ESENCIA DE LOS MODELOS DE NEGOCIO IEEM Universidad de Montevideo Prof. Álvaro Vilaseca

Prof. Álvaro Vilaseca2008

ESENCIA DE LOS ESENCIA DE LOS MODELOS DE NEGOCIOMODELOS DE NEGOCIO

IEEMUniversidad de Montevideo

Prof. Álvaro Vilaseca

Esencia de los Modelos de NegocioProf. Álvaro Vilaseca©2008

Valor Creado vs. Valor Apropiado

Precio

Valor capturadopor cliente

Valor apropiado

por empresa

CostoCosto

WTPDAP

• Valor creado• Disposición a Pagar

(DAP)• Costo del producto o

servicio

• Valor apropiadoValorcreado


Prediciendo el futuro… Se tomaron 700 unidades de negocio de una misma industria Se ordenaron de mayor a menor rentabilidad Se separaron en dos grupos: la mitad superior y la mitad inferior La rentabilidad promedio de cada grupo era muy diferente Al cabo de diez años ¿cuál sería la diferencia de rentabilidad?

Mitad inferior

3%

39%

Mitad superior


0

10

20

30

40

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Year

RO

I%

Límites a la sostenibilidad

Source: Pankaj Ghemawat, Commitment (New York: The Free Press, 1991)


La Innovación Estratégica es necesaria para el crecimiento futuro y además para…

Market Value Based on Expected Returns from New Investment (21-08-2002)

Percent Valuation based on

Fortune 500 Rank Company Name Share Price New Investment Existing Assets

53 Dell Computer $28,05 78% 22%47 Johnson & Johnson $56,20 66% 34%35 Procter & Gamble $90,76 62% 38%6 General Electric $32,80 60% 40%77 Lockheed Martin $62,16 59% 41%1 Wal-Mart Stores $53,88 50% 50%65 Intel $19,15 49% 51%49 Pfizer $34,92 48% 52%9 IBM $81,93 46% 54%24 Merck $53,80 44% 56%92 Cisco Systems $15,00 42% 58%18 Home Depot $33,86 37% 63%16 Boeing $28,36 30% 70%11 Verizon $31,80 21% 79%22 Kroger $22,20 13% 87%32 Sears Roebuck $36,94 8% 92%37 AOL Time Warner $35,00 8% 92%3 General Motors $49,40 5% 95%81 Philips Petroleum $35,00 3% 97%


Pocos saben cómo hacerlo Una encuesta de Arthur D. Little de 669 directivos muestra que…“menos de uno

de cada cuatro directivos cree que ha aprendido el arte de obtener valor de negocio de la innovación.”

… así pues la innovación es difícil! “Este teléfono tiene demasiados errores para ser tomado en serio como un

medio de comunicación. El dispositivo en sí no nos aporta ningún valor”• Memoria interna de Western Union, 1876.

“La caja de música inalámbrica no ofrece ningún valor comercial imaginable”. ¿Quién estaría dispuesto a pagar por enviar un mensaje que no se envía a nadie en particular?”

• Socios de David Sarnoff en respuesta a sus instancias de invertir en el negocio de la radio en la década de 1920.

“Creo que hay un mercado mundial de quizás cinco computadores” • Thomas Watson, Chairman de IBM, 1943.

“No hay razón por la que nadie querría un ordenador en su casa”• Ken Olson, presidente, director y fundador de Digital Equipment Corporation,

1977. “El concepto es interesante y está bien formulado, pero para sacar más de un

simple aprobado (“C”), la idea debería ser factible”. Un profesor de dirección de empresas de la universidad de Yale en respuesta a un documento de Fred Smith proponiendo un servicio de entrega fiable de un día para otro.

• (Smith prosiguió con el proyecto y fundó Federal Express.)


Una Visión…

Wal-Mart (1962)

“Tiendas de buen tamaño en pueblos pequeños que todo el mundo está ignorando”

“ir más allá, donde nadie ha llegado antes”

Star Trek

Canon

“Una fotocopiadora de bajo volumen, 50% más barata, libre de mantenimiento y 10 veces más confiable..”

Apple

“Un computador fácil de usar para todo hombre, mujer y niño”

Ford

“Un coche a motor para la gran multitud......... todos tendrán uno. El caballo habrá desaparecido … nadie concebirá un mundo sin el automóvil"


Innovación Estratégica

Competir en el espacio existente del mercado

Retar a la competencia Explotar la demanda

existente en el mercado Elegir entre “valor” y “costo” Alinear el sistema de

actividades con la decisión estratégica de la diferenciación o bajo costo

Crear un espacio sin competencia Hacer que la competencia se

torne irrelevante Crear y captar demanda nueva Romper con la disyuntiva de

“valor” o “costo” Alinear el sistema de las

actividades con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo

TRADICIONAL INNOVADORA

Fuente: W. Chan Kim & R. Mauborgne (2005)


“Océanos azules”


La Paradoja de la EstrategiaLa Paradoja de la Estrategia

De los emprendimientos estudiados en 108 empresas

39%39% 61%61%Utilidades

adicionales

Kim & Mauborgne, 2005

62%62% 38%38%Ventas adicionales

14%14%86%86%Emprendimientos

Lanzamientos en Oceanos rojos

Lanzamientos en Oceanos azules


La innovación de valor se refiere al desplazamiento de la frontera de la productividad hacia fuera, rompiendo con el

compromiso entre diferenciación y bajo costo

Alto

Diferenciación

Bajo

Frontera productiva: la mejor práctica

BajoCostosAlto


REDUCIR

¿Qué factores deben ser reducidos muy por debajo

del estándar de la industria?

AUMENTAR

¿Qué factores deben ser aumentados muy

por encima del estándar de la

industria?

ELIMINAR

¿Qué variables que la industria da por sentadas se debe

eliminar

CREAR

¿Qué factores se deben crear

porque la industria nunca las ha ofrecido?

Nueva Nueva Curva deCurva de

ValorValor

Kim & Mauborgne, 2005

4 Formas de Crear Valor


Límites convencionales a la competencia

Competencia frente a frente con otro competidor directo

Creación de un nuevo espacio de mercado

Sector Concentración en rivales dentro del sector

Mirar a través de sectores sustitutos

Grupo Estratégico Concentración en posición competitiva dentro del grupo estratégico

Mirar a través de grupos estratégicos en el sector

Grupo Comprador Concentración en mejor servicio al grupo comprador

Redefinir el grupo comprador del sector

Alcance del producto y oferta del servicio

Concentración en maximizar el valor del producto y servicio dentro de los límites del sector

Mirar a través de productos complementario y oferta de servicio más allá de los límites del sector

Orientación emocional y funcional del sector

Concentración en mejorar el desempeño del precio en línea con la orientación emocional y funcional del sector

Repensar la orientación emocional y funcional del sector

Tiempo Concentración en adaptarse a las tendencias externas

Participar en la formación de tendencias externas

Cambiando el Foco de la Estrategia


Innovación y Valor: La Búsqueda Simultánea de la Diferenciación y el Bajo Costo


Costos

Oferta de valor para el usuario

Ahorro de costos por eliminación y reducción

Ventajas en costos por alto volumen

Diferenciación por aumento de la

creatividad

Innov.y

Valor


Explorar otras industrias

Se trata de mirar más allá de los sustitutos, hay que mirar industrias “alternativas”• Por ejemplo: un software vs un contador vs papel y lápiz

Adoptar una posición de “comprador”• Una tarde con mis hijos…

• Casa, cine, campo, DVD, etc. ¿Cuáles son las alternativas de su industria ¿Porqué hay

preferidas? Ej. ¿Cómo viajan los ejecutivos en EEUU?

• Primera clase en aerolínea comercial• Aviones privados

La respuesta: NetJets• Lo mejor de los dos mundos


Explorar Grupos Estratégicos dentro de la Industria

Clasificar en términos de precio-desempeño ¿Cuáles son los grupos en su industria? ¿Cuáles prefieren los

consumidores? ¿Porqué? Por ejemplo: “mantenerse en forma”

• Autocontrol-Trotar en la calle: mínimo precio• Gimnasio sofisticado (alto precio, muchas prestaciones)

Curves• Franquicia• Espacios pequeños, cercanía• Exclusivo para mujeres• Sin espejos• Pocas máquinas• Buen ambiente• Bajo precio


Explorar la Cadena de Compradores

Distinguir entre quienes pagan, quienes recomiendan y quienes usan

Desafiar estas definiciones puede crear espacios Por ejemplo: esfuerzos de industria farmacéutica

apunta a los médicos Nordisk NovoPen

• Foco en los pacientes• Fácil dosificación, incluso para ciegos• Fácil aplicación• Sin estigma social


Explorar Ofertas Complementarias

Servicios complementarios• Ej: Casino y babysitter (Conrad)

Pensar en qué ocurre antes y qué ocurre después de que nuestro cliente nos compra

Se trata de crear combinaciones complementarias que antes no existían Autobuses de transporte público

• Inversión vs. Costo de operación y mantenimiento NABI buses de fibra de vidrio

• Menor mantenimiento por corrosión• Reparaciones más rápidas y baratas• Menor consumo de combustible• Motores menos potentes y menos ejes: más más espacio interior


Explorar Atractivo Funcional o Emocional para Compradores

Las empresas de orientación funcional pueden crear valor agregando emoción (subiendo precio) y las de orientación emocional pueden recortar elementos innecesarios (bajando precio)

Ejemplo: • SWATCH: al reloj barato le agregamos emoción y moda


Explorar la Dimensión del Tiempo

Capitalizar sobre tendencias que sean:

• Decisivas

• Irreversibles

• Trayectorias claras Ejemplos:

• Internet y el intercambio de archivos

• Globalización de la información Negocios

• Apple iTunes

• CNN




Costos

Oferta de valor para el usuario

Ahorro de costos por eliminación y reducción

Ventajas en costos por alto volumen

Diferenciación por aumento de la

creatividad

¿Cuáles factores deben ser eliminados que el sector asume como indispensables?

¿Cuáles factores deben ser reducidos muy por debajo del estándar del sector?

¿Cuáles son los factores que deben ser incrementados por encima del estándar del sector?

¿Cuáles factores, que nunca se han ofrecido, deben ser introducidos en el sector?

Innov.y

Valor


¿Qué es un Modelo de Negocio?

• Un Modelo de Negocio consiste en elecciones y consecuencia

• Tres tipos de elecciones:– Actividades– Activos– Estructura organizativa de las actividades y los activos

• Dos tipos de consecuencias:– Flujos– Stocks

Prof. Álvaro Vilaseca2008

Precios bajos

Centros de distrib

Incentivospotentes

Inversióntecnología

Pocas promociones

Cobrorevertido

Hab hotelcompartidas

Levepublicidad

No taxis

Bajoinventario

IncrementoVolumen

Ppto ventas acertado

Inform desempeño

tienda detallado

Bajo costo

Reputación bajos precios

Bajo encogimiento

Cultura austera

Proveedorescomprometidos

Poder negociador

Economías escala

Wal*Mart


Robustez: Amenaza de sostenibilidad

Valor Agregad

o

Valor Apropiado

Sustitución

Holgura

Retención

Imitación

Source: Ghemawat (1998)


El foco de la innovación del los CEO

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%50%

Product

os/Ser

vici

os/Merc

ados

Operaci

ones

Model

os de N

egoci

o

Fuente: IBM CEO Survey, 2006


Crecimiento del margen operacional por sobre sus pares (% compuesto anual en 5 años)

-1%

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

Product

os/Ser

vici

os/Merc

ados

Operaci

ones

Model

os de N

egoci

o

Fuente: IBM CEO Survey, 2006


Un nuevo modelo

Dick Fosbury, Olimpíadas de México 1968


Reacción inmediata

“Los chicos imitan a los campeones, Si tratan de imitar a Fosbury destruirá una generación completa de saltadores porque todos se partirán el cuello”

• Payton Jordan (entrenador de Fosbury)


Records mundiales en el siglo 20

Records mundiales de salto alto

TijerasRoll

Straddle

Fosbury


El origen de Fosbury

Dick Fosbury era una flacuchento de 1.90 mts descordinado Hasta que llegué a la secundaria usaba las tijeras donde

prácticamente te sientas en la barra y tus piernas hacen una tijera

El entrenador del colegio le pidió que intentara con el stradle (enfrentándose a la barra)

Como no pudo, en un campeonato le dejaron volver a las tijeras Mientras la barra iba subiendo empezó a curvar la espalda y

levantar sus caderas


Cuatro lecciones de Fosbury

Buscar activamente• Buscó consistentemente con algo que podía hacer siendo alto y estando

dispuesto a caer• Encontrar nuevos modelos implica alinear capacidades y oportunidades

Pasión• Una actividad que es importante• Implementar nuevos modelos implica compromisos significativos (personales y

de recursos) Progreso

• Salto inicial bajo los estándares• Normalmente el nuevo modelo no funciona inmediatamente

Persistencia• Escepticismo, incluso después de ganar el oro en México y romper el record

mundial• Los nuevos modelos normalmente despiertan reacciones escépticas incluso si

muestran resultados en el mercado


MUCHAS MUCHAS

GRACIASGRACIAS

ESENCIA DE LOS MODELOS DE NEGOCIO IEEM Universidad de Montevideo Prof. Álvaro Vilaseca

Documents

Transcript of ESENCIA DE LOS MODELOS DE NEGOCIO IEEM Universidad de Montevideo Prof. Álvaro Vilaseca