Ergo Nro 16 - Agosto - Octubre 2010

ERGO

Revista de la Asociación De Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA)

www.adrha.org.arMARIA

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2010

Cyan Magenta Yellow Black ERGO Nº 16 Frente

RedesBERNARDLAIRRE I SATURNINOHERREROMITJANS I MANUELCASTELLS I RICARDOOTTONELLO IJUSTOVILLAFAÑE I JUANFÉLIXMARTEAU I CLAYSHIRKY I OSCARLESCANO I AUGUSTOCOMTE IGALINAGLADINKOVA I ESTEBANFEUNEDECOLOMBI I PLUSPETROL

Tapa Master.qxd 10/29/10 2:22 AM

Cyan Magenta Yellow Black ERGO Nº 16 Interior

Tapa Master 10/26/10 2:19 PM Página 2

4-5 Aut-edit.qxp 10/26/10 2:33 PM Página 3

4

AADDRRHHAA AAUUTTOORRIIDDAADDEESS

ERGO

ERGO

DDiirreeccttoorr rreessppoonnssaabblleeRaúl Lacaze

CCoonnsseejjoo EEddiittoorriiaall

PPrreessiiddeenntteeDaniel Maggi

Gustavo AquinoJuan BodenheimerJulio BressoMartín BrizuelaRicardo CzikkMario FiocchiFabiana GadowDaniela Mora Simoes

CCoollaabboorraaddoorreess eessppeecciiaalleessHugo OjedaBernardo Poblet

EEddiicciióónn iinntteeggrraall

AAllpphhaa TTeexxtt

DDiirreeccttoorr yy eeddiittoorrJuan R. Almada

DDiirreeccttoorr CCoommeerrcciiaallSantiago Lissarrague

EEjjeeccuuttiivvaa ddee CCuueennttaassCarolina Colombres

EEddiicciióónn yy rreeddaacccciióónnSusana Estévez

PPrroodduucccciióónnAndrea Güidotti

CCoorrrreecccciióónn ddee eessttiillooLautaro Pinillos

AArrttee yy ddiisseeññooGilda GoglinoMariana Sacido

IIlluussttrraacciióónn ddee ttaappaaHuadi

IIlluussttrraacciioonneessJeremías JanikowDavid Lake

PPrroodduucccciióónn ffoottooggrrááffiiccaaLZ Photos

AAllpphhaa TTeexxtt SS..AA.. Reconquista 745 – 1º CTel: (54-11) 4311-4575/[email protected]

SSuussccrriippcciioonneessADRHATel: (54-11) 4342-6163. E-mail: [email protected]

©© EErrggoo es una publicación de ADRHA, Asociación De Recursos Humanos de la Argentina, y de Alpha Text S.A. Registro de la Propiedad Intelectual 774318Edición bimestral: Agosto-Septiembre-Octubre Año 3, Nº 17Todos los derechos reservados. Se prohíbe la reproducción total o parcial de los artículos publicados en la revista sin lacorrespondiente autorización por escrito de los responsables.Impreso por Baires Print S.A.

CCoommiissiióónn DDiirreeccttiivvaa

PPrreessiiddeenntteeRaúl Lacaze Grupo Telefónica

VViicceepprreessiiddeenntteeRaúl Massarini IERIC

SSeeccrreettaarriiooRicardo Piñeyro Prins Edesur

PPrroosseeccrreettaarriiooEduardo March Manpower

TTeessoorreerrooErnesto Rona Techint

PPrrootteessoorreerrooGerardo Soula Cargill

VVooccaalleess ttiittuullaarreessMaría Eugenia Córdova Deloitte ArgentinaRafael Bergés Banco GaliciaDaniel Maggi LAN ArgentinaSilvana Torres SGS ArgentinaGustavo Aquino ScheinMario Troiani Medizin de ServiciosJorge Saravia Walmart ArgentinaHernán Jara HR StrategyRicardo Czikk Grupo ClarínJuan Uribe MolinosMarcelo Katzky Profesional independienteJuan Carlos Amura Tabacal AgroindustriaJosé Pedro Elia Teatros de Bs. As.Juan José Lauro Profesional independienteClaudio Nicolini Delta Management Horacio Roja Grupo AlstomGabriel Marinelli Laboratorio Sanofi AventisPatricio Marzialetti Burger King StarbucksVictoria Gasparro AFIPJosé María Bossio Profesional independienteHéctor Ruiz Moreno EdesurManuel Luis Cidersa

SSttaaffff AADDRRHHAAAlberto Carmona GerenteClaudia Otero AdministraciónSabrina Barea Coordinación de actividades

PPiieeddrraass 7777 PPiissoo 1100 -- CC11007700AAAAAA BBss.. AAss.. -- AArrggeennttiinnaa TTeelleeffaaxx:: ((5544 1111)) 44334422--66116633wwwwww..aaddrrhhaa..oorrgg..aarr


ERGO

5

Editorial

Crog estaba preocupado; en los últimos tres días no

había logrado cazar nada. Los animales parecían haber-

se esfumado de ese sector de la sabana. La carne del últi-

mo animal que sus trampas habían logrado atrapar se

había terminado tres noches atrás. Había logrado reco-

ger algunas bayas comestibles, y con ello su mujer había

alimentado a sus tres hijos, pero de manera insuficiente.

Necesitaba a toda costa conseguir carne o el invierno

mataría a su familia.

El acecho desde el amanecer al manantial donde habi-

tualmente las bestias abrevaban había sido inútil. Los

animales parecían percibir el peligro y no se acercaban,

con la excepción de un gran mamut sobre el cual sus fle-

chas y su lanza poco podían hacer a la distancia.

Sus músculos estaban entumecidos por la inmovilidad y

Crog se preguntaba si sería capaz de atacar, en caso de

que alguna presa se acercase a beber. Repentinamente, a

derecha e izquierda de su posición percibió ligeros movi-

mientos. Nada demasiado notable, el leve chasquido de

una rama, un tenue movimiento de las hierbas altas que

rodeaban el claro donde estaba el abrevadero.

Con mucho cuidado y tratando de ocultar su presencia,

se arrastró hacia la derecha para tratar de identificar el

origen de los movimientos. Escondido detrás de unas

rocas rodeadas de malezas otro hombre observaba cual-

quier movimiento en el claro.

Sin abandonar su escondrijo, Crog siguió recorriendo

con la mirada el contorno del claro y consiguió ubicar a

otros dos cazadores, uno encaramado a un árbol y el otro

tendido en un pequeño pozo rodeado de arbustos.

En ese momento la tierra pareció estremecerse. Con gran

estruendo el mamut se abrió paso entre la maleza circun-

dante y se acercó a la orilla del manantial para beber y

refrescarse.

Cuando introdujo su trompa en el agua, una flecha voló,

desde la copa del árbol, para incrustarse en su lomo.

Inmediatamente otras tres surgieron desde distintos

ángulos para impactar una pata, su flanco, la trompa y

finalmente un ojo. El animal bramó, furioso, volviéndo-

se para atacar a quien lo estaba torturando de esa mane-

ra. Otras flechas surcaron el espacio, para volver a

incrustarse en distintas partes de su cuerpo. En medio de

su ceguera parcial, el animal alcanzó a identificar una,

tres, cuatro figuras que emergían de distintos escondites

con sus lanzas en ristre.

El mamut eligió el primer blanco, que parecía más cer-

cano, y atacó. Nunca llegó a alcanzar su objetivo: una

lanza se incrustó en su costado y otras dos cortaron los

tendones de sus patas traseras. Cuando cayó, las figu-

ras se abalanzaron sobre él y lo atravesaron repetidas

veces con sus lanzas.

Sin intercambiar mucho más que una mirada, los cuatro

cazadores, luego de asegurarse de que el mamut estaba

realmente sin vida, comenzaron la tarea de despojarlo de

la piel y comenzaron a trozar su cuerpo para repartírselo.

¿Había nacido, espontáneamente, la primera red social?

Desde que el hombre comenzó a poblar la Tierra, sus ins-

tintos lo han llevado a agruparse y formar redes de todo

tipo. Hoy Ergo pone la mirada sobre un fenómeno de

rigurosa actualidad: las redes, sus implicancias, virtuali-

dad y potencia. Los adelantos tecnológicos hoy amplían

infinitamente las posibilidades y plantean nuevos desafíos.

La anécdota de los primitivos cazadores quizá nos indi-

que que lo actual no necesariamente es nuevo, pero a la

vez nos muestra que la vida sin redes e interrelaciones

sería mucho más difícil.

Daniel Maggi

Presidente del Consejo Editorial

La red antes de la red


ERGO

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ERGOSUMARIOAGOSTO-SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2010

80 888 # LAIRRE EN ERGOENTREVISTA A BERNARD LAIRRE

16 # REFLEXIONES SOBRE EL LIDERAZGO HEROICOSaturnino Herrero Mitjans

24 # MENTE/CUERPOLLAA CCOOGGNNIICCIIÓÓNN,, EELL LLEENNGGUUAAJJEE,, LLAA CCOONNCCIIEENNCCIIAA YY SSUUSS AAGGEENNTTEESSEntrevista a Mariano Sigman

36 # NOTA DE TAPAREDES

74 # DEL OTRO LADO DEL MOSTRADOR““SSIINN EEMMPPRREESSAASS NNOO HHAAYY SSIINNDDIICCAATTOOSS NNII TTRRAABBAAJJAADDOORREESS””Reportaje a Oscar Lescano

80 # LOS CLÁSICOSAAUUGGUUSSTTOO CCOOMMTTEE,, EELL PPAADDRREE DDEE LLAASSOOCCIIOOLLOOGGÍÍAA Gustavo Aquino

84 # ARCHIPIÉLAGO MANAGEMENTPOTENCIALGustavo Aquino

88 # AFTER OFFICEPENSAMIENTOS DESORDENADOS ALRE-DEDOR DE UNA MESA DE CAFÉGalina Galinkova, Mariel Stalldecker, Guillermo GómezZunino y Fabiana Gadow

94 # LIBROS

95 # NOTICIAS

96 # DESDE LAS CONSULTORAS

98 # HUMOR

24

8

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6-7 Sumario.qxp 10/26/10 2:37 PM Página 6

6-7 Sumario.qxp 10/26/10 2:37 PM Página 7

Más que francés se considera europeo, y junto a otros

directores de Recursos Humanos piensan el continente

desde una perspectiva generosa, que rescata el viejo

espíritu que dio impulso a la Unión Europea, con el

firme propósito de que algún día se haga realidad. Una

visión cosmopolita, amplia y comprometida impera

entre los miembros del European Club for Human

Resources, y el punto de partida es estar convencidos

de que los recursos humanos juegan un rol clave en la

vida de las empresas. Desde esa posición, los miembros

del Club repiensan el capitalismo, la estructura empre-

sarial, el management y la relación con las personas.

Un nuevo humanismo que se expresa de muchas mane-

ras, y una de ellas es tender puentes hacia el mundo y

eliminar barreras. Bernard Lairre lo demostró durante

la entrevista, alternando el castellano con el inglés y el

francés con la naturalidad de un intérprete. Y sobre

todo, en el conocimiento de los avatares de la gestión

humana en el contexto internacional.

AAnntteess ddee ccoonncceennttrraarrnnooss eenn ssuu vviissiióónn ssoobbrree eell áárreeaa,, nnooss

gguussttaarrííaa qquuee ddeessccrriibbiieerraa aa ggrraannddeess rraassggooss eell ccoonntteexxttoo

eeuurrooppeeoo aaccttuuaall..

En líneas generales, diría que el déficit institucional es

uno de los grandes problemas que afectan a Europa en

la actualidad. Cuando se gestó la Unión Europea había

hombres extraordinarios que tenían el deseo de cons-

truir un espacio de paz. Pero con los años, los políticos

cometieron un error estratégico terrible: aceptaron el

ingreso de nuevos países a la Unión sin trabajar en la

parte institucional.

Otro rasgo importante es el de la debilidad de los polí-

ticos. No tenemos grandes hombres en este momento,

no tenemos un Mandela. Falta la visión de largo plazo,

que es algo sumamente necesario.

Hay un déficit en las finanzas –la deuda pública crece

cada vez más y son las generaciones futuras las que

tendrán que pagarla– y un déficit demográfico, lo que

implica un problema muy grande de población activa.

Por último, está la crisis, que en mi opinión es más

social que financiera. La gente ha perdido la confianza

y es preciso tomar conciencia de la necesidad de que el

sistema evolucione. El capitalismo debería ser más

ético, porque hay un verdadero problema en ese senti-

do. No hay otro sistema posible, de manera que hay

que perfeccionar el que tenemos y pensar productos

con mayor valor social y económico.

¿¿QQuuéé ffuuee lloo qquuee lloo lllleevvóó aa iinntteerreessaarrssee ppoorr llooss rreeccuurrssooss

hhuummaannooss??

Estudié derecho, economía y ciencia política y siempre

me interesó el área, pero cuando era más joven creía

que mi experiencia laboral iba a pasar por las finanzas.

Por suerte me crucé con un hombre extraordinario,

ERGO

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ENTREVISTA A BERNARD LAIRRE

HAY MUCHOS FRENTES PARA LUCHAR CONTRA LOS NACIONALISMOS ANACRÓNI-COS Y LAS VISIONES ACOTADAS. BERNARD LAIRRE LO HACE DESDE EL CLUBEUROPEO DE RECURSOS HUMANOS, ORGANIZACIÓN QUE PIENSA EL ROL DESDEUNA PERSPECTIVA REGIONAL Y EL MUNDO A PARTIR DE LA IMPORTANCIA DELRECURSO HUMANO.

POR FABIANA GADOW

FOTOS GRACIELA PACE

LAIRRE EN ERGO

8-15 BernardoLairre.qxp 10/26/10 2:39 PM Página 8

ERGO

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como era el director general de Recursos Humanos de

Danone. Él me ofreció una posición en el área de

Recursos Humanos y así fue como empecé.

Después dirigí empresas, pero mi especialidad son los

recursos humanos.

¿¿CCuuááll eess llaa aaggeennddaa ddeell áárreeaa eenn FFrraanncciiaa??

Existen dos grandes factores críticos que movilizan la

agenda en mi país. Uno es el legislativo y regulatorio,

y el otro tiene que ver con la iniciativa, la dinámica

generada por el management de las empresas.

Es necesario tener una base de derecho social y eso es

responsabilidad de los políticos, pero en general creen

que para resolver un problema basta con sacar una ley,

y eso es una tontería.

Por su parte, los directores de Recursos Humanos

pasan mucho tiempo con los sindicatos para hacer res-

petar la ley. Eso no es una verdadera política, son res-

tricciones que en lugar de favorecer la productividad,

la frenan. La dirección de la empresa tiene que pensar

los recursos humanos en términos estratégicos y llevar

a cabo políticas que se adapten a las particularidades

de la empresa, de su mercado, de los clientes.

¿¿CCóómmoo iimmppaaccttaa eell ccoonntteexxttoo eeccoonnóómmiiccoo eenn llaa ggeessttiióónn??

Hay iniciativas de las instituciones europeas muy

interesantes. Una de ellas es la estrategia de la Unión

Europea para 2020, pero se hace muy difícil hacerla

realidad con el déficit institucional que hay y, sobre

todo, por la falta de coraje político de los dirigentes.

Además, los egoísmos nacionales también aportan lo

suyo para que sea complejo llevar a cabo estos pro-

yectos.

¿¿CCóómmoo vvee llaa ggeessttiióónn ddeell ttaalleennttoo ppaarraa llooss pprróóxxiimmooss

aaññooss??

En nuestra asociación hemos creado el Barómetro

Europeo de Recursos Humanos y cincuenta empresas

internacionales de Europa participaron en la medición.

Leonardo Sforza, presidente de nuestro Comité

Científico, es el encargado de interpretar los datos del

barómetro. Las conclusiones se presentaron en toda

Europa a través de distintas universidades y otras ins-

tituciones. Del análisis de los datos surge que hay dos

problemas respecto del tema del talento. En Europa

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La gente ha perdido la confianza y es preciso tomar con-ciencia de la necesidad de que el sistema evolucione. El capitalis-mo debería ser más ético, porque hay un verdadero problema enese sentido. No hay otro sistema posible, de manera que hay queperfeccionar el que tenemos y pensar productos con mayor valorsocial y económico

”

”


hay carencia de ciertas competencias y habilidades, que

no sólo afectan al management sino a otros perfiles

necesarios. Hoy es muy difícil conseguir ingenieros,

técnicos y obreros calificados.

Es decir que la percepción en cuanto a la tendencia es

que, por un lado, hay cierta deficiencia en habilidades

de management, pero además se percibe que a media-

no plazo van a faltar habilidades necesarias para que el

país crezca.

El área de Recursos Humanos es clave en la gestión

previsional de los empleados. En Danone creamos una

planificación social, porque el presidente estaba con-

vencido de que los objetivos de la empresa eran más

sociales que económicos. Yo estuve a cargo de esa pla-

nificación. Empezamos con los grandes proyectos eco-

nómicos de los dirigentes, pero también cubrimos otras

cosas, como los objetivos de marketing, la evolución

de los proyectos.

EEss ddeecciirr qquuee eemmppeezzaarroonn aa ppaarrttiirr ddee llaa eessttrraatteeggiiaa ddeell

nneeggoocciioo..

Así es, y especialmente con las prioridades. Cuando

somos directores de Recursos Humanos hay que pre-

guntarse cuáles son las cosas que les importan a las

personas, no las que están escritas, sino las verdaderas.

Qué les preocupa, qué quieren lograr. Con esa infor-

mación, empezamos a analizar cuáles eran las conse-

cuencias sociales de esas orientaciones en términos de

empleo, formación, salarios, beneficios, etc. Después

de eso, hicimos una síntesis y fuimos a preguntarles a

los directivos si estaban de acuerdo con las consecuen-

cias sociales de sus acciones. A partir de nuestro traba-

jo, los directivos debieron introducir esas orientaciones

ERGO

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Los directores de Recursos Humanos pasan mucho tiempocon los sindicatos para hacer respetar la ley. Eso no es una ver-dadera política, son restricciones que en lugar de favorecer la pro-ductividad, la frenan. La dirección de la empresa tiene que pen-sar los recursos humanos en términos estratégicos y llevar a cabopolíticas que se adapten a las particularidades de la empresa, desu mercado, de los clientes

”

”

EL CLUB

El European Club for Human Resources

fue creado en 2003 por un grupo de ejecu-

tivos seniors, persuadido de que el capital

humano es uno de los factores más impor-

tantes de éxito en las organizaciones

modernas. El Club se ha convertido en un

foro de reconocido prestigio en relación con

la gestión de recursos humanos, identifica-

ción de temas de interés y en la detección

de las mejores prácticas, así como en el

análisis de la influencia que tiene sobre los

recursos humanos el desarrollo económico,

social y político. Está compuesto por multi-

nacionales que provienen de diferentes

sectores y son empresas líderes en su sec-

tor, con importantes operaciones en

Europa.

Los objetivos del Club son:

• Estimular el debate acerca de la gestión

de Recursos Humanos e intercambiar expe-

riencias entre las tres áreas geográficas

principales (Europa, América y Asia).

• Monitorear los desarrollos legislativos

europeos, las iniciativas nacionales y la

investigación, así como las actividades que

conciernan a los recursos humanos.

• Ser un centro de excelencia y un cataliza-

dor de buenas prácticas.

• Brindar capacitación.


Hay dos recursosimportantes dentro deuna empresa: las perso-nas y las finanzas. Si nose tiene una relación sufi-cientemente fuerte conlos responsables de lasfinanzas, el rol se vuelvemenos importante

”

”

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en su día a día. Luego estudiamos las consecuencias

sociales para ver hasta qué punto se adaptaban al con-

texto de la empresa o si era necesario implementar

cambios. No hay muchas empresas dispuestas a hacer

algo así, pero en Danone siempre se consideró que el

recurso humano es estratégico, lo más importante, más

aún que las finanzas. Esa experiencia me marcó para

siempre y quedé impregnado de esa filosofía.

¿¿CCóómmoo ppeerrcciibbeenn ssuu rrooll llooss eennccaarrggaaddooss ddeell áárreeaa ddee

RReeccuurrssooss HHuummaannooss??

(Se ríe). El barómetro mostró que los directores del

área están muy contentos. “Tenemos buenas relacio-

nes con los gerentes, nos aprecian”. Pero la relación

con las finanzas es muy pobre y éste es un aspecto

fundamental. Hay dos recursos importantes dentro

de una empresa: las personas y las finanzas. Si no se

tiene una relación suficientemente fuerte con los res-

ponsables de las finanzas, el rol se vuelve menos

importante.

¿¿QQuuéé eevvaalluuaacciióónn ssee hhaaccee ddeell mmaannaaggeemmeenntt eenn

AAmméérriiccaa llaattiinnaa yy ddee llaa AArrggeennttiinnaa eenn ppaarrttiiccuullaarr??

De acuerdo con lo que vemos en las empresas que

pertenecen a nuestra asociación y que tienen fuerte

presencia en Latinoamérica, se considera que el nivel

de educación de las universidades y escuelas de

management es muy bueno, especialmente en la

Argentina. Además, consideran que los managers

argentinos son los que más rápido se internacionali-

zan. Quizá se deba a una razón cultural, porque en

general los argentinos están orientados a Europa,

son muy abiertos, flexibles y se adaptan rápido a

otros contextos.

ERGO

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[[ ????]] El entrevistadoEs licenciado en Derecho y Ciencia

Política, y orientó su carrera laboral hacia

el área de Recursos Humanos. Forma

parte del board de Impress France y es el

secretario general del European Club for

Human Resources, asociación que reúne

a directores de Recursos Humanos de

empresas multinacionales convencidos de

que su rol juega un papel fundamental en

la economía y permanencia de las empre-

sas. El objetivo del Club es desarrollar una

visión internacional de los recursos huma-

nos desde el punto de vista europeo.


ERGO

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REFLEXIONES

Mientras esperaba en la antesala de un amigo, en una

reciente visita, tuve ocasión de hojear una revista de

arte francesa, en la cual di con una imagen de una obra

escultórica en plata, de no más de 65 cm de altura, que

muestra a Napoleón Bonaparte en el cruce a caballo de

los Alpes4, guiado por un pastor. Me llamó la atención

la calidad de la obra y el hecho de no ser una presen-

tación épica del Gran Corso, totalmente distinta a la

heroica, obra de Jacques Louis David5, que suele ser la

más difundida por la iconografía oficial.

La vista de la ilustración del trabajo de Hancock6 me

trajo a la memoria el recuerdo de otro, más realista

aún, que presenta a Napoleón cruzando los Alpes a

lomo de mula, también guiado por un pastor muy

semejante al de la estatuilla, la cual es posterior. Esta

comparación entre la obra de David y la ya menciona-

da, me parece puede ofrecer una interesante metáfora

de la brecha que existe entre la presentación, a veces un

tanto heroica, del liderazgo y las mucho más modestas

realidades cotidianas. Éste es el objeto del análisis que

propongo al lector.

Al regresar a casa, Internet mediante, encontré la

representación del cruce de los Alpes a lomo de mula,

cuyo autor es el francés Paul Delaroche (1797-1859),

que la ejecutó en 1848 a pedido del coleccionista bri-

tánico Arthur George, conde de Onslow (1777-1870),

quien en el Louvre, frente a la obra de David, ésta le

pareció carente de verosimilitud y por demás teatral,

POR SATURNINO HERRERO MITJANS

ILUSTRACIÓN DAVID LAKE

Reflexiones sobreLiderazgo heroico

1 En El mendigo o el perro muerto (Der Bettler oder der tote Hund), 1919.2 En Memorial de Napoleón en Santa Helena (1814-1816), versión del conde Emmanuel de Las Cases (1823), FCE, 1990,3 En La comedia humana (1830-1848).4 En ocasión del inicio de la segunda campaña de Italia (1800-1802).5 “Napoleón cruzando los Alpes” (1801/1805), obra de Jacques Louis David (1748-1825). Por capricho de Napoleón pintó cinco versionesdiferentes; finalmente la aceptada se encuentra en el Museo del Louvre.6 Destacado orfebre y platero londinense, en 1855/56 diseñó y realizó la cruz de la reina Victoria; fundador en 1849 de la casa Hancock,la cual continúa con sus actividades en la Burlington Arcade de Piccadilly, Londres.

A PROPÓSITO DE “LE PASSAGE DU GRAND-SAINT- BERNARD”, UNA ESTATUILLA DENAPOLEÓN BONAPARTE REALIZADA POR CHARLES FREDERIC HANCOCK (CIRCA 1850).

MENDIGO: ¡HISTORIAS! ¿A QUIÉN TE REFIERES CON ESTE NAPOLEÓN?EMPERADOR: A AQUEL QUE CONQUISTÓ MEDIO MUNDO Y A QUIEN

ARRUINÓ SU ARROGANCIA.MENDIGO: ESO SÓLO SE LO CREEN DOS. ÉL Y EL MUNDO. ES FALSO…

BERTOLT BRECHT (1898-1956)1

¡QUÉ NOVELA HA SIDO MI VIDA! NAPOLEÓN BONAPARTE (1769-1821)2

NAPOLEÓN LO PODÍA TODO, PORQUE LO QUERÍA TODO.HONORATO DE BALZAC (1799-1850)3

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ERGO

18

REFLEXIONES

razón por la cual encargó a Delaroche la realización de

dicha obra; Delaroche produjo dos versiones, una se

encuentra en el Museo de Liverpool y otra en el

Louvre.

Vale la pena comparar la expresión del rostro de

Napoleón en la pieza de Delaroche, con la de David;

frío, tristeza, fastidio y cierta inseguridad en la prime-

ra, mientras en la otra se observa firmeza, determina-

ción y proyecto. Como en un juego, hice otro tanto con

diferentes obras que reflejan momentos cumbre en la

vida de Napoleón: su proclamación como emperador

en 18047, toma de Moscú en 18128, retirada en la cam-

paña de Francia de 18149 y, por último, también en

181410, la primera abdicación, en Fontainebleau, refle-

jada en este caso en otra obra de Delaroche.

Es interesante notar el gran parecido físico, a pesar de

ser obras de autores diversos, teniendo en cuenta, ade-

más, la negativa permanente de Napoleón a posar. De

manera destacable, cada una de ellas nos permite ima-

ginar la reacción del protagonista en distintas situacio-

nes que debió afrontar; el gesto de soberbia y dominio

en la imagen imperial; la ira contenida al encontrarse

con una Moscú abandonada; su actitud reconcentrada

con una mirada lóbrega, en la campaña de Francia,

como una suerte de resistencia a aceptar la derrota; y

la última, la decepción del final.

En síntesis, seis expresiones en circunstancias de extre-

ma exposición que muestran siempre la actitud de un

líder heroico, quien en 30 años (1785-1815) construyó

su propio mito, mientras desarrollaba una vertiginosa

carrera pública, que lo llevó de la nada del cargo de

alférez en el Regimiento de Artillería de La Fère

(Valence) a la cumbre del poder en la Europa de

comienzos del siglo XIX. Se trata de un perfil de líder

absolutista que, a pesar de diferencias ideológicas, par-

ticipa de ciertos rasgos comunes con otros líderes abso-

lutistas de los siglos XIX, XX y XXI.

Pese a que pueda molestar a los bonapartistas –que los

hay–, estimo que las semejanzas más grandes se dieron

entre Napoleón y Hitler. En ambos casos se trató de un

7 “Napoleón en su trono imperial” (1806), por Jean Auguste Dominique Ingres (1780-1867).8 “La paz a cualquier costo” (1899-1900), de Vasili Vereschagin (1842-1904), la cual representa a Napoleón dando órdenes, en el solitarioKremlin de Moscú, al mariscal Jacques Loriston (1768-1828). 9 “La campaña de Francia - 1814” (1864), de Ernest Meissonier (1815-1891), muestra a Napoleón cabalgando con su estado mayor en elpreludio de su derrota a manos de la Coalición.10 “Napoleón en Fontainebleau - 1814” (1846). La frustración del final, la suerte está echada.

¿Por qué nos puede intere-sar Napoleón o sus homólo-gos? Porque son una suertede arquetipo, cuya imagenpotente ha perdurado a tra-vés del tiempo, lo cual nospermite considerar conalgún detalle los rasgos yacciones que sirvieron y sir-ven para construir estosperfiles heroicos

”

”

16-23 SHM.qxp 10/26/10 2:40 PM Página 18

proyecto milenarista en pos de abarcar la Magna Europa

(occidental, central y del este), con una idea de poder

absoluto y hegemónico por encima de leyes, usos y cos-

tumbres, férreo control político, rodeado de un gran

fasto arquitectónico, movilizaciones populares, ejércitos

poderosos y una iconografía al servicio de la construc-

ción y difusión de la figura y el ideario del gran líder.

¿Por qué nos puede interesar Napoleón o sus homólo-

gos? Porque son una suerte de arquetipo, cuya imagen

potente ha perdurado a través del tiempo, lo cual nos

permite considerar con algún detalle los rasgos y accio-

nes que sirvieron y sirven para construir estos perfiles

heroicos, pues es oportuno no ignorar que no sólo hay

esta clase de actores en la vida política, también exis-

ten en las distintas organizaciones de la sociedad, sean

éstas con o sin fines de lucro; por consiguiente, vale

reflexionar en torno del significado/impacto del lide-

razgo heroico/absoluto.

La idea del líder absoluto está unida a la majestuosidad

y a lo ceremonial; Agamben11 ha descripto cómo los

rituales del poder laico se asemejan a los rituales reli-

giosos, con desfiles, ceremonias diplomáticas, reunio-

nes internacionales, escoltas de honor, etc., que preten-

den mostrar la grandiosidad y la importancia casi

sagrada del poder; no en vano hasta el advenimiento

de la Ilustración, la mayor justificación del poder

imperial era que éste descendía de Dios y por lo tanto

reinaba sobre los hombres y mujeres como una suerte

de sol benéfico.

De ahí que Agamben se pregunte con perplejidad acer-

ca de “cuál es la relación que liga tan íntimamente el

poder a la gloria”, puesto que “si el poder es esencial-

mente fuerza y acción eficaz, ¿por qué necesita recibir

aclamaciones rituales y cantos de alabanza, vestir coro-

nas y tiaras molestas, someterse a un inaccesible cere-

monial y a un protocolo inmutable; en una palabra,

inmovilizarse hieráticamente en la gloria: él que es

esencialmente operatividad y oikonomía?”

Se responde a sí mismo al señalar: “La fácil explicación

instrumental, según la cual se trataría de un estratage-

ma de los poderosos para justificar su ambición o de

una puesta en escena para producir en los súbditos

temor reverencial y obediencia (…), no es capaz de

explicar una conexión tan profunda y original, que ERGO

19

11 Agamben, Giorgio (2007); El Reino y la Gloria, 7. “El Poder y la Gloria”, Adriana Hidalgo Editora, Buenos Aires, 2008. En este capítulo desu obra es donde Agamben explicita las comparaciones más claras y extremas entre poder religioso y poder laico, ocasión en la cual,además, comenta in extenso los aportes de Carl Schmitt, el constitucionalista por antonomasia del Tercer Reich.

Campaña de Francia, 1814. Ernest Meissonier, Musée d'Orsay.

16-23 SHM.qxp 10/26/10 2:40 PM Página 19

ERGO

20

involucra no sólo la esfera política sino también la reli-

giosa”. Finaliza al señalar la sorprendente similitud

entre la movilización, el aparato simbólico y el

derroche de recursos en las ceremonias del

siglo IX en Bizancio, como en Berlín

del siglo XX.

Comenta la importancia que

se da en estas concentracio-

nes multitudinarias a las

aclamaciones como

expresión que convalida

la potencia del líder como

héroe, recordando los

“¡heil, heil!” a Hitler y los

“¡duce, duce!” a Mussolini,

que reafirman a la vez la

vigencia del vínculo entre pue-

blo y líder y viceversa. Por caso,

Eugene Ionesco12 relata, en ocasión

de una de las manifestaciones del nacional-

socialismo, que pese a su actitud crítica y negativa

frente al Führer, se sintió literalmente “arrastrado” por

el entusiasmo de las aclamaciones de la muchedumbre.

En toda su obra Agamben hace una permanente com-

paración entre la ideología nazi y la situación presente

de la modernidad contemporánea, ideología que se

apoya en dos ideas básicas, desarrolladas por Carl

Schmitt, que constituyen el pilar fundamental de toda

gestión totalitaria: el führerprinzip (principio del líder

absoluto), que perfecciona esa condición de absoluto a

través del otro enunciado, el de la befehlnotstand

(situación o estado de emergencia), cir-

cunstancia que lleva a que el orden

legal no quede anulado, pero sí

suspendido.

Dentro de esta seudolega-

lidad de la no legalidad,

que significa el estado

de emergencia al sus-

pender toda estructura

legal, el líder absoluto

se encuentra en disposi-

ción de reglar la vida de

los ciudadanos más allá

de toda norma, quedando

éstos librados a su arbitrio,

sin poder reclamar en ningún

momento por la ilegalidad de ese

arbitrio, pues tratándose de una situa-

ción de emergencia, el contrariar la voluntad del

líder sería traición o, traducido a nuestra cotidianei-

dad, una actitud “destituyente”, por lo tanto pasible

de castigo y/o expulsión.

El estado de emergencia conlleva una situación cultu-

ral de miedo, con la consiguiente pérdida de autono-

mía personal, provocando una actitud represiva para

aquel que cuestiona, no acata o simplemente es distin-

REFLEXIONES

La idea del líder absoluto está unida a la majestuosidad y a loceremonial; Agamben ha descripto cómo los rituales del poderlaico se asemejan a los rituales religiosos, con desfiles, ceremo-nias diplomáticas, reuniones internacionales, escoltas de honor,etc., que pretenden mostrar la grandiosidad y la importanciacasi sagrada del poder

”

”12 Iionesco, Eugene (1912-1994). Autor, entre otras obras, de la celebrada pieza del teatro del absurdo Rinoceronte (1959), en la cualplantea un fuerte alegato contra todos lo totalitarismos.

16-23 SHM.qxp 10/26/10 2:40 PM Página 20

to, por lo tanto plantea un modelo de sumisión abso-

luta, que suele manifestarse a través de cuatro vectores

principales: consenso “manufacturado”, infalibilidad

del líder, doble discurso y, por ende, doble moral., todo

en pos de la hegemonía del poder del líder y su “mode-

lo”, a través del “orden” que supone un sistema total,

regido por la biopolítica.13

Lo antedicho se expresa con claridad en palabras del

propio Carl Schmitt, quien señala que la soberanía

consiste en el poder para establecer el estado de excep-

ción; por ende, el líder soberano es aquel que posee la

autoridad suficiente como para establecer el estado de

excepción y la fuerza necesaria para hacer que la nueva

situación sea aceptada y acatada por todos los miem-

bros de la comunidad, sin excepción. El principio del

líder absoluto se concreta y hace cierto mediante el

acto de imponer el estado de excepción y, por ende,

castigar su violación.

El estado de excepción supone entonces la indefinida

suspensión de la ley, pasando el líder a ser él mismo la

ley viviente, quien a la vez está por encima de la ley,

pues puede aplicar reglas para los demás que a él no lo

alcanzan por ser el soberano que dicta la ley. A su vez,

de manera automática, la obediencia y la lealtad se

colocan por encima de la idea moral del bien y del mal,

ya que se debe acatar sin dudar ni cuestionar, pues la

obediencia debida es absoluta, dado que el estado de

excepcionalidad no permite desvíos que favorecerían la

posición contraria.

El mayor valor moral reside entonces en obedecer por

ERGO

21

13 Se trata de un enfoque crítico conceptual desarrollado por Michel Foucault (1926-1984), Vigilar y castigar, 1973, en español por SigloXXI, 2005, al cual adscribe Agamben que supone el control por el poder político no ya de las normas de la vida ciudadana, sino de la mentey los cuerpos de los ciudadanos, en pos de un dominio total.

Napoleon y el mariscal Lauriston. Por Vasilly Vereschagin.

16-23 SHM.qxp 10/26/10 2:40 PM Página 21

encima de la propia conciencia, por lo tanto la perso-

na actuante no tiene responsabilidad moral por las

consecuencias de la acción llevada a cabo. Ahora bien,

lo visto hasta acá tiene sin duda relación con la vida

política de las sociedades, ejemplos del pasado y actua-

les hay de sobra. Pero cabe preguntarse cómo se rela-

ciona esto con la vida de las organizaciones de la socie-

dad civil y el liderazgo que se ejerce al interno de ellas

en la relación con personal propio, clientes, proveedo-

res, etc.

Al respecto nos brinda una oportuna reflexión Henry

T. King (Jr.)14, uno de los procuradores de los juicios de

Núremberg al concluir la II Guerra Mundial, quien

señala con crudeza que tanto el Tercer Reich como el

liderazgo de Hitler y sus colaboradores, no son dife-

rentes al que en menor escala puede existir en el

mundo empresarial de hoy, en particular cuando “líde-

res muy fuertes ponen una presión extrema sobre sus

subordinados para quebrar reglas de la sociedad”, a

veces bajo el argumento de que lo que se hace no es ile-

gal, aunque no sea moral.

Tal vez algo de esto último nos suene conocido, o nos

recuerde situaciones como la catástrofe de Enron en

2001, en Norteamérica, y la crisis desencadenada en

2007 en ese mismo país, extendida a Europa y Asia,

alcanzando de este modo una escala planetaria. Son

situaciones en cuyo origen hay un liderazgo fuerte, sin

concesiones, y una obediencia ciega, mezclada con

intereses personales exacerbados, que provocaron no

sólo caída económica, sino también una crisis social yERGO

22

REFLEXIONES

Líder soberano es aquel que posee la autoridad suficientecomo para establecer el estado de excepción y la fuerza nece-saria para hacer que la nueva situación sea aceptada y acata-da por todos los miembros de la comunidad, sin excepción. Elprincipio del líder absoluto se concreta y hace cierto medianteel acto de imponer el estado de excepción y, por ende, casti-gar su violación

”

”14 King, Henry J. (1997); “The Two Worlds of Albert Speer – Reflections of a Nuremberg Prosecutor”, University Press of America, MD,EE.UU., comentario y citas de Carolyn l. Speaker, Case Western Reserve University, Journal of International Law, primavera-verano 1998,pp. 601-605.

Napoleón en el Trono Imperial.Jean-Auguste-Dominique Ingres, 1806.

16-23 SHM.qxp 10/26/10 2:40 PM Página 22

política de la que no es fácil prever una recuperación

pronta y total.

Por tanto, al hablar de liderazgo o promover la prepa-

ración de líderes, sería más que oportuno al lado de la

formación y/o perfeccionamiento de habilidades ins-

trumentales, promover una acción concreta en torno

de la responsabilidad moral que cabe en quienes diri-

gen, en cuanto a la aplicación de esos instrumentos,

con el fin de generar un clima laboral donde sin nece-

sidad de “vender” un perfil heroico, prime el respeto

por el otro y el sentido de finalidad en la gestión, con

personas comprometidas con su gente, con el produc-

to, con el cliente, con la comunidad y, por ende, con la

empresa en la cual trabajan.

Andrea: ¡Infeliz la tierra que no tiene héroes!

Galileo: ¡No! Infeliz la tierra que necesita héroes.

Galileo Galilei, 1938

Bertolt Brecht

16-23 SHM.qxp 10/26/10 2:40 PM Página 23

ERGO

24

MENTE/CUERPO

LA COGNICIÓN, EL LENGUAJE,LA CONCIENCIA Y SUS AGENTESNADA PUEDE DETENER EL AVANCE DE LAS NEUROCIENCIAS, QUE HACEN SENTIRSU APORTE EN LA ECONOMÍA, LA SALUD, LA EDUCACIÓN E INCLUSO EN EL DISEÑODE POLÍTICAS PÚBLICAS. SEGÚN MARIANO SIGMAN, DIRECTOR DEL LABORATORIODE NEUROCIENCIA INTEGRATIVA DE LA UBA, UNO DE LOS DESAFÍOS ACTUALES ESAPROVECHAR EL CAUDAL DE CÓMPUTO HUMANO QUE PRODUCE INTERNET. PARADECIRLO EN SUS TÉRMINOS: “COGNICIÓN A GRAN ESCALA”.

Así como Borges una vez propuso una “historia de la

eternidad”, Sigman bien podría retribuirle con una

“historia de la conciencia”. Es que parece tener fecha

de aparición y ha cambiado a lo largo del tiempo.

Más esquiva de lo que pensamos, suprime datos,

interviene de modo oblicuo en nuestras decisiones y

nos hace creer que elegimos cosas por convicción

cuando está lejos de ser así.

Nuestro entrevistado explora desde hace tiempo ese

terreno resbaladizo con un espíritu más de cartógrafo

que de conquistador. No trata de clavar banderas

sino que prefiere dibujar mapas, constatar límites y

seguir probando caminos.

En esta conversación, Mariano Sigman compartió

con Ergo sus puntos de vista sobre diversos temas que

ocupan el centro de investigaciones tanto suyas como

de otros colegas, desde la relación entre pensamiento

y lenguaje, el neuromarketing, la regeneración neuro-

nal, hasta el cambio que está produciendo Internet en

nuestros procesos cognitivos.

¿¿QQuuéé ccoonnsseeccuueenncciiaass ttiieennee llaa iiddeeaa ddee qquuee ddeessddee bbeebbééss

tteenneemmooss ccaappaacciiddaadd ddee lleenngguuaajjee?? ¿¿EEssttoo sseerrííaa aassíí ppoorr ddiiss--

ppoossiicciióónn ggeennééttiiccaa oo eess nneecceessaarriioo uunn eennttoorrnnoo eessttiimmuullaann--

ttee ppaarraa qquuee ssee pprroodduuzzccaa eessaa ssiimmbboolliizzaacciióónn??

Nuestra investigación se realizó entre bebés de tres

meses. Eso no significa que se trate de algo genético,

pero sí podemos decir que a los tres meses esa capaci-

dad está. Tampoco podemos hablar de lenguaje, sino de

cierto andamiaje para que el lenguaje funcione.

Sin embargo, se puede inferir que la capacidad también

está presente al mes de nacer, o a los 15 días y que segu-

ramente sea innata.

La cognición tiene que ver con una serie de cosas que

no son lo que parecen ser. Hay experimentos muy com-

plejos en neonatos que muestran que tienen percepción

abstracta, simbólica; que no se trata simplemente de la

percepción de un conjunto de imágenes sino de una

cantidad de objetos, reglas, símbolos, abstracciones. El

ejemplo más claro es el reconocimiento de objetos, es

decir un bebé entiende que dos imágenes distintas

corresponden al mismo objeto.

PPOORR JUAN BODENHEIMERFFOOTTOOSS RAMÓN CAVALLOILUSTRACIÓN DAVID LAKE

ENTREVISTA A MARIANO SIGMAN

24-35 CUERPO MENTE_.qxp 10/26/10 2:43 PM Página 24

ERGO

26

MENTE/CUERPO

En resumen, la respuesta

corta a la primera parte de tu

segunda pregunta sería: sí

(risas).

UUnnaa ddiissccuussiióónn ffrreeccuueennttee eenn eell

ccaammppoo ddee llaa ppssiiccoollooggííaa eess ssii eess

ppoossiibbllee eell ppeennssaammiieennttoo ssiinn lleenn--

gguuaajjee..

Es otra vieja pregunta de

la filosofía. Yo creo que

hay pensamiento sin

lenguaje. Hay concepto de

número sin lenguaje; los

bebés no tienen la palabra

“dos”, o “cinco”, y sin embargo

tienen la noción. El lenguaje cris-

taliza esos conceptos.

Por definición, el lenguaje es abs-

tracto. Borges lo expresaba de una

manera muy agradable: “Ese conjunto

de sonidos abstractos y caprichosos”. El

lenguaje tiene esa capacidad de anclar los con-

ceptos, pero a la vez hay una serie de conceptos que

no tienen palabras asignadas. A veces tenemos algo en

mente que no logramos expresar. No siempre los bue-

nos escritores son personas más sensibles o con una

introspección más rica, sino que tienen mayor capaci-

dad para expresar un pensamiento porque encuentran

las palabras adecuadas. Todos tenemos conceptos pero

a veces no los podemos etiquetar con la palabra justa.

Creo casi con certeza que hay pensamiento sin lengua-

je, pero a su vez el lenguaje tiene una capacidad tremen-

da para reforzar el pensamiento.

EEss ddeecciirr qquuee tteennddrrííaa uunnaa ffuunncciióónn ssiimmiillaarr aa llaa ddee llaa ccaappaa--

cciiddaadd ccoonnssttrruuccttiivvaa,, qquuee llee ddaa ffoorrmmaa aall mmuunnddoo..

Ése es el punto. Es obvio que la mente adulta es cons-

tructiva. Si es una capacidad innata o algo que se

desarrolla a lo largo del tiempo ya es tema de discusión.

De hecho, un montón de cosas empiezan muy tempra-

no en el aparato mental.

Nuevamente, la respuesta corta es que hay un sesgo

muy fuerte, muy primario respecto de la cualidad abs-

tracta de la cognición, más allá del lenguaje, que es un

vehículo para eso pero no el único.

Lo mismo sucede con la conciencia. Especialmente los

franceses ligaron fuertemente la conciencia al lenguaje.

Es decir, nosotros, los humanos, tenemos lenguaje,

ergo, somos conscientes. No es así. Hay muchos casos

que demuestran lo contrario. Ni hablar de las patologí-

as. Por ejemplo, los afásicos pierden el lenguaje y no

por eso pierden la conciencia. Se puede argumentar que

tienen lenguaje interno y puede ser. Pero, como ya dije,

son cuestiones muy áridas.

EEnn aaggoossttoo ddee eessttee aaññoo,, eenn llaa pprriimmeerraa eeddiicciióónn ddee

TTEEDDxxBBuueennooss AAiirreess ddiissttee uunnaa cchhaarrllaa mmuuyy iinntteerreessaannttee,, ccoonn

eell ttííttuulloo ““LLaa mmááqquuiinnaa qquuee ccoonnssttrruuyyee rreeaalliiddaaddeess””,, qquuee

iinncclluuyyóó eexxppeerriimmeennttooss ccoonn eell ppúúbblliiccoo yy ddoonnddee rreefflleexxiioonnaass--

ttee aacceerrccaa ddee llaa ccoonncciieenncciiaa.. RReessppeeccttoo ddee llaa ddiiccoottoommííaa

mmeennttee//cceerreebbrroo,, ¿¿ccuuááll eess llaa ppoossiicciióónn ddee llaa nneeuurroocciieenncciiaa??

Haciendo la salvedad de que en neurociencia hay alre-

dedor de 40.000 personas y no hay una posición homo-

La cognición tiene que ver con una serie de cosas que no sonlo que parecen ser. Hay experimentos muy complejos en

neonatos que muestran que tienen percepción abs-tracta, simbólica; que no se trata sólo de la percep-ción de un conjunto de imágenes sino de una can-tidad de objetos, reglas, símbolos

”

”


génea o consensuada respecto de ningún tema, diría

que quedan pocos dualistas que se asumen como tales,

pero muchos que lo son sin saberlo.

Hay un montón de sustratos que conocemos, como la

materia. No sé si la entendemos, pero nos sentimos

cómodos con ella.

Antes había cosas que no se entendían, por ejemplo el

calor. En el siglo XVIII nadie sabía qué era. Lavoisier, el

gran químico de la época, consideraba que era materia.

Creía que había un elemento al que llamó “calórico” y

que cuantos más calóricos había en un objeto, más calor

se desprendía. Hoy, la idea occidental respecto del calor

es que es una forma de energía, y cuando un objeto está

más caliente que otro no es porque tenga más elementos,

sino que los que lo componen están más agitados.

Con la conciencia pasa algo similar. Ni siquiera sabemos

qué tipo de sustrato es. Casi todos pensamos –me inclu-

yo– que es una especie de proceso emergente de un siste-

ma más complejo. Pero la fenomenología, la sensación de

la mente es algo de lo que no tenemos idea. Sabemos que

para que un humano tenga conciencia hacen falta ciertas

estructuras funcionales, ciertos estados que involucren

gran actividad. Pero podemos crear una máquina con

todas esas cosas y no va a tener conciencia.

El dualismo mente-cerebro persiste mucho más allá del

reconocimiento de los sujetos de la ciencia hoy. En el

fondo, casi todo el mundo es dualista.

Respuesta corta: sí. Todavía hay mucho dualismo no

asumido dando vueltas por ahí (risas).

OOttrroo ppuunnttoo iinntteerreessaannttee qquuee ssoollééss aabboorrddaarr eess eell ddee llaa

rreeggeenneerraacciióónn nneeuurroonnaall.. HHaaccee uunn ttiieemmppoo,, jjuussttaammeennttee

ppaarraa eessttaa sseecccciióónn ddee llaa rreevviissttaa,,11 eennttrreevviissttaammooss aall ddooccttoorr

AAbbeell AAllbbiinnoo,, qquuee ssoossttiieennee qquuee llooss pprriimmeerrooss mmeesseess ddee

vviiddaa ssoonn ddeetteerrmmiinnaanntteess ppaarraa eell ddeessaarrrroolllloo ddeell cceerreebbrroo yy,,

ssii uunn cchhiiccoo nnoo rreecciibbee uunnaa bbuueennaa nnuuttrriicciióónn,, eell ddaaññoo nneeuu--

rroonnaall sseerrííaa iirrrreevveerrssiibbllee.. HHooyy eenn ddííaa hhaayy ppuubblliiccaacciioonneess

qquuee ssoossttiieenneenn qquuee llaass nneeuurroonnaass ppuueeddeenn rreeggeenneerraarrssee..

Sí, pero no son cosas contradictorias. Por ejemplo,

sabemos que la piel se regenera, pero si tiene quemadu-

ras graves el daño será evidente.

Hay un viejo mito, ya derribado, que sostenía que no

había neuronas nuevas. Pero lo cierto es que hay muy

pocas fuentes de neuronas y las que nacen no son irriga-

das hacia todos lados. El tema es descubrir cómo reorien-

tar esas nuevas neuronas adonde se las necesita.

En patologías donde se produce muerte neuronal, como

el mal de Parkinson o el Alzheimer, hay una ventana tera-

péutica pero todavía es muy precoz y no se puede hablar

de tratamientos efectivos. Es una línea de investigación

interesante y muy probablemente dentro de unos años

veremos mejores resultados.

ERGO

28

MENTE/CUERPO

24-35 CUERPO MENTE_.qxp 10/29/10 12:47 AM Página 28

Por otro lado, el cerebro tiene mucha plasticidad y acá

otro viejo mito se derrumba: el de los períodos críticos,

que sostiene que pasada cierta edad ya no se pueden

aprender ciertas cosas con la misma profundidad que

cuando éramos chicos. Hay quienes aseguran que esto

no es tan así y es una idea que me gusta. Es verdad que

hay una baja en la plasticidad, sobre todo después de la

adolescencia. Hay menos sinaptogénesis (es decir, la

capacidad de hacer sinapsis nuevas) y baja la prolifera-

ción de neuronas, pero aun así el cerebro tiene mucha

más capacidad para aprender de la que creemos. Lo

definitorio no es la edad sino la motivación para apren-

der. De adultos nos olvidamos del esfuerzo que hicimos

para aprender a leer, por ejemplo. Horas y horas repi-

tiendo letras, sílabas, palabras. Imaginemos que le

dedicamos ese esfuerzo y ese tiempo a algo particular,

por ejemplo a aprender un idioma. El problema es que

no aguantaríamos.

Otro ejemplo. Los bebés pueden estar doce horas

moviendo la mano para tratar de agarrar una pelota.

Las personas que sufren accidentes vasculares y pierden

control motor tienen capacidad de recuperación, pero

no la misma paciencia de un bebé. ¿Quién podría estar

doce horas tratando de abrir y cerrar el puño? Un bebé

lo hace porque tiene una motivación infinita. Todo su

cuerpo está dedicado a un objetivo durante horas.

EEss ddeecciirr,, ppooddeemmooss sseegguuiirr aapprreennddiieennddoo ppeerroo nnoo eessttaammooss

ddiissppuueessttooss aa hhaacceerr sseemmeejjaannttee eessffuueerrzzoo..

Es una idea que pertenece a John Bruer. Seguramente el

cerebro pierde cierta capacidad de aprendizaje, pero no

tanta como creemos. Lo que perdemos es la motiva-

ción, el ímpetu, el empeño. En la adultez uno economi-

za esfuerzos, elegimos la vía más sencilla y aprendemos

cuando no nos queda otra.

¿¿CCuuáálleess ssoonn llooss mmaayyoorreess aappoorrtteess qquuee llaass nneeuurroocciieenncciiaass

ppuueeddeenn hhaacceerr hhooyy eenn oottrraass áárreeaass,, ccoommoo eell ttrraabbaajjoo,, ppoorr

eejjeemmpplloo??

Uno de los aspectos en que más se trabaja es en la toma

de decisiones, que por otra parte es el núcleo de entrada

a la economía: por qué elegimos una cosa y no otra. Uno

piensa que elige lo que más le gusta, pero no es así.

A partir de experimentos sabemos mucho más acerca de

cuáles son los ingredientes que determinan la toma de

decisiones, de cuáles se tiene conciencia y de cuáles no.

¿¿EEnn qquuéé mmeeddiiddaa IInntteerrnneett yy llaass nnuueevvaass tteeccnnoollooggííaass hhaann

iimmppaaccttaaddoo eenn nnuueessttrraa mmaanneerraa ddee ppeennssaarr yy ddee aaccttuuaarr??

Hay un gran profesor de Harvard –creo que se llama

James– que siempre dice cosas raras, pero como está en

Harvard, todo el mundo las escucha (risas). A mí me

gustan las ideas que tiene. Una de ellas es que la con-

ERGO

29


ciencia, tal como la conocemos, no empezó ni en los

delfines ni en los ratones ni en los hombres, sino que

comenzó hace más o menos 2.800 años, con la literatu-

ra. Según este profesor, antes éramos tribus de fábulas

que se iban erosionando con el tiempo. La irrupción de

la literatura configuró un círculo en el cual el pensa-

miento queda cristalizado a partir del lenguaje escrito y

anclado para siempre.

Evidentemente, Internet está cambiando la cognición.

Uno produce un pensamiento que circula, vuelve y

cuando alguien cambia las reglas de tráfico, se arma

una ecología del pensamiento completamente distinta.

Eso ya está pasando.

Por otro lado, hay cosas que los humanos hacemos muy

bien y las computadoras no. Hoy hay un montón de

labor inteligente para la que las computadoras necesi-

tan personas, algoritmos humanos.

¿¿PPaarraa qquuéé yy ccóómmoo ssee eeffeeccttúúaa eessee iinntteerrccaammbbiioo??

Todo el tiempo estamos resolviendo problemas, por

ejemplo jugando al solitario. Millones de horas de cóm-

puto humano se vuelcan allí, resolviendo problemas,

ordenando cosas. Es trabajo humano que no va a nin-

gún lado. Si alguien pudiera hacer que esto le sirviera a

alguien, habría una cantidad de trabajo inconmensura-

ble. Mucha gente ya está pensando en cómo aprove-

charlo.

Voy a un caso. Hay páginas que requieren que se desci-

fre un código para poder entrar a un juego. Esos códi-

gos de llaman Captcha (Completely Automated Public

Turing test to tell Computers and Humans Apart

–Prueba de Turing pública, automática, para diferen-

ciar máquinas y humanos–). Ahí estás resolviendo algo

que las computadoras no pueden hacer. Eso te sirve

para abrir un candado, para decirle, por ejemplo, a

Yahoo: “Soy un humano”, y así pasás. Luis von Ahn,

un científico guatemalteco profesor en la Universidad

Carnegie Mellon, tuvo una idea genial. Armó un proce-

so de digitalización de libros y tiene 200 algoritmos

ocupados en eso. Pero hay palabras que son difíciles de

descifrar. Cuando necesita desentrañarlas, las manda

como captchas y un usuario las resuelve. Así, vos le

ERGO

30

MENTE/CUERPO

[[ ????]] El entrevistadoSe licenció en

Física en la

Universidad de

Buenos Aires e ini-

ció una prolífica

carrera por distin-

tos lugares y

ramas de la cien-

cia. Se doctoró en

Neurociencias en

Nueva York y tra-

bajó como investi-

gador en ciencias cognitivas en París.

Actualmente se desempeña como profe-

sor del Departamento de Física de la UBA

e investigador del Conicet. Es el director

del grupo de investigación en

Neurociencia Integrativa (Facultad de

Ciencias Exactas, UBA). Autor del libro El

breve lapso entre el huevo y la gallina.

Si la conciencia estuviera repleta, como a veces pasa, lavida se volvería demasiado complicada. Más vale ser un pocomás sencillos. El terreno de la conciencia tiene pocos agentes eInternet no va a cambiar eso

”

”


ERGO

32

MENTE/CUERPO

estás dando segundos de laburo. Von Ahn tiene la libre-

ría de digitalización más grande de la historia y hay

millones de personas en la web trabajando en eso sin

saberlo.

En el siglo XVII había calor por todos lados y había que

poder utilizarlo para construir máquinas. De hecho, el

problema de la época era cómo convertir calor en traba-

jo. Ahora estamos frente a un desafío parecido con la cog-

nición. Ciclos y ciclos de cómputo de pensamiento que

antes se perdían ahora está depositados en la web. Y es lo

más valioso de todo. Millones y millones de soluciones a

otros tantos problemas y todo en el mismo lugar. El tema

es cómo asimilar esos datos y eso es lo que estamos tra-

tando de hacer: cognición a gran escala.

PPeerroo ttaammbbiiéénn ssee pprroodduuccee uunnaa ssoobbrreeaabbuunnddaanncciiaa ddee iinnffoorr--

mmaacciióónn.. ¿¿CCuuááll eess nnuueessttrroo llíímmiittee ccoommoo sseerreess hhuummaannooss eenn

eessee sseennttiiddoo??

Eso pasa en cualquier circunstancia. Estamos sometidos

a una información excesiva en muchísimos ámbitos,

pero ahí interviene la conciencia, para prestar atención

a lo que necesita y para ignorar un montón de otras

cosas. Eso no va a cambiar. La capacidad de nuestro

pensamiento consciente es extremadamente limitada y

eso tiene un objetivo protector, que nos impide ser un

monstruo de muchas cabezas. Si la conciencia estuviera

repleta, como a veces pasa, la vida se volvería demasia-

do complicada. Más vale ser un poco más sencillos. El

terreno de la conciencia tiene pocos agentes e Internet

no va a cambiar eso.

AA nniivveell ccoonnsscciieennttee ttaammppooccoo eevvaalluuaammooss ttooddaass llaass aalltteerr--

nnaattiivvaass qquuee tteenneemmooss eennffrreennttee..

Uno ve a alguien y a los dos minutos se forma una opinión.Después lo escuchás hablar y vas ratificando o rectificando esaopinión, pero lo cierto es que es así. La gente que se dedica a hacerentrevistas laborales decide en los primeros 15 segundos

”

”


ERGO

33

Por supuesto. La conciencia toma poquísimas cosas.

Hay experimentos donde hay que resolver problemas y

lo que cambia es la intencionalidad. Por ejemplo, pri-

mero hay que elegir entre dos líneas; después, entre dos

coches, y ahí la cosa ya se complica, porque aparecen

más variables: precio, tamaño, utilidad, color. Hay una

batalla interna de varios factores. Una corriente actual,

un tanto new age, aconseja seguir la intuición, pero esto

sólo es factible donde hay muchas más variables de las

que la conciencia puede barajar. Si vos querés tomar esa

decisión racionalmente, te vas a focalizar en dos o tres

elementos, no más.

ÉÉssaa sseerrííaa ccoommoo llaa nnoottaa aall ppiiee BBlliinnkk,, eell lliibbrroo ddee MMaallccoollmm

GGllaaddwweellll..

Justamente. Un libro que no me gusta nada. Gladwell

se refiere a las decisiones que funcionan mejor desde las

corazonadas, pero la realidad es que no todas las deci-

siones son mejores si se toman así. Cuando tenés que

multiplicar 17 por 63, lo mejor es usar la calculadora o

lápiz y papel, no te vas a guiar por la intuición. Pero sí

es cierto que en otras ocasiones sirve, sobre todo en las

que intervienen variables sociales. Por ejemplo, uno ve

a alguien y a los dos minutos se forma una opinión.

Después lo escuchás hablar y vas ratificando o rectifi-

cando esa opinión, pero lo cierto es que es así. La gente

que se dedica a hacer entrevistas laborales decide en los

primeros 15 segundos.

PPeerroo ssiinn sseerr ccoonnsscciieenntteess ddee eessoo,, ppoorrqquuee ttooddooss tteennddeemmooss

aa ppeennssaarr qquuee nnuueessttrraass ddeecciissiioonneess ssoonn rraazzoonnaaddaass..

Exacto. Voy a otro ejemplo: el tema de donación de

órganos en Europa. Si analizás las diferentes posturas


ERGO

34

MENTE/CUERPO

de algunos países, te vas a encontrar con varias sorpre-

sas. En Inglaterra, el 80% de la población dona sus

órganos, mientras que en Alemania, sólo el 20%. En

Noruega, el 80%; en Suecia, el 20%. ¿A qué se debe?

¿Posiciones éticas diferentes? ¿Idiosincrasia? No. La

razón está en la redacción del formulario. En los de

porcentaje bajo, la opción es: “Si usted está de acuerdo

en donar sus órganos, haga clic aquí”. Y en los de por-

centaje alto es: “Si usted no quiere donar sus órganos,

haga clic aquí”.

Lo que pasa es que como se trata de una decisión muy

difícil, se actúa por default. Es un dato interesante para

el diseño de políticas públicas.

Hay experimentos que proponen disyuntivas morales

fuertes, y lo que finalmente motiva la decisión es el

color del cuadrado que envuelve a una de las opciones.

No es el único factor, pero sí el más determinante. O

sea, estás eligiendo entre salvar al mundo o matar a tu

primo y vos elegís el rojo (risas).

Hoy casi todo el mundo tiene posición tomada en los

temas más diversos, por ejemplo el calentamiento glo-

bal, con un sentido de racionalidad total, como si la

posición estuviera asentada en un conocimiento sólido

sobre el tema, cuando en realidad es una concepción

intuitiva y poco fundamentada. En poco tiempo se

construye opinión fuerte sobre datos tremendamente

lábiles. Así funcionamos.

1 Revista Ergo, noviembre-diciembre 2009, pp. 20-25.

Uno piensa que elige lo que más le gusta, pero no es así. A par-tir de experimentos sabemos mucho más acerca de cuálesson los ingredientes que determinan la toma de decisiones, decuáles se tiene conciencia y de cuáles no

”

”


24-35 CUERPO MENTE_.qxp 12/31/69 10:14 PM

ERGO

36

NOTA DE TAPA

Mi estimado lector, o lectora, en esta oportunidad Ergopropone, como tema de tapa, las redes.

Pero le advierto que no espere, mi estimadísimo, una

introducción que se dedique, línea tras línea, a indicar

los beneficios y maravillas de este concepto. O que pro-

ponga un “paradigma” diferente para pensar el mundo

y las organizaciones. O subraye y repita que las redes

constituyen un nuevo fenómeno, que son “absoluta

innovación”. No. Ésa no es nuestra intención.

Quizás inicialmente le suene inquietante leer mis próxi-

mas líneas, pero tampoco voy a mentirle. Las redes no

son nada nuevo. Como también dejaremos en claro que

no son propias del mundo de Internet. Ni son

Facebook, Linkedin, YouTube, Twitter y demás sitios

de redes sociales.

Mi intención es darle un lugar más importante que el que

le habría dado si hubiese dicho lo que no quise decir.

Porque finalmente las redes son todo. Y la parte. Son

aquello que nos rodea e incluso nos antecede. Gracias a

ellas hay vida, mundo, vínculos, amistades, organizacio-

nes, trabajo, amor, pobreza, riqueza y evolución. Es así

como no podemos dejar de repensarlas, porque de ese

modo, además de continuar ampliando nuestra compren-

sión, evitamos el riesgo de minimizarlas.

Este tema nos obliga a recordar a los pioneros de

muchas de las ideas que parecieran ser nuevas modas,

como por ejemplo “Los seis grados de separación” o

los small worlds. Entre estos aventureros encontramos

a Stanley Milgram, quien fue profesor de Psicología en

la Universidad de Yale y en 1967 realizó una experien-

cia que debe ser citada, ya que permitió indagar y poner

a prueba la teoría del “Mundo pequeño”, que tiene sus

antecedentes en las líneas de “Chains”, cuento escrito

por el húngaro Frigyes Karinthy.

Milgram seleccionó al azar a un grupo de personas de

una región de los Estados Unidos, quienes debían

enviar tarjetas postales a un tercero, desconocido por

ellos, que vivía en otra región ubicada a miles de kiló-

metros de distancia. Los primeros sólo conocían el

nombre del destinatario, su ocupación y tenían infor-

mación de su zona de residencia, pero sin mayores pre-

cisiones. ¿Sus instrucciones? Enviar la postal a una per-

sona que conocieran directamente, suponiendo que,

entre todos sus conocidos, esa persona era quien tenía

mayores probabilidades de conocer al destinatario. Así

el siguiente debía repetir el mismo proceso hasta que el

paquete fuese entregado de manera personal al destina-

tario.

Aquel profesor de Yale imaginaba previamente la posi-

bilidad de que estos envíos necesitasen una larga

secuencia de seres humanos hasta llegar a su destino

final. Pero por el contrario, en promedio sólo necesita-

ron entre 5 y 7 intermediarios. Arduo trabajo era inves-

tigar así las redes. Puro artesano ideando experiencias

que permitiesen comprender intrincadas relaciones y

vínculos.

Tampoco puede ser olvidado Jacob Levi Moreno, padre

de la sociometría en los años 20, quien ha desarrollado

el sociograma, representación gráfica de las relaciones

PPOORR JUAN BODENHEIMER

INTRODUCCIÓN

36-39 REEMPLAZO 6.qxp 10/28/10 10:48 PM Página 36

ERGO

37


ERGO

38

NOTA DE TAPA

personales en un grupo humano. Su herramienta sigue

vigente y presente, aunque muchas veces se olvida al

autor. Este desarrollo nos da método para conocer las

preferencias e influencias existentes en un grupo. Pero a

su vez sigue siendo trabajo de artesano: paciencia, aten-

ción, esmero, tiempo y límites de recursos. Hojas, lápi-

ces y mucho tiempo. Moreno soñaba en su época con

hacer un sociograma de la ciudad de Nueva York. En su

época, eso sí que era un sueño.

Y aquel deseo es una forma de comprender la novedad

que vivimos respecto del estudio de las redes en la

actualidad: la evolución tecnológica, que permite que lo

que era trabajo y dificultades se transforme en sistemas

y métodos de análisis. En un mundo contemporáneo,

donde dejamos huellas digitales en forma constante,

datos e información (y en grandes volúmenes), nuevas

formas emergen para identificar y aprovechar los datos

disponibles que permiten una comprensión más profun-

da de los vínculos y relaciones. Y, consecuentemente,

identificar mejores acciones. Piense por ejemplo lo bien

que conoce cualquier compañía telefónica nuestros

contactos y vínculos. O como Facebook y Twitter per-

miten identificar relaciones y frecuencia de contacto.

La evolución de la tecnología (bases de datos, hardwa-

re, software, conectividad) y la estadística, en conjunto

con una delicada mezcla de especias compuesta por

sociología, psicología, economía, ciencia política,

comunicación y algunas otras ciencias y disciplinas, nos

acercan a las redes con una profundidad, complejidad y

alcance que Moreno, Milgram, Bateson y tantos otros

deben estar envidiando.

A su vez observamos nuevas formas de organización y

de gestionar negocios, así como también cambios en la

forma de trabajo debido a la Electronic media que nos

presenta nuevos ámbitos para el estudio de las redes:

trabajo virtual/teletrabajo, equipos virtuales, entre

otros.

Nuevos ámbitos de estudio. Nuevas herramientas de

análisis, investigación e intervención. Nuevas formas de

relación y organización. Éstas son algunas de las cosas

que irá encontrando, estimado lector, en las páginas de

este número de Ergo.


Ricardo Ottonello nos invitará a la complejidad del

pensamiento y trabajo de Manuel Castells, referente

obligado para nuestro mundo siglo XXI.

Esteban Feune de Colombi, escritor y actor, ofrece su

mirada cínica de nuestra vida contemporánea ¿atrapa-

da? en las redes.

Juan Félix Marteau indagará las redes desde el ámbito

del estudio de las redes criminales (¡porque ellos tam-

bién forman sus redes!)

Clay Shirky, referente actual del desarrollo de Internet

y los fenómenos de organización que ésta ofrece,

enfrenta las preguntas de Martín Brizuela para compar-

tir y extender sus ideas y observaciones.

Daniela Mora Simoes nos presenta una entrevista a

Justo Villafañe atravesando temas como RSE, estrate-

gias de comunicación, reputación y la utilización de la

Web 2.0

Finalmente, en una mesa redonda, Pluspetrol conversa

con Ergo acerca de cómo construir redes de conoci-

miento.

Ojalá las ideas y notas construyan nuevas redes, rela-

ciones y, finalmente, resultados.

SUMARIO

3366 ## IInnttrroodduucccciióónn

Juan Bodenheimer

4400 ## A propósito de Manuel Castells

““LLaa rreedd eess eell mmeennssaajjee””

Ricardo Ottonello

4488 ## AAqquuíí vviieennee eell eexxppeerrttoo eenn rreeddeess

Entrevista a Clay Shirky

5566 ## RReedd ooppeerraattiivvaa ccrriimmiinnaall

Juan Félix Marteau

6600 ## LLaa rreeppuuttaacciióónn eenn llooss ttiieemmppooss

ddeell TTwwiitttteerr

Reportaje a Justo Villafañe

6677 ## DDoobbllee cclliicc mmooddeerrnnoo

Juan Bodenheimer

6688 ## PPlluussppeettrrooll.. EEll ccoonnoocciimmiieennttoo

eenn rreedd

Mesa redonda con Laura Barbeito,

Telmo Gerlero y Raúl Cirigliano


ERGO

40

NOTA DE TAPA

“LA RED ES EL MENSAJE”CONSIDERACIONES EN TORNO DEL GENIAL SOCIÓLOGO ESPAÑOL,QUE VISITÓ BUENOS AIRES EN JUNIO DE ESTE AÑO Y CUYA OBRACONSTITUYE UNA MAGNÍFICA HERRAMIENTA PARA COMPRENDER ELSIGLO.

Una costumbre literaria atribuye a León Tolstoi la frase:

“Pinta tu aldea y pintarás el mundo”. Quizá la célebre

cita no sea verdadera sino sólo la ingenua esperanza de

una verdad, pero nos viene muy a propósito para hablar

de la obra de Manuel Castells.

Tras la lectura de sus cuatro principales volúmenes: La

sociedad red, El poder de la identidad, El fin del milenio

y Comunicación y poder, el lector concluye que el siglo

XXI no puede entenderse del todo sin esa herramienta

intelectual formidable. Y que, a contradanza de un proba-

ble Tolstoi, Castells nos ha “pintado el mundo para com-

prender nuestra aldea”.

Este pensador, que afortunadamente se expresa en caste-

llano aunque la difusión eficaz de su obra aún esté pen-

diente en nuestras geografías, ha realizado el esfuerzo más

riguroso e integrado que conocemos para explicar las

transformaciones que se están produciendo en el lapso de

nuestras vidas.

Desde su oceánica erudición ha abarcado en cuatro

volúmenes toda la complejidad del cambio social, cul-

tural y económico derivado de la era de la información

en la que vivimos. Su obra trilógica así precisamente

titulada, La era de la información, escudriña en su pri-

mer volumen, La sociedad red, entre la historia de la

tecnología de los últimos cincuenta años, las transfor-

maciones en la economía y en la empresa, el impacto en

el mundo del trabajo en todas sus formas, la modifica-

ción sustantiva en la construcción de significado a tra-

vés de los medios masivos de comunicación verticales y

horizontales, y una nueva proposición de las dos

dimensiones físicas en las que transcurren nuestras

vidas: el espacio de los flujos, como contraposición al

tradicional espacio de los lugares, y el tiempo asecuen-

cial –atemporal, en las palabras exactas del maestro–,

como contraste del tiempo lineal y sucesivo en el que

estaba construida nuestra intuición interna del cambio

observable.

PPOORR RICARDO OTTONELLO*

A PROPÓSITO DE MANUEL CASTELLS

40-47 Castells 6.qxp 10/28/10 10:49 PM Página 40

ERGO

42

NOTA DE TAPA

Su segundo volumen, El poder de la identidad, releva las

diversas manifestaciones de identidad en la sociedad glo-

bal. A veces profundamente fragmentarias, como las rela-

cionadas con la religión o el territorio de una comunidad

dada, a veces globales y ecuménicas, como las relativas al

género sexual o al medio ambiente. Identidades que en

algunos casos originan movilizaciones en pos de nuevos

valores sociales, y otros postulan la toma del poder for-

mal, al uso de los movimientos insurgentes. Identidades,

en fin, que en ocasiones repugnan de la articulación glo-

bal de la tribu humana, y otras en cambio navegan y se

aceleran en las redes de la gran autopista de la informa-

ción que nos desborda y contiene a la vez. Un epígrafe

especial merece el análisis de todos estos procesos sobre la

estructura familiar del patriarcado. Provocada por la

revolución sexual y por el entramado social derivado de

la globalización de buena parte del mercado del trabajo,

aparece la crisis de transformación de la sexualidad y la

familia, imponiendo lo que denominaremos la renegocia-

ción cultural de sus parámetros, desde Taipei hasta San

Francisco. De este juego dialéctico de diversas y novedo-

sas identidades, surgen evidentes las observaciones sobre

la crisis de la noción tradicional de estado-nación, y aún

más, acerca de la crisis de la democracia industrial bur-

guesa, a manos de la lógica de mercadotecnia electoral,

sus fabulosos costes de propaganda masiva, y la conver-

sión de la política en un escenario de imágenes y escánda-

los calculadamente destinados a una audiencia que vota.

En el tercer volumen, El fin del milenio, explora las razo-

nes del fracaso del estatismo soviético, el probable éxito

del neodesarrollismo capital-socialista en China, los

desafíos de otros desarrollismos lejano-orientales (Hong-

Kong, Singapur, Corea del Sur y Taiwán), y la postulación

de un proyecto institucional para Europa: el Estado Red.

Para completar esta nueva teoría del Estado en la era de

la información, Castells estudia los procesos de apropia-

ción del Estado en diversos lugares de África –tan sosla-

yada siempre de los análisis globales– y la tendencia

lamentablemente fundamental en las sociedades latinoa-

mericanas al desplazamiento del Estado por parte de la

economía criminal: un fenómeno complejo y variable que

hemos propuesto al maestro denominar “narcopolítica” y

que sin duda constituye la más grave amenaza a los dere-

chos humanos del siglo XXI en nuestras sociedades.

Castells inscribe todas estas manifestaciones del dualismo

riqueza-exclusión y sus repercusiones en la sociedad y el

Estado en la eficaz expresión, que nosotros casualmente

utilizamos hace quince años, de Cuarto Mundo. En las

páginas de Castells, el Cuarto Mundo será citado y con-

vertido en una categoría transable entre las mentes más

lúcidas del planeta.

El cuarto volumen al que nos referiremos es la obra

Comunicación y poder, lanzada en noviembre de 2009.

Han mediado más de diez años entre las primeras edicio-

nes en inglés de los tres tomos de La era de la informa-

ción y este nuevo racimo de frutos del genial pensador. Si

él confesaba, en una metáfora casi astrofísica en el pró-

logo de La era de la información, que su obra “trataba

de dar alcance a un objeto de estudio que se expandía

más de prisa que mi capacidad de trabajo”, ahora com-

parte con nosotros que ha necesitado de diez años más

para acabar de modelar su pensamiento acerca de una de

Parafraseando al fundamental McLuhan, ahora Castells nosenseña que ‘la red es el mensaje’, y que el hecho histórico más cru-cial de nuestro tiempo consiste en la abolición de todo principio deautoridad tradicional, sea religiosa, política o económica, para vali-dar un mensaje en las mentes de cada vez más seres humanosconectados autónomamente en las redes sociales

”

”


ERGO

43

las tensiones fundamentales de nuestro tiempo. La comu-

nicación, entendida como la captación de significado, y

el poder, concebido como la habilidad para hacer que los

otros hagan o consientan lo que conviene a los intereses

de uno, se despliegan en este nuevo libro, desde los ana-

les de la neuropsicología del portugués Antonio Damasio

hasta las consecuencias políticas de la transformación del

electorado en audiencia (lo que sugiero denominar poli-

tainment). Parafraseando al fundamental McLuhan,

ahora Castells nos enseña que “la red es el mensaje”, y

que el hecho histórico más crucial de nuestro tiempo con-

siste en la abolición de todo principio de autoridad tradi-

cional, sea religiosa, política o económica, para validar

un mensaje en las mentes de cada vez más seres humanos

conectados autónomamente en las redes sociales. Estos

nexos intersubjetivos que Castells denomina, con su

espléndido poder para atraer –como decía Ortega– hacia

la exactitud de la idea por la gracia del giro, como

“medios de autocomunicación de masas”, constituyen el

germen de la revolución sociopolítica potencialmente

más trascendental de la historia de la humanidad. Y pro-

bablemente también nuestra principal esperanza en el

color del futuro.

Leyendo a Castells, uno siente la subyugación y hasta el

vértigo intelectual por el alcance verdaderamente global

de sus análisis, la originalidad poderosa de su pensa-

miento, el detalle exhaustivo de sus datos de campo en

las más variadas cuestiones y la elocuente capacidad

predictiva de sus diagnósticos (incluidas las condiciones

efectivas del surgimiento de China o la última –mas no

aún final– crisis de Wall Street de 2008).

Leyendo a Castells, uno siente la subyugación y hastael vértigo intelectual por el alcance verdaderamente global desus análisis, la originalidad poderosa de su pensamiento, eldetalle exhaustivo de sus datos de campo en las más varia-das cuestiones y la elocuente capacidad predictiva de susdiagnósticos

”

”

[[ ????]] Manuel Castells, su per-fil

Nació en 1942 en

Hellín, España. Es

sociólogo y uno

de los pensadores

más reconocidos

internacionalmen-

te. Su trilogía La

era de la informa-

ción está conside-

rada como un hito

en el estudio de

nuestra sociedad.

Ha sido profesor en Berkeley, California

–su “hogar intelectual”–, y actualmente

enseña en la Universidad del Sur de

California, al tiempo que dirige el Instituto

de Internet de la Universidad Abierta de

Cataluña. Ha sido también académico en

las universidades de París, Madrid, México,

Hong Kong, Singapur y Tokio, entre otras.

Considera que Internet es el instrumento

que mejor sirve a la democracia.

Interesado, sobre todo, en producir conoci-

miento, afirma: “Entré a la universidad a

los 16 años, nunca he salido de ella y

nunca saldré”.

Gentile

za O

SD

E


Pero lo que más agrada a la sensibilidad del lector es la

humanidad de quien escribe. Matiza sus conclusiones

con experiencias personales –a veces confesiones de una

íntima dimensión–, sazona sus silogismos con algo de

humor, y con benéfica frecuencia produce declaraciones

de principio allí donde los datos empíricamente observa-

bles no apuntan aún a una definición cierta. E invaria-

blemente, entonces, su compromiso seduce al corazón

del lector y, finalmente, nos convida con la certidumbre

de lo postulado.

En sus obras, Manuel Castells inspira una serie de inte-

rrogantes sumamente inquietantes. ¿Existe acaso algo

parecido a las clases en la nueva estructura mundial? Si

acaso existen, ¿están en algún tipo de contradicción? Si es

así, ¿cómo se manifiesta esa relación dialéctica?

Aunque Castells no lo exprese en esos términos, conside-

ramos que existe una contradicción fundamental en la

era de la información: se plantea entre globalización e

identidad. La tendencia más poderosa a la unificación

comunicacional de la tribu humana las más de las veces

entra en pugna con una multitud de tendencias que pele-

an por reivindicar identidades fragmentarias que, a

manera de resistencia ante el impulso central de nuestra

época, reagrupan colectivos humanos o aproximan las

coincidencias de quienes hasta ayer ni siquiera estaban

comunicados ni conscientes de su participación en unos

marcos culturales de identidad en común. Esta relación

entre globalización e identidad no es siempre de contra-

dicción. La identidad ecologista, o el feminismo, por

caso, no contradicen a la globalidad, aunque Castells

reserva diferencias entre ecologismos fragmentarios y

globalizantes. Muy por el contrario, la identidad deriva-

da de los fundamentalismos religiosos que tan bien estu-

dió Huntington, o la relativa a los movimientos antifede-

rales de la Norteamérica profunda (verbigracia Militia,

Patriot, etc.), son manifiestamente pugnaces ante la fuer-

za globalizadora.

Es posible clasificar casi todos los conflictos sociales, eco-

nómicos y culturales de nuestra época bajo la nomencla-

tura de una contradicción entre la globalización y diver-

sas formas de reivindicación identitaria. Si es verdad que

estamos ante la dialéctica nueva del siglo XXI, no por ello

es sencillo anticipar si existe una síntesis predictible.

Creemos, con Castells, que en la sociedad mundial actual

coexisten ambas tendencias, como coexisten el espacio de

los flujos y el de los lugares. Tal como coexiste una “neo-

clase” (el término es nuestro) de innovadores con una

neoclase de trabajadores herramienta o sencillamente

irrelevantes. Si la prolongación de tal contradicción en el

tiempo agudizará el conflicto o no, no puede predecirse.

Si acaso el conflicto potencial puede resolverse bien en un

nuevo asalto al orden global, de modo metafóricamente

parecido al proceso por el cual el Imperio romano en el

siglo V o la China Sung del siglo XIII fueron arrasados

por pueblos más elementales, o si en cambio la humani-

dad se encaminará a una especie de síntesis en la cual los

innovadores y las nuevas clases medias gozarán de las

ERGO

44

NOTA DE TAPA

Castells en OSDE

El 28 de junio, en el marco del ciclo de con-

ferencias “Pensando el mundo contempo-

ráneo”, Manuel Castells estuvo en Buenos

Aires. Su conferencia “Comunicación y

poder en la sociedad red” tuvo lugar en el

sede de OSDE de la Ciudad Autónoma de

Buenos Aires y fue retransmitida simultá-

neamente por videoconferencia a todas

las filiales OSDE del país. Para acceder a

la entrevista: www.fundacionosde.com.ar

(en esa página, ir a la sección Sociedad y

Cultura; allí aparece la videoteca, donde

se encuentra la conferencia de Castells).

Gentileza OSDE


mieses del progreso y, a la vez, una porción creciente de

marginados será confinada a la irrelevancia más terminal,

sin mayores rebeliones, diremos por tercera vez que es

algo que no puede ser pronosticado. Median en el análi-

sis de estos escenarios el impredecible efecto de nuevos y

mayores impactos tecnológicos que nuestra época aún

está por alumbrar. Las nuevas fronteras de la humanidad,

que no se hallan en ningún lugar físico –ni en las profun-

didades del mar ni en la superficie de otros planetas–, son

indudablemente el bit, el cuanto y el gen. El creciente

dominio de estas tres nuevas fronteras –la informática, la

física subatómica y la genética– determinará el desarrollo

de todas las relaciones humanas en el tiempo por venir.

Otras consideraciones dialécticas pueden ser tratadas con

mayores certidumbres, dada su relativa simplicidad.

Entre las neoclases del mundo actual, figurarían en los

estudios de Castells en primer lugar los “innovadores”:

una elite hiperconectada, desvinculada prácticamente de

las identidades territoriales, que se apropia de la mayor

transformación en las relaciones económicas de nuestra

época, que es la aparición de la mente humana como fac-

tor directo de producción, y cuyo umbral de acceso como

neoclase es teóricamente bajísimo, pues no se trata de un

factor de producción limitado por la herencia o la dispo-

nibilidad física, como la tierra o el dinero. Seguidamente

podríamos catalogar a la neoclase de los “usuarios”, que

tienen una relación de uso dependiente con la tecnología

y el conocimiento en todas sus formas, y nutren los seg-

mentos de producción y consumo más anchos de la eco-

nomía mundial: tanto clases tradicionalmente altas,

medias o bajas se hallan potencialmente en esta neoclase,

ya que lo distintivo sería su relación de innovación o de

uso con el conocimiento tecnológico.

ERGO

45


Finalmente, dentro de la neoclase de los usuarios existirí-

an los trabajadores herramienta, que realizan tareas

manuales, locales o de difícil sustitución transable por

ahora, como el empleo público, el servicio doméstico o la

atención básica de la salud. Todo ello mientras se demore

el reemplazo de esta clase de trabajo “herramienta” por

sistemas impersonalizados de gestión, tal como los opera-

rios fabriles pueden ser sustituidos por la robotización de

la línea de montaje. En la base de esta pirámide de neocla-

ses estarían los “irrelevantes”, dolorosa y patética descrip-

ción deparada a todos aquellos seres humanos a los que la

falta de oportunidades, la carencia de toda capacitación y

el aislamiento de los flujos de circulación de conocimien-

to y riqueza pueden relegar o mantener en una situación

en la cual la economía y el progreso no los registra porque

no precisa de ellos en ningún escenario imaginable. Para

esta terrible expresión –la irrelevancia– nos hemos inspira-

do en una cita que Castells hace en La sociedad red de un

trabajo admirablemente lúcido del sociólogo y ex presi-

dente brasileño Fernando Henrique Cardoso “en su otra

vida”, como dice con gracia nuestro autor.

Con algo más de detalle, podemos insinuar conflictos

poderosos que se dan hacia el interior de la neoclase de

los innovadores, y que están rigurosamente detallados

en Comunicación y poder. El más notable es el que

surge en torno de la “neutralidad de la red” entre ope-

radores de redes físicas y operadores de contenidos. Un

debate que tuvo en los Estados Unidos diversas alterna-

tivas bien reseñadas por Castells, cuando tras la Ley de

Telecomunicaciones de 1996, que consagró el principio

de la “desagregación” de forma que “todos pueden

operar todo” y permitió el uso compartido de la red a

todos en condiciones similares, tanto actores de red

como actores de contenidos, se pasó en 2002 –en el

marco de un escenario político deliberadamente regre-

sivo, la administración Bush– a retirar la tarifa de acce-

so a la red del ámbito regulatorio de la Comisión

Federal de Comunicaciones, dejando ese precio funda-

mental de la economía informacional en manos del

libre mercado. Una de las disputas más interesantes de

poder en los Estados Unidos se ha dado y se sigue

dando en torno de este tema, donde la mayor cercanía

de los operadores de red sobre el poder formal

ERGO

46

NOTA DE TAPA


–mediante lobby– ha producido resultados favorables a

la restricción del acceso a la red en términos de tarifas.

Dice Castells: “Las tuberías de la Galaxia Internet están

siendo privatizadas (…). Mientras nos preocupábamos

por la protección de la frontera electrónica libre contra

la intrusión del (…) gobierno (…), los grandes operado-

res de red (…) se han convertido en los responsables de

limitar el espacio virtual (…)”. Este ejemplo de la “neu-

tralidad de la red” ha cobrado inusual actualidad en el

debate de nuestro país en los últimos tiempos, demos-

trando que pintando al mundo podemos comprender

mejor nuestra aldea.

Nuevos paradigmas impregnan las nuevas épocas que

atraviesa la experiencia humana. Pensadores como

Manuel Castells nos fabrican incansablemente las herra-

mientas para abarcarlos, para descifrarlos. Si es que algún

día llegara a desaparecer el “último hombre” que tanto

desveló a Nietzsche y tanto despistó a Fukuyama, deberá

ser porque hemos dominado las claves de nuestro tiempo

y hemos dejado de ser conducidos por otros desde una

historia sin acontecimientos y hacia un porvenir diseñado

por voluntades ajenas, como decía Wright Mills.

Manuel Castells da las claves más lúcidas de nuestro tiem-

po. Nos permite comprender el globo y la aldea en que

vivimos. Nos eleva por encima de ese “último hombre”

hacia el ideal que tanto se parece al ser humano que siem-

pre querremos ver en nuestros hijos.

*Es ante todo un lector o “animal de lectura”, como él

mismo se define. Descree de los currículum vítae. Aunque

no reniega del hecho de ser abogado, es reticente a todo

título y honor. Alguna vez lo presentaron como “analista”,

pero no le gusta cómo suena. Tampoco considera que

intercambiar correspondencia con Castells o estar cursan-

do Sociedad en la Universidad Abierta de Cataluña sean

circunstancias que puedan “alhajar un currículum”, pero

quién sabe. Es alguien que suscribiría a esta frase de

Borges: “Que otros se jacten de las páginas que han escri-

to, a mí me enorgullecen las que he leído”.


ERGO

48

NOTA DE TAPA

AQUÍ VIENE EL EXPERTO EN

REDESLO QUE ES NUEVO HOY PUEDE SER OBSOLETO MAÑANA. LA EXPERIENCIA SE HAVUELTO ESCURRIDIZA. PERO CLAY SHIRKY NO ESTÁ PARA NADA INCÓMODO ENESTE ESCENARIO DE MUTACIONES CONSTANTES PORQUE CONOCE, QUIZÁ COMONADIE, LA TRAMA DEL TEJIDO VIRTUAL QUE ENVUELVE AL MUNDO. ESPECIALISTAEN COSAS QUE CAMBIAN, FESTEJA LA REVOLUCIÓN DE INTERNET PORQUE PERMI-TE QUE TODOS HAGAMOS HISTORIA.

No hay peor nostalgia que aquella que remite al futuro

que nunca será. O al menos al futuro que reconocemos

que no ocurrirá. Ésta parece ser la historia en relación

con la innovación porque cada vez que pensamos que

va en una dirección, parece tomar otra. Hace pocos

días la tapa de la influyente revista Wired, especializa-

da en tecnología, pareció gritar “la web está muerta”

en su portada, dando lugar a más nostalgia del futuro y

a la insinuación de que la evolución tecnológica de

Internet ha dado paso a otro modelo más cerrado,

orientado a las aplicaciones. Clay Shirky, escritor y pro-

fesor norteamericano especializado en los efectos socia-

les y económicos de las tecnologías de Internet, no pare-

ce estar tan seguro de que las cosas sean tan así, como

surge en la entrevista que podrán leer a continuación.

En su libro Here comes everybody, el autor evalúa el rol

significativo que juegan los avances tecnológicos en la

formación de experiencia de las modernas dinámicas de

grupo, citando ejemplos como Wikipedia o MySpace,

que demuestran el poder de Internet para generar redes

y facilitar la acción colectiva. Shirky afirma que las nue-

vas tecnologías hacen posible la aparición de nuevos

formatos grupales de un modo cada vez más transpa-

rente y fácil. Hace poco nuestro entrevistado, reconoci-

do universalmente como experto en redes, publicó

Cognitive surplus: Creativity and generosity in a con-

nected age, donde ha popularizado el concepto denomi-

nado “excedente cognitivo”, que implica que el tiempo

libre resultante de dejar de ver televisión o medios tra-

dicionales puede ser enormemente productivo si se apli-

ca en las redes sociales o emprendimientos sociales que

implican mucho más el producir y el compartir antes

que el consumir, todo lo cual nos lleva a la puerta de un

cambio importante.

LLaa wweebb hhaa eexxppeerriimmeennttaaddoo ccaammbbiiooss ddeessddee 22000011.. ¿¿CCuuááll

eess ssuu ooppiinniióónn aall rreessppeeccttoo yy qquuéé ppiieennssaa ddeell ccoonncceeppttoo ddee

WWeebb 22..00??

Antes que nada aclaro que yo no utilizo el término Web

2.0. Desde mi punto de vista, la evolución ha sido con-

tinua. No existe un momento donde se pueda dividir

entre Web 1.0 y 2.0. Doy un ejemplo práctico: los wikis

PPOORR MARTÍN BRIZUELAIILLUUSSTTRRAACCIIÓÓNN JEREMÍAS JANIKOW

CLAY SHIRKY

48-55 Clay.qxp 10/28/10 10:50 PM Página 48

ERGO

49


ERGO

50

NOTA DE TAPA

fueron inventados a mediados de los noventa, cuando

la web pública aún tenía pocos años de desarrollo, de

modo que la idea de una segunda era súbita en la evo-

lución de Internet puede ser acertada en lo que hace a

la opinión pública, pero no lo es en términos de tecno-

logía.

Lo que sí pienso es que la gente fue tomando concien-

cia acerca del valor de agregar recursos, algunas veces a

través de los archivos de otras personas (Napster), otras

a través de la información de otras personas –como des-

cubrió Google al utilizar adaptaciones de la web–, y en

otras ocasiones, agregar recursos es agregar a otras per-

sonas (como el famoso concepto social de la web que se

dio con el crecimiento de Friendster).

Desde mi punto de vista, el cambio más significativo de

esta década es la expansión de servicios que permiten

gestionar el agregar recursos, y esto aparece en todo; en

nuevas bases de datos y nuevos tipos de redes sociales,

y la capacidad de aprovechar esos agregadores ha cam-

biado e impulsado lo que la web es capaz de lograr.

¿¿QQuuéé ppiieennssaa eenn rreellaacciióónn ccoonn eell úúllttiimmoo nnúúmmeerroo ddee llaa

rreevviissttaa WWiirreedd,, eenn ddoonnddee CChhrriiss AAnnddeerrssoonn aaffiirrmmaa:: “The

web is dead”?

No dice que Internet está muerta, sino que la web está

muerta. El punto que desarrolla es que los consumido-

res y programadores están más interesados por sistemas

más cerrados. Apple ha creado una serie de devices

(aparatos) que están controlados por esos apps (aplica-

ciones). Así, los aparatos como iTunes, iPod e iPad ofre-

cen un nuevo e interesante ambiente de trabajo y entre-

tenimiento para las personas. Lo que no dice el artícu-

lo –y que también vale para Apple Macintosh en los

primeros tiempos– es que mientras Macintosh inventó

la interfase gráfica, lo cierto es que Microsoft ofreció

un sistema más abierto, aunque hayamos castigado a

Microsoft después. Es absurdo pensar que la web ha

llegado a lo inevitable: no es inevitable pensar que los

programadores dejen de utilizar su tiempo en progra-

mar para navegadores, así como no es inevitable pensar

que los dispositivos móviles permanezcan “cerrados”

como están ahora. Es una nueva batalla entre “cerra-

do” y “abierto”, y creo que en el caso de Wired está

buscando provocar algo.

¿¿LLaa wweebb eess uunn ffeennóómmeennoo ddee eevvoolluucciióónn ppeerrmmaanneennttee?? ¿¿LLaa

iiddeeaa qquuee tteenneemmooss aahhoorraa ddee llaa wweebb eess mmaayyoorr qquuee llaa qquuee

tteennííaammooss eenn llooss aaññooss 9900??

Sí. Creo que lo que cambió ahora y hace a la web un

Lo que está haciendo la web es incrementar el número delos grupos que se mueven en conjunto y la habilidad con que seconforman estos grupos. Vemos más tipos de acción colectivacasual y casos de acción colectiva que se suman a algo másamplio, grandes proyectos de recursos capacitados como los deopen source (fuente abierta) o wikis colectivos

”

”


ERGO

51

mejor ambiente de lo que fue, no sólo son los avances

en tecnología –aunque es el factor que le ha permitido

evolucionar–, sino un sentido mejorado de la gente

acerca de cómo podemos utilizarla.

HHaabbllaa ddee iinnnnoovvaarr yy ccoommppaarrttiirr,, ppeerroo ttaammbbiiéénn ddee aacccciióónn

ccoolleeccttiivvaa.. ¿¿IInntteerrnneett eess uunn ffaacciilliittaaddoorr ddee llaa aacccciióónn ccoolleecc--

ttiivvaa qquuee nnoo hheemmooss vviissttoo eenn llaa hhiissttoorriiaa hhuummaannaa?

Siempre hay un problema con “lo nunca visto”, porque

muchas veces estos cambios no son tales (risas). La nove-

dad de estos cambios en la acción colectiva se relaciona

con la velocidad, la movilidad y flexibilidad, aunque si te

detenés en la Revolución Francesa ninguna acción colec-

tiva se va a ver como novedad en forma integral. Lo que

está haciendo la web es incrementar el número de los

grupos que se mueven en conjunto y la habilidad con que

se conforman estos grupos. Vemos más tipos de acción

colectiva casual y casos de acción colectiva que se suman

a algo más amplio, grandes proyectos de recursos capa-

citados como los de open source (fuente abierta) o wikis

colectivos. Ése es el tipo de producción compartida que

antes era imposible coordinar. Hay varios sitios donde la

web agrega capacidades de coordinación a los grupos y

les permite utilizarlas, y esto es notable porque ha pasa-

do de ser imposible a ser normal.

¿¿PPiieennssaa qquuee llaass iinnssttiittuucciioonneess yy oorrggaanniizzaacciioonneess ccoommpprreenn--

ddeenn eessttooss ccoonncceeppttooss yy ssee aaddaappttaann,, ccoommoo eess eell ccaassoo ddeell

ccoommppaarrttiirr,, eell ccoonneeccttaarrssee ee iinncclluussoo lloo qquuee uusstteedd llllaammaa

cognitive surplus ((eexxcceeddeennttee ccooggnniittiivvoo))??

Como siempre en el negocio, algunas organizaciones se

han adaptado rápido y otras lentamente. Hemos visto

desaparecer cierto tipo de negocios relacionados con la

tecnología debido a la amenaza de Internet. Es claro

que muchos negocios se “destruirán” en el futuro. La

idea que se promueve es que Internet es una herramien-

ta multipropósito y que los negocios deben adaptarse.

Pero no hay recetas, todo depende del tipo de negocio

y de cuánta información se comparta con los clientes.

Por ejemplo, Best Buy, una cadena de venta de electró-

nicos en los Estados Unidos, ha hecho un gran trabajo

utilizando estas herramientas y mejorando su servicio a

los clientes. Mientras que Circuit City, otra cadena

similar, trató de utilizar estas herramientas en términos

de discriminación de precio para sus clientes y terminó

fuera del negocio. Las dos compañías trataron de adap-

tarse a Internet, utilizaron herramientas en formas nue-

vas, pero la adaptación de Best Buy fue mejor. No creo

que exista una observación general para los negocios e

Internet; hay que analizar de sector a sector.

¿¿CCóómmoo iimmppaaccttaa eenn llaa ssoocciieeddaadd eessttee cognitive surplus

qquuee uusstteedd mmeenncciioonnaa?? ¿¿PPooddrrííaa eexxpplliiccaarr eell ccoonncceeppttoo??

El concepto es simple: a partir de la segunda mitad del

siglo XX, el tiempo libre en el mundo desarrollado no

se orientó sólo hacia los medios masivos, sino hacia un

tipo específico: la televisión y, más específicamente, la

televisión profesional, donde un reducido grupo de pro-

fesionales genera contenido para un grupo de amateurs

(ciudadanos). La observación es que a los humanos les

gusta consumir pero también les gusta producir y com-

partir. En el siglo XX, los medios fueron muy buenos

brindándonos cosas para consumir, pero no nos conce-

dieron demasiadas oportunidades para producir y com-

partir. Hoy hay muchas actividades que implican la par-

ticipación voluntaria coordinada. Por ejemplo, los

Hay una visión institucional que considera que si hay uncambio a gran escala, éste no debe ser disruptivo. Pero yo noentiendo esa presunción. Basta analizar la historia de la economíade mercado. En el caso de las librerías y los negocios de ventade discos, la respuesta es que deben desaparecer porque detie-nen la producción de valor

”

”


fanáticos de Lost, que brindan su propia versión de la

serie en Wikipedia o Lostpedia (risas), o personas que

tratan de cambiar la naturaleza de la investigación

médica. ¿Por qué está pasando esto? La gente utiliza

cada vez más estas herramientas no sólo para consumir,

sino también para producir y compartir. Es una opor-

tunidad importante de la que podemos obtener un gran

valor social, siempre y cuando estos proyectos puedan

ser algo más que un sustituto de la TV, lo que sin duda

ocurriría si a través de estos proyectos se lograra un

desarrollo en la investigación médica, por ejemplo.

VVeemmooss uunnaa eexxpplloossiióónn ddee ccoonntteenniiddoo,, yy vveerreemmooss mmááss yy

mmááss ccoonntteenniiddoo ((bbuueennoo yy mmaalloo)) eenn llaa wweebb ddeebbiiddoo aa llaa

aacccciióónn ddee ccoommppaarrttiirr yy aa eessttee eexxcceeddeennttee ccooggnniittiivvoo..

Sí, y creo que no veremos un movimiento de un tipo de

contenido a otro, sino una expansión de cómo se crea el

contenido. Hay más y más gente que piensa particular-

mente en la televisión en relación con que la audiencia se

involucre, no que sólo vea el programa, sino que hable

sobre él, cree sus propias cosas y las muestre. Los creati-

vos de la TV y la gente que trabaja en ese ámbito tienen

en claro hacia dónde va la tendencia y van a aprovechar

estos cambios. Vamos a ver más programas con narrati-

vas complejas, más shows participativos y los creativos

integrarán estas herramientas en los productos.

LLaa iinntteerraacccciióónn eenn llooss mmeeddiiooss,, ¿¿sseerráá nneecceessaarriiaa??

Serán interactivos en el sentido de que los programas

fomentarán la interacción entre los televidentes, pero

no creo que vayan a ser interactivos. La televisión inter-

activa ha sido aburrida o directamente mala (risas), y

creo que se debe a que la escala en que opera es mucho

mayor que la que los seres humanos coordinan cual-

quier tipo de interacción. Me parece que la interacción

y el flujo de la narrativa están en una tensión real, y si

querés salir de ella tenés que darle algo a la gente con

lo que pueda interactuar.

¿¿CCrreeee qquuee llaass ppeerrssoonnaass tteennddrráánn mmááss ooppiinniioonneess yy llooss

mmeeddiiooss rreeaacccciioonnaarráánn mmááss qquuee nnuunnccaa??

Seguro. Hay un programa llamado In the motherhood.

En la web pedían a su audiencia sugerencias de histo-

rias y debieron detenerse, no porque las ideas que

enviaron fueran malas, sino porque el sindicato de

escritores impidió que esto continuara. Lo que me hace

pensar que alguien va a encontrar la forma de solicitar

ideas de la audiencia.

¿¿QQuuéé ooppiinniióónn ttiieennee ddee llaa ggeenneerraacciióónn ddee ccoonntteenniiddoo ddee

ppaarrttee ddee llooss uussuuaarriiooss ––ssee hhaaccee eenn WWiikkiippeeddiiaa––,, eessppeecciiaall--

mmeennttee tteenniieennddoo eenn ccuueennttaa eell eexxcceeddeennttee ccooggnniittiivvoo??

¿¿CCóómmoo eevvoolluucciioonnaarráá??

ERGO

52

NOTA DE TAPA


Esto nos lleva de vuelta a la observación de que a las

personas les gusta producir y compartir, así como con-

sumir, y parte de eso supone mostrarse mutuamente

cosas que generan. No hay distinción clara entre ambas

cosas en el mundo de Star Wars o Harry Potter. Yo no

creo que la idea de que existe una distinción entre el

contenido profesional y amateur vaya a funcionar. Lo

que creo que está pasando es que el rango de la imagi-

nación de las personas está empezando a ser visible.

Esta singularidad es mucho más importante que la divi-

sión entre un mundo amateur y uno profesional.

¿¿VVee eessooss ddooss mmuunnddooss mmeezzcclláánnddoossee eenn eell ffuuttuurroo??

Nunca deberían haber estado separados. Los profesio-

nales usualmente reaccionan ante el surgimiento de los

amateurs, como si existiera una clara distinción entre

los dos, mientras que los amateurs siempre han rendi-

do homenaje a los profesionales. La hibridación de la

imaginación amateur y profesional siempre ha estado

ahí, circunstancia que ha horrorizado a los profesiona-

les durante mucho tiempo y siempre consideraron que

era algo de lo que debían protegerse. Pero ha habido

artistas que no sólo reconocieron que la hibridación

existía, sino que trabajaron con ese presupuesto.

Tenemos que enfatizar esto en las carreras profesiona-

les, saber lo que los amateurs están pensando y dejar de

lado la idea de que el mundo amateur y el profesional

son distintos.

¿¿CCrreeee qquuee eess uunnaa ddiissttiinncciióónn ddeell ssiigglloo XXXX??

Pienso que era una distinción de la economía. Los cre-

ativos profesionales de los medios eran aquellos que

tenían acceso a los medios de producción; si querías ser

un cineasta profesional te tenía que contratar un estu-

dio cinematográfico; si querías ser un escritor, te tenía

que contratar una editorial. Ahora es más un espectro

y ya no se puede hacer esa distinción. Esa hibridación

siempre existió en el mundo de la pintura y ahora está

llegando a todos los medios.

¿¿CCóómmoo jjuueeggaann llooss lead users ((uussuuaarriiooss aavvaannzzaaddooss)) eenn

eessttoo??

Siempre ha habido lead users y sus innovaciones tienen

que ser adoptadas por toda la sociedad. Los amateurs,

los ciudadanos, son aquellos que adoptan y validan

esas innovaciones y transforman esas posibilidades en

parte de la cultura.

¿¿PPooddrrííaa ddeettaallllaarr lloo qquuee ssee ddeennoommiinnóó eell ““pprriinncciippiioo ddee

SShhiirrkkyy””,, qquuee iinnddiiccaa:: ““LLaass iinnssttiittuucciioonneess ttrraattaarráánn ddee pprree--

sseerrvvaarr eell pprroobblleemmaa ppaarraa eell ccuuaall ssoonn llaa ssoolluucciióónn””??

Kevin Nelly, de la revista Wired, lo llamó así. Mi afir-

mación proviene de lo que veía constantemente en las

librerías cuando las personas luchaban con los motores

de búsqueda. Es algo que también pude ver en los jour-

nals científicos cuando comenzaron a poner filtros, de

modo que utilizaban más tiempo previniendo que la

información circulara que permitiendo que circulara,

invirtiendo dinero para que las personas no leyeran los

artículos en lugar de mostrar los artículos. Una y otra

vez vi negocios que crecieron alrededor de la ineficiencia,

y cuando llegaron nuevas soluciones para esos proble-

mas, no sólo puentearon las soluciones, sino que lucha-

ron contra ellas. Cuando el problema desapareció, cuan-

do los buscadores se transformaron en una mejor forma

de encontrar cosas nuevas, se atacó la lógica de las libre-

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rías. Es algo que pude ver de industria a industria. Incluso

cuando alguien dice que está ahí para ayudar a solucionar

un problema particular, termina ocurriendo que solucio-

na un problema de forma que proteja su negocio. Ésa

suele ser la lógica de las organizaciones.

¿¿LLaass oorrggaanniizzaacciioonneess ssee ttrraabbaann yy tteerrmmiinnaann ddeetteenniieennddoo ssuu

pprrooppiiaa eevvoolluucciióónn aall ttrraattaarr ddee rreessoollvveerr uunn pprroobblleemmaa eenn

llaass qquuee eellllaass mmiissmmaass ffiinnaallmmeennttee ssoonn eell pprroobblleemmaa??

¿¿CCóómmoo ppuueeddeenn lliiddiiaarr ccoonn eessoo?? IImmaaggiinneemmooss eell ppáánniiccoo ddee

llaass ppeerrssoonnaass qquuee ccoommppoonneenn eessttaass ccoommppaaññííaass aall ddaarrssee

ccuueennttaa ddee qquuee eellllaass ssoonn eell pprroobblleemmaa..

Hay una visión institucional que considera que si hay

un cambio a gran escala, éste no debe ser disruptivo.

Pero yo no entiendo esa presunción. Basta analizar la

historia de la economía de mercado. En el caso de las

librerías y los negocios de venta de discos, la respuesta

es que deben desaparecer porque detienen la produc-

ción de valor. Desde las instituciones, la perspectiva es

pensar cómo pueden sobrevivir a estos cambios, pero la

solución social apropiada es que no queremos que algu-

nas organizaciones sobrevivan. Queremos un mundo

donde la música sea ampliamente accesible; todas las

canciones para todo el mundo en cualquier lugar. Y

queremos esto lo suficiente para que los negocios de

discos dejen de ser una buena idea. Y ésta es la razón de

esta conversación, no existe una respuesta general

para esta pregunta. Muchas de estas organizaciones

deberían desaparecer porque sus recursos son más

valiosos en otra parte.

¿¿LLaa iiddeeaa eess ““rreeiinnvveennttaattee oo ddeessaappaarreeccéé””??

Las organizaciones pueden encontrar alguna reconfigu-

ración para crear valor. Deberían hacer eso, es la lógica

del mercado. Pero otra lógica del mercado es que para

algunos tipos de negocios la reinvención es la extinción.

Las organizaciones no quieren escuchar eso, tienen

ERGO

54

NOTA DE TAPA

[[ ????]] El entrevistado

Es profesor adjunto

de la Universidad de

Nueva York en el

programa de

Telecomunicaciones

Interactivas. Está

considerado como

uno de los mayores

conocedores del

fenómeno asociado a

las redes sociales y

uno de los catedráti-

cos más influyentes

del último tiempo.

Es autor de Here comes everybody: The power

of organizing without organizations y Cognitive

surplus: Creativity and generosity in a connect-

ed age. Colabora habitualmente en diversas

publicaciones, como la revista Wired y del per-

iódico The New York Times, donde analiza

especialmente los efectos de Internet sobre la

economía y la sociedad.

Además de enseñar, escribir y dar conferencias por

todo el mundo, también se dedica a la consultoría.

La web afecta profundamente cualquier lugar donde setransfiera información, incluso negocios que no son negocios demedios de comunicación tradicionales. Cambia la forma en quelos jefes se comunican con los empleados, cambia la forma enque los empleados se comunican entre sí, cambia la forma enque se comunica a los clientes

”

”

Pop!Tech


expectativas razonables y piensan que durarán por

siempre. Pero la lógica de mercado indica que cuando

una organización deja de crear valor a través de una

reinvención evolutiva o como sea, debería irse a la ban-

carrota.

LLaa wweebb hhaa ssiiddoo uunn ffaacciilliittaaddoorr yy aall mmiissmmoo ttiieemmppoo uunn ““ddeess--

ttrruuccttoorr ccrreeaattiivvoo”” ddee eessttaass iinndduussttrriiaass.. HHaa mmeenncciioonnaaddoo llaa

iinndduussttrriiaa ddee llaa mmúússiiccaa,, ddeell cciinnee yy llooss mmeeddiiooss mmaassiivvooss..

La web afecta profundamente cualquier lugar donde se

transfiera información, incluso negocios que no son

negocios de medios de comunicación tradicionales.

Cambia la forma en que los jefes se comunican con los

empleados, cambia la forma en que los empleados se

comunican entre sí, cambia la forma en que se comuni-

ca a los clientes. Te doy un ejemplo de los Estados

Unidos. CVS, una cadena de farmacias, vendía una

cámara de video descartable por 30 dólares y se supo-

nía que después de usarse debía devolverse a CVS.

Mucha gente la compró, la desarmó y la hackeó. Los

que producían las cámaras se dieron cuenta de que los

chicos querían tener estos aparatos y entonces desarro-

llaron otra cámara. De modo que en vez de ver la cues-

tión como un problema de marketing, la empresa valo-

ró la situación como una oportunidad de investigación

y desarrollo o investigación y desarrollo gratis. Ésa es

una forma dramática de crear valor. Una compañía

usualmente crearía un prototipo y vería si hay mercado

para eso. Esta experiencia fue al revés. Incluso una

compañía que genera hardware, un aparato físico,

pudo aprovechar la reacción de la audiencia y sin costo.

En cada lugar donde se mueve información, el valor de

la empresa se ve afectado por Internet.

¿¿EEssttoo ssiiggnniiffiiccaa llaa eelliimmiinnaacciióónn ddee llaass eessffeerraass ppúúbblliiccaa yy

pprriivvaaddaa??

Lo que antes era una clara distinción ahora es un

espectro.

¿¿EEll ppúúbblliiccoo ssee eessttáá ttrraannssffoorrmmaannddoo eenn eell nnuueevvoo eeqquuiippoo

ddee iinnvveessttiiggaacciióónn yy ddeessaarrrroolllloo ddee llaass ccoommppaaññííaass??

Se podría decir que eso ya les ha pasado a muchas

industrias, donde hay un ida y vuelta entre la habili-

dad de los amateurs de fomentar lo que están hacien-

do y las habilidades de las organizaciones en asimilar-

lo. La historia de los deportes alternativos (como el

skateboarding) ratifica lo que mencionás; se dio una

relación completamente simbiótica entre amateurs

que transmitían lo que hacían y fabricantes interesa-

dos en observar y aprender.

¿¿LLooss ffeennóómmeennooss mmeenncciioonnaaddooss iimmpplliiccaann uunnaa eexxpplloossiióónn

ddee iinnnnoovvaacciioonneess eenn eell ffuuttuurroo??

No lo sé, lo que diré es que la historia de las innovacio-

nes, los momentos cruciales se ven en retrospectiva.

James Watt, usualmente conocido en los Estados

Unidos como el inventor del motor a vapor, no lo

inventó realmente, sino que lo mejoró, pero esa mejora

fue tan importante que cambió el mundo. Gutenberg no

inventó la imprenta sino los tipos móviles, pero los

tipos móviles cambiaron el mundo. Marc Andreessen

no inventó el buscador sino el buscador gráfico, y cam-

bió el mundo. Y así podemos seguir. Lo que no sabemos

todavía es si dentro de veinte años pensaremos que el

cúmulo de innovaciones de este modelo distribuido

cambió todo o más bien sumó una serie de mejoras a lo

que ya existía.

ERGO

55


ERGO

56

NOTA DE TAPA

UN CONCEPTO DE LA POLÍTICA CRIMINAL CONTEMPORÁNEA

A las 8.46 del templado martes 11 de septiembre de

2001, cuando el Boeing 767 de American Airlines choca-

ba contra la Torre Norte del World Trade Center en la

ciudad de Nueva York, no sólo comenzaba a consumar-

se una tragedia que dejaría miles de muertos en territorio

americano, sino también se condensaba el nacimiento de

un nuevo paradigma orientado a echar luz sobre la con-

fusa existencia de una insurgencia global, casi invisible,

pero apta para penetrar los sistemas de seguridad y

defensa más sofisticados del planeta.

El término terrorist network se convertía entonces en

un concepto clave de las investigaciones sobre el fenó-

meno criminal, llegando incluso a introducirse en la

importante reforma legal que se desataba a lo largo del

mundo, cuando los países debieron incorporar a sus

legislaciones nacionales sanciones determinadas para

castigar los actos de terrorismo y, más específicamente,

la compleja cadena de financiamiento que los hacía

posible.

¿Qué ámbito de la realidad es terrorist network?; o más

precisamente, ¿qué significado específico posee la

noción de red operativa (suponiendo que ésta puede ser

una traducción posible para network) en el campo cri-

minal? Para acercarnos a las respuestas adecuadas, pro-

pongo considerar los siguientes aspectos:

11.. En un sentido literal, una red es un aparejo tejido de

hilos, cuerdas o alambres tramados en forma de malla.

En un sentido criminológico, un network (en inglés,

porque así lo utilizamos técnicamente) sería esencial-

mente una trama que conecta una serie de nodos dis-

persos, pudiendo ser estos puntos nodales individuos,

grupos o instituciones referenciados en función de

diversas necesidades, objetivos e intereses. En un libro

pionero, coordinado por Arquilla y Ronfeldt,

Networks and netwars: the future of terror, crime and

militancy, Phil Williams utiliza el término network para

referirse a una forma de organización criminal que

resulta, a la vez, “persuasiva e intangible, identificable

PPOORR JUAN FÉLIX MARTEAU*

Red operativa criminal

56-59 Marteau.qxp 10/26/10 1:22 PM Página 56

ERGO

57

e invisible, extendida en todos lados y situada aquí

mismo” (Williams, 2001, 61-97).

22.. Entre los años sesenta y setenta, los estudios criminoló-

gicos tradicionales que se habían orientado a investigar al

crimen organizado, en particular la mafia italiana, identi-

ficaban estructuras delictivas jerárquicas y piramidales,

con un centro determinado de toma de decisiones y una

notoria división de tareas en el cumplimiento de los

objetivos ilícitos. Las investigaciones actuales, inspira-

das muchas de ellas en la compleja organización que

había puesto a funcionar Osama bin Laden y Ayman al

Zawahiri con el nombre de Al Qaeda, destacan que un

network criminal tiene la capacidad de vivir tanto fuera

como dentro de una estructura jerárquica, así como de

conectar una estructura formal y piramidal con activi-

dades informales y amorfas en su conformación a los

efectos de ganar en eficacia y dinamismo.

33.. Un network criminal traduce la idea de que una

organización criminal opera valiéndose del fácil y rápi-

do flujo de cosas, personas y, sobre todo, de informa-

ción, haciendo porosas las fronteras culturales, geográ-

ficas y políticas que fueron concebidas en la sociedad

mundializada. En un medio ambiente que facilita el

nomadismo, un network criminal articula, aunque sea

de manera inestable, individuos o grupos que desarrollan

actividades ilícitas con otros que actúan de acuerdo con

la ley. Un buen ejemplo de ello fue la significativa red

transfronteriza de organizaciones de caridad religiosa

propia del mundo islámico que funcionaron como una

sorprendente y decisiva fuente de financiamiento para

grupos insurgentes radicalizados, aunque el contribu-

yente inicial ignorase por completo no sólo que su habi-

tual sistema de remisión de fondos, el hawala, haya

sido distorsionado y que su donación habitual, el zakat,

terminase en manos de terroristas deseosos de manifes-

tar su enemistad con la vida occidental.

44.. Es importante considerar que en una organización

criminal que actúa a través de un sistema de network

suelen encontrarse, según su extensión, nodos principa-

les o centrales y nodos secundarios o periféricos de

acuerdo con el grado de influencia que posea para

tomar decisiones y definir intereses en orden al tipo de

actividad criminal desarrollada (Williams, 2001). El de

Al Qaeda sigue siendo un caso de estudio interesante.

Tres años después de su fundación, en 1988, y ya insta-

lado Bin Laden en Sudán, este network criminal cons-

truyó el nodo principal de la organización a través de

un notable conjunto de negocios y empresas que le per-

mitían adquirir equipamiento de combate y entrena-

miento militar para insurgentes capaces de conformar

nodos secundarios en otras jurisdicciones. Gracias a

organizaciones no gubernamentales y otras entidades

pantallas en Chipre, Zagreb, Sarajevo, Serbia, Bosnia y

también en Viena, en poco tiempo se había ido confor-

mando una embrionaria confederación terrorista articu-

lada en la consigna de lanzar una jihad global contra los

países considerados infieles (National Commission on

Terrorist Attacks Upon the United States).

55.. Por último, un network criminal tiene buenas condi-

ciones, debido a la flexibilidad y adaptabilidad de sus

conexiones, para gestar alianzas estratégicas con indivi-

duos o grupos que no necesariamente se integran como

En un sentido criminológico, un network sería esencialmen-te una trama que conecta una serie de nodos dispersos, pudien-do ser estos puntos nodales individuos, grupos o institucionesreferenciados en función de diversas necesidades, objetivos eintereses

”

”


ERGO

58

NOTA DE TAPA

un nuevo nodo de la organización. La sociedad global

ha mostrado sorprendentes compromisos entre terroris-

tas fuertemente ideologizados y grupos cuyos objetivos

eran muy otros. Sólo la comprensión del funcionamien-

to operativo de una network criminal, con sus múltiples

facetas, puede explicar cómo los fondos –y las armas–

destinados a disminuir la influencia de los nuevos terro-

ristas de Al Qaeda terminaron en manos de sus princi-

pales aliados, los Talibanes. De la misma manera, per-

mite comprender cómo el terrorismo pudo aprovechar

las ventajas operativas del control del cultivo de ama-

polas y de las rutas del contrabando en Afganistán, aun

cuando narcotraficantes y contrabandistas lejos esta-

ban de motivarse con las proclamas del fanatismo reli-

gioso.

Por lo dicho, el nuevo siglo, con la formidable lógica

que propone el acceso a la información y el intercambio

de bienes y personas a nivel global, ha puesto en eviden-

cia que las actividades criminales con algún grado

determinado de complejidad han buscado formas aso-

ciativas que han reorganizado las relaciones de mando

y obediencia que son propias de un cartel o una empre-

sa delictual tradicionales y han alterado la propia cultu-

ra criminal basada en la clandestinidad, el anonimato y

la reserva.

El diseño y la puesta en práctica de una política crimi-

nal eficaz para prevenir y reprimir las redes operativas

criminales deben incorporar nuevos instrumentos técni-

cos que den cuenta de las particularidades de este fenó-

meno. El sociograma, un dispositivo diseñado hace

varias décadas para graficar las relaciones posibles de

un grupo de personas en un contexto socio-ambiental

determinado, ha sido perfeccionado gracias al avance

de la informática y permite diagramar, con un nivel de

precisión aceptable, las conexiones entre los diferentes

nodos que componen una red operativa criminal. Ello

permite desarrollar estrategias más activas acerca de

cómo dirigir las instancias de criminalización contra un

grupo criminal que puede realizar rápidas metamorfo-

sis en su conformación y prácticas delictivas.

Una estrategia político criminal basada en la compren-

sión del funcionamiento de las criminal networks ha

logrado resultados a tener en cuenta, en especial contra

organizaciones criminales que movían importantes acti-

vos de manera transfronteriza. Detectar el nodo crimi-

nal que se ocupa del lavado de dinero o la financiación

del terrorismo ha logrado debilitar al grupo y limitar su

acción dañosa.

Cabe tener en cuenta, por último, que el concepto de

criminal network se ha introducido recientemente en

nuestra legislación penal. Luego de un complejo y algo

traumático proceso de estandarización jurídica, la

República Argentina terminó en 2007 por incorporar al

Código Penal argentino la figura de la asociación ilícita

terrorista que ordena castigar con cinco a veinte años de

prisión a quien tomare parte de un grupo de dos o más

personas cuyo propósito sea, a través de acciones delicti-

vas diversas, aterrorizar a la población u obligar a un

gobierno o una organización internacional a que realice

o se abstenga de realizar un acto determinado (Art. 213

ter). Esta fórmula genérica es complementada por tres

incisos que presentan los caracteres que deben concurrir

necesariamente para que este delito pueda llegar a confi-

gurarse: en primer lugar, es necesario que el grupo crimi-

nal tenga un plan de acción destinado a la propagación

del odio étnico, religioso o político; en segundo lugar,

El nuevo siglo ha puesto en evidencia que las actividadescriminales con algún grado determinado de complejidad han bus-cado formas asociativas que han reorganizado las relaciones demando y obediencia que son propias de un cartel o una empre-sa delictual tradicionales y han alterado la propia cultura criminalbasada en la clandestinidad, el anonimato y la reserva

”

”


Salem Alhazmi*Majed Moqed

Saeed Alghamdi*

Hamza Alghamdi

Ahmed Alghamdi

Mohand Alshehri*

Ahmed Al Haznawi

Fayez AhmedZiad Jarrah

Marwan Al-Shenni

Mohamed Atta

Abdul Aziz Al-Oman*

Waleed Aishehri

Wail Alshehri

Satam Suqami

Ahmed Amam

Hani Hanjour

Khalid Al-MihdarNawaf Alhazmi

Ahmed Alghamdi

Ahmed Alnami

Ahmed Alghamdi Saeed Alghamdi*

Mohand Allshehrif*

Ahmed Al Haznawi

Fayez Ahmed

Ziad Larrah

Salem Alhazmi

Nawaf Akgazmi Khalid Al-Mihdhar

Majed Moqed

Hani Hanjour

Mohamed Atta

Marwan Al-Shehhi

Abdul Aziz Al-Omari*

Waleed Alshehri

Wail Alshehri

Satam Suqami

que esté organizado en redes operativas internacionales;

por último, que disponga de armas de guerra, explosivos,

agentes químicos o bacteriológicos o cualquier otro

medio idóneo para poner en peligro la vida o la integri-

dad de un número indeterminado de personas.

Si bien el encapsulamiento jurídico de la cuestión terro-

rista que realizó el legislador argentino tiene un sentido

polémico y, además, puede cuestionarse el excesivo con-

junto de requisitos que estableció para que el delito

pueda criminalizarse, lo cierto es que la referencia a que

la asociación ilícita esté organizada en redes operativas

internacionales denota el entendimiento de la realidad

de las organizaciones criminales actuales, que cada vez

se parecen menos a una estructura paraestatal o a un

organismo semiempresarial en las que un jefe imparte

mandatos a sus subordinados.

Los aspectos mencionadas sumariamente arriba son

solamente una mención de la importante transforma-

ción que ha tenido la criminalidad de grupos y una

referencia a los desafíos que la política criminal tiene

para lograr mayor eficacia en su acción contra grupos

que generan mucho daño social e individual.

* Es Senior Partner de Marteau & Asociados www.marte-au-asociados.com. Preside la Fundación deInvestigaciones en Inteligencia Financiera www.finint.org

LA RED TERRORISTA DEL ATENTADO DEL 11-S

Gentileza:Valdis Krebs,

Mapping Networksof Terrorist Cells

56-59 Marteau P.qxp 10/28/10 10:13 PM Página 59

ERGO

60

NOTA DE TAPA

LA REPUTACIÓN EN LOS TIEMPOS DEL

EN SU RECIENTE VISITA A BUENOS AIRES, JUSTO VILLAFAÑE COMPARTIÓ CONERGO SUS APRECIACIONES ACERCA DE LOS NUEVOS DESAFÍOS QUE ENFRENTANLAS EMPRESAS EN EL ESCENARIO ACTUAL. CON EL FOCO PUESTO EN LA REPUTA-CIÓN, REFLEXIONA EN ESTA NOTA ACERCA DEL IMPACTO DE LAS REDES SOCIALES,LA FIGURA DEL CEO Y LA REDEFINICIÓN DE VALORES QUE ATRAVIESAN LAS ORGA-NIZACIONES EN LA ERA GLOBAL.

“Pertenezco a una generación marcada por una frase

mítica, ‘prohibido prohibir’, que engloba toda una filoso-

fía”. Cuando comencé a releer la entrevista a Justo

Villafañe me detuve en esta frase que expuso y que en sí

misma refleja y dice tanto sobre él como intelectual. Y

mientras pensaba en esta introducción, recordé una

columna que Mario Vargas Llosa escribió el año pasado

en el diario El País bajo el título “Prohibido prohibir”1, y

que es una mirada totalmente opuesta a la de Villafañe.

Mientras este último rescata el componente fascinante del

Mayo Francés del 68, Vargas Llosa tiene una visión críti-

ca y enfatiza el impacto negativo que dicho momento

tuvo sobre la enseñanza pública y sobre los segmentos

sociales más pobres.

Y como la construcción de la historia se genera haciendo

un recorte de la realidad, es interesante ver cómo

Villafañe y Vargas Llosa elaboran un pensamiento sobre

un hecho basado en posturas antagónicas. En definitiva,

lo que hacen tiene consecuencias en la construcción de su

propia reputación e imagen, temas que apasionan a

Villafañe y que viene desarrollando desde hace tiempo.

La reputación corporativa es una de las cuestiones en las

que nuestro entrevistado ha estado trabajando en los últi-

mos años, a través de diversas investigaciones que viene

realizando a nivel mundial. Es interesante la definición

que brinda sobre qué es la reputación corporativa: reco-

nocimiento que los stakeholders de una compañía hacen

del comportamiento corporativo a partir del grado de

cumplimiento de sus compromisos en relación con sus

clientes, empleados, accionistas y con la comunidad en

general. Es el concepto más emergente dentro del mana-gement actual y una de las principales fuentes del valor

intangible de las empresas.

En un contexto en donde el foco de muchas organizacio-

nes está puesto en la generación de fastuosas campañas de

marketing y/o publicidad, Villafañe propone situar la

mirada en aspectos más intraorganizacionales, como es la

reputación y la manera en que gestiona y se vincula res-

ponsablemente con sus diversos actores. Un enfoque dife-

rente que obliga a las empresas a tomar conciencia y a

hacerse cargo de su manera de ser y no estar tan pendien-

te de su parecer.

PPOORR DANIELA MORA SIMOESFFOOTTOOSS RAMÓN CAVALLO

JUSTO VILLAFAÑE

1 Diario El País, 26/07/2009

60-67 Justo.qxp 10/28/10 10:33 PM Página 60

ERGO

62

NOTA DE TAPA

¿¿CCóómmoo ccoonnssiiddeerraa qquuee llaass eemmpprreessaass ggeessttiioonnaann ssuu iimmaaggeenn yy

ssuu eessttrraatteeggiiaa ddee ccoommuunniiccaacciióónn?? ¿¿QQuuéé eess lloo qquuee pprreevvaalleeccee

eenn eessaass eessttrraatteeggiiaass,, eell sseerr oo eell ppaarreecceerr??

En general, las empresas se preocupan más por el parecer

–por la imagen– que por la esencia. Pero desde hace unos

cuantos años se está viendo un cambio cada vez más acen-

tuado y que es irreversible, en el sentido de querer hacer

las cosas de otra manera, teniendo en cuenta la realidad

corporativa y no sólo ciertos posicionamientos o ciertas

campañas de imagen un tanto cosméticas.

¿¿AA qquuéé aattrriibbuuyyee eessttee ccaammbbiioo??

Creo que hay un giro en la racionalidad empresarial y no

es algo nuevo. Quizás hoy, a raíz de la crisis, se esté

hablando más de ello, pero yo fecharía este cambio a

principios de la década, en coincidencia con la aparición

de dos acontecimientos que ponen el foco en la responsa-

bilidad de las empresas, como el Global Compact (Pacto

Mundial de las Naciones Unidas) y el Libro Verde de la

Unión Europea, que marcan un cambio de racionalidad.

Antes se consideraba que una empresa era buena en la

medida en que maximizaba el beneficio y rentabilizaba

sus activos. Pero alrededor del año 2000, sin negar, por-

que sería absurdo, la necesidad de obtener beneficios

importantes –que además son el resultado de una buena

gestión– se entiende que hay una doble idea necesaria

para que esos beneficios sigan existiendo: la ética y la sos-

tenibilidad. Es decir, hay que seguir haciendo negocios

pero de una manera ética y sostenible. En contra de lo que

se pensaba desde el siglo XVIII en el liberalismo original,

en que la ética era considerada como un freno para los

negocios. El cambio está allí, en la inversión de ese pensa-

miento, porque hoy la ética no sólo no es un freno, sino

la garantía de que esos negocios puedan seguir haciéndo-

se a partir de la sostenibilidad.

MMeenncciioonnóó eell tteemmaa ddee llaa rreessppoonnssaabbiilliiddaadd eemmpprreessaarriiaall..

MMaarrcceelloo PPaallaaddiinnoo,, pprrooffeessoorr ddeell IIAAEE,, iinnddiiccaa qquuee hhaayy oorrggaa--

nniizzaacciioonneess qquuee ddiicceenn tteenneerr pprrááccttiiccaass ddee RRSSEE ppeerroo eenn vveerr--

ddaadd lloo qquuee eessttáánn hhaacciieennddoo eess ““mmaarrkkeettiinngg ssoocciiaall””..

¿¿CCoonnssiiddeerraa qquuee llaass eemmpprreessaass ttrraabbaajjaann aa ccoonncciieenncciiaa eenn eessee

sseennttiiddoo??

Todavía no se puede hablar de empresas totalmente res-

ponsables, porque la única idea seria de responsabilidad

corporativa es un proceso in advance. No es algo que se

da de un día para otro.

Hay un cambio positivo aunque todavía queda mucho

camino por recorrer. Lo que sí creo que sucede a menudo

–y esto es distinto del marketing social– es que muchas

compañías confunden la RSE con acción social, filantro-

pía, acciones que en sí mismas son positivas, pero que no

por practicarse vuelven a una empresa responsable. Es

decir, se puede gastar muchísimo dinero en acción social

y ser opaco con los inversores, generar entornos poco

La reputación lo es todo. Es una forma de entender laempresa como en su día lo fue el concepto de calidad. En mi opi-nión, el último salto en la historia del management es haber pasa-do del concepto de calidad al de reputación

”

”


amigables para los empleados o arruinar el medio

ambiente. Ésas no son prácticas responsables. Para poner

un ejemplo bien gráfico, el año en que Lehman Brothers

dejó de existir, había donado en filantropía más de 20

millones de dólares.

¿¿CCuuáálleess eessttiimmaa qquuee vvaann aa sseerr llooss pprróóxxiimmooss ddeessaaffííooss,, vvaalloo--

rreess yy eessttrraatteeggiiaass qquuee vvaann aa ddeemmaannddaarr llooss cclliieenntteess ddee llaass

eemmpprreessaass,, aaddeemmááss ddee llaa ééttiiccaa yy llaa ssoosstteenniibbiilliiddaadd??

La relación entre las empresas y la sociedad nunca va a ser

fácil y ése es un punto de partida ineludible. Lo más

importante, lo que se va a demandar cada vez más es

coherencia; que una compañía cumpla con su compromi-

so hacia los clientes y consumidores. Esto no es sencillo

porque la coherencia muchas veces choca con varias cues-

tiones. Considero que las compañías efectivamente quie-

ren ser más aceptadas y me refiero en particular a esas

grandes organizaciones que tienden a ser percibidas como

entes sin rostro. Para lograrlo deberán ser más coherentes

y tener un comportamiento que acompañe su discurso,

tanto interno como externo.

EEnn aallgguunnooss ppaaíísseess llaattiinnooaammeerriiccaannooss hhaayy iinneessttaabbiilliiddaadd jjuurríí--

ddiiccaa.. ¿¿DDee qquuéé mmaanneerraa ssee ppuueeddee sseerr ccoohheerreennttee ccoommoo

eemmpprreessaa eenn uunn ccoonntteexxttoo aassíí??

La realidad política de Latinoamérica en general es razo-

nablemente garantista. Es cierto que algunos países tienen

problemas de falta de garantías y eso es radicalmente

incompatible con el libre mercado. Pero en líneas genera-

les, los grandes países de América Latina tienen un siste-

ma de protección suficiente. Por supuesto, todo es perfec-

tible, de la misma forma que las compañías europeas, y

especialmente las españolas, cuando se instalaron aquí

pudieron hacerlo mejor. Los errores se han pagado en tér-

minos de reputación durante un tiempo y a partir de

ahora se ha logrado una especie de equilibrio homeostáti-

co. En este momento España sigue siendo el segundo

inversor en América Latina y las compañías tienen un

nivel de autoexigencia que no tuvieron en el pasado.

DDee aaccuueerrddoo ccoonn eell ttrraabbaajjoo qquuee rreeaalliizzaann eenn llaa ccoonnssuullttoorraa

ssoobbrree rreeppuuttaacciióónn,, uunn ppuunnttoo ddee llaa iinnvveessttiiggaacciióónn ssee cceennttrraa


eenn eell iimmppaaccttoo ddeell CCEEOO.. ¿¿PPooddrrííaa ddeessaarrrroollllaarr eessttaa ccuueessttiióónn??

Partimos de una concepción de la reputación basada en

seis pilares: resultados económicos financieros; calidad de

la oferta comercial; reputación interna, ética y responsa-

bilidad corporativa; innovación; y dimensión internacio-

nal de la compañía. La reputación lo es todo. Es una

forma de entender la empresa como en su día lo fue el

concepto de calidad. En mi opinión, el último salto en la

historia del management es haber pasado del concepto de

calidad al de reputación.

La reputación interna es una parte importante porque los

empleados son la interfaz de la empresa, no sólo con los

clientes sino con una variedad de holders y grupos de

interés, fundamentales para los resultados de la compa-

ñía. En ese sentido, la figura del CEO es clave. Incluso

hay estudios empíricos que afirman que puede influir casi

en un 50% en la reputación global.

Existe un claro paralelismo entre la reputación de los líde-

res empresariales y la reputación de sus compañías, sobre

todo en la medida en que la reputación del CEO puede

complementar por transferencia la reputación de la

empresa. Por ejemplo, si una compañía decide internacio-

nalizarse y su líder tiene gran experiencia internacional,

es ahí donde se produce ese mecanismo de transferencia.

Vemos esto a menudo. Tenemos programas de gestión de

la reputación de los líderes, no para mayor gloria de su

imagen sino para que sus fortalezas de reputación redun-

den en beneficio de la reputación de la compañía.

EEss mmuuyy iinntteerreessaannttee eessttee eennffooqquuee.. ¿¿LLaass eemmpprreessaass ssoonn ccoonnss--

cciieenntteess ddee eessttoo?? ¿¿BBuussccaann llííddeerreess qquuee ccuummppllaann ccoonn eessttooss

rreeqquuiissiittooss,, oo eenn ggeenneerraall ssee pplliieeggaann aall vviieejjoo ppaarraaddiiggmmaa yy

bbuussccaann CCEEOO qquuee ffoommeenntteenn llooss bbuueennooss rreessuullttaaddooss eeccoonnóó--

mmiiccooss??

Los cambios son innegables. Si pensamos en cualquier

CEO indiscutible en términos de reputación a nivel pla-

netario, veremos cómo estos líderes son figuras cada vez

más poliédricas. Tienen diversas caras y diversos matices

porque el mundo de la empresa ya no está orientado

exclusivamente al rendimiento de los activos o a la maxi-

mización de beneficios, sino que se ocupa de las caras de

ese poliedro: la relación con la sociedad, convertirse en

una organización atractiva para los empleados, etcétera.

Pero además, los líderes tienen que galvanizar la innova-

ción y eso significa no penalizar el error. En estos momen-

tos es fundamental que haya líderes que toleren el fracaso.

Otro punto central es saber aprovechar lo que nos ofrece

ERGO

64

NOTA DE TAPA


la globalización, y en esto el rol del líder también es deci-

sivo porque es quien da pautas de comportamiento, valo-

res, cultura corporativa, formas de pensar que luego se

convierten en formas de hacer de toda la compañía.

HHaabbllóó ddee iinnnnoovvaacciióónn.. HHooyy llooss ddiirreeccttoorreess ddee

CCoommuunniiccaacciióónn nneecceessiittaann iinnnnoovvaarr oo ccaammbbiiaarr ssuuss eessttrraattee--

ggiiaass ddeebbiiddoo aall aaddvveenniimmiieennttoo ddee llaass rreeddeess ssoocciiaalleess yy llaa WWeebb

22..00.. ¿¿CCóómmoo ssee ccoonnssttrruuyyee llaa iimmaaggeenn ddee uunnaa ccoommppaaññííaa eenn

eessttee nnuueevvoo eesscceennaarriioo??

Depende de la compañía, porque hay empresas que están

más expuestas al impacto de las redes sociales que otras.

Evidentemente es un fenómeno a tener en cuenta pero no

hay que enloquecerse.

En la mentalidad tradicional de un responsable de comu-

nicación e imagen corporativa estaba el mundo de la

prensa y todo lo demás. En ese “todo lo demás” se pro-

ducían procesos de interacción entre la compañía y dis-

tintos grupos de personas. Internet no produjo un nuevo

fenómeno sino que multiplicó exponencialmente el

número de interacciones. Antes, cuando una compañía

tenía un problema determinado, le podían poner unas

cuantas pancartas delante de su sede y eso tenía un efec-

to determinado. Hoy puede suceder que las redes sociales

se vuelquen en contra de la empresa y, si bien es una cues-

tión de naturaleza similar a la anterior, indudablemente el

impacto se multiplica. Pero insisto en que se magnifica la

influencia que las redes pueden llegar a tener.

EEnn BBrraassiill,, ccuuaannddoo llooss cclliieenntteess nnoo ssee ssiieenntteenn ccoonnffoorrmmeess ccoonn

eell sseerrvviicciioo ddee uunnaa eemmpprreessaa,, aarrmmaann bbooiiccoottss aa ttrraavvééss ddee llaass

rreeddeess ssoocciiaalleess yy eessoo ggeenneerraa uunn iimmppaaccttoo mmuuyy ffuueerrttee eenn llaa

rreeppuuttaacciióónn ddee llaa ccoommppaaññííaa.. AAnntteess,, ffrreennttee aa uunn ccuueessttiioonnaa--

mmiieennttoo ddee eessttee ttiippoo,, llaa oorrggaanniizzaacciióónn ppooddííaa rreessppoonnddeerr aa

ttrraavvééss ddee llaa pprreennssaa,, ppeerroo hhooyy eess uunnaa bbaattaallllaa ddee ffrreenntteess

mmúúllttiipplleess..

Es cierto, pero en estos momentos no se puede pretender

tener todo controlado como hace treinta años, y eso no

se debe sólo a Internet. Si una compañía hace algo que no

está bien, tres décadas atrás, internamente, nadie habría

dicho nada. Hoy, para bien, las empresas son organismos

más vivos y dinámicos porque hay una nueva racionali-

dad empresarial. Entender una empresa como hace déca-

das es no haber entendido nada.

LLaass nnuueevvaass ggeenneerraacciioonneess ssoonn ccaaddaa vveezz mmeennooss ffiieelleess aa llaass

mmaarrccaass.. ¿¿EEll ttrraabbaajjoo ssoobbrree llaa rreeppuuttaacciióónn ppuueeddee aayyuuddaarr aa

ggeenneerraarr cclliieenntteess mmááss ffiieelleess??

Sin duda alguna. Marca y reputación están muy unidas.

De hecho, hay un abordaje de la marca desde la perspec-

tiva de la reputación, y en la medida en que aquélla cum-

ple con lo que promete, se hace respetada y consigue fide-

lidad.

No hay nada más promiscuo que el consumidor. La satis-

facción no es garantía de fidelidad, ésta sólo se produce

cuando hay una identificación axiológica entre los valo-

res de la marca y los del consumidor. En la medida en que

una marca satisfaga lo que promete, esa identificación se

elevará y lo mismo ocurrirá con la fidelidad.

¿¿QQuuéé ssuucceeddee eenn uunn pprroocceessoo ddee aaddqquuiissiicciióónn oo ffuussiióónn,,

ddoonnddee ttaall vveezz eell cclliieennttee ppuueeddee ppeerrcciibbiirr qquuee eessooss vvaalloorreess

eessttáánn ccaammbbiiaannddoo?? GGrraannddeess eemmpprreessaass qquuee aanntteess ccoommppeettíí--

aann,, ddee pprroonnttoo ssee uunneenn yy hhaayy qquuee ccoonnssttrruuiirr uunnaa nnuueevvaa ccuull--

ttuurraa oorrggaanniizzaacciioonnaall.. ¿¿CCóómmoo ssee ccuuiiddaa aall cclliieennttee??

En general, las fusiones casi nunca se han resuelto bien,

ERGO

65

Los líderes tienen que galvanizar la innovación y eso signifi-ca no penalizar el error. En estos momentos es fundamental quehaya líderes que toleren el fracaso. Otro punto central es saberaprovechar lo que nos ofrece la globalización y en esto el rol dellíder también es decisivo porque es quien da pautas de comporta-miento, valores, cultura corporativa, formas de pensar que luego seconvierten en formas de hacer de toda la compañía

”

”


porque las empresas están más preocupadas porque se

entiendan las máquinas (por ejemplo, que funcionen los

cajeros automáticos para todos los clientes) que por la

integración de las personas. Siempre se escribe sobre la

riqueza que genera una fusión empresarial, pero nunca

se cuantifica ni se escribe sobre la riqueza que se destru-

ye. Habría que comenzar por crear valores por lo

menos compatibles entre las dos empresas; ni siquiera

pretendo que sean armónicos. La compatibilidad es el

primer nivel y la armonía, el desiderátum, la meta. A

partir de ahí habría que trabajar con valores que impli-

quen más, pero sin duda es una tarea que demanda

tiempo y dinero, y no siempre está entre las prioridades

de quienes gestan una fusión.

¿¿QQuuéé eess lloo qquuee mmááss vvaalloorraa nnuueessttrroo ppaaííss eenn ttéérrmmiinnooss ddee

rreeppuuttaacciióónn??

La oferta comercial, que incluye básicamente tres facto-

res: la calidad del producto o del servicio, la atención al

cliente y el valor de la marca. Eso surgió de una investiga-

ción del Monitor Empresarial de Reputación Corporativa

(MERCO), que toma en cuenta las seis variables que

mencioné al principio.

UUnnaa pprreeooccuuppaacciióónn ddeell áárreeaa ddee RReeccuurrssooss HHuummaannooss eenn llaa

AArrggeennttiinnaa eess qquuéé hhaacceerr ccoonn eell aacccceessoo aa IInntteerrnneett yy aa llaass

rreeddeess ssoocciiaalleess ddeennttrroo ddee llaa oorrggaanniizzaacciióónn.. MMuucchhaass vveecceess

hhaayy tteemmoorr ddee qquuee uunn uussoo eexxcceessiivvoo ddee llaa rreedd iimmppaaccttee eenn eell

nneeggoocciioo,, ppoorrqquuee eessppeecciiaallmmeennttee llooss jjóóvveenneess ppaassaann ddeemmaassiiaa--

ddoo ttiieemmppoo eenn aaccttiivviiddaaddeess qquuee nnoo ttiieenneenn nnaaddaa qquuee vveerr ccoonn

eell ttrraabbaajjoo.. ¿¿QQuuéé ssuuggeerreenncciiaa lleess ddaarrííaa aa eessttooss ddiirreeccttoorreess??

Creo que la responsabilidad en el tema debe ser compar-

tida. No hay que cargarla sobre el área de Recursos

Humanos. En mi caso, si alguien se extralimitara en el uso

de una libertad que nadie controla y que es casi infinita,

pondría a esa persona frente a un espejo para que vea que

su comportamiento es poco responsable.

Al margen de esto, pertenezco a una generación marca-

da por una frase mítica, “prohibido prohibir”, y que

engloba toda una filosofía. Creo en la eficacia de los

consensos, en la autorregulación, en la responsabilidad.

No creo nada en la eficacia de los reglamentos ni las

prohibiciones. Pero esto no quiere decir que no haya

que ocuparse efectivamente de posibles prácticas inade-

cuadas. Yo no actuaría desde la vía punitiva sino a tra-

vés de la persuasión. Si la productividad de una compa-

ñía baja, otros están obligados a trabajar por el que no

lo hace. Si una persona no paga impuestos, los demás

lo hacemos por él. En esa línea es donde creo que hay

que actuar, poniendo a las personas frente a la respon-

sabilidad por su propio comportamiento.

ERGO

66

NOTA DE TAPA

[[ ????]] El entrevistado

Doctor en Ciencias de la Información por la

Universidad Complutense de Madrid (UCM),

catedrático de Comunicación Audiovisual y

Publicidad y profesor de Imagen

Corporativa en la Facultad de Ciencias de la

Información de la misma universidad.

Socio de la firma de consultoría Villafañe &

Asociados, especializada en la gestión de los

recursos intangibles de las empresas, es

director del informe anual La comunicación

empresarial y la gestión de los intangibles en

España y Latinoamérica, editado por

Pearson Prentice Hall.

Además, dirige el Monitor Empresarial de

Reputación Corporativa (MERCO), que en

España publica anualmente el grupo

Vocento.

Ha publicado varios libros, entre los que se

destacan: La gestión profesional de la ima-

gen corporativa, Pirámide, 1999; La buena

reputación. Claves del valor intangible de las

empresas, Pirámide, 2003; Quiero trabajar

aquí. Las seis claves de la reputación inter-

na, Pearson Prentice Hall, 2006.


Ella lo tagueó y él se destagueó. “No da que me tagueen

sin preguntarme”, carraspeó a través de un iPhone, a la

vez que twitteaba la foto de un borrego andando en

skate sobre el techo de un viejo Falcon. La imagen –ret-

witteada y reposteada– dio vueltas como un ave de

rapiña por Flickr, Picasa, Facebook y MySpace y ganó

un premio de microficciones visuales (¿?) organizado

por un periodista vuelto blogger. A la hora de premiar

al autor de la fotografía, los popes de la blogósgera no

supieron a quién acudir pues, claro, el autor de la foto-

grafía usaba no uno sino varios pseudónimos a modo

de máscara (“Pichón”, “Cris2punto0”, “Meretriz”...):

era un execrable mercenario del bajo fondo y nadie

podía enterarse de que vagabundeaba por la red en plan

artista, colgando fotos callejeras y comentando estupi-

deces a diestra y siniestra. En sus variopintos perfiles se

leían versos de Rilke (“Apágame los ojos: puedo

verte”), declaraciones de homofobia encandilada (“¡No

al matrimonio gay!”) y aforismos de José Narosky

(“Cuando el amor es rey, no necesita palacio”). Apagó

el iPhone y sintió un tironeo en las neuronas, el perfu-

me ahumado de un cortocircuito. “¿A nombre de

quién?”, le preguntó la cajera, una mujer real, de carne

y hueso. “A nombre de anónimo”, contestó.

*Es escritor y actor.

ERGO

67

DOBLE

CLICPPOORR ESTEBAN FEUNE DE COLOMBI*

MODERNO


ERGO

68

NOTA DE TAPA

PLUSPETROLEL CONOCIMIENTO EN RED

DE LOS ERRORES SE APRENDE; DE LOS ACIERTOS, TAMBIÉN. PERO PARA QUE SEAPOSIBLE, HAY QUE CONOCERLOS. ASÍ NACIÓ LA RED QUE IMPLEMENTA LA EMPRE-SA ARGENTINA PLUSPETROL. LAS ÁREAS DE RECURSOS HUMANOS E INGENIERÍATRABAJAN CODO A CODO EN ESTA HERRAMIENTA QUE UNE PUNTOS DISTANTES,PERMITE CAPITALIZAR LA EXPERIENCIA Y COMPARTIR EL SABER.

PPOORR DANIEL MAGGIFFOOTTOOSS SOLEDAD QUIROGA

MESA REDONDA

LLaauurraa BBaarrbbeeiittoo Gerente de Desarrollo Organizacional CorporativoTTeellmmoo GGeerrlleerroo Gerente de Ingeniería Corporativo

RRaaúúll CCiirriigglliiaannoo Gerente de Perforación Corporativo

Raúl Cirigliano, Telmo Gerlero y Laura Barbeito.

68-73 Mesa.qxp 10/26/10 3:03 PM Página 68

ERGO

69

Un viejo dicho entre los expertos petroleros reza: “El

petróleo no es para pobres”. Es que las inversiones para

explorar, identificar un yacimiento, desarrollarlo y poner-

lo a producir requieren un respaldo financiero que no

todos los potenciales operadores poseen. Por eso también

cada error cuesta muy caro en términos de tiempo y de

recursos de todo tipo.

Poder capitalizar experiencias y evitar que un error se

repita tiene un alto valor para cualquier empresa, pero

para una petrolera, máxime cuando opera en geografías

diversas y distantes entre sí, ello adquiere una importan-

cia crítica.

Transformar el simple dato o el conocimiento de una per-

sona en un activo corporativo, es un factor crítico de éxito

que ayuda a construir una organización de alto desempe-

ño, permitiendo reducir tiempos, evitar costos innecesa-

rios, acelerar el aprendizaje y evitar riesgos, entre otros

beneficios difíciles de cuantificar. Una empresa sustenta-

ble gestiona el conocimiento de forma tal de asegurar su

preservación y acceso por todos sus integrantes. La expe-

riencia que está construyendo Pluspetrol resulta una

herramienta relevante en apoyo del crecimiento y la inter-

nacionalización de la empresa.

¿¿CCóómmoo nnaacciióó llaa iinnqquuiieettuudd ppoorr ffoorrmmaarr eessttaa rreedd??

LLaauurraa BBaarrbbeeiittoo:: Nace con el equipo de Telmo, Ingeniería

Corporativa; es decir que es una iniciativa que surge en la

línea. Ellos fueron los que empezaron a interesarse en el

tema y se acercaron a Recursos Humanos con esa inquie-

tud.

Primero trabajamos en la elaboración de un mapa del

conocimiento, que consistió en relevar qué conocimientos

tenía quién, en dónde y en qué nivel de profundidad.

Relevamos las áreas Ingeniería, Geociencias, Medio

Ambiente, Seguridad, Suministros, Construcción de

Pozos, Producción y Mantenimiento para detectar las

competencias técnicas y con ese mapeo, analizamos y lar-

gamos los dos primeros GTEC –Grupos Técnicos, así se

llaman nuestros sharepoints de gestión del conocimiento. TTeellmmoo GGeerrlleerroo:: En 2006 se creó la Gerencia de Ingeniería

Corporativa; antes no existía una gerencia que uniera

todas las operaciones y eran usuales los comentarios del

tipo: “Vamos a probar tal herramienta en tal caso”, a lo

que alguien respondía: “¿Para qué, si ya lo probaron en

tal lado y no funcionó?”. Los equipos que se usan en

Neuquén son muy parecidos a los que se usan en Perú. La

corrosión que se come los caños en Perú es parecida a la

de acá, de manera que las soluciones también lo serán. A

raíz de ese tipo de conversaciones nos convencimos de

que había que capturar ese conocimiento, porque el cono-

cimiento es propiedad de la compañía, no de las personas,

y no queremos que se pierda a causa de las rotaciones o

porque alguien deja la organización. Así surgió la idea de

buscar una herramienta que nos permitiera poner en con-

tacto a las personas que hacen las mismas cosas, pero pri-

mero era necesario averiguar cómo estaba distribuido el

conocimiento en la compañía.

¿¿CCóómmoo ssiigguuiieerroonn ddeessppuuééss?? ¿¿DDeessaarrrroollllaarroonn uunnaa ppllaattaaffoorr--

mmaa pprrooppiiaa oo ccoommpprraarroonn uunnaa eexxiisstteennttee??

LLaauurraa:: El año pasado implementamos SAP y armamos un

paraguas que permite actualizar las competencias a través

de nuestra intranet. En cuanto al sharepoint, es una herra-

mienta de Microsoft (Share Point) absolutamente básica,

muy sencilla e intuitiva. Eso ya estaba en la compañía, de

modo que aprovechamos algo que teníamos. En toda su

historia, Pluspetrol se ha comportado así respecto de la

innovación, para no quemar etapas en los procesos de

aprendizaje. Si se lanza un megaproducto sin saber a cien-

cia cierta qué va a pasar con él en el futuro, se hace difí-

El primer paso se dio bastante bien, pero queda mucho porhacer. Una de las cosas fundamentales es qué es lo que se quierelograr a través de la gestión del conocimiento y qué pasos hay que darpara que ese sharepoint no se convierta en un sitio corporativo. Ésees uno de los grandes problemas que aparecen al principioRaúl Cirigliano ”

”


cil encontrarle la vuelta cuando surgen problemas. En

cambio, cuando se parte de una herramienta más básica,

se puede trabajar constantemente en mejorarla y es más

fácil de relanzar cada vez que se necesita.

El papel de Raúl Cirigliano también fue fundamental. Él

se incorporó a la compañía el año pasado y venía con una

experiencia previa en otra empresa, de modo que tenía

una visión más nítida de los pros y los contras, y la ver-

dad es que eso nos ayudó mucho a mejorar los resultados. RRaaúúll CCiirriigglliiaannoo:: El primer paso se dio bastante bien, pero

queda mucho por hacer. Una de las cosas fundamentales

es qué es lo que se quiere lograr a través de la gestión del

conocimiento y qué pasos hay que dar para que ese sha-repoint no se convierta en un sitio corporativo. Ése es uno

de los grandes problemas que aparecen al principio. Otra

de las dificultades es que mucha gente cree que se trata un

sitio para archivar documentos, y si la herramienta se

limitara a eso perdería sentido. Lo que queda para traba-

jar es incentivar a la gente a que participe. Ése es el gran

desafío.

Las estadísticas muestran que en las grandes redes socia-

les, el 80% de los usuarios entra alguna vez y mira lo que

hay; un 15% participa de manera intermitente; y sólo el

5% restante mantiene viva la red. El trabajo que queda

por delante es el de tener métricas para saber qué cosas

están funcionando y cuáles no, porque mantener una red

vigente es más difícil que armarla.

¿¿CCoonn qquuéé oottrraass bbaarrrreerraass ssee eennccoonnttrraarroonn??

LLaauurraa:: La primera estuvo vinculada con cuestiones tecno-

lógicas, porque hay gente bastante grande y, si bien la

herramienta es muy básica, a la población que no está

acostumbrada a formar parte de una red informática le

cuesta un poco. La segunda barrera se debió a que lar-

gamos en una mala fecha, porque fue en el período pró-

ximo a las vacaciones. La tercera fue que nos faltó

reforzar a los gestores y a los coordinadores, darles un

poco más de entrenamiento y concientización. La can-

tidad fue otro de los problemas, porque fuimos dema-

siado cautos y habíamos seleccionado gente que sabía

mucho de cada especialidad. Raúl nos hizo ver que no

era tan importante esa hiperespecialización, sino que

gravitaba más la disposición a trabajar con este tipo de

herramientas. De modo que redefinimos los grupos,

buscamos personas que se sintieran cómodas con este

software, que tuvieran un interés natural y pudieran

generar motivación interna.TTeellmmoo:: Además, deberíamos haber invertido más tiem-

po en la detección de campeones, como se debe hacer

ERGO

70

NOTA DE TAPA

Esta experiencia implica un gran cambio cultural, porque sibien en la compañía no se penaliza el error, tampoco estamoshabituados a compartirlo y mucho menos a publicarlo. En reali-dad, es tan fundamental el aporte que implica transformar unerror en una oportunidad de aprendizaje como hacer las cosasbien desde el primer intentoLaura Barbeito ”

”

EL EQUIPO QUE ARMÓ GTEC

Laura Barbeito Corporate Training &

Development Area

María Alvaredo Corporate Training &

Development Area

Dolores Eseverri Corporate Training &

Development Area

Mariana Cukier Corporate Communications

Area

Telmo Gerlero Corporate Engineering Area

Matías Podeley Corporate Engineering Area

Raúl Cirigliano Corporate Drilling Area

Claudio Balda Corporate Drilling Area

Gustavo Codroipo Information System Area

Gastón Schulz Information System Area


ERGO

71

cada vez que se implementa algo que implica un cam-

bio cultural.

LLooss iimmppuullssoorreess ddeell ccaammbbiioo..

TTeellmmoo:: Exactamente. El error que cometimos fue creer

que era algo mágico, que una vez lanzado, iba a funcio-

nar solo, y no es así. Requiere mucho liderazgo y mucho

trabajo. Por otro lado –y esto lo sé muy bien porque tra-

bajé mucho en el campo– la percepción generalizada es

que toda innovación que provenga del head office signifi-

ca más trabajo. De modo que hay que revertir esa visión

y promover la idea en la gente de que se trata de una

herramienta que ayuda a mejorar el trabajo y que no

genera una carga adicional. LLaauurraa:: Raúl nos ayudó a enfocarlo desde ese lado, como

una herramienta de trabajo, y también nos ayudó a bus-

car mecanismos que incentivaran a las personas a acceder

al sitio, por lo menos para ir a buscar alguna información,

y una vez allí, se tentaran a participar.

Esta experiencia implica un gran cambio cultural, porque

si bien en la compañía no se penaliza el error, tampoco

estamos habituados a compartirlo y mucho menos a

publicarlo. En realidad, es tan fundamental el aporte que

implica transformar un error en una oportunidad de

aprendizaje como hacer las cosas bien desde el primer

intento. Estamos hablando de una industria que maneja

temas sumamente complejos y altamente riesgosos, de

manera que el hecho de que un error no se repita es inva-

lorable.RRaaúúll:: Dentro de los ítem que avalan la gestión del cono-

cimiento está incluido el costo de la ignorancia, que no

tiene límites. Uno desconoce lo que no sabe.

Es muy difícil cuantificar el beneficio que deja este tipo de

sistemas para una compañía. Sabemos que el conocimien-

to es un activo de la organización, pero como tal, si no se

hace un mantenimiento periódico, se desgasta. El mante-

nimiento del conocimiento es la gestión. Algunas compa-

ñías invierten sumas importantes en gestión del conoci-

miento, pero ¿cómo se evalúa el beneficio? Es muy difícil,

porque además, generalmente, se muestran los casos exi-

tosos. Pero gracias a que una persona se da cuenta de que

determinada bomba funciona mal y comparte esa infor-

mación, la compañía evita perder grandes cantidades de

dinero. Todos sabemos lo beneficioso que es el intercam-

bio de conocimiento, pero no sabemos cuantificar sus

beneficios. Por eso, en algunas organizaciones, cuando

tocan épocas malas, los recursos invertidos en gestión del

conocimiento son los primeros en recortarse.

¿¿CCóómmoo mmaanneejjaann eell rriittmmoo ddee ccaammbbiioo ddeell ccoonnoocciimmiieennttoo eenn

eessttaa iinndduussttrriiaa??

RRaaúúll:: Hay gente que sostiene que lo importante es incen-

tivar a que los conocimientos se renueven. Otros conside-

Esta industria tiene un cambio de conocimientos muy dinámi-co. Se investiga mucho, se descubren cosas nuevas y por eso lacapacitación es constante. Lo importante es que quien va a haceruna capacitación determinada pueda derramar ese aprendizaje atoda la compañía a través de charlas presenciales o los GTECTelmo Gerlero ”

”


ran que lo fundamental es recopilar, guardar experiencia,

no ir tan hacia adelante. En nuestra área, construcción de

pozos, se trabaja mucho con la historia. El tema del de-

sarrollo tecnológico no entra tanto en nuestro trabajo

diario y, en cambio, gravita mucho lo que pasó, tanto los

errores como las operaciones exitosas. Básicamente la

idea es tratar de intercambiar y preservar las experiencias.

Tenemos operaciones bastante similares en distintos luga-

res. Cuando se comete un error en un lugar y, tiempo des-

pués, se repite en otro, es simplemente porque se desco-

noce la experiencia previa, y eso es algo muy común.

Éstas con las cosas que queremos capitalizar.

¿¿YY rreessppeeccttoo ddee llooss oottrrooss ggrruuppooss??

TTeellmmoo:: Esta industria tiene un cambio de conocimientos

muy dinámico. Se investiga mucho, se descubren cosas

nuevas y por eso la capacitación es constante. Lo impor-

tante es que quien va a hacer una capacitación determi-

nada pueda derramar ese aprendizaje a toda la compañía

a través de charlas presenciales o los GTEC.RRaaúúll:: Además influye mucho la velocidad en la capacita-

ción. Hoy se necesita ritmo, agilidad, achicar los plazos.

La herramienta que desarrollamos también contribuye en

ese sentido.

¿¿QQuuéé ssuucceeddee ccoonn llaass ddiissttiinnttaass ggeenneerraacciioonneess qquuee ccoonnvviivveenn

eenn llaa oorrggaanniizzaacciióónn?? ¿¿CCóómmoo eess eell ccoommppoorrttaammiieennttoo eenn eell

aabboorrddaajjee ddee eessttaass hheerrrraammiieennttaass eenn llooss ddiiffeerreenntteess ggrruu--

ppooss??

LLaauurraa:: Todavía tenemos poca experiencia en el tema,

pero sí vemos que la gente joven está muy acostumbra-

da a compartir información fuera de la compañía. En

general, los jóvenes participan en foros de manera

habitual y eso es parte de su vida, tanto en lo social

como en lo profesional. Con los más grandes –excep-

tuando los que tienen una disposición natural– es un

poco más difícil y la complejidad es doble: habituarse a

otra forma de contacto y entrenarse en el uso de estas

herramientas.RRaaúúll:: Se da también una particularidad con la gente de

más experiencia, que a lo mejor no tiene formación

académica. Son personas con un know how muy

bueno, pero en general tienen cierta resistencia tanto a

dar información –porque ese conocimiento es su capi-

tal– como a preguntar, ya que les parece que es una

forma de poner en evidencia una debilidad.LLaauurraa:: En general, en esta industria las personas que

trabajan en el campo tienen un amor muy grande por

su especialidad. Persona y trabajo son indivisibles. Su

conocimiento es su capital y pueden sentir que al com-

partirlo se despojan. Cuesta hacerles ver que no sólo no

ERGO

72

NOTA DE TAPA

GTECLa herramienta tiene cinco funcionalidades:

1) Foro de discusión. En donde se plantean pre-

guntas, se guarda el récord de respuestas y se

hace un seguimiento de la charla.

2) Biblioteca. Se suben documentos y se incor-

pora todo tipo de información de interés.

3) Lecciones aprendidas. Experiencias vividas

que permiten aprender de los errores o capitali-

zar los buenos resultados.

4) Cursos y eventos técnicos. Se comparte infor-

mación relacionada con las actividades que tie-

nen que ver con la capacitación.

5) Miembros. Información de contacto sobre los

que participan en el foro, así como el nivel que

cada uno tiene en cada competencia técnica

relacionada con el GTEC.


lo pierden, sino que van a ser aún más reconocidos y

valorados por compartir ese conocimiento, que se van

a enriquecer en ese ida y vuelta.

¿¿HHaayy sseeññaalleess ddee rreeccoonnoocciimmiieennttoo ppoorr ccoommppaarrttiirr eessee ssaabbeerr??

TTeellmmoo:: Esto me hace acordar a un dicho muy común en

el campo: “Los aplausos, en efectivo” (risas). Pero no,

más allá del chiste, lo cierto es que ponerle un valor al

conocimiento es bastante controvertido y puede ser

contraproducente para que la idea eche raíces, porque

si se enfoca el tema desde el beneficio económico, las

cosas pueden desvirtuarse.

PPeerroo yyoo nnoo mmee rreeffeerrííaa aa rreeccoonnoocciimmiieennttoo eeccoonnóómmiiccoo,,

ssiinnoo aa ssii eess aallggoo qquuee ssee eevvaallúúaa yy ssee ddeessttaaccaa..

LLaauurraa:: Desde el área de comunicación, a través del

newsletter corporativo, se le da impulso al tema de la

capacitación interna. De ese modo, las personas empie-

zan a sentir que el conocimiento tiene un valor para la

compañía. Pero es un ida y vuelta. Hay que darle tiem-

po, no es algo que se pueda forzar.

¿¿TTiieenneenn ppeennssaaddoo aammpplliiaarr llaa eexxppeerriieenncciiaa ddee llaa rreedd aa

oottrraass áárreeaass ddee llaa ccoommppaaññííaa??

LLaauurraa:: En principio, lo que estamos haciendo ahora –y

es una política del área de Recursos Humanos en gene-

ral– es trabajar con la necesidad de la línea, porque eso

es lo que hace que la herramienta funcione. El planteo

es no imponer nada.

Una experiencia positiva es que a partir de la imple-

mentación de la red en el grupo de construcción de

pozos, se acercaron otras dos áreas –Mantenimiento y

Geociencias– para manifestarnos su interés en la herra-

mienta. Eso es un logro, un reconocimiento hacia el

trabajo que estamos haciendo y un indicio de que la

herramienta está tomando cuerpo y empieza a verse

como propia. Pero todavía siguen siendo áreas técnicas.

Recién estamos empezando a desarrollar los mapas de

conocimiento de las áreas Staff, Legales,

Administración y Finanzas.

¿¿QQuuéé ppaassaa ccoonn eell áárreeaa ddee RReeccuurrssooss HHuummaannooss,, ccooggeessttoo--

rraa ddee llaa hheerrrraammiieennttaa??

LLaauurraa:: Este año empezamos a organizar encuentros a

nivel corporativo, con charlas técnicas para compartir

experiencias acerca de determinadas temáticas. No

creo que lleguemos a constituir un foro, porque somos

pocos, pero esto nos incentivó a hacer talleres, a inter-

cambiar consultas y a pensar en cuáles son los recursos

necesarios para trabajar.

¿¿LLlleevvaann aallggúúnn rreeggiissttrroo eenn eell GGTTEECC rreessppeeccttoo ddee ssiittuuaacciioo--

nneess oo ccaassooss rreessuueellttooss aa ttrraavvééss ddee llaa hheerrrraammiieennttaa??

RRaaúúll:: Hacia eso vamos, pero todavía no hemos llegado.

Este proceso de cambio tiene la impronta de cualquier

otro. Es decir, al principio, el entusiasmo es muy mar-

cado, pero después decae, de modo que hay que imple-

mentar mecanismos para elevar la motivación.

¿¿QQuuéé hheerrrraammiieennttaass ttiieenneenn ppaarraa llooggrraarrlloo??

RRaaúúll:: Estamos trabajando en la comunicación entre el

coordinador y los gestores, e incentivando a la gente a

subir determinadas cosas a la red. La ventaja que tene-

mos en esta industria es que en general se ven todas las

operaciones y podemos detectar dónde hay una aplica-

ción interesante, dónde hay un problema, etcétera.

En esta etapa, prácticamente de nacimiento, es muy

difícil que todos participen espontáneamente. Eso es

lo que hay que incentivar, y es un proceso que lleva

tiempo.

ERGO

73


ERGO

74

DEL OTRO LADO DEL MOSTRADOR

Eran más de las 18.30 y Oscar Lescano continuaba tra-

bajando. Nos recibió de muy buen humor e hizo refe-

rencia a su condición de líder “histórico” desde el prin-

cipio. “Estoy en el sindicato desde el 65. Soy el más

viejo de todos. A ver, ¿cuántos años tengo?”, desafió.

Más que los años, que no son tantos, es indudable que

Lescano fue testigo cercano y protagonista de diferen-

tes etapas en la historia de nuestro país. En cierto

modo, lo ha visto todo; por eso puede analizar sin dra-

matismo los temas más diversos: la figura de Moyano,

la relación entre las distintas agrupaciones sindicales,

la dinámica empresarial, la crisis energética. Es breve y

frontal en sus respuestas. Dice que algo está “bien”,

“mal” o “pésimo” sin eufemismos ni ambigüedades. Y

también, como lo ha visto todo, puede analizar la rea-

lidad desde las perspectivas más variadas: la del traba-

jador –por supuesto–, pero también la del gobierno, la

del cliente y hasta la del empresario. De esos temas

habló, con mucha energía, en este reportaje.

¿¿CCuuáánnttoo hhaaccee qquuee eessttáá eenn LLuuzz yy FFuueerrzzaa??

Estoy en el sindicato desde el 65. Soy el más viejo de

todos. A ver, ¿cuántos años tengo?

NNoo sséé,, ¿¿7700??

82.

¿¿DDee vveerraass?? NNoo lloo ppuueeddoo ccrreeeerr......

No, mentiras. Tengo 78. Si tuviera 82 ni vengo (risas).

¿¿CCóómmoo vvee hhooyy eell mmoovviimmiieennttoo oobbrreerroo??

Yo lo veo bien. Hace un tiempo, un periodista me pre-

guntó por qué pensaba que Moyano tiene el poder que

tiene. No lo tuvo Vandor ni Lorenzo Miguel ni Rucci.

Lo que pasa es que eran otros gobiernos y otros

momentos, y la lucha sindical le costó la vida a varios.

Sin embargo, en aquellos tiempos teníamos cuarenta

representantes en el Parlamento y hoy tenemos tres.

Pero indudablemente este gobierno posibilitó que vol-

viera la discusión sobre paritarias y está intentando

que la distribución de la riqueza sea más equitativa.

Claro que además está buscando adeptos para que la

gente los vote...

¿¿CCóómmoo vvee llaa rreellaacciióónn eennttrree llaa CCGGTT,, llaa CCTTAA yy AAzzuull yy

BBllaannccaa?? ¿¿EEss ppoossiibbllee uunnaa uunniióónn eenn eell mmoovviimmiieennttoo

oobbrreerroo??

FIEL A SU ESTILO, DIRECTO Y SIN VUELTAS, EL SECRETARIO GENERAL DEL SINDI-CATO DE LUZ Y FUERZA RESPONDE SOBRE LAS CUESTIONES MÁS ESPINOSAS SINNINGÚN TIPO DE EUFEMISMO. ORGULLOSO DE SU GREMIO, ANALIZA ESPECIALMEN-TE EL DILEMA DE LA DEMANDA ENERGÉTICA Y RECLAMA MEDIDAS PARA POTEN-CIAR LA INVERSIÓN.

POR DANIEL MAGGI

FOTOS JUAN QUILES

“SIN EMPRESAS NO HAY SINDICATOS NI TRABAJADORES”

ENTREVISTA A OSCAR LESCANO

74-79 Del otro lado.qxp 10/26/10 3:05 PM Página 74

En este momento no, a pesar de que algunos dirigen-

tes están tratando de lograr esa unión, fundamental-

mente buscan que volvamos nosotros, los llamados

“gordos”, no sé por qué nos dicen así (risas). Pero es

muy difícil. Parecen estar todos muy cómodos con la

actual situación.

EEnn eessee ccaassoo,, ¿¿eess vviiaabbllee uunnaa ccoonnvviivveenncciiaa aarrmmóónniiccaa aauunn--

qquuee ppeerrmmaanneezzccaann ddiivviiddiiddooss??

Antes había más fricciones. Yo me enfrentaba perma-

nentemente con Moyano. Ahora nos cruzamos menos,

cada uno se mantiene en su espacio.

AAccttuuaallmmeennttee eessttáá eenn pplleennaa ddiissccuussiióónn llaa ppoossiibbiilliiddaadd ddee

uunn pprrooyyeeccttoo ssoobbrree ddiissttrriibbuucciióónn ddee ggaannaanncciiaass..

¿¿CCoonnssiiddeerraa qquuee eess uunn ccaammiinnoo ppoossiibbllee??

Es un tema para debatir. Mi gremio tiene una partici-

pación en las ganancias con el nombre de “bonifica-

ción anual por eficiencia”, y se aplica teniendo en

cuenta el artículo 14 bis de la Constitución Nacional.

En ese sentido, no veo por qué debe haber una nueva

legislación cuando el principio ya está consagrado por

nuestra Carta Magna. Está en la Constitución y es un

derecho que los trabajadores ya tenemos. Pero además,

hay que reflexionar sobre las vías más convenientes.

Yo creo que en lugar de que las ganancias se reflejen

exclusivamente en un aumento de salarios, el tema

podría encaminarse de otra forma, por ejemplo un

20% de aumento salarial y acciones de la compañía,

que a mi juicio es lo más importante. Así se hace en

Europa. En Italia, Enel –que es la dueña de Edesur–

bonifica a los trabajadores en acciones de la empresa.

Eso es lo importante.

Hay diversas figuras a través de las cuales los trabaja-

dores pueden participar en las ganancias de la empre-

sa. El aumento puede ser una, pero no se puede discu-

tir sobre salarios todo el tiempo, porque hay que res-

petar los acuerdos firmados.

Por otro lado, hay mucho que corregir, por ejemplo la

presión impositiva. Pensemos que hasta los maestros

pagan impuesto a las ganancias. Ahí los trabajadores

hemos perdido, ¿no? Se ha transformado en algo

demasiado agresivo para con el asalariado, que tradi-

cionalmente pagaba este impuesto sólo cuando sus

ingresos eran muy altos, por ocupar una posición.

Además, alienta el trabajo informal.

¿¿HHaayy iinntteerrééss eenn llooss aaggrreemmiiaaddooss ppoorr ppaarrttiicciippaarr eenn llaa

vviiddaa iinntteerrnnaa ddee llooss ssiinnddiiccaattooss?? ¿¿CCuuááll eess eell nniivveell ddee ccoomm--

pprroommiissoo ddee llooss mmááss jjóóvveenneess eenn eessttee sseennttiiddoo??

Puedo hablar exclusivamente de mi gremio, y el nivel

de participación es altísimo. Eso se ve sobre todo en las

asambleas, donde hay mucha gente joven.

ERGO

76


Hay diversas figuras a través de las cuales los trabajado-res pueden participar en las ganancias de la empresa. El aumen-to puede ser una, pero no se puede discutir sobre salarios todoel tiempo, porque hay que respetar los acuerdos firmados

”

”


ERGO

77

Hoy los jóvenes participan, preguntan. Más o menos

cada dos meses, hacemos un almuerzo en el sindicato

por alguna conmemoración determinada y siempre

viene gente nueva, chicos jóvenes que se interesan por

el funcionamiento de las empresas, por la vida sindical.

Les gusta preguntar y, sobre todo, están dispuestos a

escuchar.

¿¿CCóómmoo vvee llaa iinndduussttrriiaa eellééccttrriiccaa eenn eell ccoonntteexxttoo aaccttuuaall??

No hay dudas de que hay crecimiento económico y eso

genera mayor demanda. En el interior del país hay pro-

yectos de inversión de todo tipo, pero la renta inmedia-

ta no está.

¿¿YY qquuéé ssuucceeddee ccoonn eell eeffeeccttoo ddee llaa ttaarriiffaa ssoobbrree eell ccoonn--

ssuummoo??

Definitivamente eso está mal. Es absurdo lo que se

paga por tarifa. Si uno compra un paquete de cigarri-

llos paga alrededor de $5, mientras que por dejar la luz

prendida durante todo el día, paga poco más de $1.

[[ ????]] El entrevistadoEs el secretario general del Sindicato de Luz

y Fuerza Capital, gremio en el que milita

desde 1965 y conduce desde 1984. Su

vasta trayectoria en el sindicalismo argentino

incluye la conducción de la Confederación

General del Trabajo (CGT) y la representa-

ción de los gremios argentinos en la

Organización Internacional del Trabajo (OIT),

entre otros cargos que lo convierten en un

referente indudable del sector.


ERGO

78

Doy otro ejemplo. Lo que cuesta mandar tres mensajes

de texto equivale al consumo eléctrico de un departa-

mento en el día. ¿Y quién no tiene celular? ¿Cuántos

celulares hay en una familia tipo? Todos tienen.

¿¿CCuuááll eess llaa ppoossiicciióónn ddeell ggrreemmiioo rreessppeeccttoo ddee eessttee tteemmaa??

Yo no soy hipócrita. De las empresas vivimos todos y

tienen que ganar plata. Si no hay empresas, no hay sin-

dicatos ni trabajadores. Ésa es la verdad. Una cosa es

subsidiar a la gente de bajos recursos y otra muy dis-

tinta es subsidiar a los ricos. Los de Recoleta pagan lo

mismo que los de la Matanza. ¿Es justo eso? Y hay

provincias que pagan muchísimo más que Capital y

Gran Buenos Aires. ¿Cómo puede ser? Hay que corre-

girlo o no existirá la inversión necesaria.

RReessppeeccttoo ddee llaa ggeessttiióónn eenn llaass eemmpprreessaass,, ¿¿ccóómmoo eess eell

ttrraattoo hhaacciiaa llaa ggeennttee??

Pésimo. Por ejemplo, las oficinas comerciales no ponen

gente capacitada para atender al cliente. No se invierte en

capacitación y los empleados encargados de esta tarea

son inexpertos. Es increíble pero la parte comercial, que

es la vidriera de la empresa, deja mucho que desear.

¿¿PPaassaa aallggoo ppaarreecciiddoo eenn eell aassppeeccttoo ttééccnniiccoo?? ¿¿PPoorr qquuéé

hhaayy ttaannttaa ddeemmoorraa eenn rreeppaarraarr llooss ccoorrtteess ddee eenneerrggííaa??

Es que no hay inversión preventiva, y al reducirse esa

inversión se afecta la cadena de servicio. Por eso baja

la calidad. Este fenómeno se da especialmente en

Capital y Gran Buenos Aires por el gran retraso tarifa-

rio que hay. Muchas veces fui criticado por pedir que

se actualicen las tarifas. Pero es que nuestro gremio

invariablemente se caracterizó por involucrarse en los

problemas de las empresas. Creo que siempre estuvo

en el espíritu del sindicato el objetivo de generar con-

ciencia en la población acerca de la importancia del

consumo eléctrico responsable. Son recursos no reno-

vables que hay que consumir con responsabilidad y

pensando en el futuro.

Por ejemplo, ahora va a haber doble medidor, para que

la gente se mentalice y tome conciencia de que hay un

mal uso de la energía, justamente porque es barata. La

energía que consumimos hasta las 5 de la tarde tendrá

un precio, y de 5 a 11 de la noche, otro, para que

empecemos a consumir menos. Así se puede planificar

un consumo más inteligente. Por ejemplo, no usar el

lavarropas, la plancha o la lustradora entre esas horas,

porque el problema justamente es el pico, cuando todo

el mundo prende todo al mismo tiempo.

AAll ccoommiieennzzoo ddee eessttaa cchhaarrllaa ssee rreeffiirriióó aa llaass iinnvveerrssiioonneess

qquuee ssee rreeaalliizzaann eenn eell iinntteerriioorr,, aa ddiiffeerreenncciiaa ddee lloo qquuee

ssuucceeddee eenn CCaappiittaall yy GGrraann BBuueennooss AAiirreess,, ddoonnddee llaa

iinnvveerrssiióónn eess eessccaassaa.. ¿¿QQuuéé ssuucceeddeerrííaa ssii eell ppaaííss ccrreecciieerraa


Yo no soy hipócrita. Delas empresas vivimos todos ytienen que ganar plata. Si nohay empresas, no hay sindica-tos ni trabajadores. Ésa es laverdad. Una cosa es subsidiara la gente de bajos recursos yotra muy distinta es subsidiara los ricos

”

”


ddee uunnaa mmaanneerraa mmááss ssoosstteenniiddaa??

Tendríamos muchísimos problemas porque no podría-

mos cubrir la demanda.

SSii llaa iinndduussttrriiaa eellééccttrriiccaa rreecciibbiieerraa mmááss iinnvveerrssiióónn,, ¿¿hhaayy

ggeennttee ccaappaacciittaaddaa ppaarraa aaffrroonnttaarrllaa,, ssoobbrree ttooddoo ddeessddee eell

ppuunnttoo ddee vviissttaa ddee llooss ccuuaaddrrooss ttééccnniiccooss??

Es complicado. Se necesita gente, especialmente para

el área de mantenimiento. Hoy estamos pagando las

consecuencias del desbarajuste que se produjo con

las privatizaciones, porque en ese momento muchos

técnicos fueron jubilados y no se previó su reempla-

zo y falta gente con conocimiento.

EEnn eessee sseennttiiddoo,, ¿¿ccuuááll eess eell aappoorrttee ddee llaa EEssccuueellaa 1133 ddee

JJuulliioo,, qquuee eess uunn oorrgguulllloo lleeggííttiimmoo ddee LLuuzz yy FFuueerrzzaa??

Muy bueno. La matrícula crece y cada vez son más los

técnicos que formamos allí. Los chicos que egresan

entran en las empresas, aprenden rápido, asimilan toda

la experiencia que reciben y además se capacitan doble-

mente, porque no sólo se perfeccionan como técnicos

sino que, además, están capacitados para enseñar.

Hoy nuestra escuela lidera la enseñanza en la espe-

cialidad.

ERGO

79


En un crudo invierno parisino, el 19 de enero de 1798

nació Augusto María Francisco Javier Comte. Enero,

ese lunes casi infinito y el spleen del fin de siglo le mar-

caron un destino exitoso para la melancolía. Fue hijo

más cercano a su madre que a su padre, modesto fun-

cionario público y alumno brillante si bien excéntrico

y discutidor. Terminada la instrucción básica cursó dos

años, hasta que lo expulsaron, en el instituto más pres-

tigioso de su época y lugar.

Encaminó su adolescencia entre guillotinas, guerras,

asonadas, motines, consejos revolucionarios, empera-

dores y reyes. Temprano, a los diecinueve años, traba

relación con Saint-Simon, estrella intelectual de un

París afecto a tales figuras y fundador de un convocan-

te socialismo de bienes, mujeres e ideas. Bajo su influ-

jo, Augusto le escribe a su amigo Valat: “Pongámonos

en relación con los hombres para trabajar por el mejo-

ramiento de su suerte”.

Con veinticuatro años y apadrinado por el arcano

socialista, publica su primera obra de índole sociológi-

ca, un ambicioso plan científico para reorganizar la

sociedad. La fecunda relación intelectual finaliza de

manera abrupta al publicarse el segundo y enjundioso

trabajo de Augusto, bajo la injustificable firma de

Saint-Simon.

En la fogosa ruptura, Saint-Simon le critica su estilo

literario, supuesto que pudiera criticarse una inexisten-

cia, afirmando que, en la práctica, tuvo que rescribir

un texto inextricable. Augusto, aún en el odio, no deja

de reconocerlo su maestro y echa mano a las dos herra-

mientas que le abrieron un lugar en la historia: férrea

voluntad y ardor metodológico. Nace, entonces, su

estilo definitivo: párrafos que contienen la misma can-

tidad de oraciones, oraciones con la misma cantidad de

subordinadas con la misma cantidad de palabras.

Quienes lo lean en francés podrán reconocer este esti-

lo cuya secreta transparencia es tributaria de la más

tediosa aritmética.

Conoció poco antes a Carolina Massin, muchacha dos

años menor que él, que satisfacía sus necesidades por una

módica suma (el salario del secretario de Saint Simon era

tan magro como azaroso). Augusto contaba veintiséis

años cuando se casaron. Ella no dejó, salvo breves tem-

poradas de discordia conyugal, de satisfacer sus necesida-

des, así como las de otros caballeros, que contribuyeron

al mantenimiento del joven matrimonio.

ERGO

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LOS CLÁSICOS

ME MORIRÉ EN PARÍS CON AGUACEROUN DÍA DEL CUAL TENGO YA EL RECUERDO.

CÉSAR “CHOLO” VALLEJO

POR GUSTAVO AQUINO

ILUSTRACIÓN DAVID LAKE

AUGUSTO COMTE,el padre de la sociología

80-83 Los Clasicos.qxp 10/26/10 3:06 PM Página 80

ERGO

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A los veintiocho años inicia el dictado de un curso

sobre “filosofía positiva”. Participa de éste la más

selecta intelectualidad parisina. Abrumado por el peso

del éxito o vencido por obsesiones paralizantes, inte-

rrumpe el curso a las dos semanas para internarse en

una clínica psiquiátrica. Allí permanece recluido casi

todo el año. Es dado de alta en diciembre y su legajo se

archiva con el rótulo de “incurable”. Varias veces más

este legajo será abierto sin modificar una sola letra de

la férrea carátula.

Llegado el otoño, intentó suicidarse en el Sena.

Dos años después, transcurridos en parte con su queri-

da madre, retoma el curso. Su primera lección es publi-

cada en una prestigiosa revista.

Una mañana el ligero velo de su sueño es rasgado por

el estruendo de París volviendo a deponer al rey de los

franceses. Otro rey, previa jura de una Constitución

aún no redactada, lo sucede. Corre el año 1830; al otro

lado del Rin la parca ronda a Hegel y Clausewitz.

Al cumplir treinta y dos años, edita al curso en forma

de libro. Pocos años después descubre que la clave de

la solución a los problemas de la sociedad reside en la

educación, en la socialización del conocimiento cientí-

fico. No habrá política racional mientras pervivan la

ignorancia y la superchería. Una sociedad científica-

mente ordenada requiere una población de científicos,

y coherente con sus ideas, que no otra cosa es la locu-

ra en medio del caos social, inicia un curso de astrono-

mía y física para los obreros parisinos.

Jamás le presentaron a un sudamericano entusiasta y

desencajado llamado Sarmiento, que conocía tan bien

como él las tortuosidades empedradas y lúbricas del

barrio latino.

A sus cuarenta años, Augusto combina en el caldero

latines y griegos para inventar una ciencia: la sociolo-

gía. Esta nueva política científica, diáfana y final aca-

bará con los males de la sociedad y las patrañas de los

bracamanes. Comenta Pierre-Arnaud: “Lo que se afir-

ma en el punto de partida de la empresa científica que

conducirá a la sociología es en primer lugar y de forma

evidente la preocupación por lo humano, el sentido

fraternal de la solidaridad, ‘ponerse del lado de los

débiles’, lo cual quiere decir en aquellos primeros años

de la Restauración apoyar al proletariado urbano, y

particularmente parisino, cuya condición resulta

espantosa. Pero no basta con ‘no tomar parte en la

expoliación’; es necesario ponerle fin, y para ello deben

prepararse las armas. Una política científica será el

arma más eficaz”.

Inventa la nueva ciencia a la vez que finaliza la publi-

cación de su Curso de Filosofía Positiva. Entre los

entusiasmos intelectuales se anoticia de que Carolina

lo abandona luego de diecisiete años de azaroso y esté-

ril matrimonio.

El destino, pluma al viento, lo acosa. Promediando sus

cuarenta publica dos libros, a la vez que es despedido

del puesto de examinador en un prestigioso instituto.

Defraudado, agotado y empobrecido conoce al segun-

do y fulminante amor de su vida, Clotilde de Veux,

cabal contrafigura de Carolina. Fue su musa y talis-

mán... jamás otra cosa. Hay quienes atribuyen esto a la

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LOS CLÁSICOS

Nace, entonces, su estilo definitivo: párrafos que contienenla misma cantidad de oraciones, oraciones con la misma cantidadde subordinadas con la misma cantidad de palabras. Quienes lolean en francés podrán reconocer este estilo cuya secreta trans-parencia es tributaria de la más tediosa aritmética

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castidad de la niña y al misticismo del científico;

otros aducen una temprana impotencia.

Otra maza cae sobre Augusto: dos años después de

conocerla y adorarla, a los dieciséis, muere Clotilde.

Llevado por el espíritu omnipresente de su “dulce y

silente virgen”, entrevé que la sociedad del porvenir

descansará sobre dos robustas columnas: la razón o

filosofía positiva (cuyo esbozo ya había completado)

y los sentimientos o religión positiva (a cuya perpe-

tración se aboca con incorregible pasión). El

Iluminismo logra en él la síntesis con el

Romanticismo.

París se alza contra el último de sus reyes para dar a

luz, sietemesina, a la Segunda República. Augusto,

hombre de unos cincuenta años de edad, juzga llega-

da la hora de sumarse a la lucha popular y funda la

Sociedad Positiva con el paradójico lema de “Orden

y Progreso”.

Richard Congreve difundió la religión positiva en

Inglaterra; en Brasil, Miguel Lemos instituye el culto

a la humanidad y logra hacer que el lema positivista

campee sobre la bandera de la república que sucede al

imperio de don Pedro. Hubo también quienes, en

Buenos Aires, contrarios a los deseos del clero, funda-

ron el positivista y convocante Club del Progreso. La

mayor parte de la llamada Generación del 80 fue

positivista, desde Bartolomé Mitre hasta Juan B.

Justo, desde Julio A. Roca hasta Leandro N. Alem.

El Antiguo Régimen mantuvo cierto orden a costa del

progreso, mientras que el nuevo progresaba pero con

convulsiones. La venidera sociedad positiva será la

síntesis necesaria entre ambos estados preparatorios

que consolide un progreso perseverante y prolijo.

Con secreto júbilo descubre Comte que las sociedades

y los individuos responden a un mismo patrón evolu-

tivo. Las etapas de los humanos de niñez, adolescen-

cia y madurez tienen su correlato social en los esta-

dios teológico, metafísico y positivo. La madurez, el

definitivo estadio positivo, conlleva un orden, no ya

fundado en la coerción externa y en la vana idolatría,

sino en la recta razón y su criatura, la ciencia. En el

primer estadio de la humanidad, el de su infancia, lla-

mado teológico, dominan dos grupos, los señores de

la guerra y los sacerdotes. En el segundo, metafísico,

predominan políticos e intelectuales. Acertó al prede-

cir que el tercer estadio, positivo, sería dominado por

los empresarios y los científicos.

Poco le costó a Luis Bonaparte, el más famoso entre

los sobrinos de su tío, acabar con la Segunda

República para fundar en su lugar un imperio de efí-

mera eternidad.

Augusto ya no tiene amadas, Carolina nunca más

volvió y Clotilde porfiaba el mármol de su muerte.

Tampoco tiene recursos; sus seguidores, entre ellos

Stuart Mill, constituyen un fondo para sufragar los

módicos gastos que generan el culto de la religión

universal y su ascético pontífice.

Un 5 de septiembre, poco antes de cumplir los sesen-

ta y desempeñada su misión de científico-profeta,

concretó el anhelo varias veces frustrado de morir en

los húmedos prolegómenos de un otoño parisino.

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A sus cuarenta años, Augusto combina enel caldero latines y griegos para inventar una cien-cia: la sociología. Esta nueva política científica,diáfana y final acabará con los males de la socie-dad y las patrañas de los bracamanes

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POTENCIAL

¿QUÉ ES EL POTENCIAL?Entre tantos y tan voluntariosos convocados, pocos se

preocupan por definir el preciado término. Como

decía San Agustín del tiempo, es tan fácil saber qué es

como difícil definirlo.

FÍSICOS, MATEMÁTICOS Y GRAMÁTICOSPotencial es una rama del viejo tronco de la palabra

potencia, que para los físicos refiere a fuerza. Una

medida de potencia es el caballo de fuerza.

Potencia tiene uso en la matemática y refiere a la multipli-

cación de un número por sí tantas veces como esta poten-

cia indique, así 2 a la cuarta será 2x2x2x2, o sea, 16.

Para los gramáticos, el potencial o condicional es un

modo en el que el verbo refiere a acciones posibles,

hipotéticas, conjeturales. En las redacciones de los

periódicos el uso del potencial viste de noticia a la falta

de información, la falacia o la cobardía.

Para los físicos es fuerza; para los matemáticos, creci-

miento; y para los gramáticos, posibilidad.

FILÓSOFOSAristóteles utilizó la noción de potencia para zanjar

entre eleatas y efesios. Los primeros, liderados por

Parménides, sostenían que nada cambiaba, mientras

que los segundos se encolumnaban tras la sentencia de

Heráclito “Nunca nos bañamos dos veces en el mismo

río”, todo fluye, nada es fijo, el ser es un permanente

devenir.

El mentor de Alejandro Magno tendió con la dupla

potencia-acto un puente entre ambas márgenes. Todo

acto fue potencia, todo lo que es fue, previamente,

potencia de ser. Los frisos del Partenón estaban en

potencia en las canteras de mármol y en la inspiración

y oficio de Fidias. El tremendo roble está en potencia

en la pequeña bellota.

El bloque de mármol deja de ser tal, como también la

idea del escultor que deviene obra, ambos mutan en la

escultura que los conserva y une de modo indisoluble.

Potencia es cambio y permanencia.

Tan en potencia estuvo el roble en la bellota como lo

estuvo el creador de Microsoft en el adolescente pro-

blemático arrestado en Albuquerque en 1977. Bill

Gates cambió pero sigue siendo el mismo, el empre-

sario y filántropo estaba agazapado en el desquicia-

do nerd.

Cambia, pero mantiene su identidad. Lo que será está

codificado en lo que es.

ERGO

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ARCHIPIÉLAGO MANAGEMENT

DETECTAR, PREDECIR Y MEDIR EL POTENCIAL HUMANO ES UNAEMPRESA TAN CONVOCANTE COMO LA BÚSQUEDA DEL SANTOGRIAL O DE LA PIEDRA FILOSOFAL.

POR GUSTAVO AQUINO

ILUSTRACIÓN COLLEMAN

POTENCIAL

84-87 Archipielago.qxp 10/26/10 3:07 PM Página 84

EL DESTINOEn “El Otro”, un Borges viejo y consagrado encuentra

a orillas del río Charles al joven Borges a quien profe-

tiza: “No sé la cifra de los libros que escribirás, pero sé

que son demasiados. Escribirás poesías que te darán un

agrado no compartido y cuentos de índole fantástica.

Darás clases como tu padre y como tantos otros de

nuestra sangre”.

El diálogo conjetural entre el hombre que ronda sus

setenta y el muchacho que no llegó a los veinte alterna

cambios e identidad: “Éramos demasiado distintos y

demasiado parecidos”. Mediados por un abismo de

medio siglo, ambos son Jorge Luis Borges, por lo que

el viejo concluye: “Aconsejar o discutir era inútil, por-

que su inevitable destino era ser el que soy”.

Puede que no esté escrito en las líneas de la mano ni en

las cartas del tarot ni en las manchas de la borra del

café, pero en algún lugar estuvo definido que yo recor-

dara el ingenioso y melancólico cuento de un ciego en

Boston; que lea ahora usted estas reflexiones.

Nietzsche aconsejaba el amor fati, enamorarse del pro-

pio destino, abrazarlo, entregarse a él. Desarrollar, rea-

lizar el propio potencial es una obligación para con

uno e indelegable. Alemán rebelde, pero cabal, ordena-

ba: Conviértete en lo que eres.

Con hebras de capacidades, deseos y posibilidades se

teje el paño del potencial en el telar del destino. La

bellota será roble o no será y todo roble fue bellota,

pero ¿cuántos (y cuáles) adolescentes serán en su adul-

tez ejecutivos, concertistas de violín o estafadores?

EL BIEN Y EL MALEn medio de la noche un ex convicto roba al sacerdote

que le dio cobijo y comida. En su fuga con el culposo

botín a cuestas es detenido y llevado ante la víctima, que

niega el robo y sostiene haber regalado la platería al reo.

Ya sin la presencia de los uniformados, el obispo Myriel

se impone al decir: “Jean Valjean, hermano mío, vos no

pertenecéis al mal, sino al bien. Yo compro vuestra

alma, la libro de las negras ideas y del espíritu de perdi-

ción”. El gesto redentor sustenta el argumento de Los

miserables, el ladrón que deviene hombre de bien.

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ARCHIPIÉLAGO MANAGEMENT 6

Para los gramáticos, el potencial o condicional es un modo enel que el verbo refiere a acciones posibles, hipotéticas, conjeturales.En las redacciones de los periódicos el uso del potencial viste denoticia a la falta de información, la falacia o la cobardía

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Aquí se acaba el ejemplo de la bellota, que sólo da

robles. El ser humano es parte de la naturaleza a la vez

que la trasciende. Se desarrolla en el campo de la cul-

tura atravesado por valores, juicios y prejuicios como

bien, mal, éxito o fracaso que inciden en su trayecto.

TEORÍA DE LA COMPLEJIDADAlan Turing, súbdito de su Real Majestad Isabel II, fue

juzgado por homosexualidad y condenado en marzo

de 1952 a la castración química. Poco tiempo después

se suicidó con cianuro. Triste fin para un héroe conde-

corado por vencer con ecuaciones y algoritmos a la

endiablada máquina Enigma que usaba el alto mando

alemán para encriptar sus comunicaciones.

Los trabajos de Turing y de William Ross Ashby son

la base de las investigaciones sobre inteligencia artifi-

cial, teoría de los sistemas, la cibernética y teoría de

la complejidad.

Ashby enuncia en su libro Introduction to Cybernetics,

de 1956, el principio de la variedad requerida, que sos-

tiene que un sistema de control eficaz debe contar con

tantas alternativas como los estados posibles del siste-

ma que pretende controlar. Sintetizada en sus palabras

“sólo la variedad absorbe a la variedad”.

El principio explica la dificultad para detectar y medir

el potencial. Se puede medir un ladrillo con una regla

y pesarlo con una balanza; para evaluar el posible ren-

dimiento de una persona habrá que utilizar un disposi-

tivo de una complejidad similar a ésta, o sea, muy alta.

El potencial es mucho más complejo que el cuerpo y el

aparato psíquico ya que implica prever las mutaciones

de esta unidad biopsíquica-moral en el tiempo, discer-

nir si Valjean será bueno y qué tan exitoso será. Si el

joven Borges se dedicará a la literatura, cuán talentoso

llegará a ser y cuánto empeño pondrá en su obra.

CCoonnttiinnuuaarráá……

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Tan en potencia estuvo el roble en la bellota como lo estuvo el cre-ador de Microsoft en el adolescente problemático arrestado enAlbuquerque en 1977. Bill Gates cambió pero sigue siendo el mismo, elempresario y filántropo estaba agazapado en el desquiciado nerd”

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AFTER OFFICE

GALINA GALINKOVA, MARIEL STALLDECKER,GUILLERMO GÓMEZ ZUNINO y FABIANA GADOW

PENSAMIENTOS DESORDENADOS ALREDEDOR DE UNA MESA DE CAFÉ

Noche de Gala

88-93 Affter Office.qxp 10/26/10 3:09 PM Página 88

Es difícil imaginar un marco mejor que el que ofrece

Teatriz para conversar con Galina –ex bailarina del

Colón– y Guillermo y Mariel Gómez Zunino, dueños

del magnífico restaurante y amigos de Galina desde

hace años.

Muchos temas desfilaron por este After Office: el ballet,

la música, los viajes, Buenos Aires, la comida, los

recuerdos... Pero en perfecta simetría con el telón del

frente del edificio, siempre hubo otro tema flotando,

como telón de fondo de todo el encuentro: la amistad.

El matrimonio Gómez Zunino atesora legados. Los

padres de Guillermo fueron íntimos amigos de esta

bailarina rusa que llegó a Buenos Aires a los 7 años y

Guillermo y Mariel “heredaron” ese vínculo, que

nunca se interrumpió. Galina está presente en todos los

cumpleaños y acontecimientos familiares; además,

come habitualmente en Teatriz, donde se siente como

en su casa: “Todo lo de acá me gusta. Me encanta.

Hasta Guillermo me gusta”, asevera con gracia y

picardía.

Una elegante mesa cuadrada nos esperaba. Hubo

champán, bocaditos, comida excelente y una conversa-

ción cálida y amena. Los anfitriones, inmejorables.

La noche de Galina fue una noche de gala para Ergo.

FFaabbiiaannaa:: Vamos a conversar un poco nosotras, Galina,

hasta que Guillermo y Mariel se desocupen y puedan

acompañarnos. Se te ve muy activa. ¿Cómo hacés,

cómo es un día de tu vida?GGaalliinnaa:: No me alcanza el tiempo para hacer todo lo

que quiero. A la mañana voy al Club Gimnasia y

Esgrima. Soy socia vitalicia y voy casi todos los días

para hacer gimnasia o natación. Después almuerzo con

una amiga en el centro y dos o tres veces por semana

también voy a un taller para ciegos, porque he ido per-

diendo la vista. No estoy totalmente ciega pero veo

muy poco. En resumen, ando de un lado para el otro

durante todo el día y por ahora no conozco la palabra

siesta.FFaabbiiaannaa:: ¿Cómo llegaste a la Argentina?GGaalliinnaa:: Mis padres se escaparon de Rusia cuando yo

tenía dos meses. Primero fuimos a Rumania, vivimos

cinco años en Bucarest; de allí nos fuimos a París,

donde llegué a empezar la escuela, y finalmente, dos

años más tarde, nos trasladamos a Buenos Aires.

Mi padre ya había estado en el país, en su época de

estudiante, y se acordó de la Argentina. Pensó que era

un buen lugar para instalarnos y viajó primero para

encontrar trabajo. Más tarde lo seguimos mamá y yo.

Una vez acá, decidieron mandarme a un colegio ale-

mán, porque el liceo francés me quedaba muy lejos. Lo

terrible era que yo no hablaba alemán ni español, por

eso repetí primer grado. Pero pude recuperarlo ense-

guida y pasar directamente a tercero.FFaabbiiaannaa:: ¿Es decir que aprendiste los dos idiomas en

un año?GGaalliinnaa:: Sí. Era muy buena alumna. Tenía 10 en todas

las materias. En gimnasia también me destacaba y me

encantaba bailar. Ya tenía la vocación, y el director del

colegio se dio cuenta de inmediato. Él fue quien me

sugirió que me dedicara a la danza.FFaabbiiaannaa:: ¿La danza clásica requiere mucho sacrificio?GGaalliinnaa:: Como cualquier otra actividad. Pero la voca-

ción es fundamental, lo que te gusta no es sacrificado.

ERGO

89


Cuando recién empezaba a bailar, practicaba sábados

y domingos. Me agarraba de la mesa y hacía los pasos

sola. No era una carga. A mí me gustaba y quería lle-

gar lejos.FFaabbiiaannaa:: ¿Qué es lo que más te gustaba de bailar?GGaalliinnaa:: Que me levantaran en el aire. Es algo fascinan-

te. Además, como siempre fui muy liviana, todos que-

rían bailar conmigo.FFaabbiiaannaa:: ¿Dónde estudiaste ballet?GGaalliinnaa:: En el Conservatorio Nacional. Recuerdo espe-

cialmente a dos profesoras muy buenas: Ekaterina de

Galantha y Mecha Quintana. Después entré al Colón y

completé mi formación allí. Mi debut fue con Aída, la

ópera convertida en ballet.FFaabbiiaannaa:: ¿Estuviste en el Colón para la reapertura?GGaalliinnaa:: No. Nadie se acordó de los bailarines. Pero fui

un tiempo después para una función de ballet. En rea-

lidad nos invitaron porque ese día jugaba la Argentina

un partido del Mundial y muchísima gente devolvió las

entradas.FFaabbiiaannaa:: ¿A qué edad dejaste la danza?

GGaalliinnaa:: Nunca la dejé. Siempre seguí haciendo algo. Es

verdad que me jubilé, pero nunca dejé de bailar, nunca

colgué las zapatillas.

Cuando terminó mi ciclo como bailarina del Colón me

dediqué a dar clases durante veinte años. Tuve una

alumna excelente, Estela Erman. Pero después tuve la

mala idea de casarme –una gran macana–, en el 80, y

la buena idea de divorciarme, en el 86 (risas). Así que

desde entonces vivo sola y contenta.FFaabbiiaannaa:: Seguramente viajaste mucho.GGaalliinnaa:: Todo lo que pude. Estuve dos o tres veces en

Londres y más veces aún en Nueva York, que es una

ciudad que me encanta. Estoy feliz allí. Pensar que hay

gente a la que no le gusta… Pero si tuviera que elegir

otro lugar para vivir, sin duda sería París. Tiene una

magia inexplicable. Es fascinante.FFaabbiiaannaa:: ¿Volviste a Rusia alguna vez?GGaalliinnaa:: Sí, en 2000, y me encantó. Un amigo me rega-

ló el viaje. Estuve en Moscú, en San Petersburgo y des-

pués fui a Ucrania. Me moría de ganas de conocer

Odessa, la ciudad donde nací (y que en esa época per-

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90

AFTER OFFICE


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tenecía a Rusia), y ahí pude darme el gusto de hablar

el idioma, pese a la desilusión de la guía, que se quedó

con las ganas de practicar su español. FFaabbiiaannaa:: ¿Qué idiomas hablás?GGaalliinnaa:: Francés, alemán, ruso, español e inglés.FFaabbiiaannaa:: Perdoname por hacerte esta pregunta, ¿de

qué vivís?GGaalliinnaa:: ¡Qué susto! Creí que ibas a preguntarme la

edad –y no pienso decir cuál es–, pero respecto de qué

vivo, la verdad es que me cuesta un triunfo llegar a fin

de mes. Pensá que nos sacaron el 82% móvil y la plata

de la ANSES se usa para otra cosa. A la vejez, viruela.

Cuando deberíamos vivir más cómodos, más preocu-

paciones tenemos. Pero éste es otro de los temas de los

que no me gusta hablar. GGuuiilllleerrmmoo (con mirada pícara): ¿Querés un poco de

agua, Galina?GGaalliinnaa:: ¿Cómo? ¿Agua? No, gracias, prefiero cham-

pán. ¿Cómo voy a tomar agua habiendo champán?

(risas).FFaabbiiaannaa:: Galina me estuvo contando cosas de su vida.

La verdad es que es sorprendente la actividad que des-

pliega.MMaarriieell:: Ella es así. La ves sola. Ves que pone toda la

garra. Que viene, que está. Que no quiere perderse nin-

gún cumpleaños. En casa está siempre presente. Viaja

a Pilar, donde vivimos, en colectivo, y nosotros la

vamos a buscar. Nos gusta mucho esto de tener una

casa de puertas abiertas y más cuando se trata de

alguien como Galina, que es un personaje hermosí-

simo.FFaabbiiaannaa:: Y parece que le gusta mucho venir a Teatriz.GGaalliinnaa:: ¡Sí! Todo lo de acá me gusta. Me encanta.

¡Hasta Guillermo me gusta! (risas).MMaarriieell:: ¡Galina! Estoy yo acá…GGaalliinnaa:: ¿Y qué importa?GGuuiilllleerrmmoo:: No me gusta interrumpirlas cuando se pele-

an por mí, pero es hora de ir a la mesa. FFaabbiiaannaa:: El nombre que eligieron para el restaurante es

un hallazgo. ¿Cómo se les ocurrió?GGuuiilllleerrmmoo:: Más que un juego de palabras, “teatriz” es

una palabra que juega. Teatro, actriz, teatro con sufijo

femenino. Queríamos que jugara en torno de eso, por-

que la idea siempre fue asociar el nombre con el dise-

ño arquitectónico de este lugar y realzar el telón del

frente, que es el elemento que más identidad le aporta

al edificio.

Y también ligo el nombre a la figura de mi madre, que

en cierto modo fue la gran inspiradora de este lugar.

Cuando me embarqué en esto, mamá ya había enviu-

dado y se sumó al equipo para aportar su cocina ména-

gère, sus secretos de abuela. MMaarriieell:: Hay platos que tienen el sello de María, la

madre de Guillermo, como las empanadas de carne

cortada a cuchillo, algunas salsas. Teatriz fue la segun-

da etapa de su vida y fue un marco apropiado para que

todo lo que hizo en casa, para su marido y sus hijos,

pudiera ser compartido por otros. GGuuiilllleerrmmoo:: Es así. La vida de mi madre tuvo un vuelo

nuevo con este restaurante.FFaabbiiaannaa:: Y vos, ¿cómo conociste a María, Galina?MMaarriieell:: En realidad conoció primero al padre de

Guillermo.GGuuiilllleerrmmoo:: Sí. “Timbeaban” juntos (risas).GGaalliinnaa:: Me acuerdo cuando tu padre hacía diálisis y yo

iba en mi coche a buscarlo.

Cuando terminó mi ciclo como bailarinadel Colón me dediqué a dar clases duranteveinte años. Tuve una alumna excelente,Estela Erman. Pero después tuve la malaidea de casarme –una gran macana–, en el80, y la buena idea de divorciarme, en el 86(risas). Así que desde entonces vivo sola ycontenta

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GGuuiilllleerrmmoo:: ¿Te acordás? En un momento papá se

enfermó y Galina, que era muy buen piloto, se ocupa-

ba de buscarlo. Mi viejo le decía Mr. Magoo (risas).GGaalliinnaa:: ¡Me encantaba Mr. Magoo! (risas). Pero veía

mejor en esos años… Me acuerdo de todo. A tus

padres los conocí en El Progreso.GGuuiilllleerrmmoo:: Un club centenario, donde se reunían presi-

dentes de la Argentina. Ahí murió Alem. En un

momento tuvo una de las mejores bibliotecas de país.

Todavía existe el club, en la calle Sarmiento casi

Talcahuano. Está impecable.GGaalliinnaa:: Además pasan óperas, películas... Hay activi-

dades culturales todo el tiempo. GGuuiilllleerrmmoo:: Ha sido un lugar trascendental para la his-

toria argentina, grandes capítulos de nuestro pasado se

escribieron allí. Después vino un momento de timba

elegante, con galera y guantes. Más tarde un momento

de timba de arrabal.GGaalliinnaa:: Yo era de la timba elegante. ¡Cuidado, eh!

(risas). Jugábamos al rummy. Los hombres preferían el

póquer. MMaarriieell: Había bastante diferencia de edad entre los

padres de Guillermo. El padre nació en 1910, con el

Centenario, por eso Guillermo tiene recuerdos que per-

tenecen a otra época. GGuuiilllleerrmmoo:: Además, el viejo era amigo de los grandes

tangueros, como Pichuco, D’Arienzo. Iban a comer a mi

casa muy seguido. Mi madre cocinaba para cuarenta.FFaabbiiaannaa:: Entonces desde muy chico estuviste siempre

cerca del arte, de la música, de la cocina.GGuuiilllleerrmmoo:: Y de una Buenos Aires de otra época, que

llegué a vislumbrar. Tengo algunos recuerdos de muy

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AFTER OFFICE


chico. Era otra Buenos Aires. Me llevaban a un lugar

increíble como era el Club San Martín, en la avenida

Directorio. Me acuerdo del ruido del auto en el empe-

drado.FFaabbiiaannaa:: ¡Sos mucho más joven que tu memoria!

(risas)GGuuiilllleerrmmoo:: El club era impresionante. Una gran caso-

na que tenía billares, mesas de juego. Los hombres

iban todos con sombrero. Era otra época, como las

películas. Y yo alcancé a palpar ese mundo, pero ense-

guida se desvaneció y apareció otra Buenos Aires,

enorme, explosiva, ruidosa, moderna.GGaalliinnaa:: Sí, yo viví esas dos épocas y me gustan las dos.

Quizá por eso me fascinó tanto Balanchine, un coreó-

grafo maravilloso que mezclaba lo clásico con lo

moderno y a quien tuve el privilegio de conocer en

Nueva York.FFaabbiiaannaa:: Me gusta esa actitud positiva que tenés fren-

te a la vida, Galina. Si tuvieras que transmitir algún

pensamiento tuyo, algo que te gustaría que la gente

recibiera, ¿cuál sería?GGaalliinnaa:: Al que le guste el baile, que baile.

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SE ABRE EL TELÓN

Antes de convertirse en Teatriz, el localpertenecía a la firma de ropa Jean Yves. Eldiseñador se había hecho famoso haciendojeans con detalles muy particulares, comotrenzas y bordados. Eran prendas de dise-ño que se convirtieron en un ícono de lamoda porteña de mediados de los 80, tantoque el local de la calle Riobamba se convir-tió en un meeting point para la gente joven.La irrupción de los shoppings puso enjaque a la firma y el dueño decidió venderel local. Guillermo Gómez Zunino lo compróen 1993 y no olvida lo que le dijo el anteriorpropietario el día en que se concretaba lacompra: “Te voy a entregar algo que tieneenergía propia. Vos te vas a dar cuenta.Esto no es solamente una casa. Esto late”. La gente que quiere mucho una casa eligea quién vendérsela. El antiguo dueño dellocal debe haber seguido su instinto eneste caso y no se equivocó. Los GómezZunino no tocaron el frente, porque siem-pre les encantó. Sólo hicieron algunos cam-bios en el interior para adaptar la estructu-ra a los requerimientos de un restaurante.Pasan los años y el lugar no perdió su mís-tica ni su espíritu. Hoy también es un mee-ting point, más íntimo y sosegado, pero tanvital como al comienzo.


Obsesión digital es una obra dinámica que incluye ejemplos,historias reales, datos y descripciones claras, lo que permitea lectores con poco conocimiento tecnológico incursionaren el mundo de la virtualidad, su historia, característicasactuales y potencial a futuro. Es un estudio aplicado especí-ficamente a observar de cerca el vínculo entre el ser huma-no y el creciente universo tecnológico en torno de la comu-nicación.El autor, especialista en marketing político, permite a medi-da que el lector recorre el libro, entender aspectos nuevos deun mundo que requiere un proceso de comprensión tambiéndiferente, y nos ofrece diversos análisis para intentar acep-tarlo y acomodarse a él sin temores ni prejuicios pero conlos recaudos necesarios para balancear la forma de abordarla realidad. Daniel Ivoskus, reconocido como uno de los referentesargentinos de las implicancias de los avances tecnológicos,explica en este libro la revolución impulsada por los nuevosdispositivos –gadgets–, la irrupción de Internet, el celular ylas redes sociales. Un mundo que sigue en estado mutante ysorprende con nuevos y disparatados descubrimientos, peroque ya talló la fisonomía de lo que define como un hombrenuevo: el Homus conectadus del siglo XXI. Se puede estarde acuerdo o no con muchos de los conceptos que se des-arrollan en el libro, pero no se pueden negar los cambios enlas comunicaciones, las nuevas modalidades de contactoentre los seres humanos, la necesidad de “navegar” pararesolver cuestiones de las más diversas, y la creciente hiper-conectividad. Se está convirtiendo en contagioso e involucraa personas de toda generación y medio sociocultural, encualquier lugar del planeta. En la primera parte se desarrolla la manera en que los dis-positivos tecnológicos, especialmente la telefonía celular,cada vez integran más facilidades y recursos y están diluyen-do los límites entre la vida real y virtual, incluso convirtien-do a la “yema de los dedos” en un recurso poderoso paraacceder a información, contactos, redes, datos. Esto deberíalleva al lector a pensar que cada uno es responsable de

encontrar los tiempos para no quedar esclavo de los teléfo-nos inteligentes. La tecnología la inventó el hombre y debeestar al servicio del hombre.Analiza en profundidad, aunque en algunas ocasiones conexcesivo detalle, los cambios y las posibles consecuencias deesta creciente “adicción” digital. En la segunda parte descri-be fenómenos como las redes sociales –Facebook, Twitter,YouTube– sitios de acceso a información como Google, yotras facilidades que posibilita la actual Web 2.0. Analizacómo se van expandiendo, sus crecientes utilizaciones, perotambién amenazas como la invasión de la intimidad y lasrelaciones que se distorsionan asimilándolas a contactos y“amigos”.La cuarta parte desarrolla el concepto de digitalización de lacultura y la describe como una creciente construcción colec-tiva del conocimiento. Este concepto puede generar debatesobre si realmente se trata de conocimiento o simplementede construcción de bases de datos o reservorios de informa-ción cada vez más completos y complejos.En la quinta parte estudia los desafíos que estas tecnologíasplantean al mundo de la política y de la religión. A pesar deresistencias iniciales, incluso de los intentos infructuosos decensura, políticos y religiosos empiezan a tomar concienciade que para acceder a públicos especialmente jóvenes, loscanales de Internet son instrumentos poderosos a sus obje-tivos electorales, pastorales u otros. Por otra parte, el campodel marketing y la comercialización han cambiado, el con-sumidor decide y las empresas identifican y anticipan susnecesidades y perfiles de compra.En el libro se plantean los riesgos que puede correr el uni-verso de la vida privada y las numerosas estafas que se pro-ducen a diario a través de la red, y que la legislación aún noestá preparada, no encuentra vías para prevenir ni resolver.Habrá que trabajar activamente para que se pueda armarun marco regulatorio que permita aprovechar lo positivo yminimizar lo negativo.La última parte describe en forma sencilla el concepto deWeb 3.0, llamada “inteligente”, y reconoce y muestra lasposibilidades que parecen ilimitadas, con la premisa deque en la Web 3.0 habrá cada vez más objetos conectadosentre sí. Finalmente, el autor invita a preguntarse si somos conscien-tes de las amenazas que esta revolución tecnológica entraña..La lectura de este libro es una interesante manera de enten-der la realidad de la que somos parte: en el mundo digital,los límites entre la realidad y la ficción se desdibujan. Peropareciera que la única manera de plantear alternativas osoluciones a sus peligros y consecuencias negativas imprede-cibles será empezar por comprenderla, potenciar el juiciocrítico y aceptar que esta nueva era llegó para quedarse.

ERGO

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LIBROS

Obsesión digitalDaniel IvoskusEditorial Norma, BuenosAires, 2010

Por Fabiana Gadow

94 Libros.qxp 12/31/69 10:27 PM Página 94

5º Encuentro de Graduados delPosgrado de Recursos Humanos enel campus de la Universidad de SanAndrés

LA DIVERSIDAD EN LA GESTIÓNDE LAS PERSONAS EN EMPRESAS

El miércoles 6 de octubre se realizó en el campus

de la Universidad de San Andrés el 5º Encuentro de

Graduados del Posgrado de Recursos Humanos:

“La diversidad en la gestión de las personas en

empresas”, organizado por el Posgrado en Gestión

Estratégica de Recursos Humanos.

La jornada tuvo como objetivo promover la

reflexión, actualización y el networking entre los

graduados del posgrado y sus invitados. En 2010,

además, celebramos los diez años del inicio del

posgrado.

El eje temático propuesto estuvo relacionado con

la diversidad en la gestión de las personas, y la

intención fue explorar la idea de lo diverso: ¿qué

implica y cuáles son sus desafíos, tensiones, pro-

blemas, etc.?

El encuentro comenzó con un panel de apertura

donde se plantearon distintos marcos conceptuales

para abordar la noción de diversidad, y grupos de

trabajo y producción, coordinados por graduados

de distintas promociones, y un panel de directivos

de Recursos Humanos expusieron sobre prácticas

de diversidad en sus empresas.

Ciclo de conferencias

LÍDERES 21: EXPERIENCIA POREXPERTOS

El 4 de noviembre comienzan las con-ferencias con los máximos referentesdel management del país.

LLííddeerreess 2211:: Experiencia por expertos, es un ciclo

de conferencias con los principales referentes del

management del país. El 4 de noviembre, entre las

8.45 y las 12.30, en el Belgrano Athletic Club

–Virrey del Pino 3456–, se realizará Experiencia

Cero, la primera y única cita de 2010, que estará

dedicada al análisis de las tendencias 2011 en

materia de gestión del capital humano.

Allí, tres importantes directivos realizarán sus pre-

sentaciones: Raúl Lacaze, presidente de ADRHA y

director de Gestión de Capital Humano del Grupo

Telefónica; Miguel Punte, director de Recursos

Humanos de Ternium (Organización Techint); y

Pablo Maison, vicepresidente de Recursos

Humanos para el Cono Sur de Unilever Argentina.

Líderes 21 está dirigido a CEO, directores, geren-

tes y jefes que reconocen la importancia del mana-gement y la visión integral de los negocios como

pilar de éxito en sus empresas. PPaarraa iinnffoorrmmeess ee iinnssccrriippcciióónn:: iinnffoo@@lliiddeerreess2211..ccoomm..

Dirección de Proyectos

CRECE CON RAPIDEZ EL NÚMERODE PROFESIONALES ARGENTINOSCERTIFICADOS EN PROJECTMANAGEMENT

El 10 de noviembre se llevará a cabo en Buenos

Aires el encuentro más importante de dicha disci-

plina en nuestro país.

Un estudio del Capítulo Buenos Aires del Project

Management Institute (PMI), la entidad mundial

más importante sobre dirección de proyectos que

agrupa a más de 300.000 miembros en todo el

mundo, da cuenta de que en la Argentina hay en la

actualidad 500 gerentes de proyectos certificados

como PMP, cifra que representa el 40% de creci-

miento anual.

Según se desprende del informe elaborado por la

entidad a fines de 2009, en las industrias de la tec-

nología de la información (23,9%) y de las teleco-

municaciones (19,7%) se visualiza mayormente la

profesionalización de la dirección de proyectos. Le

siguen la industria financiera (14,5%), la minería

(6%), la ingeniería (5,1%) y la construcción

(4,3%).

La importancia de la profesionalización de esta

ERGO95

NOTICIAS

95-97 Noticias-DesdeConsult.qxp 10/29/10 2:43 AM

ERGO96

NOTICIAS

disciplina queda evidenciada tan sólo con conside-

rar que en la actualidad menos del 20% de los pro-

yectos emprendidos en el mundo finaliza con el

presupuesto planificado y en el tiempo esperado; el

50% termina sin cumplir objetivos de alcance,

tiempo, costo, calidad y satisfacción del cliente; y

alrededor del 30% se cancela.

La dirección de proyectos es una disciplina que per-

mite la concreción de los mismos con ahorro de

tiempo, energía y dinero, tres elementos competiti-

vos indispensables para el desarrollo de las empre-

sas y organizaciones. Un proyecto es un emprendi-

miento temporario creado para realizar un produc-

to o servicio particular y con objetivos definidos.

PMI TOUR CONO SUR 2010

El 10 de noviembre se realizará en el Hotel

Panamericano el PMI Tour Cono Sur Buenos Aires,

el encuentro internacional de dirección de proyec-

tos organizado por el PMI.

La jornada está dirigida a ejecutivos de las áreas de

Recursos Humanos, planeamiento y dirección de

proyectos tanto del sector privado como de la

administración pública y universidades. El objetivo

es compartir las nuevas tendencias globales en

dirección de proyectos, debatir su aplicación en

nuestro país y generar networking entre los asisten-

tes para potenciar el trabajo conjunto a partir de

esta disciplina.

El PMI Tour Cono Sur es un ciclo de eventos que

se realiza anualmente en distintas ciudades de la

región como Lima, Arequipa, Santiago (Chile),

Antofagasta, Mendoza, Montevideo y Asunción,

donde se espera la participación de más de 10.000

profesionales de toda América latina.

PPuueeddee eennccoonnttrraarr mmááss iinnffoorrmmaacciióónn eenn

hhttttpp::////wwwwww..ppmmii..oorrgg..aarr//

HHOOTTEELLEERRÍÍAA YY GGAASSTTRROONNOOMMÍÍAA:: rreeccuurrssooss hhuummaannooss eenn llaa iinndduussttrriiaa ddee llaa hhoossppiittaalliiddaadd

Hace aproximadamente seis años escribí un artícu-

lo para un matutino argentino En el copete decía:

“¿Cómo empezar una nota que se publica en un

país con una desocupación de dos dígitos, diciendo

que no hay mano de obra suficiente para cubrir la

demanda de las empresas?”

Hoy, quienes trabajamos con recursos humanos no

nos sorprendemos ante tales afirmaciones. Un poco

por la recuperación de puestos de trabajo que vivió

el país desde esa época, que bajó la desocupación y,

por ende, la mano de obra disponible en el merca-

do, y otro poco por el gap existente entre la capaci-

tación de los postulantes a un puesto y la capacita-

ción demandada por la posición.

Sin embargo, en ese momento sólo parecía real tal

afirmación si comenzábamos a hilar más fino y

expresábamos que el sector que demandaba perso-

nal era el del turismo receptivo, y más aún si decía-

mos que la demanda más grande era de mano de

obra calificada.

El boom turístico que está viviendo la Argentina

desde el fin de la paridad cambiaria con el dólar, ha

disparado la demanda de personal especializado en

desde las CONSULTORASPPoorr Luciano Mangini*

95-97 Noticias-DesdeConsult.qxp 12/31/69 10:42 PM Página 96

desde las consultorasel turismo receptivo. La industria del turismo en

la Argentina ocupa hoy el 7° lugar en el mundo,

con 642 hoteles y más de 3.000 restaurantes sólo

en zona metropolitana. Cuenta a nivel país con

23.045 empleadores, y 216.045 trabajadores

registrados más otros 100.000 trabajadores no

registrados, de acuerdo con las estimaciones.

Esta situación también generó un crecimiento en

la oferta de capacitación, con la creación de ins-

titutos de enseñanza orientados a la gastrono-

mía, la hotelería y el turismo. Seis años después,

sin embargo, el gap existente entre oferta y

demanda de personal especializado sigue inalte-

rable. Al buscar razones que expliquen esta

situación, deberíamos comenzar delimitando al

personal que trabaja en turismo en dos grandes

grupos: uno operativo y otro ejecutivo. En el pri-

mero están todos los que prestan su servicio en

el día a día del trabajo con el turismo. Es el caso

de los guías, personal de hoteles, camareros,

maîtres, recepcionistas, etc. Y en el segundo,

quienes diseñan las estrategias a seguir y dirigen

al grupo operativo.

Hoy las carreras universitarias dirigidas al grupo

ejecutivo han generado una cantera de profesio-

nales que supieron cubrir con eficacia la deman-

da de personal capacitado. Para el grupo opera-

tivo, sin embargo, la capacitación profesional es

escasa, y por ende muchas empresas gastronómi-

cas y hoteleras comenzaron a tomar candidatos

con potencial pero con mínima experiencia, y a

invertir en su formación práctica.

Sumado a las exigencias del perfil, es un sector

con una elevada rotación laboral, que además se

ve influido por ser una industria que trabaja con

varias temporadas altas y bajas en un mismo

año, y que puede demandar doscientos camare-

ros un día y ninguno al día siguiente.

La buena noticia es que la inversión en infraes-

tructura turística, sobre todo hotelera, sigue en

ascenso, y continuará demandando una impor-

tante fuerza laboral capacitada. Será nuestra res-

ponsabilidad como profesionales de Recursos

Humanos y proveedores de empleo acercar posi-

ciones y buscar soluciones creativas al desequili-

brio existente entre la oferta de mano de obra y

la demanda de los empleadores. Y será también

nuestro pequeño aporte para que los trabajado-

res de nuestro país puedan aprovechar las opor-

tunidades laborales que el desarrollo del sector

está generando.

Con el objetivo de alinear las necesidades de

estas empresas con la oferta de mano de obra del

mercado, Bayton Grupo Empresario, consultora

nacional de recursos humanos y personal even-

tual, creó hace dos años la División Hoteles &

Catering. Esta división especializada de la com-

pañía provee exclusivamente personal calificado

para la industria de la hospitalidad, cubriendo

tanto posiciones eventuales como permanentes.

**LLiicc.. LLuucciiaannoo MMaannggiinnii34 años, casado y tres hijos. Es licenciado enRelaciones Públicas. Fue profesor adjunto de lalicenciatura en Turismo de la Universidad delSalvador y director de la División Hoteles &Catering de Adecco Argentina. En la actualidad esgerente de Desarrollo de Negocios de BaytonGrupo Empresario para Argentina y Uruguay.

Evolución de la cantidad de empleadores y trabajadores registrados del sector turismoen la Argentina.

EmpleadoresTrabajadores

127784

150190

171850

190619

215571 216645

11561 13185 15482 17424 21372 23405

22000044 22000055 22000066 22000077 22000088 22000099

5500000000

110000000000

115500000000

220000000000

ERGO97

95-97 Noticias-DesdeConsult.qxp 12/31/69 10:43 PM Página 99

ERGO

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HUMOR POR SENDRA

98 Libros-Humor.qxp 12/31/69 10:32 PM Página 90

Cyan Magenta Yellow Black ERGO Nº 16 Interior


ERGO

Revista de la Asociación De Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA)

www.adrha.org.arMARIA

NO SIG

MAN

ENTREVIS

TAE

ER

GO

AG

OS

TO

- SE

PT

IEM

BR

E - O

CT

UB

RE

2010

Cyan Magenta Yellow Black ERGO Nº 16 Frente

RedesBERNARDLAIRRE I SATURNINOHERREROMITJANS I MANUELCASTELLS I RICARDOOTTONELLO IJUSTOVILLAFAÑE I JUANFÉLIXMARTEAU I CLAYSHIRKY I OSCARLEZCANO I AUGUSTOCOMTE IGALINAGLADINKOVA


Ergo Nro 16 - Agosto - Octubre 2010

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Transcript of Ergo Nro 16 - Agosto - Octubre 2010