Empresa El Padrino Finallll

UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPAN

FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y

URBANISMO

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

APLICACIÓN DE LA MIPE A LA GESTION DE PRODUCCION DE

LA EMPRESA PANIFICADORA EL PADRINO

CURSO:

Sistema de Información Gerencial

INTEGRANTES:

Guevara Torres Mirtha

Sandoval Suclupe Juan Manuel

Villegas Diaz Braygan

ASESOR:

Dr. (c). Chávez Monzón Carlos Alberto

CICLO:

VIII

DEDICATORIA

Dedicamos este proyecto a nuestras familias y amistades las cuales nos ayudaron con su apoyo incondicional a ampliar nuestros conocimientos y estar más cerca de nuestras metas profesionales.

Esto fue posible primero que nadie con la ayuda de Dios, gracias por otorgarnos la sabiduría y la salud para lograrlo. No quisiera dejar a nuestro ingeniero consejero y asesor Carlos Chávez Monzón quien nos inspiro a continuar en nuestros momentos frágiles y todos los demás no mencionados ... Dios los bendiga!!!

RESUMEN

La presente tesis plantea una nueva Metodología Integradora de Procesos Empresariales a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional basada en la Gestión del Conocimiento para ser utilizada como metodología de desarrollo de sistemas de información. Generalmente, cuando se desarrolla un sistema de información, solo se tomen cuenta los requerimientos funcionales a nivel operacional en el área en donde se utilizará dicho sistema. El sistema finalmente será útil para dicho nivel, pero no lo será para quien toma decisiones en el nivel táctico salvo que se esté desarrollando un Sistema de Soporte a Decisiones (DSS) y no muestra los objetivos estratégicos que están relacionados con el sistema de información. A todo esto se le suma la falta de indicadores de evaluación que los sistemas de información deberían tener para poder tomar decisiones en el momento y lugar adecuado. La Metodología Integradora de Procesos Empresariales cubre la carencia metodológica que integre holísticamente los tres niveles operacionales, tácticos y estratégicos con base en la gestión del conocimiento y que pueda ser utilizado como metodología de desarrollo de sistemas de información. Además, muy poco se toma en cuenta la Gestión del Conocimiento para desarrollar sistemas de información por que las metodologías actuales utilizadas para desarrollar sistemas de información no toman en cuenta la Gestión del conocimiento para su desarrollo. Los sistemas de información desarrollados deberían de servir no solo al que los utiliza en el nivel operacional sino al que toma decisiones en el nivel táctico y a la administración para que muestre qué objetivos estratégicos se están cubriendo en el sistema de información.

La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) de mi autoría es una metodología que plantea la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales basado en la gestión del conocimiento en el desarrollo de sistemas de información, es decir, además de desarrollar el sistema transaccional, trata de dar un soporte sistémico a las toma de decisiones que están relacionados con el sistema de información y sus objetivos estratégicos que deben alcanzarse y aplica indicadores de medición para medir la eficiencia y eficacia de los procesos en el área de aplicación.

La metodología MIPE basada en la Gestión del Conocimiento se desarrolla a través de cinco Fases: La fase 1 Utiliza la gestión del Conocimiento en el área de aplicación del sistema de información, la fase 2 utiliza un mapa estratégico focalizando los objetivos estratégicos relacionados con el sistema de información, la fase 3 aplica un enfoque analítico con Business Intelligence para las tomas de decisiones en el nivel táctico, la fase 4 aplica modelamiento del diseño del sistema de información en el nivel operacional o transaccional, la fase 5 aplica indicadores de medición al sistema de información usando un tablero de mando integrado.Espero que la presente tesis, permita ser utilizada como metodología para el desarrollo de sistemas de información transaccional, de soporte para la toma de decisiones gerenciales, para desarrollar aplicaciones en entorno Web con las últimas tecnologías emergentes, etc., es decir, para cualquier sistema de información a nivel operacional, táctico y estratégico.

CAPITULO I

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN:1.1REALIDAD PROBLEMÁTICA

En la actualidad, existen metodologías en Ingeniería de Sistemas orientadas al desarrollo de Sistemas de Información, algunas estructuradas y otras orientadas a objetos, algunas son consideradas ágiles y otras no. La mayoría de las metodologías aplicadas al desarrollo de Sistemas de Información solo se enfocan al nivel operacional, pocas al nivel táctico y en menor grado al nivel estratégico, pero dichas metodologías no integran los tres niveles (operacionales, tácticos y estratégicos), en sus fases de desarrollo con un enfoque holístico.

Es decir, solo se desarrolla un solo nivel ya sea operacional, o táctico o estratégico y la mayoría están localizadas en el nivel operacional y desarrollan sistemas de información a nivel operacional que pueden cumplir con los requerimientos operacionales pero no enfocan el nivel táctico de toma de decisiones y cuando se instalan solo sirve para el nivel operacional sin embargo para el gerente o superintendente o jefe de departamento no le es muy útil cuando se necesita información analítica histórica con cuadros y gráficos consolidados para facilitar la toma de decisiones y el sistema de información no procesa dicha información y por lo tanto no se genera los reportes estadísticos históricos que necesitan.

Todas las empresas tratan de ser altamente competitiva, pero los agentes que intervienen en la Gestión Empresarial y que toman las decisiones generalmente tienen dificultades en tener acceso rápido y fácil a la información analítica que se requiere en el momento oportuno y lugar adecuado y se les hace difícil extraer el conocimiento táctico requerido, porque les falta integrar, recopilar, seleccionar, limpiar, trasformar, evaluar, interpretar, y monitorear adecuadamente la Data de la empresa a nivel operacional, táctico y estratégico para la toma de decisiones.

A todo esto, se le suma la falta de gestión del conocimiento en el desarrollo de los Sistemas de Información, para desarrollar los modelos a nivel organizacional, a nivel de tareas, de agentes, de comunicación, a nivel del conocimiento contextual y conceptual.

Falta dar un Soporte a la Toma de Decisiones en el área de aplicación de los sistemas de información dentro de un enfoque holístico de la Gestión del conocimiento.

El problema es que a los sistemas de información les falta aplicar la gestión del conocimiento, es decir, un modelado organizacional en el área de aplicación, aplicar modelado de agentes, modelado de tareas involucradas, modelado de comunicación entre los agentes involucrados, modelado del conocimiento y modelado de patrones de diseño, cumpliendo con los requerimientos funcionales de las empresas con mayor eficiencia y eficacia, siendo el principal problema que se presenta en el desarrollo de los sistemas de información es el no aplicar la Gestión del conocimiento para mejorar la eficiencia y eficacia y por ende el desempeño respectivo en el área de aplicación de los sistemas de información.

1.2 OBJETIVOS 1.1.1 OBJETIVO GENERAL Plantear soluciones viables estéticamente basadas en la metodología integradora de procesos empresariales por la gestión del conocimiento, mapas estratégicos, tomas de decisiones gerenciales en el área, aplicaciones de nuevas tecnologías (NTIC), implementación de balance scorcard en el área de producción de la empresa el padrino para crear un valor agregado optimizando los procesos basadas en la integración de los procesos operacionales, tácticos y estratégicos.

1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Objetivos a nivel operacional en el área de producción en la empresa panificadora El Padrino.

PROCESO DE CONTROL DE MATERIA PRIMA

Hacer que el producto cuente con los requerimientos adecuados. Hacer que el dpto. De mercadotecnia tome en cuenta todas las

características del producto.

PROCESO DE INSPECCIÓN DE LA PLANTA

Adecuar bien el espacio donde laboran los operarios. Dar el adecuado mantenimiento a los equipos e instalación. Hacer que eficiente el nivel optimo de producción.

PROCESO DE PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN

Calcular adecuadamente el periodo de producción. Calcular adecuadamente la producción requerida. Calcular adecuadamente la cantidad materia prima a comprar. Calcular adecuadamente la cantidad de mano de obra, maquinaria y

equipo para la producción. Establecer los estándares necesarios para respetar las especificaciones

requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc.

PROCESO DE PROGRAMACION DE LA PRODUCCION

Reducir los tiempos muertos del operario. Producir de acuerdo a la elaboración de un diagrama de Gantt. Requerir de acuerdo a la Elaboración de las Órdenes de Producción

(operario) realizar los informes relativos a los avances de la producción.

PROCESO DE CONTROL DE PRODUCCION

Tener una buena organización en la producción Controlar el consumo de materias primas. Controlar el tiempo trabajado por operario. Verificar las cantidades producidas.

PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIO

Tener constante comunicación con la oficina de control de producción Establecer el inventario con pedidos actuales. Requerir la cantidad adecuada de materia prima que se va a utilizar.

PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD

No pasar por alto los productos que no cumplan con los estándares de calidad demandado.

PROCESO DE CONTROL INDUSTRIAL

Hacer el cambio de maquinaria necesaria.

Tener la tecnología correcta.

Evitar que los trabajadores se tomen más tiempo de lo establecido para realizar su trabajo.

Logra que el tiempo tomado por los operarios sea de acorde el nivel de producción.

Objetivos a nivel táctico en el área de producción en la empresa El Padrino.


Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos para el producto que no está contando con los requerimientos adecuados.

Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos que tomen en cuenta las características que no se toman del producto para el dpto. De mercadotecnia.


Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los operarios que no se sienten bien con el espacio en donde laboran.

Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos sobre el mantenimiento a los equipos e instalación.

Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos del nivel óptimo de producción.


Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos en la definición del período de la producción.

Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos en la producción requerida. (falta de producción)

Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos en la compra de materia prima. (falta MP)

Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos en la mano de obra, maquinaria y equipo.

Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los estándares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc.


Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los tiempos muertos del operario.

Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos en la elaboración de un diagrama de Gantt.

Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de acuerdo a la Elaboración de las Órdenes de Producción (operario)

Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los informes relativos a los avances de la producción.


Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de una buena organización en la producción

Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos del control del consumo de materias primas.

tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos del control del tiempo trabajado por operario.

Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de las cantidades producidas.


Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de la comunicación con la oficina de control de producción

Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos del inventario es establece con pedidos anteriores.

Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos que se requiere menos materia prima q la que se va a utilizar (mermas)

PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos

que se están pasando por alto algunos productos que no cumplen con los estándares para cumplir con lo demandado.

PROCESO DE CONTROL INDUSTRIAL

Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de un cambio de maquinaria.

Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de la tecnología utilizada.

Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los trabajadores que se están tomando más tiempo de lo establecido para realizar su trabajo.

Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos del tiempo tomado por los operarios no va de acorde el nivel de producción.

Objetivo a nivel estratégico en el área de producción en la empresa El Padrino.


Formular estrategias para lograr que el producto cuente con todos los requerimientos previsto.

Formular nuevas estrategias para tomar en cuenta todas las características del producto.


Formular nuevas estrategias para elaborar el área adecuada de trabajo de los operarios.

Mejorar las estrategias para mantener el mantenimiento adecuado de los equipos e instalación.

Mejorar nuevas estrategias para lograr el nivel óptimo de producción.


Mejoramiento de nuevas estrategias en la definición del período de la producción.

formular las estrategias en la producción requerida. (falta de producción) Implantar estrategias en la compra de materia prima. (falta MP) Mejorar las estrategias en el cálculo de mano de obra, maquinaria y

equipo. Implantar estrategias en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks

(mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc.


reducir los tiempos, para disminuir los tiempos muertos del operario. Implantar estrategias para la elaboración de un diagrama de Gantt. Formular las estrategia de la Elaboración de las Órdenes de Producción

(operario) Evaluar nuevas estrategias de informes relativos a los avances de la

producción.


Formular las estrategias de una buena organización en la producción Implantar nuevas estrategias para controlar el consumo de materias

primas. Formulas las estrategias adecuadas para controlar en tiempo

trabajado por operario. Implantar nuevas estrategias para verificar las cantidades

producidas.


Formular las estrategias para una adecuada comunicación con la oficina de control de producción.

Implantar nuevas estrategias para establecer un inventario actualizado.

PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD

Implantar nuevas estrategias para que todos productos cumplan con los estándares de calidad.

PROCESO DE CONTROL INDUSTRIAL Implantar nuevas estrategias para saber cuándo cambiar la maquinaria

(tener conocimiento de la vida útil de alas maquinas). Formular estrategias para el análisis respectivo de cuál es la tecnología

adecuada para la producción en la actualidad. Evaluar nuevas estrategias para corregir los tiempos ineficientes que se

están tomando los operarios.

1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA

¿En que medida la aplicación de la MIPE plantea soluciones viables sistemáticamente al área de producción de la empresa El Padrino?

1.4VARIABLE DE LA INVESTIGACION

1.4.1 VARIABLE DEPENDIENTE

Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en laGestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional

1.4.2 VARIABLE INDEPENDIENTE: Gestión de producción.

1.5ANTECENDETES

NOMBRE DE LA INVESTIGACIÓN: Formulación, elaboración y prueba de aceptabilidad de pan francés fortificado con calcio en 2 concentraciones diferentesAUTOR: Piscoya Magallanes, Carol Rocio

AÑO DE LA PUBLICACIÓN: Lima, 2002

LUGAR O INSTITUCIÓN DONDE SE REALIZO: Tesis (Lic.)-- Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Facultad de Medicina Humana. Escuela Académico Profesional de Nutrición, 2002

PAIS: Perú

RESUMEN: El propósito del presente estudio fue fortificar el pan francés con calcio en 2 concentraciones diferentes de tal manera que cada pan aportase 150 y 200 mg de calcio a la dieta. Se elaboró también pan francés sin fortificar para ser tomado como control al momento de realizar la prueba de aceptabilidad. Las variables evaluadas fueron las características organolépticas, aceptabilidad y la concentración de calcio.

Se realizaron pruebas piloto para asegurar los niveles de calcio pre-establecidos y posterior a ello se elaboraron los panes nuevamente bajo las mismas condiciones. Fueron sometidos a una prueba de aceptabilidad (prueba hedónica) con una escala numérica de 5 puntos (desde “me gusta mucho” hasta “me disgusta mucho”), la cual tuvo como panelistas a 3 grupos de estudiantes de diferente nivel educativo (primaria, secundaria y universitarios). Con los datos obtenidos se realizó el análisis de varianza de 2 vías (panes y jueces) haciendo uso del programa EXCEL con la finalidad de determinar si hubo o no diferencia significativa.

Este estudio demostró la factibilidad de usar carbonato de calcio como fortificante en la elaboración del pan.

. Pan - Análisis - Tesis

. Pan - Composición - Tesis

. Calcio en la nutrición humana - Tesis

. Nutrición - Tesis

http://sisbib.unmsm.edu.pe/BibVirtual/Autores/picoya_mc.htm

http://sisbib.unmsm.edu.pe/BibVirtual/tesis/Salud/Piscoya_M_C/indice.htm



NOMBRE DE LA INVESTIGACIÓN: Estudio de pre-factibilidad para la fabricación de harina de

arroz y su utilización en panificación.

AUTOR: Reque Díaz, Johnny DanieldAÑO DE LA PUBLICACIÓN: 25/05/2009

LUGAR O INSTITUCIÓN DONDE SE REALIZO: pontificia universidad católica del Perú Ingeniería Industrial

PAIS: Perú RESUMEN: El presente proyecto tiene como uno de sus objetivos principales, difundir la alternativa de incorporación del uso de Harina de arroz en la elaboración de diversos productos alimenticios, pero en este caso específico, para su utilización en panificación. Otro de los objetivos del proyecto es, demostrar que usar Harina de arroz como insumo sustituto en un 20 por harina de trigo importado puede ser una forma rentable y económica que permita en el corto plazo reemplazar parte de las importaciones de trigo; logrando el ahorro de divisas para el país ; y esto es posible debido a que nuestro Perú gracias a su producción anual de arroz que va en aumento puede abastecer el mercado interno y destinar parte de esa producción a no sólo obtener harina, sino también aceite a partir del polvillo de arroz, etc.

http://tesis.pucp.edu.pe/tesis/buscar2/0/fecha

http://tesis.pucp.edu.pe/tesis/buscar2/0/fecha

http://tesis.pucp.edu.pe/tesis/especialidad/13

http://tesis.pucp.edu.pe/tesis/ver/1059

http://tesis.pucp.edu.pe/tesis/ver/1059

NOMBRE DE LA INVESTIGACIÓN: Distribución de planta para las nuevas instalaciones de la industria panificadora El CountryAUTOR: Sierra Villamil, Diana CarolinaSerrano Sánchez, Iván ArnulfoAÑO DE LA PUBLICACIÓN: 2005LUGAR O INSTITUCIÓN DONDE SE REALIZO: Universidad de La Salle. Facultad de Ingeniería de Alimentos PAIS: Bogotá RESUMEN: La distribución de planta actual no favorece la ejecución de los procesos productivos realizados en la empresa, debido a la falta de condiciones aptas para organizar la producción. Se observan recorridos largos, desordenados y con múltiples cruces en el proceso, hay demoras que retrasan las actividades, los espacios para el almacenamiento de materias primas, insumos y productos terminados son insuficientes para los volúmenes fabricados, y la ubicación de las áreas entorpece los recorridos y en ocasiones las actividades de los procesos.

• Se identificó la clase de distribución de la planta de producción actual, ésta es según el proceso, y se determino que es conveniente para la clase de procesos que la empresa realiza, por lo que en la propuesta no fue necesario proponer un cambio del tipo de distribución de planta.• Se definieron todas las actividades realizadas en los procesos de fabricación para cada una de las líneas de producción, con lo que se fue posible la identificación de las falencias del diseño de planta actual. Las áreas y espacios destinados a la ubicación de la maquinaria no son adecuados y suficientes generándose así demoras en el proceso, no existen pasillos de circulación definidos, además de no existir zonas auxiliares a producción que se requieren para organizar ésta adecuadamente.• Se estimo, que la capacidad de producción de la nueva planta de produccion de LA INDUSTRIA PANIFICADORA EL COUNTRY será de 14473.2 kg de panproducidos/Día equivalentes a 200 bultos de harina procesados/ día, siendo ésta un 166 66,66% mayor que la capacidad actual. Capacidad sobre la cual se dimensionaron los elementos que constituyen la propuesta para las nuevas instalaciones de la planta de producción y se observan incrementos en el rendimiento de producción por operario, tiempo (min) empleado en producción, consuno energético y maquinaria utilizada, correspondientes a 32.24 %, 57.98%, 24.1% y 3.43 % respectivamente.• Con la implementación el decreto 3075/97 y la norma ISO 9000/2000 en los aspectos del diseño de planta se garantiza que la empresa, podrá iniciar los procesos de certificación de calidad que esta pretende.

http://hdl.handle.net/10185/566

http://hdl.handle.net/10185/566

NOMBRE DE LA INVESTIGACIÓN: Sistema De Costos Por Procesos En La Industria Panificadora Para Mejorar La Gestión Empresarial En La Provincia De Tumbes

AUTOR: Br. Greyci marielly risco torres Br. Yony farfán estrada CPC. Julio Raúl Mena PreciadoAÑO DE LA PUBLICACIÓN: 2002

PAIS: Perú

RESUMEN:

Nuestro trabajo de investigación se realizó partiendo de la necesidad que tienen estos productores de contar con un modelo sencillo que les permita tener información en el momento adecuado en relación al costo de producciónde sus artículos.De acuerdo a la investigación y en concordancia con la naturaleza de la industria panificadora se aplicó el sistema de costos por procesos, teniendo en cuenta que el proceso productivo se realiza en tres fases: amasado - sobado, cortado - moldeado y horneado.El tipo de investigación es descriptiva prospectiva y el diseño de la investigación es no experimental.Se ha podido determinar que el uso de la tecnología disminuye los costos de producción, reduciendo el tiempo empleado en su elaboración. Entre las maquinarias empleadas en la elaboración del pan podemos mencionar la amasadora - sobadora, de doble funcionalidad porque mezcla y soba dejandolista la masa para su cortado, la máquina cortadora de la masa, el hornoeléctrico donde se realiza la cocción.Los costos indirectos de fabricación están conformados por los materiales indirectos como la manteca, la levadura, los huevos, el mejorador, el azúcar, lasal, vainilla, las esencias, los colorantes, etc., el pago de los servicios de aguay alcantarillado, energía eléctrica, las depreciaciones, y las compras desuministros diversos como: lubricantes y aceites.Según nuestra propuesta de costos, el costo unitario del pan de sal en la empresa tomada como muestra es de S/. 0,066 y el costo unitario del pan de dulce es S/. 0,038, el costo de los materiales directos deben ser distribuidos al 100 % en el primer proceso de amasado sobado, mientras que los costos indirectos de fabricación serán distribuidos en función a las horas hombre empleadas en la producción, teniendo en cuenta que la participación de la mano del hombre es indispensable para el manejo de cada una de las maquinarias empleadas así como para la manipulación de los materiales a usar en ese sentido la distribución se hará de la siguiente manera: 25 % para el proceso de amasado - sobado, 50 % para el proceso cortado - moldeado y 25 % para el proceso de horneado.http://www.untumbes.edu.pe/inv/alumnos/fce/ec/tesis/pdf/rt0032.pdf

http://www.untumbes.edu.pe/inv/alumnos/fce/ec/tesis/pdf/rt0032.pdf

1.6TIPOS DE INVESTIGACION

INVESTIGACION APLICADA Porque es la que se apoya en la solución de problemas específicos en el área que requiere de desarrollo e implementación de sistemas de información y se mejora la eficiencia, eficacia y la calidad de los sistemas. Esta investigación depende de los aportes teóricos de la investigación pura. Por que se utiliza la Ingeniería del Conocimiento bajo la metodología Commonkads en el modelado de sistemas de información, para mejorar el nivel de desarrollo de los sistemas de información y en provecho de las áreas de las empresas donde se aplican los S.I. Cada fase de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional tendrá que contrastarse.

1.7HIPOTESIS Aplicando la metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) se plantea soluciones sistemáticamente al área de producción de la empresa el padrino, basada en la gestión de conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones gerenciales, aplicación NTIC y balance scorcard.

1.8JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

Justificación Sistémica:

Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales del área de producción donde en la que se desarrollara el S.I. con un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y procesos dentro del área de producción en el que se da el desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el personal que labora en el área producción del S.I., por que se tendrá una visión integracionista del área de producción donde se desarrolla el S.I. así como de su entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad de la área de producción de la empresa “el padrino” en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales.

Justificación EconómicaLas empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de los sistemas de Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional.

1.9POBLACION Y MUESTRA

POBLACION: Todos los trabajadores del área de producción de la empresa El Padrino

MUESTRA: (ES IGUAL A LA POBLACION SI LO SI LA POBLACION ES EL TAMAÑO DE LA POBLACION ES =< A 30)

1.10 DISEÑO DE CONTRASTACIÓN

Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale alPost Test (Y’)

INVESTIGA

1.11 INDICADORES POR NIVEL OPERACIONAL, TÁCTICO Y ESTRATÉGICO

Indicador a Nivel Operacional Nivel operacional

Nombre de indicador

Descripción del indicador

Tipos de Indicador

Instrumento de Medición

Semáforos

Formula

1.12 Técnicas e Instrumentos, fuentes e informantesSe usó las técnicas de encuestas, observación, entrevista e investigación bibliográfica con la finalidad de recopilar la información pertinente a la investigación del personal de línea, jefes de área, personal del área de producción y clientes según las muestras obtenidas. Entrevista: Al Jefe de área, Cuestionario: Al personal del área de producción y Encuesta: A los clientes, Investigación Bibliográfica y Linkográfica: Se Obtuvo información para el marco teórico, buscando información desde Internet y de libros sobre los temas que se citan en la presente proyecto.

CAPITULO II

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE

2.1. Objetivo del marco teórico de la Fase 1 de MIPE

Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con

Enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales.

2.2. Sistemas de Información Gestiona la información referente a las transacciones producidas

en una empresa u organización. Orientados a solucionar problemas empresariales en general. Herramienta para realizar el análisis de las diferentes variables de

negocio con la finalidad de apoyar el proceso de toma de decisiones.

Integran la información y los procesos de una organización en un solo sistema.

2.3. ¿Qué es el conocimiento? El conocimiento puede ser explícito (cuando se puede recoger,

manipular y transferir con facilidad) o tácito. Este es el caso del conocimiento heurístico resultado de la experiencia acumulada por individuos.

El conocimiento genera conocimiento mediante el uso de la capacidad de razonamiento o inferencia (tanto por parte de humanos como de máquinas).

2.4. Gestión del Conocimiento

La Gestión del Conocimiento está relacionada con el uso de la información estratégica para conseguir los objetivos de negocio. La gestión del conocimiento es la actividad organizacional de creación del entorno social e infraestructura para que el conocimiento pueda ser accedido, compartido y creado

La Gestión del Conocimiento es la identificación, optimización y gestión dinámica de los activos intelectuales en forma de conocimiento explícito o tácito poseído por personas o comunidades

2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento

La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar,seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.

La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que esparte de la memoria de la organización.

2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento

Servir de apoyo técnico para la provisión de insumos a nivel de conocimiento.

Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento.

Implantar estrategias orientadas al conocimiento. Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la

generación y utilización del conocimiento. Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del

conocimiento. Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos,

mejoras de los ya existentes y la reducción del desarrollo de soluciones a los problemas.

Reducir los costos asociados a la repetición de errores.

2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento

La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Análisis Design System) o Sistema de Análisis y Diseño

del Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.

El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology” explica la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias basadas en la gestión del conocimiento.

La ingeniería del conocimiento es aquella disciplina moderna que forma parte de la Inteligencia Artificial y cuyo fin es el diseño y desarrollo de Sistemas Expertos (o Sistemas Basados en el Conocimiento SS.BB.CC). Para ello, se apoya en metodologías instruccionales y en las ciencias de la computación y de las tecnologías de la información, intentando representar el conocimiento y razonamiento humanos en un determinado dominio, dentro de un sistema artificial.

La ingeniería del conocimiento engloba a los científicos, tecnología y metodología necesarios para procesar el conocimiento. Su objetivo es extraer, articular e informatizar el conocimiento de un experto

Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras empresas.

http://es.wikipedia.org/wiki/Metodolog%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Tecnolog%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Cient%C3%ADfico

http://es.wikipedia.org/wiki/Computaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Sistemas_Basados_en_el_Conocimiento

http://es.wikipedia.org/wiki/Sistemas_Expertos

http://es.wikipedia.org/wiki/Sistemas_Expertos

http://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_artificial

2.8. El Ciclo de Vida del CommonKADSCommonKADS fue la definición de un marco de trabajo para la gestión y planificación del proyecto. CommonKADS define un ciclo de vida para el desarrollo del proyecto basado en un modelo en espiral como el propuesto por Barry Boehm. El modelo en espiral que plantea CommonKADS se basa en los siguientes principios:

La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos y las salidas que tienen que producirse como resultado, más que un conjunto de actividades o fases.

La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática de los riesgos del proyecto.

El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la calidad está integrada en el desarrollo del SBC por medio de la metodología.

2.9. Modelos de la metodología CommonKADS

CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo.

Modelo de la organización Este modelo refleja el análisis de las características principales de una organización con el objetivo de descubrir problemas que pueden ser solucionados por sistemas de conocimiento, establecer su viabilidad y evaluar el impacto que tendría en el entorno donde se implanten. Está formado por una serie de constituyentes o conceptos que reflejan la información y el conocimiento de la organización, sus problemas y sus soluciones, especialmente basadas en el conocimiento.Modelo de tareas Para CommonKADS una tarea es una parte de un proceso de negocios que representa una serie de actividades orientadas a alcanzar un objetivo, llevada a cabo por unos agentes que siguen unos criterios de calidad y rendimiento. La tarea recibe entradas y entrega salidas deseables en una forma estructurada y controlada, consume recursos y requiere (y provee) conocimiento y otras habilidades. El análisis de tareas le sirve al IC para organizar una vista de las tareas principales que un experto realiza en un área dada y para determinar el alcance del SBC que servirá de soporte en el análisis de viabilidad del proyecto.

Modelo de agentes Para CommonKADS un agente es quien ejecuta una tarea. Puede ser un individuo, un sistema de información o cualquier otra entidad capaz de llevar a cabo dicha ejecución.

La idea de agente que se maneja en CommonKADS es la de actor, no es exactamente la misma que se trabaja en Agentes Inteligentes o en Sistemas Multiagentes. Para este último, se ha presentado MAS CommonKADS que es una extensión de CommonKADS que permite modelar sistemas en los que se presentan diversos agentes como sistemas distribuidos.

Modelo de conocimientos Su propósito es explicar en detalle los tipos y estructuras del conocimiento usado en la realización de una tarea.

2.10. Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS

2.10.1. Plantillas del Modelo organizacional

MODELO ORGANIZACIONAL Problemas y Oportunidades PROBLEMAS YOPORTUNIDADES

Hacer una lista de problemas percibidos y oportunidades, basada en entrevistas,intercambio de ideas en reuniones, discusiones con los jefes de proyecto y deconocimiento

CONTEXTO DE LAORGANIZACIÓN

Hacer una lista de características clave:

Misión y Visión del área y objetivos de la organización

Factores externos e internos del área de investigación

Estrategias de la OrganizaciónSOLUCIONES Listar las posibles soluciones para los

problemas y oportunidades percibidos,sugeridas en las entrevistas y discusiones mantenidas y también considerando lascaracterísticas del contexto de la organización

2.10.2. Plantillas del Modelo de Tareas Modelo de tareas

Proceso de gestión de recursos humanos

El Proceso de Gestión de Recursos Humanos

2.10.3. Plantillas del Modelo de Agentes

Formulario (perspectiva proceso/tarea, perspectiva de agentes individuales). En el modelo de agentes de la gestión del conocimiento se identifica el impacto y cambios en la organización que tendrá cada agente en el área de investigación.AM-1. Formulario Agente:

MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE TRABAJO AM-1NOMBRE Nombre del agenteORGANIZACION Indicar la posición del agente en la

organización, talcomo se describe en la hojas de trabajo del modelo deorganización

INVOLUCRADO EN Lista de tareas (ver TM-1)COMUNICACION CON Lista de agentesCONOCIMENTOS Lista de elementos de conocimientos

poseídos por elagente

OTRAS COMPETENCIAS Lista de elementos de otras competencias requeridas orepresentes en el agente

RESPONSILIDADES Y RESTRICCIONES

Lista de responsabilidades que el agente tiene en laejecución de las tareas y restricciones a este respecto.Las restricciones se pueden referir a limitaciones en laautoridad y también a normas profesionales legales.

2.10.4. Plantillas del Modelo de Comunicación

Modelo de Comunicación Modelo de ComunicaciónIDENTIFICADOR/NOMBRETRANSACCIÓN

Transacción 1: iniciación: transmitir a partir del Cliente u otro agente similar, losdatos necesarios al Equipo de Proyecto para poder comenzar la Dirección delAlcance

OBJETO DE INFORMACIÓN Definir la justificación, restricciones y supuestos del proyecto a realizar

AGENTES IMPLICADOS Cliente, Promotor, Equipo de Proyecto y Director de Proyecto

PLAN DE COMUNICACIÓN EntrevistasRESTRICCIONES Durante la transacción se necesita un

proceso de decisión para decir lo que losagentes deben tener en cuenta a lo largo del proyecto: descripción del proyecto,plan estratégico

ESPECIFICACIÓN DEINTERCAMBIO DEINFORMACIÓN

Una transacción puede constar de varios mensajes de información de tiposdiferentes, o manejar objetos de información adicionales de soporte, comoexplicaciones o ayudas.

2.10.5. Plantillas del Modelo de Conocimiento

TASK : Nombre de la Tarea;DOMAIN_NAME: Nombre del Dominio, indicadores de evaluaciónGOAL: Meta de la tarea y de cada indicadorROLES:INPUT:Case_description: Descripción de cada sub-tarea.Case_specific_requeriment: Especificación de Requerimientos de cada sub-tareaOUTPUT: La información que sale de cada tareaEND TASK;KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;USES:Applicant-Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.-Indicador2 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.

-Indicador3 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.…EXPRESSIONS:HAS-ABSTRACTION

Indicador1.valor = AZULIndicador1.valor = VERDEIndicador1.valor = AMBARIndicador1.valor = ROJO

2.10.6. Plantilla del Modelo de Diseño

2.11. Estructuras del Modelo de Conocimiento

La actividad de Modelado del Conocimiento se caracteriza por ser:

Un proceso cíclico: Nuevas observaciones pueden provocar un proceso de refinamiento o modificación del modelo construido hasta un determinado momento.

Una Actividad sin fin, en la que paulatinamente se va complementando el modelo para aproximarlo al modelo deseado.

Un proceso dependiente de la visión subjetiva del ingeniero del conocimiento. Por lo tanto, está sujeto a errores, lo que hace necesaria una fase de evaluación respecto a la realidad que se está intentando modelar.

2.12. Las categorías del modelo del conocimientoSon tres paso son:

1. Conocimiento del dominio.2. Conocimiento sobre inferencias.3. Conocimiento sobre Tareas.

2.12.2. Conocimiento sobre inferenciasDescribe los procesos primitivos de razonamiento que tienen lugar en una aplicación, así como los roles de conocimiento que son usados por las inferencias. Obviamente, estos roles de conocimientos están relacionados con elementos del conocimiento del dominio. Hay que tener en cuenta, que las inferencias son consideradas primitivas respecto a un modelo de experiencia determinado, ya que en otros modelos de experiencia la misma inferencia puede ser una tarea descomponible. Conocimiento de Inferencias son los pasos básicos en el razonamiento.

Tarea vs. inferencias

2.12.3. Conocimiento de Tareas

Describe el objetivo de la actividad y cómo alcanzarlo:

Descomposición en sub. tareas y/o inferencias Control: orden de ejecución

TAREAUna tarea especifica el tipo de problema a resolver y el objetivo a alcanzar.Nos dice también que:

Diagnosticar es una tarea: Diseñar es otra tarea.

MÉTODOS Un método es una forma de llevar a cabo una tarea. Se define mediante un conjunto de sub-tareas que permiten la

resolución del problema. Un método contiene también información adicional relacionada con el

orden en que deben ejecutarse las subtareas.

CAPITULOIII

PRIMERA PARTE

Identificar los principales procesos y las actividades de cada proceso en el área de la empresa seleccionada:

1. “EL PADRINO" Área producción.

2. Principales Procesos en el área de producción.Modelo organizacionalModelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables

2.1. PROCESO DE CONTROL DE MATERIA PRIMA

Se tiene como política de la empresa que anualmente se tiene que hacer un estudio del producto (tomando en cuenta todas las especificaciones requeridas por los clientes).

Se realiza una evaluación para comprobar que el producto cumpla con el objetivo para el cual fue elaborado.

Se brinda la información requerida al departamento de mercadotecnia para que esté pueda realizar un adecuado plan, tomando en cuenta las características del producto.

2.2. PROCESO DE INSPECCIÓN DE LA PLANTA

Se tiene que establecer correctamente la capacidad de la planta (determinar los niveles óptimos de producción de la organización, ni demasiado ni muy poco).

Es responsabilidad del ingeniero de planta realizar el diseño pertinente de las instalaciones (tomando en cuenta las especificaciones requeridas para el adecuado mantenimiento y control del equipo).

2.3 PROCESO DE PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN Definir el período de la producción. Calcular la producción requerida. Calcular las necesidades de materia prima. Calcular de la necesidad de mano de obra, maquinaria y equipo. Es responsabilidad básica establecer los estándares necesarios para

respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc.

2.4 PROCESO DE PROGRAMACION DE LA PRODUCCION

Determine el tiempo que permanece ocupada cada máquina y operario. Elaboración de un diagrama de Gantt. Elaboración de las Órdenes de Producción (operario) Se realiza los informes relativos a los avances de la producción como

una medida necesaria para garantizar que sé esta cumpliendo con la programación fijada.

2.5 PROCESO DE CONTROL DE PRODUCCION

Organización en la producción Se controla el consumo de materias primas. Se controla en tiempo trabajado por operario. Se verifican las cantidades producidas.

2.6 PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIO

Establecer un excelente control de inventarios. Verificar que las compras locales que se realicen sean las más

apropiadas.

2.7. PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD

Analizar las normas y especificaciones requeridas.

Realizar las pruebas pertinentes para verificar que el producto cumpla con lo deseado.

2.8. PROCESO DE CONTROL INDUSTRIAL

Es fundamental en la empresa analizar el cambio tecnológico necesario para la producción.

Se ejecuta el estudio de mercado referente a métodos, técnicas, procedimientos.

Se realiza investigaciones de las medidas de trabajo necesarias (ritmo del empleado).

SEGUNDA PARTE

Identificar los problemas a nivel operacional, táctico y estratégico por cada proceso:

3. PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN.

3.1. PROCESO DE CONTROL DE MATERIA PRIMA

El producto no está contando con los requerimientos adecuados. No se están tomando en cuenta algunas características del producto

para el dpto. De mercadotecnia.

3.2 PROCESO DE INSPECCIÓN DE LA PLANTA

Los operarios no se sienten bien con el espacio en donde laboran. Falta mantenimiento a los equipos e instalación. El nivel óptimo de producción no es el más eficiente.

3.3 PROCESO DE PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN

Mal calculo en la definición del período de la producción. Mal calculo en la producción requerida. (falta de producción) Mal calculo en la compra de materia prima. (falta MP) Mal calculo de mano de obra, maquinaria y equipo. No establecen los estándares necesarios para respetar las

especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc.


Tiempos muertos del operario. No se produce de que acuerdo a la elaboración de un diagrama de

Gantt. No se requiere de acuerdo a la Elaboración de las Órdenes de

Producción (operario) No se realiza los informes relativos a los avances de la producción.


No hay una buena organización en la producción No se controla el consumo de materias primas. No e controla en tiempo trabajado por operario. No se verifican las cantidades producidas.


No existe comunicación con la oficina de control de producción El inventario es establece con pedidos anteriores. Se requiere menos materia prima q la que se va a utilizar (mermas)

3.7PROCESO DE CONTROL DE CALIDADSe están pasando por alto algunos productos que no cumplen con los estándares para cumplir con lo demandado.

3.8 PROCESO DE CONTROL INDUSTRIAL

Es necesario hacer un cambio de maquinaria.

La tecnología utilizada hoy ya no es la correcta.

Los trabajadores se están tomando más tiempo de lo establecido para realizar su trabajo.

El tiempo tomado por los operarios no va de acorde el nivel de producción.

4. PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

4.1 PROCESO DE CONTROL DE MATERIA PRIMA

No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos que el producto no está contando con los requerimientos adecuados.

No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos que tomen en cuenta algunas características del producto para el dpto. De mercadotecnia.

4.2 PROCESO DE INSPECCIÓN DE LA PLANTA

No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los operarios que no se sienten bien con el espacio en donde laboran.

No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos sobre el mantenimiento a los equipos e instalación.

No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos del nivel óptimo de producción.


No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos en la definición del período de la producción.

No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos en la producción requerida. (falta de producción)

No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos en la compra de materia prima. (falta MP)

No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos en la mano de obra, maquinaria y equipo.

No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los estándares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc.


No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los tiempos muertos del operario.

No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos en la elaboración de un diagrama de Gantt.

No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de acuerdo a la Elaboración de las Órdenes de Producción (operario)

No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los informes relativos a los avances de la producción.


No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de una buena organización en la producción

No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos del control del consumo de materias primas.

No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos del control del tiempo trabajado por operario.

No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de las cantidades producidas.


No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de la comunicación con la oficina de control de producción

No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos del inventario es establece con pedidos anteriores.

No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos que se requiere menos materia prima q la que se va a utilizar (mermas)

4.7 PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos que se están pasando por alto algunos productos que no cumplen con los estándares para cumplir con lo demandado.

4.8 PROCESO DE CONTROL INDUSTRIAL

No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de un cambio de maquinaria.

No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de la tecnología utilizada.

No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los trabajadores que se están tomando más tiempo de lo establecido para realizar su trabajo.

No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos del tiempo tomado por los operarios no va de acorde el nivel de producción.

5. PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

5.1 PROCESO DE CONTROL DE MATERIA PRIMA

Faltan estrategias para lograr que el producto cuente con todos los requerimientos previsto.

Faltan estrategias para tomar en cuenta todas las características del producto.

5.2PROCESO DE INSPECCIÓN DE LA PLANTA

Faltan estrategias para elaborar el área adecuada de trabajo de los operarios.

Faltan estrategias para mantener el mantenimiento adecuado de los equipos e instalación.

Faltan estrategias para lograr el nivel óptimo de producción.


Falta de estrategias en la definición del período de la producción. Falta de estrategias en la producción requerida. (falta de producción) Falta de estrategias en la compra de materia prima. (falta MP) Falta de estrategias en el calculo de mano de obra, maquinaria y

equipo. Faltas de estrategias en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks

(mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc.


Faltas de estrategias para disminuir los tiempos muertos del operario. Falta de estrategia para la elaboración de un diagrama de Gantt. Falta de estrategia de la Elaboración de las Órdenes de Producción

(operario) Falta de estrategia de informes relativos a los avances de la producción.


Falta de estrategias de una buena organización en la producción Falta de estrategias para controlar el consumo de materias primas. Falta de estrategias para controlar en tiempo trabajado por operario. Falta de estrategias para verificar las cantidades producidas.


Faltan estrategias para una adecuada comunicación con la oficina de control de producción.

Faltan estrategias para establecer un inventario actualizado.

5.7PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD

Faltan estrategias para que todos productos cumplan con los estándares de calidad

5.8 PROCESO DE CONTROL INDUSTRIAL Faltan estrategias para saber cuándo cambiar la maquinaria (tener

conocimiento de la vida útil de alas maquinas). Faltan estrategias para el análisis respectivo de cuál es la tecnología

adecuada para la producción en la actualidad. Faltan estrategias para corregir los tiempos ineficientes que se están

tomando los operarios.

Oportunidades que tienen en el área

Manejo de las Variedades de Producción.

Manejo de las Escalas de Producción para una Mejor Rentabilidad

Dirección Aplicada desde el Área de Producción.

Visión y Misión de la Empresa

Misión

Acompañar el crecimiento de las actividades económicas y el trabajo local, apoyando al personal a través de acciones de asesoramiento, capacitación, elaboración y análisis de proyectos de inversión y gestión de su financiamiento.

Visión

Ser la Panadería líder en nuestra Región

Lograremos nuestra visión a través de 3 estrategias principales:

Crecimiento Rentable

Clientes

Gente

Visión y Misión del Área de Producción:

Misión

Acompañar el crecimiento de las actividades económicas y el trabajo local, apoyando al personal a través de acciones de asesoramiento, capacitación, elaboración y análisis de proyectos de inversión y gestión de su financiamiento.

Visión

Disminuir nuestros costos de producción con la misma calidad del

producto para nuestros clientes.

ANALISIS F.O.D.A DE LA EMPRESA

Fortaleza

Diversidad de productos.

Cantidad de sucursales.

Oportunidad

Que la empresa se encuentra en el centro de Chiclayo.

Debilidad

Mayor publicidad y marketing,

Maquinaria y Equipos que ya cumplieron su vida útil deben ser

cambiados.

Amenaza

Aparición de nuevos competidores que ofrezcan productos similares

Cambios de las condiciones de comercialización de los proveedores.

ANALISIS F.O.D.A DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN

Fortaleza

Diversidad productos

Personal capacitado para la producción.

Oportunidad

Diversificar la producción

Minimizar costos

Debilidad

Demora de la producción

Maquinaria y Equipos que ya cumplieron su vida útil deben ser

cambiados.

.

Amenaza

Demora de los materiales de producción.

Factores internos

Falta de toma de conciencia por parte de los Directivos.

Falta de conciencia y apoyo del resto del personal.

Ausencia o deficiencia en los Planes de implementación y puesta en

marcha.

Ausencia de capacitación y entrenamiento.

Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte de los

Consultores Externos.

Desconocimientos técnicos, o conocimientos parcializados.

Falta de trabajo en equipo y de una política de participación.

Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de motivación.

Factores externos

Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y mejora continúa por parte de la población.

Carencia de una cultura y disciplina laboral.

Modelo Organizacional OM2: Área de Producción

Descripción Centralizada en el Área de la Organización

Modelo de Unidades Organizacionales

Gerencia General

Jefe de producción

Finanzas

Control de Materia primas

Producción Control de Calidad

Control de Producto

Terminado

Jefe de finanzas

Jefe de producción Área de Producción

Área de ventas

Realiza la entrega de producto terminado

Control del proceso productivo

Capacidad Económica para la producción

Modelo de Casos de Uso del Negocio

AREA DE PRODUCCION

Agentes Internos y Externos

Control de MP

2. Proceso de Producción

3. Control Calidad

Producto terminado

Jefe de Producción

Jefe Producción

Jefe de Finanzas

Encargado de todo el proceso de producción, y de tomar las decisiones para la calidad del producto.

Encargado de ver la capacidad económica de la empresa.

Stakeholders

Panadería El padrino

Dirección Gerencial

Jefe de Producción

Personal

COMPETENCIA CLIENTES PROVEEDOR

SUNAT

Recurso de Hardware del área de la empresa

MATERIAS PRIMAS.

Harina.

Materia grasa.

Margarina.

Azúcar.

Leche en polvo.

Sal.

Levadura.

Huevos.

Agua.

MAQUINARIA Y EQUIPO.

1. Mezcladora de masa. 12. Moldeador. 1 3. Transportador de trabajo. 1 4. Horno. 1 5. Rebanadora. 1

Computadoras

Pentium IV (Jefe de Producción)

Reglas del Negocio

Criterios de Valoración

1. Conocer e interpretar los diversos elementos de la empresa, sus tipos, funciones y sus interrelaciones, valorando la aportación.

2. Distinguir las relaciones que se producen entre la empresa y su entorno, identificando los factores que permiten su análisis y estableciendo, además, la importante repercusión que la empresa tiene sobre él.

3. Identificar las principales características del sector en el que la empresa puede desarrolla su actividad, así como las distintas estrategias y decisiones que se pueden adoptar.

4. Reconocer los distintos tipos de empresas que existen y analizar de forma concreta la importancia de la dimensión de la empresa.

5. Simular y valorar las diferentes estrategias de crecimiento de las empresas.

La recepción de materia prima tiene que ser controlada con los previos requisitos para la producción

Se tiene que evaluar que en cada uno de los procesos se cumplan con los estándares establecidos para la producción de pan.

Se analiza el producto final para confirmar que a cumplido con los estándares previamente establecidos.

Se tiene como política de la empresa que anualmente se tiene que hacer un estudio del producto.

Actual Cultura Organizacional del Área

Promover el desarrollo y capacidad del personal.

Existe tiempos muertos en el proceso de producción por parte del personal encargado de la elaboración de pan

No se realiza con la frecuencia requerida a las maquinarias de la empresa.

La empresa brinda productos de buena calidad para el cliente.

El personal encargado de la producción es un especialista en la elaboración del pan

Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de TareasDescomposición de Tareas a Nivel Operacional

Nº Tarea Realizado por Donde Destino Medio de conocimiento

Frecuencia por tiempo

Importancia

Actual Propuesto actual propuesto1 Proceso De Control De

Materia PrimaPersonal Personal Área de

ProducciónÁrea de

Producción-

Se evalúa y controla la

materia prima

3 horas ALTO (porque de esto va a depender

la calidad del producto final )

2 Proceso De Inspección De La Planta

Personal Jefe de producción

Área de Producción

Área de Producción -

Inspección de planta

2 horas MEDIO (porque influye para una

adecuada producción)

3 Proceso De Planeación De Producción




Se evalúa y se planea la

producción

2 horas ALTO (porque hay que saber cuánta es

la cantidad requerida)

4 Proceso De Programación De La Producción




Se evalúa y se programa la producción

mensual y anual

1 horas ALTO (hay que fijar el tiempo para cumplir con lo

planeado)5 Proceso De Control De

ProducciónPersonal Jefe de

producciónÁrea de Producción

Área de Producción - Se controla la

producción

10 horas ALTO (porque es fundamental controlar el

cumplimiento del proceso)

6 Proceso De Control De Inventario




Se evalúa y controla la producción

5 horas ALTO (porque hay que evitar la falta de

materia prima)7 Proceso De Control De

CalidadPersonal Jefe de

producciónÁrea de Producción


Se evalúa y controla los

estándares de producción

1 horas ALTO (esencial para la venta de un

producto de calidad )

8 Proceso De Control Industrial




-Mantenimiento de

la maquinaria

2 horas MEDIO (importante pero manejable )

Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional

Proceso De Control De Materia

Jefe de Producción

Proceso De Inspección De La Planta

Proceso De Planeación De Producción

Proceso De Programación De La Producción

Proceso De Control De Producción

Proceso De Control De Inventario

Proceso De Control De Calidad

Proceso De Control Industrial

Diagrama de Actividades propuesto a Nivel OperacionalDirección General Finanzas Área de Producción

INICIO

Aprueba la elaboración de pan

Control de MP

Planeación de Producción

Programación de Producción

Control de Producción

Control de calidad

Control de Inventario

FIN

Nº Tarea Realizado por Donde Destino Medio de conocimiento

Frecuencia por tiempo

Importancia

Actual Propuesto Actual Propuesto1 Procesar datos históricos

del Proceso del Control de Materia Prima

No existe Jefe de Producción



No existe Reportes en Web Mensual y cuando se solicite

ALTO (porque de esto va a depender la calidad del producto final )

2 Procesar datos históricos del Proceso De Inspección De La Planta





MEDIO (porque influye para una adecuada producción)

3 Procesar datos históricos del Proceso De Planeación De Producción





ALTO (porque hay que saber cuánta es la cantidad requerida)

4 Procesar datos históricos del Proceso De Programación De La Producción





ALTO (hay que fijar el tiempo para cumplir con lo planeado)

5 Procesar datos históricos del Proceso De Control De Producción





ALTO (porque es fundamental controlar el cumplimiento del proceso)

6 Procesar datos históricos del Proceso De Control De Inventario





ALTO (porque hay que evitar la falta de materia prima)

7 Procesar datos históricos del Proceso De Control De Calidad





ALTO (esencial para la venta de un producto de calidad )

8 Procesar datos históricos del Proceso De Control Industrial





MEDIO (importante pero manejable )

Diagrama de Casos de Uso a Nivel Táctico

No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos para un mejor proceso De Control De Materia Prima

No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos para una mejor Inspección De Planta

No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos para un mejor planeación de producción.

No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos para un mejor programación de producción.

No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos para un mejor proceso de control de producción

No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos para un mejor proceso De Control de inventario

No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos para un mejor proceso De Control de calidad

No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos para un mejor proceso De Control industrial

OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico

N° Tarea Realizado por Donde Medio de conocimiento

Intenso Importancia

1 Estrategia para un mejor proceso De Control De Materia Prima

Personal Área de Producción Estrategias para lograr que el producto cuente con todos los requerimientos previsto.

Si(porque al ser del área de producción una es consecuente de otra)

ALTO (porque de esto va a depender la

calidad del producto final )

2 Estrategia para un mejor proceso De Inspección De La Planta

Personal Área de Producción Mantenimiento de maquinaría


MEDIO (porque influye para una adecuada

producción)

3 Estrategia para un mejor proceso De Planeación De Producción

Personal Área de Producción estrategias en cuanto a calidad, lotes de producción, stockse


ALTO (porque hay que saber cuánta es la cantidad requerida)

4 Estrategia para un mejor proceso De Programación De La Producción

Personal Área de Producción Elaboración de un diagrama de Gantt.


ALTO (hay que fijar el tiempo para cumplir con

lo planeado)

5 Estrategia para un mejor proceso De Control De Producción

Personal Área de Producción Estrategias para controlar el consumo de materias primas.


ALTO (porque es fundamental controlar el

cumplimiento del proceso)

6 Estrategia para un mejor proceso De Control De Inventario

Personal Área de Producción Estrategias para establecer un inventario actualizado.


ALTO (porque hay que evitar la falta de materia

prima)7 Estrategia para un mejor proceso De

Control De CalidadPersonal Área de Producción estrategias para que

todos productos cumplan con los estándares de calidad


ALTO (esencial para la venta de un producto

de calidad )

8 Estrategia para un mejor proceso De Control Industrial

Personal Área de Producción Análisis respectivo de cuál es la tecnología adecuada para la producción en la actualidad.


MEDIO (importante pero manejable )

Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico

Jefe de Producción

Estrategia para un mejor proceso De Control De Materia Prima

Estrategia para una mejor inspección de planta

Estrategia para un mejor planeación de producción

Estrategia para un mejor programación de producción

Estrategia para un mejor proceso De Control De producción

Estrategia para un mejor proceso De Control De inventario

Estrategia para un mejor proceso De Control de calidad

Estrategia para un mejor proceso De Control Industrial

Diagrama de Actividades Propuesto a nivel estratégicoJEFE DE PRODUCCIÓN

Supervisa al personal

Supervisa la materia prima

Controla las órdenes de

Controla la calidad del producto

Controla el Inventario

FIN

Supervisa las maquinarias

Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel

OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel OperacionalMedio de

conocimiento propuesto

Poseído por Usado en Forma apropiada

Lugar apropiado Tiempo correcto

Calidad apropiada

Proceso De Control De Materia Prima

Personal Control de Materia Prima

Si (por que va a ayudar al producto final)

Área de Producción 3 horasSi(por que se a reducido el tiempo de 4 horas a 3 horas)

Proceso De Inspección De La Planta

Personal Inspección de PlantaSi (por que va a ayudar al producto final)

Área de Producción 2 horasSi (por que se a reducido el tiempo de 2hora 30 minutos a 2 horas)

Proceso De Planeación De Producción

Personal Planeación de Producción


Área de Producción 2 horasSi (por que se a reducido el tiempo de 3 horas a 2 horas)

Proceso De Programación De La Producción

Personal Programación de Producción



Proceso De Control De Producción

Personal Control de Producción



Proceso De Control De Inventario

Personal Control de InventarioSi (por que va a ayudar al producto final)


Proceso De Control De Calidad Personal Control de CalidadSi (por que va a ayudar al producto final)


Proceso De Control Industrial Personal Control IndustrialSi (por que va a ayudar al producto final)

Área de Producción 2 horasSi (por que se a reducido el tiempo de 3 horas a 2 hora

OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Táctico

Medio de conocimiento propuesto

Es posición Usado en Forma apropiada Lugar apropiado

Tiempo correcto Calidad apropiada

Procesar datos históricos con cuadros y gráficos estadísticos del proceso De Control De Materia Prima


Si (por que va ayudar al personal a regirse de los datos históricos que se han logrado obtener )

Área de producción

20’ Se ha llegado a disminuir los tiempos

Procesar datos históricos con cuadros y gráficos del proceso De Inspección De La Planta

Personal Inspección de Planta




Procesar datos históricos con cuadros y gráficos del proceso De Planeación De Producción





Procesar datos históricos con cuadros y gráficos del proceso De Programación De La Producción




20’Se ha llegado a disminuir los tiempos

Procesar datos históricos con cuadros y gráficos del proceso De Control De Producción




30’ disminuir los tiempos

Procesar datos históricos con cuadros y gráficos del proceso De Control De Inventario

Personal Control de Inventario




Procesar datos históricos con cuadros y gráficos del proceso De Control De Calidad

Personal Control de Calidad




Procesar datos históricos con cuadros y gráficos del proceso De Control Industrial

Personal Control IndustrialSi (por que va ayudar al personal a regirse de los datos históricos que se han logrado obtener )



OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Estratégico

Medio de conocimiento propuesto

Es posición Usado en Forma apropiada Lugar apropiado

Tiempo correcto Calidad apropiada

Estrategia para un mejor proceso De Control De Materia Prima


Estrategias para lograr que el producto cuente con todos los requerimientos previsto.


1 semanaSe ha llegado a

disminuir los tiempos

Estrategia para un mejor proceso De Inspección De La Planta

Personal Inspección de Planta

Mantenimiento de maquinaría




Estrategia para un mejor proceso De Planeación De Producción


Estrategias en cuanto a calidad, lotes de producción.




Estrategia para un mejor proceso De Programación De La Producción


Elaboración de un diagrama de Gantt. Área de

producción1 semana

Se ha llegado a disminuir los

tiempos

Estrategia para un mejor proceso De Control De Producción


Estrategias para controlar el consumo de materias primas.




Estrategia para un mejor proceso De Control De Inventario

Personal Control de Inventario

Estrategias para establecer un inventario actualizado.




Estrategia para un mejor proceso De Control De Calidad

Personal Control de Calidad

estrategias para que todos productos cumplan con los estándares de calidad




Estrategia para un mejor proceso De Control Industrial

Personal Control IndustrialAnálisis respectivo de cuál es la tecnología adecuada para la producción en la actualidad.

Área de producción 1 semana

Se ha llegado a disminuir los

tiempos

Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto

Viabilidad Operacional: Es viable operacionalmente porque implementar una tecnología e-CRM con indicadores no es muy costosa en comparación con los beneficios.

Viabilidad Técnica: Se tiene los recursos necesarios. Es viable técnicamente porque se va a implementar distintos tipos de maquinaria para el área de producción de pan.

Viabilidad Proyectada: Las habilidades necesarias en el equipo son:

Experiencia en el desarrollo de sistemas de información. Conocimiento en la construcción de Aplicaciones Cliente/Servidor Conocimiento de Base de Datos analíticas-Datawarehouse Conocimiento sobre identificación de indicadores Conocimiento sobre estadística. Conocimientos básicos de CRM y sus métodos. Existen bajos riesgos en el desarrollo del proyecto.

Viabilidad Económica: Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para implementar

estas estrategias. Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo

Modelos TareasModelos de Tareas a Nivel Operacional

TareaProceso De Control De Materia Prima

Organización Proceso Realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de producción, este proceso es fundamental para el inicio de la producción

Metas y Valores

Dentro de las Metas tenemos: Que el proceso de control de materia prima sea optima Capacitación para el personal, para que tenga un adecuado control.Dentro de los Valores tenemos: Cumplir con los estándares de requerimiento de la materia prima. Cumplir con la cantidad de la materia prima para la producción

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: comprobar la Lista de la materia prima requeridaTarea de Salida: verificar que la materia prima sea la adecuada para la producción

Objetos de Manipulación

Objeto de Entrada: Lista de la materia prima requeridaObjeto de Salida: Materia prima adecuada para la producción

Midiendo y Controlando

Lista de la materia prima requerida Control de Materia prima Materia prima adecuada para la producción

Agente Personal

Conocimiento

Proceso realizado diariamente, que consiste en solicitar la materia prima para el control establecido.

Recursos Actual: PersonalPropuesto: Personal

Calidad y Desempeño

El tiempo para el control de materia prima es de 3 horas. La importancia es alta porque de este proceso va a depender la calidad del producto final.

TareaProceso De Inspección De La Planta

Organización Proceso Realizado con poca frecuencia, de importancia media, se realiza en el área de producción, este proceso es fundamental para la producción

Metas y Valores

Dentro de las Metas tenemos: Que la planta presente una adecuada distribución. Capacitación al personal, para que mantenga en orden su área de trabajo.Dentro de los Valores tenemos: Dar al trabajador la adecuada área de trabajo para su correcto desempeño y comodidad. Brindar las mejores condiciones higiénicas para la elaboración del producto

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: verificación de las condiciones en la que se encuentra el área. Tarea de Salida: la adecuada organización de la planta


Objeto de Entrada: verificación de las condiciones en la que se encuentra la plantaObjeto de Salida: la adecuada organización de la planta


Control de aseo para la producciónOrganización requerida en el área

Agente Jefe de Producción

Conocimiento

Proceso realiza con menor frecuencia, que consiste en verificar las condiciones en las que se encuentra el área y organizarla

Recursos Actual: personalPropuesto: jefe de producción


El tiempo del proceso de inspección de planta es de 2 horas. La importancia es medio porque influye para una adecuada producción

TareaProceso De Planeación De Producción

Organización Proceso Realizado con frecuencia, de importancia alta, se realiza en el área de producción, este proceso es fundamental para la producción

Metas y Valores

Dentro de las Metas tenemos: Que la planeación sea la correcta Siempre tomar en cuenta los pedidos realizados Dentro de los Valores tenemos: Que planificación realizada abastezca nuestra demanda. Ser responsables con los pedidos ya solicitados

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: planificar la producción del día. Tarea de Salida: Adecuado planificación en el área de producción


Objeto de Entrada: planificar la producción del día. Objeto de Salida: Adecuado planificación en el área de producción


Controlar que la planeación sea la correcta

Agente Jefe de producción

Conocimiento

Proceso realiza con frecuencia, que consiste en planear la producción diaria



El tiempo del proceso de planeación de producción es de 2 horas. La importancia es alto porque hay que saber cuánta es la cantidad requerida

TareaProceso De Programación De La Producción


Metas y Valores

Dentro de las Metas tenemos: Programar en el tiempo adecuado la producción Dentro de los Valores tenemos: Que la programación permita entregar a tiempo los pedidos requeridos.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: programar la producción del día en el tiempo correctoTarea de Salida: Realizar la producción de acuerdo a lo programado


Objeto de Entrada: programar la producción del día en el tiempo correcto Objeto de Salida: Realizar la producción de acuerdo a lo programado


Controlar que la programación se de en los tiempos establecidos Medir que se cumpla con los tiempos determinados en la

programación


Conocimiento

Proceso realiza con frecuencia, que consiste en programar la producción en los tiempos adecuados para poder cumplir con las cantidades requeridas



El tiempo del proceso de programación de producción es de 1 hora. La importancia es alto por que hay que fijar el tiempo para cumplir con lo planeado

TareaProceso De Control De Producción

Organización Proceso Realizado con frecuencia, de importancia alta, se realiza en el área de producción, este proceso es fundamental para la producción ya que es un control general

Metas y Valores

Dentro de las Metas tenemos: Que en la producción se este cumpliendo con los estándares establecidos.Que las materias primas se estén utilizando de manera productiva(evitar mermas) Dentro de los Valores tenemos: Brindar un producto de calidad Brindar un producto que cuente con la cantidad adecuada a su precio.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: verificación del control de producciónTarea de Salida: obtención del producto terminado


Objeto de Entrada: verificación del control de producciónObjeto de Salida: obtención del producto terminado


Realizar el control en todo el proceso de producciónMedir que las materias primas han sido productivamente utilizadas


Conocimiento

Proceso realiza con frecuencia, que consiste en controlar la producción, cumpla con todos los estándares solicitados, desde la entrada de la M.P. hasta el producto final



El tiempo del proceso de control de producción es de 10 horas. La importancia es alto porque es fundamental controlar el cumplimiento del proceso.

TareaProceso De Control De Inventario


Metas y Valores

Dentro de las Metas tenemos: Que el inventario sea actualizado cuando sea necesario Evitar demoras en los procesos por falta de materiales Dentro de los Valores tenemos: Abastecernos de las cantidades necesarias en materia Prima para cumplir

con lo demandado

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: analizar los materiales que se requieren en el área.Tarea de Salida: realizar los pedidos requeridos por el área.


Objeto de Entrada: analizar los materiales que se requieren en el área.Objeto de Salida: realizar los pedidos requeridos por el área.


Controlar la actualización del inventarioMedir las cantidades requeridas en el área


Conocimiento

Proceso realiza con frecuencia, que consiste en evaluar los requerimientos de materiales a utilizar



El tiempo del proceso de control de inventario es de 5 horas. La importancia es alto porque hay que evitar la falta de materia prima

TareaProceso De Control De Calidad


Metas y Valores

Dentro de las Metas tenemos: Obtener productos de buena calidad Que nuestro producto cumpla con los estándares requeridos en su proceso Dentro de los Valores tenemos: Brindar el mejor producto alimenticio a nuestros clientes

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: coger al azar un producto para su previo análisis Tarea de Salida: que el producto este en los estándares establecidos


Objeto de Entrada: coger al azar un producto para su previo análisis Objeto de Salida: que el producto este en los estándares establecidos


Controlar la calidad de nuestro producto.Medir las cantidades de productos que no cumplan con los requisitos para ser ofrecidos.


Conocimiento

Proceso realiza con frecuencia, que consiste en controlar la calidad de los productos



El tiempo del proceso de control de calidad es de 1 hora. La importancia es alto es esencial para la venta de un producto de calidad.

TareaProceso De Control Industrial

Organización Proceso Realizado con frecuencia, de importancia media, se realiza en el área de producción, este proceso es fundamental para la producción

Metas y Valores

Dentro de las Metas tenemos: Que la planeación sea la correcta Dentro de los Valores tenemos: Que planificación realizada abastezca nuestra demanda.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Seleccionar dispositivos e instrumentos industriales según las necesidades de la planta.Tarea de Salida: Identificar soluciones para la integración de datos en la planta.


Objeto de Entrada: Seleccionar dispositivos e instrumentos industriales según las necesidades de la planta.Objeto de Salida: Identificar soluciones para la integración de datos en la planta.


Elegir el método de control adecuado para los procesos.Configurar y programar equipos de medición y control de los procesos


Conocimiento

Proceso realiza con frecuencia, que consiste en hacer un buen control industrial.



El tiempo del proceso de control industrial es de 2 horas. La importancia es medio, es importante pero manejable

Modelos de Tareas a Nivel Táctico

TareaProcesar datos históricos del Proceso del Control de Materia Prima

Organización Actualmente no se aplican en la empresa ya que los datos los manejan como conocimiento

Metas y Valores

Dentro de la metas tenemos: Implementar un modulo para visualizar los datos de control de materia prima.

Usar los datos históricos para toma de decisiones.Dentro de los valores tenemos:Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se implementaran

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos por día del control de materia primaTarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de Datos


Objeto de Entrada: Datos por día del control de materia primaObjeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de datos históricos del proceso de control de materia prima.


Tiempo de procesamiento para procesar los datos históricosSatisfacción del Jefe de Producción con los informes que se le dan datos históricos

Agente Personal

Conocimiento

Son reportes que permitirán tener información de años del proceso de control de materia prima.

Recursos Actual: No existePropuesto: Jefe de Producción


El tiempo del proceso del proceso de datos históricos del proceso de control de materia prima es mensual o cuando se solicite. La importancia alto porque de esto va a depender la calidad del producto final

TareaProcesar datos históricos del Proceso De Inspección De La Planta


Metas y Valores

Dentro de la metas tenemos: Implementar un modulo para visualizar los datos de inspección de la planta Usar los datos históricos para toma de decisionesDentro de los valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se implementaran

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos por día de inspección de la plantaTarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de Datos


Objeto de Entrada: Datos por día de inspección de la plantaObjeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de datos históricos de la inspección de Planta.




Conocimiento

Son reportes que permitirán tener información de años del proceso de inspección de planta.



El tiempo del proceso del proceso de datos históricos del proceso de control de inspección de planta es mensual o cuando se solicite. La importancia medio porque influye para una adecuada producción.

TareaProcesar datos históricos del Proceso De Planeación De Producción


Metas y Valores

Dentro de la metas tenemos: Implementar un modulo para visualizar los datos de planeación de

producción. Usar los datos históricos para toma de decisiones

Dentro de los valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se

implementaran

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos por día de proceso de planeación de producciónTarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de Datos


Objeto de Entrada: Datos por día de proceso de planeación de producciónObjeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de datos históricos de proceso de planeación de producción




Conocimiento

Son reportes que permitirán tener información de años del proceso de planeación de producción



El tiempo del proceso del proceso de datos históricos del proceso de planeación de producción es mensual o cuando se solicite. La importancia alta porque hay que saber cuánta es la cantidad requerida.

TareaProcesar datos históricos del Proceso De Programación De La Producción


Metas y Valores

Dentro de la metas tenemos: Implementar un modulo para visualizar los datos de Programación de la

producción. Usar los datos históricos para toma de decisionesDentro de los valores tenemos:

Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se implementaran

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos por día de proceso de programación de producciónTarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de Datos


Objeto de Entrada: Datos por día de proceso de Programación de la producción.

Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de datos históricos de proceso de Programación de la producción.




Conocimiento

Son reportes que permitirán tener información de años del proceso de Programación de la producción.



El tiempo del proceso del proceso de datos históricos del proceso de programación de producción es mensual o cuando se solicite. La importancia alta por que hay que fijar el tiempo para cumplir con lo planeado.

TareaProcesar datos históricos del Proceso De Control De Producción


Metas y Valores

Dentro de la metas tenemos: Implementar un modulo para visualizar los datos de control de

producción Usar los datos históricos para toma de decisionesDentro de los valores tenemos:


Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos por día de proceso de control de producciónTarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de Datos


Objeto de Entrada: Datos por día de proceso de control de la producción.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de datos históricos de proceso de control de producción.




Conocimiento

Son reportes que permitirán tener información de años del proceso de control de la producción



El tiempo del proceso del proceso de datos históricos del proceso de control de producción es mensual o cuando se solicite. La importancia alta porque es fundamental controlar el cumplimiento del proceso.

TareaProcesar datos históricos del Proceso De Control De Inventario


Metas y Valores

Dentro de la metas tenemos: Implementar un modulo para visualizar los datos de control de inventario

Usar los datos históricos para toma de decisionesDentro de los valores tenemos:


Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos por día de proceso de control de inventarioTarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de Datos


Objeto de Entrada: Datos por día de proceso de control de la inventarioObjeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de datos históricos de proceso de control inventario.




Conocimiento

Son reportes que permitirán tener información de años del proceso de control de Inventario.



El tiempo del proceso del proceso de datos históricos del proceso de control de inventario es mensual o cuando se solicite. La importancia alta porque hay que evitar la falta de materia prima.

TareaProcesar datos históricos del Proceso De Control De Calidad


Metas y Valores

Dentro de la metas tenemos: Implementar un modulo para visualizar los datos de control de calidad Usar los datos históricos para toma de decisionesDentro de los valores tenemos:

Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se implementara

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos por día de proceso de control de calidadTarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de Datos


Objeto de Entrada: Datos por día de proceso de control de calidadObjeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de datos históricos de proceso de control calidad.




Conocimiento

Son reportes que permitirán tener información de años del proceso de control de calidad



El tiempo del proceso del proceso de datos históricos del proceso de control de calidad es mensual o cuando se solicite. La importancia alta esencial para la venta de un producto de calidad

TareaProcesar datos históricos del Proceso De Control Industrial


Metas y Valores

Dentro de la metas tenemos: Implementar un modulo para visualizar los datos de control de Industrial Usar los datos históricos para toma de decisionesDentro de los valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se implementara

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos por día de proceso de control de industrialTarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de Datos


Objeto de Entrada: Datos por día de proceso de control de industrialObjeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de datos históricos de proceso de control industrial




Conocimiento

Son reportes que permitirán tener información de años del proceso de control industrial



El tiempo del proceso del proceso de datos históricos del proceso de control industrial es mensual o cuando se solicite. La importancia alta, pero manejable

Modelos de Tareas a Nivel Estratégico

Tarea Implementar Estrategia para un mejor proceso De Control De Materia Prima

Organización Proceso de gran importancia, no se aplica actualmente. Al aplicar este proceso permitirá a la empresa crear estrategias para un mejor proceso De Control De Materia Prima

Metas y Valores

Utilizar otros medios de control de materia primaMayor efectividad en el control

Dependencia y Flujo

Tarea de entrada: datos de control de materia primaTarea de Salida: plan de acción para mejorar de una manera rápida el control de materia prima


Objeto de Entrada: Datos de control de materia primaObjeto de Salida: Estrategias de control de materia prima


Controlar, monitorear el proyecto, evaluar si la estrategias propuestas sean eficaces

Agente Personal

Conocimiento

Estudio de control de materia prima

Recursos Recurso económico.


La importancia es alta porque de esto va a depender la calidad del producto final

Tarea Implementar Estrategia para un mejor proceso De Inspección De La Planta

Organización Proceso de gran importancia, no se aplica actualmente. Al aplicar este proceso permitirá a la empresa crear estrategias para un mejor proceso De inspección de planta

Metas y Valores

Utilizar otros medios de inspección de la plantaMayor efectividad en la inspección

Dependencia y Flujo

Tarea de entrada: datos de inspección de la plantaTarea de Salida: plan de acción para mejorar de una manera rápida la inspección de la planta


Objeto de Entrada: Datos de inspección de plantaObjeto de Salida: Estrategias de inspección de planta




Conocimiento

Estudio de inspección de planta



Importancia media porque influye para una adecuada producción

Tarea Implementar Estrategia para un mejor proceso De Planeación De Producción

Organización Proceso de gran importancia, no se aplica actualmente. Al aplicar este proceso permitirá a la empresa crear estrategias para un mejor proceso de planeación de producción.

Metas y Valores

Utilizar otros medios de planeación de producciónMayor efectividad en la planeación

Dependencia y Flujo

Tarea de entrada: datos de planeación de producciónTarea de Salida: plan de acción para mejorar de una manera rápida la planeación de producción


Objeto de Entrada: Datos planeación de producciónObjeto de Salida: Estrategias de planeación de producción




Conocimiento

Estudio de planeación de producción



Importancia alta porque hay que saber cuánta es la cantidad requerida

TareaImplementar Estrategia para un mejor proceso De Programación De La Producción

Organización Proceso de gran importancia, no se aplica actualmente. Al aplicar este proceso permitirá a la empresa crear estrategias para un mejor proceso de programación de producción.

Metas y Valores

Utilizar otros medios de programación de producciónMayor efectividad en la programación

Dependencia y Flujo

Tarea de entrada: datos de programación de producciónTarea de Salida: plan de acción para mejorar de una manera rápida la programación de producción


Objeto de Entrada: Datos programación de producciónObjeto de Salida: Estrategias de programación de producción




Conocimient Estudio de programación de producción

o Recursos Recurso económico.


Importancia alta por que hay que fijar el tiempo para cumplir con lo programado.

TareaImplementar Estrategia para un mejor proceso De Control De Producción

Organización Proceso de gran importancia, no se aplica actualmente. Al aplicar este proceso permitirá a la empresa crear estrategias para un mejor proceso de control de producción.

Metas y Valores

Utilizar otros medios de control de producciónMayor efectividad en el control

Dependencia y Flujo

Tarea de entrada: datos de control de producciónTarea de Salida: plan de acción para mejorar de una manera rápida en el control de producción


Objeto de Entrada: Datos control de producciónObjeto de Salida: Estrategias de control de producción




Conocimiento

Estudio de control de producción



Importancia alta por que fundamental controlar el cumplimiento del proceso

TareaImplementar Estrategia para un mejor proceso De Control De Inventario

Organización Proceso de gran importancia, no se aplica actualmente. Al aplicar este proceso permitirá a la empresa crear estrategias para un mejor proceso de control de inventario.

Metas y Valores

Utilizar otros medios de control de inventarioMayor efectividad en el control de inventario

Dependencia y Flujo

Tarea de entrada: datos de control de inventarioTarea de Salida: plan de acción para mejorar de una manera rápida en el control de inventario


Objeto de Entrada: Datos control de inventarioObjeto de Salida: Estrategias de control de inventario




Conocimiento

Estudio de control de inventario



Importancia alta por que hay que evitar la falta de materia prima

TareaImplementar Estrategia para un mejor proceso De Control De Calidad

Organización Proceso de gran importancia, no se aplica actualmente. Al aplicar este proceso permitirá a la empresa crear estrategias para un mejor proceso de control de calidad.

Metas y Valores

Utilizar otros medios de control de calidadMayor efectividad en el control de calidad

Dependencia y Flujo

Tarea de entrada: datos de control de calidadTarea de Salida: plan de acción para mejorar de una manera rápida en el control de calidad


Objeto de Entrada: Datos control de calidadObjeto de Salida: Estrategias de control de calidad




Conocimiento

Estudio de control de calidad



Importancia alta por que es esencial para la venta de un producto de calidad

TareaImplementar Estrategia para un mejor proceso De Control Industrial

Organización Proceso de gran importancia, no se aplica actualmente. Al aplicar este proceso permitirá a la empresa crear estrategias para un mejor proceso de control industrial.

Metas y Valores

Utilizar otros medios de control industrialMayor efectividad en el control industrial

Dependencia y Flujo

Tarea de entrada: datos de control industrial Tarea de Salida: plan de acción para mejorar de una manera rápida en el control industrial


Objeto de Entrada: Datos control industrialObjeto de Salida: Estrategias de control industrial




Conocimiento

Estudio de control industrial



Importancia medio, pero manejable.

Perspectiva Financiera

Perspectiva Del Cliente

Perspectiva deProcesos Internos

Perspectiva de Aprendizaje

Alinear los objetivos personales a incentivos

Incrementar efectividad del personal

Crear productos innovadores

Productos de venta cruzada

Reducir los problemas operativos

Dar valor agregado al producto

Disminución de quejas

Reducir la estructura de coste y mejorar rendimientos





Mejorar Competencias

Mejorar el ambiente de trabajo

MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL DEL NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES BASADO EN BUSINESS

INTELLIGENCE - FASE 3 DE MIPE

4.1. Objetivo Marco teórico y Conceptual de la Fase 3 de MIPE

Brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Táctico para la toma de Decisiones empresariales basadas en Business Intelligence de la Fase 3 de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE). Con este marco teórico-conceptual se explicará la importancia de conocer Business Intelligence como una herramienta utilizada en la toma de decisiones empresariales.

4.2. Business Intelligence

Se refiere a las tecnologías, las aplicaciones y las prácticas para la recopilación, integración, análisis y presentación de información de la empresa y también a veces a la información misma”. The purpose of business intelligence is to support better business decision making.

El objetivo de la inteligencia de negocios (BI) es apoyar en la mejora de la toma de decisiones de negocios.

Se denomina inteligencia empresarial o inteligencia de negocios (business intelligence, BI) al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa.”

Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes características:

Accesibilidad a la información. Los datos son la fuente principal de este concepto. Lo primero que deben garantizar este tipo de herramientas y técnicas será el acceso de los usuarios a los datos con independencia de la procedencia de estos.

Apoyo en la toma de decisiones. Se busca ir más allá en la presentación de la información, de manera que los usuarios tengan acceso a herramientas de análisis que les permitan seleccionar y manipular sólo aquellos datos que les interesen.

Orientación al usuario final. Se busca independencia entre los conocimientos técnicos de los usuarios y su capacidad para utilizar estas herramientas.

4.3. Clasificaciones de las soluciones de Business Intelligence

De acuerdo a su nivel de complejidad se pueden clasificar las soluciones de Business Intelligence en:

Consultas e informes simples (Queries y reports). Cubos OLAP (On Line Analytic Processing). Data Mining o minería de datos. Sistemas de previsión empresarial [forecasting de series temporales].

Para que una empresa sea competitiva, las personas que toman las decisiones necesitan acceder rápida y fácilmente a la información de la empresa y esto se realiza por medio del Business Intelligence. La inteligencia organizacional es el proceso de análisis de datos de la empresa para poder extraer conocimiento de ellos. Con BI se puede: crear una base de datos de clientes, prever ventas y devoluciones, compartir información entre diferentes departamentos, mejorar el servicio al cliente. La inteligencia de Negocios (BI) se compone al menos de:

Multidimensionalidad Esta información se encuentra en hojas de cálculo, bases de datos, etc. Reúne información dispersa en toda la empresa y en diferentes fuentes para proveer a los departamentos de la accesibilidad, poder y flexibilidad que necesiten para analizar información.

Data MiningLas empresas suelen recabar información sobre producción, mercados y clientes, pero en realidad el éxito del negocio depende de la visión para intuir cambios o nuevas tendencias. Las aplicaciones de data Mining identifican tendencias y comportamientos para extraer información y descubrir las relaciones en bases de datos que revelen comportamientos poco evidentes.

AgentesSon programas que pueden realizar tareas muy básicas sin que intervenga el ser humano.

4.4. Cadena de Valor de la Información para Business IntelligenceLa cadena de valor de la información relacionado con Business Intelligence trata de relacionar la transformación de la información a través de un proceso de inteligencia de negocio (BI). Una primera aproximación a la cadena de valor puede ser la siguiente:

1. El punto de partida son los datos sin procesar. Estos pueden estar en forma descriptiva, cuantitativa o cualitativa.

2. De los datos se llega a la información, a través de su categorización en hechos, dimensiones y métricas.

3. De la información se llega al conocimiento que se consolida como experiencia, creencias, instinto y/o recuerdos.

4. El conocimiento permite una acción que se cristaliza en forma de decisión, innovación, resolución, know-how o expertis.

5. El resultado de tomar acciones guiadas por el conocimiento permite por una parte la consolidación de objetivos y por otra el descubrimiento de nuevos conocimientos.

6. Todo lo anterior conduce a la adquisición de valor añadido a la toma decisiones lo que equivale a Business Intelligence.

4.5. Elementos de Business Intelligence

El mercado de Business Intelligence crecerá aproximadamente a niveles de 148 billones, de acuerdo con Survey.com. Conociendo estas tendencias, es crítico para cualquier negocio, independientemente del tamaño, contar con la mejor tecnología que puedan disponer. El surgimiento de estas nuevas tecnologías, así como las nuevas tecnologías basadas en Web, ofrecen muchas mayor capacidad a un precio dramáticamente menor que hace apenas un par de años.

Los sistemas actuales de Business Intelligence están construidos en una moderna infraestructura, que consisten de una arquitectura federada (también conocida

como modular) que acomoda todos los componentes en un moderno sistema de inteligencia del negocio (Hackney, 2000). Estos sistemas incluyen:

Data Warehousing y Data Marts (sistemas de almacén de datos). Aplicaciones analíticas. Data Mining, herramientas para minería de datos. OLAP, herramientas de procesamiento analítico de datos. Herramientas de consulta y reporte de datos. Herramientas de producción de reportes personalizados. ELT, herramientas de extracción, traducción y carga de datos. Herramientas de administración de sistemas. Portales de información empresarial. Sistemas de base de datos. Sistemas de administración del conocimiento.

4.6. Datawarehouse

Es un repositorio de datos de muy fácil acceso, alimentado de numerosas fuentes, transformadas en grupos de información sobre temas específicos de negocios, para permitir nuevas consultas, análisis, reporteador y decisiones.

Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el tiempo y no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la administración.

Los procesos básicos del Data WareHouse (ETL)

Extracción

Este es el primer paso de obtener la información hacia el ambiente del Data WareHouse.

Transformación

una vez que la información es extraída hacia el área de trafico de datos, hay posibles paso de transformación como; limpieza de la información, tirar la basura que no nos sirve, seleccionar únicamente los campos necesarios para el Data WareHouse, combinar fuentes de datos, haciéndolas coincidir por los valores de las llaves, creando nuevas llaves para cada registro de una dimensión.

Carga

Al final del proceso de transformación, los datos están en forma para ser cargados.

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtml

http://www.monografias.com/trabajos36/la-basura/la-basura.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT

http://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNC

http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml

4.7. Datamart

Un Datamart es una base de datos departamental, especializada en el almacenamiento de los datos de un área de negocio específica. Se caracteriza por disponer la estructura óptima de datos para analizar la información al detalle desde todas las perspectivas que afecten a los procesos de dicho departamento. Un Datamart puede ser alimentado desde los datos de un Datawarehouse, o integrar por sí mismo un compendio de distintas fuentes de información.”.Los Data marts son subconjuntos de datos de un data warehouse para áreas especificas.

Posee las mismas características de un Datawarehouse pero acotado para un área del negocio como ser Ventas, Finanzas, Stock, Compras, Producción o Recursos Humanos.

Entre las características de un data mart destacan:

Usuarios limitados. Área especifica. Tiene un propósito específico. Tiene una función de apoyo.

Razones para crear un data mart

Fácil acceso a los datos que se necesitan frecuentemente. Crea vista colectiva para grupo de usuarios. Mejora el tiempo de respuesta del usuario final. Facilidad de creación. Costo inferior al de la aplicación de un completo almacén de datos. Los usuarios potenciales son más claramente identificables que en un

almacén de datos completo.

4.8. Cubos de Información

Los cubos de información o cubos OLAP funcionan como los cubos de rompecabezas en los juegos, en el juego se trata de armar los colores y en el data warehouse se trata de organizar los datos por tablas o relaciones; los primeros (el juego) tienen 3 dimensiones, los cubos OLAP tienen un número indefinido de dimensiones, razón por la cual también reciben el nombre de hipercubos.

Un cubo OLAP contendrá datos de una determinada variable que se desea analizar, proporcionando una vista lógica de los datos provistos por el sistema de información

hacia el data warehouse, esta vista estará dispuesta según unas dimensiones y

http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_informaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Cubo_OLAP

http://es.wikipedia.org/wiki/Hipercubo

http://es.wikipedia.org/wiki/Cubo_OLAP

http://es.wikipedia.org/wiki/Almac%C3%A9n_de_datos

http://es.wikipedia.org/wiki/Almac%C3%A9n_de_datos

podrá contener información calculada. El análisis de los datos está basado en las dimensiones del hipercubo, por lo tanto, se trata de un análisis multidimensional.

BASE DE DATOS DE LA PANADERIA EL PADRINO(TRABAJNDO CON EL PROGRAMA REPORTS)

CANTIDADES DE PRODUCCIÓN POR VARIEDAD

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=An%C3%A1lisis_multidimensional&action=edit&redlink=1

COSTOS DE PRODUCCION POR CADA 100 UNID

RR-HH (PERSONAL)

Primeramente entramos a la pagina reports.zoho.com

Luego nos vamos a create blank database from y tenemos lo siguiente:

Hacer click en using desing view

Ingresando datos:

Guardamos los datos:

Luego entrar a new reports seleccionar charview

ENTRAR A REPORTS DE TIPO MATRIZCLICK EN NEW REPORTS

nos vamos a chart view

Seleccionando 3 empleados y viendo los resultados de cada uno de ellos

GRÁFICOS ESTADÍSTICOS Y CUADROS DE COSTOS – VENTAS -SALARIODE LA EMPRESA EL PADRINO

Tabla grafica de salario por empleado

Tabla grafica

de costos

Tabla de cuadro de ventas

Tabla de cuadro de costo x unidad

Tabla de cuadro del personal con sus respectivas áreas, salario, edad

4.9. Mecanismos de extracción

Otro de los componentes de la arquitectura de un DW son los sistemas OLAP. Estos tipos de sistemas están orientados a la realización de análisis estratégicos de la información contenida en un DW de una manera ad-hoc. Los análisis estratégicos requieren de una visión dinámica y multidimensional de la información diferente a la que se encuentra en los sistemas OLTP. Este tipo de análisis está orientado a procesar grandes volúmenes de datos de forma de poder medir la evolución del negocio a través del tiempo, mediante la confección de comparaciones, el estudio de indicadores, desviaciones, etc. Esto requiere la posibilidad de realizar análisis Top Down, es decir que estos sistemas deben poseer el dinamismo necesario para permitir la reformulación de la consulta realizada de acuerdo al análisis de los resultados obtenidos en una primera instancia.

Mecanismos de carga: Existen dos formas básicas de desarrollar esta tarea:

Acumulación simple. La acumulación simple es, sin duda, la más sencilla y común, y consiste en realizar una sumarización o resumen de todas las transacciones comprendidas en el período de tiempo seleccionado y transportar el resultado como una única transacción hacia el DW.

Rolling. El proceso de Rolling por su parte, se aplica en los casos en que se opta por mantener varios niveles de granularidad. Para ello se almacena información resumida a distintos niveles, correspondientes a distintas agrupaciones de la unidad de tiempo.

4.10. Arquitectura de un Datawarehouse

Como ya sabemos la construcción de la data warehouse se establece como elemento crítico en el proceso de implantación de una herramienta Business Intelligence y por lo tanto resulta interesante recordar todos estos conceptos:

Base de datos operacional/nivel de base de datos externos: hace referencia a los sistemas operacionales/transaccionales de la organización y a fuentes que forman parte del proceso de Data Warehousing.

Nivel de acceso a la información: es la capa de interacción del usuario cuya finalidad es la conversión de los datos almacenados en información fácil y transparente para las herramientas de los usuarios finales.

Nivel de acceso a los datos: comunica el nivel de acceso a la información con el nivel operacional de forma universal.

Nivel de directorio de datos (metadatos): repositorio de metadatos de los datos almacenados que proporcionan información sobre el origen y sobre la transformación de los mismos en el proceso de Data Warehousing.

Nivel de gestión de procesos: planificación de las tareas y procesos para la construcción y mantenimiento actualizado del Data Warehouse.

Nivel de mensaje de la aplicación: determina el transporte de información a lo largo del entorno de computación de la organización a modo de middleware pero más allá de meramente protocolos de red.

Nivel Data Warehouse (físico): es el repositorio central altamente flexible de información donde residen copias de los datos operacionales y/o externos optimizados para su acceso para la consulta.

Nivel de organización de datos: incluye todos los procesos necesarios para seleccionar, editar, resumir (normalmente sumarizar), combinar y cargar en el Data Warehouse y en la capa de acceso a la información los datos operacionales y/o externos.

ARQUITECTURA

Los bloques funcionales que se corresponden con un sistema de información completo que utiliza un DW se muestran gráficamente en la Figura.

Figura: Arquitectura de un Data Warehouse

Nivel operacional

Contiene datos primitivos (operacionales) que están siendo permanentemente actualizados, usados por los sistemas operacionales tradicionales que realizan operaciones transaccionales.

Almacén de datos o DW

Contiene datos primitivos correspondientes a sucesivas cargas del DW y algunos datos derivados. Los datos derivados son datos generados a partir de los datos primitivos al aplicarles algún tipo de procesamiento (resúmenes).

Nivel departamental (Data Mart)

Contiene casi exclusivamente datos derivados. Cada departamento de la

empresa determina su nivel departamental con información de interés a dicho nivel. Va a ser el blanco de salida sobre el cual los datos en el almacén son organizados y almacenados para las consultas directas por los usuarios finales, los desarrolladores de reportes y otras aplicaciones.

Nivel individual

http://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/arma/arma.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

Contiene pocos datos, resultado de aplicar heurísticas, procesos estadísticos, etc., a los datos contenidos en el nivel anterior. El nivel individual es el objetivo final de un DW. Desde este nivel accederá el usuario final y se podrán plantear diferentes hipótesis, así como navegar a través de los datos contenidos en el DW.

La arquitectura del Data Warehouse Consta de tres niveles: 1. Bases de datos fuentes (de producción e históricos).

2. Una base de datos con datos resumidos extraídos de las bases de producción (el DataWarehouse propiamente dicho).

3. Interfaces orientadas a usuarios que extraen información para la toma de decisiones. Las clásicas son: Análisis Multidimensional, consultas y reportes y Data Mining.

4.11. Característica de un Datawarehouse

Temático: Los datos están almacenados por materias o temas. Estos se organizan desde la perspectiva del usuario final, mientras que en las Bases de Datos operacionales se organizan desde la perspectiva de la aplicación, con vistas a lograr una mayor eficiencia en el acceso a los datos.

Integrado: Todos los datos almacenados en el DW están integrados. Las bases de datos operacionales orientadas hacia las aplicaciones fueron creadas sin pensar en su integración, por lo que un mismo tipo de datos puede ser expresado de distinta manera en dos bases de datos operacionales distintos (Por ejemplo, para representar el sexo: 'Femenino' y 'Masculino', 'F' y 'M' o '0' y '1').

No volátil: Únicamente hay dos tipos de operaciones en el DW: la carga de los datos procedentes de los entornos operacionales (carga inicial y carga periódica) y la consulta de los mismos. La actualización de datos no forma parte de la operativa normal de un DW.

Histórico: El tiempo debe estar presente en todos los registros contenidos en un DW. Las bases de datos operacionales contienen los valores actuales de los datos. Un DW no es más que una serie de instantáneas en el tiempo tomadas periódicamente.

http://www.monografias.com/trabajos15/hipotesis/hipotesis.shtml

Data Warehouse, características

4.12. Procesos de un Datawarehouse

Extracción: El proceso de extracción consiste en estudiar y entender los datos fuente, tomando aquellos que son de utilidad para el DW.

Transformación: Una vez que los datos son extraídos, éstos se transforman a una forma presentable y de valor para los usuarios. Este proceso incluye corrección de errores, resolución de problemas de dominio, borrado de campos que no son de interés, generación de claves, agregación de información, etc.

Carga e Indexado: Al terminar el proceso de transformación, se cargan los datos en el DW.

Chequeo de Calidad: Una vez ingresada la información al DW, se realizan controles de calidad para asegurar que la misma sea correcta.

Liberación/Publicación: Cuando la información se encuentra disponible, se le informa al usuario. Es importante publicar todos los cambios que se hayan realizado.

Consulta: El usuario final debe disponer de herramientas de consulta y procesamiento de datos. Este proceso incluye consultas ad hoc, reportes, aplicaciones para la ayuda a la toma de decisiones, minería de datos, etc.

Feedback o Retroalimentación de datos: A veces es aconsejable seguir el camino inverso de carga. Por ejemplo, pueden alimentarse los sistemas legales

con información depurada del DW o almacenar en el mismo alguna consulta generada por el usuario que sea de interés.

FASE 4

SOFTWARD 1

SOFTWARE HG-PRODUCCION V 1.1.12DatosLicencia: Gratis Idioma: Español En Softonic desde: 07 de abril del 2006 Autor: Cactusgest | Más programas (2) Tamaño: 21,8 MB Descargas: 21.243 WEB: http://hg-produccion.softonic.com/

Descripción: HG-Producción es una herramienta de gestión especialmente destinada a empresas de fabricación, servicios y comerciales. Se trata de un programa preparado hasta el último detalle para adaptarse sin problemas.

Gracias a sus diversas funciones y utilidades, puedes llevar la gestión de clientes, proveedores, productos, órdenes de producción, albaranes, facturas, gastos, vencimientos de cobros y pagos, etc.

El programa te permite además controlar el movimiento de material en almacén, crear presupuestos para tus clientes, gestionar gastos, controlar pagos y otras tareas, todo ello, además, a través de una sencilla interfaz totalmente en español.

http://hg-produccion.softonic.com/

http://www.softonic.com/autor/cactusgest

http://www.cactusgest.com/

SOFTWARD 2

SOFTWARE INVENTARIOS EN RED 1.0

Datos Licencia: Evaluación Idioma: Español En Softonic desde: 31 de mayo del 2006 Autor: Ceaordenadores | Más programas (55) Tamaño: 2,2 MB Descargas: 15.870 WEB: http://inventarios-en-red.softonic.com/

DescripcionPermite disponer de un completo inventario de artículos en almacén, con posibilidad de gestionarlo al completo y realizar consultas a través de red local.

Se puede crear completas fichas de cada uno de los productos guardados en el almacén, con soporte incluso para fotos y exportables a formato ASCII.

http://inventarios-en-red.softonic.com/

http://www.softonic.com/autor/ceaordenadores

http://www.ceaordenadores.com/index.php?st=content&sk=view&id=145&sitd=176

El programa permite crear múltiples usuarios, cada uno de ellos con distintos privilegios de trabajo y administración.

SOFTWARD 3

SOFTWARE ERP MANAGER Datos

Base de datos: Microsoft SQL Server

Generador de reportes: Business Objects Crystal Reports XI

Lenguaje de programación: Microsoft Visual Basic 6.0

WEB: http://www.sistemaisis.com/erp_caracteristicas.html

DescripcionEnterprise Resource Planning es un programa de gestión administrativa con herramientas de planeamiento.Su función es cumplir no sólo con la rutina comercial diaria de la empresa sino la de proveer mecanismos analíticos y proyectivos, de manera que la dirección pueda establecer políticas y observar su comportamiento en el tiempo. A su vez, la multiplicidad de funciones y su flexible capacidad de configuración lo convierten en el sistema administrativo central y único, en donde el personal registrará todas las operaciones de gestión sin necesidad de herramientas informáticas adicionales.de stock

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES

- módulo de stock - módulo de clientes - módulo de gestión de ventas - módulo de proveedores - módulo de

gestión de compras - módulo de gestión de tesorería - módulo de estadísticas - módulo de contabilidad - módulo

de impuestos - concentrador de sucursales y módulos adicionales.

http://www.sistemaisis.com/erp-modulos.htm

http://www.sistemaisis.com/erp-impuestos.htm


http://www.sistemaisis.com/erp-contabilidad.htm

http://www.sistemaisis.com/erp-estadisticas.htm

http://www.sistemaisis.com/erp-fondos.htm

http://www.sistemaisis.com/erp-compras.htm


http://www.sistemaisis.com/erp-proveedores.htm

http://www.sistemaisis.com/erp-ventas.htm

http://www.sistemaisis.com/erp-clientes.htm

http://www.sistemaisis.com/erp_stock.html

http://www.sistemaisis.com/erp_caracteristicas.html

http://www.sistemaisis.com/erp_caracteristicas.html

MODULO DE STOCK

En este módulo usted da de alta el listado maestro de sus artículos y define sus características. El software ERP Manager maneja talles y colores, lotes, despachos, números de serie, combos o kits, y artículos con fecha de vencimiento. Genere familias y subfamilias de artículos, realice el alta de los depósitos de su empresa, y cargue el stock inicial (toma de inventarios).

La multiplicidad de reportes y consultas lo convierten en la herramienta indispensable para una gestión de stocks eficiente.

MÓDULO DE CLIENTES

En este módulo del software ERP Manager usted puede realizar el alta del listado maestro de sus clientes y definir sus características. Además de sus datos legales y de contacto, defina su situación de impuestos, si tiene asignada una lista de precios especial, sus condiciones de venta habituales, si posee sucursales, etc. Clasifique a sus clientes como desee. Además en este módulo usted llevará la completa gestión de cuentas corrientes de ventas, chequeando movimientos y saldos, realizando ajustes, y efectuando los ingresos de cobranzas. El software ERP Manager cuenta con un completo sub módulo CRM para que realice el seguimiento de llamadas por cobranzas y genere la agenda de visitas de sus cobradores.

http://www.sistemaisis.com/erp-clientes.htm

MÓDULO DE GESTIÓN DE VENTAS

En este módulo del software ERP Manager usted realiza toda la gestión de ventas. Desde la generación de listas de precios hasta la definición de cómo funciona su circuito de facturación - si emite presupuestos, si carga pedidos, si emite facturas previamente al remito de la mercadería, si utiliza alguna modalidad especial como factura electrónica o emite por impresores fiscales, si hay puntos de autorización en su cadena de ventas, etc -. Múltiples opciones y modalidades de facturación que se adaptan a la rutina comercial de su empresa.

MÓDULO DE PROVEEDORES

En este módulo del software ERP Manager usted efectúa el alta de los proveedores, cargando todos sus datos legales e impositivos en sus respectivas fichas. Chequee y ajuste las cuentas corrientes, realizando la emisión de órdenes de pago así como la carga de notas de débito / crédito. El software ERP Manager le permite configurar un completo circuito de autorizaciones para los pagos a sus proveedores.

MÓDULO DE GESTIÓN DE COMPRAS

En este módulo del software ERP Manager es donde se configuran las rutinas de su actual circuito de compras. Puede partir desde una solicitud interna de compra, la autorización correspondiente, el pedido de cotización al proveedor, la autorización pertinente y su pase a estado de orden de compra, el registro y chequeo de la mercadería entregada con remito (informe de recepción), y la carga de la factura de compra. El software ERP Manager es sumamente flexible a la hora de adaptarse a su esquema administrativo de gestión de compras.

MÓDULO DE GESTIÓN DE TESORERÍA

En este módulo del software ERP Manager usted realiza la gestión total de los fondos de su empresa. Controle y endose o deposite valores de terceros en su cartera; emita cheques y documentos; pague obligaciones y gastos; realice conciliaciones bancarias y proyecte el saldo de sus cuentas; venda cheques y documentos en cartera, y gestione el cobro de cupones de tarjetas de crédito. Numerosas herramientas de trazabilidad le permiten ubicar origen y destino de los valores y comprobantes que han pasado por sus manos. Y la opción de Posición Financiera Proyectada (cash flow) le permite generar un consolidado de valores y proyectar el estado de sus disponibilidades a futuro.

MÓDULO DE ESTADÍSTICAS

Este módulo del software ERP Manager dispone de un completo generador interactivo de reportes, de manera que usted pueda armar como desee informes sobre ventas y compras. Una completa herramienta de gestión y análisis para los estamentos gerenciales de su empresa. Verifique la evolución de sus políticas comerciales a través del tiempo, y obtenga datos de calidad que le sirvan de base para decisiones a futuro.

http://www.sistemaisis.com/erp-estadisticas.htm

http://www.sistemaisis.com/erp-fondos.htm


http://www.sistemaisis.com/erp-proveedores.htm

http://www.sistemaisis.com/erp-ventas.htm

MÓDULO DE CONTABILIDAD

En este módulo del software ERP Manager usted realiza tanto los ajustes necesarios a la contabilidad como la emisión de informes contables. El sistema lleva automáticamente la contabilidad a partir de asientos modelo que son procesados con cada emisión / registración de los comprobantes legales que opera el sistema. Aquí puede ajustar y cerrar ejercicios contables. A su vez, en este módulo del software ERP, usted genera presupuestos; y le permite generar balances con grados alternativos de exposición.

MÓDULO DE IMPUESTOS

En este módulo del software ERP Manager usted realiza la gestión impositiva de su empresa. Todos los comprobantes legales emitidos por el sistema realizan registros en los archivos de impuestos correspondientes, con lo cual sólo queda realizar ajustes y emitir listados (subdiarios, reportes impositivos, certificados, etc.) / exportar archivos a los aplicativos pertinentes.

CONCENTRADOR DE SUCURSALES Y MÓDULOS ADICIONALES.

En esta sección describimos los módulos restantes del software ERP Manager. Todos los módulos descriptos vienen incorporados de manera standard con todas las versiones del sistema, con la excepción del módulo concentrador de sucursales (que es opcional). Desde la administración y configuración del sistema hasta la interfase de importación de datos para implementar la instalación inicial del software ERP Manager, capturando archivos maestros y movimientos de su previo sistema de gestión

http://www.sistemaisis.com/erp-modulos.htm


http://www.sistemaisis.com/erp-contabilidad.htm

FASE 5

EMPRESA LA PANADERIA EL PADRINO

UBICACIÓN GEOGRAFICA

SINTESIS ESTRATEGICA

SEGMENTOSPRINCIPALES

Nuestro producto esta dirigido a todas aquellas personas que optan por consumir diferentes tipos de pan, las cuales optan pon un producto de calidad, con buen sabor y a un precio comodo. En donde se les ofrece una gran variedad de productos elaborados para todos los gustos, ha bases de diferentes tipos de harinas. Nuestro producto no esta dirigido a las personas que no les gusta el consumo de harina.

LÍNEAS DESERVICIOS

La variedad de producto que vamos a ofrecer son: • Pan de anís• Pan de yema• Pan de algarrobina• Pan francés • Marraqueta

PROPUESTA DEVALOR Ofrecemos productos de buena calidad y bajo precio.

COMPETIDORESPRINCIPALES

Son todos las panaderias y supermercados que ofrecen el mismo producto. Entre ellos tenemos a:• Metro• Supermercado el súper• Panadería Plaza Vea • Panadería Tottus• Panaderías aledañas.

PROCESOSPRINCIPALES

Los proceso principales son:• Proceso de control de materia prima• Proceso de inspección de la planta• Proceso de planeación de producción• Proceso de programación de la producción• Proceso de control de producción• Proceso de control de inventario• Proceso de control de calidad• Proceso de control industrial

PERFIL DEL PERSONAL

Personal especializado (profesionales) en producción, responsables y proactivos, que combine el perfeccionismo con la orientación a resultados, que prefieran la flexibilidad del horario y el aprendizaje a los ingresos fijos y a al estabilidad. Todo ello representa un estilo de vida el cual incluye el trabajo en equipo así como las relaciones humanas basadas en la justicia y la razón.

DEFINICIONES GEOGRAFICAS A NIVEL FUNCIONAL

VISION

El área de producción tiene como meta ser una de las mejores áreas a nivel empresarial. Además se va mejorar en la producción, en el caso de la mejora utilización de la materia prima, se va a fijar estándares de calidad y llegar a diminuir los costos de producción para aumentar la utilidad haciéndolo con el menor tiempo posible.

ESTRATEGÍA DE AREA FUNCIONAL

Determina el tamaño de la instalación. Determinar el tamaño de inventario. Seleccionar el sistema de incentivos. Fijar los estándares de calidad. Determinar cómo se obtendrán las unidades requeridas a producir. Determinar cuántos turnos de trabajo serán requeridos.

MISIÓN

Trabajar con personas especialazas capaces de desarrollar una mejor producción para lograr soluciones integrales que contribuyan con el incremento de la productividad del área de producción, sobre la base del manejo de las tecnologías y el desarrollo de competencias personales y laborales.

VALORESDE AREA FUNCIONAL

Trabajo en equipo, compañerismo, Excelencia, & Liderazgo, & Mejoramiento Continuo Y Compromiso Social.

ANALISIS DEL ENTORNO

FODA A NIVEL FUNCIONAL

ITEM DIAGNOSTICO

ENUNCIADO DE INTENCION O

INICIATIVA ESTRATEGICA

ANALISIS (I/E)

PERSPECTIVA

F1Experiencia profesional de los operarios

Facilitar al personal su desempeño profesional en otras áreas afines.

A. INTERNO

Proceso

F2Capacitación permanente para los operarios.

Participar en Jornadas periódicas de capacitación profesional

A. INTERNO

Proceso

F3Lideres en proporcionar alimentos de calidad.

liderazgo a nivel de otras empresas.

A. INTERNO

Proceso

F4gran variedad de sus productos ofrecidos

Establecer una mayor cobertura de la demanda existente.

A. INTERNO

Proceso

D1Insuficiente conocimiento en planeamiento estratégico.

Concienciar a la Dirección sobre la necesidad de un planeamiento estratégico.

A. INTERNO

Aprendizaje

D2Planificación de producción deficiente

Planificar las cantidades requeridas por el área de ventas.

A. INTERNO

Proceso

D3Deficiencias en los pedidos para la producción.

planear con tiempo los requerimientos para lo que se tiene programado producir

A. INTERNO

Proceso

D4Ineficiente la área de control de calidad.

Es necesario implementar los equipos especializados para el

A. INTERNO

Proceso

correcto análisis de control de calidad

D5 Inadecuada tecnología.

Para lograr disminuir los tiempos durante el proceso.

A. INTERNO

Proceso

O1 El incremente de ventas

Establecer la adecuada programación de producción.

A. EXTERNO

Proceso

O2 Llegada de nueva tecnología.

Capacitar para el correcto manejo de la tecnología nueva a utilizar.

A. EXTERNO

Proceso

O3Apoyo financiero para contar con la tecnología requerida.

Concienciar a los dueños para poder contar con la tecnología adecuada.

A. EXTERNO

Proceso

A1

Nuestros operarios sean requeridos por empresas que ofrezcan mayores ingresos.

Planificar una estrategia que permita la fidelizacion con nuestros operarios, ya sea a través de un contrato.

A. EXTERNO

Aprendizaje

A2 La fidelidad de nuestros clientes.

Diseñar una estrategia que permita dar beneficios a nuestros principales clientes(descuentos)

A. EXTERNO

Aprendizaje

A3Disminución del consumo por la tendencia a mantenerse Light.

Promover el consumo de productos integrales y saludables.

A. EXTERNO

Aprendizaje

MATRIZ ERICA NIVEL FUNCIONAL: AREA DE PRODUCCION

FCE A NIVEL FUNCIONAL: AREA DE PRODUCCION

Factor Critico de Exito

Peso de trabajadores Peso de

Especialista

Iniciativa Estratégica o enunciado de intención

BSC Perspecti

vaBAJO

MEDIO

ALTO

Planificación de Producción (D2) x

MEDIO Planificar las cantidades requeridas por el área de ventas. (Est 6)

PROCESOS

Deficiencias en los pedidos para la producción.(D3) x MEDIOPlanear con tiempo los requerimientos para lo que se tiene programado producir (Est 7)

PROCESOS

Insuficiente conocimiento en planeamiento estratégico.(D1) x ALTOConcienciar a la Dirección sobre la necesidad de un planeamiento estratégico. (Est. 8)

APRENDIZAJE

Ineficiente la área de control de calidad.(D4)

x ALTO

Es necesario implementar los equipos especializados para el correcto análisis de control de calidad (EST.9)

PROCESOS

Inadecuada tecnología. (D5) X ALTO

Orientar el desarrollo de las sesiones de aprendizaje para desarrollar las capacidades de los alumnos(EST.10)

APRENDIZAJE

Nuestros operarios sean requeridos por empresas que ofrezcan mayores ingresos. (A1)

x MEDIO

Planificar una estrategia que permita la fidelizacion con nuestros operarios, ya sea a través de un contrato.(EST.11)

APRENDIZAJE

La fidelidad de nuestros clientes.(A2) X

ALTO

Diseñar una estrategia que permita dar beneficios a nuestros principales clientes(descuentos) (EST.12)

APRENDIZAJE

Disminucion del consumo por la tendencia a mantenerce ligth. (A3) X BAJO

Promover el consumo de productos integrales y saludables (EST.13)

PROCESOS

LIENZO ESTRATEGICO DE LA PANADERIA EL PADRINO

RIESGOS A NIVEL FUNCIONAL: AREA DE PRODUCCION

LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER DE LA PANADERIA EL PADRINO

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Economias de escala No tiene importancia Número de competidores Muy AltaFidelidad del socio Alta Barras Emocionales Importancia relativaCosto de cambio Reducido Crecimiento de institucion Alto

Requerimientos de capital Media Guerras de precios Muy AltaAcceso a canales de distribución Gran Facilidad

Restricciones gubernamentales y sociales De importancia

Experiencia y efectos de aprendizaje Importancia Normal

Diferenciación de servicio Alta Acceso a la tecnologia Punto clave de éxito Ventaja en costos sin tener en cuenta la escala Muy importante Política gubernamental Regulación normal

PROVEEDORES CLIENTESPoder de negociación Normal Costo de Pan Bajo

Precio Asequible Número de clientes importantes sobre el total muy bajo

Nombre NormalAmenaza de integración hacia atrás Inexistente

Localización Cercanos Facilidad para encontrar servicios sustitutivos Si

Grado de confianza Si Implicación con el servicio RegularRelación Neutra Poder de negociación AltoPeligro de integración hacia delante

Inexistente

Presencia de productos sustitutivos

Normal

Costo de cambio de proveedor

Media

Calidad del producto Normal

BIENES SUSTITUTIVOS

Disponibilidad de servicios sustitutivos cercanos ElevadaCosto de Pan Muy bajaAgresividad SiContraste relación valor-precio Favorable

CADENA DE VALOR

ESCENARIOS DE PROCESOS A NIVEL FUNCIONAL: CEI

Problemas a Nivel

Estratégica

Faltan estrategias para lograr que el producto cuente con todos los requerimientos previsto.

Faltan estrategias para mantener el mantenimiento adecuado de los equipos e instalación.

Problemas a Nivel Táctico

Planificación de Producción

No hay una Programación en la Producción

Control del tiempo trabajado por operario

Control de compra de materia prima

Problemas a Nivel

Operacional

El producto no está contando con los requerimientos adecuados.

Los operarios no se sienten bien con el espacio en donde laboran

No se produce de qué acuerdo a la elaboración de un diagrama de Gantt.

No hay una buena organización en la producción

No existe comunicación con la oficina de control de producción

Se están pasando por alto algunos productos que no cumplen con los estándares para cumplir con lo demandado.

Los trabajadores se están tomando más tiempo de lo establecido para realizar su trabajo.

GRUPO DE INTERESES

STAKEHOLDERSNIVEL DE

VALORACIONGRUPO DE

INTERES

COMPETIDORES ALTO PROVEEDORES MEDIO TECNOLOGIA MEDIO PERSONAL ALTO EMPRESAS BAJO EMPRESAS ALIADAS BAJO SECTOR DE PRODUCCION ALTO SOCIEDAD ALTO POLITICAS ECONOMICAS NULA

MAPAS ESTRATEGICOS A NIVEL DE AREA DE PRODUCCION

Temas EstratégicosPerspectivas Calidad de la Enseñanza-Aprendizaje Posicionamiento de la Imagen de la Institución

Personal

Elevar el nivel de conocimientos previos del personal Incrementar la satisfacción del sector empresarial

Incrementar la satisfacción al personal Incrementar la proyección Económica.

Incrementar el posicionamiento del personal en la Empresa

Brindar accesoria al personal productivo

Infraestructura adecuada que facilita una mejor elaboración de la producción

Capacitación del personal utilizando y haciendo un previo mantenimiento a las maquinas de producción.

Financiera

Oferta de capital proveniente de ONG´s.

Institución con recursos financieros provenientes de proyectos Productivos

Procesos Internos

Implementación de nueva tecnología

Viabilizar la realización de la práctica profesional.

Considerado entre los 10 mejores panaderías a nivel de la Provincia de Chiclayo

Aprendizaje y Crecimiento

Experiencia profesional suficiente del personal de producción

Capacitación tecnológica permanente para personal

Ser una Empresa única en la provincia.

Aprendizaje y Crecimiento

Experiencia profesional suficiente de los Docentes

Capacitación científica tecnológica permanente para los Docentes.

Docentes que están a la vanguardia de las innovaciones tecnológicas.

Ser una institución superior tecnológica pública única en la provincia.

Institución considerada centro experimental piloto a nivel nacional

MATRIZ ANSOFT

Nuevos Mercados / Nuevos Clientes

1. Adquirir tecnología 1 Ofrecer Variedad de producto

2. Certificación de Calidad del producto 2. Gestión de Capatación al personal

3. Valor agregado al producto

3. Lograr alianzas estratégicas o convenios con entidades

4. Apertura de locales en otros sectores estratégicos

4. Posicionamiento de la empresa y prestigio humano.

Mercados Actuales / clientes actuales

1. Aumento del consumo por los clientes/usuarios.

1. Adquirir Nueva Tecnología para la producción

2. Fidelización del cliente

2. Dar un valor agregado al producto final

3. Oferta de productos accesibles a todo tipo de cliente

3. Diferenciazción en productos ofrecidos

4. Programas de capacitacion al personal.

4. Minimizar el tiempo de producción.

Productos Actuales Productos Nuevos o Modificados

FICHAS DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Item Objetivo Perspectiva Responsable

1 Control de Materia Prima aprendizaje y desarrollo jefa panificadora

2 Inspección de Planta proceso interno jefa panificadora

3 Planeación de Producción aprendizaje y desarrollo jefa panificadora

4 Programación de producción aprendizaje y desarrollo jefa panificadora

5 Control de Producción proceso interno jefa panificadora

6 Control de Inventario aprendizaje y desarrollo jefa panificadora

7 Control de Calidad proceso interno jefa panificadora

8 Control Industrial proceso interno jefa panificadora

FICHA DE INDICADORES

PERSPECTIVA

OBJETIVOS

PROCESOS Indicador Nivel Descripción Formula

Responsable

Frecuencia

Semaforización

Datos Historico

s Meta

Financiera

Aumentar la

utilidad

1. ROE Rendimiento sobre el patrimonio

Coorporativo

disminuir el tiempo de

proudccion y aumentar

la utilizacion de los

recursos

Gerente

Semanal

BuenoLibro diarios

Incrementar el 7%

Utilidad neta/Patrimonio

Disminucion de pagos

2. ROA Rendimiento de los activos totales

Coorporativo

Disminuir los pagos de

los impuestos

Gerente

Semanal

MaloLibro diarios

Incrementar el 4%

de Impuestos

Utilidad antes de part. E impuestos/activo total

Evaluacion Economica

3. EVA Economic Value Added

Coorporativo

evaluar el porcentaje de evaluacion de las ventas

Gerente

Semanal

BuenoLibro diarios

Incrementar el 8%

Aumentar las ventas

4. Crecimiento de las ventas netas

Coorporativo

Realizar promociones

para aumentar las

ventas

Gerente

Semanal

BuenoLibro diarios

Incrementar el 4%

(Ventas netas año2/ventas netas año1) -1

Clientes

Generar ganancia

1. Ratio de Cuota de Mercado

Coorporativo

Disminuir los costos de produccion para obtener

mayor rentabilidad

Gerente

Semanal

MaloLibro de ventas

Incrementar el 4%

economica

Ventas

Netas/Ventas Totales del Sector

Aumentar las ventas

2. Ratio de Ventas por Cliente

Coorporativo

establecer promociones

par aumentar las

ventas

Gerente

Semanal

BuenoLibro de ventas

Incrementar el 5%

Ventas

Netas/Total de Clientes

Generar nuevos clientes

3. Ratio de Crecimiento de la Clientela

Coorporativo publicidad

para atraer nuevos clientes

Gerente

Semanal

MaloLibro de ventas

Incrementar el 10%

Clientes Nuevos/Total de Clientes

Disminuir el tiempo

4. Ratio de entregas con retraso

Coorporativo

Disminuir el tiempo de entrega del producto final a los clientes

Gerente

Semanal Bueno

Libro de ventas

Incrementar el

7%

de entrega

Nro. Entregas con retraso/Nro. De viajes

Disminuir el pago

5. Ratio de comisiones pagadas por ventas realizadas

Coorporativo

se va a dar un pago al personal

Gerente

Semanal Bueno

Libro de ventas

Incrementar el 3%

de comisiones

Comisiones pagadas/Total ventas

Menorar el numero

6. Ratio de número de quejas de los clientes

Coorporativo

Se va a reliazar una

mejor comunicació

Gerente

Semanal Bueno

Libro de ventas

Incrementar el 10%

de Nro. de quejas

quejas de los clientes

de los clientes/Total de clientes

A NIVEL OPERACIO

NAL

Procesos Internos

Producto cuente con los requeriemientos adecuados .

CONTROL DE MATERIA PRMA

Lista de la materia prima requerida Produc

cion

se va a realizar un control de materia prima

Jefe de Produccion

Semanal Bueno

Programacion de Produccion

Incremento 5%

El dpto. de Mercadoctenia debe contar con todas las caracteristicas del producto

Inventario de Materia prima

Produccion

revisar las caracteristicas del producto

Jefe de Produccion diaria Bueno


Incremento 5%

Dar espacio donde laboran los operarios

INSPECCION DE PLANTA

Control de aseo para la producción

Produccion

evaluar e indicar que cual es la area de trabajo del personal

Jefe de Produccion diaria Malo


Incremento 4%

mantenimiento de los equipos

Organización requerida en el área

Produccion

realizar un manteniemiento de maquinaria

Jefe de Produccion

semanal

Bueno Programacion de Produccion

Incremento 7%

de instalacionCalcular adecuadamente el periodo de produccion

PLANEACION DE PRODUCCION

Control del tiempo de produccion

Produccion

evaluar la produccion

Jefe de Produccion

Semanal Malo


Incremento de 3%

Calcular adecuadamente la produccion requerida

Controlar que la planeación sea la correcta

Produccion

control de produccion



Incremento 5%

Reducir tiempos muertos del operario

PROGRAMACION DE PRODUCCI

ON

Controlar que la programación se de en los tiempos establecidos Produc

cion

hacer un control diario de produccion del producto



Incremento 5%

Producir de acuerdo a la elaboracion de un diagrama gantt

Medir que se cumpla con los tiempos determinados en la programación

Produccion

elaborar un diagrama de gantt

Jefe de Produccion

semanal Malo


Incremento 4%

Tener una buena organización de produccion

CONTROL DE

PRODUCCION

Realizar el control en todo el proceso de producción

Produccion

realizar una buena produccion

Jefe de Produccion

Semanal Bueno


Incremento 7%

Controlar el consumo de materia prima

Medir que las materias primas han sido productivamente utilizadas Produc

cion

control de materia prima



Incremento de 3%

Establecer el inventario con pedidos actuales

CONTROL DE

INVENTARIO

Controlar la actualización del inventario

Produccion

comunicación de elaboracion de inventario



Incremento 5%

Requerir la cantidad adecuada de materia prima

Medir las cantidades requeridas en el área

Produccion

Inventariar adecuadamente la materia prima y el producto termiando

Jefe de Produccion

semanal Bueno


Incremento 5%

No pasar por alto los productos que no cumplan con los estandares de

CONTROL DE

CALIDAD

Medir las cantidades de productos que no cumplan con los requisitos para ser ofrecidos.

Produccion

Evaluar estandares de calidad de la materia prima y el producto terminado

Jefe de Produccion

Semanal

Malo Programacion de Produccion

Incremento 4%

calidad demandado

Hacer el cambio de maquinaria necesaria

CONTROL INDUSTRIA

L

Elegir el método de control adecuado para los procesos.

Produccion

Cambio de tecnologia obsoleta



Incremento 7%

Menos tiempo en los trabajadores para realizr su trabajo

Configurar y programar equipos de medición y control de los procesos

Produccion

se va evaluar la tecnologia para una adecuada produccion



Incremento de 3%

A NIVEL TACTICO

Tener reportes analiticos y historicos Producto cuente con los requeriemientos adecuados .


Tener reportes analiticos y historicos del requerimiento de materia prima

Produccion

se va a realizar un control de materia prima

Jefe de Produccion

Mensual Bueno


Incremento 5%

t Tener reportes analitico

Tener reportes analiticos y historicos para

Produccion

revisar las caracteristicas del

Jefe de Produccion

Mensual

Malo Programacion de Producci

Incremento 5%

s y historicos El dpto. de Mercadoctenia debe contar con todas las caracteristicas del producto

que el dpto de Mercadoctenia deque deba contar con las caracteristicas del producto producto on

Tener reportes analiticos y historicos Dar espacio donde laboran los operarios


Tener reportes analiticos y historicos para el espacio de trabajo de los operarios

Produccion


Jefe de Produccion

Mensual Bueno


Incremento 4%

mantenimiento de los equipos de instalacion

Tener reportes analiticos de los dias que se debe de dar mantenimiento a los equipos

Produccion

realizar un manteniemiento de maquinaria

Jefe de Produccion

Mensual Malo


Incremento 7%

Tener reportes analiticos y historico

PLANEACION DE PRODUCCION

Tener reportes analiticos y historicos para Calcular

Produccion

evaluar la produccion

Jefe de Produccion

Mensual


Incremento de 3%

s para Calcular adecuadamente el periodo de produccion

adecuadamente el periodo de produccion

Tener reportes analiticos y historicos para Calcular adecuadamente la produccion requerida


Produccion

control de produccion

Jefe de Produccion

Mensual Malo


Incremento 5%

Tener reportes analiticos y historicos para Reducir tiempos muertos del operario


ON


Produccion

hacer un control diario de produccion del producto

Jefe de Produccion

Mensual Bueno


Incremento 5%

Tener reportes analiticos y

ener reportes analiticos y historicos para

Produccion


Jefe de Produccion

Mensual

Malo Programacion de Producci

Incremento 4%

historicos para Producir de acuerdo a la elaboracion de un diagrama gantt

Producir de acuerdo a la elaboracion de un diagrama gantt on

Tener reportes analiticos y historicos para Tener una buena organización de produccion

CONTROL DE

PRODUCCION


Produccion

realizar una buena produccion

Jefe de Produccion

Mensual Bueno


Incremento 7%

Tener reportes analiticos y historicos para Controlar el consumo de materia prima

Tener reportes analiticos y historicospara Controlar el consumo de materia prima

Produccion

control de materia prima

Jefe de Produccion

Mensual Malo


Incremento de 3%

Tener reportes analiticos y historicos para Establecer el inventario con pedidos actuales

CONTROL DE

INVENTARIO


Produccion

comunicación de elaboracion de inventario

Jefe de Produccion

Mensual Bueno


Incremento 5%

Tener reportes analiticos y historicos para Requerir la cantidad adecuada de materia prima


Produccion

Inventariar adecuadamente la materia prima y el producto termiando

Jefe de Produccion

Mensual Malo


Incremento 5%

Tener reportes analiticos y historicos paraNo pasar por alto los productos que no cumplan

CONTROL DE

CALIDAD

Tener reportes analiticos y historicos paraNo pasar por alto los productos que no cumplan con los estandares de calidad demandado

Produccion

Evaluar estandares de calidad de la materia prima y el producto terminado

Jefe de Produccion

Mensual


Incremento 4%

con los estandares de calidad demandado

Tener reportes analiticos y historicos para Hacer el cambio de maquinaria necesaria

CONTROL INDUSTRIA

L


Produccion

Cambio de tecnologia obsoleta

Jefe de Produccion

Mensual Malo


Incremento 7%

Tener reportes analiticos y historicos para Menos tiempo en los trabajadores para realizr su trabajo


Produccion

se va evaluar la tecnologia para una adecuada produccion

Jefe de Produccion

Mensual Bueno


Incremento de 3%

Apredinzaje

A NIVEL ESTRATEGI

CO

Formular estrategias para lograr que el producto cuente con todos requerimientos previstos



Produccion

se va a realizar un control de materia prima Estrategias

Jefe de Produccion

Mensual Malo


Incremento 5%

Formular nuevas estrategias para tomar en cuenta todas las caracteristicas del producto

monitorear las caracteristicas del producto

Produccion

revisar las caracteristicas del producto Estrategias

Jefe de Produccion

Mensual Bueno


Incremento 4%

Formular nuevas estrategias para elaborar el area adecuada de trabajo de los operarios


evaluar el area del trabajador

Produccion


Estrategias Jefe de Produccion

Mensual

Malo Programacion de Produccion

Incremento 7%

mejorar las estrategias para mantener el adecuado equipo de instalacion

monitorear el equipo de instalacion

Produccion

realizar un manteniemiento de maquinaria Estrategias

Jefe de Produccion

Mensual Bueno


Incremento de 3%

mejoramiento de nuevas estrategias en la definicion de la produccion

PLANEACION DE PRODUCCION Evaluar y

controlar la produccion

Produccion

evaluar la produccion Estrategias

Jefe de Produccion

Mensual Malo


Incremento 5%

estrategias en la produccion requerida

Evaluar y controlar la produccion

Produccion

control de produccion Estrategias

Jefe de Produccion

Mensual Bueno


Incremento 4%

reducir los tiempos


ON

Controloar los tiempos de produccion

Produccion

hacer un control diario de produccion del producto Estrategias

Jefe de Produccion diario Malo


Incremento 7%

elaborar estrategias para elaborar el

elaborar diagrama de gantt

Produccion



Mensual


Incremento de 3%

diagrama de ganttestrategis de una buena organización de produccion

CONTROL DE

PRODUCCION

organizar una buena produccion

Produccion

realizar una buena produccion Estrategias

Jefe de Produccion

Mensual Malo


Incremento 5%

implanta nuevas estrategias para controlar el consumo de materia prima

controlar y monitorear el consumo de materia prima

Produccion

control de materia prima Estrategias

Jefe de Produccion

Mensual Bueno


Incremento 4%

estrategias para una addecuada comunicacion con la oficina de control de produccion

CONTROL DE

INVENTARIO

mejorar la comunicación en la elaboracion de inventario

Produccion

comunicación de elaboracion de inventario Estrategias

Jefe de Produccion

Mensual Malo


Incremento 7%

implantar nuevas estrategias para

monitorear un inventario adecuado

Produccion

Inventariar adecuadamente la


Mensual

Bueno Programacion de Producci

Incremento de 3%

establecer un inventario actualizado

materia prima y el producto termiando on

Estrategias para que el producto cumpla con los estanadres de calidad

CONTROL DE

CALIDAD

Controlar, monitorear los estandares de calidad

Produccion

Evaluar estandares de calidad de la materia prima y el producto terminado Estrategias

Jefe de Produccion

Mensual Malo


Incremento 5%

estrategias para saber cuando cambiar la maquinaria

CONTROL INDUSTRIA

L

control de cambio de maquinaria

Produccion

Cambio de tecnologia obsoleta Estrategias

Jefe de Produccion

Mensual Bueno


Incremento 4%

estrategia para el analisis respectivo de la tecnologia adecuada

evaluar la tecnologia adecuada para la produccion

Produccion

se va evaluar la tecnologia para una adecuada produccion Estrategias

Jefe de Produccion

Mensual Malo


Incremento 7%

MATRIZ BALANCEADA

PERSPECTIVA

OBJETIVOS Indicador Formula

Datos Historicos Meta

Semaforizació

n

Frecuencia

Iniciativ

a

FinancieraAumentar la utilidad

1. ROE Rendimiento sobre el patrimonio

Libro diariosIncrementar el 7%

Bueno

Semanal

02/01/201

0

Utilidad neta/Patrimonio

05/01/201

0

Disminucion de pagos 2. ROA Rendimiento de los activos totales


MaloSemanal

07/01/201

0

de Impuestos Utilidad antes de part. E impuestos/activo total

02/01/201

0

Evaluacion Economica 3. EVA Economic Value Added


Bueno

Semanal

05/01/201

0

07/01/201

0

Aumentar las ventas 4. Crecimiento de las ventas netas


Bueno

Semanal

02/01/201

0

(Ventas netas año2/ventas netas año1) -1

05/01/201

0

Clientes

Generar ganancia

1. Ratio de Cuota de Mercado

Libro de ventasIncrementar el 4%

MaloSemanal

08/01/201

0

economica

Ventas Netas/Ventas Totales del Sector

02/01/201

0

Aumentar las ventas

2. Ratio de Ventas por Cliente


Bueno

Semanal

04/01/201

0

Ventas Netas/Total de Clientes

10/01/201

0

Generar nuevos clientes

3. Ratio de Crecimiento de la Clientela


MaloSemanal

06/01/201

0

Clientes Nuevos/Total de Clientes

07/01/201

0

Disminuir el tiempo 4. Ratio de entregas con retraso

Libro de ventasIncrementar el

7%Bueno

Semanal

08/01/201

0

de entrega Nro. Entregas con retraso/Nro. De viajes

03/01/201

0

Disminuir el pago 5. Ratio de comisiones pagadas por ventas realizadas


Bueno

Semanal

10/01/201

0

de comisiones Comisiones pagadas/Total ventas

11/01/201

0

Menorar el numero 6. Ratio de número de quejas de los clientes


Bueno

Semanal

24/01/201

0

de quejas de los clientes Nro. de quejas de los clientes/Total de clientes

Procesos Internos

Producto cuente con los requeriemientos adecuados .

Lista de la materia prima requerida Programacion de Produccion

Incremento 5%

Bueno

Semanal

01/02/201

0

El dpto. de Mercadoct Inventario de Materia prima


Incremento

Bueno

diaria

07/02/

enia debe contar con todas las caracteristicas del producto 5%

2010

Dar espacio donde laboran los operarios Control de aseo para la producción


Incremento 4%

Malo

diaria

14/02/201

0mantenimiento de los equipos de instalacion Organización requerida en el área


Incremento 7%

Bueno

semanal

16/02/201

0Calcular adecuadamente el periodo de produccion Control del tiempo de produccion


Incremento de 3%

Malo

Semanal

20/02/201

0Calcular adecuadamente la produccion requerida Controlar que la planeación sea la correcta


Incremento 5%

Bueno

diaria

25/02/201

0

Reducir tiempos muertos del operario

Controlar que la programación se de en los tiempos establecidos Programacion

de Produccion

Incremento 5%

Bueno

diaria

28/02/201

0 Producir

de acuerdo a la elaboracion de un

Medir que se cumpla con los tiempos determinados en la programación


Incremento 4%

Malo

semanal

16/02/201

0

diagrama gantt

Tener una buena organización de produccion

Realizar el control en todo el proceso de producción


Incremento 7%

Bueno

Semanal

20/02/201

0

Controlar el consumo de materia prima

Medir que las materias primas han sido productivamente utilizadas


Incremento de 3%

Malo

diaria

25/02/201

0

Establecer el inventario con pedidos actuales

Controlar la actualización del inventario


Incremento 5%

Bueno

diaria

28/02/201

0

Requerir la cantidad adecuada de materia prima Medir las cantidades requeridas en el área


Incremento 5%

Bueno

semanal

16/02/201

0

No pasar por alto los productos que no cumplan con los estandares de calidad demandado

Medir las cantidades de productos que no cumplan con los requisitos para ser ofrecidos.


Incremento 4%

Malo

Semanal

20/02/201

0 Hacer el

cambio de Elegir el método de control adecuado para los procesos. Programacion

de ProduccionIncremento

Bueno

diaria

25/02/

maquinaria necesaria 7%

2010

Menos tiempo en los trabajadores para realizr su trabajo

Configurar y programar equipos de medición y control de los procesos


Incremento de 3%

Malo

diaria

28/02/201

0

16/02/201

0

Tener reportes analiticos y historicos Producto cuente con los requeriemientos adecuados .

Tener reportes analiticos y historicos del requerimiento de materia prima


Incremento 5%

Bueno

Mensual

20/02/201

0t Tener

reportes analiticos y historicos El dpto. de Mercadoctenia debe contar con todas las caracteristicas del

Tener reportes analiticos y historicos para que el dpto de Mercadoctenia deque deba contar con las caracteristicas del producto


Incremento 5%

Malo

Mensual

25/03/201

0

producto

Tener reportes analiticos y historicos Dar espacio donde laboran los operarios

Tener reportes analiticos y historicos para el espacio de trabajo de los operarios


Incremento 4%

Bueno

Mensual

28/03/201

0

mantenimiento de los equipos de instalacion

Tener reportes analiticos de los dias que se debe de dar mantenimiento a los equipos


Incremento 7%

Malo

Mensual

16/03/201

0

Tener reportes analiticos y historicos para Calcular adecuadamente el periodo de produccion

Tener reportes analiticos y historicos para Calcular adecuadamente el periodo de produccion


Incremento de 3%

Bueno

Mensual

20/03/201

0 Tener

reportes analiticos y historicos para Calcular adecuadamente la produccio



Incremento 5%

Malo

Mensual

25/02/201

0

n requerida




Incremento 5%

Bueno

Mensual

28/02/201

0

Tener reportes analiticos y historicos para Producir de acuerdo a la elaboracion de un diagrama gantt

ener reportes analiticos y historicos para Producir de acuerdo a la elaboracion de un diagrama gantt


Incremento 4%

Malo

Mensual

16/02/201

0




Incremento 7%

Bueno

Mensual

20/02/201

0

Tener reportes analiticos y historicos para Controlar el consumo de materia prima

Tener reportes analiticos y historicospara Controlar el consumo de materia prima


Incremento de 3%

Malo

Mensual

25/03/201

0




Incremento 5%

Bueno

Mensual

28/02/201

0




Incremento 5%

Malo

Mensual

16/02/201

0




Incremento 4%

Bueno

Mensual

20/02/201

0




Incremento 7%

Malo

Mensual

25/03/201

0 Tener

reportes analiticos y historicos para Menos tiempo en los trabajadores para realizr su



Incremento de 3%

Bueno

Mensual

28/03/201

0

trabajo

Apredinzaje

16/03/201

0Formular estrategias para lograr que el producto cuente con todos requerimientos previstos

Controlar, monitorear el proyecto, evaluar si la estrategias propuestas sean eficaces Estrategias


Incremento 5%

Malo

Mensual

20/04/201

0Formular nuevas estrategias para tomar en cuenta todas las caracteristicas del producto monitorear las caracteristicas del producto Estrategias


Incremento 4%

Bueno

Mensual

25/04/201

0Formular nuevas estrategias para elaborar el area adecuada de trabajo de los operarios evaluar el area del trabajador Estrategias


Incremento 7%

Malo

Mensual

28/04/201

0mejorar las estrategias para monitorear el equipo de instalacion Estrategias


Incremento de

Bueno

Mensu

16/04/

mantener el adecuado equipo de instalacion 3% al

2010

mejoramiento de nuevas estrategias en la definicion de la produccion Evaluar y controlar la produccion Estrategias


Incremento 5%

Malo

Mensual

20/04/201

0estrategias en la produccion requerida Evaluar y controlar la produccion Estrategias


Incremento 4%

Bueno

Mensual

25/04/201

0

reducir los tiempos

Controloar los tiempos de produccion Estrategias Programacion de Produccion

Incremento 7%

Malo

diario

28/04/201

0elaborar estrategias para elaborar el diagrama de gantt elaborar diagrama de gantt Estrategias


Incremento de 3%

Bueno

Mensual

16/04/201

0estrategis de una buena organización de produccion organizar una buena produccion Estrategias


Incremento 5%

Malo

Mensual

20/04/201

0implanta controlar y monitorear el consumo de materia prima Estrategias Programacion Increm Bue Me 25/

nuevas estrategias para controlar el consumo de materia prima de Produccion

ento 4% no

nsual

04/201

0estrategias para una addecuada comunicacion con la oficina de control de produccion

mejorar la comunicación en la elaboracion de inventario Estrategias


Incremento 7%

Malo

Mensual

28/05/201

0

implantar nuevas estrategias para establecer un inventario actualizado monitorear un inventario adecuado Estrategias


Incremento de 3%

Bueno

Mensual

16/05/201

0

Estrategias para que el producto cumpla con los estanadres de calidad Controlar, monitorear los estandares de calidad Estrategias


Incremento 5%

Malo

Mensual

20/05/201

0 estrategias

para saber cuando cambiar la maquinari

control de cambio de maquinaria Estrategias Programacion de Produccion

Incremento 4%

Bueno

Mensual

25/05/201

0

a

estrategia para el analisis respectivo de la tecnologia adecuada evaluar la tecnologia adecuada para la produccion Estrategias


Incremento 7%

Malo

Mensual

28/05/201

0

BSC PERSONAL

Persona: Diaz Diaz Benicio Area: Produccion

VisionDesarrollare un software informatico on-line, sencillo apoyado en profesionales que deseen participar, aportando sus conocimientos para minimizar el tiempo de atencion al cliente.

MisionPrestar mis servicios desinteresadamente, atendiendo al cliente con respeto, cortesia y sobre todo hacer que el cliente se siente a gusto en este lugar.

Papeles Clave

1 Como Personal del Area: Brindar el mejor servicio a nuestro cliente. 2 Como estudiante: Aprender nuevas cosas en cada momento de mi vida

Factores Criticos de Éxito Personal Perspectiva financiera Carecer de problemas economicos

Perspectiva externaSer apreciado por mis seres queridos, amigos y colegas

Ser buen profesional

Perspectiva interna

Estar en paz conmigo mismo y con los demas

Ayudar y entregar mis conocimientos de manera desinteresada a mis compañeros para fortalecer nuestra experiencia laboral

Perspectiva de Aprendizaje Aprender de mis errores, y el de los demás Investigar siempre nuevas formas de hacer las

cosas, buscando mejorar continuamente lo

que hago Factores Criticos de Éxito Personal, Objetivos, Medidas, Metas FINANCIERA

Factores Criticos de Éxito Personal Objetivos

Medidas de Actuación Personal Metas Personales

Carecer de problemas economicos

Tener un mejor salario mensualmente

Aumento de salario Cada mes en 3% Estar asegurado 2% bruto mensual

Ahorrar

Evitar cualquier tipo de credito

0 prestamos anuales en bancos o entidades financieras

Ahorro 15% neto mensual EXTERNAS



Ser apreciado por mis seres queridos, amigos y colegas

Ser querido y estimado por quienes me rodean

Pasar agradables momentos con mi familia 2 veces x semana

Gozar de la amistadComunicación constante

Ser buen profesional Ser apreciado por mi buen desempeño

Rendimiento y Productividad

Culminar proyectos en plazos establecidos

Ser reconocido por mi trabajo

Satisfaccion de usuarios

90% del tiempo

Ser apreciado por mis colegas

Satisfacción de compañeros

Repartir conocimientos

Fomentar amistad INTERNAS



Estar en paz conmigo mismo y con los demas

Servir al projimo Formar parte de un grupo de ayuda

Participar seguna la oportunidad

Disfrutar de la vida Reflexionar sobre el

valor de las cosasDado el moneto oportuno

Ayudar y aportar conocimientos desinteresadamente, para fortalecer nuestra experiencia laboral

Brindar conocimiento Atender consultas de servicio

Suscribirme y participar en capacitaciones de atencion al cliente

CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE



Aprender de mis errores, y el de los demás

Ser mas productivo

Rendimiento 20% anual Productividad 20% anual Eficiencia 20% anual

Aportes 1 aporte técnico

mensual

Investigar nuevas formas de hacer las cosas, buscando mejorar continuamente

Optimizar tareas Investigacion leer 1 libro técnico cada mes

Mejorar la calidad de mi trabajo

% de incidencias reducir 10% anual

Empresa El Padrino Finallll

Education

Transcript of Empresa El Padrino Finallll