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7/23/2019 Espaol the Fast Forward MBA in Business

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Philip Walcoff - "MBA avanzado rpido en Planificacin de Negocio para Crecimiento"

SOBRE EL AUTORPhilip Walcoff es el cofounder de una compaa de sistema de informacin de tecnologa avanzada que creci de 2 empleados en 1982 a ms de 600 empleados en 1990 con ms de $6

0 millones en ventas. Actualmente, l es el presidente de Soluciones Comerciales PWI, donde l trae su experiencia y maestra a empresas grandes y pequeas empresas endesarrollo y realizacin de proyectos orientados a la accin para el crecimiento. l ha escrito para tales publicaciones como el Informe de Pequeo negocio de la Tecnologa de Washington y el Negocio de Colombia Mensualmente. l ha sido presentado en el Registro Comercial de Warfield y el Diario de Negocio de Baltimore y es un orador frecuente en la planificacin comercial. l vive en Maryland.

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RECONOCIMIENTOSA Peter Michael Kelly, que primero me provey la oportunidad de hacerse un hombre

de negocios; a Richard J. Otero, mi ex-compaero y socio durante mi carrera, que afil mi apetito de entrepreneuring; a Howard Weinberg, mi amigo, socio, y caja deresonancia; y a Preston Bruce Jr. y Joseph Kolthoff, mis amigos de toda la vida.A todos mis clientes, que han sido mis profesores y mis oyentes y quines me hanprovisto la oportunidad de apoyarlos en la aplicacin de mi proceso de planificacincomercial en la bsqueda de alcanzar sus visiones de sus compaas. Agradecimiento especial a Sandi Patty, Pete DeNucci, y mi redactor, la Nueva nana Meyers, para examinar el documento preliminar y hacerlo un mejor producto. Finalmente, a mi esposa Gwyn, mis nios, Jill y Jonathan, Jeff, y Lisa y Morten, mi hermana Eva, y mihermano Hal, quines han sido mis mayores partidarios.

Artculos de acciones que Provienen de Artculos de acciones de Objetivos Anuales que Provienen de Cuestiones Lo que Su plan de accin Consigue la Parte 4 de Punto final Pueden el Captulo 9 de Plan - Tome medidas: Ponga en prctica Su Plan de negocios que Maneja el Plan a xito Sosteniendo plan de accin Revisiones

INTRODUCCINSi siempre parezco preparado, es porque antes de emprender una tarea, he meditad

o mucho tiempo y he previsto lo que podra ocurrir. No es el genio que revela a m de repente y en secreto lo que yo debera hacer en circunstancias inesperadas por otros; es pensado y meditacin. - Napolen Bonaparte

De este modo, cul es su plan? Si usted no tiene, como Napolen, "pens y meditado" ensu futuro comercial y, lo ms importante, anotado esto, este libro ir un largo camino en la ayuda de usted a desarrollar y poner en prctica un eficaz, orientado a la accin, plan de negocios. En el futuro prximo, este plan le enfocar para permitirel crecimiento y el xito de su compaa u organizacin; a largo plazo, esto le asistir en el desarrollo de su negocio en la compaa con la cual usted suea. Casi todos los libros sobre la planificacin comercial proporcionan la direccin en la preparacin deun documento, el nico objetivo de que es levantar la capital para una compaa. Si essu intencin, aplazara este libro sobre el anaquel y procesa estos a la izquierda

o derecho - estoy seguro que ellos se dirigirn a su necesidad. Se concentran eneste libro desarrollo de las estrategias y apoyo de la tctica para cultivar su compaa u organizacin, en traer ms al punto fundamental, y en la fabricacin del lugar de


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trabajo un lugar ms agradable y emocionante para ser para usted y sus empleados.Como el dueo (o dueo potencial) o el gerente de un negocio, usted es el ms probable en una de estas tres situaciones: 1. Usted tiene una idea para un negocio, pero usted necesita un poco de direccin en cuanto a como empezar.

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2. Su compaa u organizacin no crecen, y usted tiene que ganar el foco y desarrollary poner en prctica una estrategia que le pone sobre un camino de crecimiento. 3.Su compaa u organizacin crecen, pero carecen del foco, una direccin, o una estrategia para el crecimiento continuado, controlado. Cualquier situacin en la cual usted est, usted debera emprender lo siguiente: Desarrolle un plan de negocios orientado a la accin con estrategias y tctica de apoyo que cra el crecimiento de su compaa uorganizacin. Ponga en prctica un proceso para manejar este plan al xito.

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Basado en los puntos he hecho acerca de crecimiento y consideracin del ttulo de este libro, Planificacin de Negocio para el Crecimiento, debera ser aparente que este foco estar en el crecimiento de su compaa. Creo que cada empresario o gerente deberan ver el crecimiento como un elemento crtico del xito. Usted puede preguntar, porqu es tan importante el crecimiento? En su libro, los planes de acciones para elPequeo negocio, Vyakarnam y Lepperd indican que la base comercial de una compaa parece a un balde que debe ser guardado lleno a un cierto nivel con el negocio deentrada para conseguir el xito en curso. Si la compaa supera este nivel, est enfrente de un futuro atractivo. Si esto no hace, el fracaso es slo a la vuelta de la esquina. Ellos continan a decir que la mayor parte de negocios parecen a baldes agujereados, porque los clientes se trasladan, cambian a un competidor, o dejan dehacer el negocio con usted para un anfitrin de otros motivos. Por lo tanto, a finde guardar el negocio al mismo nivel, las compaas deben mantener un nivel estable

del crecimiento. Vyakarnam y Lepperd concluyen que "el crecimiento es equivalente a la supervivencia." Mi experiencia ha consistido en que la mayor parte de empresarios y los gerentes no quieren guardar el negocio al mismo nivel. Los empresarios quieren aumentar ventas, entrar en nuevos mercados, y ampliar productos yservicios - ellos ven el crecimiento como una razn principal de estar en el negocio. "Adems del cuidado del balde agujereado se llen," ellos realizan que el crecimiento ofrece la posibilidad de mayor cor1

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estabilidad de porate y ganancias aumentadas y valor de compaa. Hay razones menostangibles pero igualmente atractivas del crecimiento. Habiendo sido la parte de

cultivar una compaa de mi compaero y m a 600 empleados en 5 posiciones principales dentro de la envergadura de 8 aos cortos, puedo decir que el crecimiento es la experiencia profesional ms provechosa. Ser la parte de una compaa en marcha proporciona un gran sentimiento del logro en reunin de los desafos de la vida y realmente fabricacin de algo de su vida profesional. En el ambiente comercial muy competitivoy voltil de hoy, es crtico que las compaas desarrollan y ponen en prctica planes denegocios eficaces y procesos de apoyo para asegurar el futuro crecimiento y el xito. Aunque aproximadamente un milln de compaas sea comenzado cada ao, un nmero igualse cierran. Uno de los motivos principales citados para este precio alto del fracaso es la carencia de la planificacin. Fracaso aparte, si usted no planea, ustedser superado por compaas que realmente usan la planificacin como un elemento importante en su enfoque a la conduccin del negocio. Este libro es escrito para empresarios y gerentes que quieren ganar el foco y cultivar sus compaas u organizaciones

y hacerlos ms acertados. Su aplicabilidad se extiende de compaas de arranque de unapersona a negocios muy grandes que emplean a miles de personas. Tambin es aplicable a gerentes de empresas no lucrativas y del gobierno que no tienen la gananci


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a o quizs crecimiento) los incentivos pero desee ganar el foco y la direccin parasus organizaciones. Esto da unas razones potentes para la importancia de un plande negocios documentado, regalos por va de una serie de ejercicios un enfoque franco a la preparacin del plan, y describe las acciones necesarias para manejar elplan al xito.

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De la importancia clave es que este libro presenta un enfoque nico a la planificacin basado en experiencias actuales que he ganado sobre mi carrera comercial de 35 aos. Como mencionado antes, esta experiencia incluye cofounding un negocio basado en la casa en 1982 y crecimiento de ello en una compaa hightechnology de 600 personas muy afortunada con oficinas en todas partes del Unido del Este

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Estados. Desde 1990, he estado trabajando como un consultor con ms de 70 compaas de

todos los tipos y tallas, identificndome y tratando con los problemas principales que estn enfrente de compaas hoy y apoyan su desarrollo de planes de negocios orientados a la accin que cran el crecimiento y la rentabilidad. Este libro captura yemplea la esencia de estas experiencias directamente. El enfoque de planificacinque uso no es el del "plan de negocios estndar," que se concentra en levantar lacapital, o el "plan estratgico," que es apenadamente corto en la tctica y el ms amenudo se sienta en un polvo de acopio de anaquel. En cambio, es un enfoque quese concentra en cultivar su negocio, trayendo ms al punto fundamental, y diseandouna compaa u organizacin que es eficiente, eficaz, y agradable. Ms que un seminario,esto es un cuaderno de ejercicios prctico que le dirigir, paso a paso, a travs delproceso de preparar su plan de negocios. Completar los ejercicios en este libroresultar en el que tiene un plan de negocios trabajador en la mano, as como un proceso para manejarlo al xito. Como consiguiente, usted estar en su camino hacia la

fabricacin de la visin de su compaa u organizacin una realidad. Cordialmente le deseo el xito.

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LA PARTE 1 - EL PROCESO DE PLANIFICACIN COMERCIAL TRES PASOS A UN PLAN DE NEGOCIOS EFICAZAquellos que dejan de planear, planean fallar. - George Hewell

Esta parte en el proceso de planificacin comercial presenta dos captulos que proporcionan una introduccin a planes de negocios y una descripcin del proceso de planificacin comercial que usted usar para desarrollar su plan de negocios.

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El captulo 1: Una Introduccin a Planes de negocios contesta a la pregunta, "Por qu necesito un plan de negocios?" Esto tambin describe las dos clases ms populares deproyectos encontrados en el mundo de los negocios de hoy y explica por qu ellos generalmente dejan de encontrar los objetivos de los reveladores. El captulo 2: ElProceso de planificacin De tres pasos presenta una introduccin a los tres pasos que usted usar para desarrollar y manejar su propio plan de negocios - identificacin de las cuestiones, desarrollo del plan, y direccin del plan. La realizacin de estos tres pasos evita los escollos de planificacin descritos en el Captulo 1, as ayu

dndole con xito a conseguir sus objetivos de planificacin.

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El captulo 1 - Una Introduccin a Planes de negociosplanee el plan) n. [Franco, plan, avin, fundacin:...] se refiere a cualquier mtododetallado, formulado de antemano, para hacer o hacer algo... - El Nuevo Diccionario Mundial de Webster 1

Teniendo esta definicin en cuenta, qu un revelador de alojamiento, un entrenador de

ftbol profesional, un comandante militar, y un piloto de lnea area comercial tienen en comn? La respuesta es que todos ellos comienzan sus proyectos con un plan escrito. Estos proyectos de construccin, planes de juego, proyectos de batalla, y proyectos de vuelo y planes de negocios tambin) todos tienen algo en comn - los objetivos y el enfoque a la conclusin de la misin de cada uno son determinados y documentados antes de la tarea de la misin. Respecto a la cotizacin inicial de esta parte, estos planificadores no planean fallar. La Caracterizacin comercial por la Talla La Administracin de Pequeo negocio estadounidense SBA) relata que ms de 22 millones de negocios archivaron declaraciones de renta en 1995. Como mostrado en laFigura 1.1, la gran mayora de estos negocios aproximadamente 17 millones) no eran las nicas propiedades ningunos empleados), aproximadamente un tercero aproximadamente 5 millones) tena de 1 a 500 empleados, y slo 15 000 negocios tenan ms de 500

empleados. El SBA define un pequeo negocio como una compaa que tiene menos de 500 empleados.3 2

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La figura 1.1 distribucin de talla comercial estadounidense. Fuente: Administracinde Pequeo negocio estadounidense, 1996.)

Considerando el proceso de planificacin, prefiero definir un pequeo negocio como una compaa que se esfuerza tpicamente por conseguir el crecimiento y la estabilidad.Esto tiene un pequeo equipo de gestin que el ms a menudo consiste en el dueo y quizsun u otros dos gerentes, hace por lo general menos de $1 milln en ventas anuales, y emplea a 1 a 15 personas. En contraste, veo una firma de tamao medio como tener una infraestructura de equipo de gestin) en lugar y diversificarse y gananciade la madurez. Estas compaas buscan el crecimiento seguido y la rentabilidad aumentada, hacen entre $10 millones y $50 millones en ventas, y emplean a hasta 500 personas. Las compaas entre $1 milln y $10 millones estn tpicamente en la transicin dser el dueo controlado y manejado a la construccin de una infraestructura de direccin. Ellos pueden considerarse pequeos o de tamao medio segn como rpidamente ellos hacen la transicin a la direccin compartida. En trminos de planificacin comercial, mi

experiencia ha mostrado que la pequea empresa casi siempre confa en su presidentepara desarrollar y poner en prctica el plan de negocios, mientras que la firma detamao medio tpicamente implica un equipo de gestin en el desarrollo y la realizacinde su plan de negocios. Most Companies no Planea Durante los 8 aos pasados, he trabajado con ms de 70 pequeos a compaas de tamao medio la mayor parte de ellos teniendo menos de 500

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empleados), en los lmites de arranques a compaas ganando $400 millones en ventas brutas. Les he ayudado a hacer algo de sus compaas a travs del desarrollo y la realizacin de planes de negocios actionoriented. En mi capacidad como un asesor financi


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ero, se ha hecho claro para m que la mayor parte de dueos del pequeo a compaas de tamao medio u organizaciones no tienen planes de negocios documentados - y, adelante, ven poco valor en ellos. Y en cuanto al pequeo nmero de compaas u organizaciones que desarrollan proyectos, ellos tpicamente no los ponen en prctica. Las posibilidades son, usted est en la mayora de negocios que no planean, o aquel plan, pero noponen en prctica sus proyectos. Sus dueos y gerentes ven los esfuerzos de planificacin del revelador de alojamiento, el entrenador de ftbol, el comandante militar,

el piloto de lnea area, y otros como casos especiales que no son, por lo tanto, aplicables a sus negocios. Note que las empresas grandes no son incluidas en mi referencia a no planificadores, y esto debera decirle algo - un negocio no se hacegrande o se queda grande sin la planificacin. No sugiero que cada compaa afortunadacomenz con un plan de negocios, pero puedo decir que, sin duda, la mayora sucedida porque ellos tenan un plan de negocios documentado en su historia temprana, o ellos se desarrollaron un a lo largo del camino y tngalo en el lugar hoy. A este punto, quiero notar que entiendo que los lectores con la mayor probabilidad poseen o manejan un negocio, manejan un elemento de un negocio, o consideran entrar en un negocio. En el inters de la brevedad, cuando uso el trmino el empresario, entienden que mis comentarios se aplican tambin a directores ejecutivos, gerentes deelementos comerciales, y dueos aspirantes y gerentes.) Los Fracasos comerciales

Son Unidos a la Carencia de Planear a La Administracin de Pequeo negocio estadounidense relata que aunque casi 1 milln de nuevos negocios sea comenzado cada ao, casi tan muchos cierran su

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puertas cada ao. La figura 1.2 refleja los datos del SBA de la tasa de fallos denegocios durante un perodo de 10 aos. Como indicado, casi un cuarto de todos los negocios fallan en los 2 primeros aos, ms de mitad despus de 5 aos, y casi el 80 porciento despus de 10 aos.

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Algunos libros sobre el negocio presentan nmeros an ms tristes. Joseph R. Mancuso,uno de los autores ms populares de como - a libros para pequeos negocios, declaraen su libro Como Escribir un Plan de negocios de Ganancia lo que ''ms de mitad denuevos negocios falla los dos primeros aos despus de la operacin - ms del 90 por ciento falla dentro de los diez primeros aos. Una razn principal del fracaso es la carencia de la planificacin. La mejor manera de realzar sus posibilidades del xitoes planear y llevar a cabo en su planificacin." Corello y Hazelgren declaran en su libro El Libro Completo de Planes de negocios que "aproximadamente 1 milln de n

egocios por ao es comenzado y el 80 % falla en 5 aos."6 5

En su Gua de Arranque de Pequeo negocio, el doctor Robert Sullivan cita la planificacin como uno de nueve pasos al xito comercial. l declara, "Una razn principal delfracaso comercial es la carencia de la planificacin. Prepare un plan estratgico desu negocio que claramente define su misin, su situacin actual, sus estrategias, ydonde usted quiere ser en los prximos tres a cinco aos. Este plan ser su roadmap ala toma de decisiones eficaz." Estas estadsticas de fracaso fuertemente apoyan aGeorge7

Tasa de fallos de Negocio de figura 1.2. Fuente: Administracin de Pequeo negocio e

stadounidense, 1996.)

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La declaracin de Hewell cit a principios de esta parte: "Aquellos que dejan de planear, planean fallar." Muchas mximas unen el xito a la planificacin: En cualquier v

iaje, debemos averiguar donde somos antes de que podamos planear primer step. -Kathy Boevink Nada no Pasa a Menos que Primero un Sueo - Carl Sandburg El futuropertenece a aquellos que planean para it. - Annimo El final justifica el means. -H. Busenbaum c. 1650) Si usted no sabe dnde usted va, como puede usted esperar ponerse all? - Basil S. Walsh Aun si usted est en la pista correcta, usted terminar dirigido si usted slo sienta there. - Will Rogers Los objetivos determinan lo queusted va a be. - Julius Erving La misma esencia del mando es que usted tiene quetener una visin. Usted no puede hacer volar una trompeta incierta. - Thomas Hesburgh Comience con el final en mind. - el Hbito de Stephen Covey #2 de la gente muy eficaz Respecto a la ltima bala, Steven Covey dice en su libro popular Los 7 Hbitos de personas Muy Eficaces," "El grado al cual usted comienza con el final enmente a menudo determina si usted es capaz de crear una empresa afortunada. La m

ayor parte de fracasos comerciales comienzan en la primera creacin, con problemastal como segn la capitalizacin, malentendido del mercado, o carencia de un plan de negocios." Los motivos Por qu las Compaas no Planean Aunque podamos estar de acuerdo con el valor de la planificacin comercial, la mayor parte de nosotros todava lo evitan. Varios motivos claves son lo siguiente: No tengo el tiempo. No s dondecomenzar. No s quin puede ayudar. Es demasiado caro contratar a un experto de planificacin. No necesito un plan; s lo que tengo que hacer.8

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Otra razn que sospecho es un escollo principal es que esto no amenaza con llevarun plan de negocios alrededor en su cabeza. Pero una vez que usted lo ha puestosobre el papel, usted est dedicado a ello - responsable tanto a su personal comoa usted. Esto hace muchos de nosotros muy incmodos, y entonces optamos por huir del proceso de planificacin comercial documentado. Por qu Usted Necesita un Plan denegocios Escribiendo que este libro proviene de mi deseo de conseguir un mensaje a empresarios y gerentes que contesta a la pregunta, "Por qu necesita usted un plan de negocios?" Mi respuesta es que para aumentar las probabilidades de desarrollo y mantenimiento de un negocio acertado, usted debe: 1. Entienda las cuestiones internas en la forma de su xito. 2. Defina y documente las estrategias necesa

rias y tctica de apoyo el plan de negocios) dirigirse a estas cuestiones, crecer,y tener ms xito. 3. Ponga en prctica un proceso en la compaa para manejar con eficacia el plan al xito. Usted necesita un plan de negocios porque es un elemento crticamente importante de dirigir un negocio. Sin ello, usted aumenta el riesgo de hacerse una estadstica de fracaso comercial. Los tipos de Planes de negocios Cundo usted piensa el plan de negocios, qu viene a su juicio? Varios tipos diferentes deproyectos son encontrados en el mundo de los negocios de hoy. Dos proyectos muypopulares, con los cuales usted probablemente tiene un poco de familiaridad, consisten en lo que llamo el plan de negocios clsico y el plan estratgico. El plan denegocios clsico es el que que usted el ms a menudo ser mandado a en su librera local o biblioteca cuando usted pide un libro sobre la planificacin comercial. El plan estratgico es el que que siempre mira y lee como un doctoral el -

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Sis y colecciona el polvo en estantes para libros. Vaya a examinar estos dos tipos de proyectos ms detalladamente. El Plan de negocios Clsico El plan de negociosclsico tpicamente presenta una descripcin de la compaa; un anlisis de la industria yos mercados particulares est en; una descripcin del concurso; un plan de marketing

; y una descripcin de las operaciones, direccin, y organizacin de la compaa, as comou financials, incluso un estado de ingresos, un balance, y un anlisis de flujo decaja. Este plan describe la historia de la compaa, su situacin actual, y proyecciones para su futuro. Su objetivo principal es levantar la capital desde fuera defuentes o persuadir altos directivos a invertir en una organizacin particular o concepto. No es realmente un plan, pero ms una declaracin en cuanto al mrito de la compaa - un documento de venta. Es algo corto en la estrategia y no se dirige a latctica en absoluto. Estos tipos de proyectos son necesarios si usted procura levantar la capital, y he citado ya varios libros sobre planes de negocios clsicos eneste captulo. En su libro sobre la planificacin comercial, Como Crear un Plan denegocios Acertado, David E. Gumpert define un plan de negocios como "un documento que de forma convincente demuestra que su negocio puede vender bastante de su

producto o servicio para hacer una ganancia satisfactoria y ser atractivo para promotores potenciales." Afirmo que este plan de negocios clsico no es realmente un plan en absoluto, pero una declaracin en cuanto al mrito de una compaa en un intento de levantar la capital. Mientras que Gumpert contina a decir, es un documentode venta. El Plan estratgico Por otra parte, el plan estratgico es largo en la estrategia, pero, como el plan de negocios clsico, esto no se dirige a la tctica crtica para hacer el plan una realidad. Tpicamente preparado una vez al ao, el plan estratgico contiene una descripcin de la compaa y su mercado, y9

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estrategias de atacar este mercado, as como un juego de objetivos de largo alcanc

e, por lo general cubriendo un perodo de cinco aos. El problema aqu consiste en queuna vez que ellos son completados, estos planes estratgicos, a menudo ligados entres carpetas de anillos atractivas, son tpicamente colocados en el anaquel y nunca son mandados a otra vez hasta aproximadamente dos semanas antes de la sesin de planificacin estratgica del prximo ao. La razn que ellos sientan en el polvo de acopio de anaquel consiste en que ellos se concentran en actividades de largo alcance y no estn relacionados con las actividades tcticas cotidianas asociadas con adquisicin del negocio y crecimiento de una compaa. Estrategia y Tctica

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A este punto es importante distinguir la estrategia de la tctica. Webster definela estrategia y la tctica como sigue: la estrategia n. [Franco, stratgie...] una estratagema o ingenioso significa para algn final... tctica n. [Gr., taktika...] cualquier mtodo sola ganar un final...10

En trminos de planificacin comercial, veo la estrategia como un mapa de carreterasy tctica como el vehculo para poner en prctica la estrategia. Tambin veo la estrategia como ocurriendo en el a largo plazo, mientras que la tctica es ms una tarea acorto plazo. Con estas definiciones en mente, los planes estratgicos son slo los mapas de carreteras sin la tctica. Otros Tipos de Proyectos Usados en el Negocio Otros tipos de planes de negocios son usados en la esfera corporativa, incluso la

fabricacin de proyectos, proyectos financieros, proveyendo de personal proyectos, proyectos de instalaciones, proyectos de comunicaciones, y planes de marketing. Estos tipos de proyectos son tpicamente llamados del modo corto y necesariament


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e son concentrados en un segmento particular de la operacin de la compaa. No disminuyo la importancia de estos tipos de proyectos, pero ellos no se dirigen a las amplias cuestiones de con xito cultivar la compaa y no sern dirigidos adelante aqu.

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Por qu los Planes de negocios Fallan Como hablado antes, la mayora de aquellas com

paas que desarrollan proyectos deja de ponerlos en prctica. En tomar el proceso deplanificacin comercial es importante entender las cuatro razones ms comunes de este fracaso: 1. El plan no explica el control policial. Cada compaa, incluso suyo, tiene su juego de cuestiones que son el control policial significativo a poner enprctica con xito un plan de negocios. Sin una duda, estas cuestiones impiden el crecimiento de su negocio y el xito. Este control policial o cuestiones generalmente aparecen en nueve arenas principales: Mercadotecnia ineficaz y ventas para sostener y cultivar la compaa Personal y problemas de compensacin, afectando el alquiler y retener de empleados Comunicaciones ineficaces, abajo, y a travs de la lnea,causando ineficiencia y un ambiente de trabajo estresante Carencia de sistemassuficientes y procesos para apoyar operaciones eficaces de la compaa

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Problemas en la direccin y operaciones de la compaa, afectando la futura salud delnegocio y sus empleados Problemas culturales, afectando cada elemento de la compaa Planificacin pobre o realizacin de plan ineficaz Recursos insuficientes, incluspersonal, espacio, equipo, y otras instalaciones Los problemas que tratan con finanzas de la compaa y administracin Estas cuestiones, de que hablarn ms a fondo en laparte 2, exigen la atencin seria y deben ser dirigidos en su plan de negocios afin de quitar las barreras para su realizacin acertada. La definicin y las transacciones con estas cuestiones permitirn que usted siga con crecimiento de su compaa,fabricacin de ello ms provechoso, y creacin de un lugar de trabajo que es ms agradab

le para usted y sus empleados.

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2. El plan es demasiado limitado en el alcance. Como hablado antes, el plan de negocios clsico es concentrado en el levantamiento del dinero y no suficientementese dirige a estrategias y tctica para cultivar una compaa. Por otra parte, los planes estratgicos tpicamente se concentran en mercadotecnia y estrategias de ventasa la exclusin de otros elementos de la compaa. Estos proyectos carecen de la tcticanecesaria de la realizacin acertada. La parte 3 presenta un formato para desarrollar su plan de negocios. Este formato se dirige a todos los componentes de la compaa no slo mercadotecnia y ventas) y cerca tanto las estrategias como la tctica de

apoyo necesaria para hacer su plan un documento vivo - un instrumento para manejar el crecimiento y el xito de su compaa. 3. No hay ningn proceso de direccin en el lugar para apoyar la realizacin de plan. Una vez que el plan es desarrollado, usted tiene que poner en prctica un proceso para manejar el plan al xito. Usted no puede poner el plan del anaquel y esperar el xito al final de ao - el plan necesita la atencin regular a lo largo del ao. Usted debe creer que usted responsable toma las medidas necesarias para poner en prctica su plan. En compaas ms grandes, los miembros de personal jerrquico tomarn la responsabilidad de poner en prctica varias partes del plan. Depende de usted para sostener a sus gerentes responsables de conseguir aquellos objetivos ellos toman. Adems, las revisiones regulares del progreso hacia el logro de los objetivos del plan deben ocurrir. La parte 4 presenta elproceso para manejar su plan al xito. 4. Los artculos de acciones de plan carecende la prioridad. Las acciones tcticas necesarias para ser tomadas para poner en

prctica el plan por lo general toman un asiento de atrs a las demandas apremiantesdel negocio cotidiano. Los ms gerentes de alto rango ven acciones de planificacinp.ej, adquisicin que nuevo sistema de contabilidad en lugar o desarrollo que nue


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vo folleto de mercadotecnia) como slo uno ms juego de cosas de hacer. Ellos creenque estos artculos de acciones pueden ser aplazados hasta la prxima semana, el prximo mes, o cuando las cosas "clarean." Una discusin de

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la comisin a la realizacin del plan es presentada en la parte 4. Planee o Muera Muchos de los fuegos que los altos directivos continuamente luchan contra el tallode las cuestiones o control policial como introducido en el artculo 1 en la seccin precedente) que estn llenos de la mayor parte de compaas. Si estas cuestiones fueran identificadas y estrategias y la tctica fue desarrollada para dirigirse y eliminarlos finalmente, los gerentes de alto rango tendran ms tiempo para dedicar a crecimiento de su compaa y fabricacin de ello ms acertado. En Plan o Die!, Nolan, Goodstein, y Pfeiffer indican que "planificacin estratgica y direccin estratgica la realizacin cotidiana del plan estratgico) son los dos empleos ms importantes, intermina

bles de direccin, sobre todo alta direccin."11

La Matriz de Gestin de tiempo de Stephen Covey En Los 7 Hbitos de personas Muy Eficaces, Stephen Covey desarroll la matriz de gestin de tiempo presentada en la Figura 1.3. Esta matriz muestra que los gerentes pasan su tiempo en cuatro cuadrantes diferentes - realizacin de actividades que son 1) urgentes e importantes, 2) urgentes, pero no importantes, no 3) urgentes, pero importantes, y no 4) urgentesy no importantes.12

El grupo indica que urgente significa algo que requiere la atencin inmediata - como un anillo -

La matriz de gestin de tiempo de la figura 1.3 Covey. Fuente: Los 7 Hbitos de personas Muy Eficaces, por Stephen R. Covey; 1990, Simon & Schuster.)

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telfono de ing. Por otra parte, algo acuerdos importantes con resultados, como sus valores, su misin, y sus objetivos - su plan. La cumbre de cuadrante urgente e

importante se march) refleja el manejo de crisis. El grupo dice que tenemos algunas crisis en nuestras vidas, pero este cuadrante consume a muchas personas que son solucionistas de problema y fecha lmite conducida. Muchas personas prefieren pasar el tiempo en este cuadrante porque les gusta hacer importante tambin lo queellos piensan corren prisa) las cosas. Segn el Grupo, "Esto es como la gente quemaneja sus vidas por la crisis viva." Entonces hay aquellos que gastan partes grandes de su tiempo en el urgente y no cuadrante importante ms bajo dejado), creyendo que ellos estn realmente en el cuadrante urgente e importante. Ellos reaccionan a situaciones urgentes creyendo que ellos son importantes, pero el Grupo diceque "la urgencia de estos asuntos a menudo est basada en las prioridades y las expectativas de los otros."13

El grupo indica que el no cuadrante urgente e importante derecho superior) "es el corazn de la direccin personal." l contina a decir que "la gente eficaz se queda fuera del Urgente y No cuadrante Importante ms bajo abandonada) y el No Urgente y


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No cuadrante Importante bajan el derecho), urgente o no, ellos no son importantes." Este ltimo punto es crtico. Poniendo el esfuerzo en la arena de planificacin elno cuadrante urgente e importante) a travs de identificacin de cuestiones y desarrollo de estrategias y tctica para eliminarlos, usted, como el Grupo dice, ser capaz de "encoger el cuadrante Urgente e Importante abajo para poner la talla pasando ms tiempo en el No cuadrante Urgente e Importante." La realizacin de su plan denegocios consiste en donde usted funciona importante, pero no actividades urgen

tes. Los objetivos del Este Libro como la planificacin comercial es un elemento crtico en el contrato de un seguro del xito de cualquier negocio, y porque la mayorparte de empresarios y los gerentes no lo hacen, he escrito este libro con lostres objetivos siguientes en mente: 1. Proveerle de un entendimiento de tcnicas de realizacin del plan y planificacin del negocio eficaces

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2. Proporcionar un enfoque franco y completo a documentacin de un plan de negocios para su empresa 3. Para prepararle para conducir una sesin de planificacin en supropia compaa u organizacin que matricular a otros en el plan Con el plan de su compaa en la mano y el conocimiento de como ponerlo en prctica con xito, usted ser capazde adelantarse con un instrumento eficaz para sobrevivir y crecer en el ambiente comercial provocativo de hoy. Punto final que la Mayor parte de compaas no planean, y de aquellos que hacen, la mayora no pone en prctica sus proyectos. Los dos planes de negocios ms populares son el plan de negocios clsico y el plan de negocios estratgico, y ambos tienen inconvenientes serios en cuanto al apoyo del crecimiento y xito de su compaa. Los planes de negocios no son con xito puestos en prctica por cuatro motivos claves: 1. El control policial para planear la realizacin no esidentificado y seguido. 2. El plan es demasiado limitado en el alcance se concentr en levantar la capital o limit con estrategias de comercializacin en vas de desa

rrollo). 3. La compaa no tiene ningn proceso de direccin del plan en el lugar. 4. Los artculos de acciones del plan carecen de la prioridad. Con esto en mente, vayaa moverse al Captulo 2, que presenta un proceso de planificacin comercial que responde a estas cuatro razones de fracasos de plan y forma la base para el resto del libro.

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El captulo 2 - El Proceso de planificacin De tres pasosLa cosa ms difcil de aprender en la vida es qu puente cruzar y cual quemarse. - Laurence J. Peter

Un Proceso De tres pasos El proceso de planificacin de tres pasos que es la piedra angular de un plan de negocios acertado es imaginado en la Figura 2.1. Este proceso incluye 1) la identificacin de las cuestiones o control policial, 2) desarrollo del plan, y 3) direccin del plan. Estos tres pasos crticos proporcionan los ingredientes necesarios para desarrollar y poner en prctica su plan de negocios con eficacia y obtener los resultados deseados de sus esfuerzos de planificacin. Identifique las Cuestiones El primer paso del proceso de planificacin debe identificar los problemas principales o control policial) el forro de su compaa en su movimiento hacia crecimiento aumentado y rentabilidad. Estas cuestiones, introducida

s en el Captulo 1 y describieron ms detalladamente en la parte 2, debe ser dirigido a fin de quitar las barreras para poner en prctica con xito el plan de negocios.Estas cuestiones pueden incluir un enfoque desordenado y no coordinado al desar


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rollo de negocios, una carencia de programas para empleados provechosos y de formacin, una carencia de responsabilidad de direccin y autoridad, huecos de comunicaciones significativos en todas partes de la compaa, y

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La figura 2.1 El proceso de planificacin de tres pasos.

un anfitrin de otros, como descrito en la parte 2. El plan de negocios es un vehculo excelente para desarrollar las estrategias necesarias y tctica para dirigirsea estas cuestiones. Incluso estas acciones tcticas conducidas por la cuestin en suplan de negocios ir un largo camino hacia el apoyo de la realizacin de su plan.

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Desarrolle el Plan El segundo paso del proceso de planificacin debe desarrollar el plan. Esto implica la integracin de estratgico a largo plazo) y tctico a corto pl

azo) los elementos en un plan solo que se dirige a preguntas en los lmites de quenegocio usted quiere estar en la estrategia) a quin har que ventas llaman la prxima semana la tctica). La definicin y la direccin a la finalizacin las acciones tcticasen apoyo de la estrategia consisten en lo que hace el proceso de planificacin comercial eficaz. El plan se hace un documento vivo, en contraste con el plan quese sienta en el polvo de acopio de anaquel. El proceso detallado para desarrollar un plan de negocios es dirigido en la parte 3. Si usted posee o maneja una pequea empresa con uno o varios empleados que usted siente son importantes para el futuro de la compaa, o usted encabeza una compaa ms grande con un equipo de gestin enl lugar, fuertemente sugiero que usted crea que una sesin de planificacin de su propio implica a estos empleados en el proceso. Esto realzar su plan y permitir queaquellos empleados claves compren en l. El captulo 11 proporciona pautas a sostener esta sesin de planificacin con su personal. Maneje el Plan El tercer paso del pr

oceso de planificacin debe manejar el plan. Los dos primeros pasos - se identifican -

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las cuestiones de ing y el desarrollo del plan - son relativamente francos y pueden ser llevados a cabo en una semana o dos. Sin embargo, la direccin del plan requiere un esfuerzo dedicado a lo largo del ao. Recuerde del Captulo 1 que la mayorade compaas que desarrollan proyectos no los pone en prctica. La direccin del plan requiere que la disciplina continua, incluso llevar tiempo examine su progreso yguarde los objetivos del plan en la pista. Es sobre la posesin de usted y otros responsables de conseguir resultados. Recuerde de los comentarios del Grupo de Ca

ptulo 1 sobre la responsabilidad de la direccin de hacer las cosas importantes, yNolan, Goodstein, y la declaracin enftica de Pfeiffer que la responsabilidad primordial de los altos directivos es poner en prctica el plan de negocios. En cualquier jornada laboral, llevando a cabo algn pequeo paso hacia el alcanzamiento de unobjetivo de plan no ser visto como urgente, pero es muy importante para encontrarsus objetivos a corto plazo y finalmente su objetivo a largo plazo - realizacinde su plan de negocios.

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El enfoque de planificacin ilustrado en la Figura 2.1 va ms all de desarrollar simp

lemente un documento. Esto cerca la realizacin de un proceso dentro de la compaa para manejar el plan al xito por revisiones de progreso con regularidad previstas ypara incorporar los artculos de acciones del plan en las actividades econmicas co


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tidianas de la direccin. El plan s mismo no es bastante - usted tiene que poner enprctica un proceso para identificarse quin es responsable de conseguir ciertos resultados y manejar el plan a fin de supervisar el rendimiento y hacer cualquiercorreccin de medio curso necesaria. Recuerde, usted no puede preparar un plan, ponerlo sobre un anaquel, y esperar el xito al final de ao. El plan requiere la atencin regular a lo largo del ao. Una discusin ms detallada de la direccin de plan es presentada en la parte 4. Lo que se distingue el enfoque de planificacin de tres pa

sos probado de aquel de los planes de negocios clsicos o estratgicos familiares mencion antes es como sigue: 1. Las cuestiones o el control policial a la realizacindel plan son identificados e incorporados en el proceso de planificacin.

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2. El plan es amplio en el alcance, incorporando tanto elementos estratgicos comotcticos, y esto se dirige a todos los componentes de la mercadotecnia de compaa yventas, operaciones, finanzas, contabilidad, recursos humanos, y administracin).3. El enfoque cerca un proceso de direccin para apoyar la realizacin del plan. ElPunto final El proceso de planificacin de tres pasos incorpora cuestiones que seidentifican, desarrollando el plan, y manejando el plan al xito. La realizacin de

estas tres actividades le pone en una posicin excelente para hacer la visin ustedtiene de su organizacin una realidad. El resto de este libro le tomar por cada unode los tres pasos de planificacin crticos. Despus de la finalizacin de este libro ysus ejercicios asociados, usted tendr un plan de negocios para su compaa en la mano y un entendimiento del proceso para manejar el plan al xito. Respecto a la cotizacin por Peter a principios de este captulo, realizando el proceso de planificacinde tres pasos mudar la luz considerable en ''que tienden un puente para cruzarsey cual quemarse."

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LA PARTE 2 - IDENTIFICA LAS CUESTIONESEn cualquier viaje, debemos averiguar donde somos antes de que podamos planear el primer paso. - Kathy Boevink

Esta parte describe el paso 1 del proceso de planificacin - identificacin de las cuestiones - o en la terminologa de Kathy Boevink, averiguando donde usted es. Loscaptulos 3, 4, y 5 cubren popular especfico para la funcin y cuestiones de companywide, junto con opciones de respuesta de cuestin apropiadas. Tapas de parte 3 quedefinen acciones para tratar con estas cuestiones. El captulo 3: las Cuestionesen la Forma del xito presentan un enfoque para juntar los problemas principales q

ue estn enfrente de compaas y, a fin de ayudarle claramente a entender que parte desu organizacin tiene que tomar la tarea de transacciones con estas cuestiones, los clasifica como especficos para la funcin o como companywide. El captulo 4: Cuestiones especficas para la funcin y Opciones de Respuesta Apropiadas presentan los problemas principales en las cuatro reas funcionales de mercadotecnia y ventas, personal y compensacin, direccin y operaciones, y finanzas y administracin y ofrecenenfoques para resolverlos. Una serie de ejemplos y ejercicios tambin es incluidapara ayudarle a identificar sus propias cuestiones especficas para la funcin y desarrollar respuestas apropiadas.

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El captulo 5: Cuestiones de Companywide y Opciones de Respuesta Apropiadas presen

tan las cinco categoras de problema principal en las cinco reas enterprisewide decomunicaciones, cultura, sistemas y procesos, planificacin, y recursos. Otra vez,una serie de ejemplos y ejercicios es incluida para ayudarle a identificar sus


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propias cuestiones de companywide y desarrollar enfoques para eliminar estas cuestiones.

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El captulo 3 - Cuestiones en la Forma de xitoTonto son los generales que no hacen caso de la inteligencia diaria de las trincheras. - Annimo

Juntando las Cuestiones El primer paso del proceso de planificacin debe identificar las cuestiones. En la preparacin para cada sesin de planificacin conduzco para mis clientes, me encuentro con el presidente y aquella gente de personal jerrquicoque asistir a la sesin de planificacin. Estas reuniones son agarradas un en un base. Esto permite a cada miembro del personal, as como el presidente, la oportunidad de abrirse y ofrecer perspicacias en lo que realmente contina en la compaa de mod

o que la sesin de planificacin pueda ser ms eficaz. En estas reuniones, que tpicamente ltimo una hora o ms, tengo noticias de cada gerente sobre organizacin de la compaa, mercado, base de clientes, y operaciones; sus papeles y responsabilidades; y su propia visin del futuro de la compaa. Finalmente, los pregunto en las cuestioneso control policial) ellos ven en la forma de con xito conseguir los objetivos y los objetivos del plan de negocios que ellos estn a punto de desarrollar. En otraspalabras, averiguo donde la compaa es antes de que el equipo de planificacin pongael plan en el lugar. El Proceso de Entrevista El enfoque estndar para conseguirque la gente revele las verdaderas cuestiones que estn enfrente de su organizacin

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implica ganar su confianza. Aquella gente mayor que es entrevistada es aseguradaque todas las conversaciones con ellos sern privadas. Despus de la finalizacin delas entrevistas, una lista integrada de cuestiones es desarrollada sin nombres atados) ser compartido con los participantes en la sesin de planificacin prxima. Enmayora de los casos, este proceso incita a la gente a ser sincera. Durante los 8aos pasados, he conducido aproximadamente 400 entrevistas de esta naturaleza. Sorprendentemente, no he odo muchas quejas, pero, mejor dicho, un inters genuino en llegar a las cuestiones a fin de hacer la compaa ms afortunada y un mejor lugar paratrabajar. Nunca, en cualquiera de mis entrevistas, trato de sacar una cuestin pa

rticular. Cre el marco idneo y dej a las personas entrevistadas dicen sus mentes. Hago preguntas para clarificar sus declaraciones, pero nunca los entreno para perseguir un rea de cuestin particular. Juntndose y Presentacin de las Cuestiones En llegar a estas cuestiones, mi conversacin va algo como esto: "Entonces usted es unacompaa de $2 millones hoy y usted cree que podra ser una compaa de $10 millones en 5aos. Dgame lo que los cambios son necesarios para ser hechos en la compaa a fin deconseguir este objetivo de $10 millones." Esta pregunta por lo general abre lasesclusas, destapando las cuestiones que residen en todos los elementos de la compaa, incluso direccin ejecutiva, produccin y operaciones donde los ingresos son generados), y las organizaciones de personal, incluso mercadotecnia y ventas, personal, finanzas, y administracin. Cada una de estas sesiones de entrevista a menudoproducir en todas partes de 5 a 20 cuestiones. Despus de la finalizacin de estas entrevistas, integro las cuestiones los problemas principales a menudo son expresa

dos repetidamente por una mayora de las personas entrevistadas) en un juego de declaraciones que reflejan lo que he odo. En el mantenimiento de la confidencialidad prometida, no ato nombres a las cuestiones que he juntado. Como mencionado ant


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es, la primera cosa que hago en la sesin de planificacin es la parte con el grupolas cuestiones que ellos han trado para encenderse. Quiero asegurarme que ellos entienden las cuestiones,

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y si alguien pone una cuestin en duda, pido la aclaracin de aquellos que han expre

sado la cuestin. A veces una cuestin es desechada si una la gran mayora de los participantes no est de acuerdo que es una cuestin. Es asombroso como abierto y sensible el grupo se hace - hasta a tales cuestiones resistentes ya que "El presidenteno delega" o "Hay responsabilidad insuficiente por el personal jerrquico." Despusde que he compartido las cuestiones con el grupo, los dej de lado y vuelvo a ellos ms tarde cuando desarrollamos la parte tctica del plan. Esto es cuando definiremos objetivos anuales y acciones prximas para dirigirnos a todos y cada cuestin. Cuestiones para Small and Start-Up Companies

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Tpicamente, ms grande la compaa, mayor el nmero y anchura de cuestiones. Para pequeocompaas de arranque, las cuestiones por lo general se levantan en las reas de capturar el negocio, adquiriendo la financiacin de arranque y el espacio, contratandoa empleados, y estableciendo el negocio en trminos de contabilidad y apoyo legal. Por lo tanto, la serie de cuestiones presentadas en los Captulos 4 y 5 puede noser muy aplicable. Por otra parte, es importante examinar las cuestiones presentadas a fin de identificar aquellas cuestiones de las cuales usted afronta y subido con las acciones necesarias para eliminarlos. Categoras de Problema principalBasadas en mi experiencia en el funcionamiento con ms de 70 compaas durante los 8aos pasados, he encontrado que la mayor parte de cuestiones tienden a ser concentradas entre nueve categoras principales, como sigue: 1. Mercadotecnia y ventas. Incluye la nueva generacin de ingresos. 2. Personal y compensacin. Incluye el alqui

ler y retener a empleados. 3. Comunicaciones. Incluye comunicaciones, abajo, y atravs de la lnea. 4. Direccin y operaciones. Incluye la organizacin de compaa y laoduccin de ingresos.

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5. Cultura. El corazn y alma de la compaa; la cultura afecta relaciones y el ambiente de trabajo. 6. Sistemas y procesos. Incluye sistemas, procesos, y procedimientos de hacer funcionar la compaa. 7. Planificacin. Incluye tanto mucho tiempo - como planificacin a corto plazo. 8. Recursos. Incluye a personal, equipo, e instalaciones. 9. Finanzas y administracin. Incluye finanzas, contabilidad, contratos, ydireccin de oficina. La incorporacin de Acciones de resolucin de la Cuestin en el Pl

an de negocios37

Cada compaa, incluso suyo, tiene su juego de cuestiones que entran en el modo de cultivar la compaa y hacerla un lugar ms acertado y agradable para ser. Es crtico llegar a estas cuestiones frente, porque ellos son impedimentos verdaderos para poner en prctica con xito el plan de negocios. El levantamiento de estas cuestiones es parecido a la recoleccin de su cabeza de la arena, toma de una mirada difcil a los monstruos en su medio, determinacin de las respuestas apropiadas para eliminarellos, e incorporacin de aquellas acciones de respuesta en su plan de negocios.

La figura 3.1 ilustra las nueve reas claves donde las cuestiones residen. Una vezque las cuestiones especficas en cada categora son identificadas, enfoques para sus estrategias de resolucin de la cuestin de eliminacin y acciones) son desarrollad


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os e incluidos en el futuro prximo tctico) la parte de su plan de negocios. En compaas ms grandes, los altos directivos tpicamente levantan las cuestiones, pero en mspequeo o compaas de arranque, el dueo los levanta. Aun si usted es el nico levantandocuestiones, fuertemente aconsejo conseguir alguna reaccin en cuestiones de compaaobservadas por sus socios cercanos, contable, vendedores, clientes, familia, y amigos.

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Enfoque de resolucin de la Cuestin de figura 3.1.

Los Problemas principales que Se vuelven Pequeo a Medium-Sized Companies Una descripcin del significado relativo de las cuestiones que el ms pequeo a compaas de tamamedio se vuelven hoy sern provechosos para usted ms tarde en el desarrollo de cuestiones que estn enfrente de su compaa, cubierta en los Captulos 4 y 5. El anlisis delas cuestiones ms populares est basado en una muestra de compaas con las cuales he trabajado en el pasado.

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Sample Companies Con los objetivos de este libro, analic las cuestiones levantadas por 20 compaas que he trabajado con durante varios aos pasados. Seleccion estas compaas de muestra basadas en tres criterios: 1) su talla, 2) la naturaleza de su servicio y ofrecimientos de producto, y 3) su nivel de sensibilidad en descripcin de las cuestiones que estn enfrente de ellos. En trminos de talla, quise una representacin tanto de compaas pequeas como de tamao medio. Las 20 compaas se extendieronmenos de $1 milln en ingresos anuales a ms de $100 millones. En trminos de que ellos se vendieron, quise una amplia representacin de productos y servicios. Los ofrecimientos de las 20 compaas de muestra incluyeron ordenador y productos de telecomunicaciones y servicios, direccin de bienes inmuebles, ventas de equipo pesadas y

servicio, reciclaje de desecho, y a casa remodelar. Aunque la mayor parte de compaas I

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el trabajo con realmente se abre en trminos de compartimiento de sus cuestiones,estas 20 compaas eran muy vocales y decididas en llegar a los monstruos en su medio. Durante entrevistas con las 20 compaas de muestra, yo por lo general hablaba con 3 a 10 gerentes de alto rango, incluso el presidente. Las 20 compaas de muestralevantaron ms de 100 cuestiones diferentes. En las entrevistas, estos gerentes amenudo suban cuestiones que eran comunes entre los miembros de equipo de gestin. Adems, muchas de las cuestiones levantaron eran comunes entre las 20 compaas diferen

tes. El caso es que la mayor parte de los gerentes de cuestiones cara son compartidos entre negocios no importa su talla u ofrecimientos de servicio y producto.Los Problemas principales a Fin de llegar a los problemas principales en mi anlisis, desech cualquier cuestin que no fuera expresada por al menos 5 de las 20 compaas de muestra el 25 por ciento). Basado en este criterio, un total de 67 problemas principales diferentes fue levantado. La figura 3.2 muestra los porcentajes deestas 67 cuestiones, divididas abajo en las 9 categoras de cuestin descritas antes. Como ilustrado, los porcentajes de los 67 problemas principales, clasificadospor la categora de cuestin, recorrieron del 25 por ciento 18 problemas principales) para mercadotecnia y ventas al 5 por ciento 4 problemas principales) para finanzas y administracin. Est claro de la Figura 3.2 que la mercadotecnia y las ventas que generan nuevos ingresos para la compaa) y personal y compensacin empleados que alquilan y retienen) son las dos categoras con los mayores nmeros de cuestiones

significativas, explicando casi la mitad de los problemas principales citados. Categoras de cuestin por Nmero de Respuestas


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El anlisis indic que los 67 problemas principales fueron levantados 633 veces porlas 20 compaas de muestra. Recuerde que para una cuestin para ser considerada, al menos 5 de las 20 compaas tuvieron que expresar la misma cuestin. La figura 3.3 retr

ata la distribucin de estas 633 respuestas en las 9 categoras de cuestin. Otra vez,mercadotecnia y ventas 158 respuestas) y

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Calcule 3.2 porcentajes de problemas principales por la categora.

el personal y la compensacin 106 respuestas) mostr el camino. Respecto a las Figuras 3.2 y 3.3, vemos que la distribucin de cuestiones por la categora y la frecuencia de las 633 respuestas de cuestin caus la misma clasificacin de criticality paralas 9 categoras de cuestin. Es interesante examinar las cuestiones ms apremiantes expresadas por las 20 compaas de muestra. Haba 8 cuestiones que fueron subidas por a

l menos el 75 por ciento de las compaas de muestra: 1. Mercadotecnia y ventas. "Nuestro enfoque al desarrollo de negocios es desordenado y no coordinado; cada unohace su propia cosa. No hay ningunas prcticas de desarrollo de negocios estndaresy procedimientos en el lugar."

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Frecuencia de figura 3.3 de respuestas de problema principal por categora.

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2. Personal y compensacin. ''No somos provechosos nuestros empleados eficaces suficientemente; carecemos de incentivos de personal y direccin, como un programa decompensacin basado en el rendimiento y/o un plan de stockownership/profit-sharing." 3. Personal y compensacin. "No entrenamos suficientemente nuestra direccin y personal." 4. Comunicaciones. "Hay huecos de comunicacin entre elementos principales de nuestra compaa; entre organizaciones lineales, entre organizaciones de personal, y entre la lnea y personal." 5. Direccin y operaciones. "Nuestros gerentes carecen de responsabilidad y autoridad; ellos no entienden sus papeles, responsabilidades, y autoridades para realizar sus empleos; no hay ninguna declaracin clarade objetivos y objetivos; y carecemos de la posicin/descripciones del trabajo."6. Sistemas y procesos. "Carecemos de sistemas estandarizados, documentados, y eficaces, procesos, polticas, y procedimientos; disparamos de la cadera." 7. Plani

ficacin." No tenemos un convenido visin comn, foco, direccin, objetivos, y objetivospara la compaa - un plan de negocios." 8. Recursos. "Somos faltos de personal; tenemos que ampliar nuestra mercadotecnia/ventas corporativa, recursos humanos, contabilidad, contratos, financiacin, administracin) y el personal lnea/tcnico/operaciones."

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Parece alguna de estas cuestiones familiar? Estoy seguro que ellos hacen, y comoes mostrado en los Captulos 4 y 5, la lista va sin cesar. Estas cuestiones son elcontrol policial a una compaa afortunada y una realizacin de plan acertada y siemp

re son casi pasadas por alto por compaas durante el proceso de planificacin. La direccin ellos frente ir un largo camino hacia la fabricacin de su plan y, lo que es msimportante su compaa) bastante ms eficaz. Dos Cuestiones No Incluyeron Una cuestin


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predominante que usted puede sentir falta en los ocho slo puestos en una lista podra ser una carencia de

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nuevo negocio suficiente en la tubera. Casi cada compaa que he encontrado alguna vez incluso mi propio) podra citar esto como una cuestin - hasta las compaas muy afort

unadas. Hay numerosas razones de la carencia del negocio suficiente, como la "cuestin" de procesos de desarrollo de negocios desordenada y no coordinada mencionada en la lista. Los otros incluyen tener un personal de ventas insuficiente, estando demasiado ocupados al mercado y se venden, y no ganancia de ofertas competitivas. Una carencia del nuevo negocio suficiente en la tubera es seguramente unacuestin, pero es realmente el resultado de varias otras cuestiones, como es hablado en el Captulo 4. Tambin puede ser sorprendente a usted que la carencia de la capital suficiente no sea mostrada como una cuestin predominante. La razn de esto puede consistir en que muchos de mis clientes son establecidos y han vencido la cuestin de flujo de caja de arranque, aunque esta cuestin otra vez levante su cabezarpidamente cultivando compaas - muchos de mis clientes estn en esta posicin emocionante. Adems, la mayor parte de mis clientes son servicio, ms bien que compaas de prod

ucto, que a menudo reduce la necesidad imperiosa para levantar el dinero para cubrir tales artculos como inventario, equipo, etctera. Tambin, la mayor parte de misclientes han establecido lneas de crdito y prstamos a corto plazo con sus bancos que a menudo se dirigen a sus cuestiones que rodean la necesidad a corto plazo dela capital. Si usted tiene que obtener la capital, usted debera considerar el desarrollo al cual el plan de negocios clsico se refiri en el Captulo 1. El plan de negocios clsico combinado con el plan de negocios orientado al crecimiento presentado en este libro le servir bien cuando usted coloca a ellos ambos en las manos de inversionistas potenciales. Donde las Cuestiones Residen las Cuestiones son especficas para una funcin particular dentro de una compaa, o ellos residen en todas partes de la compaa. Aqu la discusin de las categoras de cuestin es estallada en cuesones especficas para la funcin presentadas en el Captulo 4) y cuestiones de companywide presentadas en el Captulo 5). La razn de tratarlos como dos grupos separados

consiste en que la resolucin de estas cuestiones es tratada con diferentemente segn donde ellos

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resida en la organizacin. La figura 3.4 presenta un organigrama para una compaa. Las cuatro funciones de mercadotecnia y ventas, recursos humanos, operaciones, y finanzas y administracin son realizadas en cada compaa, pase lo que pase su talla. L

as compaas ms grandes tienen departamentos separados para realizar estas cuatro funciones, y el jefe del departamento respectivo tpicamente maneja la resolucin de las cuestiones. Para la compaa ms pequea, el dueo tpicamente se dirige a las cuestioneen estas cuatro reas. Las cuestiones que provienen directamente de las actividades en estas cuatro disciplinas son lo que llamo especfico para la funcin. Las Cuestiones especficas para la funcin cuestiones especficas para la Funcin son predominantemente encontradas en cuatro reas claves de una compaa: 1. Mercadotecnia y ventas 2. Personal y compensacin 3. Direccin y operaciones 4. Las finanzas y la administracin Mercadotecnia y cuestiones de ventas se refieren principalmente a la mercadotecnia y organizacin de ventas mostrada en la Figura 3.4, que es responsable de conseguir el producto de la compaa o el servicio en el mercado. La mercadotecnia y las cuestiones de ventas tpicamente provienen de una carencia de la habilidad en el cuidado de la tubera comercial suficientemente llena. Varia mercadotecnia princ

ipal y las cuestiones de ventas fueron mencionadas antes; ellos incluyen procesos de desarrollo de negocios desordenados y no coordinados, un


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La figura 3.4 organigrama Bsico.

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los empleados de ventas insuficientes, gerentes estando demasiado ocupados al mercado y se venden, y no ganancia de ofertas competitivas. Esto no debe decir quela organizacin de operaciones o el presidente no son la parte del problema, peroes generalmente hasta la mercadotecnia y organizacin de ventas para ser un factor principal en la resolucin de la mercadotecnia y cuestiones de ventas. El personal y las cuestiones de compensacin se refieren principalmente a la HORA de recursos humanos) la organizacin mostrada en la Figura 3.4, que es responsable de la reclutacin y la retencin de empleados. Las cuestiones de HORA principales son una carencia de incentivos de empleado y una carencia de un programa de capacitacin deempleado. Estos tipos de cuestiones podran provenir de cualquier organizacin en lacompaa, pero, como en caso de mercadotecnia y ventas, es generalmente hasta la HO

RA para tomar un papel principal en la resolucin del personal y cuestiones de compensacin. La direccin y las cuestiones de operaciones se refieren principalmente ala organizacin de operaciones mostrada en la Figura 3.4. Esto es donde los ingresos son generados en la compaa, por productos industriales, proporcionando servicios, o haciendo ventas minoristas y al por mayor, para llamar unas posibilidades.La cuestin de operaciones y direccin principal es gerentes que carecen de responsabilidad y autoridad. No hay ninguna pregunta que el presidente y otras organizaciones de personal pueden tener una mano en la creacin de la direccin y cuestionesde operaciones, pero es por lo general hasta las organizaciones de operaciones)tomar la delantera en la resolucin de ellos. Las finanzas y las cuestiones de administracin se refieren principalmente a las finanzas y organizacin de administracin mostrada en la Figura 3.4, que es responsable de rastreo financiero de toda lacompaa y planificacin as como la administracin a veces realizada por la organizacin

e HORA) de la compaa. Las finanzas principales y las cuestiones de administracin son un sistema financiero inadecuado y gastos que son del control. Otra vez, las finanzas y las cuestiones de administracin pueden provenir de otros elementos de la compaa, pero es generalmente hasta esta organizacin para resolverlos. El captulo 4describe los problemas principales que provienen de estas cuatro categoras de cuestin especficas para la organizacin y presenta enfoques para tratar con ellos.

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Las Cuestiones de Companywide que las cuestiones de Companywide son generalmenteencontradas en todas partes de la empresa, y resolucin de estas cuestiones por lo general requieren un esfuerzo companywide que implica a gerentes de alto rangoen todas partes de la compaa. La llave companywide cuestiones puede ser por lo general encontrada en las cinco reas siguientes: 1. Comunicaciones 2. Cultura 3. Sistemas y procesos 4. La planificacin 5. Las cuestiones de Comunicaciones de recursos son muy frecuentes y tpicamente aparecen en todas partes de la infraestructura de la compaa. La cuestin de comunicaciones principal aumenta huecos de comunicaciones, abajo, y a travs de la lnea. El presidente debe jugar por lo general un papel fundamental en la resolucin de estas cuestiones, pero es hasta todos los gerentes de alto rango para hacerse la parte de la solucin. Las cuestiones de cultura se revelan en todas partes de una organizacin, pero creo que es la alta direccin ex

presamente el presidente o presidente) que pone la cultura y esto debe tomar lospasos principales en la modificacin de ello si es necesario. La cuestin de cultura principal es una carencia de la responsabilidad en todas partes de la compaa. Vi


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rginia O'Brien indica que "la cultura es los valores compartidos acumulados, creencia, actitudes, asunciones, interpretaciones, hbitos, aduana, prcticas, conocimiento, y comportamientos de un grupo de la gente que los liga juntos." Ella contina a decir que "los mensajes de cambio cultural deben venir de gerentes de alto rango...." Por lo tanto, creo que es principalmente hasta el presidente, que trabaja con otros gerentes de alto rango, para dirigirse a cuestiones de cultura. Los sistemas y las cuestiones de procesos tambin generalmente se revelan en todos l

os elementos de la organizacin. La cuestin de procesos y sistemas principal es unacarencia de sistemas estandarizados. Los sistemas y las cuestiones de procesosabundan - ellos se revelan en finanzas y administracin como el informe financieropobre, y en operaciones como la escucha ineficaz de la calidad del producto o servicio o una carencia de procesos para desarrollar y entregar el1

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los productos de la compaa y servicios. En la HORA, los sistemas y las cuestionesde procesos se revelan como procesos de alquiler ineficaces y rastreo de rendimiento de los empleados pobre y sistemas de compensacin, en mercadotecnia y ventascomo el rastreo ineficaz de ventas y actividades de mercadotecnia, y al nivel depresidente en el reportaje pobre de todas las operaciones de compaa. Otra vez, estas cuestiones deben ser dirigidas ya que ellos se presentan en cada uno de loselementos operacionales de la compaa. Las cuestiones de planificacin se revelan a travs del consejo, tambin. La cuestin de planificacin principal es una carencia de unplan de negocios. El presidente debe tomar la resolucin de cuestiones que rodeanel plan de negocios de la compaa, pero cada organizacin debe dirigirse a cuestiones de planificacin particulares internamente. Finalmente, las cuestiones de recursos tpicamente estn presentes en varias organizaciones - ellos se concentran en per

sonal, instalaciones, y equipo. La cuestin de recurso principal es una carencia del personal suficiente. Los altos directivos en organizaciones que afrontan estacuestin deben ser la parte de transacciones con ello. El captulo 5 describe los problemas principales que provienen de estas cinco categoras de cuestin de companywide y presenta enfoques para tratar con ellos. El Punto final El primer paso delproceso de planificacin de tres pasos debe identificar las cuestiones que estn depie en la forma del xito de su organizacin. Adems de su propia definicin de estas cuestiones, es importante hablar con sus empleados claves y consejeros de compaa para juntar sus indicaciones de cuestiones que tienen que ser dirigidas. Las cuestiones que se vuelven el ms pequeo a compaas de tamao medio caen a nueve categoras: 1Mercadotecnia y Ventas 2. Personal y compensacin 3. Comunicaciones 4. Direccin y operaciones 5. Cultura 6. Sistemas y procesos 7. Planificacin

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8. Recursos 9. Las finanzas y la administracin Mercadotecnia y ventas, y personaly compensacin, tpicamente explican la mayora de cuestiones que estn enfrente de lamayor parte de compaas. Despus de definicin de las cuestiones, las actividades paraeliminarlos tienen que ser identificadas para la inclusin posterior en su plan denegocios. Las nueve categoras de cuestiones pueden ser vistas como siendo functionspecific o companywide, la distincin que es donde dentro de la compaa las cuestio

nes tienen que ser dirigidas. Con el fondo de cuestiones presentadas en este captulo, usted est preparado ahora para emprender el desarrollo de sus propias cuestiones especficas para la funcin, tan presentadas en el Captulo 4, y cuestiones de co


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mpanywide, como presentado en el Captulo 5. El acopio de las cuestiones que estn de pie en la forma del xito es el primer paso hacia la fabricacin de un plan que irun largo camino hacia el contrato de un seguro de crecimiento de su organizacin yxito. Escuche lo que sus empleados y otros tienen que decir sobre sus cuestiones- si de un funcional o una perspectiva companywide. La interpretacin para eliminar estas cuestiones har una diferencia principal en el rendimiento de su organizacin. Recordando la cotizacin inicial de este captulo, sera tonto no hacer caso "de l

a inteligencia diaria de las trincheras."

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El captulo 4 - Cuestiones especficas para la Funcin y Opciones de Respuesta ApropiadasLas cuestiones afrontadas por el pequeo a compaas de tamao medio estn rotas en cuatrocategoras especficas para la funcin habladas en este captulo) y cinco categoras companywide habladas en el Captulo 5). Las cuatro categoras functionspecific son lo siguiente: 1. Mercadotecnia y ventas 2. Personal y compensacin 3. Direccin y operaciones 4. Finanzas y administracin

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Los problemas principales en cada una de las cuatro categoras especficas para la funcin son identificados basados en un anlisis de 20 compaas de tallas variadas y ofrecimientos de servicio y producto. La frecuencia relativa de estas cuestiones especficas para la funcin tambin es presentada para darle un sentido del predominio de cada cuestin a travs de las 20 compaas de muestra. Estos ejemplos de cuestiones que estn enfrente de estas 20 compaas le proveern de una base para identificar sus propias cuestiones ya que usted completa los ejercicios de identificacin de la cuestin. Acrquese para Publicar la Resolucin Adems de ejemplos de cuestiones, sugerido enfoques de resolucin de la cuestin tambin son proporcionados para apoyarle en comple

tar los ejercicios en como

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tratar con sus propias cuestiones especficas para la funcin. Aunque las opciones de respuesta presentadas aqu y en el Captulo 5 hayan sido eficaces para otras compaas, no los destinan para representar las nicas respuestas a las cuestiones a mano,porque no tengo el conocimiento de primera mano de su compaa, sus recursos, o suscuestiones particulares. Sugiero que estas respuestas estn generalmente aplicables basado en mi experiencia, habiendo trabajado con ms de 70 compaas de tallas diferentes, producto y ofrecimientos de servicio, y mercados durante los 8 aos pasados. No hay ninguna garanta que estas respuestas tratarn completamente con sus cuesti

ones porque pueden haber circunstancias en su compaa que la hacen inadecuada ponerlos en prctica. Ellos son presentados para su consideracin y para la ayuda en el desarrollo de su plan - los usan como usted ve adecuado. En realidad, usted es elms apropiado para determinar el curso de accin para eliminar las cuestiones de sucompaa porque usted trata con ellos todos y cada da. Margen de tiempo de resolucinde la cuestin en mayora de Los casos, las cuestiones deberan ser dirigidas inmediatamente. Si usted ha limitado recursos, prioritize sus cuestiones y trabajo de los ms crticos primero. Las acciones prximas para dirigirse a cada problema principalque se opone a usted deberan revelar en la parte de plan de accin de su plan de negocios acciones inmediatas para ser completadas en los 30 das siguientes; ver elCaptulo 8). Para aquellas cuestiones que requerirn que algn tiempo se dirija completamente, objetivos anuales para ser llevados a cabo antes del final de su ao fiscal) debera ser definido para la inclusin en su plan de negocios, tambin. Por lo ta

nto, las respuestas sugeridas a las cuestiones presentadas en las mesas en estecaptulo para cada una de las nueve categoras de cuestin se suponen para llevar a sus artculos de acciones de plan de negocios y quizs a sus objetivos anuales, tambin.


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Considere a Consultores de Utilizacin En varios casos, la estrategia de respuesta sugerida implica retener los servicios de un consultor para apoyarle en la direccin particular48

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cuestiones en cada una de las nueve categoras de cuestin. La ventaja de usar a consultores consiste en que ellos traen una maestra particular de tener que ver conla solucin de un problema y usted no tiene ningn compromiso a largo plazo. En otros casos, puede tener ms sentido contratar a un empleado de jornada completa paramanejar la cuestin. La decisin en cuanto a la cual la manera de ir depende en un nmero de factores, incluso la accesibilidad financiera y la naturaleza mucho tiempo - o a corto plazo) del requisito. Documentando Su Plan de negocios Usted est apunto de comenzar la documentacin de su plan de negocios, que comienza con sus cuestiones. Usando una almohadilla en blanco de papel o su ordenador, usted documentar primero sus problemas principales y enfoques para su resolucin completando lo

s ejercicios en este captulo y en el Captulo 5), usando el formato sugerido mostrado en el Apndice A: Sus Problemas principales y Enfoques para Resolucin. En el desarrollo de su lista de cuestiones y enfoques para su resolucin, trate de guardarel nmero de cuestiones en cada categora a menos de cinco. La limitacin del nmero lepermite concentrarse en los problemas principales. Si usted siente fuertemente sobre exceder el nmero sugerido, por supuesto haga as en la compilacin de su lista de cuestiones para ser tratadas con. El segundo documento que usted crear completando los ejercicios en los Captulos 6 a 9) es su plan de negocios, usando el formato mostrado en el Apndice B: Su Plan de negocios. Estos dos apndices son mandadosa para el resto de la actividad de desarrollo del plan de negocios. La mercadotecnia y las Cuestiones de Ventas y las Opciones de Respuesta La mercadotecnia y categora de ventas producen el nmero ms grande de cuestiones. Estas cuestiones se centran en la actividad de suma importancia de identificacin y captura del nuevo ne

gocio. Respecto a la Figura 4.1, 18 la mercadotecnia principal y las cuestionesde ventas fueron levantadas por las 20 compaas de muestra. Como indicado, estas cuestiones se extendieron en la frecuencia del 80 por ciento 16 compaas levantaron la cuestin) al 25 por ciento 5 compaas levantaron la cuestin). La mercadotecnia superior y la cuestin de ventas son un enfoque desordenado y no coordinado al mercado-

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Calcule 4.1 porcentajes de compaas que levantan mercadotecnia principal y cuestiones de ventas.

ing y ventas. En la primera reduccin, esto definitivamente parece ser la cuestin de categora de ventas y una mercadotecnia. Cavando ms profundo, la verdadera cuestinaqu es una carencia de sistemas eficaces y procesos en la mercadotecnia y operacin de ventas. Quizs esta cuestin debera caer a la categora de procesos y sistemas. Como usted examina las cuestiones presentadas, esta cuestin y varias otras cuestiones habladas en todas partes de este captulo y el Captulo 5) podra ser colocado en msde una de las nueve categoras de cuestin. La direccin a la cuestin, sin tener en cuenta cual categora esto se cae en, es la tarea importante. Hablan de la 18 mercadotecnia principal y las cuestiones de ventas y la frecuencia con la cual estas c

uestiones fueron levantadas despus. 1. Enfoque desordenado a desarrollo de negocios el 80 por ciento). ''Nuestro enfoque al desarrollo de negocios es desordenadoy no coordinado; cada uno hace su propia cosa. No hay ningn estndar businessdevel


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opment prcticas y procedimientos en el lugar." 2. Personal de ventas insuficienteel 65 por ciento). "Carecemos de ventas de desarrollo de negocios suficientes)el personal." 3. Demasiado ocupado para vender y vender el 60 por ciento). "Demasiado se concentran en nosotros hacer el trabajo

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en vez de construir nuestro negocio; no tenemos el tiempo y/o inclinacin de desarrollar el negocio, y demasiado pocas personas claves generan el negocio." 4. Noganando ofertas competitivas el 60 por ciento). "No ganamos nuestra parte de ofertas competitivas; carecemos de habilidades de preparacin de la oferta, recursos,sistemas, y metodologas." 5. Variedad de carencia el 55 por ciento). "No alcanzamos todo nuestro mercado; carecemos de la variedad de nuestra base de cliente todos nuestros huevos en demasiado pocas cestas), nuestra presencia geogrfica, y nuestro producto y ofrecimientos de servicio." 6. Discriminadores de mercado de ca

rencia el 50 por ciento). "No tenemos ningn discriminador de mercado o lugares; somos la vieja vainilla clara." 7. El mercado de carencia enfoca el 45 por ciento). "No sabemos en que negocio estamos - estamos por todas partes; no enfocamos nuestra bsqueda comercial en nuestras capacidades principales." 8. Instrumentos demercadotecnia de carencia el 45 por ciento)." Necesitamos instrumentos de mercadotecnia p.ej, folletos y presentaciones) o tenemos que mejorar nuestros instrumentos corrientes." 9. Personal de ventas ineficaz el 40 por ciento). "Nuestro personal de ventas no posee la experiencia apropiada, maestra, contactos, o redes para ser eficaz; carecemos del mando de desarrollo de negocios." 10. No califiquesuficientemente a oportunidades comerciales el 40 por ciento). "No calificamossuficientemente a nuestras oportunidades comerciales; hacemos un trabajo pobre de la inteligencia de mercado creciente, nuestra bsqueda comercial es tambin la escopeta, y ofrecemos en cosas que no deberamos ser." 11. Visibilidad de carencia en

el mercado el 40 por ciento). "No somos conocidos en nuestro mercado; no tenemos ninguna visibilidad, ninguna imagen." 12. No sepa el mercado y el concurso el40 por ciento). "No sabemos como cultivar nuestro negocio; no sabemos que nuestro mercado suficientemente identifica el nuevo negocio, y no entendemos nuestro concurso."

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13. Presupuesto demasiado pequeo el 40 por ciento). "Nuestro presupuesto de desarrollo de negocios no existe o no es suficiente para perseguir el nivel de negocio que nosotros tenemos que cultivar y prosperar; no invertimos suficientemente en nuestro futuro." 14. No valorado con espritu competidor el 30 por ciento). "Perdemos el negocio porque no somos valorados con espritu competidor." 15. Presidente no "en" el 25 por ciento de la calle). "Nuestro mejor presidente de vendedoresy otros gerentes de alto rango) no estn en la calle que ampla nuestro negocio." Note que esta cuestin parece similar a la "'' cuestin demasiado ocupada citada comola edicin 3. 16. Carezca de relaciones estratgicas el 25 por ciento). "Carecemosde relaciones estratgicas con otras compaas que aumentaran nuestra exposicin en el mercado." 17. Compaa de minora con demasiado poca mercadotecnia y el 25 por ciento inteligente de ventas). "Somos o hemos sido) en el programa de reserva de minora, yahora que estamos a punto de graduarnos o nos hemos graduado), no sabemos como

ponernos a adquirir el negocio con espritu competidor." 18. No con eficacia persecucin de la continuacin con clientes el 25 por ciento). "No perseguimos el negociode la continuacin con eficacia con nuestros clientes corrientes." Despus de defin


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ir su mercadotecnia y cuestiones de ventas en el Ejercicio 1, identifique acciones para eliminar las cuestiones en el Ejercicio 2. La tabla 4.1 presenta suposiciones para tratar con stos mercadotecnia y cuestiones de ventas.

EJERCICIO 1: DEFINE YOUR MARKETING AND SALES ISSUES Review la lista de 18 mercadotecnia y cuestiones de ventas presentadas en el texto precedente y considera acualesquiera otros que no sean mencionados. Escriba su mercadotecnia y cuestione

s de ventas en sus Problemas principales y los Enfoques para el documento de Resolucin ven el Apndice A).

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EJERCICIO 2: DEFINA SU RESPUESTA A MERCADOTECNIA Y CUESTIONES DE VENTAS Para cada mercadotecnia y cuestin de ventas que usted ha identificado en el Ejercicio 1,desarrolle una respuesta usando los ejemplos presentados en la Tabla 4.1 o, como

una alternativa, defina sus propias respuestas. Escriba estas respuestas de cuestin en sus Problemas principales y los Enfoques para el documento de Resolucin ven el Apndice A).

LAS OPCIONES DE RESPUESTA DE TABLA 4.1 PARA MERCADOTECNIA Y VENTAS PUBLICAN la Edicin 1. Nuestro enfoque al desarrollo de negocios es desordenado y no coordinado; cada uno hace su propia cosa. No hay ningunas prcticas de desarrollo de negocios estndares y procedimientos en el lugar. Use su plan de negocios definir claramente objetivos de desarrollo de negocios de gerente de alto rango - supervisan suprogreso y los sostienen responsable. Crea que reuniones de desarrollo de negocios con regularidad programadas coordinan y supervisan todas las acciones de desarrollo de negocios. Desarrolle un estndar companywide) el juego de procesos de businessdevelopment y procedimientos. La edicin 2. Carecemos de ventas de desarrol

lo de negocios suficientes) el personal. De ser econmico, contrate a vendedores adicionales. Si no, piense que gastos que reducen en otras reas ponen fondos a disposicin. Contrate a la gente de ventas de media jornada o consultores. Tentativade pagarles en una base de comisin. La edicin 3. Demasiado se concentran en nosotros hacer el trabajo en vez de construir nuestro negocio; no tenemos el tiempo y/o inclinacin de desarrollar el negocio, y demasiado pocas personas generan el negocio.

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Use su plan de negocios definir claramente objetivos de desarrollo de negocios de gerente de alto rango - supervisan su progreso y los sostienen responsable. Deser econmico, contrate a proveedores adicionales o vendedores. Retenga a consultores de ventas o contratistas. La edicin 4. No ganamos nuestra parte de ofertas competitivas; carecemos de habilidades de preparacin de oferta, recursos, sistemas, y metodologas. Examine su identificacin de procesos de desarrollo de negocios, calificacin, bsqueda, y captura) - identifican y se dirigen a faltas que dificultansu xito de preparacin de oferta. Hable a las personas que toman decisiones re porqu su oferta era carencias fracasadas y correctas en el futuro. De ser econmico,personal de alquiler o retienen a consultores con habilidades que escriben la oferta. La mesa sigui despus)

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LA TABLA 4.1 Seguida) Entrene a sus escritores de oferta. La edicin 5. No alcanzamos todo nuestro mercado; carecemos de la variedad de nuestra base de cliente to


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dos nuestros huevos en demasiado pocas cestas), nuestra presencia geogrfica, y nuestro producto y ofrecimientos de servicio. Use su plan de negocios definir claramente nuevos objetivos businessdiversification y objetivos. Alquile o retenga los servicios de un revelador comercial que puede conseguirle plato principal ennuevos mercados. Considere adquisiciones.

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La edicin 6. No tenemos ningn discriminador de mercado o lugares; somos la vieja vainilla clara. Desarrolle estrategias y tctica de apoyo para proveer usted con futuros discriminadores ve los Captulos 7 y 8). Considere adquisiciones. La edicin 7. No sabemos en que negocio estamos - estamos por todas partes; no enfocamos nuestra bsqueda comercial en nuestras capacidades principales. Defina los productosy servicios que usted vender y los clientes que usted perseguir ven el Captulo 7, Pregunta de Declaracin de Misin 1). Persiguiendo el nuevo negocio, pregntese, "Es esta oportunidad en apoyo de mi plan de negocios?" La edicin 8. Necesitamos instrumentos de mercadotecnia p.ej, folletos, declaraciones de capacidad, etc.) o tenemo

s que mejorar nuestros instrumentos corrientes.Desarrolle un presupuesto y planpara mejorar su garanta subsidiaria de mercadotecnia. Retenga a un consultor de

mercadotecnia. La edicin 9. Nuestro personal de ventas no posee la experiencia apropiada, maestra, contactos, o redes para ser eficaz; carecemos del mando de desarrollo de negocios. Pase ms tiempo con su personal de ventas - desarrollan objetivos de ventas con ellos y manejan su progreso. Pase el tiempo con ellos delantede clientes. Entrene o sustituya a su personal de ventas. La edicin 10. No calificamos suficientemente a nuestras oportunidades comerciales; hacemos un trabajo pobre de la inteligencia de mercado creciente, nuestra bsqueda comercial es tambinla escopeta, y ofrecemos en cosas que no deberamos ser. Desarrolle un cuestionario de perspectiva para ser usado persiguiendo el nuevo negocio.

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Crea que reuniones de desarrollo de negocios con regularidad programadas coordinan todas las acciones de desarrollo de negocios. Desarrolle y use un instrumentode toma de decisiones bid/no-bid. Desarrolle un estndar companywide) el procesode desarrollo de negocios y los procedimientos de apoyo. La mesa sigui despus)

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LA TABLA 4.1 Seguida) Retenga a un experto de desarrollo de negocios para apoyarel desarrollo de un proceso. La edicin 11. No somos conocidos en nuestro mercado

; no tenemos ninguna visibilidad, ninguna imagen.Desarrolle una publicidad de direccin de plan de marketing y relaciones pblicas y un presupuesto para apoyarlo.

Desarrolle objetivos de visibilidad de mercado y los objetivos ven los Captulos 7y 8 para ejemplos). La edicin 12. No sabemos como cultivar nuestro negocio; no sabemos que nuestro mercado suficientemente identifica el nuevo negocio, y no entendemos nuestro concurso. Desarrolle y ponga en prctica su plan de negocios. Alquiler, en una jornada completa, de media jornada, o base de consultor, alguien con una mercadotecnia e historial de ventas en su mercado. La edicin 13. Nuestro presupuesto de desarrollo de negocios no existe o no es suficiente para perseguirel nivel de negocio que nosotros tenemos que cultivar y prosperar; no invertimossuficientemente en nuestro futuro. Encuentre el dinero - usted no tendr xito sinmercadotecnia y ventas.

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Piense que la ganancia de inversin en la actividad de desarrollo de negocios o venta de un inters a la compaa levanta la capital. Prestar dinero. La edicin 14. Perdemos el negocio porque no somos valorados con espritu competidor. Determine los precios de su concurso. Examine sus gastos con un objetivo hacia oportunidades quese identifican de reducirlos. Desarrolle presupuestos y manjelos por revisionesmensuales. Contrate a un experto para proveer al consejo. La edicin 15. Nuestro m

ejor presidente de vendedores y otros gerentes de alto rango) no son "en la" ampliacin de la calle de nuestro negocio. Presidente y campen de gerentes de alto rango nuevos objetivos comerciales. La edicin 16. Carecemos de relaciones estratgicascon otras compaas que aumentaran nuestra exposicin en el mercado. Desarrolle objetivos de visibilidad de mercado y los objetivos ven los Captulos 7 y 8 para ejemplos). Establezca reuniones con ejecutivos de compaa le gustara combinar con - presentan sus capacidades. Est implicado en organizaciones comerciales o profesionales;encuentre a la gente y red. La edicin 17. Somos o hemos sido) en el programa de reserva de minora y ahora que estamos a punto de graduarnos o nos hemos graduado,no sabemos como ponernos a adquirir el negocio con espritu competidor. La mesa sigui despus)

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LA TABLA 4.1 Seguida) Desarrolle y ponga en prctica su plan de negocios. Alquileu obtenga los servicios de un revelador comercial experto familiar con su mercado. La edicin 18. No perseguimos el negocio de la continuacin con eficacia con nuestros clientes corrientes. En su plan de negocios, adjudique objetivos de la continuacin comerciales a gerentes de alto rango. Desarrolle un cuestionario de cliente dirigindose al rendimiento de su compaa e incluya un elemento de mercadotecnia -se ponen delante de sus clientes cara a cara). Entrene a los responsables o con

trate a alguien que cerrar el negocio de la continuacin.

Las Cuestiones de Compensacin y personal y Personal de Opciones de Respuesta y lacompensacin son la segunda rea ms popular donde los obstculos para crecimiento y xito son levantados. Estas cuestiones se centran en el alquiler y la retencin de empleados. La figura 4.2 muestra 11 personal principal y cuestiones de compensacin levantadas por las veinte compaas de muestra. Estas cuestiones se extendieron en lafrecuencia del 80 por ciento 16 compaas levantaron la cuestin) al 30 por ciento 6compaas levantaron la cuestin); la carencia de incentivos de empleado y la carenciade programas de capacitacin de empleado condujeron la parte. Una breve declaracinde estas 11 cuestiones sigue:

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Calcule 4.2 porcentajes de compaas que cran personal principal y cuestiones de compensacin.

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1. Carezca de incentivos de empleado el 80 por ciento). "No somos provechosos nuestros empleados eficaces suficientemente; carecemos de incentivos de personal ydireccin, como un program

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