La Formalización Estratégica como Herramienta de Desempeño

La Dirección Estratégica en la Empresa Española Página 1

UNIVERSIDAD DE OVIEDO

PROYECTO FIN DE MASTER

Master en Administración y Dirección de Empresas

Título: La Formalización Estratégica como herramienta

de desempeño.

AUTOR: Daniel Suárez Sánchez

Tutores: Dr. D. Juan Ventura Victoria, Dr. D. Eduardo Fidalgo

Dpto. Organización de empresas

Oviedo, Junio de 2010


Los doctores, D. Juan Ventura Victoria y D. Eduardo Fidalgo, directores del proyecto fin

de máster "La Formalización Estratégica como herramienta de desempeño en la Pyme”

autorizan a D. Daniel Suárez Sánchez la presentación y defensa del mismo.

Oviedo, 28 de Junio de 2010

Fdo. Daniel Suárez Sánchez


RESUMEN

Este trabajo trata de compaginar tres objetivos:

1. Servir de aproximación y base para mi futuro doctorando, centrado en el

campo de la dirección estratégica.

2. Realizar una revisión general sobre el estado del Arte en Proceso y Contenido

estratégico.

3. Plantear el estudio sobre si la formalización estratégica mejora el desempeño y

la cohesión en la empresa, centrando el análisis en la Pyme Española.

En síntesis, el objetivo del mismo es avanzar en el conocimiento de la Dirección

Estratégica como herramienta de cohesión para la dirección y en concreto, analizar el

papel que tiene el hecho de que esta sea formal sobre el desempeño en la misma.

Para ello dividimos el trabajo en los siguientes capítulos:

En el Capítulo Primero, realizamos una revisión del estado del arte para conocer y

tratar de sintetizar lo que entendemos como dirección estratégica y cuáles son los

puntos de vista existentes.

En el Capítulo Segundo, exponemos el porqué de centrar el proyecto en la Pyme, y

realizamos una aproximación al panorama español para fijar el contexto a analizar.

En el Capítulo Tercero, realizamos una aproximación teórico-empírica a la cuestión

central del proyecto, mediante la revisión y síntesis de 2 estudios de relevancia.

En el Capítulo Cuarto, detallamos los objetivos específicos de investigación futura y

definimos a grandes rasgos el largo camino por recorrer.


ÍNDICE GENERAL

INTRODUCCIÓN

I. Motivaciones de investigación.

II. Motivaciones personales del tema de investigación.

CAPÍTULO 1: CONCEPTUALIZACIÓN

1.1. ¿Qué es la Dirección estratégica? 1.2. De la estrategia, a la Dirección Estratégica 1.3. Prismas de Pensamiento

1.3.1 El prima del diseño 1.3.2 El prisma de la experiencia 1.3.3 El prisma de las ideas 1.3.4 Otras tipologías

1.4. Procesos de Desarrollo de la Estrategia 1.4.1 Desarrollo estratégico intencional 1.4.2 Desarrollo estratégico emergente 1.4.3 Conclusiones

CAPÍTULO 2: ESTRATEGIA Y PYME, ¿DOS CONCEPTOS OPUESTOS?

2.1 - Introducción, ¿Por qué la Pyme? 2.2 - Aproximación a la Pyme Española. 2.3 - Principales problemas en la Pyme Española. 2.4 - Formalización estratégica, Tamaño, formalización y recursos.

CAPÍTULO 3: APROXIMACIÓN TEÓRICO-EMPÍRICA AL DEBATE SOBRE LA

FORMALIZACIÓN ESTRATÉGICA Y SU INFLUENCIA SOBRE EL DESEMPEÑO EN LA

PYME.

3.1 – Introducción 3.2 - Síntesis del Meta-análisis realizado por Brinckmann, Grichnik y Kapsa. 3.3 – Síntesis del Libro blanco de la Dirección Estratégica en España.

CAPÍTULO 4: PROPUESTA DE TRABAJO FUTURO

BIBLIOGRAFÍA.


Motivaciones de la Investigación

“Quizá no existe un proceso en las organizaciones que demande más conocimiento

humano que la formación de la estrategia. Cualquiera enfrentado a la tarea de crear la

estrategia se enfrenta a una excesiva e imposible cantidad de información (mucha de

ella cualitativa y de tipo socio-cultural): como resultado, puede encontrar que no tienen

un proceso óptimo a seguir. El investigador o científico en temas de dirección, que

busca comprender la formación de la estrategia, se enfrenta a las mismas limitaciones

cognitivas, pero con un peor acceso a la información necesaria. Así, se enfrenta con

una tarea que no es fácil. Pero debe llevarla a cabo, pues las antiguas recomendaciones

ya no funcionan, y las nuevas son poco satisfactorias. Esto sólo se superará a través de

un exhaustivo conocimiento de la enriquecedora realidad de la formación de la

estrategia, y ello requerirá poseer una mente abierta, el reconocimiento de lo poco que

realmente sabemos, y la necesidad de una intensiva, cuidados y completa

investigación”

(Mintzberg 1978, pag 948)

Hasta la fecha se han realizado múltiples investigaciones sobre la estrategia

empresarial y su formulación, si bien muchos de ellos se han centrado en el contenido

de la estrategia, más que en su proceso de formación e implementación.

Así a lo largo de los años diferentes investigaciones han dedicado especial atención al

estudio del proceso estratégico. Desde los trabajos de Ansoff, (1965), ligado a la

escuela de la planificación, Mintzberg (1973, 1978); y Quinn (1978,1980),

representativos de la escuela del aprendizaje, hasta las más recientes acompañados de

rigurosos empíricos Hart y Banbury, (1994) McGrath, Mac Millan y Venkataraman

(1995) Mintzberg y Lampel (1999), o Brews y Hunt, (1999). Todas reflejan la

importancia que se otorga al proceso de formación de la estrategia empresarial y a su

influencia en los resultados.

Además hasta la fecha la estrategia se ha considerado una herramienta de grandes

empresas, casi inviable en la práctica para las Pymes, y menos todavía para los

proyectos de emprendimiento.

De ahí que considere este un campo de proyección futuro, donde poder aportar

mediante el futuro doctorando una pequeña contribución, ayudando a dilucidar el

panorama real de la Dirección Estratégica en España en las Pymes, y los efectos de la

Formalización sobre el desempeño.


Motivaciones Personales de la Investigación

Además de lo expuesto anteriormente, me mueve el que tras 10 años trabajando en

organizaciones de diferente tipología (organismos públicos, multinacionales y pymes),

me he encontrado en mi experiencia profesional 3 problemas comunes a toda

organización.

• Problemas de comunicación.

• Problemas de implicación en los equipos de trabajo.

• Problemas de Priorización (Lo urgente, impide hacer lo importante)

Precisamente por eso he tomado la decisión de profundizar en la Dirección estratégica,

en su formulación y en el futuro en su implantación, en la búsqueda de una guía, una

brújula que haga entendible para todos los miembros de un equipo, el porqué de las

decisiones (más allá de las capacidades o debilidades del “líder”).

Esta búsqueda, me llevó hace casi 2 años a emprender. Hoy somos un equipo de 6

personas. Gran parte de nuestro trabajo se centra en ayudar a hacer aquellas tareas

que nuestros clientes no pueden o no están especializados en hacer, “estudios de

mercado, apertura de líneas de exportación, desarrollo de nuevos canales de

distribución, gestión de compras y logística internacional. En definitiva, les ayudamos a

tirar del carro. En este tiempo, sin lugar a dudas la labor más importante y que más

resultados nos está generando, es ayudarles a decidir, a decidir quiénes quieren ser,

cómo quieren ser como empresa y a arriesgar decidiendo conjuntamente con la

máxima información posible.

A este trabajo lo denominamos “Consultoría Participativa”, porque no sólo nos

preocupamos de identificar qué necesita nuestro cliente, sino que en la mayor parte

de las ocasiones lo hacemos con él.

Pues bien, para mí, es la búsqueda de una herramienta de cohesión y coherencia lo

que me mueve a hacer el futuro doctorando en Dirección Estratégica, porque confío en

que profundizando en ella, podré encontrar una herramienta que aglutine y dé

coherencia a otras muchas…Finanzas, Marketing, Negociación, Organización, Calidad,

Producción… Precisamente porque entiendo que todas estas herramientas, deben de

ser precisamente eso, herramientas que permitan llevar a cabo una dirección, sino

óptima en la realidad, sí lo mejor posible.

Por lo que quiero aprovechar estas líneas para agradecer a Juan Ventura, que durante

sus clases me despertó el gusanillo que ya habían abierto los textos de Kaplan y Norton


hace unos años. A Eduardo Fidalgo, por su entereza al aguantarme durante las clases

de análisis competitivo, con el que tuve la suerte de poder cuestionar y confundirme

para aprender.

A Alberto Fernández, profesor del IESE, que sin conocerme y tras un par de charlas

telefónicas, me ofreció su ayuda y me remitió un gran pilar de este trabajo, El libro

blanco de la dirección estratégica.

Y por último, a Eduardo Bueno, Catedrático de Economía de Empresa de la Universidad

Autónoma de Madrid, por atenderme amablemente y por sus sugerencias.


1. Conceptualización

1.1 ¿Qué entendemos por Dirección Estratégica?

Dada la variedad de definiciones que nos encontramos en el mundo académico, y no

hablemos en el empresarial, considero que para plantearnos esta pregunta, la mejor

forma es comenzar por lo que cualquier persona sin formación debería de entender

por Dirección Estratégica, y para ello debemos de dividir la pregunta en 3 Partes:

1. ¿De qué hablamos, cuando hablamos de Dirección? 2. ¿De qué hablamos, cuando hablamos de Estrategia? 3. ¿De qué hablamos, cuando hablamos de Dirección Estratégica?

¿De qué hablamos, cuando hablamos de Dirección?

El Diccionario de la Real Academia Española, nos indica varias acepciones que

podríamos utilizar:

1. Acto de dirigir.

2. Tendencia de algo inmaterial hacia determinados fines.

3. Camino o rumbo que un cuerpo sigue en su movimiento.

4. Consejo, enseñanza y preceptos con que se encamina a alguien.

5. Conjunto de personas encargadas de dirigir.

6. Señas escritas sobre una carta para indicar a donde y a quien se envía.

7. Línea sobre la que se mueve un punto que puede ser recorrida en sentidos

opuestos.

Cualquiera de ellas, es casi lo suficientemente clara sobre lo que se puede esperar de

un director y su forma de dirigir

¿De qué hablamos, cuando hablamos de Estrategia?

Tal y como hicimos para definir la “dirección”, si acudimos a la RAE, la palabra

estrategia tiene 3 acepciones:

“Estrategia”:

1. Arte de dirigir las operaciones militares 2. Arte, traza para dirigir un asunto 3. Proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en

cada momento.


Ahora bien, para poder avanzar, vemos que en las definiciones existen otros 3

conceptos que necesitamos clarificar

“Arte”:

1. Virtud, disposición y habilidad para hacer algo. 2. Conjunto de preceptos y reglas necesarios para hacer bien algo

“Proceso”:

1. Acción de ir hacia delante 2. Transcurso del tiempo 3. Conjunto de fases sucesivas

“Óptimo”

1. Sumamente bueno, que no puedes ser mejor

Si además profundizamos en la etimología vemos que el origen de la palabra

“estrategia” se fija en el término griego “stratego”, que significa <<general>>.

Por lo que si ordenamos un poco todas las definiciones que hasta ahora hemos

expuesto, podríamos realizar una primera aproximación en la que al hablar de

estrategia, estaríamos hablando de una mezcla entre Proceso, Arte y Dirección, cuyo

objetivo es la toma de decisiones óptimas, o sea, de decisiones que lleven a los

mejores resultados posibles.

Por lo que podemos ver la estrategia como una herramienta, un medio para conseguir

un fin.

¿De qué hablamos, cuando hablamos de Dirección Estratégica?

Resumiendo y fusionando las definiciones de la RAE, hasta aquí, podríamos entender

claramente que se trataría “Del Acto mediante el cual el conjunto de personas

encargadas, fija determinados fines marcando el camino o rumbo para conseguirlos,

apoyándose en la enseñanza , el arte y procesos regulables que aseguren una decisión

óptima en cada momento”


Aunque creo que esta definición es lo suficientemente clara, trataremos de

profundizar en el mundo académico para complementar esta definición básica.

1.2 De la Estrategia a la Dirección Estratégica

Según Bueno (1993), podemos localizar los orígenes de la estrategia empresarial en las

2 fuentes siguientes:

- “Arte de hacer la guerra”: desde strategos a los manuales modernos de estrategia militar.

- Juegos: de la teoría Matemática de los juegos a la Teoría de la Decisión actual.

Por eso conviene recordar que como indicábamos, etimológicamente estrategia,

proviene de la palabra griega “strategos”, que significa general. Así la semejanza que

nos presenta la guerra con el mundo de los negocios, el papel de la competencia en el

mercado, el papel del empresario y del liderazgo, ha llevado a una mimetización del

lenguaje técnico y a una permanente adaptación de los principios y reglas. En este

entorno es de destacar el libro Ping Fa o El arte de la guerra de Tsun Tzu, que ofrece 13

capítulos sobre guerra y estrategia.

Si bien la otra fuente, tendría origen con los trabajos iniciados por John Von Neuman,

quien junto con Oskar Morgenstern publican en 1944, que servirá para que la

economía y la teoría de la decisión avancen de forma importante en la resolución de

situaciones asimiladas a las del “juego”

Con base a estos orígenes “estrategia militar” “estrategia del jugador”, se ha ido

desarrollando un nuevo paradigma, el de la dirección estratégica. Cuyos primeros

escritos datan de principios de los sesenta, en concreto debidos a Chandler, Ansoff,

Andrews. Como respuesta a los cambios surgidos en dicha década. En la que el cambio

estructural y la dinamicidad del entorno, justifica la necesidad de una respuesta

sistemática o sistema de dirección para enfrentarse a las condiciones cambiantes del

entorno.

Si bien con la crisis de los 70, el enfoque estratégico sufre una fuerte revisión

metodológica, dada la necesidad de buscar una explicación común a situaciones

económicas muy diferentes. De ahí que en 1980, surja de la mano de Ansoff, una

nueva forma de abordar los “problemas estratégicos”, ya no concentrándose en el

largo plazo y en la función planificadora, sino orientando ahora una comprensión tanto

a corto como a largo, e incluyendo el enfoque estratégico en todo el proceso de

dirección, desde la planificación al control


Por tanto, hasta hoy en día en el mundo empresarial y económico, podemos

encontrarnos con diversidad de definiciones, de entre las que resaltaremos:

H.I. Ansoff (1965) – La estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno, por

tanto el proceso activo de determinación y guía del curso de acción de la empresa

hacia sus objetivos

M. Porter (1992). El desarrollo de una amplia fórmula de cómo la empresa va a

competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar

esos objetivos.

A.D Chandler (1962) – Determinación de los objetivos y metas a largo plazo de

carácter básico de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de

los recursos que resultan necesarios para llevar a cabo dichas metas.

H.Konntz (1991) – Las estrategias son programas generales de acción que llevan

consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica.

Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el

propósito de darle a la organización una dirección unificada.

J.B. Quinn (1991) – Una estrategia es un patrón o plan que integra las metas mayores

de una organización, las políticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado.

Una estrategia bien formulada ayuda al mariscal a coordinar los recursos de la

organización hacia una posición única, viable, basada en sus competencia relativas

internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los

oponentes inteligentes

H.Mintzberg (1987) – La estrategia ha sido definida de muy diversas formas utilizaré 5

definiciones con P

• Plan, curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una situación. En esta definición las estrategias tienen dos características esenciales: son hechas como adelantaos de la acción que se requiere realizar y son desarrolladas consciente e intencionadamente dirigidas a un propósito.

• Ply “maniobra” dirigida a derrotar a un oponente o competidor

• Patrón de comportamiento

• Posición

• Perspectiva

K.R. Andrews (1980) – Modelo de decisiones de una empresa que determina y revela

sus objetivos, propósitos o metas, que define las principales políticas y planes para

lograr esos objetivos y define el tipo de negocios que la empresa va a perseguir, la

clase de organización económica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la


contribución económica y no económica que intenta aportar a sus accionistas,

trabajadores, clientes y a la comunidad

F. David (1994) - Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan

beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar

las debilidades internas o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este

proceso radica la esencia de la gerencia Estratégica.

E. Bueno (1991): Modelo de decisión que revela las misiones, objetivos o metas de la

empresa, así como las políticas y planes esenciales para lograrlos, de tal forma que

defina su posición competitiva, como respuesta de en qué clase de la negocio está o

quiere estar y qué clase de organización quiere ser.

Johnson, Scholes y Whittington (2006): La estrategia es la dirección y el alcance de

una organización a largo plazo que logra ventajas en un entorno cambiante gracias a la

configuración de sus recursos y competencias con vistas a satisfacer las expectativas

de las partes interesadas.

J.Ricart (2002): La elección del futuro de la empresa y el modo de alcanzarlo,

entendido como el esquema que da coherencia, unifica e integra las decisiones de la

empresa.

También, hemos encontrados otras definiciones que plantean la estrategia como:

- Forma de configurar el futuro de la empresa. - Una filosofía de combate - Proceso analítico, sistemático, reflexivo y creativo para poner a la

empresa a tono con su entorno - Conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y

reacciones de la empresa frente a su entorno

Al analizar estas definiciones podemos constatar que la principal evolución por tanto

entre Estrategia y Dirección Estratégica, si bien es muy difusa, podríamos considerar

que se trata, al pasar inicialmente de los procesos de planeación a largo plazo (Decidir

hoy lo que se hará en el futuro), a la Acción e implementación y corrección, debido

principalmente a los grandes cambios surgidos durante las últimas 5 décadas donde

cada vez era más importante el redireccionamiento de las estrategia, debido a los

fuertes y continuos cambios del Mercado.

Evidentemente, tras las diferentes definiciones, podemos encontrarnos un poco

perdidos, por lo que teniéndolos todos en cuenta nos basaremos en una definición

multidimensional, Johnson, Scholes y Whittington (2006), definen la Dirección

Estratégica como la conjunción de tres elementos principales, la comprensión de la


posición estratégica de una organización, las elecciones estratégicas para el futuro y la

conversión de la estrategia en acción.

Tal y como podemos ver en el cuadro adjunto:

Figura 1: Fuente: JOHNSON, G. SCHOLES,.K. , WHITTINGTON, R. (2006): Dirección Estratégica, Pearson Educación, Madrid

1.3.-Principales Prismas de Pensamiento

Hasta aquí hemos explicado que entendemos por estrategia y por dirección

estratégica, por lo que es de radical importancia para entender las diferencias entre los

matices introducir el concepto de prismas de visión, dado que los autores

anteriormente citados podrían darnos ideas diferentes, pero en realidad lo que nos

están aportando son diferentes puntos de vista, que en conjunto nos ayudan a

fortalecer nuestro conocimiento, de ahí que podamos distinguir entre varios puntos de

vista. En el presente trabajo nos centraremos principalmente en la exposición de 3

Primas, si bien también indicaremos una diferenciación entre tipologías teóricas y

empíricas.


Estrategia como diseño: La idea de que la estrategia es formulada por la alta dirección

mediante un cuidadoso y objetivo análisis y una planificación y aplicación hacia abajo a

lo largo de toda la organización. Al ver la estrategia de esta manera se facilita la

reflexión sobre las cuestiones estratégicas.

Estrategia como experiencia: Parte de la evidencia de que las decisiones estratégicas

se toman, y las estrategias se desarrollan, como resultado de la experiencia del

personal y de los procesos culturales, dentro y fuera de las organizaciones. Al fijarse en

como surgen las estrategias de esta experiencia, se pueden entender mejor las

cuestiones que hay que resolver para influir en las decisiones en determinado contexto

cultural y para gestionar el cambio.

Estrategia como idea: intenta explicar porque algunas organizaciones son más

innovadoras que otras y porqué y como algunas organizaciones parecen resolver mejor

los problemas derivados de un entorno que cambia rápidamente . Al fijarse de esta

forma en la estrategia se puede ver qué es lo que hay que hacer para fomentar la

innovación y las nuevas ideas en las organizaciones.

1.3.1 El Prisma del Diseño Considera que el desarrollo de la estrategia es un posicionamiento deliberado de la organización mediante un proceso directivo, estructurado analítico y racional. Apoyándose en 2 principios básicos:

• Directivos racionales

• Toman decisiones para optimizar el rendimiento económico de sus organizaciones

De estos principios, se extrae que la toma de decisiones nace de la anticipación de los efectos futuros de las acciones actuales, para lo cual los directivos tienen en cuenta 4 preguntas clave:

• ¿Qué opciones o alternativas son posibles?

• ¿Qué expectativas se tienen? y por tanto ¿qué consecuencias futuras pueden derivarse de cada alternativa? y ¿qué probabilidades tiene cada consecuencia posible, suponiendo que se elija esa alternativa?

• ¿Qué preferencias se tienen? , y por tanto ¿qué valor tienen las consecuencias de cada alternativa?

• ¿Cuál es la regla de decisión y por tanto ¿Cómo se debe de elegir entre las alternativas en cuanto al valor de sus consecuencias?

Teniendo en consideración estas preguntas, podemos ver por tanto como en el prisma del Diseño, tienen en cuenta que:


• El análisis necesario para el desarrollo del proceso estratégico, considerando puntos vitales como los procesos de reflexión y razonamiento sistemático, Ansoff (1980).

• Ofrece el punto de partida para el posicionamiento estratégico, es decir el ajuste de las fortalezas y recursos de la organización antes los cambios en el entorno Porter (1980).

• Toma la estrategia como un proceso lineal, dando lugar a planes en el largo plazo, en los que las decisiones sobre la estrategia están separadas en la práctica de dicha estrategia.

• Realiza una definición de objetivos claros, para analizar el abanico de opciones posibles y así decidir aquel que se considere optimo

• Hace uso de las herramientas y técnicas que permiten a los directivos conocer el impacto de dichas alternativas sobre la organización.

En definitiva podríamos definir el proceso de la siguiente forma:

Figura 2: El proceso de planeación. Elaboración Propia

Si bien el Prisma del diseño, también hace supuestos sobre la forma y la naturaleza de las organizaciones y presupone:

• Las organizaciones como jerarquías. La dirección tiene la responsabilidad de planificar el destino de la dirección

• Lar organizaciones son sistemas racionales. Son consideradas como análogas a sistemas de ingeniería o tal vez a máquinas. Y puesto que se puede entender la complejidad de las organizaciones de forma analítica, supone que las decisiones tomadas por la dirección aceptará esa lógica.

• Las organizaciones son mecanismos que permiten aplicar la estrategia. Así pues como se estructura una organización tiene que ajustarse a la estrategia.

• El control se puede llevar también de forma racional, y ofrecen un medio para que la alta dirección pueda valorar si los demás miembros de la organización están alcanzando los objetivos esperados

Así, el prima del diseño tiene las siguientes Implicaciones para la dirección:

• Representa el lenguaje ortodoxo de la estrategia. La definición de objetivos, los sistemas de planificación, y la utilización de herramientas analíticas de evaluación se encuentran en la mayoría de las organizaciones.

• Ofrece la base de un planteamiento para gestionar la complejidad que es lógico y está estructurado, aportando conceptos y herramientas para analizar las situaciones estratégicas.


• Las partes interesadas, suelen valorar este planteamientos, (bancos, inversores, analistas financieros…) por lo que se convierte en un medio para conseguir su apoyo.

• Está relacionado con el deseo de sentir que se tiene el control y se ejerce el control desde la dirección.

• Apoya la tranquilidad al directivo de apoyarse en la racionalidad, la cual está hondamente asentada en nuestra forma de pensar en nuestros sistemas educativos

Por tanto y en definitiva, creemos que el prima del diseño es muy útil para reflexionar y planificar la estrategia, pero la gran pregunta que cabría realizarnos es si es suficiente para la Dirección estratégica. En este sentido creemos que no, dado que se asienta en bases que entendemos se quedan cortas en la realidad y por eso es necesario complementarlo con otros.

1.3.2 El Prisma de la Experiencia Gran parte de la evidencia sobre la investigación del desarrollo real de la estrategia en las organizaciones ofrece una descripción diferente a la que se ve en el prima del diseño. En la década de los 50 (Simon y Lindblom, señalaban que los modelos de toma de decisiones racionales no eran realistas ya que :

• No es posible obtener la información necesaria para realizar el tipo de análisis exhaustivo requerido

• No es posible predecir el futuro

• Hay limitaciones en cuanto a costes y tiempo para realizar estos análisis

• Las organizaciones y sus entornos cambian constantemente.

• Existen limitaciones psicológicas que impiden a los directivos la ponderación racional de alternativas

Por lo que en definitiva este prisma ataca a los pilares del prisma del Diseño, ya que considera que los directivos tienen racionalidad limitada, por lo que no pueden tomar decisiones óptimas y hacen las cosas lo mejor que pueden dadas las limitaciones existentes, ya que las decisiones las toman en base a sus conocimientos y experiencias previas. Por lo que entiende que las estrategias se desarrollan de forma adaptativa e incremental, partiendo de la estrategia existente y adaptándose de forma paulatina. Entiende que por tanto también que la estrategia no nace sólo de la cúspide, sino que puede emerger de toda la organización Así en definitiva, el cambio adaptativo e incremental, ayuda a que la estrategia se desarrolle, y se termine en puntos que realmente no se habían marcado inicialmente,


una decisión explica y da coherencia a otras futuras, ya que las futuras tienen en cuenta y consideración las pasadas. Teniendo en cuenta lo anterior, nos encontramos por tanto ante uno de los pilares que explica este prisma, el sesgo cognitivo, mediante el cual las personas reconocemos y comprendemos los problemas en función de nuestra experiencia anterior, y de lo que creemos cierto en el mundo, por lo que resulta imposible pensar que los directivos plantean los problemas y las cuestiones de naturaleza estratégica de forma totalmente desapasionada y objetivo. Ahora bien igual que existe una experiencia y un sesgo cognitivo individual, también es importante analizar la experiencia colectiva y la cultura de la organización, la cual viene dada por “los supuestos y creencias básicos compartidos por los miembros de la

organización, que operan a nivel inconsciente y definen una forma básica de

planteamiento de la organización sobre sí misma y su entorno, planteamiento que se

da por sentado“ Schein E. (1992). Esta experiencia no solo está arraigada en la experiencia individual, sino también en la experiencia colectiva que se puede materializar en: Supuesto colectivos que se dan por sentados, el “paradigma de la organización” Rutinas Organizacionales “la forma en que se hacen las cosas”, se va incorporando a la organización a lo largo del tiempo y por tanto también se dan por sentadas. Así está claro, que esta forma de dar por sentadas las cosas afecta a la estrategia, así Johnson (1987) ha demostrado que la estrategia de una organización tiende a estar moldeada por su cultura. Esto es evidente, dado que la existencia de este paradigma, facilitan que una organización funcione de forma eficaz, sin que la gente tenga que reinventar su mundo, por tanto la existencia de este paradigma tiene las siguientes implicaciones para la dirección:

• Necesidad Comprensión de la posición estratégica por parte de los directivos y puesta en duda, ya que sin ella, podrá existir más sencillamente una desviación estratégica del entorno

• El cambio es difícil, y no debe de pensarse que por el simple hecho de definir una misión o publicar la orientación estratégica ayudan a ello.

• La innovación también requiere sin duda que se pongan en duda los supuestos básicos, lo cual es incomodo para quienes lo intentan y amenazador para quienes no lo aceptan de buen grado, así pues una consideración importante de este paradigma es plantearnos como crear una organización innovadora y una organización que aprende.

• Sin embargo, este paradigma de experiencia, también ofrece la base de una ventaja competitiva en sus fortalezas, por lo que es delicado


En resumen, el prisma de la experiencia ofrece una perspectiva de las organizaciones con culturas en las que la gente toma decisiones sobre la estrategia o influyen sobre ella a partir de sus modelos cognitivos y establece la forma de hacer las cosas (rutinas). Por tanto nos ofrece también ideas objetivas sobre los retos que hay que superar para desarrollar la estrategia y dirigir el cambio estratégico.

1.3.3 El Prisma de las Ideas: Resulta útil para explicar las fuentes y condiciones que ayudan a generar innovaciones en las organizaciones, considerando que la estrategia es un orden y una innovación que surge de la variedad y diversidad que existen dentro y fuera de las organizaciones. Así autores como Pascale (2000), afirman que existe un verdadero riesgo de que las organizaciones hayan sido creadas para lograr un crecimiento estacionario continuo, implicación que provocará la desaparición de la organización, vía desviación estratégica. Para lo que se parte de principios y teorías evolucionistas y de la teoría de la complejidad. Así la teoría de la evolución explica cómo cualquier ser vivo, incluyendo por qué no, una organización, evoluciona mediante la selección natural en función de la variedad y la diversidad, Dennet, (1995). Teniendo esto en consideración podemos resaltar los siguientes puntos que nos abre el Prisma de las ideas:

• El cambio implica, cambio

• La cultura de una empresa es muy importante dado que puede facilitar o frenar el cambio.

• El control puede permitir la innovación cuando genera el orden suficiente para que esta se dé, pero no cuando es rígido y excesivo.

Así es más posible que se produzcan innovaciones cuando la organización nunca se estabiliza en un estado estacionario, sino que está en continuo cambio, ahora bien dado este cambio es necesario que para que exista un mínimo orden que le sirva de amparo para desarrollarse la organización debe de regirse en base a algo. Así Eisenhardt (2001) está definiendo la naturaleza de estas sencillas reglas, que sobretodo son necesarias en los mercados cada vez más turbulentos, que requieren que se disponga de flexibilidad estratégica para


Tipo Objetivo

Reglas sobre el cómo Se definen características clave sobre como ejecutar un proceso: ¿Qué hace que nuestro proceso sea único

Reglas sobre los límites Explican a los directivos qué oportunidades hay que intentar aprovechar y cuales hay que descartar

Reglas sobre las prioridades Ayudan a clasificar las oportunidades aceptadas

Reglas sobre plazo Sincronizan a los directivos con el ritmo de aparición de oportunidades y con otras partes de la empresa

Reglas de salida Ayudan a los directivos a saber cuándo ha llegado el momento de abandonar oportunidades de ayer

Figura 3: Fuente: adaptado de EISENHARDT, K.M y SULL,D.N. (2001):”Strategy as simple rules”. Harvard Bussines Review, Enero.pp

107-116

Teniendo en cuenta podemos por tanto hablar de las siguientes implicaciones para la dirección en este enfoque, aplicadas a la innovación en el contexto de la dirección estratégica:

• Sensibilidad al entorno: No se puede prever el futuro, este vendrá por eso es importante que la organización sea sensible y consciente del entorno, para así tener nuevas ideas y plantearse nuevos retos.

• Creación de contextos, más que planes: Dado que la innovación es más fácil en sistemas menos rígidos, donde se fomentan la variedad y el trabajo en redes informales.

• La imperfección es importante: Es improbable que surjan ideas totalmente desarrolladas, por eso es importante desarrollar la tolerancia al error para poder mejorarlo y solucionarlo

• Tensión de adaptación y reglas sencillas: Es importante crear un marco, pero es peligroso la búsqueda de un orden excesivo


Diseño Experiencia Ideas

Revisión/resumen Posicionamiento deliberado mediante procesos racionales para optimizar el rendimiento económico

Desarrollo incremental como resultado de la experiencia individual y colectiva y las cosas que se dan por sentadas

Aparición de un orden y de la innovación a partir de la variedad de dentro y de fuera de la organización

Supuestos sobre las organizaciones

Mecanicistas, Jerárquicas, sistemas racionales

Culturas basadas en la experiencia, legitimidad y éxitos anteriores

Complejidad y sistemas orgánicos potencialmente diversos

Pape de la alta dirección

Toman decisiones estratégicas

Actúan en función de su experiencia

Coaches, crean el contexto y reconocen los patrones

Teorías Subyacentes Economía; ciencias sobre las decisiones

Teoría institucionalista; Teorías sobre la cultura; Psicología

Teorías sobre la complejidad y evolucionistas

Figura 4: Fuente: adaptado de EISENHARDT, K.M y SULL,D.N. (2001):”Strategy as simple rules”. Harvard Bussines Review, Enero.pp 107-116

1.3.4 Otras tipologías, teóricas y empíricas. En este apartado indicaremos aunque sea a modo de resumen una agrupación de las distintas tipologías que recoge la literatura, si bien lo mostraremos a modo de resumen con el objetivo de poder profundizar en ello durante el doctorando. Tipologías Teóricas: En este apartado podemos hablar principalmente de las siguientes: Mintzberg (1973): Del análisis de la literatura establece 3 procesos distintos de formación de la estrategia: modo emprendedor, adaptativo y planificador. Al intentar comprobar cómo se reflejan estos modos estratégicos en la realidad descubre 4 tipos de combinaciones de los mismos: aquella en que se mezclan los modos puros; aquella en que existen modos distintos dependiendo del área funcional a analizar; distintos modos estratégicos dependiendo si es la central o una división; y distintos modos dependiendo del nivel de desarrollo. Grandori (1984): Plantea una visión contingente, que intenta ser prescriptiva, del proceso de toma de decisiones en la organización. Tras la revisión teórica de los distintos procesos de formación de las decisiones estratégicas plantea su propia tipología, que cristaliza en cinco procesos estratégicos: Optimización, heurístico, incremental, cibernético y aleatorio


Bourgeois III y Brodwin (1984): Objetivo: normativo. Plantea un cierto carácter evolutivo. Se proponen 5 procesos estratégicos: autoritario, cambio de colaboración, cultural y de desarrollo. Chafee (1985): Es un modelo evolutivo, que compara los modelos con los distintos niveles de complejidad. Propone clasificar los procesos en : lineal, adaptativo e interpretativo. Mintzberg y Waters (1985): Modelos teórico interesante porque introduce modos híbridos. Plantea los modos como extremos de un continuo. 10 tipos de procesos de formación de la estrategia: puramente deliberado, planificado, emprendedor, ideológico, sombrilla, proceso inconexo, consenso, impuesto y emergente puro Ansoff (1987): Habla de distintos modelos de comportamiento estratégico, aunque puede ser sinónimo de procesos de formación de la estrategia. Establece 4 modos: orgánico, reactivo, “ad hoc” o incremental y de dirección sistemática. Floyd y Woldridge (1992): Una tipología basada en la implicación del directivo medio en el procesos estratégico, de la que se extraen cuatro tipos de papeles del directivo: facilitador e impulsor de alternativas, sintetizador de información, facilitador de la adaptación e implementador de una estrategia deliberada. Hax y Majluf (1988) (1996): No establece una tipología en sí misma, pero señala 4 ejes o dimensiones alrededor de los cuales pueden analizarse los distintos procesos de formación de la estrategia, y son: explícito versus implícito, analítico-formal versus poder-comportamiento, patrón de acciones pasadas frente a planificación futura y deliberada versus emergente. Tipologías empíricas:

Allison (1971): Desarrolla tres modos estratégicos que ilustra a través de distintos

ejemplo, basándose fundamentalmente en la crisis de los misiles cubanos. Así habla de

un proceso de formación de la estrategia centrándose siempre en la dimensión

política. Establece 3 modos: El modo racional (modelo clásico), el basado en el proceso

organizativo y el modo burocrático

Mintzberg, Raisinghani y Théorét, (1976): A través del estudio de 25 procesos de

decisión estratégicos, elaboran una estructura básica o modelo general de proceso

decisor, que recoge una tipología de siete modos estratégicos de toma de decisiones;

interrupción simple, diseño político, búsqueda básica, búsqueda modificada, diseño

básico, diseño bloqueado o cerrado y diseño dinámico


Miller y Friesen (1978): Este trabajo describe diez arquetipos o procesos distintos de

formación de la estrategia, adoptando una perspectiva contingente. Estos diez

procesos, extraídos del análisis de casos, se dividen a su vez entre aquellos que

conducen al éxito y los que llevan a la empresa al fracaso.

Burgelman (1983): Establece dos modos estratégico: el comportamiento estratégico

inducido (relacionado con la planificación) y el comportamiento estratégico autónomo

(relacionado con una estrategia deliberada y emergente a la vez), donde destaca la

capacidad de los directivos de rango medio de conectar la estrategia corporativa con

las iniciativas individuales.

Shrivastava y Grant (1985): Estudio empírico de carácter más bien descriptivo, que

utiliza una muestra pequeña para el análisis. Del estudio del proceso de formación de

decisiones estratégicas elabora un modelo general de proceso y cuatro modos de

afrontar el mismo: autocrático, sistémico y burocrático, planificador adaptativo y

político; utiliza también una perspectiva de ajuste, según la estructura organizativa y la

localización del centro máximo de decisión de la empresa.

Nonaka (1988): Pone el acento en el proceso de creación de información comprensible

o con sentido a través de la interacción personal. Señala tres niveles en la

organización: individuo, grupo y organización. Su clasificación de procesos de creación

de la información los divide en dirección deductiva (top-down); directiva inductiva

(bottom-up) y dirección aglutinadora (middle up-down management)

Dado que como hemos visto hasta aquí la cantidad procesos recogidos en la literatura,

nos centraremos simplemente en 2, evidentemente mucho menos sofisticados y

mucho más simples que los anteriormente expuestos, pero que nos darán la cobertura

suficiente para poder plantar nuestro modelo base. Los vemos a continuación.


1.4.-Procesos de desarrollo de la estrategia.

Es importante matizar el cómo se materializan las estrategias en las organizaciones,

más si cabe cuando el objeto del presente trabajo es analizar si la formalización es

óptima y nos aporta un extra que no

Para ello diferenciamos entre 2 procesos de desarrollo estratégico:

Estrategia Intencionada: Expresión de la dirección estratégica deseada, formulada o

planificada deliberadamente por los directivos, por lo que implica asignación de

recursos, sistemas de control, estructura de la organización…

Estrategia Emergente: Surge de las rutinas, actividades y procesos cotidianos de la

organización que a primera vista, pueden no estar directamente relacionados con el

desarrollo de la estrategia pero pueden, no obstante desempeñar un papel importante

1.4.1 Desarrollo estratégico intencional

A menudo el desarrollo de la estrategia se iguala a sistemas formalizados de

planificación estratégica, sistemas que pueden adoptar la forma de procedimientos

sistematizados, paso a paso, cronológicos, que implican a las distintas partes de la

organización. En este apartado podemos ver multitud de sistemas, los que teniendo

en cuenta que además cada empresa los ajustará y desarrollará a sus peculiaridades y

necesidades consideramos deberían al menos de incluir los siguientes aspectos:

1. Análisis del Entorno 2. Análisis de los Recursos 3. Definición de Misión, Visión y Valores de la compañía 4. Definición de Objetivos 5. Selección y Definición de la Estrategia. 6. Definición de los medios de Control 7. Definición de medidas de Corrección


Ello podría por tanto traer a la organización las siguientes ventajas:

1. Proporcionar un medio estructurado para analizar y reflexionar

2. Animar a los directivos a poner en duda y cuestionar la sabiduría de lo que se

da por sentado.

3. Animar a una visión más a largo plazo de la estrategia

4. Ofrecer un medio de coordinación

5. Facilitar el paso de la estrategia intencionada a la acción mediante:

• La mejora en la comunicación

• La provisión de objetivos o puntos de referencia estratégicos acordados

• Garantizar la coordinación de los recursos necesarios para la puesta en

práctica de la estratégica.

6. Desempeñar un papel Psicológico, ayudando a :

• Implicar a los individuos en el desarrollo de la estrategia, creando un

sentido de propiedad de la estrategia “lo que crea el grupo, no lo destruye el

grupo”

• Proporcionar una sensación de seguridad y de lógica en la organización , y

en concreto en la alta dirección que cree que debería determinar de forma

activa la estrategia futura y ejercer el control sobre el futuro de la

organización.

Si bien Mintzberg ha cuestionado el grado en que la planificación pueden ofrecer estas

ventajas

• Problemas relacionados con una mala interpretación de los objetivos de los

sistemas de planificación:

• Existe el peligro de que se concluya que la estrategia es el plan.

• Riego de confundir procesos presupuestarios con procesos de planificación

estratégica.

• Problemas en el diseño y puesta en práctica de los sistemas de planificación

estratégica.

• El día a día de los directivos, puede llevarles a ceder la responsabilidad a los

consultores, pero estos no tienen poder en la organización, con lo que al final el

proceso se convierte en un ejercicio intelectual


• Proceso abrumador que haga que las partes pierdan la visión de conjunto

• Peligro de sobrecarga de información, sin conclusiones

• Peligros de rigidez

• Riesgo de Propiedad de la Estrategia

• La estrategia resultante de la dirección puede no ser considerada del resto de la

organización

• La elaboración puede ser tan intensa que los planificadores pierden de vista la

realidad.

Equipos de Proyectos y talleres sobre estrategia

Dado que es comúnmente admitido que no es realista encontrarse procesos de

planificación estratégica puros de arriba abajo, por el cual el resto de la organización se

limite a aplicar los planes definidos, los talleres sobre estrategia han ganado en

popularidad. Los cuales consisten en juntar en intensivas sesiones de trabajo durante

unos pocos días a grupos de trabajo, Difiriendo su composición del objetivo que se les

plantee, entre los cuales cabe destacar:

• Reconocer o crear una estrategia intencionada

• Poner en duda los supuestos de la estrategia actual

• Planificar la acción de la estrategia

• Análisis de los bloqueos al cambio estratégico

• Realización de análisis estratégicos

• Supervisión de los progresos

• Generación de ideas y soluciones


Consultores especializados en estrategia

Suelen ser utilizados para el desarrollo de la estrategia en las organización

contribuyendo a:

• Análisis y definición de prioridades y creación de opciones

• Servir de vehículo de comunicación, mediante reuniones, debates y divulgando

las mejores prácticas entre sus clientes

• Promoción de las decisiones estratégicas, gracias a su influencia

• Aplicación del cambio estratégico, gracias a la formación, el entrenamiento y la

planificación

Estrategias impuestas desde fuera

A veces la estrategia viene dada por agentes “externos” a la propia organización,

Administraciones, Empresa matriz

1.4.2 Desarrollo estratégico emergente Como indicábamos, también existen muchos estudios que demuestran que las estrategias surgen como el resultado de las actividades y procesos que se producen en la organización y que dan lugar a decisiones que se convierten en la dirección a largo plazo (la estrategia de una organización). Las cuales, acumuladas pueden describirse posteriormente de manera más formal, por ejemplo en los informes anuales y en los planes estratégicos, constituyendo así la estrategia de la organización. Este tipo de procesos que pueden explicar el desarrollo emergente de las estrategia pueden ser fruto de: Incrementalismo lógico: El desarrollo de la estrategia mediante la experimentación y el aprendizaje de los compromisos parciales más que a partir de formulaciones globales de estrategias totales, Quinn (1980) Rutinas de asignación de recursos: Define el desarrollo de la estrategia como el resultado de las rutinas de asignación de recursos de las organizaciones, Burgelman (1983). Procesos culturales: El desarrollo de la estrategia se produce como el resultado de los supuestos y comportamientos que se dan por sentados en la organización. Johnson (1988)


Política de la Organización: El desarrollo de la estrategia es que las estrategias se desarrollan como resultado de procesos de negociación entre grupos de intereses poderosos, internos o externos. Buchanan, D. y Boddy, D. (1992)

1.4.3 Conclusiones Por tanto, como hemos podido observar, en los puntos 1.4.1 y 1.4.2, podríamos concluir a modo de resumen que:

• No hay una única forma correcta de desarrollar las estrategias, y así los procesos de desarrollo de la estrategia difieren en el tiempo y dependiendo de los distintos contextos en los que se vean envueltas las organizaciones

• Existen diferentes percepciones sobre cómo se desarrollan las estrategias.

• Es probable que no haya un único proceso que describa el desarrollo de la estrategia en cualquier organización, sino que habrá múltiples procesos.

Hecho este último que como vemos enriquece a las empresas, tal y como han demostrado empíricamente Hart y Banbury (1994), mediante su investigación empírica, y que tomamos como base de este trabajo, dado que es en parte uno de los objetivos finales a demostrar. Por tanto, teniendo en cuenta lo hasta aquí visto en el capítulo 1, trataremos de definir y centrarnos en exclusiva en la Formalización estratégica explícita.


CAPÍTULO 2: ESTRATEGIA Y PYME, ¿ DOS CONCEPTOS

OPUESTOS?

2.1 Introducción, ¿Por qué la Pyme?

En este capítulo, mediante la información de los próximos puntos, trataré de reflejar el

porqué de mi elección de analizar los efectos de la formalización estratégica sobre la

pyme, y no sobre la gran empresas, como suele ser habitual. El porqué está contenido

en el mismo enunciado si bien podemos enumerar las causas concretas que me llevan

a esta propuesta:

• Porque precisamente se suele estudiar sobre la Dirección estratégica en las

Grandes empresas, entiendo que el desafío es hacerlo sobre las Pymes, tanto

de nueva creación como ya establecidas, en las que la información es mucho

más difícil de conseguir.

• Porque como veremos, las pymes constituyen la base de nuestra economía, por

eso creo que es en ellas donde debemos centrar nuestros esfuerzos.

• Porque tienen características y necesidades totalmente distintas a las grandes

empresas, y creo por tanto que necesitan de la adaptación de la literatura a su

realidad.

• Porque coloquialmente, cuando se habla de estrategia y Pyme, parecen

conceptos totalmente opuestos, y creo más bien que deberían ir de la mano,

teniendo en cuenta que una de las fortalezas de la Pyme frente a la gran

empresa, es su mayor flexibilidad y su capacidad para evitar la desviación

estratégica.

2.2.-Aproximación a la Pyme Española

Según el Directorio Central de Empresas (DIRCE), a 1 de enero del año 2008 había en España 3.414.779 PYME (empresas comprendidas entre 0 y 249 asalariados). Es decir, el 99,86 por ciento de las 3.419.491 empresas que conforman el censo, excluida la agricultura y la pesca. La mayoría de las PYME ejercen la actividad en el sector de los servicios. Se dedican principalmente a las actividades inmobiliarias, a la hostelería y al comercio al por menor de alimentos y bebidas. Desde 1997, el crecimiento del total de empresas se ha elevado a 980.705, lo que supone un incremento acumulado superior al 40,21% en el periodo 1997-2007.


Entre el 1 de enero de 2006 y el 1 de enero 2008 la creación neta de pequeñas y medianas empresas ha sido de 253.872, lo que ha significado un aumento cercano al 8,0%. De estas empresas, 85.958 se han creado entre el 1 de enero 2007 y el 1 de enero 2008, lo que supone un incremento cercano al 2,6%, aproximadamente la mitad que el año anterior, que fue del 5,3%. En España hay en la actualidad 7,4 PYME por cada 100 habitantes; 15,2 por cada 100 activos y 16,7 por cada 100 ocupados. Por cada Km2 hay 6,8 empresas y por cada 100.000 euros del PIB, 0,3 (año 2007, a precios de mercado, precios corrientes). El tamaño de las empresas es apreciablemente distinto según los sectores económicos. La mayor proporción de empresas grandes se concentra en la industria, donde su distribución agrupa casi del 23,7 por ciento de las empresas que emplean a 250 o más asalariados. Por el contrario, la mayor proporción de empresas pequeñas se sitúa en los sectores de resto de servicios y comercio. El desglose sectorial de los indicadores que relacionan número de empresas con número de ocupados, muestra que el tamaño medio de las empresas englobadas en el sector denominado resto de servicios es claramente inferior al resto, ya que hay 9,4 empresas por cada 100 ocupados frente a las 3,7 del comercio, las 2,5 de la construcción y las 1,2 de la industria. En la distribución por tamaño de asalariados, el mayor peso porcentual lo soportan las empresas sin asalariados, que suponen el 51,3% del total de empresas. Aunque la evolución de este tipo de empresa, dentro del conjunto, es descendente, ya que desde el 1 de enero de 1995, al 1 de enero de 2008, han pasado de representar del 57,6% al mencionado 51,3%. De este retroceso se están beneficiando las empresas pequeñas (10 a 49 asalariados) que, de suponer un 4,5% en 1995, han pasado a representar el 5,0% en 2007. Este transvase de las empresas sin asalariados a las pequeñas empresas contribuye a una mayor convergencia con el tamaño medio de las PYME de la Unión Europea. No obstante, el tejido empresarial español, junto con el de Italia Grecia y Portugal, sigue estando constituido por pequeñas unidades de producción en mayor medida que en el resto de los países de la EU27. De acuerdo con las últimas estadísticas Eurostat, referidas a 2005, existen diferencias considerables en la contribución de las microempresas en el empleo, variando entre el 56,5% de Grecia y el 13% de Eslovaquia. España se sitúa dentro de este intervalo en un 38,6%. Esta horquilla es más amplia que la que se observa tanto para las pequeñas como para las medianas empresas, en las que la contribución al empleo total es sensiblemente más homogénea. De este modo, para las primeras, la horquilla oscila entre el 28% de


Estonia y el 12% de Polonia, situándose España en la contribución de las pequeñas empresas al empleo en el 25,7%. Con respecto a las medianas, la horquilla se delimita entre el 26,6% de Estonia y el 9,7% de Grecia, y España se sitúa en el 14,5%. De acuerdo con este informe de Eurostat el porcentaje de PYME frente al total de empresas era mayor en España que la media de la Unión Europea. Así mismo, las PYME ocupan un porcentaje mayor del total de trabajadores y, porcentualmente, contribuyen en mayor medida que en la Unión Europea al valor añadido total. El valor añadido por persona ocupada y la productividad están por debajo de la media de la UE-27, siendo este uno de los principales problemas que tienen las PYME españolas. Un elevado porcentaje de las nuevas empresas creadas se enmarca en actividades comerciales de restauración, hostelería, enseñanza, salud y servicios sociales. Por el contrario, el sector de la construcción, el más dinámico de estos últimos años, reduce el número de empresas creadas en torno al 11,4% respecto al 2006. Un mayor nivel de desglose de la Clasificación Nacional de Actividades Económicas (CNAE-93) muestra que, en la actualidad (1 de enero de 2008), la mayor concentración sectorial de las PYME se produce en el comercio al por menor, seguido de la construcción y de otras actividades empresariales. En torno al 8,5% de las empresas se encuentran en el sector de la hostelería. En cuanto al volumen de ingresos de las PYME, según datos DIRCE a 1 de enero de 2008, el 97,5% de las empresas se concentraban en el tramo de menos de 2 millones de euros. Un 2,13% ingresaron entre 2 y 10 millones. Las que tuvieron ingresos comprendidos entre 10 y 50 millones representaron el 0,37%, y sólo el 0,04% ingresaron más de 50 millones de euros en el último año. Por último, la condición jurídica de persona física es la forma predominante en la constitución de una pequeña y mediana empresa. La sociedad limitada aparece en segundo lugar y la sociedad anónima en tercero. Esta última forma jurídica está perdiendo protagonismo en favor de la sociedad limitada y la comunidad de bienes, y es previsible que este trasvase se siga produciendo por la mayor idoneidad de la sociedad limitada para la constitución de una empresa de pequeña dimensión. La forma jurídica de Sociedad Limitada Nueva Empresa (SLNE), ha supuesto que empresas que se constituían bajo la condición jurídica de persona física, principalmente trabajadores autónomos, opten por esta forma jurídica que acorta los plazos de constitución y permite la separación del patrimonio personal del empresarial.

EMPRESAS ESPAÑOLAS SEGÚN ESTRATO DE ASALARIADOS

0

Asalariados 1-9

Asalariados 10-49

Asalariados 50-249

Asalariados >=250

Asalariados Total % del

Total

1.765.779 1.400.520 156.732 23.872 4.069 3.350.972 100,00 % Figura 5: Fuente: Elaboración propia a través datos DIRCE 2008


Figura 6, Fuente: Elaboración propia a través datos DIRCE 2008


Sector Nº Empresas

Industria Construcción Comercio 245.954

Construcción 501.249

Comercio 841.858

Resto de Servicios 1.830.430

Total 3.419.491 Figura 8, Fuente: Elaboración propia a través datos DIRCE 2008




Persona Física

SA SL Comunidad de Bienes

Soc. Cooperativa

Otras formas

Total

1.857.095 112.749 1.144.276 113.128 24.477 167.766 3.419.491

54,31% 3,30% 33,46% 3,31% 0,72% 4,91% 100,00% Figura 11, Fuente: Elaboración propia a través datos DIRCE 2008



2.3 – Principales problemas

Si hoy preguntásemos a cualquier empresa cual es su principal problema, la respuesta sería en un porcentaje muy alto, el acceso a la financiación. Está claro que hoy en día este es un punto y un problema importante, por eso precisamente debemos de ahondar más allá y analizar el panorama empresarial desde una perspectiva más amplia, porque las empresas tienen hoy este problema, Y en muchos de los casos esta urgente necesidad en el corto plazo, nos impide centrarnos y re focalizar nuestros esfuerzos. “Si no tengo para comer hoy…,¿cómo voy a preocuparme de lo que comeré dentro de 1 año?. Así nos respondía uno de los empresarios entrevistado en el acercamiento.*(Se

realizaron 3 entrevistas de aproximación a 3 empresarios de sectores diferentes, para

conocer sus percepciones y usos sobre la dirección estratégica)

La verdad el planteamiento era lógico, una empresa, si la consideramos como un ser vivo, utilizará todos los medios a su alcance para sobrevivir, y a priori parece que lo lógico sería actuar con esa visión cortoplacista, pero si planteamos el problema desde otra perspectiva creo que lo podemos ver más claro. Tomemos el ejemplo de una persona sana, dispone de 10kg de grasa de reserva, de repente un día se encuentra con que ya no hay fuentes de comida, por lo que tiene 2 opciones.


Gastar sus reservas en buscar y deambular por comida. Pensar, analizar e invertir el tiempo que le queda en buscar una forma de supervivencia más allá de sobrevivir un mes, está claro que en ninguno de los casos conoce los porcentajes de éxito, pero si se detiene un poco y piensa, lo óptimo será tratar de buscar una forma de supervivencia a largo plazo ya que pensado de otra manera, sus opciones serían Sobrevivir 1 mes. Problemas de gestión? Problemas en la elección Ahora bien, obviando el panorama de crisis actual, debemos de ir más allá para analizar cual son los principales problemas de la empresa hoy en día. Atendiendo al informe del Observatorio Pyme, vemos que lo que se pone como manifiesto como principales factores críticos a mejorar para la creación, gestión y desarrollo de empresas en España, se manifiestan los siguientes:

• Barreras administrativas

• Falta de un plan de empresa

• Falta de conocimientos y experiencia de gestión empresarial

• Barreras fiscales

• Practicas de cobros y de pagos ineficientes

• Falta de crédito y acceso a la financiación • Escasa actividad innovadora y de protección del conocimiento

• El reducido tamaño de las empresas limita su poder negociador, aunque también facilita su supervivencia por su capacidad de adaptarse y dar respuesta más rápida a los cambios del entorno.

Entre ellas, podemos ver una de las herramientas que se entienden como fundamentales hoy en día en la gestión empresarial por parte de los organismos (Públicos, financieros…), El plan de empresa, el cual no es ni más ni menos que uno de los elementos clave de formalización de estrategia y operativa empresarial, en tanto en cuanto que su cometido es definir, el Qué, el Cómo, el porqué, y el para qué , de la empresa. A él podríamos referirnos como el elemento formal básico de toda estrategia empresarial de una empresa, si bien está claro que existen muchas formas de abordarlo, en síntesis trata de realizar un análisis más o menos racional de la empresa. En este aspecto está claro que no se trata de un elemento fundamental, y que gran parte de las empresas hoy en día no cuenta con un documento, tal y que muchas que cuentan con él lo hacen como mero medio o requisito formal para la obtención de subvenciones, petición de préstamos, más que como guía e instrumento de dirección y continua revisión. Por eso este es uno de los puntos sobre los que centraremos nuestra investigación en el futuro, abordando el c


2.4 – Tamaño, formalización y recursos.

Como veíamos en el apartado 2.1, la tipología de la Pyme es muy variada, tanto por diferencias de tamaño importantes (poco tiene que ver una empresa de 6 trabajadores,

con una de 200), como por diferencias sectoriales, de tipología administrativas… Está claro que a nivel organizativo, de comunicación, de creación de equipos, implicación, control y recursos, estas tipologías conforman entes de estudio totalmente diferentes, por lo que el planteamiento de la investigación futura, deberá de tener estas realidades en cuenta, siendo uno de sus objetivos, conocer las diferentes realidades de la formalización estratégica en la empresa española, dependiendo de sus especificidades (tamaño, sector, recursos, forma legal, etapa….) En este aspecto será clave la búsqueda de respuestas mediante datos empíricos a preguntas como.

• ¿El tamaño de la empresa, implica mayor formalización estratégica?

• ¿La formalización estratégica, depende del sector?

• ¿Existe una mayor Intensidad de recursos en formalización estratégica en la etapa de emprendimiento, que en el control y continuo desarrollo en las etapas de consolidación y madurez?

• ¿Es óptima la asignación de recursos a labores de formalización estratégica?

• ¿Depende del tamaño de la empresa los resultados que aporta la formalización?

En definitiva como vemos se nos abre un campo de estudio realmente interesante y con una cantidad ingente de cuestiones por resolver, si bien, y de cara al presente proyecto veremos una pequeña aproximación al tema en el próximo capítulo, a través del cual trataremos de ver cuáles son las respuestas que podemos encontrar hoy en día. Todo ello teniendo en cuenta que el objetivo futuro tratará de contestar en concreto a la pregunta, que se plantea como título de este proyecto. ¿Puede constituir la formalización estratégica una herramienta de cohesión y desempeño en la Pyme Española? Teniendo en cuenta, que la formalización, no es más que una parte de la dirección estratégica y que los resultados de esta no sólo se conseguirán a través de la formalización, sino también mediante la implicación del personal, el estilo directivo, las decisiones tomadas…


CAPÍTULO 3: APROXIMACIÓN TEÓRICO-EMPÍRICA AL DEBATE

SOBRE LA FORMALIZACIÓN ESTRATÉGICA Y SU INFLUENCIA

SOBRE EL DESEMPEÑO EN LA PYME.

3.1– Introducción.

En este capítulo, tras exponer qué es la dirección estratégica, y por qué nos vamos a

centrar en las Pymes, trataremos de realizar una pequeña síntesis a 2 aproximaciones

para conocer el debate actual en el mundo académico sobre la Formalización

Estratégica y la situación real en la gran empresa española. Estos puntos nos servirán,

sin lugar a dudas, como pilares de la futura investigación

3.2 – Síntesis del Meta-análisis realizado por (Brinckmann, Grichnik y

Kapsa)

En el anterior capítulo nos planteábamos una serie de cuestiones sobre los efectos de

la formalización estratégica. Dado el carácter de aproximación a la futura investigación

del presente proyecto, hemos considerado oportuno, trabajar sobre el interesante

estudio de Brinckmann, Grichnik y Kapsa (2010), que nos servirá como base para el

futuro doctorando.

En él se trata el emergente debate en investigación sobre el emprendimiento, sobre el

valor que aporte la elaboración de un plan de negocio para empresas pequeñas y de

nueva creación.

En este aspecto podemos ver claro que, tal y como indicábamos en el capitulo uno,

encontramos 2 posturas claramente opuestas. La de la escuela de la planificación

(Armstron, 1982, Porter, 1985, Andrews 1971, Ansoff, 1965) que postulan la definición

de metas estratégicas, generación de alternativas a investigar, la evaluación, el análisis

y la toma de decisiones en base a información completa y detallada de la empresa y su

entorno, como elementos vitales para la mejora y supervivencia de la empresa en el

futuro. Mientras que la escuela del aprendizaje o de la experiencia (Brews y

hunt,1999, Mintzberg,1994, Mosakowski, 1997, Hough y White, 2003, Quinn, 1980),

exponen que las estrategias efectivas suelen emerger a través de patrones no

necesariamente predefinidos, explicitados mediante un plan, sino que suelen surgir

como adaptaciones flexibles, y postulan que incluso la creación de planes puede ser

contraproducente como consecuencia de la creación de rigideces que pueden implicar

una desviación estratégica.


Así en este meta-análisis tras el estudio de 46 informes empíricos realizados sobre

11.046 empresas, se alcanza la conclusión de que si bien es positivo para la empresa la

inversión realizada en definición estratégica mediante el proceso de creación de un

plan de negocio, estos efectos son mayores cuanto más estable es el entorno y sector

de la empresa, y menor cuanto mayor sea la incertidumbre del entorno.

Además introduce como un nexo de unión entre las dos escuelas, que entendemos

como complementario, el proponer las actividades de post-planificación como de vital

importancia para evitar que la empresa pierda la flexibilidad necesaria para adaptarse

al entorno, por seguir su plan en lugar de seguir a su entorno. Esta es precisamente

una de las críticas que la escuela del aprendizaje realizaba a la planificación y que

exponía como uno de los ejemplos de desviación estratégica.

El estudio encuentra además evidencias sobre cómo los estudios sobre el

emprendimiento muestran que los rendimientos del proceso de planificación en las

nuevas empresas, deberían de ser superiores, frente a las ya establecidas. Y ante este

posicionamiento denotan que existe también una corriente alternativa a este

pensamiento que tiene en cuenta que el alto grado de incertidumbre y la cantidad

recogida de información no valiosa, explicarían lo contrario.

Por otra parte, Delmar y Shane (2003), exponen que el valor de la planificación del

negocio, que la dedicación de tiempo por parte de los directivos o emprendedores, al

plan de negocio tiene un menor retorno que la dedicación de este tiempo a

actividades de adquisición de recursos y construcción de la organización, Bhide (2000),

y así un gran número de estudios empíricos muestran la inconsistencia de resultados,

indicando una negativa, nula o positiva relación entre planificación de negocio y los

resultados. (Robinson and Pearce, 1984; Sexton y Auken, 1985; Bracker 1988, Lange,

2007, Gartner y Liao, 2005).

Si bien y a pesar de haber encontrado posiciones como la anterior, este estudio

concluye que los efectos sobre el desempeño de la formalización son positivos, tanto

en empresas nuevas, como en pequeñas ya establecidas, si bien aconsejan se realice

una mejora en los procedimientos, y se institucionalice, no sólo la realización de los

planes de negocio si no su posterior revisión y crítica para evitar las desviaciones

estratégicas.


3.3 – Síntesis del Libro blanco de la dirección estratégica en España

Este trabajo, presenta una gran ayuda a la futura investigación, por la cantidad, calidad

expositiva y claridad en la información que expone, sobre la dirección estratégica en la

gran empresa Española, para lo cual plantea el estudio sobre las principales compañías

de la economía española, (119 organizaciones, en las que el 82 % tenían más de 500

trabajadores), y metodología Delphi, sobre un grupo de 89 expertos y líderes de

opinión de la economía española.

Así, el informe se plantea el estudio sobre 4 fases de dirección estratégica:

1. Formulación estratégica

2. Despliegue y alineamiento

3. Seguimiento

4. Realimentación y aprendizaje

En estas breves líneas nos centraremos exclusivamente sobre las aportaciones en el

campo que nos compete, la formalización estratégica.

Así, inicialmente cabe destacar como reflexión inicial que las empresas españolas

entienden que la Estrategia es importante para ellas, y se puede obtener la clara

conclusión de que para las principales empresas españolas la implantación de la

estrategia tiene un alto impacto en la cuantía de los resultados.

Figura 16


Teniendo en cuenta este punto de partida, y la alta valoración, veremos a continuación

los resultados según las fases de implantación de la estrategia.

Así podemos ver que el 87,4% de las empresas encuestadas realizan una Formulación

estratégica que plasman de manera formal.

Figura 17

En la fase de despliegue y alineamiento, en la que se baja un nivel para que cada área y

unidad de negocio de la empresa trabaje en desarrollar su propia estrategia de manera

coherente y alineada con la corporativa, podemos ver, como el nivel de formalización

baja, respecto a la primera fase, y ya tan sólo el 55 % de los encuestados realizan un

proceso formal total para el despliegue de acciones.


Figura 18

Podemos ver que como toda gestión, la dirección estratégica tienen una serie de

barreras, entre las cuales encontramos en 4º lugar los problemas de comunicación,

razón por la cual el planteamiento será analizar si este problema se consigue minimizar

por medio de la formalización y de ahí el alto grado de formalización que nos

encontrábamos en la fase 1, la más corta y de mayor énfasis.

En la tercera fase, la de seguimiento, nos encontramos que se convierte en la más

dura, larga, que menos recompensas da en el corto plazo y en la que más barreras

latentes se manifiestan, y así podemos ver como de nuevo la formalización continúa

diluyéndose, y sólo un 46 % de las empresas mantienen un seguimiento formal alto de

la implantación estratégica


Figura 19

El estudio no nos aporta información sobre el grado de formalización de la cuarta fase, de

realimentación y aprendizaje, pero en resumen podemos ver como si bien la formalización es

un aspecto realmente de relevancia y uso en la realidad empresarial, también podemos ver

como este se va diluyendo fase tras fase. Así se nos abre un campo de investigación, sobre qué

sucederá en empresas que como las pymes tienen menos recursos, ¿será de esperar que todo

esto se acreciente todavía más?

CAPÍTULO 4: PROPUESTA DE TRABAJO FUTURO

Hemos visto hasta aquí que según las diferentes investigaciones realizadas, el hecho de la formalización estratégica ha generado y sigue generando un intenso debate, el cual incluso se ahonda cuando buscamos diferencias entre la tipología de las empresas (nueva creación o ya establecidas). Así, mientras en el ámbito académico se mantiene este debate, en la realidad, cada día hay menos ocasión para él y vemos como óptimo o no, cada vez es más frecuente la necesidad de este tipo de formalizaciones. Al igual que hoy en día es necesario tener un proyecto para poder construir una casa, sucede lo mismo con la creación de una empresa, cuando se quiere optar a financiación, apoyo, subvenciones…


Podríamos entender que la propia formalización sirve de señal para los agentes que la solicitan, para saber en qué invierten su dinero, para obligar a que dedique a lo que se ha definido que se iba a utilizar. Además vemos como se está transmitiendo desde todos los ámbitos, como consejo para los emprendedores, a través de los organismos públicos, Cámaras de Comercio, Centros de desarrollo empresarial, Escuelas de negocio, que consideran a día de hoy como piedra angular para el desarrollo de cualquier proyecto su perfecta planificación. Teniendo en cuenta esto, el objetivo de mi futuro doctorando tal y como indicamos, será conocer en profundidad, no sólo lo óptimo o no de asignar recursos al proceso de planificación y a su formalización, sino que óptimo o no, la realidad nos está llevando a que cada vez más habitualmente, buscamos analizar si esta formalización además de servir como fuente de información para los agentes, también puede ser fuente de cohesión y desempeño en la empresa, sirviendo como eje integrador. Y si el hecho de la formalización, realmente supone una mejora en los indicadores de desempeño, implicación y cohesión en las organizaciones que tendremos que crear al respecto. Para ello, plantearemos una serie de entrevistas en profundidad con directivos, para conocer la realidad, y poder tener una primera aproximación, que nos permita definir con mayor claridad los supuestos de partida en la elaboración de la investigación empírica que se realizará mediante la recogida de datos a través de Encuesta, en la que tomaremos como población para el análisis, empresas pequeñas y medianas, de entre (1-250) trabajadores. Pues es en ellas donde, como hemos visto se cimienta el futuro de nuestra economía, y son ellas precisamente, las que se están incorporando a estas prácticas de formalización, que ya están siendo utilizadas por las multinacionales desde hace décadas. No hace falta sino ver el crecimiento que han tenido en este tipo de negocios grandes empresas de consultoría como, KPMG, BCG, PW… Así espero poder cuestionarme en profundidad, las conclusiones lógicas que abrazo

antes de la investigación y que no son otras que pensar que el hecho del desarrollo

formal no implica en sí mismo a una mejora en los resultados de la empresa, por el

hecho simplemente de formalizarse, sino como consecuencia de:

• Que la necesidad de formalización, implica un estudio, análisis y concreción

mayor que si no se realiza. El mayor conocimiento que se adquiere por el hecho

de su realización genera una mejora sobre las estrategias implícitas

• Que la formalización da mayor facilidad de comunicación, coherencia y

cohesión, y sus resultados serán mayores cuanto mayor sea el tamaño de la

empresa, puesto que a priori mayor deberían de ser sus problemas de

comunicación.

• El hecho de la formalización requiere una mayor necesidad de recursos, que la

no formalización, por lo que a priori debería de conllevar no sólo, como indican


los estudios, un mayor tiempo del directivo, sino también un mayor tiempo de

sus colaboradores, hecho que les hará ser participes desde el principio de la

relevancia de la información

• Lo que denomino “El Efecto liga”. Teniendo en cuenta que la formalización nos

aporta una mayor facilidad de comunicación, entiendo que la implicación del

personal de la empresa debería de ser mayor cuando sabe porqué y para qué

trabaja, cuál es su empresa, qué cuota de mercado tiene, cuáles son sus

competidores, y en definitiva cuándo las personas conocen por qué y para qué

trabajan.

En resumen, y utilizando como símil, el proyecto de construcción de una casa, a priori,

mi punto de partida se puede exponer mediante el siguiente ejemplo:

Hace 100 años, una persona no necesitaba el proyecto de un arquitecto para levantar

su casa, simplemente la levantaba y punto. Si se caía un muro por el efecto del viento,

se levantaba uno más grueso, si se acababa la piedra, se ponía ladrilló, y si no había

teja se adaptaban a la madera.

Cuando se trataba de un edificio, ya hacía falta que un arquitecto realizase un proyecto

que especificase los materiales, planes, tiempos de trabajo, detalles de acabado,

presupuesto…

Hoy en día y tomando como ejemplo, el sector de la construcción (a priori sector

carente de estrategia en las empresas pequeñas), podíamos ver cómo un promotor

encargaba un proyecto de 500 viviendas a un arquitecto, al que se le indicaba, como

requisito estratégico, la realización de un proyecto de bajo coste (pues es lo que

demandaba el mercado y permitía mayores márgenes). Para ello el arquitecto buscaba

en el mercado los materiales más baratos y realizaba los cálculos de estructuras y el

diseño incorporando esos materiales.

3 años más tarde el proyecto estaba en ejecución, y cuando el jefe de compras sacaba

a negociación, por ejemplo la partida de teja, (que era las más barata hacía 3 años) se

daba cuenta de que en ese momento, la teja se había convertido en un elemento de

lujo, porque el mercado había evolucionado y lo más barato era la pizarra.

Es aquí, en el momento en el que se detecta la desviación, donde surgen las cuestiones

• ¿Podríamos culpar al arquitecto por haber hecho el edificio con teja, en lugar

de con pizarra?


• ¿Debería el arquitecto de haber realizado una previsión de mercado para

conocer que materiales serían los más baratos en el futuro?

• ¿Debería el plan, permitirnos el cambio, para mantener nuestro objetivo?

• ¿Ha sido más fácil el trabajo de los obreros gracias al plan?

• ¿Ha sido más fácil la toma de decisiones, y la asignación de prioridades de los

mandos intermedios, gracias al plan?

Entiendo que la respuesta se nos puede antojar lógica a todos. Así al igual que cada

casa hoy en día requiere de un proyecto, también se les está pidiendo a las empresas.

Por tanto trataré durante los próximos años de encontrar respuesta y demostración

empírica aplicados a la empresa, de cuándo, cuánto, dónde y cómo la formalización

estratégica es más efectiva, desde una perspectiva de fusión de los puntos de vista de

las escuelas de planificación y aprendizaje, que entiendo a priori totalmente

complementarios, “In media virtus”, poniendo a prueba las siguientes hipótesis:

H1: Los beneficios que aporta la formalización estratégica, son mayores cuanto mayor

es el tamaño de la organización.

H2: La formalización estratégica mejora la implicación y el desempeño de los

miembros de la organización.


BIBLIOGRAFÍA REVISADA PARA LA ELABORACIÓN DE ESTA APROXIMACIÓN

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La Formalización Estratégica como Herramienta de Desempeño

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