Estrategia de organización para el fortalecimiento del...
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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA ICAP PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN GERENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO Estrategia de organización para el fortalecimiento del Sistema de Control Interno del Consejo Nacional de Rectores Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de Postgrado en Gerencia de Proyectos de Desarrollo para optar al Título de Magister Scientiae en Gerencia de Proyectos de Desarrollo Gabriela Villalobos Arias San José, Costa Rica Mayo, 2012
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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA
ICAP
PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN
GERENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO
Estrategia de organización para el fortalecimiento del Sistema de
Control Interno del Consejo Nacional de Rectores
Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de
Postgrado en Gerencia de Proyectos de Desarrollo para optar al Título de
Magister Scientiae en Gerencia de Proyectos de Desarrollo
Gabriela Villalobos Arias
San José, Costa Rica
Mayo, 2012
iii
Agradecimientos
A mi directora de tesis, M.B.A Carmen Coto Pérez por su apoyo y asesoría en la
realización de este estudio.
A los encargados de las unidades de control interno de las Universidades Estatales y
a los compañeros del CONARE quienes contribuyeron sustancialmente en el
desarrollo de esta investigación.
iv
Dedicatoria
A Dios, ser supremo que permite que esto sea posible.
A mi familia, por su ejemplo y apoyo incondicional.
A mi esposo Jonathan, por todo el apoyo y la paciencia brindados durante en el
desarrollo de esta Maestría.
v
RESUMEN EJECUTIVO
El tema de rendición de cuentas y control interno en los últimos años ha sido un tema
de gran relevancia dentro de las instituciones públicas en el país, esto debido a los
actos de corrupción suscitados en algunas instituciones públicas de amplia
envergadura y los procesos penales emprendidos contra ex-funcionarios públicos
vinculados con el uso indebido y malversación de fondos públicos, incorporando en
los debates públicos temas como ética en la función pública, adecuadas prácticas
administrativas y el fortalecimiento de los sistemas de control interno en las
organizaciones.
Como consecuencia de esta situación, en el año 2002 se crea la ley General de
Control Interno no. 8292 donde se establece la obligatoriedad para las instituciones
públicas sujetas a la fiscalización de la Contraloría General de la República de contar
con un sistema de control interno y proveer de los recursos necesarios a la
administración para su fortalecimiento.
Por tanto, producto de la responsabilidad encomendada a las instituciones públicas
en términos de control interno se decidió desarrollar la presente investigación la cual
intenta resolver el problema siguiente “Carencia de una organización para el
fortalecimiento del sistema de control interno en el Consejo Nacional de Rectores“.
Definiéndose como objetivo general el siguiente “Diseñar una propuesta de
estrategia de organización para el fortalecimiento del sistema de control interno
institucional mediante el análisis de la situación del control interno en el Consejo
Nacional de Rectores con el propósito de establecer la unidad especializada de
control interno”
En este sentido, con el fin de desarrollar adecuadamente la investigación y recopilar
la información necesaria para establecer la propuesta se utilizaron diferentes
instrumentos metodológicos entre las que destacan: entrevistas a los encargados de
las dependencias de control interno, entrevistas a encargados de los sistemas de
información y archivos institucionales, aplicación de cuestionarios a los enlaces de
control interno institucional y algunos miembros de la Comisión de Control Interno de
CONARE (CCIC), análisis documental de los informes y archivos de la CCIC,
revisión bibliográfica, entre otros.
vi
Como parte del diagnostico se logró determinar que en las universidades estatales
se cuenta con dependencias especializadas en el tema de control interno y trabajan
básicamente en los procesos de autoevaluación, valoración de riesgos, capacitación
y seguimiento.
Además, al consultar con los enlaces de control interno designados en cada
dependencia del CONARE se evidencia la necesidad de contar con una unidad
especializada de control interno y personal asignado a tiempo completo para
desarrollar adecuadamente los procesos de fortalecimiento del sistema de control
interno institucional. Como aspecto importante se destaca a la capacitación y
sensibilización como medio idóneo para lograr un mayor compromiso del personal y
el éxito en los procesos de control interno.
El CONARE tal y como se muestra en el diagnostico de la situación actual del
sistema de control interno institucional en el capítulo de análisis de resultados, se ha
enfocado, por la carencia de recurso humano designado a tiempo completo, en el
tema en los componentes de seguimiento ( autoevaluación específicamente) y la
valoración de riesgos, dejando de lado los componentes de ambiente de control,
actividades de control y sistemas de información los cuales muestran deficiencias
importantes que deben trabajarse.
La propuesta establece un plan estratégico para un periodo de implementación de 4
años, que incluye la creación de la unidad especializada de control interno del
CONARE definiéndose los perfiles de puestos, principales procesos, niveles de
autoridad, estructura organizativa, funciones, entre otros.
Se establecen otras acciones que permiten el fortalecimiento del sistema de control
interno institucional en todos sus componentes, entre las que destacan la definición e
implementación de un plan de capacitación y sensibilización en el tema de control
interno, la coordinación con instancias superiores para la elaboración del código de
ética institucional, definición de políticas en el tema de activos fijos, rendición de
cuentas, registro de transacciones, implementación de una estructura organizativa
acorde a las necesidades y dinámica de institucional donde destaca la creación del
departamento de recursos humanos, implementación en un 100% de las normas
técnicas para la gestión y control de las tecnologías de información e impulsar el
desarrollo de sistemas de información que faciliten los procesos de autoevaluación y
valoración de riesgos.
La investigación pretende dotar al CONARE por medio del establecimiento de una
estrategia efectiva de una organización para el fortalecimiento del sistema de control
interno que permita mejorar la gestión institucional y coadyuvar al logro de los
objetivos propuestos.
vii
INDICE GENERAL
INTRODUCCION ................................................................................................................................................ 1
CAPITULO I ........................................................................................................................................................ 3
MARCO METODOLOGICO ................................................................................................................................. 3
CAPITULO I ........................................................................................................................................................ 4
MARCO METODOLOGICO ................................................................................................................................. 4
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................................ 4 1.1 JUSTIFICACIÓN DEL TEMA ..................................................................................................................................... 4 1.2 PROBLEMA DE ESTUDIO ....................................................................................................................................... 6 1.3 OBJETO DE ESTUDIO ............................................................................................................................................ 7 1.4 OBJETIVOS ......................................................................................................................................................... 8 1.5 OPERACIONALIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................ 9 1.6 ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................................................... 13 1.7 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................................................................... 15
CAPITULO II ..................................................................................................................................................... 16
MARCO TEORICO ............................................................................................................................................ 16
CAPITULO II ..................................................................................................................................................... 17
MARCO TEORICO ............................................................................................................................................ 17
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................................... 17 2.1 ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ................................................................................................................................. 17 2.2 CONCEPTUALIZACIÓN DEL CONTROL ..................................................................................................................... 19 2.3 CONCEPTUALIZACIÓN DE SISTEMA ........................................................................................................................ 23 2.4 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................................................................. 33 2.5 REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA ...................................................................................................................... 36
CAPITULO III .................................................................................................................................................... 40
MARCO REFERENCIAL ..................................................................................................................................... 40
CAPITULO III .................................................................................................................................................... 41
MARCO REFERENCIAL ..................................................................................................................................... 41
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................................... 41 3.1 PROCESO CONSTITUTIVO DEL CONARE ................................................................................................................ 41 3. 2 MARCO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL .................................................................................................................. 49 3.3 COMISIÓN DE CONTROL INTERNO ........................................................................................................................ 57 3.4 NORMATIVA APLICABLE ...................................................................................................................................... 59 3.4 EXPERIENCIAS SIMILARES EN EL TEMA .................................................................................................................... 61
CAPITULO IV ................................................................................................................................................... 66
ANALISIS DE RESULTADOS .............................................................................................................................. 66
CAPITULO IV ................................................................................................................................................... 67
ANALISIS DE RESULTADOS .............................................................................................................................. 67
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................................... 67 4.1 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN PARA EL FORTALECIMIENTO DEL CONTROL INTERNO EN LAS UNIVERSIDADES ESTATALES. ... 67 4.2 ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA ORGANIZACIÓN PARA EL FORTALECIMIENTO DEL CONTROL INTERNO EN LAS UNIVERSIDADES
ESTATALES ............................................................................................................................................................. 85 4.2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIONAL ACTUAL DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL CONARE ...................................... 99
viii
4.3 ANÁLISIS FODA ............................................................................................................................................. 108 4.4 RESULTADOS ENCUESTA REALIZADA A ENLACES DE CONTROL INTERNO DEL CONARE .................................................... 109 4.5 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN ..................................................................................................... 121
CAPITULO V ...................................................................................................................................................124
PROPUESTA DE ORGANIZACIÓN PARA EL FORTALECIMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL CONARE .........................................................................................................................................................124
CAPITULO V ...................................................................................................................................................125
PROPUESTA DE ORGANIZACIÓN PARA EL FORTALECIMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL CONARE .........................................................................................................................................................125
5.1 UNIDAD DE CONTROL INTERNO ......................................................................................................................... 125 5.2 PLAN DE CAPACITACIÓN Y SENSIBILIZACIÓN .......................................................................................................... 160 5.3 SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA UCI ............................................................................................................ 164
5.4 VIABILIDAD DE LA ESTRATEGIA ................................................................................................................173
CAPITULO VI ..................................................................................................................................................175
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .........................................................................................................175
CAPITULO VI ..................................................................................................................................................176
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .........................................................................................................176
6.1 CONCLUSIONES............................................................................................................................................... 176 6.2 RECOMENDACIONES ........................................................................................................................................ 177 BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA ........................................................................................................................................ 179 BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA .................................................................................................................................... 180
ANEXOS .........................................................................................................................................................182
APÉNDICES .....................................................................................................................................................188
ix
Índice de Anexos
ANEXO 1: MARCO ORIENTADOR DEL SEVRI EN EL CONARE .................................................... 183
ANEXO 2: IDENTIFICACIÓN DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS (MATRIZ FODA) ........... 187
x
Índice de Apéndices
APÉNDICE 1: INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA. MAESTRÍA NACIONAL EN GERENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO. ENTREVISTA SOBRE LA ORGANIZACIÓN EN LAS UNIVERSIDADES ESTATALES PARA EL FORTALECIMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO, APLICADA A ENCARGADOS DE CONTROL INTERNO ........................................................................................................................................189
APÉNDICE 2: INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA. PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN GERENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO. GUÍA PARA EL ANÁLISIS DOCUMENTAL DEL ESTADO ACTUAL DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL CONARE...........................................................190
APÉNDICE 3: INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA. PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN GERENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO. CUESTIONARIO ESTRUCTURADO SOBRE EL ESTADO ACTUAL DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL CONARE, APLICADO A LOS ENCARGADOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y ARCHIVO INSTITUCIONAL ...................................................................................................192
APÉNDICE 4:INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA. PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN GERENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO. CUESTIONARIO SOBRE LA PERTINENCIA DE CONSTITUIR UNA UNIDAD ESPECIALIZADA EN CONTROL INTERNO Y DEFINIR PLANES DE CAPACITACIÓN Y SENSIBILIZACIÓN EN DICHA MATERIA EN EL CONARE. APLICADA A LOS ENLACES DE CONTROL INTERNO DE CADA DEPENDENCIA ......................................................................................................................................194
xi
Índice Cuadros
CUADRO 1 OPERALIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS 2010 ....................................... 10
CUADRO 2 POLÍTICAS INSTITUCIONALES CONARE 2010 ............................................................. 50
CUADRO 3 DENOMINACIÓN DEPENDENCIAS ENCARGADAS CONTROL INTERNO UNIVERSIDADES ESTATALES. 2010 ................................................................................................. 85
CUADRO 4 DETALLE LÍNEAS DE AUTORIDAD, DEPENDENCIAS CONTROL INTERNO, UNIVERSIDADES ESTATALES. 2010 ................................................................................................. 86
CUADRO 5 FECHA DE CREACIÓN DE LAS DEPENDENCIAS DE CONTROL INTERNO UNIVERSIDADES ESTATALES. 2010 ................................................................................................. 86
CUADRO 6 CANTIDAD DE FUNCIONARIOS DEPENDENCIAS CONTROL INTERNO UNIVERSIDADES ESTATALES. 2010 ................................................................................................. 87
CUADRO 7 PERFILES DE PUESTOS FUNCIONARIOS DE LAS DEPENDENCIAS DE CONTROL INTERNO UNIVERSIDADES ESTATALES. 2010 ................................................................................ 88
CUADRO 8 PRINCIPALES PROCESOS DESARROLLADOS DEPENDENCIAS DE CONTROL INTERNO UNIVERSIDADES ESTATALES. 2010 ................................................................................ 90
CUADRO 9 EXISTENCIA DE PROCEDIMIENTOS DEPENDENCIAS DE CONTROL INTERNO UNIVERSIDADES ESTATALES. 2010 ................................................................................................. 91
CUADRO 10 DETALLE DE FUNCIONES DEPENDENCIAS DE CONTROL INTERNO UNIVERSIDADES ESTATALES.2010 .................................................................................................. 92
CUADRO 11 DETALLE DE CAPACITACIONES QUE OFRECEN DEPENDENCIAS DE CONTROL INTERNO UNIVERSIDADES ESTATALES.2010 ................................................................................. 97
CUADRO 12 SISTEMAS DE INFORMACIÓN DEPENDENCIAS DE CONTROL INTERNO UNIVERSIDADES ESTATALES.2010 .................................................................................................. 97
CUADRO 13 PRESUPUESTO DEPENDENCIAS CONTROL INTERNO UNIVERSIDADES ESTATALES.2010 ................................................................................................................................. 98
CUADRO 14 COORDINACIÓN CON PROGRAMAS, DEPENDENCIAS Y UNIDADES DEPENDENCIAS DE CONTROL INTERNO UNIVERSIDADES ESTATALES.2010 .......................... 99
CUADRO 15 DETALLE DE CAPACITACIONES IMPARTIDAS AL PERSONAL DE CONARE.2010 .............................................................................................................................................................. 122
CUADRO 16 PLAN ESTRATÉGICO CONTROL INTERNO CONARE .............................................. 128
CUADRO 17 DETALLE PRESUPUESTO REQUERIDO POR LA UCI PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA .......................................................................................................................... 156
CUADRO 18 DETALLE REMUNERACIONES UCI AÑO 2012 ......................................................... 159
CUADRO 19 DETALLE REMUNERACIONES UCI AÑOS 2012-2015 .............................................. 160
CUADRO 20 MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS .............................................................. 165
CUADRO 21 ESTRUCTURA DE RIESGOS INSTITUCIONAL .......................................................... 166
CUADRO 22 MATRIZ ANÁLISIS DE RIESGOS ................................................................................. 168
CUADRO 23 MATRIZ ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS .................................................................. 170
CUADRO 24 MATRIZ AUTOEVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO ............................................. 172
CUADRO 25 MATRIZ PLANES DE MEJORA .................................................................................... 172
CUADRO 26 MATRIZ SEGUIMIENTO PLANES DE MEJORA ......................................................... 172
xii
Índice de Gráficos
GRÁFICO 1: PERCEPCIÓN DE LA LABOR DESARROLLADA POR LA COMISIÓN DE CONTROL INTERNO ............................................................................................................................................. 110
GRÁFICO 2: PRODUCTOS DE LA COMISIÓN DE CONTROL INTERNO IDENTIFICADOS POR LOS ENLACES ............................................................................................................................................ 111
GRÁFICO 3: FORTALECIMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO POR PARTE DE LA COMISIÓN DE CONTROL INTERNO. ................................................................................................ 112
GRÁFICO 4: PERTINENCIA DE ASIGNAR PERSONAL A TIEMPO COMPLETO EN CONTROL INTERNO. ............................................................................................................................................ 113
GRÁFICO 5: PERFILES DE PUESTO PARA PERSONAL DEDICADO A LABORES DE CONTROL INTERNO. ............................................................................................................................................ 114
GRÁFICO 6: CONVENIENCIA DE CREAR UNA UNIDAD ESPECIALIZADA DE CONTROL INTERNO. ............................................................................................................................................ 115
GRÁFICO 7: PRINCIPALES PROCESOS QUE DEBERÍA DESARROLLAR LA UNIDAD ESPECIALIZADA DE CONTROL INTERNO. ..................................................................................... 116
GRÁFICO 8: UBICACIÓN DENTRO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL CONARE DE LA UNIDAD ESPECIALIZADA DE CONTROL INTERNO. ...................................................................... 117
GRÁFICO 9: EXISTENCIA EN CONARE DE UN PLAN DE CAPACITACIÓN Y SENSIBILIZACIÓN .............................................................................................................................................................. 118
GRÁFICO 10: SUFICIENTE CAPACITACIÓN RECIBIDA ................................................................. 118
GRÁFICO 11: NECESIDAD DE DESARROLLAR UN PLAN DE CAPACITACIÓN INSTITUCIONAL EN MATERIA DE CONTROL INTERNO ............................................................................................. 119
GRÁFICO 12: TEMAS QUE DEBERÍAN INCLUIRSE EN LOS PLANES DE CAPACITACIÓN ...... 120
GRÁFICO 13: ACCIONES QUE SE DEBERÍAN DESARROLLAR PARA LOGRAR UN MAYOR COMPROMISO DEL PERSONAL CON EL TEMA DE CONTROL INTERNO................................... 121
xiii
Índice de Figuras
FIGURA 1 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA CONSEJO NACIONAL DE RECTORES ...................... 56
FIGURA 2 PRINCIPALES PROCESOS DE LA UCI ........................................................................... 147
FIGURA 3 ETAPAS DEL PROCESO DE SEVRI UNIDAD CONTROL INTERNO ............................ 148
FIGURA 4 ETAPAS DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO UNIDAD CONTROL INTERNO .............. 150
FIGURA 5 ETAPAS DEL PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN UNIDAD CONTROL INTERNO ..... 151
FIGURA 6 ORGANIGRAMA PROPUESTO UCI ................................................................................. 152
xiv
Siglas/Abreviaturas
CONARE: Consejo Nacional de Rectores
CCIC: Comisión de Control Interno del CONARE
SEVRI: Sistema Especifico de Valoración de Riesgo
ASCI: Autoevaluación del Sistema de Control Interno
UCR: Universidad de Costa Rica
ITCR: Instituto Tecnológico de Costa Rica
UNA: Universidad Nacional
UNED: Universidad Estatal a Distancia
SINAES: Sistema Nacional de Acreditación de la Educación Superior
CENAT: Centro Nacional de Acta Tecnología
ORE: Oficina de Reconocimiento y Equiparación de grados y títulos
CETIC: Centro de Tecnologías de Información y Comunicación
FODA: Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
UCI: Unidad de Control Interno
xv
Glosario
Control Interno: Proceso ejecutado por el consejo directivo, la administración y otro
personal de una organización, diseñado para proporcionar seguridad razonable con
miras a la consecución de objetivos en las siguientes categorías: efectividad y
eficiencia de las operaciones, confiabilidad en la información financiera y
cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
SEVRI: Conjunto organizado de componentes de la Institución que interaccionan
para la identificación, análisis, evaluación, administración, revisión, documentación y
comunicación de los riesgos institucionales relevantes.
Autoevaluación de control interno: Permite analizar y conocer el estado del
Sistema de Control Interno en la institución con el fin de que la Administración Activa
pueda detectar cualquier desviación que imposibilite el cumplimiento de sus objetivos
y establecer e implantar oportunamente las medidas correctivas.
Ambiente de control: Las autoridades institucionales deben establecer un ambiente
propicio para la operación y funcionamiento adecuado del sistema de control interno,
para esto, es importante contar con una serie de elementos entre los que destacan:
compromiso del jerarca, fortalecimiento de la ética institucional y una estructura
organizativa acorde a la dinámica y necesidades institucionales.
Valoración de riesgos: La institución debe establecer mecanismos para identificar,
analizar, evaluar, revisar y administrar los riesgos que puedan afectar el logro de los
objetivos institucionales.
Actividades de control: Se deben establecer y ejecutar políticas y procedimientos
para ayudar a asegurar que están aplicando efectivamente las acciones identificadas
por la administración como necesarias para manejar los riesgos en la consecución de
los objetivos de la entidad.
Sistemas de información: Se refiere al desarrollo de sistemas de información que
apoyen la gestión institucional proporcionando herramientas que permitan conducir,
administrar y controlar sus operaciones.
Seguimiento: Consiste en el monitoreo y seguimiento de los procesos con el fin de
efectuar modificaciones cuando sean necesarias, de esta manera, el sistema puede
reaccionar dinámicamente, cambiando a medida que las condiciones del entorno lo
exijan.
1
INTRODUCCION
La presente investigación se desarrolló en el Consejo Nacional de Rectores
(CONARE) y pretende elaborar una propuesta de organización para el
fortalecimiento del control interno que permita desarrollar y coordinar efectivamente
procesos que coadyuven al fortalecimiento del sistema de control interno
institucional.
Además, se definió un plan de capacitación que promueva en los funcionarios la
concientización de la importancia del tema para el mejoramiento de la gestión
institucional y el logro de los objetivos propuestos y la incorporación en la cultura
institucional del control.
En este sentido, el desarrollo de esta cultura facilitará los procesos de
autoevaluación, valoración de riesgos en la organización, definición e implementación
de planes de mejora y planes de acción necesarios para lograr el fortalecimiento del
sistema.
La investigación está estructurada en seis capítulos, los cuales se detallan a
continuación.
En el primer capítulo se presenta la metodología que se utilizó para desarrollar la
investigación y se incluyen aspectos tales como: justificación, definición de objetivos,
problema de estudio, instrumentos utilizados para la recopilación de información,
fuentes de investigación, investigación de campo y limitaciones presentadas, entre
otros.
El capítulo segundo incorpora los principales elementos teóricos para la mejor
comprensión del tema de estudio e incluye conceptos tales como administración
pública, principio de legalidad, control, control interno, sistema de control interno,
componentes de control, planificación estratégica, cultura organizacional
Posteriormente, en el tercer capítulo se presenta la conceptualización de la
organización objeto de estudio, CCIC, se detalla la normativa aplicable y las
experiencias similares desarrolladas sobre el tema de estudio.
El capitulo cuatro muestra los resultados obtenidos de la aplicación de los
instrumentos de investigación definidos en la metodología entre los que destacan:
entrevista a los encargados de las dependencias de control interno de las
universidades estatales, cuestionario a enlaces de control interno institucionales,
2
revisión documental de los archivos de la CCIC, entrevista a los encargados de
sistemas de información y archivo, entre otros.
Seguidamente en el capítulo cinco se presenta la propuesta de organización para el
fortalecimiento del control interno en el CONARE donde se incluye la creación de la
unidad de control interno, plan estratégico, principales procesos, perfiles de puesto,
funciones, recursos necesarios para su implementación, plan de capacitación y
sistemas de información requeridos para un adecuado desarrollo de los procesos
asignados.
Finalmente en el capitulo seis se presentan las principales conclusiones y
recomendaciones de la investigación desarrollada.
3
CAPITULO I
MARCO METODOLOGICO
4
CAPITULO I
MARCO METODOLOGICO
Introducción
Se desarrolla el presente capitulo con el fin de orientar y delimitar la investigación de
forma tal que sirva de referencia para una mejor comprensión del tema objeto de
estudio, para ello se determinaron dos áreas específicas.
La primera corresponde a la fundamentación de la investigación que contiene entre
otros los siguientes tópicos: la justificación de la investigación, problema de estudio,
objeto de estudio y objetivos.
Por otra parte se encuentra la estrategia de investigación que incluye aspectos tales
como: caracterización de la investigación, fuentes de información, investigación de
campo y procesamiento de la información.
Finalmente, se señalan algunas de las principales limitaciones que se presentaron
durante el desarrollo del estudio.
1.1 Justificación del Tema
En los últimos años el tema de rendición de cuentas y control interno ha tomado gran
relevancia dentro de las instituciones públicas en el país, esto debido a los actos de
corrupción suscitados en algunas instituciones públicas de amplia envergadura y los
procesos penales emprendidos contra ex-funcionarios públicos vinculados con el uso
indebido y malversación de fondos públicos, incorporando en los debates públicos
temas como ética en la función pública, adecuadas prácticas administrativas y el
fortalecimiento de los sistemas de control interno en las organizaciones.
Como consecuencia, en el año 2002 se crea la Ley General de Control Interno no.
8292 donde se establece la obligatoriedad para las instituciones públicas sujetas a la
fiscalización de la Contraloría General de la República de contar con un sistema de
control interno tal y como se indica en su artículo 7:
Los entes y órganos sujetos a esta Ley dispondrán de
sistemas de control interno, los cuales deberán ser aplicables,
completos, razonables, integrados y congruentes con sus
competencias y atribuciones institucionales
5
Se establece el concepto de Sistema de Control Interno el cual se define en su
artículo 8 como:
Serie de acciones ejecutadas por la administración activa,
diseñadas para proporcionar seguridad en la consecución de
los siguientes objetivos:
a) Proteger y conservar el patrimonio público contra cualquier
pérdida, despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto
ilegal.
b) Exigir confiabilidad y oportunidad de la información.
c) Garantizar eficiencia y eficacia de las operaciones.
d) Cumplir con el ordenamiento jurídico y técnico.
Además, se define en su artículo 10 la responsabilidad por el sistema de control
interno en los siguientes términos: “Serán responsabilidad del jerarca y del titular
subordinado establecer, mantener, perfeccionar y evaluar el sistema de control
interno institucional. Asimismo, será responsabilidad de la administración activa
realizar las acciones necesarias para garantizar su efectivo funcionamiento”
Por lo anterior, desde su promulgación las instituciones públicas han realizado
esfuerzos significativos para desarrollar y fortalecer sus sistemas de control interno
con el fin de cumplir con las disposiciones que establece la ley.
En este sentido, el CONARE en acuerdo tomado en la sesión 29-07, celebrada el 04
de setiembre del 2007, conforma una comisión para desarrollar el tema de control
interno en la institución, la cual tiene como finalidad coordinar el proceso de
fortalecimiento y mejoramiento del Sistema de Control Interno de CONARE en el
marco de la Ley General de Control Interno.
Sin embargo, para fortalecer el sistema de control interno en el CONARE se requiere
dotar a la institución de una adecuada organización para desarrollar y coordinar gran
cantidad de acciones en materia de control interno, entre los que destacan:
Sensibilización y capacitación
Creación de una cultura institucional de control interno
Autoevaluaciones anuales
Establecimiento de un Sistema Específico de Valoración de
Riesgos(SEVRI)
6
Elaboración de documentos informativos y divulgativos (boletines,
pizarras y notas técnicas sobre el tema y resultados de los diferentes
procesos desarrollados)
Establecimiento y actualización de procesos y procedimientos
Desarrollo e implementación de la unidad de Recursos Humanos
Desarrollo de Sistemas de información y comunicación
Mejoramiento de la gestión documental
Seguimiento y monitoreo de los planes de mejora y planes de acción
para la administración de los riesgos
Para desarrollar adecuadamente estas acciones se requiere de una estrategia que
permita proveer de una organización para el control interno institucional que permita
efectivamente fortalecer el sistema de control interno en forma global, no solamente
se trata de desarrollar algunas actividades aisladas, con poca continuidad sin una
planificación adecuada como se ha venido ejecutando en el CONARE sino de
determinar las acciones necesarias para su fortalecimiento, ya que estos esfuerzos
no logran tener el impacto esperado.
Cabe destacar, que el control interno coadyuva al logro de los objetivos y el éxito de
las operaciones institucionales, proporciona información del avance en el desarrollo
de la organización, permite asegurar la confiabilidad de la información y el
cumplimiento de la normativa vigente y se constituye en una herramienta útil para la
acertada toma de decisiones gerenciales.
Por ende, el control interno como se observa es un proceso complejo, continuo y que
demanda gran cantidad de tiempo, es por esto y debido a que actualmente los
funcionarios que se conforman la comisión realizan estas labores como recargo a sus
funciones específicas y que no hay destinado personal tiempo completo para realizar
estas tareas se requiere incorporar a la estrategia la propuesta de creación de una
unidad especializada de control interno que desarrolle las acciones pertinentes al
fortalecimiento del sistema de control interno en el CONARE en el marco de una
estrategia para fomentar este fortalecimiento.
1.2 Problema de Estudio
1.2.1 Planteamiento del Problema
En el Consejo Nacional de Rectores se han realizado esfuerzos por desarrollar
acciones en el tema de control interno, lo cual se promueve con la conformación de
la comisión de control interno para coordinar los procesos en esta materia, no
obstante, los resultados no han sido satisfactorios, ya que, se han ejecutado
procesos aislados sin una planificación adecuada.
7
Existe gran desconocimiento de los funcionarios hacia el tema de control, sus
beneficios, importancia y utilidad en las operaciones y el logro de los objetivos, esta
situación ha causado gran resistencia hacia las acciones emprendidas para mejorar
el sistema de control institucional, ya que las personas rechazan lo que no conocen y
no entienden.
Aunado a esto, no existe compromiso del jerarca y titulares subordinados hacia el
fortalecimiento mismo, lo que dificulta su desarrollo y consolidación, así como, de los
procesos efectuados.
Dentro de la planificación institucional no se visualiza el control interno como
instrumento para mejorar la gestión institucional y facilitar el logro de los objetivos
organizacionales.
Si no se le otorga un lugar prioritario al control interno podrían producirse efectos
negativos para la institución entre los que destacan: sanciones a la institución,
jerarcas y titulares subordinados1 (funcionario de la administración activa responsable
de un proceso, con autoridad para ordenar y tomar decisiones. LGCR, 2002 art.2)
por el incumplimiento de la legislación vigente que regula la materia debido a la
negligencia de éstos hacia el acatamiento de lo dispuesto en la ley, decretos y
directrices emitidos.
1.2.2 El problema en síntesis
El problema que se intenta resolver con el desarrollo de la presente investigación es
la “Carencia de una organización para el fortalecimiento del sistema de control
interno en el Consejo Nacional de Rectores“
1.3 Objeto de Estudio
El objeto de estudio fue la propuesta de una estrategia de organización de
fortalecimiento del sistema de control interno del CONARE
1.3.1 Delimitación del objeto de estudio
1.3.1.1 Delimitación temporal
En el presente estudio se utilizó como referencia para el análisis, la información
disponible de los años 2007 al 2011.
1
Entiéndase titular subordinado como “Funcionario de la administración activa responsable de un proceso, con
autoridad para ordenar y tomar decisiones. Ley General de Control Interno, 2002 art.2.
8
1.3.1.2 Delimitación espacial
La investigación se desarrolló en la ciudad de Pavas, San José, Costa Rica
específicamente en el Consejo Nacional de Rectores, Universidad de Costa Rica,
Universidad Nacional, Instituto Tecnológico de Costa Rica, Universidad Estatal a
Distancia y Contraloría General de la República
1.2.1.3 Delimitación Institucional
El estudio se efectuó en el Consejo Nacional de Rectores, ente rector de las
Universidades Públicas, cuya responsabilidad es velar y promover la acción
sistémica de las Instituciones de Educación Superior Estatal costarricense.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General
Diseñar una propuesta de estrategia de organización para el fortalecimiento del
sistema de control interno institucional mediante el análisis de la situación del control
interno en el Consejo Nacional de Rectores con el propósito de establecer la unidad
especializada de control interno.
1.4.2 Objetivos Específicos
1. Establecer los elementos teóricos-prácticos en materia de control interno para
ser utilizados como referencia en el diseño de una estrategia de mejoramiento
en el sistema de control interno institucional.
2. Efectuar un análisis comparativo de las organizaciones básicas para el
fortalecimiento del sistema de control interno en las universidades estatales
para especificar aspectos como estructura funcional, principales procesos,
planes de capacitación, sistemas de información, perfiles y niveles de
autoridad.
3. Realizar un diagnóstico del estado actual del sistema de control interno en el
CONARE para conocer el grado de avance en el desarrollo del sistema y el
cumplimiento de la normativa vigente.
4. Elaborar la propuesta de organización para el fortalecimiento del sistema de
control interno en el CONARE que incluya elementos tales como: la creación
de una unidad de control interno institucional, propuesta de políticas en
materia de control interno, objetivos estratégicos, acciones estratégicas,
metas, recursos necesarios, fechas de cumplimiento, responsables, plan de
capacitación y sensibilización, definición de perfiles y principales
macroprocesos, con el propósito de proporcionar a la institución un plan de
acción en el tema de control interno.
9
1.5 Operacionalización de los objetivos específicos
A continuación se presenta en el cuadro 1 el detalle de la operacionalización de los
objetivos específicos, determinándose las variables analizadas, indicadores definidos
y los instrumentos de investigación utilizados para recopilar la información
10
Cuadro 1 Operalización de los objetivos específicos 2010
Objetivos específicos Variables Indicadores
Instrumentos de investigación
1. Establecer los elementos teóricos-prácticos en materia de control
interno para ser utilizados como referencia en el diseño de una
estrategia de mejoramiento del sistema de control interno institucional.
Control interno Cumplimiento de
normativa
Cantidad de
Procedimientos
Análisis documental
2. Efectuar un análisis comparativo de las organizaciones básicas para
el fortalecimiento del sistema de control interno en las universidades
estatales para especificar aspectos como estructura funcional,
principales procesos, planes de capacitación, sistemas de información,
perfiles y niveles de autoridad.
Sistema de control
interno
Estructura utilizada
Procesos
desarrollados
Planes de
capacitación
definidos
Sistemas de
información
desarrollados
Tipo de perfiles
establecidas
Entrevista estructurada
Análisis documental
11
Objetivos específicos Variables Indicadores Instrumentos de
investigación
3.Realizar un diagnóstico del estado actual del control interno en el CONARE
para conocer el grado de avance en el desarrollo del sistema de control
interno y el cumplimiento de la normativa vigente
Caracterización
del sistema de
control interno
Grado de avance
o retraso
Cumplimiento de
la normativa
Análisis documental
Cuestionario
estructurado
12
Objetivos específicos Variables Indicadores Instrumentos de
investigación
4. Elaborar la propuesta de organización para el fortalecimiento del sistema de control interno en el CONARE que incluya elementos tales como: la creación de una unidad de control interno institucional, propuesta de políticas en materia de control interno, objetivos estratégicos, acciones estratégicas, metas, recursos necesarios, fechas de cumplimiento, responsables, plan de capacitación y sensibilización, definición de perfiles y principales macroprocesos, con el propósito de proporcionar a la institución un plan de acción en el tema de control interno.
Unidad de control
interno
Capacitación y
sensibilización
Perfiles
Macroprocesos
Propuesta de
creación de la
unidad de control
interno
Plan de
capacitación
Tipo de perfiles
Naturaleza de los
Macroprocesos
Análisis FODA
Análisis documental
Fuente: Elaboración propia.
13
En el cuadro anterior se muestran las principales variables estudiadas entre las que
control interno, caracterización del sistema de control interno, unidad de control
interno, capacitación y sensibilización, perfiles y macroprocesos , los indicadores
asociados y los instrumentos de investigación utilizados para recopilar la información
necesaria para el análisis y establecimiento de la propuesta.
1.6 Estrategia de Investigación
1.6.1 Características de la investigación
El enfoque de investigación que se utilizará es el cualitativo el cual según (Barrantes
2009: 71) “Postula una concepción fenomenológica, inductiva, orientada al proceso,
busca descubrir o generar teorías. Pone énfasis en la profundidad y sus análisis no
necesariamente, son traducidos matemáticos”
La investigación que se desarrollará es de tipo descriptivo por cuanto lo indica
Hernández, 1997: 60) “Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades
importantes de las personas, grupos, comunidades o cualquier otro elemento que
sea sometido a análisis”
En este tipo de investigación “el objetivo del investigador es describir situaciones y
eventos, decir como es y cómo se manifiesta determinado fenómeno” (Dankhe 1986
citado por Hernández 1997:60)
1.6.2 Fuentes de información
Para desarrollar las investigaciones se utilizan fuentes de información diversas entre
las que se encuentran:
Fuentes primarias: proporcionan información directa y original, en el caso de la
presente investigación se utilizarán aplicación de cuestionarios y entrevistas. La
información obtenida mediante estas fuentes requiere ser procesada y ordenada.
Secundarias: se refieren a documentos que han pasado por un proceso de
reelaboración de la información de los autores originales, se refiere a información
abreviada, estas se obtendrán de conceptos, publicaciones y aplicaciones
relacionadas con la investigación. En el caso del presente estudio se utilizarán
consulta de libros, revistas, tesis, informes, estudios y Análisis FODA.
14
1.6.3 Investigación bibliográfica
Se efectuará una revisión exhaustiva de libros, tesis, revistas, artículos, folletos,
periódicos, documentos y archivos con información disponible sobre el tema en
estudio que permita ampliar y enriquecer el conocimiento del investigador.
1.6.4 Investigación de campo
Con el propósito de recopilar la información requerida para cumplir los objetivos de la
investigación se efectuó el trabajo de campo utilizando diversos instrumentos entre
los que destacan: encuestas y análisis documental.
Cabe destacar, que las encuestas se clasifican en cuestionarios que se aplican en
forma escrita y entrevistas que se aplican oralmente.
A continuación se presenta para una mayor comprensión de los instrumentos de
investigación el detalle conceptual y práctico de su aplicación:
El cuestionario estructurado se define según (Barrantes 2009:188) como un
“Instrumento que consta de una serie de preguntas escritas para ser resuelto sin
intervención del investigador”
Estos se aplicaron a los enlaces de control interno (representantes de los programas
y dependencias del CONARE) con el propósito de poder conocer su percepción del
estado actual del sistema de control interno institucional y de las necesidades de
capacitación en el tema para así elaborar el plan de capacitación y sensibilización
institucional.
La entrevista es “Conversación generalmente oral, entre dos personas, de los cuales
uno es el entrevistador y el otro el entrevistador, el papel de ambos puede variar
según sea el tipo de entrevista.” (Barrantes 2009:194). Se clasifican en entrevista
estructurada la cual tiene un formato definido, utiliza un cuestionario previamente
elaborado y la entrevista no estructurada: El entrevistado asume la iniciativa narra
sus experiencias y puntos de vista, con una guía inicial de preguntas por parte del
entrevistador.
En el caso de las entrevistas se efectuaron a los encargados de las unidades de
control interno de las universidades estatales para conocer el desarrollo de los
sistemas de control interno en sus instituciones y los elementos fundamentales que
debe incorporar la estrategia.
15
Además se aplicaron entrevistas a los encargados del desarrollo de sistemas de
información y el archivo en el CONARE para conocer el estado actual de los
sistemas de información y comunicación en la institución.
El análisis FODA se refiere a un análisis del ambiente externo e interno de la
organización identificando fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Para obtener la información necesaria para cumplir con lo establecido en el objetivo
uno de la investigación se desarrollará un análisis exhaustivo de la documentación
disponible sobre el tema de estudio (análisis documental).
Este análisis se realizará también en las unidades de control interno de las
universidades estatales con el fin de contar con información detallada acerca del
desarrollo de los sistemas de control interno institucionales.
1.6.5 Procesamiento de la información
A medida que se va recopilando la información relevante para el estudio se procedió
a revisarla, analizarla y ordenarla mediante procesadores de texto y datos
computarizados.
1.7 Limitaciones de la investigación
La investigación presentó una serie de limitaciones importantes que pudieron
dificultar el desarrollo normal de la misma. Una de ellas se refiere a las técnicas de
investigación y métodos de recolección utilizados por ejemplo: las encuestas que se
aplicaran tanto en cuestionarios como entrevistas podrían presentar sesgos en la
obtención de información, propias de una muestra parcial de la población y de la
forma de aplicación de las encuestas; dándose la limitante de información incompleta
o errónea.
Así mismo, se experimentó, en algunos casos, por parte de las personas
seleccionadas para aplicar los instrumentos, falta de cooperación al brindar la
información o datos relevantes.
16
CAPITULO II
MARCO TEORICO
17
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Introducción
El siguiente capítulo pretende orientar al lector mediante la definición y análisis de las
principales teorías, conceptos, componentes relacionadas con el tema de estudio y
que sentará las bases para el análisis e interpretación de los resultados obtenidos en
la investigación.
En este sentido, entre los conceptos más relevantes que se detallan en este apartado
se encuentran: Administración pública, principio de legalidad, control, control interno,
sistema, sistema de control y sus componentes, planeación estratégica,
reestructuración y cultura organizacional.
2.1 Administración Pública
Debido a que la investigación se concentrará en analizar los elementos
fundamentales del control interno y su aplicación en las instituciones públicas es
importante conceptualizar a la administración Pública.
Sin embargo, importante definir primeramente el concepto de administración la cual
busca interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en
acción organizacional a través del proceso administrativo que comprende la
planeación, organización, dirección y control de las actividades que se ejecutan en
todas las áreas y niveles de la empresa con el fin de alcanzar dichos objetivos de
forma eficiente y eficaz.(Chiavenato,1999:8)
La Administración Púbica es una especialidad de la administración, la cual posee las
características y elementos de ésta, pero se diferencia en su ámbito de aplicación, el
cual es el Estado.
Administración Pública es definida por (Meoño, 1986:85) de la siguiente manera:
“Toda rama ejecutiva del Estado, incluidos entes ministeriales y
descentralizados (autónomos, semiautónomos, empresas
públicas), así como en un plano especial: las municipalidades, es
a través de ella que tiende a satisfacer las demandas sociales que
requieren, precisamente y en determinado grado de algún tipo de
solución pública para su solución”.
18
El autor se refiere al ámbito de aplicación de la administración pública y las
instituciones que la conforman, las cuales poseen personalidad jurídica, clarifica
además el fin último de ésta el cual es la satisfacción de la sociedad en su conjunto
mediante el establecimiento de políticas públicas que vengan a contribuir al logro del
bienestar general y el mejoramiento de las condiciones de vida de la población,
mediante la atención de las necesidades expresas de esta.
2.1.1 Principio de Legalidad
El ordenamiento jurídico está constituido por “normas jurídicas escritas, de cualquier
rango, más los principios generales del derecho” (Romero, 2002:63) éste en su
totalidad tanto las leyes formales emitidas por el Poder Legislativo como las demás
normas jurídicas establecidas, se denomina bloque de legalidad.
Así mismo, el principio de legalidad también conocido como bloque de legalidad se
refiere a que las actuaciones de los funcionarios públicos se encuentran enmarcados
dentro de un ordenamiento jurídico que le indica lo que debe o no hacer, esto por
cuanto las actuaciones y decisiones de estos son de carácter público y se relacionan
con el patrimonio público y los interés de la colectividad, este principio define lo que
la ley faculta al servidor público a realizar o ejecutar.
En el artículo 7 de la Ley General de Administración Pública se refiere al bloque de
legalidad como: “Las normas no escritas -como la costumbre, la jurisprudencia y los
principios generales de derecho- servirán para interpretar, integrar y delimitar el
campo de aplicación del ordenamiento escrito y tendrán el rango de la norma que
interpretan, integran o delimitan”.
Lo que se intenta demostrar en este artículo es que el estado debe someterse al
bloque de legalidad constituido tanto por normas escritas o escritas, y no caer en el
error de interpretarla de forma literal y no desde un análisis más amplio en términos
de lo que el ordenamiento jurídico manifiesta o expresa.
En este mismo orden de ideas, García de Enterría citado por (Romero,2002:69)
define el principio de legalidad como un instrumento lanzado directamente contra el
estado absoluto frente al ejercicio de su poder arbitrario, se busca el ejercicio del
poder en función de la protección de las leyes.
El control interno en las organizaciones es un ejemplo claro de la aplicación de este
principio por cuanto es una herramienta para mejorar la gestión en las
organizaciones y el logro de los objetivos propuestos en el marco de la normativa
vigente.
19
Cabe destacar, que como consecuencia de los actos de corrupción presentados en
instituciones públicas de gran relevancia como la Caja Costarricense del Seguro
Social y el Instituto Costarricense de Electricidad entre otras y a los procesos penales
que han enfrentado ex -funcionarios públicos en posiciones de poder importantes, se
generó toda una normativa que promueve el uso adecuado de los recursos públicos y
la rendición de cuentas, entre las que destacan la Ley General de Control Interno y la
Ley contra la corrupción y el enriquecimiento ilícito.
Esta normativa promueve el desarrollo y fortalecimiento del componente de control
dentro del proceso administrativo en las organizaciones.
2.2 Conceptualización del Control
El tema de control ha tomado relevancia en los últimos años debido principalmente a
las nuevas las condiciones de complejidad, dinamismo e incertidumbre presentes en
el entorno, lo que ha obligado a las organizaciones a formalizar y mejorar sus
sistemas de control.
Konontz y Weich(1990) citado por Monge y Vallecillo, define la función de control
como “ la medición y corrección del desempeño a fin de asegurarse el cumplimiento
de los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos”
El autor hace referencia al control medio que promueve que en la organización cada
una de las actividades se realicen en la forma prevista y contribuyan al logro de los
objetivos institucionales.
Los autores mencionados anteriormente señalan que el proceso de control conlleva
tres pasos básicos los cuales se exponen a continuación:
1. “Establecimiento de Estándares: los estándares son los criterios esenciales
para medir el desempeño. Se trata de puntos seleccionados en todo un
programa de planeación en los que se realizan mediciones de desempeño
para indicar la forma en que avanzan los planes sin tener que evaluar cada
paso en la ejecución de los mismos.
2. Medición del desempeño: aunque la medición no es siempre factible, la
evaluación del desempeño frente a los estándares debe en teoría realizarse
con base al futuro para que puedan detectarse las desviaciones antes que
ocurran y se eviten mediante acciones correctivas.
20
3. Corrección de desviaciones: En esta etapa se definen medidas correctivas si
el desempeño no cumple con los niveles establecidos (estándares). Las
medidas correctivas pueden requerir un cambio en una o varias actividades de
las operaciones de la organización, bien, un cambio en los estándares
inicialmente establecidos”.
El proceso de control permite la evaluación de la gestión de la organización dotando
a la administración de las herramientas necesarias para determinar el grado de
cumplimiento de las metas y objetivos propuestos, facilitando la detección de
desviaciones en forma oportuna para efectuar y poner en práctica las acciones
correctivas necesarias para encausar nuevamente la gestión al logro de los objetivos
institucionales.
El proceso de control según Amat (2000), requiere la existencia de varios factores:
Un conjunto de indicadores que permitan orientar y evaluar posteriormente el
funcionamiento de cada unidad o departamento
Un modelo que permita estimar el resultado de cada actividad
Objetivos ligados a los diferentes indicadores y a la estrategia de la
organización
Información sobre el comportamiento y el resultado de la actuación de los
diferentes departamentos
Evaluación del comportamiento y del resultado individual que permita la
definición de acciones correctivas.
Así mismo, el control ha sido interpretado desde diferentes perspectivas, que han
promovido la integración del concepto y han generado nuevas técnicas para la
aplicación de éste en las organizaciones
El informe COSO incorporó en una sola estructura conceptual los diferentes
enfoques existentes a nivel mundial y generó consenso para solucionar las
dificultades provocadas por las confusiones sobre el tema de control interno tanto
para empresarios, legisladores, reguladores, entre otros.
21
2.2.1 Control Interno
El control interno nace con el objetivo de ayudar a la administración de una
organización a mejorar los controles establecidos para las actividades que se
desarrollan. El control interno se define según Mantilla,2002:14 como “un proceso
ejecutado por el consejo directivo, la administración y otro personal de una entidad,
diseñado para proporcionar seguridad razonable con miras a la consecución de
objetivos en las siguientes categorías:
Efectividad y eficiencia de las operaciones
Confiabilidad en la información financiera
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables
La definición anterior hace referencia al control interno como un proceso, este es un
medio no un fin en sin mismo, también al hecho de que el control interno puede
ayudar a la organización a conseguir sus metas de desempeño y rentabilidad y
prevenir la perdida de recursos. Este es ejecutado por personas quienes definen los
objetivos organizacionales y definen los controles necesarios, se enfatiza en el hecho
de que la seguridad que otorga es razonable no absoluta y que el control coadyuva
en la consecución de objetivos institucionales.
En cuanto a la conceptualización del control interno como un proceso cabe resaltar,
que esta es muy diferente a lo que muchas de las personas dentro de las
organizaciones visualiza, ya que por lo general se observa al control interno fuera de
las actividades normales de la institución y se ejecuta para cumplir con la normativa
que lo impone.
Los controles internos son más efectivos cuando forman parte de las actividades de
la organización deben ser constituidos dentro de estas y no sobre ellas, por cuando
los controles pueden afectar significativamente la consecución de los objetivos de la
institución. Además, si se desarrollan como procedimientos aparte implican mayores
recursos por qué no se aprovechan los esfuerzos y experiencias existentes.
22
Al respecto Estupiñán (2006: 20) señala que los elementos del control interno son los
siguientes:
“Organización: Plan lógico y claro de las funciones organizacionales que
establezca líneas claras de autoridad y responsabilidad para las unidades de
la organización y para los empleados, y que segregue las funciones de
registro y custodia.
Sistemas y procedimientos: Sistema adecuado para la autorización de
transacciones y procedimientos seguros para registrar sus resultados en
términos financieros.
Personal: Prácticas sanas y seguras para la ejecución de las funciones y
obligaciones de cada unidad de personas, dentro de la organización.
Personal, en todos los niveles, con la actitud y capacitación y experiencias
requeridas para cumplir sus obligaciones satisfactoriamente. Normas de
calidad y ejecución claramente definidas y comunicadas al personal.
Supervisión: Efectiva unidad de auditoría independiente, hasta donde sea
posible y factible, de las operaciones examinadas o procedimientos de
autocontrol en las dependencias administrativas y de apoyo logístico”.
Además de establecerse los elementos del control se definen sus componentes que
según el Informe COSO son cinco componentes interrelacionados, que se derivan de
la manera que se dirige un negocio y están integrados en el proceso administrativo,
estos componentes son:
Ambiente de control: La esencia de cualquier organización es el recurso
humano, sus atributos, valores éticos, la competencia y el ambiente en el que
se desarrolla.
Valoración de Riesgo: La organización debe ser consciente de los riesgos
inherentes a las actividades que realiza y establecer los mecanismos para
identificar, analizar, evaluar y administrar los riesgos relacionados.
Actividades de Control: Se deben establecer y ejecutar políticas y
procedimientos para asegurar que se realizan las acciones necesarias para la
consecución de los objetivos organizacionales.
Información y comunicación: Los sistemas de información y comunicación se
interrelacionan, ayudan al personal para intercambiar y capturar la información
necesaria para administrar y controlar sus operaciones.
Monitoreo: Debe monitorearse el proceso total y considerar realizar las
modificaciones necesarias para adecuarlo a las condiciones imperantes en el
entorno que le rodea, debe ser flexible y dinámico.
23
Estos componentes deben de desarrollarse adecuadamente en las organizaciones
con el fin de que se constituyan en una herramienta que permita mejorar la gestión
administrativa y facilite el proceso toma de decisiones gerenciales.
2.3 Conceptualización de Sistema
Debido a que el objetivo de la presente investigación es fortalecer el sistema de
control interno en el CONARE es importante mencionar la teoría general de sistemas
que surge con los estudios del alemán Ludwin von Bertalanffy desarrollados durante
los años 1950 y 1968 donde se indica lo siguiente:
“Las propiedades de los sistemas no pueden ser descritos
significativamente en términos de elementos separados. La
comprensión de los sistemas solamente se presenta cuando se
estudian los sistemas globalmente, involucrando todas las
interdependencias de los subsistemas” (Monge y
Vallecillo,2007:15)
Así mismo, el enfoque sistémico busca representar de forma objetiva el medio en el
que en el que se desarrolla la toma de decisiones , ya que este proceso será más
sencillo si se conoce de forma concreta el sistema dentro del cual se enmarca dicha
decisión.
En términos de las organizaciones es indispensable concebirlas como un conjunto de
partes interrelacionadas, no como una serie de partes por separado, en otras
palabras, como un sistema, entendiéndose éste como un conjunto de elementos
interdependientes e interactuantes, un grupo de unidades combinadas que forman un
todo organizado y cuyo resultado es mayor que el resultado que las unidades podrían
tener si funcionaran independientemente. (Chiavenato, 1999:771)
De esta afirmación se puede interpretar que es de suma importancia visualizar a la
organización como un sistema donde las partes deben trabajan en conjunto para el
logro de los objetivos propuestos si no es así es difícil obtener resultados
satisfactorios en función de una estrategia global.
Los sistemas pueden clasifican según su naturaleza, clasificación que será utilizada
en el presente estudio:(Ibid: 773 y 774)
“Sistemas cerrados: son los sistemas que no presentan intercambio con el
medio ambiente que los rodea, pues son herméticos a cualquier influencia
ambiental. No reciben ningún recurso externo y nada producen que sea
enviado hacia fuera. Son llamados sistemas mecánicos, como las máquinas.
24
Sistemas abiertos: son los sistemas que presentan relaciones de intercambio
con el ambiente, a través de entradas y salidas. Los sistemas abiertos
intercambian materia y energía regularmente con el medio ambiente. Son
eminentemente adaptativos, esto es, para sobrevivir deben reajustarse
constantemente a las condiciones del medio”
En esta investigación se analizará a la organización como un sistema abierto, por
cuanto, ésta mantiene un intercambio permanente de insumos, materia prima e
información que es procesada para posteriormente interactuar nuevamente con el
medio a través de bienes o servicios finales.
En este mismo sentido, el autor define una serie de parámetros que caracterizan a
los sistemas: (Ibid: 775)
Entrada o insumo: Es la fuerza de arranque o de partida, suministrada por el
material, la información o la energía necesarios para la operación de este.
Salida o producto: Es la finalidad para la cual se reunieron elementos y
relaciones del sistema. Los resultados son las salidas. Estas deben ser
congruentes(coherentes)con el objetivo del sistema.
Procesamiento: Es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de
conversión de entradas en salidas. El procesador caracteriza la acción de los
sistemas y se define por la totalidad de los elementos empeñados en la
producción de un resultado.
Retroalimentación: Es la función del sistema que busca comparar la salida con
un criterio o un estándar previamente establecido. La retroalimentación tiene
por objetivo controlar el estado de un sistema sujeto a un monitoreo.
Ambiente: Es el medio que rodea externamente al sistema. El sistema abierto
recibe entradas del ambiente, las procesa y efectúa nuevas salidas hacia el
ambiente, de modo que existe entre ambos –sistema y ambiente- una
constante interacción.
Estos parámetros definen a la organización como un sistema, que interactúa
constantemente con el ambiente que le rodea y que tiene una relación directa con
éste, por cuanto, lo que suceda en el entorno afecta significativamente el
funcionamiento de la organización. Ésta debe desarrollar su capacidad de adaptación
y flexibilidad de manera que pueda enfrentar rápidamente las condiciones
cambiantes en su entorno y pueda responder adecuadamente a ellas. Así mismo, las
organizaciones deben procurar evaluar y modificar sus procesos continuamente para
que pueda implementar los cambios necesarios para lograr el mejoramiento continuo
y el desarrollo adecuado de la organización como un sistema abierto.
25
2.3.1 Sistema de Control Interno
La ley General de Control Interno, publicada en el Diario Oficial la Gaceta del 4 de
setiembre del 2002 define el sistema de control interno como:
“Serie de acciones ejecutadas por la administración activa,
diseñadas para proporcionar seguridad en la consecución de los
siguientes objetivos:
a) Proteger y conservar el patrimonio público contra cualquier
pérdida, despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal.
b) Exigir confiabilidad y oportunidad de la información.
c) Garantizar eficiencia y eficacia de las operaciones.
d) Cumplir con el ordenamiento jurídico y técnico”
El control interno es un fin en sí mismo que interfiera el accionar de las
organizaciones es un medio para el logro de los objetivos institucionales y la
protección del patrimonio público. Su comprensión puede ayudar a las
organizaciones a obtener logros significativos en su desempeño en forma eficiente,
eficaz dotando a la administración de insumos indispensables para el adecuado
análisis, toma de decisiones y cumplimiento de las metas planteadas.
Las Normas de Control Interno para el Sector Público publicadas en Gaceta No. 26
del 6 de febrero del 2009, señalan que el sistema de control interno debe tener una
serie de características entre las que destacan:
a. “Ser aplicable: El funcionamiento del SCI debe responder a las características y
condiciones propias de la institución.
b. Ser completo. El SCI debe considerar la totalidad de la gestión institucional, y en él
deben estar presentes los componentes orgánicos y funcionales.
c. Ser razonable. El SCI debe estar diseñado para lograr los objetivos del sistema y
para satisfacer con la calidad suficiente y necesaria las necesidades de la institución,
con los recursos que ésta posee y a un costo aceptable.
d. Ser integrado. Los componentes funcionales y orgánicos del SCI deben
interrelacionarse adecuadamente e incorporarse en la gestión institucional.
e. Ser congruente. El SCI debe ajustarse a las necesidades, capacidades y demás
condiciones institucionales y estar enlazado con el bloque de legalidad.
26
Las normas definen las características esenciales del sistema de control interno,
haciendo especial hincapié en el hecho de que éste debe responder a las
características, capacidades y necesidades propias de la organización, orientarse al
logro de los objetivos institucionales utilizando los recursos existentes de forma
eficiente y eficaz. Así mismo, es necesario que los componentes interactúen
adecuadamente para fomentar una gestión institucional satisfactoria.
La ley de General de Control Interno indica en su artículo no. 10 la responsabilidad
sobre el sistema de control interno de la siguiente manera: “Serán responsabilidad
del jerarca y del titular subordinado establecer, mantener, perfeccionar y evaluar el
sistema de control interno institucional. Asimismo, será responsabilidad de la
administración activa realizar las acciones necesarias para garantizar su efectivo
funcionamiento”
De ahí la importancia de que los jerarcas y titulares subordinados estén
comprometidos con el desarrollo, funcionamiento y evaluación del sistema de control
interno, pues la ley establece sanciones para en caso de incumplimiento.
El sistema de control interno está conformado por varios componentes que
interactúan y que se encuentran interrelacionados, es importante que se trabaje por
etapas la definición de los componentes intentando desarrollarlos paulatinamente.
En las Normas Control Interno se indica que el control interno tiene tanto
componentes funcionales como orgánicos. Entre los componentes funcionales se
encuentran: el ambiente de control, valoración de riesgos, actividades de control,
sistemas de información y seguimiento. Por su parte, los componentes orgánicos
son la administración activa y la auditoría.
Los componentes funcionales están sujetos a una serie enunciados que establecen
las normas y determinan su adecuado funcionamiento, dichas normas se detallan a
continuación:
2.3.1.1 Ambiente de control
El jerarca y los titulares subordinados deben establecer un ambiente de control
propicio para la operación y el fortalecimiento del sistema de control interno, que
coadyuve al logro de los objetivos institucionales, promoviendo una gestión
institucional orientada a resultados, que permita una rendición de cuentas efectiva y
que incluya al menos lo siguiente:
27
a. “El compromiso superior con el SCI, que conlleva el cumplimiento de sus
responsabilidades con respecto a ese sistema, prestando la atención debida a sus
componentes funcionales y orgánicos y dando el ejemplo de adhesión a él mediante
sus manifestaciones y sus actuaciones en la gestión diaria.
b. El fortalecimiento de la ética institucional que contemple elementos formales e
informales para propiciar una gestión institucional apegada a altos estándares de
conducta en el desarrollo de las actividades.
c. El mantenimiento de personal comprometido y con competencia profesional para el
desarrollo de las actividades y para contribuir a la operación y el fortalecimiento del
SCI.
d. Una apropiada estructura organizativa acorde con las necesidades y la dinámica
de las circunstancias institucionales”.
Las normas hacen referencia a un aspecto de gran importancia para el éxito del
sistema de control interno como es el compromiso del jerarca, por cuanto si no se
cuenta con el apoyo de los niveles superiores de la organización es muy difícil crear y
promover un ambiente adecuado para el control, ya que este elemento promueve el
desarrollo y el fortalecimiento de los demás elementos como son: la ética, el
compromiso del personal y definición de una estructura acorde con las necesidades y
dinámica institucional. Además, los cambios se generan desde arriba y se van
socializando a todos los niveles organizacionales.
2.3.1.2 Valoración de Riesgos
La valoración de riesgos se define en las normas como las acciones que el jerarca y
los titulares subordinados deben ejecutar” para definir, establecer verificar y
perfeccionar en funcionamiento un proceso permanente y participativo de valoración
de riesgo institucional”.
La valoración del riesgo debe sustentarse en un proceso de planificación “que
considere la misión y la visión institucionales, así como objetivos, metas, políticas e
indicadores de desempeño claros, medibles, realistas y aplicables, establecidos con
base en un conocimiento adecuado del ambiente interno y externo en que la
institución desarrolla sus operaciones, y en consecuencia, de los riesgos
correspondientes”
28
Asimismo, los resultados de esta valoración del riesgo deben ser insumos para
retroalimentar el proceso de planificación, produciendo información que apoye al
jerarca en la evaluación y ajuste de los supuestos que sustentan los procesos de
planificación estratégica institucional, para determinar su pertinencia ante la dinámica
del entorno y de los riesgos que pudieran materializarse.
En las normas se indica que las instituciones deben contar con un Sistema
Específico de Valoración de Riesgos (SEVRI) que según las Directrices para el
Establecimiento y Funcionamiento del Sistema Específico de Valoración de Riesgos
publicado en la Gaceta 134 del 12 julio del 2005 se define como “Conjunto
organizado de elementos que interactúan para la identificación, análisis, evaluación,
administración, revisión, documentación y comunicación de los riesgos institucionales
relevantes”.
Las directrices establecen en el punto 2.6 las características que deben cumplir los
SEVRI en las instituciones públicas:
Continuidad: Los componentes y actividades del SEVRI se establecen de forma
permanente y sus actividades se ejecutan de manera constante.
Enfocado a resultados: Los componentes y actividades del sistema se establecen y
desarrollan para coadyuvar a que la institución cumpla sus objetivos.
Economía: Los componentes y actividades del Sistema se establecen y ejecutan, de
forma prioritaria, vinculando las herramientas y procesos existentes en la institución y
aprovechando al máximo los recursos con que se cuenta.
Flexibilidad: El Sistema se deberá diseñar, implementar y ajustar periódicamente a
los cambios externos e internos de acuerdo con las posibilidades y características de
cada institución.
Integración: El Sistema se articula con el resto de los sistemas institucionales y apoya
la toma de decisiones cotidiana en todos los niveles organizacionales.
Capacidad: El Sistema deberá procesar de forma ordenada, consistente y confiable
todos los datos, internos y externos, requeridos para cumplir el objetivo del Sistema
con un nivel de seguridad razonable.
Las principales actividades del SEVRI se detallan a continuación:
Identificación: Determinación y descripción de los eventos tanto internos como
externos que pueden afectar de manera significativa el cumplimiento de los
objetivos propuestos.
Análisis: Determinación del nivel de riesgo en función de la probabilidad y la
consecuencia de los eventos identificados.
Evaluación: Definición de las prioridades para la administración de riesgos.
Administración: Identificación, evaluación, selección y ejecución de medidas
propuestas para la administración de riesgos.
29
Revisión: Seguimiento de los riesgos, de la eficacia y eficiencia de las
medidas para la administración de riesgos ejecutadas.
Documentación: Registro de los riesgos y las medidas para la administración
de estos que se definan.
Comunicación: Brindar información a los interesados sean internos o externos
sobre los riesgos institucionales.
Según lo indicado en el punto 2.4 de las directrices, el SEVRI deberá generar como
productos los siguientes, los cuales se utilizarán para apoyar los procesos
institucionales:
a) Información actualizada sobre los riesgos institucionales relevantes asociados
al logro de los objetivos y metas, definidos tanto en los planes anuales
operativos, de mediano y de largo plazos, y el comportamiento del nivel de
riesgo institucional.
b) Medidas para la administración de riesgos adoptadas para ubicar a la
institución en un nivel de riesgo aceptable.
En resumen, el fin de la valoración de riesgos es proporcionar información que apoye
los procesos de toma de decisiones y el logro de los objeticos institucionales, de
manera que debe de estar vinculado fuertemente con los procesos de planificación
institucional, para ello es indispensable desarrollar adecuadamente las actividades
que se mencionan en el apartado anterior.
2.3.1.3 Actividades de control
El jerarca y los titulares subordinados deben diseñar, desarrollar, evaluar y
perfeccionar las actividades de control institucionales, estas “comprenden las
políticas, los procedimientos y los mecanismos que contribuyen a asegurar
razonablemente la operación y el fortalecimiento del SCI y el logro de los objetivos
institucionales. Dichas actividades deben ser dinámicas, a fin de introducirles las
mejoras que procedan en virtud de los requisitos que deben cumplir para garantizar
razonablemente su efectividad”
Las actividades de control constituyen elementos indispensables para el
funcionamiento adecuado y fortalecimiento del sistema de control interno
institucional, por cuanto constituyen el marco de referencia para su eficacia y
eficiencia en función del logro de los objetivos institucionales.
30
Las actividades de control deben reunir una serie de requisitos entre los que
destacan:
a. Integración a la gestión. Las actividades de control diseñadas deben ser parte
inherente de la gestión institucional, e incorporarse en ella en forma natural y sin
provocar menoscabo a la observancia de los principios constitucionales de eficacia,
eficiencia, simplicidad y celeridad, y evitando restricciones, requisitos y trámites que
dificulten el disfrute pleno de los derechos fundamentales de los ciudadanos.
b. Respuesta a riesgos. Las actividades de control deben ser congruentes con los
riesgos que se pretende administrar, lo que conlleva su dinamismo de acuerdo con el
comportamiento de esos riesgos.
c. Contribución al logro de los objetivos con un costo razonable. Las actividades de
control deben presentar una relación satisfactoria de costo-beneficio, de manera que
su contribución esperada al logro de los objetivos, sea mayor que los costos
requeridos para su operación.
d. Viabilidad. Las actividades de control deben adaptarse a la capacidad de la
institución de implantarlas, teniendo presente, fundamentalmente, la disponibilidad de
recursos, la capacidad del personal para ejecutarlas correcta y oportunamente, y su
ajuste al bloque de legalidad.
e. Documentación. Las actividades de control deben documentarse mediante su
incorporación en los manuales de procedimientos, en las descripciones de puestos y
procesos, o en documentos de naturaleza similar. Esa documentación debe estar
disponible, en forma ordenada conforme a criterios previamente establecidos, para
su uso, consulta y evaluación.
f. Divulgación. Las actividades de control deben ser de conocimiento general, y
comunicarse a los funcionarios que deben aplicarlas en el desempeño de sus cargos.
Dicha comunicación debe darse preferiblemente por escrito, en términos claros y
específicos.
Dentro de las actividades de control se encuentran todas aquellas que se desarrollen
con el fin de conversar y proteger el patrimonio público, en este sentido, se incluye
las acciones para un control adecuado de activos institucionales entre los que
destacan: regulaciones, programación de necesidades, responsables por el uso y
custodia de los activos que utilice cada funcionario.
Otro aspecto importante de este componente se refiere a la elaboración de
formularios uniformes para la documentación, procesamiento y registro de
transacciones que se realizan en la institución. Además los actos de gestión
documental se deben registrar y documentar en un plazo razonable y pertinente.
31
Por otra parte, en términos de gestión financiera se requiere mantener registros
contables y presupuestarios actualizados, libros contables, conciliaciones y
comprobaciones periódicas.
Concretamente, las actividades de control implican una serie de acciones que se
desarrollan para lograr una ejecución eficiente y eficaz de la gestión institucional,
mediante una supervisión constante, informes de fin de gestión y apego al
ordenamiento jurídico.
2.3.1.4 Sistemas de Información
Las normas de control interno indican que el jerarca y los titulares subordinados,
deben disponer de los elementos y condiciones necesarias para que se ejecuten las
actividades para obtener, procesar, generar y comunicar, en forma eficaz, eficiente y
económica la información de la gestión institucional y la requerida para la
consecución de los objetivos institucionales. Este conjunto de elementos y
condiciones constituyen el sistema de información, los cuales pueden establecerse
en forma manual, automatizada, o ambas.
Los sistemas de información deben ser flexibles de modo permitan dar respuesta
oportuna a necesidades cambiantes del entorno y institución. Además tienen que
estar integrados a la organización, ser coherentes con los objetivos institucionales y
los del SCI. Así mismo, su desarrollo debe efectuarse tomando como referencia el
plan estratégico institucional y el marco estratégico de las tecnologías de
información.
En cuanto a la gestión documental, se señala que los sistemas de información deben
propiciar una adecuada gestión documental institucional, mediante el adecuado
control, almacenamiento y recuperación de la información en la organización, de
manera oportuna y eficiente, y de conformidad con las necesidades institucionales.
Archivo institucional: Las normas indican que “deben implantar, comunicar, vigilar la
aplicación y perfeccionar políticas y procedimientos de archivo apropiados para la
preservación de los documentos e información que la institución deba conservar en
virtud de su utilidad o por requerimiento técnico o jurídico”
En términos de calidad de la información se debe asegurar que los sistemas de
información “contemplen los procesos requeridos para recopilar, procesar y generar
información que responda a las necesidades de los distintos usuarios. Los atributos
fundamentales de la calidad de la información están referidos a la confiabilidad,
oportunidad y utilidad”
32
En relación a la calidad de la comunicación deben establecerse los procesos que
permitan asegurar que la comunicación de la información se da a las instancias
pertinentes y en el tiempo indicado, de acuerdo con las necesidades de los usuarios.
Se deben establecer además controles que propicien la seguridad y confiabilidad de
la información.
Por otra parte, se debe fomentar el aprovechamiento de tecnologías de información
que “apoyen la gestión institucional mediante el manejo apropiado de la información y
la implementación de soluciones ágiles y de amplio alcance. En todo caso, deben
instaurarse los mecanismos y procedimientos manuales que permitan garantizar
razonablemente la operación continua y correcta de los sistemas de información”
3.3.1.5 Seguimiento
En cuanto al seguimiento se señala que “El jerarca y los titulares subordinados deben
diseñar, adoptar, evaluar y perfeccionar, como parte del SCI, actividades
permanentes y periódicas de seguimiento para valorar la calidad del funcionamiento
de los elementos del sistema a lo largo del tiempo, así como para asegurar que las
medidas producto de los hallazgos de auditoría y los resultados de otras revisiones
se atiendan de manera efectiva y con prontitud”
Las actividades de seguimiento del SCI, deben incluir:
a) La comprobación de que se estén cumpliendo las actividades de control definidas
en los procesos y solicitados por la jefatura correspondiente
b) Autoevaluaciones periódicas en las que se verifiquen el cumplimiento y validez del
SCI.
En relación a estas actividades se menciona que los funcionarios deben observar el
funcionamiento del SCI, con el fin de determinar desviaciones en relación a lo
previsto y comunicarlas oportunamente a las instancias correspondientes. En este
sentido, se solicita la realización de al menos una vez al año de un proceso de
autoevaluación del sistema de control interno institucional, con el objetivo de
identificar acciones de mejora, desviaciones que puedan afectar el logro de los
objetivos institucionales y establecer medidas correctivas que permitan direccionar
nuevamente las acciones al logro de las metas propuestas inicialmente.
Como parte de las acciones emprendidas para desarrollar el componente de
seguimiento es necesario emprender las acciones para implementar las
disposiciones y recomendaciones de los entes de control y fiscalización
correspondientes.
33
Los componentes anteriormente descritos se incluirán en la estrategia propuesta
para el fortalecimiento del sistema de control interno institucional del CONARE; para
poder elaborar dicha estrategia se deben establecer los elementos básicos de la
planeación estratégica.
2.4 Planeación Estratégica
La presente propuesta de investigación se fundamenta en el establecimiento de una
estrategia por lo que se aborda en este apartado los conceptos de gestión
estratégica, estrategia y sus elementos fundamentales.
La estrategia es el tipo fundamental de planeación de “medios” que incluye la
identificación y organización de las fuerzas de una empresa para posicionarla con
éxito en su ambiente” (Hampton, 1989:183)
El autor con esta afirmación pretende indicar que la estrategia implica establecer la
relación entre la empresa y su ambiente externo con el objetivo de mantener ventajas
competitivas, define además hacia el curso de acción pero partiendo de una realidad
actual.
Los componentes esenciales de la estrategia son los siguientes:
Objetivos: Se refieren a lo que la organización pretende lograr.
Política: Directrices para asegurar la consistencia de las acciones que
desarrollará la organización
Planes: Enunciados de las acciones de la organización que se piensan
ejecutar, que responden a ciertos fines y que contienen plazos definidos.
El proceso de desarrollar la estrategia es lo que se conoce como planeación
estratégica, la cual se define como “Desarrollar la dirección que debe tener una
organización para conseguir sus objetivos de mediano y largo plazo”
(Medianero,2003:42)
El autor hace referencia a que la planeación estratégica busca orientar la gestión
hacia el logro de los objetivos organizacionales y la incorporación de los intereses de
los diferentes actores que interactúan dentro y fuera de la organización.
34
La planeación estratégica está constituida por tres actividades principales:
Análisis estratégico: Dentro del análisis estratégico se definen los objetivos
estratégicos, misión institucional, visión y análisis el FODA organizacional.
Los objetivos estratégicos son objetivos de mediano y largo plazo que contribuyen al
logro de la visión institucional, específicamente se relacionan con los cambios que se
deben efectuar en el largo plazo dentro de las organizaciones para lograr esta visión.
En la misión institucional se pretende abarcar aspectos tales como: “concepto de
organización, naturaleza de las actividades, razón de su existencia, población
objetivo y sus principales” (Ibid:46)
La visión se refiere a la filosofía organizativa que sirve de referencia para la toma de
decisiones estratégicas, es una representación de lo que se desea alcanzar en el
futuro, en otras palabras, la imagen que se espera tener de la organización en el
futuro.
El análisis FODA comprende el análisis del ambiente externo e interno de la
organización y su influencia en la dinámica institucional, mediante la definición de
fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades.
Formulación de la estrategia: Se refiere a establecer la estrategia a desarrollar,
tomando como base la información insumo obtenida del análisis estratégico. Cabe
destacar, que la estrategia debe contener una serie de elementos tales como: que
esté claramente definida, los resultados esperados deben ser satisfactorios, debe ser
coherente con los recursos y habilidades de la empresa, satisfacer los factores
críticos de éxito, aumentar las ventajas competitivas, debe aprovechar las
oportunidades y minimizar las amenazas entre otras (Cedeño,sf:1-3)
Implementación de la estrategia: En términos generales, corresponde a hacer
realidad la estrategia, tomando como referencia los objetivos para definir los sistemas
de monitoreo y evaluación de esta estrategia. En este sentido se incluyen aspectos
como: definición de indicadores, formas de medición, valores estándar y estimación
de recursos requeridos.
Para lograr una definición exitosa de la estrategia es importante tener claro donde se
pretende estar en el futuro y que acciones debe de desarrollar la organización para
llegar ahí, así mismo, se debe evaluar la congruencia de los objetivos con las
acciones que se pretender desarrollar.
35
2.4.1 Análisis FODA
El análisis FODA constituye la forma sistematizada de elaborar un diagnóstico de la
realidad interna de la organización y su interacción con el medio ambiente en que se
desenvuelve.
Según (Medianero 2003:44) el análisis FODA se define como “Técnica que permite
identificar y evaluar los factores positivos y negativos del “ambiente externo” y el
“ambiente interno” y adoptar decisiones sobre objetivos, cursos de acción y
asignación de recursos sustentados en este análisis”.
En otras palabras, se pretende señalar que este análisis constituye una herramienta
gerencial que permite realizar la evaluación situacional de la organización para la
toma de decisiones efectiva y definición de objetivos, acciones y asignación de
recursos, basados en los resultados del FODA.
Este autor (2003:44) define además cada una de los componentes que se identifican
dentro del análisis los cuales se detallan a continuación:
Oportunidades: Factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera del
control de la organización y que podrían ser aprovechados si se cuentan con ciertas
condiciones organizacionales.
Amenazas: Factores externos que se encuentran fuera del control de la organización
y que podrían perjudicar el desarrollo de la misma.
Fortalezas: Capacidades humanas y materiales con que cuenta la organización que
permiten la adaptación y aprovechamiento de las condiciones del entorno para lograr
ventajas competitivas y enfrentar adecuadamente las amenazas que se podrían
enfrentar en ambiente externo.
Debilidades: Limitaciones o carencias de la organización en términos de
conocimientos, habilidades, información, tecnología y recursos que le impiden
aprovechar las oportunidades y no le permite defenderse de las amenazas.
De acuerdo a lo anterior, el análisis FODA es indispensable para realzar un
diagnóstico adecuado de la realidad interna (limitaciones y capacidades) y de las
condiciones del entorno de la organización que le permitirán definir correctamente los
objetivos estratégicos generales y específicos, seleccionar las estrategias y definir los
planes de implementación. En este sentido es importante destacar, la habilidad y
liderazgo que debe tener el jerarca para lograr minimizar las amenazas y aprovechar
las oportunidades haciendo uso de las capacidades de la organización, lo que
conducirá a una estrategia exitosa.
36
2.5 Reorganización administrativa
La creación de la Unidad de Control Interno en el CONARE implica una
reorganización administrativa la cual según MIDEPLAN se refiere a “la modificación
de unidades administrativas en cuanto a su gestión, normativa, tecnología,
infraestructura, recursos humanos y estructura”( www.mideplan.go.cr consultado 26-
7-2010)
Dentro de las principales acciones que se deben desarrollar para esta reorganización
se debe definir el marco jurídico que la sustenta, la situación institucional que justifica
el cambio, el recurso humano requerido y el presupuesto para su implementación.
Dicha reorganización implica un cambio que (Palacios,1997:14) define como “el
cambio es un fenómeno natural, continuo y progresivo el objetivo del cambio es
ayudar a la supervivencia y al crecimiento”, esta supervivencia y crecimiento
depende de la capacidad de adaptación a las condiciones cambiantes del ambiente
externo, para lo cual aprender de la experiencia es fundamental si se desea ser
exitoso, la esencia de manejar el cambio es lograr resultados satisfactorios para la
organización a partir de las capacidades internas y oportunidades que ofrece el
entorno.
Sin embargo, todo cambio requiere de una modificación en la cultura organizacional
para su adecuada implementación, de ahí la importancia de abordar este tema en la
sección siguiente.
2.5.1 Cultura organizacional
Dado que “las organizaciones son sociedades en miniatura, son sistemas sociales
dotados de procesos de socialización así como de normas y estructuras sociales y
como tal poseen características culturales”(Palacios,1996:130). Es importante
destacar el concepto de cultura
La cultura se refiere según (Palacios, 1996: 131) ”Conjunto de procesos cognitivos
estandarizados que crean un marco general para la predicción del comportamiento
entre los individuos interactuantes en un medio social dado” Son políticas elaboradas
por grupos de individuos para promover sus intereses.
La incorporación del componente de control dentro de la cultura organizacional
requiere de un proceso gradual y continuo, donde se desarrollen actividades de
sensibilización y capacitación sobre el tema, para lograr que los funcionarios
interioricen sobre la importancia del control, los beneficios que le otorga a la
organización y a la consecución de los objetivos institucionales e individuales.
37
Todo cambio produce incertidumbre, miedo a lo desconocido y en muchos casos
esto se traduce en resistencia por parte de los funcionarios, pues se da una
complacencia de la rutina.
2.6.1 Capacitación
Para reducir la resistencia al cambio por parte de los funcionarios hacia el tema de control interno y efectuar un proceso exitoso de modificación de la cultura organizacional debe considerarse como elemento importante la capacitación que según Chiavenato (2002:305) se define como “el medio para desarrollar competencias en las personas para que sean más productivas, creativas e innovadoras” produciendo un mayor aporte al logro de los objetivos institucionales y la creación de valor. El proceso de capacitación es un proceso continuo el cual está compuesto por cuatro etapas (Ídem: 309):
1. Diagnóstico: Inventario de las necesidades de capacitación que se deben
satisfacer, las necesidades pueden ser del pasado, presentes y futuras.
2. Diseño: Elaboración del programa de capacitación para satisfacer las
necesidades diagnosticadas
3. Implementación: Aplicación y conducción del programa de capacitación
4. Evaluación: Verificación de los resultados de la capacitación
Por lo tanto, es importante en el momento de elaborar un programa de capacitación
exitoso, desarrollar en forma adecuada cada una de estas etapas, ya que cada una
constituye el insumo de la siguiente como parte de un gran sistema, de ahí la
relevancia de efectuar ajustes en caso de ser necesario.
2.6.1.1 Diagnostico de Necesidades de Capacitación
El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación permite establecer las diferencias
entre lo que debería conocer la persona en su puesto y lo que realmente sabe y hace
(Chiavenato, Ídem:310). Cabe mencionar, que se debe promover el mejoramiento
continuo en habilidades y conocimientos, aún cuando los desempeños sean los
deseables.
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Existen varios métodos para realizar el diagnóstico, según lo señala Chiavenato
(Ídem:311), entre los que destacan:
Evaluación del proceso productivo
Retroalimentación directa de las personas sobre las necesidades de
entrenamiento en la organización, informando en forma clara que habilidades
y actitudes necesitan para ejecutar mejor sus actividades
Visión de futuro, visualizando entre las necesidades de capacitación futuras,
las relacionadas con la incorporación de nuevos equipos o tecnologías en la
organización.
La selección del método está directamente relacionada con la dinámica y
necesidades de la organización.
2.6.1.2 Diseño
Una vez identificadas las necesidades, se debe definir un programa integral el cual
debe estar orientado a los resultados por lo que es importante definir resultados
esperados y compararlos posteriormente.
El programa de capacitación tiene siete componentes básicos según destaca Chiavenato (2002: Ídem 313):
A quién debe entrenarse: Se define la población meta
Cómo debe entrenarse: Se refiere a métodos y recursos
En qué entrenar: Se establecen los contenidos de la capacitación
Quién debe entrenar: Se selecciona al instructor
Donde entrenar: Se establece el lugar donde se impartirá
Cuando entrenar: Se definen los horarios y fechas previstas
Para que entrenar: Se establecen los objetivos
Deben además considerarse en esta etapa los recursos tecnológicos (audiovisuales,
teleconferencias, comunicaciones electrónicas, correo electrónico y multimedia entre
otros) que se utilizaran para apoyar el proceso de capacitación.
39
2.6.1.3 Implementación En la etapa de implementación se deben considerar las diferentes técnicas utilizadas
para transmitir información y desarrollar las habilidades requeridas en el programa de
capacitación entre las que destacan (Chiavenato Ídem: 315):
1- Conferencia: Técnica más utilizada que consiste en la comunicación por medio
de un instructor quien transmite información a un grupo de personas.
2- Instrucción programada: Técnica para capacitar sin la presencia e
intervención de un instructor humano.
2.6.1.4 Evaluación La evaluación como bien lo señala Chiavenato (2002: Idem 318) se realiza para comprobar su eficacia y verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta las necesidades de la organización, de las personas y de los clientes. Los programas de capacitación representan una inversión (materiales, tiempo del instructor, perdidas de producción mientras los individuos se están entrenando), por lo que se requiere que produzcan un retorno razonable. Debe evaluarse si el programa de entrenamiento satisface las necesidades para las cuales fue diseñado (Chiavenato, Ídem).
40
CAPITULO III
MARCO REFERENCIAL
41
CAPITULO III
MARCO REFERENCIAL
Introducción
El presente capítulo se presenta con el fin de proveer de elementos de referencia
para una mayor comprensión del estudio, la institución en que se desarrolló, así
como, la normativa que le aplica.
En un primer apartado se hace referencia aspectos jurídicos y estratégicos del
CONARE donde se detallan aspectos tales como: creación, programas que lo
conforman, funciones, estructura organizativa, misión, y visión institucionales. La
información que se presenta en esta sección fue tomada del Plan Anual Operativo
2010 del CONARE presentado y aprobado por la Contraloría General de la República
en octubre del 2009.
Seguidamente se incluye la normativa vigente que se relaciona con el tema objeto de
estudio y que fundamenta la elaboración de la propuesta investigativa.
Finalmente, se muestran las experiencias desarrolladas sobre temas similares tanto
a nivel nacional como internacional.
3.1 Proceso Constitutivo del CONARE
3.1.1 Creación
El Consejo Nacional de Rectores fue creado mediante “Convenio de Coordinación de la
Educación Superior Universitaria Estatal en Costa Rica”, suscrito por las Instituciones
de Educación Superior Universitaria Estatal el 4 de diciembre de 1974 y reformado el
20 de abril de 1982. En él se regulan aspectos de coordinación para el ejercicio
conjunto de la autonomía universitaria en diversos ámbitos. Por otra parte, la personería
jurídica fue otorgada mediante Ley N° 6162 de 30 de noviembre de 1977, publicada en
La Gaceta (Diario Oficial) N°3 de 4 de enero de 1978, así como decretos que conceden
personería jurídica propia (Ley 7015). Luego por leyes especiales se incorporan el
Centro Nacional de Alta Tecnología, el Sistema de Acreditación de la Educación
Superior y el Centro Nacional de Biotecnología.
42
El CONARE está formado por los Rectores de las cuatro Universidades Estatales y
sus funciones se definen en el artículo 3 del Convenio de Coordinación:
“Señalar a OPES las directrices necesarias para la elaboración del Plan
Nacional de Educación Superior Universitaria Estatal (el PLANES).
Aprobar el PLANES, previa consulta a los Cuerpos Colegiados Superiores
de las Instituciones signatarias, los cuales deberán pronunciarse dentro
del plazo requerido por el CONARE para ello.
Distribuir las rentas globales asignadas a la Educación Superior
Universitaria Estatal en forma congruente con los criterios que se señalan
en el Capítulo III de este Convenio, para el cumplimiento del Plan
Nacional de Educación Superior Universitaria Estatal, sin perjuicio de que
cada Institución reciba, separadamente, las rentas que legalmente le
correspondan.
Ser el superior jerárquico de OPES, decidir y reglamentar su organización.
Establecer los órganos, los instrumentos y los procedimientos de
coordinación, adicionales a OPES, que sean necesarios para el adecuado
funcionamiento de la Educación Superior Universitaria Estatal.
Encargar a OPES la elaboración de los planes de corto, de mediano y de
largo plazo que solicite cada Institución signataria.
Aprobar el presupuesto anual de OPES y sus modificaciones, y
determinar el monto con que deba contribuir cada una de las Instituciones
signatarias, para sufragarlo en forma proporcional al Fondo Especial para
el Financiamiento de la Educación Superior Universitaria Estatal,
establecido en el Artículo 85 de la Constitución Política. Esa contribución
suplirá lo que le hubiere correspondido pagar a cada Institución, de
acuerdo con lo dispuesto en la Ley de Planificación Nacional, para el
sostenimiento de OFIPLAN.
Designar a los representantes de la Educación Superior Universitaria
Estatal en todos los casos en que esto legalmente proceda.
Informar, cada seis meses, a los Cuerpos Colegiados Superiores de las
Instituciones signatarias, de todas las decisiones que hubiere tomado.
Aprobar los reglamentos de OPES, así como cualquier otro reglamento
que se requiera para la debida coordinación de la Educación Superior
Universitaria Estatal.
Constituir, cuando sea necesario, grupos de trabajo o comisiones
interinstitucionales para el estudio de problemas específicos.
Impulsar y fortalecer la coordinación entre las oficinas de programación o
el equivalente propio de cada Institución signataria.
43
Nombrar y remover al Director de la Oficina de Planificación de la
Educación Superior (OPES).
Evaluar, crear y cerrar carreras, dentro de las Instituciones signatarias de
acuerdo con lo que establece el Capítulo II de este Convenio.
Recomendar la adopción de políticas comunes, en lo académico y en lo
administrativo, por parte de las Instituciones signatarias.
Darse sus propios reglamentos cuando lo considere oportuno.
Las demás que estime necesarias para la mejor coordinación y
planificación de la Educación Superior Universitaria Estatal”
Para cumplir con las funciones encomendadas el CONARE se constituye en varios
programas los cuales se explican a continuación:
3.1.1.1 Programa 1: Oficina de Planificación de la Educación Superior (OPES)
De conformidad con lo dispuesto en el artículo 10 del Convenio de Coordinación, el
CONARE cuenta con un órgano técnico y asesor, denominado Oficina de Planificación
de la Educación Superior (OPES) y está integrado por un Director de su nombramiento
y el personal investigador y administrativo requerido por su propia organización. La
OPES tiene como funciones las siguientes las cuales se establecen en el artículo 17 del
Convenio.
“Preparar el PLANES tomando en cuenta los lineamientos que establezca
el Plan Nacional de Desarrollo vigente. El PLANES tendrá cinco años de
duración y deberá evaluarse anualmente.
Ejecutar los encargos del CONARE relativos a proyectos y programas de
corto, de mediano y de largo plazo que soliciten las Instituciones
signatarias.
Dar asesoría a las Instituciones signatarias, previa aprobación del
CONARE, para la preparación de sus presupuestos anuales, ordinarios y
extraordinarios, lo mismo que para sus modificaciones.
Coordinar su trabajo con OFIPLAN y con la Secretaría de Planificación
Sectorial de Educación.
Conservar al día sus bancos de información y demás recursos de la
técnica de planificación.
Ofrecer al CONARE todos los servicios coadyuvantes que requiera y
servirle como Secretaría permanente.
Coordinar con las unidades correspondientes de las Instituciones de
Educación Superior Universitaria Estatal, la elaboración, la supervisión y la
evaluación de los programas y de los proyectos aprobados por el
CONARE.
44
Someter al CONARE propuestas de políticas, de programas y de
proyectos que favorezcan la coordinación y el adecuado desarrollo de la
Educación Superior Universitaria Estatal.
Mantener el seguimiento de la ejecución de programas, que afecten a dos
o más Instituciones signatarias, cuando fueren financiados con préstamos
suscritos con agencias internacionales de crédito o con gobiernos
extranjeros, en aquellos casos que así lo disponga el CONARE”.
El objetivo general de OPES es ofrecer al CONARE todos los servicios coadyuvantes
que requiera y servirle como Secretaría permanente.
3.1.1.1.1 Programas adicionales de Coordinación
Con el propósito de establecer mecanismos que faciliten a las Instituciones de
Educación Superior Universitaria Estatal el cumplimiento de sus objetivos en áreas
estratégicas para su desarrollo, el CONARE ha establecido otros programas. Cada uno
de ellos posee características organizativas comunes.
Carácter interinstitucional y sistémico: Se han constituido para el común
apoyo de toda la Educación Superior Universitaria Estatal y se orientan a
garantizar su adecuado funcionamiento. Tienen funciones de ejecución
directa o de apoyo a la acción sistémica de la educación superior
universitaria estatal que define el PLANES.
Consenso de rectores para su aprobación/apertura y/o cierre: Resultan
de una participación consciente y voluntaria de cada institución que
valora el programa como pertinente con sus planes y necesario para su
desarrollo.
Creación de un órgano directivo o consultivo: La organización directiva
de estos programas comprende la representación de la comunidad
universitaria así como de otros sectores cuya representación resulta
necesaria y pertinente para el adecuado desarrollo de sus actividades
institucionales.
Financiamiento con cargo al Presupuesto institucional: La creación de los
programas conlleva una asignación de recursos financieros definida por
el propio CONARE para conferirles sostenibilidad, sin perjuicio de los
recursos adicionales que decidan aportar las instituciones de educación
superior universitaria estatal por las vías legalmente previstas.
45
Observancia del principio de libertad de cátedra: Como parte del
quehacer universitario, los programas desarrollan sus funciones
docentes, de investigación y de vinculación bajo la observancia de este
principio, que garantiza la generación de pensamiento crítico y riguroso,
según el propósito encomendado, creando soluciones concretas en las
áreas pertinentes de coordinación que corresponde a cada programa.
3.1.1.2 Programa 2: Sistema Nacional de Acreditación de la Educación Superior
(SINAES)
El Sistema Nacional de Acreditación de la Educación Superior (SINAES) fue creado por
convenio entre las Instituciones de Educación Superior Universitaria Estatal en marzo
de 1993. Se creó como un órgano desconcentrado del CONARE con las siguientes
funciones:
Coadyuvar al logro de los principios de excelencia académica
establecidos en la legislación nacional y al esfuerzo que realizan las
instituciones universitarias por mejorar la calidad de los programas y
carreras que ofrecen.
Mostrar la conveniencia que tiene para las instituciones universitarias
someterse a un proceso de acreditación y propiciar la confianza de la
sociedad costarricense en los programas y carreras acreditados,
orientándola también con respecto a la calidad de las diferentes opciones
de educación superior.
Certificar el nivel de calidad de las carreras y de los programas
sometidos a acreditación, garantizando la eficiencia, calidad de criterios y
estándares aplicados en ese proceso.
Está dirigido por un Consejo integrado por ocho miembros. Cuatro de ellos son
designados por las Instituciones de Educación Superior Universitaria Estatal y los
restantes por el sector de educación universitaria privada. Una vez nombrados, los
miembros del Consejo gozan de plena independencia de criterio en el ejercicio de su
función (cláusula segunda del Convenio).
Por Ley N° 8256 de 2 de mayo de 2002, las actividades del SINAES fueron
declaradas “de interés público”, tiene como fines “planificar, organizar, desarrollar,
implementar, controlar y dar seguimiento a un proceso de acreditación que garantice
continuamente la calidad de las carreras, los planes y programas ofrecidos por las
instituciones de educación superior, y salvaguarde la confidencialidad del manejo de
los datos de cada institución.” El certificado de acreditación resultante tiene “carácter
oficial” (artículos 1° y 2° de la Ley 8256).
46
El artículo 5° de esa Ley señala además como sus fines:
“Coadyuvar al logro de los principios de excelencia académica y al esfuerzo de
las universidades públicas y privadas por mejorar la calidad de los planes, las
carreras y los programas que ofrecen.
Mostrar la conveniencia que tiene, para las universidades en general,
someterse voluntariamente a un proceso de acreditación y propiciar la
confianza de la sociedad costarricense en los planes, las carreras y los
programas acreditados, así como orientarla con respecto a la calidad de las
diversas opciones de educación superior.
Certificar el nivel de calidad de las carreras y los programas sometidos a
acreditación para garantizar la calidad de los criterios y los estándares
aplicados a este proceso.
Recomendar planes de acción para solucionar los problemas, las debilidades
y las carencias identificadas en los procesos de auto-evaluación y evaluación.
Dichos planes deberán incluir esfuerzos propios y acciones de apoyo mutuo
entre las universidades y los miembros del SINAES.
Formar parte de entidades internacionales académicas y de acreditación
conexas.”
Para facilitarle el cumplimiento de sus funciones, la Ley N° 8256 le confirió al SINAES
una personería jurídica instrumental, como órgano de desconcentración máxima
adscrito al CONARE.
Además, se define como objetivo general del SINAES coadyuvar al logro de los
principios de excelencia académica y al esfuerzo de las universidades públicas y
privadas por mejorar la calidad de los planes, las carreras y los programas que
ofrecen.
En el año 2009 se aprueba la Ley para el fortalecimiento del Sistema Nacional de
Acreditación de la Educación Superior (SINAES) señalándose en el articulo 2 lo
siguiente:
“ Se declara de interés público la acreditación oficial de las instituciones, carreras y programas, tanto universitarios como parauniversitarios, que realiza el SINAES. Corresponderá a éste emitir los reglamentos y manuales necesarios para regular estas materias. Los criterios y estándares definidos por el SINAES tendrán carácter oficial de norma académica nacional de calidad”.
47
3.1.1.3 Programa 3: Centro Nacional de Alta Tecnología (CENAT)
Según acuerdo de CONARE en sesión 5-99 celebrada por el 2 de marzo de 1999, se
creó el “Centro Nacional de Alta Tecnología” (CENAT), “como órgano
interuniversitario especializado en el desarrollo de investigaciones y posgrados en
áreas de alta tecnología y el desarrollo de proyectos de vinculación e innovación
tecnológica con el sector gubernamental y empresarial”.
El CENAT desarrolla sus actividades en un marco de innovación tecnológica, en
estrecha relación con los sectores empresariales y considerando las políticas
nacionales de desarrollo, para proveer al país de la tecnología necesaria, pertinente y
estratégica para promover la competencia de los diferentes sectores de la sociedad, en
el ámbito económico, social y ambiental”. Se concentra en la coordinación de proyectos
en las siguientes áreas temáticas:
1) Ciencia e Ingeniería de los Materiales
2) Biotecnología
3) Informática y Tecnología de la Información
4) Procesos de Manufactura
5) Gestión Ambiental
6) Ciencia, Cultura y Sociedad
En cada una de esas áreas temáticas, el CENAT tiene como fin:
Generar un espacio para la reflexión y la coordinación de acciones
interinstitucionales que coadyuven con el desarrollo científico y tecnológico
nacional.
Contribuir a una mayor integración de trabajo científico-tecnológico de las
universidades públicas.
Desarrollar grupos multidisciplinarios de investigación y desarrollo con
académicos de alta formación y amplia experiencia.
Impulsar novedosas articulaciones entre programas de posgrado de las
instituciones, en las áreas prioritarias para el desarrollo científico-tecnológico.
Facilitar el trabajo interinstitucional y multidisciplinario en las diversas áreas
temáticas.
Fortalecer condiciones para la interacción académica de científicos nacionales
e internacionales.
Fortalecer los recursos de las unidades de investigación y desarrollo de las
universidades públicas que se adscriban al centro.
48
Brindar un espacio para el desarrollo de actividades científico-culturales.
Ofrecer al sector productivo del país soluciones científico-tecnológicas que le
permitan ser más competitivo en el mercado internacional.
Promover el mejoramiento de los procesos y la calidad de los productos y
servicios del sector productivo, con el fin de incrementar la competitividad de
las empresas.
Promover la realización de actividades que conlleven a la incubación de
empresas competitivas.
Para el desarrollo de sus actividades académicas, el CENAT está dirigido por un
Consejo Científico, integrado por los Vicerrectores de Investigación de las
Universidades Estatales.
Su objetivo general se refiere a ejecutar actividades de investigación que permitan
proveer al país de la tecnología necesaria, pertinente y estratégica para un desarrollo
competitivo de los diferentes sectores de la sociedad, en el ámbito económico, social
y ambiental, mediante la innovación, desarrollo, capacitación y servicios en ciencia y
tecnología.
3.1.1.4 Programa 4: Programa Estado de la Nación
El Programa Estado de la Nación fue creado por convenio entre las Naciones Unidas
para el Desarrollo y el CONARE. Posteriormente formó parte de él la Defensoría de
los Habitantes de la República. Su administración fue ejecutada por el PNUD
mediante el proyecto COS/94/003.
Desde su creación en 1994 ha realizado importantes esfuerzos para impulsar y
profundizar el estudio y discusión sobre el desarrollo humano sostenible de Costa
Rica y representa una acumulación de valiosa experiencia en la preparación,
formulación conceptual y metodológica de los informes nacionales, regionales y
subnacionales en esa área. Al finalizar la administración de este proyecto por parte
del PNUD, al CONARE fue entregada su administración a partir del año 2003.
Por acuerdo tomado en la sesión 13-03 del 29 de abril de 2003, el CONARE lo
integró a su estructura, fungiendo para ello como ejecutor directo del mismo, con la
participación de la Defensoría de los Habitantes mediante convenio. El propósito de
esta institucionalización en el seno del CONARE fue el establecimiento formal de un
esquema de coordinación entre las instituciones de educación superior universitaria
estatal y de éstas con organismos públicos, privados e instituciones internacionales
de cooperación para el desarrollo de programas, proyectos y actividades que se
orienten hacia la precisión metodológica, la medición del desempeño nacional, la
capacitación y la divulgación en materia del desarrollo humano y sostenible.
49
Para la dirección de las actividades propias del Programa, el mismo está dirigido por
un Consejo Directivo, integrado por el Presidente del CONARE, la Defensora de los
Habitantes y el Director de la Oficina de Planificación de la Educación Superior.
La investigación sistemática sobre la realidad del país con propósitos de información
ciudadana sobre el país, se establece como su objetivo general.
3. 2 Marco Estratégico Institucional
3.2.1 Visión
El Consejo Nacional de Rectores continuará siendo un medio de creciente efectividad
para el logro de una acción sistémica concertada de las Instituciones de Educación
Superior Universitaria Estatal, con el propósito de optimizar la consecución y la
calidad de las metas y resultados del quehacer del conjunto y la relevancia de su
aporte al desarrollo científico, cultural, económico y social del país.
3.2.2 Misión
Impulsar la acción sistémica y coordinada de las Instituciones de Educación Superior
Universitaria Estatal de acuerdo con el encargo establecido en el Convenio de
Coordinación de la Educación Superior Universitaria Estatal en Costa.
3.2.3 Políticas institucionales
Para el 2011 las políticas institucionales fueron definidas de acuerdo a los ejes
estratégicos y temas establecidos en el Plan Nacional de Educación Superior
Universitaria Estatal 2011-2015.
50
Cuadro 2 Políticas Institucionales CONARE 2010
1. PERTINENCIA E IMPACTO
1.1 Vinculación con el entorno
1.1.1 Procurará el mantenimiento de vínculos efectivos con los órganos de gobierno
de la República, con otras instituciones del sector público y de los sectores
productivos, con el fin de favorecer su coordinación con las Instituciones de
Educación Superior Universitaria Estatal.
1.1.2 Continuará impulsando la participación universitaria en la tarea de
investigación sistemática de la realidad del país, con propósitos de información
ciudadana.
1.1.3 Estimulará el establecimiento de espacios de participación o de representación
del conjunto de las Instituciones de Educación Superior Universitaria Estatal
en actividades o en entidades y organismos que sean de particular interés
para los fines y el quehacer de dichas Instituciones.
1.1.4 Impulsará, por medio de sus programas y de otros mecanismos de
coordinación interuniversitaria, el desarrollo de proyectos y programas
conjuntos de docencia, investigación, extensión y acción social, vida
estudiantil, capacitación y educación continua en áreas prioritarias en
vinculación con instituciones y órganos del Estado, organizaciones sociales y
con el Sector Empresarial.
1.1.5 Contribuirá a la ejecución exitosa del proyecto para el establecimiento del
Centro Nacional de Innovaciones Biotecnológicas (CENIBiot), que busca
aumentar la competitividad del sector agroindustrial y afines, mediante el
desarrollo y la aplicación de la biotecnología, en armonía con el ambiente.
1.1.6 Procurará poner a la disposición de la comunidad nacional e internacional la
mayor cantidad de información sobre la educación superior estatal de Costa
Rica.
51
1.2 Articulación con el sistema educativo en conjunto
1.2.1 Promoverá una efectiva articulación entre la educación superior universitaria
estatal y los demás niveles del sistema educativo con el fin de impulsar el
mejoramiento de la calidad educativa.
1.3 Compromiso con el ambiente
1.3.1 Fomentará la formación de una cultura de protección, preservación ambiental
y prevención de riesgos naturales.
1.4 Desarrollo regional
1.4.1 Promoverá la acción interuniversitaria estatal asociada con instituciones,
entidades, sectores y actores sociales, que tenga como propósito el
establecimiento de modelos de desarrollo integral en las distintas regiones y
zonas del país.
1.4.2 Pondrá especial empeño en fortalecer los esfuerzos de las Instituciones de
Educación Superior Universitaria Estatal por articular su quehacer tendiente a
incrementar su impacto en el desarrollo de las distintas regiones del país.
1.5 Internacionalización
1.5.1 Atenderá la suscripción de acuerdos y convenios con entes nacionales o
extranjeros por medio de los cuales se vea favorecida la Educación Superior
Universitaria Estatal del país.
1.5.2 Fomentará el establecimiento de vínculos con otros organismos del extranjero
con funciones similares a las que desempeña el CONARE en Costa Rica.
2. APRENDIZAJE
2.1 Desarrollo académico
2.1.1 Impulsará desde una perspectiva sistémica el desarrollo de proyectos y
programas de cooperación entre las instituciones de Educación Superior
Universitaria Estatal, particularmente en lo que se refiere a fortalecimiento de
áreas estratégicas, carreras compartidas, proyectos de investigación y de
extensión y acción social, y a programas que beneficien la atención al
desarrollo integral de los estudiantes.
2.1.2 Promoverá en las instituciones de Educación Superior Universitaria Estatal el
desarrollo de procesos de innovación educativa atendiendo las nuevas
demandas formativas de la sociedad.
52
2.2 Evaluación
2.2.1 Impulsará y apoyará procesos nacionales e institucionales de evaluación y de
acreditación mediante los cuales se fomente la excelencia académica de las
carreras y programas que ofrece la educación superior del país.
2.2.2 Mantendrá un decidido apoyo a la consolidación y funcionamiento del Sistema
Nacional de Acreditación de la Educación Superior (SINAES) y propiciará una
activa coordinación de las Instituciones de Educación Superior Universitaria
Estatal con los órganos de dicho Sistema.
2.2.3 Fomentará la elaboración y difusión de estudios en torno a la calidad de la
educación superior.
2.2.4 Propiciará foros de análisis sobre la calidad de la educación superior,
incorporando la participación de la comunidad académica nacional e
internacional.
3. CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN
3.1 Gestión de tecnologías de información y comunicación
3.1.1 Promoverá el uso generalizado de las tecnologías de información y
comunicación como instrumento de innovación tanto en el quehacer
institucional como en la integración efectiva del sistema universitario estatal.
3.1.2 Dará un especial impulso a la elaboración y difusión sistematizada de
información y estadísticas de la Educación Superior.
3.1.3 Promoverá el uso de plataformas tecnológicas innovadoras que faciliten la
integración y el escalamiento de los esfuerzos buscando la optimización de los
recursos interinstitucionales.
3.1.4 Propiciará la integración de un sistema de información para el desarrollo de
indicadores, a partir de la conformación de un conjunto común de variables.
4.GESTIÓN
4.1 Financiamiento
4.1.1 Establecerá los mecanismos de comunicación que permitan darle seguimiento
y la debida aplicación a los términos del Convenio de Financiamiento de la
Educación Superior Universitaria Estatal.
53
4.2 Administración
4.2.1 Fortalecerá la cultura de transparencia y rendición de cuentas del CONARE en
todas sus actividades y promoverá la eficacia y eficiencia en los diversos
ámbitos de su gestión.
4.3 Talento humano
4.3.1 Fortalecerán el desarrollo integral del recurso humano para contribuir a su
realización personal, profesional y laboral a fin de elevar la calidad del
quehacer universitario en todas sus dimensiones.
4.4 Planificación
4.4.1 Promoverá la formulación de planes y proyectos de desarrollo que involucren
al conjunto de las Instituciones de Educación Superior Universitaria Estatal. En
particular, impulsará y velará por la ejecución, así como por la evaluación y
revisión periódica, del Plan Nacional de la Educación Superior Universitaria
Estatal.
4.4.2 Impulsará la realización de estudios y el desarrollo de sistemas de información
que sirvan de referencia para su propio quehacer y el de las tareas de
desarrollo y de toma de decisiones de las Instituciones de Educación Superior
Universitaria Estatal.
4.4.3 Promoverá y apoyará la consecución de los propósitos fundamentales y las
políticas que animan a las Instituciones de Educación Superior Universitaria
Estatal y fomentará la difusión de los resultados que se deriven de su
quehacer.
4.4.4 Fortalecerá los mecanismos de coordinación y cooperación necesarios para
consolidar el Sistema de Educación Superior Universitaria Estatal.
Fuente: Plan Anual Operativo y Presupuesto Ordinario del CONARE.2011
Las políticas del CONARE se establecen para cada uno de los ejes y temas definidos
en el PLANES, en el caso del tema pertenencia e impacto se pretende orientar la
definición de políticas para lograr una adecuada vinculación con el entorno el
desarrollo de sedes regionales con el fin de establecer opciones académicas en
zonas rurales entre otros, en términos de calidad se promueve la evaluación
constantemente los programas de estudio, contenidos y se fomenta la acreditación
de carreras, así como, el desarrollo profesional del personal y el desarrollo de
proyectos y programa de cooperación interinstitucional y en cuanto a ciencia,
54
tecnología e innovación fomentar el desarrollo y mejoramiento de los sistemas de
información y el desarrollo de proyectos de investigación e innovación.
3.2.4 Objetivos Estratégicos
Para cumplir la visión y misión institucionales el CONARE establece sus objetivos
estratégicos, los cuales se describen a continuación:
1. Constituir un medio permanente y eficaz de apoyo a los esfuerzos de la nación
por elevar la calidad de la educación y propiciar los cambios que garanticen a
la sociedad las mejores oportunidades de formación
2. Fortalecer la coordinación, la articulación y la colaboración entre las IESUE
para impulsar el Sistema de Educación Superior Universitaria Estatal.
3. Fortalecer la excelencia en la oferta académica de las universidades mediante
los procesos de evaluación y acreditación de sus funciones sustantivas.
4. Contribuir con el desarrollo nacional mediante la vinculación de la docencia,
investigación, extensión y acción social con los sectores económicos,
productivos, sociales y culturales.
5. Fortalecer la presencia del CONARE en el análisis de la realidad nacional y en
la generación de propuestas tendientes a su mejoramiento
6. Impulsar la investigación y el análisis de temáticas relacionadas con la
educación superior que integren y direccionen esfuerzos conjuntos de las
IESUE.
7. Impulsar los procesos de innovación en las diferentes áreas del quehacer
universitario para el desarrollo institucional y su proyección al Sistema de
Educación Superior Universitaria Estatal.
8. Fortalecer la integración de las plataformas tecnológicas de las IESUE
como insumo para el desarrollo y la operación de SI integrados,
redundantes y escalables.
9. Promover un modelo que fortalezca el desarrollo integral de la gestión
administrativa y organizacional.
La visión, misión, políticas y objetivos estratégicos constituyen el marco estratégico
del CONARE que guía la definición de estrategias que coadyuven al logro de los
objetivos y metas propuestas.
55
3.2.5 Valores Institucionales
Las autoridades y funcionarios del CONARE deben actuar según los siguientes
valores institucionales.
Transparencia: Los servidores del CONARE dirigirán su actuar en forma abierta y
clara, con idoneidad y efectividad en el marco de principios éticos y morales de la
convivencia institucional y social.
Excelencia: Responsabilidad, diligencia y trabajo riguroso y oportuno, son elementos
que tratarán de estar siempre presentes en las acciones del CONARE.
Compromiso: Laborar con vocación, poniendo entusiasmo y energía en lo que se
hace, será una premisa en el quehacer del CONARE
Respeto: Todo actuar en la institución estará basado en la comprensión de los
derechos y deberes individuales y colectivos, así como el reconocimiento, aprecio y
valoración de las diferencias de los individuos y de las Instituciones de Educación
Superior Universitaria Estatal.
Para poder desarrollar adecuadamente sus funciones, políticas, objetivos y cumplir
la visión y misión institucionales el CONARE cuenta con una estructura organizativa,
la cual se muestra a continuación en la figura 1 :
56
Figura 1 Estructura organizativa Consejo Nacional de Rectores
CENAT OPESESTADO DE LA
NACIÓN
SINAES
Unidad de Coord.
Adm.-Financiera
Asesoría legal
Auditoría
Unidad Organizativa
Unidad Temporal
Línea de Asesoría o
Coordinación
Línea de Autoridad
Formal
Simbología
Oficina
AdministrativaCETIC
CONARE
Dirección
Ejecutiva
Fuente: CONARE, PAO 2011
La actual estructura organizativa data del año 2009.
57
3.3 Comisión de Control Interno
En cumplimiento al artículo 10 de la Ley General de Control Interno donde se
indica la responsabilidad del jerarca y los titulares subordinados por establecer,
mantener, perfeccionar y evaluar el Sistema de Control Interno; así como la
realización de acciones necesarias para garantizar el efectivo funcionamiento del
Sistema de Control Interno institucional, el CONARE en acuerdo tomado en la
sesión 29-07, celebrada el 04 de setiembre del 2007 y comunicado mediante oficio
CNR-310-07, ratifica la conformación de la Comisión para desarrollar el tema de
control interno en la institución.
3.3.1 Finalidad de la Comisión de Control Interno
La Comisión de Control Interno tiene como finalidad coordinar el proceso de
fortalecimiento y mejoramiento del Sistema de Control Interno de CONARE en el
marco de la Ley General de Control Interno.
La comisión trabajará en el período 2009-2010, en los procesos de Autoevaluación
del Sistema de Control Interno (ASCI) y del Establecimiento Sistema Específico de
Valoración del Riesgo (SEVRI), dada la envergadura de las funciones que deriven
del fortalecimiento del sistema de control interno.
3.3.2 Objetivos específicos de la Comisión de Control Interno período 2011
Los objetivos específicos que se desarrollaran para lograr la labor encomendada son
los siguientes:
Impulsar la sensibilización del personal de CONARE en el tema de Control
Interno- Autoevaluación y SEVRI-.
Promover en el CONARE las acciones requeridas para la realización del
proceso de autoevaluación del Sistema de Control Interno.
Coordinar el proceso de ejecución del Sistema Específico de Valoración de
Riesgos del CONARE.
Monitorear el Sistema de Autoevaluación y el Sistema de Valoración de
Riesgo.
Elaborar informes institucionales referidos a la temática de Control Interno.
58
3.3.3 Estrategia a seguir
Para el año 2011 la Comisión se enfocará en:
Gestionar el proceso de autoevaluación del Sistema de Control Interno y su
seguimiento (ASCI).
Mantener en el sitio Web de la institución la información pertinente que
permita fortalecer el ambiente de control.
Organizar eventos de capacitación sobre control interno -ASCI y SEVRI-.
Continuar con el proceso de establecimiento y seguimiento del Sistema
Específico de Valoración del Riesgo Institucional.
3.3.4 Productos esperados de la Comisión de Control Interno
Con el desarrollo de las actividades programadas por los miembros de la Comisión
de Control interno se espera obtener los siguientes productos:
Actividades de capacitación al personal del CONARE en temáticas
relacionadas con control interno.
Plan de trabajo de la Comisión
Plan de Autoevaluación del Sistema de Control Interno del CONARE..
Plan Institucional con medidas de administración de riesgos, aprobados por el
CONARE
Actualización del Marco Orientador del SEVRI
Elaboración del procedimiento de Autoevaluación y SEVRI institucional
Informe sobre la Autoevaluación del sistema de Control Interno de la
institución.
Informe de labores de la Comisión de Control Interno
Informe de implementación de las medidas de administración de riesgos
Divulgación de resultados e informes respectivos a todos los niveles.
Plan de seguimiento de recomendaciones o acciones a seguir por parte de las
diferentes dependencias del CONARE tanto para los resultados del proceso
de autoevaluación como el seguimiento de los resultados del proceso de
valoración de riesgos institucional del CONARE.
Informe sobre el grado de evolución en el CONARE del Sistema de
Autoevaluación y del Sistema de Valoración de Riesgo.
La Comisión de Control interno espera con el desarrollo de la estrategia propuesta y
la generación de los productos indicados en el apartado anterior, cumplir con el
objetivo de fortalecer el sistema de control interno en el CONARE.
59
3.4 Normativa aplicable
El Consejo Nacional de Rectores tiene una responsabilidad innegable con respecto
al fortalecimiento del sistema de control interno institucional, por lo que debe acatar
la normativa que le regula en materia de control interno, la cual se detalla a
continuación:
3.4.1 Constitución Política
En el artículo 11 de la carta magna se indica que la administración pública estará
sujeta a un proceso de evaluación y rendición de cuentas y que esto implica y una
responsabilidad personal para aquellos que ostentan cargos públicos en la ejecución
de sus deberes.
3.4.2 Ley General de Administración Pública
Los artículos 11 y 13 de la ley establecen que la actuación de la administración
pública está sometida al ordenamiento jurídico y solo podrá realizar los actos o
prestar los servicios que autorice dicho ordenamiento, además que está sujeta a las
normas tanto escritas como no escritas del ordenamiento administrativo y el derecho
privado.
3.4.3 Ley de Administración Financiera y presupuestos públicos
La ley establece en su artículo 17 la importancia de que las instituciones públicas
cuenten con sistemas de control tanto internos como externos que propicien el
adecuado uso de los recursos públicos.
3.4.4 Ley General de Control Interno
Esta ley merece especial atención en el análisis por su relación directa con el tema
de estudio. La ley No. 8292 se publicó en el diario oficial la Gaceta 169 del 04 de
setiembre del 2002 y que forma parte de una serie de esfuerzos por dotar al cuerpo
normativo costarricense de instrumentos para someter a la administración a criterios
de economía, eficiencia, planificación, evaluación y responsabilidad de los
funcionarios en el cumplimiento de los objetivos y metas institucionales. Máxime
después de los graves actos de corrupción cometidos por importantes ex-
funcionarios públicos.
En esta ley se establece la responsabilidad de los jerarcas y titulares subordinados
por el establecimiento y perfeccionamiento del sistema de control interno y todos sus
componentes.
60
3.4.5 Normas de control interno para el sector público
Estas normas fueron publicadas en Gaceta 26 del 6 de febrero del 2009, donde se
establecen las normas para la conformación del sistema de control interno
institucional y especifica cada uno de los elementos que deben desarrollarse y
evaluarse en cada uno de los componentes del control interno.
3.4.6 Directrices generales para el establecimiento y funcionamiento del
Sistema Específico de Valoración de Riesgos institucional.
Las directrices fueron publicadas en Gaceta 134 del 12 de julio del 2005, donde se
establecen los elementos fundamentales que se deben cumplir para el
establecimiento del SEVRI, características, actividades y lineamientos para su
adecuado funcionamiento.
3.4.7 Normas Técnicas para la gestión y el control de las Tecnologías de
Información
Las normas fueron publicadas en la Gaceta no. 119 del 21 de junio del 2007, con el
propósito de coadyuvar con el marco de control y procurar una mejor gestión de las
tecnologías de información en las organizaciones, por cuanto estas constituyen uno
de los principales instrumentos que apoyan la gestión de las instituciones y la toma
de decisiones proporcionando información confiable y oportuna.
3.4.8 Ley contra la corrupción y el enriquecimiento ilícito
La ley no 8422 viene a complementar de alguna forma lo establecido en la ley de
Control Interno, ésta se crea con el fin de prevenir, detectar y sancionar la corrupción
en el ejercicio de la función pública.
En esta ley se destaca la importancia del deber de probidad el cual se refiere
“obligación que tiene todo funcionario público de orientar su gestión a satisfacer el
interés público”, el mismo se manifiesta en acciones tales como las siguientes:
(Chacón, Corrales y Hernández,2006: 49)
Identificar y atender las necesidades colectivas prioritarias, de manera
planificada, regular, eficiente, continua y en condiciones de igualdad para los
habitantes de la República.
Demostrar rectitud y buena fe en el ejercicio de las potestades que le confiere
la ley.
Asegurarse de que las decisiones que adopte en cumplimiento de sus
atribuciones se ajustan a la imparcialidad y a los objetivos propios de la
institución en la que se desempeña.
61
Administrar los recursos públicos en apego a los principios de legalidad,
eficacia, economía y eficiencia, rindiendo cuentas satisfactoriamente.
Es importante destacar, que el deber de probidad es un principio fundamental al que
deben apegarse los funcionarios públicos en el desarrollo de sus labores, las cuales
tendrían que estar orientadas a satisfacer el interés general y no sus intereses
particulares, además sus decisiones deben ser imparciales y acordes con los
objetivos institucionales.
3.4 Experiencias similares en el tema
Con el fin de orientar la presente investigación se describen a continuación las
experiencias que se han desarrollado en el tema de fortalecimiento del sistema de
control interno tanto a nivel internacional como nacional en instituciones de
educación superior.
En Latinoamérica el tema de control interno ha sido desarrollado fuertemente en
Colombia, por esta razón se presenta la experiencia generada en dos universidades
en ese país, la Universidad de Cauca y la Universidad Tecnológica de Pereira.
A nivel nacional se detallará la experiencia desarrollada en las universidades
estatales a saber: Universidad de Costa Rica, Universidad Nacional, Universidad
Estatal a Distancia y el Instituto Tecnológico de Costa Rica.
3.4.1 Universidad de Cauca, Colombia
En la Universidad de Cauca en Colombia como parte del fortalecimiento del sistema
de control interno se crea una Oficina de Control Interno ubicada en la Rectoría, que
se encarga de la medición y la evaluación del sistema de control interno y brinda
asesoría a la Dirección Universitaria, con el fin de lograr el desarrollo de una gestión
administrativa eficiente y eficaz en el cumplimiento de los objetivos institucionales.
En el ejercicio de sus funciones, la oficina de control interno vela por que “el control
sea inherente al ejercicio de la actividad pública de todos los servidores,
especialmente la los que atañe una responsabilidad gerencial, de manera que él se
constituya en una verdadera cultura; vela por la aplicación de los mecanismos de
participación ciudadana, reporta a la Dirección las observaciones producto de las
visitas y propone sus soluciones o acciones de fortalecimiento”
(www.unicauca.edu.co/contenidos.php?CatSub=0.2.2 consultado 5-8-10)
A continuación se detallan la misión, visión, objetivos y políticas de la Oficina de
Control Interno: (www.unicauca.edu.co/contenidos.php?CatSub=0.2.2 consultado 5-
8-10)
62
Misión: La Oficina de Control Interno tiene como misión asesorar y apoyar a la
Dirección y a la Organización Universitaria en general, en el desarrollo de los
procesos orientados a un desempeño institucional adecuado.
Visión: La Oficina de Control Interno procurará generar y fomentar la cultura del
control en la Universidad, particularmente en la ejecución de los procesos que
comprenden la Gestión Institucional, de manera que se realicen en el marco de las
políticas universitarias, de las disposiciones legales e internas y conforme a los
valores y principios que rigen la función pública.
Objetivos
Velar por la existencia y el desarrollo de los subsistemas que integran el
Sistema de Control Interno.
Garantizar la eficiencia y efectividad en el funcionamiento del Sistema de
Control Interno.
Apoyar a la Dirección Universitaria en el proceso de toma de decisiones,
orientado a los resultados esperados.
Promover acciones de fomento a la cultura de autocontrol, que contribuya
al mejoramiento continuo en el cumplimiento de la misión institucional.
Verificar y evaluar las acciones y mecanismos de participación ciudadana,
a fin de garantizar que sean efectivos frente a la misión social universitaria.
Políticas de la Oficina de Control Interno
En el desarrollo de sus funciones la Oficina de Control Interno se sujetará a las
siguientes Políticas:
Dirigir la gestión de la Oficina, para dar cobertura prioritaria a los procesos que
coadyuven en mayor medida al cumplimiento del objetivo misional.
Desarrollar las actividades de control, consultando siempre con los principios
de igualdad, moralidad, eficiencia, economía, celeridad, imparcialidad,
publicidad y valoración de costos ambientales.
Propiciar la interacción con los responsables del área o proceso evaluado,
acompañado o asesorado, en aras del fortalecimiento de su rol en el fomento
de la cultura del autocontrol.
Contribuir a una gestión universitaria en armonía con los lineamientos públicos
de carácter general y los establecidos por la Universidad en ejercicio de su
autonomía.
63
3.4.2 Universidad Tecnológica de Pereira, Colombia
En la Universidad Tecnológica de Pereira se estableció un comité de coordinación
del control interno, una unidad especializada y un modelo estándar de control interno
que desarrolla y promueve los principales procesos de control interno y el
fortalecimiento del sistema.
Además, se reconoce que todos hacen el control interno, el cual está inmerso en
cada una de las decisiones que tomen y las funciones que desarrollan los
funcionarios de la institución para el logro de los objetivos propuestos.
El sistema de control interno en la universidad está integrado por (www.utp.co/control
interno:8, consultado 5-8-10):
El Esquema de Organización: Estructura orgánica, procesos
El conjunto de los Planes: Plan de Desarrollo, Proyecto Educativo
Institucional
Métodos: Planes de acción, planes operativos, plan de trabajo básico de
docentes
Principios: Ética y valores inmersos en la Misión institucional
Normas: Acuerdos, estatutos y resoluciones
Procedimientos: Área administrativa y académica
Mecanismos de Verificación y Evaluación: Proceso de acreditación y de
certificación, sistema de indicadores, procesos de autoevaluación
Estos elementos buscan propiciar que todas las actividades, operaciones y
actuaciones en todas las áreas de la universidad se realicen en concordancia a la
normativa vigente y las políticas de la universidad, en procura del logro de los
objetivos y metas institucionales.
El Sistema de Control Interno tiene unos objetivos específicos los cuales se clasifican
en categorías tales como cumplimiento, control estratégico, ejecución, control de
evaluación y control de información, éstos se enfocan al fortalecimiento institucional y
desarrollo del sistema. (www.utp.co/control interno:12-13, consultado 5-8-10):
Cumplimiento
• Establecer acciones que permitan el cumplimiento de la función asignada a la
Universidad en la Constitución, le ley y nuestros propios reglamentos.
• Definir las normas administrativas que nos autorregulan.
• Diseñar instrumentos que permitan verificar y evaluar el cumplimiento de las
normas internas y externas que nos rigen.
64
Control Estratégico
• Fomentar la cultura de autocontrol en toda la comunidad universitaria, que
permita vivenciar los principios y valores.
• Establecer sistemas de planeación que permitan el desarrollo institucional de
acuerdo a nuestro propósito.
• Definir estrategias que permitan optimizar el uso de los recursos y controlar los
riesgos que nos afecten.
Ejecución
• Determinar mecanismos que nos permitan la mejora continua.
• Verificar que los recursos sean utilizados apropiadamente para el cumplimiento
de la misión
• Establecer procedimientos que permitan la generación de información oportuna y
confiable.
• Diseñar instrumentos que permitan una comunicación permanente entre los
procesos y con la comunidad universitaria.
Control de evaluación
• Garantizar la existencia de mecanismos y procedimientos que permitan realizar
seguimiento a la gestión y evaluación al Sistema Control Interno.
• Garantizar la función de evaluación independiente.
• Fomentar el mejoramiento continuo.
Control de información
• Disponer de mecanismos que permitan la generación de información para la
toma de decisiones y la producción de reportes requeridos por los órganos de
control y los diferentes grupos de interés.
• Disponer de información que garantice la rendición de cuentas públicas a la
comunidad universitaria y en general a la sociedad.
Los objetivos descritos en el apartado anterior pretenden establecer elementos para
el adecuado desarrollo de acciones necesarias para el cumplimiento de la misión y el
logro de los objetivos estratégicos institucionales.
Las Universidades de Cauca y Tecnológica de Pereira presentan avances
significativos en términos de fortalecimiento de los sistemas de control interno
institucionales, desarrollo de acciones de sensibilización y difusión de los aportes del
control a la toma de decisiones y la gestión administrativa, a continuación se detalla
los avances efectuados en las instituciones de educación estatal en Costa Rica.
3.4.3 Universidad de Costa Rica
65
En la universidad de Costa Rica se crea la Unidad de Autoevaluación y Valoración de
Riesgo con el fin de desarrollar actividades que contribuyan al fortalecimiento del
sistema de control interno institucional, actualmente se desarrollan procesos de
autoevaluación anual y valoración de riesgos.
Para efectuar dichos procesos se desarrollaron sistemas de información que faciliten
la captura, procesamiento, análisis y evaluación de los resultados obtenidos en cada
dependencia. Se ha trabajado además en procesos de capacitación y sensibilización.
3.4.4 Universidad Nacional
La Universidad Nacional cuenta con una sección de control interno que desarrolla los
procesos de autoevaluación, seguimiento a esta autoevaluación y gestión de riesgos
asociados a los objetivos y metas institucionales, todo ello con el fin de fortalecer el
sistema de control interno institucional.
3.4.5 Universidad Estatal a Distancia
En la Universidad Estatal a Distancia se designó personal a tiempo completo para
desarrollar acciones para orientadas al fortalecimiento del sistema de control interno
institucional, sin embargo, ha sido difícil su implementación adecuada debido a
problemas de recursos y apoyo de los jerarcas.
3.4.5 Instituto Tecnológico de Costa Rica
En el Instituto Tecnológico de Costa Rica se creó una unidad especializada de
control interno que se encarga de desarrollar y promover acciones para el
fortalecimiento del sistema de control interno institucional, los procesos que se
desarrollan son: capacitación y sensibilización, autoevaluación y SEVRI de los
objetivos del PAO institucional.
En síntesis, las universidades estatales han realizado esfuerzos significativos para
fortalecer los sistemas de control interno institucional, sin embargo, hay muchos
aspectos de mejora y gran parte de ellos tienen que ver con el apoyo y compromiso
del jerarca que facilite el desarrollo de actividades que promuevan un ambiente de
control adecuado.
Cabe destacar, que los esfuerzos desarrollados se han centrado básicamente en los
componentes de valoración de riesgos y seguimiento dejando de lado los demás
componentes que son vitales para el éxito en el funcionamiento y mantenimiento del
sistema de control institucional.
66
CAPITULO IV
ANALISIS DE RESULTADOS
67
CAPITULO IV
ANALISIS DE RESULTADOS
Introducción
En el presente capitulo se presentan los resultados de la aplicación de los
instrumentos de investigación utilizados como son el cuestionario estructurado,
entrevista estructurada y análisis documental.
En el primer apartado se describe la organización para el fortalecimiento del control
interno aplicada en las universidades estatales y se efectúa un análisis comparativo
de la información suministrada por la Universidad de Costa Rica, Universidad
Nacional, Instituto Tecnológico de Costa Rica y Universidad Estatal a Distancia.
Seguidamente, se presenta el diagnóstico de la situación actual del sistema de
control interno analizando cada uno de sus componentes los cuales fueron
estudiados ampliamente en el capítulo II Marco Teórico.
Finalmente, se detallan algunas de las limitaciones con que cuenta la Comisión de
Control Interno del CONARE para realizar adecuadamente el proceso de
coordinación de acciones orientadas al fortalecimiento del sistema de control interno
institucional.
4.1 Descripción de la organización para el fortalecimiento del control interno en
las universidades estatales.
Seguidamente se realiza la descripción de la organización para el fortalecimiento del
control interno en las universidades estatales costarricenses según varios criterios
entre los que destacan: conformación, perfiles de puestos, principales procesos
desarrollados procedimientos, funciones, capacitación, presupuesto, sistemas de
información y coordinación con programas, dependencias y unidades.
4.1.1 Universidad de Costa Rica
Seguidamente se presentan los resultados de la entrevista realizada al encargado de
la Unidad de Autoevaluación y Administración del Riesgo de la UCR Lic. Jorge
García sobre la organización para el fortalecimiento del Control Interno institucional:
68
4.1.1.1 Conformación
La Unidad de Autoevaluación y Administración del Riesgo de la UCR fue creada en
el año 2006 como parte de la Oficina de Planificación Universitaria (OPLAU), la
misma cuenta con el apoyo de la Rectoría mediante la emisión de políticas y
lineamientos incluidos en el Plan de Desarrollo Institucional sobre Autoevaluación y
Administración de riesgos.
La Unidad está conformada por un encargado y tres colaboradores de los cuales uno
es especialista en el área informática.
4.1.1.2 Perfiles de Puestos
Grado mínimo de Licenciatura Universitaria en Administración, Auditoría o
Informática
Conocimientos en materia de Control Interno
4.1.1.3 Principales Procesos desarrollados
Los principales procesos que desarrolla la unidad son los siguientes:
Autoevaluación
Gestión de riesgo
Capacitación
4.1.1.4 Procedimientos
La unidad cuenta con procedimientos establecidos para cada uno de los procesos
que desarrolla.
4.1.1.5 Funciones
Dentro de las funciones de la unidad se encuentran:
Desarrollar sistemas e instrumentos de autoevaluación articulados en los
procesos y proyectos institucionales, que coadyuven en el logro de las
políticas y objetivos estratégicos.
Desarrollar e implementar un sistema de detección y valoración de los riesgos
derivados del ambiente, que permita a la administración efectuar una gestión
eficaz y eficiente para prevenir y enfrentar la eventual materialización de esos
riesgos.
69
Llevar acabo procesos de seguimiento para mejorar el quehacer institucional,
por medio de actividades que permitan valorar el funcionamiento del sistema
de autoevaluación, asimismo, asegurar que los hallazgos de las revisiones se
atiendan con prontitud.
4.1.1.6 Capacitación
La Unidad ofrece capacitaciones mediante charlas, seminarios y talleres al personal
en el tema de control interno, gestión de riesgos y autoevaluación.
4.1.1.7 Sistemas de Información
La Unidad cuenta con dos sistemas informáticos para la recolección y análisis de los
datos de autoevaluación de control interno y de valoración del riesgo, los cuales
consideran los componentes de la Ley General de Control Interno y las directrices
para el establecimiento y funcionamiento del SEVRI
4.1.1.8 Presupuesto
La unidad cuenta con recursos suficientes para desarrollar las actividades y
funciones previstas, sin embargo, no tiene presupuesto propio, es parte del de
OPLAU, las partidas presupuestarias más utilizadas son: capacitación, alimentos y
bebidas y viáticos.
4.1.1.9 Coordinación con programas, dependencias y unidades
En los talleres se trabaja con los titulares de las diferentes unidades y un enlace
designados por ellos.
4.1.2 Universidad Nacional
A continuación se presentan los resultados de la entrevista realizada al encargado de
la Sección de Control Interno de la UNA Lic. Gerardo Castro Vargas sobre la
organización para el fortalecimiento del Control Interno institucional.
4.1.2.1 Conformación
El Área de Planificación Económica de la Universidad Nacional (APEUNA), inició en
el mes de agosto del 2006 un proceso de reclutamiento y selección con el fin de
contratar un funcionario a tiempo completo para conformar la Unidad de Control
Interno (UCI), nombramiento que se concretó a partir del 23 de octubre del 2006.
70
En febrero del 2007, la Dirección de APEUNA acordó designar veinte horas
semanales de la jornada de uno de los funcionarios de APEUNA, para reforzar las
labores relacionadas con el Sistema de Control Interno. Posteriormente, a partir del
10 de mayo de 2007 resolvió cederlo a tiempo completo.
Finalmente, a partir del 02 de noviembre de 2007 la Dirección de APEUNA estableció
la integración de la UCI, constituida por un coordinador y dos funcionarios
adicionales a tiempo completo, llamada posteriormente Sección de Control Interno,
la cual es una instancia adscrita al Área de Planificación Económica de la
Universidad Nacional
Tanto el Sistema de Control Interno Universitario (SCI-UNA) como la Sección de
Control Interno del APEUNA cuentan con el apoyo necesario para llevar a cabo
todos sus procesos de implementación y seguimiento del SEVRI-UNA, la ASCI-UNA
e implementación del plan de mejora, por parte de la Administración Activa entre los
que destacan:
Consejo Universitario (Jerarca): mediante el establecimiento de acuerdos.
Responsables de procesos (Titulares subordinados): como actores de los
procesos.
Demás funcionarios de la UNA. Como ejecutores de los procesos y otras
participaciones por medio de comisiones o grupos de trabajo.
4.1.2.2 Perfiles de Puestos
Se conformó la Sección de Control Interno de la Universidad Nacional con 3
funcionarios, los perfiles de cada puesto se detallan a continuación:
4.1.2.2.1 Jefatura
4.1.2.2.1.1 Formación Académica
Licenciatura en el campo de las Ciencias Económicas (Administración Pública,
Administración de Negocios, Economía, Planificación, Estadística, Contaduría
Pública.
4.1.2.1.1.2 Conocimientos complementarios
Dominio de la Ley General de Control Interno Nº 8292.
Dominio del Manual de Normas de Control Interno para el Sector Público (N-2-
2009-CO-DFOE).
Dominio de las Directrices para el Establecimiento y Funcionamiento del
Sistema Específico de Valoración del Riesgo Institucional.
71
Amplio Conocimiento de la normativa institucional universitaria. (Fundamental
el Estatuto Orgánico).
Amplio conocimiento y aplicación de la teoría de la Administración (Proceso
Administrativo).
Amplio conocimiento de la Planificación Estratégica y la Planificación
Operativa.
Amplio conocimiento de la metodología de investigación.
Amplio conocimiento del desarrollo de indicadores de gestión.
Conocimiento en materia de procesos y procedimientos (identificación,
levantamiento, rediseño, etc.).
Conocimiento en métodos estadísticos y en contratación administrativa.
Conocimiento Ley General de Administración Pública, Contratación
Administrativa, otras.
Conocimiento del sistema operativo utilizado por la UNA y las principales
herramientas para el procesamiento electrónico de información (herramientas
de productividad: Word, Excel, power point y/o similares).
Conocimiento de las principales herramientas de comunicación utilizadas por
la UNA: correos electrónicos, Outlook, etc.
4.1.2.1.1.3 Otras destrezas
Planeamiento, organización, dirección, coordinación, control y evaluación de
labores.
Pensamiento prospectivo y propositivo.
Liderar procesos (ASCI-UNA, SEVRI-UNA).
Facilidad de expresión escrita y oral.
Retentiva.
Desarrollo de metodologías de trabajo.
Análisis de información escrita y numérica y comprensión de lectura.
Funcionario encargado de SEVRI
Formación Académica
Licenciatura en el campo de las Ciencias Económicas (Administración Pública,
Administración de Negocios, Economía, Planificación, Estadística, Contaduría
Pública.
Conocimientos complementarios
Conocimiento sobre la Ley General de Control Interno, Ley 8292.
Conocimiento sobre el Sistema Específico de Valoración del Riesgo
Institucional.
72
Conocimiento sobre los manuales, directrices y procedimientos emitidos por la
Contraloría General de la República, CGRCR en materia de control interno.
Conocimiento del sistema operativo utilizado por la UNA y las principales
herramientas para el procesamiento electrónico de información (herramientas
de productividad: word, Excel, power point y/o similares).
Conocimiento de las principales herramientas de comunicación utilizadas por
la UNA: correos electrónicos, Outlook, etc.
Conocimiento de la Ley General de Administración Pública y en materia de
contratación administrativa, entre otras.
Otras destrezas
Capacidad de elaboración y redacción de informes técnicos.
Dominio y aplicación de herramientas para el procesamiento de información.
Capacidad de análisis de información escrita y numérica y comprensión de
lectura.
Razonamiento abstracto y matemático. Precisión de cálculo matemático y
estadístico.
Capacidad para transmitir, comunicar y/o exponer claramente ideas o informes
técnicos.
4.1.2.2.2 Funcionario encargado de ASCI
4.1.2.2.2.1 Formación Académica
Licenciatura en el campo de las Ciencias Económicas (Administración Pública,
Administración de Negocios, Economía, Planificación, Estadística, Contaduría
Pública.
4.1.2.2.2.2 Conocimientos complementarios
Conocimiento sobre la Ley General de Control Interno, Ley 8292.
Conocimiento sobre el Sistema Específico de Valoración del Riesgo
Institucional.
Conocimiento sobre los manuales, directrices y procedimientos emitidos por la
Contraloría General de la República, CGRCR en materia de control interno.
Conocimiento del sistema operativo utilizado por la UNA y las principales
herramientas para el procesamiento electrónico de información (herramientas
de productividad: Word, Excel, power point y/o similares).
Conocimiento de las principales herramientas de comunicación utilizadas por
la UNA: correos electrónicos, Outlook, etc.
Conocimiento evaluación de proyectos.
73
4.1.2.2.2.3 Otras destrezas
Capacidad de elaboración y redacción de informes.
Dominio y aplicación de herramientas para el procesamiento de información.
Capacidad de análisis de información escrita y numérica y comprensión de
lectura.
Razonamiento técnico para elaborar informes.
Capacidad para transmitir, comunicar y/o exponer claramente ideas o informes
técnicos.
4.1.2.3 Principales Procesos desarrollados
La Sección de Control Interno desarrolla los siguientes procesos:
1. Autoevaluación del sistema de control interno (ASCI)
Permite identificar aquellos aspectos susceptibles de mejora del sistema de control
interno institucional, específicamente de los procesos, áreas o unidades
seleccionados para la aplicación de la autoevaluación, así como establecer acciones
de mejora para subsanar esas deficiencias y lograr efectivamente los objetivos del
SCI y por lo tanto los objetivos institucionales.
2. Seguimiento ASCI
Evaluación que permite a las instancias participantes en la ASCI determinar si las
acciones de mejora propuestas, dentro de cada uno de los componentes del sistema
de control interno, han sido logradas; o en su defecto establecer las limitaciones,
medidas correctivas, plazos y responsables que permitan su cumplimiento.
3. Gestión de Riesgos
Permite identificar y analizar los riesgos relevantes asociados al logro de los
objetivos y metas institucionales, analizar el efecto de esos riesgos, su importancia y
probabilidad de ocurrencia, decidir acciones para administrarlos, adoptar las medidas
necesarias y establecer mecanismos operativos que minimicen el riesgo en las
acciones por ejecutar.
4. Capacitación
Brindar a las distintas dependencias universitarias la preparación requerida para
cumplir con todos los procesos relacionados, de acuerdo con las directrices y
lineamientos vigentes.
74
4.1.2.4 Procedimientos
4.1.2.4.1 Procedimiento para el proceso SEVRI-UNA
Para la implementación del SEVRI-UNA, la Universidad conformó dentro de su
estructura los denominados Grupos Focales de tres sectores relevantes: Académico,
de Gestión y de Vida Universitaria.
De esta forma, el Grupo Focal procede con la gestión de riesgos sobre los objetivos
del Plan Estratégico Institucional, que le corresponden según su naturaleza, y a partir
del Plan Operativo Anual Institucional (POAI), del POA de instancias del año
respectivo y de otros insumos (como puede ser el resultado de evaluaciones
institucionales, análisis del entorno, emisión de normativa interna y externa, planes
nacionales y sectoriales e informes de desempeño, entre otros similares), establece
las denominadas actividades prioritarias de la Institución.
Con las actividades prioritarias definidas, el Grupo Focal procede a identificar uno o
dos posibles eventos que podrían presentarse y que afectarían el cumplimiento de la
actividad prioritaria correspondiente dentro de una categoría de riesgo (clasificación
del tipo de riesgo), para luego, valorar su frecuencia, consecuencia y nivel de
madurez de las medidas administrativas existentes. Con el modelo de valoración
utilizado, se clasifica el resultado del nivel de riesgo del evento (y de la actividad
prioritaria y de la acción y objetivo estratégico) en aceptable, bajo, medio, alto o
extremo, de acuerdo con la escala definida.
Para aquellos eventos que sobrepasen el nivel de riesgo aceptable, el Grupo Focal
debe proceder con la administración de riesgos, donde para el evento en cuestión
debe seleccionar una opción de respuesta al riesgo entre evitar, aceptar, reducir o
compartir. Si elige una de las dos últimas opciones, debe generar acciones de
respuesta al riesgo para una o varias instancias de la UNA con plazos y
responsables definidos, las cuales son de carácter obligatorio y se le comunicarán
oportunamente para su ejecución. Se espera que la ejecución de la acción de
respuesta al riesgo disminuya el nivel de riesgo del evento en cuestión.
Posteriormente la Sección de Control Interno de Apeuna procede a realizar el
Informe de Seguimiento del Sevri-UNA con la plantilla del estado de las acciones de
respuesta al riesgo remitida por las instancias responsables de ejecutarlas, por lo
cual se requiere la colaboración de sus instancias para realizar las acciones
requeridas y suministrar la información solicitada oportunamente.
75
Con este insumo, el Grupo Focal realiza posteriormente un informe de la revaloración
del nivel de riesgo de los eventos, para que la Sección de Control Interno de
APEUNA elabore el Informe de Monitoreo del SEVRI-UNA. Todos los insumos e
informes de cada etapa anterior se documentan y se comunican a las autoridades
universitarias (incluido el Consejo Universitario), a los Grupos Focales y a las
instancias responsables de la ejecución de las acciones de respuesta al riesgo.
4.1.2.4.2 Procedimiento para el proceso ASCI
Cada dos años se elabora Plan Bienal ASCI-UNA, donde se establece un macro-
proceso de relevancia institucional para autoevaluar el SCI-UNA en relación con ese
macro-proceso, además que se definen las instancias participantes de la ASCI-UNA
para esos dos años y el tipo de instrumento de medición, que generalmente se
refiere a un cuestionario de autoevaluación con preguntas por componente funcional
del SCI-UNA.
Posterior a la elaboración del cuestionario ASCI-UNA, se procede con su aplicación a
las instancias participantes definidas (equipos de enlace) y la Sección de Control
Interno procede a recopilar, procesar y analizar la información suministrada, para
proceder con la elaboración del Informe ASCI-UNA, que será revisado y avalado por
la Comisión Coordinadora y luego, por la Comisión Gerencial, la Rectoría y el
Consejo Universitario.
4.1.2.5 Funciones
Las funciones de la Sección de Control Interno son las siguientes:
Coadyuvar con la Dirección de APEUNA en asesorar al nivel superior, desde
autoridades, comisiones y demás instancias universitarias, acerca del
establecimiento y funcionamiento del Sistema de Control Interno Universitario
(SCI-UNA).
Comprobar el estado del SCI-UNA en cuanto al establecimiento y al
funcionamiento.
Desarrollar e implementar el proceso de Autoevaluación del Sistema de
Control Interno Universitario (ASCI-UNA).
Desarrollar e implementar el proceso de Seguimiento a las acciones de mejora
contenidas en los informes ASCI-UNA.
Desarrollar e implementar el Sistema Específico de Valoración del Riesgo
Institucional de la Universidad Nacional (Sevri-UNA).
Desarrollar metodologías de trabajo participativas que permitan impulsar el
proceso ASCI, el Seguimiento ASCI y el Sevri-UNA incluyendo sus
Seguimientos y Monitoreos.
76
Desarrollar las propuestas de instrumentación y materiales requeridos para los
procesos de capacitación relacionados con el SCI-UNA.
Atender cualesquiera otras funciones relacionadas con el tema del SCI-UNA.
Específicamente para cada puesto se establecieron las siguientes funciones:
4.1.2.5.1 Jefatura
Coadyuvar con la Dirección en los siguientes aspectos:
Asesoría a las instancias jerárquicas superiores en materia del Sistema
de Control Interno Universitario (SCI-UNA).
Participar y coordinar comisiones de alto nivel institucional en relación
con el SCI-UNA. (Comisión Gerencial, Comisión Coordinadora y
Comisión de Transportes).
Coordinación de procesos transversales universitarios tales como
Control Interno; Plan Estratégico, Plan Operativo y Análisis e
Información, desde el punto de vista del enfoque del control interno.
Planear, organizar, dirigir, coordinar, controlar y evaluar las labores requeridas
para facilitar la realización y evaluación de las actividades encomendadas a la
Sección de Control Interno. (SCI-ASCI-SEVRI-UNA-Capacitación)
Participar en reuniones con la Dirección y/o las jefaturas de APEUNA, en
aspectos relacionados con la formulación del POA de APEUNA, grado de
cumplimiento de los objetivos y metas de APEUNA, Seguimiento a las
acciones de mejora propuestas en los procesos ASCI-UNA en que participe
APEUNA, formulación y grado de cumplimiento del Plan Estratégico de
APEUNA, etc.
Asistir a juntas, seminarios, reuniones, eventos científicos y técnicos y otras
actividades, cuando así lo disponga la Dirección de APEUNA, así como
representarla en comisiones internas y externas y ante otras instancias como
la Contraloría General de la República y el CONARE.
Atender y resolver consultas verbales y escritas de las instancias superiores,
relativas a las actividades propias de la Sección de Control Interno.
Velar por la correcta aplicación de la legislación nacional y normativa interna
que regula el SCI-UNA.
Coordinar con las otras Secciones del APEUNA aspectos afines entre el
Sistema de Control Interno Universitario y el Sistema de Planificación
Institucional.
77
Fungir como agente de cambio en el proceso permanente de mejora continua
que exigen las condiciones actuales del medio y las condiciones propias de la
Institución que impulsan la evaluación y la rendición de cuentas como
prácticas institucionales en todas las actividades universitarias.
Sustituir cuando corresponda al Director de APEUNA.
Ejecutar otras actividades afines con la naturaleza del puesto.
4.1.2.5.2 Funcionario encargado de SEVRI
Para lo que corresponde al sistema de control interno propiamente dicho se
establecen las siguientes funciones:
Colaborar con la jefatura en la atención de solicitudes, consultas y
aclaraciones de las instancias universitarias en lo referente al SCI-UNA, de
manera verbal, escrita o personal.
Participar, cuando la jefatura lo solicite, en Comisiones de alto nivel
institucional, Comisión Gerencial y Comisión Coordinadora.
Fungir como agente de cambio en el proceso permanente de mejora continua
que exigen las condiciones actuales del medio y las condiciones propias de la
Institución, que impulsan la evaluación y la rendición de cuentas como
prácticas institucionales en todas las actividades universitarias.
Apoyar a la jefatura en proponer, analizar, verificar y recomendar en materia
de contrataciones que realiza la institución en el tema de SCI-UNA.
Mantener la gestión documental actualizada y en línea del SCI-UNA.
Coadyuvar con la jefatura en elaborar propuestas que permitan el desarrollo,
mantenimiento, seguimiento y mejoramiento del establecimiento y del
funcionamiento del SCI-UNA.
Para el Sistema Específico de Valoración del Riesgo Institucional se definen como
funciones las siguientes:
Apoyar el proceso de planificación y ejecución del SEVRI-UNA (SEVRI-UNA,
Seguimiento y Monitoreo).
Colaborar con la jefatura en la coordinación con los grupos focales, instancias
participantes, comisiones u otros entes, durante la planeación y ejecución del
SEVRI-UNA y su seguimiento.
Colaborar con la jefatura en la coordinación con los grupos focales para que
estos lleven a cabo el Monitoreo SEVRI-UNA.
78
Proponer y colaborar en la coordinación y desarrollo de las sesiones de
capacitación para los grupos focales, instancias participantes y otros actores
responsables de realizar el proceso SEVRI-UNA, su Seguimiento y Monitoreo,
y cualesquiera otras instancias.
Realizar las gestiones necesarias para recopilar los datos que se requieren
para la elaboración de los informes SEVRI-UNA, Seguimiento, Monitoreo y
cualesquiera otros que se deriven de dichos procesos.
Elaborar los informes de SEVRI-UNA, Seguimiento, Monitoreo y cualesquiera
otros que sean requeridos.
Elaborar propuestas para el abordaje de ajustes, mejoras y cambios a los
componentes, actividades e instrumentos del SEVRI-UNA.
Las funciones para el proceso de Autoevaluación del Sistema de Control Interno son:
Colaborar cuando así se requiera, en la ejecución de las funciones
relacionadas con el proceso ASCI-UNA y su Seguimiento.
Sustituir cuando corresponda a la jefatura de la Sección de Control Interno.
Ejecutar otras actividades afines con la naturaleza del puesto
4.1.2.5.1 Funcionario encargado de ASCI
Para el sistema de control propiamente dicho las funciones son las siguientes:
Colaborar con la jefatura en la atención de solicitudes, consultas y
aclaraciones de las instancias universitarias en lo referente al SCI-UNA, de
manera verbal, escrita o personal.
Participar, cuando la jefatura lo solicite, en comisiones de alto nivel
institucional, Comisión Gerencial y Comisión Coordinadora.
Fungir como agente de cambio en el proceso permanente de mejora continua
que exigen las condiciones actuales del medio y las condiciones propias de la
Institución, que impulsan la evaluación y la rendición de cuentas como
prácticas institucionales en todas las actividades universitarias.
Apoyar a la jefatura en proponer, analizar, verificar y recomendar en materia
de contrataciones que realiza la institución en el tema de SCI-UNA.
Mantener la gestión documental actualizada y en línea del SCI-UNA.
Coadyuvar con la jefatura en elaborar propuestas que permitan el desarrollo,
mantenimiento, seguimiento y mejoramiento del establecimiento y del
funcionamiento del SCI-UNA.
79
En el proceso de Autoevaluación del Sistema de Control Interno son funciones las
siguientes:
Elaborar propuestas de plan bienal para el desarrollo de las Autoevaluaciones
del Sistema de Control Interno (ASCI).
Realizar la revisión, ajuste o creación de los instrumentos que permitan
recolectar la información necesaria para llevar a cabo los procesos
relacionados con la ASCI y su Seguimiento.
Apoyar el proceso de planificación y ejecución de la Autoevaluación del
Sistema de Control Interno y su Seguimiento.
Colaborar con la jefatura en la coordinación con las dependencias, comisiones
u otros entes, durante la planeación y ejecución del proceso de ASCI y su
Seguimiento.
Proponer y colaborar en la coordinación y desarrollo de las sesiones de
capacitación para el personal responsable de realizar los procesos de ASCI y
su Seguimiento y cualesquiera otras para terceras instancias.
Realizar las gestiones necesarias para recopilar los datos que se requieren
para la elaboración de los informes ASCI, su Seguimiento y cualesquiera otros
informes que se deriven de dichos procesos.
Elaborar los informes de ASCI, su Seguimiento y cualesquiera otros que se
que sean requeridos.
Elaborar propuestas para el abordaje de ajustes, mejoras y cambios en el
proceso ASCI-UNA y su Seguimiento.
A continuación se presentan las funciones sobre el Sistema Específico de Valoración
del Riesgo Institucional:
Colaborar en la ejecución de las funciones relacionadas con el proceso
SEVRI-UNA.
Ejecutar otras actividades afines con la naturaleza del puesto.
4.1.2.6 Capacitación
La Sección de Control Interno cuenta con planes de capacitación, los cuales se
indican a continuación:
Capacitaciones sobre el Sistema de Control Interno Universitario (SCI-
UNA): Se brinda a grupos de funcionarios y se dan al menos cuatro sesiones
de capacitación en el año.
80
Capacitaciones ASCI y Capacitaciones SEVRI
4.1.2.7 Sistemas de Información
A la fecha tanto SEVRI-UNA como ASCI-UNA se ejecutan en forma manual, con
ayuda de herramientas elaboradas en Word y en Excel. No obstante, se ha
desarrollado un sistema automatizado inicial en lo que respecta a la formulación del
SEVRI-UNA; sin embargo, debe completarse con módulos para realizar el
seguimiento y monitoreo.
4.1.2.8 Presupuesto
La Sección siempre ha contado con recursos suficientes para desarrollar las
actividades planteadas, el presupuesto se incluye en conjunto con el de APEUNA y
mantiene las siguientes partidas presupuestarias de mayor uso, en cuanto al
presupuesto de operación: servicios ciencias económicas, capacitación y tintas,
pinturas y diluyentes
4.1.2.9 Coordinación con programas, dependencias y unidades
La Sección de Control Interno mantiene amplia relación con todas las dependencias
de la Universidad. Tiene relación con unidades académicas, administrativas,
órganos desconcentrados y demás instancias de la Universidad, incluyendo las
Sedes Regionales, Centros y Facultades.
Por otra parte, debe tenerse presente que en el proceso SEVRI-UNA se trabaja con
Grupos Focales, cada uno de los cuales tiene un coordinador y que en el caso de la
ASCI-UNA se trabaja con equipos de enlace de las instancias participantes. No
olvidar que también existe la Comisión Coordinadora y la Comisión Gerencial las
cuales tienen también sus respectivos coordinadores.
4.1.3 Instituto Tecnológico de Costa Rica
Los resultados de la entrevista realizada a la encargada de la Unidad Especializada
de Control Interno del TEC Bach. Yafany Monge sobre la organización para el
fortalecimiento del Control Interno institucional se muestran a continuación:
4.1.3.1 Conformación
La Unidad Especializada de Control Interno del TEC fue creada en la sesión ordinaria
No. 2549, Artículo 14, del 13 de marzo del 2008, por acuerdo del Consejo
Institucional adscrita a la Oficina de Planificación Institucional y está constituida por
un encargado y tres colaboradores.
81
El Consejo Institucional, máximo jerarca en materia de control interno ha apoyado el
fortalecimiento del Sistema de Control Interno, desde la creación de la Comisión
Institucional de Control Interno, quien en conjunto con la Unidad, elaboraron el
planteamiento de metodologías de trabajo para Autoevaluación y SEVRI, mismas
que incluían políticas y lineamientos para llevar acabo dichos procesos.
Además, de las políticas institucionales que guían el accionar hacía la rendición de
cuentas.
4.1.3.2 Perfiles de Puestos
El perfil de los profesionales de la Unidad Especializada de Control Interno es el
siguiente:
Grado mínimo de Bachillerato Universitario en Administración
Conocimientos en materia de Control Interno
Habilidad de expresión y buenas relaciones interpersonales
Capacidad para trabajar bajo presión
4.1.3.3 Principales procesos desarrollados
Establecimiento, implementación y seguimiento de la Autoevaluación
Establecimiento, implementación y seguimiento del SEVRI
Capacitaciones
4.1.3.4 Procedimientos
Existe para cada proceso un procedimiento y antes de desarrollar un proceso nuevo
se elabora el respectivo procedimiento, además se actualiza constantemente la
metodología, instrumentos y capacitación.
4.1.3.5 Funciones
Las funciones de la Unidad Especializada de Control interno son las siguientes:
Establecimiento, implementación y seguimiento a los procesos de
Autoevaluación y SEVRI
Brindar capacitación a los funcionarios que participan en los procesos de
Autoevaluación y SEVRI
Impartir charlas sobre el Sistema de Control Interno a las dependencias que
hagan la solicitud a la Unidad.
Organizar y coordinar la realización de cursos al resto de los funcionarios en
material del Sistema de Control Interno y Riesgos
82
Mantener vínculos con otras Universidades o Instituciones, permite generar y
trasmitir el conocimiento que ha adquirido el personal de la Unidad.
Actualización y reformulación de procesos de Autoevaluación y SEVRI
Atención de consultas sobre Control Interno y Riesgos
4.1.3.6 Capacitaciones
La Unidad desarrolla cada año el Plan de Capacitación en el cual se proyecta la
organización de charlas, talleres, cursos sobre Control Interno y Riesgos.
4.1.3.7 Sistemas de información
Inicialmente los procesos de Autoevaluación y SEVRI se realizaron en plantillas
Excel, actualmente se cuenta con un sistema automatizado SEVRI-TEC para realizar
la valoración del Riesgo.
4.1.3.8 Presupuesto
La unidad cuenta con recursos suficientes para realizar las actividades y funciones
previstas, las partidas que la unidad administra son: capacitación, materiales de
oficina, alimentación, transporte e impresos y papelería, el presupuesto es propio no
depende de la Oficina de Planificación Institucional.
4.1.3.9 Coordinación con programas, dependencias y unidades
Para los procesos se nombraron grupos consultivos que están integrados por el
Rector o representante legal, Vicerrector y los Directores de las dependencias de
cada programa.
4.1.4 Universidad Estatal a Distancia
A continuación se presentan los resultados de la entrevista realizada al encargado
de la Unidad de Control Interno de la UNED M.B.A Carlos Montoya, sobre la
organización para el fortalecimiento del Control Interno institucional.
4.1.4.1 Conformación
La Unidad de Control Interno se crea en el año 2005, sin embargo, comienza a
funcionar en febrero del 2006, actualmente y mediante acuerdo del Consejo de
Rectoría se suprimió y se creó el Programa para la Valoración de la Gestión
Administrativa el cual está adscrito a la Vicerrectoría de Planificación.
83
Con la elección del señor Luis Guillermo Carpio Malavassi como Rector en el 2009 y
la conformación del Consejo Universitario, si se ha notado un deseo de apoyar el
fortalecimiento del sistema de control interno, lo cual se ve reflejado en la asignación
de una persona más al programa y se asignó equipo nuevo así como un espacio
físico para su función. Actualmente se cuenta con un encargado y una colaboradora.
En el año 2007 por acuerdo del Consejo se aprobó el lineamiento general para el
riesgo institucional así como unas norma internas de control, actualmente para el
próximo año se definió una política de rendición de cuentas, así como la intención de
actualizar toda la normativa por parte de la Oficina Jurídica.
4.1.4.2 Perfiles de Puestos
El perfil de los profesionales del programa es el siguiente:
Grado mínimo de Licenciatura Universitario en Administración o Planificación
Conocimientos en control interno, contratación administrativa, análisis
administrativo
4.1.4.3 Principales procesos desarrollados
Los principales procesos que desarrolla el programa destacan a continuación:
Autoevaluación del Sistema de Control Interno
SEVRI
4.1.4.4 Procedimientos
Actualmente no se han elaborado los procedimientos de la Unidad, sin embargo,
para el próximo año se esperan desarrollar.
4.1.4.5 Funciones
Las funciones que desarrolla la Unidad son las siguientes:
Proponer a la Comisión Institucional de Control Interno, los lineamientos tanto
para la gestión de control interno como de valoración del riesgo que se
aplicarán en la institución.
Liderar y apoyar metodológicamente la instauración del sistema de control
interno y valoración del riesgo en las dependencias de la UNED.
Gestionar ante las instancias encargadas de la capacitación en la UNED, el
desarrollo de cursos permanentes, en coordinación con el Programa, sobre
los procesos de valoración de control interno y de riesgos.
84
Auspiciar una coordinación directa con el Centro de Planificación y
Programación Institucional y el Centro de Investigación y Evaluación
Institucional, dependencias que por su razón de ser, objetivos y funciones son
fundamentales como apoyo para el correcto funcionamiento del sistema de
control interno y valoración del riesgo.
Elaborar y presentar para aprobación, ante la Comisión Institucional de Control
Interno, los informes resultantes de los procesos de valoración del control
interno y del riesgo que se realicen.
Presentar avances e informes estratégicos al Consejo de Rectoría para
aprobación, de las valoraciones del control interno y del riesgo que se
efectúen.
Realizar un monitoreo constante de las actividades de mejoramiento
propuestas por las dependencias producto de los procesos de valoración del
control interno y del riesgo, para verificar su cumplimiento.
Verificar que dentro de cada dependencia se designe un encargado de control
interno, que apoye los procesos de valoración del control interno y del riesgo y
coordine con el Programa Valoración de la Gestión Administrativa y del Riesgo
Institucional.
Presentar para aprobación de la Comisión de Control Interno, los planes de
acción del Programa Autovaloración de la Gestión Administrativa y del Riesgo
Institucional (PAGARI).
Establecer los procedimientos operativos y herramientas que se utilizarán para
la realización de los procesos de valoración del control interno y del riesgo.
Realizar evaluaciones continuas sobre el desarrollo del proceso de valoración
del control interno, para determinar posibles mejoras.
Cumplir con todas las directrices emitidas por el Consejo Universitario,
Consejo de Rectoría, Comisión Institucional de Control Interno y Auditoría
Interna, en lo que a control interno se refiere.
4.1.4.6 Capacitaciones
En la UNED no se cuenta con un plan de capacitación como tal, sin embargo,
brindan capacitaciones en materia del uso de la herramienta adquirida para el control
de la Gestión Administrativa AUDINET, así como a solicitud de otras dependencias
en temas afines. Para el próximo año se espera contar con el curso de control interno
desarrollado por el Programa, además cuentan con un curso virtual de control interno
de la Contraloría.
85
4.1.4.7 Sistemas de información
Recientemente se adquirió una herramienta informática para el control de la Gestión
Administrativa AUDINET.
4.1.4.8 Presupuesto
Los recursos nunca son suficientes, a partir del año 2011 se asignó presupuesto
propio para el programa en las siguientes partidas presupuestarias: gestión y apoyo,
transportes dentro del país, viáticos dentro del país y actividades protocolarias y
sociales
4.1.4.9 Coordinación con programas, dependencias y unidades
Para coordinar los procesos con las diferentes dependencias el Consejo de Rectoría
solicitó a cada dependencia nombrar a un funcionario para coordinar con el
Programa.
4.2 Análisis comparativo de la organización para el fortalecimiento del control
interno en las universidades estatales
A continuación se presenta el análisis comparativo de las formas de organización de
las dependencias encargadas de control interno en las universidades estatales
utilizando la siguiente categorización:
4.2.1 Denominación
Como se observa en el cuadro siguiente en cada una de las universidades la
dependencia encargada de coordinar los procesos de control interno se denomina de
forma distinta y en el caso de la UNED y la UNA han sufrido desde su creación
evoluciones importantes en términos de nivel de autoridad y ámbito de cobertura.
Cuadro 3 Denominación dependencias encargadas Control Interno Universidades Estatales. 2010
UCR UNA TEC UNED
Unidad de
Autoevaluación y
Administración del
Riesgo
Unidad de Control
Interno inicialmente y
actualmente denominada
Sección de Control
Interno
Unidad Especializada
de Control Interno
Unidad de Control
Interno inicialmente
y en el 2010 se
cambió a Programa
para la Valoración
de la Gestión
Administrativa
Fuente: Elaboración propia
86
4.2.2 Líneas de autoridad
Según se observa a continuación en el cuadro 4, en las cuatro universidades las
dependencias encargadas del control interno pertenecen a las Áreas de
Planificación, debido a que el tema de control interno facilita y coadyuva al logro de
los objetivos institucionales y el mejoramiento de la gestión institucional.
Cuadro 4 Detalle líneas de autoridad, Dependencias Control Interno, Universidades Estatales. 2010
UCR UNA TEC UNED
Pertenece al Área de
Planificación
Pertenece al Área de
Planificación
Adscrita a la Oficina
de Planificación
Institucional
Adscrito a la
Vicerrectoría de
Planificación
Fuente: Elaboración propia
4.2.3 Fecha de creación
En términos de fecha de creación de estas dependencias se puede indicar que la
UNED y UCR fueron las pioneras en la conformación de unidades especializadas en
el tema de control interno (2006) para desarrollar los procesos de Autoevaluación y
SEVRI en concordancia a lo definido en la Ley y las normas de control interno. Por
otra parte, la UNA y el TEC crearon sus unidades en 2007 y 2008.
Cuadro 5 Fecha de creación de las dependencias de Control Interno Universidades Estatales. 2010
UCR UNA TEC UNED
Año 2006 Año 2007 Año 2008 Año 2005 empieza a
funcionar en 2006
Fuente: Elaboración propia
4.2.4 Cantidad de funcionarios
La cantidad de funcionarios como se observa en el cuadro siguiente, depende en
gran medida de la antigüedad y el tamaño de la institución, por cuanto en la UCR la
unidad cuenta con 4 funcionarios en la UNA y TEC con tres y la UNED con dos, cabe
destacar, que en todas las dependencias se cuenta con una persona encargada.
87
Cuadro 6 Cantidad de funcionarios Dependencias Control Interno
Universidades Estatales. 2010
UCR UNA TEC UNED
Cuatro: un encargado y
3 colaboradores ( un
informático)
Tres: un encargado y
dos colaboradores
Tres: un encargado y
dos colaboradores
Dos: Un encargado y
un colaborador
Fuente: Elaboración propia
4.2.5 Perfiles de puestos
Como se detalla en el cuadro 7, en las cuatro universidades se han definido perfiles
para los puestos que ocupan los encargados y colaboradores de las dependencias
de control interno, cabe destacar, que en la UNA se definen para cada puesto un
perfil tanto para la jefatura como para los colaboradores, con un mayor grado de
detalle de conocimientos requeridos y destrezas necesarias para cumplir
adecuadamente con el perfil.
Por otra parte, en las otras universidades se maneja un solo perfil el cual establece
en términos de formación académica en el caso del TEC Bachillerato Universitario
como mínimo y en las demás Licenciatura Universitaria en el Área de Ciencias
Económicas, Informática o Planificación, conocimientos en materia de control interno,
contratación administrativa, análisis administrativo, planificación estratégica y
operativa entre otras y habilidades tales como: Capacidad de elaboración y redacción
de informes, Expresión oral, relaciones interpersonales, análisis e interpretación de
datos entre otros.
88
Cuadro 7 Perfiles de Puestos Funcionarios de las Dependencias de Control Interno Universidades Estatales. 2010
UCR UNA TEC UNED
Grado mínimo de
Licenciatura
Universitaria en
Administración,
Auditoría o
Informática
Conocimientos en
materia de Control
Interno
Jefatura
Licenciatura en el
campo de las
Ciencias Económicas
Conocimientos en:
Control interno
Normativa
institucional
universitaria.
Proceso
administrativo
Planificación
estratégica y
operativa
Ley de
Administración
Pública y
Contratación
administrativa.
Grado mínimo de
Bachillerato Universitario
en Administración
Conocimientos en
materia de Control
Interno
Habilidad de expresión y
buenas relaciones
interpersonales
Capacidad para trabajar
bajo presión
Grado mínimo de
Licenciatura
Universitario en
Administración o
Planificación
Conocimientos en
control interno,
contratación
administrativa, análisis
administrativo
89
UCR UNA TEC UNED
Colaboradores
Licenciatura en el
campo de las
Ciencias Económicas
Conocimientos en:
Control Interno
Ley de
Administración
Pública y
Contratación
administrativa
Evaluación de
proyectos
Otras destrezas:
Capacidad de
elaboración y
redacción de
informes.
Dominio y aplicación
de herramientas para
el procesamiento de
información.
Capacidad de análisis
de información escrita
y numérica y
comprensión de
lectura.
Razonamiento
técnico para elaborar
informes.
90
UCR UNA TEC UNED
Capacidad para
transmitir, comunicar
y/o exponer
claramente ideas o
informes técnicos.
Fuente: Elaboración propia.
4.2.6 Principales procesos desarrollados
Desde su creación las dependencias encargadas de control interno en las
universidades estatales se han dedicado a desarrollar los procesos de
Autoevaluación, SEVRI y capacitación, así como, el seguimiento de dichos procesos.
A continuación se presenta este detalle.
Cuadro 8 Principales procesos desarrollados Dependencias de Control Interno Universidades Estatales. 2010
UCR UNA TEC UNED
Autoevaluación
Gestión de riesgo
Capacitación
Autoevaluación del
sistema de control
interno (ASCI)
Seguimiento ASCI
Gestión de Riesgos
Capacitación
Establecimiento,
implementación y
seguimiento de la
Autoevaluación
Establecimiento,
implementación y
seguimiento del
SEVRI
Capacitaciones
Autoevaluación del
Sistema de Control
Interno
SEVRI
Fuente: Elaboración propia
4.2.7 Procedimientos
La UCR y el TEC cuentan con procedimientos establecidos para cada uno de los
procesos que se desarrollan en las dependencias encargadas del control interno
institucional, en el caso de la UNA solo hace falta elaborar el procedimiento para el
proceso de capacitación. Cabe destacar, que en la UNED no se han diseñado los
procedimientos pero se espera desarrollarlos en el 2011.
91
Cuadro 9 Existencia de procedimientos Dependencias de Control Interno Universidades Estatales. 2010
UCR UNA TEC UNED
Existen procedimientos
establecidos para cada
uno de los procesos que
desarrolla.
Existen procedimientos
para los procesos de
Autoevaluación del
sistema de control
interno (ASCI) y Gestión
de Riesgos
Existe para cada
proceso un
procedimiento
elaborado.
No se han elaborado y
se esperan desarrollar
el próximo año
Fuente: Elaboración propia
4.2.8 Funciones
Las funciones de las instancias encargadas del control interno en las universidades
estatales se refieren básicamente a los procesos de autoevaluación, valoración de
riesgos, el seguimiento de la implementación de planes de mejora y medidas para la
administración de los riesgos, así como asesorar a los niveles superiores sobre el
establecimiento y funcionamiento del Sistema de Control Interno. En el TEC
destacan además, la capacitación como función primordial, la vinculación con otras
universidades e instituciones y la atención de consultas en el tema de control interno
y riesgos. En el caso de la UNED las funciones se especifican aún más, se incluyen
entre otras el establecimiento de metodologías, generación de informes para su
aprobación por parte de las instancias superiores, coordinación con diferentes
instancias institucionales y elaborar procedimientos. Esta situación se presenta en el
siguiente cuadro.
92
Cuadro 10 Detalle de Funciones Dependencias de Control Interno Universidades Estatales.2010
UCR UNA TEC UNED
Desarrollar sistemas
e instrumentos de
autoevaluación
articulados en los
procesos y proyectos
institucionales, que
coadyuven en el
logro de las políticas
y objetivos
estratégicos.
Desarrollar e
implementar un
sistema de detección
y valoración de los
riesgos derivados del
ambiente, que
permita a la
administración
efectuar una gestión
eficaz y eficiente
para prevenir y
enfrentar la eventual
materialización de
esos riesgos.
Coadyuvar con la
Dirección de
APEUNA en asesorar
al nivel superior,
desde autoridades,
comisiones y demás
instancias
universitarias, acerca
del establecimiento y
funcionamiento del
Sistema de Control
Interno Universitario
(SCI-UNA).
Comprobar el estado
del SCI-UNA en
cuanto al
establecimiento y al
funcionamiento.
Desarrollar e
implementar el
proceso de
Autoevaluación del
Sistema de Control
Interno Universitario
(ASCI-UNA).
Establecimiento,
implementación y
seguimiento a los
procesos de
Autoevaluación y SEVRI
Brindar capacitación a
los funcionarios que
participan en los
procesos de
Autoevaluación y SEVRI
Impartir charlas sobre el
Sistema de Control
Interno a las
dependencias que hagan
la solicitud a la Unidad.
Organizar y coordinar la
realización de cursos al
resto de los funcionarios
en material del Sistema
de Control Interno y
Riesgos
Proponer a la Comisión
Institucional de Control
Interno, los
lineamientos tanto para
la gestión de control
interno como de
valoración del riesgo
que se aplicarán en la
institución.
Liderar y apoyar
metodológicamente la
instauración del
sistema de control
interno y valoración del
riesgo en las
dependencias de la
UNED.
Gestionar ante las
instancias encargadas
de la capacitación en la
UNED, el desarrollo de
cursos permanentes,
en coordinación con el
Programa, sobre los
procesos de valoración
de control interno y de
riesgos.
93
UCR UNA TEC UNED
Llevar acabo
procesos de
seguimiento para
mejorar el quehacer
institucional, por
medio de actividades
que permitan valorar
el funcionamiento del
sistema de
autoevaluación,
asimismo, asegurar
que los hallazgos de
las revisiones se
atiendan con
prontitud.
Desarrollar e
implementar el
proceso de
Seguimiento a las
acciones de mejora
contenidas en los
informes ASCI-UNA.
Desarrollar e
implementar el
Sistema Específico de
Valoración del Riesgo
Institucional de la
Universidad Nacional
(SEVRI-UNA).
Mantener vínculos con
otras Universidades o
Instituciones, permite
generar y trasmitir el
conocimiento que ha
adquirido el personal de
la Unidad.
Actualización y
reformulación de
procesos de
Autoevaluación y SEVRI
Atención de consultas
sobre Control Interno y
Riesgos
Auspiciar una
coordinación directa
con el Centro de
Planificación y
Programación
Institucional y el Centro
de Investigación y
Evaluación
Institucional,
dependencias que por
su razón de ser,
objetivos y funciones
son fundamentales
como apoyo para el
correcto
funcionamiento del SCI
y valoración del riesgo.
94
UCR UNA TEC UNED
Desarrollar
metodologías de
trabajo
participativas que
permitan impulsar el
proceso ASCI, el
Seguimiento ASCI y
el Sevri-UNA
incluyendo sus
Seguimientos y
Monitoreos.
Desarrollar las
propuestas de
instrumentación y
materiales
requeridos para los
procesos de
capacitación
relacionados con el
SCI-UNA.
Atender
cualesquiera otras
funciones
relacionadas con el
tema del SCI-UNA.
Elaborar y presentar
para aprobación, ante
la Comisión
Institucional de Control
Interno, los informes
resultantes de los
procesos de valoración
del control interno y del
riesgo que se realicen.
Presentar avances e
informes estratégicos
al Consejo de Rectoría
para aprobación, de las
valoraciones del control
interno y del riesgo que
se efectúen.
Realizar un monitoreo
constante de las
actividades de
mejoramiento
propuestas por las
dependencias producto
de los procesos de
valoración del control
interno y del riesgo,
para verificar su
cumplimiento.
95
UCR UNA TEC UNED
Verificar que dentro de
cada dependencia se
designe un encargado
de control interno, que
apoye los procesos de
valoración del control
interno y del riesgo y
coordine con el
Programa Valoración
de la Gestión
Administrativa y del
Riesgo Institucional.
Presentar para
aprobación de la
Comisión de Control
Interno, los planes de
acción del Programa
Autovaloración de la
Gestión Administrativa
y del Riesgo
Institucional (PAGARI).
Establecer los
procedimientos
operativos y
herramientas que se
utilizarán para la
realización de los
procesos de valoración
del control interno y del
riesgo.
96
UCR UNA TEC UNED
Realizar evaluaciones
continuas sobre el
desarrollo del proceso
de valoración del
control interno, para
determinar posibles
mejoras.
Cumplir con todas las
directrices emitidas por
el Consejo
Universitario, Consejo
de Rectoría, Comisión
Institucional de Control
Interno y Auditoría
Interna, en lo que a
control interno se
refiere.
Fuente: Elaboración propia
4.2.9 Capacitación
En el tema de capacitaciones es importante destacar, que en la UNA y TEC se
cuenta con planes de capacitaciones que incluyen charlas, talleres y conferencias en
los temas de Control Interno y Riesgos, en la UNA se efectúan además
capacitaciones en el tema de Autoevaluación. En el caso de la UNED aunque no se
cuenta con un Plan de Capacitación propiamente dicho, se ofrecen capacitaciones
en el uso del sistema automatizado de gestión y cursos virtuales de control interno.
En la UCR se ofrece capacitación mediante charlas, seminarios y talleres a los
funcionarios en el tema de control interno, autoevaluación y riesgos.
97
Cuadro 11 Detalle de Capacitaciones que ofrecen Dependencias de Control Interno Universidades Estatales.2010
UCR UNA TEC UNED
Ofrece capacitación
mediante charlas,
seminarios y talleres en los
siguientes temas:
Control Interno
Autoevaluación
Riesgos
Se cuenta con planes de
capacitación que
incluyen los siguientes
temas:
Sistema de
Control Interno
Universitario
ASCI
SEVRI
Se cuenta con planes
de capacitación que
incluyen los
siguientes temas:
Control
Interno
Riesgos
No se cuenta con un
plan de capacitación,
sin embargo, se
ofrecen
capacitaciones sobre
el sistema
automatizado de
gestión y un curso
virtual de control
interno
Fuente: Elaboración propia
4.2.10 Sistemas de información
Como se muestra en el cuadro siguiente, en la UCR y UNED se cuenta con sistemas
de información que facilitan la recopilación y análisis de datos de los procesos de
Autoevaluación y Valoración de Riesgos, en el caso del TEC está siendo utilizado un
sistema automatizado para la Valoración de Riesgos. En la UNA aún se desarrollan
los procesos de autoevaluación y Valoración de Riesgos en forma manual.
Cuadro 12 Sistemas de información Dependencias de Control Interno Universidades Estatales.2010
UCR UNA TEC UNED
Cuentan con sistemas
informáticos para la
recolección y análisis de
datos de la
Autoevaluación de
Control Interno y
Valoración de Riesgos
No se cuenta con
sistemas informáticos, se
desarrollan los procesos
con herramientas
elaboradas en Word y
Excel pero
recientemente se está
desarrollando un
Los procesos de
Autoevaluación y
SEVRI se realizaron
inicialmente en
plantillas Excel,
actualmente se
cuenta con un
sistema automatizado
Recientemente se
adquirió una
herramienta
informática para el
control de la Gestión
Administrativa
AUDINET
98
UCR UNA TEC UNED
sistema automatizado
para la formulación de
SEVRI, sin embargo
requiere módulos para
seguimiento y monitoreo.
SEVRI-TEC para
realizar la valoración
del Riesgo
Fuente: Elaboración propia
4.2.11 Presupuesto
En términos de presupuesto en la UCR, UNA y TEC indican que los recursos con
que cuentan son suficientes, sin embargo, sólo en el TEC las dependencias de
control interno tienen presupuesto propio la mayoría dependen de las Áreas de
Planificación Institucional y la UNED que a partir del 2011 contará con presupuesto
en algunas partidas específicas pero que indican que nunca los recursos son
suficientes. Dentro de las partidas presupuestarias más utilizadas por las
dependencias se encuentran: capacitación, alimentación, viáticos, materiales,
impresión y servicios tanto de gestión y apoyo como de ciencias económicas y
sociales.
Cuadro 13 Presupuesto Dependencias Control Interno Universidades Estatales.2010
UCR UNA TEC UNED
Cuentan con recursos
suficientes
El presupuesto es
parte del presupuesto
de la Oficina de
Planificación
Universitaria
Las partidas
presupuestarias más
utilizadas son:
capacitación,
alimentos y bebidas y
viáticos.
Cuentan con recursos
suficientes
El presupuesto se
incluye en conjunto con
el del Área de
Planificación Económica
de la Universidad
Nacional
Las partidas
presupuestarias más
utilizadas son: servicios
ciencias económicas,
capacitación y tintas,
pinturas y diluyentes
Cuentan con
recursos
suficientes
El presupuesto
es propio
Las partidas más
utilizadas son:
capacitación,
materiales de
oficina,
alimentación,
transporte e
impresos y
papelería
Los recursos nunca son
suficientes, a partir del
año 2011 se asignó
presupuesto propio
para el programa en las
siguientes partidas
presupuestarias:
gestión y apoyo,
transportes dentro del
país, viáticos dentro del
país y actividades
protocolarias y sociales
Fuente: Elaboración propia
99
4.2.12 Coordinación con programas, dependencias y unidades
Cuando se compara las formas de coordinación de las dependencias con otros
programas, dependencias y unidades como se observa en el cuadro 14, la estrategia
más utilizada por las universidades es la asignación de enlaces designados por las
diferentes dependencias, programas y unidades, en el caso de la UNA se trabaja con
grupos focales con un coordinador y enlaces y en el TEC con grupos consultivos
conformados por las instancias superiores.
Cuadro 14 Coordinación con programas, dependencias y unidades Dependencias de Control Interno Universidades Estatales.2010
UCR UNA TEC UNED
En los talleres se trabaja
con los titulares de las
diferentes unidades y un
enlace designados por
ellos
En el proceso SEVRI-
UNA se trabaja con
Grupos Focales, cada
uno de los cuales tiene
un coordinador y que en
el caso de la ASCI-UNA
se trabaja con equipos
de enlace de las
instancias participantes.
Para los procesos se
nombraron grupos
consultivos que están
integrados por el
Rector o
representante legal,
Vicerrector y los
Directores de las
dependencias de
cada programa
Para coordinar los
procesos con las
diferentes
dependencias el
Consejo de Rectoría
solicitó a cada
dependencia nombrar
a un funcionario para
coordinar con el
Programa
Fuente: Elaboración propia
4.2 Diagnóstico de la situacional actual del Sistema de Control interno en el
CONARE
4.2.1 Ambiente de Control
En CONARE existe por parte del Jerarca (Rectores) compromiso con el sistema de
control interno, por cuanto conformaron una comisión que coordinara el proceso de
fortalecimiento del sistema de control interno con el fin de que se promoviera un
ambiente de control propicio.
Sin embargo, ha faltado apoyo al fortalecimiento en términos de recursos
principalmente humanos para contar con el personal adecuado para el desarrollo
efectivo, pertinente y oportuno de los procesos que coadyuven a dicho
fortalecimiento y en la interiorización de la necesidad de crear una cultura de control
interno institucional.
100
Los titulares subordinados en su mayoría son conscientes de la relevancia del tema
de control interno, apoyando y participando activamente en los procesos que se
desarrollan en la institución por ejemplo en el primer proceso de mapeo de riesgos
participaron un 84% de las dependencias y programas del CONARE, faltando
únicamente dos dependencias la Unidad de Coordinación Financiera Contable y la
División de Sistemas, las cuales coordinan procesos institucionales importantes de
ahí la importancia de que en posteriores procesos se incorporen a la valoración de
riesgos.
En este sentido, es imprescindible continuar con los procesos de capacitación y
sensibilización al personal para lograr un 100% de participación de las dependencias
y los funcionarios en los procesos de SEVRI y Autoevaluación.
En el tema ético es importante destacar que el CONARE no cuenta con un código de
ética que propicie una gestión institucional coherente a los principios éticos y de
conducta mínimos definidos para cualquier servidor público.
La Comisión de Control Interno ha desarrollado actividades de capacitación y
sensibilización orientadas a mejorar las competencias técnicas en el tema de control
interno y facilitar el compromiso y concientización de la importancia de incorporar el
control interno en cada una de las actividades que realizan, pero no como parte de
un plan integral de capacitación.
Una de las principales deficiencias del CONARE radica en el hecho de que carece de
una estructura organizativa acorde con la dinámica institucional y a la normativa
vigente, por ejemplo: la institución no cuenta con un Departamento de Recursos
Humanos como consta en el Informe de Autoevaluación del año 2008.
Por esta razón, no se promueve adecuadamente el desarrollo profesional de los
funcionarios por cuanto no se establecen planes de capacitación, ni incentivos, ni se
efectúan evaluaciones del desempeño, entre otros. Por tanto, no se evidencia una
identificación clara, un sentido de pertinencia del empleado con la institución y su
trabajo debido a la carencia de un proceso de inducción efectivo, lo anterior, se
presenta como resultado de la ausencia de una Unidad de Recursos Humanos
institucional.
101
4.2.2 Valoración de riesgo
El CONARE cuenta con un Marco Orientador del SEVRI elaborado por la Comisión
de Control Interno y aprobado por el CONARE en sesión 39-08 del 25 de noviembre
del 2008, donde se establecen las principales políticas, objetivos, actividades y
parámetros que regirán el proceso de valoración de riesgos institucionales.(ver anexo
1).
En el año 2009 empieza el proceso de valoración de riesgos con una capacitación
efectuada los días 26, 27 y 30 de agosto dirigida a todo el personal de la institución,
donde se proporciona información general del SEVRI tales como: definición,
importancia y principales componentes tanto orgánicos como funcionales, entre
otros. Esta actividad se desarrolló con el fin de sensibilizar y capacitar al personal en
la temática de SEVRI para poder trabajar posteriormente en la identificación de
riesgos relevantes en cada dependencia y programa del CONARE.
En esta capacitación participó el 87% de los funcionarios del CONARE, el 13% del
personal que no asistió a la capacitación el 7% presentó justificación a la comisión de
control interno y un 6% simplemente no participó, la información anterior se
desprende del Documento Memoria Capacitación del SEVRI elaborada por la CCIC
en agosto del 2009.
En octubre de este mismo año se realizó un taller teórico-práctico con los enlaces de
la comisión de control interno donde se les explicó la metodología que se utilizaría en
el proceso de establecimiento del SEVRI institucional, se definió que para la primera
etapa se identificarían riesgos para una meta específica del PAO de cada
dependencia o programa de CONARE, esta información se encuentra en el archivo
de la CCIC específicamente en las minutas de las sesiones realizadas.
En noviembre se inició el proceso de identificación de riesgos en cada una de las
dependencias y programas del CONARE, para lo cual se contó con la asesoría de un
consultor que realizó junto con un representante de la comisión sesiones de
acompañamiento con las dependencias y programas para la primera sesión de
trabajo se solicitó la participación de las jefaturas, enlaces y funcionarios de las
diferentes dependencias y programas.
Para febrero del 2010 se desarrollaron las etapas de análisis, evaluación,
administración y revisión de riesgos para la primera meta del PAO que había sido
seleccionada por cada dependencia y programa.
102
La comisión de control interno en mediante oficio CCIC-01-2010 solicita a las
dependencias y programas remitir los formularios utilizados para la identificación,
análisis, evaluación, administración y revisión.
Con la información suministrada por las dependencias y programas del CONARE la
comisión elabora el primer informe del proceso de establecimiento del SEVRI y plan
de medidas para la administración de riesgos del CONARE y lo remite a la Dirección
de OPES para su revisión y observaciones el día 17 de agosto del año en curso.
Dicho informe fue conocido y aprobado por el CONARE en sesión 30-10 del día 5 de
octubre del 2010.
Posteriormente la comisión en oficio no. CCIC-08-2010 solicitó continuar con las
siguientes metas del PAO y entregar el plan de medidas de administración de riesgos
el 30 de julio la segunda meta y las que tuvieran metas adicionales el 30 de agosto.
A octubre del 2010 se encuentra pendiente la elaboración del segundo informe de
SEVRI del CONARE.
Cabe destacar, que la valoración de riesgos actualmente en el CONARE es utilizada
por algunas dependencias para mejorar su gestión, sin embargo, actualmente no
existe una vinculación entre la valoración de riesgos y la planificación institucional tal
y como se observa en la matriz para la recopilación de datos para el proceso de
formulación del PAO 2011 donde no se prevé un apartado para la valoración de
riesgos en el momento de formular las metas del PAO.
En este sentido, la comisión para el año 2011 propone en su plan de trabajo
presentado a la Dirección de OPES vincular en la formulación de metas del PAO el
SEVRI de manera que las dependencias y programas en el momento que están
formulando metas efectúen la identificación de riesgos y definan las medidas de
administración de riesgos y si estas implican recursos adicionales incluirlos en la
solicitud de presupuesto para una adecuada y oportuna implementación.
4.2.3 Actividades de Control
En el CONARE no existe control de activos, tampoco se han establecido directrices
que regulen la protección, custodia y uso de estos, en consecuencia no se efectúa
una adecuada planificación de las necesidades de estos, por cuanto no se tiene
certeza de la cantidad de activos de la institución ni la forma en que están asignados
por dependencia y programa.
En este sentido, las dependencias y programas solicitan en sesiones que realizan
con el Director de OPES y la encargada de la Unidad de Plan-Presupuesto sus
necesidades de activos y estos en función de la disponibilidad de presupuesto
103
asignan recursos para tal fin, sin embrago la decisión final no es comunicada a los
interesados. Por consiguiente, no existe un plan de necesidades de activos a nivel
institucional donde se analicen aspectos tales como previsión de sustitución de
activos que cumplieron su vida útil, aumento de necesidades y requerimientos,
programación de las compras, entre otras.
Además, no se realiza la asignación de responsables por el uso, control y
mantenimiento de los activos, lo que dificulta su utilización adecuada.
En cuanto a la confiabilidad y oportunidad de la información en el Informe de
Autoevaluación del año 2008 se indica dentro de las acciones que deben
desarrollarse a nivel institucional “Elaborar y divulgar políticas sobre la confiabilidad y
oportunidad de la información que se usa para la toma de decisiones”.
No existe en CONARE lineamientos donde se establezcan las medidas pertinentes
para que los actos de la gestión institucional y sus resultados se registren y
documenten en un plazo razonable y conveniente ni tampoco formularios uniformes
para la documentación, procesamiento y registro de las transacciones que se
realizan en la institución.
Por otra parte, con respecto a información financiera-contable en CONARE se
generan registros contables y presupuestarios periódicos, se actualizan los libros
legales y realizan conciliaciones y verificaciones periódicas según consta en el Plan
Anual Operativo de la Unidad de Coordinación Administrativa Contable.
En el tema de rendición de cuentas, se puede indicar que no existe una cultura de
rendición de cuentas institucional, por cuanto no se realizan informes de labores en
muchas de las dependencias y programas y las que lo elaboran no los comunican al
personal. A nivel institucional se presentan Evaluaciones de PAO a la Contraloría
General de la República y Liquidaciones Presupuestarias en términos generales
sobre cumplimiento de metas estratégicas y ejecución presupuestaria, pero no en
términos de metas cuantificadas y productos concretos, lo cual no se puede
considerar un elemento efectivo para una adecuada rendición de cuentas.
En este sentido, es importante destacar que no se cuenta con un Plan Estratégico
que establezca las estrategias y principales líneas de acción de la institución a
mediano y largo plazo ,para así, contar con una línea base para evaluar la gestión y
resultados institucionales.
104
4.2.4 Sistemas de información
Para efectuar el diagnóstico del componente de sistemas de información se efectuó
una entrevista al encargado del Área de Sistemas de Información del Centro de
Tecnologías de Información y Comunicación (CETIC) del CONARE, Máster David
Guerra del Rio.
A continuación se presentan los principales resultados:
En el CONARE se desarrollan sistemas de información que apoyan algunos
procesos de la gestión institucional, sin embargo, según señala Guerra del Rio ”se
desarrollan herramientas específicas, en otras palabras, el desarrollo es modular no
integral” lo que dificulta su uso en la toma de decisiones por la carencia de una
visión integral. Además, algunos de los sistemas desarrollados no cuentan con
facilidades de acceso a la información que generan o el acceso a ésta no en forma
oportuna.
En términos de automatización de los sistemas de información cabe destacar, que se
utilizan actualmente tanto manuales como automatizados, por lo que sería incorrecto
afirmar que se encuentra en un nivel de automatización completa, por ejemplo: en
áreas como Planificación institucional los sistemas son manuales y en el área
financiero contable por la naturaleza de sus funciones son automatizados.
Guerra del Río señala “los sistemas desarrollados por el CETIC o bajo la supervisión
de este son flexibles, sin embargo, el sistema enlace utilizado en el área financiera
contable es bastante rígido lo que provoca una gran dependencia hacia la empresa
que lo desarrolló”. El CETIC busca el desarrollo de sistemas flexible que se adapten
a las circunstancias cambiantes del entorno organizacional y a los riesgos asociados
a su utilización.
En este sentido, los sistemas de información buscan la coherencia al menos entre el
Plan Estratégico de TI y las prioridades establecidas en la institución anualmente, ya
que como indica Guerra del Río “se carece de un plan estratégico institucional”.
En cuanto al almacenamiento y respaldo de la información institucional esta se
realiza dos veces por semana lo que presume que la información es guardada en
forma oportuna y eficiente en concordancia con las necesidades institucionales.
Además, la información recopilada, procesada y generada responde a los
requerimientos de los usuarios en términos de calidad y confiabilidad.
105
En cuanto al tema de que si los sistemas apoyan los procesos de gestión documental
el encargado del desarrollo de sistemas en el CONARE indica que ”se está
desarrollando un sistema de archivo digital para facilitar la gestión documental
institucional”
En cuanto al archivo institucional la encargada Alejandra Picado indica “Los
procedimientos oficiales fueron aprobados recientemente como parte del proceso de
creación de procedimientos a nivel institucional. Anteriormente a la elaboración de
éstos se trabajaba muy de la mano con los encargados de los Archivos de Gestión
(muchas veces son las secretarias) guiándolos en los procesos técnicos archivísticos
que se deben desarrollar en las oficinas. El problemas que se presentó en menor
medida era el no acatamiento de alguna directriz pues “ no estaban aprobados los
procedimientos”, esto en algunos casos. Se espera que para el próximo año estos
procedimientos se sometan a un periodo de divulgación donde los funcionarios los
conozcan e interioricen.
Referente a políticas se han realizado un par de propuestas de plan estratégico para
el archivo por parte de la encargada de la oficina pero no se ha elevado al CONARE
para su aprobación, lo cual demuestra que no se han definido políticas institucionales
en este tema.
Por otra parte, aunque se cuenta con un plan estratégico los lineamientos o políticas
para la operación de las tecnologías de información y comunicación no se han
divulgado a todo el personal, lo que dificulta su adecuado desarrollo e
implementación.
Finalmente, se puede indicar que el CETIC intenta desarrollar sistemas ágiles y de
amplio alcance, cumpliendo con los requerimientos de información, comunicación
seguridad, asignación de responsables y confiabilidad.
4.2.4.1 Plan Estratégico del CETIC en el marco de las normas técnicas para la
gestión y el control de las tecnologías de información
El Plan Estratégico del CETIC aprobado por el CONARE en sesión 31-09 del 13 de
octubre del 2009, presenta los siguientes elementos: antecedentes, misión, visión,
valores, organización y funciones, objetivos estratégicos y áreas de acción
estratégicas.
106
Como se puede observar el plan estratégico no detalla acciones concretas, define
indicadores, metas cuantificadas, plazos para implementación y responsables lo que
imposibilita la evaluación del cumplimiento de los objetivos planteados, tal y como se
indica en el Informe de la Auditoría Interna denominado “Estudio de la planificación
estratégica de Tecnologías de Información”(2009) “Hallazgo 4: Falta de un adecuado
modelo de evaluación del cumplimiento de objetivos”.
Adicionalmente, se destaca que el CETIC no ha efectuado una adecuada
identificación y valoración de riesgos, lo que supone una mayor propensión a la
materialización de los riesgos por el desconocimiento de las áreas de más sensibles,
los cuales impactarían de manera significativa el cumplimiento de los objetivos del
centro. Además, los funcionarios en materia de control interno y valoración de
riesgos de TI muestran un gran desconocimiento de la normativa aplicable lo que
supone que se debe definir un plan de capacitación para el personal.
Es importante resaltar, que en el informe de auditoría se indica como “Hallazgo 1:
Ausencia de un plan de implementación de seguimiento a las mejoras de los
períodos anteriores” lo que supone la ausencia de medidas correctivas para
subsanar hallazgos de informes de auditoría, lo que se señala como “reincidencia de
hallazgos” aspecto que podría significar sanciones por el no acatamiento de
recomendaciones realizadas por la Auditoría Interna por parte del CETIC.
En este sentido, el plan como se muestra no responde en su totalidad a las
disposiciones señaladas en las normas técnicas en aspectos como: promoción y
divulgación del marco estratégico, gestión de calidad, gestión de riesgos, políticas
para la contratación de terceros para la implementación y mantenimiento del software
e infraestructura y gestión de la seguridad de la información, por cuanto no existen
políticas de seguridad de la información en la institución.
Como se indicó anteriormente, los funcionarios no cuentan con la capacitación
adecuada, además no se han implementado mecanismos para vigilar el
cumplimiento de sus responsabilidades, ni se han establecido acuerdos de
confiabilidad y medidas de seguridad específicas.
Además, no existen políticas de control de acceso a la información y la gestión de
proyectos presenta grandes deficiencias ya que varios de ellos no han logrado
cumplir sus objetivos, en términos de calidad, tiempo y presupuesto. Todas estas
deficiencias redundan en la incapacidad de dar continuidad a un servicio moderno y
oportuno estandarizado a todos los usuarios del centro.
En conclusión, el plan estratégico de TI en el CONARE presenta un incumplimiento
de las normas técnicas para la gestión y el control de Tecnologías de Información en
107
términos de plazos de implementación, debido a que las normas cuando se emitieron
en julio del 2007 otorgaban un plazo máximo de aplicación en las instituciones de
dos años período que finalizó en julio del 2009 y como se muestra al 2011 existe un
número considerable de acciones que no han sido implementadas, exponiéndose a
las sanciones inherentes al incumplimiento de la normativa vigente.
4.2.5 Seguimiento
El CONARE desde el 2008 realiza autoevaluaciones anuales tal y como lo solicita la
ley de control interno en su artículo 17, ese primer año tomando como referencia las
guías de autoevaluación de control interno desarrolladas por la Contraloría General
de la República, la comisión en función de las características particulares del
CONARE y su dinámica organizacional las adecuo y elaboró las guías de
autoevaluación de control interno para el CONARE y un instructivo para su
aplicación en cada una de las dependencias y programas de la institución.
Posteriormente, la comisión solicita la remisión de los planes de mejora y resultados
de la autoevaluación a las dependencias para la elaboración del informe
correspondiente y aplicación en el CONARE después de su aprobación por parte de
los rectores.
En el 2009 se efectuó una autoevaluación sobre la implementación de las medidas
de mejora propuestas en el informe de autoevaluación del 2008. Como parte de las
acciones de seguimiento la comisión elabora en julio del 2010 un seguimiento a los
planes de mejora donde se muestra el porcentaje de implementación de las medidas
definidas para aplicar durante el año 2009.
En el año 2011 se realizó un segundo seguimiento de las acciones implementadas
en los planes de mejora elaborados del 2008-2010 con el fin de estandarizar la
información y verificar si algunas de las medidas no implementadas aún eran
pertinentes, debían modificarse o asignarse nuevos responsables.
En el 2010 se efectuó una autoevaluación centrada en un elemento del componente
“Actividades de control” específicamente sobre el tema de procedimientos, con el fin
de vincular el proceso desarrollado a nivel institucional para la elaboración de
manuales de procedimientos a los requerimientos de la Ley de Control Interno.
Según se señala en el “Informe de Labores de la Comisión de Control Interno del
2011” no ha sido posible efectuar el seguimiento de la implementación de los planes
de acción para la administración de riesgos definidos por el CONARE en el año
2010, por razones de tiempo y recursos.
108
4.3 Análisis FODA
El análisis FODA contempla la identificación de las oportunidades y amenazas
considerando factores externos tales como: jurídicos, políticos, sociales, económicos
y gubernamentales, tecnológicos y competitivos, además de las fortalezas y
debilidades partiendo de elementos internos entre los que destacan: infraestructura
gerencial, finanzas, recursos humanos y tecnología.(ver anexo 2).
A continuación se presenta las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas en el tema de control interno en el CONARE.
4.3.1 Fortalezas
CONARE cuenta con recursos económicos para implementar la estrategia de
control interno
4.3.2 Oportunidades
Las acciones en el tema de control interno están reguladas la ley 8292 de
acatamiento obligatorio para las instituciones públicas.
El gobierno promueve el apego a los valores éticos, las sanas prácticas
administrativas, la rendición de cuentas y el control interno en las actuaciones
de los funcionarios públicos.
Los ciudadanos y las instituciones de control exigen cada vez más que las
actuaciones de los funcionarios públicos cumplan los principios de
transparencia, rendición de cuentas, eficiencia y eficacia.
Se cuenta con recursos financieros garantizados por el Fondo Especial de la
Educación Superior Estatal y el Convenio de Coordinación de la Educación
Superior.
Actualmente se está promoviendo la creación de unidades de control interno
en las instituciones públicas.
4.3.3 Debilidades
La institución no cuenta con una estructura organizativa adecuada a la
dinámica institucional.
No existe un liderazgo gerencial que permita la toma de decisiones oportuna y
la flexibilización institucional a los cambios presentados en el entorno.
Los funcionarios de CONARE requieren mayor capacitación y sensibilización
en el tema de control interno.
109
No se cuenta con sistemas de información adecuados a las necesidades
institucionales que apoyen los procesos de autoevaluación y valoración de
riesgos.
4.3.4 Amenazas
Ante la velocidad de los cambios tecnológicos el CONARE debe adecuar sus
sistemas informáticos antes de que se vuelvan obsoletos.
4.4 Resultados encuesta realizada a enlaces de control interno del CONARE
Con el fin de conocer si se cuenta en el CONARE con un ambiente propicio para el
fortalecimiento de la organización para el control interno, se aplicó un pequeño
cuestionario (ver apéndice 4) a los enlaces de control interno designados por
dependencia, en este proceso participaron las siguientes dependencias del
CONARE:
Dirección
Administración
División de Sistemas
División Académica
División de Coordinación
Oficina de Reconocimiento y Equiparación
Centro Nacional de Innovaciones Biotecnológicas (CENIBIOT)
Centro de Tecnologías de Información y Comunicación
Sistema Nacional de Acreditación de la Educación Superior (SINAES)
Centro Nacional de Alta Tecnología (CENAT)
Del total de dependencias del CONARE sólo una dependencia no completó el
cuestionario lo que representa un 90% de participación.
Con respecto al instrumento metodológico utilizado es importante resaltar que el
cuestionario aplicado incluye tres secciones; la primera abarca algunas preguntas
relacionadas a la labor realizada por la Comisión de Control Interno, la segunda
incluye aspectos tales como: necesidad de conformar una unidad de control interno
institucional, perfiles de puestos, procesos a desarrollar, entre otras y la tercera
presenta consultas sobre temas relacionados con planes de capacitación y
sensibilización del personal.
110
Cabe destacar, que en la primera sección del cuestionario se incluyen algunas
preguntas cerradas que de obtenerse una respuesta negativa implica un salto a la
sección siguiente, lo cual se refleja en los resultados donde en algunos casos la
respuesta es NA o NR.
A continuación se presentan los resultados de la consulta realizada a 10 enlaces de
control interno en el CONARE:
4.4.1. Comisión de Control Interno
El 90% de los funcionarios encuestados indicaron que la labor desarrollada por la
comisión de control interno de CONARE ha sido buena y solo un 10% clasificó esta
labor como regular.
Estos resultados se muestran en el siguiente gráfico:
Gráfico 1: Percepción de la labor desarrollada por la Comisión de Control
Interno
CONARE: 2010
Fuente: Elaboración propia
Cuando se les consultó a los enlaces si podían identificar los productos de la
Comisión de Control Interno el 100% de ellos contestó afirmativamente, como se
muestra en el gráfico siguiente de los productos identificados destacan: capacitación
con el porcentaje más alto (32%), autoevaluaciones y planes de mejora
representando un 20% y con un 12% el asesoramiento y SEVRI, además con
porcentajes similares el Marco Orientador del SEVRI y lineamientos con 8% y con un
porcentaje menor las notas técnicas y boletines e informes de labores.
90%
10%
Buena
Regular
111
Es importante destacar, que la mayoría de los encuestados indican que los productos
los conocieron por medio de la página de CONARE donde se encuentran a su
disposición en el sitio web de la comisión.
Gráfico 2: Productos de la Comisión de Control Interno identificados por los
enlaces
CONARE: 2010
Como se muestra en el gráfico siguiente el 60% de los encuestados indican que la
comisión de control interno puede fortalecer el sistema de control interno, mientras
un 40% indica que requiere de apoyo para lograrlo.
4%
4%
8%
8%
12%
12%
20%
32%
0% 10% 20% 30% 40%
Notas Técnicas y boletines
Informe de Labores
Marco Orientador
Lineamientos
SEVRI
Asesoría en el desarrollo de los procesos
Autoevaluaciones y planes de mejora
Capacitaciones
Fuente: Elaboración propia
112
Gráfico 3: Fortalecimiento del sistema de control interno por parte de la
Comisión de Control Interno.
CONARE:2010
Fuente: Elaboración propia
4.4.2 Unidad de Control Interno
En relación con la pertinencia de asignar personal a tiempo completo para desarrollar
acciones en materia de control interno y promover el fortalecimiento del sistema de
control interno institucional el 90% de los enlaces respondió afirmativamente y el
10% indicó que no era necesario.
60%
40% SI
NO
113
Gráfico 4: Pertinencia de asignar personal a tiempo completo en control
interno.
CONARE: 2010
Fuente: Elaboración propia
En cuanto a perfiles de puesto los encuestados indicaron en términos de formación
académica que sería importante que estuvieran formados en Administración Pública
con un porcentaje de 16%, Planificación Económica y Social y Calidad con un 5%, en
relación con conocimientos que debían tener se mencionan: Control Interno con el
mayor porcentaje 32%, Gestión Pública representando un 16%, dentro de las
habilidades destacan: trabajo en equipo 5%, liderazgo y buenas relaciones humanas
con un 11%.
A continuación se presentan los resultados gráficamente:
90%
10%
SI
NO
114
Gráfico 5: Perfiles de puesto para personal dedicado a labores de control
interno.
CONARE: 2010
Fuente: Elaboración propia
En el gráfico que se muestra seguidamente presenta los resultados obtenidos al
consultar a los enlaces si consideran necesaria la creación de una unidad
especializada para que coordine los procesos de control interno en el CONARE y
promueva el compromiso institucional hacia el tema de control, en este caso el 90%
de los que respondieron a esta pregunta afirman que si es necesario, el restante 10%
considera que con personal a tiempo completo se puede fortalecer el sistema de
control interno sin la necesidad de crear una unidad especializada. Cabe resaltar,
que un 10% del total de los encuestados respondió a esta pregunta con un NA.
5%
5%
5%
11%
11%
16%
16%
32%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Formación en Calidad
Trabajo en equipo
Formación en Planificación Económica y Social
Liderazgo
Buenas relaciones humanas
Formación en Administración Pública
Conocimiento en Gestión Pública
Conocimiento en control interno
115
Gráfico 6: Conveniencia de crear una unidad especializada de control interno.
CONARE: 2010
Fuente: Elaboración propia
En el gráfico siguiente, se observa que los enlaces consideran que los principales
procesos que debe desarrollar la unidad especializada en control interno son los
siguientes: capacitación que representa el mayor porcentaje con un 31%, seguido
por Implementación y fortalecimiento del sistema de control interno con 23%, el
seguimiento de los procesos desarrollados ocupa el tercer lugar con un 15% y
finalmente la asesoría y autoevaluación con un 8% esto para el total de las personas
que respondieron a esta pregunta, ya que para un 20% del total su respuesta
correspondió a NR/NA.
90%
10%
SI
NO
116
Gráfico 7: Principales procesos que debería desarrollar la Unidad Especializada
de Control Interno.
CONARE: 2010
Fuente: Elaboración propia
En cuanto a la ubicación dentro de la estructura del CONARE los enlaces
consultados indican que la unidad especializada de control interno debería estar
ubicada como órgano staff del CONARE en un 63% y como órgano staff de la
Dirección en un 37%.
Los resultados se muestran gráficamente a continuación:
8%
8%
8%
15%
23%
31%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Autoevaluación
Valoración de Riesgos
Asesoría
Seguimiento
Implementación y fortalecimiento del sistema de control interno
Capacitación
117
Gráfico 8: Ubicación dentro de la estructura organizativa del CONARE de la
unidad especializada de control interno.
CONARE: 2010
Fuente: Elaboración propia
4.4.3. Plan de capacitación y sensibilización
Como se observa en el gráfico siguiente, cuando se consulta si existe un plan de
capacitación y sensibilización en el CONARE el 60% de los encuestados afirma que
si y el 40% que no, en realidad el CONARE no cuenta con un plan de capacitación y
sensibilización pero como la CCIC ha efectuado varias sesiones de capacitación y
sensibilización algunos interpretan que existe un plan como tal.
63%
37%
Organo staff del CONARE
Organo staff de la Dirección
118
Gráfico 9: Existencia en CONARE de un plan de capacitación y sensibilización
CONARE: 2010
Fuente: Elaboración propia
La CCIC ha realizado desde su conformación en el año 2007 diversas capacitaciones
en materia de control interno, por lo cual se consultó si consideraban que esta
capacitación recibida era suficiente, a lo que respondieron en un 90% que si y 10%
que no esto para los que contestaron, por cuanto para un 10% esta pregunta NA.
Gráfico 10: Suficiente capacitación recibida
CONARE: 2010
Fuente: Elaboración propia
60%
40%
SI
NO
90%
10%
SI
NO
119
Después de consultar si le capacitación recibida era suficiente se les preguntó a los
enlaces si era necesario desarrollar un plan de capacitación en materia de control
interno es importante resaltar que pese a que el 90% indicó que la capacitación
recibida era suficiente ese mismo porcentaje señaló la importancia de contar con un
plan de capacitación institucional y solo un 10% considera que no es necesario.
Gráfico 11: Necesidad de desarrollar un plan de capacitación institucional en
materia de control interno
CONARE: 2010
Fuente: Elaboración propia
Cuando se consulta a los enlaces sobre los diferentes temas que deberían incluirse
en los planes de capacitación destaca la “Interpretación de la ley y las normas de
control interno. Como se aplican?. Casos prácticos” con el mayor porcentaje (29%),
los temas “Importancia del control interno para apoyar la gestión” y “Participación y
responsabilidades de los funcionarios y Jefaturas en acciones de control interno”
presentan porcentajes iguales de importancia con un 21%, “Desarrollo de SEVRI y
vinculación con otros procesos” y “Beneficios asociados a establecimiento de
sistemas de control interno” muestran porcentajes similares con un 15% y 14%
respectivamente.
Esta situación se muestra gráficamente a continuación:
90%
10%
SI
NO
120
Gráfico 12: Temas que deberían incluirse en los Planes de Capacitación
CONARE: 2010
Fuente: Elaboración propia
Dentro de las acciones que deberían desarrollarse en el CONARE para lograr un
mayor compromiso del personal se destacan: Fortalecer la capacitación y
sensibilización y mejorar la divulgación y comunicación de la importancia y beneficios
del control interno con el mayor porcentaje (31%), seguido por las acciones de crear
la dependencia responsable del control interno y mayor compromiso e
involucramiento de jefaturas en los procesos de control interno con un 13% de
incidencia en las respuestas, con un menor porcentaje se encuentran el Desarrollar
más recursos a control interno, Generar instrumentos estandarizados y flexibles y
seguimiento y apoyo al personal en la implementación de los procesos
representando un 4% de los resultados.
Este comportamiento se presenta en el siguiente gráfico.
14%
15%
21%
21%
29%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Beneficios asociados a establecimiento de sistemas de control interno
Desarrollo de SEVRI y vinculación con otros procesos
Importancia del control interno para apoyar la gestión.
Participación y responsabilidades de los funcionarios y Jefaturas en acciones de control
interno.
Interpretación de la ley y las normas de control interno. Como se aplican. Casos prácticos
121
Gráfico 13: Acciones que se deberían desarrollar para lograr un mayor
compromiso del personal con el tema de control interno
CONARE: 2010
Fuente: Elaboración propia
Como se observa en los gráficos anteriores, los enlaces de control interno coinciden
en la necesidad de constituir una unidad especializada de control interno,
desarrollando entre otros los procesos de capacitación y sensibilización y
fortalecimiento del sistema de control interno. Destacan además la importancia de
elaborar planes de capacitación que incluyan los siguientes temas: Interpretación de
la normativa, responsabilidades de los funcionarios e importancia del control interno
para mejorar la gestión.
4.5 Diagnóstico del proceso de capacitación
Según se muestra en la consulta realizada a los enlaces de control interno el 90%
indica que es necesario establecer en el CONARE un plan de Capacitación y
Sensibilización que permita a los funcionarios aumentar sus conocimientos en
materia de control interno, autoevaluación y valoración de riesgos.
En el ámbito institucional se han realizado esfuerzos importantes por desarrollar
actividades de capacitación y sensibilización en materia de control interno pero estos
esfuerzos han sido aislados y sin la regularidad debida. A continuación se presenta
detalle de las capacitaciones impartidas al personal del CONARE.
4%
4%
4%
13%
13%
31%
31%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Destinar más recursos a control interno
Generar instrumentos estandarizados y flexibles
Seguimiento y apoyo al personal en la implementación de los procesos
Crear dependencia responsable del control interno
Mayor compromiso e involucramiento de jefaturas en los procesos de control interno
Fortalecer capacitación y sensibilización
Mejorar la divulgación y comunicación de la importancia y beneficios del control interno
122
Cuadro 15 Detalle de capacitaciones impartidas al personal de CONARE.2010
Actividad Población meta Fecha
Curso Sensibilización sobre Control Interno
Todo el personal 26,27 y 30 de Noviembre 2007
Curso de Autoevaluación del sistema de control interno
Jefaturas, Enlaces y Miembros de la CCIC
10 de Diciembre 2007
Charla sobre Autoevaluación del sistema de control interno
Enlaces 17 de junio 2008
Presentación del Sistema Automatizado de la Universidad de Costa Rica
Miembros de la CCIC, Dirección Ejecutiva y Jefatura de Sistemas
03 de julio
Curso SEVRI Jefaturas, Enlaces y Miembros de la CCIC
03 de diciembre 2008
Taller SEVRI Todo el Personal 26,27 y 29de agosto 2009
Taller Práctico Establecimiento del SEVRI
Miembros de la CCIC, Enlaces
23 de octubre 2009
Fuente: Archivo CCIC Como se muestra en el cuadro anterior en 3 años se han desarrollado 7 actividades
de capacitación y sensibilización, pero no como parte de un plan de capacitación
definido con objetivos concretos y que respondan a necesidades especificas de
capacitación. Cabe resaltar, que desde el 2009 no se han realizado capacitaciones lo
cual muestra que la ausencia de un plan imposibilita que se realice un proceso
continuo de capacitación.
Sin embargo, aunque desde el 2009 no se efectúan capacitaciones adicionales, las
capacitaciones realizadas han tenido un impacto significativo en el conocimiento de
los funcionarios sobre el tema de control interno y valoración de riesgos, tal y como
se muestra en el documento denominado “Estudio sobre el grado de avance en los
conocimientos de los funcionarios del CONARE en el tema de control interno y
valoración de riesgos” elaborado en el año 2010 y que compara los resultados
obtenidos en el año 2007 fecha en que inician las capacitaciones y en el 2010
después de las capacitaciones impartidas. Los resultados más relevantes se
muestran seguidamente:
El conocimiento de los funcionarios con respecto a sus responsabilidades en
materia de control interno aumentó en un 21%.
Al 2010 la mayoría de los funcionarios (51%) no saben cuáles son los
componentes funcionales del sistema de control interno, sin embargo esta
variable disminuyó considerablemente del 2007 al 2010 en un 37%.
123
En relación con valoración del riesgo, el porcentaje de funcionarios que
afirman que la institución no cuenta con directrices en esta materia disminuyó
en 32 puntos porcentuales en tres años..
En relación con la existencia de un marco orientador sobre valoración de
riesgo, a diferencia del 2007 donde el 85% de los encuestados desconocían
de su existencia, para el 2010 más de la mitad de los encuestados opinan lo
contrario.
El 62% de los funcionarios aseguran conocer la existencia de un marco
orientador dentro de la institución y tan solo un 4% indica que no existe.
Estos datos demuestran que la capacitación ha incidido en un aumento en los
conocimientos de los funcionarios en tema de control interno y valoración de riesgo
justificando la relevancia de contar en el CONARE con un plan de capacitación y
sensibilización en este tema.
Por lo anterior, se denota la importancia de elaborar un plan de capacitación y
sensibilización del personal en materia de control interno, que debería iniciar con un
diagnóstico de necesidades de capacitación.
En este sentido, en consulta efectuada a los enlaces de control interno en el
CONARE cuyos resultados se presentaron en el apartado anterior, se incluyó un
segmento sobre los temas que consideraban debían incluirse en el plan de
capacitación.
Además, como se muestra en el “Estudio sobre el grado de avance en los
conocimientos de los funcionarios del CONARE en el tema de control interno y
valoración de riesgos” el personal aún cuenta con algunos vacíos conceptuales en el
tema de control interno principalmente en lo que se refiere a la definición de sistema
de control interno y sus componentes. Cabe mencionar que de este estudio se
desprende que los funcionarios definen a la capacitación -vista como un proceso
continuo y permanente- como la actividad primordial para fortalecer el sistema de
control interno institucional.
124
CAPITULO V
PROPUESTA DE ORGANIZACIÓN
PARA EL FORTALECIMIENTO DEL
SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN
EL CONARE
125
CAPITULO V
PROPUESTA DE ORGANIZACIÓN PARA EL FORTALECIMIENTO DEL SISTEMA
DE CONTROL INTERNO EN EL CONARE
Introducción
Tomando como referencia los resultados obtenidos en el capítulo anterior se
presenta a continuación la propuesta de organización para el fortalecimiento del
sistema de control interno en el CONARE.
Como primer punto se plantea la creación de la Unidad de Control Interno
institucional y se define su plan estratégico para fortalecer el sistema de control
interno donde destaca la formulación de objetivos estratégicos, acciones,
indicadores, responsables y presupuesto requerido.
Seguidamente se detallan los principales procesos a desarrollar por la unidad, así
como sus funciones principales, estructura organizativa, niveles de autoridad y
perfiles de puestos.
Como punto segundo se establece los elementos básicos para la definición de un
plan de capacitación para el CONARE en materia de control interno.
Finalmente se propone el desarrollo de sistemas de información que coadyuven al
desarrollo de los procesos de autoevaluación del sistema de control interno y la
valoración de riesgos.
5.1 Unidad de Control Interno
Ante la carencia de una unidad especializada en materia de control interno y a la
necesidad de proporcionar al CONARE una organización adecuada para el
fortalecimiento del sistema de control interno en cada uno de sus componentes
funcionales se propone crear una Unidad de Control Interno Institucional (UCI).
5.1.1 Plan Estratégico
La creación de la unidad de control interno por si misma no garantiza el
fortalecimiento del sistema de control interno institucional, para ello se requiere
126
además la definición de un plan estratégico de control interno orientado a desarrollar
acciones que coadyuven al desarrollo efectivo de cada uno de los componentes
funcionales del sistema.
A continuación se presentan los elementos básicos del plan estratégico propuesto
para el fortalecimiento del sistema de control interno en el CONARE.
5.1.1.1 Objetivo General
Como objetivo general del plan estratégico se define “Diseñar una propuesta de
estrategia de organización para el fortalecimiento del sistema de control interno
institucional mediante el análisis de la situación del control interno en el Consejo
Nacional de Rectores con el propósito de establecer la unidad especializada de
control interno”
5.1.1.2 Objetivos específicos
Establecer lineamientos institucionales en materia de control interno que
propicien un mejor ambiente para el control en el CONARE
Dotar al CONARE de una organización para el fortalecimiento del sistema de
control interno institucional, mediante la conformación de una unidad de
control interno con personal permanente y capacitado.
Fortalecer los procesos de sensibilización y capacitación de los funcionarios
del CONARE en el tema de control interno.
Contar en el CONARE con una estructura organizativa acorde a sus
necesidades institucionales.
Elaborar una nueva metodología de valoración de riesgos en el CONARE.
Desarrollar actividades de control que faciliten el desarrollo del sistema de
control interno institucional.
Proveer al CONARE de sistemas de información integrados que apoyen la
gestión institucional.
Realizar un monitoreo constante de la gestión institucional que coadyuve al
mejoramiento del sistema de control interno institucional.
127
5.1.1.3 Ejes estratégicos
El plan estratégico tendrá los siguientes ejes estratégicos los cuales responden a
cada uno de los componentes funcionales del sistema de control interno. En la figura
1 se presenta el detalle.
Figura 1: Ejes Estratégicos del Plan Estratégico Control Interno
Fuente: Elaboración Propia
A continuación se presenta el detalle del Plan Estratégico propuesto.
Sistema de control
interno
Ambiente de Control
Valoración de riesgos
Actividades de Control
Sistemas de información
Seguimiento
128
Cuadro 16 Plan Estratégico Control Interno CONARE
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ACCIONES INDICADORES PLAZOS RESPONSABLE RECURSOS
NECESARIOS
EJE ESTRATÈGICO: AMBIENTE DE CONTROL
Contar con el
recurso humano
idóneo para
desarrollar
adecuadamente
los procesos de
fortalecimiento
del sistema de
control interno
institucional
Contratación
de personal a
tiempo
completo para
que conformen
la unidad de
control interno
institucional
Contratación de
tres plazas
Diciembre
2012
Dirección de OPES Remuneraciones
Total 2012-2015:
191.518.917
Bienes Duraderos:
2.000.000
129
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ACCIONES INDICADORES PLAZOS RESPONSABLE RECURSOS
NECESARIOS
Gestionar la
aprobación de la
propuesta de
políticas
institucionales en
materia de control
interno
Envío de propuesta
de políticas
institucionales en
materia de control
interno al CONARE para
su aprobación.
Divulgación de
políticas institucionales a
todo el personal del
CONARE
Políticas aprobadas
Políticas divulgadas
Diciembre
2012
Unidad de
Control Interno
Recurso Humano
Contar con el
recurso humano
idóneo para
desarrollar
adecuadamente los
procesos de
fortalecimiento del
sistema de control
interno institucional
Capacitación del
personal en temas como
Autoevaluación,
Valoración de Riesgos y
su vinculación así como,
su relación con la
planificación
institucional, ética en la
función pública,
responsabilidades por el
control interno entre
otros.
24
capacitaciones
recibidas
2012-2015
Unidad de
Control Interno
6 Capacitaciones por
año a un costo
unitario de 200.000
Total: 4.800.000
130
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ACCIONES INDICADORES PLAZOS RESPONSABLE RECURSOS
NECESARIOS
Validar la
propuestas de
misión, visión,
valores y funciones
de la unidad de
control interno
Realización de
talleres de consulta
con enlaces,
jefaturas y
directores de
programa para la
validación de la
propuesta de
misión, visión,
valores y funciones
de la UCI.
3 Talleres
desarrollados
Diciembre
2012
Unidad de Control
Interno
Recurso Humano
Validar las
propuestas de
misión, visión,
valores, funciones,
sistemas de
información para la
unidad de control
interno
Comunicación
y divulgación a
todo el personal
del CONARE la
misión, visión,
valores y
funciones de la
unidad de control
interno
Comunicación
efectuada
Diciembre
2012
Unidad de Control
Interno
Recurso Humano
131
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ACCIONES INDICADORES PLAZOS RESPONSABLE RECURSOS
NECESARIOS
Fortalecer la UCI
mediante el
establecimiento de
vínculos in-
terinstitucionales en
materia del Sistema
de Control Interno
Desarrollo de 2
actividades por año
que permitan el
intercambio de
conocimientos y
experiencias
generadoras en
otras instituciones
que cuenten con
sistemas de control
interno más
desarrollados.
6 actividades
desarrolladas
2013-2015
Unidad de Control
Interno
Recurso Humano
132
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ACCIONES INDICADORES PLAZOS RESPONSABLE RECURSOS
NECESARIOS
Facilitar la
sensibilización y
capacitación de los
funcionarios del
CONARE en el
tema de control
interno y sus
componentes
funcionales
Elaboración de
un diagnóstico de
necesidades de
capacitación del
personal de
CONARE en el
tema de control
interno
Elaboración de
un plan de
capacitación
institucional en el
tema de control
interno y sus
componentes
funcionales.
Diagnostico
elaborado
Plan de
Capacitación
elaborado
Febrero 2013
Agosto 2013
Unidad de Control
Interno
Recurso Humano
Facilitar la
sensibilización y
capacitación de los
funcionarios del
CONARE en el
tema de control
interno y sus
componentes
funcionales
Implementación
del plan de
capacitación
institucional en
materia de control
interno
Plan de
capacitación
implementado
2013-2015 Unidad de Control
Interno
3.000.000 por tres
años en actividades
de capacitación
Total ¢9.000.000
133
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ACCIONES INDICADORES PLAZOS RESPONSABLE RECURSOS
NECESARIOS
Facilitar la
sensibilización y
capacitación de los
funcionarios del
CONARE en el tema
de control interno y
sus componentes
funcionales
Divulgación y
comunicación por
medio de boletines
informativos, pizarras
y notas técnicas
información relevante
en materia de control
interno y resultados
alcanzados por la
UCI
Número de
comunicaciones
informativas
efectuadas/númer
o de
capacitaciones
propuestas
2012-2015 Unidad de Control
Interno
Recurso Humano
200.000 por año en
materiales y
suministros
Total: 800.000
Gestionar con las
instancias superiores
la elaboración de un
código de ética
institucional que
permita propiciar
actuaciones de los
funcionarios de
acuerdo a los
requerimientos
mínimos de conducta
Elaboración y
aprobación de un
código de ética
institucional
Conformación de
un equipo de trabajo
coordine el proceso
de interiorización y
aplicación del código
de ética institucional
Código aprobado
Equipo de trabajo
conformado
Diciembre
2012
Dirección Ejecutiva
Dirección Ejecutiva
Recurso Humano
134
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ACCIONES INDICADORES PLAZOS RESPONSABLE RECURSOS
NECESARIOS
Impulsar la
implementación de
una estructura
organizativa acorde a
los requerimientos y
dinámica institucional
Implementación
de una estructura
organizativa acorde a
las necesidades
institucionales
Monitorear la
adecuada
implementación de la
estructura
organizativa en
términos de
cumplimiento de
normas de control
interno
especialmente en el
tema de recursos
humanos.
Estructura
organizativa
implementada
Informes de
seguimiento a la
implementación
elaborados
Diciembre
2012
2013-2015
Dirección Ejecutiva Recurso Humano
135
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ACCIONES INDICADORES PLAZOS RESPONSABLE RECURSOS
NECESARIOS
EJE ESTRATEGICO: VALORACION DE RIESGOS
Elaborar una
nueva
metodología de
valoración de
riesgos en el
CONARE que
incluya su
vinculación con
la planificación
estratégica
Modificación de la
metodología
utilizada para la
valoración de
riesgos
incorporando
elementos del Plan
Estratégico
Institucional y
someterlo a
aprobación del
CONARE
Capacitación de los
enlaces de control
interno en la
aplicación de la
nueva metodología
Aplicación de la
metodología y
realización del
proceso de
valoración de
riesgos
Metodología
Actualizada y
aprobada
Capacitación
realizada
Metodología
Aplicada
Julio 2012 Unidad de Control
Interno
2.000. 000
Servicios de gestión
y apoyo
136
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ACCIONES INDICADORES PLAZOS RESPONSABLE RECURSOS
NECESARIOS
Elaborar una
nueva
metodología de
valoración de
riesgos en el
CONARE que
incluya su
vinculación con
la planificación
estratégica
Actualización
del Marco
Orientador
Marco Orientador
actualizado
Julio 2012 Unida de Control
Interno
Recurso Humano
137
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ACCIONES INDICADORES PLAZOS RESPONSABLE RECURSOS
NECESARIOS
EJE ESTRATEGICO: ACTIVIDADES DE CONTROL
Impulsar la
elaboración de
políticas por parte
de las instancias
superiores en
términos de:
Manejo y control
de activos
Informes de
rendición de
cuentas y su
divulgación
Documentación
procesamiento y
registro de
transacciones
Elaboración de
políticas por parte de
las instancias
superiores en
términos de:
Manejo y control
de activos
Informes de
rendición de
cuentas y su
divulgación
Documentación,
procesamiento y
registro de
transacciones
Seguimiento a la
definición de políticas
y su aplicación en las
dependencias del
CONARE
Políticas
aprobadas
Informes de
seguimiento
efectuados
Enero 2013 Dirección Ejecutiva
Unidad de Control
Interno
Recurso Humano
138
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ACCIONES INDICADORES PLAZOS RESPONSABLE RECURSOS
NECESARIOS
Velar por que los
manuales de
procedimientos
emitidos en el
CONARE incluyan
los aspectos
básicos que
solicitan las normas
de control interno
en este tema
Gestión de
modificaciones
necesarias a los
manuales de
procedimientos para
cumplir con el 100% de
los aspectos solicitados
en las normas de
control interno en el
tema
Coordinación de
acciones de revisión y
actualización periódica
de los manuales de
procedimientos
Revisión de los
manuales en términos
de pertinencia y
definición acertada de
los procedimientos y
productos establecidos
Modificaciones
realizadas
Coordinación
realizada
Manuales
revisados
Diciembre
2012
Enero 2013
Junio 2014
Unidad de Control
Interno
Equipo Coordinador
de Manuales de
Procedimientos
Recurso Humano
139
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ACCIONES INDICADORES PLAZOS RESPONSABLE RECURSOS
NECESARIOS
Promover la
elaboración del
Plan Estratégico
institucional
Elaboración del Plan
Estratégico
Institucional
Verificación de que
el proceso de
elaboración del plan
se desarrolle como
un proceso
participativo que
considere acciones
para cada uno de los
procesos y
dependencias del
CONARE
Plan Estratégico
Elaborado
Informe de
seguimiento del
proceso
Diciembre2
012
Dirección
Ejecutiva/Unidad
Plan-Presupuesto
Unidad de Control
Interno
Recurso Humano
140
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ACCIONES INDICADORES PLAZOS RESPONSABLE RECURSOS
NECESARIOS
EJE ESTRATEGICO: SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Promover el
cumplimiento de las
normas técnicas
para la gestión y el
control de
Tecnologías de
Información en el
CONARE
Realización de una
autoevaluación sobre
el cumplimiento de las
normas por parte del
CETIC que permita la
definición de planes de
mejora
Asesoría al CETIC
en el establecimiento
de planes de mejora
con el establecimiento
de acciones concretas,
plazos y responsables
para su
implementación
Implementación de
los planes de mejora
definidos
Monitoreo de la
implementación de los
planes de mejora
Autoevaluación
realizada
Sesiones de
acompañamiento
efectuadas
Acciones
implementadas
Informes de
seguimiento
Diciembre
2012
Diciembre
2012
2013-2015
Junio 2015
Unidad de Control
Interno
CETIC-Unidad de
Control Interno
CETIC
Unidad de Control
Interno
Recurso Humano
141
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS ACCIONES INDICADORES PLAZOS RESPONSABLE PRESUPUESTO
Gestionar el
desarrollo de
sistemas de
información
integrados que
apoyen la gestión
institucional
Coordinación
con el CETIC
para el
levantamiento de
requerimientos de
los diferentes
procesos
institucionales en
términos de
sistemas de
información.
Diseño y
desarrollo
sistemas de
información
integrados.
Realización de
pruebas de
funcionamiento
de los sistemas
de información
desarrollados por
el CETIC.
Reuniones de
coordinación
efectuadas
Sistemas
desarrollados
Pruebas realizadas
Enero 2013
2014-2015
Unidad de Control
Interno
CETIC
Unidades
responsables de
procesos
Recurso Humano
142
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ACCIONES INDICADORES PLAZOS RESPONSABLE RECURSOS
NECESARIOS
Impulsar el
desarrollo de
sistemas de
información en
materia de control
interno que
respondan a las
exigencias
institucionales y del
entorno
Elaboración de
un diagnóstico de
necesidades de
información y
características
especificas que
deben considerarse
en el desarrollo de
los sistemas de
información en el
tema de control
interno
Coordinación del
proceso de diseño e
implementación de
los sistemas de
información
mediante
contratación de
servicios
profesionales
Diagnóstico
elaborado
Seguimiento y
monitoreo del
Proceso de
contratación
Porcentaje de
implementación
efectiva de los
sistemas de
información
2012-2013 Unidad de Control
Interno
15.000.000
143
OBJETIVOS ESTRATEGICOS ACCIONES INDICADORES PLAZOS RESPONSABLE RECURSOS
NECESARIOS
EJE ESTRATEGICO: SEGUIMIENTO
Realizar
Autoevaluaciones
periódicas sobre aspectos
específicos y de interés
institucional que faciliten
el mejoramiento del
sistema de control interno
institucional
Definición de los
aspectos a evaluar
para el período
2012-2015
Elaboración del
Plan de
Autoevaluación
2012-2015 que
constituya un marco
de referencia en los
futuros procesos de
autoevaluación
Aprobación por
parte del CONARE
Aspectos a
evaluar definidos
Plan de
Autoevaluación
elaborado
Plan de
Autoevaluación
aprobado
2012-2015 Unidad de Control
Interno
CONARE
Recurso Humano
Efectuar el
seguimiento de la
implementación de las
acciones definidas en los
planes de mejora de las
autoevaluaciones y en los
planes de acción de la
valoración de riesgos
Solicitud a las
dependencias del
CONARE del detalle
de cumplimiento de
las acciones
definidas en los
planes de mejora y
planes de acción
Solicitudes
efectuadas
2012-2015 Unidad de Control
Interno
Recurso Humano
144
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ACCIONES INDICADORES PLAZOS RESPONSABLE RECURSOS
NECESARIOS
Efectuar el
seguimiento de la
implementación de
las acciones definidas
en los planes de
mejora de las
autoevaluaciones y
en los planes de
acción de la
valoración de riesgos
Elaboración
de informes
periódicos sobre
la
implementación
de los planes
propuestos
Informes elaborados 2012-2015 Unidad de Control
Interno
Recurso Humano
Efectuar el
seguimiento de la
implementación de
informes de auditoría,
evaluaciones de PAO,
plan estratégico,
informes de rendición
de cuentas e ‘índice
de gestión
institucional
Elaboración
de informes
periódicos sobre
la
implementación
de los planes
propuestos
Informes elaborados 2012-2015 Unidad de Control
Interno
Recurso Humano
145
5.1.2 Propuestas concretas de acciones que la Unidad de Control Interno debe
desarrollar
El plan estratégico propuesto define acciones en dos vías específicas, la primera relacionada al rol de facilitador que cumple la Unidad de Control Interno en el desarrollo de procesos institucionales necesarios para fortalecer el sistema de control interno del CONARE (acciones que no corresponden a los objetivos de la presente investigación) y la segunda vinculada a acciones que deben ser lideradas por la unidad las cuales se detallan en el presente apartado. 5.1.2.1 Políticas institucionales
Para iniciar el proceso de fortalecimiento y consolidación del sistema de control interno institucional se requiere la definición de políticas institucionales en materia de control interno. Por lo tanto, a continuación se presenta una propuesta de políticas institucionales en el tema las cuales deberán ser aprobadas por el CONARE para su aplicación:
1. Promoverá el fortalecimiento del Sistema de Control Interno mediante
procesos de capacitación, a los funcionarios de los diferentes niveles de la
organización.
2. Desarrollará competencias en el personal que permita la excelencia en el
desempeño de sus funciones, mediante la formación de recurso humano
calificado.
3. Impulsará el fortalecimiento de la cultura de planificación orientada a riesgos
que abarque todos los niveles de la organización.
4. Incentivará la participación y coordinación de las diferentes dependencias que
integran el CONARE para el desarrollo exitoso de los procesos que permitan
el fortalecimiento del sistema de control interno.
5. Implementará el desarrollo de sistemas de información integrados que
permitan la adecuada gestión institucional.
146
6. Promoverá el intercambio y la transferencia de conocimientos mediante la
interacción con otras instituciones que cuenten con sistemas de control
desarrollados.
7. Impulsará en las dependencias y programas del CONARE el desarrollo de
buenas prácticas en el tema de control interno que permita el fortalecimiento
del sistema de control.
8. Implementará mecanismos que promuevan la rendición de cuentas, la
transparencia, la eficiencia y eficacia en las operaciones, que permitan mejorar
los índices de gestión institucional.
9. Promoverá en el personal el apego a normas éticas de conducta tanto en el
cumplimiento de sus funciones como en las relaciones interpersonales.
10. Impulsará acciones para la adecuada evaluación y el seguimiento del sistema
de control interno institucional.
5.1.2.2 Propuesta de Misión, Visión y Valores de la UCI
Misión
Ser un órgano asesor y de apoyo al CONARE en la implementación, evaluación, fortalecimiento y seguimiento del sistema de control interno, promoviendo la eficiencia y eficacia en las operaciones, el adecuado desempeño y gestión institucional.
Visión
La Unidad de Control Interno al 2015 será reconocida por su aporte a la mejora institucional, fomento de la cultura de control y al logro de los objetivos y metas del CONARE
Valores
Respeto Transparencia
Compromiso del personal Trabajo en equipo
Excelencia Imparcialidad
147
5.1.2.3 Principales Macroprocesos
Se propone que la unidad de control interno del CONARE desarrolle los siguientes
macroprocesos:
Figura 2 Principales Procesos de la UCI
Fuente: Elaboración propia
5.1.2.3.1 Fortalecimiento del ambiente de control
El proceso de fortalecimiento del ambiente de control busca promover acciones que
coadyuven a la sensibilización del personal y creación de una cultura de control
interno institucional por medio de la capacitación constante, comunicación y
divulgación de promulgación de un código de ética, el establecimiento de una
estructura organizacional acorde a los requerimientos y dinámica institucional.
FORTALECIMIENTO DEL AMBIENTE DE
CONTROL
SISTEMAS DE INFORMACION
POLITICAS Y PROCESOS
VALORACION DE RIESGOS SEGUIMIENTO
148
5.1.2.3.2 Valoración de Riesgos
El proceso de valoración de riesgos permite identificar y administrar mediante la
definición de acciones de mitigación los riesgos relevantes que pueden impactar el
logro de los objetivos institucionales, incluye acciones como la actualización del
marco orientador del SEVRI.
Este proceso se efectuará en el CONARE tomando como referencia el Plan
Estratégico Institucional donde se establecerán los objetivos estratégicos como guía
para realizar la identificación de riesgos.
En el diagrama no. se muestran las etapas del proceso de valoración de riesgos:
Figura 3 Etapas del Proceso de SEVRI Unidad Control Interno
Fuente: Elaboración propia.
Plan Estreategico Institucional
Identifiocación de Riesgos
Análisis de Riesgo
Evalaución de Riesgo
Administarción de Riesgos
Revisión de Riesgos
Documentación
149
5.1.2.3.3 Políticas y procesos
La Unidad velará por la adecuada definición de políticas por parte de las instancias
superiores en temas como activos fijos, informes de rendición de cuentas,
planificación y documentación, procesamiento y registro de transacciones,
elaboración del plan estratégico, así como, la actualización y revisión de los
manuales de procedimientos institucionales.
5.1.2.3.4 Sistemas de información
La unidad promoverá el adecuado cumplimiento de las normas técnicas para la
gestión y el control de tecnologías de Información, además se gestionará el
desarrollo de sistemas de información integrados que apoyen la gestión institucional
y sistemas de información en materia de control interno.
5.1.2.3.5 Seguimiento
El seguimiento se efectúa mediante los procesos de autoevaluación y el monitoreo
del estado de cumplimiento e implementación de los Planes de Mejora de
Autoevaluación y Planes de Acción para la Administración de Riesgos se realiza con
el objetivo de verificar el grado de cumplimiento de las acciones propuestas y la
definición de medidas correctivas.
En este sentido, se pretende monitorear el cumplimiento de la implementación de
informes de auditoría, evaluaciones de PAO, plan estratégico e informes de rendición
de cuentas, índice de gestión institucional y acciones institucionales para el
fortalecimiento del sistema de control interno en todos sus componentes.
A continuación se muestran las principales etapas del proceso.
150
Figura 4 Etapas del Proceso de Seguimiento Unidad Control Interno
Fuente: Elaboración propia.
La Autoevaluación se refiere a la evaluación del cumplimiento de los requerimientos
mínimos para el adecuado funcionamiento del SCI permitiendo identificar los
aspectos sujetos de mejora y el establecimiento de medidas correctivas a corto
plazo.
En concordancia a lo establecido en el artículo 17 de la ley de control interno donde
se indica que se debe realizar a menos una autoevaluación al año, la unidad
desarrollará el proceso de autoevaluación el cual contemplará entre otras las etapas
que se indican en la figura siguiente:
Verificación de la
Implemetación de planes definidos
Analisis del grado de
cumplimiento de planes
propuestos
Definición de medidas
correctivas
Elaboración del Informe de
Seguimiento
Divulgación de los resultados
151
Figura 5 Etapas del Proceso de Autoevaluación Unidad Control Interno
Fuente: Elaboración Propia.
5.1.2.3 Funciones de la UCI
Se propone para la unidad de control interno las siguientes funciones:
Coordinar el establecimiento, mantenimiento, perfeccionamiento,
funcionamiento y evaluación del sistema de control interno.
Asesorar a la Dirección Ejecutiva en la aplicación y cumplimiento de la
normativa que regula el control interno institucional.
Coordinar acciones que permitan el desarrollo adecuado del ambiente de
control institucional
Velar por el desarrollo de sistemas de información integrados que faciliten la
gestión institucional.
Verificar que los procesos y procedimientos se identifiquen y actualicen
periódicamente.
Desarrollar e implementar el proceso de Autoevaluación del Sistema de
Control Interno del CONARE
Desarrollar e implementar el proceso de Valoración de Riesgos en el
CONARE.
Sistema de Control Interno
Definición del Plan de
Autoevaluación
Elaboración de linstrumentos
Aplicación del Instrumento
Informe de Autoevaluación
y planes de mejora de las dependencias
Elaboración del Informe
Institucional
Divulgación de los resultados
152
Elaborar y actualizar la política de valoración de riesgos
Efectuar procesos de seguimiento de los planes de mejora definidos en el
informe de autoevaluación, así como, de los planes de acción para la
administración de los riesgos, que permitan mejorar el desempeño
institucional.
Ejecutar actividades de capacitación en materia de control interno,
autoevaluación y SEVRI.
5.1.2.4 Estructura Organizativa
Para la Unidad de Control Interno se propone la siguiente estructura organizativa:
Figura 6 Organigrama propuesto UCI
Fuente: Elaboración propia.
La Unidad estaría conformada por un encargado, un profesional y una secretaria a
tiempo completo, tal como se muestra en el organigrama anterior, esto por cuanto el
CONARE tiene una estructura organizativa de mediano tamaño con una población
de 200 empleados, 4 programas de los cuales uno de ellos el programa OPES
cuenta con 9 dependencias entre las que destaca la Sección Administrativa con 6
procesos institucionales tales como: Proveeduría, Mantenimiento, Biblioteca,
Servicios Generales, Archivo Central y Recursos Humanos.
Por lo anterior, se justifica la conformación propuesta por tres colaboradores, por
cuanto todas estas dependencias y subprocesos participan en los procesos de
fortalecimiento del ambiente de control, valoración de riesgos, políticas y proceso y
seguimiento, siendo amplia la cantidad de unidades a las cuales hay que evaluar,
valorar riesgos, efectuar seguimiento, capacitar, brindar acompañamiento en el
Encargado
Profesional Secretaria
153
desarrollo de los procesos de control interno y coordinar acciones orientadas al
fortalecimiento de los componentes funcionales del sistema de control interno
institucional.
5.1.2.5 Niveles de Autoridad
Debido a que la Unidad de Control Interno cumple una función asesora, por cuanto,
es al jerarca y a los titulares subordinados a los que les corresponde por ley el
fortalecimiento del sistema de control interno y estos delegan en la unidad dicha
función, se propone que su ubicación sea como órgano staff de la Dirección Ejecutiva
del CONARE.
Si bien es cierto, en las universidades estas unidades especializadas se ubican
dentro de las Áreas de Planificación Institucional en el CONARE no es posible
ubicarla en esta área, por cuanto en la estructura organizativa no existe como tal.
En la figura siguiente se presenta el detalle de la ubicación dentro del organigrama
del CONARE de la UCI.
154
Figura 7 Organigrama CONARE con la UCI
Fuente: Elaboración Propia.
5.1.2.6 Perfil de Puestos
A continuación se detallan los perfiles de puestos propuestos para los colaboradores
de la Unidad de Control Interno.
5.1.2.6.1 Encargado
5.1.2.6.1.1 Formación Académica
Licenciatura en el área de Ciencias Económicas (Administración Pública,
Administración de Negocios, Planificación, Contaduría Pública).
5.1.2.6.1.2 Conocimientos adicionales
Ley General de Control Interno Nº 8292.
Manual de Normas de Control Interno para el Sector Público
155
Directrices para el Establecimiento y Funcionamiento del Sistema Específico
de Valoración del Riesgo Institucional.
Ley de Enriquecimiento ilícito
Ley de Administración Financiera
Gestión Pública
Contratación Administrativa
Planificación Estratégica y Planificación Operativa.
Procesos y procedimientos
Métodos estadísticos
5.1.2.6.1.3 Destrezas
Habilidades gerenciales
Pensamiento prospectivo y propositivo.
Liderazgo
Excelentes relaciones humanas
Facilidad de expresión escrita y oral.
Desarrollo de metodologías de trabajo.
Espíritu crítico
Capacidad de análisis
Trabajo en equipo
5.1.2.6.2 Profesional A
5.1.2.6.2.1 Formación Académica
Bachillerato en el área de Ciencias Económicas (Administración Pública,
Administración de Negocios, Planificación, Contaduría Pública)
5.1.2.6.2.2 Conocimientos adicionales
Ley General de Control Interno, Ley 8292.
Sistema Específico de Valoración del Riesgo Institucional.
Ley General de Administración Pública
Contratación Administrativa
5.1.2.6.2.3 Destrezas
Capacidad de elaboración y redacción de informes.
156
Dominio y aplicación de herramientas para el procesamiento de datos.
Capacidad de análisis
Facilidad de expresión oral y escrita
Capacidad para trabajar en equipo y bajo presión
5.1.2.6.3 Secretaria
5.1.2.6.3.1 Formación Académica
Técnico medio en el área o bachiller en educación media con título de
secretariado otorgado por una institución reconocida por el Ministerio de
Educación Pública.
5.1.2.6.3.2 Destrezas
Buenas relaciones interpersonales.
Excelente Redacción y ortografía.
Facilidad de expresión verbal y escrita.
Persona proactiva y dinámica
Gran capacidad de organización
Dominio de Windows, Microsoft Office e Internet.
Capacidad para trabajar en equipo y bajo presión.
5.1.2.7 Recursos requeridos para la implementación de la estrategia
La Unidad de Control Interno debe contar con presupuesto propio que le permita
desarrollar las acciones necesarias para promover el fortalecimiento del sistema de
control interno institucional.
A continuación se presenta el detalle del presupuesto requerido para la
implementación de la propuesta:
Cuadro 17 Detalle presupuesto requerido por la UCI para la implementación de
la estrategia
PARTIDA MONTO JUSTIFICACION
157
PRESUPUESTARIA
Remuneraciones 191.518.917
Incluye los gastos por
concepto de salarios para
el personal que integrará
la unidad.
Servicios de gestión y
apoyo 2.000.000
Incluye la contratación de
servicios profesionales
que realicen asesorías en
el tema de control interno y
desarrollen actividades de
capacitación dirigidas a los
funcionarios del CONARE
Servicios de desarrollo de
sistemas informáticos 15.000.000
Corresponde a la
contratación de una
empresa que desarrolle un
sistema de información a
la medida para el control
interno en el CONARE que
incluya los módulos de
autoevaluación y control
interno
158
PARTIDA
PRESUPUESTARIA MONTO JUSTIFICACION
Actividades de
Capacitación 13.800.000
Se incluyen pago de
capacitaciones al personal
de la unidad y gastos para
desarrollo de
capacitaciones internas
para el personal del
CONARE
Materiales y Suministros 800.000
Incluye gastos por
consumo de tintas y papel
para el tiraje de informes y
materiales divulgativos.
Bienes duraderos 2.000.000
Incluye compra de equipo
de computo e impresora
para la unidad
PRESUPUESTO TOTAL 227.518.917
Para una mayor comprensión del monto incluido en el cuadro anterior, por concepto
de remuneraciones, se presenta a continuación el detalle de estos cálculos:
159
Cuadro 18 Detalle remuneraciones UCI año 2012
Puesto Salario Base Total salario base anual
Años reconocidos Anualidad
Dedicación Exclusiva Total Anual
Aguinaldo + Aguinaldo
Salario Escolar
Salario Escolar 8,19%
Cargas 26,38%
Total
remuneraciones
Profesional A 541.843 6.502.117 2 390.127 1.950.635 834.836 758.367 722.254 2.642.757 13.495.623
Técnico Especializado C 411.235 4.934.825 2 296.090 0 498.795 453.106 400.526 1.578.985 8.063.319
Jefe A 743.783 8.925.399 5 1.338.810 2.677.620 1.219.119 1.107.450 1.054.714 3.859.244 19.707.793
Total 1.696.862 20.362.341 9 2.025.026 4.628.255 2.552.750 2.318.923 2.177.494 8.080.985 41.266.735
Se estima que para las años 2013-2015 se presentará un aumento en la partida de remuneraciones de 10% anual considerando factores como la inflación y crecimiento vegetativo. A continuación se presenta la estimación por concepto de remuneraciones para el período establecido.
Cuadro 19 Detalle remuneraciones UCI años 2012-2015
Año Remuneraciones
estimadas
2012 41.266.735
2013 45.393.409
2014 49.932.749
2015 54.926.024
Total 191.518.917
5.2 Plan de Capacitación y Sensibilización
Como se ha destacado considerablemente en la presente investigación la
capacitación y sensibilización es un elemento indispensable para lograr un
fortalecimiento efectivo del sistema de control interno, debido a que se debe
trabajar ampliamente en la incorporación del tema de control en la cultura
institucional.
Seguidamente se presenta una propuesta para la elaboración de un plan de
capacitación y sensibilización en materia de control interno en el CONARE.
5.2.1 Elementos que debe contener el plan de capacitación y sensibilización
de control interno en el CONARE.
Como se observa en el capítulo 2 correspondiente al marco teórico un plan de
capacitación debe contener al menos los siguientes elementos básicos:
diagnóstico de necesidades de capacitación, diseño, implementación y evaluación
del plan, los cuales se detallan a continuación.
161
5.2.2.1 Diagnóstico de Necesidades de capacitación
Como parte del proceso de elaboración de un plan de capacitación se requiere
efectuar un diagnóstico de necesidades de capacitación el cual proporcionará
información relevante para establecer los objetivos, contenidos y métodos de
capacitación.
Efectuadas las consultas a encargados de unidades de control interno de algunas
instituciones públicas y a los enlaces de control interno del CONARE sobre los
temas que deberían incluirse en el plan de capacitación y sensibilización se
proponen entre otros temas los siguientes:
Interpretación de la ley y las normas de control interno. Como se aplican?.
Casos prácticos
Importancia del control interno para apoyar la gestión
Participación y responsabilidades de los funcionarios y Jefaturas en
acciones de control interno,
Sistema de Control Interno
Beneficios asociados a establecimiento de sistemas de control interno
Autoevaluación de Control Interno
Valoración de Riesgos
Gestión por procesos
Vinculación Autoevaluación y Valoración de Riesgos
Vinculación Control Interno y Planificación Institucional
Normas Técnicas para la Gestión y el Control de Tecnologías de
Información en el CONARE
Ética en la función pública
Si bien es cierto esto no implica un diagnóstico de necesidades de capacitación si constituye una guía importante para el diseño de un plan de capacitación y sensibilización en el tema en un corto plazo.
5.2.2.2 Diseño del plan
Después de la definición de las necesidades de capacitación se debe establecer
un plan para solventarlas, el cual debe contener al menos los siguientes
componentes básicos:
5.2.2.2.1 Población meta
La propuesta plantea enfocar la capacitación y sensibilización a las jefaturas y
enlaces de control interno para que este funcionen como facilitadores en sus
162
dependencias de los diferentes procesos que la unidad de control interno realice y
que puedan además replicar a sus compañeros los conocimientos adquiridos.
5.2.2.2.2. Objetivos a alcanzar
Los objetivos que se pretenden alcanzar con la implementación del plan de
capacitación son los siguientes:
Dar a conocer a las jefaturas y enlaces de control interno del CONARE el
marco conceptual y normativo del Control Interno en Costa Rica
Concientizar al personal de CONARE sobre la importancia del control
interno en el desarrollo de sus funciones y el desempeño institucional
Desarrollar conocimientos y habilidades en los funcionarios del CONARE
en la aplicación metodologías y acciones tendientes a fortalecer el sistema
de control Interno institucional.
5.2.2.2.3. Métodos, técnicas y recursos necesarios
Analizadas las necesidades de capacitación se deben definir las técnicas y
métodos que se utilizaran para realizar la capacitación entre las que destacan:
conferencias, instrucción programada, lecciones o sesiones de teoría, talleres, en
el caso particular del plan de capacitación en el tema de control interno se sugiere
realizar un adecuado equilibrio entre teoría y práctica para lograr un mayor
impacto en el capacitado.
En cuanto a los recursos que se requieren para desarrollar exitosamente el plan
de capacitación, se deben considerar adicional a los honorarios del instructor y el
espacio físico, el equipo audiovisual, materiales para desarrollar los talleres,
certificados y alimentación de los participantes.
5.2.2.2.4. Contenidos
Se deben analizar los resultados del diagnóstico de necesidades, para definir los
programas de capacitación y posteriormente los contenidos que deben incluirse en
el plan de capacitación. Esta será una labor que deberá realizarse posteriormente.
5.2.2.2.5. Persona que impartirá la capacitación Se presenta a continuación la propuesta de perfil del capacitador:
Grado académico: Licenciatura o Maestría en Administración o en alguna
carrera de Ciencias Económicas
163
Haber recibido al menos 8 cursos de capacitación en materia de control
interno
Experiencia comprobada impartiendo cursos de capacitación en materia de
control interno.
Estar incorporado al Colegio de Profesionales en Ciencias Económicas de
Costa Rica y certificación de estar al día con las cuotas de colegiatura.
5.2.2.2.6 Lugar donde se impartirá la capacitación
El espacio físico idóneo para impartir las capacitaciones sería el Auditorio del
CONARE debido a la comodidad, cercanía y facilidades que ofrece en términos de
tecnología, equipo y sonido.
5.2.2.2.7. Horario
Para facilitar y promover la participación de la mayor cantidad de jefaturas y
enlaces de control interno se propone que las capacitaciones se efectúen en
horario de 8:00 am a 4 pm con recesos en la mañana y tarde de 15 minutos y 1
hora de almuerzo, para los participantes es más cómodo reservar un solo día y no
varios debido a sus compromisos laborales.
5.2.2.3 Implementación del Plan de Capacitación
Una vez efectuado el diseño del plan de capacitación debe procederse a su
implementación paulatina como parte de un proceso continúo de formación y
sensibilización del personal para un período de 4 años al cabo de los cual se
evaluará y se establecerán nuevos objetivos.
5.2.2.4 Evaluación del plan
Los planes de capacitación representan una inversión en términos de materiales,
tiempo del instructor, perdidas de producción mientras los individuos se están
entrenando, entre otros, por lo que se requiere que produzcan un valor agregado a
la organización. En este sentido, es importante evaluar si el plan de
entrenamiento satisface las necesidades para las cuales fue diseñado
(Chiavenato, 2002).
Por tanto, la unidad de control interno debe establecer parámetros de evaluación
tanto de los participantes como de las acciones de capacitación, para los
participantes se sugiere pruebas cortas individuales de selección única o múltiple
sobre los temas tratados y ejercicios grupales donde se apliquen los
conocimientos en forma práctica y para las acciones de capacitación se deberá
elaborar un pequeño cuestionario que permita la definición de acciones
164
correctivas, modificación de contenidos, metodologías, horarios e instructores,
acondicionamiento, infraestructura entre otros.
5.3 Sistemas de Información para la UCI
Se plantea en la presente propuesta la adquisición o desarrollo de sistemas de
información para apoyar los procesos de autoevaluación y SEVRI, que incorpore
elementos de monitoreo y seguimiento y que facilite el procesamientos de los
datos obtenidos en ambos procesos.
De acuerdo con las experiencias del pasado que se han suscitado en la institución
con la adquisición de software que no se ajustan a las necesidades institucionales
se sugiere un desarrollo a la medida para poder incorporar todos los elementos
que la unidad de control interno requiere y garantizar la flexibilidad del sistema.
Algunos de los elementos que debe incorporarse al sistema de información
destacan los siguientes:
5.3.1 Requerimientos generales
Acceso al sistema: El acceso al sistema deberá realizarse por medio de la
asignación de 2 claves por dependencia (jefatura y enlace) y claves a la
UCI
Niveles de usuario
Nivel 1 (Usuarios: jefatura-enlaces)
Ingreso de información del SEVRI y Autoevaluación
Consulta de datos, reportes, impresiones
Consulta de estado del cumplimiento
Comunicación con UCI para consultas.
Editar los planes de mejora y acción previa autorización de la UCI en
los plazos establecidos para tal efecto.
Nivel 2 (UCI- Administradores del Sistema)
Revisión de información
Modificación de información
Aprobación de modificaciones a los planes
Consulta de datos, reportes, impresiones
Comunicación con jefaturas, enlaces
165
Acceso a la información: Los usuarios de nivel 1 deben tener acceso
únicamente a información de su dependencia o programa. En cualquier
momento podrán editar información con una autorización previa de la UCI.
Opciones salir y guardar: Incluir botones para salir del sistema y guardar
en cada pantalla
Observaciones: Incluir espacio para observaciones finales, delimitado en
cantidad caracteres.
Manual de usuarios: Incluir al inicio el manual de usuario del sistema.
5.3.2 Modulo Valoración de Riesgos
El sistema contendrá una pantalla por cada una de las etapas del proceso de
valoración de riesgo según lo establece la metodología de valoración de riesgos
aprobada en el CONARE.
5.3.2.1 Identificación de Riesgos
El usuario define el evento, las causas y las consecuencias asociado a un objetivo
del Plan Estratégico Institucional (los cuales aparecerán cargados en el sistema),
tal como se muestra en la siguiente matriz:
Cuadro 20 Matriz de Identificación de Riesgos
Objetivo Plan
Estratégico Evento Causa Consecuencia
Fuente: Elaboración propia
Seguidamente el sistema debe mostrar el listado con la estructura de riesgos
institucionales, para que el usuario seleccione la categoría del riesgo que
corresponde. A continuación se muestra la estructura de riesgos que se propone
para el CONARE y que debería cargarse en el sistema.
166
Cuadro 21 Estructura de Riesgos Institucional
Estructura de Riesgos
Origen Fuente Riesgo
Riesgo
Externo
Políticos Negociación del Convenio de Financiamiento para la Educación Superior
Tecnológicos Innovación Tecnológica Económicos Variación del tipo de cambio
Indicadores económicos nacionales e internacionales
Jurídicos Incumplimiento de la legislación nacional e internacional vigente
Financieros Financiamiento de la Educación Superior
Interno
Financieros
Flujo de caja
Presupuesto y planificación
Información contable
Asignación de recursos
Disponibilidad de recursos
Evaluaciones de reportes financieros
Evaluación de inversiones Tecnologías y Sistemas
de Información Sistemas de información
Infraestructura tecnológica
Mantenimiento
Integridad y Seguridad de la información
Calidad de la información
Disponibilidad de la información
Telecomunicaciones
Disposición al cambio
Interrupción en los servicios
167
Estructura de Riesgos
Origen Fuente Riesgo
Riesgo
Jurídicos
Fraude de funcionarios públicos
Actos ilegales
Compromiso contractual
No acatamiento de normativa interna
Convenio de Coordinación de la Educación Superior
Recursos Humanos
Salud y seguridad
Capacitación
Desarrollo del personal
Reclutamiento
Selección
Motivación e Incentivos
Recargo de Funciones
Evaluación del desempeño
Brecha de desempeño
Recurso Humano idóneo
Recurso Humano suficiente Administrativos
Uso no autorizado de
activos
Contrataciones o Licitaciones
Contratistas y proveedores
Infraestructura
Comunicación y Divulgación Dirección
Normativa
Lineamientos y políticas
Liderazgo
Líneas de Autoridad
Rendición de cuentas
168
Estructura de Riesgos
Origen Fuente de Riesgo Riesgo
Planificación Planificación estratégica
Alineamiento
Monitoreo del entorno
Estructura organizacional
Implementaciones de proyectos sin estudios previos
Indicadores de gestión Métodos Procedimientos
Eficiencia en los procesos
Lentitud de procesos (tiempos del ciclo)
Fuente: Elaboración propia
5.3.2.2 Análisis de Riesgo
El usuario definirá para cada riesgo identificado una probabilidad de ocurrencia y
un impacto esperado en caso de que se materialice el riesgo, además se incluyen
los controles existentes y la calidad de los mismos (bueno, regular y malo) para
finalmente determinar un nivel de riesgo. Esta información se muestra en el cuadro
siguiente:
Cuadro 22 Matriz Análisis de Riesgos
Riesgo Probabilidad Impacto Controles
existentes
Calidad del
Control
Nivel de
Riesgo
Fuente: Elaboración propia
169
Para seleccionar la probabilidad y el impacto el sistema cargará los parámetros
definidos en la metodología para la valoración de riesgos del CONARE, los cuales
se muestran a continuación:
Probabilidad
Puntaje Probabilidad
1 Baja
2 Media
3 Alta
Impacto
Puntaje Probabilidad
3 Alto
2 Medio
1 Bajo
2 Manejable
1 Nula
Se incorpora en la matriz los controles existentes y se evalúa la calidad de la
medida (buena, regular, mala), para finalmente determinar el nivel de riesgo
residual el cual se obtiene de la multiplicación de la probabilidad y el impacto.
5.3.2.3 Evaluación de Riesgo
Con el nivel de riesgo residual se definen los parámetros de accesibilidad de
riesgos los cuales se establecen de acuerdo a la tabla siguiente:
Nivel de Riesgo Parámetro de
Accesibilidad
Resultado de
la Evaluación
1-3 Riesgo bajo
Aceptable, no
se administra
4-8 Riesgo Medio
Riesgo medio,
se administra
9-15 Riesgo Alto
Riesgo alto, se
administra
170
En esta pantalla se mostrará el resultado de la evaluación y los valores de los
riesgos residuales identificando por colores los riesgos altos, medios y bajos.
5.3.2.4 Tratamiento de los riesgos
Se propone agregar a la metodología existente para la valoración de riesgos en el
CONARE el tratamiento que se le dará a cada uno de los riesgos según el
resultado de la evaluación. Según lo define la Norma Neozelandesa (1999:16):
Evitar: El riesgo
Reducir: La probabilidad de ocurrencia y el impacto
Transferir: El riesgo o parte de este con un tercero por medio de contratos,
arreglos de seguros entre otros.
Retener: Riesgos residuales
5.3.2.5 Administración de Riesgos
En esta etapa se definen acciones para los riesgos altos y medios, el sistema no
permitirá la definición de acciones que no sean anuales ni la definición de
acciones para los riesgos bajos. Visualmente se presenta de la siguiente forma:
Cuadro 23 Matriz Administración de Riesgos
Acción
seleccionada
Fecha inicio/
Fecha Fin
Recursos
Necesarios
Responsable
Ejecución
Responsable
Monitoreo
Fuente: Elaboración Propia
5.3.2.6 Seguimiento
Como parte del seguimiento a la implementación del plan de acción para la
administración de riesgos, se incluirá una sección de estado de las acciones
pendientes como se muestra a continuación:
171
Estado de Acciones pendientes:
Acciones pendientes de implementar
Acciones pendientes de finalizar
Acciones próximas a vencer
Acciones completadas
5.3.2.7 Consideraciones Generales
El modulo de valoración de riesgos deberá considerar una serie de aspectos generales entre los que se encuentran los siguientes:
Envío de información: Una vez definido el plan de acción para la
mitigación de los riesgos el usuario (jefatura) envía la información para su
verificación y revisión por parte de la UCI
Confirmación y reporte: Si el plan es aprobado el sistema enviará un
confirmación al usuario (enlace) y este podrá imprimir un reporte de la
información ingresada al sistema.
Tipos de reportes: Reportes por etapa, reporte de planes de acción por
dependencia y por programa y de evaluación del cumplimiento.
Seguimiento: El sistema enviará recordatorios de vencimiento 15 días
antes de la fecha de vencimiento de la acción, así como, después de su
vencimiento. Además en cualquier momento el usuario podrá consultar y
revisar la información de su plan de acción
Evaluación: El usuario ingresará la información del grado de cumplimiento
de los planes de acción.
5.3.3 Módulo Autoevaluación
El sistema de información contendrá además un modulo de autoevaluación, el cual se detalla a continuación.
5.3.3.1 Autoevaluación Anual
El sistema cargará las preguntas de la Autoevaluación para cada año definiéndose
una fecha de inicio y fin para el llenado del cuestionario, después de esta fecha el
sistema no permitirá el ingreso de la información por parte de los usuarios.
Seguidamente se muestra un ejemplo de la matriz que se incluirá en el sistema
para completar la Autoevaluación.
172
Cuadro 24 Matriz Autoevaluación de Control Interno
Componente 1 Ambiente de Control
Autoevaluación Estado de Cumplimiento
Preguntas SI NO PARCIAL
Fuente: Elaboración propia
5.3.3.2 Definición Planes de Mejora
Para las preguntas que obtengan una respuesta de cumplimiento parcial o
incumplimiento total se definirán planes de mejora los cuales incluirán la
información que se muestra en el cuadro siguiente:
Cuadro 25 Matriz Planes de Mejora
Acción pendiente
de cumplimiento Acción de mejora Plazo Responsable
Fuente: Elaboración Propia
5.3.3.3 Seguimiento Planes de Mejora
Cada semestre se efectuará el seguimiento de los planes de mejora donde el
usuario establecerá el porcentaje de avance y justificará en caso de no haber
cumplido la acción en un 100%, tal y como se muestra a continuación:
Cuadro 26 Matriz Seguimiento Planes de Mejora
Acción de
Mejora Plazo Responsable % de avance
Justificación
% de avance
Fuente: Elaboración propia
173
Al igual que el módulo de Valoración de Riesgos como parte del seguimiento a la
implementación de los planes de mejora, se incluirá una sección de estado de las
acciones pendientes como se muestra a continuación:
Estado de Acciones pendientes:
Acciones pendientes de implementar
Acciones pendientes de finalizar
Acciones próximas a vencer
Acciones completadas
5.3.2.5 Consideraciones Generales
En el modulo de autoevaluación se deberán considerar una serie de aspectos generales entre los que destacan:
Envío de información: Una vez definido el plan mejora el usuario (jefatura)
envía la información para su verificación y revisión por parte de la UCI.
Confirmación y reporte: Si el plan es aprobado el sistema enviará un
confirmación al usuario (enlace) y este podrá imprimir un reporte de la
información ingresada al sistema.
Tipos de reportes: Reportes de la Autoevaluación, reporte de planes de
mejora por dependencia y por programa y reportes de evaluación del
cumplimiento.
Seguimiento: El sistema enviará recordatorios de vencimiento 15 días
antes de la fecha de vencimiento de la acción, así como, después de su
vencimiento. Además en cualquier momento el usuario podrá consultar y
revisar la información de su plan de acción
Evaluación: El usuario ingresará la información del grado de cumplimiento
de los planes de mejora.
5.4 Viabilidad de la estrategia
La estrategia propuesta para que pueda ser viable debe de contar con una serie de elementos indispensables para su exitosa implementación; los cuales se detallan a continuación:
Ser conocida por las instancias superiores
Solicitar al CONARE del presupuesto requerido para la implementación de
la estrategia el cual asciende a 227.518.917 colones.
Gestionar ante la dirección ejecutiva la asignación de los recursos en el
presupuesto institucional para la implementación de la estrategia.
174
Presentación ante los directores de programa para su sensibilización y
apoyo en el proceso de implementación.
Divulgación de la estrategia a todo el personal de la institución.
Implementar la estrategia en forma paulatina según se señala en la
propuesta.
Si las condiciones antes descritas se cumplen la estrategia podrá ser implementada y cumplir con los objetivos propuestos, que permitan un adecuado fortalecimiento del sistema de control interno en el CONARE.
175
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
176
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Después de efectuar el análisis de resultados y elaborar la propuesta de
estrategia para el fortalecimiento de la organización del sistema de control interno
del CONARE se identificaron las siguientes conclusiones y recomendaciones:
6.1 Conclusiones
6.1.1 En las universidades estatales se cuenta con dependencias especializadas
dentro de la estructura organizativa que se encarga de desarrollar acciones para el
fortalecimiento del sistema de control interno institucional, las cuales fueron
creadas entre los años 2006-2008 y los principales procesos que realizan son: la
autoevaluación, valoración de riesgos, capacitación y seguimiento.
6.1.2 Existen en la UCR, UNED y el TEC sistemas informáticos que apoyan y
facilitan los procesos de autoevaluación y SEVRI, además se asignan recursos
anualmente para el adecuado funcionamiento de las dependencias encargadas
del control interno institucional.
6.1.3 El CONARE no cuenta con un ambiente que propicie el fortalecimiento del
sistema de control interno institucional, por cuanto, se presentan importantes
carencias en términos de estructura organizativa como es el caso de la ausencia
de un Departamento de Recursos Humanos que promueva e implemente planes
de capacitación, inducción, incentivos y evaluación del desempaño adecuados;
además, no existe un código de ética institucional que establezca los criterios
mínimos de conducta que debe seguir cada funcionario.
6.1.4 En términos de actividades de control, no existen políticas para el control de
activos institucionales, rendición de cuentas, documentación, procesamiento y
registro de transacciones, sin embargo, se efectuó un esfuerzo importante en el
año 2010 por contar con un manual de procedimientos institucionales aprobados
por el CONARE.
6.1.5 No se cuenta en el CONARE con un plan estratégico institucional que
constituya un insumo para la definición de acciones específicas que coadyuven al
logro de la misión y objetivos institucionales
177
6.1.6 Se presenta un incumplimiento importante en la implementación de las
normas técnicas para la gestión y el control de Tecnologías de Información en el
CONARE.
6.1.7 No se ha realizado el seguimiento de los planes de acción para la
administración de riesgos por razones de tiempo y recursos, pero si se ha
efectuado el seguimiento de los planes de mejora de las autoevaluaciones
anuales.
6.1.8 El 90% de los enlaces de control interno entrevistados indicaron que era
necesario asignar personal a tiempo completo para desarrollar acciones en
materia de control interno y conformar una unidad de especializada en la materia.
6.1.9 Entre los procesos que se identifican como prioritarios que debería
desarrollar la unidad de control interno destacan la capacitación, la
implementación y fortalecimiento del sistema de control interno respectivamente.
6.1.10 La definición de planes de capacitación y sensibilización en materia de
control interno es señalado como de vital importancia para lograr un mayor
compromiso de los funcionarios con respecto al tema.
6.2 Recomendaciones
6.2.1 Que las instancias superiores del CONARE implementen la propuesta de estrategia para el fortalecimiento del sistema de control interno institucional. 6.2.2 Crear el Departamento de Recursos Humanos del CONARE y establecer el código de ética institucional como lo indican las Normas de Control Interno para el Sector Público. 6.2.2 Actualizar el marco orientador del SEVRI implementando la estructura de riesgos que se incluye en la propuesta y la valoración de riesgos asociada a los objetivos del Plan Estratégico del CONARE.
6.2.3 Definir políticas para el control de activos institucionales, rendición de cuentas, documentación, procesamiento y registro de transacciones. 6.2.4 Implementar en un 100% las normas técnicas para la gestión y el control de Tecnologías de Información en el CONARE, con el fin de que faciliten la gestión institucional y la integración de los procesos sustantivos.
178
6.2.5 Efectuar el seguimiento de los planes de acción para la administración de riesgos del CONARE y continuar el seguimiento de los planes de mejora definidos en las autoevaluaciones anuales.
6.2.6 Efectuar el seguimiento de la implementación de informes de auditoría, evaluaciones de PAO, plan estratégico, informes de rendición de cuentas e ‘índice de gestión institucional
6.2.7 Implementar por parte de la instancia superior la propuesta de creación de la
unidad especializada de control interno del CONARE.
6.2.8 Implementar la propuesta de plan de capacitación y sensibilización en
materia de control interno para lograr su incorporación a la cultura institucional.
6.2.9 Desarrollar sistemas de información que apoyen los procesos de
autoevaluación y valoración de riesgos y coadyuven al fortalecimiento del sistema
de control interno institucional.
179
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Instituto Tecnológico de Costa Rica(2010). www.tec.ac.cr consultado 8-10-2010
182
Anexos
ccic
Anexo 1: Marco Orientador del SEVRI en el CONARE
CONSEJO NACIONAL DE RECTORES Oficina de Planificación de la Educación Superior
Comisión de Control Interno
MARCO ORIENTADOR DEL SISTEMA
ESPECÍFICO DE VALORACIÓN DE
RIESGO INSTITUCIONAL (SEVRI) EN EL
CONSEJO NACIONAL DE RECTORES
NOVIEMBRE, 2008
169
Directrices orientadoras para la establecimiento, operación y evaluación del Sistema Específico de Valoración de Riesgo Institucional en el Consejo Nacional de Rectores (CONARE) Con fundamento en las potestades conferidas por los artículos 7, inciso b) 13, 14, 18, 19 y 39 de la “Ley General de Control Interno” Nº 8292 publicada el 31 de julio de 2002, artículo 4 de la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República No. 7428 del 26 de agosto del 1994 el Consejo Nacional de Rectores establece que: CONSIDERANDO 1. Que de acuerdo con el artículo 7 de la “Ley General de Control Interno” Nº 8292, los
entes u órganos sujetos a fiscalización por parte de la Contraloría General de la República deberán disponer de un sistema de control interno.
2. El artículo 14 de dicha Ley establece los deberes de los jerarcas y titulares
subordinados en materia de valoración del riesgo 3. Que el artículo 18 de dicha Ley Nº 8292 dispone que todo ente u órgano, sujeto a
dicha Ley, deberá contar con un Sistema Específico de Valoración del Riesgo Institucional (SEVRI), el cual permita identificar de forma adecuada el nivel de riesgo institucional y adoptar los métodos de uso continuo y sistemático, a fin de analizar y administrar el nivel de dicho riesgo. Asimismo señala que a la Contraloría General de la República le corresponde emitir los criterios y directrices generales que servirán de base para el establecimiento y funcionamiento del Sistema Específico de Valoración del Riesgo Institucional, sin menoscabo de los deberes que, en relación con la valoración del riesgo, corresponden cumplir al jerarca y los titulares subordinados, contenidos en el artículo 14 de dicha Ley.
4. Que el artículo 19 de dicha Ley Nº 8292 establece que el jerarca y los titulares
subordinados son responsables por el funcionamiento del SEVRI. 5. Que mediante resolución R-CO-64-2005 de fecha 01 de julio de 2005, la Contraloría
General de la República emite las Directrices Generales para el Establecimiento y Funcionamiento del Sistema Específico de Valoración del Riesgo Institucional (SERVI).
6. Que en la sesión 17-08 celebrada el 27 de mayo de 2008, el CONARE aprobó el Plan
de Trabajo de la Comisión de Control Interno del CONARE (CCIC), dentro del cual se contempla como una de las actividades “Ejecutar las acciones del plan para el diseño del marco orientador del SEVRI”.
7. Que mediante oficio DFOE-68 del 08 de febrero del 2006, la Contraloría General de la
República emite los parámetros de implementación de las “Directrices Generales para el Establecimiento y Funcionamiento del Sistema Específico de Valoración del Riesgo Institucional (SERVI)”.
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8. Que el CONARE, en sesión 17-08 celebrada el 27 de mayo de 2008 conoció los resultados del Informe de Diagnóstico en materia de control interno en el que se concluyó la necesidad del establecimiento del Sistema de valoración del riesgo en la Institución.
9. Que algunos programas del CONARE han realizado esfuerzos en materia de
valoración de riesgo, sin embargo se hace necesario integrar los esfuerzos de todas las dependencias de la institución, para implementar y ejecutar el Sistema Específico de Valoración de Riesgo Institucional, que le permita en su conjunto administrar los riesgos relevantes que puedan afectar la consecución de los objetivos institucionales.
Por tanto: Se emiten las presentes Directrices orientadoras para la establecimiento, operación y evaluación del Sistema Específico de Valoración de Riesgo Institucional en el Consejo Nacional de Rectores (CONARE) I. POLÍTICA Artículo 1°.- Compromiso Institucional En el Consejo Nacional de Rectores nos comprometemos a impulsar la acción sistémica y coordinada de las Instituciones de Educación Superior Universitaria Estatal, de acuerdo con el encargo establecido en el Convenio de Coordinación, apoyados en un Sistema Específico de Valoración de Riesgo Institucional. Artículo 2°.- Del ámbito de aplicación La presentes directrices serán de obligatoria aplicación en todos los programas del Consejo Nacional de Rectores, de manera que los directores de Programa, los jefes de División, los encargados de la Unidad de Cómputo y de la Oficina (Sección) Administrativa deberán garantizar la implementación y ejecución a cabalidad de todas las disposiciones contenidas en el presente documento. Artículo 3°.- Objetivos Establecer un Sistema Específico de Valoración de Riesgo Institucional de manera
que el mismo produzca información que apoye la toma de decisiones orientada a ubicar a la institución en un nivel de riesgo aceptable y así promover, de manera razonable, el logro de los objetivos en el CONARE.
Establecer la vinculación del Sistema Específico de Valoración del Riesgo del
CONARE con el Sistema de Plan-Presupuesto y la Autoevaluación del Sistema de Control Interno.
Artículo 4°.- De la Unidad Institucional de Control Interno. Se integra una unidad orgánica ubicada en la Dirección Ejecutiva de CONARE, la cual estará encargada de coordinar el proceso de fortalecimiento del sistema de control interno en el CONARE, con énfasis en la coordinación del proceso de autoevaluación del sistema de control interno y en el proceso de coordinación del establecimiento y fortalecimiento del sistema específico de valoración de riesgo institucional en el CONARE. Dicha unidad de control interno estará integrada por al menos dos profesionales.
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Mientras que se conforma la Unidad de Control Interno, a la que se alude en el párrafo anterior, dichas funciones serán ejecutadas por la Comisión de Control Interno que nombró el CONARE mediante acuerdo CRN-310-07 del 4 de setiembre del 2007 y será apoyada por los enlaces de control interno nombrados en todas las divisiones, sección (es), programas y unidad (es).
Artículo 5°.- Orientaciones para el funcionamiento del SEVRI
El funcionamiento del SEVRI en el CONARE se ajustará a lo dispuesto en el presente documento denominado Marco Orientador.
Artículo 6°.- De los lineamientos El proceso para el establecimiento y funcionamiento del SEVRI en el CONARE se realizará según los siguientes lineamientos
Todas las actividades de coordinación para el establecimiento, mantenimiento, y
perfeccionamiento del Sistema Específico de Valoración del Riesgo estarán a cargo de la Unidad o Comisión de Control Interno.
En el CONARE se continuará con el trabajo para el establecimiento, en forma
paulatina y por etapas de un adecuado Sistema Específico de Valoración del Riesgo a nivel Institucional, el cual conforme la experiencia obtenida en los diferentes años estará en constante mejora y ajuste acorde con las realidades y necesidades institucionales.
En el CONARE se busca el fortalecimiento de la cultura institucional de planificación
con base en riesgos relevantes, mediante procesos de capacitación. La valoración del riesgo debe realizarla el Consejo Nacional de Rectores, la Auditoria
Interna y todas las en todas las divisiones, sección (es), programas y unidad (es) del CONARE.
Será responsabilidad de todo funcionario del CONARE colaborar en las actividades
para el establecimiento, mantenimiento y perfeccionamiento del Sistema Específico de Valoración del Riesgo. (SEVRI).
En el CONARE se realizarán los esfuerzos para asignar los recursos financieros,
humanos, técnicos para establecer, mantener, perfeccionar y evaluar el Sistema específico de valoración de Riesgos y para la ejecución del Plan de Administración de Riesgos, todo según las disponibilidades institucionales.
En la primera fase del establecimiento del Sistema Específico de Valoración del
Riesgo se trabajará en forma participativa, directamente con los sujetos interesados internos.
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Se desarrollará un proceso de identificación, análisis, evaluación, administración y revisión de riesgos en forma totalmente participativa.
Será responsabilidad de los diferentes titulares subordinados en conjunto con sus
colaboradores desarrollar procesos de seguimiento permanente del cumplimiento de las medidas de administración de riesgos que hayan sido definidas, así como la elaboración de una revisión integral en forma anual de cada uno de los componentes del Sistema Específico de Valoración del Riesgo.
Para el desarrollo de las etapas de identificación, análisis, evaluación y administración
de riesgos en cada una de las Dependencias del CONARE se deberán utilizar los formularios y lineamientos que se indican en el presente documento.
Se desarrollará una capacitación a todos los funcionarios del CONARE designados
para tener a cargo diversas tareas relacionadas con la implantación y funcionamiento del SEVRI.
En todas las dependencias del CONARE se desarrollará el proceso de identificación
de riesgos a partir de los objetivos institucionales contenidos en el PAO institucional para el ejercicio 2009, y las medidas de mitigación de riesgos que requieran presupuesto se incorporarán mediante variaciones al presupuesto del ejercicio 2009, según corresponda.
La determinación de riesgos y la propuesta de medidas para mitigar los riesgos
deberán obedecer a criterios que permitan obtener un producto realista, pertinente y con viabilidad.
Artículo 7°.- Prioridades Será prioritaria la vinculación del Sistema específico de valoración del riesgo con el
sistema de planificación-presupuesto en el CONARE.
Se trabajará en la capacitación para lograr un adecuado establecimiento y funcionamiento del Sistema Específico de Valoración del riesgo Institucional que constituya una cultura institucional de planificación con base en riesgos que coadyuven en el cumplimiento de los objetivos del CONARE.
II. ESTRATEGIA
Artículo 8°.- Estrategia Una vez que se cuenta con el presente Marco orientador del Sistema específico de valoración del riesgo institucional debidamente aprobado por el CONARE y comunicado a los diferentes Titulares Subordinados y sus colaboradores se realizará la estrategia que integra las siguientes acciones:
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Acciones
Responsable
1. Continuar con el proceso de capacitación de los diferentes Titulares Subordinados y sus colaboradores en materia del Sistema específico de valoración del riesgo institucional.
2. Talleres de trabajo para que los Titulares subordinados y sus colaboradores, lleven a cabo la actividad de Identificación de Riesgos, y como facilitadotes estarán los miembros de la Comisión de Control Interno y un consultor externo contratado.
3. Talleres de trabajo para validar los productos
obtenidos de las sesiones de trabajo de Identificación de Riesgos, con los Titulares subordinados, sus colaboradores. Los miembros de la Comisión de Control Interno y un consultor externo contratado serán los facilitadores.
4. Talleres de trabajo para que los Titulares
subordinados, sus colaboradores lleven a cabo la actividad de Análisis de Riesgos y como facilitadores estarán los miembros de la Comisión de Control Interno y un consultor externo contratado.
5. Talleres de trabajo para validar los productos
obtenidos de las sesiones de trabajo de Análisis de Riesgos con los Titulares subordinados, sus colaboradores. Los miembros de la Comisión de Control Interno y un consultor externo contratado serán los facilitadores.
6. Talleres de trabajo para que los Titulares
subordinados y sus colaboradores lleven a cabo la actividad de Evaluación de Riesgos. y como facilitadores los miembros de la Comisión de Control Interno y un consultor externo contratado.
7. Talleres de trabajo para validar los productos
obtenidos de las sesiones de trabajo de Evaluación de Riesgos con los Titulares subordinados y sus colaboradores. Los miembros de la Comisión de Control Interno y un consultor externo contratado serán los facilitadores.
Coordina la Comisión de Control Interno del CONARE y participan los Titulares subordinados y colaboradores.
Directores de Programas, Jefes de División y Sección, y Encargados de Unidad. Directores de Programas, Jefes de División y Sección, y Encargados de Unidad. Directores de Programas, Jefes de División y Sección, y Encargados de Unidad. Directores de Programas, Jefes de División y Sección, y Encargados de Unidad. Directores de Programas, Jefes de División y Sección, y Encargados de Unidad. Directores de Programas, Jefes de División y Sección, y Encargados de Unidad.
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Acciones
Responsable
8. Talleres de trabajo para que los Titulares subordinados y sus colaboradores lleven a cabo la actividad de elaboración del Plan con Medidas de Administración de Riesgos y como facilitadores los miembros de la Comisión de Control Interno y un consultor externo contratado..
9. Talleres de trabajo para validar los productos obtenidos de las sesiones de trabajo de elaboración del Plan con Medidas de Administración de Riesgos Los miembros de la Comisión de Control Interno y un consultor externo contratado serán los facilitadores.
10. Elaboración del Informe integral a nivel institucional para su presentación al Consejo de Rectores.
11. Seguimiento permanente de los productos que
se obtienen del Sistema específico de Valoración del Riesgo Institucional.
12. Fiscalizar y asesorar el Sistema Específico de Valoración del Riesgo del CONARE.
Directores de Programas, Jefes de División y Sección, y Encargados de Unidad.
Directores de Programas, Jefes de División y Sección, y Encargados de Unidad. Directores de Programas, Jefes de División y Sección, y Encargados de Unidad. Directores de Programas, Jefes de División y Sección, y Encargados de Unidad. Titulares subordinados y demás colaboradores. Auditoría Interna.
III. NORMATIVA Artículo 9°- Normativa 9.1 En la actividad de Identificación de riesgos se deberá generar la información que
se solicita en el Formulario N°1 denominado “Identificación de Riesgos”. A partir de los objetivos del PAO 2009 se deberán definir los eventos, las causas y las consecuencias (micro y macro).
9.2 En la actividad de Análisis de riesgos se deberá generar la información que se
solicita en el Formulario N°2 denominado “Análisis de Riesgos”. Se deben definir dos escenarios: riesgo inherente y riesgo residual y para cada uno de ellos determinar el Nivel de riesgo. En cada escenario se debe determinar la probabilidad bajo las condiciones de baja, media y alta y el impacto con las condiciones de crítico, alto que requiere atención, manejable y nulo. La
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combinación de impacto y probabilidad permitirá determinar el nivel de riesgo según los criterios que se presentan en el Cuadro N°1 que se presenta a continuación:
Cuadro Nº 1 Análisis Probabilidad de Ocurrencia e Impacto Riesgo Inaceptable Riesgo a consulta Riesgo aceptable
PROBABILIDAD IMPACTO
PUNTAJE DESCRIPTIVO PUNTAJE DESCRIPTIVO
1 BAJA 5 CRITICO
2 MEDIANA 4 ALTO
3 ALTA 3REQUIERE
ATENCION
2 MANEJABLE
1NULO
(SIN RIESGOS)
MATRIZ DE RIESGOS
5 5 10 15
4 4 8 12
3 3 6 9
2 2 4 6
1 1 2 3
0 1 2 3
NIVEL DE RIESGO
9 - 15
4 - 8
1 - 3 POCA PROBABILIDAD CON POCO CON POCO IMPACTO
PROBABILIDAD
IMP
AC
TO
ALTA PROBABILIDAD CON ALTO IMPACTO
MEDIANA PROBABILIDAD CON MEDIANO IMPACTO
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Riesgo Alto es el Inaceptable (9-15) Riesgo Medio es el riesgo a consulta (4-8) Riesgo bajo es el aceptable (1-3) 9.3 En la actividad de Evaluación de riesgos se deberá generar la información que se
solicita en el Formulario N°3 denominado “Evaluación de Riesgos”.
Para el establecimiento de los riesgos aceptables se deberán atender los siguientes Parámetros de aceptabilidad del riesgo.
Serán considerados aceptables los riesgos que resultaren calificados con
nivel bajo como resultado de la evaluación realizada.
Riesgos que resultaren calificados con un nivel medio, sólo se podrán considerar aceptables en el tanto se justifique la imposibilidad de la administración de adoptar medidas para mitigar o minimizar dichos riesgos, situación que se debe conversar con la el nivel inmediato superior.
En ningún caso podrá considerarse aceptable un riesgo que resultare
calificado con un nivel alto.
9.4 En la actividad de Administración de riesgos se deberá generar la información que se solicita en el Formulario N°4 denominado “Administración de Riesgos”.
9.5 En la actividad de Revisión de riesgos se deberá generar la información que se
solicita en el Formulario N°5 denominado “Revisión de Riesgos”.
Será responsabilidad de los Titulares Subordinados realizar un seguimiento permanente a cada uno de los elementos del Sistema Específico de Valoración del Riesgo Institucional así como realizar una revisión semestral del sistema.
9.6 El Sistema específico de Valoración de Riesgos del CONARE utilizará una clasificación de riesgos según sus causas con las categorías de clasificación enunciadas en el Anexo N°1 de este documento.
9.7 Los Titulares Subordinados del CONARE serán responsables de promover en sus colaboradores conciencia de la importancia de la valoración de riesgos para el cumplimiento de los objetivos institucionales, uniformidad en el concepto de riesgo, conocimiento de las responsabilidades de los colaboradores en el SEVRI. Para contribuir con dicho fin los Titulares subordinados deberán establecer los mecanismos de comunicación permanentes.
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Artículo 10°.- Glosario
Identificación de Riesgos.
Determinación en la descripción de los eventos de índole interno y externo que pueden afectar de manera significativa el cumplimiento de los objetivos fijados.
Análisis de Riesgos.
Determinación del nivel de riesgo a partir de la probabilidad y la consecuencia de los eventos identificados con ojo de experto.
Administración de los Riesgos.
Identificación, evaluación, selección y ejecución de medidas para la administración de riesgos.
Evaluación del riesgo.
Determinación de las prioridades para la administración del riesgo.
Revisión de riesgos.
El Seguimiento de los riesgos y la eficacia y eficiencia de las medidas para la administración de riesgos ejecutados.
Documentación de riesgos.
Actividad permanente del proceso de valoración del riesgo que consiste en el registro y la sistematización de información asociada con los riesgos.
Comunicación de riesgos.
Se deberá brindar información a los sujetos interesados, internos y externos y a la institución en relación con los riesgos institucionales.
Riesgo
Probabilidad de que ocurran eventos que tendrán consecuencia sobre el cumplimiento de los objetivos fijados.
Evento
Incidente o situación que podría ocurrir en un lugar especifico en un intervalo de tiempo en particular.
Causa
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Manifestación, característica o variable mensurable u observable que indica la presencia de un riesgo, lo provoca o modifica su nivel.
Consecuencia
Conjunto de efectos derivados de la ocurrencia de un evento expresado cualitativamente, sean pérdidas.
Medida para la administración de los riesgos
Disposición razonada definida por la Institución previo a la ocurrencia de un evento para modificar, transferir, prevenir, atender o retener riesgos.
Nivel de riesgo
Grado de exposición al riesgo que se determina a partir del análisis de la probabilidad de ocurrencia del evento y de la magnitud de su consecuencia potencial sobre el cumplimiento de los objetivos.
Parámetros de aceptabilidad de riesgos
Criterios que permiten determinar si un nivel de riesgo específico se ubica dentro de la categoría de nivel de riesgo aceptable.
Nivel de riesgo aceptable.
Nivel de riesgo que la institución está dispuesta y en capacidad de retener para cumplir con sus objetivos, sin incurrir en costos ni efectos adversos excesivos en relación con sus beneficios esperados o ser incompatible con las expectativas de los sujetos interesados.
ANEXOS
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ANEXO N°1: LA ESTRUCTURA DE RIESGOS INSTITUCIONAL
Sistema Específico de Valoración de Riesgos Institucionales
Estructura de Riesgos Institucionales del CONARE
Fuente de riesgo
Externo:
Políticos
Económicos
Jurídicos
Tecnológicos
Financieros
Internos:
Financieros
Tecnología y Sistema de Información
Jurídicos
Recursos Humanos
Planificación
Métodos
FORMULARIOS
182
Sistema Específico de Valoración Riesgos del CONARE Formulario N°1: Identificación del Riesgo
Dependencia______________________________________________________________________________________________ Nombre del responsable del proceso__________________________________________________________________________
Objetivo /Meta del
Plan Operativo
Descripción del riesgo
N° de Riesgo
Evento Causa Consecuencia Micro y Macro
Institucional
Realizado por: ________________________________________________________________ Firmas: _____________________________________________________________________ Fecha: ____________________
183
Sistema Específico de Valoración Riesgos del CONARE
Formulario N°2: Análisis de Riesgos Dependencia ______________________________________________________________________________________________
N° De
Riesgo
Probabilidad Impacto Nivel de Riesgo
Inherente (sin
medidas)
Medidas de Administración de Riesgos existentes
Probabilidad Impacto Nivel de Riesgo residual
(con medidas)
Descripción de las
medidas
Actitud Aptitud
Realizado por:______________________________________________________________ Firmas: _________________________________________________________________ Fecha: ________________________
184
SISTEMA ESPECÍFICO DE VALORACIÓN DE RIESGO DEL CONARE Formulario N°3: Matriz de Evaluación de Riesgos
Nombre de la Dependencia_________________________________________________________________________________ Nombre del responsable de la dependencia:___________________________________________Firma___________________
Nº de Riesgo Nivel de Riesgo Residual
Priorización Parámetros de aceptabilidad de Riesgo
Resultado de evaluación (Priorización de Riesgos)
Realizado por: ________________________________________________________________________________________ Firmas: __________________________________________________________________________ Fecha: __________
185
Sistema Específico de Valoración Riesgos del CONARE Formulario N°4: Matriz de Administración de Riesgos
Dependencia _________________________________________________________________________________________________ Responsable de la Dependencia__________________________________________________Firma:__________________________
Riesgos Prioriza-
dos
Medidas Propues-tas
Cambio del nivel
de riesgo
con medida
Criterios Institucionales Medidas Selecciona-
das
Recur- sos Necesa-rios
Fecha Respon-sable
Análisis Costo/ beneficio
Capacidad e Idoneidad de
los entes
Interés Público/
Resguardo Hacienda Pública
Viabilidad Jurídica/ Técnica/ Operacional
Realizado por: _____________________________________________________________________________________________ Firmas: _______________________________________________________________________ Fecha: __________________
186
Sistema Específico de Valoración Riesgos del CONARE Formulario N°5: Matriz de Revisión de Riesgos
Dependencia ______________________________________________________________________________________________ Responsable de la Dependencia___________________________________________Firma:______________________________
Riesgos En orden
de Prioridad
Medidas Seleccionadas
Cronograma Recursos Necesarios
Responsable De ejecución
Responsable de Monitoreo
Realizado por: ____________________________________________________________________________________________ Firmas: ____________________________________________________________________________________
187
Anexo 2: Identificación de Factores Internos y Externos (Matriz FODA)
FACTORES FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS ESTRATEGIA
INTERNOS EXTERNOS
Infraestructura
gerencial
Finanzas
Recursos Humanos
Tecnología
Adquisición
Jurídicos
Políticos
Sociales
Económicos y
gubernamentales
Tecnológicos
Competitivos
188
Apéndices
189
Apéndice 1: Instituto Centroamericano de Administración Pública. Maestría
Nacional en Gerencia de Proyectos de Desarrollo. Entrevista sobre la
organización en las universidades estatales para el fortalecimiento del sistema
de control interno, aplicada a encargados de control interno
Tema: Estrategia de organización para el fortalecimiento del Sistema de Control
Interno del Consejo Nacional de Rectores
Propósito: Recopilar información sobre la organización existente en las universidades
estatales para fortalecer el sistema de control interno institucional
Preguntas:
1. Cuando se creó la unidad o sección de control interno?
2. Se cuenta en la universidad con el apoyo para el desarrollo de acciones para el
fortalecimiento del sistema de control interno institucional? Existen políticas a
nivel superior que apoyen a la Unidad o Sección?
3. ¿Cuál es el perfil de los funcionarios que laboran en la unidad o sección?
4. ¿Cuáles son los procesos que desarrolla la unidad o sección?
5. Se han definido procedimientos para los diferentes procesos que se desarrollan
en la unidad o sección?
6. ¿Considera que los perfiles son los adecuados para cumplir eficientemente con
las labores desarrolladas?
7. ¿Cuáles son las funciones de la unidad o sección?
8. ¿Qué actividades realizan dentro del marco de sus funciones?
9. Cuál es la estructura organizativa con la que cuenta actualmente la unidad?
10. Donde se encuentra ubicada la Unidad en la estructura organizativa de la
Universidad.
11. ¿Cuentan en la unidad o sección con planes de capacitación? .En caso de ser
afirmativa su respuesta. ¿Cuáles son los principales temas de capacitación?
12. ¿Para apoyar los procesos se han desarrollado sistemas de información o se
ejecutan de forma manual? Cuales sistemas de información se han
desarrollado?
13. Cuentan con recursos suficientes para desarrollar las actividades y funciones
previstas?
14. La Unidad o Sección tiene un presupuesto propio, cuales requerimientos y
partidas incluye?
15. Trabajan con enlaces en las diferentes dependencias, unidades y programas?
Como funciona?
16. Comentarios
190
Apéndice 2: Instituto Centroamericano de Administración Pública. Programa de
Maestría Nacional en Gerencia de Proyectos de Desarrollo. Guía para el análisis
documental del estado actual del sistema de control interno en el CONARE
Como parte de la fase de recopilación de información del trabajo final de graduación
denominada “Estrategia de organización para el fortalecimiento del Sistema de
Control Interno del Consejo Nacional de Rectores”, se desarrolla la presente guía
de verificación cuyo propósito es conocer el estado actual del sistema de control
interno en el CONARE.
Atentamente le solicitamos responder las preguntas que luego se presentan. La
información que usted nos brinde será estrictamente confidencial.
1. Ambiente de Control
1.1 ¿Existe en el CONARE un ambiente propicio para el desarrollo de las acciones
para la operación y fortalecimiento adecuado del sistema de control interno
institucional?
1.2 ¿Se manifiesta un compromiso real del jerarca y titulares subordinados con el
desarrollo del sistema de control interno institucional?
1.3 ¿Se han establecido en la institución valores éticos para el logro de una gestión
apegada a altos estándares de conducta?
1.4 ¿Se encuentra el personal del CONARE comprometido con su trabajo ?
1.5 ¿Se promueve el desarrollo profesional del personal de CONARE?
1.6 ¿Responde la estructura organizativa del CONARE a las necesidades y dinámica
institucional?
2. Valoración de Riesgos
2.1 ¿Se realiza en el CONARE valoración de riesgos ?
2.2 ¿La valoración de riesgos es efectiva, mejora o facilita la gestión institucional?
institucional?
2.3 ¿Considera que la valoración de riesgos se utiliza en el CONARE como insumo
para mejorar la planificación institucional?
2.4 ¿Existe una vinculación efectiva con los objetivos y metas estratégicos del
CONARE?
191
3. Actividades de control
3.1 ¿Existe en el CONARE control de activos?
3.2 ¿Se han definido directrices donde se establezcan parámetros para su uso y
custodia?
3.3 ¿Se realiza una planificación adecuada de las necesidades de activos?
3.4 ¿Se han establecido formularios uniformes para la documentación,
procesamiento y registro de las transacciones que se realizan en la institución?
3.5 ¿La gestión documental se realiza en plazos razonables y pertinentes?
3.6 ¿En términos financieros mantienen registros contables y presupuestarios
actualizados, se realizan las comprobaciones periódicas necesarias?
3.7 ¿Se efectúa una supervisión constante por parte de los titulares subordinados
sobre sus colaboradores para garantizar la eficiencia y eficacia de las operaciones?
3.8 ¿Se elaboran y comunican los resultados de los informes de labores de las
dependencias y programas del CONARE?
4. Seguimiento
4.1 ¿Se efectúan en la institución actividades de comprobación del cumplimiento de
las acciones definidas para mejorar los procesos?
4.2 ¿Se realizan autoevaluaciones periódicas en que se verifiquen el cumplimiento y
validez del sistema de control interno? Cada cuanto?
192
Apéndice 3: Instituto Centroamericano de Administración Pública. Programa de
Maestría Nacional en Gerencia de Proyectos de Desarrollo. Cuestionario
estructurado sobre el estado actual del sistema de control interno en el
CONARE, aplicado a los encargados de sistemas de información y archivo
institucional
Como parte de la fase de recopilación de información del trabajo final de graduación
denominada “Estrategia de organización para el fortalecimiento del Sistema de
Control Interno del Consejo Nacional de Rectores”, se desarrolla el presente
cuestionario cuyo propósito es conocer el estado actual del sistema de control
interno en el CONARE.
Atentamente le solicitamos responder las preguntas que luego se presentan. La
información que usted nos brinde será estrictamente confidencial.
1. Sistemas de información
1.1 ¿ Se cuenta en el CONARE con sistemas de información que apoyen la gestión
institucional y logro de objetivos?
Si. No (pase a la pregunta 4.5)
1.2 ¿Estos sistemas son manuales o automatizados?
Si. No
1.3 ¿Estos sistemas de información son flexibles, permiten adecuarlos a las
condiciones cambiantes del entorno y los riesgos que se puedan presentar para su
utilización?
Si. No
1.4 ¿Los sistemas son coherentes con los objetivos institucionales, se desarrollan
vinculados al Plan Estratégico Institucional y el marco estratégico de tecnologías de
información?
Si. No
193
1.5 ¿Se realiza en CONARE el almacenamiento y recuperación de la información
institucional de manera oportuna y eficiente, y de conformidad con las necesidades
institucionales?
Si. No
1.6 ¿Existen políticas y procedimientos de archivo apropiados para la preservación
de los documentos e información que la institución deba conservar?
Si. No
1.7 ¿La información recopilada, procesada y generada responde a los requerimientos
de los distintos usuarios, es de calidad en términos de confiabilidad y oportunidad?
Si. No
1.8 ¿La comunicación de esta información se efectúa a las instancias pertinentes en
el tiempo indicado?
Si. No
¿Por qué? ________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
1.9 ¿Las tecnologías de información apoyan los procesos de gestión de la
información documental?
Si. No
194
Apéndice 4:Instituto Centroamericano de Administración Pública. Programa de
Maestría Nacional en Gerencia de Proyectos de Desarrollo. Cuestionario sobre
la pertinencia de constituir una unidad especializada en control interno y
definir planes de capacitación y sensibilización en dicha materia en el
CONARE. Aplicada a los enlaces de control interno de cada dependencia
Como parte de la fase de recopilación de información del trabajo final de graduación
denominada “Estrategia de organización para el fortalecimiento del Sistema de
Control Interno del Consejo Nacional de Rectores”, se desarrolla el presente
cuestionario cuyo propósito es conocer la pertinencia de constituir una unidad
especializada de control interno en el CONARE y definir planes de capacitación y
sensibilización institucional en dicha materia.
Atentamente le solicitamos responder las preguntas que luego se presentan. La
información que usted nos brinde será estrictamente confidencial.
Instrucciones:
1. Marque con X la casilla que corresponda a su respuesta
2. Cuando la pregunta es abierta, por favor responda de la forma más amplia
posible.
1. Comisión de Control Interno
1.1 ¿Cómo valora la labor desarrollada por la comisión de control interno de
CONARE?
Muy buena Buena Regular Mala
1.2 ¿Puede identificar los productos generados por la comisión?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
195
1.3 ¿La comisión de control interno puede lograr el fortalecimiento del sistema de
control interno?
Si. No
2. Unidad de Control Interno
2.1 ¿Considera usted necesario que se asigne personal a tiempo completo para
desarrollar acciones en materia de control y promover el fortalecimiento del sistema
de control interno institucional?
Si. No (pase a la pregunta 2.1)
2.2 ¿Cuál debería ser el perfil de estos funcionarios?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2.3 ¿Debería este personal conformar una unidad especializada en control interno?
Si. No (pase a la pregunta 2.1)
2.4 ¿Cuales considera usted deberían ser los procesos que desarrolle esta unidad si
se conforma?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
196
2.5 ¿Donde considera usted debería estar ubicada dicha unidad dentro de la
estructura del CONARE?
Unidad Plan-Presupuesto Dirección OPES Como Órgano staff del
CONARE
Otra, especifique: ______________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3. Plan de Capacitación y sensibilización
3.1 ¿Existe en CONARE un plan de capacitación y sensibilización en materia de
control interno?
Si. No
3.2 ¿Considera que la capacitación recibida en materia de control interno es
suficiente?
Si. No
¿Por qué? ________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3.3 ¿Considera necesario desarrollar un plan de capacitación en esta materia?
Si. No
3.4 ¿Cuáles considera deben ser los temas que se incluyan en este plan?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
197
_______________________________________________________________
3.5 ¿Cuáles deberían ser las acciones que se deberían desarrollar para lograr un
mayor compromiso del personal con el tema de control interno?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
__________________________________________________________________
198
