Estrategia, Innovación y Tecnología

Invertec IGTNoviembre 2002Estrategia, Innovacin & Tecnologa

Noviembre 2002Invertec IGTDesde el Sur del Mundo

www.invertec-igt.com

Tabla de ContenidoTrayectoria empresarial de INVERTECEstrategia, Innovacin & TecnologaDiseo Dominante; Innovacin de Discontinuidad & Curva de AprendizajeMotivaciones y Origen de la Innovacin


Holding Alimentario INVERTECINVERTEC es un complejo alimentario lder en la produccin, comercializacin e innovacin de productos agroindustriales y acucolas, saludables y seguros alimentariamente.


HOLDING INVERTECBusiness Partners


Trayectoria INVERTEC IGTINVERTEC IGTConsultora en Gestin


Alta Tasa de Crecimiento de Empresas INVERTECVENTAS CONSOLIDADAS Empresas Invertec 1988 ........ 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 200350100150200MM US$US$ 33.70080 personasNuestro patrimonio aument de US$ 200.000 a US$ 30 Millones en 12 aos:Factor 150


Invertec IGTFundada en 1989Consultora en gestin de la competitividad y la innovacin a empresas y gobiernos de Amrica Latina.Actualmente realizando trabajos en siete pases. (50% de las ventas 2001 fueron exportaciones)Acceso a una Red Internacional de Expertos y Alianzas (300 Nodos...por ahora...)


Invertec IGT opera con Redes de ColaboracinInvertec IGTMISAlemaniaP&GNestlKodakCentro de Innovacin & TecnologaCon acceso a 300 Nodos de la Red Mundial de Know-How y Contactos en GestinCintacCodelcoSonda



Grfico11

11572651567.819

15886984143.58

265332119249.811

291487128523.269

348742143258.131

488960181788.623

538302292942.351

668471412283.339

713572503000.479

817808525740.461

973240573479.305

964308592543.834

SALMON Y TRUCHA

VINO

Ao

US$ Miles FOB

Exportaciones de Salmn-Trucha y de Vino Chile 1990 - 2001

Total

EXPORTACIONES CHILENAS DE SALMON Y TRUCHA

MILLONES DE DOLARES FOB CHILE

PAIS199019911992199319941995199619971998199920002001% 2000

Japn57.790.3162162.6206.5295.2295.2365.7337.3471.2476.9435.345.10%

Estados Unidos48.856.274.191105.2135.9177.3214.2270258.6357.8363.637.70%

Brasil11.11.11.73.610.618.524.329.220.427.425.62.70%

Alemania2.32.29.48.67.516.511.812.910.17.815.423.92.50%

Francia1.73.77.18.97.27.18.67.5158.917.620.52.10%

Thailandia00000.41.53.24.32.22.42.59.91.00%

Dinamarca001.55.54.15.23.17.54.90.90.69.61.00%

Reino Unido0.50.51.72.80.822.82.25.17.510.29.20.90%

Mxico0.10.10.60.70.80.81.53.65.159.790.90%

China00000001.60.80.61.18.30.90%

Argentina0.040.71.21.83.23.53.75.57.17.48.480.80%

Canada0.80.50.50.60.50.20.413.25.47.57.30.80%

Otros0.20.30.71.31.61.82.33.443.26.36.20.60%

Holanda0.50.50.50.70.51.21.2135.38.95.60.60%

Venezuela0000.30.40.50.61.52.12.74.24.80.50%

Taiwn00000.41.12.33.31.40.65.64.60.50%

Italia0.50.90.70.60.81.21.723.22.92.63.80.40%

Espaa0.31.41.52.63.21.21.20.90.90.50.22.80.30%

Corea del Sur000000.10.50.61.30.52.21.50.20%

Colombia0000.10.20.30.50.91.21.11.31.20.10%

Blgica0.10.10.50.30.30.30.42.52.30.51.21.10.10%

Singapur00000.20.70.50.20.20.42.31.10.10%

Australia0.60.211.110.50.40.91.91.62.510.10%

Suiza0.101.20.40.21.60.51.222.410.30.00%

TOTAL115159265292349489538669714818973964100%

Valor Agregado

EVOLUCION DE LAS EXPORTACIONES DE VALOR AGREGADO

MILES DE DOLARES FOB CHILE

PRODUCTO199019911992199319941995199619971998199920002001%2001

FILETE FRESCO1332,8218,25919,03237,18057,09991,123142,568197,922203,774278,470280,11948%

FILETE CONGELADO5941,8229,61122,62423,61352,75168,37494,785108,031119,063170,826201,44335%

SECO SALADO1,8638132,4742,4294,14211,95823,85940,93817,97917,51618,66514,8763%

AHUMADO1,2164993599448,37114,17313,32210,2108,85812,99519,39920,1493%

CONSERVAS1,3181,1092,1462,1212,7583,0972,8802,2617,3157,7988,4417,2401%

OTROS PRODUCTOS9582,0793,1223,5573,6772,9138,19722,98830,25029,07053,77554,3249%

TOTAL VALOR AGREGADO6,0829,14325,97150,70779,741141,991207,754313,748370,355390,216549,576578,152100.00%

% VALOR AGREGADO5.30%5.80%9.80%17.40%22.90%29.00%38.60%46.90%51.90%47.70%56.50%60%

TOTAL EXPORTADO CHILE115,726158,869265,332291,487348,742488,960538,302668,471713,572817,808973,240964,308


TONELADAS NETAS

PRODUCTO199019911992199319941995199619971998199920002001%2001

FILETE FRESCO154411,3283,0226,39210,08518,33828,35036,29234,21549,97167,64548%

FILETE CONGELADO672601,2573,1563,4807,31511,27016,95920,77319,83729,71452,84838%

SECO SALADO1441032162706721,7275,1618,8205,0093,3533,6934,5783%

AHUMADO1444632818121,2671,2971,0758211,1451,7302,3472%

CONSERVAS1841523143505865544873291,2241,2811,2271,2981%

OTROS PRODUCTOS651413196365093541,5614,1065,8394,90410,05911,3858%

TOTAL VALOR AGREGADO6181,1443,4667,51412,45121,30238,11459,64069,95964,73696,393140,101100.00%

% VALOR AGREGADO2.60%3.50%6.90%12.40%16.30%21.80%28.20%37.20%38.50%41.80%46.70%47%

TOTAL EXPORTADO CHILE23,81332,80549,87160,72876,32797,735135,281160,158181,614154,904206,254300.304

ltima actualizacin 06/05/02

Por Asociacin de Productores de Salmn y Trucha de Chile

Correo electrnico:

[email protected]

EVOLUCION DE PRECIO DE LAS EXPORTACIONES DE VALOR AGREGADO

US$ Miles / Ton Neta

PRODUCTO199019911992199319941995199619971998199920002001

FILETE FRESCO8.96.46.26.35.85.75.05.05.56.05.64.1

FILETE CONGELADO8.97.07.67.26.87.26.15.65.26.05.73.8

SECO SALADO12.97.911.59.06.26.94.64.63.65.25.13.2

AHUMADO8.410.811.211.710.311.210.39.510.811.311.28.6

CONSERVAS7.27.36.86.14.75.65.96.96.06.16.95.6

OTROS PRODUCTOS14.714.79.85.67.28.25.35.65.25.95.34.8

TOTAL VALOR AGREGADO9.88.07.56.76.46.75.55.35.36.05.74.1

% VALOR AGREGADO2.60%3.50%6.90%12.40%16.30%21.80%28.20%37.20%38.50%41.80%46.70%47%


PRODUCTO199019911992199319941995199619971998199920002001

TOTAL EXPORTADO CHILE115,726158,869265,332291,487348,742488,960538,302668,471713,572817,808973,240964308

PRODUCTO SIN VALOR AREGADO109,644149,726239,361240,780269,001346,969330,548354,723343,217427,592423,664386,156

PRODUCTOS CON VALOR AGREGADO6,0829,14325,97150,70779,741141,991207,754313,748370,355390,216549,576578,152

Valor Agregado

133594186312161318958

2821182281349911092079

82599611247435921463122

1903222624242994421213557

37180236134142837127583677

5709952751119581417330972913

9112368374238591332228808197

142568947854093810210226122988

197922108031179798858731530250

2037741190631751612995779829070

2784701708261866519399844153775

2801192014431487620149724054324

FILETE FRESCO

FILETE CONGELADO

SECO SALADO

AHUMADO

CONSERVAS

OTROS PRODUCTOS

Ao

US$ Miles FOB

Exportaciones de Salmn con Valor Agregado Chile 1990-2001

Hoja3

PRODUCTO SIN VALOR AREGADO

PRODUCTOS CON VALOR AGREGADO

Ao

US$ Miles FOB

Exportaciones de Salmn y Trucha Chile 1990 - 2001

PRODUCTO199019911992199319941995199619971998199920002001

SALMON Y TRUCHA115,726158,869265,332291,487348,742488,960538,302668,471713,572817,808973,240964,308

VINO51,56884,144119,250128,523143,258181,789292,942412,283503,000525,740573,479592,544

SALMON Y TRUCHA

VINO

Ao

US$ Miles FOB

Exportaciones de Salmn-Trucha y de Vino Chile 1990 - 2001


www.invertec-igt.com5% Valor Agregado60% Valor Agregado

Grfico9

1096446082

1497269143

23936125971

24078050707

26900179741

346969141991

330548207754

354723313748

343217370355

427592390216

423664549576

386156578152



Ao

US$ Miles FOB


Total

EXPORTACIONES CHILENAS DE SALMON Y TRUCHA

MILLONES DE DOLARES FOB CHILE

PAIS199019911992199319941995199619971998199920002001% 2000

Japn57.790.3162162.6206.5295.2295.2365.7337.3471.2476.9435.345.10%

Estados Unidos48.856.274.191105.2135.9177.3214.2270258.6357.8363.637.70%

Brasil11.11.11.73.610.618.524.329.220.427.425.62.70%

Alemania2.32.29.48.67.516.511.812.910.17.815.423.92.50%

Francia1.73.77.18.97.27.18.67.5158.917.620.52.10%

Thailandia00000.41.53.24.32.22.42.59.91.00%

Dinamarca001.55.54.15.23.17.54.90.90.69.61.00%

Reino Unido0.50.51.72.80.822.82.25.17.510.29.20.90%

Mxico0.10.10.60.70.80.81.53.65.159.790.90%

China00000001.60.80.61.18.30.90%

Argentina0.040.71.21.83.23.53.75.57.17.48.480.80%

Canada0.80.50.50.60.50.20.413.25.47.57.30.80%

Otros0.20.30.71.31.61.82.33.443.26.36.20.60%

Holanda0.50.50.50.70.51.21.2135.38.95.60.60%

Venezuela0000.30.40.50.61.52.12.74.24.80.50%

Taiwn00000.41.12.33.31.40.65.64.60.50%

Italia0.50.90.70.60.81.21.723.22.92.63.80.40%

Espaa0.31.41.52.63.21.21.20.90.90.50.22.80.30%

Corea del Sur000000.10.50.61.30.52.21.50.20%

Colombia0000.10.20.30.50.91.21.11.31.20.10%

Blgica0.10.10.50.30.30.30.42.52.30.51.21.10.10%

Singapur00000.20.70.50.20.20.42.31.10.10%

Australia0.60.211.110.50.40.91.91.62.510.10%

Suiza0.101.20.40.21.60.51.222.410.30.00%

TOTAL115159265292349489538669714818973964100%

Valor Agregado


MILES DE DOLARES FOB CHILE

PRODUCTO199019911992199319941995199619971998199920002001%2001

FILETE FRESCO1332,8218,25919,03237,18057,09991,123142,568197,922203,774278,470280,11948%

FILETE CONGELADO5941,8229,61122,62423,61352,75168,37494,785108,031119,063170,826201,44335%

SECO SALADO1,8638132,4742,4294,14211,95823,85940,93817,97917,51618,66514,8763%

AHUMADO1,2164993599448,37114,17313,32210,2108,85812,99519,39920,1493%

CONSERVAS1,3181,1092,1462,1212,7583,0972,8802,2617,3157,7988,4417,2401%

OTROS PRODUCTOS9582,0793,1223,5573,6772,9138,19722,98830,25029,07053,77554,3249%

TOTAL VALOR AGREGADO6,0829,14325,97150,70779,741141,991207,754313,748370,355390,216549,576578,152100.00%

% VALOR AGREGADO5.30%5.80%9.80%17.40%22.90%29.00%38.60%46.90%51.90%47.70%56.50%60%

TOTAL EXPORTADO CHILE115,726158,869265,332291,487348,742488,960538,302668,471713,572817,808973,240964,308


TONELADAS NETAS

PRODUCTO199019911992199319941995199619971998199920002001%2001

FILETE FRESCO154411,3283,0226,39210,08518,33828,35036,29234,21549,97167,64548%

FILETE CONGELADO672601,2573,1563,4807,31511,27016,95920,77319,83729,71452,84838%

SECO SALADO1441032162706721,7275,1618,8205,0093,3533,6934,5783%

AHUMADO1444632818121,2671,2971,0758211,1451,7302,3472%

CONSERVAS1841523143505865544873291,2241,2811,2271,2981%

OTROS PRODUCTOS651413196365093541,5614,1065,8394,90410,05911,3858%

TOTAL VALOR AGREGADO6181,1443,4667,51412,45121,30238,11459,64069,95964,73696,393140,101100.00%

% VALOR AGREGADO2.60%3.50%6.90%12.40%16.30%21.80%28.20%37.20%38.50%41.80%46.70%47%


ltima actualizacin 06/05/02

Por Asociacin de Productores de Salmn y Trucha de Chile

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EVOLUCION DE PRECIO DE LAS EXPORTACIONES DE VALOR AGREGADO

US$ Miles / Ton Neta

PRODUCTO199019911992199319941995199619971998199920002001

FILETE FRESCO8.96.46.26.35.85.75.05.05.56.05.64.1

FILETE CONGELADO8.97.07.67.26.87.26.15.65.26.05.73.8

SECO SALADO12.97.911.59.06.26.94.64.63.65.25.13.2

AHUMADO8.410.811.211.710.311.210.39.510.811.311.28.6

CONSERVAS7.27.36.86.14.75.65.96.96.06.16.95.6

OTROS PRODUCTOS14.714.79.85.67.28.25.35.65.25.95.34.8

TOTAL VALOR AGREGADO9.88.07.56.76.46.75.55.35.36.05.74.1

% VALOR AGREGADO2.60%3.50%6.90%12.40%16.30%21.80%28.20%37.20%38.50%41.80%46.70%47%


PRODUCTO199019911992199319941995199619971998199920002001

TOTAL EXPORTADO CHILE115,726158,869265,332291,487348,742488,960538,302668,471713,572817,808973,240964308

PRODUCTO SIN VALOR AREGADO109,644149,726239,361240,780269,001346,969330,548354,723343,217427,592423,664386,156

PRODUCTOS CON VALOR AGREGADO6,0829,14325,97150,70779,741141,991207,754313,748370,355390,216549,576578,152

Valor Agregado

133594186312161318958

2821182281349911092079

82599611247435921463122

1903222624242994421213557

37180236134142837127583677

5709952751119581417330972913

9112368374238591332228808197

142568947854093810210226122988

197922108031179798858731530250

2037741190631751612995779829070

2784701708261866519399844153775

2801192014431487620149724054324

FILETE FRESCO

FILETE CONGELADO

SECO SALADO

AHUMADO

CONSERVAS

OTROS PRODUCTOS

Ao

US$ Miles FOB

Exportaciones de Salmn con Valor Agregado Chile 1990-2001

Hoja3



Ao

US$ Miles FOB



Mejor precio promedio y mayor estabilidad de precios


7LA GRAN VERDAD INVERTECProductos actuales: 119Productos potenciales:Infinitos

Grfico1

7692

5000

4740

2793

2325

1350

1260

765

630

620

Turnover 2001 (MM NOK) - Sector Acucola Fuente: Intrafish

Hoja1

Company:Production 2000 (t)Production 2001 (t)Turnover 2000 (NOK)

1. Nutreco Holding N.V. (Nl)141 500165 0007692

2. Pan Fish ASA (No)64 20097 0004 740

3. Stolt Sea Farm S.A. (L)47 00055 0002 793

4. Fjord Seafood ASA (No)39 120102 0002 325

5. Statkorn Holding ASA (No)35 00053 0001 350

6. Salmones Pacifico Sur S.A. (Ch)27 00050 000620

7. George Weston Ltd. (Ca)21 70023 0005 000

8. Midnor Group AS (No)19 30026 000500

9. Camanchaca S.A. (Ch)19 00025 000630

10. Multiexport S.A. (Ch)18 00025 000765

11. Dfjord Laks AS (No)17 00023 000300

12. Laschinger Holding (G)17 00021 000500

13. Salmones Unimarc S.A. (Ch)16 00018 000450

14. Hydrotech Gruppen (No)15 10020 000400

15. SalMar AS (No)15 00019 200500

16. Hydro Seafood GSP (No)14 50022 900300

17. Follalaks Holding AS (No)12 43014 900300

18. Trusal S.A. (Ch)12 00016 000-

19. Invertec (Ch)11 00020 0001 260

20. Cultivos Marinos Chilo (Ch)11 00015 000450

21. Aguas Claras S.A. (Ch)11 00013 000387

22. Salmones Antartica S.A. (Ch)11 00013 000270

Company:Production 2000 (t)Production 2001 (t)Turnover 2000 (MMNOK)MMUS$0.1196

Nutreco Holding N.V. (Nl)141 500165 0007,692920

George Weston Ltd. (Ca)21 70023 0005,000598

Pan Fish ASA (No)64 20097 0004,740567

Stolt Sea Farm S.A. (L)47 00055 0002,793334

Fjord Seafood ASA (No)39 120102 0002,325278

Statkorn Holding ASA (No)35 00053 0001,350161

Invertec (Ch)11 00020 0001,260151

Multiexport S.A. (Ch)18 00025 00076591

Camanchaca S.A. (Ch)19 00025 00063075

Salmones Pacifico Sur S.A. (Ch)27 00050 00062074

Midnor Group AS (No)19 30026 00050060

SalMar AS (No)15 00019 20050060

Laschinger Holding (G)17 00021 00050060

Cultivos Marinos Chilo (Ch)11 00015 00045054

Salmones Unimarc S.A. (Ch)16 00018 00045054

Hydrotech Gruppen (No)15 10020 00040048

Aguas Claras S.A. (Ch)11 00013 00038746

Follalaks Holding AS (No)12 43014 90030036

Hydro Seafood GSP (No)14 50022 90030036

Dfjord Laks AS (No)17 00023 00030036

Salmones Antartica S.A. (Ch)11 00013 00027032

Trusal S.A. (Ch)12 00016 00000

Company:Production 2000 (t)Production 2001 (t)Turnover 2000 (NOK)

1. Nutreco Holding N.V. (Nl)141 500165,0007692165

2. Fjord Seafood ASA (No)39 120102,0002 325102

3. Pan Fish ASA (No)64 20097,0004 74097

4. Stolt Sea Farm S.A. (L)47 00055,0002 79355

5. Statkorn Holding ASA (No)35 00053,0001 35053

6. Salmones Pacifico Sur S.A. (Ch)27 00050,00062050

7. Midnor Group AS (No)19 30026,00050026

8. Camanchaca S.A. (Ch)19 00025,00063025

8. Multiexport S.A. (Ch)18 00025,00076525

9. George Weston Ltd. (Ca)21 70023,0005 00023

9. Dfjord Laks AS (No)17 00023,00030023

10. Hydro Seafood GSP (No)14 50022,90030022.9

11. Laschinger Holding (G)17 00021,00050021

12. Invertec (Ch)11 00020,0001 26020

12. Hydrotech Gruppen (No)15 10020,00040020

13. SalMar AS (No)15 00019,20050019.2

14. Salmones Unimarc S.A. (Ch)16 00018,00045018

15. Trusal S.A. (Ch)12 00016,000-16

16. Cultivos Marinos Chilo (Ch)11 00015,000450

17. Follalaks Holding AS (No)12 43014,900300

18. Aguas Claras S.A. (Ch)11 00013,000387

18. Salmones Antartica S.A. (Ch)11 00013,000270

Hoja1

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Miles de Ton

Produccin 2001 (M ton)

Hoja2

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Turnover 2001 (MM NOK) Fuente: Intrafish

Hoja3


Trayectoria empresarial de INVERTECEstrategia, Innovacin & TecnologaDiseo Dominante; Innovacin de Discontinuidad & Curva de Aprendizaje.Motivaciones y Origen de la Innovacin.


La Ecuacin en la Economa de los Commodities era de Tres FactoresResultados del Ejercicio = Recursos Naturales (Tierras)+ Capital + Mano de Obra Barata


La Ecuacin en la Nueva Economa es Ms Compleja!....al menos 7 factoresResultados del Ejercicio = Recursos Naturales (Tierras/concesiones)+ Capital + Capital Humano (Talento)+ Tecnologas (principalmente de Informacin & Comunicaciones)+ Innovacin (nuevos mercados; nuevos productos; nuevos procesos; nuevo modelo de negocio; ...DIFERENCIACION!)+ Trabajo en Redes de Colaboracin (Sistema-Producto)+ Prcticas Comerciales Globales+ Otros factores que cada empresa debe descubrir recorriendo su propia ruta de globalizacin


Hipercompetencia Las empresas de los sectores en estado de hipercompetencia compiten por eficiencia operacional.....hasta la frontera del Estado del Arte, mediante:Reduccin de costos;Reingeniera de procesos;Mejoramiento de la Calidad;Benchmarking de mejores prcticas;...etc.


Competitividad por Eficiencia OperacionalPosicin Relativa de CostosbajaaltaaltobajoFrontera de Eficiencia OperacionalDesempeo del ProductoValor a Clientes - No Precio


Competitividad por Eficiencia OperacionalPosicin Relativa de CostosDesempeo del ProductoValor a Clientes - No PreciobajaaltaaltobajoFrontera de Eficiencia Operacional


Hipercompetencia & Eficiencia OperacionalLejos de la Frontera de la Eficiencia Operacional, hay espacio para hacerlo mejor en costos y a mejores estndares de calidad. Los ms giles ganan la carrera......hasta que llegan a la frontera.La competencia en la frontera es autoaniquilacin.....margen de hambre para todos.La eficiencia operacional produce un mejoramiento absoluto del desempeo de la industria, pero no produce un mejoramiento relativo de ninguna de las empresas en competencia.La Eficiencia Operacional es necesaria, pero no es suficiente.Slo una buena definicin de estrategia permite ir ms all y redefinir la frontera....y muchas veces salirse de las reglas del juego de la competencia. La competencia por EO no es sostenible en el tiempo. Siempre ser de rentabilidad decreciente. Es la commoditizacin de la industria.Ref: Qu es Estrategia?; M.Porter; HBR Nov-Dic.96


Configuracin del Negocio:Dimensiones para el Desempeo Corporativo (Capacidades de la Compaa)

Estrategia y Modelo de Negocios

Procesos y SistemasEstructuraRelaciones con Consumidores, Usuarios & Redes de ColaboracinValores y CulturaRecursos


Configuracin del Negocio:Dimensiones para el Desempeo Corporativo Una determinada configuracin que crea la capacidad corporativa de ejecutar una determinada tarea, detremina la incapacidad corporativa de ejecutar otras tareas.Esto es particularmente relevante en procesos y valores que determinan la toma de decisiones para tomar opciones estratgicas relevantes.Por ejemplo: Valores que determinan los estndares de toma de decisiones de atractividad de inversiones, mercados, clientes, etc.Justamente por administrar los recursos de la compaa, cindose con rigurosidad a estos valores, muchas compaas fallan.Por escuchar a sus clientes principales. Por buscar formas de crecer (adquisiciones, fusiones, etc.)Por elegir atender mercados de alto potencial presente....desatendiendo mercados emergentes.


Sistemas-Producto (cluster) Configuracin de Relaciones con Clientes; Usuarios y Redes de Colaboracin Sistema-Producto Global

Sistema-Producto Pas

Sistema-Producto EmpresaEmpresaCompetenciaLocalCompetenciaGlobal


Configuracin Invertec del Sistema-Producto SalmnAgentes responsables de Trazabilidad (ISO, HACCP, etc)Alimen-tosCentros de MarPlanta de ProcesoInvestigacin y DesarrolloProveedores Mat. PrimasProveedores Servicios y Bienes de CapitalTecnologaTransporte Terrestre FroPesquerasIndustria QumicaProductores AgrcolasSistema Econmico y Financiero MundialSistemas de Comunicacin e Informacin (Telefona, Internet, etc.)Gentica ReproduccinGobierno Nacional y Regional (leyes, macroeconoma, etc.)Transporte Terrestre FroPisciculturas / Centro de Agua DulceBancos / Entidades FinancierasFletes AreosAduanasFletes MartimosMercado GlobalComerciali-zacinTecnologaCLIENTES:ReprocesadoresInstitucionalesSupermercadosRestaurantesConsumidoresMayoristasI & D Clientes


Competir por el futuro, y no slo por el presenteCompitiendo por el Futuro", G. Hamel y C.K. Prahalad, Ariel, 1995. La bsqueda de la competitividadReestructuracionesy reducciones de costo "MENOR"Reingeniera de procesos y mejora-miento continuo"MEJOR"Reinvencin del sector y regenera-cin estratgica"DIFERENTE"


EstrategiaLa estrategia debe crear una configuracin del negocio que aporte valor agregado a consumidores y clientes, de manera nica y que logre que sus dimensiones logren: a) ser consistentes entre s; b) reforzarse mutuamente; y c) optimizar el esfuerzo de la compaa.


InnovacinProceso de posicionamiento exitoso en el mercado de un nuevo paquete tecnolgico que crea o modifica una oferta de valor; conjugando oportunidades tcnicas con necesidades y gustos de consumidores, clientes y/o especificadores en un determinado sistema-producto.


Innovacin para la Competitividad GlobalInnovacinLa Innovacin Nace en la Comprensin del Mercado Global


Configuracin Invertec del Sistema-Producto SalmnAgentes responsables de Trazabilidad (ISO, HACCP, etc)Alimen-tosCentros de MarPlanta de ProcesoInvestigacin y DesarrolloProveedores Mat. PrimasProveedores Servicios y Bienes de CapitalTecnologaTransporte Terrestre FroPesquerasIndustria QumicaProductores AgrcolasSistema Econmico y Financiero MundialSistemas de Comunicacin e Informacin (Telefona, Internet, etc.)Gentica ReproduccinGobierno Nacional y Regional (leyes, macroeconoma, etc.)Transporte Terrestre FroPisciculturas / Centro de Agua DulceBancos / Entidades FinancierasFletes AreosAduanasFletes MartimosMercado GlobalComerciali-zacinTecnologaCLIENTES:ReprocesadoresInstitucionalesSupermercadosRestaurantesConsumidoresMayoristasI & D Clientes


tiempoVENTASUTILIDADESCOSTOSTecho de Mercado (Tamao de la Torta)$DESARROLLO Y PROYECTO DE INVERSIONPOSICIONAMIENTO EN EL MERCADOCOMPETENCIA (CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD)DECADENCIA (SUSTITUCION)DESARROLLO PRODUCCION; COMERCIALIZACION Y DESAROLLOInnovacin de Productos y Servicios




Caractersticas de las Fases de la InnovacinPosicionamientoMadurez y declinacinFases de Ciclo de Innovacin

Tipo de Innovacin

Innovacin Radical de Productos

Innovacin Incremental & de Procesos

Productos

Diseos Diversos

Productos Estndar (indiferenciacin)

Procesos

Flexibles e ineficientes

Eficientes, intensivos en capital y rgidos

Competencia

Poca. Creciente nmero de competidores

Muchos competidores. Decreciente con la declinacin

Base Competitiva

Diferenciacin de producto

Precio

Organizacin

Informal y emprendedora

Estructura jerrquica, con reglas y metas

Vulnerabilidades

A imitadores

A innovaciones radicales de producto


Diseo DominanteDiseo DominanteTrayectoria ATrayectoria BTrayectoria C


Factores que influyen en la adopcin de un Diseo Dominante1. Posesin de activos colaterales por parte de algunas empresas.2. Maniobras estratgicas de las empresas involucradas.3. Regulacin de la industria y/o intervencin del gobierno.5. Existencia de externalidades de red en el sector.4. Clara superioridad tecnolgica del producto.


Diseo Dominante de Underwood: El Teclado QWERTY


Evolucin de Poblacin de Empresas en la Industria & Diseo Dominante

Hoja1

194960

195285

195566

195837

196138

196438

196730

197020

197318

197913

19859

198810

&A

Pgina &P

Hoja1

Aos

N de Empresas

Nmero de Empresas en U.S.A. Industria de los Televisores

Hoja2

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Hoja3

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Hoja4

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Hoja5

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Hoja6

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Hoja16

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Pgina &P


Discusin en Clases...Qu empresa en que ustedes hayan trabajado ha sido exitosa poniendo un Diseo Dominante en el mercado?Cmo surgen las externalidades de red en un determinado Sistema-Producto?Mencione ejemplos de creacin de un Diseo Dominante por regulacin de la industria y/o intervencin del gobierno.Mencione ejemplos de creacin de un Diseo Dominante por maniobras estratgicas de la empresa.


Tecnologa y EstrategiaTECNOLOGIA

ESTRATEGIADE NEGOCIOLa suma de cambios tecnolgicos menores, o una innovacin importante, lleva a cambios en paradigmas estratgicos y organizacionalesEs la estrategia de negocio la que debe definir las orientaciones principales de la innovacin tecnolgica de la empresaNuestra experiencia seala una fuerte retroalimentacin entre el mbito tecnolgico y el mbito estratgico de una empresa.


1a. Etapa en el comportamiento frente a una Discontinuidad TecnolgicaEtapa 1: Al aparecer una nueva tecnologa invasora, sta es an cruda, de desempeo deficiente para los mercados principales (mainstream market) y no ofrece una competencia real a la tecnologa existente. Permite creer que slo tendr una aplicacin limitada.Esto puede persistir por bastante tiempo, por ejemplo:Primeros procesadores de texto v/s mquinas de escribir elctricas.Transistores v/s tubos al vaco.PC versus minicomputadores de uso corporativoEtc ......


Cambios en Estructura de MercadoStrategy Innovation and the Quest for ValueSloan Management Review, Winter 98Gary Hamel, London Business School

Hoja1

Participacin de Mercado

19881997

IBM46%14%

DEC10%1%

Microsoft0%23%

Hoja2

Hoja3


Discusin en Clases...En funcin de las lecturas de preparacin de la clase y lo presentado hasta ahora.....explique el desempeo de DIGITAL Corporation; IBM y Microsoft.Porqu las nuevas tecnologas de discontinuidad son habitualmente mal gerenciadas por las empresas dominantes en un determinado Sistema-Producto?Segn Christensen, hay tres factores que afectan la viabilidad de creacin e incorporacin de nuevas capaacidades corporativas. Cules son estos factores?


Configuracin del Negocio:Dimensiones para el Desempeo Corporativo Una determinada configuracin que crea la capacidad corporativa de ejecutar determinadas tareas, determina la incapacidad corporativa de ejecutar otras tareas...otras formas de satisfacer a ese mismo mercado (DIGITAL Corp).Las dimensiones que definen las capacidades e incapacidades corporativas evolucionan: primero se basan en los recursos; luego en los procesos (empresas nacientes), sistemas y estructuras y posteriomente, en empresas maduras, se basan en sus valores y cultura. Las incapacidades corporativas se manifiestan en forma particularmente relevante en procesos y valores que determinan las decisiones estratgicas relevantes.Por ejemplo: Valores corporativos que determinan los estndares de toma de decisiones de atractividad de inversiones, mercados, clientes, etc. La capacidad corporativa de priorizar.....de decir que NO a determinadas oportunidades.Justamente por administrar los recursos de la compaa, cindose con rigurosidad a estos valores, muchas compaas fallan.Por elegir atender mercados de alto potencial presente....desatendiendo mercados emergentes.... Escuchando siempre a sus clientes principales. Por buscar formas de crecer (adquisiciones, fusiones, etc.)


Desempeo Corporativo frente aInnovaciones de Continuidad e Innovaciones de DiscontinuidadLas compaas exitosas....gerencian bien, casi siempre, las innovaciones tecnolgicas de continuidad. Aquellas que hacen que un determinado producto o servicio alcance un mejor desempeo en la forma que los clientes del mercado principal los valoran. (Sustaining Technologies).Pero la mayora fallan gerenciando las innovaciones de discontinuidad. Aquellas que crean un mercado completamente nuevo a travs de la introduccin de un nuevo tipo de producto o servicio. Estas nuevas tecnologas suelen tener, en un principio, un desempeo ms deficiente que las tecnologas dominantes, de acuerdo a los indicadores de desempeo tradicionalmente valorados por los clientes de mercados principales. (Disruptive Technologies).Ref: Meeting the Challenge of Disruptive Change. C.Christensen, HBR, Marzo-Abril 2000.


Modelo de Viabilidad de Incorporacin de Innovacionesy crear Nuevas Capacidades Corporativas(Christensen; HBR 2000)Grado de Ajuste de ValoresGrado de Ajuste de ProcesosbajaaltaaltobajoEquipo dededicacin intensivaal interiorde la OrganizacinEquipo de medianadedicacin al interiorde la OrganizacinEquipo dededicacin intensiva enNueva Organizacin(Spin Off)Desarrollo con Equipo intensivo al interiorde la Organizacin;Comercializacin en Spin Off


2a Etapa en el comportamiento frente a una Discontinuidad TecnolgicaEtapa 2: Sin embargo, el potencial de progreso de la nueva tecnologa es mucho mayor, por lo que, a menudo, la nueva tecnologa terminar superando a la existente, en una todas las dimensiones de rendimiento.Lo que ocurre es que, despus de un comienzo incierto, la nueva tecnologa alcanza un perodo de rpido desarrollo.Es en este perodo donde la nueva Tecnologa supera a la existente....muchas veces la aceleracin de desempeo de la nueva tecnologa se produce al amparo de nichos de mercado subatendidos por las empresas dominantes.


La curva S de TeconolgaDesempeoEsfuerzo (tiempo)


Las empresas existentes reaccionan ...Al ver su mercado invadido por una nueva tecnologa, se defienden arduamente, mejorando su producto y/o proceso.

Es usual ver importantes mejoras e innovaciones en la tecnologa antigua.

Pero dada su etapa en la curva S de esa tecnologa, las innovaciones son marginalmente incrementales.Ej.: Mejoras en la industria del hielo.


La reaccin en forma Grfica: DesempeoEsfuerzo (tiempo)Tecnologa AntiguaTecnologa InvasoraDTDTReconoce la amenazaLa reaccin


Discusin en Clases...Qu aspecto agrega Christensen a la innovacin tecnolgica de la Curva S original propuesta por Foster?En qu se diferencia la discontinuidad tecnolgica de las tecnologas arquitectnicas?


Las Tecnologas ArquitectnicasSumar al anlisis de la innovacin en el laboratorio... la innovacin en mercado.Debido a que el desempeo de una nueva tecnologa no da confiabilidad y sus costos son ms altos, esta tendr la tendencia a comenzar en un mercado relativamente pequeo, donde las ventajas de su desempeo inicial son decisivas.Las tecnologas arquitectnicas representan un desafo estratgico ms que tecnolgico. Ejemplos:Unidades de discoRef: Explorando los Lmites de la Curva S de la Tecnologa. Parte II: Tecnologas Arquitectnicas.Clayton Christensen; Productions and Operations Management, Vol 1, No.4, 1992


Tecnologas Arquitectnicas Mercado originalMercado alternativo o incipientePerfeccionamientode tecnologaReemplazo tecnolgicoRef: Explorando los Lmites de la Curva S de la Tecnologa. Parte II: Tecnologas Arquitectnicas.Clayton Christensen; Productions and Operations Management, Vol 1, No.4, 1992




Origen de las Ideas de Innovacin

3130% de establecimientos con alta intensidadAct.permn.de invest. 31Ferias, exposiciones 30 Cooper. con clientes 25 Estudio no rutinario 23 Empleo de insumos 21 Activ.permn.de inver . 20 Compra bienes 18Anli. prod.competencia 18 Compra licencias 16 Banco de datos 11 Institutos 8 Universidades 8Cooperacin con firmas 7


3,000 Ideas = 1 xito Comercial !!1 2 3 4 5 6 7 8012343000 ideas (no escritas)300 ideas planteadas125 pequeos proyectos9 desarrollos significativos4 desarrollos mayores1.7 lanzamientos1 xitoLog 10 del Num. De IdeasEtapas del proceso de NPD


Ranking de Competitividad de las Naciones. World Economic Forum 2002-2003"This year's data revealed a new trend: developing economies were less successful in improving their business environments than advanced economies. Hence, the competitive gap between economies at different stages of development is rising again." Professor Michael Porter, Director of the Institute for Strategy and Competitiveness at Harvard Business School quoted from The Global Competitiveness Report 2002-2003 (www.worldeconomicforum.org).


Dominio de las Prcticas en la Disciplina de la InnovacinNokia, 3M, Microsoft, Intel, Cisco, Lucent, etc.Empresas avanzadas en Chile somos de nivel intermedio internacionalMayora de empresas en Amrica Latina


En las prximas sesiones:La Disciplina de la Innovacin...Cmo Innovan las Empresas?Innovacin de ProductosGerencia de Cartera de Proyectos de InnovacinGerencia de Proyectos de InnovacinLa Empresa InnovadoraTransicin en Chile: De Commodities a Diferenciados.

Download:www.invertec-igt.com

Estrategia, Innovación y Tecnología

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