Escenarios: Una herramienta para la planificación estratégica de Tecnologías de Información
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Escenarios Una herramienta para la planificación estratégica de TI Egdares Futch H., CISSP CIO BCIE Technology Day ‘09
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Presentación keynote para el Technology Day 2009, Tegucigalpa, Honduras, aplicando la metodología de Escenarios, para la planificación estratégica de Tecnologías de Información
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EscenariosUna herramienta para la planificación
estratégica de TI
Egdares Futch H., CISSPCIO BCIE
Technology Day ‘09
Átropos, o Las ParcasFrancisco de Goya
La ilusión de la certeza
El fonógrafo no tiene valor comercial – Thomas Edison, 1880
Para el año 2000, las máquinas van a producir tanto, que cada uno en los Estados Unidos será, en efecto, independiente y rico. Con beneficios de gobierno, aún las familias que no trabajen, tendrán un ingreso anual de US$30,000 a 40,000 de 1966.Revista Time, 1966Pronóstico interno de ventas de PCs
para 1980: 250,000. IBM, 1979.Ventas reales de PCs en el 1980: Mas de 25,000,000.
“Cualquiera que piense que la ANC va a gobernar Sudáfrica, está viviendo en Cloud Cukooo Land”. Margaret Thatcher, 1987.
Agenda
• Esta presentación se basa en la experiencia ganada en el diseño de la Estrategia del BCIE y su aplicación hacia la Planificación Estratégica de TI.
• Es de particular relevancia en estos tiempos, en los que el futuro se plantea especialmente retador.
Escuelas de pensamiento
• Racionalista: Buscar la estratégia óptima. – Michael Porter, Competitive Strategy.
• Evolucionista: La estrategia emerge, puede ser entendida sólo en retrospectiva.
– Henry Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning.
• Procesalista: Intermedia entre las dos escuelas, Planeación por escenarios. – Pierre Wack, Scenarios. The Gentle Art of Re-perceiving.
Fuente: The Art of Strategic Conversation, Kees Van Der Heijden
De 1965 a 1990 Shell desarrolla la Planeación por Escenarios
• Metodología diseñada por Pierre Wack para la Royal Dutch/Shell Company
• Preparó a la empresa para eventos como:– La crisis energética de 1973 (petróleo subió de $2 a $13)– El severo aumento de precios del petróleo en 1979 ($39!)– El colapso del mercado del petróleo en 1986 ($10)– La caída de la Unión Soviética– La presión para alinearse con las tendencias ambientalistas
• El primer objetivo de la planeación por escenarios vino a ser la generación de proyectos y decisiones más robustas, bajo una variedad de futuros alternativos.
• El segundo objetivo fue tener una mejor forma de pensar acerca del futuro.
De 1965 a 1990 Shell desarrolla la Planeación por Escenarios
• El tercer objetivo fue mejorar la percepción corporativa, haciendo a los ejecutivos más perceptivos, capaces de reconocer los eventos por los que realmente son una parte de un patrón y dotarlos de una base, para comprender sus implicaciones.
• El cuarto objetivo fue potenciar a su alta gerencia, a través de una nueva forma de tomar decisiones, utilizando los escenarios para definir un contexto dentro del cual se toman y se comunican las mismas hacia los diferentes niveles de la organización.
• El quinto objetivo fue que la alta gerencia de la Shell utilizó los escenarios como una herramienta de liderazgo para la organización.
Planeación por Escenarios
• La parte de la Planeación Estratégica que se relaciona con las herramientas y tecnologías para manejar las incertidumbres del futuro.
• Es entonces, una disciplina que se orienta hacia el fortalecimiento de la gestión estratégica, promueve la conversación, facilita la concertación y el consenso en medio de la diversidad.
Planeación por Escenarios
• Lo bueno de una metodología como Planeación por Escenarios, no es necesariamente el resultado final, sino el proceso en sí mismo, que implica:
– Aprendizaje organizacional.– Conversación estratégica.– Saber escuchar.– Aceptar la opinión de los demás.– No dar las respuestas a todo.
¿Qué es un Escenario?
• Un esquema del argumento de una obra, película, opera, etc., con detalles sobre las escenas, situaciones, etc.
• Una secuencia postulada de eventos futuros. • Una hipótesis internamente consistente sobre el futuro, la
cuál es relevante, reveladora, verosímil y clara.• Una historia sobre lo que podría suceder - no lo que
sucederá o debería suceder.• Una visión internamente consistente de un futuro posible
no es un pronóstico, sino más bien un posible futuro.
¿Para qué son útiles los Escenarios?
Para:– Anticipar y apalancar el cambio.– Identificar cambios bruscos.– Estimular nuevas formas de pensamiento.– Resolver problemas con nuevos enfoques que identifican
oportunidades.– Romper con viejos estereotipos.– Reducir riesgos futuros.– Minimizar sorpresas.– Responder oportuna y efectivamente al reconocer señales.– Expresar y comunicar una visión común de las nuevas realidades.
¿Cómo se construyen?
• Es un proceso altamente interactivo, intenso e imaginativo.• Recopilar información, a menudo de fuentes no ortodoxas
o convencionales.• Identificar fuerzas motrices: Sociales, tecnológicas,
ambientales, económicas y políticas.• Identificar elementos predeterminados, aquello que es
inevitable.• Identificar las incertidumbres críticas, lo impredecible. • Todos estos factores se priorizan de acuerdo con su
importancia y grado de incertidumbre.
¿Cómo se construyen?
• Investigar para encontrar las fuerzas motrices.• Examinar los asuntos dentro de las siguientes
categorías:• Sociedad.• Tecnología.• Economía.• Política.• Medio Ambiente Natural.
• Estas fuerzas caen generalmente en dos categorías:• Fuerzas predeterminadas.• Incertidumbres críticas.
¿Cómo se construyen?
• ¿Cómo se convierten las fuerzas motrices en un argumento o tema?
• El primer paso para la construcción de escenarios es realizar tormentas de ideas sobre cuatro interrogantes básicas:• ¿Cuáles son las fuerzas motrices?• ¿Qué siente usted que es incierto?• ¿Qué es inevitable?• ¿Qué piensa sobre éste o aquel escenario?
• Este ejercicio da como resultado las fuerzas motrices y los argumentos básicos.
¿Cómo se construyen?
• Se desarrollan múltiples argumentos a medida que se van imaginando las fuerzas motrices en acción dentro del mundo real.
• ¿Cuáles Argumentos forzarían una acción diferente a la que actualmente se busca?
• Los argumentos claves tienden a agruparse dentro de los mismos patrones de fuerzas convergentes:
- Ganadores y Perdedores - Reto y respuesta- Evolución - Revolución- Ciclos - Posibilidades infinitas
Ejemplo: Los escenarios de Mont Fleur, Sudáfrica
¿Cómo será Sudáfrica en el 2002?– Avestruz : Un gobierno no representativo, no alcanza ningún acuerdo.– Pato cojo: Un gobierno incapacitado. Se alcanzan acuerdos pero existe
desconfianza entre los diferentes sectores.– Icaro: Populismo macroeconómico. Vuele ahora y estréllese después.
Se alcanzan acuerdos, pero se elige un gobierno populista.– Vuelo de flamingos: Democracia participativa y crecimiento. Se
alcanzan acuerdos y se elige a un buen gobierno.• Políticas claras y consistentes• Eficiente y no corrupto• Observa restricciones macroeconómicas.
La lógica de los escenarios
Negociaciones.– ¿Se alcanza un acuerdo?
• No: Avestruz: Gobierno no representativo.• Si
– ¿Existe una transición segura y decisiva?• No: Pato Cojo . Una transición larga. Gobierno incapacitado.• Si
– ¿Serán sostenibles las políticas en el tiempo?• No: Icaro Populismo Macroeconómico. Gobierno populista.• Si: Vuelo de los Flamingos. Crecimiento participativo y democracia.
Gobierno representativo electo democráticamente.
¿Y nosotros?TEMA FOCAL
¿Qué tipo de soporte de TI necesitamos para cumplir la Misión?
Gerencia y Sistema de Trabajo
EstructuraLiderazgo y GerenciaSistema de InformaciónSistema de TrabajoRecursos Humanos
F.O.
Transformación ExitosaDespeque
La Nueva AgendaFuturo Brillante
Lider Regional
Bazar del Oriente
Jinete sin cabeza
No quedamos bienNos subestimamos
IncomprendidoFrustación
Más o menos
El Renacuajo
Desevaluación
Eventos
Patrones/Tendencias
Estructura
Visible
Generación de Negocios Viabilidad Financiera
FinancieraOportunidad de NegocioVulnerabilidad ambiental y socialPolíticoIntegración
NegocioSustantivo
Negro porvenirFallamos la Misión
Apolo XIII
NaufragioEl frágilEl agotado
Cadena Causa Efecto
Interpretación de los escenarios
• Líder Regional– Entidad líder en todo sentido– Escenario completamente positivo– Gran soporte de TI– Innovación en productos
• El Renacuajo– Sólo cabeza, no tiene cuerpo– Muchos avances en TI, Gestión del Recurso Humano,
Procedimientos– Se mantiene un modelo de negocios tradicional
TEMA FOCAL¿Qué tipo de soporte de TI necesitamos para cumplir la Misión?
Gerencia y Sistema de Trabajo
EstructuraLiderazgo y GerenciaSistema de InformaciónSistema de TrabajoRecursos Humanos
F.O.
Transformación ExitosaDespeque
La Nueva AgendaFuturo Brillante
El Banco de la Región
Bazar del Oriente
Jinete sin cabeza
No quedamos bienNos subestimamos
IncomprendidoFrustación
Más o menos
El Renacuajo
Desevaluación
Eventos
Patrones/Tendencias
Estructura
Visible
Generación de Negocios Viabilidad Financiera
FinancieraOportunidad de NegocioVulnerabilidad ambiental y socialPolíticoIntegración
NegocioSustantivo
Negro porvenirFallamos la Misión
Apolo XIII
NaufragioEl frágilEl agotado
Cadena Causa Efecto
Interpretación de los escenarios
• Apolo XIII– Escenario negativo en todo sentido– No se aprovecha TI, no se gestiona adecuadamente– Se trata de rescatar la misión, infructuosamente
(aunque hay sobrevivientes)• El Jinete sin Cabeza
– En este escenario, se buscan proyectos con gran urgencia
– Se deja de lado la inversión en TI– Acciones desordenadas e improvisación
TEMA FOCAL¿Qué tipo de soporte de TI necesitamos para cumplir la Misión?
Gerencia y Sistema de Trabajo
EstructuraLiderazgo y GerenciaSistema de InformaciónSistema de TrabajoRecursos Humanos
F.O.
Transformación ExitosaDespeque
La Nueva AgendaFuturo Brillante
El Banco de la Región
Bazar del Oriente
Jinete sin cabeza
No quedamos bienNos subestimamos
IncomprendidoFrustación
Más o menos
El Renacuajo
Desevaluación
Eventos
Patrones/Tendencias
Estructura
Visible
Generación de Negocios Viabilidad Financiera
FinancieraOportunidad de NegocioVulnerabilidad ambiental y socialPolíticoIntegración
NegocioSustantivo
Negro porvenirFallamos la Misión
Apolo XIII
NaufragioEl frágilEl agotado
Cadena Causa Efecto
Y el resultado final…Implantar y mantener líneas de comunicación eficientes,
con alto nivel de disponibilidad, que soporten
la mejora continua de los procesos y la oportuna
atención a los clientes del Banco.
Fortalecer y actualizar la seguridad de los sistemas y
bases de datos
Implantar y mantener una tecnología de punta, cuidando de mantener una
relación costo-beneficio positiva, salvaguardando la continuidad de los
negocios del Banco.
Implantar y mantener Sistemas de Información (SI) integrados, en línea y un SI
Gerencial dinámico y confiable
Crear la herramientas de sistemas de información
para diseñar y lanzar eficazmente nuevos
productos.
Misión
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS A LARGO PLAZO
POBREZA INTEGRACIÓN GLOBALIZACIÓN
Visión
AREAS FUNCIONALES
Finanzas y Cartera
Recursos Humanos
Tecnología
Procesos y Estructura
PRIORIDADES
PRODUCTOS
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS
VENTAJAS COMPETITIVAS
Gestionar la gobernabilidad de las TICs por medio de
prácticas de clase mundial
Conclusiones
• Lamentablemente…25 minutos es poco tiempo, pero…– Los escenarios nos permitieron establecer
caminos paralelos para guiarnos en situaciones que creímos factibles.
– Alineamiento permanente al quehacer de la institución.
– Hay que mantener el diálogo estratégico con toda la organización.
