Ejemplo de Tecnicas Cualitativas y Cuantitativas

Click here to load reader

  • date post

    24-Jul-2015
  • Category

    Documents

  • view

    528
  • download

    4

Embed Size (px)

Transcript of Ejemplo de Tecnicas Cualitativas y Cuantitativas

UNIVERSIDAD FERMIN TORO VICE-RECTORADO ACADEMICO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACION

Integrantes: Yuly Rojas C.I. V-20.348.912 Mara Rodrguez C.I. V- 23.491.609 Tania Ramos C.I. V- 16.641.756 Jess Romero C.I. V- 19.726.626 Laura Bermejo C.I. E-83.330.141

26 de Junio de 2012

Tcnicas Cualitativas:1. Que es diagrama de causa efecto? Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las ms obvias o simples. Adems, son idneos para motivar el anlisis y la discusin grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensin del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de accin. El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; tambin es llamado "Diagrama Espina de Pescado" por qu su forma es similar al esqueleto de un pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado de 70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea necesario. Para qu sirve? El objetivo fundamental es el identificar y verificar todas las causas posibles de un problema y llegar a la causa o raz o principal del mismo para reducirlo o eliminarlo. Para llegar al corazn de un problema se requiere identificar todas las causas posibles de algn efecto (el problema). Las causas se atribuyen a la forma en que el trabajo se realiza y las variaciones en este proceso. Estas variaciones tambin pueden darse en materiales, equipo,

mtodos y la forma en la que las personas realizan su trabajo. Cuando se requiere solucionar un problema es de gran utilidad identificar las fuentes de variacin antes de tomar acciones correctivas.

Ejemplo 1 de diagrama de causa y efecto: Proceso de fabricacin de salsa de tomate, para as explicar el diagrama de Causa-Efecto

Mtodos de trabajo

Medicin de las mezclas

Equipos y Maquinarias

Proceso

Caractersticas de calidad del producto

Personas

Materias prima como: Tomate.

2. Que es Diagrama de flujos? El diagrama de flujo es la representacin grfica del algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como la programacin, la economa, los procesos industriales y la psicologa cognitiva. Estos diagramas utilizan smbolos con significados bien definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecucin mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso. Las siguientes son acciones previas a la realizacin del diagrama de flujo:

Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueo o responsable del proceso, los dueos o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas.

Definir qu se espera obtener del diagrama de flujo. Identificar quin lo emplear y cmo. Establecer el nivel de detalle requerido. Determinar los lmites del proceso a describir.

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:

Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.

Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos en el proceso a describir y su orden cronolgico.

Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin. Identificar y listar los puntos de decisin. Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los correspondientes smbolos.

Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con exactitud el proceso elegido.

Ejemplo 2 de diagrama de flujos: Proceso de cmo cocinar papas para explicar el diagrama de flujos.

Cocinar papas

NO Fritas? Hervir

SI

NO Saladas? SI Agregar sal

Frer

Servirlas al plato

3. Que es lluvia o tormenta de ideas? Tormenta o lluvia de ideas es una tcnica til para trabajar en

equipo principalmente. Esta herramienta fue ideada en el ao 1941 por Alex Faickney Osborn. El mtodo consiste en recoger los aportes e ideas creativas de todos los miembros de un equipo, logrndose as implicar a todos en un proceso en un ambiente relajado, en donde las personas se sentirn libres de expresar sus opiniones sin hallar detractores que los inhiban, ya que en un principio todas las ideas son vlidas. Las caractersticas de la lluvia de ideas son: Debe de haber un facilitador que pueda transmitir una buena vibra para tener el mejor ambiente posible, que tenga perfil de lder, flexible y tolerante. Lo ms recomendable es que sea un grupo de 10 a 15 personas ya que de ser ms se perderan participaciones. Cada integrante tiene derecho a aportar una sola idea. Las ideas no deben ser repetidas. Nadie puede criticar las ideas de los dems. El ejercicio terminara cuando ya no haya mas ideas.

Ejemplo 3 de lluvia o tormenta de ideas: Proceso para seleccionar personal de una empresa.

Seguimiento

Anlisis de necesidades Reclutamiento Proceso para seleccionar personal

IncorporacinContratacin

Recepcin de candidaturas

Valoracin y decisin Entrevistas

Preseleccin

Pruebas

4.- Que es la negociacin colectivaEsta tcnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacin. Cuando los bandos opuestos se renen, cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunin, la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicin que sustenta cada beneficio. Si la sustentacin de las posiciones coincide, es posible llegar a un acuerdo final, en caso contrario es posible el acuerdo. Uno de los problemas ms importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacin con la otra. Esta desconfianza es justificada, ya que cada parte toma una posicin diferente de la real para dar la impresin de que estn haciendo su oferta final. Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes entren en una negociacin restringida, en la cual antes de mirar las conversaciones, se fijen lmites a las concesiones que van a negociarse. Existe un mtodo que tiene ms oportunidad de ayudar al xito en la negociacin colectiva, es conocido como la teora de las necesidades. De acuerdo con esta teora, con un mes de anticipacin, cada parte define los problemas que se discutirn en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efecta tres propuestas y explica como la aceptacin de este punto satisface las necesidades de ambas partes. Cuando pasa una semana de negociacin y no se ha llegado a un acuerdo, la decisin final debe ser manejada por un rbitro imparcial.

Ejemplo 4 negociacin colectiva acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacin. Exitosa negociacin colectiva en la Universidad Santa Mara En un clima de tranquilidad, respeto, transparencia y buena voluntad tanto de las autoridades como de los Sindicatos, la Universidad Santa Mara finaliz exitosamente su negociacin colectiva, realizada en forma paralela con los Sindicatos Empresa y Empresa N1 y con el Sindicato Empresa N4. El mismo se cello en la primera quincena de diciembre, por un Contrato Colectivo por los prximos tres aos, hasta diciembre de 2012, con un positivo balance, ya que tanto los trabajadores como la Universidad han resultado beneficiados con los compromisos alcanzados. Las iniciativas que propici la Universidad en materias tales como mejora de las rentas ms bajas, logrando un aumento sustantivo de los ltimos seis niveles y la equiparacin de las rentas de las secretarias; adelanto en la ejecucin de planes de acceso a planta; y ampliacin del perodo de vacaciones colectivas; en esta negociacin nuestro espritu fue ganar-ganar. Y creo que lo conseguimos. Por ejemplo, respecto al ajuste de los salarios a los seis niveles de menor ingreso de la Universidad, logramos consolidar lo que podramos llamar un sueldo tico, aumentando las rentas antes del reajuste final. Asimismo, se ajustaron los niveles de remuneraciones de todas las secretarias de la Universidad en trminos comparativos con otras instituciones de la regin. Otro punto importante en la negociacin dice relacin con las vacaciones colectivas. La idea es que todos los trabajadores de planta de la Universidad gocen del mismo perodo de vacaciones. As, se consigui que los trabajadores tengan una semana ms durante el receso invernal de los alumnos. Finalmente, destac que se consigui un adelanto en la ejecucin de planes de acceso a planta. Es decir, Rectora ha dispuesto un plan de incorporacin del personal con contrato indefinido a la Planta Institucional, para lo cual establecer un Programa de Ingreso, que deber ser desarrollado e implementado gradualmente dentro de los prximos tres aos.

5.- La PeceraEn esta tcnica el grupo que debe tomar la decisin se sienta en forma de crculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado. Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres tcnicas: 1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el rea de discusin; expresar sus puntos de vista y explicar cmo manejar el problema. Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro, pero no pueden hablar con ningn otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento. Este sistema da como resultado que cada miembro, en forma individual, apoye un curso de accin determinado. Tericamente esto sucede porque el miembro est actuando de acuerdo con la misma base de datos. 2. Al igual que en la primera tcnica se rene un grupo para tomar una decisin. Un lder nico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema, este puede inclusive proponer una solucin. Despus el lder se pone de pie y se une al grupo. La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucin, modifica la decisin previa o recomienda que se acepte la solucin anterior. A veces puede presentarse frustracin, cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre s, lo cual va en contra de las normas. Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que la posicin del centro sea cedida a otra persona. El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayora de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacin. Porque no es tan fcil tener una mayora que est de acuerdo. 3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones. Con esta tercera tcnica, varas facciones, sealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vista. La pecera consiste en un pequeo grupo de representantes del grupo ms grande, quienes se sientan en crculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisin y de obtencin de informacin a travs de su representante.

Ejemplo 5 Dividimos una nmero de alumnos. Descripcin

clase en tres grupos que tengan el mismo

En la primera fase dejaremos a uno de los dos grupos como observadores y el tercero se sentar en circunferencia. Le propondremos un tema de debate, como me cuesta entender la matrera Anlisis de problema y toma de Decisiones X y, en un tiempo de 15 minutos, debern hacer una lista con las 15 causas que motivan este problema. En los primeros cinco minutos llevarn a cabo una contribucin forzosa consistente en intervenir de dos a cuatro veces todos los componentes del grupo para dar una primera opinin sobre el tema. Los ltimos 10 minutos son de participacin libre y de auto organizacin grupal para alcanzar el objetivo previsto. Terminada la primera fase, ser evaluada su participacin por los observadores. Los dos grupos que han llevado a cabo el rol de observadores pasarn ahora a una participacin activa, ya que se les solicitar que propongan soluciones para la lista anterior, que se dividir en dos mitades, una para cada grupo. El grupo que elabor la lista pasa ahora a ser observador de los dos grupos participantes. Propuestas de trabajo . Para facilitar la intervencin de todos los miembros de un grupo. . Conviene fijar de antemano algunas pautas para los observadores (por ejemplo, cmo se organiz el grupo, alguien asumi el liderazgo, se logr el objetivo previsto, hubo personas que obstaculizaron la reunin...). Sugerencias . Se pueden utilizar los observadores para otros momentos de la actividad acadmica.

Tcnicas cuantitativas:1. Que es el rbol de decisiones? El rbol de decisin es un diagrama que representan en forma secuencial condiciones y acciones; muestra qu condiciones se consideran en primer lugar, en segundo lugar y as sucesivamente. Este mtodo permite mostrar la relacin que existe entre cada condicin y el grupo de acciones permisibles asociado con ella. Un rbol de decisin sirve para modelar funciones discretas, en las que el objetivo es determinar el valor combinado de un conjunto de variables, y basndose en el valor de cada una de ellas, determinar la accin a ser tomada. Los rboles de decisin son normalmente construidos a partir de la descripcin de la narrativa de un problema. Ellos proveen una visin grfica de la toma de decisin necesaria, especifican las variables que son evaluadas, qu acciones deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisin ser efectuada. Cada vez que se ejecuta un rbol de decisin, solo un camino ser seguido dependiendo del valor actual de la variable evaluada.

Caractersticas del rbol de decisiones.

Plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas. Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisin. Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que suceda. Ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la informacin existente y de las mejores suposiciones.

Ejemplo 1 del rbol de decisiones:

1/2 una moneda de cobre ,de dos monedas que se encuentra en la caja A.

1/3

Caja A1/2 una moneda de nquel, de dosmonedas que se encuentra en la caja A.

1/3 una moneda de cobre, de tres

1/3 Cajas 1/3 Caja B

monedas que se encuentra en la caja B.

2/3 dos moneda de nquel, de tresmonedas que se encuentra en la caja B.

1/5 una moneda de plata, de cincomonedas que se encuentra en la caja C.

Caja C

3/5 tres moneda de plata, de cincomonedas que se encuentra en la caja C.

1/5 una moneda de plata, de cincomonedas que se encuentra en la caja C.

2. Qu es diagrama de Pareto? El Diagrama de Pareto consiste en un grfico de barras similar al histograma que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operacin o resultado.

Cundo se utiliza? o Al identificar un producto o servicio para el anlisis para mejorar la calidad. o Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problema o causas de una forma sistemtica. o Al identificar oportunidades para mejorar o Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por producto, por segmento, del mercado, rea geogrfica, etc.) o Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones o Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despus)

Ejemplo 2 de diagrama de pareto: Porcentajes De ventas de telfonos Blackberry, IPhone, Nokia y Motorola durante el mes de diciembre del 2011.

100 % 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10 % 0%Telfonos Blackberry Telfonos Iphone Telfonos Nokia Telfonos Motorola

3. Programacin lineal La Programacin Lineal es un procedimiento o algoritmo matemtico mediante el cual se resuelve un problema indeterminado, formulado a travs de ecuaciones lineales, optimizando la funcin objetivo, tambin lineal. Consiste en optimizar (minimizar o maximizar) una funcin lineal, denominada funcin objetivo, de tal forma que las variables de dicha funcin estn sujetas a una serie de restricciones que expresamos mediante un sistema de inecuaciones lineales.

En el planteamiento del problema se manejan varios conceptos esenciales:

Las variables. Las restricciones que se imponen, expresadas por inecuaciones lineales. La funcin objetivo, de tipo lineal, que describe el problema.

Ejemplo 3 de Programacin lineal: Maximizar: Z=7X1 + 5X2 S.A 4X1 + 3X2 < 240 2X1 + 1X2 < 100 X1 , X2 > 0Para saber cuando la programacin lineal quiere maximizar nos vamos al resultado mas alto de la grafica y ese es el punto que busca la tcnica de programacin lineal, en este caso es el punto Z (b)=7(80)+5(40)=410

Z(a)= 7(0) +5(80)=400

Z(b)=7(80)+5(40)=410

Z(c)=7(50)+5(0)=350

Z(d)=7(0)+5(0)= 0.

4. Que es el rbol de decisin Un mtodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccin) esperados en la solucin de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nmero de alternativas. Incluido en este tpico hay un tratado del anlisis de costo utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo. Los rboles de decisin permiten a la direccin evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular. Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ramas, los cuales cundo estn completamente arreglados semejan un rbol. El proceso se inicia con una decisin primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y as sucesivamente.

Ejemplo 4 rbol de decisiones, Juego un Kino

Punto de Decisin -25,

Gana (0,01)

49.000

Juega el KinoPierde (0,99) -1000

No juega el kino

0,

En el espacio de arriba se calcul el valor esperado de jugar el kino Luego se selecciona, en este caso el valor ms alto (por ser ganancias) La decisin desechada se marca con \\ En este caso la decisin es no jugar el kino

5. EL SISTEMA DE INVENTARIOS Ayudan al control de los costos totales de inventario; estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y de quedarse sin l. Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel ptimo de inventarios. No se deben hacer inventarios tan pequeos, ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de algn bien. Si se hacen pedidos muy altos estos requieren costos; como los de almacenamiento; que cubren costos de mantenimiento de inventario, renta, intereses e impuestos. En una situacin normal los niveles de inventarios varan con el tiempo. Cuando una compaa ordena o recibe un envo el inventario se halla en el punto ms alto, las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero. Los costos de pedido disminuyen con pedidos ms grandes ya que se paga menores fletes. En general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisin buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios.

Ejemplo 5 Sistema de inventario

ALMACENES DIRLEY HOJA DE CONTROL DE INVENTARIO FECHA: 05 de Junio, 2012 Articulo Pantalones Tennis Zapatillas Chancletas Camisas T-Shirt Medias Ref. 118 119 Cantidad 75 16 Costo Unit. 3,200.00 5,600.00 1,400.00 1,000.00 7,200.00 4,100.00 700.00 Costo Total 240,000.00 89,600.00 25,200.00 32,000.00 136,800.00 172,200.00 7,000.00 702,800.00 ALMACENES DIRLEY HOJA DE CONTROL DE INVENTARIO Inventario del ______ de _______________ de 2012 Departamento _________________________________________ Seccin: _____________________________________________ Contado por ________ Precio Por ________Revisado Por ______ Anotado por _______________ Calculado Por _______________ Importes Descripcin Cantidad Unidad Precio Unidad Parcial Total

SG-05 18 S/B 8801 8894 5698 32 19 42 10