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Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Iztapalapa

UEA: 2211097 Gestión y Control Estratégicos II

Trimestre: 13-p

Prof. José Regulo Morales Calderón

Grupo: HG02 de 10am - 12pm, Salón C220

Trabajo fina: Análisis organizacional del Centro Nacional de las Artes

Equipo D:

Bernal Rodríguez Diego Amadeus

Castillo Sánchez Carolina

Fajardo Farías Rebeca

Tobón Mendoza Adrián Jesús

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INDICE

Introducción 3 Capítulo 1 estructura de la organización.

Las seis partes básicas de la organización 4

Mecanismos de coordinación 5

Parámetros fundamentales del diseño 7

Factores situacionales 8

Configuraciones 9

Organigramas 11 Capítulo 2 Productividad mediante sistemas de control de calidad.

Enfoque de Control organizacional 12

Control Financiero 13

La filosofía cambiante del Control 13

Administración de la Calidad Total (TQM) 14

Técnicas de Administración de la Calidad Total 14

Estándares o Normas Internacionales de la Calidad 18

Sistema de Control Innovadores 18

Proceso de Control 19

Vinculación del Sistema de Control con la Estrategia 21

Vinculación del sistema de control con la estructura organizativa 23

Áreas Críticas de una Empresa 26

Balanced Scorecard 29 Capítulo 3 Auditoria Administrativa.

Auditoria administrativa 35

Disposiciones generales 35

Propuesta de Auditoria 48

Planeación 49

Instrumentación 51

Examen 61

Informe 62

Seguimiento 63 Conclusiones 64 Bibliografía 67

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Introducción: En el presente trabajo enfocamos nuestra investigación al funcionamiento interno del Centro Nacional de las Artes CENART, prestando una atención específica a los puntos fundamentales que la distinguen como una organización exitosa y que con base a múltiples parámetros estipulados por su organismo central CONACULTA, lo han convertido en su dependencia más representativa e importante de las 20 que posee en el territorio nacional. Nos basaremos principalmente en los estatutos de Henry Mintzberg, los cuales definen las bases en las que se fundamentan las estructuras de las organizaciones , además de relacionar los temas vistos en la clase de gestión y control estratégicos con el modo en que está constituida la organización en cuestión, que aunque parezca que es solo un espacio cultural y promotor de las artes exitoso , va más allá demostrando como una buena estructura organizacional interna, desemboca en éxito y prestigio internacional. Para entender más de cerca el cómo funciona en el aspecto organizacional, primero haremos una breve introducción de que es el CENART y a que se dedica en su generalidad. El Centro Nacional de las Artes de México (CENART), se ha constituido como importante promotor de la educación en el país al concentrar a escuelas de formación artística, centros de investigación y foros donde se presentan propuestas de teatro, danza, música, artes plásticas, multimedia, cine y aquellas que procuran romper barreras y combinar un poco de todas estas manifestaciones. Adscrito al Consejo Nacional para la Cultura y las Artes (CONACULTA), el CENART fue inaugurado el 24 de noviembre de 1994 como un punto de integración de la formación profesional, la investigación, la creación y la difusión de las artes, a partir de la rica tradición y experiencia que México ha acumulado a lo largo de su historia. Su creación obedece a la necesidad de enfrentar los retos de la formación y la creación artísticas en el tránsito a un nuevo milenio, en el que se asuma la tradición como la fuente que alienta nuevas búsquedas abiertas a un mundo en plena transformación y profundas rupturas no sólo de fronteras, sino de múltiples paradigmas que nos obligan a replantear las bases mismas de nuestra Comprensión, aprendizaje y acercamiento al arte. Su modelo educativo se orienta a una visión integral del arte, pero al mismo tiempo en un profundo conocimiento de las particularidades de cada disciplina. Igualmente, expresa la convicción de generar y profundizar los vínculos entre la formación y la creación, entre la investigación y la docencia de las artes. Tiene como misión generar nuevos modelos para la educación, investigación y difusión de las artes, bajo los principios de interdisciplinariedad, vinculación con las nuevas tecnologías, profesionalización del campo artístico, creación de espacios de cooperación académica y la vinculación entre creadores y públicos. El CENART cuenta con 20 espacios para la difusión de las artes, en los cuales se reciben a más de un millón de personas al año. A ellos se suma, en términos administrativos los departamentos correspondientes que controlan el buen funcionamiento de toda la

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logística y la estructura organizacional de este gran espacio para las artes nacionales e internacionales. Capítulo I: Estructura de la organización.

Enfocándonos en lo establecido por Henry Mintzberg encontramos lo siguiente:

1.1Las seis partes básicas de la organización 1. El núcleo de operaciones en el CENART está constituido por 58 jefaturas departamentales las cuales realizan las actividades operativas de la organización como por ejemplo:

Tesorería Fiscalización Licitaciones Seguridad Control de pagos Nomina y distribución de cheques Ingreso al personal etc. (Se especifican todas

en el organigrama descrito más adelante) 2. Ápice Estratégico: Esta conformado por dos ápices principales los cuales son: una dirección general y una dirección general adjunta, y 10 direcciones base:

Dirección de administración Dirección de control de la imagen Dirección de desarrollo académico Coordinación de proyectos con los estados Dirección de programación artística Dirección de biblioteca Dirección de difusión y desarrollo de públicos Dirección de educación a distancia Dirección de multimedia Dirección de operación escénica

3. la línea intermedia: Está constituida por 39 subdirecciones que se desprenden de las 10 direcciones básicas:

Dirección de administración *(Se hará un esquema general en la siguiente parte del trabajo) 4. Tecnoestructura: Está constituida por 5 analistas generales, 10 analistas administrativos, y 8 analistas profesionales los cuales analizan constantemente la información pertinente y ayudan a las áreas generales a satisfacer la optimización de esta para cuando se requiera y se ejecute de la manera correcta (si es necesario)

Subdirección de recursos financieros Subdirección de Recursos materiales Subdirección de Recursos Humanos Subdirección de Mantenimiento Subdirección de informática

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5. Apoyo administrativo: Es quizá el mayor número de empleados dentro de la organización, pueden ser de base o de confianza y temporales en muchos de los casos. En la última nomina estaban contabilizados 310 empleados entre personal administrativo en general, secretarias, capturista, promotores culturales etc. 6. Ideología: Generar y explorar nuevos modelos y enfoques en torno a la educación, investigación y difusión artísticas; fomentar la interdisciplinar y la integración de las nuevas tecnologías en las artes, impulsar la profesionalización en este campo, estrechar el vínculo entre creadores y públicos, así como crear espacios de cooperación académica y artística entre instituciones de diferentes sistemas y niveles, tanto en México como en el extranjero, todo esto con una base sólida en la estructura organizacional que proporcionara un desarrollo eficiente y eficaz de los parámetros establecidos desde un principio por la organización.

1.2 Mecanismos de coordinación

1. La adaptación mutua Esta es parte esencial dentro de la organización, ya que todas las aéreas están en contacto mutuo, y para el logro de objetivos se deben coordinar para lograr los resultados pretendidos. Aunque la organización es descentralizada, el director general debe aprobar lo decidido por los elementos a los cuales les delega el poder para la toma de decisiones, y si bien entre las aéreas la comunicación es informal, la decisión final es tomada por el director general.

2.- La supervisión directa

La cual se da más comúnmente entre las subdirecciones, ya que el director general y los directores que le preceden no tienen la forma de supervisar directamente cada una de sus dependencias o subdirecciones a su cargo, en tanto los subdirectores tienen un contacto más directo y centralizado con sus subordinados por ejemplo la subdirección de recursos financieros supervisa y ayuda en gran medida y de manera más directa tanto a su personal como a las jefaturas a su cargo: tesorería, central de documentos y fiscalización, proporcionándoles una mayor dependencia de esta. Al coordinarse las sub-áreas a través de los estándares que predeterminan lo que cada trabajador debe realizar, es decir las tareas a su cargo, se asegura la correcta organización del trabajo.

3. La estandarización del proceso de trabajo

Cada área funcional en el CEBNART cuenta con su propio manual de procedimientos, el cual contiene los lineamientos generales reguladores de las actividades a realizar, es decir, los procedimientos que se deben de seguir en cada puesto son programados dentro de dichos manuales.

4. La estandarización de los resultados.

En el CENART, si se trabaja con orientación a resultados ya que se tienen metas e indicaciones por área y se llevan procedimientos de acurdo a lo que se tiene que hacer y

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a lo que se espera que se obtenga de dichas acciones. Estos procedimientos están certificados, estandarizados y cubren con requisitos de una norma oficial.

5. La estandarización de las habilidades.

Este es una de las partes más importantes dentro de la organización ya que por medio del servicio profesional de carrera para mandos medios y supervisores se determinan las habilidades necesarias que los aspirantes al puesto en cuestión deben tener. Esto aplica desde directores generales hasta jefes de departamento. En los puestos mencionados se requieren de habilidades gerenciales y de conocimiento específicos los cuales son estipulados por medio de filtros curriculares, en los que se debe de seguir los siguientes lineamientos:

I. En la página web www.trabajaen.gob, se publican las plazas disponibles por las cuales se pretende concursar. De tal manera que se procede a mandar el C.V. del aspirante en cuestión.

II. Una vez seleccionado el aspirante con base en los requerimientos del puesto, se

procede a implementar un examen de capacidades técnicas (todo tipo de contacto con el concursante es por vía correo electrónico, los exámenes son presenciales)

III. Después de haber realizado y aprobado el examen anterior, se aplica un examen de capacidades gerenciales el cual tiene como base: trabajo en equipo, orientación a resultados y liderazgo. ( de acuerdo al puesto es conforme varia la combinación de la necesidades gerenciales que se requieran)

IV. Al haber aprobado satisfactoriamente los exámenes previos, se hará un cotejo de la documentación que se necesita, ya sea desde acta de nacimiento, hasta cedula profesional, título y certificados de diversos.

V. Se realiza un examen de conocimientos más específicos, que si bien no afecta la calificación hasta el momento adquirida, si puede beneficiar a la hora de la toma de decisión de quedarse con el puesto.

VI. El ultimo filtro es la entrevista, con mandos superiores que determinaran con base en los candidatos que logren llegar a este punto, quien es el que cumple con el perfil más adecuado para el puesto en cuestión.

Existen puestos operativos de base y de confianza así como eventuales y de enlace, los cuales requieren de un procedimiento menor, pero que determina si se cuentan con las habilidades necesarias para obtener el puesto solicitado.

6. La estandarización de las normas Las normas son básicas dentro de esta organización, se siguen lineamientos en conjunto para las dependencias determinados por:

A. La Secretaria de Hacienda y Crédito Público.

B. Secretaria de la F7uncion Pública.

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C. Secretaria de Educación Publica

D. CONACULTA

Así como con PROBALINES (Políticas Bases y Lineamientos), los cuales son lineamientos normativos internos a seguir, como por ejemplo:

El clasificador por objeto del gasto para la Administración Pública Federal el cual se organiza por partidas y determina las normas a seguir para adquirir un determinado bien.

1.3 Parámetros fundamentales del diseño

Especialización del trabajo: Es de tipo horizontal en su mayoría, ya que con respecto al núcleo de operaciones de la organización, requiere de una total comprensión del puesto y de las tareas a desempeñar, así como de las habilidades y conocimientos del especialista en cuestión, en cuanto al personal de apoyo es una especialización más de tipo vertical, ya que por ejemplo un capturista pude desempeñar esa tarea, así como sacar copias de las contrataciones artísticas y archivar expedientes relacionados.

La formalización del comportamiento: Es de estilo burocrática, ya que actúa conforme a los lineamientos previamente descritos, los procedimientos son estipulados, por ejemplo para hacer una contratación artística se requiere de una serie de pasos a seguir para lograr el acuerdo, desde cotejo de documentos, número determinado de copias de estos, la otorgación de permisos si son artistas extranjeros, así como la autorización del monto que se requiere para pagarle esto y más está claramente descrito en los manuales de procedimientos de cada área funcional.

La capacitación y el adoctrinamiento: la estructura del CENART es muy formal, por lo tanto las habilidades y conocimientos que se tengan en cada uno de los empleados, tiene que estar previamente estandarizados y que con base a procedimientos y lineamientos de carácter más estrictos, son seleccionados para desempeñar el puesto al que aplican. La capacitación está establecida conforme a Los manuales de procedimientos, los profesionales contratados se deben de basar por completo en estos, ya que dichos manuales son programas formales de instrucción que dictaminan cómo debe funcionar el puesto para el que se aplica.

Agrupación de unidades: Se da por medio de los procesos de trabajo a realizar, ya que el CENART es un organización que brinda servicios, la proximidad de estas actividades facilita la adaptación mutua así como la coordinación entre cada nivel jerárquico del Centro Nacional de las Artes además de compartir los recursos comunes que son otorgados por CONACULTA, lo cual facilita el correcto funcionamiento d toda la organización en conjunto

Tamaño de la unidad: Ya que el trabajo es altamente estandarizado por medio de la formalización en el CENART (Demasiado especializado y con manuales que

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dictan los parámetros y lineamientos a seguir) , se podría decir que es una organización de tamaño grande que no necesita una supervisión directa por medio del director general, para eso delega el poder a diferentes direcciones y estas a su vez lo delegan a las subdirecciones correspondientes , para terminar en la delegación a jefaturas departamentales.

Los sistemas de planeación y control: Al estandarizar los resultados, siempre se tienen metas que cumplir, ya que antes de implementar una acción se establece una planeación que determina que es lo que se va a hacer y cómo. Por ejemplo, en el presupuesto anual que CONACULTA establece para el CENART, se tiene previsto con base en las previas experiencias de gastos básicos, así como contingentes, una idea de en qué se va a gastar y dividir dicho presupuesto, para después distribuir ya los gastos de manera real, estableciendo posteriormente un sistema de control de desempeño, el cual proporciona datos de si las acciones realizadas proporcionan los resultados estipulados.

Los dispositivos de enlace: En esta organización se cuenta con un dispositivo de enlace de suma importancia, ya que aunque no es la dirección general, si es un filtro para llegar a ella de manera menos formal, es la dirección general adjunta, la cual se podría ver como una estructura matriz ya que se crea una estructura de autoridad dual entre esta y las otras direcciones (con excepción de la dirección de Administración).

La descentralización: Es muy marcada ya que aunque las decisiones finales caen en gran parte en los hombros de la dirección general, la delegación del poder para la toma de decisiones internas son en gran parte gracias a la difusión del poder en varias direcciones, las cuales van dando forma a las decisiones finales de la organización en conjunto. Además esta forma descentralizada del poder ayuda al CENART al no tener una supervisión directa agilizando la toma de las decisiones y la implementación de estas.

1.4 Factores situacionales

A. Edad y tamaño: Ya que como se había establecido previamente la empresa es grande y antigua, en promedio 19 años en existencia, el nivel de formalización es alto, su estructura es muy elaborada, y la especialización del trabajo es base fundamental de su correcto funcionamiento.

B. Sistema técnico: Según Mintzberg este término se refiere a “ los instrumentos que utiliza el núcleo de operaciones para producir los productos o servicios” Con esto podemos resumir que en el Centro Nacional de las Artes se presta singular atención en estos procedimientos, ya que existe un regulación constante de ellos por medio de sistemas de control previamente establecidos que dictaminan como debe de ser cada puesto y de qué manera se deben resolver los asuntos relacionados al mismo, su actividad administrativa es burocrática, ya que existen una serie de lineamientos de cómo realizar los procedimientos dentro de la organización y en cada puesto.

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C. El medio ambiente: El medio ambiente de esta organización es estable, y un tanto complejo por tal motivo su estructura es formal y descentralizada

D. Poder: Debido a que la organización es una dependencia de CONACULTA, la cual dictamina las políticas y lineamientos a seguir, se puede hablar de un nivel de dependencia alto y de control externo de esta organización con respecto al CENART , con esto se deja claramente el punto de que estamos ante una organización muy formalizada.

1.5 Configuraciones

Organización profesional. El CENART es una organización de tipo profesional, ya que ésta depende de la estandarización de las habilidades y no de los procesos de trabajo o de los resultados para su coordinación, existe un gran impulso a la profesionalización, ya que como se determinó en el punto anterior, las habilidades y el nivel de profesionalización de los empleados es un parámetro indispensable en la organización. Al tener una dependencia muy marcada de gente altamente especializada, el control es alcanzable dentro de sus puestos. La estructura organizacional es horizontal y muy descentralizada, aunque a veces usa una estructura vertical en un sentido de comunicación informal ( se consulta por distintos medios ya sea teléfono, correo electrónico o en persona cuestiones que inquietan de alguna dirección a otra), la toma de decisiones en su totalidad es de manera horizontal, el poder desciende sobre muchas decisiones, tanto operativas corno estratégicas, hacia los niveles jerárquicos de los profesionales del núcleo de operaciones. Los directores generales son pocos, pero muy capacitados para su puesto, y constan de un personal de apoyo en su mayoría numeroso. Su medio ambiente es estable, y un tanto complejo y como se menciona en la lectura de Henry Mintzberg: “La complejidad requiere una descentralización para individuos altamente capacitados y la estabilidad les permite aplicar habilidades estandarizadas y así trabajar con un amplio grado de autonomía” En el CENART muchas de las decisiones que se toman tienen que ser inmediatas, y se hace uso de las habilidades gerenciales de los directivos para determinar cuestiones de toda índole.

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1.6 Organigramas

Subdirección de informática

Dirección de programación artística

Coordinación de proyectos con los Estados

Dirección de biblioteca

Dirección de desarrollo académico

Dirección de centro de la imagen

Dirección de administración

Dirección de difusión y desarrollo de públicos

Dirección de multimedia

Dirección de educación a distancia

Dirección de operación escénica

Dirección general adjunta

Dirección general

Subdirección de mantenimiento

Subdirección de Recursos Humanos

Subdirección de Recursos Materiales

Subdirección de Recursos

Financieros

Jefatura de almacén

Jefatura de seguridad

Jefatura de Servicios externos

Jefatura de Servicios internos

Jefatura de licitaciones

Jefatura de protección civil

Jefatura de Fiscalización

Jefatura de control de documentos

Jefatura de tesorería

Subdirección de ingresos al personal

Subdirección de nomina y distribución de

cheques

Subdirección de control de pagos

Subdirección de capacitación

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Capítulo II: Productividad mediante sistemas de control de calidad. 2.1 Enfoque de Control organizacional

El propósito del ejercicio del control, en cualquier organización, consiste en disponer de los medios y acciones oportunas para asegurar que sus miembros internalicen los objetivos. Es decir, el objetivo último de cualquier sistema de control no es controlar un determinado comportamiento, sino más bien influir en las personas para que sus acciones y decisiones sean coherentes con los objetivos de la organización. En general, el sistema de control persigue el objetivo de eficacia y eficiencia de la organización, es decir, se convive como el instrumento idóneo para mantener la organización en condiciones óptimas. El control de las organizaciones se lleva a cabo mediante tres tipos de control: Preventivo, Concurrente y de Retroalimentación.

1. Control Preventivo: Este tipo de control se lleva a cabo en las contrataciones. Existen puestos operativos de base y de confianza así como eventuales y de enlace, los cuales requieren de un procedimiento menor, pero que determina si se cuentan con las habilidades necesarias para obtener el puesto solicitado.

De base: Son contrataciones hechas por parte del sindicato, plazas de base.

Estas contrataciones se deciden por parte del sindicato y por parte de la administración. Se llevan a cabo exámenes psicométricos.

El sindicato puede abogar para que se quede un familiar, las plazas no se heredan pero hay maneras de que el sindicato abogue por ellas.

De Confianza: las contrata la administración.

Plazas de jefe de departamento, mandos medios y superiores.

Se lleva a cabo un concurso por esa plaza donde hay diferentes filtros para evaluar capacidades técnicas, conocimientos gerenciales y finalmente se entrevista al candidato en diferentes aspectos como trabajo en equipo, liderazgo, etc. Dependiendo del puesto al que se aspira.

El procedimiento detallado está descrito en el Capítulo I en los mecanismos de coordinación, específicamente en la estandarización de las habilidades.

2. Control Concurrente: El control concurrente lo lleva a cabo el CENART mediante el monitoreo de entrada y salida de sus empleados.

Todos los empleados, los de base y los de confianza, deben checar una tarjeta en un dispositivo a la hora de entrada y salida. Los únicos excluidos de este tipo de control son los mandos superiores.

3. Control de Retroalimentación: En el CENART se realizan evaluaciones cada año y cada mes.

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En las evaluaciones anuales, se toman en cuenta factores como el desempeño de los mandos medios y superiores, realizadas por el jefe inmediato de cada empleado.

Es difícil hablar de evaluación de la productividad en cuestiones de calidad, pues al ser una empresa de servicios se vuelve muy ambiguo el término de calidad en el sector gobierno.

2.2 Control Financiero Debido a que la organización es una dependencia de CONACULTA, no se cuenta con recursos de cuenta propia. Se maneja una cuenta operativa, un fondo rotatorio que funciona como un préstamo hecho a la organización. Todo el presupuesto o dinero que se le otorga al CENART debe devolverse a final de año, a mediados de noviembre aproximadamente, el dinero solo sirve para cubrir gastos pero debe ser recuperado por el departamento de finanzas mediante un control. Es por eso que se llama fondo rotatorio, el dinero se recupera y se regresa a CONACULTA, justificando los gastos que se hicieron y por qué conceptos. Todos los trámites del sistema financiero se realizan a través de CONACULTA, mediante autorizaciones y procesos burocráticos y sistematizados. 2.3 La filosofía cambiante del Control Para poder definir el tipo de control que se lleva a cabo en el CENART, nos apoyamos de manuales, escritos, historia de la empresa, entrevistas y análisis de los procedimientos que se llevan a cabo, y también nos apoyamos de un cuadro con características específicas sobre cada tipo de control para poder obtener una conclusión más exacta sobre el tipo de control.

CONTROL BUROCRATICO CONTROL DESCENTRALIZADO

Utiliza reglas y procedimientos detallados, Sistemas de control formal

Uso limitados de reglas; reside en los valores, en el control de grupo y personal.

Autoridad descendente, jerarquía formal, Poder de posición

Autoridad flexible, estructura plana, poder experto, todos monitorean la calidad

Descripción de puestos relacionadas con las tareas, estándares mesurables

Descripción de puestos basados en los resultados, énfasis en las metas

Énfasis en recompensas extrínsecas (pago, prestaciones, estatus)

Recompensas extrínsecas e intrínsecas (trabajo significativo, oportunidades de

crecimiento)

Recompensas dadas para cumplir con estándares de desempeño Individuales

Recompensa al individuo y al equipo; Énfasis en la equidad

Participación de empleados formal limitada Amplia participación de los empleados

Cultura organizacional rígida, desconfianza de las normas culturales como medios de control

Cultura de adaptación, cultura reconocida como medio para unir las metas individuales

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En función del cuadro anterior podemos determinar que el tipo de control que se lleva en el CENART está ejercido de ambas formas, aunque predomina el sistema de control burocrático, también podemos observar la descentralización en algunos aspectos de la organización.

2.4 Administración de la Calidad Total (TQM) El objetivo principal de la Administración de la Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad, un mejor conocimiento y control de todo el sistema organizacional, de mejorar todos los procesos internos. Siendo el CENART una empresa que ofrece servicios y no una que produce bienes, la medición de la calidad se vuelve más compleja y ambigua. Sin embargo, la capacitación y mejora continua de sus empleados es un tema de suma importancia en esta organización, por lo que es indispensable que todos los empleados de todos los niveles se capaciten una vez al año con un mínimo de horas establecido. 2.5 Técnicas de Administración de la Calidad Total Los sistemas de Administración de la Calidad Total, para que tengan éxito, deben basarse en un método continuo y sistemático de recopilación, evaluación y administración de datos. Para llevar a cabo la TQM existen muchas técnicas para su evaluación como los círculos de calidad, el benchmarking, los principios de Six Sigma, el tiempo de ciclo reducido y la mejora continua. En esta última nos enfocaremos para hablar de cómo es aplicada en el CENART, pues las demás técnicas para la Administración Total de la Calidad, son mejor apreciadas en organizaciones con procesos sistematizados en la elaboración de productos. Todos los empleados, desde los de base hasta directores por obligación deben tomar 40 horas de capacitación al año mínimo. La capacitación está establecida conforme a los manuales de procedimientos, los profesionales contratados se deben de basar por completo en estos, ya que dichos manuales son programas formales de instrucción que dictaminan cómo debe funcionar el puesto para el que se aplica. Las acciones de capacitación, entendidas como: cursos, talleres, conferencias, diplomados, seminarios y otros afines, son aquellas que buscan desarrollar, complementar, perfeccionar o actualizar los conocimientos y habilidades necesarios para el eficiente desempeño de los servidores públicos de carrera en sus cargos, así como preparar a los servidores públicos para desempeñar funciones de mayor responsabilidad o de naturaleza diversa.

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Los cursos que ofrecen al personal, se encuentran clasificados en diferentes grupos. Se recomienda al personal elegir aquellos cursos que contienen relación con las actividades y funciones que desempeñan dentro de su unidad administrativa para mejorar el desempeño en su puesto así como desarrollarse personalmente y profesionalmente. Los diferentes cursos de capacitación que se ofrecen a los empleados son amplios y divididos para su mayor entendimiento. La diversificación de los cursos de capacitación facilita a los empleados la elección de los mismos por área y los motiva a cumplir con las 40 horas anuales que les son requeridas como mínimo, pudiendo cubrir más de estas horas para poder tener una mayor especialización en un tema en específico y contribuir al mejoramiento continuo de toda la organización.

BALANCED SCORECARD

GESTIÓN GUBERNAMENTAL

MAPAS ESTRATÉGICOS

MEJORA CONTINUA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN

NUEVAS ESTRATEGIAS EN LAS RELACIONES LABORALES

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE PLANEACIÓN

ELABORACIÓN DE PLANES Y PROGRAMAS ADMINISTRATIVOS

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE ALMACENES

TÉCNICAS DE CONTROL Y REALIZACIÓN DE INVENTARIOS

ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN A LARGO PLAZO

LEY DE ADQUISICIONES Y ARRENDAMIENTOS DEL SECTOR PÚBLICO

LEY FEDERAL DE RESPONSABILIDADES ADMINISTRATIVAS DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS

GRUPO NORMATIVO

GRUPO

ADMINISTRATIVO

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LEY DE TRANSPARENCIA Y ACCESO A LA INFORMACIÓN PÚBLICA GUBERNAMENTAL

DERECHO LABORAL BUROCRÁTICO

RÉGIMEN JURÍDICO DE LAS RESPONSABILIDADES DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS

LEY FEDERAL DE PRESUPUESTO Y RESPONSABILIDAD HACENDARIA Y SU REGLAMENTO

ASPECTOS JURÍDICOS EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA FEDERAL

APLICACIONES ADMINISTRATIVAS CONTABLES Y FINANCIERAS CON EXCEL

FLASH

FREE HAND

ILUSTRATOR

MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN DE COMPUTADORAS

NUEVAS TÉCNICAS DE BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN EN MEDIOS ELECTRÓNICOS

PHOTO SHOP BÁSICO

PHOTO SHOP INTERMEDIO

PHOTO SHOP AVANZADO

REDES DE TELECOMUNICACIONES

REDES DE VOZ, DATOS Y VIDEO

SOPORTE TÉCNICO

TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES

DISEÑO DE DIAGRAMAS CON VISIO

POWER POINT PARA PROGRAMADORES

MANEJO DE BASE DE DATOS DE LIBRE ACCESO

MANEJO DE RECURSOS ELECTRÓNICOS

EXCEL 2010 INTERMEDIO

EXCEL 2010 AVANZADO

POWER POINT 2010 INTERMEDIO

POWER POINT 2010 AVANZADO

ACCESS 2010 BÁSICO

GRUPO

INFORMÁTICO

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ACCESS 2010 INTERMEDIO

ACCESS 2010 AVANZADO

WORD 2010 INTERMEDIO

WORD 2010 AVANZADO

COREL DRAW BÁSICO

COREL DRAW INTERMEDIO

ACTITUD, CAMBIO Y MEJORA

ANÁLISIS Y MANEJO DE CONFLICTOS

CLAVES PARA DESARROLLAR UN BUEN AMBIENTE DE TRABAJO

COMUNICACIÓN ASERTIVA

CREATIVIDAD Y DESARROLLO PROFESIONAL

DERECHOS HUMANOS

DESARROLLO DE HABILIDADES PARA LA INTEGRACIÓN EFECTIVA

MANEJO DEL ESTRÉS

MEJORA DEL CLIMA LABORAL

PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA

INTERACCIÓN HUMANA Y COMUNICACIÓN

GÉNERO Y EQUIDAD

INGLÉS BÁSICO

INGLÉS INTERMEDIO

ASPECTOS BÁSICOS DE SEGURIDAD LABORAL

DESARROLLO HUMANO

SOLUCIONES CREATIVAS

MEJORA DE LAS RELACIONES PERSONALES: LAS CLAVES DE LA COMUNICACIÓN PROFESIONAL

GRUPO DESARROLLO HUMANO

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2.6 Estándares o Normas Internacionales de la Calidad Existe una única área dentro del CENART que está certificada y constantemente vigilada por una institución que se encarga de asegurar que se cumpla con estándares de calidad en cuanto a la contratación de servicios artísticos. El área de programación Artística cuenta con procedimientos estipulados de calidad. Por ejemplo, para hacer una contratación artística se requiere de una serie de pasos a seguir para lograr el acuerdo entre la empresa que contrata y el contratante, estos procedimientos van desde el cotejo de documentos, hasta la otorgación de permisos (en caso de que el artista contratado sea extranjero), así como la autorización del monto que se requiere para pagar al artista contratado. Todos estos procedimientos están claramente descritos en los manuales de procedimientos de cada área funcional. Es importante resaltar que esta es la única área donde existe la evaluación de estos aspectos, es el único tipo de certificación del que depende la CENART. 2.7 Sistemas de Control Innovadores Cada área, subdirección o dirección tiene manuales de procedimientos. el cual contiene los lineamientos generales reguladores de las actividades a realizar, es decir, los procedimientos que se deben de seguir en cada puesto son programados dentro de dichos manuales. Como tal, no se cuenta con un indicador de la gestión de la calidad, aunque existe uno pero no aporta mucha información para el cambio. No existen controles con indicadores que ofrezcan mucha información respecto a la calidad para poder eficientar procedimientos. Siempre se tienen metas que cumplir, ya que antes de implementar una acción se establece una planeación que determina que es lo que se va a hacer y cómo. Pero esto no quiere decir que en el CENART se cuenten con indicadores específicos que se tomen como información base o clave para poder hacer más eficiente algún procedimiento, todo esto debido a que es una empresa de servicios. Aunque se pueden proponer indicadores para lograr una mayor eficiencia, por ejemplo en el área financiera se puede proponer indicadores de control en cuestión de las relaciones de pago, proponer que se vuelva un procedimiento electrónico para evitar papeleo, es difícil hacer estas propuestas por la dependencia que existe con CONACULTA. La dirección de empresas y la necesidad de control El control es fundamental para asegurar que todas y cada una de las actividades de una empresa se realicen de la forma deseada. Existen dos perspectivas para el manejo del control (limitada y amplia) mediante el análisis de las características de cada una observaremos en que perspectiva se encuentra esta organización

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CONCEPTO PERSPECTIVA LIMITADA PERSPECTIVA AMPLIA

FILOSOFIA Control desde arriba por la dirección

El control no solo es realizado por la dirección sino por todos

CONCEPTO DE CONTROL

Comparación del resultado respecto al previsto inicialmente

Orientación hacia los objetivos de la organización

MECANISMO DE CONTROL

Sistema de control financiero

Diferentes mecanismos formales y no formales

CONTEXTO ORGANIZATIVO

Limitado (aspectos técnicos)

Diseño y utilización del sistema de control financiero de forma coherente en un enfoque organizativo

CONS. DEL COMPORTAMIENTO

Reducido a estándares y valores monetarios

Dificultad de reducirlo a términos monetarios y de limitarlo en condiciones de incertidumbre

INDICADORES DE CONTROL

En términos cuantitativos Incluyen también aspectos no financieros y cualitativos

FORMULACION DE OBJETIVOS

En términos cuantitativos e integrados en el proceso presupuestario

Incluyen también aspectos no financieros y cualitativos no integrados

SISTEMA DE MEDICION Sistema de control financiero

Sistemas formalizados e informales

PROCESO DE EVALUACION

El comportamiento se mide a través del resultado

El resultado solo se mide parcialmente el comportamiento por ello es necesario considerar otros aspectos y utilizar de forma flexible el sistema contable

Con base a lo anterior podemos decir que la organización tiene una perspectiva de control limitada, se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertidos en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos. El control se realiza de forma racional y aisladamente de su contexto (personas, cultura, entorno) y se asegura a partir de la comparación entre los resultados obtenidos respecto a los previstos. 2.8 Proceso de control La realización del proceso del control, ya sea mediante mecanismos formales o no formales está ligada a la existencia de:

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a) Indicadores de control que reflejan la adecuación del comportamiento y resultado de cada departamento a las variables claves de la empresa: cada área o subdirección tiene sus manuales de procedimientos, siendo el CENART una empresa que ofrece servicios, donde la medición de la calidad se vuelve más compleja es muy difícil implementar indicadores un ejemplo de ello era saber si los tramites de pago se realizaban a tiempo, donde las respuestas no proporcionaban la información suficiente para conocer la eficacia de la gestión de cada responsable. b) Modelo predictivo de la actividad que realiza cada responsable y/o unidad: desde que se llevan a cabo las contrataciones se cuentan con un control preventivo y capacitaciones hacia los empleados. c) Objetivos ligados a los diferentes indicadores y a la estrategia de la empresa: como ya se ha mencionada el CENART no cuenta con indicadores establecidos puesto que es una empresa que ofrece servicios pero cuenta con la capacitación y mejora continua de sus empleados. Por medio del análisis de las siguientes características podremos definir el tipo de planeación que maneja esta organización

CONCEPTO

PLANIFICACION ESTRATEGICA

PLANIFICACION PRESUPUESTARIA

PLANIFICACION OPERATIVA

HORIZONTE DE TIEMPO

Más de 1 año Anual/mensual Diario/semanal

FINALIDAD

Establecer objetivos a LP

Establecer objetivos y políticas a CP

Establecer objetivos rutinarios

NIVEL DE DIR. AFECTADO

Alta dirección

Alta dirección y Dir. departamentales

Dir. departamentales y mandos intermedios

COMPLEJIDAD

Elevada, intervienen muchas variables

Menor complejidad que la p. estratégica

Moderada

ACTIVIDAD A CONTROLAR

Impacto de los cambios en el entorno

Desviaciones presupuestarias

Óp. realizadas en base a estándares t.

PUNTO DE PARTIDA

Análisis del entorno P. estratégica y e informal interna

Estándares estratégicos Revisados periódicamente

CONTENIDO

Amplio, general y cualitativo

Especifico, detallado y cuantitativo

Especifico y cuantificado

21

NATURALEZA DE LA INFORMACIÓN

Externa intuitiva Interna financiera Interna técnica

GRADO DE PREDICCIÓN

Bajo Relativamente alto Alto

ESTRUCTURA DE LAS DECISIONES

No programadas e imprevisibles

Relativamente programadas

Muy alto

Con los datos de la tabla anterior, esta organización lleva a cabo una planificación presupuestaria, orientada al corto plazo, es una herramienta para lograr que cada una de las áreas cumpla con sus respectivos objetivos con eficiencia y eficacia. d) Información sobre el comportamiento y el resultado de la actuación de los diferentes departamentos en los mismos términos que los objetivos:

e) Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento: Vinculación del sistema de control con la estrategia y la estructura organizativa 2.9 Vinculación del sistema de control con la estrategia El diseño del sistema de control debe realizarse en función del tipo de estrategia al que se orienta la empresa (liderazgo en costes o diferenciación), de esta manera analizaremos a nuestra organización para definir su tipo de estrategia: a) Adaptación del sistema de información a las necesidades de información estratégica

LIDERAZGO DE COSTES DIFERENCIACION

OBJETIVO

Precios más baratos que la competencia

Ofrecer algo que el cliente perciba como exclusivo

NECESIDADES DE INVERSION

En automatización e integración

vertical

En I+ D y marketing

ENFASIS DE LA I+D En la I+D de procesos En la I+D de nuevos productos

TECNOLOGIA Tecnología líder en procesos

Tecnología líder en productos

VARIABLE CRITICA

Reducción de los costes mediante

Subcontratación de procesos, etc.

Flexibilidad para adaptar las

innovaciones del mercado, estudio de tecnología

22

PRODUCTOS

Estandarización de productos

Innovación en productos y diseño

continuo

SISTEMAS DE DISTRIBUCION

Sistemas de distribución extensivos

Sistemas de distribución exclusivos

PUBLICIDAD Publicidad masiva Publicidad exclusiva

ORGANIZACIÓN

Organización formalizada y estructurada

Predominio de aspectos informales

RELACION CON EL ENTORNO

Poder de negociación con los

Clientes, proveedores, etc.

Establecimiento de contactos con

personas e instituciones

SISTEMAS DE CONTROL

Necesidad de control de costes sin

olvidar la calidad

Sistemas de control flexibles que

promueven la creatividad

b) Vinculación del proceso de control presupuestario (corto plazo) con la estrategia (largo plazo)

LIDERAZGO DE COSTES DIFERENCIACION

SISTEMA DE CONTROL

Formalizado y rutinario.

Orientado

al control de costes

Flexible, sistemas

informales.

Enfocado a resultados

INDICADORES DE

CONTROL

Indicadores

cuantitativos

financieros y de

producción

Indicadores

cualitativos y externos

SIST. DE INFORMACION

Sistemas de costes,

medición

rutinaria de costes

Sistemas adaptados a

diferente

decisiones, poco

formalizados

PROCESO DE

PLANIFICACION

Orientado a CP

Orientado a LP muy

flexible para

Imp. en la fijación de

estándares

Orientado a LP muy

flexible para

estimular la

creatividad

SISTEMA DE

EVALUACION

Énfasis en el análisis de

las

desviaciones

Análisis como

aprendizaje de cara

al futuro

23

Como se puede ver en el cuadro anterior predomina la estrategia de liderazgo en costes porque todo es en función del presupuesto que se les da la CONACULTA. Maneja estas estrategias porque es una empresa líder y no tiene a muchas más organizaciones luchando por esta posición. Esta estrategia dentro de la organización plantea lo siguiente: rigurosos controles de costos y gastos indirectos creando como barreras la economía de escala y la curva de experiencia a la entrada de nuevos competidores. 2.10 Vinculación del sistema de control con la estructura organizativa La empresa para lograr los diferentes objetivos que se propone debe tener una estructura organizativa que facilite la realización de las diferentes actividades que constituyen su proceso interno. En particular, el grado de formalización y centralización así como el tipo de estructura organizativa condicionan las características del sistema de control, por lo que analizaremos según el impacto de estos 3 factores que tipo de estructura y control de esta organización. a) Vinculación del sistema de control con el grado de formalización de la estructura organizativa

CONTROL FAMILIAR

CONTROL BUROCRATICO

CONTROL POR RESULTADOS

CONTROL AD-HOC

SISTEMA DE

CONTROL

Énfasis en las normas Culturales y la confianza. No formal

Énfasis en los cálculos y Procedimientos f. Formalizado

Énfasis en el control y la toma de decisiones Formalizado

Énfasis en las normas culturales y la Confianza. No formal

DIMENSIONES

DE

LA EMPRESA

Pequeña Grande Grande Pequeña

PERCEPCION

DEL

ENTORNO

Poco dinámico Hostil Complejo

Poco dinámico Hostil

Rel. Complejo

Dinámico Muy hostil Complejo

Muy dinámico Rel. Hostil Rel. complejo

CULTURA

ORGANIZATIV

A

Paternalista Estabilidad

Paternalista Estabilidad y aversión al cambio

Individualismo Dinamismo

Individualismo consensuado Dinamismo

ESTILOS DE

DIR.

personalista personalista profesional profesional

ESTRATEGIA

Poco formalizada, en la cabeza del líder

No suele existir, si existe no se llega a implantar

Formalizada, énfasis en el CP

Poco formalizada, énfasis en el LP

24

ESTRUCTURA

ORGANIZATIV

A

Descentralización reducida, mas necesidad de supervisión directa

Limitada centralización, pero elevada delegación

Elevada descentralización que está definida explícitamente

Elevada descentralización, aunque no siempre es explicita

INDICADORES

DE

CONTROL

Lealtad, indicadores cualitativos CP

Ligados a la eficiencia, indicadores cuantitativos CP

Indicadores financieros, indicadores cuantitativos CP

Indicadores cualitativos internos y externos LP

SISTEMA DE

INFORMACIO

N

Poco formalizado y de carácter cualitativo

Sistemas contables orientados a: Gastos y stocks

Sistemas económicos financieros orientados a Control de responsabilidades

Poco formalizados y de carácter cualitativos

PROCESO DE

PLANIFICACIO

N

Limitada necesidad de un sistema de planificación

Importancia en la fijación de estándares y elaboración de presupuestos

Clara y explicita especificación de los objetivos

Limitada necesidad de un sistema de planificación formal

SISTEMA DE

EVALUACION

Concentrada en aspectos cualitativos

Limitada importancia del Sist. de control como evaluación

El cálculo y el análisis de desviaciones es la base de la evaluación

La evaluación se centra en aspectos cualitativos

ENFASIS DEL

CONTROL

Énfasis en el comportamiento

Énfasis en los cálculos

Énfasis en las desviaciones

Énfasis en el proceso, la creatividad y flexibilidad

Después de validar las características del cuadro anterior tenemos que la empresa tiene un control burocrático debido a que suelen existir actividades rutinarias y en las que prevalece la especificación de los procedimientos a realizar, este control es complementado con el control por resultados ya que existe la delegación de una serie de funciones, se especifican objetivos y estándares; un sistema de control financiero por centros de responsabilidad es fundamental para asegurar y facilitar el cumplimiento de objetivos y permite reducir la necesidad de la supervisión directa la coordinación a partir de los presupuestos. b) Vinculación del sistema de control con el grado de centralización de la estructura organizativa

25

ESTRUCTURA CENTRALIZADA

ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA

SISTEMA DE CONTROL

Cualitativos Bastante sofisticado, énfasis en mecanismos formales

INDICADORES DE CONTROL

Orientado al resultado global

Cuantitativos

SISTEMA DE INFORMACION

Inexistente o intuitivo Orientado a la toma de decisiones

PROCESO DE PLANIFICACION

Con base en información no financiera

Es fundamental para lograr el consenso en los objetivos globales

SISTEMA DE EVALUACION

Con base a información financiera y no financiera

Nuestra organización obedece a una estructura centralizada, ya que implica el desarrollo de medios y la especificación de procedimientos para proceder a la delegación de las tareas a los niveles inferiores para definir y limitar la autoridad formal e indicar el proceso operativo deseado y los medios para adquirir los recursos. c) Vinculación del sistema de control con el tipo de estructura organizativa

ESTRUCTURA FUNCIONAL

ESTRUCTURA DIVISIONAL

ESTRUCTURA MATRICIAL

SISTEMA DE CONTROL

Predominio del control burocrático

Predominio del control por resultados

Combinación entre el control cultural y control por resultados

INDICADORES DE CONTROL

Indicadores cuantitativos de eficiencia

Indicadores cuantitativos de eficacia

Indicadores cuantitativos y Esp. cualitativos

SISTEMA DE INFORMACION

Énfasis en la medición rutinaria

Fundamentalmente financiero

Fundamentalmente no financiero

PROCESO DE PLANIFICACION

Se concentra en la asignación de los recursos a los diferentes centros

Es fundamental para evaluar posteriormente la actuación de responsables

Es fundamental para garantizar la coordinación entre departamentos funcionales y los programas o proyectos

26

SISTEMA DE EVALUACION

Limitada importancia de la evaluación

Énfasis en la evaluación del resultado de c/ centro y c/ responsable

Énfasis en el resultado global

En este cuadro podemos apreciar una estructura funcional de la organización, ya que suele predominar un control de carácter burocrático. En el control de gestión predomina el énfasis en el registro de la información y tiene una limitada utilización de recursos a los diferentes centros. d) Adaptación del sistema de información a las necesidades de información que se requieren para la evaluación de la actuación de los diferentes responsables. Control integrado de gestión El objetivo del Sistema de Control de Gestión es apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones con visión empresarial, para que se obtengan los resultados deseados. 2.11 Áreas críticas de una empresa En toda empresa existen activos intangibles a los que se presta atención tradicionalmente y áreas críticas intangibles pero esenciales para una gestión eficaz. Estas áreas pueden clasificarse en 7 grupos o sistemas, mismos que a continuación analizaremos Situación Financiera: Departamento de Nómina y Distribución de cheques: Controlar, supervisar, coordinar, distribuir e informar el pago oportuno y correcto de remuneraciones al personal adscrito al Centro Nacional de las Artes, buscando la calidad en tiempo y forma para el pago de las mismas.

Coordinar los mecanismos para llevar a cabo el pago oportuno de remuneraciones

por honorarios y de plaza federal, realizando la distribución de nómina por área, con la finalidad de comprobar en los tiempos establecidos.

Supervisar que en el pago de remuneraciones se incluyan los diversos tipos de percepciones a que tenga derecho el trabajador, así como los descuentos que sean ordenados por las autoridades judiciales competentes, verificando las nóminas para detectar inconsistencias.

Tesorería: Garantizar que los recursos financieros del Centro Nacional de las Artes sean manejados con apego a la normatividad tanto en el depósito de ingresos propios, como en la expedición y control de cheques de recursos presupuestales, colaborando con la parte final del proceso de pago por servicios, así como la elaboración de enteros a las distintas instituciones (SOGEM, SACAM, Tesorería del D.F.) por conceptos de eventos culturales y pago de derechos de autor y compositores.

27

Coordinar y supervisar que los recursos financieros recibidos por el CENART derivados de actividades culturales (Ingresos Propios) se depositen en la cuenta concentradora que para tal efecto autorizó el mismo Consejo.

Realizar oportunamente los cheques para cubrir gastos y pago de bienes y servicios adquiridos por el CENART, previa entrega de la documentación comprobatoria.

Personal: Estructura de la plantilla (por centros): El CENART está constituido por 58 jefaturas departamentales, dos ápices principales los cuales son: una dirección general y una dirección general adjunta, 10 direcciones base y por último, 39 subdirecciones que se desprenden de las 10 direcciones básicas. Estructura de la plantilla (por grupos laborales): La Tecnoestructura está constituida por 5 analistas generales, 10 analistas administrativos, y 8 analistas profesionales los cuales analizan constantemente la información pertinente y ayudan a las áreas generales a satisfacer la optimización de esta para cuando se requiera y se ejecute de la manera correcta (si es necesario) Relaciones con la Comunidad:

Integrar los programas de promoción especial y difusión cultural en planteles escolares y otros sectores de la población, mediante la implementación de las estrategias diseñadas con tal fin, para contar con su asistencia o visita a nuestras instalaciones.

Realizar visitas guiadas de las instalaciones del CENART, mediante la programación de una cita, con el propósito de tener una visión amplia de la misión, visión y objetivos del Centro, así como de las facilidades que ofrece.

Promover y crear el interés de asistencia, participación e integración de la comunidad estudiantil a la programación artística y cultural que promueve el Centro Nacional de las Artes, mediante la distribución de carteles y folletería conteniendo dicha información, para captar su interés y asistencia a las actividades artísticas y culturales.

Atender las necesidades concretas que la comunidad escolar demanda, respecto a los servicios que presta y que se desarrollan en el Centro, ofreciendo una atención personalizada en el módulo de atención al público, con la finalidad de orientarlos y canalizar sus inquietudes sobre los servicios y facilidades disponibles.

Servicio al cliente:

Eficiencia del servicio: En el Código de Ética del CENART, se menciona un apartado referente a la atención y el servicio a los usuarios, donde se compromete a los empleados a impulsar una cultura de servicio con calidad para agilizar y mejorar la atención a los usuarios, dando seguimiento y respuesta oportuna a todos los requerimientos que se hagan en este sentido. Las acciones propuestas para el cumplimiento de estos objetivos son:

28

Aportar iniciativas para agilizar y mejorar los sistemas administrativos de atención a los usuarios.

Dar seguimiento, atención y respuesta en forma y tiempo a las solicitudes y necesidades que se presenten en el ámbito de mis responsabilidades.

Orientar e informar a los usuarios del CONACULTA respecto a las funciones y actividades que se lleven a cabo en materia de promoción y difusión de la Cultura.

Tratar de responder a las expectativas de los ciudadanos sobre servicios de calidad a cargo del CONACULTA.

Nivel de Servicio: El Centro Nacional de las Artes de México (CENART), se ha constituido como importante promotor de la educación en el país al concentrar a escuelas de formación artística, centros de investigación y foros donde se presentan propuestas de teatro, danza, música, artes plásticas, multimedia, cine y aquellas que procuran romper barreras y combinar un poco de todas estas manifestaciones. Producción: Tipo de Producción: Coordinación de las producciones del Programa de proyectos Audiovisuales del Centro Multimedia a través de organizar y calendarizar las grabaciones de eventos y/o actividades académicas, fomentar la producción y difusión de la obra de los artistas que utilizan el video como medio de expresión, así como generar proyectos de formación, investigación y divulgación a través de medios audiovisuales y dar seguimiento y continuidad a los espacios designados en medios electrónicos o internet.

Coordinar y elaborar el calendario de las grabaciones en video de las diversas actividades artísticas y/o académicas del Centro Multimedia y CENART que se llevan a cabo diariamente, para la realización de programas y cápsulas para el canal de tv por internet www.cenart.tv y el espacio en Youtube.

Coordinar la producción de materiales audiovisuales para obtener un producto, el cual será determinado de acuerdo a las características del medio a través del cual se difundirá, exhibirá o transmitirá, ya sea en medios electrónicos ó internet.

Rotación del Stock: Coordinar, organizar, verificar y revisar la recepción, salvaguarda, distribución y control de los bienes de consumo y de activo fijo de las diferentes áreas del CENART, con el propósito de apoyar con dichos recursos la realización de sus actividades. Tener comunicación permanente con el área de control de inventarios de CONACULTA y elaborar comunicados con la normatividad en la materia para darla a conocer a los integrantes del Centro Nacional de las Artes.

Verificar que se mantenga permanentemente actualizado el registro de altas, bajas

y transferencia de bienes muebles de las áreas del Centro Nacional de las Artes, así como los resguardos correspondientes, a través del inventario físico para tener pleno conocimiento de la ubicación de cada uno de ellos.

29

Coordinar la integración y actualización del inventario general de bienes del Centro Nacional de las Artes, solicitando a las unidades del CENART reporten los movimientos efectuados para a su vez, reportarlo al CONACULTA.

Balanced Scorecard El Balanced Scorecard es un modelo que se convierte en una herramienta muy útil para la gestión estratégica. Se basa en la definición de objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas estratégicas, estableciendo las relaciones causa efecto a través del mapa estratégico en cuatro perspectivas base:

Financiera

Clientes

Procesos internos

Aprendizaje y crecimiento

En resumen, el Balanced Scorecard traduce la estrategia en objetivos directamente relacionados y que serán medidos a través de indicadores, alineados a iniciativas. Las empresas de servicios son las que tienen mayores dificultades para definir estrategias y controlar su ejecución a lo largo del tiempo. Se requiere de una disciplina muy estricta para mantener conductas persistentes a lo largo de toda la organización que excedan el corto plazo y trabajen persistentemente en el logro de los objetivos de largo plazo.

30

Metas

Objetivos

Estratégicos

Indicador

es

Medio de

Verificació

n

Año 1 Año 2 Año 3 Estrategias/

Programas

Presupue

stos

Fin

an

cie

ros

Controlar, supervisar, coordinar, distribuir e

informar el pago oportuno y correcto

de remuneraciones al personal adscrito al Centro Nacional de

las Artes, buscando la calidad en tiempo y

forma para el pago de las mismas.

Ingreso por empleado

Departamento de Nómina y Distribución de cheques

Porcentaje de eficiencia Medidas de seguridad requeridas

para el manejo y

resguardo de nóminas y cheques.

95% 97% 99%

Clasificar y codificar la

documentación comprobatoria,

contratos y fianzas previa contabilización

y pago, procediendo en

su caso a la devolución de todo aquello

que no cumpla con algún

requisito fiscal, legal o

administrativo, así como

programar, controlar y

registrar los movimientos

que se realizan con el

presupuesto autorizado, con el propósito de

registrar, controlar y

comprobar ante el

CONACULTA en forma

transparente los gastos realizados durante el

ejercicio fiscal.

$3,500,000

Garantizar que los recursos financieros del Centro Nacional de las Artes sean manejados con apego a la normatividad tanto en el depósito de ingresos propios, como en la expedición y control de cheques de recursos presupuestales, colaborando con la parte final del proceso de pago por servicios, así como la elaboración de enteros a las distintas instituciones (SOGEM, SACAM, Tesorería del D.F.) por conceptos de eventos culturales y pago de derechos de autor y compositores.

Ingreso: Tesorería

Numero de a autorizacion

es mensuales de un total

de 1450 Coordinar y supervisar

que los recursos

financieros recibidos por el CENART derivados de actividades culturales (Ingresos

Propios) se depositen en

la cuenta concentradora que para tal

efecto autorizó el

mismo Consejo.

1442 1446

1448 $1,200,000

31

Objetivos

Estratégicos Indicadores

Medio de

Verificación Año 1 Año 2 Año 3

Estrategias/

Programas Presupuestos

Clie

nte

s

Apoyar a la mejora continua en cuestiones de eficientar el

servicio de atención a los usuarios en

forma y tiempo, buscando

siempre ofrecer una mejor calidad de servicio.

Satisfacción de cliente

Porcentaje de eficiencia

en resolución

de las sugerencias del cliente

Aportar iniciativas

para agilizar y mejorar los sistemas

administrativos de atención

a los usuarios. Dar seguimiento,

atención y respuesta en

forma y tiempo a las solicitudes y necesidades

que se presenten en este ámbito. 90% 91.5% 94%

Impulsar una cultura de

servicio con calidad para

agilizar y mejorar la

atención a los usuarios,

dando seguimiento y

respuesta oportuna a todos los

requerimientos que se hagan

en este sentido.

$1,100,000

Coordinar el nivel de

servicio de todas los

empleados para buscar la

calidad a través del impulso de

una cultura de servicio con

calidad, evitando siempre

actuar de forma

negligente y el entorpecimien

to de los trámites.

Retención de clientes

Nivel de servicio

Orientar e informar a los usuarios del CNOCUTA

respecto a las funciones y actividades

que se lleven a cabo en materia de

promoción y difusión de la

Cultura. Tratar de

responder a las

expectativas de los

ciudadanos sobre

servicios de calidad . 9.4 9.5 9.7 $1,900,000

Metas

32

Objetivos

Estratégicos Indicadores

Medio de

Verificación Año 1 Año 2 Año 3

Estrategias/

Programas Presupuestos

Pro

ce

sos

Inte

rno

s

Investigar, diseñar y organizar las actividades para el desarrollo de proyectos artísticos, así como de sus políticas, lineamientos de criterios que regulen los procesos de investigación y aplicación de nuevas tecnologías, por medio de Internet, circuitos electrónicos, conjuntamente con la simulación por computadora; con la finalidad de apoyar a la realización de proyectos artísticos.

Exactitud de la

planeación

Evaluación periódica con cifras que van

de 1 como malo hasta 5

como excelente

Profundizar en el desarrollo de

las líneas de investigación que apoyen a

la modernización y actualización de la tecnología utilizada para el

desarrollo de actividades multimedia,

organizando al personal, con el

propósito de lograr avances

que sean aplicables a corto plazo.

4 5 5

Proporcionar apoyo a la

dirección en todos los aspectos técnicos y

proponer el establecimiento de su sistema

de colaboración interdepartame

ntal que permita cumplir con el Objetivo

del área, colaborando en

la toma de decisiones, que

faciliten la definición de las rutas a seguir en proyectos

artísticos que requieran

mayor atención en su proceso de desarrollo.

$3,400,000

Metas

33

Objetivos

Estratégicos Indicadores

Medio de

Verificación Año 1 Año 2 Año 3

Estrategias/

Programas Presupuestos

Pro

ce

sos

Inte

rno

s

Coordinar la elaboración e implementaci

ón del Programa de Capacitación

para el personal del CENART,

considerando las

capacidades identificadas

en los perfiles de los

puestos, así como a través

de la detección de necesidades

de capacitación;

Disponibilidad de la

información

Inversión en la actualización

de los manuales de

la Organización y sistemas de información Supervisar la

elaboración y/o actualización

de los manuales de organización

general y procedimientos del CENART, mediante la

coordinación de acciones

orientadas a la actualización

del sistema de información establecido

para tal efecto con base en las

estructuras organizacionale

s y puestos autorizados en las mismas y en apego a la

guías metodológicas; con el propósito de asegurar el cumplimiento

de la normatividad

vigente. $1,100,000 $1,150,000 $1,220,000

Proporcionar apoyo a la

dirección en todos los aspectos técnicos y

proponer el establecimient

o de su sistema de

colaboración interdepartam

ental que permita

cumplir con el Objetivo del

área, colaborando

en la toma de decisiones,

que faciliten la definición de las rutas a seguir en proyectos

artísticos que requieran

mayor atención en

su proceso de desarrollo.

$1,350,000

Metas

34

Objetivos

Estratégicos Indicadores

Medio de

Verificación Año 1 Año 2 Año 3

Estrategias/

Programas Presupuestos

Ap

ren

diz

aje

y D

esa

rro

llo

Apoyar la profesionalizació

n de los servidores

públicos del Centro Nacional

de las Artes.

Número de horas

para capacita

ción

De un total de 44 horas anuales por

empleado Dar seguimiento a las constancias de

cursos en los cuales participaron los

servidores públicos de carrera y

personal operativo adscrito al

CENART, mediante el control de

solicitudes de inscripción remitidas

al Consejo, con el propósito de su

registro para efectos de su evaluación de

desempeño, historial de

capacitación e integración al expediente de

personal. 44 44 44

Coordinar las acciones correspondie

nte a la preparación

de la evaluación anual del

desempeño por parte de

los servidores públicos y en trabajo

conjunto con su superior jerárquico, mediante el

apoyo y orientación

para requisitar la documentación requerida

para su evaluación anual de

desempeño, con el

propósito de concentrar

dicha información

para entregarla en forma

oportuna al Consejo Nacional para la

Cultura y las Artes.

$2,900,000

Dirigir las acciones

orientadas a proporcionar los apoyos técnicos requeridos para la realización de

los eventos artísticos que se llevan a cabo de forma diaria en

los diversos teatros o espacios

escénicos, mediante la

programación de actividades y la utilización de los

equipos necesarios así como coordinar

las Funciones del personal técnico

a su cargo

Participación en planes

de acción

Promedio de avance en función de porcentaje de 100% mensual

Planear y dirigir las actividades

requeridas para la producción y

realización de eventos en materia

artística que se llevan a cabo en el Centro Nacional de las Artes, a través de reuniones de carácter técnico

que permitan conocer, evaluar y

determinar las necesidades

específicas de los espectáculos; con la

finalidad de asegurar la calidad y excelencia de los

mismos.

92% 97.50% 98% $3,100,000

Metas

35

Capítulo 3: Auditoria Administrativa. Se realizó la siguiente propuesta de auditoría administrativa interna con respecto la dirección de recursos financieros del CNA

3.1 Auditoria administrativa. En el Centro Nacional de las Artes se realizan en periodos constantes auditorías externas e internas en cada una de las áreas funcionales con las que cuenta, en un plazo de un año como mínimo se realiza una auditoría externa y no menos de cuatro auditorías internas ya que las direcciones generales y subdirecciones son muy complejas y estructuradas. Las auditorías externas son realizadas por la Auditoria Superior de la Federación o en su defecto por un despacho externo el cual realice la auditoria requerida. Las auditorías internas son realizadas por el Órgano Interno de Control. En el área en la que nos enfocamos para el presente trabajo casi siempre las auditorias son de índole financiera, y las pocas auditorías internas que se llegan a realizar tienen un procedimiento específico ya que el órgano encargado suele pedir información específica de la dirección auditada en función de lo que pretende hacer. Por ejemplo, la auditoria en metas, la cual sirve para ver si las áreas lograron sus metas, y se prosigue a revisar la documentación de los elementos artísticos presentados y el programa de mano para verificar si se contrató al artista que se estableció desde un principio todo esto para constatar los aspectos financieros de interés para lo organización como : soportes de pago, factura o recibo de honorarios, un reporte de actividades, una hoja de retenciones y posteriormente el contrato y el recibo para verificar que los recursos financieros estén direccionados para la causa que se tenía planeado. La CLS (cuenta liquida certificada) dice en qué momento le pagaron al artista contratado, en que cuenta y a nombre(s) de quien fue emitido el pago. Nuestra propuesta de auditoría es de carácter interno, y cubre aspectos generales enfocándose al área financiera, la cual, al tener en ejecución solo auditorias financieras, se vería beneficiada por la implementación de una auditoria administrativa que cubra aspectos de gran importancia que más adelante definiremos más específicamente. 3.2 Disposiciones generales.

Antecedentes El Centro Nacional de las Artes fue concebido como eje del proceso de reordenación e integración de la enseñanza, la formación profesional y la investigación de las artes en México; para ello busca aprovechar plenamente la rica tradición y experiencia de nuestro país en estos campos.

36

Reunidas en un terreno de trece hectáreas, se encuentran las escuelas nacionales de: Danza Clásica y Contemporánea, Arte Teatral, Pintura, Escultura y Grabado “La Esmeralda”, así como la Escuela Superior de Música. Además, el Centro Nacional de las Artes alberga al Centro de Capacitación Cinematográfica, la Biblioteca de las Artes, un Centro Multimedia y cuatro centros nacionales de investigación y documentación sobre música, teatro, artes plásticas y danza. Cuenta también con ocho foros para la expresión artística, que incluyen espacios abiertos diseñados para el mismo fin. Las instalaciones del Centro Nacional de las Artes responden a la concepción del proceso enseñanza-aprendizaje de las artes, producto de la reflexión en el seno de cada unidad académica y artística, que acoge la especificidad de la formación de cada una de sus disciplinas y crea las condiciones para establecer el diálogo plural, rico y permanente, entre quienes se forman en ellas, nos descubren su memoria, transmiten sus conocimientos y técnicas, así como quienes disfrutamos sus manifestaciones. Más que un espacio de gran belleza arquitectónica, el Centro Nacional de las Artes es un ámbito en el que confluyen el talento de nuestros artistas, la experiencia de nuestros investigadores y maestros, así como la representación permanente de las diferentes manifestaciones del arte y la cultura contemporáneos con el propósito de alcanzar la excelencia.

Misión. La misión del CENART es generar nuevos modelos para la educación, investigación y difusión de las artes bajo las orientaciones de interdisciplinariedad, vinculación con las nuevas tecnologías, profesionalización del campo artístico, creación de espacios de cooperación académica y estrecha vinculación entre creadores y públicos.

Visión académica. La interdisciplinariedad, la especificidad de la formación artística y la vinculación entre la docencia, la creación y la investigación son conceptos que fundan no sólo la visión académica sino también la convivencia que se desarrolla en el espacio del Centro Nacional de las Artes

Especificidad.

La enseñanza profesional de las artes, por su naturaleza, requiere de enfoques, métodos y condiciones físicas para estimular el desarrollo, distintas a los que tradicionalmente orientan a la educación universitaria. Esta especificidad puede ser apreciada en la disposición y distribución de los espacios del Centro Nacional de las Artes destinados a cada una de las escuelas, centros de investigación, foros de expresión artística y espacios abiertos, cuya arquitectura fue

37

concebida para aprovechar al máximo los elementos que permiten la creación en el arte: la luz, el espacio, la acústica, la intimidad y el silencio

Objetivos.

Dar a conocer y estimular el trabajo de los creadores e intérpretes para brindar una oferta atractiva y formativa en todas las disciplinas a través de la programación planeada, equilibrada y accesible para propiciar un mayor dinamismo en la vida artística nacional.

Realizar una difusión más efectiva a fin de atraer mayores públicos y favorecer su permanencia; ampliar la comprensión del disfrute del arte y la cultura como una alternativa real de entretenimiento y generar una imagen pública atractiva de espacios y foros de promoción artística específicos.

Desarrollar el potencial de las instituciones dedicadas a la promoción artística en

materia de intercambios y colaboración con sus similares de otros países.

Multiplicar las opciones y las modalidades de formación artística, tanto en la educación formal como no formal en el Distrito Federal y en los estados.

Apoyar el desarrollo y el desempeño de docentes e investigadores en el campo de las artes a nivel nacional, a partir de mejores herramientas y estímulos a la docencia y la investigación.

Valores.

Bien común Todas las decisiones y acciones del servidor público deben estar dirigidas a la satisfacción de las necesidades e intereses de la sociedad, por encima de intereses particulares ajenos al bienestar de la colectividad. El servidor público no debe permitir que influyan en sus juicios y conducta, intereses que puedan perjudicar o beneficiar a personas o grupos en detrimento del bienestar de la sociedad. El compromiso con el bien común implica que el servidor público esté consciente de que el servicio público es un patrimonio que pertenece a todos los mexicanos y que representa una misión que sólo adquiere legitimidad cuando busca satisfacer las demandas sociales y no cuando se persiguen beneficios individuales.

Integridad El servidor público debe actuar con honestidad, atendiendo siempre a la verdad. Conduciéndose de esta manera, el servidor público fomentará la credibilidad de la sociedad en las instituciones públicas y contribuirá a generar una cultura de confianza y de apego a la verdad.

38

Honradez El servidor público no deberá utilizar su cargo público para obtener algún provecho o ventaja personal o a favor de terceros. Tampoco deberá buscar o aceptar compensaciones o prestaciones de cualquier persona u organización que puedan comprometer su desempeño como servidor público.

Imparcialidad El servidor público actuará sin conceder preferencias o privilegios indebidos a organización o persona alguna. Su compromiso es tomar decisiones y ejercer sus funciones de manera objetiva, sin prejuicios personales y sin permitir la influencia indebida de otras personas.

Justicia El servidor público debe conducirse invariablemente con apego a las normas jurídicas inherentes a la función que desempeña. Respetar el Estado de Derecho es una responsabilidad que, más que nadie, debe asumir y cumplir el servidor público. Para ello, es su obligación conocer, cumplir y hacer cumplir las disposiciones jurídicas que regulen el ejercicio de sus funciones.

Transparencia El servidor público debe permitir y garantizar el acceso a la información gubernamental, sin más límite que el que imponga el interés público y los derechos de privacidad de los particulares establecidos por la ley. La transparencia en el servicio público también implica que el servidor público haga un uso responsable y claro de los recursos públicos, eliminando cualquier discrecionalidad indebida en su aplicación.

Rendición de cuentas Para el servidor público rendir cuentas significa asumir plenamente ante la sociedad, la responsabilidad de desempeñar sus funciones en forma adecuada y sujetarse a la evaluación de la propia sociedad. Ello lo obliga a realizar sus funciones con eficacia y calidad, así como a contar permanentemente con la disposición para desarrollar procesos de mejora continua, de modernización y de optimización de recursos públicos.

Entorno cultural y ecológico

Al realizar sus actividades, el servidor público debe evitar la afectación de nuestro patrimonio cultural y del ecosistema donde vivimos, asumiendo una férrea voluntad de respeto, defensa y preservación de la cultura y del medio ambiente de nuestro país, que se refleje en sus decisiones y actos.

39

Nuestra cultura y el entorno ambiental son nuestro principal legado para las generaciones futuras, por lo que los servidores públicos también tienen la responsabilidad de promover en la sociedad su protección y conservación.

Generosidad El servidor público debe conducirse con una actitud sensible y solidaria, de respeto y apoyo hacia la sociedad y los servidores públicos con quienes interactúa. Esta conducta debe ofrecerse con especial atención hacia las personas o grupos sociales que carecen de los elementos suficientes para alcanzar su desarrollo integral, como los adultos en plenitud, los niños, las personas con capacidades especiales, los miembros de nuestras etnias y quienes menos tienen.

Igualdad El servidor público debe prestar los servicios que se le han encomendado a todos los miembros de la sociedad que tengan derecho a recibirlos, sin importar su sexo, edad, raza, credo, religión o preferencia política. No debe permitir que influyan en su actuación, circunstancias ajenas que propicien el incumplimiento de la responsabilidad que tiene para brindar a quien le corresponde los servicios públicos a su cargo.

Respeto El servidor público debe dar a las personas un trato digno, cortés, cordial y tolerante. Está obligado a reconocer y considerar en todo momento los derechos, libertades y cualidades inherentes a la condición humana.

Liderazgo El servidor público debe convertirse en un decidido promotor de valores y principios en la sociedad, partiendo de su ejemplo personal al aplicar cabalmente en el desempeño de su cargo público este Código de Ética y el Código de Conducta de la institución pública a la que esté adscrito. El liderazgo también debe asumirlo dentro de la institución pública en que se desempeñe, fomentando aquellas conductas que promuevan una cultura ética y de calidad en el servicio público. El servidor público tiene una responsabilidad especial, ya que a través de su actitud, actuación y desempeño se construye la confianza de los ciudadanos en sus instituciones.

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Código de conducta. I. Conocimiento y aplicación de las leyes y normas Compromiso Es mi obligación conocer y respetar la Constitución, las leyes, los reglamentos y la normatividad con criterios de ética, transparencia e integridad, dentro de las funciones que me han sido asignadas atendiendo los valores inscritos en el Código de Ética de los Servidores Públicos de la Administración Pública Federal. Acciones Debo

Conocer y respetar la Ley y las normas con las cuales se regula mi cargo, promoviendo que mis compañeros lo hagan de la misma manera.

Mantenerme actualizado en el conocimiento de las leyes y normas propias de mi ámbito.

Estar en contacto con servidores públicos de otras dependencias con responsabilidades similares, para compartir experiencias y mejorar criterios de aplicación normativa.

Ser congruente en mi conducta diaria con los principios que establece el Código de Conducta del CONACULTA.

No debo

Sacar provecho indebido de la interpretación y aplicación de la normatividad para buscar un beneficio personal, familiar o para beneficiar o perjudicar a un tercero.

Generar normatividad confusa o innecesaria que implique pérdida de tiempo a otras áreas y servidores públicos.

II. Uso del cargo público Compromiso Desempeñar mi cargo público en beneficio de la sociedad, aportando el máximo de mi capacidad, conocimientos y esfuerzo. Acciones Debo

Conocer la misión, visión y objetivos del CONACULTA. Actuar con transparencia entendiendo ésta como un pacto de honestidad y

honradez entre servidores públicos y ciudadanos. Buscar la eficiencia y eficacia en mis actuaciones. Hacer del conocimiento de las autoridades competentes, los actos irregulares que

conozca en el desempeño de mis funciones, cometidos por los servidores públicos del CONACULTA.

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No debo Utilizar mi cargo para obtener beneficios indebidos de tipo económico, privilegios,

favores sexuales o de cualquier otro tipo. Hacer uso de mi cargo para perjudicar o beneficiar a terceros. Utilizar mi horario laboral para realizar actividades ajenas a mis funciones. Asumir actitudes suspicaces en el trato con el público o compañeros, a fin de

propiciar beneficios indebidos. Asumir un trato que vulnere la dignidad de compañeros o público en general.

III. Uso y asignación de recursos Compromiso Los recursos del CONACULTA deben ser administrados bajo principios éticos y legales, destinándolos exclusivamente para el cumplimiento de sus objetivos. Acciones Debo Hacer uso razonable de los bienes que se me asignen, buscando su óptimo

rendimiento. Cuidar que el uso y aplicación de los recursos se lleve a cabo con apego a la

normatividad. Contribuir a la protección y conservación de los bienes del CONACULTA, estén o

no bajo mi custodia. Observar y documentar de acuerdo con los lineamientos establecidos en la

normatividad vigente, el trámite de las prestaciones y servicios que me correspondan.

Apegarme a la política de seguridad informática del CONACULTA. Atender y responder oportunamente y con seriedad las encuestas aplicadas

oficialmente en el CONACULTA encaminadas a mejorar los servicios internos. Utilizar preferentemente los medios electrónicos establecidos para generar

comunicación con otras áreas. No Debo Utilizar los bienes y recursos públicos del CONACULTA para fines distintos a su

misión y objetivos. Utilizar en forma abusiva el teléfono, fax e Internet. Retirar para fines personales los bienes que se me proporcionen para el

cumplimiento de mis funciones. Utilizar indebidamente los recursos e instalaciones del CONACULTA en beneficio

de algún partido político u otra organización. Instalar programas que dañen el equipo o generen virus informáticos o que

distraigan mi tiempo de actividades importantes para el CONACULTA. Utilizar un lenguaje confuso hacia otras áreas o generar oficios y papeleo

innecesario.

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IV. Uso transparente y responsable de la información interna Compromiso Preparar y compilar la información interna con imparcialidad, cuidado y esmero a fin de que sea útil al CONACULTA y a la sociedad. Acciones Debo Generar información de forma veraz y oportuna. Poner a disposición de la sociedad la información respetando los criterios

establecidos por la ley. Cuidar la información a mi cargo, impidiendo o evitando su dispersión, destrucción,

ocultamiento, sustracción y mal uso. Propiciar la difusión a través de comunicación interna de la información que

necesiten conocer otros servidores públicos para el logro de los objetivos institucionales y un mejor desempeño de su cargo, a fin de lograr un clima y cultura organizacional sanos, transparentes y dinámicos, que faciliten o hagan propicios la prestación del servicio con mayor calidad y calidez.

No debo Descuidar el orden de los registros, informes y datos generados en el ámbito de mi

competencia. Manipular la información con el fin de perjudicar o favorecer indebidamente a

cualquier persona o institución. Difundir información al margen de las instancias competentes.

V. Conflicto de intereses Compromiso Abstenerme de participar en situaciones en las que mis intereses personales puedan prevalecer sobre los institucionales; constituye potencialmente un conflicto de intereses cualquier situación en la que exista la posibilidad de obtener un beneficio adicional a los que me corresponden por mi cargo. Acciones Debo Ser objetivo e imparcial en el desempeño de mis funciones. Privilegiar el interés institucional y social sobre cualquier otro.

No debo Favorecer los intereses de familiares y amigos en el desempeño de mis funciones. Aceptar regalos o estímulos indebidos de cualquier tipo que pretendan influir en

mis decisiones como servidor público.

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VI. Toma de decisiones Compromiso Tomar las decisiones siempre encaminadas al logro de los objetivos del CONACULTA, con equidad y apegadas a las disposiciones legales aplicables y a los valores consignados en el Código de Ética de los Servidores Públicos de la Administración Pública Federal. Acciones Debo Conducirme siempre en el desarrollo de mis funciones con honradez, rectitud,

congruencia y transparencia, anteponiendo invariablemente el interés público a los intereses particulares.

Actuar de forma tal que mis decisiones fortalezcan la confianza en el CONACULTA.

Resolver los asuntos de mi competencia, analizando objetivamente las circunstancias y decidiendo con justicia y equidad, sin otorgar ninguna clase de privilegios.

Optar por una decisión imparcial apegada a la ley y al bien común, en situaciones en las que tenga que decidir entre diferentes alternativas.

Procurar tomar decisiones considerando las opiniones de los compañeros de trabajo.

Proponer al personal de mando y a mis colaboradores y compañeros ideas, estrategias, iniciativas, que coadyuven a mejorar el funcionamiento de mi área y del CONACULTA

No Debo Conceder privilegios o tener preferencia en favor de alguna persona. Tomar decisiones que vayan en contra de la justicia y equidad.

VII. Atención y servicios a los usuarios Compromiso Impulsar una cultura de servicio con calidad para agilizar y mejorar la atención a los usuarios, dando seguimiento y respuesta oportuna a todos los requerimientos que se hagan en este sentido. Acciones Debo Aportar iniciativas para agilizar y mejorar los sistemas administrativos de atención

a los usuarios. Dar seguimiento, atención y respuesta en forma y tiempo a las solicitudes y

necesidades que se presenten en el ámbito de mis responsabilidades. Orientar e informar a los usuarios del CONACULTA respecto a las funciones y

actividades que se lleven a cabo en materia de promoción y difusión de la Cultura. Tratar de responder a las expectativas de los ciudadanos sobre servicios de

calidad a cargo del CONACULTA.

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No Debo Tener actitudes negativas al atender alguna solicitud de servicio, ni entorpecer o

retardar su atención. Actuar en forma negligente, ya sea por actitud o aptitud, al orientar o tramitar

solicitudes de atención o servicios.

VIII. Relaciones entre servidores públicos del CONACULTA Compromiso Conducirme con dignidad y respeto hacia todos mis compañeros de trabajo, actuando con un trato amable y cordial, con independencia de género, capacidades especiales, edad o nivel jerárquico. Los cargos públicos en el CONACULTA no son un privilegio sino una responsabilidad, por lo que el trato entre servidores públicos debe basarse en la colaboración profesional y el respeto mutuo y no en razón de una diferencia jerárquica. Acciones Debo Dar a mis compañeros de trabajo un trato basado en el respeto mutuo, en la

cortesía y la equidad, sin considerar cargo o jerarquía. Reconocer los méritos obtenidos por mis colaboradores y compañeros, evitando

apropiarme de sus ideas o iniciativas. Asumir con diligencia mis responsabilidades frente a mis compañeros, a fin de

contribuir eficientemente al trabajo conjunto. Fomentar el trabajo en equipo, asignando responsabilidades de manera equitativa. Planear y organizar adecuadamente las labores para distribuir oportuna y

equitativamente las cargas de trabajo. Respetar la libre manifestación de las ideas y aportaciones de mis compañeros,

mandos o colaboradores en el marco jurídico vigente. Atender las quejas, sugerencias o problemas, incluso de orden personal de mis

colaboradores o compañeros que merezcan atención en el ámbito de mis facultades siempre y cuando se justifique.

Orientar con oportunidad y buen trato a servidores de nuevo ingreso al CONACULTA así como facilitarles toda la asesoría e información necesaria para su buen desempeño.

No debo Tener conductas y actitudes ofensivas, ni usar lenguaje soez, prepotente o

abusivo. Emplear cualquier forma de hostigamiento, acoso, amenaza y discriminación hacia

mis colaboradores y compañeros de trabajo. Ofrecer un trato preferencial injustificado o inequitativo a mis colaboradores y

compañeros. Asignar las cargas de trabajo de manera inequitativa. Buscar un trato preferencial o inequitativo argumentando una condición personal.

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Utilizar mi posición para obtener o solicitar de mis compañeros y compañeras, la realización de tareas de carácter personal, favores sexuales, beneficios económicos o de cualquier otra índole extralaboral.

Utilizar radios, grabadoras, computadoras con bocinas u otras fuentes de sonido, así como aromatizantes de forma tal que interfieran con el desarrollo del trabajo de los demás o que produzcan molestia o distracción.

Cerrar el acceso a la comunicación a mis colaboradores, al margen de su nivel jerárquico, por cuestiones personales o de simpatía.

Informar, acudir, solicitar o brindar datos a otras autoridades del CONACULTA sin consultar previamente y contar con la autorización expresa de mis superiores inmediatos.

Perder tiempo y el de otros compañeros, tratando asuntos no laborales en horarios de trabajo.

Dilatar innecesariamente o con falsos argumentos una tarea encomendada. Filtrar información o esparcir rumores o comentarios que dañen la reputación de

mis compañeros, colaboradores, mandos y en general del CONACULTA o de la administración para la cual laboro.

IX. Relaciones con otras dependencias y entidades de los gobiernos federal, estatal y municipal Compromiso Ofrecer con amabilidad a los servidores públicos de las dependencias y entidades del gobierno federal, así como de los gobiernos locales el apoyo, la atención, la información, la colaboración y el servicio que requieran. Acciones Debo Ofrecer un trato respetuoso, justo, transparente y cordial a los servidores públicos

del gobierno federal o local. Respetar las formas y conductos autorizados en las relaciones institucionales con

otras dependencias y entidades del gobierno. Atender oportuna y eficazmente las solicitudes formuladas por otras dependencias

y entidades del gobierno. Compartir experiencias, sistemas y procedimientos desarrollados en el

CONACULTA que ayuden a incrementar la eficiencia de las operaciones de otras dependencias y entidades gubernamentales.

Utilizar preferentemente los medios electrónicos o telefónicos en la comunicación con otros servidores públicos para evitar traslados

No debo Utilizar la información que me proporcionen otras dependencias y entidades

públicas para fines distintos a los del CONACULTA. Demorar la gestión de trámites en perjuicio de otras dependencias y entidades

gubernamentales. Solicitar u ofrecer favores a servidores públicos del gobierno federal o local con el

fin de obtener un beneficio personal. Convocar y provocar traslados innecesarios al CONACULTA, de personal de otras

dependencias.

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X. Relación con la sociedad Compromiso Tener una actitud de servicio, apertura, respeto, acercamiento, transparencia y rendición de cuentas de mis acciones, así como de colaboración y participación con la ciudadanía Acciones Debo Atender y orientar con equidad, eficiencia, cortesía y espíritu de servicio a los

ciudadanos en sus requerimientos, trámites y necesidades de servicio e información, eliminando toda actitud de prepotencia e insensibilidad.

Asistir con igualdad a los ciudadanos sin distinción alguna, y con especial generosidad y solidaridad con los niños y las personas de la tercera edad y con capacidades especiales.

Buscar con mi conducta la confianza de la sociedad en el CONACULTA y la participación ciudadana en las acciones que promueva.

Difundir los servicios, objetivos, acciones y metas alcanzadas por el CONACULTA.

No debo Afectar los intereses legítimos de terceros por la realización negligente de las

actividades del CONACULTA. Dar un trato injusto o indigno a los ciudadanos y compañeros con quienes

interactúo. XI. Seguridad e higiene, salud y mejoramiento ecológico Compromiso Llevar a cabo acciones para proteger y mejorar el medio ambiente, así como evitar poner en riesgo mi salud y seguridad, o la de mis compañeros de trabajo. Acciones Debo Cumplir con las disposiciones de uso y seguridad de las instalaciones, así como

del equipo de trabajo del CONACULTA. Colaborar con los integrantes de los comités de protección civil y reportar cualquier

situación o acción que pudiese ocasionar accidentes. Participar en cursos de capacitación en materia de riesgos de trabajo, primeros

auxilios y manejo de equipo de seguridad. Contribuir especialmente a la seguridad de mujeres embarazadas y personas con

capacidades especiales. Mantener mi lugar de trabajo limpio, evitando consumir alimentos en el mismo. Procurar que los sanitarios se conserven limpios y en buen estado. Reutilizar el material de oficina las veces que sea posible. Propiciar el uso debido del agua y energía eléctrica, apagando la luz y aparatos

cuando no se estén utilizando.

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Atender, sin excepción, la normatividad respecto a las áreas destinadas para fumar.

No debo Tener en la oficina posibles fuentes de incendio, ni conectar aparatos ajenos al

área de trabajo que pongan en peligro la seguridad de los demás. Tener sustancias tóxicas en mi lugar de trabajo que afecten la salud de los demás. Tirar basura fuera de los lugares destinados para ello. Obstruir la circulación de los vehículos en áreas de estacionamiento

XII. Desarrollo permanente e integral Compromiso Elevar mi desarrollo integral, así como propiciar el de mis compañeros a través de cursos de capacitación, actualización y desarrollo profesional a efecto de mejorar permanentemente nuestro desempeño. Acciones Debo Asistir a los cursos programados, buscando mi superación personal y profesional a

fin de incrementar permanentemente mi desempeño. Motivar a mis compañeros para que asistan a cursos de capacitación y, en su caso

facilitar su participación. Facilitar la participación en concursos emitidos por las dependencias y entidades a

los servidores públicos que tienen interés en participar para ocupar otro puesto en la Administración Pública Federal.

Evaluar el desempeño de los servidores públicos que me corresponda, de manera honesta, imparcial y con respeto.

No debo Negar a mis compañeros la posibilidad de superarse ética, académica y

profesionalmente, siempre que no interfiera con sus responsabilidades. Aplazar la posibilidad de capacitarme y actualizarme para mejorar mi desempeño

como servidor público. Interrumpir mi asistencia a un curso al que ya estoy inscrito

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Estructura organizacional.

3.3 Propuesta de auditoría. El CENART dispone de un presupuesto anual, el cual es otorgado por CONACULTA, este presupuesto se da en función de los requerimientos de la organización para cubrir los gastos de cada área. Cada área determina cuánto dinero necesita y como gastarlo, sin embargo el tiempo que transcurre entre la petición de presupuesto anual y los siguientes es muy inconsistente, provocando que el CENART no tenga un tiempo suficiente para realizar los gastos estipulados entre un año y otro. Esta es una de las razones principales de que no se logre gastar todo el presupuesto como se tenía previsto. El presupuesto se tiene que gastar en las partidas para las que fue otorgado. Dichas partidas presupuestales son considerados gastos de inversión autorizados y se liberan con un oficio de liberación de inversión por la secretaría de hacienda, por lo cual no se pueden gastar deliberadamente en cualquier cosa.

Por ejemplo en el 2012 se otorgó al CENART 30 millones de pesos destinados a gastar en mantenimiento de inmuebles, se impermeabilizo el estacionamiento, cambiaron el piso en gran parte de las instalaciones de la organización y dieron mantenimiento a las áreas verdes. La empresa encargada de realizar el mantenimiento fue FONATUR, y se encontró que al cierre del periodo no se habían finalizado los trabajos de mantenimiento, y se quedaron cerca de 8 millones como ADEFA (adeudos de ejercicios fiscales anteriores, son servicios del año pasado que se pagan con recursos del año en curso), los cuales no se ejercieron y se quedaron comprometidos y se pagaron por julio de 2012.

Subdirección de informática

Dirección de administración

Subdirección de mantenimiento

Subdirección de Recursos Humanos

Subdirección de Recursos Materiales

Subdirección de Recursos

Financieros

Jefatura de almacén

Jefatura de seguridad

Jefatura de Servicios externos

Jefatura de Servicios internos

Jefatura de licitaciones

Jefatura de protección civil

Jefatura de Fiscalización

Jefatura de control de documentos

Jefatura de tesorería

Subdirección de ingresos al personal

Subdirección de nomina y distribución de

cheques

Subdirección de control de pagos

Subdirección de capacitación

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Lo anterior provoca que se desestabilice el nuevo presupuesto, primer punto negativo para la organización, de igual forma, si se cuenta con un presupuesto determinado y no se ejerce una parte, Hacienda retira ese sobrante y se establece como un subejercicio el cual es traducido como puntos negativos para el CENART al momento del requerir el presupuesto del siguiente año. La única forma de gastar ese dinero en beneficio de la organización es moviéndolo en un reporte establecido a nivel CONACULTA, el cual permite direccionar el sobrante de los recursos destinados con base al presupuesto general de una área a otra. Esta área debe comprobar su necesidad de recursos. Por tales motivos la auditoria planeada al área financiera tiene como objetivo principal maximizar los recursos proporcionados y recortar el tiempo que lleva gastarlos y direccionarlos a su fin. 3.4 Planeación.

Objetivo: Planear, dirigir, integrar y controlar la administración de los recursos financieros y el presupuesto anual otorgado por CONACULTA a su dependencia el CENART, en apego a la normatividad establecida, coordinando las actividades de: fiscalización de documentos, pagos diversos, ingresos propios y registro contable de estos movimientos, a fin de presentar información oportuna y veraz para la adecuada toma de decisiones de la superioridad y así lograr una mayor efectividad de los recursos en función al tiempo en el que estos se pueden gastar en su fin principal.

Alcance: Dirección de administración – Subdirección de recursos financieros:

Definiciones:

Consejo Nacional de la Cultura y las Artes CONACULTA Centro Nacional de las Artes CENART

Generales.

La subdirección de Recursos Financieros tiene por objetivo principal planear, organizar, dirigir y controlar el sistema administrativo de recursos financieros del CENART, estableciendo políticas internas de trabajo que permitan optimizar el funcionamiento de la organización, por tal motivo las auditorias tanto administrativas como financieras son concurrentes en la empresa. La importancia del órgano interno de Control es vital, ya que es el encargado de realizar las Auditorías internas en toda la organización. Estas auditorías se realizan mediante exámenes independientes, teniendo un objetivo sistemático y amplio del funcionamiento

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del control interno establecido en las operaciones, en los procesos y políticas internas de la Organización. El Órgano Interno de Control realiza actuaciones y auditorías, selectivas y posteriores que abarcan los aspectos presupuestales, económicos, financieros, patrimoniales, normativos y de gestión, así como la evaluación de programas y proyectos. Alcanza a todas las unidades, divisiones, departamentos y áreas comprendidos dentro del CENART, prestando especial atención a la subdirección de recursos financieros, ya que es el área donde más auditorias se realizan anualmente, debido al control riguroso que se tiene sobre esta. Por lo anterior la propuesta que tenemos de Auditoria Administrativa será presentada al subdirector de finanzas y al Órgano Interno de Control, para evaluar y establecer métodos de acción en un punto débil que se tiene, la falta de auditoría administrativa en esta dirección, ya que se enfoca de manera exclusiva a la Auditoria Financiera y sería de gran utilidad la implementación de la Auditoría propuesta. Esta propuesta constituye una actividad independiente de aseguramiento y consulta, concebida para optimizar el tiempo en el que se otorga el presupuesto anual así como en el que se gasta y mejorar las operaciones; además de efectuar las actividades que contribuyan al cumplimiento de los objetivos de la subdirección de recursos financieros aportando un enfoque sistémico y disciplinado para evaluar y mejorar la efectividad de los procesos de gestión, control y dirección. Una vez recolectada toda la información y aplicado los métodos de evaluación, la auditoría procederá a realizar un análisis más profundo y establecer posibles correcciones y sugerencias para que el personal en su totalidad tomen en cuenta y exista un seguimiento con retroalimentación que manifieste las oportunidades de mejora en la subdirección.

Objetivos.

Auditar en periodos anuales y semestrales (para poder idealizar el avance obtenido) a la subdirección de recursos financieros para determinar si las implementaciones propuestas coinciden con los resultados esperados en cuestión del presupuesto anual, el cual debe de ser gastado en su totalidad con tiempo y forma específica.

Comprobar el cumplimiento de los planes y programas propuestos, así como evaluar los controles internos en relación al presupuesto anual.

Controlar y dirigir los resultados obtenidos a la implementación constante de la auditoria propuesta, basándose en la entrega de información oportuna, veraz y específica, que logren proyectar los avances reales.

Acciones

Solicitar las modificaciones presupuestales internas que se requieran en el curso del ejercicio, a través de la consulta del presupuesto ejercido; con el propósito de detectar erogaciones extraordinarias no consideradas originalmente

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Revisar el anteproyecto anual del presupuesto consultando a las diversas áreas del CENART sus necesidades en la materia, con la finalidad de que la Dirección General tome decisiones sobre una base objetiva.

Revisar y coordinar la correcta aplicación de la estructura presupuestal a la que se sujetará la subdirección financiera del CENART, canalizada al cumplimiento de las metas que permitan conocer la adecuada utilización de los recursos autorizados a esta Unidad Administrativa.

Evaluar el diseño de los sistemas presupuestales y comprobatorio de gastos del CENART, consultando la normatividad establecida en estos aspectos; a fin de que la subdirección de cabal cumplimiento a la misma, en tiempo y forma.

Supervisar el control de la agenda de pago a proveedores, estableciendo fechas

compromiso para cubrir el pago de los bienes y/o servicios recibidos y estar en posibilidades de contar con los recursos necesarios para tal fin.

Presentar con anticipación el proyecto a la subdirección de recursos financieros así como al Órgano Interno de control para que estos aprueben y den un a revisión más a fondo para certificar su viabilidad o en su defecto para detectar algunas cuestiones que no aplicaran formalmente (en caso de que hubiese alguna)

Coordinar y dirigir las unidades auditadas para determinar con base a los resultados posibles vías de acción para redirigir el proyecto si es necesario.

Evaluar los resultados obtenidos en función de la auditoria y determinar si los planes de acción seleccionados son los adecuados o requieren de alguna modificación que especifique más a fondo los elementos que necesiten dicha modificación mediante el proceso de realimentación estipulado por las observaciones existentes.

Dar seguimiento amplio a los resultados obtenidos y a la implementación de sistemas correctivos para monitorear su viabilidad y sustentabilidad en el marco de acción de la auditoria.

3.5 Instrumentación La instrumentación se llevara a cabo con los siguientes procedimientos, y se estipulara una evaluación periódica de los indicadores que demuestren resultados poco satisfactorios, y así facilitar el trabajo del auditor propuesto. Con base en las expectativas de la auditoria, se pretende que exista una evaluación más sencilla para determinar el desempeño en torno a la manera eficiente de destinar los recursos del presupuesto general y disminuir tiempos de gastos y pedidos de partidas individuales. Los métodos utilizados servirán para realizar un informe que se entregue a la subdirección de recursos financieros y la evalué en conjunto con la dirección administrativa para logra los resultados esperados con la implementación de la auditoria.

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Recopilación de la información Se procederá a recolectar la información necesaria en las áreas dependientes de la subdirección de recursos financieros, estas son: departamento de fiscalización, departamento de tesorería y departamento de control de documentos

Departamento de fiscalización: Garantiza que los recursos financieros del Centro Nacional de las Artes sean manejados con apego a la normatividad tanto en el depósito de ingresos propios, como en la expedición y control de cheques de recursos presupuestales, colaborando con la parte final del proceso de pago por servicios, así como la elaboración de enteros a distintas instituciones por conceptos de eventos culturales y pago de derechos de autor y compositores.

Departamento de tesorería: Supervisa y analizar la documentación recibida de las demás áreas, por departamento y partidas presupuestales de acuerdo a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, capturando dicha información por medio de pólizas contables correspondientes en el sistema de cómputo, procesada y manipulada para la emisión de información cuantificable en términos monetarios para la toma de decisiones internas y externas.

Departamento de control de documentos: Supervisa y analiza la documentación recibida de las demás áreas, por departamento y partidas presupuestales de acuerdo a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, capturando dicha información por medio de pólizas contables correspondientes en el sistema de cómputo, procesada y manipulada para la emisión de información cuantificable en términos monetarios para la toma de decisiones internas y externas.

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Técnicas de recolección: Cuestionario

Para el departamento de Fiscalización: Cuestionario

Nombre:

Apellido paterno Apellido materno Nombre (s)

Puesto: Tiempo en el puesto: Funciones básica de su puesto: Grado de estudio:

General: 1.- ¿Cuál es el principal objetivo de su trabajo? 2.- ¿Usted está al tanto de los objetivos de su Organización? 3.- ¿Establece algún mecanismo para alcanzar una meta especifica propuesta? 4.- ¿La empresa cuenta con procedimientos específicos para cada actividad? 5.- ¿El manual de organización de su empresa especifica las funciones de su puesto? (si existe) 6. ¿Estas funciones son especificas para el puesto o alguien más las puede realizar? 7¿El salario percibido está en función a las actividades que realiza? 8¿Qué tan adecuada es la comunicación entre áreas para el cumplimiento de las meta 9.- ¿La comunicación es oportuna, clara y efectiva?

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Si ( ) No ( ) Como la considera usted: 10.- ¿Su trabajo es en equipo o individual? 11.- ¿Existe un control para pedir material en su área? 12.- ¿Las metas y resultados obtenidos suelen compararse con los esperados en su organización? 13.- ¿Conoce la importancia del presupuesto anual de la organización? 14.- ¿Considera que al cierre anual de las operaciones de la organización el trabajo es más extenso y estresante?

Especifico

15.- ¿Que tan frecuente se Verifica que la documentación comprobatoria del gasto, cumpla con los requisitos fiscales, legales y administrativos vigentes, evaluando el cumplimiento con la normatividad aplicable a cada caso, con la finalidad de que los gastos realizados se apeguen a criterios de legalidad y transparencia?

16.- ¿Cada cuanto se clasifica y codifica la documentación comprobatoria de gastos, de acuerdo al clasificador por objeto del gasto vigente, indicando los datos necesarios para su posterior comprobación ante el CONACULTA? A) Bimestral B) Semestral C) Anual D) No conoce el periodo 17.- ¿Usted Participa en la elaboración del anteproyecto del presupuesto anual del CENART, identificando en coordinación con las diferentes áreas, las necesidades para el siguiente ejercicio fiscal, con el propósito de que los requerimientos que se establezcan puedan ser atendidos, dando continuidad a la operación del CENART?

Si ( ) No ( ) Justifique

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18.- Con lo respecto a su puesto ¿Se Analiza la información necesaria para el desempeño adecuado, consultando las fuentes correspondientes para dar cumplimiento a las normas establecidas?

19.- ¿Se Realizan las relaciones de pago a proveedores y servicios profesionales, de acuerdo a la normatividad vigente y a los lineamientos establecidos por CONACULTA., que establecen un periodo no mayor a 30 días?

20.- ¿Existen métodos de control que analicen y verifiquen el avance en tiempo del ejercicio presupuestal, registrando los movimientos financieros del ejercicio fiscal, para determinar que los recursos hayan sido aplicados de acuerdo a las políticas establecidas y los requerimientos planteados?

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Para el departamento de Tesorería: Cuestionario

Nombre:

Apellido paterno Apellido materno Nombre (s)

Puesto: Tiempo en el puesto: Funciones básica de su puesto: Grado de estudio:

General: 1.- ¿Cuál es el principal objetivo de su trabajo? 2.- ¿Usted está al tanto de los objetivos de su Organización? 3.- ¿Establece algún mecanismo para alcanzar una meta especifica propuesta? 4.- ¿La empresa cuenta con procedimientos específicos para cada actividad? 5.- ¿El manual de organización de su empresa especifica las funciones de su puesto? (si existe) 6. ¿Estas funciones son especificas para el puesto o alguien más las puede realizar? 7¿El salario percibido está en función a las actividades que realiza? 8¿Qué tan adecuada es la comunicación entre áreas para el cumplimiento de las metas?

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9.- ¿La comunicación es oportuna, clara y efectiva? Si ( ) No ( ) Como la considera usted: 10.- ¿Su trabajo es en equipo o individual? 11.- ¿Existe un control para pedir material en su área? 12.- ¿Las metas y resultados obtenidos suelen compararse con los esperados en su organización? 13.- ¿Conoce la importancia del presupuesto anual de la organización? 14.- ¿Considera que al cierre anual de las operaciones de la organización el trabajo es más extenso y estresante?

Especifico

15.- ¿Se elaboran oportunamente los cheques para cubrir gastos y pago de bienes y servicios adquiridos por el CENART, previa entrega de la documentación comprobatoria? 16.- ¿En un promedio de cuánto tiempo se presentan al Subdirector de Recursos Financieros el informe de los saldos de las cuentas bancarias del CENART, así como la relación de los cheques pendientes de entregarse? 17.- ¿Se Llevan a cabo los controles necesarios para el salvaguardo de los recursos financieros propiedad del CENART, mediante su custodia en caja fuerte, para evitar pérdidas? Si ( ) No ( ) Lo desconoce ( ) *Observaciones:

18.- ¿De acuerdo a su criterio el tiempo que tarda en prepararse, elaborarse y emitirse el informe mensual del saldo bancario, mediante su articulación, para efectos de conciliación es el adecuado

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19.- ¿Existe un mecanismo que controle adecuadamente el depósito de ingresos propios mediante su abono en la cuenta correspondiente para el pago de impuestos y aplicación de la ley de ingresos? 20.- ¿La Elaboración de informes de ingresos propios de acuerdo a la normatividad establecida, concentrando la información, para su entrega oportuna se realizan de forma? A) Semanal B) Mensual C) No se realizan

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Para el departamento de Control de documentos:

Cuestionario Nombre:

Apellido paterno Apellido materno Nombre (s)

Puesto: Tiempo en el puesto: Funciones básica de su puesto: Grado de estudio:

General: 1.- ¿Cuál es el principal objetivo de su trabajo? 2.- ¿Usted está al tanto de los objetivos de su Organización? 3.- ¿Establece algún mecanismo para alcanzar una meta especifica propuesta? 4.- ¿La empresa cuenta con procedimientos específicos para cada actividad? 5.- ¿El manual de organización de su empresa especifica las funciones de su puesto? (si existe) 6. ¿Estas funciones son específicas para el puesto o alguien más las puede realizar? 7¿El salario percibido está en función a las actividades que realiza? 8¿Qué tan adecuada es la comunicación entre áreas para el cumplimiento de las metas?

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9.- ¿La comunicación es oportuna, clara y efectiva? Si ( ) No ( ) Como la considera usted: 10.- ¿Su trabajo es en equipo o individual? 11.- ¿Existe un control para pedir material en su área? 12.- ¿Las metas y resultados obtenidos suelen compararse con los esperados en su organización? 13.- ¿Conoce la importancia del presupuesto anual de la organización? 14.- ¿Considera que al cierre anual de las operaciones de la organización el trabajo es más extenso y estresante?

Especifico: 15.- ¿Se registran oportunamente las pólizas conforme a la partida presupuestal correspondiente a la documentación comprobatoria turnada por el Departamento de Fiscalización y el Departamento de Tesorería? Si ( ) No ( ) Promedio de tiempo de registro:

16.- ¿Suele supervisarse directamente que la documentación junto con su póliza, una vez contabilizada, se archive y resguarde? 17.- ¿Se realizan cierres mensuales de bancos (sistema de control bancario), junto con la conciliación bancaria en los primeros 10 días del mes siguiente, y se envían a tesorería ajustes a realizar en el mes de cierre? *Si son más de 10 días especifique cuánto tarda aproximadamente 18.- ¿En su área se Registra el presupuesto autorizado que emite la Dirección de Planeación, Programación y Presupuesto del CONACULTA por proceso y departamentos para su control? *Si la respuesta es SI ¿De qué forma se registra? 19.- ¿De qué manera se realizan las evaluaciones presupuestales del presupuesto ejercido por proceso y partida?

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A) Bimestral B) Semestral C) Anual D) No conoce el periodo 20.- ¿Se Atienden y supervisan oportunamente las auditorias anuales que se realizan en el área de contraloría de CONACULTA?

Supervisión:

Con el objetivo de tener la seguridad de la adecuada aplicación del programa de auditoría en el área de Recursos Financieros del CENART, se requiere realizar una supervisión del trabajo que se está ejecutando, delegando así una persona que represente la autoridad y que tenga la experiencia, conocimiento y capacidad. El auditor que asuma la responsabilidad tendrá la certeza del dominio del campo de trabajo y de los elementos de decisión para vigilar que las actividades se cumplan con normas y políticas por medio del monitoreo periódico.

Esta etapa es de vital importancia para que se cumplan los objetivos de auditoría planteados, asegurar que los resultados obtenidos sean efectivos e informados oportunamente a los directivos de la empresa, para que por medio de las recomendaciones emitidas se logre corregir las deficiencias administrativas.

Examen. Después de evaluar los resultados y determinar si se requieren métodos de corrección y se han realizado las observaciones específicas para cada caso, el subdirector del área financiera proporcionara la retroalimentación planteada, así como cuáles son los factores más débiles de su implementación y si requieren algún reforzamiento y los más fuertes que realmente otorguen un beneficio significativo para determinar un nuevo camino de acción para mejorar los procesos. La auditoría debe facilitar el trabajo de los involucrados al potencializar las áreas en las que se requiere un refuerzo constante o sistemático, y que gracias al control preventivo aplicado por la organización respaldado en personal capacitado en cada área a la que fue asignado, o en la que este decidió aplicar, se conocen los procedimientos y se maneja a la perfección los temas de propuestos a evaluar en cada departamento.

Técnicas de análisis administrativo.

Organizacionales

Administración por objetivos: Se enfocó en lograr una mejora significativa o sustancial en lo que respecta a hacer más eficientes los procesos y la distribución del presupuesto en general se vería beneficiada Autoevaluación: Para que cada empleado potencialice sus metas y eleve el buen funcionamiento organizacional Estudio de viabilidad: Con base a información confidencial en cuanto a cifras y partidas especiales, se determinó que tan factible era la implementación de la auditoria y los resultados que estas arrojaran.

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Cuantitativas: Análisis de serie de tiempos: Con base especifica del gasto presupuestal anual.

Formulación del diagnóstico administrativo: Con base a la sistematización de los resultados obtenidos se presentó la oportunidad para diseñar un marco global de análisis; para sistematizar la información de la realidad del CENART con respecto a sus oportunidades de mejora en cuanto a la adecuación de presupuesto, reducción de tiempos, mayor control administrativo, preocupación de los empleados por cumplir con lo estipulado; para así establecer la naturaleza y magnitud de sus necesidades; para revisar los aspectos que más estimulan su correcto funcionamiento y determinar con los recursos que se cuentan para implementar las acciones y correcciones (si hubiesen).

Informe El auditor encargado y los auditores ayudantes revisan más a fondo el informe, y que este esté perfectamente estructurado y claramente entendible para después presentarlo de manera directa con La dirección de administración y su subdirección de recursos financieros usando diagramas claros y específicos de cada información expuesta. El informe será:

De carácter general

De aspectos relevantes.

Se presentan dentro del informe todas las variaciones y desviaciones de los procedimientos así como las razones de por qué estas desviaciones pueden mermar el buen funcionamiento interno de la organización. El Órgano Interno de Control, es el encargado de ver en primera instancia la estructura y los resultados que se obtuvieron, para después realizar una carpeta para entrega a la Dirección de Administración y a la Subdirección de Recursos Financieros, en donde el responsable analiza los resultados y determina las rutas de acción más viables y de fácil acceso en función de los recursos con los que se cuentan. El informe presenta a grandes rasgos y en detalle las indicaciones sugeridas y comprobadas para mejorar los procedimientos hasta ese momento utilizados, si existen desviaciones corregibles o zonas en las que la implementación no mostro ningún resultado positivo ni negativo, de igual forma muestra procedimientos a seguir con base a las sugerencias establecidas para que las correcciones se realicen en tiempo y en forma sin dejar de lado las posibilidades de alcance en función de los procedimientos que puede realizar la Organización sin afectar el buen desempeño de las demás áreas funcionales. Una vez verificado sustancialmente, el informe se presenta ante todos los involucrados dentro del proceso, y así vean que es lo que hacen bien, lo que pueden mejorar y lo que deben corregir en torno a su organización y a los procedimientos realizados.

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Seguimiento: Después de todo el procedimiento exitoso, se pretende generar una continua revisión e ejecución de las recomendaciones, para evaluar a grandes rasgos el efecto positivo que tuvieron todas las implementaciones realizadas, y de igual forma si las correcciones se realizaron de la manera estipulada.

El trabajo de la auditoría de gestión no sería de utilidad, si no se lograran concretar y materializar las recomendaciones incluidas en el informe.

El acto de implementación de recomendaciones debe ser dirigido por la alta dirección de administración en conjunto con la Subdirección de Recursos Financieros, a fin de establecer mecanismos de evaluación continua, metódica y detallada del proceso.

Como métodos importantes para el seguimiento se pretende:

Se pretende realizar por un periodo de un año una auditoria trimestral por nuestra parte, orientada a la revisión y monitoreo de los resultados y verificar que las recomendaciones propuestas estimulen resultados formales

Realizar una auditoría de la misma forma en un periodo no mayor a un año realizada por el Órgano Interno de Control, la cual dictamine de manera cuantitativa y cualitativa el alcance de los resultados arrojados.

Con base a cuestionarios de especificación de puestos, realizar una evaluación constante y de manera periódica, que servirá para conocer los conocimientos y las habilidades desarrolladas que los empleados del área financiera tienen y adquieren en los diferentes cursos de capacitación adicional que por obligación el CENART les proporciona.

Cinco días hábiles después de finalizar cada trimestre, el Departamento de

Seguimiento de Recomendaciones, a través de la Dirección de Auditoría correspondiente, presentará a la dirección Administrativa en específico a la subdirección de recursos financieros con las Recomendaciones y se enviará una copia a las Unidades de Auditoría Interna respectivas.

El órgano interno de control, a través del Departamento de Seguimiento de Recomendaciones correspondiente del Tribunal, dará seguimiento a las recomendaciones y vigilará que una vez comunicadas sean oficialmente ejecutadas para dar cumplimiento al artículo 79 de la Ley Orgánica del Tribunal Superior de Cuentas que establece. Las recomendaciones, una vez comunicadas, serán de obligatoria implementación, bajo la vigilancia del Tribunal. *NOTA El último punto fue proporcionado por la Organización de manera confidencial.

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Conclusiones.

Tema 1. Podemos entender a la estructura organizacional como el medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos. En su sentido más amplio, la estructura organizacional da orden a la empresa. Responsabiliza el talento humano de la Organización en cada una de las áreas que se han definido previamente. Es de gran importancia para establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de la organización para poder trabajar juntos de forma óptima, a fin de que sean alcanzados los objetivos corporativos. En este caso, el análisis hecho sobre el Centro Nacional de las Artes de México (CENART), nos ha llevado a identificar esta institución como una organización que va más allá de un espacio cultural y promotor de las artes, también se le debe reconocer la estructura organizacional interna que maneja y que refleja éxito y prestigio internacional. En el análisis hecho en función de la propuesta de Henry Mintzberg, quién nos dice que la empresa cuenta con las 6 partes básicas que son: ápice estratégico, núcleo de operaciones, tecno estructura, ideología, personal de apoyo y línea intermedia. Enfocándonos en los mecanismos de coordinación, podemos resaltar la adaptación mutua como la parte esencial dentro de la organización para lograr los resultados establecidos, la supervisión directa que se da más comúnmente entre las subdirecciones por medio de un contacto más directo y centralizado con sus subordinados, la estandarización de los procesos de trabajo mediante los manuales de procedimientos, la estandarización de los resultados, mediante procedimientos certificados, estandarizados y que cubren con requisitos de forma oficial; en cuanto a la estandarización de habilidades, se reconoce el requisito de habilidades y conocimientos gerenciales, y por último, en la estandarización de las normas, resaltamos los lineamientos que rigen al CENART. El CENART, es una organización grande y antigua, su nivel de formalización es alto, su estructura muy elaborada y la especialización es base fundamental de su correcto funcionamiento. Es una organización de tipo profesional, dependiente totalmente de las habilidades y no de los procesos de trabajo o de los resultados para su coordinación, las habilidades y el nivel de profesionalización de los empleados es un parámetro indispensable en la organización. La estructura organizacional es horizontal y muy descentralizada. El medio ambiente en el que se encuentra es estable y un tanto complejo y como menciona Henry Mintzberg “la complejidad requiere una descentralización para individuos altamente capacitados”.

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Tema 2. CENART es una institución la cual cuenta con un control de gestión, dentro de este, se llevan a cabo tanto el control preventivo, el concurrente y el de retroalimentación. Estas herramientas proveen ayuda para influenciar a las personas que colaboran dentro y fuera de la organización, a contribuir con acciones para llegar los objetivos deseados, así como prevenir situaciones no benefactoras en un futuro para la propia institución. En cuestión al control financiero, sabiendo que el CENART es una institución pública y dependiente de CONACULTA, la organización controla sus finanzas utilizando una cuenta rotatoria, la cual funciona de manera tal que el dinero que CONACULTA destina al CENART, tiene que ser recuperado por la organización y restituido a la institución que lo otorgo. El CENART conjunta dos tipos de control; el burocrático y el descentralizado. Aunque el control burocrático tiene un cierto predominio dentro de estos, ya que a pesar de ser una organización solida y rigurosa, no da una amplia apertura para que los trabajadores crezcan gracias a su desempeño, esto a consecuencia de que muchos de los contratos son de tipo “base”. La organización utiliza como técnica de administración de la calidad total Six Sigma, el tiempo de ciclo reducido y la mejora continua. Haciendo obligatorio para todos los trabajadores, tomar como mínimo 40 horas de capacitación al año. Brindando una amplia variedad de cursos, para que el trabajador tenga la libertad de elegir aquel que más le sea atractivo, sugiriendo tomar cursos que se relacionen con las actividades que desempeña. La institución solo depende de una certificación, la cual está directamente ligada al área de Programación Artística, ya que existen procedimientos de calidad estipulados en la contratación artística, los cuales son supervisados y constantemente vigilados por una organización externa. Dentro del CENART, no existe un sistema de control innovador, ya que al ser una empresa de servicios no se cuenta con indicadores específicos que se tomen como base para implementar un sistema de control innovador. Además, como ya se ha mencionado, la dependencia de la organización hacia CONACULTA, hace aun más complicado la propuesta de nuevos sistemas controladores. El diseño del sistema de control se realiza en función del tipo de estrategia de liderazgo en costes porque es una empresa líder y no tiene a muchas más organizaciones luchando por esta posición. Esta estrategia dentro de la organización plantea lo siguiente: rigurosos controles de costos y gastos indirectos creando como barreras la economía de escala y la curva de experiencia a la entrada de nuevos competidores. Su estructura organizativa tiene un control burocrático debido a que suelen existir actividades rutinarias y en las que prevalece la especificación de los procedimientos a realizar, este control es complementado con el control por resultados ya que existe la delegación de una serie de funciones, se especifican objetivos y estándares. Las áreas críticas con las que cuenta la organización son: situación financiera, personal, relaciones con la comunidad, servicio al cliente y producción

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El Balanced Scorecard es una herramienta muy útil para la gestión estratégica por medio de indicadores pero en las empresas de servicios son las que tienen mayores dificultades para definir estrategias y controlar su ejecución a lo largo del tiempo. Se requiere de una disciplina muy estricta para mantener conductas persistentes a lo largo de toda la organización que excedan el corto plazo y trabajen persistentemente en el logro de los objetivos de largo plazo.

Tema 3. Con este trabajo nos pudimos dar cuenta que la necesidad de auditar a una empresa es fundamental, en especial, a una organización como el CENART que lo que brinda son servicios. Nosotros como administradores requerimos un elemento importante para la toma de decisiones, primero, debemos conocer la situación por la que está atravesando nuestra empresa y, segundo, estar seguros de que tal situación corresponde a la realidad que vive la organización como tal. En este caso, la auditoría administrativa se ve reflejada como una actividad, en su totalidad, de carácter profesional. Con esto nos referimos a que implica, de igual forma, el ejercicio de una técnica especializada y la aceptación de una responsabilidad pública. Como administradores, desempeñamos nuestras labores mediante la aplicación de todos los conocimientos que hemos adquirido y que conforman la parte técnica de la auditoría. Sin embargo, en el desempeño de esta labor necesitamos ser totalmente responsables, no solamente con la empresa que auditamos, sino también con todos los empleados que están involucrados y se ven beneficiados con la aplicación de las recomendaciones y los resultados de nuestra auditoría como pilar fundamental en la toma de algunas decisiones. La relación que se tiene con el cliente, en este caso, el CENART y nosotros como administradores proponiendo un proyecto de auditoría, debe ser clara y de confianza, ya que el cliente está confiando en nuestros conocimientos, en la aplicación de los mismos y en los resultados obtenidos y en ocasiones, en mayor grado, en nuestras cualidades personales que son las que definen el nivel de confianza que nuestro cliente nos otorga para lograr oportunidades de mejora en su organización. Gracias a la información proporcionada por el CENART logramos descifrar algunas áreas críticas que necesitan de atención específica, con esto nos referimos a la vaga importancia que se le da a la auditoría administrativa en el área financiera, ya que, a pesar que los mejores resultados se obtienen por tradición con la auditoría financiera, no está de más la implementación de una auditoría de carácter administrativo que logre llevar un mayor control en el desempeño de los trabajadores y las funciones que estos realizan, debido a que las metas de una organización de deben convertir y asumir como metas propias de cada trabajador que proporciona sus servicios con fines no sólo lucrativos, sino también de calidad y productividad individual.

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