Instituto Universitario de Tecnología Industrial de Asturias

Estudio sobre las empresas recuperadas por sus trabajadores en contextos de crisis

Dirección: Jorge Coque Martínez

Investigadores:

Nuria López Mielgo Enrique Loredo Fernández

Becarios:

Simone Zardi Marcos Menéndez Menéndez

Enero 2010

Colaboración de:

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Agradecimientos.

Este trabajo fue desarrollado gracias al apoyo recibido del Ayuntamiento de Gijón

mediante una subvención otorgada en 2009 a través del Instituto Universitario de Tecnología

Industrial de Asturias (IUTA).

Se contó asimismo con la decidida colaboración institucional y de recursos humanos

tanto de ASATA (Agrupación de Sociedades Asturianas de Trabajo Asociado) como de la

Fundación para el Fomento de la Economía Social y del propio IUTA.

Además, resultó determinante la buena disposición mostrada por todas las personas

entrevistadas, especialmente aquellas vinculadas con empresas asturianas recuperadas por sus

trabajadores, por pertenecer a la base social de las mismas o a su estructura directiva, en el

presente o en el pasado.

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Resumen.

Una empresa recuperada por sus trabajadores es todo emprendimiento surgido de una

crisis exógena o endógena de una empresa privada que trata de mantener los puestos de

trabajo mediante un nuevo modelo participativo a cargo de la plantilla. Durante las últimas

décadas se puede observar mucha experiencia de este tipo de fenómenos, especialmente en

América Latina y Europa. Una parte de esa experiencia podría ser aprovechada en la crisis

mundial actual.

El presente proyecto ha aplicado la teoría económica y organizativa del cooperativismo

y los enfoques de recursos y de capacidades dinámicas a un estudio de casos realizado en

Asturias. El trabajo empírico se ha fundamentado en entrevistas en profundidad a dos

entidades promotoras del sector de economía social, a dos centros de empresas y a dos

sindicatos, así como a personas que en su día fueron parte –o siguen siéndolo- de doce

empresas asturianas recuperadas por sus trabajadores.

Los resultados del estudio mezclan luces y sombras; aunque varias de las empresas

estudiadas eran grandes fábricas descapitalizadas cuya recuperación sólo sirvió para posponer

el ajuste, en otros casos -generalmente empresas de servicios más pequeñas- se observan

éxitos muy sugestivos. De unas y otras situaciones se extrae un aprendizaje útil para actuar

mejor en lo sucesivo.

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INDICE

pág. Agradecimientos ..............................................................................................................................2

Resumen .......................................................................................................................................... 3 1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 5

2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ............................................................................. 7 1.1. Concepto de empresa recuperada por sus trabajadores .............................................. 7

1.1.1. El cooperativismo de hecho ................................................................................................ 7 1.1.2. Las ERT como cooperativas de hecho .................................................................. 9

1.2. El enfoque de recursos y las capacidades dinámicas ....................................................11

3. PANORÁMICA INTERNACIONAL DE LAS ERT ............ .................................. 14 3.1. Algunos países latinoamericanos .................................................................................. 14

3.1.1. Argentina, Brasil y Uruguay ............................................................................................. 15 a) Argentina ...................................................................................................................... 16 b) Brasil ............................................................................................................................ 19 c) Uruguay ....................................................................................................................... 21 d) Comparación del funcionamiento de las ERT de Argentina, Brasil y Uruguay .......... 22

3.1.2. Otros países latinoamericanos ........................................................................................... 24 a) Venezuela ..................................................................................................................... 24 b) Paraguay ...................................................................................................................... 24 c) México .......................................................................................................................... 26

3.2. Algunos países desarrollados ........................................................................................... 27 3.2.1. Francia ............................................................................................................................... 31 3.2.2. Estados Unidos de América ............................................................................................. 34 3.2.3. España ............................................................................................................................... 35

a) Algunos casos de ERT españolas ................................................................................ 36 b) Asturias ........................................................................................................................ 39

3.3. La promoción en Argentina de las empresas recuperadas por sus trabajadores ..... 44

4. ESTUDIO EMPÍRICO .............................................................................................. 57 4.1. Metodología ..................................................................................................................... 57 4.2. Resultados de las entrevistas en instituciones .............................................................. 59

4.2.1. Creación de Empresas Recuperadas en Asturias durante las crisis 70-80-90 .................... 61 4.2.2. Evolución de las Empresas Recuperadas Asturianas ........................................................ 66 3.2.3. Perspectivas para la crisis actual ....................................................................................... 74

4.3. Resultados del estudio de casos ..................................................................................... 80 4.3.1. Situación previa ................................................................................................................. 83 4.3.2. Factores que influyeron en el proceso de recuperación ..................................................... 86 4.3.3. Apoyos externos ................................................................................................................ 90

5. CONCLUSIONES ...................................................................................................... 93 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 95

SITIOS DE INTERNET .............................................................................................. 101

ANEXOS ....................................................................................................................... 103 Anexo I: Guiones de las entrevistas realizadas en instituciones asturianas ....................... 104 Anexo II: Guión de las entrevistas realizadas a trabajadores y directivos

de empresas recuperadas asturianas ..................................................................... 109 Anexo III: Fotografías del taller celebrado el 30-11-2009 .................................................... 114 Anexo IV: Otras empresas recuperadas por sus trabajadores en Asturias ....................... 115

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1. INTRODUCCIÓN.

Existe una nutrida experiencia internacional de empresas en dificultades causadas por

operar en contextos de crisis, que son reflotadas bajo formas empresariales de Economía Social

al ser asumidas por sus trabajadores, quienes sustituyen a los empresarios anteriores. Es el caso,

por poner dos ejemplos muy conocidos, de las firmas industriales españolas transformadas en

Sociedades Laborales o Sociedades Cooperativas durante la reconversión industrial de los años

ochenta o, más recientemente, de las fábricas recuperadas en la Argentina del denominado

corralito. Sin embargo, no ha sido hasta hace muy pocos años que este fenómeno ha comenzado

a ser estudiado científicamente con fines de sistematización de la experiencia y, lo que es más

importante, de aprendizaje socialmente útil cara al futuro.

En varios países latinoamericanos hay mucha literatura sobre empresas recuperadas por sus

trabajadores (ERT), una parte de la cual proviene del mundo académico (véanse, por ejemplo,

Camilleti, 2004; Fields, 2008; Ghibaudi, 2004; Martí et al., 2004). En España, sin embargo, no

se ha publicado demasiado acerca de investigaciones científicas sobre las empresas recuperadas,

especialmente en el presente siglo. La Fundación para el Fomento de la Economía Social,

vinculada al gobierno regional asturiano, encomendó hace algún tiempo un estudio histórico

sobre la experiencia local, cuyos resultados recibieron escasa difusión (Mier, 2003). Un libro

más antiguo, de carácter sociológico, editado pocos años después de la creación de la mayoría de

las empresas recuperadas en Asturias (García y Gutiérrez, 1990) muestra algunos casos donde el

proceso de reflotamiento –apoyado en ocasiones por entidades públicas o privadas- fue adecuado

y los trabajadores convertidos empresarios consiguieron mantener sus empleos, crear otros

nuevos y generar riqueza en su entorno socioeconómico; en otra situaciones, las condiciones de

partida de la entidad y sus empleados eran demasiado precarias, la promoción externa no actuó

correctamente o se produjeron otras circunstancias que dieron al traste con la experiencia.

La investigación que resume el presente informe ha pretendido revisar trabajos previos

como los que se acaban de mencionar con el fin de obtener una visión global aplicable en la

crisis internacional actual en forma de recomendaciones a empresas industriales que estén

sufriendo o puedan sufrir procesos similares. Esa visión global ha sido adaptada al entorno

regional mediante un estudio en profundidad de empresas e instituciones locales. Para ello, se ha

contado con la colaboración de la Fundación para el Fomento de la Economía Social y de

ASATA (Agrupación de Sociedades Asturianas de Trabajo Asociado, que surgió precisamente

durante la crisis de la ya mencionada reconversión de los años ochenta).

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Los capítulos siguientes resumen las bases teóricas del estudio -que combinan los

fundamentos económicos y organizativos del cooperativismo con los enfoques de recursos y de

capacidades dinámicas-, una panorámica internacional sobre este tipo de fenómenos y cómo

fueron promovidos en Argentina, un resumen de las entrevistas realizadas en varias instituciones

asturianas, un estudio comparativo de doce casos de empresas recuperadas en Asturias -cuyos

principales resultados se estructuran en tres partes: situación previa de las empresas recuperadas;

proceso de recuperación; apoyos externos recibidos- y algunas conclusiones que de todo ello se

derivan. El informe se completa con una lista de las fuentes bibliográficas y sitios de Internet

citados, así como con varios anexos.

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2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA.

2.1. Concepto de empresa recuperada por sus trabajadores.

2.1.1. El cooperativismo de hecho.

Una cooperativa es una asociación autónoma de personas que se han unido de forma

voluntaria para satisfacer sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales en

común mediante una empresa conjunta de gestión democrática (Alianza Cooperativa

Internacional, 1995: 73). De estos conceptos destaca como económicamente esencial la

expresión para satisfacer sus necesidades, de donde se deriva la necesidad de gestión

democrática. Esta perspectiva asume la aproximación de Eschenburg (1979: 24): Hablamos de

cooperación cooperativa cuando un grupo de individuos asume el riesgo y la responsabilidad de

una empresa con la intención de usar los servicios económicos que de ella provengan. Ahí

radica el llamado criterio o principio de identidad (Benecke 1973; Eschenburg, 1979; Ramírez,

1999): la superposición consciente en las mismas personas de dos papeles (propietario del capital

y usuario) genera el concepto mixto de socio. En una cooperativa se duplican las relaciones entre

entidad y socios, quienes, por tanto, tendrán mayor interés por gobernar la entidad. Se trata de la

principal diferencia de las cooperativas con las sociedades de capital, en las que, teóricamente, el

vínculo con sus capitalistas sería más simple.

De ahí deriva la idea de que una cooperativa es más que una mera empresa, pues en ella

confluyen dos tipos de organización con objetivos muy diferentes: una empresa que trata de

maximizar el beneficio cuantitativo (lógica estratégica caracterizada por la gestión económica y

las relaciones contractuales formales); y una asociación que trata de alcanzar unos objetivos

cualitativos limitados por factores económicos (lógica comunitaria centrada en valores,

confianza y ayuda mutua que inducen rutinas participativas) (Michelsen, 1994). Aranzadi (1988)

organiza la misma idea en forma de dos niveles superpuestos: una infraestructura empresarial

(base fuerte y eficaz) rodeada por una superestructura asociativa (participación interna y externa

en el seno de redes sociales, lo que dota a la organización de flexibilidad). Es difícil juzgar el

funcionamiento de las cooperativas según una sola de esas dos dimensiones. La competitividad

del cooperativismo está muy ligada al respeto de tal idiosincrasia: el principal punto fuerte de

estas organizaciones es la eliminación de intermediarios, rasgo que se fundamenta en el principio

de identidad y se facilita mediante los rasgos participativos de su cultura empresarial, a lo que se

añade que este modelo empresarial se integra en redes de forma muy natural (Coque, 2003).

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Esta interpretación del cooperativismo permite distinguir entre cooperativas -empresas

donde se participa- y no cooperativas -empresas donde no se hace, o se hace deficientemente-.

Muchas Sociedades Cooperativas formales (escritas con mayúsculas) no lo son en realidad -

violan el principio de identidad (la participación)- y muchas organizaciones bajo otros

modelos jurídicos funcionan como cooperativas de hecho (escritas con minúsculas). El

concepto de cooperativa de hecho (García-Gutiérrez, 1998) resulta fundamental para

comprender el resto de este documento, que se centra en el enfoque económico expuesto hasta

aquí y asume como referencia muy matizable la forma jurídica. Desde el punto de vista del

cooperativismo de hecho, otros términos habituales y diferentes según los ámbitos

geográficos -economía social (Europa), economía solidaria (América Latina)- se refieren a

organizaciones participativas en diverso grado, esto es, a cooperativas o a para-cooperativas.

Es importante resaltar asimismo el carácter dinámico de todas estas ideas. Por un lado,

los ciclos organizativos naturales deben respetarse comenzando por el principio: las

condiciones de creación de una cooperativa u otras organizaciones de economía social

mejoran sustancialmente cuando el colectivo de emprendedores es generado a priori mediante

un proceso adecuado (Benecke, 1973; Jacquier y Nassif-Said, 1990). Por otro, después las

cooperativas tenderán a crecer igual que otras empresas, y esto aumentará las dificultades de

decidir colectivamente, lo que exigirá mantener la cultura cooperativa mediante dos tipos de

métodos (Cornforth, 1995; Hunt, 1992; Michelsen, 1994; Stryjan, 1994):

• Reproducción de una base social activa que conserve el principio de identidad. Los socios

deben ser quienes dirijan colectivamente la continua remodelación de su empresa y de su

asociación. Hay que ir renovando selectivamente a los socios e ir poniendo al día las

actividades organizativas sin perder el marco de referencia común basado en valores.

• División del trabajo sin pérdida de democracia. La especialización laboral es un proceso

natural que induce déficits democráticos pero su impacto puede moderarse según como se

resuelvan los problemas de coordinación. En las cooperativas especializadas y pequeñas

este objetivo es más fácil de alcanzar.

A todo lo anterior hay que añadir que los rasgos de las cooperativas las vinculan de

modo especial con su entorno. Abundan las declaraciones políticas, los análisis teóricos y los

estudios de casos que relacionan al cooperativismo con el desarrollo, especialmente el

entendido como local o territorial. Esto justificaría su apoyo por parte de diversos agentes,

9

entre los que se encuentran las administraciones públicas y el propio sector de economía

social, apoyo que conceptualmente puede encuadrarse en el universo de las redes en las que

participan las cooperativas. La promoción externa del cooperativismo debería respetar la

participación de estas empresas, evitando reemplazar el impulso inicial de emprendimiento

colectivo y la posterior toma de las decisiones fundamentales (Coque, 2005).

GRÁFICO 1. Las empresas de economía social como organizaciones participativas

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Fuente: elaboración propia

El gráfico 1 sintetiza lo fundamental de lo expresado hasta aquí: es natural que las

situaciones en las que un colectivo humano comparta necesidades, capacidades e ideas

generen un vínculo cooperativo que facilite la creación de organizaciones interna y

externamente participativas (cooperativas de hecho); el mantenimiento y regeneración a lo

largo del tiempo de la participación refuerza ese vínculo; el ciclo de vida participativo tiene

ritmos propios que no deberían forzarse externamente pero que normalmente exige el apoyo

mesurado de diversos agentes, unos pertenecientes o ajenos a la economía social.

2.1.2. Las ERT como cooperativas de hecho.

En general, una empresa recuperada por sus trabajadores es todo nuevo emprendimiento

surgido de la crisis económica o social de una empresa privada (conflicto laboral que

desemboca en una deserción empresarial parcial -vaciamiento, despidos, descapitalización...-

o total –lock-out o abandono directo) que trata de mantener la fuente de puestos de trabajo

haciéndose cargo de la producción y administración (Meyer y Pons, 2004). Su gestión pasa a

sus trabajadores bajo un discurso que contiene formas más igualitarias de organización y

retribución de la producción que el modelo previo (Ghibaudi, 2004).

La mayoría de las ERT en América Latina se ha acogido a la forma jurídica de Sociedad

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Cooperativa por sus ventajas (Fields, 2008; Ranis, 2007): capital social mínimo inferior a

otros tipos de sociedad; simplicidad de trámites; ventajas fiscales; subvenciones; sustitución

de salarios por reparto de excedentes, que disminuye la acumulación de deudas durante el

arranque de la nueva empresa; reparto más igualitario de ingresos, que mejora el clima

colectivo; filosofía comunitaria explícita en la normativa legal de todos los países; la

Asamblea como foro permanente para que la plantilla comparta la gestión; no posibilidad de

reclamo de indemnización por parte de los miembros que se retiren; facilidad de uso de los

procesos de expropiación por razón de utilidad pública. De hecho, la Cooperativa es la única

vía legal posible en Argentina y Brasil, pero tal figura suele adoptarse de forma no convencida

ni completa por su desgaste en el imaginario social (Camilletti, 2004; Lima, 2007). En

Uruguay, aunque el objetivo fundamental sigue siendo continuar trabajando y la forma

jurídica Cooperativa tiene importancia relativa, ésta se da con mayor conocimiento de causa y

adhesión a sus valores al existir más arraigo cultural del modelo (Martí et al., 2004).

La pregunta clave es si esa cobertura legal responde al esquema que representaba la

Figura 1. En toda ERT parece clara la identidad de necesidades, pero no tiene por qué darse la

de capacidades e ideas, lo que pondría en duda el vínculo cooperativo y la participación que

de éste se deriva. Además, la dinámica natural del emprendimiento cooperativo (la

participación) puede venir impuesta por circunstancias externas que, inicialmente, forzarían

un reflotamiento colectivo abrupto y, posteriormente, dificultarían mantener el vínculo.

Es imprescindible que se produzca un cambio real de subjetividad de obrero a patrón

colectivo. El proceso de identificación relacionado con el conflicto renueva la identidad del

trabajador, transformándolo y diferenciándolo de las personas ajenas a dicho proceso. Esto

genera sentimientos de inclusión en un proyecto común, un reconocimiento mutuo que se

refuerza al volver a la producción y plantearse un rediseño de los procesos productivos y de

las articulaciones laborales en el interior de la empresa. Pero la cooperación exige confianza

que haga posible instaurar acuerdos y normas que regulen el trabajo pese a la disminución de

las jerarquías; el eje del conflicto se desplaza hacia las tensiones entre socios cooperativos,

entre fundadores y nuevos socios, y entre operarios y coordinadores (Biakalowsky et al.,

2004; Martí et al., 2004). Aunque la administración por los trabajadores supondría no delegar

las tareas de dirección en instancias ajenas al colectivo de los socios (Müller, 2004), en

muchos casos existen gerentes externos, reclutados o no por las cooperativas, sobre todo en

las grandes (Dagnino y Novaes, 2006). La humanización del espacio de trabajo facilita asumir

11

el nuevo papel (Dagnino y Novaes, 2006) pero no todas las personas lo hacen con entusiasmo,

sobre todo las que no colaboraron activamente en la toma de la empresa o no intervienen en

las decisiones, y estos sentimiento se refuerzan al enfrentarse a nuevas responsabilidades y

tareas, a las jornadas más extensas y a la incertidumbre frente al ingreso (Arias, 2008).

Respecto al vínculo que la economía social en general suele tener con el desarrollo de su

entorno, que justificaría un apoyo externo aquilatado, existe mucha evidencia en el caso de las

ERT. En primer lugar, los trabajadores de las empresas recuperadas suelen ser cabezas de

familia y de edad madura, lo que hace al vez más necesario y difícil encontrar otro empleo

(Arias, 2008). En segundo lugar, el reflotamiento activa la economía local (Magnani, 2003).

En tercer lugar, en algunos países latinoamericanos se han ido convirtiendo en ejes de

organización popular, ya que a partir de su articulación con distintas formas de lucha

(bibliotecas, vivienda, cultura), han logrado el apoyo de otras empresas y de múltiples

organizaciones populares, y comienzan a darle una nueva orientación a la producción,

orientada a las necesidades sociales más que al mercado en general (Martínez y Vocos, 2004).

2.2. El enfoque de recursos y las capacidades dinámicas.

La perspectiva dominante de la estrategia empresarial tiene su base en el enfoque de

recursos (ER), que establece que la ventaja competitiva de una organización radica en el

control de determinados recursos superiores (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Mahoney y

Pandian, 1992; Peteraf, 1993). No obstante, esta escuela de pensamiento se ha vista

enriquecida con las aportaciones de una corriente complementaria que pivota sobre el

concepto de las capacidades dinámicas (CD): las competencias organizativas que permiten

configurar y reconfigurar el inventario de recursos de la empresa (Amit y Schoemaker, 1993;

Teece, Pisano y Shuen, 1997; Winter, 2003; Barreto, 2010). Ambas perspectivas serán

utilizadas para analizar la recuperación de empresas por parte de sus trabajadores, ya que

proporcionan una visión integradora de la situación de partida y del proceso.

El ER ha centrado su atención en las condiciones que deben cumplir los recursos para

ser generadores de rentas y en la forma en la que deben ser gestionados esos recursos clave.

Aquellos recursos que no cumplen con las condiciones para generar rentas se asume que son

activos indiferenciados o commodities, no tienen una influencia destacada en el rendimiento

empresarial, se asignan eficientemente a través de los mercados y no deberían presentar

mayores problemas de gestión. En cambio, tal como señalan Montgomery (1995) y

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Mosakowski (2002), las organizaciones no sólo acumulan recursos indiferenciados sino que

con frecuencia integran inputs que destruyen valor. Éste sería el caso de las empresas que

entran en crisis y que, fruto de las decisiones pasadas, se han cargado de recursos inadecuados

para competir en sus mercados de referencia.

El enfoque de las CD, por su parte, ha sido muy prolijo en el análisis de las capacidades

que permiten crear y extender la base de recursos de la empresa. Pero el interés suscitado por

la capacidad para desinvertir o ajustar los recursos ha sido mucho menor (Moliterno y

Wiersema, 2007). Parece claro que las empresas que acumulan recursos destructores de valor

adolecen de una capacidad dinámica de ajuste y que sólo si desarrollan esa capacidad podrán

revertir esa situación.

Conforme a la Tabla 1, en el análisis de la recuperación de empresas se identifican tres

grupos de variables: las de la situación de partida, las del proceso de recuperación y las de los

apoyos externos.

Respecto a la situación de partida, el ER permite visualizar la empresa capitalista en

crisis como un conjunto de recursos en desequilibrio respecto a los requisitos de su entorno.

Generalmente la situación de crisis lleva a que los recursos valiosos con menos barreras a la

movilidad acudan al mercado de factores para buscar una aplicación más provechosa en otra

organización (por ejemplo, el capital humano más flexible). Además, a medida que la crisis se

agrava, los directivos tenderán a desprenderse de los recursos menos móviles pero con mayor

potencial para generar rentas (Dierickx y Cool, 1989; Makadok, 2001), a pesar de que ello

pueda contravenir la propia pervivencia de la empresa (por ejemplo, activos inmobiliarios que

proporcionan una ventaja de localización). En cambio, en esa situación de crisis, la empresa

tenderá a acumular, como ya se ha dicho, una mayor proporción de recursos indiferenciados y

destructores de valor. La cuestión que se suscita en este punto es si la recuperación tiene

sentido. Esto es, si existe un núcleo básico de recursos valiosos que justifique la toma de

control por los trabajadores. Tal como destaca la Teoría de la Economía Social, cabe esperar

que el recurso clave en este tipo de organizaciones sea el capital humano. Por lo tanto, la

recuperación tendrá más sentido en aquellas empresas en las que: (i) existan unos recursos

humanos valiosos y (ii) éstos sean poco móviles, porque el conocimiento sea específico o

porque las capacidades derivadas de los mismos dependan de un sistema.

13

Durante el proceso de recuperación, la empresa tendrá que ajustar todos sus inputs a la

nueva situación, desprendiéndose prioritariamente de los recursos que sean destructores de

valor. El despliegue de esta capacidad dinámica de ajuste, que afecta tanto a los recursos

humanos, como al resto de recursos tangibles e intangibles, es la variable crítica para que la

recuperación por parte de los trabajadores sea exitosa. Además, la empresa tendrá que hacer

acopio de los recursos complementarios necesarios mediante desarrollo interno, obteniéndolos

en los mercados de factores o a través de la cooperación. Normalmente, todo este acopio de

recursos tenderá a llevarse a cabo mediante fórmulas poco inversoras o de “bricolaje” (Baker

y Nelson, 2005). Finalmente, la empresa también tendrá que integrar su nuevo inventario de

recursos (Uhlenbruck, Meyer y Hitt, 2003) y orientarlo hacia una nueva estrategia, que puede

ser de carácter continuista (enfatizando la eficiencia) o de corte más emprendedor (Smith y

Graves, 2005).

El tercer bloque de variables está compuesto por los apoyos externos, que serán los

recursos complementarios que el entorno debe proporcionar para que la recuperación tenga

lugar. Esos apoyos externos vienen a compensar la desfavorable dotación inicial de recursos y

tienen lógica en la medida en que el coste evitado del cierre sea sustancialmente mayor

(Bradley y Gelb, 1983).

TABLA 1. Aspectos del mismo fenómeno según dos marcos teóricos complementarios Situación de partida Proceso de recuperación Apoyos externos

Teoría de la economía social

(Las ERT como cooperativas de hecho)

- Cohesión interna

- Liderazgo interno - Rol empresario colectivo - Gestión entradas y salidas - Cambio estratégico

participativo - Cooperación con entidades

de economía social

- Amplio rango de servicios potencialmente obtenibles del sector de economía social

- Apoyos no sustitutivos de la participación interna sino complementarios

Enfoques de Recursos y Capacidades Dinámicas

- Capital humano

- Ajuste de recursos - Recursos complementarios - Integración y cambio

estratégico

- Recursos complementarios externos

Síntesis

(Variables objeto del estudio de casos, con base en las cuales se construyó el guión de las entrevistas)

-Características ERT (tamaño, sector, entorno, recursos) - Capital humano - Cohesión interna

- Herencias (ajuste de recursos y recursos complementarios)

- Liderazgo interno - Rol empresario colectivo - Gestión entradas y salidas - Cambio estratégico - Cooperación con empresas

de economía social

- Ayudas financieras y otras

- Apoyos en gestión - Servicios especializados - Apoyo sociedad

Fuente: elaboración propia

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3. PANORÁMICA INTERNACIONAL DE LAS EMPRESAS RECUPER ADAS.

En este capítulo se realiza un acercamiento a la realidad de las empresas recuperadas en

varios países, clasificándolas en primer lugar en aquellas situadas en países pobres,

concretamente de América Latina, y en algunos países ricos. Respecto al Tercer Mundo, se

han incluido sólo países latinoamericanos porque no existe bibliografía suficiente sobre otros

continentes.

El primer epígrafe empieza con una introducción que explica sintéticamente lo sucedido

en América Latina en los años noventa. Después se procede a un análisis detallado y

comparativo de tres de estos países (Argentina, Brasil y Uruguay), para seguidamente mostrar

alguna información adicional sobre otros (Venezuela, Paraguay y México).

El segundo epígrafe muestra la presencia del fenómeno en varios países desarrollados

(Estados Unidos de América, Francia y España, con especial referencia a Asturias).

Finalmente, se ha incluido un estudio sobre programas de promoción de ERT en

Argentina.

3.1 Algunos países latinoamericanos.

Las reformas de orientación neoliberal que se han instalado en todo el mundo en los

últimos veinte años han tenido fuertes consecuencias en la estructura y dinámica socio-

económica. Su planteamiento y sus consecuentes efectos se han percibido con más evidencia

en los países pobres, y más específicamente en América Latina, que ha puesto en marcha estas

reformas bajo sugerencias del Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial, según las

reglas del llamado consenso de Washington del 19891. La esencia del consenso de

Washington es la desregulación de los mercados domésticos, la apertura externa –comercial y

financiera– de la economía, procesos de privatización de empresas y servicios públicos,

disciplina fiscal, disminución del gasto público y mayor protección de la propiedad privada.

Entre sus consecuencias se menciona la reconfiguración de la dinámica de acumulación del

capital, el privilegio de las rentas de origen financiero, la flexibilización en la forma de uso de

la fuerza de trabajo y la precarización de las relaciones laborales (Martí et al., 2004).

1 Así llamado por Williamson porque puso de acuerdo el Banco Federal Americano, el Fundo Monetario Internacional y el Banco Mundial, los tres con sede en Washington D.C. Para un mejor análisis véase Williamson (2002).

15

Seguidamente apareció la apertura de los mercados de bienes y servicios y de la financiación.

Esta fue debida a la transición desde modelos de acumulación vinculados al enfoque de

industrialización por sustitución de importaciones hacia el modelo de desarrollo de la

transnacionalización del mercado interno. Como consecuencia de la aplicación de las reglas

del “Washington Consensus”, en muchos países del sur las empresas locales dejaron de ser

competitivas. Muchos de estos países han sufrido crisis2, frecuentemente de origen financiero

que después se extiende a la economía real a otros países (Cipriani y Guarino, 2008; Banerjee,

1992). Aunque las causas de estas crisis no se hallan exclusivamente en las reformas

planteadas, la relación con las mismas parece evidente, lo que ha generado serias dudas sobre

su idoneidad (Rodrik, 2006).

En todo caso, las reglas establecidas en los países pobres no fueron fruto de demandas

locales sino una imposición de sus gobiernos que aceptaron las indicaciones de las

organizaciones internacionales. Las respuestas a estas crisis muestran la necesidad de una

mayor participación de la sociedad, óptica bajo la que surgió el fenómeno de las empresas

recuperadas por sus trabajadores.

3.1.1. Argentina, Brasil y Uruguay.

A continuación se describe cómo aparecieron las empresas recuperadas por sus

trabajadores en Argentina, Brasil y Uruguay según los siguientes puntos:

• Primeros casos.

• Forma de difusión.

• Forma de recuperación.

• Sectores productivos.

• Distribución territorial.

• Ejemplo típico.

• Asociaciones o grupos de ERT.

• Número de empresas recuperadas en la última fecha disponible.

• Nuevos casos en el marco de la crisis actual, surgida en EE.UU. a causa de los préstamos

subprime y otros factores relacionados.

2 México 1994, Brasil 1998, Argentina 2001, sólo para citar las más importantes.

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a) Argentina.

Los primeros casos se dan en la segunda mitad de los noventa: Yaguané, empresa de

neveras industriales (1996) e IMPA, empresa metalúrgica (1998). Seguidamente, comienza a

difundirse el modelo a finales de los noventa, principalmente por la acción de grupos externos

con trayectoria organizativa y líderes que van surgiendo dentro de las fábricas. Al principio,

tiende a limitarse a empresas cercanas geográficamente con las que los militantes tratan de

ponerse en contacto, incluso por simples relaciones de vecindad entre los trabajadores. Tras

cierto éxito, el fenómeno continúa extendiéndose, especialmente a partir de la crisis de 2001,

cuando se produce una protesta masiva de la ciudadanía argentina, tanto de los sectores

obreros como la clase media. Asambleas barriales, organizaciones de desempleados y partidos

de izquierda electoralmente minoritarios comienzan a colaborar en dicha tarea de difusión

(Martí et al., 2004).

Las estrategias adoptadas para conseguir el cambio de gestión de las empresas son

arrendamiento, alquiler a los dueños u otro acuerdo judicial y obtención de una reivindicación

hacia el Estado: expropiación y cesión, casi siempre temporal, a la cooperativa de trabajadores

(Martí et al., 2004). La expropiación por parte de un juez tiene dos aspectos interesantes; el

primero es el que se consigue a través de un proceso de movilización pública con asambleas

de barrio, comunidades próximas a las fábricas, la opinión pública reflejada en los medios de

comunicación, organizaciones de desempleados, sindicatos disidentes y partidos de izquierda

que se dirigen al poder judicial en tal sentido; en segundo lugar, cuando hay éxito se plantea el

reconocimiento de la utilidad pública como fundamento de expropiación para defender los

puestos de trabajo; esta motivación marca un punto de contacto entre estos casos y los

estadounidenses y europeos.

Con referencia a los sectores productivos, en su mayoría se trata de pequeñas y

medianas empresas de actividades industriales orientadas al mercado interno y competidoras

en producción importada (Camilletti, 2004). Respecto a su distribución territorial, tienden a

concentrarse en el área metropolitana de Buenos Aires, que acoge a un 55% de casos dada la

concentración de empresas y fábricas en la zona (Ruggeri et al., 2005).

En Argentina existen muchas asociaciones de ERT que se diferencian por sus objetivos o

principios.

Una primera y mayoritaria, llamada “El movimiento” que sostiene la adopción de la

17

forma de cooperativa de trabajo pero con una organización y retribución del trabajo “más

igualitaria” que las de las cooperativas tradicionales. Sufrió una división en el año 2002 por

conflictos de poder en su interior y por diferencias acerca del objetivo final del movimiento,

originando así el MNER y el MNFR (Ghibaudi, 2004).

El MNFR (Movimiento Nacional de Fábricas Recuperadas por sus Trabajadores), que

también luchó por leyes de expropiación para cada empresa, tiene los siguientes objetivos

finales: una herramienta legislativa para legitimar el expropio de las fábricas para estabilizar

sus logros y seguidamente la transformación del mismo en un movimiento cooperativo

profundamente nuevo e igualitario (Martí et al., 2004). El MNFR se caracteriza por una clara

voluntad de independencia de cualquier partido político (Fields, 2008).

El MNER (Movimiento Nacional de Empresas Recuperadas) se basó en la idea de dejar

plena libertad a cada empresa recuperada sobre su propia organización. Además, abrió la

posibilidad de una nacionalización bajo control obrero. Ésta, para muchos obreros, sería la

mejor solución, más segura y capaz de asegurar un salario constante a diferencia de la

cooperativa; esta opción fue abandonada durante 2003 cuando el movimiento se dio cuenta de

las nulas intenciones por parte del Estado en este sentido. Sus principios son: apertura de la

asociación, control democrático por los trabajadores, participación económica de los

trabajadores, autonomía e independencia, educación, capacitación e información,

cooperación, integración y solidaridad entre empresas, preocupación e integración en la

comunidad. Entre sus principales objetivos destacan la modificación de la ley de quiebra,

propiciar la creación de un Fondo Fiduciario mixto, solicitar el apoyo de los organismos de

investigación, estudiar variantes a los sistemas previsionales vigentes y conformar el seguro

social a los trabajadores (Bialakowsky et al., 2004).

En diciembre de 2006 el MNER sufrió otra división: la FACTA (Federación Argentina

de Cooperativas de Trabajadores Auto-gestionados), por parte de cooperativas que quieren

avanzar en otra dirección. En abril 2009 la federación contaba con 60 cooperativas, pero no

todas eran empresas recuperadas. En principio, FACTA retomó la reivindicación histórica del

MNER, la Ley Nacional de Expropiación Definitiva para solucionar todos los conflictos que

tienen las empresas recuperadas en todo el país. Otra reivindicación importante es la Ley de

Cooperativas de trabajo, tema en el que la Federación trabaja en conjunto con FECOOTRA

(Federación de Cooperativas de Argentina), y el resto del sector de cooperativas de trabajo.

Esta federación está más ligada a los organismos tradicionales del cooperativismo sin

18

cuestionar su práctica efectiva agrupadas en la FECOOTRA, entidad que ya existía antes del

movimiento (nació en el 1988). Además de apoyar a las ERT en su constitución y en

reivindicar la ley de expropiación, su objetivo es proporcionar ayudas para la formación

cooperativa de los socios, aspecto en el que sigue siendo muy importante.

Otra organización es FENCOOTER (Federación Nacional de Cooperativas de Trabajo y

Empresas Reconvertidas), que nació el 7 de agosto de 2002 en las instalaciones de la

Cooperativa de Trabajo del Frigorífico Yaguané. Agrupa a la mayoría de las empresas

recuperadas de la ciudad de La Plata, promueve la conformación de cooperativas y defiende la

expropiación de las empresas en quiebra con cargo a las deudas salariales de los trabajadores.

FECOOTRA y FACTA están adheridas a COOPERAR (Confederación Cooperativa de

la República Argentina).

GRÁFICO 2. Asociaciones y federaciones de empresas recuperadas argentinas

Fuente: elaboración propia a partir de INAES, Ghibaudi (2004) y Martí et al. (2004)

19

Una gran conquista del sector ha sido la Unión de Federaciones, integrada por FACTA,

FECOOTRA, ANTA (Asociación Nacional de Trabajadores Auto-gestionados, surgida en el

sindicato CTA: Central de los Trabajadores Argentinos), FECOOAPORT (Federación de

Cooperativas de Actividades Portuarias, Navales, Pesqueras y Afines Limitada),

FERYCOOTRA (Federación de Empresas Recuperadas y Cooperativas de Trabajo), UMCT

(Unión Misionera de Cooperativas de Trabajo), FECOTRAUN (Federación de Cooperativas

de Trabajo Unidas de Florencio Varela y Corrientes) y MCT (Mesa de Cooperativas de

Trabajo de Mendoza). La Unión de Federaciones ya cuenta con un órgano de prensa que

publica la revista mensual Autogestión Argentina. El próximo objetivo de estas federaciones

es la construcción de una Confederación de cooperativas de trabajo (véase sitio web del

INAES).

Existió una corriente vinculada a los partidos de izquierda que reivindicaba la propiedad

estatal con control obrero. En particular fueron Ex Zanon y Brukman quienes formaron el

Encuentro de Fábricas Recuperadas en Lucha, inicialmente rechazando la forma de

cooperativa de trabajo, hacia el 2003, en su aceptación ante el menor apoyo del poder público

y la dificultades para mantenerse (Ghibuadi, 2004).

Estas asociaciones empezaron a tener una organización y articulación más formales,

incluida la obtención de programas de apoyo específico y regular del estado, solo a partir del

final 2003 (Ghibuadi, 2004). En 2006 había 180 empresas recuperadas censadas (Dagnino y

Novaes).

Con referencia a los fenómenos relacionados con la crisis actual, puede destacarse que

hasta abril de 2009 aparecieron por lo menos siete casos de empresas en vías de recuperación,

que tuvieron problemas de producción o en las que los dueños abandonaron las plantas. Esta

vez la respuesta casi inmediata fue la ocupación de los locales para proteger los equipos. Esa

rapidez de reflejos diferencia a estos trabajadores de los que en 2001 garantizaron la

supervivencia de más de doscientos establecimientos. Pero lo interesante ahora sería poner en

funcionamiento empresas no quebradas: son empresas que aún tienen dueño y no hay un

proceso judicial abierto; un ejemplo es el cierre de la curtiembre Eagle Ottawa (multinacional

canadiense), que dejó sin trabajo a 450 personas (Waisberg, 2009).

b) Brasil.

En este país ya existían fenómenos similares. Se trata de movimientos centrados en la

20

ocupación de tierras3, la problemática de la vivienda4, y la que aquí interesa especialmente: la

gestión de fábricas por sus trabajadores, conocidas como empresas de autogestão. Los

primeros casos surgieron ya a mediados de la década de los noventa (Ghibaudi, 2004).

La primera experiencia de recuperación de empresas en quiebra en Brasil fue en 1991,

con la fábrica de calzados Makeril, donde trabajaban 482 personas. Ésta y otras experiencias

pioneras son el resultado de la acción directa de miembros de sindicatos relativamente

importantes. La estrategia dominante adoptada para conseguir el cambio de gestión de las

fábricas es el acuerdo, sobre todo judicial, para el arrendamiento de la fábrica a los

trabajadores a cambio de las deudas laborales a su favor, la cesión de las deudas del fisco y, en

ocasiones, créditos de la banca pública para el proceso de recuperación. El proceso se inicia,

en general, cuando bajo el contexto del cierre ya efectivo o eminente de la fábrica, el grupo de

trabajadores toma contacto con miembros de sindicatos de discurso combativo y se comienza

a formalizar públicamente la solicitud de propiedad y gestión de las empresas para los

trabajadores. Además se busca obtener adhesión en la esfera pública con un argumento

central: la defensa de la fuente de trabajo. En esta etapa reciben la colaboración de vecinos y

familiares de los trabajadores (Ghibaudi, 2004).

Con referencia al sector productivo, en su mayoría se trata de pequeñas y medianas

empresas de actividades industriales orientadas al mercado interno y competidoras de

producción importada (Lima, 2007).

La distribución territorial de la industria acompaña a la de este tipo de emprendimientos,

pero no se trata de una relación lineal. De hecho, el Estado de Rio Grande do Sul muestra una

presencia muy superior a la media (Lima, 2007).

En 1994 fue fundada la ANTEAG (Asociación Nacional de Trabajadores de Empresas

autogestionadas) para coordinar y brindar asistencia técnica a los diversos emprendimientos

que surgían a causa de la crisis de la industria, que hoy cuenta con oficinas en seis estados

para apoyar todo emprendimiento autogestionario. Existen 160 proyectos que la ANTEAG

comparte con gobiernos estatales y comunales. Involucra casi 30 mil trabajadores. Los

objetivos de ANTEAG incluyen estudiar y eliminar participativamente las dificultades que en

estos modelos operan los hábitos culturales; se trata de una filosofía muy ligada a la

3 Por ejemplo, el MST: Movimento Sem Terra o Movimento dos Trabalhadores Rurais Sem Terra.

4 Por ejemplo, el MTST: Movimento dos Trabalhadores Sem Teito.

21

educación popular5. Con la formación de la ANTEAG, los gobiernos estatales de Brasil tienen

un interlocutor privilegiado, lo que aporta una ventaja muy importante a las ERT del país: una

asociación se consolida como representante de los distintos casos, con una relación más

formal con el poder público y la estructura sindical; una hipótesis sobre las causas de esta

situación sugiere la mayor capacidad de acción y difusión de un sindicalismo combativo y su

reconocimiento institucional. De hecho esto permitió a la ANTEAG crear encuentros anuales

formales desde 1998, y una relación con redes de investigación y extensión universitaria. El

Brasil actual tiene un entorno político que mira con atención el nacimiento de la Economía

Solidaria6, bajo presiones de ANTEAG, sindicatos, organizaciones de base de la Iglesia y

ONG.. Desde 2003, las empresas autogestionadas brasileñas han gozado de un apoyo

específico y su número ha aumentado constantemente (Ghibaudi, 2004).

Además las ERT cuentan con la ayuda de CUT (Central Única dos Trabalhadores).

Las ERT eran 200 en 2006 (Dagnino y Novaes, 2006). No obstante, parece que muchas

empresas permanecen sin registrar (Lima, 2007).

Un ejemplo muy exitoso de empresa recuperada brasileña es la compañía Agrícola

Armonía situada en el interior del nororiental estado de Pernambuco. Produce azúcar, en una

zona con mayores costes que São Paulo porque la topografía local no permite la cosecha

mecanizada, lo cual a cambio asegura mayor número de empleos, cumpliendo el objetivo de

inclusión social y mejor distribución del ingreso, con un modelo que hace viable el proyecto.

La empresa entró en crisis en 1993 y se acabó despidiendo a 2300 trabajadores. Actualmente,

se ha convertido en la mayor empresa solidaria de autogestión en Brasil, ofreciendo empleo a

4300 familias (IPS, 2009)

c) Uruguay.

Los primeros casos de recuperación de empresas se produjeron en la segunda mitad de

la década de noventa. Igual que en Brasil, fue importante el trabajo de los sindicatos para

difundir el modelo. Estos procesos de autogestión se inician en una situación de insolvencia

financiera del empleador y de una infraestructura productiva generalmente gravada con

5 El padre de la educación popular, de origen latinoamericano y posteriormente difundida por el resto del mundo, fue el brasileño Paulo Freire.

6 Por ejemplo, a través de la Secretaria Nacional de Economía Solidaria.

22

créditos garantizados mediante activos. Cuando el acreedor es el Banco de la República

Oriental del Uruguay, suele ser posible que los trabajadores inicien una negociación tras

presentar su proyecto; la negociación puede culminar en un arriendo, o en el comienzo de la

satisfacción de obligaciones sobre la deuda, eventualmente con un período de gracia durante

el que el banco no priva a los trabajadores de los medios de trabajo (Martí et al., 2004).

En Uruguay, las dimensiones del fenómeno son inferiores a Brasil y Argentina, en parte

debido a la menor escala del país. Con respecto al sector productivo, se encuentran más

representados los servicios (Camilletti, 2004). La extensión territorial es bastante heterogénea,

concentrándose en los departamentos de Montevideo, Florida, Lavelleja y Salto.

No existe una asociación específica de cooperativas recuperadas, pero cuentan con la

ayuda de la F.C.P.U. (Federación de Cooperativas de Producción del Uruguay), tanto en la

etapa inicial como en asesoría técnica y formación durante todo el proceso. Todas las ERT que

han consolidado su situación jurídica como cooperativa están asociadas a la F.C.P.U. En 2006

existían alrededor de 20 empresas recuperadas (Dagnino y Novaes, 2006).

d) Comparación del funcionamiento de las ERT de Argentina, Brasil y Uruguay.

1. El momento de lucha original como factor de cohesión. En los tres países la lucha es

fuente de cohesión fundamental, en contextos de necesidad de mayor equidad (Ghibuadi,

2004; Martí et al., 2004).

2. Adopción formal de principios de autogestión y de cooperación. En Argentina y Brasil la

mayoría de los trabajadores desconocía estos principios antes de serles presentados en el

momento de tomar la empresa (Ghibaudi, 2004), mientras que en Uruguay existía una

mayor difusión popular del funcionamiento cooperativo (Martí et al., 2004). En los tres

hay respeto por los mecanismos de constitución de los órganos estatuarios y por sus

competencias y el funcionamiento democrático. Algunos colectivos toman medidas que

extienden y profundizan la participación mas allá de lo establecido legalmente, sobre todo

en Argentina.

3. Participación real en la gestión. La mayoría de los participantes son del área de

producción, pues al retomar la misma pasan a realizar más funciones que las que

realizaban bajo el control del dueño (áreas administrativas, comerciales, gerenciales etc.).

En Argentina al no existir el sindicato, integran el Consejo de Administración los

23

trabajadores que lideraron el proceso de conversión de la empresa; en la mayoría de los

casos estas tareas las cumplen después del trabajo normal. En Uruguay se da la misma

situación cuando la empresa original no tiene un sindicato fuerte y los dirigentes o

militantes sindicales han de asumir los cargos de responsabilidad (Martí et al., 2004). El

grado de participación en las decisiones y manejo de la información varía con cada caso

específico. Las tareas de dirección y de gestión son asumidas con capacidad por los

trabajadores, excepto en Brasil donde se observan mayores dificultades (Ghibaudi, 2004).

El cuerpo administrativo y la gerencia anterior tienden a no participar en el cambio de

gestión dada su mayor relación con la propiedad, la desconfianza en la viabilidad del

proceso de autogestión y la percepción de tener mayor posibilidades de encontrar otro

empleo (Ghibaudi, 2004; Martí et al., 2004).

4. La remuneración del trabajo es significativamente más igualitaria. En Argentina aparece

de forma más extrema según los diferentes movimientos y con relación a rutinas de gran

participación (mayor frecuencia de asambleas informales…). En Uruguay, los

emprendimientos más consolidados son los que han abordado el debate sobre categorías

laborales. En Brasil, pasado un tiempo tras la lucha inicial, surgen conflictos por la

remuneración y participación efectiva al trabajo (en este país las ERT han tenido mayor

duración de las empresas). En casi todos los casos los retornos alcanzan, tras los primeros

meses, la suma establecida por convenio colectivo del sector al que pertenecen.

5. La viabilidad económica y financiera es muy diversa y en todo caso difícil. Los recursos

iniciales son escasos: deterioro de relaciones con clientes y proveedores, gestión

deficitaria porque el conocimiento del proceso productivo había abandonado la empresa

con el cuerpo gerencial y administrativo durante la crisis, con frecuencia la empresa hace

tiempo que ha parado de producir. Los trabajadores son muy dependientes de la ayuda

externa para superar dichas dificultades. Factores potencialmente positivos son el mayor

grado de compromiso con el trabajo y que muchas empresas llegaron a la crisis por mala

gestión, incluso fraudulenta, situación que suele ser reversible. En Brasil además se

menciona un problema de escasa educación formal de los trabajadores. Casi todas las

cooperativas empiezan trabajando para terceros sin marca propia, cobrando por unidad

producida en concepto de mano de obra y uso de la fábrica, lo que permite producir

inicialmente sin necesidad de adquirir la materia prima (Ghibaudi, 2004). En muchos

casos, esta situación es temporal y va mejorando; los éxitos permiten mejorar la

24

retribución respecto al trabajo asalariado previo; a veces, las ERT comenzan a exportar.

En todos los países la producción alcanza sólo en torno a un 40% de la capacidad, pero

debe señalarse que comenzaron en el 0% y siguen aumentado, aunque sigue habiendo

barreras financieras o jurídicas. Según algunos autores (Ruggeri et al., 2005; Ghibuadi,

2004; Martí et al., 2004), existe una correlación positiva entre el desempeño de estas

empresas y el sector al que pertenecen. Otros (Fields, 2008; Ranis, 2007; Magnani, 2003)

evidencian la capacidad de las cooperativas surgidas de empresas recuperadas para seguir

ganando durante las crisis de sus sectores.

3.1.2. Otros países latinoamericanos.

Estos países se caracterizan por una menor presencia de empresas recuperadas

(Paraguay, México) o por la práctica ausencia de estudios acerca de ellas unida a

características muy específicas (Venezuela). A continuación se describe la situación general o

algunos casos representativos.

a) Venezuela.

La situación en Venezuela es muy distinta a resto de países por ser aquí el estado quien

expropia las empresas que han cerrado o están quebrando, normalmente tras huelgas y

manifestaciones de los trabajadores. En 2005, el gobierno anunció su intención de expropiar

más de 700 fábricas improductivas o que funcionaban muy por debajo de su capacidad

(Dagnino y Novaes, 2006). La recuperación no incluye la posibilidad de que la ERT obtenga

la propiedad de los bienes de la vieja empresa, sino que éstos pasan a manos del gobierno,

quien además elige a los gestores de la nueva empresa (Lucena y Carmona, 2008).

b) Paraguay7.

En Itauguá, pequeña ciudad cerca de Asunción, llegó la crisis en 1999 que generó el

cierre de ocho fábricas. Ya en el 1997 los obreros habían permanecido 93 días en huelga por

no cobrar sus salarios.

En la Cerámica Itauguá se palpaba el miedo al desempleo. Al principio mantuvieron la

forma jurídica de sociedad anónima, ya que pasar a cooperativa necesitaba tiempo. Los

7 Basado en Zárate (2009).

25

primeros tres años sólo cobraron sus salarios, a veces en dinero, a veces en materias primas o

en productos de la propia empresa

El primer esfuerzo de la administración se centró en consolidar la empresa, reparando

las máquinas y adquiriendo una nueva cantera de caolín. Llegaron a producir cuatro mil

quinientas toneladas mensuales superando las tres mil que se hacían con antelación, al mismo

coste.

La mejoría en la administración, provocó que se sumara más gente a la empresa. De los

142 trabajadores que eran en el momento de la lucha, quedaron 106 cuando la empresa pasó a

manos de los trabajadores. Hoy ya suman 160. Los nuevos son empleados y cuando cambien

la figura jurídica tendrán la posibilidad de asociarse a la empresa.

Estamos pagando las horas extras, aguinaldos, estamos regularizando las

bonificaciones y después queremos avanzar en la salubridad e higiene. Queremos que la

gente trabaje menos horas para mejorar las condiciones de salud, queremos encontrar un

mecanismo para que los que se jubilen sigan percibiendo las utilidades de la empresa, cuenta

Heriberto González, secretario general del sindicato, hermano de Oscar el presidente de la

cooperativa.

La fábrica debe tener una venta de 500 millones de guaraníes [moneda de Paraguay8] al

mes para cubrir todas las necesidades. A partir de este nuevo gobierno tenemos esperanzas

de que puedan revertir la situación. Hay proyectos de construcción de viviendas populares.

Antes no le dábamos valor a la venta, no le dábamos mayor importancia. Es que esta

empresa trabajaba para Itaipú y Yacyretá, para Capital y un poco de Central. Recién ahora

estamos haciendo el trabajo de contactar con los depositaros del interior. Tenemos uno de

los precios más bajos del mercado, relata Oscar.

Se ve trabajo en la fábrica y se palpan sentimientos de esperanza. Están construyendo

locales para venta y una cancha de fútbol.

8 Cambio el 14 mayo 2009 1euro = 6.835,23 guaraníes (Fuente: Banco Central del Paraguay).

26

c) México9.

En México la experiencia de empresas urbanas recuperadas organizadas en cooperativas

no ha tenido la dimensión observada en otros países de América Latina, aunque el sector

cooperativo tiene una larga y rica historia y alberga a una de las ERT más grandes del mundo.

La empresa Refrescos Pascual S.A. nació en 1939. En 1982, durante una crisis, los

obreros entraron en huelga porque el dueño no aumentó el salario. Al enfrentarse el

empresario a la situación mediante violencia, se produjo la muerte de dos obreros. Esto

cohesionó aun más a la plantilla que, con el apoyo de sindicalistas y la solidaridad de sectores

medios y populares de la ciudad, se movilizó hasta que en 1984 compraron, en remate

público, los bienes. Después formaron una cooperativa de trabajadores y en 1985 iniciaron las

operaciones formales para empezar a producir. Desde entonces, la cooperativa ha vivido

momentos de prosperidad y de dificultad.

Actualmente en la cooperativa de trabajo agro-industrial Pascual hay 5000 trabajadores

que ofrecen ocho productos. Tiene su propia flotilla de camiones de reparto, 19 sucursales y

56 centros de distribución independientes en el país. Controla la mitad del mercado de frutas y

una décima parte del de frutas carbonatadas. Casi toda su producción se destina al mercado

interno y sus ventas anuales son superiores a los 40 millones de cajas, consiguiendo mantener

sus espacios en un mercado abierto controlado por las transnacionales Coca-cola y Pepsi.

Los puestos directivos se eligen de forma muy democrática. Ocupan sus puestos durante

períodos de dos años, por acuerdo de asamblea, aunque legalmente podría ser de cinco años.

No existen barreras para ser elegido y los socios electos tienen que pasar de manera

obligatoria por un curso de capacitación durante dos meses previos a la toma de cargo.

La organización del trabajo en la cooperativa no se ha modificado sustancialmente, los

trabajadores siguen realizando actividades parceladas y repetitivas. El desempeño laboral es

controlado por supervisores. No es posible la autonomía, persisten la cultura del asalariado, el

individualismo y la falta de implicación en el proyecto cooperativo.

Las relaciones laborales se caracterizan por salarios más altos, reconocimiento de

prestaciones de ley y otras adicionales y un control basado en premios y castigos pero que no

9 Basado en Marañón (2006) y en las informaciones disponibles en la página web de la cooperativa:

http://www.pascual.com.mx/index_home.html.

27

impide a los trabajadores expresar sus puntos de vista. Entre socios y asalariados no existen

diferencias en salarios y prestaciones, sino en cuanto a la capacidad para votar en las

asambleas y al reparto de excedente: rendimientos por los socios y utilidades por los

asalariados. Los asalariados pueden ocupar cargos administrativos, pero sólo los socios

pueden acceder a cargos directivos.

La incorporación de nuevos socios debe cumplir dos condiciones: un perfil específico y

una aportación económica. La contratación o promoción de trabajadores considera la

evaluación, la antigüedad, la trayectoria laboral y la escolaridad.

La viabilidad de esta cooperativa se demuestra por su capacidad para no sólo sobrevivir

tantos años sino de expandirse, todo ello gracias a los siguientes factores:

• Cohesión de los trabajadores.

• Inserción en el mercado con productos de calidad.

• Innovación tecnológica.

• Diversificación productiva.

• Precios accesibles.

No obstante, persisten limitaciones importantes:

• Importante diferenciación salarial (a un directivo se le paga seis veces más lo que

recibe el obrero general).

• La creciente importancia del trabajo asalariado (el número de los socios se ha

mantenido igual, el de asalariados se ha incrementado hasta a alcanzar más de la mitad

de la población trabajadora).

• Las diferencias básicas entre socios y no socios.

• La empresa hace uso de la flexibilidad laboral cuantitativa.

Además, existe un problema fundamental a resolver: la reclamación del antiguo dueño

de los terrenos donde se asentaba la fábrica. En 2001 la Corte Suprema de justicia falló a su

favor.

3.2. Algunos países desarrollados.

Las empresas recuperadas aparecieron en los países desarrollados con la crisis de los

años setenta. Cuando en 1973 estalla el conflicto petrolífero el mundo se encontraba asentado

en un desarrollo constante basado en el bajo coste de las materias primas y las fuentes

28

energéticas. Se produjo una transformación del capitalismo que conllevó un mayor

intervencionismo estatal como corrector de la economía de mercado, una mayor

concentración y diversificación de la producción y una internacionalización de las empresas

con aparición o reforzamiento de grandes multinacionales, la modificación del reparto laboral

(de la mayoría obrera -blue collar- al trabajo administrativo de una clase media emergente de

-white collar) y, como máximo exponente del cambio, la aparición del Estado de Bienestar.

Existen dos antecedentes importantes:

• En 1918, siete corporaciones10 acordaron el reparto de las fuentes de suministro y los

mercados de petróleo. En 1928 firmaron el acuerdo de Achnacarry, en vigor hasta

1947, que supuso la cartelización de las fuentes de suministro de crudo y del mercado.

Los acuerdos permitieron que en 1971 controlasen el 80% de la producción y

determinasen el precio del petróleo.

• La OPEP se constituyó en 1960 con Venezuela como país promotor. El resto de socios

fundadores fueron Irán, Irak, Kuwait y Arabia Saudí (más adelante se incorporarían

Argelia, Libia, Qatar, los Emiratos, Nigeria e Indonesia). Los primeros objetivos

fijados fueron la promoción de sistemas unitarios de precios y de fiscalidad y, de

mayor trascendencia, la participación en la explotación directa de sus recursos

energéticos. Añadido a esto, Argelia, Iraq, Libia y Arabia Saudí comenzaron la

nacionalización de sus yacimientos en 1971. Si Venezuela no lo hizo fue porque sus

concesiones estaban a punto de vencer.

El consumo de petróleo había polarizado el sistema y lo hacía vulnerable. Y las reservas

petrolíferas eran inferiores a un consumo creciente de energía por parte de países

industrializados que no la producían, excepto Estados Unidos y la Unión Soviética.

El primer síntoma de inestabilidad fue la decisión del presidente Nixon en agosto de

1971 de desligar el dólar del patrón oro por la difícil situación en la que se encontraba es país

tras la guerra de Vietnam. Esto provocó su caída y el desorden del sistema monetario. La

nueva devaluación del dólar en febrero de 1973 no hizo más que incrementar la inestabilidad.

10 Conocidas como las siete hermanas: las estadounidenses Mobil, Gulf, Texaco, Standard Oil de California y Standard Oil de New Jersey (luego Esso y hoy Exxon), la británica Anglo Iranian (hoy British Petroleum) y la anglo-holandesa Royal Dutch Sheel.

29

Al tiempo, las decisiones de la OPEP a comienzos de los setenta11 iniciaron una

profunda transformación de los mercados petrolíferos. El precio del barril de petróleo se

incrementó en un promedio de 2 a 3,5 dólares entre 1970 y 1973.

Esto supuso un duro golpe para las potencias occidentales, que comenzaban a acusar la

necesidad creciente de petróleo y la dependencia de los países productores. Además, la

actuación de las grandes corporaciones no ayudó a hacer frente a esta situación, ya que el

incremento de los precios les permitía, además de conseguir mayores beneficios, hacer

exportables recursos propios de mayor coste de Alaska y del Mar del Norte, y revalorizar

stocks y viejos yacimientos.

La causa última que desembocaría en la crisis petrolífera tuvo un cariz histórico. Los

conflictos bélicos en Oriente Medio desencadenaron las decisiones de la OPEP cuando el rey

saudita Faisal hizo una llamada al resto de países proveedores de petróleo para establecer un

embargo de crudo a las naciones occidentales, que habían respaldado a Israel, y así presionar

para que Israel se retirase de los territorios que había ido ocupando desde 1967. El embargo se

estableció el 17 de octubre de 1973. El día anterior la OPEP acordó también aumentar el

precio del barril del petróleo de 3 a 5 dólares así como reducir la producción entre el 15 y el

20% hasta que sus demandas fueran satisfechas. De todas estas medidas sólo se mantuvo el

incremento del precio del petróleo, que alcanzó los 12 dólares/barril en diciembre de 1973, se

multiplicó por cinco en 1973-1974 y creció el 150% en 1979-1980.

Los efectos fueron graves. El crecimiento del PIB, hasta entonces muy positivo,

comenzó a presentar cifras negativas en Estados Unidos, Alemania y Gran Bretaña. Los

únicos países que crecieron lo hicieron de forma imperceptible y en ocasiones por no haberse

enfrentado aún a la crisis, como España. Las empresas tuvieron dificultades cada vez mayores

y la recesión resultó inevitable. El aspecto en el que más se manifestó la crisis en todo el

mundo fueron las tasas de paro, que sobrepasaron en los países de la OCDE el 5% en 1974-

1975 y el 10% en 1980-1982. Los empleos industriales destruidos, casi el 30% a mediados de

los ochenta, no fueron sustituidos por otros semejantes, sino que se avanzó hacia la

terciarización, aunque tampoco en este sector se generarían suficientes puestos de trabajo.

El carácter más original y sin precedentes de esta crisis fue la stagflation, es decir, la

combinación del estancamiento económico, con sus consecuencias sobre el empleo, y la 11 Conferencias de Caracas (1970) y de Teherán (1971).

30

inflación, expresada en una aguda alza de precios. La inflación favoreció comportamientos

especulativos en detrimento de las operaciones productivas que podrían haber hecho frente al

estancamiento económico.

Junto a la stagflation apareció también un nuevo concepto: el Estado de Bienestar,

donde la reducción de desigualdades debía ser objetivo esencial de cualquier política social,

objetivo que podría cumplirse a partir de los presupuestos públicos. Cuando la crisis llegó a

las haciendas públicas se descubrieron sus límites y el modelo presentó los primeros

problemas. El cambio de política económica del keynesianismo al neoliberalismo nació aquí.

En diciembre de 1978 los países de la OPEP deciden incrementar de nuevo el precio del

crudo de una forma más drástica que la anterior y con efectos recesivos profundos. En tres

años los precios casi se triplicaron, desequilibrando la balanza exterior de los países

consumidores y forzándoles a lanzar o acelerar vigorosos programas de independencia

energética. Los sectores en crisis sufrieron un agravamiento de las mismas.

El retroceso que experimentaron los países occidentales respecto a la producción fue

significativo y su recuperación aún más difícil que en la primera crisis. Todo esto provocó un

cambio en las relaciones internacionales. La competencia aumentó y muchos países tuvieron

que abandonar las producciones inviables, al tiempo que reorientaban su aparato productivo.

Mientras, las economías del Tercer Mundo, fuertemente endeudadas por la caída de la

producción mundial con la primera crisis que había repercutido en sus ingresos por la venta

de materias primas, vieron aumentar el peso de su carga financiera. Para evitar la bancarrota,

tuvieron que acudir a las grandes instituciones financieras internacionales, que les obligaron a

una política de austeridad, en ocasiones dramática, que favoreció las graves consecuencias

políticas y los conflictos sufridos las décadas posteriores.

Como se ve más en detalle en los subepígrafes dedicados a cada país, la recuperación de

las empresas ocurrió de modo diferente al de América Latina en los últimos años. También en

hubo huelgas y manifestaciones, pero raramente se llegaron a ocupar plantas.

Igual a Argentina, Uruguay y Brasil, los estados empezaron a promover las cooperativas

de trabajadores, ya que vieron en éstas una buena solución para contrastar al desempleo con

un coste relativamente bajo para el país en comparación con los subsidios e instrumentos

similares.

31

La posibilidad de mantener el empleo en los países desarrollados a través de las

empresas recuperadas sigue siendo actual no sólo con relación a la crisis actual sino, como

plantea Ranis (2007), para enfrentar la pérdida de puestos de trabajo, especialmente

industriales, debido al fenómeno cada vez más agudizado del outsourcing.

3.2.1. Francia12.

La situación en Francia se ilustra con el caso de Lip, una compañía de relojes con sede

en Besançon, que se convirtió en emblemático foco de agitación de los conflictos entre los

trabajadores y la patronal en este país.

En la década de 1960 esta empresa, altamente especializada, comenzó a tener problemas

financieros. Fred Lipmann, conocido como Fred Lip, abrió al extranjero el capital de la

empresa en 1967 a Ebauches SA (filial de ASUAG, un gran consorcio suizo que más tarde se

convirtió en Swatch) vendiendo el 33% de las acciones. En 1970 Ebauches SA se convirtió en

el mayor accionista con el 43% del capital. Ebauches, tras lo cual despidió a 1300

trabajadores.

LIP fue el primer francés en construir relojes de cuarzo en 1973, pero tuvo que hacer

frente a la creciente competencia de los Estados Unidos y Japón. La empresa se vio obligada a

iniciar trámites de liquidación en abril de 1973. En mayo de 1973, fue fundado el CA (Comité

de Acción), influenciado por el movimiento de mayo de 1968. Durante una reunión

extraordinaria del Comité en junio de 1973, los trabajadores descubrieron planes secretos para

reestructurar y reducir el tamaño (una nota dice "deshacerse de 450"), lo que precipitó la

ocupación de la fábrica y la toma como rehenes de dos miembros de la dirección y un

inspector del trabajo. Los rehenes fueron rescatados por las fuerzas antidisturbios, por lo que

la plantilla decidió tomar como nuevos rehenes una parte de los activos con el fin de bloquear

la reestructuración de planes. Se incautaron y ocultaron 65.000 relojes.

La huelga estaba dirigida por el sindicalista Charles de Piaget. La mitad de los

trabajadores estaban afiliados al sindicato CFDT13 o al CGT14, perteneciendo la mayoría al

12 Este subepígrafe se basa en Downes (2002) así como en la página de wikipedia dedicada a Lip.

13 Confédération Française Démocratique du Travail.

14 Confédération Générale du Travail.

32

primero. Los dirigentes eran en su mayoría miembros de la AOC15 y de los movimientos de

educación popular. En ese momento, los trabajadores seguían siendo escépticos acerca de las

posibilidades de autogestión, y solicitaron la presencia de un empresario, pasando la huelga a

estar dirigida por François Chérêque, de la CFDT. Tras una gran manifestación de 12000

personas (cantidad equivalente a la población de Besançon), una asamblea general de los

trabajadores decidió continuar la producción de relojes bajo control obrero para asegurar la

"supervivencia de los salarios". El sindicato CGT-CFDT pidió a la revista Cahiers de Mai

apoyo para la toma de un periódico dedicado a la huelga. Ese diario se denominó Lip-unité y

tuvo un papel importante en la popularización del movimiento.

Para poder volver a iniciar la producción en la fábrica, esta vez sin un empleador, se

venden los relojes incautados, lo que supuso en seis semanas una cifra similar a la mitad de

los ingresos de un año normal.

El gobierno propuso un nuevo plan, que incluía el despido de 159 trabajadores de un

total de 1200. En agosto de 1973, los trabajadores se negaron esta oferta y se abrieron

negociaciones entre los sindicatos, el Comité de Acción y un mediador nombrado por el

Gobierno. Cuatro días más tarde, la Guardia Móvil (una unidad militar) ocupó la fábrica y

expulsó a los trabajadores, permaneciendo hasta febrero de 1974. Después de esta ocupación

violenta, muchas empresas de Besançon y de la región decidieron ir a la huelga y los

trabajadores se apresuraron a llegar a la fábrica LIP para luchar contra las fuerzas militares.

Los líderes de la Unión intentaron interceder para evitar la confrontación, pero el gobierno

procedió a ordenar detenciones, lo que llevó a muchas personas a los tribunales los días

siguientes. En septiembre de 1973, hubo una protesta nacional en Besançon en la que

marcharon 100.000 personas.

Finalmente, Claude Neuschwander, entonces el número 2 en el grupo de publicidad

Publicis y miembro del Partido Socialista Unificado (PSU), aceptó convertirse en gerente de

la fábrica. LIP se convirtió en una filial de BSN, logrando Neuschwander y Antoine Riboud

eludir el control periódico semanal de las cuentas.

Lip y la delegación de la dirección de la fábrica Dôle firmaron un acuerdo en enero de

1974. Clockwork Europea Co., dirigida por Claude Neuschwander, tomó el control de LIP.

Neuschwander tenía 850 ex trabajadores readmitidos en marzo, y la huelga terminó. En 15 Action Catholique Ouvrière.

33

diciembre de 1974, el conflicto parecía haber terminado: los trabajadores dejaron de gestionar

la fábrica, y todos los despedidos fueron readmitidos. En contradicción con el acuerdo de

Dôle de enero de 1974, el tribunal de comercio pide que LIP satisficiera una deuda de 6

millones de francos adeudados a los proveedores por la antigua empresa.

Los accionistas obligaron a Claude Neuschwander a dimitir en febrero de 1976, y

Clockwork Europea Co.inició un procedimiento de liquidación en abril. Los problemas entre

trabajadores y dirección comenzaron de nuevo. En mayo de 1976, los trabajadores volvieron a

ocupar la fábrica y comenzaron de nuevo a gestionar la producción de relojes. Nadie se

ofreció a hacerse cargo de LIP a este momento. La firma fue definitivamente liquidada en

septiembre de 1977. Después de largos debates internos, en noviembre de 1977, los

trabajadores crearon una cooperativa, denominada Les Industries de Palente, manteniendo el

acrónimo LIP como marca.

Charles Piaget declaró en 1977, en Le Quotidien de París, sobre el experimento de auto-

manejo:

Un poco más de 500 trabajadores están efectivamente en la batalla,

reuniendo todos los días, y esto, diecinueve meses después de haber

sido despedidos. Es la prueba viviente de la democracia. Es imposible

tener una fuerza colectiva, sin la continua práctica de la democracia,

sin compartir las responsabilidades, y sin la participación de todo

tipo. Hay que señalar que en la LIP los trabajadores están a cargo de

alrededor de treinta puestos de trabajo, desde el restaurante, que sirve

300 comidas al día por 4 de francos a un peluquero para los

desempleados, a una comisión judicial para estos mismos

desempleados, a las diversas actividades artesanales, de las cuales

destaca el juego Chômageopoly16, que ya ha vendido más de 6.000

unidades, y, por último, la producción industrial.

La segunda lucha no terminó hasta 1980, cuando se crearon seis cooperativas que

empleaban a 250 trabajadores de un total de 850. La mayoría del resto de trabajadores que se

sumaron a la lucha (alrededor de 400) fueron contratados por el municipio o aceptaron

acuerdos de jubilación anticipada. Las cooperativas duraron entre 3 y 12 años. Tres de ellas, 16 "Chômage" significa desempleo en francés.

34

creadas posteriormente, siguen existiendo hoy. Por ejemplo, algunos ex LIP trabajadores

volvieron al trabajo en Palente con la SCOP. Lip Précision Industria, que emplea a unas

veinte personas y se centra en la mecánica de precisión.

LIP Cooperativa fue rescatada por Kiplé en 1984, durante la presidencia de François

Mitterrand. Sin embargo, la nueva empresa fue liquidada seis años más tarde. Jean-Claude

Sensemat entonces compró la marca en 1990, y el relanzamiento de la producción con

métodos modernos. Las ventas aumentaron a un millón de relojes al año. LIP ha reeditado el

reloj Charles de Gaulle, que Jean-Claude Sensemat ofreció en EE.UU. al presidente Bill

Clinton. En 2002, Sensemat LIP Internacional firmó un contrato de licencia con Jean-Luc

Bernerd, que creó La Manufacture Générale Horlogère en Lectoure Gers.

En Francia tuvieron lugar otros fenómenos autogestionaros por la misma época, que las

autoridades acabaron viendo como un buen instrumento de lucha contra el desempleo. La Ley

del 1984 para el Desarrollo de la Iniciativa Económica prevé que los trabajadores que deseen

comprar una empresa total o parcialmente constituyan para ello una sociedad holding en la

que tendrán más de la mitad de los derechos de voto, que será quien compre la empresa

original con su capital y tome en préstamo la diferencia entre éste y el precio de adquisición.

Cuando hayan sido reembolsados todos los préstamos a los organismos financieros, el holding

y la empresa adquirida pueden fusionarse. Los trabajadores deben tener más de la mitad de los

derechos de voto en la entidad resultante de la fusión (Rojo y Vidal, 1988).

3.2.2. Estados Unidos de América17.

En Estados Unidos, igual que en otros países ricos, muchos trabajadores ven peligrar

crecientemente su situación laboral por el fenómeno del outsorcing cuando las

multinacionales con matriz en el país intentan producir donde el coste salarial sea más barato,

los impuestos más bajos y los subsidios estatales más adecuados para sus nuevas fábricas. La

frecuente consecuencia son trabajadores con alto nivel de instrucción sin posibilidad de

encontrar un nuevo trabajo. En muchos casos se trata de fábricas u otros tipos de empresas

muy grandes que daban trabajo a toda una ciudad o un conjunto de pueblos.

En Estado Unidos no es frecuente que los trabajadores ocupen las empresas por la

17 Este epígrafe está basado en Ranis (2007).

35

fuerza sino que los tribunales, con base en el eminent domain18 por razones de utilidad

pública, deciden confiar esas empresas a cooperativas de trabajadores reembolsando un

determinado valor a los dueños previos. En muchos casos no son los trabajadores quienes

presionan a los políticos para solucionar sus problemas de desempleo sino que la iniciativa

parte de las mismas las autoridades públicas, lo que facilita una actitud positiva de los jueces.

Kelo vs. New London en 2005 muestra un caso muy importante. Pero existen otras

experiencias más antiguas de utilización del derecho de expropiación, como Hawaii Housing

Authority vs. Midkiff en 1984.

3.2.3. España19.

España afrontó las crisis energéticas con una estructura económica muy débil debido a

su dependencia del proteccionismo franquista y de los costes de mano de obra baratos.

Además, estaba especializada en industrias tradicionales como la siderurgia, la naval y otras

intensivas en mano de obra, como el textil, el cuero y el calzado, lo que la situaba en una

posición aún más precaria. Añadido a esto, la recesión económica que la crisis energética de

1973 provocó en todos los países desarrollados occidentales coincidió en España con un

período de cambio político que dio paso a la instauración del régimen constitucional y, con el

tiempo, a la incorporación a la Comunidad Económica Europea.

En el período en que Europa debía moderar su crecimiento económico, contener su

inflación y aplicar medidas fiscales para reanimar la demanda, España se caracterizó por la

pasividad. Los responsables de la economía de la dictadura franquista creían que se trataba de

una crisis pasajera y, no sólo no desarrollaron ninguna actuación económica, sino que

subvencionaron e incrementaron el consumo de productos energéticos y mejoraron

notablemente los salarios. Así, en 1974 el consumo del petróleo suponía el 70% del total de la

demanda energética, cuando en 1961 no superaba el 30%. Con la llegada de la democracia

tampoco se adoptaron medidas por su impopularidad, por lo que el Estado y las empresas

tuvieron que hacer frente al aumento del precio del crudo, lo que elevó la inflación a niveles

insostenibles. Además, tras años de bases sociales sumisas a las demandas empresariales bajo

el franquismo, con la democracia la patronal hubo de hacer frente a los sindicatos, los cuales,

18 Derecho de expropiación. Este mismo derecho ha sido aplicado con mucha frecuencia para revitalizar áreas urbanas de pequeñas ciudades y para aumentar los impuestos.

19 Epígrafe basado principalmente en Mier (2003).

36

aprovechando la poca resolución política, consiguieron elevaciones salariales desmesuradas

que acabarían siendo perjudiciales para los niveles de empleo. Hasta los pactos de la

Moncloa, en los que se fijó una estrategia de desinflación salarial progresiva, la crisis vigente

hizo que los gobernantes no enfrentaran el conflicto y la espiral inflacionista se retroalimentó

espectacularmente.

Los pactos de la Moncloa promovieron medidas urgentes y reformas a medio plazo. Las

medidas a corto plazo consistían en una política monetaria que frenara la expansión de la

masa monetaria, una política presupuestaria que redujese el déficit público, la fijación de un

cambio de la peseta realista que redujese la deuda exterior y la obligación de incrementar los

salarios según la inflación prevista. Contra el paro se promovió la contratación temporal,

sobre todo en el caso de los primeros empleos, en su mayoría jóvenes que accedían por

primera vez al mercado laboral.

Todas estas actuaciones permitieron reducir la inflación al 26,4% a finales de 1977, y al

16% en 1978, además de sanear la economía de las empresas y duplicar las reservas de

divisas del país.

La nueva alza de los precios a causa de la segunda crisis energética de 1978 provocó en

España un ahondamiento en la crisis por la evolución del sector exterior, el déficit, la

inflación, el paro y las quiebras empresariales. Además, se produjo en un momento de

debilidad política, lo que propició el retraso respecto a Europa, donde se estaban tomando

medidas de control de la inflación.

La mejora en las economías europeas con base en el incremento de las exportaciones y

la reactivación del consumo y de la inversión permitió que España se fuese recuperando, hasta

el punto de que, en el trienio 1987-1989, su crecimiento fue superior al del conjunto de la

CEE. Sin embargo, las tasas de paro se mantuvieron excesivamente altas (16,88% al finalizar

1989)20, lo que tendría importantes consecuencias en el aspecto social.

a) Algunos casos de ERT españolas21.

El origen del fenómeno de las ERT en España se remonta a los primeros años de la

20 Instituto Nacional de Estadística.

21 Subepígrafe basado en Ruiz et al. (2009) y en las páginas web de algunas de las empresas mencionadas.

37

década de los cincuenta, en la empresa cordobesa Talleres Ávila, S.A., dedicada a reparar

vehículos para transportar productos de CAMPSA. En 1955 el Presidente de la Sociedad

ofreció la venta de los talleres a los trabajadores por 700.000 pesetas (unos 150.000 euros

actuales). Tras varias reuniones, se decidió formar la "Cooperativa Industrial de Automóviles

y Tractores de Córdoba" con el apoyo del Jefe Provincial de Cooperación. Además, la familia

Ávila facilitó el proceso. Seguidamente, lo más difícil fue conseguir el dinero para la compra;

por un lado, la Mutualidad Laboral Siderometalúrgica prestó 125.000 ptas.; por otro, el

propietario de una gasolinera avaló a los socios a condición de que sus dos hijas fueran socias;

gracias a esto, el Monte de Piedad y Caja de Ahorros de Córdoba concedió créditos personales

por importe de 650.000 ptas. Los inicios fueron muy duros. A la banca le costaba concederles

más créditos y los proveedores y clientes también desconfiaban. Se trabajó mucho para ganar

la confianza de todos ellos. En 1957 se decidió comprar un local de 5.000 m2 por un precio de

3.250.000 ptas. concedidos por el Monte de Piedad. Se empezaron a reparar vehículos de

origen diverso y a conocerse la Cooperativa en todo el país. En 1960, al desarrollarse sectores

como la construcción y la agricultura, la Cooperativa creció, adquiriendo mejor maquinaria y

contratando más personal. En 1961 se declaró modelo entre las de su clase y fue visitada por

Franco. Tras un informe de la firma Gerentes Ibérica, S.A., se reestructuró todo, dividiendo la

empresa en secciones, desarrollando la contabilidad e incorporando métodos modernos de

gestión. En 1974 había 32 socios y otros tantos contratados; en diciembre apareció la nueva

Ley de Cooperativas, que no permitía un número de asalariados superior al 10 por 100 del

total de socios, lo que llevó a admitir como socios a los trabajadores que no lo eran; esta

medida provoca la baja voluntaria de algunos socios, además de un incremento del patrimonio

de la Cooperativa de 500.000 ptas. (unos 36000 euros actuales) aportadas por los nuevos

socios. En 1983 la Cooperativa decidió adquirir unos terrenos y construir un nuevo edificio

para su enclave de acuerdo con sus necesidades y exigencias de desarrollo, a lo que se une un

capital de más de 90.000.000 ptas. en instalaciones técnicas y maquinaria especializada. Todo

ello se ha ido financiando con créditos de entidades bancarias y subvenciones de la Junta de

Andalucía; el endeudamiento actual es mínimo. Con la expansión se vio necesario buscar la

concesión de alguna marca, llegándose a un acuerdo con Renault Vehículos Industriales en

1991. Después la empresa se ha ido estabilizando y manteniendo su competitividad mediante

inversiones en nueva maquinaria y numerosos cursos por parte de los operarios en mecánica,

electricidad y electrónica. También se han conseguido las certificaciones de calidad según la

Norma UNE-EN-ISO 9001:2000 y PECAL-2120 por parte del Ministerio de Defensa, que

permiten seguir abriendo nuevos mercados y ampliando los existentes.

38

Otro ejemplo es la cooperativa metalúrgica de Castilla la Mancha Cosemap ubicada en

la provincia de Ciudad Real, que nació el 1982, de una empresa vasca que decidió cerrar sin

satisfacer las correspondientes indemnizaciones. Después de manifestaciones, encierros y

huelgas de hambre, los obreros consiguieron quedarse con las maquinarias y la cartera de

clientes. La cooperativa aun sigue trabajando.

No todas las historias han sido de lucha obreros contra patronos. Algunos dueños

simplemente no pudiendo pagar, dejaron la fábrica a los obreros como pago en especies,

como ocurrió en el caso de Cartonajes Aitana, en Alicante, que se volvió rentable en manos

de los obreros y además, aceptaron a los hijos de los antiguos dueños como socios.

Experiencia similar, también en la comunidad Valenciana, es la de la familia Manclùs,

dedicada al arreglo de campanarios, cuyos dueños decidieron directamente cerrar y reiniciar la

actividad en cooperativa.

En los mismos años nació Mol-matric. Pronto, los socios de esta cooperativa se dieron

cuenta de que tenían nociones de gestión empresarial, por lo que los puestos directivos se

repartieron en función de las aptitudes de cada uno.

La cooperativa de alfombras Sherlimp, formada por 42 obreros que compraron la

empresa a su antiguo propietario y aprovecharon la ley mencionada contratando a un gerente,

tiene más de treinta años y alcanza los 30.000 clientes. Se trata de la primera empresa

española dedicada exclusivamente a la limpieza, conservación y restauración de alfombras.

Para resolver los inicios de actividad de las cooperativas, el gobierno Español creó el

Fondo Nacional de protección del trabajo, que concedía créditos blandos por socio para

iniciar la cooperativa y un crédito especial para contratar un gerente por un año.

En 1984, se aprobó una nueva ley, aún vigente, que permite que aquellas personas que

vayan al paro puedan cobrarlo de una vez para crear una cooperativa. Cientos de cooperativas

han sido fundadas gracias a esta facilidad.

Una empresa recuperada más reciente es la ex empresa aragonesa Low Power, que se

dedicaba a la metalurgia. Después de algunas dificultades que incluyeron retrasos en el pago

de salarios, cerró en marzo de 2008, dejando en el paro a todos sus trabajadores, deudas

millonarias y muchos trabajos. Tras varios conflictos, los trabajadores formaron la

39

cooperativa Metalva, que está recuperando clientes. Para la formación de los trabajadores han

contado entre otras ayudas con las de sus proveedores.

b) Asturias22.

La situación socio-laboral de los trabajadores asturianos, en los años comprendidos entre

la crisis energética de 1973 hasta finales de la década de los 80 ha estado marcado por la

dificultad de hacer frente a una recesión económica acentuada por las peculiaridades de su

economía. Hay que valorar en este sentido la coincidencia de varias dinámicas determinantes

en la evolución de la población activa:

• Demográficamente, la región mantiene un crecimiento sostenido hasta principios de

los ochenta.

• El crecimiento económico es débil y presenta un marcado carácter cíclico.

Todo esto provoca una reducción de efectivos y un aumento de las tasas de paro, que no

se logran paliar ni con la reducción de recursos humanos que supone la caída de la natalidad

desde 1981.

La etapa clave en destrucción de empleo se sitúa entre los años 1976 y 1984, a la que

sigue un período expansivo hasta 1990 en el que la economía de la región no logra recuperar

los empleos perdidos. Esto puede considerarse debido a la falta de dinamismo de la actividad

económica, además del cambio significativo en su estructura, con una progresiva

terciarización que provoca la marginación productiva de los trabajadores despedidos del

sector secundario que no encuentran salida en los servicios.

La peculiaridad más importante de la economía asturiana son los altos costes laborales

de los empleos industriales. Los salarios en la industria asturiana suponían en algunos

momentos hasta el 35,6% más que la media industrial española. A esto se añaden los mayores

costes en la cotización social de la industria y la construcción. Pero todos estos factores no se

traducen en unos niveles de productividad elevados, situándose la asturiana por debajo de la

media nacional en casi un 10%.

22 Este subepígrafe se basa en Mier (2003) y en la información disponible en las páginas en internet de algunas de las empresas recuperadas que se mencionan. Sobre las mismas entidades públicas y privadas se vuelve, junto con otras, en el Capítulo 4 del presente Informe.

40

Con respecto a la cuestión de los salarios, es importante el papel que han venido

jugando los sindicatos. El mayor peso sindical residía en las empresas públicas de los sectores

industriales tradicionales, minería y metalurgia fundamentalmente, mientras la estructura

económica crecía en dirección a las actividades terciarias. Así, los sindicatos defendieron una

gestión del declive industrial buscando lógicamente el beneficio de sus afiliados, lo que en

algunos casos provocó perjuicios en otros sectores.

El balance de esta situación puede resumirse en la dificultad que ha tenido la economía

regional para generar alternativas de empleo y, cuando las ha generado, su escasa calidad. El

trabajo indefinido en los sectores industriales no ha sido regenerado, y la rigidez del mercado

de trabajo en algunos casos ha favorecido un débil crecimiento económico a lo largo de estos

años. Además, el peso de la empresa pública creó una “irrealidad”, con altos salarios y baja

productividad que absorbió muchos de los recursos públicos destinados a afrontar la crisis.

Uno de los primeros casos de ERT en la región23 fue el de AEA CRADY, que formaba

parte del AEI CRADY, un grupo importante de 20 empresas repartidas por todo el territorio

español y con unos pasivos del orden de 5.000 millones de pesetas del momento. Sin

embargo, la empresa no pudo hacer frente a la crisis de finales de los 70 y en enero de 1980 se

constituyó en Gijón la sociedad AEA CRADY (Aplicaciones Eléctricas Asturianas) para

mantener la actividad. En Asturias como en el resto de España, la recuperación de empresas

no se da sólo a través de cooperativas sino especialmente con otras formas jurídicas como

sociedades anónimas laborales (S. A. L.). La nueva sociedad fue comprando activos, pagando

con distintas modalidades según los análisis jurídicos. Según el estudio de viabilidad, se

reclutó personal de diferentes especialidades, comenzando la actividad con unos 100

trabajadores. A los dos años ya alcanzaba los 420. Para sacar adelante el proyecto también se

contó con la aportación de capital realizada por entidades bancarias titulares del grupo, lo que

sirvió para garantizar durante toda la operación la solvencia ante proveedores y clientes, un

hándicap que sufrieron muchas empresas de economía social en estos años. Esto se debía

sobre todo a la reticencia de los proveedores a dar facilidades de pago a una empresa en la que

los titulares eran los trabajadores. Además de esto, las sociedades anónimas atacaban

duramente estos nuevos modelos empresariales haciendo referencia a competencia desleal por

trato discriminatorio. Sin embargo, el mayor problema al que quizá tuvo que enfrentarse la

23 En realidad el primer caso fue el de la cooperativa industrial “La Asturiana”, una fábrica de porcelana que fue cedida a los trabajadores en 1967.

41

empresa fue a la falta de hábito en la autogestión de la mayoría de los trabajadores, que

provocó conflictos societarios entre socios y con el equipo directivo. A pesar de todo esto, la

facturación alcanzó entre los 1.000 y los 2.000 millones de pesetas del momento al año, lo

que permitió recuperar la tecnología y el mercado de las empresas punteras en el campo del

aparillaje eléctrico, sector en crisis en toda España. El crecimiento de la empresa permitió la

apertura de mercados mundiales, en Inglaterra y Alemania, convirtiéndose en competidora

internacional. Con empresas francesas se llegó a concretar programas de colaboración para

fabricar en España equipos que se venderían a terceros países. En 1986 un equipo de gestión,

GESTIVER, se hace cargo de la dirección de la empresa y continuó su actividad. La S.A.L.

fue vendida en 2002 a la empresa privada TEMPER S.A., muestra palpable de su viabilidad, y

continúa su actividad en el concejo de Gijón.

Este es el fin de muchas empresas recuperadas de España: después de años exitosos, los

trabajadores han decidido venderlas, aunque no siempre ha sido así. A continuación se

presentan dos casos de empresas recuperadas por sus trabajadores que aún son propiedad de

sociedades laborales: ALCOTAN y REMASAL.

Los orígenes de la empresa ALCOTAN se remontan a 1927, cuando Manuel Menéndez

inauguró el servicio de viajeros Pola de Laviana-Oviedo. Se constituye así una sociedad

anónima que mantendrá su actividad hasta 1980 con el nombre de El Carbonero, S.A. y que

desarrolla su actividad en el valle del Nalón, principalmente en Langreo. A pesar de esta

actividad histórica, en los años setenta la sociedad presenta una importante descapitalización,

lo que provoca los primeros déficits presupuestarios. Tras una década de crisis, los empleados

asumen la compra de la empresa y nace ALCOTAN. Esta nueva Cooperativa de Trabajo

Asociado se constituye en Laviana en junio de 1980 con un total de 96 socios (en los sesenta

se habían alcanzado los 142 trabajadores). El proceso de constitución fue duro y largo debido

a los problemas económicos de la anterior empresa, de la cual la nueva sociedad asumió

pasivos y un parque móvil anticuado. Sin embargo, la concesión administrativa del “Servicio

de Transporte Público Regular y Permanente de Viajeros por carretera de Uso General, entre

La Foz-Laviana y Oviedo, con hijuelas en todo el Valle del Nalón y Prolongación a Puebla de

Lillo y Riaño”, servicio que venía prestando la anterior empresa, ayudó a mejorar la

viabilidad de la empresa, en peligro por las dificultades para obtener créditos para renovación

de parque móvil o para mejorar las condiciones salariales de los socios, con pagos atrasados

por la anterior empresa y sin subidas salariales en los cuatro primeros años. En la actualidad,

42

ALCOTAN es la segunda empresa en movimiento de viajeros y número de vehículos del

Principado de Asturias en transporte de viajeros por carretera y ha diversificado su actividad a

través de varias sociedades anónimas (ASTURBUS, TRANSNALÓN, TRASLAVIECA,

CETRALÁN, etc.) que han permitido que la empresa provea a la sociedad de otros servicios

como agencias de viajes, actividades hoteleras y de restauración, transporte de mercancías

peligrosas, transporte internacional de mercancías, servicios discrecionales y para sectores

concretos (BUS-UNIVERSIDAD, transporte universitario en acuerdo con otras pequeñas

empresas de transporte), y hasta transportes urbanos en el valle del Nalón en acuerdo con

Autobuses de Langreo.

La empresa REMASAL tiene su origen en DIMECA –Distribución Comercial y de

Servicios Metálicos, S.A.-, una de las muchas empresas que llegó a la quiebra a causa de la

crisis industrial. El cese de actividad en septiembre de 1984 dejó en el paro a 34 trabajadores,

todos ellos especializados en la reparación de vehículos de gran tonelaje. Tras una selección

previa, veintidós trabajadores estudiaron la posibilidad de crear una Sociedad Anónima

Laboral para mantener la misma actividad. En enero del 1985 nació REMASAL -Repuestos

Metálicos Avilés, S.A.- y se registró como compañía mercantil, con un capital social inicial

de 2.400.000 ptas. del momento, que se desembolsaron íntegramente, y unos fondos propios

aproximados de 25.000.000 ptas. Al año siguiente consiguió la denominación de S.A.L. En

cuanto a su ubicación, firmaron un contrato de arrendamiento de la nave que poseía

DIMECA, en Avilés, donde en la actualidad continúan; para conseguir el arrendamiento,

rescindieron los contratos con la anterior empresa; además, sobre la nave existía una hipoteca

que favoreció el alquiler; su adquisición definitiva se produciría en pública subasta en 1986.

Por otro lado, la maquinaria y los utensilios para llevar a cabo la actividad son adquiridos en

subasta pública en Gijón a cuenta de los salarios de los trabajadores. Desde estos inicios la

empresa comenzó a recibir las desestimaciones con respecto a ayudas solicitadas a distintos

organismos y planes, siendo la primera una subvención pedida dentro del marco de las ZUR

por el 25% del proyecto. Con el objetivo de creación de empleo y aprovechamiento de la

capacidad empresarial al servicio de los transportistas, a nivel regional y especialmente local

recibieron el respaldo al proyecto de viabilidad de más de 300 transportistas y el apoyo del

sindicato UGT. Sin embargo, las dificultades económicas a las que toda empresa se enfrenta

en sus comienzos se acrecentaron por la falta de respaldo económico de las entidades

bancarias, que, como en muchos otros sectores económicos, no veían viabilidad a estos

proyectos y desconfiaban de una empresa dirigida por los propios obreros. Es por ello que

43

hasta junio de 1985 no se inició la actividad como tal, gracias a las gestiones del en aquel

entonces gerente, Segundo Villanueva Álvarez, con el Banco de Inversiones Herrero; se

consiguió entonces una cuenta con póliza de 8 millones para los trabajadores, cuenta que

nunca llegaría a tocarse. La plantilla se compuso en los comienzos de los 22 socios

trabajadores, que percibieron por su trabajo un salario inicial de 70.000 ptas. En la actualidad,

el personal que menos ingresos recibe llega a los 1370 € netos, a lo que se suman las pagas y

las horas extraordinarias. Tras años haciendo frente a los problemas cotidianos de una

empresa y creciendo en su sector gracias, entre otros motivos, a su consideración de taller

autorizado de IVECO, REMASAL se presenta hoy como ejemplo de S.A.L. que hizo frente a

la adversidad ante la que se encontraron sus empleados y que en todos estos años se ha

mantenido en márgenes de beneficio y ha ido aumentado su capital social y sus fondos

propios sin recibir en ningún momento recursos ajenos ni subvenciones, estigma de las

empresas de economía social. En la actualidad, REMASAL es servicio oficial de VDO

Automotive Siemens, especializado en tacógrafos y limitadores de velocidad, así como de

ABS WABCO Dimetal (frenos) y de Languedort (plataformas); para poder responder a esta

oferta, la empresa hicieron inversiones en 2003 por valor de casi 110.000 €, destinadas a la

adecuación del taller para la actividad referida, así como para la compra de una parcela anexa

que incrementa en 546 m2 su propiedad. Con una plantilla actual de 25 trabajadores y dos

incorporaciones inminentes, suelen incorporar profesionales cualificados y experimentados

que aseguren la continuidad del servicio a los transportistas y eviten retrasos en las

reparaciones. Eso no quiere decir que las actividades de formación y especialización de

personal queden en el olvido; como servicio técnico de IVECO, reciben anualmente personal

formativo con quien la plantilla realiza cursos programados, lo que les permite mejorar la

calidad y atención al cliente, consolidando su posición en un mercado competitivo. Esta

competitividad también se mantiene en lo financiero; la gestión se basa en un control

exhaustivo mensual. En 2003 el capital social y los fondos propios alcanzaban,

respectivamente, cerca de 181.000 y un millón de euros y el crecimiento los dos años

anteriores había aumentado un 15,5% en ventas, un 5% en plantilla y un 1,28% en

productividad. No obstante, la empresa sigue haciendo frente día a día a cambios que ponen

en peligro su viabilidad; en pocos años se producirá la jubilación de 15 socios, lo que conlleva

una selección de personal muy difícil e importante para el futuro.

La asociación asturiana que agrupa las sociedades que recuperaron empresas se llama

ASATA (Agrupación de Sociedades Asturianas de Trabajo Asociado), fue creada en abril de

44

1983 por varias empresas recuperadas por sus trabajadores. Después ha extendido su

actuación a otras empresas de trabajo asociado. En su constitución se establecen como

objetivos prioritarios la defensa ante organismos públicos y privados de las empresas de

trabajo asociado, la interrelación entre éstas, el asesoramiento a las empresas asociadas, la

colaboración con otras entidades en la lucha contra el desempleo y el aporte de soluciones a la

crisis económicas, y la colaboración con el resto de federaciones y asociaciones con fines

similares. Desde 1986 la agrupación escoge la vertiente de prestación de servicios, con el

objetivo claro de asegurar la viabilidad y la rentabilidad de las empresas de trabajo asociado,

así como lograr un trato igualitario con el resto de empresas. La segunda mitad de los años

ochenta supondrá también la ampliación de los horizontes de colaboración con otras

organizaciones hermanas. Así, en 1987 ASATA es socio fundador de CONFESAL

(Confederación Española de Sociedades Anónimas Laborales). También establece relaciones

con COCETA (Confederación de Cooperativas Españolas de Trabajo Asociado). ASATA

finaliza la década de los ochenta con una etapa de inflexión en la organización. Logrados los

primeros objetivos, la agrupación orienta su trabajo al desarrollo y expansión del trabajo

asociado. Este proyecto se consigue por varios medios, entre ellos la colaboración con

corporaciones locales, el asesoramiento y la formación, tanto interna –cualificación

profesional de los asociados- como externa –relevo y aporte de futuros profesionales para las

empresas-, para lo cual se firman convenios con la Universidad Laboral de Gijón o Institutos

de Formación Profesional. Además de esto, se incorporó como patrón a la Fundación para el

Fomento de la Economía Social, creada en 1989 por el Gobierno Autonómico y el sindicato

UGT (Unión General de Trabajadores de España), tras los acuerdos de concertación regional

firmados con la FADE (Federación Asturiana de Empresarios).

3.3. La promoción en Argentina de las empresas recuperadas por sus trabajadores.

Antes de revisar cómo han sido promovidas las ERT argentinas, se resumen en la tabla 2

las barreras que caracterizan en general a este tipo de empresas, divididas en internas

(debilidades) y externas (amenazas). Más adelante se discute si los sistemas de promoción

puestos a disposición de las empresas recuperadas, que se describen en sendas tablas, han

logrado abatir las barreras, hasta qué grado en su caso, y qué falta aún por hacer.

45

TABLA 2. Barreras internas y externas de las ERT Tipo Barreras Consecuencias para las ERT

Lucha/contexto conflictivo Cuando es muy intensa hace difícil la puesta en marcha

Falta de capital Impide la inversión

Falta de estudio de viabilidad Expone a riesgo la viabilidad

Falta de incentivos laborales individuales Inestabilidad en el reparto

Conlleva el peligro de que el compromiso disminuya

Escaso conocimiento del cooperativismo Dificultades organizacionales Peligros para la democratización efectiva en el trabajo

Conflictos con nuevos socios Peligro para que la cooperativa continúe

INT

ER

AN

AS

Falta de formación administrativa, gerencial, organizacional, comercial

Peligros para la viabilidad económica y financiera

Precariedad jurídica Peligro para la asociación cooperativa

Dificultad de obtención de crédito comercial

Dificulta la adquisición de materia primas y la producción con marca propia

EX

TE

RN

AS

Boicots de antiguo propietario Peligros para la viabilidad económica y financiera

Fuente: elaboración propia

La descripción de los programas para la promoción de las empresas recuperadas ha sido

organizada en los cuadros siguientes contemplando los puntos que se indican a continuación:

• Nombre del programa y año de comienzo.

• Ente promotor.

• Objetivos del ente promotor.

• Destinatarios.

• Instrumentos utilizados.

• Eventuales requisitos para participar.

• Elección de los beneficiarios.

• Barreras afrontadas.

46

TABLA 3. Programa Trabajo Autogestionado (desde 2003) Ente promotor MTEySS (Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social).

Objetivos del promotor Contribución a la generación de nuevas fuentes de trabajo y/o al mantenimiento de puestos existentes, a través de la promoción y el fortalecimiento de unidades productivas autogestionada por los trabajadores.

Destinatarios Empresas recuperadas (cualquier forma societaria) y cooperativas de trabajo en condiciones de precariedad laboral

Instrumentos Servicio de orientación, asesoramiento y apoyo técnico y económico no reembolsable.

Requisitos

Demanda que contenga: situación de la empresa, análisis DAFO, proyección plan de negocios, aportes solicitados y sus objetivos, actividades que realizará la cooperativa durante el periodo comprendido en la ejecución del plan de trabajo.

Elección de los beneficiarios Evaluación por disposición del Director Nacional.

Barreras afrontadas Según la línea solicitada por cada cooperativa, pueden ser combatidas varias barreras (véase a continuación).

Fuente: elaboración propia a partir de Fontenla (2006), Müller (2004), MTEySS y FECOOTRA

El programa que resume la tabla 3 se divide en cinco líneas:

• Línea I24: ayuda económica individual, que proporciona una ayuda de 150$ por mes a

cada uno de los trabajadores durante seis meses.

• Línea II. asistencia técnica o capacitación.

• Línea III: adquisición de bienes o materias primas o insumos o reparación de equipos.

• Línea IV: reacondicionamiento de infraestructura e instalaciones.

• Línea V: expansión o consolidación en el mercado.

Las líneas III, IV, y V están condicionadas a que los trabajadores tengan una matrícula

concedida y un permiso de uso de la sede e instalaciones; pueden solicitar una ayuda no

reembolsable equivalente a $500 por trabajador asociado de la cooperativa (Fontenla, 2006;

MTEySS; FECOOTRA). La Línea I se enfrenta a las barreras de inestabilidad de los repartos

y falta de incentivos individuales al integrarse al salario recibido de la cooperativa. Las líneas

II y V ayudan a las ERT cara a la barrera de falta de formación. Las líneas III y IV permiten

enfrentarse débilmente a la falta de capital (la III puede ser importante para empezar a

producir con marca propia). Fontenla (2006) comenta que durante el primer año de ejecución

24 El requisito mínimo que deben reunir para efectuar esta solicitud es tener la personería jurídica en trámite. La ayuda económica individual es incompatible con el cobro de planes sociales y el seguro de desempleo, así como con la percepción de jubilaciones y pensiones, exceptuando las recibidas por veteranos de guerra y por personas con discapacidad.

47

pocas ERT orientaron sus propuestas a financiar acciones de asistencia técnica, no por una

escasa evaluación de la misma, sino por la urgencia de incrementar la actividad productiva y,

tal vez, por la existencia de muchos otros programas con objetivos similares. No existen datos

en la página del Ministerio que permitan evaluar el programa.

TABLA 4. Programa de Competitividad para Empresas Autogestionadas y Sistematización de Modelos de Gestión (desde 2006)

Ente promotor MTEySS (Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social). FOMIN (Financiado por el Fondo Multilateral de Inversiones) del BID (Banco Interamericano de Desarrollo).

Objetivos del promotor

1. Mejoramiento de la gestión de pequeñas empresas autogestionadas. Mejoramiento sus condiciones para el acceso al financiamiento orientado al incremento de capital de trabajo, reparación y adquisición de equipamiento y reacondicionamiento de infraestructura e instalaciones.

2. Análisis de los alcances y las posibilidades de aplicación de los modelos de autogestión y difusión de resultados para contribuir al desarrollo, sistematización y difusión de estas experiencias.

Destinatarios Requisitos Elección de los beneficiarios

El programa se propone asistir a 100 empresas autogestionadas con las siguientes características:

• Número de trabajadores entre 6 y 100.

• Ventas anuales inferiores a 5 millones US$.

• Persona jurídica otorgada bajo la forma de cooperativas de trabajo o sociedades comerciales, con participación mayoritaria de los trabajadores.

• Forma autogestionada demostrable a través de estatutos, conformación de cargos y reglamentos internos, preferentemente con balances aprobados en tiempo y forma por los organismos competentes; o inscripciones acreditadas en caso de primer ejercicio.

• Desarrollo de actividades productivas o de servicios, comercialización de sus productos o servicios y disposición de sede y equipamiento

• Un porcentaje no inferior al 30% del total de los trabajadores integrantes que acredite trayectoria o continuidad laboral en el ejercicio de sus saberes u oficios, con al menos 6 meses en la rama de actividad de la empresa autogestionada.

Instrumentos Co-financiación de asistencia técnica y capacitación en temas: jurídicos, organizativos, productivos, administrativos, financieros y comerciales.

Barreras afrontadas

Falta de formación jurídica, organizativa, administrativa, gerencial y comercial.

Fuentes: elaboración propia a partir de Fontenla (2006), MTEySS y BID

El propósito del programa esquematizado en la tabla 4 es contribuir a resolver

dificultades específicas de las empresas a la vez que consolidar las sinergias institucionales y

locales de apoyo, en algunos casos se han ayudado ante los juzgados intervinientes en las

quiebras y en otros organismos financieros o de otro tipo vinculados al desarrollo de políticas

públicas (Fontenla, 2006). Para la formación jurídica, podría ayudar a las ERT a enfrentarse a

la barrera de precariedad jurídica. Asociados al programa, existen eventos que permiten

mantener vinculadas las ERT con la sociedad, les sirven de escaparate para encontrar nuevos

clientes y permiten poner en contacto ERT de distintas asociaciones, lo que les facilita

48

comparse, ayudarse y construir redes; así, el Ministerio de Trabajo Empleo y Seguridad

Social organizó en 2005 y 2007, en el centro de exposiciones del Gobierno de la Ciudad de

Buenos Aires, dos Exposiciones Nacionales de Empresas y Fábricas Recuperadas con los

siguientes propósitos:

• Facilitar que la sociedad en su conjunto conozca el amplio espectro de empresas o

fábricas gestionadas por trabajadores;

• Contribuir a su desarrollo comercial, procurando se acerquen nuevos clientes;

• Acercar a los decisores de la política pública a alternativas que garanticen la

continuidad y el crecimiento de estas iniciativas

• Rendir homenaje al esfuerzo y el ejemplo que significan los trabajadores de las ERT.

TABLA 5. Asistencia a Cooperativas y Empresas Recuperadas (desde 2007) Ente promotor

Programa de extensión de INTI (Instituto Nacional de Tecnología Industrial) dependiente del Ministerio de Economía y Producción

Objetivos del promotor

• Asistir técnicamente a las cooperativas y particularmente a las de orden industrial, por medio de la gestión conjunta del Programa de Extensión y los Centros de Investigación y Desarrollo.

• Apoyar la reapertura de empresas por sus trabajadores.

• Colaborar en la instalación y crecimiento de empresas y cooperativas.

• Promover la generación genuina de empleo.

• Interactuar con los organismos nacionales en la búsqueda de financiamiento y respaldo institucional hacia las cooperativas.

• Desempeñar el rol de tutor de las cooperativas para desarrollar un Plan de Negocios que cubra todas las necesidades identificadas.

• Propiciar el armado de grupos cooperativos para potenciar sus capacidades ante proveedores y clientes y la utilización comunitaria de recursos físicos y conocimientos.

Las empresas recuperadas actualmente destinatarias del presente programa son:

Destinatarios

Frigorífico Minguillón.

Frigorífico Santa Elena.

Ladrillera Palmar.

Gráfica Chilavert.

Gráfica El Sol.

Cristal Avellaneda.

INIMB.

Textil CERES.

Lácteos Monte Castro.

La Nueva Esperanza.

Maderera Córdoba.

Cooperativas de R.S.U.

Cooperpel Envases.

Gráfica Campichuelo.

Frigorífico Santa Isabel.

Frigorífico FRICADER.

SIGAS.

Don ORIONE.

IMPA.

MPOPAR.

ROBYCOOP.

Instrumentos Asistencia y formación técnica. Asistencia en el uso de los recursos. Asistencia en el suministro y en la comercialización

Barreras afrontadas

Falta de capital para inversión y para investigación en tecnología. Además ayuda a resolver la falta de formación comercial.

Fuente: elaboración propia a partir de Fontenla (2006) e INTI

Respecto al programa que muestra la tabla 4, el INTI asesora a las cooperativas de

empresas recuperadas en todas sus fases empezando con un detallado global que incluye

49

desarrollar un Plan de Negocio sobre todas las necesidades finalizando con la búsqueda de

financiamiento. Ayuda a que la cooperativa se organice hacia adentro de una manera eficiente

sin apartarse de los principios cooperativos de democracia interna y de búsqueda del bienestar

para todos sus asociados. Propicia grupos cooperativos que potencien sus capacidades ante

proveedores y clientes y utilicen colectivamente sus recursos físicos y sus conocimientos.

TABLA 6. Diagnóstico social y transferencia técnica a ERT (desde 2003)

Ente promotor Universidad de Buenos Aires, Facultad de Ciencias Sociales y Ingeniería en colaboración con Instituto de Investigaciones Gino Germani y MNER.

Establecer un diagnóstico con el objeto de elaborar estrategias de intervención sobre necesidades de las empresas recuperadas y sus trabajadores referidas a:

Objetivos del promotor

• organización de la producción.

• mecanismos de integración. • mecanismos de participación.

• condiciones de trabajo. • condiciones de vida de los trabajadores y sus familias • brindar asesoramiento técnico general en la presentación

de proyectos socio-productivos y laborales.

Destinatarios Empresas recuperadas de Buenos Aires.

Instrumentos

Se realizó un relevamiento en 17 empresas recuperadas de la ciudad de Buenos Aires, utilizando diferentes técnicas de registro: encuestas, entrevistas en profundidad, registro fotográfico, observaciones. La encuesta tuvo como objeto explorar las distintas dimensiones reseñadas. Se realizaron en total 150 encuestas, distribuidas entre las distintas empresas. En 2004 se avanzó en el proceso de análisis de la información y se organizaron reuniones preliminares de análisis de información con dirigentes de las empresas recuperadas.

Requisitos Empresas recuperadas de la ciudad de Buenos Aires

Barreras afrontadas

Falta de formación técnica y cooperativa.

Fuente: elaboración propia a partir Fontenla (2006), Universidad de Buenos Aires, MNER e Instituto de Investigaciones Gino Germani

Las conclusiones del programa de la tabla 6 fueron publicadas en el libro “La empresa

de la autonomía. Trabajadores recuperando la producción”, de Julian Rebón, en agosto 2007.

TABLA 7. Programa REDES: Redes de empresas y Redes de personas (desde 2006)

Ente promotor

• COSPE (Cooperazione per lo Sviluppo dei Paesi Emergenti) -jefe del proyecto-.

• MLAL (Movimento dei Laici America Latina) • FUNDEMOS (Fundación para el estudio y el

rol del movimiento obrero en la democracia y la transformación social).

En colaboración con: • Universidad Nacional de Quilmes. • Universidad Tecnológica Nacional (Facultad

Regional Pacheco). • UOM (Unión Obrera Metalúrgica) de Quilmes.

• Fundación del Sur. • MERPBA (Mesa de Empresas

Recuperadas de la Provincia de Buenos Aires).

• MNER • Asociación Civil Contactar. • Municipios de Berazategui, de

Florencio Varela y Quilmes. • Lega Cooperative Provincia de

Bologna. • Lega Cooperative Regione Marche. • Università di Bologna.

Objetivos del los promotores

Ayudar a las empresas recuperadas de la zona de las comunas de Berazategui, Quilmes y Florencio Varela, donde desaparecieron las fábricas y existen altas tasas de desempleo.

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Destinatarios Trabajadores de 12 empresas recuperadas de la zona sur del Gran Buenos Aires. Trabajadores de 18 empresas recuperadas del Gran Buenos Aires. Familiares de esos trabajadores.

Instrumentos

• Realizar un estudio sobre Consorcios Productivos.

• Actualizar el diagnóstico de cada ER y del Consorcio Productivo del Sur para la confección de un Plan Estratégico.

• Diseñar el Plan Estratégico y Operativo de cada ER y del Consorcio Productivo del Sur.

• Implementar el Plan Estratégico y Operativo en cada área de gestión de las 12 ER.

• Instalar un sistema informático de gestión y puesta en red del sistema ER.

• Realizar intervenciones en el área de seguridad laboral y medio ambiente.

• Diseñar y poner en marcha una Unidad de Gestión de Diseño Industrial. Realizar acciones de asistencia técnica para la replicación de procedimientos en otras 18 ER de la Provincia de Buenos Aires.

• Desarrollar acciones tendientes a lograr sistemas de seguridad social para los trabajadores de las ER.

• Implementar un programa de formación en competencias básicas.

• Realizar acciones de formación en liderazgo, gestión y asociatividad.

Barreras afrontadas

Falta de formación administrativa, organizacional, gerencial, comercial.

Fuente: elaboración propia a partir de Fontenla (2006), COSPE y MLAL

TABLA 8. EACUP: Empresas Continuadoras de Unidades Productivas (desde 2005)

Ente promotor Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. Universidad de Quilmes. Subsecretaría de Producción. Dirección de industria. Colaboración de la Universidad de Buenos Aires.

Objetivos del promotor

Los objetivos principales del Programa de financiar a las empresas continuadoras de unidades de producción, según la reglamentación, son la recomposición del capital de trabajo y la preservación de fuentes de trabajo. Los fondos están destinados a la renovación de infraestructura y maquinaria y la incorporación de nuevas líneas de productos.

Destinatarios

Empresas Continuadoras de Unidades Productivas, que para el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires significa tener las siguientes características:

• Formalmente constituidas como cooperativas de trabajo • La cooperativa tiene que haber sido conformada como una alternativa para lograr la

continuidad de un proceso productivo de una empresa que dejó de funcionar, y además: poseer sentencia firme de quiebra, o sus asociados haber adquirido el uso legítimo de los bienes productivos, o tratarse de una empresa estatal privatizada bajo la forma de cooperativa de trabajo.

• Los socios deben ser en su mayoría ex-empleados de la empresa que cesó.

Instrumentos Otorgamiento de subsidios para llevar adelante determinados proyectos, previamente presentados por las ECUP, cuya duración no pueden superar doce meses. Monto máximo por empresa/proyecto 75000$ y hasta un máximo de 75% de su valor.

Requisitos Tener las características de los destinatarios y ser seleccionados. Quien concursa debe adjuntar una serie de documentación que involucra información general y contable de la empresa, información técnica del proyecto y flujo de fondos con y sin el proyecto.

Elección de los beneficiarios

Evaluación de la documentación presentada según una lógica de evaluación económica-financiera y técnica tradicional, es decir, siguiendo los criterios que se aplican a la evaluación de cualquier proyecto de inversión, pero teniendo en cuenta la particular situación en la cual viven las empresas recuperadas.

Barreras afrontadas

Problemas de financiación, por lo menos a corto plazo. Muchos proyectos estaban destinados a dejar de producir con marca propia.

Fuentes: elaboración propia a partir de (Carbonetti, 2006), Ruggeri et al., (2005), Universidad de Buenos Aires, Universidad de Quilmas y Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos

Aires

51

Respecto al programa de la tabla 8, la Facultad de Filosofía y Letras y de Ingeniería de

la Universidad de Buenos Aires participó en equipos multidisciplinarios para formular los

diagnósticos y planes de mejoras de cuatro empresas recuperadas (Ruggeri et al., 2005):

• Cooperativa Chilavert.

• Cefomar.

• Clínica Fénix.

• Panadería La Argentina.

TABLA 9. Ley 1529 de Expropiación Definitiva del Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires

Ente promotor Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires

Objetivos del promotor

Transferir definitivamente a las cooperativas de ERT las propiedades expropiadas provisionalmente. Resolver la necesidad de los trabajadores en el momento de crisis que se estaba viviendo. Definir el conflicto de la propiedad de las dichas empresas.

Destinatarios

• Cooperativa de trabajo Vieytes Ltda. • Cooperativa de trabajo Chilavert Artes

Gráficas Ltda. • Cooperativa de trabajo La Nueva

Esperanza Ltda. • Cooperativa de trabajo Diógenes Taborda

Ltda. • Cooperativa de trabajo Cooperpel envases

industriales Ltda. • Cooperativa de trabajo Vinilplast Ltda. • Cooperativa de trabajo 18 de diciembre

Ltda. • Cooperativa de trabajo Grafica Patricios

Ltda.

• Cooperativa de trabajo Maderera Córdoba Ltda. Cooperativa de Trabajo Artes Gráficas El Sol Ltda.

• Cooperativa de Trabajo Lácteos Montecastro Ltda

En 2009 se añadieron las siguientes: • Cooperativa de Trabajo La Nueva

Esperanza Ltda. • Cooperativa de Trabajo Rabbione

Su Transporte Ltda. • Cooperativa de Trabajo Standard

Motor Argentina Ltda. • Cooperativa de Trabajo

Trabajadores de Mac Body Ltda.

Instrumentos A través de esta ley el gobierno municipal compra los inmuebles y se los vende directamente a las ERT contra la constitución de una hipoteca, la cual se levantará en el momento que se termine de pagar el respectivo inmueble.

Requisitos Condición para la realización de esta operación es que las empresas recuperadas, constituidas en cooperativas de trabajo, continúen “...con la explotación productiva con fines solidarios, autogestionarios y cooperativos...”

Barreras afrontadas

Precariedad jurídica.

Fuente: elaboración propia a partir de Carbonetti (2006) y Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires

El monto a abonar por las cooperativas estará determinado por la suma ofrecida por el

Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires en concepto de indemnización

expropiadora, habiendo previamente agotado todas las instancias para obtener la

compensación de créditos fiscales contra los titulares dominiales de los inmuebles. [...]

Dicho monto deberá efectivizarse en un plazo de hasta veinte (20) años, en cuotas

52

semestrales consecutivas, correspondiendo pagarse la primera de ellas a los tres (3) años de

celebrarse la sesión a título oneroso. La tasa de interés que devengará el capital adeudado

estará determinada por la tasa Libor (Articulo 4 de la Ley que indica la tabla 9). El Banco

Ciudad de Buenos Aires actúa como tasador de los bienes sujetos a expropiaciónl (Articulo 6

de la Ley). El Poder Ejecutivo debe solicitar al Banco Ciudad de Buenos Aires la tasación de

los bienes dentro de los treinta (30) días de la entrada en vigencia de la presente Ley. La

entidad bancaria cuenta con un plazo máximo de noventa (90) días para la realización de las

tasaciones (Articulo 7 de la Ley).

TABLA 10. Tres líneas de crédito ofrecidas por el Banco Credicoop Ente promotor Banco Credicoop

Objetivos Ofrecer crédito en forma más fácil con respecto a los otros bancos.

Destinatarios Pequeñas y medianas empresas y cooperativas.

Instrumentos

Línea “Capital de Trabajo”:

◦ Financiamiento de capital de trabajo.

◦ Monto máximo 300 000 $.

◦ 24 cuotas mensuales con 90 días de gracia.

◦ Tasa de interés 9,7% nominal anual variable.

Línea “Adquisición Bienes de Uso” (sólo para asociados al Banco Credicoop ):

◦ Proyectos de inversión destinados a la adquisición de bienes de uso nuevos.

◦ Monto máximo de 300 000$, hasta un 80% del valor del bien a adquirir (excluido el IVA).

◦ Amortización: hasta 36 cuotas mensuales.

◦ Tasa de interés: 12% nominal anual variable.

Línea “Programa de Desarrollo Cooperativo”

◦ Financia a cooperativas proveedoras de servicios públicos, exceptuadas las de telefonía móvil, radicadas en la Provincia de Buenos Aires para evolución y crecimiento de los servicios, adquisición de bienes de capital y otros bienes, obra civil, tecnológica o servicios para ser aplicados a la producción de bienes y servicios.

◦ Monto: hasta 1000000 $.

◦ Plazo de amortización: el máximo es de 24 meses, cuando se trate de nuevas inversiones se incluyen 6 meses de gracia. Los plazos son variables.

◦ Tasa de interés: variables según el plazo.

Requisitos Aceptación del proyecto por el Banco Credicoop.

Barreras afrontadas

Falta da capital y de crédito.

Fuente: elaboración propia a partir de Carbonetti (2006) y Banco Credicoop Coop. Limitado

A nivel institucional existen otras vías para la obtención de créditos y financiación pero

están dirigidas a las pequeñas y medianas empresas en general.

La Universidad de Buenos Aires comenzó en 2002 el apoyo a ERT mediante “Facultad

Abierta”, programa de Extensión Universitaria dividido en varias líneas de actuación:

• En colaboración con la empresa gráfica autogestionaria Cooperativa Chilavert,

53

dedicada se ha abierto el “Centro de Documentación en Empresas Recuperadas y

Economía Solidaria Chilavert”, abierto a todo tipo de público, que contiene material

bibliográfico y audiovisual. Se ha publicado el libro “Las empresas recuperadas en

Argentina”, utilizando el informe y la análisis de los dato obtenidos durante el

Segundo Relevamiento de Empresas Recuperadas, colaborando con la misma

Cooperativa, que lo editó, y con la cooperativa Cefomar, que lo distribuye.

• Elaboración de la Guía de Empresas Recuperadas del MERCOSUR, con un catálogo

multiformato de ERT de Argentina, Brasil, Uruguay, pronto disponible en red.

• Página www.recuperadasdoc.com.ar donde se ha publicado un estudio sobre el tema.

• La Secretaria de Extensión Universitaria de Ciencias Exactas y Naturales de la misma

Universidad con empresas alimenticias y la Cooperativa La Cacerola han puesto en

marcha una panadería y pastelería en los locales de la Facultad Abierta. La misma

Secretaría trabaja con la La Cacerola en un estudio de procesos autogestionarios.

• A nivel internacional, la Universidad participó en el primer encuentro

Latinoamericano para empresas recuperadas en Caracas, donde comenzó a colaborar

con la Universidad Bolivariana de Venezuela para construir un proyecto de formación

de la Universidad Bolivariana de Trabajadores y la Universidad Latinoamericana de

Trabajadores. Ha habido otros dos encuentros internacionales sobre el tema de las

empresas recuperadas (Ruggeri et al., 2005; Universidad de Buenos Aires): en 2007

(Autogestión y distribución de la riqueza); en 2009 (La economía de los trabajadores.

Autogestión y trabajo frente a la crisis global).

TABLA 11. A credit to democracia (Línea de crédito de la ONG The Working World) Ente promotor The Working World. La base. The Market.

Objetivos del promotor

Ofrecer apoyo a empresas democráticas mediante microcrédito y servicios asociados.

Destinatarios El proyecto nació sobre todo para las empresas recuperadas pero según los estatutos está abierto a cualquier emprendimiento con forma democrática.

Instrumentos Microcrédito, asesoría financiera y asesoría comercial.

Requisitos Ser una empresa con base democrática.

Elección de los beneficiarios

Evaluación del proyecto presentado, teniendo en cuenta los problemas típicos de estas empresas.

Barreras afrontadas Falta de capital y dificultades para la concesión de crédito.

Fuente: elaboración propia a partir de Mausner y Denning (2008), The Working World, La base, FECOOTRA

Brendan Martin, un analista financiero, y Avi Lewis, un director cinematográfico,

54

especialmente de documentales25, tras discutir sobre el movimiento de ERT y conociendo los

problemas de financiación de estas empresas, decidieron fundar la organización sin ánimo de

lucro The Working World para ofrecer apoyo a las empresas recuperadas y cooperativas

argentinas y nicaragüenses, utilizando La base como fondo común para prestar dinero con

intereses muy bajos y The market para vender productos en línea (Mausner y Denning, 2008).

En 2007 concedieron 154 préstamos por más de dos millones de dólares argentinos, con una

media de restitución del 98%. El programa se caracteriza por gran transparencia al estar todos

los datos disponibles en la web. La base tiene como actor principal la figura del agente de

préstamo, que trabaja con cada cooperativa para pensar y desarrollar el mejor proyecto

posible y realizar un seguimiento hasta lograr el éxito del mismo; este agente cumple la

función de intermediario entre la cooperativa y la organización, y es quien presenta el

proyecto ante la asamblea; el proyecto debe cumplir ciertos criterios de viabilidad productiva

y social ya que La base tiene la responsabilidad legal y solidaria de manejar el fondo

productivo solidario de forma sostenible. Los préstamos tienen un interés del 1,5% mensual,

lo que permite cubrir parte de los gastos para el funcionamiento de La Base y mantener el

monto del fondo solidario. La base no entrega el dinero en efectivo a la cooperativa, sino que

realiza las compras directamente, acompañados por socios de la cooperativa, para mantener la

transparencia y evitar sospechas de terceros sobre el uso del dinero. En caso de que el

proyecto productivo no pueda completarse por razones externas, se busca restituir el fondo

solidario con ingresos únicamente provenientes del proyecto productivo (materia prima no

utilizada, mercadería no vendida, etc.). A diferencia de los bancos, La Base no exige garantía

alguna, que sustituye por el establecimiento de una relación de confianza mutua entre la

cooperativa y la organización, generando así también un vínculo solidario con el resto de

cooperativas. Otro aspecto específico es que si un proyecto no funciona como se había

pautado, La Base no exige devoluciones con fondos externos al proyecto (FEECOTRA).

TABLA 12. Programa Nacional Web Gratis para Cooperativas de Trabajo. Ente promotor Hurlingham Difusión

Objetivos del promotor

Diseño y puesta en línea del sitio web completo y el espacio para su alojamiento, gratuitamente (sin coste inicial ni de mantenimiento), durante un año. Además, se tramitan gratuitamente dominios com.ar a nombre de las empresas que lo soliciten.

Destinatarios La empresa ha enviado solicitaciones a todas las empresas presentes en las dos exposiciones mencionadas más arriba

Instrumentos Dotar de página web a las empresas recuperadas que participan

25 Director de la película documental “La toma”.

55

Ente promotor Hurlingham Difusión

Requisitos Ser una empresa de trabajo. En particular, el proyecto se refiere a las empresas recuperadas

Elección de los beneficiarios

Todos los que quieran participar

Barreras afrontadas

Ayuda en la comercialización, hacer conocer la empresa a posibles clientes.

Fuente: elaboración propia a partir de INTI y Hurlingham Difusión

TABLA 13. Programa de Capacitación en Cooperativismo (Bloque Capacitación Permanente)

Ente promotor INAES (Instituto Nacional de Asociativismo y Economía Social)

Objetivos generales del promotor

• Desarrollar conocimientos específicos del quehacer y la normativa cooperativa a los asociados de dichas entidades, propiciando el debate de la temática.

• Contribuir al mejoramiento de la calidad de los grupos cooperativos y sus dirigentes entendiendo que el conocimiento es una herramienta fundamental a la hora de respetar y defender los derechos individuales y el fortalecimiento del sector.

• Promover el cooperativismo desde los espacios de capacitación como forma de fortalecimiento del sistema.

• Proporcionar información general y específica para la participación y gestión cooperativa.

• Capacitar a integrantes de cooperativas respecto a situaciones concretas que se suscitan en las entidades.

• Desarrollar el afianzamiento y crecimiento de los grupos cooperativos constituidos a partir del cabal conocimiento respecto a las funciones de los institutos cooperativos.

• Analizar los aspectos políticos, económicos, sociales, administrativos, jurídicos, contables, organizacionales e instrumentales de las cooperativas.

• Promover la consolidación de los grupos cooperativos.

• Definir y fortalecer estilos en la conducción y delegación, de acuerdo a las necesidades del contexto institucional.

• Formar y construir actitudes cooperativas y solidarias.

Objetivos específicos del promotor

• Identificar los componentes institucionales, la misión y los valores de la cultura organizacional cooperativa.

• Proporcionar conocimientos específicos sobre la dinámica de las relaciones institucionales.

• Establecer parámetros de la organización cooperativa, sus procesos, contextos y componentes.

• Conocer los distintos roles • Abordar el estudio sistemático de la

temática y la normativa cooperativa. • Generar estrategias e instrumentos

específicos que posibiliten la integración y la mejor vinculación y comunicación ínter e intra cooperativa.

Destinatarios • Consejeros y síndicos de cooperativas y directivos de mutualidades.

Instrumentos Clases

Requisitos El programa está abierto a cualquiera persona.

Barreras afrontadas

Falta de formación cooperativa. Falta de formación administrativa, gerencial, organizacional.

Fuente: elaboración propia a partir de Mausner y Denning (2008), The Working World, La base y FECOOTRA

Cada asociación de empresas recuperadas ofrece servicios de representación y

formación cooperativa para sus miembros. Lo mismo puede decirse de muchas entidades

56

públicas, como el INAES (Instituto Nacional de Asociativismo y Economía Social),

dependiente del Ministerio del Desarrollo del gobierno argentino. La tabla 13 muestra el

programa del INAES destinado a las cooperativas.

57

4. ESTUDIO EMPÍRICO.

4.1. Metodología.

Este trabajo ha optado por un enfoque cualitativo. Tal elección se fundamenta en que los

objetivos propuestos no son abordables si no es con lógica inductiva, esto es, mediante la

acumulación de casos al conocimiento general. La contingente, heterogénea y dinámica

realidad de las personas, empresas y entidades implicadas en las ERT exige una visión abierta

y flexible, en la que encaja mejor esta perspectiva metodológica que un estudio transversal

cuantitativo que hubiera simplificado y ocultado una parte importante de la realidad, dada la

gran cantidad de aspectos no cuantificables y el escaso número de participantes. No se trata de

alcanzar afirmaciones de carácter general y validez estadística (análisis extensivo) sino de

profundizar en las circunstancias y las posturas de los principales agentes involucrados

(significación estructural o análisis comprensivo). Es, además, un trabajo exploratorio acerca

de un tema sobre el que no existe mucha base teórica previa, y menos en el ámbito de la

Organización de Empresas. En suma, el método propuesto parece el más adecuado porque las

cuestiones de investigación están más relacionadas con el cómo y el por qué de ciertos

acontecimientos, y porque se intenta contribuir al conocimiento de fenómenos individuales,

organizacionales, sociales y de grupo, y de otros fenómenos relacionados (Yin, 2009).

La subjetividad de los datos (esencialmente, opiniones de personas entrevistadas) ha

sido contrastada mediante varios instrumentos aplicados de forma secuencial, lo que garantiza

tanto la validez externa como la validez interna y la fiabilidad (Gibbert et al., 2008).

La validez externa se ha alcanzado mediante saturación de la información al

considerarse válidas las consideraciones que se iban acumulando en la mayoría de las

entrevistas, realizadas en dos fases. El instrumento básico de recogida de información ha sido

la entrevista en profundidad semiestructurada; cada una de estas entrevistas ha durado entre

una y dos horas. La primera de dichas fases se dirigió a representantes de varias instituciones

asturianas involucradas en la promoción de estas empresas, lo que facilitó hacerse una idea

general del problema y obtener los primeros contactos con trabajadores o directivos de

empresas. La segunda fase se centró en un estudio comparativo de casos (Gupta y Guillén

(2008): doce empresas recuperadas por sus trabajadores (procurando en la mayoría de las

ocasiones realizar dos entrevistas: una a miembros de la dirección y otra a socios-trabajadores

sin cargos de responsabilidad). La Tabla 14 ofrece una lista de las principales organizaciones

58

donde se realizaron entrevistas.

TABLA 14. Las 18 organizaciones entrevistadas

Tipo de organización Nombre Periodo de las entrevistas

Entidades vinculadas a la Economía Social

• Agrupación Asturiana de Sociedades de Trabajo Asociado (ASATA)

• Fundación para el Fomento de la Economía Social

Sindicatos • Comisiones Obreras (CC.OO.) • Unión General de Trabajadores (UGT)

Organizaciones promotoras

Centros de Empresas

• Centro Municipal de Empresas de Gijón • Ciudad Tecnológica Valnalón

Junio de 2009

Empresas recuperadas por sus trabajadores entre los años 1979 y 1988

• Alcotán • Colegio Principado • Colegio San Lorenzo • Colegio San Luis • Covemym • Crady • Fundiciones Veriña • Metalgráfica de Luarca • Modelos del Principado • Remasal • Talleres Principado • Unión Ibérica de Soldadura

Septiembre a noviembre de

2009

Fuente: elaboración propia

La validez interna se ha asegurado a través de dos contrastes secuenciales. En el

primero, cada miembro del equipo de investigadores universitarios elaboró un mapa de

categorías por separado con base en las transcripciones de las entrevistas, todas las cuales

fueron grabadas, mapa que posteriormente era discutido con relación a los de sus compañeros

hasta alcanzar visiones consensuadas que iban siendo incorporadas al borrador de informe; los

mapas de categorías respondían a un estudio de los datos desde el enfoque del análisis de

contenidos (Bardin, 1996; Rubio y Varas, 2004). El segundo contraste consistió en un taller

realizado el 30 de noviembre de 2009, donde participaron varias de las personas entrevistadas,

lo que permitió revisar a fondo un primer borrador de informe, modificar algunas de sus

consideraciones y validar el resto; esta fase incide en el hecho de que el enfoque cualitativo ha

sido aplicado con una lógica de investigación-acción participativa, esto es, construyendo la

verdad conjuntamente con los protagonistas de los procesos concretos y evitando la

tradicional distancia entre modelo teórico y realidad de beneficiarios pasivos, entre

59

investigadores e investigados (Dávila, 1988; Fals Borda, 1993); el objetivo era tanto

comprender mejor a estas empresas e instituciones como suscitar el análisis en ellas 26.

Finalmente, puede decirse que el trabajo posee también fiabilidad gracias a la

construcción previa de un marco teórico tentativo, que aportó los contenidos concretos y la

estructura al guión de las entrevistas, a la grabación y transcripción de dichas entrevistas y, en

general, a la sistematización de toda la información recogida y al seguimiento de un protocolo

riguroso durante la totalidad del proceso27.

4.2. Resultados de las entrevistas a instituciones.

En el presente epígrafe se realiza una primera aproximación a las ERT en Asturias a

través de entrevistas semiestructuradas en profundidad28 con los principales actores externos

involucrados en este fenómeno.

A continuación se detallan las instituciones y personas donde se realizaron las

entrevistas.

ASATA (Agrupación de Sociedades Asturianas de Trabajo Asociado). Es la

organización empresarial de ámbito regional, independiente, de carácter intersectorial, cuyos

objetivos fundamentales son la representación y defensa de los intereses de las empresas de

trabajo asociado y la prestación de cuantos servicios puedan contribuir al desarrollo y

consolidación de las mismas. Fue fundada en el 1983 por siete empresas recuperadas

asturianas:

• Adaro Transmisiones, S.A.L.

• Aguinaco, S.A.L.

• Fluoruros, S.A.L.

• Preflex, S.A.L.

• Unión Técnica de Soldadura, S.A.L.

• La Bohemia Española, S.C.R.L.

26 Existe mucha experiencia de aplicación de la investigación-acción participativa a modelos autogestionarios urbanos, caso de las fábricas familiares de ladrillo en Holanda (Lammerink, 1995: 63-109) o el cooperativismo industrial de trabajo asociado de Mondragón (Greenwood et al., 1993).

27 Para organizar el protocolo, resultaron muy orientativos los planteamientos de un trabajo con óptica similar realizado con cooperativas almazareras giennenses (Hernández, 2001) y en un estudio múltiple de casos de ciberempresarios en Cataluña (Serarols-Tarrés, 2006). 28 En anexo se incluyen los guiones utilizados para las entrevistas.

60

• Fabrica de Porcelana La Asturiana, S.C.R.L.

Entrevistado: Miguel González Lastra (Director).

FFES (Fundación para el Fomento de la Economía Social). La Fundación para el

Fomento de la Economía Social es una entidad sin ánimo de lucro, de carácter gratuito, creada

en 1989 para facilitar la creación y gestión de empresas de Economía Social mediante la

promoción, divulgación, investigación y asesoramiento a estas empresas en todo lo relativo a

su constitución, marco legal, funcionamiento, financiación, subvenciones, etc. Sus actividades

principales son las siguientes:

• Asesora permanentemente a empresas constituidas o en proceso de constitución

• Divulga, difunde y promueve la fórmula de Economía Social como alternativa a otro

tipo de sociedades.

• Mejora la capacitación profesional de los trabajadores, la gestión empresarial y la

formación específica. Facilita el acceso al mercado laboral de los desempleados

mejorando su cualificación.

• Integra, potenciando el asociacionismo y la cooperación empresarial en todas sus

formas

Entrevistados: Germán Lizaso González (Departamento Jurídico) y María Luz Villar Palacio

(Departamento Laboral y Formación).

Centro Municipal de Empresas de Gijón. Fundado en el año 1992, el centro ofrece

consultoría dirigida a los emprendedores con proyectos empresariales innovadores, aquellos

cuya actividad se desarrolle en el ámbito de las Tecnologías de la Información y la

Comunicación (TIC), Servicios Avanzados a empresas, Actividades Novedosas u otros

proyectos que se consideren de interés para la economía local. Los emprendedores que

participan se benefician gratuitamente, a lo largo de un año, del asesoramiento de expertos

consultores que les orientan y aconsejan para conseguir que su idea empresarial se convierta

en una empresa. Desde el diagnóstico del nuevo proyecto empresarial, elaboran el Plan

Estratégico y de Acción para la puesta en marcha de la nueva empresa, o el

adiestramiento/acompañamiento a las empresas en sus primeros meses de su actividad.

Entrevistada: Monserrat Fernández Antuña (Jefa del Departamento de Promoción y

Desarrollo Empresarial).

61

CC.OO. (Comisiones Obreras). Es una confederación sindical española fundada en el

1976, vinculada en su fundación al PCE, aunque independiente de cualquier partido político.

Es la primera central sindical de España en número de afiliados y delegados sindicales.

Entrevistado: Darío Díaz (Gabinete Técnico).

UGT (Unión General de Trabajadores). Organización sindical obrera fundada en

1888. Comparte origen histórico con el Partido Socialista Obrero Español (PSOE).

Entrevistados: Pedro García Rodríguez (Secretario de Organización y Comunicación) y Mar

Celemín (Secretaria de Acción Sindical de UGT Asturias).

VALNALÓN (Ciudad Tecnológica del Valle del Nalón, S.A.U). Dependiente de la

Consejería de Industria y Empleo del Gobierno del Principado de Asturias, es una sociedad de

gestión que nace en 1987. Su objetivo concreto fue diseñar y llevar a cabo un proyecto de

regeneración, promoción y dinamización empresarial en la Cuenca del Nalón.

Entrevistado: Jose Manuel Pérez Díaz (Director-gerente).

El epígrafe está divido en 3 subepígrafes. El primero de ellos estudia la creación de las

empresas recuperadas por sus trabajadores en Asturias durante las crisis, ocurridas entre los

años 70 y los 90. El segundo analiza la evolución que tuvieron estas empresas. El tercero

realiza una prospectiva sobre el papel que podrían representar las ERT en la crisis actual.

4.2.1. Creación de Empresas Recuperadas en Asturias durante las crisis 70-80-90.

El presente epígrafe describe la creación de las empresas recuperadas asturianas que nacen

durante las crisis de los años setenta, ochenta y principios de los noventa. Los aspectos claves

de la información recogida se esquematizan en la tabla 15.

62

TABLA 15. Principales ideas acerca de la creación de empresas recuperadas

Escaso rol de los trabajadores Situación inicial de las

empresas

Nacidas por

necesidad En la iniciativa

de recuperación

En la gestión Deudas

importantes Obsolescencia maquinarias

Forma societaria predominante:

SAL. Motivaciones según

los entrevistados

ASATA

Riesgo desempleo elevado Crisis importante

- Empresas muy grandes

Carga financiera tremenda

Máquinas obsoletas

-

FFES Única solución

Si constituyeron por los sindicatos

No conciencia del cambio

Montaban con grandes deudas

Las máquinas eran terriblemente obsoletas

Eran Sociedades limitadas, entonces, ponerles el calificativo de laboral era la cosa más sencilla

CME de Gijón

Los empresarios no querían seguir apostando en la empresas

- - Las deudas eran excesivas

- -

Valnalón

Dificultades extremas de los trabajadores.

-

Gerentes sindicalistas

Tenían deudas también con los trabajadores

Viejas plantas. Posible aporte de capital externo

CC. OO. Desempleo tremendo

Iniciativa de algún dirigente sindical

Gerentes sindicalistas. Conflicto: disminución rol laboral

Cargaban con todas las deudas que tenían las empresas

Necesitaban mucha inversión tecnológica

Dependió del asesoramiento externo que recibieron. Además la SAL facilita aporte de capital externo

UGT Responder a la crisis.

El sindicato tomó la iniciativa

UGT como principal impulsor. Conflicto: disminución rol laboral

- - -

Fuente: elaboración propia a partir de las entrevistas realizadas

Todas las personas entrevistadas evidencian la brutalidad de la crisis de los finales de

los años setenta e inicio de los ochenta, donde surgieron la gran mayoría de las empresas

recuperadas asturianas, con las características que están explicadas en el capítulo 3. En esta

situación de crisis que en Asturias golpea sobre todo algunos sectores y en particular a las

empresas con problemas de gestión y donde hace tiempo que no se invierte:

63

Eran empresas de sectores básicos: metal, minería incluso, que sufrieron mucho la

crisis, hacía tiempo que no se invertía en maquinarias bienes de equipo. Estaban mal

organizados muchas de ellas, muchas dependían del sector naval, con lo cual al

entrar en crisis el sector noval, pues, ellas fueron atrás, y otras empezaron a sufrir la

competencia de otros países, al ir España quitando los aranceles para poder entrar

en la Comunidad Económica Europea (Miguel González Lastra, ASATA).

Significativamente fue el sector de metal donde más se concentró las empresas en

crisis, […] metal y actividades accesorias, muy complementarias: metal, talleres

(Germán Lizaso González, FFES).

Fundamentalmente yo creo fue el sector metal, en primero talleres, como

consecuencia de la reconversión industrial (Pedro García Rodríguez, UGT).

Algunas empresas entraron en una situación de riesgo de cierre inminente. Los

trabajadores piden ayuda a los sindicatos, los cuales empiezan una presión de corte clásico.

Algunos sindicalistas frente a los escasos resultados de esta presión, buscan nuevas soluciones

mirando a lo que estaba pasando en otras regiones de España:

En principio, cuando, digamos se planteó alguna alternativa contra el cierre de la

empresa, aparte la oposición, que todo tipo de proceso, lleva una oposición de los

trabajadores en contra del cierre. Yo creo que se empezó a mirar alguna experiencia

de otra regiones, Barcelona y Valencia, fundamentalmente, quiero recordar que

había una experiencia muy interesante en aquella época de los autobuses

municipales de Valencia, donde los trabajadores formaron una sociedad laboral,

que creo fue la primera sociedad laboral que se creó, […] Cuando los trabajadores

tenían la mayoría de las acciones o la mayoría de las participaciones eran

sociedades laborales. Entonces, con base en esta experiencia, aquí empezaron con

algunas empresas en crisis a plantearse ésta como una posible alternativa. Yo creo

que más que nada fue la iniciativa personal de algún dirigente sindical (Darío Díaz,

CC.OO.).

En esta fase inicial, existe una ambigüedad, por parte del sindicato:

[...] en el fondo inicialmente el sindicato lo veía con bastante recelo, es decir, no lo

comprendía muy bien, no había un rechazo frontal, pero tampoco había un apoyo

64

(Darío Díaz, CC.OO.).

Es una etapa que se caracteriza para la incertidumbre. Hay enfrentamiento ideológico en

el interior del sindicato que llevó al final a una decisión de apoyo a estas experiencias o

mejor decir de impulso hacia la recuperación de las empresas que arriesgan el cierre:

Nosotros fuimos el sindicato que tomó la iniciativa en esa materia, es decir, veíamos

que como posible solución a la crisis de aquella época era el movimiento

cooperativo, la sociedad laboral. Nosotros fuimos los principales impulsores (Pedro

García Rodríguez, UGT).

De hecho si las empresas se constituyen en cooperativas o en sociedades laborales

es por los sindicatos, en primer lugar, por eso, y como consecuencia de esa

necesidad (María Luz Villar Palacio, FFES).

Todo eso configura un primer hecho fundamental, como se ve en la tercera columna de

la tabla 15: escaso rol de los trabajadores, en el sentido de que la iniciativa de recuperar

empresas viene desde los sindicatos y no desde la plantilla. Este concepto toma mayor fuerza

posteriormente. La particularidad de los sectores más afectados por la crisis se caracteriza por

emplear, por lo menos en muchas de estas empresas, trabajadores con escasa o casi nula

especialización y sobre todo formación y edad elevada.

La crisis era general, con lo cual la tasa de desempleo crece mucho y muy

rápidamente29. Este hecho hace que estos trabajadores no tengan posibilidad de encontrar

otros trabajos; entonces la única solución es recuperar la empresa:

Tenían 45 -50 años, su alternativa en el mercado laboral era nula, no podían

trabajar en algún sitio, el paro era tremendo, no estaban en edad de conseguir otro

empleo, no tenían formación, sabían hacer lo que sabían hacer en su puesto de

trabajo y punto. La mayoría de ellos pues no tenían más formación y tal, muchos

eran puestos de trabajo especializados (Miguel González Lastra, ASATA).

No es lo mismo cuando llegas a una situación de forma voluntaria que de forma

29 En Asturias, la tasa de paro se caracteriza por la siguiente dinámica en esa época: 1º trimestre 1979: 6,96%. 4º Trimestre 1980: 9,81%. 4º Trimestre 1982: 13,3%.

(Datos INE)

65

forzada, en aquella época, era la única solución, o la solución menos mala (María

Luz Villar Palacio, FFES).

Lo fundamental era salir de la situación de crisis, era asumir la gestión de la

empresa y hacerla viable, porque todo lo que alimentaba toda la preocupación era el

posible cierre (Germán Lizaso González, FFES).

Este es otro punto fundamental: la recuperación de empresas que inicialmente lleva

dudas, por fin parece la única solución posible. Es decir, como se ve en la segunda columna

de la tabla 15, las ERT nacen más por necesidad que por convicción.

Una vez elegida la recuperación hay que determinar cómo entrar en la propiedad de la

empresa. Existen tres soluciones posibles:

• Transmisión de las acciones desde la vieja propiedad hacia los trabajadores, que puede

ser de forma completa, dando lugar a una Sociedad Cooperativa o a una Sociedad

Laboral, o parcial, que puede dar lugar sólo a una Sociedad Laboral. Esa solución

conlleva un serio problema: la nueva empresa carga todas las deudas que tiene la

empresa que la genera. Estas empresas tenían fuertes deudas.

• Formalizar la quiebra y luego ir a subasta, donde los trabajadores compran la empresa,

fundamentalmente a cargo de las indemnizaciones a través del Fondo de Garantía

Salarial y del Fondo Nacional de Protección del Trabajo, adquiriendo la propiedad de

la empresa. Esa solución tiene un riesgo, otros actores pueden comprar la empresa en

lugar de los trabajadores, no para seguir con ella, sino para venderla a terceros.

• Sin llegar a la quiebra, es decir, en proceso de suspensión de pago o en situación

intermedia. Los trabajadores tienen en “secuestro” las máquinas, la misma empresa,

cómo motivación de ese comportamiento. Esa solución es muy difícil de conseguir y

tiene un problema: la existencia de otros acreedores privilegiados: bancos,

proveedores, Seguridad Social etc. De todos modos frecuentemente se logran acuerdos

con otros actores. Su ventaja es el en menor coste y que evita un cese de la actividad.

Todas estas posibilidades muestran el estado de fuerte endeudamiento de las empresas

en crisis, al que se acompañaba una obsolescencia de las máquinas:

Las instalaciones donde estaban eran obsoletas (José Manuel Pérez Díaz, Valnalón).

Habitualmente unas maquinarias obsoletas terribles, porque el empresario

66

preventivamente pues descapitalizaba la empresa, llevaba años sin hacer inversiones,

llevaba años en deuda con el ayuntamiento, es decir, las dejaban caerse (María Luz

Villar Palacio, FFES).

Quedan dos aspectos fundamentales a examinar en la fase de creación: quién se hace

cargo de la gestión, qué forma societaria eligir.

En las entrevistas queda claro que en la gran mayoría o quizás la totalidad de las

empresas que se recuperaron fueron los sindicalistas quienes se ocuparon de la gerencia de

cada empresa recuperada.

Les pusieron gerentes de sindicatos (José Manuel Pérez Díaz, Valnalón).

Los antiguos sindicalistas que estaban al frente de la empresa, porque esa, era

también otra característica, normalmente quien se ponía al frente de la empresa era

el sindicalista de la empresa (Darío Díaz, CC.OO.).

Esto confirma la idea expresada en la columna tres de la tabla 15 sobre el escaso rol de

los trabajadores.

Las formas societarias que se pueden eligir son dos: Sociedad Cooperativa y Sociedad

Anónima Laboral. La primera curiosidad es que de hecho la legislación en el año 1987 de la

Sociedad Anónima Laboral es una consecuencia de las recuperaciones de empresas, es decir,

que cuando se legisla, ya existen muchas empresas que tienen un capital mixto con la mayoría

de las acciones en manos de los trabajadores. Aunque no surge en las entrevistas, las grandes

dimensiones relacionadas con los sectores involucrados pueden jugar un papel decisivo a la

hora de eligir la forma societaria. Las cooperativas son más fáciles de gestionar cuando son

pequeñas, mientras que cuando el número de trabajadores es grande, es más sencillo hacerlo a

través de una SAL. Además, hay que recordar la diferencia entre ERT y empresas de

economía social nuevas; no es lo mismo construir una empresa poco a poco desde el interior

del mismo grupo que encontrarse un día siendo socios junto a otros trabajadores que hasta ese

momento eran sólo colegas.

4.2.2. Evolución de las Empresas Recuperadas Asturianas.

El presente epígrafe describe la creación de las empresas recuperadas asturianas que nacen

durante las crisis de los años setenta, ochenta y principios de los noventa.

67

Tal descripción surge de las principales informaciones obtenidas a través de las entrevistas a

los actores citados en el epígrafe precedente, esquematizadas en la tabla 16.

TABLA 16. Principales ideas acerca de la evolución de empresas recuperadas

Objetivos a

medio-corto plazo Ayudas Escasa capitalización

ASATA

Ausencia de un proyecto empresarial El objetivo no era permanecer en el tiempo

No fueron formados los cuadros directivos

Cargas financieras tremendas

FFES Se tomaron soluciones a corto plazo

Asesoramiento (a partir del '89) Asociaciones empresariales no se involucraron

En las regiones donde tuvieron éxito, hay entidades financieras vinculadas

CME de Gijón

- Asesoramiento técnico -

Valnalón Cansancio Falta de apoyo en la gestión Falta de medios

CC. OO. - No hay capital acumulado

UGT Se adoptó como respuesta a la crisis

Prestaron asesoramiento: apoyo moral y técnico Problemas para encontrar

socios financieros

Fuente: elaboración propia a partir de las entrevistas realizadas

La mayoría de las empresas recuperadas asturianas están caracterizadas para sus grandes

dimensiones. Ese hecho se entiende al observar los sectores de donde provienen: son

empresas industriales.

Como ya se ha comentado, la creación de estas empresas se da para enfrentar la crisis se

da como una necesidad, como única forma de defender el empleo en un periodo de crisis tan

dura.

Lo que surgió fue la crisis, se tomaron soluciones a corto plazo, solucionando

algunos conflictos (Germán Lizaso González, FFES).

Veíamos que como posible solución a la crisis de aquella época era el movimiento

cooperativo y la sociedad laboral (Pedro García Rodríguez, UGT).

Entonces, se plantea como una medida de urgencia y no como un proyecto de largo

plazo, la idea fundamental es salvar del desempleo a los trabajadores.

68

No hay proyecto empresarial (Miguel González Lastra, ASATA).

Muchos de estos trabajadores son maduros en el periodo de recuperación; por esa razón

pueden verse especialmente afectados por la crisis y corren un alto riesgo de quedarse

desempleados. Con estas bases el principal objetivo es llegar a la jubilación:

El objetivo de muchas de estas empresas no era permanecer en el tiempo, sino

conseguir que sus socios se jubilasen; muchas de estas empresas para los que lo

hicieron tuvo buen fin, muchos socios se jubilaron gracias a la recuperación de la

empresa. El objetivo no era que la empresa durara 100 años […] La empresa duró

10 o 15 de modo que muchos de ellos se jubilasen (Miguel González Lastra,

ASATA).

Porque muchas personas, diría yo un 80% un 85%, de esas personas no tienen

madera de empresarios, tienen madera de trabajadores, entonces pues, la mayor

parte lo que quiere es la mayor seguridad posible […] el día que les llegó la

jubilación, veían el cielo abierto, porque estaban hartos de luchar (José Manuel

Pérez Díaz , Valnalón).

Este objetivo limitado a un instrumento de defensa del empleo a corto-medio plazo

puede ser otra razón de la elección de la forma jurídica de Sociedad Autónoma Laboral.

Sabiendo que faltan unos años a la jubilación, el hecho de luego poder vender la sociedad

quizás influye en los trabajadores con más experiencia que sin duda tienen mayor autoridad

entre los trabajadores. Lo mismo pueden haber pensado los sindicalistas-gerentes.

Otro aspecto que surge en las entrevistas es la falta de ayudas con que pueden contar

estas empresas.

ASATA es una asociación de empresas recuperadas cuyos principales objetivos iniciales

son ofrecer a los socios un escaparate, solicitar apoyo y construir redes:

Intentaron hacer ferias, intentaron, organizarse, incluso montar una sociedad, para

la venta en conjunto (Miguel González Lastra, ASATA).

Pero se trata de un apoyo limitado, destinado a las empresas recuperadas desde las

propias empresas recuperadas.

69

Mucho apoyo, casi todo, viene de los sindicatos, dado que las empresas son apadrinadas

sobre todo por lo dos sindicatos principales (UGT y CCOO). Probablemente es que sólo

pueden contar con ese apoyo. Además, como ya se ha indicado, los mismos gerentes de las

empresas provienen de los sindicatos.

Hay un apoyo, ya claro del sindicato, hacia esto tipos de sociedades. Inicialmente ese

apoyo, y luego, ya a posteriori, incluso el asesoramiento legal, jurídico, económico,

de como se debería montar una sociedad laboral o una cooperativa [...] El

asesoramiento jurídico fundamentalmente iba dirigido a, en principio a la defensa

del puesto de los trabajadores y al asesoramiento [...] Asesoramiento económico,

[...] la parte técnica económica, digamos, nosotros hacíamos nuestros proprios

informe, para decir si era viable o no viable la empresa, un poco en función de cual

era el coste de transmisión de la propiedad, para decir se valía o no valía la pena,

bueno estos tipos de cosas [...] Luego había otra parte, […], del derecho mercantil,

es decir, cómo se formaba la sociedad, como había la trasmisión de propriedad, […],

el sindicato lo que hacía normalmente era dirigirse a abogados de afuera de aquí,

hubo bastante gente que colaboró [...] (Darío Díaz, CCOO).

Desde la perspectiva sindical, animar los trabajadores a emprender ese tipo de

aventura, y luego que la Administración se implicará en estos apoyos y utilizando

todos los instrumentos, los recursos que podía aportar la Administración, el sector

crediticio, [...] Nosotros a la medida que podemos contribuir hasta donde podemos

llegar, y luego impulsando a la implicación de las distintas administraciones, que son

realmente quien puede.... Con algunos cambios legislativos que [...], daban

facilidades para la creación de las sociedades, en aquella época, era muy complejo

también, por toda estas exigencias que constituían algunas por eso desde el punto de

vista creativo se fue eliminando también de modo tal que se facilitara la creación de

sociedades de este tipo, organizando muchas jornadas, mucha formación y

información (Pedro García Rodríguez, UGT).

En algunos casos surgen conflictos entre plantilla y sindicatos.

Es probable que una vez que había habido implicación sindical en salvar a un

proyecto de estos, al final los trabajadores, estén más... Puede ser que hay a una

cierta distancia con los sindicatos, por que no tienen la necesidad inmediata, por no

70

tener el problema, porque cuando no tienen problemas... (Pedro García Rodríguez,

UGT).

El apoyo por parte de la Administración llega con la constitución de la FFES, que ofrece

todo tipo de asesoramiento a empresas de Economía Social, pero no nace hasta el 1989. Por

su parte la FADE (Federación Asturianas de Empresarios), según los entrevistados nunca

participó, cuando las empresas recuperadas necesitan un gran apoyo sobre todo en la gestión,

dado que los gerentes, trabajadores o ex-sindicalistas, asumen estos cargos por primera vez.

Uno de los problemas proviene de la mentalidad con la cual se forman las nuevas empresas,

es decir, se hace de manera que todos los trabajadores participen en la nueva empresa,

mientras que muchas veces hubiera sido necesaria una reducción del número de trabajadores.

Podemos avanzar la hipótesis de que esto se debió a que los gerentes eran sindicalistas,

aunque si hubiera habido otros trabajadores en la gerencia probablemente esa idea no habría

cambiado.

[...] luego había en aquellos momentos una filosofía de o todos o ninguno. Lo cual

empresarialmente es un desastre, porque a lo mejor esa empresa tenía una

alternativa, para que pudiera seguir sus puestos de trabajos, pues de 30 personas 15

o 20, pero no todos. Para todos era la ruina, para todos era la calle (María Luz

Villar Palacio, FFES).

Los dirigentes sindicales lo que siempre se plantearon era que la conversión en

economía social, fuese cooperativa o fuese sociedad laboral, fuese con el apoyo de

la mayoría de los trabajadores, hasta lo posible de todos los trabajadores, si fuese

por mayoría y hubiese una minoría, esta minoría digamos, tendría una doble

opción, por una parte o bien cobrar la indemnización correspondiente y por lo tanto

marchar de la empresa, o bien integrarse en la empresa, sin ser, o sea como

trabajador, no como socio o como cooperativista, eso era digamos, la primera

estrategia (Darío Díaz, CCOO).

Estos dos factores, escaso apoyo y falta de reducción del personal (cuando era

necesario), llevan a problemas de gestión en las empresas recuperadas.

71

Que no sea puesto por algún sindicato o partido, porque, claro yo conocí gente que

sabía menos gestionar que los propios trabajadores, y eso no puede ser (Jose Manuel

Pérez Díaz, Valnalón).

Prestando ahora atención a la tercera columna de la tabla 16, se observa que las

empresas recuperadas se ven afectadas por la falta de capital, y en algunos casos el

mantenimiento de la dimensión empeora aún más este problema.

La empresa cargaba con el pasivo. Es decir cargaba con todas las anteriores deudas

empresariales [...] Entonces esa falta de redimensionamento, llevaba a más cargas

(María Luz Villar Palacio, FFES).

Muchas tenían cargas financieras tremendas; piensa que los tipos de interés en

aquella época no son los de hoy, estamos hablando en España que en aquellos

tiempo había una inflación del 20% (Miguel González Lastra, ASATA).

Necesitaban mucha inyección de capital, [...], para convertir realmente las empresas

a ser competitivas. […] Es decir, que era necesario invertir en I+D, invertir en nueva

tecnología, nuevas maquinarias, nuevos procesos, todo eso frente a la imposibilidad

física de hacer frente a ese tipo de inversiones, puesto que claro, al fin de las cuentas

los trabajadores, normalmente, habían puesto, todo su capital, que eran

indemnizaciones, [...], incluso, se endeudaron los propios trabajadores, para llevar

adelante la empresa, pero llego un momento en que no hay, no hay capital

acumulado en este caso (Darío Díaz, CCOO).

Falta de medios, para salir de la instalación obsoleta (José Manuel Pérez Díaz,

Valnalón).

Además los entrevistados de la FFES, mencionan también problemas de acceso al

crédito, denunciando una reticencia desde los bancos, mientras que ASATA sugiere la

posibilidad de hipotecar los terrenos para obtener crédito. Además, como se ve en algunas

respuestas a las entrevistas, el hecho que la gran mayoría de estas empresas pertenezcan al

sector industrial genera problemas importantes, sobre todo por falta de inversiones en sectores

competitivos.

Como ya se ha indicado, la legislación correspondiente a la Sociedad Anónima Laboral

llega en 1987 como una consecuencia, tras la multiplicación de fenómenos de ERT. No

72

obstante, todos los entrevistados afirman que la forma societaria no juega un papel importante

para la supervivencia de las empresas. No obstante, en este punto existe una contradicción,

pues también indican que las empresas aún existentes tienen la forma societaria de

cooperativa (menos una citada por Jose Manuel Pérez Díaz, de recién constitución).

La mayoría fueron sociedades laborales, ahora es verdad que también hubo

cooperativas y algunas de las cuales todavía continúan; de las sociedades laborales

que yo sepa, luego se trasformaron después, después, de muchos años se

transformaron en sociedades anónimas (Darío Díaz, CCOO).

Resumiendo, las principales características que tienen las empresas recuperadas de

Asturias, según los entrevistados son:

• Nacen por necesidad.

• Escaso papel jugado por los trabajadores en la decisión de recuperar y en la gerencia.

• Predominio de la forma societaria Sociedad Anónima Laboral.

• Falta de ayudas, recibidas casi exclusivamente de los sindicatos y tarde.

• Escasa capitalización.

Los dos primeros puntos evidencian un fuerte riesgo por falta de compromiso que,

combinado con los grandes sacrificios humanos que los trabajadores han de afrontar (este

hecho es puesto en evidencia sobre todo por Jose Manuel Pérez Díaz), puede causar

insatisfacción e impedir el cambio hacia una conciencia social. Estas ideas se evidencian en

dos afirmaciones de la FFES:

Nace por una necesidad, porque o estoy aquí o estoy en la calle, con lo cual en el

momento que puedo vuelvo a mi condición anterior. Es que en muchos casos no era

vuelvo a mi condición anterior, es que casi no eran conscientes de otro cambio, salvo

cuatro personas que pasaron de ser trabajadores a asumir los cargos de

representación (María Luz Villar Palacio, FFES).

La conciencia social no se logró (María Luz Villar Palacio y Germán Lizaso

González, FFES).

Esto contrasta con la idea expresada en el capítulo dos de que el compromiso en estas

empresas es fundamental.

73

Otro aspecto es importante son los sectores, estamos hablando de sectores industriales

que están en llena crisis, con el país que se abre a la competencia internacional, después de

muchos años de relativo aislamiento y probablemente sin ser pronto. Entonces, como

subrayan los entrevistados de la FFES y ASATA, las empresas recuperadas sufrieron mucho

también por simples razones de mercado, por estar en sectores o depender de sectores que

literalmente se extinguen en la región (como, por ejemplo, el naval ya citado en el precedente

epígrafe). Las consecuencias son inevitables: venta de la empresa o nueva quiebra. La

situación es tan grave que los entrevistados evalúan como positiva o inevitable la venta de las

empresas por parte de los trabajadores.

Se vendieron por que los socios empezaron a jubilarse, había ya más socios jubilados

que trabajando, muchas de estas empresas estaban en terrenos que en un principio

eran industriales, pero luego, pasaron a ser urbanos, con lo cual los terrenos tenían

gran valor. El equipo directivo que salió cuando la crisis, desapareció porque se jubiló

[...] Se vendieron para cerrar alguna, para cerrar, Salamarca por ejemplo, y otras, se

vendieron como Crady, para seguir, y para mantener los puestos de trabajos, pues,

para mi, pues, perfecto, estupendo (Miguel González Lastra, ASATA).

No había otra posibilidad [a la venta] (Darío Díaz, CCOO).

Positivo [respuesta a la pregunta: ¿Piensas fue un hecho positivo o negativo?] (José

Manuel Pérez Díaz, Valnalón).

Respecto a la quiebra, es interesante evaluar si era evitable, de forma combinada con el

análisis de los factores que la causaron.

Si muchas imposibles [respuesta a la pregunta: ¿habría sido difícil evitar la quiebra?]

(Miguel González Lastra, ASATA).

Sí, sí, seguro que sí. En algunos casos sí [...] En el redimensionamiento (María Luz

Villar Palacio, FFES)

Quizás si formativamente se hubiera puesto más énfasis en el carácter empresarial

[...] El redimensionamento digamos, y en la gestión, una gestión más adecuada, pues

quizás puede que sí (Germán Lizaso González, FFES)

Siempre queda esa duda […] si es mala gestión se pudiese haber evitado (Darío

74

Díaz, CCOO)

No sé, yo creo que, salvo dándoles una gestión empresarial potente, no merece la

pena evitarlo (José Manuel Pérez Díaz, Valnalón).

FIGURA 2: Características de las ERT Asturianas y sus consecuencias

Fuente: elaboración propia.

3.2.3. Perspectivas para la crisis actual.

El presente epígrafe indaga en la posibilidad de recuperación de empresas en la actual

crisis según sus eventuales características y el apoyo necesario y disponible.

La pregunta acerca de posibles recuperaciones de empresas en la crisis actual surge de la

observación de algunos fenómenos en otras regiones de España y por capacidad de las

75

empresas recuperadas de mantener el empleo durante fases de crisis (véase capítulo 3).

Además, los mismos entrevistados subrayaron este hecho.

Estadísticamente vemos también que una empresa de economía social, aguanta más,

lo estamos viendo ahora, cuanto más pueden bajarse el salario, pueden ver como

subsiste a ver si pasa el tirón que otra empresa cualquiera […] Sí, sí, es verdad que

en el actual escenario están resistiendo mejor y luego también son una alternativa de

empleo (María Luz Villar Palacio, FFES).

Y de hecho ahora están resistiendo muy bien las empresas de ese tipo, están

resistiendo casi mejor que las otras [con referencia a las empresas de economía

social] (Pedro García Rodríguez, UGT).

La descripción de las características y del apoyo que necesitan, surge de las entrevistas

hechas esquematizadas en la tabla 17.

TABLA 17. Perspectivas de las empresas recuperadas en Asturias en la crisis actual Apoyo

Características sugeridas Necesario Disponible

ASATA Muy difícil. Habría que seguir ejemplo País Vasco

- Asesoramiento

FFES -

Mayor e integrado Decidido Subvenciones Apoyo al crédito

Asesoramiento especifico en Economía Social Independiente Formación e información

CME de Gijón

Tamaño pequeño Asesoramiento en la gestión. Dar mentalidad empresarial.

Valnalón Forma societaria con base en necesidad Profundo análisis viabilidad Gestores profesionales que formen asociados

Naves Comerciales Espacio Asesoramiento

CC. OO. Muy difícil Posible para pequeñas en sector servicios

UGT Visión de la Economía Social, como alternativa laboral y no para recuperar empresas

Asesoramiento

Fuente: elaboración propia a partir de las entrevistas realizadas

Actualmente ASATA incorpora unas 100 empresas, casi ninguna recuperada, muchas

que partieron de la crisis de otras empresas, pero sin el activo. Según el gerente de ASATA,

ya no son los tiempos de empresas recuperadas en el sentido de hace 25 años, sino otro

modelo, la sucesión de empresa:

76

Sucesión de empresa, o sea empresa familiar, donde el empresario se queda sin

sucesores válidos, pues en ese caso sí que los trabajadores tienen una opción de

acceso, de entrar en la sociedad y hacerse con la sociedad (Miguel González Lastra,

ASATA).

Existen otras posibilidades que recuerdan lo mencionado en el capítulo 2 acerca de los

países desarrollados:

Luego hay empresas que no necesariamente tienen una crisis simplemente no dan el

beneficio esperado, que es distinto de estar en crisis, hoy muchas empresas cierran o

las intentan cerrar no por estar en crisis, sino porque la rentabilidad es baja para lo

que espera el inversor (Miguel González Lastra, ASATA).

El gerente de ASATA sugiere que no ve la posibilidad de nuevas empresas recuperadas,

fundamentalmente porque no es algo que hoy día se plantee entre los trabajadores. Además

afirma que los sindicatos ahora no están interesados en estos fenómenos porque de esta

manera pierden afiliados, y en la Economía Social, no existe relación laboral.

Los otros actores entrevistados parecen ver de modo menos negativo una eventual

recuperación de empresas en la actualidad:

Podría ser perfectísimamente […] Es que en estos momentos porcentualmente la

gente está mucho más cualificada y mucho más preparada, no solamente para el

trabajo que viene desarrollando y la formación no es la misma (María Luz Villar

Palacio, FFES).

Es prácticamente imposible [...] por todas la dificultades financieras que hay, de

hacer este tipo de trasformación, [...]. Hoy, yo creo que es muy viable, cooperativas,

incluso sociedades laborales, pero fundamentalmente cooperativas, en ámbitos

fundamentalmente del sector servicios, porque el sector servicios, tiene elementos,

participación, [...] es un sector donde es intensivo en manos de obra y menos en

capital, mientras que hoy día que los propios trabajadores [...], con un poder

adquisitivo muy pequeño, puedan invertir en nuevas tecnologías dentro de los

sectores industriales […] En este momento no habría ni una posibilidad abierta de

financiación por parte del sector financiero, y luego insisto mucho porque hoy día los

avances tecnológicos son tan importantes que se sigue continuamente invirtiendo en

77

nuevas tecnologías, entonces, eso seria prácticamente imposible (Darío Díaz,

CCOO).

Ya no como un modelo para salvar empresas, sino como opción, como una opción en

el mercado laboral ¿no? O para buscarse el empleo, si no hay oferta de empleo,

digamos, en la iniciativa tradicional (Pedro García Rodríguez, UGT).

Si, yo creo que sí, pero aprovechando la experiencia […] Además hoy día, es más

difícil todavía porque el mercado está mucho más duro de como estaba en aquella

época, o sea, en aquella épocas había mucha crisis, pero era más fácil vender que

ahora, y era más fácil conseguir créditos que ahora, ahora los créditos, esta crisis se

distingue de otras porque, en que yo nunca había vivido la falta de crédito, había

vivido todas clases de crisis, pero tu tenías capacidad de crédito con los bancos y te

daban dinero, hoy día no, no te lo dan, aunque tengas capacidad por el triple de lo

que te dan (José Manuel Pérez Díaz, Valnalón).

Claro, eso sí que veo, puede ser una opción muy válida, que los propios trabajadores

que crean en su trabajo, sí lo veo como una opción perfectamente válida (Monserrat

Fernández Antuña, Centro Municipal de Empresas de Gijón).

El que las empresas recuperadas de entonces cerraran no significa que la fórmula

fuese mala, significa que iban a cerrar igual, y cuando una empresa va a cerrar da

igual que la gestionen los trabajadores que el empresario más listo, es decir, si tu

tenias una empresa que se dedicaba al sector naval, y deja de ser competitivo pues

tienes que cerrar o te dedicas a otras cosas o cierras (Miguel González Lastra,

ASATA).

Tras estas declaraciones, es importante evidenciar, siempre según las mismas personas,

cuáles son las características que deben tener ahora estas empresas con relación a las

históricas. Resulta que las principales características deseables son un tamaño pequeño y

empresas dedicadas al sector terciario, es decir, empresas que ofrecen servicios.

Poco menos de tamaño [con referencia a los casos de éxitos de las ERT en el país

vasco] (Miguel González Lastra, ASATA).

No tenemos que irnos a empresas grandes, sino que empresas pequeñas que en un

78

momento determinado el empresario, no quiere seguir apostando por ella, o no

pueda, por circunstancias determinadas, sean los propios trabajadores los que

quieran. Llevan ya una trayectoria, saben que pueden intentarlo, y es una opción

muy válida en los tiempos en los que estamos (Monserrat Fernández Antuña, Centro

Municipal de Empresas de Gijón).

Primero sector servicios, y luego empresas pequeñas, con pocos trabajadores, ahí sí

que es viable, de hecho bastante empresas que son, buen, dentro de ese economía

social, que funcionan, con a lo mejor 4, 5, 6 trabajadores […] La única posibilidad

que hay y que tienen abierta a la economía social son o bien pequeñas empresas que

no necesiten gran capital, o bien empresas de servicios, que yo creo que ahí sí que

tienen, tantos servicios, fundamentalmente servicios personales, servicios

empresariales, incluso servicios de ingeniera, es decir, del tipo que necesita no

demasiado gente pero sí personal y poco capital. Ahí es realmente donde puede

haber alternativas, tanto en mantenimientos de empresas como en creación de

nuevas empresas (Darío Díaz, CCOO).

La recuperación, si pudiera haberla de alguna manera, yo pondría unos gestores al

principio que fueran formando a los que vienen detrás (José Manuel Pérez Díaz ,

Valnalón).

La idea de poner gerentes altamente calificados para el tránsito en la recuperación de la

empresa, por cuanto pueda ser costosa, parece muy interesante, sobre todo en la óptica de

formación de los otros miembros directivos.

En cuanto a la forma societaria, no surgen preferencias. El director-gerente de Valnalón

explica muy claramente cuál puede ser el criterio de elección con base en dos casos concretos

de empresas recuperadas que siguen desde la fin de los años ochenta con un cierto éxito:

La SAL, tiene una ventaja, que tu puedes meter capital, puedes meter socios

capitalistas […] En el caso de Pan del Nalón, no necesitaban inversión porque

vendían el patrimonio viejo, e hicieron una instalación nueva, hicieron una

cooperativa, en el caso de Modelos de Principado, yo creo que hicieron una SAL,

porque necesitaban financiación, entonces, metieron seguramente familias, o no sé

(José Manuel Pérez Díaz, Valnalón).

79

Por su parte, las personas entrevistadas en la FFES explican por qué, en general, ahora las

empresas de economía social en Asturias prefieren la SAL o la SLL en lugar de la

cooperativa:

La cooperativa tiene una forma económicamente, a veces, poco atractiva y explicado

adecuadamente pues, la gente se inclina más hacia sociedades laborales […] La

cooperativa tenía más ventajas que una laboral, hoy en día, la ventajas que las

cooperativas que habían se han reducido muchos, no en el sentido de disminuir las

de las cooperativas sino que han aumentado el resto los han igualado: subvenciones

y otros factores con lo cual con todo ello se hacen más laborales (Germán Lizaso

González, FFES).

Resumiendo lo visto hasta ahora para las característica ideales de nuevas empresas

recuperadas, surgen estas cuatro ideas:

• Dificultad de la iniciativa en la actualidad.

• Empresas pequeñas.

• Sectores de servicios.

• Énfasis en una gestión profesional.

Dadas las características eventuales es importante ver qué tipo de apoyo necesitarían,

sobre todo con referencia a lo ocurrido en el pasado y qué tipo de apoyo serían capaz de

ofrecer los organismos entrevistados. Los dos centros de empresas entrevistados ponen un

particular énfasis en la gestión, una gestión empresarial que sea formada y cualificada para

evitar los errores del pasado:

Lo que habría que apoyarles es el tema de enseñarles a ser empresarios, enseñarles

a ser un gerente, y toda esa parte que no poseen, porque no les hicieron enseñar

técnicas de negociación comercial, técnicas de función gerencial, técnicas, quizás,

también de análisis de balance, saber un poco cómo tenemos que saber cómo

invertir, en que tenemos qué invertir: temas financieros básicos (Monserrat

Fernández Antuña, CME de Gijón).

Yo creo, con apoyo en la gestión, el secreto está en la gestión, […] que es lo que no

se hizo en aquella época[...]. La gestión que implica gestión económico-financiera,

pero también gestión comercial, de los recursos humanos, porque el hecho de ser una

80

cooperativa no te garantiza que el equipo va a funcionar como equipo […] Yo creo

que sería, la mejor manera de apoyarlas, con gestión, poniéndoles un gerente, y si no

quieren un gerente poniéndoselo al lado, como una sombra del gerente, que lo vaya

formando a la vez […] Pero eso debe ser difícil, ojalá, lo veamos, pero debe ser

difícil (Jose Manuel Pérez Díaz, Valnalón).

Los entrevistados de la FFES ponen como apoyo fundamental también la gestión, pero

no sólo, y además en el sentido de un asesoramiento de prestar a las empresas recuperadas,

más en general:

Un apoyo decidido. Apoyo desde todos los puntos de vista, de lo jurídico, económico,

un apoyo más integrado, por parte de la administración […] Antes de las primeras

reuniones con los trabajadores, un apoyo, financiero, de mercado, un apoyo más

reconociendo que la base de economía social que distingue estas empresas es una

base reconocida en la constitución y eso es una base fundamental para justificar un

apoyo, un mucho mayor apoyo por parte de la administración […]y justificado, y

justificado, con todos los controles, evidentemente de todos los puntos de vista, para

lo que es dinero público, porque es dinero público, tiene que haber controles, para

que se justifique adecuadamente la finalidad de los fondos y los esfuerzos de la

administración (Germán Lizaso González, FFES).

Un apoyo diferenciado, especificado […] Subvención de interés, subvenciones

directas a la inversión, líneas blandas para estas cosas (María Luz Villar Palacio,

FFES).

Una nueva empresa recuperada tendría aún hoy sitio natural en ASATA. Consecuencia

natural es mirar, en primar lugar, a lo que ASATA puede ofrecer a estas eventuales empresas

recuperadas. ASATA, no obstante el fin de muchas ERT Asturianas, sigue jugando un papel

importante en la región, con unas 100 empresas asociadas y convenios con los dos centros de

empresas entrevistados y con la FFES para el asesoramiento de empresas de la Economía

Social. Por parte de la Administración existe un apoyo de 6000 euros por socio para la

formación de una empresa de Economía Social, aunque sin duda no es suficiente para la

capitalización de una empresa que surge desde una crisis. Además existen otras ayudas en

casos particulares, como la capitalización del pago único de desempleo. Sin duda es necesaria

una ayuda a la capitalización ya que en la crisis actual el acceso al crédito es particularmente

81

difícil. El apoyo que los entrevistados pueden ofrecer a empresas recuperadas es

asesoramiento general y en la gestión (en particular los dos centros de empresas). Sin duda

muy importante es la posibilidad de aprovechar el apoyo gratuito e independiente por parte de

la FFES en los temas económicos, jurídicos, fiscales. Los sindicatos declaran apoyar

totalmente a la Economía Social porque permite la defensa de los trabajadores frente al

desempleo. Sin embargo, la FFES sugiere que los sindicatos ahora están más concentrados

sobre grandes empresas que les permiten poner representantes sindicales o los autónomos con

los servicios que les ofrecen. Por fin el centro de empresas de Valnalón también dispone de

una nave empresarial, es decir, de espacio para talleres y además oficinas dentro de su sede.

Aspecto interesante en las entrevistas es la referencia al País Vasco y otras regiones

españolas:

En el País Vasco hay muchísimas empresas recuperadas, hay muchísimas que

funcionan todavía, siendo empresas recuperadas […] Un apoyo muy grande de la

Administración, piensa que la administración autónoma del País Vasco tiene mucho

más dinero que la nuestra (Miguel González Lastra, ASATA).

Mientras en otra región española había presencia de entidades financieras

vinculadas con cooperativas o vinculadas con Economía Social, fue un gran suporte

para este grupo de cooperativas y sociedades laborales, pues estas empresas de que

estamos hablando, pues en aquella época tenías que recurrir a entidades financieras,

pues como lo que eran, como empresas. Pero el calificativo de Economía Social no

suponía ninguna ayuda para el recurso […] Otras comunidades tienen más realce en

tema de Economía Social. Comunidades tradicionales, como País Vasco por ejemplo

Cataluña Murcia, Extremadura y Valencia, ahí tienen mucho más realce (Germán

Lizaso González, FFES).

[...] ya en aquellos años incluso ahora, siempre se ponía el ejemplo de que era

posible la alternativa, la Economía Social porque hay casos en España donde están

funcionando muy bien, el caso de Mondragón por ejemplo (Darío Díaz, CCOO).

El fenómeno Mondragón […] Ellos tienen un sistema, cuando una cooperativa va

mal le proponen un equipo gestor especialista en sacar empresas de crisis (Jose

Manuel Pérez Díaz, Valnalón).

82

4.3. Resultados del estudio de casos.

Comenzaremos cuestionando algunos tópicos sobre las empresas recuperadas en

Asturias a la luz de los casos estudiados. En primer lugar, el estereotipo de las empresas

recuperadas en Asturias se corresponde con el de una empresa industrial de tamaño grande

que quiebra en la primera mitad de los años ochenta, debido en gran medida a la coyuntura

económica del momento: segunda crisis del petróleo y crisis económica generalizada en la

región. En segundo lugar, también se tiene la imagen de que la recuperación por los

trabajadores sólo sirvió para posponer un ajuste (despidos, cierre) que terminó produciéndose

igualmente unos años más tarde. En este trabajo los resultados arrojan una realidad más

variada y compleja:

• No solamente se recuperaron empresas industriales, también de servicios.

• No solamente se recuperaron empresas de gran tamaño, también medianas y pequeñas.

• No todas las recuperaciones terminaron en fracaso, sino que algunas de ellas supusieron

un éxito (prueba de ello es que aún están en el mercado) y otras muestran situaciones

mixtas que serán explicadas más adelante.

El proceso de recuperación se puede abordar desde dos enfoques distintos: uno jurídico

y otro de gestión. La perspectiva jurídica es aquella que parte de una empresa capitalista que

muere y en una fecha concreta surge, nace o se forma legalmente la empresa recuperada por

sus trabajadores con otra forma jurídica y otra denominación. En segundo lugar, el enfoque

basado en la gestión se centra en los elementos que influyen en el proceso de recuperación y

en cómo se aborda y se gestiona el mismo. Desde esta perspectiva la recuperación tiene una

duración de semanas o incluso meses y siempre comienza antes del nacimiento legal de la

nueva empresa. Esta última perspectiva ha sido la que se ha desarrollado en este trabajo,

donde se han analizado tres cuestiones coherentes con las variables de la tabla 1 (véase

Gráfico 3):

1. Cómo eran las empresas capitalistas que dieron lugar a la posterior recuperación.

2. Proceso de recuperación.

3. Apoyos externos para la recuperación.

83

GRÁFICO 3. Aspectos analizados en 12 ERT asturianas

Fuente: elaboración propia

4.3.1. Situación previa.

En primer lugar, se ha analizado cómo eran las empresas capitalistas que dieron lugar a

una posterior recuperación por sus trabajadores en relación a las siguientes variables: tamaño,

sector de actividad, entorno, recursos de las empresas y cohesión interna.

Tamaño. Para medir el tamaño empresarial se ha tomado el número de trabajadores:

pequeñas (hasta 10 trabajadores), medianas (entre 11 y 50) y grandes (más de 50). Se observa

que las doce empresas analizadas tenían tamaños muy variados antes de la recuperación,

desde muy pequeñas (hay dos empresas con 7 empleados) hasta muy grandes (cuatro con más

de 100 trabajadores). La mayoría (cinco empresas) presenta un tamaño mediano, lo que rompe

con el estereotipo de que las empresas recuperadas eran grandes.

Sector de actividad. Las empresas analizadas pertenecen a dos tipos de sectores

diferenciados. En primer lugar, se identifica un sector industrial en el que agrupamos tanto

empresas puramente industriales del sector del metal como algunos servicios metal-

mecánicos, por ejemplo talleres de reparación. En segundo lugar, identificamos un sector

servicios que aglutina varios colegios y transporte de pasajeros. No se han encontrado casos

del sector primario, esto es, empresas de pesca, agricultura o transformación agrícola.

Entorno. Mayoritariamente las empresas recuperadas surgen tras una crisis en el

entorno. Las doce empresas analizadas surgen en el periodo 1979-1988. No obstante, las

empresas de servicios (los colegios) no identifican que la crisis del entorno les perjudique,

sino que apuntan como motivo de la recuperación una crisis interna que se explica a

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Tiempo

84

continuación. La economía en aquel entonces perfecta, los trabajadores […] tenían buenos

sueldos. El problema lo tuvimos internamente.

Recursos. Se han analizado los activos físicos, el capital tecnológico, capital comercial,

recursos financieros, capital humano y capacidades directivas. Prácticamente en todas las

empresas analizadas había una crisis interna de gravedad, especialmente en lo referente a los

activos físicos y financieros. Las instalaciones, maquinaria, etc. eran muy antiguos y

obsoletos. Era un cementerio de chatarra. En otra empresa indican: Tuvimos que tirarlo todo,

esto quedó vacío. Hubo que reparar cañerías, cambiar la instalación entera y comprarlo todo

nuevo. Otro apunta que Los activos eran desfasadísimos […] se hizo una inversión pero por

mucho que se hiciera había mucho atrasao. El nivel de endeudamiento era exacerbado y la

capacidad de acceder a recursos financieros mínima: Hubo conflictos muy fuertes a nivel

económico, estuvimos varios meses sin cobrar. Otra empresa señala que Tuvimos que acudir

al banco a pedir créditos personales avalados incluso familiarmente para poder empezar a

comprar maquinaria. Este rasgo encaja con el tópico de empresa recuperada. Sin embargo, se

han encontrado otros problemas más significativos por más graves y estructurales,

consecuencia de una mala gestión:

• Empresas totalmente desfasadas en cuanto a la tecnología de los procesos y los productos.

Llevaba unos años que no hacía innovación tecnológica, no sabían ni copiar”. “La

empresa estaba en un sector complicado […] y en un momento determinado se encontró

con productos que estaban perdiendo vigencia en el mercado […] en aquel momento el

problema no era el tamaño sino la falta de un socio tecnológico.

• Problemas comerciales respecto a la imagen de marca, reputación y prestigio (salvo en el

caso de los colegios). El paso a la SAL era intentar salvar algo que estaba muerto y que

sólo podía acabar quemando a más gente. La empresa no tenía pedidos.

• El capital humano es una variable fundamental para explicar el proceso y sobre la que es

más difícil generalizar: en algunos casos las empresas fueron perdiendo su personal más

valioso, incluso directivos que optaron por puestos en otras organizaciones con mejor

futuro. En esa época marchó mucha gente voluntaria, ya estaba lo del empleo mejor y

mucha gente marchó para la construcción, para la mar, para el Corte Inglés… a decir

verdad quedamos los que no valíamos pa’otra cosa porque los que valían marcharon y

triunfaron. Sin embargo, en otros casos el capital humano que quedó en la empresa

suponía su principal y más valioso activo con alto nivel de formación, experiencia y

conocimiento de la tecnología y el mercado. Éramos operarios que teníamos experiencia

85

[…] y bueno, ahora cumple 30 años y sigue funcionando. […] Había que salir a buscar

obra porque había buenos profesionales pero nadie nos conocía.

Como apunta la dirección de una de las empresas analizadas, Una empresa que le tocan

vacas flacas porque el producto no es de buena calidad y a los sectores a los que vendes no

van bien, no tienes un músculo financiero detrás… pues todo se hace difícil.

Cohesión interna. Hace referencia al nivel de unión entre las personas que trabajan en

la empresa, al sentimiento de inclusión en un proyecto común y la existencia de identidad

como grupo. Este factor, junto al anterior, es el que más influye en el éxito o fracaso de la

recuperación. Nos encontramos con casos muy distintos según tres variables: el tamaño, el

sector y el nivel de sindicalización. Presentan una mayor cohesión aquellas empresas de

tamaño menor (a medida que aumenta el tamaño aparecen más niveles jerárquicos y la

cohesión se resiente), de actividad muy especializada (los trabajadores se identifican con sus

compañeros con más facilidad) y más sindicalizada (la sindicalización favorece el sentimiento

de unión para luchar por un objetivo compartido). Estas cuatro que empezamos siempre nos

llevamos bien. Con el tiempo se reforzaron las relaciones, es que llevamos 30 años

trabajando juntas. En otra empresa: Una vez que asumimos que esto era nuestro pues dijimos

¡a trabajar! Fue mucho trabajo pero también mucha ilusión. En sentido contrario: En el año

87 fue cuando […] se mandaron a doscientos y pico trabajadores a la calle de unos 500 […]

nos llevó a los trabajadores a enfrentarnos entre nosotros. Ahí todos tenemos

responsabilidad, no supimos unirnos todos para buscar una solución mejor, se creó una

situación de yo te echo a ti porque sino el que se queda en la calle soy yo […] hubo hermanas

que estaban en bandos distintos y estuvieron años sin hablarse. En cambio en una pequeña

empresa con trabajo profesional de oficio apunta lo siguiente: Al ser ya otra empresa con

mentalidad de cooperativa […] entonces la gente tuvo ganas de trabajar, que es lo principal,

y así se empezó a funcionar. […] Este es un oficio muy antiguo, modelista y antes se hacía

todo manualmente […] es un oficio que por aquí no se da, ya casi no existe y la gente se va

formando y adaptando al trabajo […] Dentro del grupo se reforzó el sentimiento de

colectivo. En una empresa de tamaño mediano y fuertemente sindicalizada el gerente indica

que El objetivo de todos era el mismo: salir adelante cada mes, ganar dinero y tirar p’alante.

Se compartía un sentimiento igualitario que a mi me gustaba […] Cada uno aportaba su

trabajo y conocimiento, había gente que sacaba más piezas y cobraba lo mismo. En la misma

empresa un operario reafirma que Lo único en común que teníamos era el trabajo. Aunamos

86

eso buscando la profesionalidad […] Con el tiempo se ha reforzado la unión del grupo, sobre

todo entre los que empezamos y ya nos vamos acercando a la edad de jubilación, hay una

determinada unión, no amistad fuerte, pero sí hay algo que nos enlaza que tamos ahí.

Por lo tanto, y a modo de resumen, el mito de la empresa recuperada por los

trabajadores en Asturias no es lo que hemos observado en las empresas analizadas, ya que se

tratan de empresas de muy diferentes tamaños, de sectores metal-mecánico y también de

servicios, que surgen mayoritariamente tras una crisis económica externa y presentan

asimismo una crisis interna de gravedad así como muy distintos grados de cohesión interna,

de sentimiento de grupo que lucha por un objetivo común.

TABLA 18. Situación previa de las ERT Variables Resultados Fundamentales Tamaño Diferentes tamaños Sector Dos tipos de ERT Entorno Mayoritariamente nacen tras una crisis externa Recursos Crisis interna de gravedad Cohesión interna Muy diferente

Fuente: elaboración propia a partir de las entrevistas realizadas

4.3.2. Factores que influyeron en el proceso de recuperación.

Una vez expuesto el marco de donde parte la recuperación, pasamos a analizar el

proceso en sí mismo. Del proceso de recuperación hemos centrado el estudio en el análisis de

aquellos factores que marcan la diferencia entre una recuperación exitosa y una que no lo es,

es decir, los elementos de los que extraer lecciones sobre cómo abordar un proceso de

recuperación. Según avanzaba la Tabla 1, se han analizado los siguientes factores: las

herencias, el liderazgo interno, el rol de empresario colectivo, la gestión de entradas y salidas

de personas, el cambio estratégico y la cooperación con otras empresas de economía social.

Herencias. Entendemos por herencias el conjunto de recursos y capacidades del que

parte la empresa recuperada. El valor neto del conjunto puede ser positivo, si es que el valor

de lo que se parte supera el volumen de deuda, o negativo en el caso contrario. La idea

generalizada sobre las herencias de las empresas asturianas que fueron recuperadas por sus

trabajadores es que en términos netos eran negativas y por tanto no podían ser competitivas

por la mala calidad de los recursos de partida. La situación observada en el estudio no es tan

clara, en algunos casos el conjunto de recursos tenían problemas pero en la mayoría de ellos

se puede decir que tenían un valor positivo. Tal y como apunta el gerente de una de las

87

empresas, había una sensación de que aquello (la fábrica) valía muy poco, que no era

verdad. Aquello valía mucho dinero. De los recursos heredados de la muestra merece la pena

desarrollar los recursos financieros y, muy especialmente, los recursos humanos.

Respecto a los recursos financieros, la mayor parte de las empresas que nacían no

tenían una carga de deuda importante. Al contrario de lo que se tiende a pensar, muchas de

ellas nacían bastante saneadas, bien porque se les condonaba la deuda, bien porque se elegían

fórmulas legales que desprendían a la nueva empresa de la carga financiera. Al final, la deuda

se condonó o No se arrastraron deudas porque se creó una nueva empresa. Sin embargo, un

problema importante era la ingente cantidad de inversiones que había que acometer para que

la empresa tuviese instalaciones, maquinaria, formación y otros recursos dignos para estar a

punto para ser competitivas. Para empezar, como no teníamos dinero pero la nave era

nuestra embargamos la nave con la Caja de Ahorros y nos dio 30 millones. Y con ese dinero

fuimos funcionando bien […] pero a los dos años que acababa el periodo de carencia y

teníamos que empezar a pagar el principal eso nos ahogó. Tal y como apunta el análisis de la

situación inicial, la tecnología de los procesos y productos era desfasada y la calidad de las

instalaciones muy mala. A ello se suma que la capacidad de endeudamiento era muy limitada.

Un segundo elemento destacable de la herencia es el número de personas que forman

la plantilla de la nueva empresa. En muchos casos se trataba de una plantilla

sobredimensionada. El proceso de recuperación se abordó en numerosas ocasiones de manera

global tratando de mantener al conjunto de la plantilla. Cuando empezó la cooperativa éramos

113 y había una sobredimensión con lo que fuimos asumiendo las jubilaciones de la gente sin

llegar a un ERE […] tuvieron que pasar casi 10 años para llegar a una plantilla

estabilizada”. Hubo decisiones del tipo “o nos salvamos todos o no se salva ninguno. Esta

postura no fue acertada en el proceso de recuperación ya que se pospuso un ajuste necesario y

en muchos casos su dilación en el tiempo sólo trajo problemas añadidos: Nos empecinamos en

defender el puesto a toda costa dentro de la empresa y eso nos hundió. En muy pocos casos la

empresa recuperada nace sólo como una parte de la empresa anterior; estos casos presentan

una mayor probabilidad de éxito. Además, se da el hecho de que en las empresas de tamaño

pequeño o mediano con plantillas más ajustadas, la tónica general es invertir en formación del

capital humano, lo que valorizó este recurso. Al constituir la sociedad hubo más o menos una

selección previa de gente pues que no nos interesaba o era conflictiva y tal. Queríamos

arrancar sin problemas […] Hicimos mejoras en todo […] y formación continua. En otra

88

empresa, De ochenta y pico cogimos la empresa cuatro y tuvimos que buscar otros seis por

ahí. […] Invertimos mucho en maquinaria, también en cursos de formación.

Liderazgo interno. Una empresa cooperativa de hecho o de economía social supone un

nuevo emprendimiento que trata de mantener la fuente de puestos de trabajo con una gestión

que pasa de hecho a sus trabajadores, es decir, una o varias personas lideran el nacimiento de

la nueva empresa y de su gestión desde el interior de la empresa. ¿Presentan las ERT surgidas

en Asturias líderes internos que asumen el mando y afrontan la nueva situación? O, por el

contrario, ¿es un liderazgo impuesto? En el análisis se han observado tres tipos de liderazgo:

1. Liderazgo vocacional: una o varias personas impulsaron el proyecto de la nueva empresa

desde dentro. Era el que más entusiasmo tenía, porque no todos teníamos el mismo

entusiasmo. Él lo tenía clarísimo que trabajando como siempre íbamos a salir adelante.

2. Liderazgo situacional: no hay un liderazgo claro pero la decisión de crear una nueva

empresa y la necesidad de auto-organizarse empujan a que surjan líderes.

3. Liderazgo externo: el impulso para crear la nueva empresa fue del entorno. En el caso de

Asturias este papel lo asumieron los sindicatos, como manifiestan varias empresas

analizadas al reconocer el importante papel desempeñado en el proceso de recuperación:

La iniciativa de constituirse en SAL nació como una apuesta clara de los sindicatos.

Rol empresario colectivo. Se refiere al cambio sufrido por el conjunto de trabajadores

que pasaron de ser obreros a convertirse al mismo tiempo en patrones colectivos de la nueva

empresa. Ello implica, no sólo realizar aportaciones de capital que fueron necesarias en

muchos casos, sino también organizarse para la toma de decisiones y cambiar por completo la

relación con la empresa. ¿Se produjo ese cambio de actitud en el conjunto de la plantilla? En

algunas empresas surgen conflictos: empezó a creerse jefe todo el mundo… y ¿tu quién eres

para decirme nada a mi? Sin embargo, en muchas empresas sí se produce el cambio, y es en

ellas donde la probabilidad de éxito es mayor: Sí percibí un cambio grande en su actitud, en

el paso de contratado a cooperativista. No quiero decir que hiciesen su trabajo de forma

relajada sino que ahora se involucran más que se han dado cuenta de cosas en que antes no

pensaban. Sin embargo, este rol se debilita con el tiempo y los socios trabajadores que

vivieron la recuperación desde las primeras etapas cuestionan la implicación y el grado de

compromiso de los socios trabajadores que se incorporaron en épocas posteriores. Esta es una

cuestión que, tal y como se apunta en la sección teórica, tiene especial relevancia y será

desarrollado en el siguiente punto: la gestión de las entradas y salidas de nuevos socios

89

cooperativos. El objetivo unánime de todas las empresas recuperadas por los trabajadores era

conservar el puesto de trabajo, para lo que tenían claro que debían aunar el objetivo

cuantitativo de maximización de beneficio con el objetivo cualitativo de trabajar en lo que

sabían: Cada uno tenía su misión y su trabajo: uno a organizar y el resto a trabajar.

Teniendo ganas de trabajar todo va, bueno y saber un poco de qué va. En otra entrevista se

apunta que El éxito de la empresa se basa en el trabajo duro y un personal muy cualificado,

porque sino los clientes no acuden. En las empresas donde no se produjo la asunción de este

rol el objetivo de los trabajadores era mantener la empresa unos pocos años para conservar el

puesto de trabajo el tiempo justo para acceder a la jubilación: No había mentalidad de

empresario, sino de jubilarse y el día que me jubile adiós. En estos casos se observa un débil

principio de identidad, base de toda cooperativa, quedando la competitividad muy coja.

Gestión de entradas y salidas. En toda empresa de economía social y más en las ERT,

la gestión selectiva de los nuevos socios así como la salida de los mismos adquiere gran

relevancia por los problemas financieros de los que parten y por las implicaciones que supone

el hecho de que se vaya un socio o entre otro. Este factor, que puede parecer una debilidad, en

muchas empresas recuperadas se convirtió en una fortaleza mediante el establecimiento de

unas pautas muy claras desde el principio cómo debían ser esas relaciones de entradas y

salidas. Por ejemplo, en varias empresas decidieron que si un socio trabajador se jubilaba se

facilitase la entrada de algún familiar directo: Había muchos hijos de trabajadores y entonces

cuando fallaba pasaba al hijo. En otras, la elección es de tipo profesional: Había muchos

compañeros más que querían haber entrado en la cooperativa pero se escogió más bien

profesionalmente […] toda la problemática que implica una relación de trabajo asociado es

muy compleja. […] Algunos de los socios abandonaron y al final quedamos un grupo de ocho

o nueve personas que fuimos aguantando. […] Ahora hay bastantes personas contratadas.

Cambio estratégico. Hace referencia a cómo se produce el cambio para adaptar el

conjunto de recursos inicial a una situación en la que se busca una mayor competitividad. La

mayor parte de los cambios fueron cambios de ajuste, de reorganización, que buscaban la

eficiencia: reducción de costes, trabajar más, cobrar menos: Hicimos mejoras en todo,

invertimos en maquinaria, cambiamos la imagen de la empresa de arriba abajo, asfaltamos

la entrada… Sin embargo, muchas de las muertes empresariales se produjeron porque no

supieron ver la necesidad de dar un salto en el tipo de producto/servicio que ofrecían. En

algunos casos la tecnología estaba obsoleta y competían contra productos más avanzados, por

90

lo que era necesario dar un giro al negocio para mantener clientes y cuota de mercado. Un

trabajador apunta que Nos mantuvimos en lo que hacíamos, tecnológicamente todos los que

vinieron aportaron poco o nada. En la misma empresa, el gerente indica que Se siguió con los

sistemas de producción antiguos […] de hecho no se renovó maquinaria hasta casi 20 años

más tarde y hacía mucha falta. […] No es una empresa atractiva, otra cosa es que se

especialice, comercialice, se desprenda de activos, se dedique a un producto o dos. Quienes

supieron ver esta necesidad tuvieron mayor éxito: Haciendo las cosas bien se salió adelante.

Consiguiendo más trabajos con más márgenes y la gente que estaban en el taller sacando la

obra lo antes posible cumpliendo plazos, pagando deudas y haciendo las cosas mejor.

Cooperación con otras empresas de economía social. Globalmente las empresas

recuperadas en Asturias cooperaron muy poco con otras empresas de economía social. Ello

supuso una debilidad ya que no explotaron las ventajas que les podía reportar la facilidad que

presentan este tipo de empresas para establecer acuerdos y relaciones estables en el tiempo,

otro factor de competitividad que se avanzaba en el epígrafe teórico. Esta ventaja no fue

aprovechad, lo que mermó la capacidad de obtener mayores beneficios. Tan sólo las empresas

de servicios (los colegios) parecen ser conscientes de las potencialidades apuntadas ya que

todas ellas aseguran cooperar con otras empresas de economía social: Cuando tenemos que

hacer algún tipo de obra siempre buscamos alguna empresa de economía social.

TABLA 19. Factores que influyeron en el proceso de recuperación Variables Resultados Fundamentales Herencias Inventario positivo, pero precisaba fuertes inversiones Liderazgo interno Más individual que grupal Rol empresario colectivo Necesita ser encauzado y cultivado Gestión de entradas y salidas Clave para equilibrio patrimonial y esencia cooperativa Cambio estratégico Predominio de reorganizaciones frente a emprendimientos Cooperación economía social Prácticamente inexistente

Fuente: elaboración propia a partir de las entrevistas realizadas

4.3.3. Apoyos externos.

Las ERT de Asturias dispusieron de distintos tipos de apoyos de su entorno que en

algunos casos sirvieron para complementar los recursos empresariales y facilitar el éxito de la

nueva empresa recuperada por sus trabajadores. Estos apoyos se han clasificado en: ayudas

financieras y otras, apoyos en gestión, servicios y apoyo de la sociedad.

Ayudas financieras y otras. En términos generales, los gerentes de las empresas no

reconocen haber recibido apenas ayudas financieras. Sin embargo, más allá de ayudas

91

financieras directas, como subvenciones, sí han tenido otro tipo de apoyos financieros como

importantes condonaciones de deuda, recalificaciones de terrenos, ayudas para una mejor

localización, ayudas para que los trabajadores pudieran comprar en subasta a precios muy

bajos la anterior empresa, etc., que sirvieron para afrontar en mejores condiciones el proceso

de recuperación. Era una época en la que no se pagaba a Hacienda ni a la Seguridad Social,

no se pagaba a nadie… Nos perdonaron un montón de dinero, hicieron la vista bien gorda.

Apoyos en gestión. Las ERT tenían importantes debilidades en capacidades directivas.

Los cuadros directivos o eran los que habían llevado a la quiebra a la empresa anterior o, en la

mayoría de los casos, esos directivos se habían ido de la empresa y asumían la gestión

trabajadores sin formación en este campo. Sin embargo, los sindicatos nuevamente toman un

papel muy activo y ayudan en la mayoría de las ocasiones a suplir esta carencia; en otras

supusieron daños irreparables: Fue decisivo que la gente que pusieron los sindicatos al frente

no sabían de gestión empresarial, se metían en el bolsillo unos títulos que no tenían.

Servicios especializados en recuperación. Al comienzo de los años ochenta no había

por parte de la administración ni de los sindicatos servicio que asesorasen sobre cómo

recuperar una empresa. Tampoco existía conocimiento sobre las ventajas y el correcto

funcionamiento de las empresas de economía social, ya que apenas existían cooperativas ni

ninguna sociedad laboral. Por tanto, las ERT sienten un gran vacío en este campo, llegando a

recurrir en algunos casos al asesoramiento especializado de abogados y economistas

procedentes de fuera de la región: Los sindicatos fueron los que importaron de Cataluña el

modelo del que nació la nueva empresa. Sí tuvimos relación con gente de Cataluña, se viajó y

se visitaron varias empresas vino un equipo catalán puesto por el PSOE a montar todo lo de

la SAL para que sirviese un poco de fórmula. A medida que avanza el tiempo, ese hueco fue

cubierto por ASATA, creada deliberadamente para este fin; muchas empresas destacaron su

papel como servicio especializado de asesoramiento a esas iniciativas ya avanzada la década.

Apoyo de la sociedad. Este tipo de empresas, a pesar de ser muy mediáticas y tener

gran repercusión en la sociedad, se sienten incomprendidas porque no encajan en la situación

que se vivía: Por aquí nos decían que era cosa de locos y luego estaban impresionaos de que

tiráramos p’adelante pagando bien y todo. Los gestores de las ERT manifiestan que tuvieron

que hacer importantes esfuerzos para que familiares, clientes, proveedores, etc. creyesen que

eran una causa por la que apostar: Decir que eras una cooperativa generaba desconfianza,

[…] existe la mentalidad de que eso de que funciones es una irrealidad. Muchos reflejan el

92

papel de los sindicatos con una doble vertiente: en algunos casos como elemento facilitador y

aglutinador de un objetivo común; en otros, los sindicatos desplazaron el liderazgo interno

necesario en toda empresa de economía social y generaron enfrentamientos internos que

dificultaron seriamente la recuperación.

TABLA 20. Apoyos externos Variables Resultados Fundamentales Ayudas financieras y otras Apoyo implícito superpuesto al explícito Apoyos en gestión Escaso desde Admón. e instituciones; asumido por sindicatos Servicios Pocos servicios especializados en recuperación Apoyo sociedad Desigual apoyo y cierta incomprensión de agentes del entorno

Fuente: elaboración propia a partir de las entrevistas realizadas

93

4. CONCLUSIONES.

La perspectiva teórica propuesta, combinación del concepto económico y organizativo

del cooperativismo de hecho y del enfoque de recursos y de capacidades dinámicas, ha

permitido señalar distintos aspectos complementarios de un mismo fenómeno aportando una

visión del mismo suficientemente completa para los objetivos de este trabajo. Como aspecto

común de todos esos aspectos, puede destacarse que el capital humano es la clave por proveer

motivación colectiva y flexibilidad empresarial, factores de competitividad muy necesarios y

robustos en entornos tan difíciles como aquellos donde se desenvuelven cualesquiera ERT.

Los resultados del estudio de casos permiten avanzar una mezcla de luces y sombras.

Varias de las empresas recuperadas hace décadas en Asturias eran grandes fábricas

descapitalizadas cuya recuperación sólo sirvió para posponer el ajuste; en otras, generalmente

entidades de servicios más pequeñas, se observan éxitos totales y parciales muy sugestivos.

En cualesquiera situaciones, la experiencia ofrece la posibilidad de aprender y de usar ese

aprendizaje para actuar mejor en lo sucesivo.

En la situación actual permanecen las características propias de la economía social,

cuyos sistemas de gestión participativos facilitan que estas empresas sean más resistentes a las

crisis. No obstante, han cambiado algunas cosas, mejorando unas y empeorando otras el

entorno donde se volverían a recuperar empresas: ahora se observa mayor disponibilidad de

recursos humanos cualificados, una red más amplia de servicios públicos de promoción y peor

acceso a financiación. Las medidas de apoyo a procesos de recuperación podrían incluir

actuaciones como la asesoría y formación en gestión, el aporte de gerentes profesionales

provisionales y las subvenciones directas a la inversión, aplicando dichas medidas de forma

más integrada a como se hizo en el pasado, condicionándolas a requisitos y controles estrictos

y aprendiendo de éxitos en otras comunidades autónomas y países.

El final del párrafo anterior alude a una de las limitaciones y, por tanto, a un posible

desarrollo futuro de este trabajo: el carácter exploratorio del mismo, por fundamentarse en un

estudio de casos de corte cualitativo, no ha permitido profundizar en la comparación de las

ERT e instituciones asturianas con las de otras regiones y países. Más aún, nuestra

investigación empírica no ha cubierto todas las experiencias de ERT asturianas; de hecho, las

empresas fracasadas estarían subrepresentadas debido a las dificultades para encontrar a las

personas que estuvieron involucradas en las mismas. Tampoco se ha llegado a constatar si

94

están surgiendo ERT en la crisis actual ni, caso de ser así, bajo qué formas y circunstancias.

Sería interesante, pues, seguir documentando experiencias, antiguas y recientes, de dentro y

de fuera de la región, para avanzar hacia la redacción de un manual de buenas prácticas.

95

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103

ANEXOS

104

ANEXO I: Guiones de las entrevistas realizadas en instituciones asturianas

A.1. Entrevista en ASATA.

1. ¿Cuáles fueron los objetivos que se propusieron los fundadores de ASATA? ¿Y cuáles

las estrategias adoptadas para conseguirlos?

2. ¿Qué instrumentos puso en marcha ASATA para apoyar a las ERT? ¿Qué más podría

haber hecho ASATA en ese sentido? ¿Qué sobró?

3. ¿Qué otros actores colaboraron con ASATA para apoyar a las ERT? ¿Cómo lo

hicieron? ¿Qué más podrían haber hecho?

4. ¿Cuántas empresas recuperadas, distinguiendo por formas jurícidas y por sectores,

agrupó (asoció) ASATA? ¿Cuántas agrupa (asocia) actualmente, distinguiendo

también por formas jurídicas y sectores?

5. ¿Cuál de las dos formas societarias, Sociedad Cooperativa y Sociedad Laboral, pensáis

que fue la más adecuada? ¿Cuál sería hoy la más adecuada?

6. ¿Habéis conseguido que vuestros ERT asociadas trabajen en red? En caso de respuesta

afirmativa, ¿en qué campos o actividades colaboran?

7. ¿Por qué crees que muchos trabajadores de ERT asturianas decidieron vender

posteriormente su propia empresa? Desde tu punto de vista, ¿se trata de un hecho

positivo o negativo? ¿Habría sido interesante evitarlo? ¿Habría sido posible evitarlo?

8. ¿Por qué otras ERT asturianas han acabado quebrando? ¿Habría sido interesante

evitarlo? ¿Habría sido posible evitarlo?

9. ¿Cuáles otras - y por qué- se han mantenido hasta el presente como ERT?

10. Desde tu punto de vista, ¿el modelo ERT es interesante en la actual crisis, en España

y Asturias? En caso de respuesta afirmativa, ¿qué características tendrían estas nuevas

ERT con relación a las ERT históricas? ¿Cómo debería apoyarse ahora a las nuevas

ERT –y quién debería hacerlo-, con relación a cómo fueron apoyadas las históricas?

¿Qué debería hacer ASATA en particular?

105

11. ¿Crees que ha quedado algún tema o aspecto interesante sin tratar? ¿Quieres añadir

algo más?

12. ¿Puedes facilitarnos el contacto con responsables de (a) ERT asturianas que ya no

existan; (b) ERT asturianas que aún existan?

A.2. Entrevista en la Fundación para el Fomento de la Economía Social.

1. ¿Cuáles fueron los objetivos que se propusieron los fundadores de la FFES con relación

a las primeras ERT asturianas? ¿Cuáles las estrategias adoptadas para conseguirlos?

¿Qué instrumentos (servicios) puso en marcha la FFES para apoyar a las ERT? ¿Qué

más podría haber hecho la FFES en ese sentido? ¿Qué sobró?

2. ¿Qué otros actores colaboraron con la FFES para apoyar a las ERT? ¿Cómo lo

hicieron? ¿Qué más podrían haber hecho?

3. ¿Cuántas empresas recuperadas, distinguiendo por formas jurídicas y por sectores, han

pasado por la FFES?

4. ¿Cuál de las dos formas societarias, Sociedad Cooperativa y Sociedad Laboral, pensáis

que fue la más adecuada? ¿Cuál sería hoy la más adecuada?

5. ¿Por qué crees que muchos trabajadores de ERT asturianas decidieron vender

posteriormente su propia empresa? Desde tu punto de vista, ¿se trata de un hecho

positivo o negativo? (¿Habría sido interesante evitarlo?) ¿Habría sido posible evitarlo?

6. ¿Por qué otras ERT asturianas han acabado quebrando? ¿Habría sido interesante

evitarlo? ¿Habría sido posible evitarlo?

7. ¿Cuáles otras - y por qué- se han mantenido hasta el presente como ERT?

8. Desde tu punto de vista, ¿el modelo ERT es interesante en la actual crisis, en España y

Asturias? En caso de respuesta afirmativa, ¿qué características tendrían estas nuevas

ERT con relación a las ERT históricas? ¿Cómo debería apoyarse ahora a las nuevas

ERT –y quién debería hacerlo-, con relación a cómo fueron apoyadas las históricas?

¿Qué debería hacer la FFES en particular?

106

9. ¿Crees que ha quedado algún tema o aspecto interesante sin tratar? ¿Quieres añadir

algo más?

10. ¿Puedes facilitarnos el contacto con responsables de (a) ERT asturianas que ya no

existan; (b) ERT asturianas que aún existan?

A.3. Entrevistas en Centros de Empresas.

1. ¿Apoyasteis a alguna ERT de las históricamente iniciales (las creadas en las crisis de

los 70-80-principios 90)? ¿A cuáles? En caso de respuesta negativa, ¿por qué? En caso

de respuesta afirmativa:

2. ¿Establecisteis algún tipo de colaboración con ASATA u otras entidades públicas o

privadas para ofrecer servicios a ERT? En caso de respuesta afirmativa a esta última

pregunta, ¿usasteis algún instrumento de promoción específico para ERT? ¿Con qué

objetivos? ¿Qué más podríais haber hecho? ¿Qué sobró?

3. ¿Cuál de las dos formas societarias Sociedad Cooperativa y Sociedad Laboral pensáis

que fue la más adecuada? ¿Cuál sería hoy la más adecuada?

4. ¿Por qué crees que muchos trabajadores de ERT asturianas decidieron vender

posteriormente su propia empresa? Desde tu punto de vista, ¿se trata de un hecho

positivo o negativo? (¿Habría sido interesante evitarlo?) ¿Habría sido posible evitarlo?

5. ¿Por qué crees que otras ERT asturianas han acabado quebrando? ¿Habría sido

interesante evitarlo? ¿Habría sido posible evitarlo?

6. ¿Cuáles otras - y por qué- se han mantenido hasta el presente como ERT?

7. Desde tu punto de vista, ¿el modelo ERT es interesante en la actual crisis, en España y

Asturias? En caso de respuesta afirmativa, ¿qué características tendrían estas nuevas

ERT con relación a las ERT históricas? ¿Cómo debería apoyarse ahora a las nuevas

ERT –y quién debería hacerlo-, con relación a cómo fueron apoyadas las históricas?

En particular, ¿qué instrumentos de los que este CE ya ofrece podrían ser más

interesantes para apoyar a las ERT? ¿Tendría este CE que implementar otros

instrumentos específicos para ERT?

107

8. ¿Crees que ha quedado algún tema o aspecto interesante sin tratar? ¿Quieres añadir

algo más?

9. ¿Puedes facilitarnos el contacto con responsables de (a) ERT asturianas que ya no

existan; (b) ERT asturianas que aún existan?

A.4. Entrevistas en sindicatos.

1. Durante las crisis de los años setenta-ochenta-principios de los 90 se formaron varias

ERT en Asturias. ¿Qué tuvisteis que ver en este fenómeno? ¿Y en España?

2. ¿Cuáles fueron los objetivos, estrategias e instrumentos adoptados por este sindicato

para apoyar a las ERT?

3. ¿Cuál de las dos formas societarias Sociedad Cooperativa y Sociedad Laboral pensáis

que fue la más adecuada? ¿Cuál sería hoy la más adecuada?

4. Hay quien piensa que existe un conflicto entre la formación de ERT y los sindicatos,

ya que el patrón deja de estar presente. ¿Qué opinas al respecto? En caso de respuesta

negativa a esta pregunta, ¿cuál debe ser el rol de un sindicato de clase en este tipo de

procesos?

5. ¿Por qué crees que muchos trabajadores de ERT asturianas decidieron vender

posteriormente su propia empresa? Desde tu punto de vista, ¿se trata de un hecho

positivo o negativo? (¿Habría sido interesante evitarlo?) ¿Habría sido posible evitarlo?

6. ¿Por qué otras ERT asturianas han acabado quebrando? ¿Habría sido interesante

evitarlo? ¿Habría sido posible evitarlo?

7. ¿Cuáles otras - y por qué- se han mantenido hasta el presente como ERT?

8. Desde tu punto de vista, ¿el modelo ERT es interesante en la actual crisis, en España y

Asturias? En caso de respuesta afirmativa, ¿qué características tendrían estas nuevas

ERT con relación a las ERT históricas? ¿Cómo debería apoyarse ahora a las nuevas

ERT –y quién debería hacerlo-, con relación a cómo fueron apoyadas las históricas?

108

En particular, ¿qué debería hacer un sindicato como el vuestro para apoyar a nuevas

ERT surgidas de la crisis actual?

9. ¿Crees que ha quedado algún tema o aspecto interesante sin tratar? ¿Quieres añadir

algo más?

10. ¿Puedes facilitarnos el contacto con responsables de (a) ERT asturianas que ya no

existan; (b) ERT asturianas que aún existan?

109

ANEXO II: Guión de las entrevistas realizadas a trabajadores y directivos de

empresas recuperadas asturianas.

A. Datos de la empresa y de la persona entrevistada.

A.1. Antes de la recuperación.

Nombre de la empresa:

Forma jurídica:

Localidad:

Año de constitución:

Actividad principal (sector y productos):

Tipo de propietarios (empresario/empresa familiar/empresa conjunta…):

Año en que se produjo la recuperación por los trabajadores:

N° de socios en el año de la recuperación:

N° de trabajadores en el año de la recuperación:

A.2. Inmediatamente después del proceso de recuperación, una vez completado dicho

proceso.

Nombre de la empresa (si cambió):

Forma jurídica:

N° de socios capitalistas:

N° de socios trabajadores:

N° de trabajadores no socios:

A.3. Datos de la persona entrevistada.

Nombre:

Relación con la empresa antes de la recuperación:

Relación con la empresa inmediatamente después del proceso de recuperación:

B. Causas/objetivos/motivaciones del proceso de recuperación.

B.1. ¿Por qué se inició el proceso de recuperación de la empresa?

110

B.1.1. En caso de que se aluda a una situación de crisis, ¿afectaba a todas las empresas

de ese sector o era más acusada en esa empresa?

B.1.2. ¿Cómo describiría el entorno de la empresa en aquel momento?

B.2. ¿Cómo era la calidad de los recursos de la empresa antes de la recuperación?

(actualizados, algo desfasados, obsoletos)

Localización / Activos productivos (maquinaria, instalaciones…) / Recursos humanos

/ Tecnología / Capacidad comercial (marca, red de distribución, reputación,

clientela…)

B.3. ¿Cuál era la situación financiera de la empresa antes de la recuperación

(endeudamiento/capitalización y resultados)?

B.4. ¿Cómo era la cultura empresarial y el tipo de relaciones laborales antes de la

recuperación?

B.5. ¿Quién lideró la decisión de recuperar la empresa, desde dentro o fuera de la misma?

B.6. ¿Cuál piensa usted que era el objetivo real de los trabajadores que participaron en el

proceso de recuperación?

B.6.1. ¿Cambió posteriormente ese objetivo?

C. Desarrollo del proceso de recuperación y situación posterior a la misma.

C.1. ¿Puede describirnos el proceso de recuperación? ¿Cómo evolucionó internamente la

empresa durante dicho proceso?

C.2. ¿Se puede decir que hubo un proceso de reestructuración? En caso de respuesta

afirmativa a esta pregunta, ¿qué cambió y para qué?

C.2.1. ¿Cuál era el objetivo de la reestructuración? ¿Buscaba conseguir mejoras de

eficiencia (reducción de costes, renovación de activos, innovación de

producto…)? ¿O, por el contrario, requería un cambio estratégico más global

(redefinición de los productos y/o mercados de la empresa?

111

C.2.2. ¿Se realizaron realmente esos cambios? O, dicho de otro modo, ¿qué cambió

realmente?

C.2.3. ¿Hubo ajuste laboral (reducción de plantilla)? En caso de respuesta afirmativa,

¿cómo se gestionó?

C.2.4. ¿Cambiaron el organigrama y la forma de tomar las decisiones? ¿En qué

sentido?

C.2.5. ¿Cuál fue el origen de los nuevos directivos, del gerente o director hacia abajo?

(dentro/fuera antigua empresa, sindicalistas/no sindicalistas,…)

C.2.6. ¿Quién lideró los cambios? Ese liderazgo, ¿fue natural o impuesto al resto de

trabajadores?

C.2.7. ¿Cómo se involucró al resto de trabajadores en dichos cambios?

C.2.8. ¿Cómo afectó el proceso de recuperación (y en su caso de reestructuración) a

las relaciones con los principales (i) clientes, (ii) proveedores y (iii) entidades

financieras?

C.3. ¿Cómo vivieron el proceso de cambio los trabajadores implicados?

C.3.1. ¿Se sintieron libres de participar en el mismo?

C.3.2. ¿Se sintieron realmente implicados?

C.3.3. Antes de la recuperación, ¿eran realmente un colectivo que compartía cierta

ideología, actividades…? O, por el contrario, ¿eran simplemente un conjunto de

personas muy diferentes entre sí que trabajaban en el mismo sitio?

C.3.4. Durante el proceso de recuperación, el sentimiento de pertenecer a un grupo, la

confianza mutua, ¿se mantuvo igual que antes, se reforzó o se deterioró? ¿Puede

poner algún ejemplo que ilustre su respuesta?

C.3.5. Durante ese proceso, las actividades en común, ¿se mantuvieron, se reforzaron

o aumentaron? ¿Puede poner algún ejemplo que ilustre su respuesta?

C.3.6. ¿Cómo sintió la gente el paso de ser trabajador a empresario? ¿Realmente se

produjo ese paso dentro de cada persona o fue un simple cambio de forma

jurídica?

C.3.7. ¿Toda la plantilla encaja más o menos en las respuestas anteriores o, por el

contrario, hubo grupos claramente diferentes según el grado de implicación? En

su caso, ¿qué proporción de personas encajarían en uno u otro perfil?

C.4. ¿Qué dificultades tuvieron que enfrentar en todo sentido?

112

C.4.1. ¿Qué dificultades hubo para ponerse de acuerdo los trabajadores y comenzar a

trabajar más participativamente?

C.4.2. ¿Qué dificultades hubo para reestructurar internamente la empresa?

C.4.3. ¿Qué dificultades hubo procedentes del entorno?

C.5. ¿Qué sucedió una vez finalizado el proceso de recuperación?

C.5.1. ¿Ha colaborado con otras empresas de Economía Social? ¿En qué?

C.5.2. ¿Ha colaborado con empresas ajenas a la Economía Social? ¿En qué?

C.5.3. ¿Se ha mantenido la empresa? ¿Ha declinado? ¿Ha ido cada vez mejor? ¿Ha

quebrado? ¿Ha sido vendida por sus trabajadores a un tercero?

C.5.4. ¿Cuáles han sido los factores de éxito y fracaso fundamentales?

C.5.5. ¿Cómo valoran los trabajadores la experiencia?

D. Apoyos externos.

D.1. ¿Tuvieron algún tipo de apoyo por parte de las administraciones públicas?

D.1.1. ¿Por parte de quién? ¿En qué se concretó cada apoyo?

D.1.2. ¿Qué destacaría de cada apoyo prestado? ¿Fue adecuado? ¿Qué echó en falta?

D.1.3. ¿Globalmente considera suficiente el apoyo prestado por las administraciones

públicas?

D.2. ¿Tuvieron algún tipo de apoyo por parte de alguna entidad o agente social

(asociaciones empresariales, sindicatos,…?

D.2.1. ¿Por parte de quién? ¿En qué se concretó cada apoyo?

D.2.2. ¿Qué destacaría de cada apoyo prestado? ¿Fue adecuado? ¿Qué echó en falta?

D.2.3. ¿Globalmente considera suficiente el apoyo prestado por las entidades y

agentes sociales?

D.3. ¿Tuvieron algún tipo de apoyo a nivel social?

D.3.1. ¿En qué medida los trabajadores tuvieron el respaldo de sus familias al inicio y

durante el proceso?

D.3.2. ¿En qué medida existió un apoyo por parte de su entorno local?

D.3.3. ¿En qué medida el proceso de recuperación trascendió a los medios de

comunicación? En caso afirmativo, ¿tuvo alguna influencia?

E. Otros comentarios.

113

E.1. ¿Algún comentario adicional que pudiera ser útil para el presente estudio?

E.1.1. ¿Existe alguna fuente de información que podamos consultar sobre la

experiencia de esta empresa (informe, documento, libro, memoria,…)?

E.1.2. ¿Conoce alguna persona vinculada (en el pasado o en el presente) con la

empresa y que considere que podría aportarnos una visión diferente sobre el

proceso de recuperación?

F. Otras experiencias de empresas recuperadas en Asturias.

F.1. ¿Conoce otras empresas asturianas que, antes, durante o después de la suya sufrieran

un proceso similar, existan o no en la actualidad?

F.1.1. Caso de respuesta afirmativa, ¿puede facilitarnos contactos de personas

involucradas (en el pasado o en el presente, como socios o como directivos) en

dicha/s empresa/s

114

Anexo III: Fotografías del taller celebrado el 30-11-2009

115

Anexo IV: Otras empresas recuperadas por sus trabajadores en Asturias.

Dada que una de las críticas vertidas en el taller del 11 de noviembre de 2009 fue que las

empresas exitosas estarían sobrerepresentadas en el estudio de casos, se envió posteriormente

un cuestionario muy sencillo a varias de las personas asistentes a dicho taller solicitándoles

información adicional al respecto. Dos de estas personas respondieron a principio de 2010. El

cuadro siguiente recopila los datos obtenidos por esta vía.

Otras ERT asturianas que podrían haber formado parte del estudio Nombre Localización Sector Situación actual

Adaro Transmisiones, S.A.L. Gijón Metalmecánico Quebró

Aguinaco, S.A.L. Mieres Fundición Se reconvirtió en S.L.

Aleaciones Especiales Mieres Mieres Metalmecánico Fue recapitalizada como S.A.

Cogrami Gijón Mantenimiento de camiones

Quebró

Fluoruros, S.A.L. Caravia Químico Quebró La Bohemia Española, S.C.R.L.

Gijón Vidrio y cerámica Fue vendida por sus trabajadores

Muebles Viella, S.A.L. Siero Madera y muebles Sigue activa como S.A.L.

Pan del Nalón, S.A.L. Langreo Alimentación Sigue activa como Sociedad Laboral

Porcelanas Gijón Gijón Vidrio y cerámica Quebró Puertas Herbé Gijón Madera y muebles Quebró Rubiera Preflex, S.A.L. Gijón Metalmecánico Quebró

Salamarca, S.A.L. Lugo de Llanera

Ladrillos refractarios Fue vendida por sus trabajadores

Tornillería del Nalón Langreo Metalmecánico Sigue activa como ERT