Clase Estrategia e Innovación

1Elementos deEstrategia (c) Marco Antonio Zúñiga www.maz.cl

Algunos Elementos de Estrategia y Algunos Elementos de Estrategia y Análisis para Negocios de Análisis para Negocios de

Innovación Innovación

Curso Emprendimiento 2007Centro de Entrepreneurship

Grupo SantanderUniversidad Adolfo Ibáñez

Marco Antonio Zúñ[email protected]


AgendaAgenda• La tecnología desde un punto de vista

estratégico• Píldoras de análisis estratégico

– Ventajas Comparativas y Ventajas Competitivas

– Análisis FODA– Modelo de Planificación Digital

• Análisis de Casos• Modelo de Emprendimiento y Empresa


Sobre los artefactos tecnológicos ...Sobre los artefactos tecnológicos ...

• “... one cannot understand a technology without having a functional understanding of how it is used. Furthermore, that understanding must incorporate a holistic view of the network of technologies and activities into wich it fits, rather than treating the technological devices in isolation. But this is still not enough ...”

• Winograd and Flores, “Understanding Computers and Cognition”, Addison Wesley, 1986

• “... no se puede comprender una tecnología sin tener un entendimiento funcional de cómo es utilizada. Más aún, ese entendimiento debe incorporar una visión integral de la red de tecnologías y actividades en las cuales se inserta, en vez de considerar los dispositivos tecnológicos en forma aislada. Pero esto incluso no es suficiente ...”

• Traducción libre del autor


Ley de MetcalfeLey de Metcalfe

• El Valor de un modelo, negocio, tecnología y/o servicio que se base en una Red de cooperación abierta, es proporcional al orden cuadrático de los nodos que la conforman– En la literatura de divulgación se define como el “valor

exponencial de una Red”– Justificación:

• Sea V(n) = Número de vértices no dirigidos en un grafo de n nodos• V(n) = n(n-1)/2 = O[n2]

– En una Red, V(n) representa la “capacidad de relaciones potenciales”

• Un posible negocio, transacción, intercambio, coordinación

• Corolario: Toda Red Abierta es valiosa para incorporarla a un proceso de innovación tecnológica


Ventajas Comparativas y CompetitivasVentajas Comparativas y Competitivas

• Ventajas Comparativas– Inherentes, propias, internas, de bajo costo– No confundir con “ventajas fundamentales”

• Que no pueden ser afectadas

• Ventajas Competitivas– Creadas, de valor agregado, “empatables” con

tiempo y recursos, deben ser continuamente reforzadas


Ventajas Comparativas y CompetitivasVentajas Comparativas y Competitivas

• Análisis de Casos– Sebastián Keitel y Marcelo “Chino” Ríos– La selección de Mario Kreutzberger para el Banco de la Teletón

• El “Corolario Godzilla”: El tamaño SI importa– Amazon versus Barnes & Noble– Chile, su hoya hidrográfica, los salmones, Japón y Alaska– www.deremate.cl– La industria del salitre en Chile

• La hecatombe de principios del siglo XX• El resurgimiento a comienzos del siglo XXI

• Ojo– En ciertos nichos, la tecnología genera ventajas competitivas

capaces de afectar las ventajas comparativas … pero no siempre


Análisis FODAAnálisis FODA• Metodología para analizar las interacciones entre

una Unidad de Negocios y sus elementos de Entorno– Condiciones favorables y desfavorables– Puedo o no intervenir en algunas– Internas y Externas

• Análisis FODA <=> SWOT Analysis• Componentes:

– Fortalezas (Strengths)– Oportunidades (Opportunities)– Debilidades (Weakness)– Amenazas (Threats)


Análisis FODAAnálisis FODA

AmenazasOportunidadesFactores Externos

DebilidadesFortalezasFactores Internos

Afectan al Objetivo

Ayudan al Objetivo

Componentes del FODA

Metodología de construcción de estrategia:•Identificar elementos•Proponer acciones adecuadas


MetodologíaMetodología

• Especificar el Objetivo de Negocios (Misión)• Identificar componentes internas y externas, que

ayudan o dificultan el cumplimiento de los objetivos– Primero brainstorming y después clasificar

• El FODA son condiciones o estados (no son acciones)– Cuidado con el análisis de Oportunidades

• El FODA permite determinar acciones estratégicas– Determinadas por cada estado o condición


Ejemplo: FODA Nuevo Servicio ASPEjemplo: FODA Nuevo Servicio ASP

•Venta rápida y demo simple•Simple el servicio, simple el soporte•Fácil puesta en marcha•Fácil capacitación•Bajos costos de operación•Fácil crecimiento de plataforma de servicios•Precio (?!)•Diversas modalidades (PC, Kiosko, Dispos, etc.)

Fortalezas

•Requiere conexión Internet•Folletería (marketing)•Integración nativa con sistemas RRHH•Poca experiencia de XXXX en la venta de servicios recurrentes•Capacidad real de Facturación y Cobranza masiva y recurrente•Requiere mantención perfectiva continua•Falta de reportes de mayor complejidad

Debilidades

•Hoy no hay competencia directa ni sustitutos•HW de Operación altamente disponible (PC + Intenet)•Necesidades similares en industrias verticales•Base instalada de hardware•Fácil de canalizar a través de múltiples empresas y/o personas independientes

•No hay restricciones “físicas” de cobertura (Chile? LATAM?)

Oportunidades

•Fecha de lanzamiento (Verano?)•Puesta en marcha de servicios similares por posibles competidores•Proceso de certificación del organismo regulador•Ataques sobre Internet•Efecto manada para masa crítica de equilibrio operacional

•Pirateo intelectual•Copia ilegal del software

Amenazas


Acciones que surgen del FODAAcciones que surgen del FODA

•Generación de Canales de Venta:–Personas free lance y prestadores de soporte

–Incluir ISPs como canal potencial

•Simple el servicio, simple el soporte•Fácil capacitación•Bajos costos de operación•Fácil crecimiento de plataforma de servicios•Precio: Propuesto US$ 40 x punto•Diversas modalidades (PC, Kiosko, Dispos, etc.): Alianza con empresas proveedoras Hw

Profundización de Fortalezas

•Conexión Internet: Asociar oferta a ISPs•Folletería (marketing): En curso•Integración nativa con sistemas RRHH: TBD•Poca experiencia de XXX en la venta de servicios recurrentes: Canales y soporte•Capacidad real de Facturación y Cobranza masiva y recurrente: Fomentar pronto pago•Mantención perfectiva continua: OK•Reportes de mayor complejidad: OK

Ataque de Debilidades

•Hoy no hay competencia directa ni sustitutos•HW de Operación altamente disponible (PC + Intenet): OK•Configurar en forma simple para industrias verticales: Folletería por industria•Aprovechar base instalada de Hw: Promoción con proveedores de Hw•Fácil de canalizar: Activar canales•No hay restricciones “físicas” de cobertura (Chile? LATAM?): Alianzas con locales

Aprovechamiento de Oportunidades

•Fecha de lanzamiento: Marzo 2007•Puesta en marcha de servicios similares por posibles competidores (Autentia): No se prevé•Certificación de órgano regulatorio: Conseguir Respaldo de Certificador con Brand•Ataques sobre Internet: OK•Conseguir rápidamente masa crítica para equilibrio operacional: Cuentas masivas•Pirateo intelectual: Activar RPI•Copia ilegal del software: No aplica

Control de Amenazas


Comentarios finales respecto del FODAComentarios finales respecto del FODA

• Es sólo un instrumento• Requiere actualización permanente• Pregunta Fundamental:

– ¿Cuál es el entorno del análisis FODA?– ¿Estático o dinámico?– ¿Físico o virtual?– ¿Aislado o en un modelo de coopetición?

• Coopetición = Competir + cooperar

• Respuesta– Nuevo modelo de Planificación Digital


La tecnología genera cambios en el modelo de La tecnología genera cambios en el modelo de fuerzas del mercado fuerzas del mercado (Porter Tradicional + nuevas fuerzas)(Porter Tradicional + nuevas fuerzas)

Clientes

NuevosParticipantes

Competidores

Sustitutos

Proveedores

Globalización Desregulación

Digitalización

Empresa


Nuevo Modelo de Planificación EstratégicaNuevo Modelo de Planificación Estratégica

Fuente: Donald Tapscott, “Economía Digital”, 1996

DisruptorHabilitadorRol de la Tecnología

Todos (incluyendo socios de negocios)

Estrategas, Alta Gerencia

Participantes

Modificar o replantear la cadena de valor

Aprovechar la cadena de valor

Técnica Clave

Nuevas fuerzas5 fuerzasPuntos de Presión

12-18 meses3-5 añosEscenario

VirtualFísicoAmbiente

DinámicaEstáticaNaturaleza

Planificación DigitalPlanificación Estratégica

Ambito

Lectura recomendada: “Rethinking Strategy in a Networked World (or Why Michael Porter is Wrong about the Internet) By Don Tapscott, 2001” (Buscar vía Google …)


Cuidado con las tentaciones !!!Cuidado con las tentaciones !!!

• Un proceso de e-business genera la tentación de modificar radicalmente la cadena de valor, pero hay que evaluar cuidadosamente el impacto– Ejemplos valiosos a considerar:

• Mary Kay – www.marykay.com• Compaq y su tienda virtual• El caso del “rollo de etiquetas”


La historia es sabia consejera ...La historia es sabia consejera ...Ejemplos chilenos para tener presentesEjemplos chilenos para tener presentes

• La industria del turismo• Agencias v/s booking directo

• La transformación del mercado de insumos de oficina

• De Vendedores en Terreno hacia Operadores Logísticos

• Chilecompra• Transparencia, probidad, igualdad de oportunidades• Contratos marco

• Ejemplo a analizar: Cenabast


Un consultoría de estrategia de innovación en 5 Un consultoría de estrategia de innovación en 5 minutos ... minutos ... Preguntas orientadorasPreguntas orientadoras

1. ¿Hacia dónde va su mercado en el uso de la tecnología?– Un benchmark rápido con la ayuda de Porter: Competidores, entrantes, clientes,

canales, sustitutos ...

2. ¿Cuál es su estrategia de desarrollo de mercado para los próximos 18 meses?

– Y cómo se inserta la tecnología en dicha estrategia ...

3. ¿Cómo se modifican sus ventajas comparativas considerando la evolución tecnológica?

4. ¿Cómo está creando ventajas competitivas aprovechando la innovación soportada por tecnología?

5. ¿Su Plan de Inversiones tecnológicas está alineado con el Plan de Inversiones global del negocio?

6. ¿Considera en sus presupuestos un modelo TCO para aprovechamiento integral de su plataforma tecnológica?

7. ¿Quién es su Chief Information Officer (CIO) y cuáles son sus competencias?

8. ¿Qué nivel de R&D está desarrollando, y cuáles son los resultados esperados?


Un modelo de Un modelo de Emprendimiento y EmpresaEmprendimiento y Empresa

Fuente de las definiciones:

Real Academia Española - www.rae.es

Modelo de Emprendimiento y Empresa:

Creado por Maz


• virtuoso, sa. – (Del lat. virtuōsus). – 4. adj. Dicho de un

artista: Que domina de modo extraordinario la técnica de su instrumento.

– 5. adj. Dicho de una persona: Que domina cualquier arte o técnica.


• emprender(Del lat. in, en, y

prendĕre, coger).

– 1. tr. Acometer y comenzar una obra, un negocio, un empeño, especialmente si encierran dificultad o peligro.

Mi principal emprendimiento


• administrar. – (Del lat. administrāre).

– 1. tr. Gobernar, ejercer la autoridad o el mando sobre un territorio y sobre las personas que lo habitan.

– 2. tr. Dirigir una institución. – 3. tr. Ordenar, disponer, organizar,

en especial la hacienda o los bienes.

• competencia. – (Del lat. competentĭa; cf. competente). – 2. f. Pericia, aptitud, idoneidad para

hacer algo o intervenir en un asunto determinado.


• empresario, ria. – 4. m. y f. Titular propietario o

directivo de una industria, negocio o empresa.

• empresa. – (Del it. impresa). – 1. f. Acción o tarea que entraña

dificultad y cuya ejecución requiere decisión y esfuerzo.

– 2. f. Unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos


Algunas Conclusiones BásicasAlgunas Conclusiones Básicas

• Ser Emprendedor es distinto de ser Empresario

• Administrar es una actividad que requiere Disciplina

• Ser Virtuoso no es lo mismo que ser Competente


¿Cómo se relacionan estos conceptos en un modelo de emprendimiento y empresa?


Mi visiónMi visión

CompetentesAdministradores

Virtuosos en “su” tema

En mi visión, los Buenos Empresarios crean valor para su entorno, lo pasan bien, son justos, son responsables, construyen el futuro ...

Emprendedores

Buenos Empresarios

BEs que ganan $$$

Y algunos, sólo algunos Buenos Empresarios … ganan plata ($$$).


Mi Historia PersonalMi Historia PersonalLa DeseadaLa DeseadaLa HistóricaLa Histórica

2007

1990

1996

2003

Buen Empresario

EmprendedorAdministrador

Virtuoso1993

1991

El tamaño de las elipses es proporcional a “creerse el cuento”, después de muchos “martillazos” y “porrazos” en la vida …

$$$


Preguntas importantes para el Preguntas importantes para el emprendedor...emprendedor...

• ¿Dónde estoy realmente, honradamente, objetivamente en este mapa?

• ¿Adónde quiero llegar?

• ¿Cómo me ve el resto del mundo?

• ¿Qué me falta desarrollar o complementar?

• ¿Cuál es mi Plan de Ruta?

• ¿Las decisiones que tomo en el día a día, son consistentes con ese Plan de Ruta?


Gracias por su atención ...Gracias por su atención ...

[email protected]://muchomaz.blogspot.com

Clase Estrategia e Innovación

Business

Transcript of Clase Estrategia e Innovación