El engagement en el trabajoALFREDO RODRGUEZ-MUOZ ARNOLD B. BAKKER

1. INTRODUCCINEn este captulo se ofrece una visin general del fenmeno del engagement en el trabajo. En primer lugar, se define el concepto y se exponen los instrumentos ms utilizados para su medicin. A continuacin se revisan los estudios ms importantes sobre sus antecedentes y consecuentes, y se repasan los modelos explicativos. El captulo concluye identificando algunas de las lneas de investigacin que pueden resultar claves para el avance de esta temtica en un futuro cercano.2. ENGAGEMENT EN EL TRABAJO:UN CONCEPTO EMERGENTEActualmente el mundo laboral y las organizaciones se encuentran en un proceso de profundos cambios. Son numerosas las empresas que tratan de competir y sobrevivir mediante el recorte de costes y la reduccin del nmero de empleados. Sin embargo, existen otras vas alternativas para que las organizaciones puedan mantenerse, e incluso sean capaces de crecer, como el desarrollo de la excelencia. En este contexto, la conexin psicolgica de los empleados con sus trabajos ha adquirido especial relevancia. Las organizaciones actuales necesitan empleados proactivos, que estn conectados con su trabajo y comprometidos con altos estndares de calidad (Bakker y Leiter, 2010).

Kahn (1990) fue uno de los primeros autores en teorizar sobre el engagement, concibindolo como la energa concentrada que se dirige hacia metas organizacionales. Describa a los empleados con engagement como personas fsica, cognitiva y emocionalmente conectadas con sus roles. Antes de definir el concepto en s, parece pertinente una clarificacin terminolgica. En castellano existen conceptos similares al que nos ocupa, como compromiso o implicacin laboral, aunque no suponen un equivalente exacto del engagement. Aunque la expresin ms cercana sera vinculacin con el trabajo, puede designar cualquier tipo de relacin en el mbito laboral, por lo que se suele emplear el trmino en su idioma original.Irnicamente, ha sido la investigacin sobre el burnout la que ha estimulado el desarrollo del campo de estudio del engagement. A diferencia de aquellos que estn quemados en el trabajo, los empleados con engagement presentan un elevado sentido de conexin y compromiso con la actividad laboral, y en lugar de ver su trabajo como algo estresante y demandante, lo perciben como un reto. Existen dos corrientes de pensamiento a la hora de conceptualizar el engagement. Segn Maslach y Leiter (1997), el engagement se caracteriza por altos niveles de energa, participacin y eficacia, los polos opuestos de las tres dimensiones del burnout. Los autores plantean que en el caso del burnout, la energa se convierte en agotamiento, la participacin, en cinismo, y la eficacia se transforma en ineficacia. Segn esta perspectiva, el engagement se puede evaluar como el patrn opuesto al burnout segn sus puntuaciones en el Maslach Burnout Inventory (MBI; Maslach, Jackson y Leiter, 1996).La visin alternativa, aunque se muestra de acuerdo en que el engagement es la anttesis del burnout, lo plantea como un concepto con entidad propia. De esta forma, el engagement se define como ... un estado mental positivo de realizacin relacionado con el trabajo, que se caracteriza por vigor, dedicacin y absorcin (Schaufeli y Bakker, 2010). Esta aproximacin es la que ha tenido mayor aceptacin y difusin. El vigor se caracteriza por altos niveles de energa y resistencia mental mientras se trabaja, por el deseo de esforzarse en la tarea que se est realizando incluso cuando se presentan dificultades. La dedicacin hace referencia a una alta implicacin laboral, junto con la manifestacin de un sentimiento de entusiasmo, inspiracin, orgullo y reto por el trabajo. Por ltimo, la absorcin se produce cuando la persona est totalmente concentrada en su trabajo, cuando el tiempo pasa rpidamente y presenta dificultades a la hora de desconectar de lo que se est haciendo. En consecuencia, vigor y dedicacin son considerados los polos opuestos de agotamiento y cinismo respectivamente, los dos componentes principales del burnout; aunque no existe esa equivalencia entre ineficacia y absorcin. El continuo que va desde el cansancio hasta el vigor se denomina energa, mientras que el continuo que se extiende desde el cinismo hasta la dedicacin se conoce como identificacin (Gon- zlez-Rom, Schaufeli, Bakker y Lloret, 2006). Por tanto, el engagement se caracteriza por un alto nivel de energa y una fuerte identificacin con el trabajo, mientras que el burnout se caracteriza por lo contrario: un bajo nivel de energa y una baja identificacin con el propio trabajo.Con el objetivo de diferenciar el engagement de otros tipos de vivencias en el mbito laboral, Bakker y Oerlemans (2011) han recomendado la utilizacin del modelo circumplejo de emociones (Russell y Carroll, 1999). Tal y como se aprecia en la figura 23.1, el engagement es un constructo que muestra diferencias con la satisfaccin en el trabajo, ya que mientras que el primero combina el placer por el trabajo (dedicacin) con una ele* vada activacin (vigor, absorcin), el segundo es una forma pasiva de bienestar en el trabajo. Los empleados con engagement disfrutan de otras actividades en su tiempo libre, y, a diferencia de quienes tienen adiccin por el trabajo, no sienten ese fuerte e irresistible impulso por trabajar constantemente (Schaufeli, Taris y Bakker, 2006). Aunque ambos comparten una alta activacin en el trabajo, para los adictos al trabajo ste resulta desagradable. El engagement se diferencia asimismo de la motivacin en que tambin se refiere a la cognicin (absorcin) y al afecto (vigor), adems del aspecto motivacional en s mismo (dedicacin). Finalmente, de acuerdo con la visin de que el burnout es un constructo conceptualmente distinto del engagement, la posicin del burnout se sita en el cuadrante izquierdo inferior del modelo (bajos niveles de placer y activacin).3. LA MEDICIN DEL CONCEPTOEl UWES o escala Utrecht de Engagement en el Trabajo (Schaufeli y Bakker, 2003; Schaufeli, Salanova, Gonzlez-Rom y Bakker, 2002) es el cuestionario ms utilizado para la evaluacin del engagement, as como el instrumento que ha facilitado la investigacin sistemtica sobre el constructo. Este cuestionario incluye tres subescalas: vigor, dedicacin y absorcin. Originalmente, el UWES inclua 24 tems, aunque, tras ciertas depuraciones psicomtricas, la versin definitiva qued establecida en 17.Diversas investigaciones han mostrado, mediante anlisis factorial confirmatorio, que la escala tiene una estructura de tres factores. Sin embargo, cabe sealar que algunos estudios fra-

Alta activacin

Baja activacin

Figura 23.1.Modelo bidimensional del bienestar subjetivo en el trabajo (Bakker y Oerlemans, 2011).

casaron en el intento de encontrar la estructura trifactorial (p. ej., Sonnentag, 2003). Segn Bakker (2009), este hecho puede atribuirse, en parte, a problemas de traduccin en lo que respecta a elementos que contienen metforas (el tiempo vuela cuando estoy trabajando). Por otra parte, Schaufeli y Bakker (2003) han argumentado que en ocasiones la puntuacin total de engagement puede ser ms til en la investigacin emprica. Schaufeli, Bakker y Salanova (2006) desarrollaron una versin del UWES de nueve tems y presentaron la validez de la escala en diez pases diferentes, utilizando una muestra cercana a las 15.000 personas. Los resultados mostraron que la estructura del cuestionario es esencialmente la misma y no difiere significativamente entre pases.Por otra parte, la escala ha mostrado caractersticas psicomtricas satisfactorias. La consistencia interna de las tres subescalas ha mostrado ndices satisfactorios en un rango que oscila entre 0,80 y 0,90 (p. ej., Durn, Extremera y Rey, 2004). Las puntuaciones del UWES son relativamente estables a lo largo del tiempo, presentando una adecuada fiabilidad test-retest (Schaufeli et al., 2006).Actualmente el UWES est disponible en 22 idiomas (afrikans, alemn, checo, chino, dans,espaol, estonio, finlands, francs, griego, hebreo, holands, ingls, italiano, japons, noruego, polaco, portugus, rumano, ruso, sueco y turco). A pesar de su buena acogida y desarrollo, este instrumento de medida no est exento de crticas. Una de sus debilidades psicomtricas consiste en que los tems de cada subescala estn orientados en la misma direccin. Por tanto, todos los tems de vigor, dedicacin y absorcin estn redactados positivamente. Desde un punto de vista psicom- trico, este tipo de escalas son consideradas inferiores a aquellas que incluyen elementos redactados de forma positiva y negativa (Price y Mueller, 1986). Este hecho puede favorecer que existan fuertes relaciones entre el engagement y otros constructos organizacionales formulados tambin en sentido positivo. En la misma lnea, algunos autores echan en falta que la definicin y posterior operativizacin del concepto no incluyan una dimensin conductual (Macey, Schneider, Barbera y Young, 2009).Un instrumento alternativo para la evaluacin del engagement en el trabajo es el Inventario de Burnout de Oldenburg (OLBI por sus siglas en ingls; Demerouti y Bakker, 2008). Aunque este instrumento fue diseado originalmente para la evaluacin del burnout, incluye tems formulados tanto positiva como negativamente, por lo que tambin puede ser utilizado para evaluar el engagement. El OLBI incluye dos dimensiones: una que va desde el agotamiento hasta el vigor y una segunda que va desde el cinismo hasta la dedicacin.La validez factorial del OLBI se ha confirmado en estudios realizados en Alemania (Demerouti, Bakker, Nachreiner y Ebbinghaus, 2002), Estados Unidos (Halbesleben y Demerouti, 2005) y Grecia (Demerouti, Bakker, Vardakou y Kantas, 2003). Los resultados de estos estudios muestran claramente que una estructura bifactorial con vigor y dedicacin se ajustaba mejor a los datos que estructuras factoriales alternativas. Adems, la fiabilidad test-retest del OLBI ha sido confirmada en intervalos de tiempo de cuatro meses (Halbesleben y Demerouti, 2005). La subescala de agotamiento- vigor fue estable con valores de autocorrelacin superiores al 0,50, mientras que los de cinismo dedicacin fueron algo inferiores (r = 0,34).4. LOS DETERMINANTES DELENGAGEMENT: LOS RECURSOSLABORALES Y PERSONALESNumerosos estudios han investigado los antecedentes del engagement guiados por el modelo de demandas y recursos laborales (DRL; Bakker y Demerouti, 2007), el cual plantea que las condiciones de trabajo se pueden clasificar en dos categoras: las demandas y los recursos laborales, aplicables prcticamente a todas las profesiones. En lneas generales, las demandas laborales hacen referencia a aquellos aspectos del trabajo que requieren un esfuerzo y se relacionan por tanto con costes fisiolgicos y psquicos, como la fatiga, mientras que los recursos laborales tienen cualidades motivacionales. Las investigaciones realizadas hasta el momento han mostrado sistemticamente que los recursos laborales como el apoyo social de los compaeros y supervisores, la retroalimen- tacin sobre el rendimiento, la autonoma o las oportunidades de aprendizaje se asocian positivamente con el engagement (Bakker y Demerouti, 2007).Los recursos laborales se refieren a los aspectos fsicos, sociales o de organizacin del trabajo que pueden: a) reducir las demandas del trabajo y los costes fisiolgicos y psicolgicos asociados; b) ser decisivos en la consecucin de los objetivos del trabajo, o c) estimular el crecimiento personal, el aprendizaje y el desarrollo (Bakker y Demerouti, 2007). Los recursos laborales pueden tener un efecto motivador intrnseco al satisfacer las necesidades humanas bsicas, como las de autonoma, de relacin y de autoeficacia (Deci y Ryan, 1985).Por ejemplo, un adecuado feedback fomenta el aprendizaje, lo que aumenta las competencias laborales, mientras que la autonoma y el apoyo social satisfacen la necesidad de autonoma y de pertenencia a un grupo, respectivamente. Del mismo modo, los recursos laborales tambin pueden facilitar la motivacin extrnseca, porque los entornos laborales con recursos fomentan y premian el esfuerzo y las competencias en el trabajo (Meij- man y Mulder, 1998). En este tipo de entornos, es ms probable que se realicen las tareas correctamente y se alcancen los objetivos establecidos. Por ejemplo, el apoyo social por parte de los compaeros y la retroalimentacin sobre el desempeo aumentan la probabilidad de tener xito en los objetivos propios. En lnea con esta nocin moti- vacional de los recursos laborales, varios son los estudios que han mostrado una relacin positiva entre stos y el engagement. Por ejemplo, Schau- feli y Bakker (2004) encontraron una clara relacin entre tres recursos laborales (feedback, apoyo social y el coaching del supervisor) y el engagement. En concreto, sus resultados venan a demostrar que los recursos del trabajo, y no las demandas, eran los nicos predictores significativos de los niveles de engagement. En la misma lnea, Salanova, Agut y Peir (2005) encontraron que recursos organizacionales como la autonoma o la formacin influan positivamente en las tres dimensiones del engagement. Recientemente, Ten Brummelhuis, Bakker, Hetland y Keulemans (2012) exploraron cmo otros factores del entorno laboral podan influir en el nivel de engagement de los empleados. Examinaron cmo las nuevas formas de organizacin del trabajo (NFOT; internet, mvil, flexibilidad laboral) influan en los niveles diarios de engagement. Sus resultados mostraron que las NFOT incrementaban la conectividad y la calidad de comunicacin, dando como resultado un mayor engagement diario. Diversos autores han utilizado la teora de conservacin de recursos (Hobfoll, 2002) como base para analizar la relacin entre recursos laborales y engagement. De acuerdo con esta teora, las personas tratan de obtener, mantener y proteger las cosas que valoran, incluyendo por ejemplo recursos materiales, personales, sociales o energticos. Segn este modelo, el estrs puede ser entendido como la prdida potencial o real de los recursos. Segn Hobfoll (2002), los recursos adquieren su verdadera importancia en un contexto de prdida de los mismos. En base a ese planteamiento, Hakanen, Bakker y Demerouti (2005) hipotetizaron que los recursos laborales (p. ej., la variabilidad en las competencias, los contactos profesionales) son ms beneficiosos a la hora de mantener el engagement en condiciones de altas demandas (p. ej., sobrecarga de trabajo, condiciones desfavorables en el entorno fsico). Encontraron por ejemplo que la variabilidad en las competencias profesionales aumentaba los niveles de engagement en situaciones de altas demandas laborales. En el mismo sentido, Bakker, Hakanen, Demerouti y Xanthopoulou (2007) encontraron que los recursos laborales influan especialmente en el engagement en situaciones de conflicto en el aula.En muchas ocasiones, determinadas variables personales tambin pueden tener un papel relevante sobre los niveles de engagement. En el ao 2007, Xanthopoulou, Bakker, Demerouti y Schaufeli abrieron esta va de investigacin mostrando que algunos recursos personales como la autoeficacia o el optimismo predecan el engagement en el trabajo. Los recursos personales son autoevaluacio- nes positivas vinculadas a la resiliencia, y se refieren a la percepcin de los individuos sobre su capacidad para controlar e influir en su entorno (Hobfoll, Johnson, Ennis y Jackson, 2003). Se ha demostrado de manera convincente que estas au- toevaluaciones predicen el establecimiento de metas, la motivacin, el rendimiento laboral y satisfaccin con la vida (para una revisin, vase Judge, Van Vianen y De Pater, 2004).Garrosa, Moreno, Rodrguez-Muoz y Rodrguez-Carvajal (2011) hallaron que tanto el optimismo como la personalidad resistente predecan las tres dimensiones de engagement. En un reciente estudio, Bakker, Tims y Derks (2012) encontraron que la personalidad proactiva se relacionaba de forma significativa con el engagement, especialmente con la dimensin de absorcin. Por su parte, Langelaan, Bakker, Van Doornen y Schau- feli (2006) trataron de delimitar un perfil del empleado con alto engagement, encontrando que estas personas se caracterizaban por altos niveles de extraversin y bajos de neuroticismo, y que son capaces de responder adecuadamente a los cambios en el entorno. Adems, los empleados con engagement no tienen tendencia a experimentar emociones negativas como el miedo, la depresin y la frustracin, caractersticas en los neurticos. Por el contrario, parece que tienen cierta predisposicin a la alegra y la sociabilidad. En un estudio similar, Mostert y Rothmann (2006) hallaron que el engagement se relacionaba con el autocontrol, la estabilidad emocional y la extraversin.Adems del efecto directo o aditivo de cada tipo de recurso, se ha puesto de manifiesto que puede existir un efecto interactivo o indirecto entre los recursos laborales y los personales (Bakker y Demerouti, 2007). En un reciente estudio, Tims, Bakker y Xanthopoulou (2011) examinaron si el liderazgo transformacional de los supervisores se relacionaba positivamente con el engagament diario de los empleados. Se observ que esta relacin era posible debido a que el liderazgo transformacional incrementaba algunos recursos personales de los trabajadores (optimismo), lo que a su vez repercuta positivamente en el nivel de engagement.5. CONSECUENCIAS DEL ENGAGEMENT EN ELTRABAJOUna de las creencias ms extendidas en nuestra sociedad es que la gente que se siente bien en su trabajo es ms productiva y rinde mejor. Esta idea tambin se refleja en el mbito acadmico, puesto que uno de los efectos ms estudiados del engagement es la productividad o el rendimiento del individuo en su tarea. De hecho, tal es el inters que suscita esta rea que algunos autores la han definido como el santo grial de la investigacin or- ganizacional. A este respecto, son numerosos los trabajos que establecen una clara relacin entre el engagegement y el rendimiento laboral (Deme. routi y Cropanzano, 2010). Por ejemplo, Xantho- poulou et al. (2009a), en un estudio de diario rea. lizado en la industria de la comida rpi