Elaborado por: Equipo Técnico Planes Estratégicos

Municipalidad de Pérez Zeledón Cédula Jurídica Nº 3-014-042056

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Teléfono: 2220-6604

Correo electrónico [email protected] Apartado postal: 274-8000

TABLA DE CONTENIDO

TABLA DE CONTENIDO ........................................................................................................... 2

Siglas y su Significado ................................................................................................................ 4

Presentación ............................................................................................................................... 5

1. Introducción .................................................................................................................... 8

1.1 Integración del Equipo Técnico Municipal para la formulación del plan ....... 8

1.2 Evaluación al cumplimiento del Plan de Desarrollo Municipal 2016-2020 ... 10

1.3 Marco Normativo del Plan Estratégico Municipal ............................................... 14

1.4 Reseña Histórica .......................................................................................................... 20

1.4.1 Historia ............................................................................................................................ 20

1.5 Estructura organizativa actual ................................................................................. 22

1.6 Instrumentos estratégicos vigentes ....................................................................... 26

1.7 Ejecución presupuestaria 2019 ................................................................................ 28

2. Orientaciones conceptuales del PDM .................................................................... 30

3. Marco Metodológico .................................................................................................... 47

4. Diagnóstico .................................................................................................................... 55

4.1 Análisis FOAR ............................................................................................................... 55

5. Marco Filosófico ......................................................................................................... 100

5.1 Estrategia para el Desarrollo Municipal del Mediano Plazo ........................... 100

5.1.1 Misión Institucional ................................................................................................... 100

5.1.2 Visión Institucional .................................................................................................... 100

5.1.3 Valores Institucionales ............................................................................................. 101

5.1.4 Principios Institucionales ........................................................................................ 102

5.1.5 Ejes estratégicos del PDM ....................................................................................... 104

5.1.6 Programas por Eje estratégico del PDM.............................................................. 104

5.1.7 Objetivos estratégicos por cada programa, según Eje del PDM .................. 105

6. Plan de Acción, para la implementación del Plan de Desarrollo Municipal 2021-

2025 …………………………………………………………………………………………..110


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6.1 Matrices de Ejes, programas y proyectos, metas, indicadores y responsables del

PDM 111

1. Eje Gestión Desarrollo Económico Sostenible.................................................. 113

1.1. Administración Hacendaria ......................................................................................... 113

2. Eje Gestión Ambiental y Manejo Sostenible de Recursos Productivos ..... 146

2.1 Programa de Manejo Integral de Residuos Sólidos ............................................... 146

3 Eje Gestión Desarrollo Integral del Ciudadano y Mejoramiento de la Calidad de

Vida 158

3.1 Programa Servicios económicos Sociales ............................................................... 158

3.2 Programa de Coordinación interinstitucional ........................................................... 162

3.3 Programa de Seguridad y Atención Ciudadana ..................................................... 166

3.4 Programa Gestión Cultural ......................................................................................... 169

3.5 Programa de Deporte y recreación ........................................................................... 175

4 Eje Gestión del Ordenamiento Territorial ............................................................ 179

4.1 Plan Regulador catastro y control urbano ................................................................ 179

5 Eje Gestión Eficiente, Transparencia y Rendición de Cuentas ..................... 183

5.1 Programa Transparencia y Rendición de Cuentas ................................................. 183

5.2 Programa Control Interno ........................................................................................... 186

5.3 Programa Gestión de Riesgos y Atención de Emergencias ................................. 188

5.4 Programa Gestión documental y sistemas de información ................................... 191

5.5 Programa Gestión de Desarrollo del Talento Humano .......................................... 193

5.6 Programa Gestión de la planificación estratégica –operativa ............................... 196

7 Matriz para la evaluación a cada uno de los Ejes del PDM ........................... 199

8 Bibliografía .................................................................................................................. 202

9 Anexos .......................................................................................................................... 206


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Siglas y su Significado

AE Área Estratégica

BID Banco Interamericano de Desarrollo

CCCI Consejos Cantonales de Coordinación Institucional

CGR Contraloría General de la República

CLAD Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo

DEMUCA Programa de Desarrollo Municipal de Centroamérica

ETM Equipo Técnico Municipal

FOAR Fortalezas, Oportunidades, Aspiraciones, Resultados

FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas

GpRD Gestión para Resultados en el Desarrollo

ICG Índice de Capacidad de Gestión

MIDEPLAN Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica

MPZ Municipalidad de Pérez Zeledón

NCM No Competencia Municipal

PCDHL Plan Cantonal de Desarrollo Humano Local

PEM Plan Estratégico Municipal

PDM Plan de Desarrollo Municipal

PDRT Plan de Desarrollo Rural del Territorio de Pérez Zeledón

PGA Programa de Gobierno del Alcalde Municipal

PGIRS-PZ Plan para la Gestión Integral de Residuos del Cantón de PZ

PIEMHO-PZ Política Pública de Igualdad Efectiva entre Mujeres y Hombres del cantón de

Pérez Zeledón

PNDIP Plan Nacional de Desarrollo e Inversión Pública

PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

POA Plan Operativo Anual

PPNNA-PZ Política y Plan de Acción de Niñez y Adolescencia del Cantón de Pérez Zeledón

PQCDSV Plan Quinquenal de Conservación, Desarrollo y Seguridad Vial

PR-PZ Plan Regulador Parcial del Cantón de Pérez Zeledón

UNED Universidad Nacional de Educación a Distancia


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Presentación

A continuación, para conocimiento y aprobación del Concejo Municipal, el documento

denominado PLAN DE DESARROLLO DE LA MUNICIPALIDAD DE PEREZ ZELEDÓN y su

respectivo Plan de Seguimiento y Acción, este instrumento ha sido concebido bajo una

metodología de participación interna, de todos los niveles de la institución.

Este plan, se convierte en una herramienta que está orientada al logro de la Visión de futuro

que como institución se comparte y se desea. Por tal motivo se presenta esa Visión enfocada

en retos y objetivos concretos que, de forma posterior permitan que se alcance la situación

futura deseada. Estos retos y objetivos se han fijado entorno a ejes, programas y proyectos,

los cuales permitirán una gestión adecuada de las actuaciones a implementar. Se desarrolló

mediante la articulación participativa y buscando consensos, para lo cual se contó con la

participación del personal de la Municipalidad, del señor alcalde y la señora vice alcaldesa,

además se tomó como insumo los planes existentes a nivel municipal y cantonal.

Otro aspecto, que debe ser contemplado es el hecho que, el artículo 11 de la Constitución

Política, instruye a la Administración Pública, bajo la línea de que la misma estará sometida

a procedimientos de evaluación de resultados y rendición de cuentas, además la directriz Nº

093-P, sobre Gestión para Resultados en el desarrollo (GpRD), misma que se encuentra

dirigida al sector público, la cual establece en su artículo 1 lo siguiente: “-Establézcase la

Gestión para Resultados en el Desarrollo, en lo sucesivo GpRD, como el modelo de gestión

pública, con el propósito de que sea adoptado por el sector público costarricense. Asimismo,

se insta a los entes públicos con autonomía política constitucional, a los entes y empresas

públicas que operan en mercados abiertos y a los entes públicos no estatales, para que

apliquen dicho modelo”, instrucción que a todas luces incluye a las municipalidades como

parte de ese sector público costarricense.


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Las Municipalidades están sometidas a un marco normativo y político, el cual establece la

transparencia y la rendición de cuentas, como parte fundamental de su accionar, por lo que

resulta necesario al momento de formular el presente plan, incluir dentro del mismo, las

expectativas, aspiraciones, así como los impactos que sus actividades ocasionen, a fin de

propiciar el proceso de desarrollo esperado.

Estas aspiraciones, deben coincidir no sólo con el pensamiento interno institucional, sino que

en todo momento deben incorporar a los ciudadanos, así como orientarse a la generación

de valor público y que corresponde a: “Grado de beneficio que la institución pública genera,

en concordancia con su mandato legal, a sus usuarios y/o a ciudadanía en general, mediante

la prestación de bienes y servicios de calidad que satisfagan sus necesidades y expectativas

y les permita alcanzar el mayor bienestar humano.” (CGR, Índice de Capacidad de Gestión,

2020).

En atención a lo establecido para lograr el valor público, resulta necesario construir o

potenciar el desarrollo de una cultura de Gestión para Resultados para el Desarrollo (GpRD),

la cual se enfatiza en la medición de resultados de la gestión, estableciéndose como la

necesidad de obtener efectos e impactos de sus productos (bienes y servicios) y la

percepción que sobre la ciudadanía se obtendría, pues se lograría obtener una mejora, al

menos en aspectos como lo social y lo económico.

Este cambio de cultura y de percepción, se obtiene mediante la búsqueda constante, así

como el brindar productos que satisfagan las necesidades de la ciudadanía y esto se logra

mediante la aplicación de políticas de buen gobierno, tales como, la trasparencia, rendición

de cuentas y la prestación de servicios públicos eficientes y oportunos.

El presente plan, perfila la ruta o camino a seguir por parte de la Municipalidad de Pérez

Zeledón, para el período comprendido entre 2021-2025, razón por la cual se plantea el

siguiente objetivo para su desarrollo:


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a) Formular el Plan de Desarrollo Municipal, para el periodo 2021-2025, mediante el

establecimiento de instrumentos y/o mecanismos, que tracen el camino o ruta para el

desarrollo institucional, a fin de impulsar y permitir la implementación, seguimiento y

evaluación, de la planificación del desarrollo local en el corto y mediano plazo de la

Municipalidad de Pérez Zeledón.


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1. Introducción

1.1 Integración del Equipo Técnico Municipal para la formulación del plan

La formulación del presente Plan de Desarrollo Municipal dio inicio con la solicitud de parte

del Proceso de Planificación Institucional, al señor Alcalde, para que autorizara la

conformación de un Equipo Técnico, el cual sería el encargado de realizar la respectiva

formulación del Plan de Desarrollo Municipal 2021-2025.

Para efectos de la selección de los integrantes de ese equipo técnico que valoró dentro de

los principales elementos que fuera un funcionario de una de las áreas estratégicas de la

institución o que desempeñe funciones afines, así mismo que su perfil profesional y

experiencia dentro de la institución, viniera a contribuir de forma sustantiva en la formulación

del presente plan.

Para tal fin mediante circular CIR–023-20-DAM, se conforma un Equipo Técnico encargado

de Formular el Plan de Desarrollo Municipal 2021-2025, mismo que se encuentra integrado

por los siguientes funcionarios:

Tabla #1

Integración del Equipo Técnico Municipal (ETM) Municipalidad de Pérez Zeledón

DEPENDENCIA FUNCIONARIO NOMBRADO

Despacho Alcaldía Municipal y Vice-alcaldía

Ana Lucrecia Vargas Retana

Proceso Hacienda Municipal Alejandro Rojas Lizano

Proceso Administración de Servicios

Jane Mora Picado

Proceso Asesoría Jurídica Francisco Matamoros Bonilla, sustituido por el señor Greivin Vindas Mejía.

Proceso Planificación Institucional

Ivannia Carvajal Obando (Coordinadora)

Proceso Gestión Vial Erick Fallas Montero

Fuente: Elaboración propia


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Para la formulación del presente plan, se trabaja bajo la figura de un Equipo Técnico

Municipal (ETM), el mismo es, un equipo constituido por seis funcionarios/as municipales,

designados/as por la Alcaldía. Este equipo asumió el análisis de situación institucional a partir

de un conjunto de instrumentos que provee el proyecto, los cuales se basaron en la

evaluación del Plan de Desarrollo Municipal, 2016-2020 y una serie de instrumentos

estratégicos con lo que contaba el Proceso de Planificación Institucional y otros miembros

del ETM, para el desarrollo de las actividades.

Además, se realizaron una serie de reuniones y coordinaciones, para generar la información

necesaria y así construir la propuesta del PDM, para la Municipalidad de Pérez Zeledón.

De esta forma, se construye colectivamente y con el apoyo de las dependencias y oficinas

municipales el proyecto de PDM, para ser presentado inicialmente a aprobación del Alcalde

Municipal y de forma definitiva por el Concejo Municipal.

En la Municipalidad de Pérez Zeledón, el Plan de Desarrollo Municipal, fue posible su

formulación, gracias a que se contó con el valioso aporte profesional que brindaron los

coordinadores de las dependencias y oficinas municipales, así como los Despachos de

Alcaldía y Vicealcaldía municipal, quienes en todo momento brindaron su ayuda y

colaboración a los miembros del ETM, lográndose cumplir con la tarea encomendada de

formular el presente instrumento de planificación de mediano plazo.


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1.2 Evaluación al cumplimiento del Plan de Desarrollo Municipal 2016-2020

Se incluye a continuación el detalle de los logros alcanzados en la ejecución del PDM, 2016-

2020. Detallándose por área estratégica y atención al detalle contenido en dicho instrumento,

a saber:

1- Gestión ambiental: Esta AE contempló 08 proyectos, actividades y/o líneas de acción

durante el periodo 2016-2020, de las cuales, dos de éstas su cumplimiento o ejecución

estaba previsto para ser realizado antes de los 5 años y las restantes seis su

cumplimiento estaba previsto para la totalidad de los 5 años de ejecución del PDM.

(MPZ, 2020, 16).

Tabla #2 Resultado por del AE #1

Rango de calificación

Resultado

Igual a 100 5

Rango de 71-99 0

menor o igual que 70

1

Igual a 0 2

Igual a NCM 0

Total: 8

Fuente: Construcción propia, a partir de INF-001-20-EPE, 2020

2- Desarrollo económico cantonal: Esta AE contempla 29 proyectos, actividades y/o

líneas de acción durante el periodo 2016-2020, de las cuales, seis de éstas su

cumplimiento o ejecución estaba previsto para ser realizado antes de los 5 años. De

las restantes 26, veinte de éstas su cumplimiento estaba previsto para la totalidad de

los 5 años de ejecución del PDM y tres de ellas se determinó por parte del Equipo

Técnico que no son competencia municipal, por lo cual se le imposibilita a la institución

lograr su cumplimiento. (MPZ, 2020, 19).



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Resultado

Igual a 100 14

Rango de 71-99 3


3

Igual a 0 6

Igual a NCM 3

Total: 29


3- Servicios públicos municipales: Esta AE contempla 10 proyectos, actividades y/o

líneas de acción durante el periodo 2016-2020, de las cuales, cinco de éstas su

cumplimiento o ejecución estaba previsto para ser realizado antes de los 5 años y las

restantes cinco su cumplimiento estaba previsto para la totalidad de los 5 años de

ejecución del PDM. (MPZ, 2020, 24).



Resultado

Igual a 100 10

Rango de 71-99 0


0

Igual a 0 0

Igual a NCM 0

Total: 10


4- Fortalecimiento municipal: Esta AE contempla 12 proyectos, actividades y/o líneas de

acción durante el periodo 2016-2020, de las cuales, cinco de éstas su cumplimiento

o ejecución estaba previsto para ser realizado antes de los 5 años y las restantes siete

su cumplimiento estaba previsto para la totalidad de los 5 años de ejecución del PDM.

(MPZ, 2020, 27).

Tabla #5


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Resultado por del AE #4


Resultado

Igual a 100 9

Rango de 71-99 1


1

Igual a 0 1

Igual a NCM 0

Total: 12

Fuente: Construcción propia,

a partir de INF-001-20-EPE, 2020

5- Seguridad ciudadana y desarrollo comunal: Esta AE contempla 37 proyectos,

actividades y/o líneas de acción durante el periodo 2016-2020, de las cuales, nueve

de éstas su cumplimiento o ejecución estaba previsto para ser realizado antes de los

5 años. De las restantes 28, diecinueve de éstas su cumplimiento estaba previsto para

la totalidad de los 5 años de ejecución del PDM, y nueve de ellas se determinó por

parte del Equipo Técnico que no son competencia municipal, por lo cual se le

imposibilita a la institución lograr su cumplimiento. (MPZ, 2020, 30).



Resultado

Igual a 100 14

Rango de 71-99 1


4

Igual a 0 9

Igual a NCM 9

Total: 37




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Resumen total por rango de calificación

Mediante la sumatoria de las tablas del 1 al 5, se procede a realizar la sumatoria, a fin de

obtener el resultado total, para las 5 AE, por cada uno de los rangos de calificación

establecidos en la Evaluación del PDM 2016-2020, por lo cual se presenta a continuación la

tabla resultante de ésta.

Tabla #7

Resultado sumatoria todas las AE


Resultado

Igual a 100 52

Rango de 71-99 5


9

Igual a 0 18

Igual a NCM 12

Total: 96



Según datos tomados del INF-001-20-EPE, se establece que: “Se revisó la totalidad de

proyectos, actividades o líneas de acción establecidas en el citado plan, lográndose obtener

una calificación de 78.39%” (MPZ, 2020, 13).


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1.3 Marco Normativo del Plan Estratégico Municipal

Alcance Normativo del Plan de Desarrollo de la Municipalidad de Pérez Zeledón

Tabla #8 Normativa que tiene incidencia en la Gestión Municipal y Local

Municipalidad de Pérez Zeledón

Año Normativa Síntesis

1949 Constitución Política Principal cuerpo normativo que establece los límites y relaciones entre los órganos que componen el Estado costarricense, así como con la ciudadanía. Constituye la base para gobernar y la organización de las Gobiernos Locales y demás instituciones que forman parte del Estado.

1949 Ley de construcciones. Nº 833

Establece que las Municipalidades son las encargadas de que las ciudades y poblaciones reúnan las condiciones de seguridad, salubridad, comodidad y belleza en sus respectivas vías públicas, así como en los edificios y construcciones de las mismas de acuerdo con las leyes establecidas.

1968 Ley de Planificación Urbana. Nº 4240

Define los lineamientos para la formulación de planes y reglamentos sobre desarrollo urbano, tendiente a procurar la seguridad, salud, comodidad y bienestar de la comunidad. Establece como instrumento de planificación local el Plan Regulador, el cual deberá ser elaborado por las Municipalidades, así como los Reglamentos de Desarrollo Urbano necesarios para la realización del mismo.

1991 Reforma 2014, febrero

Ley 8173, Ley General de Concejos Municipales de Distrito y reformada mediante ley N° 9208

A ciertos territorios alejados de la cabecera cantonal, se les otorga autonomía funcional propia. Existen 8 Concejos Municipales de Distrito en la actualidad.

1994 Ley Orgánica de la Contraloría General de la República. Nº7428

Establece los lineamientos para que la Contraloría ejerza su competencia de fiscalizador y control superior de la


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Hacienda Pública. Su finalidad es garantizar la legalidad y la eficiencia de los controles internos y del manejo de los fondos públicos en los entes sobre los cuales tiene jurisdicción la Contraloría General de la República

1995 Ley del Impuesto sobre Bienes Inmuebles

Se les transfiere a las municipalidades el cobro y los ingresos generados por los impuestos de bienes inmuebles.

1995 Ley Orgánica del Ambiente. Nº7554

La ley tiene como objetivo dotar a los ciudadanos y al Estado de los instrumentos necesarios para contar con un ambiente sano y ecológicamente equilibrado. Establece que las Municipalidades deben fomentar la activa participación de los ciudadanos en la toma de decisiones orientadas a mejorar y proteger el ambiente, incluir la variable ambiental en los procesos educativos, formales y no formales, de los programas, además de prevenir y controlar la contaminación del ambiente

1998 Reforma al Código Municipal

Refuerza la autonomía municipal, la elección directa y diferida de alcaldes y concejos de distrito, la integración del mecanismo de reelección inmediata. Particularmente importante es anotar que el Código Municipal del 98 establece la formulación del Plan de Gobierno del Alcalde Electo, las políticas de desarrollo por el Concejo Municipal y el Plan de Desarrollo Municipal, estos dos en función del Programa de Gobierno de la Alcaldía Electa. Asimismo la reforma incorpora mecanismos o procesos formales de participación ciudadana (Cabildo, Referendos, plebiscitos, entre otros.)

1998 Ley de control de partidas específicas con cargo al presupuesto nacional

Gira recursos financieros públicos a través de las municipalidades, mediante decisión de los Concejos de Distrito.

1999 Voto 5445 de la Sala Constitucional

Refuerza la autonomía municipal. Las competencias abarcan ámbitos


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organizativos, administrativos, técnicos, económicos, jurídicos, de cooperación, planificación, gestión de la participación ciudadana, de negociación, cooperación y establecimiento de acuerdos o convenios con otras entidades u organizaciones.

2000 Ley de simplificación y eficiencia tributaria

Asigna a las municipalidades recursos para reparación y mantenimiento de caminos.

2001 Ley de Administración Financiera y Presupuestos Públicos. Nº8131.

Regula el régimen económico y financiero de las Municipalidades y demás entes que administran o custodian fondos públicos. Establece las funciones que debe dictar la Contraloría General de la República a nivel de municipalidades en materia de normas básicas para la aplicación de la ley.

2001 Reforma al artículo 170 de la Constitución Política

Autoriza al gobierno a trasladar de manera progresiva un monto no inferior al 10% del Presupuesto Ordinario de la República a las municipalidades.

2002 Modificación al Código Municipal que rige desde el 27 de abril de 1998.

Se eligen por primera vez, en el mes de diciembre, las Alcaldías por voto popular.

2002 Ley General de Control Interno

Establece los criterios por los cuales deberán atender la Contraloría General de la República y los demás entes sujetos a su fiscalización en el establecimiento, funcionamiento mantenimiento, perfeccionamiento y evaluación de los sistemas de control de interno de las mismas.

2002 y 2011 Ley 8220 y su Reforma 8990 de Protección al ciudadano del exceso de requisitos y trámites administrativos

Se crea con el objetivo de disminuir el exceso de requisitos para los trámites administrativos, así como el cumplimiento y disminución en los plazos de respuesta.

2006 Reforzamiento de las auditorías municipales

La Contraloría General de la República transfiere a las auditorias municipales las competencias desempeñadas por la Contraloría General de la República.

2006 Comisión legislativa de Asuntos Municipales y Descentralización

Se crea primeramente como comisión especial y luego como Comisión Permanente de la Asamblea Legislativa


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para dinamizar la descentralización y el fortalecimiento municipal.

2008 Política de descentralización

El Poder Ejecutivo se compromete con avanzar en la descentralización, el fortalecimiento municipal y el desarrollo local.

2009 Lineamientos generales sobre la planificación del desarrollo local (L-1-2009-CO-DFOE)

La Contraloría General de la República emite una resolución donde establece las directrices para que la planificación de largo, mediano y corto plazo municipal este en concordancia con una estrategia de desarrollo local concertada con la ciudadanía.

2010 Ley General de Transferencia de Competencias del Poder Ejecutivo a las Municipalidades

Ley que norma la modificación al Artículo 170 de la constitución acordada en el 1994, relativo a elevar la transferencia del gobierno central al régimen municipal del 10% del Presupuesto Nacional en un período de 7 años. Dicha ley en el artículo 14 establece:” Los munícipes y sus organizaciones sociales accedan a la información pública municipal y fiscalicen la inversión de los fondos públicos “, esto es, abre espacios concretos a la participación ciudadana. También dicha ley en el artículo 16 regla sobre la participación ciudadana en materia presupuestaria y abre un camino para: a) Democratizar las decisiones en torno a los proyectos municipales b) Empoderar a los munícipes en la formulación y preparación del presupuesto municipal. C) Fortalecer los procesos de autogestión local y asegurar la participación efectiva de las comunidades en la identificación y selección de los proyectos, d) Propiciar un balance adecuado entre el número e importancia de los proyectos por barrio o distrito. El artículo 15 por su parte señala: “La Alcaldía, con al menos tres meses de anticipación a la formulación del proyecto de presupuesto al concejo municipal, invitará a los munícipes y a sus organizaciones a emitir su parecer con


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respecto a la cartera de proyectos a ejecutar por el gobierno municipal y el presupuesto para cumplirlos. Las opiniones de los ciudadanos deberán sistematizarse y ponerse en conocimiento del concejo municipal en un informe técnico” Es la normativa más específica sobre presupuestos participativos, hasta el momento.

2010 Ministerio de la Descentralización y Gobiernos Locales

A partir de mayo se crea, como un Ministerio sin Cartera, con base en el artículo 23 de la Ley General de la Administración Pública

2012 Ley de licores Se trata de una reforma a la vieja ley de 1936, la cual procura eliminar el mercado negro de las patentes de licores y otorgarles mayor control a los ayuntamientos para la autorización de estos permisos.

Noviembre, 2015

Ley Especial de Transferencia de Competencias: atención plena y exclusiva de la red vial cantonal”.

hacerse cargo de las rutas cantonales, que actualmente son atendidas por el Ministerio de Obras Públicas y Transportes. Esta Ley le ordena al Ejecutivo aumentar en 15 puntos porcentuales el monto que actualmente se les da a los ayuntamientos para atender las calles, que equivale a un 7,25% de lo recaudado por el consumo de los

2016 Ley 9329, Ley Especial para la Transferencia de Competencias: Atención Plena y Exclusiva de la Red Vial Cantonal

La presente ley tiene como finalidad transferir a los gobiernos locales la atención plena y exclusiva de la red vial cantonal regulada en la Ley N.° 5060, Ley General de Caminos Públicos, de 22 de agosto de 1972.

2017 Directriz Nº 093-P, Gestión para resultados en el desarrollo dirigido al sector público (GpRD)

Establece la Gestión para Resultados en el Desarrollo (GpRD), como el modelo de gestión pública, con el propósito de que sea adoptado por el sector público costarricense.

2018 Innovación y reforma al Código Municipal

Se pretende llenar una vacío de la legislación actual en cuanto al tema del cobro de multas e intereses, así como el tema de la licencia para ejercer actividades


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productivas, que se obtendrá mediante el pago de un impuesto, además se propone el tema de empleo público municipal, con el propósito que cada municipalidad pueda contar con un mínimo de funcionarios para cumplir efectivamente con sus objetivos, se instaura una estructura mínima de personal, a saber: Auditoría Municipal, Secretaría, Hacienda, Tesorería, Proveeduría, Contaduría, Órgano Técnico de Administración con las Personas, Asesoría en Planificación Institucional, Asesoría Jurídica e Ingeniería.

2019 Ley 9635 Fortalecimiento de las Finanzas Públicas

Establece entre otras el ordenamiento al Sistema Remunerativo y auxilio de cesantía para el sector público, incluidas las Municipalidades.

2020, mayo Ley 9848, Ley para apoyar al contribuyente local, y reforzar la gestión financiera de las municipalidades, ante la emergencia nacional por la pandemia del covid-19 N° 9848

Ley especial que brinda autorizaciones especiales a las municipalidades, para atenuar las consecuencias económicas de la pandemia del Covid 19, a fin de apoyar al contribuyente que ha sido afectado por ésta.

Fuente: Construcción propia, a partir de varias fuentes.


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1.4 Reseña Histórica

1.4.1 Historia

La Municipalidad de Pérez Zeledón como gobierno local del cantón del mismo nombre,

número 19 de la provincia de San José, cuenta con una población de 134.535 habitantes, de

los cuales 65.389 son hombres (49%) y 69.145 son mujeres (51%), según información

obtenido del X Censo Nacional de Población y VI de Vivienda: Resultados Generales /

Instituto Nacional de Estadística y Censos realizado en el año 2011.

De acuerdo a la información suministrada por la oficina de Catastro de la Municipalidad, la

ubicación geográfica del Cantón de Pérez Zeledón está dada por las coordenadas medias

de:

“9° 05' 37'' latitud norte y 83° 26' 83'longitud oeste. La anchura máxima es

de 68 kilómetros, en la dirección noroeste a sureste, desde el límite con el

Cantón Aguirre, sobre el río Savegre hasta confluencia del río caliente con

la quebrada Guácima. La extensión del Cantón de Pérez Zeledón es de

1905.51 kilómetros, la cual representa un 38.42% del territorio de la provincia

San José y a su vez un 3.33% del Territorio Nacional

El cantón de Pérez Zeledón se ha caracterizado por tener un gran desarrollo

económico producto de sus actividades agrícolas, ganaderas, comerciales,

industriales y turísticas.” (Municipalidad de Pérez Zeledón, 2011,)

Desde luego, su posición geográfica ha servido como puente, entre la capital, la zona

costera pacífica y la zona sur del país. Sus actividades agrícolas más importantes son:

la siembra de caña de azúcar, café, tabaco, tiquizque, banano y mora, así como ganaderas

tanto de ganado porcino y el ganado vacuno, este último con fines de engorde y lechería,

según se desprende de la reseña histórica expuesta en el sitio web de ese gobierno local.

La actividad industrial no se puede quedar de lado, dentro de las destacadas se encuentran

las maquilas, panificadoras, cooperativas agroindustriales que laboran en áreas como el


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procesamiento del café y la caña de azúcar, (Municipalidad de Pérez Zeledón, 2011) de tipo

familiar. Además, se cuenta con un gran atractivo turístico debido a sus condiciones

climáticas, zonas montañosas y diversidad ecológica, ya que se encuentran sitios como el

Parque Nacional Chirripó.

La Municipalidad nace con la declaratoria misma de Pérez Zeledón como cantón, en octubre

de 1931; y es a partir de ese momento que inician sus funciones constitucionales, junto con

las demás que han sido atribuidas a los gobiernos locales mediante la creación de nuevas

leyes o reformas a las ya existentes.

Sus oficinas centrales se han ubicado durante casi noventa años en la ciudad de San Isidro

de El General, entre avenida 2 y calle 1, costado sur de la catedral de la Diócesis de San

Isidro Labrador, además posee oficinas en otros edificios de su propiedad, como lo son, la

Finca Municipal, Biblioteca y Complejo Cultural, Mercado Municipal, Plantel, Planta de

Transferencia de Residuos y Cementerio Municipal.

La Municipalidad dentro de su autonomía constitucional, forma parte de la administración

pública costarricense que debe de velar por el desarrollo no solo de la infraestructura local,

sino también por el desarrollo integral, que incluya un desarrollo socio –económico y cultural

de los habitantes de su territorio y de la zona sur del país.

Para lograr las metas que se propone la Municipalidad de Pérez Zeledón cumple una función

de administración tributaria, mediante el cobro de impuestos como bienes inmuebles,

patentes, permisos de construcción y estacionómetros o parquímetros, así la prestación de

servicios como: la recolección y tratamiento de los residuos sólidos de la zona urbana -

comercial, aseo de las principales vías de la ciudad, Cementerio Municipal, parques públicos,

Mercado Municipal y Terminal de Buses, entre otros.

Por otro lado, administra e invierte otros fondos y recursos financieros transferidos del

gobierno central.

De todo este componente de ingresos, la Municipalidad destina recursos para la ejecución

de proyectos de infraestructura cantonal junto con la inversión en el mejoramiento de los


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servicios e infraestructura vial, o en proyectos que promuevan el desarrollo institucional y la

mejora en su gestión. Estos son formulados de acuerdo a lo que se ha establecido en los

planes de la misma municipalidad, así como en el plan de gobierno presentado por el alcalde

municipal y las políticas públicas establecidas por el Concejo Municipal y el Plan Nacional de

Desarrollo.

Para lograr su definición se debe de apegar estrictamente a las leyes y normas que regulan

la inversión pública en Costa Rica, así como a la aprobación y supervisión ejercida por la

Contraloría General de la República. Así mismo para llevar de mejor manera sus fines, ha

creado su propia normativa interna, que lidera los procesos de planificación y

presupuestación.

1.5 Estructura organizativa actual

La Jerarquía de las Municipalidades, según el código municipal vigente, se estable por

votación directa de los habitantes de cada municipio, para ello la Municipalidad de Pérez

Zeledón tiene por un lado el Concejo Municipal y por el otro el Alcalde Municipal, con

funciones establecidas según la normativa, constituyéndose en el ápice estratégico de la

institución, responsable de la definición del Marco Estratégico del Gobierno Local.

Realizando el respectivo análisis a la estructura organizacional, nos encontramos que, a

partir de modificación autorizada por el Concejo Municipal, en el mes de enero del 2020,

aprobada en sesión ordinaria 193-2019, acuerdo 03) celebrada el 07 de enero de 2020, en

la actualidad la Municipalidad de Pérez Zeledón se estableció que, a nivel organización se

encuentra divida en cuatro niveles: Nivel político, Nivel control y fiscalización, Nivel Asesoría

y Nivel Ejecución.

El Nivel político, incluye por una parte de éste, al Concejo Municipal, mismo que contiene la

Secretaría del Concejo, Junta Vial Cantonal, Junta Administrativa del Comité Cantonal de

Deportes, Comité de la Persona Joven y Concejos de distrito y que corresponde al Órgano


23



Deliberativo institucional. Y por la otra parte a la Alcaldía Municipal, que incluye a la

Vicealcaldía Municipal, siendo este el Órgano administrativo de la Institución.

Bajo la línea directa de la Alcaldía Municipal, se cuenta con la dependencia de Control y

Seguridad Ciudadana, misma que se encarga del Control de Estacionamiento Autorizado y

Seguridad Ciudadana.

El Nivel de Control y fiscalización, contiene la Auditoría Interna y la Contraloría de Servicios.

El Nivel Asesoría, compuesto por profesionales de diferentes disciplinas, encargados de dar

soporte técnico –legal en los quehaceres institucionales. Este nivel contiene los Procesos

Asesores de Servicios Técnicos, Archivo Central, Planificación Institucional, Jurídica,

Servicios Informáticos y Recursos Humanos, el cual contiene Psicología Laboral, Salud

Ocupacional y Gestión de Remuneraciones, valoración y desarrollo del Talento Humano.

El cuarto nivel de la estructura funcional de la Municipalidad se encuentra el nivel de

Ejecución, el cual está dividido en seis Procesos de Ejecución, los cuales se describen a

continuación:

1- Proceso de Hacienda Municipal, responsable de todas las actividades financiero –

contables de la institución, dentro de las que se destacan la elaboración y liquidación

presupuestaria, cobro, recaudación, entre otras. Incluye los subprocesos de Patentes

y Licencias, Gestión Presupuestaria, Valoración, Proveeduría y Gestión Tributaria,

estos Subprocesos contienen a su vez las siguientes dependencias: Tesorería,

Contabilidad, Cobro Administrativo y Centro Integrado de Atención Tributaria.

2- En este mismo nivel existe otro proceso denominado Administración de Servicios, el

cual es un componente operativo de la institución, ya que en este proceso se

desarrollan los proyectos de mejoramiento de la prestación de servicios, contiene las

dependencias de: - Gestión Ambiental, misma que se subdivide en Promoción y


24



Divulgación y Tratamiento de Residuos. –Servicios Municipales, subproceso que se

subdivide en Administración de Complejos deportivos, Cementerios, Mercado y

Terminal y Gestión Cultural, que incluye Bibliotecas.

3- Proceso de Planificación Territorial, el cual se encarga del ordenamiento territorial,

incluye las dependencias de Control Constructivo y Catastro

4- Proceso de Gestión Vial, responsable de la mejora en la infraestructura vial cantonal,

incluye las dependencias de Plantel Municipal y Caminos.

5- Proceso Proyectos Municipales, el cual se encarga de Obras Municipales, proyectos

de aportes en especie, partidas y demás proyectos de obra pública en infraestructura

comunal y municipal.

6- Proceso de Desarrollo Económico y Social, contiene las siguientes dependencias:

Oficina de Simplificación de Trámites de Inversión, Oficina de la Mujer, Gestión de

Riesgos y Atención de Emergencias, Oficina de intermediación, orientación e

inserción laboral y la Oficina Turística.


25



Se presenta a continuación la imagen contiendo el mapa organizacional de la MPZ:

Imagen #1 Mapa Organizacional


Fuente: Municipalidad de Pérez Zeledón, Organigrama 2020


26



1.6 Instrumentos estratégicos vigentes

Se incluye el detalle de los instrumentos estratégicos que se encuentran vigentes, a nivel de

la Municipalidad de Pérez Zeledón.

Imagen #02 Instrumentos estratégicos vigentes


Fuente: Diseñado por Adrián Barboza Jiménez, 2020


27



Tabla #09 Planes vigentes


PERÍODO DE VIGENCIA

NOMBRE DEL PLAN

Formulado en 1983 y se modificado en 1998 y aún vigente.

Plan Regulador Parcial del Cantón de Pérez Zeledón (PR-PZ)

2016-2020 Plan de Desarrollo Municipalidad de Pérez Zeledón (PDM)

2020-2024 Programa de Gobierno del Alcalde Municipal (PGA)

2014-2024 Plan para la Gestión Integral de Residuos del Cantón de PZ (PGIRS-PZ)

2017-2021 Plan Quinquenal de Conservación, Desarrollo y Seguridad Vial (PQCDSV)

2016-2021 Plan de Desarrollo Rural del Territorio de Pérez Zeledón (PDRT)

2018-2022 Plan Nacional de Desarrollo e Inversión Pública (PNDIP)

Fuente: Construcción propia, a partir de varias fuentes de la MPZ, 2020

Tabla #10 Políticas vigentes


Periodo Nombre

2015-2020 Política y Plan de Acción de Niñez y Adolescencia del Cantón de Pérez Zeledón (PPNNA-PZ)

2020-2024 Política Pública de Igualdad Efectiva entre Mujeres y Hombres del cantón de Pérez Zeledón (PIEMHO-PZ)

Fuente: Construcción propia, a partir de varias fuentes de la MPZ, 2020


28



1.7 Ejecución presupuestaria 2019

Como parte del proceso de diagnóstico que se realizó a nivel institucional, se incluye en la

tabla #03 los principales indicadores presupuestarios, que permiten conocer la situación

presupuestaria de la Municipalidad de Pérez Zeledón, debido a la importancia que esta

reviste dentro del proceso, se solicitó al subproceso de Gestión Presupuestaria, la facilitación

de la información que se incluye.

Tabla #11 Ejecución Presupuestaria


Fuente: Datos tomados de la Liquidación presupuestaria MPZ, 2019

Ejecuc.

Presup.

20191

11,669,669,684.21 / 13,184,388,840.50 * 88.51

2

6,071,199,506.94 / 6,335,987,133.00 * 95.82

3

6,071,199,506.94 / 11,669,669,684.21 * 52.03

4

1,511,786,095.19 / 6,071,199,506.94 * 24.90

5

5,071,158,235.79 / 6,582,944,330.98 * 77.03

6

6,582,944,330.98 - 5,071,158,235.79 / 6,582,944,330.98 * 100 22.97

7

11,587,365,700.67 / 13,184,388,840.50 * 87.89

8

11,587,365,700.67 / 11,669,669,684.21 * 99.29

9

2,401,078,817.97 / 10,113,296,762.99 * 23.74 100

(Gasto Total ejecutado / ingresos totales recaudados ) * 100

(Gastos de administración / ingresos ordinarios) * 100

INDICADOR

100

100

100

100

Relación del pendientede cobro con respecto a los ingresos propios

Gestión de cobro integral (periodo y periodos anteriores)

índice de morosidad

Ejecución de los recursos

Eficiencia en la utilización de los recursos

(Pendiente de cobro / ingresos propios) * 100

(monto recaudado por cobro / monto total puesto al cobro (facturado) ) x 100

(monto puesto al cobro (facturación) - recaudación / Monto puesto al cobro ) x 100

(Gasto Total ejecutado / Gasto Total presupuestado) * 100

(Total Ingreso real / Total Ingreso presupuestado) * 100

Recaudación total de ingresos respecto de los presupuestados

100

100

100

(Ingresos propios recaudados / total ingresos recaudados) * 100

Ingresos propios sobre el total de ingresos recaudados

Eficiencia en recaudación ingresos propios

(Ingresos propios recaudados / Ingresos propios presupuestados)* 100

Límite de gastos administrativos, artículo 93 del Código Municipal


29



2

Orientaciones

Conceptuales


30



2. Orientaciones conceptuales del PDM

Se incluyen a continuación, una serie de conceptos y definiciones, los cuales son de

conocimiento básico, cuando desarrollamos cualquier tipo de estrategia de desarrollo para

el sector municipal.

Concepto de Municipalidad: Como lo ha establecido el artículo 2 del Código Municipal:

“La Municipalidad es una persona jurídica estatal, con patrimonio propio y

personalidad, y capacidad jurídica para ejecutar todo tipo de actos y contratos

necesarios para cumplir sus fines” (Solano, 1998, 7)

Es decir, la Municipalidad de Pérez Zeledón es una organización parte de la Administración

Pública de Costa Ricas, con total independencia y autonomía para gobernar sobre un

determinado territorio, establecido como cantón, según la división Político –Administrativa

nacional, para lo cual debe de velar por los intereses de la comuna, y hacer todas las

acciones posibles para lograrlo dentro del marco de legalidad.

Adicionalmente el artículo No. 4 de la norma antes menciona da dice:

“ARTICULO 4.- La municipalidad posee la autonomía política, administrativa y financiera que le confiere la Constitución Política. Dentro de sus atribuciones se incluyen:

a. Dictar los reglamentos autónomos de organización y de servicio, así como cualquier otra disposición que autorice el ordenamiento jurídico.

b. Acordar sus presupuestos y ejecutarlos. c. Administrar y prestar los servicios públicos municipales. d. Aprobar las tasas, los precios y las contribuciones municipales, y proponer

los proyectos de tarifas de impuestos municipales. e. Percibir y administrar, en su carácter de administración tributaria, los

tributos y demás ingresos municipales. f. Concertar, con personas o entidades nacionales o extranjeras, pactos,

convenios o contratos necesarios para el cumplimiento de sus funciones. g. Convocar al municipio a consultas populares, para los fines establecidos

en esta ley y su reglamento.” (Solano, 1998, 8).

Desde el punto de vista político–administrativo, la Municipalidad de Pérez Zeledón tiene una

función de gobierno local facultada por la Constitución Política. Para lo cual puede realizar todo


31



tipo de actos, convenios y promulgación de su normativa, que promuevan de manera integral

el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes del cantón.

Definición de Administración Tributaria: Para lograr esos objetivos existen un conjunto de

leyes y reglamentos que le permiten a las Municipalidades obtener recursos necesarios para

el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos, de esto se desprenden que pueda

operar como administración Tributaria: “Órgano administrativo que tiene a cargo la

percepción y fiscalización de los tributos.” (Instituto de Fomento y Asesoría Municipal, 2002,

12).

Corresponde a la capacidad de gestión que tiene la Municipalidad para recaudar los tributos

que legalmente le corresponden dentro de su jurisdicción territorial y exigir a los

contribuyentes a cancelarlos, así mismo administrarlos y convertirlos en obras públicas que

mejoren la calidad de vida de los habitantes del cantón, la norma ha definido tributo como:

“Prestaciones en dinero que el estado (Municipalidad) percibe, ya sea por concepto de impuestos tasas o contribuciones especiales, en el ejercicio de su poder de imperio con el objeto de obtener recursos para el cumplimiento de sus fines” (Instituto de Fomento y Asesoría Municipal, 2002 12).

El gobierno local debe velar por los intereses de la comunidad, puede cobrar los impuestos,

tasa o contribuciones especiales que la legislación le permita dentro de su jurisdicción, así

como cobrar tasas por aquellos servicios que presta y las contribuciones especiales que

considere necesarias en pro de obtener recursos económicos que le permita ejecutar todos

aquellas obras y labores que se reflejen en un mejoramiento de la calidad de vida de los

habitantes del cantón.

Definición de Gobierno Local: El Código Municipal ha establecido:

“El gobierno municipal estará compuesto por un cuerpo deliberativo denominado Concejo e integrado por los regidores que determine la ley, además, por un alcalde y su respectivo suplente, todos de elección popular.” (Solano, 1998, 11)

La Constitución Política en su artículo 169 dice:


32



“La administración de los intereses y servicios locales en cada cantón, estará a cargo del Gobierno Municipal, formado de un cuerpo deliberante, integrado por regidores municipales de elección popular, y de un funcionario ejecutivo que designará la ley.” (Junta Fundadora de La Segunda República, 1949, 49)

Ratificando el ideal del legislador al crear la ley de establecer ese rango de gobierno local, a

las municipalidades.

La figura del alcalde municipal está creada con la finalidad de que funcione como gerente o

administrador de la Municipalidad, electo mediante votación popular, el código municipal lo

denomina como:

“Denominase alcalde municipal al funcionario ejecutivo indicado en el artículo 169 de la Constitución Política. Existirán dos alcaldes suplentes, quienes sustituirán al Alcalde Municipal en sus ausencias temporales y definitivas, además de cumplir las otras funciones asignadas en este código. Los funcionarios mencionados en los párrafos anteriores serán elegidos popularmente, mediante elecciones generales que se realizarán el primer domingo de diciembre, inmediatamente posterior a la elección de los regidores. Tomarán posesión de sus cargos el primer lunes del mes de febrero siguiente a su elección. Podrán ser reelegidos y sus cargos serán renunciables. El Tribunal Supremo de Elecciones repondrá al alcalde propietario que cese en su cargo o sea destituido por las causas previstas en este código, con los suplentes del mismo partido político, siguiendo el orden de elección de estos.” (Solano, 1998, 13)

Constituyéndose como la autoridad administrativa máxima de la institución que tiene dentro

de sus obligaciones proponer ante el Concejo Municipal, los proyectos a ejecutar por el

municipio en pro de desarrollo cantonal, de ello se desprende que dentro de los principales

proyectos se encuentran los de Obra Pública.

Concepto de Obra Pública: Cuando se hace referencia al termino obra pública corresponde

a todas aquellas inversiones que realiza la Municipalidad para el mantenimiento,

mejoramiento, construcción o reconstrucción de infraestructura cantonal, ya sea para el

mejoramiento de la calidad de los servicios, o para el uso y disfrute de los habitantes del

cantón, para ello El manual Técnico de Ejecución de Obra Pública define:


33



“Obra pública es todo trabajo realizado por las entidades del Sector Público o entidades privadas, que tenga por objeto crear, construir, conservar o modificar bienes inmuebles destinados al uso de la colectividad o a un servicio público, financiado con fondos públicos, o con fondos privados de origen público. Son obras públicas: - la construcción, remodelación, ampliación, instalación, conservación, mantenimiento, reparación y demolición de los bienes mencionados, incluidas las que tienden a mejorar y utilizar los recursos agropecuarios del país, así como los trabajos de exploración, localización, perforación, extracción y aquéllos similares, que tengan por objeto la explotación y desarrollo de los recursos naturales que se encuentren en el suelo o en el subsuelo. -todos aquellos de naturaleza análoga.” (Contraloría General de La República, 1998, 87)

Adicionalmente se ejecutan otros proyectos con la finalidad del mejoramiento de los servicios

públicos que presta el gobierno local a la ciudadanía.

Concepto de Servicio Público: El mismo manual ha conceptualizado Servicio Público

como mecanismo legal de satisfacer las necesidades colectivas de los habitantes del

cantón, para lo cual la institución recibe una retribución económica que se ha percibido por

concepto de los tributos pagados por los munícipes:

“…aquellas actividades que desarrollan el Poder Ejecutivo, los entes descentralizados y las municipalidades, por mandato expreso de las leyes, así como por particulares (por vía de concesión), destinadas a satisfacer necesidades colectivas, mediante prestaciones suministradas a los administrados, bajo un régimen de derecho público.” (Contraloría General de La República, 1998, 89).

Para lograr la ejecución de los proyectos la Municipalidad estos deben de estar incorporados

dentro del sistema de planificación municipal que la Contraloría General de la República ha

definido según se detalla a continuación.

Definición de Sistema de Planificación Municipal: La Municipalidad posee un sistema de

planificación definido por los planes institucionales dentro de los cuales existen:

“Plan de Desarrollo Municipal (visión de largo plazo + 10 años): Instrumento guía para la acción de las instancias públicas y privadas del municipio, en el


34



cual se expresan los resultados de un proceso de planeación concertado entre los diversos sectores de la población local. Define en forma clara los objetivos de desarrollo del municipio, las estrategias y programas o proyectos generales que se van a impulsar para garantizar la prosperidad del municipio en el corto, mediano y largo plazo; así como la mejora en la calidad de vida de la población y el aprovechamiento racional y eficiente de los recursos humanos, naturales, físicos, administrativos y financieros de los cuales dispone el Gobierno Municipal. (Contraloría General de La República, 2009, 4)

De acuerdo a la legislación vigente en materia de administración municipal, cada

municipalidad debe de plantearse en forma decenal cuál va a ser la estrategia que ésta

implementará para lograr el desarrollo interno y cantonal, definido a largo, mediano y corto

plazo. Para ello debe tomar como base la estructura de planeamiento que presenta el

gobierno central, a través del Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica y el

Plan de Gobierno del Alcalde de turno, y las políticas que debe de establecer cada Concejo

Municipal al iniciar su periodo de administración, a este documento se le ha denominado

Plan de Desarrollo Humano Local.

Otro plan contenido dentro de sistema de planificación de la Municipalidad es:

“Plan de Desarrollo Municipal (visión de mediano plazo): Instrumento guía para la acción del gobierno local en el mediano plazo, el cual se basa en la visión de desarrollo del municipio en el largo plazo, así como en diferentes planes y programas nacionales, regionales y sectoriales que impactan el desarrollo del cantón. Expresa los resultados de un proceso de planeación concertado entre los diversos sectores de la población local y la coordinación con las instituciones públicas con participación en el ámbito local. Además de las acciones relativas al desarrollo comunal, incluye las correspondientes al desarrollo institucional,”. (Contraloría General de La República, 2009, 4)

Consiste en la elaboración de un plan a mediano plazo, obtenido de un proceso participativo,

entre los funcionarios del municipio y sus autoridades (alcalde y Concejo Municipal) basados

en la estructura de planificación establecida por el poder ejecutivo, y enfocada al logro del

desarrollo institucional, que beneficie a mediano plazo a la organización municipal y a la

ciudadanía en general y logre a largo plazo un ascenso económico, político, social y cultural

este plan se le ha denominado Plan Estratégico Municipal (PEM).


35



Se define como Plan Operativo Anual al:

“Instrumento formulado en concordancia con los planes de mediano y largo plazo, según corresponda, en el que se concreta la política de la entidad a través de la definición de objetivos, metas, indicadores y acciones que se deberán ejecutar durante el período para el cual se define dicho plan; se precisan los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para obtener los resultados esperados y se identifican las unidades ejecutoras responsables de los programas de ese plan”. (Contraloría General de La República, 2009, 4)

Corresponde al conjunto de objetivos y metas de mejora que se plantean lograr a corto plazo

(un año) partiendo de los planteamientos hechos en los planes de desarrollo a mediano y

largo plazo.

Estos planes deben de tener una vinculación y alineación completa para garantizar que estos

cumplan con las políticas municipales que el ente contralor ha conceptualizado como se

expone en el siguiente apartado.

Concepto de Políticas Municipales: El Concejo Municipal, con las facultades

constitucionales, es responsable del dictado de las Políticas institucionales que se convierten

en:

“Lineamientos dictados por el jerarca superior, que orientan la acción institucional, acorde con el marco jurídico aplicable. Son normas que condicionan la forma como tienen que lograrse los objetivos y desarrollarse las estrategias.” (Contraloría General de La República, 2009, 4)

Son las pautas a seguir que se establecen principalmente por los jerarcas de las

municipalidades, basados en los planes de gobierno presentados en los procesos

electorales, y constituyen las directrices de cómo lograr los objetivos y metas planteadas, a

corto largo y mediano plazo; y estas a su vez son traducidas productos finales para el

aprovechamiento o disfrute de los habitantes del cantón, como su definición lo expone.

Definición de Producto Final: Los proyectos de la Municipalidad una vez ejecutados se

describen como:

“Producto Final: Bienes y servicios generados por los programas presupuestarios, que están en estrecha relación con la misión institucional y


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la del programa presupuestario. Son permanentes en el tiempo, una vez generados no sufren transformación a lo interno de la institución y son dirigidos a los usuarios externos de la entidad.” (Contraloría General de La República, 2009, 4)

La Municipalidad como gobierno local es la representación pública local de un cantón y

responsable de la administración de los intereses de una comunidad, convirtiéndose su

misión medular, ofreciendo bienes y servicios tangibles que demanda el pueblo, así como

una adecuada administración de los tributos que legalmente le corresponde administrar, por

lo que este se constituye en un beneficio tangible que perciben y reciben los munícipes por

el pago de las cargas tributarias, ya sea por impuesto, tasa o contribución especial, a la

corporación municipal.

Motivo por el cual la Municipalidad de manera anual debe de elaborar un presupuesto en

cual se incluyen todos proyectos o actividades a ejecutar durante este periodo, para ello es

necesario conocer este término.

Concepto de Presupuesto: Con su función de gobierno local la municipalidad debe

garantizar la maximización de los recursos públicos que esta institución administra, debe de

establecer anualmente un presupuesto concebido como:

“…un instrumento que contiene decisiones políticas que deben expresarse en acción. Pero ésta, para ser efectiva y ejecutarse a menor costo, debe ser planificada. Cuando la acción está planificada debe presupuestarse, es decir, medir los recursos humanos, materiales y equipo necesarios. La formulación del presupuesto es acto de medir los costos de los medios para ejecutar una acción planificada.” (Marther, 1984, 30)

Cuando se habla de presupuesto se refiere al componente financiero del Plan de Operativo

Anual, que tiene la Municipalidad disponible para financiar su propia operación, así como

para ejecutar en el año correspondiente los proyectos, ya sean éstos sociales, obra pública,

o mejoramiento de sus servicios.

Sin embargo, para la elaboración del presupuesto, todos los años es necesario se

confeccione la estimación de recursos presupuestarios “Proyección de recursos financieros


37



previstos para cada meta detallada por partida presupuestaria.” (Contraloría General de La

República, 2009, 3)

Para lo cual se realiza el cálculo por parte del Subproceso de Gestión presupuestaria, a partir

de los insumos suministrados por las otras dependencias de la Municipalidad, que a partir

de estos se confecciona el Plan Operativo Anual, y se asignen los recursos económicos que

se ejecutarán en el Ciclo Presupuestario que corresponda, éstos deben estar acorde con la

misión de la institución que ha sido contextualizada como se detalla a continuación.

Concepto de Misión: Como toda organización la Municipalidad debe definir su Misión

institucional, misma que representa la “Declaración concisa sobre la razón de ser o el

propósito último de la organización (qué somos, qué hacemos y para quién)”. (Contraloría

General de La República, 2009, 3)

Se refiere a la definición propia del gobierno local, como una institución autónoma e

independiente, que se ha planteado dentro de sus ideales, el desarrollo integral del cantón,

por medio del mejoramiento continuo y una adecuada gestión administrativa.

Es importante resaltar que para el cumplimiento de sus objetivos ha establecido un Marco

estratégico general como:

“Instrumento que muestra los aspectos más relevantes que caracterizan a la Municipalidad o entidad de carácter municipal, tales como marco filosófico institucional, plan de desarrollo municipal y cantidad de plazas de la entidad.” (Contraloría General de La República, 2009, 3)

Representa todos aquellos aspectos generales de la Municipalidad, que se encuentran

incorporados en su programa estratégico, y que serán abordados en el correspondiente ciclo

presupuestario, y que se traducirán en la prestación de servicios y ejecución de obras, que

se incorporan dentro del Plan Operativo Anual como proyectos a ejecutar en determinado

espacio.


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En su mayoría las inversiones realizadas por la Municipalidad que corresponden a los

proyectos propuestos a ejecutar, para ello la teoría ha definido este término y sus

clasificaciones e inclusive modelos como se exponen en los siguientes apartados

Definición de proyecto: Se puede definir proyecto como: “Un conjunto de actividades

interrelacionadas entre sí para lograr un objetivo, que se desarrolla en un tiempo o espacio

definido y a un costo predeterminado.” (Munguía y Protti, 2009, 170), por otro lado, se puede

definir como:

“Proyecto: es un proceso finito, no repetitivo, formado por una secuencia lógica de actividades, cuyo objetivo es transformar una idea en un producto terminado (bienes o servicios), dentro de un plazo determinado, con una calidad predefinida y con un presupuesto preestablecido. Se genera para cubrir una necesidad, ya sea porque no existen los medios para satisfacerla o porque los existentes no son suficientes para ello; porque se prevé que se pueden obtener beneficios económicos, políticos o sociales o simplemente para desarrollar ciertas zonas geográficas o explotar los recursos naturales de una región.” (Contraloría General de La República, 1998, 88)

Sin embargo, no fue posible determinar que exista un concepto académico de proyecto, por

lo que puede decirse que:

“…es: una tarea innovadora que engendra la decisión sobre el uso de recursos -en un tiempo determinado- con el fin de alcanzar unos objetivos específicos, dirigidos a solucionar problemas, mejorar una situación o satisfacer una necesidad y, de esta manera contribuir al desarrollo de una institución, una empresa, una organización una región o un país.” (Rosales, 2010, 9)

Para este caso son el conjunto de esfuerzos temporales que se realizan por parte de los

titulares subordinados de la Municipalidad para generar un producto (infraestructura vial,

comunal, entre otros.) o mejorar un servicio que se le presta a la ciudadanía.

Clasificación de los Proyectos: Los proyectos desarrollados por la Municipalidad dentro de

muchas clasificaciones sin ser estas excluyentes, se pueden agrupar: “…según el propósito,

según su fuente de financiamiento, según el ámbito de cobertura del proyecto, según su

tamaño…” (Munguía y Protti, 2009, 172)


39



Los proyectos según la clasificación anterior se pueden agrupar en: según su propósito:

proyectos sociales, económicos y políticos, según el financiamiento en autofinanciados

cuando él mismo genera recursos para sostenerse, prestatarios obteniendo un crédito o

financiamiento para su ejecución, de cooperación inter –institucional, inter –cantonal,

internacional; como ya se ha mencionado también se pueden clasificar según el ámbito, en

locales o regionales, y por su tamaño Pequeña Escala (micro) y por Gran Escala (macro).

La elaboración y ejecución de los proyectos de la Municipalidad, surgen en busca de

satisfacer la una necesidad de los habitantes del cantón, para ello se define en el siguiente

apartado.

Definición de necesidad: Las personas o habitantes del cantón poseen gran cantidad de

necesidades “Aquello a lo cual es imposible sustraerse, faltar o resistir, ya sean éstas

sociales, económicas, culturales, mismas que de acuerdo a la ley, la Municipalidad como

gobierno local debe procurar satisfacer, promoviendo su desarrollo integral.

Por otro lado, Abraham Maslow, líder: de la corriente psicológica denominada Psicología

Humanística (Campos, 1949, 129) fundamentó su teoría conocida como Jerarquía de las

necesidades, que tienen los individuos, las cuales fueron definidas:

1. Fisiológicas. Hambre, sed y las necesidades de abrigo…. 2. De seguridad. Defensa y protección de daños físicos y emocionales. 3. Sociales. Afecto, sensación de formar parte de un grupo, aceptación y

amistad. 4. De estima. Factores internos de estima como el respeto por uno mismo,

autonomía y realizaciones, así como externos de estima como posición, reconocimiento y atención.

5. Autorrealización. El impulso por convertirse en lo que uno es capaz de ser. Crecimiento, desarrollo del potencial propio… (Robbins, 2004, 156)

Estas fueron planteadas en forma piramidal, de tal manera que se jerarquizan de acuerdo a

la importancia o grado de motivación que representa para los individuos.


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Imagen #3

Jerarquía de las necesidades de Maslow Municipalidad de Pérez Zeledón

Fuente: (Robbins, 2004, 156)

Con base en esta categorización de las necesidades la Municipalidad como gobierno local

debe promover el desarrollo integral de sus habitantes, mediante la ejecución de proyectos

que promuevan satisfacer las necesidades y las expectativas que estos poseen para lograr

su desarrollo tanto personal como el de sus comunidades.

Definición de expectativas. Adicionalmente estos habitantes poseen expectativas lo que el

diccionario de la real academia de la lengua española, define como:

“Posibilidad razonable de que algo suceda o Posibilidad de conseguir un

derecho, una herencia, un empleo u otra cosa, al ocurrir un suceso que se

prevé”

Los ciudadanos del cantón esperan que el gobierno local transforme los ingresos percibidos

o recaudados por impuestos o tasas, en la ejecución de proyectos sociales, infraestructura

cantonal y vial u otro, que contribuya al bienestar de sus comunidades y del cantón en

general.

Autorealiza-ción

Estima

Sociales

Seguridad

Fisiológicas


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Concepto de Gestión y presupuesto participativo: La legislación vigente cada vez más

promueve la implementación de un sistema de gestión y presupuesto participativo como bien

lo dice: “ARTICULO 5.- Las municipalidades fomentarán la participación activa, consciente y

democrática del pueblo en las decisiones del gobierno local…” (Solano, 1998, 9), con ello se

pretende que los munícipes participen cada vez más en la toma de decisiones del gobierno

local, así mismo que éstas lleguen a satisfacer sus necesidades y expectativas colectivas.

Concepto de Habitante: Al referirse a habitante del cantón el Diccionario de la Real

Academia de la Lengua Española lo define como la persona “Que habita” en el cantón de

Pérez Zeledón. Para ello se establece:

“El Municipio está constituido por el conjunto de vecinos residentes en un

mismo cantón, que promueven y administran sus propios intereses por medio

del gobierno municipal”. (Solano, 1998, 7)

Lo que evidencia que el gobierno local tiene su razón de ser, que consiste en velar por los

intereses de sus habitantes, maximizando los recursos que posee, mediante la ejecución de

proyectos en busquen el mejoramiento de las condiciones sociales, económicas, culturales

y de infraestructura de las comunidades que conforman el cantón de Pérez Zeledón.


42



CONCEPTOS ADICIONALES

Ambiente laboral: Elementos que influyen sobre el bienestar físico y mental de los

trabajadores como las condiciones en las que se desempeñan dentro del entorno laboral.

Fuente: Índice de Capacidad de Gestión (ICG), CGR, 2020.

Capitalización de aprendizajes: Creación de conocimiento generado a partir de las

experiencias, que se traduce en buenas prácticas o lecciones aprendidas, las cuales pueden

ser compartidas y utilizadas para facilitar la toma de decisiones y los procesos de mejora

continua. Fuente: Índice de Capacidad de Gestión (ICG), CGR, 2020.

Comportamiento ejemplar: Se refiere a la cualidad de los líderes institucionales de predicar

con el ejemplo acerca de lo que se exige al resto de la entidad, especialmente mediante su

comportamiento ético, la comunicación transparente, el compromiso con la calidad, la

conciencia e integración en la toma de decisiones del riesgo. Fuente: Índice de Capacidad

de Gestión (ICG), CGR, 2020.

Cultura de Calidad: "Cultura transformadora que impulsa a la Administración Pública a su

mejora permanente para satisfacer cabalmente las necesidades y expectativas de la

ciudadanía con justicia, equidad, objetividad y eficiencia en el uso de los recursos públicos.

Fuente: CLAD (2008) Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública."

Cultura de Resultados: "Cultura de administración pública orientada hacia la máxima

producción de valor para los ciudadanos, buscando efectividad, eficacia y eficiencia en su

desempeño. Este enfoque tiene una clara función integradora y además impulsa la

alineación. Fuente: BID (2007) Modelo Abierto de Gestión para Resultados en el Sector

Público"


43



Cultura de Riesgo: Normas, actitudes y comportamientos de una entidad relacionados con

el riesgo y las decisiones sobre la forma de gestionarlos y controlarlos. Fuente: Índice de

Capacidad de Gestión (ICG), CGR, 2020.

Cultura ética: Cultura orientada al fortalecimiento de los principios y valores éticos que

deben regir los comportamientos de los miembros de la entidad y que conllevará la

integración de la ética a los sistemas de gestión. Fuente: Índice de Capacidad de Gestión

(ICG), CGR, 2020.

Empoderamiento del personal: Habilidad que deben desarrollar los líderes institucionales

para promover que sus colaboradores fortalezcan sus capacidades, confianza, visión y

protagonismo, brindándoles autoridad para tomar decisiones de manera autónoma,

involucrarles en la gestión de la entidad y delegándoles responsabilidades en las cuales se

pueda aprovechar su inteligencia y creatividad. Fuente: Índice de Capacidad de Gestión

(ICG), CGR, 2020.

Instrumento tecnológico: Solución apoyada en tecnologías de información para acceder a

información relevante en tiempo real, lo que presupone la posibilidad de hacer análisis

inmediatos y una mayor eficiencia en el proceso de toma de decisiones. Fuente: Índice de

Capacidad de Gestión (ICG), CGR, 2020.

Líder: “Se refiere al jerarca y los titulares subordinados de la entidad. Jerarca se refiere al

superior jerárquico del órgano o ente y quien ejerce la máxima autoridad dentro del órgano

o ente; puede ser unipersonal o colegiado. En cuanto al titular subordinado es el funcionario

de la administración activa responsable de un proceso, con autoridad para ordenar y tomar

decisiones. Ejemplo: gerentes y jefes de unidad. Fuente: CGR (2009) Normas de Control

Interno para el Sector Público."


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Marco de procesos: "Describe en forma lógica, sistemática y detallada las actividades de

una institución o unidad organizativa de acuerdo con sus atribuciones y tomando en cuenta

lo necesario para la ejecución eficiente de las mismas, generalmente señalan quién, cómo,

cuándo, dónde y para qué han de realizarse estas actividades. Dentro de este marco de

procesos, se deberán delimitar los macroprocesos, procesos, subprocesos y procedimientos

que definen el accionar de la institución y que permiten definir cómo se alcanzan los bienes

y servicios y la satisfacción de los usuarios. Fuente: MIDEPLAN (2019) Metodología para el

Diseño de Estrategia Institucional enfocada en la creación de valor público."

Parte Interesada: "Órgano interno o externo, o persona física o jurídica con un interés

legítimo en el desempeño y actividades de la entidad, o por su voluntad o determinación legal

en virtud de sus funciones o cargos, interviene en el quehacer institucional". Fuente: Índice

de Capacidad de Gestión (ICG), CGR, 2020.

Procesos de apoyo: "También son conocidos como de soporte, se refieren a aquellos que

proporcionan los recursos al resto de los procesos, principalmente a los procesos

sustantivos, según los requisitos de estos. Fuente: MIDEPLAN (2019) Metodología para el

Diseño de Estrategia Institucional enfocada en la creación de valor público."

Procesos estratégicos: "Aquellos que son esenciales, de importancia decisiva para el

desarrollo de la organización, principalmente, a largo plazo. Incluye aquello relacionado con

la misión, visión, definición, establecimiento y seguimiento de las políticas estratégicas y

objetivos estratégicos institucionales. Los procesos estratégicos guían a los sustantivos

(operativos), mediante las pautas de gestión o estratégicas y los procesos de apoyo le

ayudan a su desarrollo. Fuente: MIDEPLAN (2019) Metodología para el Diseño de Estrategia

Institucional enfocada en la creación de valor público."

Procesos sustantivos: "Aquellos que se encuentran ligados de forma directa con la

realización del producto (bien o servicio) y constituyen el quehacer fundamental de la

organización. Estos procesos transforman los insumos y requerimientos en el producto (bien


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o servicio) aportándoles valor, es decir, conforme a los requisitos y expectativas de los

usuarios. Estos procesos están ligados directamente con la persona usuaria (externa) de la

institución. Representan la línea de producción de los componentes de valor público que la

institución crea. Fuente: MIDEPLAN (2019) Metodología para el Diseño de Estrategia

Institucional enfocada en la creación de valor público."

Toma de decisiones: Proceso de analizar y elegir, mediante el razonamiento, la voluntad e

información, una determinada alternativa en medio de un universo de posibilidades, con el

fin de resolver una situación específica. Fuente: Índice de Capacidad de Gestión (ICG), CGR,

2020.

Valor Público: Grado de beneficio que la institución pública genera, en concordancia con su

mandato legal, a sus usuarios y/o a ciudadanía en general, mediante la prestación de bienes

y servicios de calidad que satisfagan sus necesidades y expectativas y les permita alcanzar

el mayor bienestar humano. Fuente: Índice de Capacidad de Gestión (ICG), CGR, 2020.


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3 Marco

Metodológico


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3. Marco Metodológico

En el presente capítulo se presenta la descripción del proceso metodológico empleado y su

enfoque metodológico, además se identifican los sujetos y las diferentes fuentes de

información consultadas para llevar a cabo el presente plan.

Dentro de los procesos formalmente establecidos al momento de realizar la planificación en

las municipalidades, prevalecen aquellos que son claramente establecidos en las áreas de

regulación, fiscalización y control de la CGR, mismos que han sido determinados en los

“Lineamientos Generales sobre la Planificación del Desarrollo Local”, publicados en el año

2009. Es por tal razón que se establece una serie de productos, con los cuales debe contar

cada municipalidad al momento de formular e implementar la planificación en el corto,

mediano y largo plazo. Los instrumentos que se crean son distintos y cada uno de ellos tiene

gran importancia dentro de todo este proceso. No obstante, es común que predomine a nivel

institucional, lo correspondiente a la formulación del Plan Operativo Anual (POA), como del

Presupuesto Municipal Anual.

A pesar de lo antes citado, se ha establecido: “un proceso de planificación institucional de

mediano plazo que permita desplegar las capacidades de gestión del gobierno local para

direccionar y liderar las tareas del humano local con participación ciudadana” (UNED-PNUD-

MIDEPLAN, 2015, 91), proceso que da como resultado el Plan Estratégico Municipal de

mediano plazo, también conocido como Plan de Desarrollo Municipal.

Continuando bajo el orden de lo establecido por el ente contralor, se ha venido impulsando

en los últimos tiempos el aplicar una planificación que se realice bajo un enfoque de

resultados para el desarrollo.

Para el proceso de formulación del Plan de Desarrollo Municipal (PDM) 2021-2025, se diseñó

una ruta de trabajo que involucrara a las diferentes dependencias y oficinas que conforman

la estructura municipal, con el objetivo de identificar y priorizar las líneas estratégicas de


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trabajo y las acciones específicas necesarias para el desarrollo sostenible del municipio y de

la institución.

Este proceso de construcción, da inicio con la revisión de los insumos existentes en la

administración, de sus avances y resultados, con el fin de identificar los logros alcanzados y

los postulados propuestos en instrumentos como el Plan de Desarrollo Municipal 2016-2020,

así como el detalle de instrumentos de reflexión estratégica vigentes actualmente, de forma

tal, que se aprovecharan las conocimientos, capacidades y resultados para darle continuidad

a los mismos, mejorarlos, o corregir cursos de acción en los casos en los que fuera necesario.

En atención a lo antes indicado, se realiza un proceso de construcción conjunta,

promoviendo la participación y el involucramiento de las dependencias y oficinas

municipales, por medio de la aplicación de forma digital y bajo el enfoque de la “indagación

apreciativa”, en la cual los coordinadores de las dependencias, facilitaron y/o generaron

ideas positivas, teniendo una visión conjunta de aspiraciones y resultados para el desarrollo

del municipio y de la institución. Como resultado se logró una planificación estratégica,

participativa, la cual está orientada hacia la búsqueda de una mejor gestión pública.

Descripción del proceso metodológico empleado

Participación e involucramiento de las Dependencias y Oficinas, de la Municipalidad de

Pérez Zeledón.

Análisis situacional, elaboración del FOAR institucional.

Consulta virtual, mediante correo electrónico, Teams y otros medios virtuales, a fin de

lograr la construcción de forma participativa.

Identificación y priorización de las líneas estratégicas para el desarrollo institucional.

Identificación de objetivos para la formulación del PDM.

Elaboración del Plan de Desarrollo Municipal 2021 – 2025 para el desarrollo a mediano

plazo: establecimiento de Ejes, programas y objetivos por eje, Servicios y/o proyectos

por programa de cada eje, así como su objetivo, meta, indicador, responsable y

cronograma de ejecución.


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Formulación del instrumento denominado Plan de Desarrollo Municipal, para la

planificación del desarrollo local, mismo que da cumplimiento a la Resolución R-SC-1-

2009 de la Contraloría General de la República y que corresponde a los “Lineamientos

Generales sobre la Planificación del Desarrollo Local” (L-1-2009-CO-DFOE).

Presentación ante el Despacho de la Alcaldía Municipal del proyecto de Plan de

Desarrollo Municipal 2021-2025, para su aprobación inicial y gestión de traslado al

Concejo Municipal para su aprobación definitiva.

Enfoque metodológico

La metodología desarrollada se basó en el enfoque de ‘indagación apreciativa’, mismo que

“involucra a las personas de una organización en el intento de descubrir qué es lo que

funciona bien para potenciarlo, lograr la renovación y mejorar el desempeño” (Fundación

factorhuma, 2011, 1), a fin de lograr que, los participantes del proceso se involucren en el

mismo, para la construcción del PDM.

“La indagación apreciativa es un recurso metodológico que invita, a los actores involucrados en un proceso de planificación participativa, a descubrir y construir su propia historia colectiva, y a destacar en ella sus fortalezas como grupo y el potencial de transformación que subyace en la acción organizada” (Sánchez, 2015, p.38)

Las principales ventajas de aplicar la indagación apreciativa en las organizaciones son:

Abandona el marco de la crítica, queja, desconfianza y competencia.

Alcanza la integración entre diferentes áreas o grupos conflictivos.

Genera visiones compartidas y alinea a las personas tras estas.

Planifica estratégicamente.

Se adapta a la creación y/o desarrollo de proyectos de escala diversa.

Construye una cultura apreciativa y de aprendizaje mutuo.

Estimula la integración, la confianza, la creatividad y la innovación.

Evoca la esperanza, la motivación y el compromiso personal.


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Permite trabajar tanto con grupos de personas reducidos como numerosos de forma

conjunta reduciendo los costes de capacitación.

Facilita y agiliza el diseño de proyectos que promuevan la acción inmediata.

(Fundación factorhuma, 2011, 3)

En resumen, por medio de la ‘indagación apreciativa’ se identifican las potencialidades,

capacidades, fuerzas, y logros colectivos, para proponer la ruta de cambio necesaria, y definir

la estrategia frente a las que se asume un compromiso para alcanzar el cambio.

Lo anterior implica también la definición de una Misión y Visión y seguidamente se realiza el

establecimiento de las estrategias para el desarrollo local, lo que incluye el detalle de sus

objetivos y proyectos prioritarios.

La ‘indagación apreciativa’ a su vez genera un planteamiento estratégico a partir de la

reformulación de la herramienta del FODA, por un enfoque conocido como FOAR

(Fortalezas, Oportunidades, Aspiraciones, Resultados), que permite liberarse del enfoque

crítico pesimista y promueve un enfoque centrado en los activos de las personas, en el futuro

de éstas y la organización.

En este contexto, la formulación del PDM, como proceso de planificación de mediano plazo,

pretende potenciar las capacidades de gestión del gobierno local, contribuyendo a que se

supere el pensamiento, altamente interiorizado por la ciudadanía, que la municipalidad lo que

hace es, exclusivamente prestar servicios, por lo general basura, caminos y calles, de forma

tal que se asuma un rol protagónico en el desarrollo integral del cantón.

Debemos convertir a las municipalidades en potenciadores del desarrollo del cantón, la cual

se encarga de promover y gestar verdaderos cambios positivos en los habitantes y en sus

territorios, todo bajo un enfoque de Desarrollo Local. Lograr que se implemente una

planificación bidireccional, de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo, donde se centre la

toma de decisiones, no sólo en lo indicado por unos cuantos, sino en la retroalimentación

activa y constante de todos los involucrados en los procesos de gestión y desarrollo del

cantón.

De conformidad con lo apuntado líneas arriba, el PDM que se presenta es, el resultado de

un proceso de planeación concertado entre las dependencias y oficinas municipales y,


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mediante la cual, se ha logrado la definición de Ejes, programas y objetivos por eje, Servicios

y/o proyectos por programa de cada eje, así como su objetivo, meta, indicador, responsable

y cronograma de ejecución, convirtiéndose en su conjunto, en la estrategia definida para

alcanzar la mejora institucional, que permitirá impactar en la calidad de vida de los habitantes

del cantón, pues una municipalidad fortalecida y que avanza en el logro de sus objetivos, se

convierte en un punto de progreso para el cantón que dirige.

Sujetos y diferentes fuentes de información consultadas

Población de Interés: La población meta del estudio, es en este caso el jerarca

administrativo y titulares subordinados de la Municipalidad de Pérez Zeledón que tienen la

responsabilidad de elaboración y ejecución de los procesos de planificación y presupuesto

institucional, que necesariamente deben de proponer los programas y proyectos de inversión

para el desarrollo institucional como gobierno local, así como la obligación de este último de

promover el desarrollo socio –económico de los habitantes del cantón.

Marco Muestral: Se tiene que “…muestra es, en esencia, un subgrupo de la

población…” (Hernández, Fernández y Baptista, 2010, 171), para ello se ha definido en la

presente investigación para la selección de la muestra a un subgrupo de funcionarios del

conjunto conformado por los coordinadores de Proceso y Subproceso de esa institución, de

acuerdo al organigrama de la Municipalidad de Pérez Zeledón.

Tipo de Muestreo: Una vez analizadas las características propias de la investigación se

define un muestreo por conveniencia de acuerdo a ello:

“…Se seleccionan con base en lo que algún experto considera acerca

de la contribución que esas unidades o elementos de muestreo en

particular harán para responder la pregunta de investigación

inmediata…”(Kinnear y Taylor, 2005, 406)

Con la finalidad de obtener las impresiones de los funcionarios de la Municipalidad de Pérez

Zeledón sobre la realidad de sus dependencias, por lo cual se les aplicó un cuestionario y


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otra serie de herramientas virtuales, que permite obtener la información para realizar el

respectivo diagnóstico institucional y que es uno de los insumos para la formulación del

presente Plan de Desarrollo Municipal.

Tamaño, selección, muestreo y unidad informante: Para efectos de la elaboración del

presente PDM, la muestra, tamaño, selección muestreo y unidad informarme, en todos los

casos, corresponde al jerarca administrativo y titulares subordinados de la Municipalidad de

Pérez Zeledón, responsables o participes en las diferentes etapas del proceso de

planificación y presupuestación institucional. Por lo cual se ha realizado un muestreo por

conveniencia, con la finalidad de obtener la información para el diagnóstico institucional, lo

anterior debido a que éstos, por la naturaleza misma de sus puestos y funciones, son los

responsables de llevar a cabo, proponer programas y proyectos de inversión para el

desarrollo institucional y que finalmente son incorporados en los Planes y Presupuestos de

la Municipalidad de Pérez Zeledón.

Fuentes de Información Secundarias

Registros Internos de la Municipalidad: Se procedió a la revisión de gran cantidad de

documentos como informes de ejecución presupuestaria, informes de gestión y evaluación

de planes, que existen en las diferentes oficinas de la Municipalidad.

Publicaciones de la Municipalidad y Afines: Se consultaron documentos varios publicados

por la Municipalidad, dentro de los que se destacan, reglamentos internos de la institución,

marco estratégico institucional, Plan Operativo Anual, manuales e instructivos, se incluyen

algunas leyes como el Código Municipal, Ley de Control Interno, Manuales Generales, entre

otros.

Internet: Como parte de la investigación preliminar y para la definición de algunos conceptos

se consultaron páginas en internet del sector gubernamental como la de la Contraloría


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General de la República, Instituto Nacional de Estadística y Censos, Instituto de Fomento y

Asesoría Municipal, Municipalidad de Pérez Zeledón, Fundación DEMUCA, entre las más

relevantes.

Otras Publicaciones: Fue necesario revisar y analizar información teórica que ofrecen obras

literarias como lo son “Investigación de Mercados”, “Metodología de la Investigación”, “Ciclo

de Proyectos Municipales”, “Investigación, un camino al Conocimiento”, “Preparación y

Evaluación de Proyectos”, “Proyectos de Inversión formulación y evaluación”,

“Administración Profesional de Proyectos”, como los más representativos.

Fuentes de Información Primarias: Las fuentes de información que se utilizarán serán los

funcionarios municipales titulares subordinados que tienen un grado de responsabilidad o

son responsables de la formulación y ejecución de los planes, programas, políticas y

proyectos que realiza la municipalidad.


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4 Diagnóstico


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4. Diagnóstico

4.1 Análisis FOAR

Se incluye a continuación el detalle de Fortalezas, Oportunidades, Aspiraciones y Resultados

(FOAR), mismo que fue realizado por las diferentes dependencias municipales, al inicio de

cada matriz, se indica la o las dependencias a las que pertenece la Información.

Proceso de Hacienda Municipal, se incluye en la siguiente matriz, la información de las

dependencias de: Coordinación del Proceso de Hacienda, Subproceso de Gestión

Presupuestaria, Actividad de Contabilidad, Actividad de Tesorería, Subproceso de Gestión

Tributaria, Actividad de CIAT, Subproceso de Licencias y Patentes, Subproceso de

Proveeduría.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES ASPIRACIONES RESULTADOS

Personal capacitado, con mística y actitud positiva

Posibilidad de realizar benchmarking y aprender de las buenas prácticas, no solo del ámbito municipal sino de otras empresas.

Que, con el aporte del Proceso de Hacienda, la Municipalidad sea una Administración tributaria más justa.

Mayor grado de autosuficiencia financiera, al incrementar sustancialmente los ingresos propios de manera sostenida, a niveles al menos de 5 punto porcentuales por encima de la inflación acumulada.

Un capital intelectual acumulado durante muchos años y que ha sido puesto al servicio de la Institución y del cantón.

Información estratégica que poseen otras instituciones y que podrían facilitarla gestión Hacendaria de la Municipalidad.

Que colaboremos en el logro de una mayor transparencia, mediante la implementación de un sistema de datos abiertos.

Disminuir el indicador de morosidad a niveles por debajo del 15%.


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Trabajo colaborativo.

Opciones en el mercado para lograr un proceso de reestructuración de la deuda, disminuyendo la carga financiera especialmente con los créditos que tienen tasas de interés más altas.

Implementar un sistema robusto de trámites ágiles y en línea, que facilite la gestión por parte de los administrados.

Tasas y precios actualizados y que permitan lograr la recuperación de al menos el 10% de los costos de prestación de los servicios.

Capacidad de adaptarse al cambio.

Apertura de otras instituciones, como MIDEPLAN, para mejorar la gestión institucional, con capacitaciones y asesorías en técnicas modernas de gestión.

Contar con una plataforma tecnológica robusta en reportería, integrada y flexible, que permita la interconexión con la mayor cantidad de entidades recaudadoras y de fácil acceso para los contribuyentes.

Mayor transparencia y economía en los procesos de contratación.

Alto impacto de la gestión del Proceso en la generación de ingresos y el logro de una mayor autosuficiencia financiera.

Relación interinstitucional con el afán de desarrollar labores en conjunto que permitan el desarrollo de actividades de control conjuntas.

Establecer un conjunto de indicadores propios que permitan obtener resultados objetivos de la gestión del Proceso de Hacienda.

Cobertura cantonal de los procesos de fiscalización de las actividades comerciales y de expendio de licores, garantizando el cumplimiento de la normativa vigente.

Personal con la disposición de colaborar en labores no relacionadas con el puesto.

La Administración Municipal brinda la oportunidad de que los funcionarios municipales se puedan capacitar en temas relacionados con el quehacer municipal.

Coadyuvar a que la Municipalidad se ubique entre las primeras 5 municipalidades en todos los índices que se manejan en el país y que de alguna manera miden la gestión de los gobiernos locales.

Al 2023 lograr un grado de avance superior al 75% en la implementación de la Normas Internacionales de Contabilidad para el sector público.


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Existencia de normativa que regula los principales procesos de la municipalidad.

Se toma en cuenta la opinión del departamento de Proveeduría Municipal para conocer en detalle el tipo de procedimiento de contratación que se debe realizar para llevar a cabo una obra, logrando de esta forma planificar en qué fecha se puede programar la ejecución de un proyecto de acuerdo a los plazos existentes para formalizar un procedimiento de contratación.

Mejorar el proceso de Presupuesto participativo que la Municipalidad ha venido implementando en los últimos años por medio de los aportes en especie a los Distritos.

Contar con un sistema integrado entre Proveeduría y el presupuesto municipal, que evite que un procedimiento de contratación sea declarado desierto por no contar con suficiente recurso económico al momento de efectuar la adjudicación del mismo.

El personal está comprometido a laborar inclusive tiempo extra, con la finalidad de lograr agilizar los procesos, cuando sea necesario.

Se cuenta con un departamento de informática que da soporte a los diversos departamentos municipales, con la finalidad de poder mejorar los sistemas informáticos y con ello implementar un programa en caso de que se requiera para agilizar los trámites internos, siempre y cuando se les haga llegar una propuesta debidamente fundamentada.

Contar con un sistema de impuestos, tasas y precios que se actualice con la periodicidad que la ley señala o que más convenga a los intereses de la Institución, sustentados en estudios técnicos y objetivos.

Adecuada coordinación entre la Comisión de Licitaciones nombrada por el Concejo Municipal y esta Proveeduría Municipal, que facilite y agilice los procedimientos de contratación.


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El personal siempre se encuentra anuente en colaborar con la Administración Municipal para asesorarla en cuanto a los diversos procedimientos y trámites.

La Municipalidad cuenta con una variedad de profesionales en distintos campos de la ciencia, tales como: ingenieros civiles, topógrafos, arquitectos, asesores legales, ingenieros informáticos, contadores, administradores, planificadores, entre otros, por lo que permite brindar apoyo a los diferentes departamentos municipales, así como a la Proveeduría Municipal en caso de requerirse.

Liderar el proceso de implementación de las normas internacionales de contabilidad para el sector público, contando con el apoyo de la alta jerarquía y la decidida participación de todas las unidades de la institución.

Que los procedimientos de contratación administrativa estén vinculados con el sistema de compras para facilitar la confección de las órdenes de compra y con ello ahorro en tiempo al no tener que duplicar la digitación de lo que fue en su momento detallado en las líneas de los procedimientos de contratación.

Posibilidad de financiamiento para la implementación, mejora o ampliación de proyectos institucionales.

La realización de pasantías en otras instituciones con la finalidad de adquirir mayor conocimiento en el ámbito municipal.

Que se mejore la planificación de las compras, de manera que se realicen en los primeros 9 meses del año y que se reduzca el tiempo de tramitación al mínimo que la ley permite.

Tasas y precios actualizados y que permitan lograr la recuperación de al menos el 10% de los costos de prestación de los servicios.

Disponibilidad de información de imágenes aéreas para la actualización de tarifas asignadas a cada predio

Modernización del mecanismo de pago por medio de caja chica aprovechando la tecnología virtual que ofrece el Banco Nacional.

Procesos de adquisición de bienes y servicios totalmente automatizados.

Base de datos robusta que permita visualizar los cambios que se dan en cada sector a lo largo del tiempo.

Disponibilidad inmediata para atender los asuntos planteados

Contar con los medios para recibir las capacitaciones de manera virtual, ahorrando recursos como tiempo del personal y viáticos, lo cual facilita que la

Contar con herramientas informáticas robustas, para la toma de decisiones.

Lograr el cumplimiento de los plazos establecidos en los diferentes procesos, presupuestarios y el cumplimiento de toda


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capacitación se extienda a mayor cantidad de personal.

la normativa y técnica aplicable.

Buena comunicación con otras dependencias involucradas en la gestión tributaria

Mejorar la calidad de la información financiera mediante la implementación de normativa contable internacional.

Contar con una herramienta digital para el manejo y control de la correspondencia y plazos de la misma.

Existencia de un manual de procedimientos financiero-contables actualizado.

Convenio con el Registro Nacional para la emisión de certificaciones

En la mayoría de veces se imparten cursos gratuitos por parte de algunas entidades públicas estatales en materia de Contratación Administrativa y en otras áreas del sector municipal.

Contar con una herramienta digital para el manejo y control de la correspondencia y plazos de la misma.

n) En la mayoría de veces se imparten cursos gratuitos por parte de algunas entidades públicas estatales en materia de Contratación Administrativa y en otras áreas del sector municipal.

Cumplimiento de plazos en algunos procesos administrativos, de manera que se posibilite contar con cierres oportunos para la toma de decisiones.

Contar con un cuerpo normativo interno en materia financiera acorde a las necesidades actuales y al marco legal general.


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Disminución del riesgo en la ejecución de los procedimientos relacionados con la ejecución de los recursos presupuestarios y por ende información más precisa, correcta y oportuna.

Lograr disminuir plazos de respuesta y automatización de procedimientos de trámites a contribuyentes.

Actividad de Cobro Administrativo


Funcionarios con deseos de superación y conocimiento.

Al contar con un sistema de cómputo de punta nos va a permitir realizar recordatorios automatizados de pago y recordatorio a aquellos que van al día.

Contar con un sistema confiable para obtención de datos y para realizar campañas de cobro automatizadas.

Se abarcará una mayor población con el cobro administrativo.

Recurso humano dispuesto a adaptarse al cambio.

Al contar con mejores vehículos no se perderán días de espera en el taller o autorizaciones de caja chica.

Finalización del concurso de la plaza vacante.

Existirían menos morosos al facilitar el pago (posiblemente mayores ingresos).

Equipo humano comprometido con la institución.

Contar con una base de datos actualizada y confiable.

Mejor flotilla vehicular con menos gastos en reparaciones y menor tiempo la moto en el taller.


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Contar con la flotilla vehicular

Tendremos acceso a información más actualizada y más confiable de todos los contribuyentes.

Contar con el equipo de cómputo adecuado

Menores problemas para la instalación de nuevos programas o actualizaciones del mapa geográfico municipal.

Eliminar el sistema de depósitos y que los administrados puedan pagar directamente.

Subproceso Valoración


Líneas de trabajo establecidas que permiten el ejercicio de labores continúo ante ausencia temporal del personal.

Que próximamente se dé la aprobación por parte de la Alcaldía de las Plataformas de Valores y las Tipologías Constructivas más actuales.

Estar instalados en un lugar ideal para laborar.

Satisfacción y comodidad para los colaboradores. Motivación del personal

Medidas preventivas y de control para minimizar de errores Personal comprometido creativo y proactivo.

Con la partida del personal de la Actividad de Seguridad Ciudadana, se abre la posibilidad de ampliar nuestra oficina.

Contar con equipo de cómputo (hardware y software) sofisticado.

Mejoras en el rendimiento de las funciones Una adecuada gestión documental


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Se cuenta con manuales de procedimientos actualizados

Con la revisión y disminución de plazos de conservación de documentos se libera más espacio en nuestra bodega, y se puede acomodar manipular más fácilmente la información.

Contar con herramientas tecnológicas que nos permitan desempeñarnos de una mejor manera.

Seguir en la vanguardia en la generación de ingresos Incremento en los ingresos propios de la Institución

Asesoría y soporte de funcionarios, técnicos y profesionales, del Órgano de Normalización Técnica, del Ministerio de Hacienda.

Tener un archivo debidamente ordenado que nos permita accesar a la información de forma oportuna.

Existe una excelente relación y cercanía con el Registro Nacional.

Con la colaboración de la Administración se puede acondicionar nuestra bodega para aprovechar mejor el espacio, con la instalación de estantes.

Haber alcanzado en un 80% a todos los omisos del cantón. Personal capacitado en dibujo e inglés.

Conocimiento del cantón por parte de los colaboradores, que contribuyen a la eficaz valoración de los inmuebles.

Varios de los colaboradores se están preparando en la rama de las ciencias sociales (Administración).

Que la Administración se percate de lo estratégico e importante que es nuestro Departamento para la generación de ingresos propios (actualmente ocupamos el primer lugar), y se nos de la asistencia debida.


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Un adecuado servicio al cliente Empatía con los administrados

Con la separación de la información Catastral de la Tributaria, se mejoran los archivos internos, lo que conlleva a una mejor gestión documental.

Se cuenta con un perito destinado a tiempo completo a labores de valoración.

Oportunidad de crecer en la generación de impuestos en el tanto se aumente el personal, o bien que el que se tiene se dedique a tiempo completo a las labores propias de nuestra Unidad.


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Proceso de Gestión Vial Municipal


El Recurso Humano asignado al Proceso de Gestión está compuestos por operativos, técnicos y profesionales en diversas áreas de las ciencias sociales y económicas, que permiten un mejor desarrollo de las gestión administrativa y operativa del proceso.

No indica

Administración eficiente de los recursos asignados al proceso desde una perspectiva de tiempo, costo y calidad, para lograr con ello el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes del cantón.

El mejoramiento de la condición de socio-económicas de los habitantes del cantón de Pérez Zeledón, por medio de la inversión prioritaria en la red vial cantonal.

Las transferencias producto de la Ley 8114, las cuales permanecen estables, permiten poder realizar proyecciones de inversión cada vez mejores, en procura de la atención de la red vial cantonal.

Contribuir con el mejoramiento de la movilidad del cantón, con especial atención a los centros poblados, para que el tránsito vehicular y peatonal sea acorde a las necesidades de los usuarios, garantizando la accesibilidad a toda la población.

Se cuenta con un Plan Quinquenal de Gestión Vial y Desarrollo.

Atender de manera oportuna y planificada las afectaciones que se puedan dar a la red vial cantonal ante la presencia de fenómenos climáticos.

Altos niveles de ejecución presupuestaria y cumplimiento de metas de corto y mediano plazo.


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Actividad Caminos Cantonales


Se cuenta a nivel Municipal con el personal capacitado para guiar el levantamiento de esta información.

Se cuenta con equipo y información documental que permite una adecuada ubicación de la red vial cantonal.

Contar con una red vial actualizada al 100%.

Se contaría con una red vial más actualizada, que va a permitir una adecuada canalización de los recursos percibidos para el mantenimiento de caminos a nivel cantonal y además se realizaría una adecuada distribución de las funciones, logrando de esta forma canalizar las actividades y así poder optimizar los recursos, logrando con esto el poder mantener actualizados los registros viales a nivel cantonal y nacional.


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Oficina de Turismo


Existe un convenio de cooperación entre la Municipalidad y la Cámara de Comercio, Industria, turismo y Agricultura de Pérez Zeledón de establecer y respaldar conjuntamente la Oficina de Gestión Turística en todas sus labores y proyectos.

La Oficina tiene un gran potencial de promoción del turismo basada en la diversidad paisajística y biológica del cantón.

Crear y afianzar la Política Cantonal de Turismo del cantón.

Política Cantonal de Turismo del Pérez Zeledón realizada y socializada.

Existe apoyo y respaldo institucional a la labor de la Oficina de Gestión Turística y sus proyectos de materialización en el plan de gestión.

Existe una oferta turística variada en infraestructura, ofertas, tours.

Crear proyectos de alcance cantonal que permitan posicionar a la oficina de turismo como ente gestor de esta actividad productiva en el cantón.

Encadenamientos productivos establecidos.

Oficina cuenta con un espacio amplio y apropiado de trabajo para la gestión turística y la atención al público.

La Oficina orientaría una demanda real y potencial de turismo.

Posicionar a Pérez Zeledón como un destino turístico diferenciado en el país.

La oficina de gestión turística reconocida y avalada como principal centro de información al turista en el cantón.


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Se cuenta con un equipo de profesionales capacitados para las labores de gestión de proyectos y de información hacia el visitante

La oficina podría contribuir al desarrollo del turismo de todos los distritos del cantón.

Orientar y acompañar a los proyectos de la sociedad civil y empresa privada que permitan un impacto positivo al desarrollo cantonal.

Generar un buen acompañamiento en materia de proyectos hacia las empresas afines al turismo.

Se cuenta con un Plan de turismo de Pérez Zeledón, 2020-2024 que da sustento y guía a la gestión

Ofrecer un servicio de calidad y personalizado hacia los visitantes sobre la oferta del cantón.


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Oficina de Intermediación Laboral


Se brinda un servicio de intermediación laboral, acercando las ofertas de trabajo con los trabajadores que buscan un empleo, para mejorar sus oportunidades de colocación en el mercado laboral. (Bolsa de Empleo de la Municipalidad)

Se cuenta con Convenio de Cooperación Técnica Interinstitucional firmado entre el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social con la Municipalidad de Pérez Zeledón, cuyo objetivo general es constituir una alianza de cooperación técnica y operativa en los campos de la intermediación laboral mediante el establecimiento de un servicio de intermediación, orientación e inserción laboral y los otros servicios de empleo que ofrece el Departamento de Intermediación, Orientación y Prospección de Empleo de la Dirección Nacional de Empleo del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.

Que la oficina cuente con presupuesto propio para desarrollar proyectos de empleabilidad, entre ellos programas de capacitación dirigido a emprendedores, empresariado, oferentes de la Bolsa de Empleo, realización de ferias de empleo, ferias de emprendedores, entre otras actividades.

Fortalecimiento del desarrollo económico del cantón.

Se brinda un servicio de capacitación a través de alianzas y convenios con otras entidades públicas y privadas. (programas de capacitación técnica por medio del programa Empléate del MTSS, talleres y charlas sobre temas referentes a inserción laboral)

Interés de las demás instituciones para formar vínculos con la Municipalidad (Instituciones que forman parte de la Comisión de Empleo y Desarrollo Productivo, CCCI Pérez Zeledón).

Fortalecimiento de la oficina, contar con una persona que brinde soporte a las labores que a diario se desarrollan.

Mayor cumplimiento de los objetivos institucionales, por ende fortalecimiento de la imagen institucional.


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Recurso humano competente, comprometido con los objetivos institucionales.

Interés por parte de aliados estratégicos del programa Empléate (institutos y universidades privadas) para firmar convenios de cooperación interinstitucional con la Municipalidad.

Mejoramiento de la calidad de vida de las familias del cantón por medio de sus ingresos, a través de la incorporación de sus miembros al proceso productivo.

Atención a empresarios, y personas en condición de vulnerabilidad, por medio de un servicio de calidad enfocado en la atención al cliente.

Mantener excelentes relaciones con los Empleadores a fin de lograr una amplia captación de puestos de trabajo, con los cuales dar respuestas laborales a las personas desempleadas.

Proceso Proyectos Municipales


Uno de los requisitos principales que se solicitan a la hora de hacer solicitudes de presupuesto ante la Municipalidad y otras entidades como MOPT, DINADECO, IMAS, entre otras, para realizar mejoras a las

Actualmente, la dentro de la Municipalidad existen funcionarios estudiantes o que están finalizando sus carreras en la rama de la ingeniería y la arquitectura, quienes son recurso humano con experiencia en función pública que sería muy valioso para el desarrollo y crecimiento del Proceso de Proyectos Municipales. Además, a nivel cantonal,

El contar con el apoyo de la Administración actual ha sido de suma importancia para el fortalecimiento de nuestra dependencia, ya que su compromiso con el desarrollo de las comunidades se ha visto en el desarrollo de la oficina dando insumos y apoyo importantes en

Lograr tener una Oficina de Proyectos Municipales dé un servicio eficaz y eficiente, desde la cual se puedan atraer recursos para invertir y desarrollar infraestructura tanto municipal como urbana y comunal con miras a lograr un mayor desarrollo institucional, social y comunal permitiendo generar mejores oportunidades laborales, empresariales, agropecuarias y turísticas para nuestro Cantón y


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instalaciones comunales o construir cualquier tipo de edificación comunal, es el contar con los planos constructivos y de un profesional que lleve la dirección técnica de los procesos constructivos a fin de garantizar que los recursos públicos sean utilizados de forma responsable y eficaz. Lo cual, representa un costo adicional para las comunidades que, en la mayoría de los casos, cuentan con recursos muy limitados. Es por ello, que el hecho de que la Municipalidad preste el servicio de un profesional en la rama de ingeniería y arquitectura al

nuestras comunidades tienen un alto nivel de organización con recurso humano muy comprometido con el desarrollo local, lo cual es de suma importancia para lograr el éxito de los proyectos.

cuanto a equipo y recurso humano, que a pesar de que actualmente hace falta, se ha visto muy fortalecido en los últimos años.

con ello reactivar la economía local.


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servicio de las comunidades ha sido de gran beneficio y ha logrado, a lo largo de los años, ser un gran apoyo para las diferentes organizaciones que han visto finalizados sus proyectos y que son un insumo muy importante para generar entradas económicas y lograr mayor desarrollo en sus comunidades

Proceso Administración de Servicios


Manejo interno de recursos.

Gama de servicios en la mejora de la calidad de vida.

Ampliar la cobertura de los servicios a nivel cantonal de forma paulatina, destacar tiempos y fechas.

Fortalecer el sistema del control interno del Proceso de Administración de Servicios.

Flexibilidad en los servicios.

Aprovechar la tecnología en mejora del servicio.

Al ser los servicios flexibles a cambios tanto por temas sociales culturales y económicos aprovechar para ser más eficientes y eficaces.

Administrar de forma eficaz y oportuna los fondos públicos.


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Personal calificado.

Cambios en los estilos de vida para la población actual.

Maximizar la adecuada cualidad del personal fortaleciendo el mismo con capacitaciones y formación acorde a las necedades de mejora de cada servicio.

Mejorar las condiciones de servicio de cada departamento.

Zona geográfica conocido.

Disposición de la población ante la mejora de los servicios brindados.

Formar un mapa de las zonas donde se ofrecen los servicios y un adicional en los lugares que no se dan y proponer de forma razonable las metas para alcanzar al menos el 95% de la población.

Fortalecer el cumplimiento de políticas satisfaciendo las necesidades de los munícipes.

Necesidad de los servicios, independientemente de la situación económica.

Capacitar el personal profesional y operativo en los temas de leyes y reglamentos mejorando así el conocimiento de obligaciones y deberes en la prestación del servicio.

Respaldo de normativas y políticas municipales nacionales e internacionales.

Subproceso Servicios Municipales


Recurso humano con capacidad para brindar los servicios de una manera eficiente y eficaz

El tipo de servicio que se presta permite la creatividad y expansión.

Aspiramos a mejorar la prestación de los servicios y ampliar la cobertura de los mismos.

Ampliar los servicios hacia otros distritos: Daniel Flores.


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Administración muy activa y abierta al dialogo.

Ser tomados en cuenta por otras instituciones para realizar convenios

Contar con nuevas instalaciones deportivas en el Cantón.

Mejores instalaciones para la juventud del Cantón.

Contar con terrenos para uso de las comunidades.

Comunidades dispuestas al desarrollo de proyectos.

Dar uso a los terrenos municipales subutilizados.

Contar con proyectos concluidos para uso comunal.

Apertura al cambio y leyes a favor.

Necesidad latente en la comunidad para el desarrollo de proyectos de toda índole. (Cultural, deportivo y social)

Proyección por parte de la municipalidad en muchos campos.

Contar con muchos proyectos dirigidos a la juventud del cantón.

Actividad Mercado y Terminal


Ubicación de las instalaciones

Organización de sectores dentro de las instalaciones

Ser el Mercado Municipal con tecnología de punta a nivel de Costa Rica que brida un servicio de excelencia a los inquilinos y al Público en General

Imagen

Instalaciones desarrolladas

Deseo de superación

Brindar un servicio de calidad de forma que operativamente seamos integrales económica, social y ambientalmente.

Identidad

Personal operativo y profesional con conocimiento

Estructuras organizacionales con experiencia dentro de la dependencia

Contar con un Plan que defina los objetivos, metas y proyecciones del Servicio que se brinda en el Mercado y en la Terminal de Buses.

Mejora comercial

Normativas como leyes, y Reglamentos de operación y Funcionamiento vigente

Respaldo Municipal para aplicar planes, inversiones.

Mejora en ingresos


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Generación de propios recursos económicos

Proyección de estructuras y edificios a modificar

Desarrollo de proyectos de mejoras como el parqueo en segundo nivel

Quinquenio de tarifas negociados y aprobados de manera conjunta entre la Administración Municipal y los arrendatarios

Nuevo y reformado reglamento de operación y funcionamiento del Mercado y de la Terminal de Buses

Actividad Cementerio


Manejo interno de recursos.

Aprovechar la tecnología en mejora del servicio.

Ampliar los servicios a la mayor cobertura posible y buscar la oportunidad de nuevos servicios con la visión en la mejora de la calidad de los mismos.

Mediante asesoramiento continuo, mejorar los servicios de las juntas administradoras de cementerios comunales, así como ampliar la cobertura de los servicios prestados de Cementerio, mediante la administración de nuevo Cementerio Municipal.


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Personal calificado.


Maximizar la adecuada cualidad del personal fortaleciendo el mismo con capacitaciones y formación acorde a las necedades de mejora de cada servicio.

Lograr que el personal se mantenga identificado con su puesto de trabajo, prestando de la mejor manera la atención y el servicio a los arrendatarios y usuarios en general.

Respaldo de normativas y políticas municipales nacionales.

Subproceso Gestión Ambiental


Personal municipal comprometido, con gran conocimiento de la comunidad.

Es una propiedad municipal, en reserva forestal, lo que le permitirá el desarrollo de acciones ambientales de interés nacional.

Mejorar la eficiencia, servicio y atención de las necesidades del cantón de Pérez Zeledón.

Contar con Personal capacitado y eficiente.

Contar con procedimientos municipales a partir de la cooperación brindada por el

Desarrollo de alianzas estratégicas con organizaciones y dirigencia comunal para el desarrollo de acciones ambientales que fortalezcan esta iniciativa.

Ampliar cobertura de los servicios

Sistema de planificación en gestión para resultados para el desarrollo e indicadores de gestión.

IFAM y otras instituciones en materia ambiental.

Búsqueda de recursos con organismos internacionales para implementar programas de índole ambiental

Empoderamiento del personal municipal y específicamente de las jefaturas.

Rendición de cuentas en las comunidades

Experiencia en manejo de campañas trabajos con comunidades-

Definir metas y objetivos claros.

Cumplimiento en la ejecución de los presupuestos públicos de la mejor manera.


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Disponibilidad a trabajar más allá de la jornada laboral.

Mejorar las condiciones de infraestructura municipal y de forma especial en la planta de transferencia.

Sistema de recaudación eficaz y eficiente.

Planes de desarrollo cantonal, gestión de residuos y gestión ambiental y Ley No. 8839

Ampliar la base de datos para su respectivo cobro.

Estructura organizativa sólida.

Coordinación Interinstitucional exitosa.

Programa de capacitación permanentemente para el personal de gestión ambiental en forma de mejoramiento continuo.

Infraestructura municipal apropiada.

Grupos comunales organizados, con presencia y liderazgo.

Incentivar la cultura ambiental y la investigación por medio del uso del centro de capacitación en la Finca Municipal.

Trabajo en equipo integrado.

Iniciativa y poder de coordinación.

Promover la proyección comunal, mejorar las estrategias de divulgación y promoción de los

Ciudadanía satisfecha con los servicios que presta la municipalidad.

Sentimiento de pertenencia e identidad de las personas del cantón y del personal municipal.

Servicios ambientales a nivel de cantón.

El servicio de recolección de residuos sólidos se brinda en todo el cantón.


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Funcionamiento del CCCI para las labores de coordinación, y articulación.

Mejorar la comunicación interna y que todos los departamentos se ayuden y así mejorar el servicio al contribuyente.

Interés de la juventud en los problemas cantonales y por el ambiente

Contar con Bases de Datos (Líderes comunitarios, Lideresas comunitarias en comités ambientales).

Valores y principios claros de parte del personal municipal.

Transparencia y compañerismo.

Actividad Promoción y Divulgación


Se cuenta con una oficina

Desarrollo de alianzas estratégicas con organizaciones y dirigencia comunal para el desarrollo de acciones ambientales.

Contar con al menos 2 plazas más, que permitan o faciliten el trabajo a desarrollar para cumplir con los objetivos de esta actividad. Así como un medio de transporte asignado a la oficina.

Una oficina de Promoción Ambiental, con personal capacitado y contenido presupuestario que le permite desarrollar sus objetivos adecuadamente, logrando así cambiar la cultura ambiental de los habitantes del cantón de Pérez Zeledón.


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Se cuenta con una plaza de profesional

Búsqueda de recursos con organismos internacionales para implementar programas de índole ambiental.

Presupuesto

Existe dirigencia comunal a nivel cantonal en aspectos ambientales

Objetivos ambientales de la municipalidad, están definidos.

Despacho Vice alcaldía Primera


Recurso Humano con experiencia municipal

Disposición de diversos grupos y organizaciones a nivel cantonal dispuestas a trabajar con la Municipalidad para el desarrollo cantonal y social de Pérez Zeledón

Contar con el apoyo las entidades públicas y organizaciones formales dirigidas a personas con alguna vulnerabilidad

Mejoramiento continuo de la productividad de cada una de las dependencias que conforman el área social de la Municipalidad.

Recurso Humano con amplios conocimientos en materia municipal

Suscripción de Convenios con entidades e instituciones que permitan desarrollar programas y proyectos de carácter social

Fortalecer e impulsar los centros de cuido para adultos mayores

Fortalecimiento de las Alianzas estratégicas con entidades públicas y organizaciones formales dirigidas a personas con discapacidad, mujeres, niños y niñas, jóvenes y en general personas en riesgo social o de salud.


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Recurso Humano comprometido con la Institución y con la comunidad

Se cuenta con buena comunicación con diversos Líderes comunales (ADI, Comités, ADE, ONG´s, entre otras), que permite conocer, diversas necesidades, inquietudes y proyectos que beneficien la población de cada comunidad.

Fortalecer e impulsar los centros de cuido para menores de edad

Adecuada gestión de los recursos asignados a los proyectos dirigidos a las personas con discapacidad, mujeres, niños y niñas, jóvenes y en general personas en riesgo social.

Coordinación interdepartamental que colaboran y aportan entre sí

Fortalecer e impulsar los centros de atención integral para personas en situación de abandono y en situación de calle.

Ampliación de cobertura de Centros de Cuido Diurno para personas menores de edad

Coordinaciones interinstitucionales con objetivos en común

Colaborar con los diferentes proyectos dirigidos a las personas con discapacidad, mujeres, niños y niñas, jóvenes y en general personas en riesgo social.

Convenios de cooperación interinstitucional debidamente establecidos en beneficio de personas con discapacidad, mujeres, niños y niñas, jóvenes y en general personas en riesgo social.

Prestigio e Imagen institucional, reconocida como una institución competitiva y eficiente

Gestar, colaborar y ejecutar los proyectos que se formulen en las diferentes organizaciones estatales y públicas no estatales a nivel nacional, así como organizaciones locales, que conlleven a la mejora socio económica del Cantón

Gestión de Proyectos de índole social articulados y ejecutados


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Relaciones estratégicas con autoridades del Poder Ejecutivo y Legislativo que nos facilite optar por recursos en beneficio de la población de Pérez Zeledón

Suscribir Convenios y desarrollar proyectos con diferentes organizaciones formales del Cantón.

Fortalecimiento y/o creación de centros de cuido para adultos mayores, que permita el desarrollo de actividades diversas en el plano físico y mental.

Impulso de estrategias para la Operación de centros de atención integral para personas en situación de abandono y en situación de calle.

Oficina de la Mujer


Se cuenta con una Ley que ampara el accionar de las Oficinas de la Mujer, en el país mediante la Ley de Creación del Instituto Nacional de las Mujeres INAMU Ley No. 7801, en el Artículo 4º Atribuciones, para el cumplimiento de sus fines, el Instituto tendrá las siguientes atribuciones: … e) Promover la creación de oficinas ministeriales, sectoriales y municipales de la mujer, además, garantizar y coordinar su funcionamiento.

Se cuenta con la mayor cantidad en el cantón de organizaciones gubernamentales y no gubernamentales, para coordinar acciones en las comunidades con grupos de mujeres.

Contar con una Oficina de la Mujer con recursos (económicos, materiales, proyectos) establecidos para brindarle a las mujeres del cantón instrumentos idóneos, esto de acuerdo a la demanda y necesidad de las mujeres.

Conformación de grupos de mujeres formales, para la ejecución de proyectos y con ello lograr mayor apoyo en diferentes áreas a los mismos.


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Se cuenta con una Oficina Municipal de la Mujer consolidada dentro del organigrama y presupuesto municipal.

Se cuenta por parte de la Oficina de la Mujer con participación en la mayor cantidad de REDES cantonales, para lograr una adecuada coordinación.

Adquisición continúa de capacitaciones, técnicas, cursos para la encargada de la Oficina para brindar un mejor servicio de la oficina.

Proyectos establecidos, consolidados y ejecutados en pro de las mujeres del cantón.

Desde hace 2 meses aproximadamente se cuenta con un espacio físico adecuado para la atención de las mujeres que consultan en la Oficina de la Mujer.

Registro e identificación de grupos de mujeres en el cantón.

Contar con alianzas, convenios nacionales e internacionales para la ejecución de diferentes proyectos, programas para las mujeres del cantón.

Adecuado posicionamiento de la Oficina de la Mujer tanto en el municipio como a nivel cantonal.

Se cuenta con una profesional en propiedad sensibilizada, comprometida, continuo aprendizaje y con deseos en buscar acciones que se realicen para contribuir al desarrollo local de las mujeres.

Adecuada coordinación con los líderes comunitarios para trabajar con las mujeres.

Adecuada atención y prevención en el tema de violencia contra las mujeres y las niñas.

Se cuenta con adecuadas relaciones interinstitucional y participación en REDES, para la coordinación de diferentes acciones en pro de la mujer y su familia.

Coordinaciones con instancia para poder realizar actividades conmemorables con las mujeres


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Autonomía municipal en búsqueda de procesos y demandas de la población para dar posibles soluciones de la misma.

Desde hace un año, se tiene adecuada coordinación con la Unión de Gobiernos Locales, así como con la Embajada de los Estados Unidos, para capacitaciones, proyectos y programas en pro de las mujeres.

Apoyo de las autoridades municipales sobre las acciones que se realiza en pro de las mujeres y grupos para su fortalecimiento.

Personal de institucionalidad comprometido en el apoyo sobre la importancia de la participación y la organización de las mujeres

Se ha podido lograr ir equipando de diferentes equipo y mobiliario trabajar y atender a las mujeres, gracias a donación internacionales.

Se tiene identificado y consolidado grupo de lideresas en el cantón que están dispuestas a participar en participación ciudadana.

Se cuenta con una Política Cantonal de Igualdad efectiva entre mujeres y hombres del cantón de Pérez Zeledón.

Actividad de Control y Seguridad Ciudadana


Los funcionarios conocen bien su territorio

Mejora tecnológica Más personal y equipamiento

Estacionómetros:


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Conocemos bien el tipo de trabajo a realizar y tenemos experiencia suficiente (referido a estacionamientos autorizados)

Mejora de capacidades individuales y crecimiento personal

Mejores instalaciones

La efectividad sería mayor

Tenemos actitud abierta al cambio

Creación de equipos de trabajo

Venta de tiempo de estacionamiento en línea

La producción sería mayor

Mejoras en el servicio al ciudadano

Una policía municipal formada y en funcionamiento

El servicio sería mejor

Expansión del área de inspección de estacionómetros

Un sistema de vigilancia con más cobertura

Mayores ingresos institucionales

Creación de una Policía Municipal

Venta de tiempo de estacionamiento en línea

Seguridad Ciudadana:

Se mejoraría la percepción de seguridad en la población, mejorarían las condiciones de vida de los habitantes, relacionadas con la seguridad y la vivencia en paz.


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Actividad Gestión Cultural


Se construye la Política de Cultura Cantonal de Pérez Zeledón.

Una legislación nacional, que establece las responsabilidades del Gobierno en materia cultural están definidas en los Artículos 76 y 89 de la Constitución Política. En especial el artículo 89 señala: “Entre los fines culturales de la República están: proteger las bellezas naturales, conservar y desarrollar el patrimonio histórico y artístico de la Nación y apoyar la iniciativa privada para el progreso científico y artístico”. Además, Se encuentra en vigencia la Política Nacional de Derechos Culturales

Que sea reconocido el aporte de la cultura al desarrollo socioeconómico de Pérez Zeledón.

Una Política de Cultura Cantonal implementada y en ejecución.

El reconocimiento del sector como generador de riqueza y desarrollo.

Se identifica la cultura como portadora de identidades, valores y significados e interacción de grupos sociales.

Integrar una perspectiva cultural en todas las actuaciones y contenidos municipales, así como una voluntad política comprometida con programas y presupuestos acordes con el aporte de la cultura al desarrollo humano, social y económico de Pérez Zeledón.

Programas y proyectos con presupuestos asignados para gestión cultural cantonal.


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Gran diversidad y manifestaciones culturales presentes en el cantón.

La cultura es una "característica esencial de la humanidad", Y se reconoce como un derecho humano.

Articulación institucional en la promoción y la protección de los bienes y servicios culturales cantonales.

Capacidad de convocatoria y coordinación con actores culturales.

Una Municipalidad que promueve la gestión y el desarrollo cultural del cantón.

Se dispone de Oficina de Gestión Cultural Municipal.

El sector artístico y cultural es parte del plan de gobierno del señor alcalde.

La autogestión cultural es una herramienta fundamental en el sector cultura a nivel cantonal.

Creatividad e innovación en el sector cultural


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Actividad Complejos Deportivos


Se cuenta con tarifas establecidas para el cobro del uso de las instalaciones deportivas. Se cuenta con espacios apropiados para la práctica diferentes disciplinas deportivas.

Gama de servicios en la mejora de la calidad de vida. Aprovechar la tecnología en mejora del servicio.

Mantener en constante proceso de mejora continua en las instalaciones destinadas a las diferentes prácticas deportivas.

Clientes satisfechos.

Manejo interno de recursos. Flexibilidad en los servicios. Personal calificado.

Cambios en los estilos de vida para la población actual.

Incrementar el porcentaje de uso de las instalaciones deportivas.

Posicionamiento en el mercado (hay muchas canchas deportivas a nivel de cantón). -Incremento en los ingresos por concepto de alquileres de canchas.

Zona geográfica conocido.


Aumento significativo de usuarios.

Se cuenta con un nicho de mercado debidamente establecido.

Disposición para la articulación y coordinación de diferentes convenios de cooperación interinstitucional para el fortalecimiento de las diferentes disciplinas deportivas en el cantón de Pérez Zeledón.

Respaldo de normativas y políticas municipales nacionales e internacionales


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Proceso Planificación Territorial


El material humano de la oficina mantiene un compromiso firme con la atención de la manera expedita, con calidad, eficiencia y sensibilidad a las necesidades de la población (compromiso de la oficina).

Puede ser la oficina de control en el desarrollo territorial ordenado, al permitirle ejecutar sus funciones con soberanía y respaldo a la hora de aplicar la norma y crear políticas.

Aspiramos a ser una oficina municipal diferente acorde con las necesidades de los usuarios que pueda dar respuesta oportuna y objetiva a las solicitudes planteadas de manera ágil, expedita y objetiva.

Con el apoyo tanto económico como de respaldo operacional, seguir siendo la mejor oficina a nivel nacional en la revisión de Permisos de Construcción.

Esmero por atender las necesidades del pueblo, aun con las limitantes económicas, de tiempo, personal y la injerencia subjetiva de las autoridades políticas para la ejecución de las funciones.

Desarrollar el Plan de Ordenamiento Territorial, el cual es una política de crecimiento sostenible del cantón y ser ejemplo a nivel país, en que las cosas se pueden ejecutar correctamente.

Crear una visión cantón de pertenencia y de que las cosas se hacen pro mejora ordenado del cantón.

Simplificar aún más de ser posible, la atención de las gestiones que se tramitan en la oficina. (Apoyo de la administración para preparación de personal y mayor apoyo administrativo y operacional en campo)

El esfuerzo individual de manera grupal logra que la municipalidad sea por dos años consecutivos como la mejor en revisión y aprobación de permisos de construcción a nivel nacional.

Personal altamente comprometido con las necesidades del cantón y la ejecución de sus funciones.

El material humano aun estando recargado de trabajo cumple las actividades en los plazos establecidos y


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en muchos de los casos en tiempos reducidos a los legalmente establecidos.

Subproceso Catastro


Somos la única dependencia que generadora de información gráfica y alfanumérica que va ser la columna vertebral, para una buena gestión tributaria y toma de decisiones a nivel gerencial, además de fiscalizar en ordenamiento territorial.

Es la dependencia que tiene la posibilidad de capacitar al resto del personal de otras instancias que soliciten la colaboración, en el manejo y utilización de sistemas de información gráficos y fiscalizar en ordenamiento territorial. Lo anterior siempre no afecte las actividades propias de la dependencia.

Consolidarse en tener actualizado por los menos un 90% de todos los predios de Cantón, además integrar la información de infraestructura vial, servicios públicos, geológicos, ambientales, turísticos, zonas homogéneas, y los requerimientos que se den en su momento. Y que sea de accesible a todo el público por la página oficial de la municipalidad.

Contar con la mejor cartográfica digital a nivel nacional, que la misma sea accesible al público en general y entidades públicas para un desarrollo integral y económicos. Mejorando en la fiscalización territorial.

Despacho de la Alcaldía Municipal


Se cuenta con personal con vasto conocimiento municipal

Existencia de grupos y organizaciones a nivel cantonal (ADI, Comités de caminos, ADE, ONG´s, entre otras), dispuestas a trabajar con la Municipalidad para el desarrollo cantonal

Existencia de grupos y organizaciones a nivel cantonal (ADI, Comités de caminos, ADE, ONG´s, entre otras), dispuestas a trabajar con la Municipalidad para el desarrollo cantonal

Mejoramiento continuo de las dependencias municipales


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Existen esfuerzos constantes de apoyo entre dependencias, lo que impulsa la mejora institucional

Definir clara y acertadamente los criterios de evaluación: obtener productos y resultados, que permitan realizar los cambios que sean pertinentes, a fin de lograr la mejora constante.

Definir clara y acertadamente los criterios de evaluación: obtener productos y resultados, que permitan realizar los cambios que sean pertinentes, a fin de lograr la mejora constante.

Intervención adecuada y mejora de la superficie de ruedo, puentes y alcantarillados del cantón

Se cuenta con talento humano comprometido con la Institución y con la comunidad

Convenios con entidades e instituciones que permitan la mejora y el avance cantonal.

Convenios con entidades e instituciones que permitan la mejora y el avance cantonal.

Adecuada gestión de los residuos sólidos del cantón, en apego a la legislación vigente en la materia

Un cantón habitando por personas trabajadoras y esforzadas

Embellecimiento y mejora de las propiedades municipales y sitios públicos

A lo largo de los años, se han generado una serie de coordinaciones interinstitucionales, las cuales ha venido desarrollando la Municipalidad, logrando amplia experiencia en este tema

Promocionadas actividades artísticas y culturales del cantón

El cantón cuenta con variedad de climas, además tiene suficiente disponibilidad del recurso hídrico, así como espacios verdes para el desarrollo del

Mejora de las infraestructura deportiva y recreativa del cantón


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turismo sustentable.

Imagen institucional, reconocida como una institución competitiva y eficiente

Resaltado el talento local

Cuenta con equipos y vehículos para la mejora de caminos vecinales

Gobierno local, ente que fomenta el desarrollo social y económico cantonal

Apoyo de las comunidades para el desarrollo de proyectos


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Encargado Control Interno


La mayor fortaleza es el contar con la Ley (Ley General de Control Interno 8292), lo que representa que no sea tan fácil restar importancia al trabajo realizado y que a nivel institucional se respete la normativa en dicho tema.

El tema de Control Interno presenta la particularidad, y es el permanecer en una mejora continua.

Incidir de manera positiva en la administración activa a fin de poder alcanzar un nivel de madurez de denominado Experto.

Al concretarse la mejora planteada en los puntos anteriores, se lograría contar con mayor autonomía, poder de decisión y presupuesto económico, para incidir con mayor peso en los titulares subordinados, de tal manera que se podrían alcanzar de mejor manera no solo objetivos planteados a nivel departamental, sino que también a nivel institucional, incidiendo directamente en el Índice de Capacidad de Gestión.

Otra fortaleza es la nula resistencia y excelente participación de los titules subordinados en las convocatorias tanto a las capacitaciones, así como a las evaluaciones que se realizan año con año.

Contar con una oficina de Control Interno debidamente constituida en el organigrama municipal.


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Una de las principales oportunidades que se identifican es el comprender que El Control Interno es una herramienta que se puede utilizar de muchas maneras en beneficio de la administración activa para proporcionar seguridad en la consecución de los siguientes objetivos:

a) Proteger y conservar el patrimonio público contra cualquier pérdida, despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal.

b) Exigir confiabilidad y oportunidad de la información.

c) Garantizar eficiencia y eficacia de las operaciones.

d) Cumplir con el ordenamiento jurídico y técnico.

Oficina de Gestión de Riesgos y Atención de Emergencias


Se cuenta con la estructura de Oficina de Gestión de Riesgos y Atención de

La Comisión Nacional de Emergencias, impulsa el desarrollo e incorporación de la

Consolidar e incorporar la gestión de riesgos en cada área del Municipio.

Minimizar o reducir el impacto que se pueda generar ante una emergencia.


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Emergencias, debidamente establecida.

Gestión de Riesgos en los Municipios.

Existe apoyo Administrativo y político. Personal motivado y calificado

Existe aceptación e interés a nivel de la Municipal en el desarrollo de la Gestión de Riesgos y Atención de Emergencias.

Contar con un plan integral de prevención de riesgos y atención de emergencias según las necesidades reales en el cantón de Pérez Zeledón, en el que se dé un abordaje integral a las diferentes incidencias que se puedan presentar.

Reducir la afectación tanto en infraestructura, vivienda, salud, sectores productivos entre otros.

Existe interés tanto local como nacional para el desarrollo de la Gestión de Riesgos

En la corriente legislativa se aprobó en primer debate un proyecto cuyo espíritu es asignar recursos para la Gestión de Riesgos y Atención de emergencias, por lo que de aprobarse como ley de la republica incremente las posibilidades de desarrollo al contar con asignación presupuestaria.

Desarrollar un sistema de alerta temprana en aquellas zonas vulnerables y expuestas a los diferentes riesgos.

Mejorar la calidad de vida de los ciudadanos.

Existe un Plan Nacional de Gestión de Riesgos, como marco orientador en dicha gestión.

Tener un equipo de trabajo interinstitucional debidamente para abordar integralmente la atención de una emergencia.

Generar ese compromiso individual y colectivo, para que en el desarrollo de cualquier actividad se asuma con responsabilidad bajo la política de gestión de riesgos.


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Proceso de Servicios Informáticos


Contamos con personal competente (aunque falta rellenar las plazas existentes) y con buenas aptitudes y actitudes para realizar los cambios que se requieren.

Hay una demanda creciente del uso de trámites en línea y servicios digitalizables que se pueden crear para ahorrar costos y brindar mejores facilidades a los administrados.

Crecimiento de la data center municipal para brindar más y mayores servicios informáticos.

Capacidad de respuesta a nuevos proyectos Municipales que requieren recursos informáticos, que de ahora en adelante van a ir en aumento.

Se cuenta con una plataforma informática bastante sólida para mejorar y actualizar.

La tecnología y conexión cada día se vuelven más baratas

Conexión completa de todas las dependencias de la municipalidad

Cumplimiento con las leyes y normas emitidas por el gobierno, en cuanto a Tecnologías de información.

La cohesión del equipo de trabajo es muy buena, permite avanzar en los proyectos.

Cada día se tienen mejores herramientas y conocimientos o facilidades para la implementación de nuevas funcionalidades.

Plataforma digital actualizada y al día con el licenciamiento, seguros y mantenimientos requeridos.

Suplir la demanda creciente de servicios en línea que de ahora en adelante van a ir en aumento.

Los usuarios están más capacitados y con mejores actitudes hacia el uso de tecnología

El acceso al internet y uso de plataformas de recolección de datos, está creciendo, para poder aprovecharlos en análisis de proyectos.

Contratación en plaza de todas las colaboradoras que requiere el proceso de Servicios informáticos.

Asegurar la información, su acceso y facilitar su consumo y creación por parte de usuarios internos y externos.

La Instalación del Sistema Yaipan nos da una mejor base de datos para poder crecer en servicios sin las limitaciones de MS Access

Sistema Yaipan Implementado

Brindar servicios las 24 horas del día los 7 días de la semana.


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El manejo electrónico de documentos, la automatización de trámites en línea supone mayor acceso a la población a un bajo costo de tiempo, transporte y economía en los servicios brindados por parte de la Administración, incluso creciendo el tiempo en el que se brinda el servicio a 24 horas al día y 365 días al año

Sitio web renovado y con la inclusión de todos los trámites digitales que se realizan en el CIAT, a nivel de recepción.

Ser más eficientes y ahorrar recursos públicos al contar con un sitio web renovado y basado en trámites y consultas en tiempo real.

Actualización de la plataforma de seguridad.

Ampliación de la oficina y Mejoras a la seguridad y acceso implementadas.

Actividad de las Gestión de Remuneraciones, Valoración y Desarrollo del Talento Humano


Las funciones se encuentran definidas para cada puesto de trabajo.

Competencia laboral a nivel del sector municipal

Contar con sistemas de información modernizados, que se ajusten a las actividades de la oficina.

Planes de Capacitación ejecutados en forma eficaz y eficiente.

Equipo con formación profesional y con experiencia.

Implementación de nuevos métodos de ejecución en los diferentes procesos de la oficina.

Ser una oficina ejemplo para otras municipalidades, de acuerdo a las funciones que nos competen.

Planes de Trabajo Anuales, ejecutados en un 100%


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Actitud positiva de respuesta ante las solicitudes del cliente interno.

Capacitar en el área de nuestra competencia a los colaboradores municipales y a grupos externos de la institución.

Disponer de recursos suficientes para poder ejecutar los Planes de Capacitación.

Personal motivado y comprometido en las diferentes áreas de trabajo.

Capacidad de trabajar en equipo

Actualización de políticas institucionales en materia de remuneraciones, capacitación y desarrollo del personal, vinculadas con la normativa vigente.

Seguimiento y realimentación constante según los resultados que se obtengan en las evaluaciones del desempeño.

Personal de la oficina profesionalmente actualizado.

Formación y capacitación constante del personal municipal.

Imagen institucional con impacto positivo, tanto a lo interno como a lo externo.

Apoyo constante por parte de las autoridades municipales en los diferentes planes de acción.

Proceso de Planificación Institucional


Personal comprometido con el desarrollo y la mejora de la institución.

Utilizar la tecnología para mejor los procesos que realiza el Proceso

Un ejercicio permanente de actualización, redefinición y ajuste. La planificación requerirá ser dinámica, esto es, entenderla como un norte, no una receta rígida.

Fortalecido el sistema de planificación institucional, convirtiendo el mismo en una herramienta que favorece la participación ciudadana y la efectividad


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Personal capacitado y con conocimiento de la labor que desempeña.

El personal del Proceso, siempre está anuente a la capacitación y mejora de habilidades y capacidades.

Definir criterios de evaluación,: valorar productos y resultados, a fin de poder controlar y gestionar los cambios y realizar los ajustes que sean pertinentes para lograr el cumplimiento de los objetivos y metas planteados en la planificación de corto, mediano y largo plazo.

Controlados y gestionados los cambios en el cumplimiento de objetivos y metas de los planes estratégicos, lográndose realizar ajustes necesario para el cumplimiento de la planificación institucional.

Funcionarios comprometidos

Actitud positiva al cambio.

Fortalecer el sistema de planificación institucional, con el propósito que se convierta en una herramienta que favorezca la participación ciudadana y la efectividad

Integrado mediante sistemas informáticos el proceso de planificación institucional, con el de presupuesto municipal, obteniendo un control actualizado del cumplimiento de objetivos y metas en el corto, mediano y largo plazo de los instrumentos de planificación, lo que permite gestionar cambios y realizar ajustes, que mejoren el proceso de planificación institucional.

Se cuenta con normativa interna y externa que rige y orienta la planificación institucional

Apoyo de las dependencias, a fin que se cumpla con los procesos establecidos por normativa.

Integrado mediante sistemas informáticos el proceso de planificación institucional, con el de presupuesto municipal, obteniendo un control actualizado del cumplimiento de objetivos y metas en el corto, mediano y largo plazo de los instrumentos de planificación, lo que


98




permite gestionar cambios y realizar ajustes, que mejoren el proceso de planificación institucional.

Los dos funcionarios del Proceso, aunque existe recargado de trabajo cumplen las actividades en los plazos establecidos, inclusive invirtiendo tiempo que no es compensado.

Trabajo en equipo


99



5 Marco Filosófico


100



5. Marco Filosófico

5.1 Estrategia para el Desarrollo Municipal del Mediano Plazo

5.1.1 Misión Institucional

De conformidad con el Plan de Desarrollo Municipal del periodo 2021-2025 la Misión de

Municipalidad de Pérez Zeledón es:

Somos el Gobierno Local, efectivo y transparente en la prestación de obras y servicios públicos, que genera oportunidades de desarrollo a quienes habitan en el cantón de Pérez Zeledón

5.1.2 Visión Institucional

De conformidad con el Plan de Desarrollo Municipal 2021-2025, de la Municipalidad de Pérez

Zeledón su Visión es:

Somos el Gobierno Local, efectivo y transparente en la prestación de obras y

servicios públicos, que genera oportunidades de desarrollo a quienes habitan en el cantón

de Pérez Zeledón

Seremos el gobierno local, que lidera el desarrollo integral y sostenible del cantón, mediante el uso de tecnología adecuada y

prestación de servicios efectivos y oportunos


101



5.1.3 Valores Institucionales

Los valores son cualidades, características deseables o esperables en el comportamiento

individual y social de las personas y sus instituciones y son culturalmente construidos y

trasmitidos.

Honestidad y lealtad: Vistos como la capacidad del servidor o funcionario municipal,

de ser noble, honrado y que realiza sus labores con rectitud, además que dentro de

su labor aplica los valores morales y éticos, creando un vínculo de confianza y respeto

con sus compañeros y la ciudadanía.

Respeto: Visto como un valor fundamental, por medio del cual, cada colaborador y

autoridad municipal, debe tener presente a la hora de interactuar con las personas en

su entorno, el valorar sus intereses y necesidades, para tal fin, deberá buscar en todo

momento, una relación de trato digno a la ciudadanía, reciprocidad, respeto y

reconocimiento mutuo.

Solidaridad: Visto como el sentimiento que impulsa a prestarnos ayuda mutua,

adoptando una forma de comportamiento que genere beneficios para la vida individual

e institucional.

Transparencia: Rendir cuentas de forma permanente por nuestro trabajo y el uso de

los recursos disponibles en la institución.

Compromiso: Es la actitud que identifica la lealtad, dedicación personal y

organizacional de los colaboradores y autoridades municipales; es sentir, vivir como

propio los objetivos y metas institucionales, responsabilizándose por el logro de los

mismos, brindando bienes y servicios de forma oportuna, atendiendo las necesidades

e intereses de los munícipes.


102



Liderazgo: Es el principal motor que da a la gestión pública municipal, una visión de

lo que puede llegar a ser y su capacidad para traducir esa visión en realidad.

Ética: Mantener una disposición que demuestre rectitud y buena fe en el ejercicio de

las potestades que por ley se nos confiere, garantizando la satisfacción del interés

público en el cantón.

Libertad: Es un valor superior de nuestro ordenamiento jurídico, que establece el

criterio de actuación de todos los poderes públicos, que han de respetar y que

corresponde a la libertad de los ciudadanos y la imposibilidad de violentarla, más allá

de lo que sea necesario para el mantenimiento de orden social y el interés general.

5.1.4 Principios Institucionales

Los principios son actitudes, juicios, decisiones y orientaciones para la acción práctica que

permite concretar, materializar determinados valores. Los principios son un nivel de

operacionalización o formas de cumplimiento de los valores.

Búsqueda de la excelencia: La excelencia es sinónimo de máxima calidad, se

entiende como un concepto que va más allá de lo físico, pues implica la aplicación de

valores, actitudes mentales y una nueva forma de pensamiento, la calidad debe estar

presente en todos los actos y procesos, su expresión final se sintetiza en la atención

del munícipe, quien es la verdadera razón de ser de la institución.

Trabajo en equipo: Es la ayuda mutua entre dos personas o dependencias, en

donde cooperan y colaboran entre sí, para lograr los objetivos propuestos, por lo

cual se debe promover permanentemente el compañerismo y una cultura

integradora de esfuerzos entre los colaboradores de la Municipalidad.

Equidad con justicia: La justicia tanto conmutativa como distributiva y especialmente

en la distribución de oportunidades entre los seres humanos.


103



Mejora continua: Proceso sistemático y permanente por medio del cual se elevan los

estándares de trabajo.

En la imagen siguiente se unifica el detalle de los activos intangibles del presente Plan de

Desarrollo Municipal.

Imagen #4 Activos intangibles


Fuente: Construcción propia, 2020


104



5.1.5 Ejes estratégicos del PDM

1. Eje Gestión Desarrollo Económico Sostenible

2. Eje Gestión Ambiental y Manejo Sostenible de Recursos Productivos

3. Eje Gestión Desarrollo Integral del Ciudadano y Mejoramiento de la Calidad de

Vida

4. Eje Gestión del Ordenamiento Territorial

5. Eje Gestión Eficiente, Transparencia y Rendición de Cuentas

5.1.6 Programas por Eje estratégico del PDM


Administración Hacendaria

Programa Gestión vial

Programa Gestión turística

Programa Simplificación de trámites

Programa Promoción del comercio y empleo

Programa Infraestructura comunal

Programa de gestión de servicios públicos municipales


Programa de Manejo Integral de Residuos Sólidos

Programa de Promoción y Divulgación Ambiental


105



3. Eje Gestión Desarrollo Integral del Ciudadano y Mejoramiento de la Calidad de Vida

Programa Servicios económicos Sociales

Programa de Coordinación interinstitucional

Programa de Seguridad y Atención Ciudadana

Programa Gestión Cultural

Programa de Deporte y recreación


Plan Regulador catastro y control urbano


Programa Transparencia y Rendición de Cuentas

Programa Control Interno

Programa Gestión de Riesgos y Atención de Emergencias

Programa Gestión documental y sistemas de información

Programa Gestión de Desarrollo del Talento Humano

Programa Gestión de la planificación estratégica –operativa

5.1.7 Objetivos estratégicos por cada programa, según Eje del PDM


Programa: Administración Hacendaria

Objetivo del programa: Mejora constante en la Administración y registro de la

información financiera derivada de la actividad del Gobierno Local.


106



Programa Gestión vial

Objetivo del programa: Lograr un estado de al menos bueno de las vías

cantonales, mediante la intervención y mejora de la superficie de ruedo, puentes

y alcantarillado.

Programa Gestión turística

Objetivo del programa: Impulsar el desarrollo turístico cantonal, a fin de

contribuir a promover mayores niveles de calidad, generando capacidades

locales, mediante un desarrollo turístico sostenible.

Programa Simplificación de trámites

Objetivo del programa: Simplificar a los contribuyentes la realización de todo

trámite a nivel municipal, a fin de eliminar la el exceso de requisitos o que no

corresponden.

Programa Promoción del comercio y empleo

Objetivo del programa: Facilitar el comercio, la cooperación interinstitucional y

comunal, a través de la mejora de capacidades a los habitantes del cantón, de

forma tal que resulte efectiva, la creación de empleo y reactivación económica

cantonal.

Programa Infraestructura comunal

Objetivo del programa: Fortalecimiento de la infraestructura comunal, a fin de

propiciar mejoras comunales en el cantón.

Programa de gestión de servicios públicos municipales

Objetivo del programa: Fortalecer y administrar de forma efectiva, los servicios

públicos municipales


Programa de Manejo Integral de Residuos Sólidos

Objetivo del programa: Maximizar la gestión integrada sostenible de los

residuos que se generan en el Cantón, en apego a la legislación vigente en esa

materia.


Objetivo del programa: Promocionar y divulgar activamente la Gestión

Ambiental Cantonal


107



3. Eje Gestión Desarrollo Integral del Ciudadano y Mejoramiento de la Calidad de Vida

Programa Servicios económicos Sociales

Objetivo del programa: Consolidar una gestión adecuada para la protección

social permanente, a partir de las iniciativas existentes en el cantón

Programa de Coordinación interinstitucional

Objetivo del programa: Coadyuvar en el desarrollo de sinergias y

complementariedades entre las instituciones, a fin de articular, focalizar y

optimizar las acciones de apoyo e inversión en el cantón

Programa de Seguridad y Atención Ciudadana

Objetivo del programa: Mejorar las condiciones de seguridad y el servicio al

ciudadano para proteger su integridad física, su bienestar general, sus

posesiones e intereses, conservando el orden público colaborando con la

justicia y auxiliando en las emergencias.

Programa Gestión Cultural

Objetivo del programa: Promover la gestión y el desarrollo Cultural del Cantón

Programa de Deporte y recreación

Objetivo del programa: Desarrollo, mejoramiento y conservación de las

capacidades, aptitudes y actitudes motrices de los habitantes del cantón, por

medio de la práctica de actividades físicas, deportivas y recreativas


Plan Regulador catastro y control urbano

Objetivo del programa: Orientar y administrar el desarrollo físico cantonal y la

utilización del suelo, mediante el ordenamiento territorial


Programa Transparencia y Rendición de Cuentas

Objetivo del programa: Mejorar la gestión pública, Mejorar la gestión pública, a

fin de elevar la percepción que tiene la ciudadanía sobre el trabajo del gobierno

local, mediante el mejoramiento continuo de las diferentes dependencias

municipales.


108



Programa Control Interno

Objetivo del programa: Lograr el cumplimiento de los objetivos institucionales,

mediante la aplicación del control interno.

Programa Gestión de Riesgos y Atención de Emergencias

Objetivo del programa: Propiciar que la gestión de riesgos sea incorporada

como eje transversal en el proceso de gestión, planificación y desarrollo de los

Planes, Programas y Proyectos de la Municipalidad de Pérez Zeledón

Programa Gestión documental y sistemas de información

Objetivo del programa: Gestionar, resguardar y proveer datos e informaciones

confiables, relevantes, pertinentes y oportunas, tanto físicas como digitales,

que apoyen los procesos y funciones realizados en la institución, a fin de contar

con una gestión adecuada

Programa Gestión de Desarrollo del Talento Humano

Objetivo del programa: Fortalecer el talento humano institucional, a fin de

mejorar el resultado en el desempeño de los mismos.

Programa Gestión de la planificación estratégica –operativa

Objetivo del programa: Fortalecer el sistema de planificación estratégica y

operativa, a fin de convertirla en la herramienta que favorece la participación

ciudadana y la efectividad institucional


109



6 Plan de Acción


110



6. Plan de Acción, para la implementación del Plan de Desarrollo Municipal 2021-

2025

Dentro de un proceso de planificación claramente establecido, se cuenta con un plan

estratégico, el cual se convierte en la base fundamental, a fin de trascender de una realidad

la cual es inadecuada a un futuro de la organización mejor o deseado, sin embargo, queda

claro que contar con el mismo, en ningún momento por sí sólo dará garantía de ejecución o

cumplimiento. La teoría inclusive indica que a nivel internacional sólo una tercera parte de

las empresas o entidades que formulan un plan estratégico logra que mediante su

implementación se obtengan resultados significativos y que incidan en la mejora de la

entidad.

El presente plan de acción, presenta grandes retos y desafíos para la marcha adecuada de

la institución, es por tal motivo que, para su implementación y correspondiente cumplimiento,

se debe realizar un esfuerzo que articule las voluntades tanto políticas como técnicas, de

todos los involucrados en el presente, a fin de obtener resultados que impacten y mejoren

tanto la institución, así como lograr impactos positivos en el desarrollo cantonal.

No obstante lo antes citado, con el fin de asegurar el proceso de implementación de forma

gradual, coherente e integral, se ha generado una estrategia de implementación, al cual

denominados Plan de Acción, en donde la participación de los actores-: usuarios, políticos,

administrativos y técnicos-operativos, será un factor clave.


111



6.1 Matrices de Ejes, programas y proyectos, metas, indicadores y responsables del

PDM

Las matrices que se presentan a continuación, por cada uno de los cinco ejes establecidos

dentro el Plan Estratégico, corresponden a la gestión y acciones concretas, que permitirán a

la institución garantizar los cambios que van a operar en el mediano plazo, lográndose con

estas cumplir con los objetivos y permitir los cambios buscados dentro del municipio, pues

se convierten en el conjunto de propuestas positivas y viables, con los cuales de forma

encadenada y vinculada, propicien el cumplimiento de la Visión propuesta y el cumplimiento

de la Misión actual.

La definición de las respectivas metas, indicadores y responsables por cada programa y

proyecto contenido en las presentes matrices, definen con precisión acciones concretas,

iniciativas y/o alternativas, las cuales se consideran prioritarias para permitir el cambio

esperado.

El presente instrumento de planificación permitirá que se realice una correcta vinculación

entre la planificación del mediano plazo con la de corto plazo, pues el mismo se convierte en

base para la formulación de los Planes Operativos Anuales (POA) de la Municipalidad.

.


112




113




1.1. Administración Hacendaria

SERVICIOS / PROYECTOS OBJETIVO META INDICADOR

RESPONSABLE

PERIODO DE

EJECUCIÓN

1 2 3 4 5

Actualización de sistemas hacendarios

Integrar los esfuerzos institucionales para lograr la pronta implementación total del sistema YAI-WEB, integrando de esta manera todos los sistemas de gestión institucional relacionados con la gestión hacendaria, con eficiencia y oportunidad

Sistema desarrollado y en ejecución, al cierre del año 3 de ejecución del PDM

% avance anual en el desarrollo y ejecución del sistema

Alcalde Municipal Coordinador del Proceso de Hacienda Coordinador TI

x x x

Atención cliente interno y externo

Integrar todos los sistemas de gestión institucional relacionados con la gestión hacendaria, a fin de lograr eficiencia y oportunidad en los procesos

Designado personal exclusivo para el conocimiento y la implementación del sistema, al cierre del plazo de ejecución del PDM

100 % de los sistemas integrados

Coordinador del Proceso de Hacienda

x x x x x

Actualización de sistemas hacendarios

Contratar o realizar un desarrollo propio de un sistema para minería de datos

Sistema desarrollado y en ejecución al cierre del plazo de ejecución del PDM

% avance anual en el desarrollo y ejecución del sistema

Alcalde Municipal Coordinador del Proceso de Hacienda Coordinador TI

x x x x x


114




RESPONSABLE

PERIODO DE

EJECUCIÓN

1 2 3 4 5

Planificación y gestión hacendaria

Desarrollar un proceso de benchmarking en el Proceso Hacendario

Desarrolladas las áreas del proceso de benchmarking (planificación, datos, análisis y acción), durante los dos primeros años de ejecución de PDM

Etapas del proceso cumplidas


x x

Aplicadas las áreas de seguimiento y mejora al Proceso de benchmarking realizado, durante los tres últimos años del PDM



x x x

Atención cliente interno y externo/ Mejora ingresos

Gestionar el reforzamiento de personal asignado a las unidades claves, estableciendo metas de producción que permitan garantizar el costo-beneficio

Gestiones realizadas para la Contratación de personal, en unidades claves. _% de Aumento en metas de producción, al cierre del plazo de ejecución del PDM, pero revisables anualmente

Gestión para solicitud de personas contratadas _Aumento anual en metas de producción

Alcalde Municipal Coordinador del Proceso de Hacienda y coordinadores de dependencias

x x x x x

Mejora en los proceso del Talento Humano

Mejorar los procesos de reclutamiento y selección del personal, para garantizar que los nuevos funcionarios cumplan con los perfiles establecidos.

100% del personal contratado cumple con los perfiles establecidos para el puesto a desempeñar a partir del año 2 de ejecución del PDM

Porcentaje de cumplimiento

Alcalde Municipal/Coordinador del Proceso de Hacienda/Coordinadora Recursos Humanos

x x x x


115




RESPONSABLE

PERIODO DE

EJECUCIÓN

1 2 3 4 5

Adquisición de equipos de cómputo para el Proceso

Sustituir la modalidad actual de compra de equipos de cómputo por un esquema de leasing o arrendamiento, como una forma de atenuar el riesgo de rápida obsolescencia.

Nueva modalidad de adquisición de equipos implementada, a partir del año 3 de aplicación del PDM

% de equipos adquiridos en la nueva modalidad

Alcalde Municipal/Coordinador del Proceso de Hacienda/Coordinadora Servicios Informáticos

x x x

Planificación hacendaria

Sensibilizar a la Administración sobre la necesidad de garantizar los recursos para el desarrollo de las labores internas, para luego incrementar la proyección institucional.

Monitoreo permanente de la disponibilidad presupuestaria de las cuentas más sensibles, para recomendar acciones a la Alcaldía

estudio presentado ante el jerarca administrativo institucional


x


Valorar a nivel del proceso de Hacienda las funciones o puestos en los cuales podría continuarse con la implementación de teletrabajo y/o jornada ampliada, una vez entrado en vigencia el nuevo sistema.

1 Diagnóstico realizado, para la implementación permanente del teletrabajo, a más tardar el año 1 de ejecución del PDM

Diagnóstico realizado y presentado ante el jerarca administrativo para toma de decisiones


x


116




RESPONSABLE

PERIODO DE

EJECUCIÓN

1 2 3 4 5

Estandarización e implementación del sistema contable de la Municipalidad con el resto de la Administración Pública.

Lograr la oportuna y correcta implementación de las NICSP en la Municipalidad.

1. Reestructurar la Comisión Institucional. 2. Desarrollar un programa de capacitaciones. 3. Lograr la aplicación del 100% de las normas al cabo del periodo del Plan.

1. Nueva conformación de la Comisión. Programa de capacitaciones aprobado por Alcaldía. 3. Informe de Contabilidad Nacional sobre el cumplimiento.

Alcaldía Todas las Unidades Funcionales de la Municipalidad.

x x x x x


Contar cada departamento con un control adecuado sobre los recursos económicos que tiene destinado para un proyecto en específico, con la finalidad de que no se utilice para otros proyectos que no se encuentren dentro de la programación anual.

Ajuste o mayor funcionalidad al sistema informático presupuestario, implementado durante el periodo de ejecución del PDM

Informe positivo de comprobación de ajustes funcionales en el Sistema informático

Coordinador del Proceso de Hacienda/Coordinadora de Tesorería

x x x x x

Proyecto mejoramiento de la gestión de compras

Realizar estudios más detallados a la hora de definir bienes o servicios por adquirir, de manera que al inicio del proceso se cuente con toda la información necesaria para un eficiente

Que todos los procesos de contratación se inicien con la información necesaria, durante el periodo de ejecución del PDM

¨Cantidad de Procesos que cumplen

Coordinador del Proceso de Hacienda/Coordinador de Proveeduría Responsables de Administrar Recursos

x x x x x


117




RESPONSABLE

PERIODO DE

EJECUCIÓN

1 2 3 4 5

proceso de compra.


Mayor coordinación entre los miembros del Concejo Municipal y la Administración Municipal al momento de tomar acuerdos sobre aprobaciones de carteles o adjudicaciones de procedimientos de contratación.

Generada, revisada o actualizada la normativa sobre gestión de compras a nivel institucional, durante el periodo de ejecución del PDM

Normativa generada, revisada y actualizada

Coordinador del Proceso de Hacienda/Coordinador de Proveeduría

x x x x x


Efectuar las solicitudes de contratación de proyectos más relevantes a más tardar en el primer semestre de cada año, para evitar contratiempos y sobrecargas de procesos de compra a fin de año y así formalizar el respectivo procedimiento de contratación y con ello la entrega del bien o servicio contratado de forma satisfactoria.

Generada, revisada o actualizada la normativa sobre gestión de compras a nivel institucional, durante el periodo de ejecución del PDM

Normativa generada, revisada y actualizada


x x x x x


118




RESPONSABLE

PERIODO DE

EJECUCIÓN

1 2 3 4 5

Actualización y simplificación de trámites

Realizar una revisión integral de los procedimientos que involucren plazos de respuesta y tramitología a contribuyentes, con el fin de mejorar la atención a los mismos.

Informe final de la revisión integral de procedimientos, para cumplir con actualización y simplificación de trámites, durante el periodo de ejecución del PDM

1 informe final


x x x x x

Cumplimiento a PGA 2020-2024

Mantener en forma eficiente y oportuna el registro de la información financiera, presupuestaria y contable, a fin de lograr la mejora constante del registro de la información financiera derivada de la actividad del Gobierno Local.

Informes financieros presentados ante las instancias respectivas, durante los años 1 al 4 de PDM.

Informes presentados en tiempo y en forma


x x x x

Informes presupuestarios presentados ante las instancias respectivas, durante los años 1 al 4 de PDM.



x x x x

Informes contables presentados ante las instancias respectivas, durante los años 1 al 4 de PDM.



x x x x

Presupuesto ordinario y extraordinarios oportunamente presentados, durante los años 1 al 4 de PDM.

Presupuestos ordinarios y extraordinarios presentado en tiempo y en forma


x x x x


119




RESPONSABLE

PERIODO DE

EJECUCIÓN

1 2 3 4 5

Máximo de 12 modificaciones presupuestarias anuales presentadas, durante los años 1 al 4 de PDM.

Cantidad de modificaciones presupuestarias presentadas anualmente


x x x x


Mantener actualizados los montos de los diferentes impuestos, tributos y tasas municipales, a fin de lograr la mayor precisión posible en cuanto a la información de cobro de estos

Bases imponibles actualizadas semanalmente, durante los años 1 al 4 de PDM.

Constancia de cumplimiento semanal


x x x x

Estudios de costos elaborados y presentados oportunamente, durante los años 1 al 4 de PDM, revisados anualmente.

Constancia de cumplimiento


x x x x


Procurar una gestión de cobro eficiente de impuestos, tributos y tasas municipales., a fin de disminuir la tasa de morosidad de estos

Índice de morosidad obtenido durante los años 1 al 4 del PDM

Constancia de cumplimiento anual

Coordinador del Proceso de Hacienda/Coordinador de Cobro

x x x x

Cobros administrativos tramitados, durante los años 1 al 4 de PDM, revisados anualmente.

Cantidad de cobros administrativos tramitados anualmente


x x x x

Cobros judiciales tramitados, durante los años 1 al 4 de PDM, revisados anualmente.

Cantidad de cobros judiciales tramitados anualmente


x x x x


120




RESPONSABLE

PERIODO DE

EJECUCIÓN

1 2 3 4 5

Descuentos por pronto pago establecidos anualmente, durante los años 1 al 4 del PDM.

Cantidad descuentos por pronto pago logrados anualmente


x x x x

Período (s) de amnistía tributaria definido (s) anualmente, durante los años 1 al 4 del PDM.

Acuerdo de aprobación de periodo de amnistía tributaria anual

/Concejo Municipal/Alcaldía Municipal/Coordinador del Proceso de Hacienda

x x x x


Elaborar oportunamente en tiempo y forma los procedimientos de contratación administrativa a fin de cumplir con estos en todas sus modalidades.

Índice de gestión de contratación administrativa, obtenido durante los años 1 al 4 del PDM.

Calificación obtenida


x x x x

Procedimientos de contratación registrados oportunamente, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de procedimientos


x x x x

Instrumentos de contratación objetados o apelados, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de instrumentos de contratación


x x x x


121




RESPONSABLE

PERIODO DE

EJECUCIÓN

1 2 3 4 5

Mejora en sistemas informáticos y de procesos

Establecer vigilancia estricta a los pagos en línea, a fin de evitar inconsistencias y que el contribuyente no pierda credibilidad en el sistema.

Ajuste o mayor funcionalidad al sistema informático presupuestario, implementado durante el periodo de ejecución del PDM

Informe positivo de comprobación de Ajustes funcionales en el Sistema informático

Alcaldía Municipal / Proceso de Servicios informáticos

x x x x x


Establecer mecanismos para lograr la uniformidad en el cobro realizado por medios de pago externos de la municipalidad, todos los sistemas deben cobrar de igual forma, sin importar si es interno o externo

Mecanismo de uniformidad de cobro implementado, a partir del año 2 de implementado el PDM

Control que demuestre el cobro uniforme, sin importar si es interno o externo el pago.

Alcaldía Municipal / Proceso de Servicios informáticos

x x x x


Dotar de mayores herramientas tecnológicas para lograr campañas automatizadas de cobro administrativo.

Implementadas campañas de cobro automatizadas, a partir del año 2 de implementado el PDM

Traslado del oficio de visto bueno de las pruebas realizadas satisfactoriamente de las herramientas implementadas

Coordinador de Cobro Administrativo

x x x x

Atención al cliente interno y externo

Instruir a los funcionarios para solicitar y actualizar la información del contribuyente, en especial su domicilio, teléfono y correo electrónico, esto

Incluido dentro del proceso de atención al contribuyente, de forma permanente la función de actualización y verificación de datos, durante la

Muestreo aleatorio que demuestre que se cumple con la función de actualización y verificación de datos de los contribuyentes

Alcaldía Municipal

x x x x x


122




RESPONSABLE

PERIODO DE

EJECUCIÓN

1 2 3 4 5

con la intención de dotar a los usuarios internos de la municipalidad de información más veraz para la fácil localización de los contribuyentes.

ejecución del PDM.

Elaborada y/o implementada una política interna institucional, de actualización de información del contribuyente, a partir del año 2 de ejecución del PDM

Política interna elaborada y presentada para aprobación

Alcaldía Municipal / Coordinadores de Proceso de Ejecución

x x x x

Mercadotecnia para la mejora del cobro administrativo

Determinar la aceptación de los clientes, sobre el interés de implementar mecanismos de mercadotecnia (rifas, bonos, entre otras), que estimulen el pago de los impuestos y tributos municipales

Realizada una encuesta o diagnóstico, vía correo electrónico o en las redes sociales, a fin de determinar la viabilidad de implementación de mecanismos de mercadotecnia, en el año 1 de implementación del PDM

Encuesta o diagnóstico realizado


x

Mercadotecnia para la mejora del cobro administrativo

Implementar mecanismos de mercadotecnia tales como rifas con premios económicos, electrodomésticos o vehículos, a fin de generar una estrategia que estimule el pago, por parte de los contribuyentes.

Implementados mecanismos de mercadotecnia, al menos uno anualmente durante el plazo de ejecución del PDM

Cantidad de mecanismos de mercadotecnia implementados


x x x x x


123




RESPONSABLE

PERIODO DE

EJECUCIÓN

1 2 3 4 5

Mejora de flotilla vehicular asignada a la dependencia

Programar el cambio de la flotilla vehicular (motocicletas), a fin de evitar el excesivo gasto económico que la reparación de las mismas representa por su grado de obsolescencia.

Al menos una motocicleta adquirida durante el plazo de ejecución del PDM

Al menos 1 motocicletas comprada/Orden de compra/Número de activo municipal de la motocicleta adquirida en todo el periodo PDM

Hacienda Municipal

x

Flujo efectivo de comunicación institucional

Respetar las líneas de mando, al momento de la toma de decisiones, es importante comunicar y de ser posible tomar en cuenta la opinión del coordinador a cargo para los ajustes a realizar en las dependencias.

Gestionadas y/o realizadas reuniones periódicas, al menos una cada trimestre, con las jefaturas inmediatas y superiores, para mejorar la comunicación institucional, durante todo el periodo de ejecución del PDM

Cantidad de reuniones gestionadas anualmente/cantidad de reuniones realizadas efectivamente

Alcaldía Municipal

x x x x x

Flujo efectivo de comunicación institucional

Consultar y comunicar, por escrito todo cambio que se realice en las dependencias o, a fin de evitar desviaciones de información e incongruencias en la toma de decisiones.

Implementado el proyecto de flujo efectivo de comunicación institucional, durante todo el periodo de ejecución del PDM

Resultado del proyecto

Alcaldía Municipal

x x x x x


124




RESPONSABLE

PERIODO DE

EJECUCIÓN

1 2 3 4 5

Gestión de personal municipal

Minimizar la rotación de personal, a fin de impedir errores en el desempeño de las dependencias por desconocimiento de las funciones del personal nuevo.

Brindada colaboración por parte de las jefaturas y superiores, que minimice la rotación del personal, durante todo el periodo de implementación del PDM.

Disminución en el porcentaje de rotación anual de personal de la dependencia de Cobro

Alcaldía Municipal

x x x x x

Cumplimiento de normativa institucional

Cumplir con la establecido en la normativa vigente (Código Municipal, entre otras), con respecto a los concursos para el nombramiento de plazas vacantes.

Realizados los concursos para nombramiento de plazas vacantes, durante todo el periodo de ejecución del PDM.

Nombramientos realizados en apego a la normativa

Alcaldía Municipal

x x x x x


Realizar un estudio que determine la factibilidad de hacer un leasing en tema informático, verificar si a largo plazo es más económico.

Elaborado un diagnóstico o estudio que determine las necesidades a nivel de tecnología de la institución, en el año 1 de ejecución del PDM

Diagnóstico elaborado

Alcaldía Municipal / Coordinadores de Proceso

x

Realizado estudio que determine la factibilidad de aplicar un leasing a nivel informático, en el año el año 2 de ejecución del PDM

Estudio realizado

Proceso de Servicios informáticos

x


125




RESPONSABLE

PERIODO DE

EJECUCIÓN

1 2 3 4 5


Realizar un inventario o listado de las necesidades de cada unidad o dependencia municipal, por parte de Informática, para tener claridad con respecto a la cantidad real de equipo que se necesita y el impacto económico que representa

Inventario o listado de necesidades realizado, durante el año 1 de ejecución del PDM

1 Inventario o listado de necesidades

Proceso de Servicios informáticos

x


Gestionar la contratar de personal especializado en dibujo a fin de fortalecer la dependencia de Valoración

Gestionada la Contratación de al menos una persona capacitada en dibujo, en al año 2 de ejecución del PDM

Gestión solicitando 1 persona contratada

Coordinador de Valoración

x


Capacitar a los técnicos de Valoración en dibujo, para mejorar el servicio brindado por la dependencia.

Formulado e implementado un plan de capacitación, durante todo el plazo de ejecución del PDM

1 plan de capacitación formulado e implementado


x x x x x

Infraestructura

Gestionar la solicitud de Traslado de la dependencia de Valoración hacia un área acorde con las necesidades de ésta, o bien ampliar y acondicionar el local donde

Gestionada solicitud para contar con la Ubicación de la dependencia de Valoración, en un espacio físico adecuado para el desarrollo de sus funciones, a partir del año 3

Solicitud de un Espacio físico adecuado/fotografías/informes


x x x


126




RESPONSABLE

PERIODO DE

EJECUCIÓN

1 2 3 4 5

actualmente está instalada la dependencia.

de ejecución del PDM

1.2 Programa Gestión vial

SERVICIOS /PROYECTOS

OBJETIVO META INDICADOR RESPONSABLE

PERIODO DE

EJECUCIÓN

1 2 3 4 5


Realizar un estudio del Recurso Humano para determinar las cargas de trabajo, conocimiento especializado y las necesidades de capacitación formal y capacidades blandas necesarias para el mejoramiento de su desempeño, logrando con ello la mejoría en la gestión total de los proyectos.

Un estudio del Recurso Humano para determinar las cargas de trabajo, conocimiento especializado y las necesidades de capacitación formal y capacidades blandas, realizado el primer año de ejecución del PDM

Estudio realizado

Coordinador de Gestión Vial

x

Implementadas mejoras en la Gestión total de proyectos, en atención a los resultados del Estudio de Recurso Humano realizado

Mejoras implementadas


x x x x

Diagnóstico y adquisición de equipos

Realizar un inventario de los equipos faltantes o que requieren remplazo en el Proceso de Gestión Vial, permitiendo el

Un inventario de los equipos faltantes o que requieren remplazo en el Proceso de Gestión Vial, realizado el primer año de

Un inventario realizado


x


127





PERIODO DE

EJECUCIÓN

1 2 3 4 5

desarrollo eficiente de las labores del proceso, así como la priorización y planificación de la compra de los equipos necesarios.

ejecución del PDM

Priorizados y adquiridos los equipos necesarios para el Proceso de Gestión Vial, en atención a los resultados del diagnóstico realizado a partir del segundo año de ejecución del PDM.

Cantidad de equipos adquiridos


x x x x

Planificación y Gestión Vial Municipal

Planificar acciones estratégicas e implementarlas, a fin de poder atender en su totalidad la red vial cantonal, a fin de lograr la realización de las labores de mantenimiento periódico y rutinario, así como la rehabilitación y reconstrucción de la misma.

Implementado un proceso de planificación estratégica para la atención de la Red vial cantonal en la realización de las labores de mantenimiento periódico y rutinario, así como la rehabilitación y reconstrucción de la misma, durante el periodo de ejecución del PDM

Proceso implementado/informes/acuerdos/seguimiento/ajustes/evaluación


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Formulación y ejecución de Política Pública Cantonal Vial

Establecer una política pública cantonal para la incorporación de caminos nuevos a la red vial cantonal, priorización de las rutas a intervenir, así como el

1 Política Pública cantonal, formulada y en ejecución para la incorporación de caminos nuevos a la red vial cantonal, priorización de las rutas a intervenir, así

Acuerdos de aprobación de la Política Pública cantonal por parte de la Junta Vial Cantonal y del Concejo Municipal


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128





PERIODO DE

EJECUCIÓN

1 2 3 4 5

establecimiento de niveles o categoría de caminos públicos cantonales, con el propósito de poder atender de manera más oportuna y adecuada las necesidades de intervención y/o mejoramiento de la superficie de ruedo, zona peatonal, sistemas de drenaje y puentes.

como el establecimiento de niveles o categoría de caminos públicos cantonales, a partir del año 3 de ejecución del PDM


Gestionar una solicitud dirigida al departamento de Gestión Vial para la designación de un inspector vial que esté a tiempo completo realizando la actividad de caminos, a fin de actualizar el inventario Vial Cantonal

Solicitud de 1 Inspector vial para ser asignado a Caminos para la actualización del Inventario Vial cantonal, a partir del año 2 del PDM

Solicitud de 1 Inspector vial Funcionario contratado/Acción de personal/inventario actualizado

Coordinador de Caminos

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Dar seguimiento al Plan Quinquenal Vial vigente, a fin de avanzar en el cumplimiento del mismo.

Evaluación continua del Plan Quinquenal Vial vigente, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Informes anuales de evaluación al Plan quinquenal Vial


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129





PERIODO DE

EJECUCIÓN

1 2 3 4 5


Cumplir la programación de vías cantonales establecida por parte de los Concejos de Distrito.

100% de cumplimiento de la programación anual establecida, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Porcentaje de cumplimiento/informe anual de cumplimiento


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Realizar trámites para la extracción de materiales en puntos estratégicos del Cantón, que permitan la cobertura de los 12 distritos del Cantón.

4 tajos habilitados para extraer materiales, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de tajos habilitados para extracción de materiales


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14 puntos de distribución en los 12 distritos, que incluye San Isidro Rural y Daniel Flores Rural, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de puntos de distribución/Cantidad de distritos con cobertura


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Programar de manera eficiente el uso de los equipos para la intervención de rutas cantonales en lastre y asfalto

Kilometraje de intervención en caminos de lastre, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente..

Cantidad de kilómetros de intervención anual


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Kilometraje de intervención en caminos de asfalto, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de kilómetros de intervención anual


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130





PERIODO DE

EJECUCIÓN

1 2 3 4 5


Coordinar permanentemente la intervención de las rutas nacionales del Cantón, junto a las autoridades del Consejo Nacional de Vialidad y Ministerio de Obras Públicas y Transportes.

Programación de mantenimiento de rutas nacionales del Cantón de lastre y asfalto, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Detalle de programación de rutas cantonales


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Rutas nacionales en lastre intervenidas, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de rutas nacionales en lastre intervenidas


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Rutas nacionales en asfalto intervenidas, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de rutas nacionales en asfalto intervenidas


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1.3 Programa Gestión turística



PERIODO DE EJECUCIÓN

1 2 3 4 5

Desarrollo Turístico cantonal / Cumplimiento a PGA 2020-2024

Formular e implementar acciones estratégicas y una política cantonal que gestione los riesgos a la actividad turística.

Una política cantonal de Turismo, formulada, aprobada y en ejecución, a partir del año 3 de ejecución del PDM

Acuerdo de aprobación de la Política Pública cantonal de Turismo por parte del Concejo Municipal

Coordinador de la Oficina de Turismo

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131






1 2 3 4 5

Desarrollo Turístico cantonal

Realizar acciones concretas y de impacto que catapulten a Pérez Zeledón como destino de importancia, a partir de una oferta clara y alianzas con otras regiones y cantones.

Realizadas alianzas con otras regiones y cantones, para ejecutar acciones concretas y de impacto, a partir del año 1 del PDM, revisados anualmente.

Informes anuales de alianzas y acciones realizadas


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Impulsar y participar activamente de los proyectos de la Cámara de Comercio Local.

Proyectos articulados y ejecutados, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de proyectos


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Estrategias de reordenamiento vial acordadas y ejecutadas, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de estrategias de reordenamiento vial


x x x x

Estrategias de apoyo al comercio local acordadas y ejecutadas, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de Estrategias de apoyo al comercio local realizadas


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Maximizar el uso y aprovechamiento de la Oficina de Información Turística, mediante el uso continuo y eficiente de la misma

Convenios y proyectos ejecutados con las diferentes entidades u organizaciones afines de turismo, durante los años 1 al 4 del PDM,

Cantidad de convenios y proyectos ejecutados


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132






1 2 3 4 5

revisados anualmente.

Articulación de proyectos de interés cantonal con el Instituto Costarricense de Turismo, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de proyectos articulados con el ICT


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Inventario de emprendimientos y atractivos turísticos del Cantón, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Inventario realizado


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Plan Estratégico de Turismo formulado y en ejecución , a partir del año 2 de ejecución del PDM

Acuerdo de aprobación del Plan Estratégico de Turismo parte del Concejo Municipal


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1.4 Programa Simplificación de trámites




1 2 3 4 5

Simplificación de trámites

Dar cumplimiento a la normativa sobre simplificación de Trámites

Presentado en tiempo y en forma el plan anual de mejora regulatoria ante el MEIC, durante todo el plazo de ejecución del PDM

1 plan anual presentado

Comisión de mejora regulatoria municipal

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133






1 2 3 4 5

Ejecutadas acciones a fin de dar cumplimiento a lo establecido en el Plan Anual de Mejora Regulatoria

Porcentaje de cumplimiento y avances de evaluación


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Al menos 4 reuniones mensuales de la comisión de mejora regulatoria

Cantidad de reuniones mensuales/libro de actas


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Generadas acciones para mejorar anualmente la calificación del Índice de Capacidad Regulatoria institucional, que para el año 2020 fue de 68.25, durante todo el periodo de ejecución del PDM

Calificación obtenida en el índice/Calificación mayor a 68.25


x x x x x

1.5 Programa Promoción del comercio y empleo


OBJETIVO META INDICADOR RESPONSAB

LE


1 2 3 4 5

Fortalecimiento a la oficina de intermediación laboral

Asignar recursos económicos a la oficina de Intermediación laboral, a fin de desarrollar proyectos de

Asignados recursos económicos para el desarrollo de la dependencia, a partir del año 2 de ejecución del PDM

Monto de recursos económicos asignado

Coordinadora de la oficina de intermediación laboral

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134





LE


1 2 3 4 5

empleabilidad por cuenta propia de la Municipalidad.

Desarrollados proyectos de empleabilidad por cuenta propia de la MPZ, a partir del año 2 de ejecución del PDM.

Cantidad de proyectos realizados con recursos municipales


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Desarrollar acciones y enlaces estratégicos con diferentes entes públicos y privados, a fin de fortalecer la capacitación en los ciudadanos, para potenciar sus habilidades y conocimientos

Implementado un programa de capacitación a los ciudadanos para potenciar habilidades y conocimientos, a partir del año 2 de ejecución del PDM

Programa implementado


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Gestionar la solicitud de una persona que brinde soporte a las labores que diariamente se realizan a fin de fortalecer los procesos que se llevan a cabo.

Gestiones realizadas para la solicitud de contratación de 1 persona que brinde soporte a las labores, a partir del año 3 de ejecución del PDM

Solicitud de un Funcionario adicional para la oficina de intermediación laboral


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135





LE


1 2 3 4 5


Fortalecer los convenios y gestiones, para continuar realizando el programa Buscoempleo del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, a fin de continuar y mejorar el proyecto de Bolsa de Empleo Municipal

Cumplido con lo establecido en el convenio, durante todo el periodo de ejecución del PDM

Convenio evaluado su cumplimiento


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Fortalecer el servicio de atención a empresarios, y personas en condición de vulnerabilidad, por medio de un servicio de calidad enfocado en la atención al cliente.

Incluidos recursos para desarrollar, talleres, charlas, seminarios u otros, hacia los empresarios o empleadores, a partir del año 2 de ejecución del PDM

Cantidad de actividades realizadas/informes de la dependencia


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136



1.6 Programa Infraestructura comunal




1 2 3 4 5


Gestionar la solicitud de contratación de personal técnico encargado del dibujo de planos, a fin de mejorar el servicio que se brinda a las Consejos de Distrito, ADI´s y demás organizaciones comunales.

Solicitud de 1 persona para el dibujo de planos, a partir del año 3 de ejecución del PDM

Gestión de solicitud realizada

Coordinadora de Proyectos Comunales

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Contar con personal para mantenimiento de edificios, a fin de mejorar el rendimiento en cuanto a tiempos de ejecución y calidad de los trabajos.

Al menos 1 soldador y 1 operario contratados, a partir del año 3 de ejecución del PDM

Funcionarios contratados /acciones de personal /oficio de nombramiento

Coordinadora de Proyectos Comunales

x x x

Fortalecimiento al Proceso de Proyectos Municipales

Coordinar con otras Municipalidades que cuenten con dependencias similares de Proyectos Municipales, a fin de realizar un benchmarkin, con el fin de potenciar

Desarrolladas las áreas del proceso de benchmarkin (planificación, datos, análisis y acción), durante los dos primeros años de ejecución de PDM


Coordinadora de Proyectos Municipales

x x


137






1 2 3 4 5

la dependencia de forma que se puedan empezar a generar mayores oportunidades de captación de recursos de entidades externas o incluso extranjeras para ser invertidas en las comunidades de nuestro Cantón.

Aplicadas las áreas de seguimiento y mejora al Proceso de benchmarkin realizado, durante los tres últimos años del PDM


Coordinadora de Proyectos Municipales

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Avanzar en los proyectos contenidos en el portafolio de la Agencia para el Desarrollo de Pérez Zeledón, a fin de aprovechar el decreto ejecutivo de Zona Económica Especial de Pérez Zeledón.

Decreto ejecutivo de Zona Económica Especial de Pérez Zeledón, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Decreto ejecutivo

Alcaldía Municipal / Concejo Municipal / Agencia para el Desarrollo de Pérez Zeledón.

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Gestiones para una desarrollar una Estructura formal de financiamiento del Aeropuerto Internacional y Ciudad Aeropuerto, a partir del 2 periodo de ejecución del Plan

Informe de Gestiones realizadas

Alcaldía Municipal / Concejo Municipal / Agencia para el Desarrollo de Pérez Zeledón.

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138



1.7 Programa de gestión de servicios públicos municipales



PERIODO DE

EJECUCIÓN

1 2 3 4 5

Administración de Servicios

Generar un sistema de comunicación asertiva y oportuna con los munícipes.

1 sistema de comunicación asertiva, creado y en funcionamiento durante el periodo de ejecución del PDM

Sistema creado

Coordinador Proceso de Administración de Servicios

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Promover programas inclusivos donde se expandan los servicios.

Al menos 1 programa creado y en ejecución, para la expansión de servicios durante la ejecución de PDM

1 programa creado e implementado


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Propiciar por los alcances tecnológicos y sus beneficios.

Generadas al menos 1 acción cuatrimestral sobre mejora tecnológica en los servicios municipales, durante la ejecución del PDM

3 acciones anuales generadas


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Crear un sistema de seguimiento que garantice la eficiencia y la eficacia de los servicios.

Creado un sistema de seguimiento y en aplicación durante todo el periodo de ejecución del PDM

1 sistema creado y en ejecución


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139





PERIODO DE

EJECUCIÓN

1 2 3 4 5


Gestionar un mecanismo que facilite a cada departamento el presupuesto necesario y oportuno en cada servicio.

Gestionado un mecanismo que facilite el presupuesto necesario y oportuno para cada servicio, a partir del año 2 de ejecución del PDM

Mecanismo establecido de control presupuestario por cada uno de los servicios


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Fortalecimiento a la Administración de Servicios municipales

Establecer programas que se ajusten a la realidad cantonal dentro de las políticas nacionales, regionales y cantonales logrando así metas en común.

Al menos 1 programa creado y en ejecución, para la expansión de servicios durante la ejecución de PDM

1 programa creado e implementado


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Promover la información de forma asertiva a los jerarcas para que conozcan las necesidades de los servicios en beneficio de los munícipes del cantón.

Un sistema de comunicación asertiva, creado y en funcionamiento durante el periodo de ejecución del PDM

Sistema creado


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Determinar las necesidades en los temas de tecnología y promover el beneficio de la tecnología para facilitar el crecimiento de los servicios públicos que son los que

Inventario o listado de necesidades realizado, durante el año 1 de ejecución del PDM

1 Inventario o listado de necesidades


x

A partir del resultado obtenido del inventario de necesidades

proyecto desarrollado/oficio de remisión


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140





PERIODO DE

EJECUCIÓN

1 2 3 4 5

determinan el bienestar de la población.

tecnológicas, se genera el proyecto denominado Mejora en los procesos tecnológicos, de los servicios municipales, ejecutado a partir del año 2 de ejecución del PDM


Capacitar al personal y a los munícipes de los cambios tanto en los temas de salud, seguridad y laborales para que las implementaciones de los servicios sean acordes a la prestación de cada servicio y la necesidad del munícipe.

Formulado e implementado un Programa de Capacitación permanente para el Personal y munícipes, sobre cambios y acciones para la prestación de los servicios municipales, a partir del año 2 de ejecución del PDM

Programa de Capacitación


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Servicio Parques, obras y ornato

Gestionar mayor cantidad de recursos, a fin de desarrollar acciones de mejora en los Servicios Municipales y ampliar la cobertura de los mismos

Gestión de recursos para la y ampliación de cobertura de los Servicios Municipales, a partir del año 2 de ejecución del PDM.

Gestiones realizadas

Coordinadora subproceso Servicios Municipales

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141





PERIODO DE

EJECUCIÓN

1 2 3 4 5

Servicio Parques, obras y ornato

Ampliar el cobro de los servicios para poder contar con más recursos.

Ajustado el estudio de costos, incluyendo en el mismo, la totalidad de parques a los que se le da el servicio, mejorando el cobro y aumentando el ingreso, a partir del año 2 de ejecución del PDM.

Estudios de costos

Coordinador Proceso de Servicios Municipales/Coordinadora subproceso Servicios Municipales/Coordinadora Gestión Tributaria

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Contar con el inventario actualizado de propiedades municipales, a fin de Identificar, recuperar o escriturar y hacer uso de las propiedades municipales.

Inventario actualizado de propiedades municipales , durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Inventario actualizado


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Propiedades municipales dadas en uso mediante convenio, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de propiedades municipales


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Propiedades municipales recuperadas y/o escrituradas, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.



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142





PERIODO DE

EJECUCIÓN

1 2 3 4 5

Propiedades donadas a entidades u organizaciones de interés público, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.



x x x x


Dar una mejor apariencia a los sitios municipales y vías públicas, mediante el Embellecer permanentemente los parques y áreas municipales.

Parques municipales mejorados, dentro y fuera del casco urbano, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de parques mejorados


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Servicio mercado y terminal

Creación de comisión para mejoras y funcionamiento entre Administración Municipal y Asociación de Inquilinos del Mercado y de la Terminal.

Creada una comisión de enlace entre la Administración Municipal y la Asociación de inquilinos del Mercado y Terminal, en el año 2 de ejecución del PDM

Comisión creada y en funcionamiento/actas de reuniones

Alcaldía Municipal / Coordinador de Mercado y Terminal

x


Aprobación de un Plan a largo Plazo sobre la operación y Funcionamiento del Mercado y de la Terminal de Buses

Creado el Plan estratégico de largo plazo (10 años), para la operación y funcionamiento del Mercado y Terminal de Buses y

1 Plan estratégico creado y presentado para aprobación

Coordinadora de Servicios Municipales / Coordinador de Mercado y Terminal

x x x


143





PERIODO DE

EJECUCIÓN

1 2 3 4 5

presentado para su trámite de aprobación, a partir del año 3 de Ejecución del PDM


Elaboración y aprobación de Políticas institucionales sobre el futuro del Servicio del Mercado y de la Terminal

Formuladas al menos 1 política institucional para cada uno de los servicios Mercado y Terminal, durante el periodo de ejecución del PDM

2 políticas institucionales aprobadas y en ejecución

Coordinador de Mercado y Terminal

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Fomentar, y crear un cronograma de reuniones para valorar el funcionamiento y proyección de los servicios municipales

Cronograma de reuniones formulado e implementado, durante todo el periodo de ejecución del PDM

Cronograma ejecutado/minutas o actas de reuniones

Coordinador Proceso Administración de Servicios / Coordinadora de Servicios Municipales / Coordinador de Mercado y Terminal

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Crear una estrategia para aprobar los quinquenios de las tarifas entre la Administración y la Asociación de Inquilinos del Mercado y de la Terminal

Elaborada y aprobada una estrategia que permita aprobar los quinquenios de las tarifas, en el año 3 de ejecución del PDM

Estrategia elaborada, aprobada y en implementación/Acuerdo de aprobación de tarifas

Alcaldía Municipal / Asociación de Inquilinos del Mercado y Terminal / Coordinador de Mercado y Terminal

x


144





PERIODO DE

EJECUCIÓN

1 2 3 4 5

Servicio Cementerio

Aumentar la cobertura y mejorar los servicios brindados a los munícipes.

Funcionamiento adecuado del nuevo cementerio ubicado en la ceniza, durante la ejecución del PDM

Informe de funcionamiento/encuesta de satisfacción

Coordinadora Cementerio Municipal

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Obtenidos mayores ingresos, mayor cobertura y mejora en el servicio de cementerios, durante la ejecución del PDM

Datos presupuestarios de aumento de ingresos/Informe aumento de cobertura/encuesta de satisfacción


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Servicio Cementerio

Aprobar presupuestos acordes a las necesidades del servicio cementerio

Aprobados presupuestos acordes a las necesidades del servicio a partir del año 2 de ejecución del PDM

Presupuestos aprobados


x x x x

Servicio Cementerio

Programar capacitaciones para mantener el personal actualizado, en cuanto servicio al cliente para un buen trato y atención a los munícipes, entre otros temas.

Formulado en el año 1 e implementado a partir del año 2, un Plan de Capacitación permanente para el Personal de Cementerios, durante el periodo de ejecución del PDM

Plan de Capacitación


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145




146




2.1 Programa de Manejo Integral de Residuos Sólidos




1 2 3 4 5

Mejora de Equipo de Producción

Contar con equipos nuevos para mejorar el servicio de Recolección de Basura que se brinda

Adquirida o reconstruida al menos una unidad (Camión Recolector), durante todo el periodo de ejecución del PDM

Al menos 1 una unidad (Camión Recolector)

Coordinador de Gestión Ambiental

x

Coordinación de interdepencias

Realizar los estudios para que se actualice la base de datos para que se incorpore todos los predios que reciben el servicio de Recolección de Basura e ingrese todo lo que corresponde del servicio y no sea deficitario

Coordinadas acciones con gestión tributaria para realizar actualización de mapas de rutas establecidas y su respectivo ajuste en el sistema de cobro, durante todo el periodo de ejecución del PDM

Cantidad de mapas y rutas actualizadas/informes

Coordinador de Gestión Ambiental/Coordinadora de Gestión Tributaria

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Gestión de solicitud personal municipal

Contar con al menos un funcionario más a nivel operativo en el Servicio de Aseo de Vías, a fin de ampliar las rutas del servicio.

Contratado 1 funcionario más, para el servicio de Aseo de Vías, a partir del año 2 de ejecución del PDM

1 Funcionario contratados/acciones de personal/oficio de nombramiento

Alcalde Municipal/Coordinadores de Administración de Servicios, Gestión Ambiental y Recursos Humanos

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1 2 3 4 5


Realizar ajustes de actualización en el servicio de Aseo de Vías, para incorporar al cobro el sector que se amplíe.

Coordinadas acciones con gestión tributaria para realizar actualización de mapas de rutas establecidas y su respectivo ajuste en el sistema de cobro, durante todo el periodo de ejecución del PDM

Cantidad de mapas y rutas actualizadas/informes

Coordinador de Gestión Ambiental/Coordinadora de Gestión Tributaria

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Gestión de solicitud de personal municipal

Contar con al menos dos funcionarios más a nivel de operativo en Tratamiento de Desechos, para fortalecer el manejo de desechos tanto de reciclaje como orgánico en el centro de transferencia.

Contratados 2 funcionarios más para el servicio, a partir del 2 año de ejecución del PDM

Funcionarios contratados/acciones de personal/oficio de nombramiento

Alcalde Municipal/Coordinadores de Administración de Servicios, Gestión Ambiental y Recursos Humanos

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Fortalecimiento de Gestión Ambiental

Realizar los estudios de factibilidad necesarios, para el desarrollo de cada uno de los proyectos a implementar en

Desarrollado el proyecto de marca, incluye empaque y comercialización de orgánico (abono), a partir del año 2 de implementación del PDM

Proyecto desarrollado y en ejecución


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1 2 3 4 5

Tratamiento de Desechos a fin de buscar recursos a lo interno de la institución y aplicar estratégicas de mercado de los subproductos.

Desarrollado el proyecto de busqueda de nuevos compradores de material reciclable, a partir del año 3 de implementación del PDM

Proyecto desarrollado y en ejecución


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Creado el Plan estratégico de mercado de subproductos del Proceso, a partir del año 4 de Ejecución del PDM

1 Plan estratégico aprobado y en ejecución


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Desarrollar acciones ambientales, de interés nacional, en la propiedad municipal que es reserva forestal

Creado un Plan Estratégico de acciones ambientales a desarrollar en el Proceso de Gestión Ambiental que incluya Finca Municipal, Programa Sembrando Agua, Participación Corredores biológicos, Siembra de árboles y participación ciudadana (Asada, Comités, ADI`s entre otros), a partir del año 2 de ejecución del PDM

1 Plan estratégico aprobado y en ejecución


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1 2 3 4 5

Proyecto Trueque verde

Desarrollar alianzas estratégicas con organizaciones y dirigencia comunal para el desarrollo de acciones ambientales.

Desarrolladas al menos 12 campañas de recolección de material de reciclable en cabeceras de distrito, además conformación de al menos 6 comités ambientales en cada cabecera de distrito, con jóvenes y adultos mayores, durante todo el periodo de ejecución del PDM.

12 campañas de recolección realizadas anualmente/6 comités ambientales conformados anualmente


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Buscar recursos con organismos internacionales para implementar programas de índole ambiental

Realizadas acciones con organizaciones nacionales e internacionales para fortalecer la gestión ambiental cantonal, durante todo el periodo de ejecución del PDM

informe de acciones realizadas


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Infraestructura

Mejorar las condiciones de infraestructura municipal y de forma especial en la planta de transferencia.

Invertidos los recursos de utilidad para el desarrollo anualmente en la mejora de la infraestructura de la planta de transferencia, durante todo el periodo de

Informes de obras realizadas


x x x x x


150






1 2 3 4 5

ejecución del PDM


Formular y ejecutar un programa de capacitación permanentemente para el personal de gestión ambiental en forma de mejoramiento continuo.

Formulado e implementado un Programa de Capacitación permanente para el Personal de Gestión ambiental, a partir del año 2 de ejecución del PDM

Programa de Capacitación


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Mejorar la comunicación interna y que todos los departamentos se ayuden y así mejorar el servicio al contribuyente.

Realizadas al menos 1 acción bimensual, con departamentos municipales, para la mejora de la gestión ambiental y el servicio al contribuyente, durante todo el periodo de ejecución del PDM

al menos 6 acciones anuales


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Dar una mejor apariencia a los sitios municipales y vías públicas, mediante el Embellecer permanentemente los parques y áreas municipales.

Ampliación de la cobertura de limpieza de vías públicas del casco urbano, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Porcentaje de aumento anual de cobertura


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Dar cumplimiento estricto y mejora a las rutas

Cumplimiento de rutas establecidas, durante los años 1 al 4 del

Informe de cumplimiento de rutas establecidas


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151






1 2 3 4 5

establecidas de recolección de desechos ordinarios, así como el mantenimiento actualizado de administrados.

PDM, revisados anualmente.

Rutas ampliadas, previa factibilidad operativa, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de rutas ampliadas/Informe de factibilidad operativa


x x x x

Inventario actualizado de administrados, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Inventario actualizado


x x x x

Mantenimiento continuo del centro de transferencia, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Informe de mejoramiento


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Equipo nuevo adquirido para recolección y tratamiento de desechos, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de equipo adquirido


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Consolidación de oficinas de recolección de basura y tratamiento de desechos en el centro de

Informe de ajuste a oficinas/fotografías


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152






1 2 3 4 5

transferencia, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Acuerdos con organizaciones comunales y empresariales fuera de las rutas vigentes, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de acuerdos


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Ampliar e intensificar las campañas de recolección de residuos orgánicos y desechos valorizables en todos los distritos del Cantón.

Aumento de recolección de residuos orgánicos, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Porcentaje de aumento anual de residuos orgánicos


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Aumento de recolección de desechos valorizables, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Porcentaje de aumento anual de desechos varolizables


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Aprovechar y mejorar el producto generado con los residuos orgánicos que se procesan por parte del Municipio a fin de Disponer de la totalidad del producto

Producto orgánico mejorado, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de producto orgánico mejorado


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Producto orgánico comercializado, durante los años 1 al 4 del

Cantidad de producto orgánico comercializado


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1 2 3 4 5

orgánico generado a partir de los desechos recolectados.

PDM, revisados anualmente.

Producto orgánico donado, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de producto orgánico donado


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Dar seguimiento al proyecto de manejo integral de desechos sólidos de la Región Brunca, a fin de lograr el estudio para la solución al manejo de desechos de la Región Brunca.

Resultado de estudio realizado por parte del IFAM con recursos de esa misma entidad, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Resultado del estudio


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Factibilidad financiera y operativa a la solución del manejo de desechos de la Región Brunca, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Informe de factibilidad financiera y operativa

Coordinador de Gestión Ambiental / Federación de Municipalidades de la Región Brunca.

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1 2 3 4 5

Centro de Capacitación y recreación ambiental La Finca

Gestionar el presupuesto asignado a la actividad de Promoción y Divulgación Ambiental, a fin de desarrollar acciones o proyectos cantonales, que permitan a la institución cumplir con las políticas de índole ambiental en desarrollo, así como cambiar la cultura existente.

Ejecutado el proyecto del centro de Capacitación y recreación ambiental La Finca, para el cobro de visitantes, aumentado el ingreso de recursos ordinarios para ejecutarlos en la actividad, durante el periodo de ejecución del PDM

Proyecto ejecutado/aumento de ingreso de recursos ordinarios

Coordinadora de Promoción y Divulgación Ambiental

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Fortalecimiento de la actividad de Promoción y Divulgación Ambiental

Gestión de solicitud de asignación de recursos ordinarios, tomados de ingreso de venta de subproductos para el desarrollo de la actividad a partir del año 2 del PDM

Gestión de solicitud de recursos ordinarios asignados

Coordinadores de Administración de Servicios/Gestión Ambiental y Promoción y Divulgación Ambiental

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Apoyar e impulsar las iniciativas factibles de mejora y preservación del ambiente a través de recursos propios, organizaciones y

Programas de reforestación apoyados, mediante la entrega y/o siembra de árboles, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de programas apoyados anualmente


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155






1 2 3 4 5

voluntariado, a fin de Participar y ejecutar programas para la mejora y preservación del ambiente..

Programas de bandera azul gestionados y/o apoyados, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Obtención de Bandera Azul ecológica


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Programas de carbono neutro gestionados y/o apoyados, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.



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Programas de fuentes alternativas de energía apoyados, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.



x x x x

Programas de organizaciones ambientales formales apoyadas, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.



x x x x

Programas de recolección de desechos apoyados, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.



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1 2 3 4 5


Gestiones ante la Administración para crear la Finca Municipal Temática, donde se incorporen diferentes ambientes para el disfrute de la ciudadanía local y visitante, a fin de Transformar la Finca Municipal en un centro temático ecológico.

Gestiones administrativas para la apertura progresiva de las diferentes temáticas, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Informes de gestiones realizadas para la apertura del centro temático ecológico


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157




158



3 Eje Gestión Desarrollo Integral del Ciudadano y Mejoramiento de la Calidad de Vida

3.1 Programa Servicios económicos Sociales




1 2 3 4 5

Servicios sociales

Realizar coordinación interinstitucional, para desarrollar la logística necesaria que permita planificar nuevas estrategias de acuerdo a las características de cada circunstancia o eventualidad, el fin de asegurar la salud e integridad de los usuarios y participantes durante circunstancias o eventualidades adversas.

Realizada coordinaciones con otras instituciones para desarrollar proyectos en conjunto para el acompañamiento de las poblaciones más vulnerables del cantón, durante la ejecución del PDM

Coordinaciones realizadas /informes

Vicealcaldesa primera

x x x x x

Servicios sociales

Contar con el apoyo las entidades públicas y organizaciones formales dirigidas a personas con alguna vulnerabilidad

Realizada coordinaciones con otras instituciones para desarrollar proyectos en conjunto para el acompañamiento de las poblaciones más vulnerables del cantón, durante la ejecución del PDM

Coordinaciones realizadas /informes


x x x x x


159






1 2 3 4 5

Servicios sociales

Fortalecer e impulsar los centros de cuido para adultos mayores

Gestionadas al menos 1 acción anual, con otras instituciones para el fortalecimiento e impulso de centro de cuido de adultos mayores, durante la ejecución del PDM.

Cantidad de acciones


x x x x x

Servicios sociales

Fortalecer e impulsar los centros de cuido para menores de edad

Gestionadas al menos 1 acción anual, con otras instituciones para el fortalecimiento e impulso de centro de cuido de personas menores, durante la ejecución del PDM.



x x x x x

Servicios sociales

Fortalecer e impulsar los centros de atención integral para personas en situación de abandono y en situación de calle.

Gestionadas al menos 1 acción, con otras instituciones o entidades públicas y privadas para el fortalecimiento e impulso de centros de atención integral de personas en situación de abandono y situación de calle, durante la ejecución del PDM.

al menos 1 acción


x x x x x


160






1 2 3 4 5

Servicios sociales

Colaborar con los diferentes proyectos dirigidos a las personas con discapacidad, mujeres, niños y niñas, jóvenes y en general personas en riesgo social.

Gestionadas al menos 1 acción anual, con otras instituciones o entidades públicas y privadas para desarrollar proyectos personas con discapacidad, mujeres, niños y niñas, jóvenes y en general personas en riesgo social, durante la ejecución del PDM.



x x x x x

Servicios sociales

Gestionar y o suscribir Convenios y desarrollar proyectos con diferentes organizaciones formales del Cantón.

Al menos 1 convenio o proyecto gestionado o suscrito al año, durante el periodo de ejecución del PDM

cantidad de convenios gestionados o suscritos


x x x x x

Fortalecimiento de la oficina de la mujer

Gestionar la asignación de recursos específicos para brindar capacitaciones, acciones, proyectos, programas y políticas cantonales para las mujeres del cantón de acuerdo a las necesidades detectadas.

Realizadas al menos 1 solicitud anual de aumento de recursos para la gestión de actividades para las mujeres del cantón, durante la ejecución del PDM

al menos 1 solicitud anual de recursos

Coordinadora Oficina de la Mujer

x x x x x


161






1 2 3 4 5


Establecer una mesa de diálogo con instituciones y organizaciones para lograr encaminar desde diferentes áreas el tema de mujer.

Una mesa de diálogo establecida y en funcionamiento, durante todo el periodo de ejecución del PDM

Minutas de sesiones de trabajo/ fotografías /lista asistencia


x x x x x


Gestionar la asignación de recursos a fin de adquirir de forma continua capacitaciones, técnicas, cursos, entre otros para la encargada de la Oficina, a fin de brindar un mejor servicio

Solicitados recursos (económicos, permisos) para capacitación de la responsable de la oficina de la mujer, durante todo el periodo de ejecución del PDM

Gestión de recursos para capacitaciones programadas


x x x x x


Contar con alianzas, convenios nacionales e internacionales para la ejecución de diferentes proyectos, programas para las mujeres del cantón.

Al menos 1 alianza o convenio gestionado o suscrito al año, durante el periodo de ejecución del PDM

cantidad de alianzas o convenios gestionados o suscritos


x x x x x


162



3.2 Programa de Coordinación interinstitucional




1 2 3 4 5

Fortalecimiento del área social

Potencializar todas las sinergias interinstitucionales que permitan el máximo aprovechamiento de los recursos de cada una de las entidades involucradas en la mejora socio económica de la población general del Cantón, enfocando los máximos esfuerzos en la población más vulnerable de Pérez Zeledón.

Al menos una reunión cuatrimestral con otras instituciones y entidades públicas y privadas que logren beneficios para la población vulnerable del cantón, durante todo el periodo de ejecución del PDM

1 reunión cuatrimestral


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Fortalecimiento de las Redes Interinstitucionales de índole social

Asistencia mensual de la Vice Alcaldesa o a quien delegue y represente, a las reuniones de las redes interinstitucionales de índole social durante todo el periodo de ejecución del PDM

Lista de asistencia


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163






1 2 3 4 5


Externar ante las entidades del Poder Ejecutivo y de las Instituciones autónomas las necesidades de Pérez Zeledón con el fin de solicitar la aprobación y direccionamiento de recursos para desarrollar programas y proyectos de índole social en el Cantón.

Al menos un oficio semestral de solicitud a entidades de Gobierno solicitando aprobación y redireccionamiento de proyectos o recursos, durante el 2 año de ejecución del PDM

Cantidad de oficios de solicitud de recursos


x x x x x


Gestar, colaborar y ejecutar los proyectos que se formulen en las diferentes organizaciones estatales y públicas no estatales a nivel nacional, así como organizaciones locales, que conlleven a la mejora socio económica del Cantón

Al menos colaborar en la gestión de un proyecto y/o actividades formuladas por las diferentes organizaciones estatales y públicas no estatales a nivel nacional, así como organizaciones locales, que conlleven a la mejora socio económica, durante todo el periodo de ejecución del PDM



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164






1 2 3 4 5


Gestar, colaborar y ejecutar los proyectos que se formulen en las diferentes organizaciones estatales y públicas no estatales a nivel nacional, así como organizaciones locales, que conlleven a la reactivación económica del Cantón en los sectores agropecuario y agroindustrial, salud, seguridad pública, educación, infraestructura vial, vivienda, agua, telecomunicaciones, tecnología y talento humano y otros, resultando en la preparación y disposición del recurso humano local, generación de fuentes de empleo y emprendedurismo.

Convenios y proyectos ejecutados con las diferentes organizaciones formales del Cantón, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de convenios o proyectos

Alcaldía Municipal / Concejo Municipal/ Consejo Cantonal de Coordinación Interinstitucional.

x x x x

Audiencias en el Concejo Municipal de las diferentes organizaciones formales del Cantón, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de audiencias


x x x x

Sesiones de trabajo con las diferentes organizaciones formales del Cantón, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de sesiones de trabajo


x x x x


165






1 2 3 4 5


Participar, aportar, apoyar e impulsar los proyectos de la Federación de Municipalidades de la Región Brunca, a fin de participar activamente en la misma.

Proyectos ejecutados a través de la Federación, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.


Alcaldía Municipal / Concejo Municipal


Apoyar las entidades públicas y organizaciones formales, con los diferentes proyectos dirigidos a las personas con discapacidad, mujeres, niños y niñas, jóvenes y en general personas en riesgo social.

Convenios de cooperación establecidos, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de convenios

Primera Vice Alcaldía / Eje Social del Consejo Cantonal de Coordinación Institucional.

Proyectos articulados y ejecutados, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.




Elaborar la propuesta del fortalecimiento y/o creación de centros de cuido para adultos mayores, que permita el desarrollo de actividades diversas en el plano físico y mental a fin de fortalecer e impulsar la creación de los mismos

Financiamiento de propuesta de centros de cuido para adultos mayores, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Propuesta elaborada y financiada



166






1 2 3 4 5


Elaborar la propuesta de fortalecimiento y/o creación de centros de atención integral para personas en situación abandono y en situación de calle a fin de fortalecer e impulsar la creación de los mismos.

Política nacional vigente, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Política nacional


Financiamiento de propuesta de centros de cuido para adultos mayores, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Propuesta elaborada y financiada


3.3 Programa de Seguridad y Atención Ciudadana




1 2 3 4 5

Fortalecimiento del servicio de control y seguridad ciudadana

Repensar la distribución del gasto a fin de dotar de más recursos a Control y Seguridad Ciudadana

Mediante informes y acciones puntales demostrar ante la administración, la importancia de la dependencia y la necesidad de autorizar mayor cantidad de recursos para invertir en la actividad durante todo el periodo del PDM

Control de Informe de acciones

Coordinador Control y Seguridad Ciudadana

x x x x x


167






1 2 3 4 5


Promover alianzas con instituciones de salud a fin de diseñar un plan de evaluación y seguimiento de la salud física enfocada en las articulaciones) de los funcionarios.

Promovidas alianzas con instituciones de salud para el diseño de un plan de evaluación y seguimiento de salud física de los funcionarios de las dependencias Control y Seguridad Ciudadana, a partir del año 2 de ejecución del PDM

Gestiones realizadas/Plan de evaluación y seguimiento formulado y en ejecución


x x x x


Iniciar con el Proyecto del Reglamento de Seguridad ciudadana, para la eventual creación de la Policía Municipal

Iniciado el Proyecto del Reglamento de Seguridad ciudadana, para la eventual creación de la Policía Municipal, a partir del año 2 de ejecución del PDM

Informes/Gestiones realizadas


x x x x


Establecer desde la sección hacendaria institucional mejores mecanismos de recaudación como número SINPE, pagos en línea, enfocados en el cobro de las multas por estacionómetros.

Ejecutado el sistema Yaipan, generadas acciones para actualización e implementación del Sistema, durante todo el periodo de ejecución del PDM

Sistema Yaipan en implementación/informe de acciones

Coordinador de Hacienda Municipal / Coordinador Control y Seguridad Ciudadana

x x x x x


168






1 2 3 4 5


Promover un plan de capacitación adecuado para los funcionarios de ambas actividades.

Elaborado y en ejecución y plan de capacitación para los funcionarios de Control y Seguridad Ciudadana, a partir del año 2 de ejecución del PDM

Plan de capacitación elaborado y en ejecución

Coordinador de Actividad Gestión de Remuneraciones / Coordinador Control y Seguridad Ciudadana

x x x x


Realizar revisiones y propuestas de ajustes a los reglamentos de Estacionómetros y de Seguridad Ciudadana.

Realizadas revisiones y propuestas de ajustes a los reglamentos, a partir del año 2 de ejecución del PDM

Reglamentos revisados y propuestas presentadas


x x x x


Mayor capacidad en instalaciones y equipamiento, mediante la designación de recursos para construir instalaciones o asignando el uso exclusivo de un edificio municipal, para lograr un desarrollo adecuado en el tema de seguridad ciudadana.

Contruidas instalaciones o designado un edificio para la actividad de Control y Seguridad Ciudadana, a partir del año 3 de ejecución del PDM

Instalaciones o edificio designado / fotografías


x x x


169



3.4 Programa Gestión Cultural




1 2 3 4 5

Fortalecimiento del sector cultural cantonal

Fomentar la participación efectiva de la Municipalidad en la gestión cultural cantonal

Una Política Pública Cantonal de Cultura formulada, aprobada y en ejecución, durante el periodo de ejecución del PDM

Política pública aprobada y en ejecución/Acuerdo de Concejo de aprobación

Coordinadora de Gestión Cultural

x x x x x


Impulsar el reconocimiento de la diversidad cultural.

Cumplidos los ejes, programas, proyectos y actividades establecidas en la política de cultura, a partir del año 2 de ejecución del PDM

Evaluación de cumplimiento de la PP


x x x x


Asignar recursos económicos para la investigación, identificación, gestión, promoción y dinamización del sector cultura

Realizadas acciones ante diversas entidades públicas y privadas a fin de canalizar recursos hacia el sector cultura, durante el periodo de ejecución del PDM

Cantidad de acciones/cantidad de recursos obtenidos


x x x x x


Identificar entidades u organizaciones, públicas y/o privadas, que otorguen recursos para el sector cultura, apoyando y asesorando a los munícipes

Cantidad de entidades u organizaciones, públicas y/o privadas identificadas/Cantidad de proyectos culturales gestionados


x x x x x


170






1 2 3 4 5

interesados en desarrollar proyectos culturales, durante el periodo de ejecución del PDM


Cumplida la normativa que establece la obligación de asignar un porcentaje de los recursos propios institucionales al sector cultural, durante el periodo de ejecución del PDM

Porcentaje de recursos asignados


x x x x x


Formulación de programas, proyectos y actividades para incentivar los encadenamientos productivos de bienes o servicios culturales por parte de la institucionalidad presente en el cantón.

Fortalecida la institucionalidad a traves del CCCI-PZ para establecer programas, proyectos y actividades que articulen a nivel institucional la promoción y la protección de los bienes y servicios culturales cantonales, durante el periodo de ejecución del PDM

Informe anual de Evaluación de cumplimiento a los proyectos de la Comisión Cultural del CCCI-PZ


x x x x x


171






1 2 3 4 5


Reconocer el aporte de la cultura al desarrollo socioeconómico de Pérez Zeledón.

Cumplidos los ejes, programas, proyectos y actividades establecidas en la política pública de cultura, durante el periodo de ejecución del PDM

Evaluación de cumplimiento de la PP


x x x x


Integrar una perspectiva cultural en todas las actuaciones y contenidos municipales

Desarrollada e implementada, una política interna institucional cultural, durante el año 1 de ejecución del PDM

Política interna institucional aprobada y en ejecución/Oficio de aprobación


x x x x x


Contar con la voluntad política, a fin que esta se comprometa con el desarrollo de programas y presupuestos acordes con el aporte de la cultura al desarrollo humano, social y económico de Pérez Zeledón.

Cumplida la normativa que establece la obligación de asignar un porcentaje de los recursos propios institucionales al sector cultural, durante el periodo de ejecución del PDM

Porcentaje de recursos asignados


x x x x x


Propiciar la creación y/o mejora de espacios públicos del cantón

Derechos de vía nacionales y cantonales mejorados y conservados, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de derechos de vía nacionales y cantonales mejorados y conservados

Coordinador de Gestión Ambiental / Coordinadora de Gestión Cultural

x x x x


172






1 2 3 4 5

Creados espacios públicos con esculturas, emblemas o símbolos representativos del cantón, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Informe de espacios culturales creados


x x x x


Promover actividades artísticas y culturales, mediante la realización de actividades artísticas y culturales, que se programen en los 12 distritos, durante todo el año a fin de lograr que participen y se resalten los talentos de todas las edades del cantón .

Actividades realizadas en cada distrito del Cantón, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de actividades realizadas en cada distrito


x x x x

Convenios de cooperación establecidos con organizaciones culturales y artísticas del Cantón, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de convenios establecidos


x x x x

Articulación de proyectos de interés cantonal con el Ministerio de Cultura, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de proyectos articulados


x x x x

Creación e implementación de la Política de la Cultura, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Política pública creada e implementada


x x x x


173






1 2 3 4 5


Utilizar al máximo las instalaciones del Complejo Cultural, propiciando el uso continuo, mediante la disposición a la ciudadanía.

Presentaciones culturales, artísticas, foros, conversatorios y charlas realizadas en el escenario del Complejo Cultural, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de actividades realizadas


x x x x

Exposiciones culturales, artísticas e información histórica del Cantón realizadas en el lobby del Complejo Cultural, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.



x x x x

Ferias culturales y artísticas realizadas en los alrededores del Complejo Cultural, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.



x x x x

Mejoras de infraestructura y/o equipamiento realizadas, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Informe de mejoras realizadas


x x x x


174






1 2 3 4 5


Utilizar al máximo las instalaciones de la Biblioteca Pública Municipal, propiciando el uso continuo, para los diferentes segmentos de la población

Talleres realizados dirigidos a adultos mayores, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de talleres realizados


x x x x

Talleres realizados dirigidos a mujeres, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.



x x x x

Talleres realizados dirigidos a niños, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.



x x x x

Talleres realizados dirigidos a la población en general, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.



x x x x


Informe de mejoras realizadas


x x x x


175



3.5 Programa de Deporte y recreación




1 2 3 4 5

Contratación de seguridad privada para las instalaciones del polideportivo

Contar con seguridad, con la finalidad de resguardar, tanto la integridad física de los usuarios que nos visitan, así como el resguardo de las instalaciones y activos que se encuentran en el polideportivo municipal

Desarrollado el proyecto de contratación de seguridad privada para las instalaciones del polideportivo, durante el periodo de ejecución del PDM

Seguridad privada contratada

Coordinador Administración de Complejos Deportivos

x x x x x

Fortalecimiento de la seguridad y operativa de las instalaciones del polideportivo municipal

Gestionar solicitud de personal suficiente que permita ampliar el servicio y mejorar el mantenimiento periódico que requiere las instalaciones.

Gestionado el proyecto de contratación de seguridad privada, que permita asignar nuevas labores al nuevo personal contratado, durante el periodo de ejecución del PDM

Gestión y presentación de Proyecto reasignando labores a funcionarios/informe/oficios de ajustes


x x x x x

Fortalecimiento de la seguridad y operativa de las instalaciones del polideportivo municipal

Gestionar el Incremento de recursos para plan de mejoras y mantenimiento a las infraestructuras.

Controlado el ingreso de munícipes a las instalaciones y controlados los ingresos por el alquiler de instalaciones para mejorar la asignación de recursos, durante el periodo de ejecución del PDM

Informes de controles aplicados al ingreso de personas y alquiler de instalaciones


x x x x x


176






1 2 3 4 5

Formulado un plan de mejoras y mantenimiento de las infraestructuras del polideportivo y puesto en ejecución, a partir del año 2 de ejecución del PDM

Plan formulado y en ejecución


x x x x


Utilizar al máximo las instalaciones del Polideportivo Municipal, a fin de propiciar un uso continuo de las mismas y al servicio de la ciudadanía

Cantidad de actividades deportivas y recreativas llevadas a cabo, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Control de actividades realizadas


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Convenios de cooperación establecidos con organizaciones deportivas y recreativas del Cantón, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de convenios


x x x x

Proyectos articulados de interés cantonal con el Instituto Costarricense del Deporte y Recreación, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.



x x x x


177






1 2 3 4 5

Agenda de uso priorizado de instalaciones para disciplinas de Juegos Deportivos Nacionales, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Agenda elaborada y en ejecución


x x x x


mejoras realizadas/presupuesto ejecutado en mejoras


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Creación e implementación de la Política del Deporte, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Política aprobada por el Concejo Municipal y en ejecución


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Colaborar y participar de las Distritales Deportivas y Recreativas durante todo el año para los 12 distritos, en el que participen y se resalten los talentos de todas las edades organizadas por el Comité Cantonal de Deportes.

Actividades deportivas y recreativas en que participa y colabora el Gobierno Local, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de actividades recreativas


x x x x


178




179



4 Eje Gestión del Ordenamiento Territorial

4.1 Plan Regulador catastro y control urbano




1 2 3 4 5

Gestión de Ordenamiento Territorial

Crear y ejecutar acciones estratégicas, respaldadas sobre los intereses políticos los cuales debe guiarse por acciones concretas conforme a las normas legalmente establecidas.

Cumplimiento de normas requeridas, contando con la totalidad de reglamentos de desarrollo urbano, aprobados y ejecución a partir del año 3 de ejecución del PDM

Cantidad de reglamentos de desarrollo urbano aprobados y ejecución

Coordinador del Proceso de Planificación Territorial

x x x

Gestión de Ordenamiento Territorial

Ejecutar el control, fiscalización y desarrollo de políticas acorde con las necesidades regulatorias del cantón, mediante el apoyo de parte de la administración.

Formulada, aprobada y en ejecución de la política de desarrollo urbano cantonal del plan regulador, a partir del año 3 de ejecución del PDM

Política cantonal aprobada y en ejecución


x x x

Fortalecimiento del Proceso de Planificación Territorial Municipal

Buscar conjuntamente con la administración para poder realizar las gestiones de campo y oficina de una manera más ágil atendiendo las necesidades de los administrados y el cantón.

Mejorado el servicio fiscalización y atención al cliente, mediante la formulación de un Plan Estratégico de desarrollo de Planificación Territorial, a partir del año 2 de ejecución del PDM.

Proyecto formulado y en ejecución


x x x x


180






1 2 3 4 5


Elaborar una propuesta de avance del plan regulador para el Cantón, acorde con las condiciones sociales, económicas y ambientales locales, que involucre los diferentes sectores locales.

Sesiones de trabajo de la comisión técnica de plan regulador., durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de sesiones de la comisión


x x x x

Propuesta de plan regulador para ser discutida y aprobada en el Concejo Municipal.

Propuesta presentada ante el Concejo Municipal

Alcaldía Municipal/ Coordinador del Proceso de Planificación Territorial /Concejo Municipal

x x x x

Financiamiento del avance del plan regulador cantonal.

Financiamiento efectivo


x x x x

Fortalecimiento al catastro municipal y mejora en ingresos

Actualizar catastralmente los predios de Cantón, a fin de actualizar por los menos un 90% de todos los predios del cantón.

Nombrados al menos 2 técnicos, encargados de dibujo e inspección a partir del año 3 de ejecución del PDM

2 funcionarios nombrados

Coordinador de Catastro /Coordinador del Proceso de Planificación Territorial

x x x

Adquirido equipo tecnológico (computadoras, entre otros) a partir del 3 año de ejecución del PDM

Equipo Adquirido


x x x


181






1 2 3 4 5

Gestionada la adquisición de un servidor para la base de datos catastral, a partir del año 3 de ejecución del PDM

Servidor adquirido


x x x

Mejorada la conexión de internet para la publicación de datos catastrales en línea, a partir del año 2 de ejecución del PDM

Conexión de internet


x x x x


Integrar la información de infraestructura vial, servicios públicos, geológicos, ambientales, turísticos, zonas homogéneas, entre otras, a fin de consolidar el catastro municipal.

Gestionada la adquisición de un servidor para la base de datos catastral, a partir del año 3 de ejecución del PDM

Servidor adquirido


x x x

Mejorada la conexión de internet para la publicación de datos catastrales en línea, a partir del año 3 de ejecución del PDM

Conexión de internet


x x x x


Lograr que la información catastral, sea accesible a todo el público por la página oficial de la municipalidad.

Capacitado el personal y desarrolladas las plataformas virtuales y sistemas web, para la publicación de la información catastral a partir del año 2 de ejecución del PDM

Capacitado el personal y desarrolladas las plataformas virtuales y sistemas web


x x x x


182




183



5 Eje Gestión Eficiente, Transparencia y Rendición de Cuentas

5.1 Programa Transparencia y Rendición de Cuentas




1 2 3 4 5


Percibir una opinión favorable de los administrados con respecto a la gestión de los funcionarios municipales, mediante la resolución expedita de los trámites, cumplimiento de la ley 8220 y trato justo e igualitario de los administrados, mediante el uso de tecnologías de información viables y modernas.

Resueltos de forma expedita los trámites en cumplimiento de la ley 8220, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de trámites resueltos.


x x x x

Promedio de días de la resolución de trámites


x x x x

Atención de público por parte de la Alcaldía Municipal los días viernes de 7am en adelante.

Alcaldía Municipal

x x x x

Trámites municipales implementados vía web.


x x x x

Brindado un trato justo e igualitario de los administrados, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de denuncias o quejas por trámites municipales.


x x x x

Encuestas de opinión por parte de las dependencias


x x x x


Mantener un ambiente de trabajo armonioso para la mejora constante del ambiente interno laboral, mediante la interrelación

Reuniones periódicas generales y por dependencias efectuadas, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de reuniones realizadas anualmente


x x x x


184






1 2 3 4 5

permanente entre los funcionarios municipales profesionales, técnicos, administrativos y operativos.

Reuniones efectuadas con sindicatos municipales, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.



x x x x

Charlas de motivación impartidas, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de charlas realizadas anualmente


x x x x

Actividades de recreación celebradas, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de actividades realizadas anualmente


x x x x

Capacitación e intercambio realizado con otras municipalidades con alto desempeño, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de capacitaciones realizadas anualmente


x x x x


Mantener comunicación y coordinación permanente con el Concejo Municipal para lograr un ambiente armonioso entre ambos, mediante reuniones periódicas con sus miembros, la

Reuniones efectuadas con regidores y regidoras en forma semanal de previo a cada sesión de Concejo Municipal, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.


Alcaldía Municipal / Secretaria del Concejo

x x x x


185






1 2 3 4 5

disposición del personal técnico municipal para la revisión de documentos que se remitan y se generen en el Concejo.

Trámites pendientes en las comisiones del Concejo Municipal, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de trámites pendientes anualmente


x x x x

Avance de trámites y/o dictámenes del Concejo Municipal, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de avance en trámites y/o dictámenes, anualmente


x x x x


Mantener comunicación y coordinación permanente con los Concejos de Distrito, a fin de lograr un ambiente armonioso entre la Administración Municipal y cada Concejo de Distrito, mediante reuniones periódicas con sus miembros.

Reuniones efectuadas con síndicos, síndicas y concejales en forma periódica, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.


Alcaldía Municipal / Consejos de Distrito

x x x x

Disposición y ejecución de los recursos anuales destinados a los Consejos de distrito, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Monto asignado y ejecución efectiva anual


x x x x

Rendición de cuentas ante asociaciones de desarrollo y grupos organizados mediante los concejos de distrito

Informes de rendición de cuentas


x x x x


186






1 2 3 4 5

ampliados, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

5.2 Programa Control Interno




1 2 3 4 5

Fortalecimiento al Sistema de Control Interno Institucional

Contar con mayor apoyo por parte de la Administración, a fin de promulgar y fomentar el fortalecimiento del Control Interno Institucional.

Brindados al menos tres espacios de atención, uno por cada evaluación, para socializar los resultados de estas con la Administración y definir acciones para mejora, durante todo el plazo de ejecución del PDM

cantidad de espacios de atención anuales

Encargado de Control Interno

x x x x x


187






1 2 3 4 5

Fortalecimiento al Sistema de Control Interno Institucional

Gestionar un sistema digital o informático para la realización de las diferentes evaluaciones de Control Interno que elimine las debilidades que presentan las herramientas utilizadas actualmente, a fin de mejorar el grado de fiabilidad de la información y contar con un adecuado control en el seguimiento a las acciones que surgen de estas evaluaciones

Gestionado un sistema digital o informático para la aplicación de evaluaciones de Control Interno, durante el periodo de ejecución del PDM

Gestión de solicitud de Sistema informático


x x x x x


Identificar en mayor medida a las diferentes dependencias municipales acerca de las medidas de control interno y gestión de riesgo que se aplican, a fin de Consolidar las herramientas de control interno.

Índice de gestión de control interno, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.



x x x x

Índice de gestión de riesgo, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.



x x x x

Informes de control interno presentados oportunamente, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Plazo de presentación/informes


x x x x


188






1 2 3 4 5

Informes de gestión de riesgo presentados oportunamente, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Plazo de presentación/informes


x x x x

5.3 Programa Gestión de Riesgos y Atención de Emergencias




1 2 3 4 5

Fortalecimiento de la Gestión de Riesgos y Atención de emergencias

Socializar, promover e incorporar la gestión de riesgos a desastres en los planes estratégicos y operativos tanto institucionales como cantonales.

Consolidada e incorporada la gestión de riesgos en los planes estratégicos y operativos del Municipio, a partir del año 2 de ejecución del PDM.

Planes estratégicos del municipio, que incluyen gestión de riesgos

Coordinador Oficina Gestión de Riesgos y Atención de Emergencias

x x x x


Realizar un diagnóstico de riesgos y áreas vulnerables del Cantón de Pérez Zeledón.

Realizado un diagnóstico de riesgos y áreas vulnerables del cantón, durante el año 1 de ejecución del PDM

Diagnóstico realizado


x


189






1 2 3 4 5

Con base en el diagnóstico realizado, desarrollo y en ejecución de un plan integral de prevención de riesgos y atención de emergencias según las necesidades reales en el cantón de Pérez Zeledón, en el que se dé un abordaje integral a las diferentes incidencias que se puedan presentar, a partir del año 2 de ejecución del PDM

Plan integral de prevención de riesgos y atención de emergencias, aprobado y en ejecución


x x x x


Realizar un proceso de capacitación y formación a nivel de las comunidades y organizaciones comunales, para lograr articular y conformar una red de líderes empoderados en la gestión de Riesgos y atención de emergencias.

Desarrollado un sistema de alerta temprana en aquellas zonas vulnerables y expuestos a los diferentes riesgos a partir del año 2 de ejecución del PDM

Sistema de Alerta Temprana desarrollado y en ejecución


x x x x


190






1 2 3 4 5


Aprovechar las estructuras y comités interinstitucionales a nivel cantonal para articular la gestión de riesgos, en el marco de las competencias que desarrolla cada institución.

Consolidado un equipo de trabajo interinstitucional, para el abordaje integral de la atención emergencias cantonales, a partir del año 1 de ejecución del PDM.

Equipo consolidado/informes y planes de trabajo/Minutas de reuniones


x x x x x


Buscar fuentes de financiamiento o asignación de recursos para la Gestión de Riesgos.

Realizadas gestiones constantes para la búsqueda y asignación de recursos para la gestión de riesgos, durante todo el periodo de ejecución del PDM

Cantidad de gestiones realizadas/Recursos obtenidas


x x x x x


191



5.4 Programa Gestión documental y sistemas de información




1 2 3 4 5

Fortalecimiento de las tecnologías de información y comunicación

Asignar los recursos necesarios para contar con 2 funcionarios técnicos en informática, con el fin de asegurar el talento humano en la Municipalidad

Contar con 2 funcionarios técnicos en el área de Informática a partir del año 2 de ejecución del PDM

Nombrados 2 funcionarios como técnico en sueldos fijos

Coordinador Proceso Servicios Informáticos

x x x x


Gestionar el reforzamiento del data center municipal para brindar el servicio digital a usuarios internos y externos.

Gestionada la adquisición de equipo (servidores, almacenamiento, respaldo e infraestructura de red) a partir del año 2 de ejecución del PDM

Gestiones realizadas para efectuar las Compras de equipo por SICOP


x x x x


Gestionar la conexión completa de todas las dependencias de la municipalidad

Gestionada la adquisición de equipo de telecomunicaciones para Estadio, polideportivo, planta de transferencia, finca municipal o las dependencias que lo requieran, a partir del año 3 de ejecución del PDM

Gestiones realizadas para efectuar las Compras de equipo por SICOP


x x x


192






1 2 3 4 5


Gestionar recursos con el fin de lograr que la plataforma digital esté actualizada y al día con el licenciamiento, seguros y mantenimientos requeridos.

Gestionados los recursos económicos necesarios para el pago anual de licenciamientos, seguros y mantenimientos requeridos, durante todo el proceso de ejecución del PDM

Gestión para recursos económicos asignados


x x x x x


Mejorar en la respuesta de los sistemas hacia usuarios externos e internos, para maximizar el aprovechamiento de las tecnologías de información de software y hardware disponibles.

Índice de gestión de tecnologías de información, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.



x x x x

Herramientas disponibles a administrados para agilización de trámites municipales, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Listado de herramientas disponibles


x x x x

Mejora de sistemas para usuarios internos, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Encuesta de satisfacción


x x x x


193






1 2 3 4 5


Gestionar la instalación de una red inalámbrica para que sea disponible a los habitantes del casco urbano y cabeceras de distrito a fin de disponer de red inalámbrica para acceso a internet para los ciudadanos.

Solicitud justificada de Red inalámbrica habilitada en Parque Central, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Solicitud de Cobertura de la red inalámbrica


x x x x

Solicitud justificada de Red inalámbrica habilitada en cabeceras de distrito, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Solicitud de Cobertura de la red inalámbrica


x x x x

5.5 Programa Gestión de Desarrollo del Talento Humano



PERIODO DE

EJECUCIÓN

1 2 3 4 5

Plan de capacitación municipal

Gestionar la asignación de recursos suficientes y de uso exclusivo, para garantizar la ejecución del Plan de Capacitación, a fin de

Aprovechamiento de capacitadores internos para el desarrollo del Plan de Capacitación Institucional, durante todo el periodo de ejecución del PDM

Cantidad de capacitaciones impartidas por funcionarios municipales

Coordinador de las Remuneraciones, Valoración y Desarrollo del Talento Humano

x x x x x


194





PERIODO DE

EJECUCIÓN

1 2 3 4 5

formar y capacitar de forma constante al personal municipal

Gestionadas capacitaciones gratuitas con entidades y dependencias externas, que permitan la ejecución del Plan de Capacitación, durante todo el periodo de ejecución del PDM

Solicitudes de capacitaciones impartidas gratuitas


x x x x x

Autorizado tiempo laboral, para que funcionarios asistan a recibir capacitaciones que refuercen la labor municipal, pero que sean canceladas bajo su propio peculio, durante todo el periodo de ejecución del PDM

Cantidad de capacitaciones autorizadas a los funcionarios


x x x x x

Solicitados recursos municipales, para garantizar la ejecución del Plan de Capacitación, durante todo el periodo de ejecución del PDM

Solicitud justificada para la asignación de Presupuesto


x x x x x


195





PERIODO DE

EJECUCIÓN

1 2 3 4 5

Fortalecimiento a la gestión de remuneraciones, valoración y desarrollo del talento humano

Gestionar la agilización del proceso de implementación de los nuevos sistemas informáticos, mismos que se encuentra en proceso

Solicitada la agilización del proceso de implementación del sistema Yaipan, durante el periodo de ejecución del PDM

Solicitud del Sistema implementado

Coordinador de Servicios Informáticos/Coordinador de las Remuneraciones, Valoración y Desarrollo del Talento Humano

x x x x x


Mantener actualizado el mapa organizacional, mediante continuas revisiones para determinar movimientos de personal acordes con la dinámica que exige la realidad del Gobierno Local

Índice de gestión de recursos humanos, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.


Coordinadora de Recursos Humanos

x x x x

Mapa organizacional actualizado, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Acuerdo del Concejo Municipal


x x x x

Manual de puestos actualizado, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Acuerdo del Concejo Municipal


x x x x

Movimientos de personal realizados entre dependencias municipales, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Cantidad de movimientos de personal


x x x x


196



5.6 Programa Gestión de la planificación estratégica –operativa




1 2 3 4 5

Fortalecimiento a la Planificación Institucional

Gestionar ante la Administración Municipal que solicite a las dependencias y funcionarios municipales el cumplimiento en la entrega de información que se solicita, en los plazos establecidos y de forma completa y correcta.

Gestionada la acción de solicitud de cumplimiento de plazos y entrega de información, por parte de las dependencias, durante todo el periodo de ejecución del PDM

Gestión de solicitud al despacho de la alcaldía para obtener 0% de reportes por incumplimientos

Alcaldía Municipal / Coordinadora Proceso Planificación Institucional

x x x x x

Fortalecimiento a la Planificación Institucional

Gestionar la solicitud de un sistema informático que integren el proceso de planificación institucional, con el presupuesto municipal, logrando llevar un control actualizado del cumplimiento de objetivos y metas establecidas en el corto, mediano y largo plazo de los instrumentos de planificación.

Gestionado un sistema informático que integre el proceso de planificación institucional, con el presupuesto municipal, al cierre del año 3 de ejecución del PDM, el cual puede ser con recurso humano TI municipal

Gestionada Solicitud de Sistema informático

Alcaldía Municipal / Coordinadora Proceso Planificación Institucional / Coordinador de Servicios Informáticos

x x x


Mantener vigentes los planes de desarrollo cantonal, de corto, mediano y

Plan de Gobierno en turno, durante los años 1 al 4 del PDM,

Plan vigente


x x x x


197






1 2 3 4 5

largo plazo. a partir del plan de Gobierno electo, a fin de garantizar la vigencia de los mismos.

revisados anualmente.

Plan de Gobierno en turno, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Plan vigente


x x x x

Plan Quinquenal Vial, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Plan vigente


x x x x

Plan Operativo Anual, durante los años 1 al 4 del PDM, revisados anualmente.

Plan vigente


x x x x


198



7 Matriz de Evaluación

a cada Eje de PDM


199



7 Matriz para la evaluación a cada uno de los Ejes del PDM

Para garantizar el logro de los objetivos definidos en cada Eje Estratégico, se solicitará por

parte de la Alcaldía Municipal, un informe a cada Coordinador de Proceso, Subproceso o

Actividad, a fin de revisar el Avance en el cumplimiento.

Las metas definidas para cada servicio o proyecto de cada programa, en atención a cada

Eje, serán evaluadas con una periodicidad anual, estableciéndose el mes de marzo como

plazo máximo para la presentación del informe de evaluación de cumplimiento,

correspondiente al año anterior de ejecución del PDM, lo anterior con el fin de llevar un control

y seguimiento del cumplimiento del citado plan y así poder determinar oportunidades de

mejora o ajustes.

Siendo que, en cada uno de los programas por Eje estratégico, se ha definido un objetivo

general y a la vez, en cada programa, se ha establecido por cada servicio o proyecto, sus

respectivos objetivos, meta, indicador, responsable y periodo de ejecución, las metas y su

respectivo indicador, serán evaluadas de acuerdo a su estado de avance, al cierre del año

anterior, siendo los estados posibles los siguientes:

CUMPLE

NO CUMPLE

EN EJECUCIÓN

También se deberá identificar los medios o fuentes de verificación que evidencian el estado

o avance en la ejecución de la meta y su indicador. Esta evaluación y presentación de

evidencias de cumplimiento le corresponderá realizarla, al o los responsables establecidos

en las matrices del PDM.

Los medios de verificación son aquellas fuentes confiables, transparentes que permitirán

recoger información o datos para corroborar que efectivamente se cumplió con los


200



indicadores propuestos. Pueden ser registros, informes, fotografías, actas, contratos,

ejecución presupuestaria, entre otros.

En el caso de las metas que tienen establecidos más de un responsable de cumplimiento,

deberá coordinarse entre estos, a fin que presenten un único resultado de cumplimiento a la

meta e indicador correspondiente.

Se detalla el instrumento de evaluación, mismo que podrá ser ajustado a medida que se

avance en el proceso de ejecución del Plan de Desarrollo Municipal 2021-2025.

MATRIZ DE EVALUACIÓN PDM

AÑO EVALUADO: __________________

Eje Programa Meta Indicador Cumple No

Cumple En

ejecución Fuente de Verificación o Evidencia Cumplimiento

Responsable


201



8 Bibliografía


202



8 Bibliografía Cadix, J. (2010). Guía Metodológica para la Elaboración de Planes de Desarrollo Municipal.

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205



9 Anexos


206



9 Anexos

Anexo N° 1. CIR-026-20-DAM, Proceso de Evaluación y Formulación de los Planes Estratégicos de

mediano y largo plazo Municipal y Cantonal.


207



“Una buena planificación sin un buen

trabajo no es nada” Dwight D. Eisenhower

Elaborado por: Equipo Técnico Planes Estratégicos

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