Edición 229

Estados Unidos 8 DólaresMéxico 96 PesosGuatemala 62,4 QuetzalesHonduras 162,38 LempirasEl Salvador 8 DólaresNicaragua 195,36 Córdobas

Costa Rica 4.125 ColonesPanamá 8 DólaresRep Dominicana 329,2 PesosPuerto Rico 8 DólaresColombia 14.378,2 PesosVenezuela 50,4 Bolívares

Edición 229 | Junio 2013

www.revistasumma.com

El dinamismo económico en la región transforma los negocios y a la vez presenta un desafío para

la creación de más empleo de calidad

Grandes empleadores

Harvard Business ReviewEn qué fallan los emprendedores

The EconomistJóvenes: una

generación de desempleados

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

Con BAC donde quiera que vayas

FUNCIONALIDADES

REQUISITOS

- Geolocalización de Sucursales, ATMs, entre otros.- Búsqueda personalizada de Puntos de Servicio.- Detalle de cada Punto de Servicio (Dirección, Horario, Servicios Disponibles):- Ubicación de Puntos de Servicio mediante realidad aumentada.- Diferentes vistas de mapas para su comodidad.- Compartir ubicación a través de Facebook, Twitter y e-mail.- Ruta de Ubicación actual al Punto de Servicio más cercano.

- Dispositivo móvil con sistema operativo iOS 4.3 o superior / Android 2.3 o superior.-Poseer plan de datos en el celular o acceso a redes inalámbricas. BAC Ubícanos

BAC CREDOMATIC

Para más información contáctenos en: www.bac.net

Descárgalo gratis desde Google Play o Apple Store

DE INNOVARCOMPARTIMOS EL VALOR

PLEASE DRINK RESPONSIBLY

JW_Taste Intensity_spread SUMA.pdf 1 5/15/13 2:49 PM

4 Summa | revistasumma.com junio de 2013

Summa es la revista líder de América Central


75.000 ejemplares mensuales • 375.000 lectores en 10 países

Suscripciones al correo electrónico:[email protected]

Oficinas cOmerciales

nuestrOs mediOs aliadOs

www.economist.com

www.psychologytoday.com

www.nytimes.com

www.hbr.com

Asociación Costarricense de Editores de Revistas

Presidente y Publisher Ronald Sauter ([email protected])

Gerente General Jorge Gutiérrez ([email protected])

crédito y cobro Paola Calvo contabilidad Esther Miranda

serviciO al cliente (506) 2258-6834, (506) 2248-1630


www.facebook.com/revistasumma

www.twitter.com/revistasumma

www.youtube.com/revistasumma

Código QRLea con la cámara de su teléfono celular los códigos QR que aparecen en la revista y acceda a contenidos extra en la web.

Oficinas cOmerciales

GuatemalaHeinz Hiemann / [email protected] (502) 2385-1919 / (502) 5370-7235

Marena Paiz / [email protected] (502) 2385-1919 / (502) 5205-1230

José Ángel Vásquez / [email protected] (502) 2385-1919 / (502) 5608-7977

HondurasBesy López / [email protected] (504) 9572-7899/(504) 2540-3885

El Salvador Johanna Castro / [email protected] (503) 2223-6282 / (503)-7668-9771

Costa RicaLisette Campos / [email protected] (506) 2258-6834 / (506) 8913-8873

Lohana Vargas / [email protected] (506) 2258-6834 / (506) 6059-8252

Jairo Cárdenas / [email protected]

(506) 2258-6834 / (506) 6042-9885

PanamáRafael Mora Saravia / [email protected] (506) 2258-6834 / (506) 8844-5989

Alejandro Villarmar / [email protected] (507) 264-7632 / (507) 638-49788

Nicaragua y República DominicanaRafael Mora Saravia / [email protected] (506) 2258-6834 / (506) 8844-5989

ColombiaJuanita Visbal / [email protected] (571) 647-5407 / (573) 20 271-2315

Estados UnidosPublicitas Charney Palacios 5201 Blue Lagoon Drive, Suite 200 Miami, Fl 33126 USA (786) 388-6340 / Fax (786) 388-9113

Lisette Campos Account Director U.S.A [email protected] (506) 2258-0295 Ext. 105 / (506) 8913-8873

consejo editorialEsteban R. Brenes, Ian McCluskey, Marión Pagés, Carlos Manuel Paiz

y Hugo Sabogal

directora editorial Vicky Santana ([email protected])

editor en Jefe de corresponsalías

Luis Diego Quirós ([email protected])

Jefe de mercadeo y OperacionesLuis Arce ([email protected])

redactores

Claudia Contreras ([email protected])

Luis Ernesto Solís ([email protected])

Angélica Zamora ([email protected])

Producción Gráfica

César González ([email protected])

corresponsales Hernán Guerra / Guatemala, Mayency Linares /

El Salvador, Zuha Kafati / Honduras, Leonardo Coca / Nicaragua,

Johanna Camargo / Panamá, Ana Patricia Roa / Colombia ilustraciones

Edwin Cruz / Wendy Gómez fotografía Diana Terán, Alejandro Díaz,

Salvador Meléndez traducción Alcira Blanco corrección de estilo

Orlando Plata columnistas Luis Sanz, Enrique Ogliastri, Bernardo

Jaramillo, Simone Bunse, Guillermo Edelberg, Walter Duer, Michael

Metzger, Luciano Ciravegna

diseño Portada César González

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

BRAND CAMPAIGN FASE 1 SUMMA en alta.pdf 1 9/19/12 5:17 PM


Edición 229 junio 2013 sumario

NEGOCIOS20 Culturas similares Raquel Moreno, salvadoreña y gerente de comunicación corporativa de Avianca, relata cómo ha sido la experiencia de vivir y trabajar en Colombia

24 “Matrimonio” estratégicoCorporación Multi Inversiones es accionista de las opera-ciones de Telefónica en Guatemala, El Salvador, Nicaragua y Panamá, pues adquirió el 40% de participación

28 Experiencia digitalHappy Punk Panda, agencia digital creativa con clientes en El Salvador y Nicaragua, está conformada por jóvenes me-nores de 27 años

32 El renacer de TrujilloInversionistas canadienses invierten us$24 millones en la construcción del Banana Coast en Trujillo (Honduras)

36 Lujo personalizadoAumenta el auge de los hoteles boutique en Nicaragua, pues los ejecutivos en viajes de negocios exigen comodi-dad y atención personalizada

40 No son desechos; es materia primaLa empresa costarricense Recyclub incursiona en el nego-cio de la madera plástica con material 100% reciclado

44 Cadenas que enamoranCada año, Franquicias Panameñas invierte entre US$5 y US$10 millones en su expansión operativa y remodelación de las sucursales ya existentes

48 Banca en expansiónLa multi-centroamericana Banco Lafise inauguró su prime-ra sucursal en República Dominicana, con el fin de consoli-dar su estrategia de internacionalización

52 Sentirse como en casaCada vez se consolida más la presencia de empresas co-lombianas en Centroamérica. ¿Qué les atrae de la región?

ESPECIAL GRANDES EMPLEADORES84 Talento humanoEn esta edición Revista Summa presenta, por segunda ocasión, un completo ranking con más de trescientas compañías de América Central, República Dominicana y Colombia

THE ECONOMIST120 Jóvenes: una generación de desempleadosEl número de jóvenes sin trabajo en el mundo es casi tan grande como la población de Estados Unidos

124 ¿Puede India convertirse en una gran potencia?La falta de una cultura estratégica obstaculiza su ambición de ser una fuerza mundial

128 Inmigrantes: la máquina de hacer empleosLas nuevas empresas fundadas por inmigrantes están creando puestos de trabajo en toda Norteamérica

134 Imaginando la industria automotriz en 2033The Economist se anticipa al futuro y en esta sarcástica nota da como un hecho situaciones que podrían ser reales en 20 años

RSE138 Acción sin exclusiónFundación Acción Joven trabaja con más de 2.000 jóvenes costarricenses en riesgo social y ha logrado reducir las ci-fras de deserción estudiantil

GERENCIA HBR144 En qué fallan los emprendedoresFundadores de empresas lamentan haber esperado dema-siado para empezar a vender. ¿Es este su caso?

TECNOLOGÍA160 Nokia fortalece su presencia en CentroaméricaLa empresa finlandesa amplía la familia Lumia en el istmo, para atraer a las personas que aún no tienen un smartphone

VIVIR MEJOR166 Alimentación sin temorLos pesticidas hacen peligroso comer muchos alimentos, a menos que sean cultivados de forma orgánica. Sin embar-go, algunos se salvan

8 Correo del lector 10 Carta de la Directora 12 Caras y Cosas

154 Enrique Ogliastri 156 IT Management 158 Desde incae

172 Novedades Culturales 174 Indicadores

ESPECIAL DELFINES EMPRESARIALES102 Evolución generacionalSon jóvenes, altamente preparados y emprendedo-res: los sucesores de las grandes empresas familiares en la región comparten su experiencia

FINANzAS58 Finanzas en movimientoRevista Summa y Capital Financial Advisors presentan el resumen de la actividad de fusiones y adquisiciones entre octubre de 2012 y abril de 2013

ECONOMIA64 La octava economía mundialCon tan sólo dos años de existencia, la Alianza del Pacífico se está convirtiendo en el foro comercial de más peso en la región

EMPRENDEDORES72 El placer de los diosesEl licor de cacao Don Juan, que comenzó siendo un proyec-to de apenas US$500, ahora es una empresa que proyecta ventas por US$100.000 en 2014

MERCADEO78 Creatividad científicaEl neuromarketing es una herramienta que descubre y ana-liza el funcionamiento y los gustos del cerebro cuando re-cibe estímulos

OTRAsECCIONES


cartas@rev i s tasumma.com

educación para el progreso

a mejorar los puertos

adiós a un nombre

summa circula en:

alianZas

Apreciados editores: me ha gustado mucho la entrevista que han hecho al señor Swami Swaminathan, ceo de Infosys bpo, pues no solo deja en evidencia el interés que tienen muchas empresas globales —en este caso de India— de entrar a nuestro país, sino que además nos da luces sobre lo que debemos hacer para lograr ser más competitivos.Calidad educativa, calidad del recurso humano y un alto nivel de inglés de ese talento humano es algo que para el ceo indio será fundamental, y espera haberlo encontrado en Costa Rica.

Cordialmente,Azucena Palacios Chacón, Costa Rica

Qué interesante el informe que han publicado en la edición de mayo sobre el estado de los puertos, y los desafíos que tienen los países centroamericanos por mejorarlos antes de que entren a operar las nuevas esclusas del Canal de Panamá. En conclusión, la ma-yoría de países están aún muy crudos en materia de puertos y logística, y se necesitan importantes inver-siones. Ojalá los gobiernos y la empresa privada se metan la mano al bolsillo y aporten al mejoramiento de estas obras que podrán dar un aire nuevo a nues-tras economías.

Alejandro Sabogal, Nicaragua

Como salvadoreña lamento mucho el hecho de que dejaremos de oír hablar de taca para es-cuchar en adelante el nombre de Avianca. Desde que tengo uso de razón nuestros viajes en familia, y luego los viajes por razones de trabajo, los hicimos siempre en taca, y subirse a un avión de la aerolínea era estar de inmediato en casa. Esperemos que Avianca siga mante-niendo los aviones en excelentes condiciones y que su personal de vuelo siga conservando la amabilidad y buena atención que nos brindaron nuestros amigos de taca.¡Hasta siempre, taca!

Adriana Contreras, El Salvador


CArtA de lA direCtorA

Más empleos para los jóvenes

crece la inversión extranjeraEl mes pasado, la cepal publicó su más re-ciente informe sobre la inversión extranjera en América Latina y el Caribe. En un contexto global de bajo dinamismo económico, asom-bra la cifra reportada para 2012: us$173.361 millones, superior en 6,7% a la de 2011.

Otra buena noticia es el aumento de la in-versión hacia América Central, que creció 7%, para un total en nuestros países de us$8.876 millones.

La inversión en el campo de materias pri-mas, especialmente en hidrocarburos y mine-ría, es intensiva en capital y, por lo tanto, no aporta demasiado a la generación de empleo, justamente el tema central en Summa.

cepal señala que la inversión extranjera si-gue concentrada en el campo de los recursos naturales y que es muy poco lo que se dirige a actividades con alto componente de desa-rrollo tecnológico, una de las carencias más notables de la región.

El informe destaca el crecimiento de las utilidades de las empresas transnacionales que operan en América Latina y el Caribe, que se multiplicaron por cinco entre 2002 y 2011. Y buena parte es repatriada a sus países de origen. Un mejor ambiente macroeconómico podría hacer que esta ecuación cambie.

Colombia es uno de los países que ha con-tribuido significativamente al aumento de la ied en la región, caso que destacamos tam-bién en la presente edición: según cifras del Banco de la República, la inversión colom-biana en Costa Rica, El Salvador, Guatema-la, Honduras y Nicaragua pasó de us$357,7 millones en 2011 a us$900 millones en 2012. Seguramente seguirán llegando mejores no-ticias sobre el crecimiento comercial, más ahora que se acaba de suscribir el tlc entre Colombia y Costa Rica.S

tal parece que ya no causa sor-presa alguna cuando se antici-pa que el desempleo en el mun-

do superará los 202 millones en 2013 y que en 2014 la cifra aumentará a 205 millones, según datos de la Or-ganización Internacional del Trabajo (oit). Ya las noticias nos han habi-

tuado a conocer de los despidos por miles que realizan cada mes empresas del mundo desa-rrollado o en desarrollo. Y el tema de la Gene-ración NiNi —jóvenes que no tienen proyectos, no estudian ni trabajan— se ha vuelto un tér-mino más acuñado por los medios de comuni-cación y asumido con pasmosa normalidad por organismos y oficinas de empleos.

El aumento en las cifras del desempleo a escala mundial es verdaderamente preocu-pante. Un análisis de The Economist que pre-sentamos en la presente edición señala cómo el número de jóvenes sin trabajo en el mundo es casi tan grande como la población de Esta-dos Unidos (311 millones). Solamente en los países emergentes, 262 millones no realizan actividad alguna que les permita sobrevivir económicamente.

Más allá de las cifras, Summa ha adelanta-do un informe especial sobre la problemática del desempleo, las frustraciones de quienes engrosan las listas de los sin trabajo y buscan su inserción en el mundo laboral; y la realidad que enfrentan las compañías cuando necesi-tan trabajadores con determinadas habilida-des o destrezas.

También destacamos en esta edición a los grandes empleadores de América Central, Re-pública Dominicana y Colombia, que a pesar de los vaivenes de la economía mundial man-tienen los puestos de trabajo de sus colabora-dores y contribuyen a reactivar el crecimiento de sus países.

Vicky Santana, Directora

Términos y condiciones: La promoción “Descubra América Latina y el Caribe” sólo es válida para reservas confirmadas de 15 mayo-30 agosto 2013 para alojamientos consumidos a partir de 01 junio al 15 septiembre, 2013. Debe reservar un mínimo de 4 noches consecutivas por alojamiento para así obtener el descuento del 25% sobre la tarifa. Desayuno bufé gratuito aplica unicamente en el restaurante principal del hotel, no aplica a servicio a la habitación. La política del hotel varía, por hotel, en cuanto al número de personas permitidas por habitación. La salida extendida a las 4 pm se basa en disponibilidad. No aplica con otras promociones. Se require pre-pago complete en el momento de efectuar la reserve; no es reembolsable. No se permiten cancelaciones. No aplica para reservas de grupo. Oferta válida sólo en los hoteles participantes en el Caribe, Centro y Sudamérica.

Déjese llevar por la emoción y belleza de América Latina y el Caribe. Desde playas de arenas blancas y selvas tropicales hasta montañas de picos nevados y modernas ciudades, nuestra familia de marcas de IHG ofrece hoteles altamente reconocidos y prestigiosos en destinos emocionantes en la región. Asi sea que esté planeando una aventura cultural, vacaciones de playa o un escape a la ciudad, reserve ahora y aproveche esta oferta especial.

La oferta incluye:

- 25% de descuento al reservar por lo menos 4 noches; - Desayuno bufet para dos adultos y niños en la misma habitación; - Salida extendida hasta las 4 pm (basado en disponibilidad).

Para mayor información y reservas:• Visite www.ihg.com/descubre-lac

©2013 InterContinental Hotels Group. Todos los derechos reservados. La mayoría de los hoteles son de propiedad y/o administraci ón independiente.

¡Déjese llevar por América Latina y el Caribe!Disfrute de un 25% de descuento y beneficios.

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

DV_1629_SUMMA_JUNE_2013


ca

ras&

cO

sas

irectorio digitalCoordinación: Luis Ernesto Solís [email protected]

Qr-cOde Lea este QR-Code con la cámara de su teléfono celular para ingresar a Caras & Cosas en la web.

el data center más grande de la región1

renueva sus habitaciones2

GBm, cOmPañía líder de la región en solu-ciones de tecnología de información, inaugura en la capital guatemalteca el data center que, según sus ejecutivos, es el más moderno y com-pleto de Centroamérica y el Caribe. “La inver-sión inicial ha sido de us$12 millones, pero se ampliará a us$20 millones en los siguientes tres años”, confirmó Manuel Kaver, ceo del grupo.

El centro de operaciones, ubicado en el complejo empresarial Zona Pradera, está com-puesto por cinco torres de más de veinte pisos cada una, construido recientemente por Multi Proyectos, división inmobiliaria de la Corpora-ción Multi Inversiones.

La plataforma de gbm ofrece servicios en la nube diseñados para organizaciones del sector privado y público. Incluye, entre otros, infraes-tructura (colocación, hosting y servicios para la

crOwne PlaZa San Salvador tendrá habita-ciones con un estilo más sobrio y moderno, con muebles rectos e internet de alta velocidad. La renovación del Crowne Plaza comenzó en 2012, cuando la División Hotelera de Grupo Agrisal invirtió us$3 millones.

Esta renovación es parte de un proyecto pi-loto de la cadena a escala internacional, según dijo Eduardo Quiñónez, director de la División Hotelera de Grupo Agrisal. El Crowne Plaza San Salvador es el único que tendrá este nuevo “look” en América Latina, también se renovará uno en Estados Unidos, uno en Europa y uno en Asia.

Agrisal también renovará los sistemas de aire acondicionado en todas las habitaciones, salo-nes y restaurantes por equipos más eficientes. Además, clientes y huéspedes podrán realizar

comunidad de negocios), aplicaciones como e-mail, respaldo de información y administra-ción de recursos.

Kaver afirmó que la infraestructura física del data center fue diseñada y desarrollada de acuerdo con estándares internacionales, avala-dos por Uptime Institute.

su check in y check out desde sus smartphones o tablets. Quiñónez destacó que Carmine Giu-liani Camiscia, la nueva chef ejecutiva del hotel, ya comenzó a renovar el menú del restaurante.

La División Hotelera de Grupo Agrisal ha invertido más de us$3 millones en las remodelaciones.

Otto Pérez, presidente de Guatemala, en la inauguración del nuevo data center.


ca

ras&

cO

sas

“Elige un trabajo que te guste y no tendrás que trabajar ni un día de tu vida”.cOnfuciO

Para meditar

reasa, cOncesiOnariO de la marca alema-na Volkswagen, realiza el lanzamiento del nue-vo Amarok automático de ocho velocidades, con un nuevo sistema de transmisión. Los cam-bios adicionales han hecho posible que alcance una mayor velocidad en comparación con las cajas automáticas tradicionales. De esta mane-

BancO lafise fue designado, por segundo año consecutivo, como la mejor institución fi-nanciera de Nicaragua por la revista Global Finance. La publicación destaca la gestión, los buenos indicadores y el compromiso social.

“Nos llena de sano orgullo volver a mere-cer esta distinción mundial, pues hace justicia a nuestro sólido y permanente compromiso con la excelencia en todos los aspectos de nuestra gestión empresarial y valora altamente nuestro profundo convencimiento de que la empresa privada tiene un rol de primer orden en el de-sarrollo social del país”, apunta Carlos Briceño, gerente general de Banco Lafise.

Uno de los aspectos que los especialistas valoraron fue el de las inversiones sociales que Banco Lafise destina para incrementar la calidad de la educación primaria del país, por medio del programa educativo “Una computadora por

un nuevo lobo alemán en Honduras3

mantiene el primer lugar4

El nuevo pick up de Volkswagen alcanza los 100 km/h en 10,5 segundos.

Carlos Briceño, en el centro de la foto, en la conferencia de prensa acerca del premio.

niño” que impulsa la Fundación Zamora Terán.“Nuestra filosofía empresarial se basa en

brindar a nuestros clientes un servicio de exce-lencia, para lo cual no escatimamos recursos en profesionalización y actualización de nuestros colaboradores”, agrega Briceño.

ra obtiene bajos niveles de revoluciones entre cambio y cambio, al mismo tiempo que es más eficiente en su consumo de combustible.

El nuevo lobo alemán cuenta con un motor diesel 2.0 Bi-turbo tdi de 180 hp con un torque máximo de 420 Nm. El reparto del torque en condiciones normales es del 60% al eje trasero y del 40% al eje delantero; sin embargo el di-ferencial central puede variar esta proporción hasta 20/80 según la necesidad.

En combinación con la transmisión automá-tica ha sido posible incrementar en un 12% la capacidad de arrastre a 3,2 toneladas. El au-tomóvil puede superar pendientes de hasta 45 grados con su máxima capacidad de carga. La aceleración de 0 a 100 km/h se alcanza en 10,5 segundos.


ca

ras&

cO

sas

interBOlsa sOciedad Administradora de Fondos (saf) está en un proceso de relanzar su negocio con una estrategia que sale de las fron-teras ticas. Desde julio de 2008, la empresa tie-ne autorización para colocar títulos en Guate-mala por medio del puesto de bolsa Portafolio de Inversiones. Actualmente cuentan con tres fondos inmobiliarios inscritos y están en proce-so de anotar uno más, cuenta Elena Goldgewi-cht, gerente general de Interbolsa saf.

El plan es que en 2013 queden formalmente inscritos varios de sus fondos inmobiliarios en El Salvador y Nicaragua; después analizarán los mercados de Panamá y Honduras. Con la ex-pansión la saf busca crecer un 25% en un plazo de tres a cinco años.

La empresa considera factible la expansión debido a que en estos países se está generan-do demanda por falta de alternativas de inver-

expandiendo fronteras

“Una máquina puede hacer el trabajo de cincuenta hombres corrientes, pero no existe máquina que pueda hacer el trabajo de un hombre extraordinario”.elBert HuBBard

Para meditar

El banco panameño espera expandir sus operaciones en suelo colombiano y en el mediano plazo contará con una oficina en Medellín.

En suelo tico la SAF cuenta con cinco fondos inmobiliarios, dos financieros y uno de desarrollo.

BanescO aBre su primera oficina en Bogotá, capital colombiana, tras recibir la autorización de la Superintendencia Financiera de Colom-bia. Con la apertura de esta sede, la entidad que ya está presente en seis países, avanza en su estrategia de expansión internacional hacia Latinoamérica y el Caribe.

Primera oficina en colombia5

“Con esta representación se cumple con la aspiración de la corporación de tener presencia en el mercado colombiano; un objetivo traza-do en vista de los vínculos históricos y el gran intercambio comercial regional, sumando al crecimiento económico y la inversión sostenida que ha tenido la nación neogranadina”, detalla Fernando Blanco, gerente general de Banesco Oficina de Representación Colombia.

En esta fase inicial la estrategia de la entidad estará enfocada en créditos al segmento em-presarial. “En el mercado colombiano hay una gran oportunidad de efectuar negocios y perfi-lar una buena cartera de créditos en dólares y en condiciones competitivas ante la necesidad de financiamiento que requieren los clientes colombianos en la actualidad. Abordaremos los sectores comerciales, petroleros y agroindus-tria, entre otros”, agregó Blanco.

sión. “Los fondos de Costa Rica tienen un buen rendimiento y los inversionistas centroameri-canos se sienten seguros invirtiendo en ellos”, dijo Goldgewicht.

En suelo tico la saf cuenta con cinco fondos inmobiliarios, dos financieros y uno de desa-rrollo; sin embargo en la región solo ofrecerán cuatro inmobiliarios.


CA

RAS&

CO

SAS

“El trabajo endulza siempre la vida, pero los dulces no le gustan a todo el mundo”. VíCtOR HugO

PARA meditAR

tRAS lA firma del Tratado de Libre Comercio entre Costa Rica y Colombia, la Promotora de Comercio Exterior de Costa Rica (procomer) realizará una misión comercial con empresarios costarricenses a este país suramericano para promover la oferta exportable costarricense, aprovechar los beneficios arancelarios que ese acuerdo comercial traerá a sus productos, pro-piciar un ambiente óptimo para generar con-tactos y acercar a los exportadores a este des-tino comercial.

“Colombia es un destino que representa muchas oportunidades para los exportadores costarricenses y con el acuerdo comercial se abren nuevas opciones. En 2012 exportamos a ese mercado us$62 millones, mientras que en los primeros tres meses de 2013 serán us$15 millones”, afirma Álvaro Piedra, gerente de Pro-moción Comercial de procomer.

BBVA infORmA que la economía colombiana acelerará su ritmo de crecimiento a partir del segundo semestre de 2013.

De acuerdo con el análisis, a partir del segundo trimestre la economía iniciará un proceso gradual de aceleración. Para el pri-mer semestre se registrará un crecimiento promedio del 2,7% anual y para la segun-

da mitad del año la expansión se acelerará al 5,4% anual (5,3% en el tercer trimestre y 5,5% en el cuarto), según los analistas.

De acuerdo con la economista jefa de bbva Colombia, Juana Téllez, entre los fac-tores que justifican esta recuperación están: en primer lugar, los choques de oferta que se dieron al inicio del año no se repetirían y, además, se contará con un mayor número de días hábiles con respecto al mismo pe-ríodo de 2012. Adicionalmente, las bajas ta-sas de interés tendrán un aporte significati-vo sobre el consumo y la inversión. En tercer lugar, los efectos del Plan de Impulso Fiscal para la Productividad y el Empleo (pipe) se-rán mayores al final del año, con un notable incremento del producto interno bruto del sector de edificaciones. bbva Research man-tiene su proyección de crecimiento en 4,1% para 2013.S

empresarios buscan oportunidades tras tlc6

el 2013 será un gran año7

Los analistas de bbva prevén que para

el primer semestre se registrará un

crecimiento promedio del 2,7% anual.

irectorio digital

1. www.gbm.net

2. www.agrisal.com

3. www.vw.hn

4. www.lafise.com/blb/Home.aspx

5. www.banesco.com.pa

6. www.procomer.com

7. www.bbva.com.co

Algunas empresas que confirmaron su pre-sencia son las siguientes: RainForest Water, Sweet Well, Orgánicos Ecogreen, Alimentos Kamuk, Exenos, Café Britt, Manza-Té, Micro-Technologies, Bufete Arias & Muñoz, Il Viaggio Travel y Daytona Soft Corporation, entre otras.

La misión es organizada por procomer con apoyo de la Cámara de Exportadores (cadexco), el Banco de Bogotá y Proexport.


NEGOCIOS

lo más difícil de la transición fue acostum-brarse al nuevo clima, nuevo tráfico, nuevas distancias. La salvadoreña Raquel Moreno,

gerente de comunicación corporativa en Avian-ca, lleva más de un año viviendo en Bogotá. “Es una ciudad bastante grande. Pasamos de San Salvador, una ciudad con 1,5 millones, a un lugar con siete millones de personas. Estamos a 2.600 metros sobre el nivel del mar con clima frío y mu-cha lluvia y tráfico. La adaptación ha sido bastan-te buena, pero creo que toma tiempo cambiar las rutinas y mentalizarse que es otro estilo de vida”, describe Moreno.

Su nuevo estilo de vida comenzó en enero de 2012. Después del anuncio de fusión, en noviem-

bre de 2010, su llegada a las oficinas centrales de Avianca Holding fue gradual. “Ya con la unión, que fue en 2010, había una relación establecida. Ahora no vengo de visita, sino a quedarme. La gente es bien acogedora, pregunta cómo le va a uno y si ya se adaptó”, dice la ejecutiva. Una empresa de relo-cation le ayudó a buscar apartamento, a ubicarse y se asegura de que no le falte nada.

Su gerencia es parte de la Dirección de Comu-nicación y asuntos corporativos de Avianca. En taca lideraba el área de Responsabilidad Social Empresarial (rse) y ahora apoya las áreas que hablan con los clientes como: call center, tripu-lación de cabina y colaboradores en aeropuertos; además está a cargo de la revista de a bordo y de la comunicación interna en redes sociales o medios online.

Debido a la cultura de Avianca y taca enfoca-da en la experiencia del cliente, Moreno experi-mentó culturas de trabajo similares. “A medida que uno avanza en el trabajo, pues uno se da cuenta de similitudes entre las culturas y estilos de trabajo. Otra ventaja es que la filosofía de ser-vicio en ambas compañías tiene la misma direc-ción: trato personal y dar más allá de lo que el cliente necesita”, detalla.

La llegada a Colombia también significó en-tender la mística de Avianca. “En mi equipo, la mayoría eran de Avianca y yo era de las pocas de taca. Hoy, todos somos Avianca, y ha ayudado a terminar de entender qué era Avianca y vicever-sa. En el equipo me dicen: ‘La aerolínea ya no es solo de un país o una región, sino que es más internacional’”, dijo.

Claudia Arenas, directora de Comunicación y Asuntos Corporativos de Avianca, señala que

Culturas similares Raquel Moreno, salvadoreña y gerente de comunicación corporativa de Avianca, relata cómo ha sido vivir y trabajar en Colombia

Raquel Moreno señala que la cultura salvadoreña y colombiana son muy similares, pero que si hay gran diferencia en el tamaño de las ciudades.

Claudia Contreras

© C

orte

sía d

e Ra

quel

Mor

eno


NEGOCIOS

su percepción personal es que la ae-rolínea taca imprimió un carácter de multi-país que Avianca no tenía tan desarrollado. “Como taca adminis-traba muchos mercados pequeños, se tuvo un sentido de integración y de visión internacional más rápido. Cuando llegamos a esta integración de aerolí-neas, nos encontramos con Avianca; que es una aerolínea muy fuerte en Colombia. Esto no quie-re decir que no tengan una excelente red de rutas internacio-nales, pero su peso posiblemente los lleva a una visión más local”, dice la ejecutiva guatemalteca.

Moreno piensa algo similar cuando explica que las personas que venían del equipo centroamericano tenían una perspectiva de apertura, por estar acostumbrados a trabajar con gente de Guatemala, Costa Rica, Perú o Ar-gentina.

Sin embargo, la cultura colombia-na es similar a la salvadoreña. “El co-lombiano es bien amigable, la cultura se parece un montón. Lo que ha sido un poco difícil, pero no es tanto por el

colombiano, sino porque es una ciu-dad grande, es entablar relación fuera de la oficina. Con mi esposo nos he-mos encontrado buenas amistades, pero no es como en El Salvador, don-de quizá todos los fines de semana se pasan juntos”, comentó. Según More-

no, los salvadoreños tienen más facili-dad para adaptarse a nuevas culturas, por proceder de un país pequeño.

¿Qué ofrece Bogotá? Aunque Bogotá es 40% más cara que San Salvador, Moreno está muy sa-tisfecha con la oferta gastronómica de la ciudad. “Aquí podríamos ir a co-mer a cinco restaurantes distintos en la semana y no los terminaríamos de conocer”, opina. Lo que más le gusta es que, a pesar de ser una ciudad muy grande, todavía se siente la cercanía de las personas y los lugares; además, hay de todo un poco. Hay mucha ofer-

ta de entretenimiento, como concier-tos de reconocidos artistas interna-cionales y nacionales, obras de teatro, comedias y ballet.

Sus lugares favoritos en Bogotá son el Parque el Virrey, donde pasea a su perro labrador chocolate y adon-

de va los domingos, por las ventas de comida de fruta y jugos. También le gusta la Catedral de Sal, en Zipaquirá, que está construida en una mina de sal y queda en

las afueras de Bogotá. Así como La Calera, a veinte minutos de la ciudad, con sus montañas verdes, donde en-cuentra lugares de comida tipo bar-bacoa.

El reto de vivir en Bogotá es estar separada de su familia y amigos. “Ex-traño de El Salvador a mis amigos y mi familia, y tener esa libertad de irse un fin de semana al mar, al lago o a la montaña”, relata. Otra cosa que le ha costado es que a pesar de vivir a solo diez kilómetros de la oficina, tarda hasta treinta minutos en llegar. “Ese es el costo de vivir en un país peque-ño”, puntualiza.S

“El colombiano es bien amigable, la cultura se parece un montón con la de el Salvador”

La Calera es uno de los lugares favoritos en Colombia de Raquel Moreno, ejecutiva salvadoreña que trabaja en Bogotá

© C

orte

sía d

e Ra

quel

Mor

eno

BOGOtá EN BrEvE

14°C promedio

2.600 msnm

Altura media

Clima

Transporte: buses articulados trans-milenio, más un sistema auxiliar de buses alimentadores en estaciones in-termedias y portales.

Aeropuerto principal: Aeropuerto internacional de el dorado.

Fuente: Alcaldía Mayor de Bogotá D.C.

Summa-MagAd-SP.indd 1 3/15/13 9:28 AM


NEGOCIOS

telefónica y Corporación Multi Inversiones (cmi) son ahora socios en Guatemala, El Salvador, Nicaragua y Panamá. La com-

pañía española ha abierto las puertas al grupo empresarial guatemalteco a cambio de cederle el 40% de sus acciones en los cuatro países, por un valor de us$500 millones.

Este nuevo negocio se integra a los que cmi ya tiene en su variado portafolio de inversiones, que va desde los molinos de harina, bienes raíces, res-taurantes (Pollo Campero) hasta la industria pe-

cuaria, las finanzas y la energía. Por otro lado, Te-lefónica es un inversionista relevante en la región.

Ricardo Flores, consultor en telecomunicacio-nes de Global Group, explicó a medios guatemal-tecos que la presencia de cmi en el mercado de las telecomunicaciones le dará un giro a la opera-ción que ha tenido Telefónica en los últimos años; mientras que Andrés Castillo, presidente de la Cámara de Industria de Guatemala, sostiene que la inversión de cmi demuestra su dinamismo y la confianza que los capitales tienen en el istmo.

Voces de los protagonistasEnrique Crespo, portavoz de la cmi, explicó a Re-vista Summa que las conversaciones surgieron a partir de la decisión de Telefónica de vender las acciones de sus filiales de Guatemala, El Salva-dor, Nicaragua y Panamá hace meses. Al grupo guatemalteco le pareció interesante la propuesta del consorcio español.

“La realidad es que el objetivo de cmi es par-ticipar en negocios relevantes y selectivamente diversificados”, manifiesta el ejecutivo, quien además sostiene que esta iniciativa encaja en esa misión, pues Telefónica es uno de los operadores de telecomunicaciones más grandes del mundo. “Fue una decisión lógica y natural”, estima Cres-po. El representante se muestra optimista, pues la empresa ha demostrado liderazgo mundial. cmi también valoró el atractivo del mercado cen-troamericano, al considerarlo “sumamente com-petitivo y sensible a los precios de la oferta”.

¿Pero qué aportará Multi Inversiones a Tele-fónica, además del capital financiero? A esta pre-gunta, Crespo responde que el grupo cree aportar valor al negocio y a los consumidores, por medio

“Matrimonio” estratégicoCorporación Multi Inversiones adquirió el 40% de los activos en las operaciones de Telefónica en Guatemala, El Salvador, Nicaragua y Panamá

Osman Rodríguez, ceo de Telefónica Centroamérica, aseguró que con la apertura a la cmi la compañía fortalecerá su posición en el área.

Hernán Guerra

© C

orte

sía T

elef

ónic

a


NEGOCIOS

de un buen servicio y una atención orientada a llenar las expectativas del mercado, con un modelo de negocios que fusionará la experiencia global de Telefónica con el conocimiento y la experiencia regional del grupo chapín.

“Pretendemos ofrecerle al clien-te los beneficios de la estructura y la experiencia global de Telefónica con el conocimiento de las expectativas locales que nosotros tenemos en el entorno”, manifiesta. No obstante, por el momento es difícil puntualizar los cambios que el consumidor verá en el corto plazo, debido a que el negocio apenas recién se ha consumado.

El único cambio que habrá en la junta directiva es que ahora cmi ten-drá una representación, pero las ope-raciones permanecerán en manos de Telefónica. “Se irán incorporando cri-terios comerciales y de servicio para responder a esos nuevos modelos de negocio”, precisa el ejecutivo. Según las cláusulas de la fusión, Telefónica seguirá siendo el mayor accionista de las cuatro filiales.

“estrategia de flexibilidad financiera”Osman Rodríguez, ceo de Telefó-nica Centroamérica, no duda en afirmar que con la apertura a la cmi, la compañía se fortalece en el mercado de los cuatro países. Indica que la iniciativa de la venta del 40% de los activos forma parte de la estrategia de flexibilidad financiera de la compañía. Con este acuerdo se con-solida como un importante operador de telecomunicaciones, capitalizan-do su experiencia y cobertura global con el conocimiento y participación local de cmi. El acuerdo también en-caja dentro de la política de “gestión proactiva de la cartera de activos de Telefónica y de las iniciativas que bus-can mayor flexibilidad financiera de la empresa”, según el ceo regional.

tras las pymesSegún Rodríguez, el consorcio espa-ñol-guatemalteco también trabajará para apoyar al sector empresarial cor-porativo y a las pymes, sin descuidar al nicho residencial, con la oferta de servicios acordes a las necesidades de estos segmentos. Con esa visión bus-cará apoyar el desarrollo empresarial en sus procesos productivos.

“Estamos orientados hacia la me-jora de nuestras ofertas de conectivi-dad y por eso desarrollamos nuevas

soluciones, pues sabemos que cada cliente tiene necesidades diferentes de servicios para estar conectado a su entorno familiar, de oficina y social”, explica Rodríguez. A la vez, destaca el potencial centroamericano y con-sidera que es una región con mucho potencial y desarrollo, especialmente en el área de banda ancha e internet.

“La visión de Telefónica es trans-formar las posibilidades que ofrece

el nuevo mundo digital y ser uno de sus principales protagonistas”, añade. Por eso reitera que uno de los pasos que ha dado la compañía ha sido la creación de unidades de desarrollo de productos y servicios globales, que abarcan cloud computing, servicios fi-nancieros, m2m (conexiones máquina a máquina), así como aplicaciones y seguridad.

Quiénes soncmi es una firma multi-centroameri-cana guatemalteca, fundada en 1920, que se ha convertido en una de las más importantes de América Latina. Está presente en 19 países de tres con-tinentes y tiene un portafolio diversifi-cado de negocios. Con ese palmarés, ha acumulado una amplia experiencia en diversos negocios que van desde la industria agropecuaria hasta la ener-gía, las finanzas y los servicios.

Telefónica es una compañía que cotiza en los mercados bursátiles eu-ropeos. Su principal fortaleza radica en la presencia global, pues la mayor parte de sus ingresos se generan fuera de España. Es líder en Brasil, Argenti-na, Chile y Perú. En Europa tiene ope-raciones en el Reino Unido, Irlanda, Alemania, República Checa y Eslova-quia, además de España.S

COrpOraCIóN MultI INvErSIONES (CMI)

14

82

19 países

Opera en

Centros comerciales que ha construido

Megavatios generados por sus plantas eléctricas

tElEfóNICa CENtrOaMérICa

€131 millones

9,9 millones

€672 millones

Ingresos en 2012

Inversiónen 2012

Accesos totalesen 2012

“Con su participación en telefónica, Corporación multi inversiones (cmi) incursiona en las telecomunicaciones”

Programa en esPañol.*

los líderes se hacen distinguir de los demás.Hazte distinguir con el GloBal executive MBa de la universidad de MiaMi.

Siete sesiones de 2 semanas durante un período de 18 meses.

*Comprensión de inglés escrito es necesario.

Programa en español para ejecutivos, emprendedores y profesionales de América Latina.*

Facultad reconocida en América Latina con amplia experiencia académica y profesional.

Red mundial amplia y activa de ex alumnos.

Plan de estudios con una perspectiva global y énfasis en gerencia estratégica.

Programa comIenZa noVIemBre del 2013.PARA MÁS INFORMACIÓN:BUs.mIamI.edU/gloBalmIamI+1 (305) 284-2510 | [email protected]

Jueves, 13 de Junio, 7:30 a.m.

Panama Marriott Hotel Calle 52 y Ricardo Arias. • Area BancariaPanama City

asiste a una de nuestras sesiones informativas para aprender más sobre el programa:

regístrate:

bus.miami.edu/globalmiami


NEGOCIOS

Si usted es cliente de Happy Punk Panda es porque alguien lo refirió o tiene una tarjeta de presentación de la empresa que conoció

en un foro o convención. Happy Punk Panda no hace publicidad y su presencia en redes sociales es bien puntual: solo hablan de sus clientes. Pese a eso, esta agencia digital creativa tiene clientes como Toyota, Chevrolet, Cerveza Golden y Miller (de Industrias La Constancia, subsidiaria de sab-Miller en El Salvador), Marlboro y ProNicaragua.

“Funcionamos algo así como un club secreto, que se lleva a alguien y lleva a otros. No hay for-ma de conocernos si no es por redes sociales o por un evento. Es un filtro que hacemos de clien-tes también. Nos puede salir mal, pero hasta el

momento nos ha ido bien”, detalla Javier Guerre-ro, director de Happy Punk Panda. De su defini-ción de agencia digital surgen ideas muy particu-lares. “Muchas veces las ideas vienen de medios no digitales y una vez ya tienen toda la campaña se hacen la pregunta: ¿y en digital que hacemos? Esto es un problema, porque no integran lo digital desde el inicio de la conceptualización de la idea. Nosotros ayudamos a agencias a aterrizar las ideas pensando en la idea digital desde su inicio”, explica. Guerrero tiene 27 años y trabaja junto a otros once jóvenes (diseñadores, desarrolladores y comunicadores) que no pasan de esa edad. En promedio, una de sus campañas, que incluye el desarrollo, cuesta entre us$3.000 y us$5.000.

Experiencia digitalHappy Punk Panda, agencia digital creativa con clientes en El Salvador y Nicaragua, está conformada por jóvenes menores de 27 años

Happy Punk Panda cree en llevar la animación al ámbito publicitario es hablar de diseño móvil, contenido web, diseño web y en redes sociales.

Claudia Contreras

© S

alva

dor M

elén

dez


NEGOCIOS

Trabajan de la mano con las agen-cias de publicidad tradicional, pero su giro es desarrollar desde cero una idea e implementarla en redes sociales, anuncios en Google, banners en me-dios específicos o diseñar juegos en 3D para impulsar una campaña específica. El uruguayo Mario Tucci, presidente de Tholons Latinoamérica y especialista en software en la nube y aplicaciones móviles, apunta que a la fecha los jue-gos en línea no solo sirven para jugar, sino que pueden servir para fidelizar una marca. “En 2016 ese mercado val-drá us$50.000 millones”, recalca.

En noviembre de 2012, Happy Punk Panda desarrolló la campaña de verano de Golden. Armaron un juego en 3D y lo publicitaron solo por redes sociales. “En Golden se creó todo un mundo digital: llevaba 3D, animación y diseño interactivo”, destaca Guerre-ro. En el juego había artículos promo-cionales y cervezas como premios. Jugaron más de 3.000 personas, más de 370.000 veces, ocho minutos en promedio como tiempo de estancia.

iniciosEn 2002, Gustavo Gutiérrez era un emprendedor digital. Sabía diseñar con Flash y ofrecía páginas web con animaciones y experiencia del usua-rio, y contaba con muchos adeptos. En

esa época, Javier Guerrero estudiaba diseño multimedia en la Universidad de Huddersfield, en Inglaterra, y co-menzó a trabajar con Gutiérrez. Am-bos crearon la empresa Boxes Media, que en 2003 ganó la Arroba de Oro, un certamen que premia la innovación en desarrollo de sitios web o mejor uso digital para campañas publicitarias.

En 2009, trabajaron de la mano con apex bbdo. Gustavo cerró 18 pro-yectos, pero ese año falleció, produc-to de un aneurisma. En esa época, el equipo de Happy Punk Panda estaba compuesto por cuatro personas. De-cidieron finalizar todos los proyectos. “Nos tocó arrancar todo de nuevo, na-die nos conocía; todo el mundo cono-cía a Gustavo. En enero mucha gente nos cerró las puertas”, contó Guerre-ro. Pero poco a poco fueron incorpo-rando clientes como Grupo Roble con el website de El Pedregal, Nine West, Avante y Medio Lleno. “Éramos los únicos que trabajábamos Flash y ofre-

cíamos esa experiencia. El objetivo de Avante fue enseñar el edifico construi-do rápido, con el Pedregal era mostrar todos los beneficios de los apartamen-tos que querían vender, con Nine West era el look and feel”, dice Guerrero.

Además de lograr credibilidad, el equipo ha elaborado una mística de trabajo propia entre el programador, el diseñador y la productora. “Todo el mundo conoce del otro. Si tenemos una idea preguntamos cómo se puede ha-cer. Llegar a una mezcla en medio de eso da muy buen resultado”, apunta. La fórmula es exitosa, Happy Punk Panda crece a un 30% anual desde 2009.

Toda acción se mide de diariamen-te. “Hacemos un calendario de produc-ción, hacemos pruebas para que el pro-ducto vaya con la menor cantidad de bugs. Somos 60% o 200% mejores que la competencia. No solo por la calidad, el tiempo y los procesos; son factores que lo justifican”, defiende Guerrero.

la mira en CannesLa Agencia de Promoción de Expor-tación e Inversiones de El Salvador (proesa) los invitó en 2012 a mostrar sus servicios en Honduras y Nicara-gua. Son la agencia digital de ProNica-ragua. También llamaron la atención de Save the Children Nicaragua, Pu-blicidad Comercial Nicaragua y Huella ddb. En Hondurasn están enfocados en conquistar a las agencias de publi-cidad para conseguir más clientes.

En sus seis años han ganado cinco premios junto a Publicidad Comercial lowe, de El Salvador, en el Festival de Antigua Guatemala como campa-ña integrada y categorías digitales. También fueron nominados al León de Cannes, junto a la misma agencia, por una campaña ciudadana para el periódico digital El Faro. El sueño de Happy Punk Panda es ganar el León de Cannes. “Hacemos lo que nos gus-ta y de paso nos pagan. Nosotros nos pusimos la misma meta de ganar el Cannes; no lo ganamos esta vez, pero nuestro sueño es ganar”.S

¿Qué ES uNa aGENCIa dIGItal?

Es una agencia que acerca a su con-sumidor a su marca utilizando eficien-temente los medios digitales. En 2016 ese mercado valdrá us$50.000 millones.

El tablero se realizó en Flash y se propagó solo por redes sociales. Todo el crecimiento fue orgánico. Cada vez que alguien jugaba lo mencionaba en redes sociales.

© C

orte

sía H

appy

Pun

k Pa

nda

©2013 Schneider Electric. All Rights Reserved. All trademarks are owned by Schneider Electric Industries SAS or its affiliated companies. All other trademarks are the property of their respective owners. www.schneider-electric.com • 998-3881_CR_ipadmini

¿En la actualidad, cuánto dinero destina al pago de su factura eléctrica?El incremento en las tarifas eléctricas y las nuevas regulaciones han hecho que las empresas tomen conciencia sobre su consumo energético y que aprendan que desperdiciar energía es desperdiciar dinero. Afortunadamente, existe un socio de negocios capaz de mostrarle cuánta energía consume su edificio y cómo puede empezar a ahorrar — energía y dinero — de manera inmediata.

30% menos en su factura eléctrica es sólo el principioComo especialista global en administración de la energía, somos el único proveedor capaz de ofrecerle servicios completos y una arquitectura sistémica abierta que garantice la compatibilidad de todos los dominios de administración de la energía; distribución eléctrica, centros de datos, procesos y máquinas, edificios y seguridad, permitiéndole a las empresas mejorar sus índices de ahorro energético e incrementando la eficiencia de todas sus instalaciones a nivel empresarial.No es ninguna sorpresa que cerca del 75% de las empresas pertenecientes a las Fortune 500 hayan seleccionado a Schneider Electric™ como su socio estratégico de negocios, capaz de ayudarles a superar sus necesidades energéticas. Con una oportunidad de ahorro como ésta, las organizaciones preparadas para hacer frente al futuro, saben que las iniciativas en eficiencia que no pudieron implementar en el pasado, son proyectos que no pueden darse el lujo de postergar ni un solo día más.

¿Por qué gastar mañana en lo que puede ahorrar hoy?

¡Comience ahorrar energía con los expertos! Descargue GRATIS nuestro White Paper y aprenda a mejorar el desempeño de su edificio y participe por el sorteo de iPad mini.Visite www.SEreply.com Código 15150H

Reducing the Impact of Energy Costs on Business

Schneider Electric es su socio ideal en administración de la energía y sustentabilidad para estos entornos y más:

Complejos MédicosIncremente el cuidado de los pacientes mientras controla costos, elimina desperdicios y aprende a hacer más con menos.

HotelesMaximice el confort de los huéspedes mientras reduce el OpEx, disminuye su huella de carbono y mejora la seguridad de sus instalaciones.

Centros Comerciales/SupermercadosReduzca costos e incremente la seguridad y el confort de sus clientes mientras cumple con las normas e iniciativas medioambientales.

Edificios CorporativosEleve su productividad mientras incrementa la vida útil de sus activos y cumple con las normas e iniciativas medioambientales.

Complejos EducativosHaga de los edificios y campus educativos entornos seguros y eficientes al proveer de un ambiente de aprendizaje sustentable y productivo.

Aproveche al máximo la energía de su edificio: incremente su visibilidad, capacidades de gestión y ahorros energéticos

Monitoreo EnergéticoAdquiera la visibilidad necesaria para analizar el desempeño energético de sus instalaciones — en sitio y de manera remota

Proyectos de Ahorro EnergéticoIncremente sus ahorros energéticos y reduzca su factura eléctrica hasta en un 30%

Consultoría Energética y en SustentabilidadNuestros expertos pueden ayudarlo a desarrollar sus planos de ahorro energético

Summa_CR_May_15150H.indd 1 5/10/13 1:07 PM


NEGOCIOS

una inversión de us$24 millones es el monto del muelle Banana Coast, que se construye en el puerto de Trujillo, con el cual se bus-

ca convertir a la ciudad en el primer destino para cruceros en tierra firme del norte de Honduras.

Inversionistas canadienses emprendieron este visionario proyecto de negocios, diseñado en una zona comercial a casi dos metros sobre el nivel del mar, que comprende 50.000 metros cuadra-dos de edificaciones donde funcionarán joyerías, tiendas de artesanías, boutiques, un restaurante temático y un bar. Además, las instalaciones es-tán provistas con un estacionamiento para buses y taxis y una marina para desembarco de botes; todo ello en un ambiente natural enmarcado por un paisaje de eucaliptos casi centenarios.

En sus instalaciones destacan los colores na-ranja, azul, verde y amarillo, en contraste con partes de antiguos trenes, que han sido recupera-dos del fondo del mar, los cuales formaban parte de la flota de la antigua Truxillo Railroad Com-pany, que en el siglo pasado transportaba bana-nos. Al fondo, una impresionante vista al mar y

la arena blanca que rodea la construcción da el toque final. El diseño arquitectónico del complejo turístico está a cargo de la firma obm Internatio-nal, de Coral Gables, Florida (Estados Unidos).

Hernán Batres, encargado en Honduras de este importante proyecto turístico, anunció que a partir de noviembre de 2014 comenzarán a llegar a tierra firme los primeros cruceristas. Se espera que al principio lleguen doce cruceros al Bana-na Coast, con un promedio de 14.000 pasajeros. “Los primeros cruceros anclarán en la bahía y los pasajeros arribarán en botes”, especificó Batres.

Sin embargo, la visión de construir este mue-lle de llegada y salida de pasajeros en Trujillo fue de Randy Jorgensen, un inversionista canadien-se, que al llegar a esta zona de Honduras quiso compartir con otros nativos de su país las bel-dades de Trujillo, no solo para que los nuevos visitantes puedan vacacionar y disfrutar de un recorrido inolvidable por este lugar, sino también para darle un mayor alcance al puerto y ubicarlo como uno de los puntos de llegada más impor-tantes del istmo.

El renacer de TrujilloInversionistas canadienses invierten us$24 millones en la construcción del Banana Coast, un muelle turístico en Trujillo (Honduras)

Imagen de cómo lucirán las construcciones del proyecto Banana Coast cuando esté terminado

Zuha Kafati


NEGOCIOSNEGOCIOS

“La idea surgió después de un es-tudio presentado en marzo de 2012 en la zona norte del país, siendo fa-vorecido Trujillo”, explicó el alcalde José Antonio Laínez Mejía. El funcio-nario agradeció a los inversionistas el apoyo en esta materia y dijo estar convencido de que la iniciativa dará resultados positivos.

Según Jorgensen, el proyecto ge-nerará 350 empleos directos y cientos de puestos de trabajo indirectos para toda la zona. En la segunda etapa fi-nalizará la construcción de los mue-lles y algunas tiendas que le ofrecerán al visitante una amplia gama de servi-cios. En la actualidad, los canadienses están en proceso de negociación con algunas compañías de cruceros, y se espera que para finales de 2014 la in-auguración de esta inversión sea una realidad.

Holland America Line es una im-portante compañía de cruceros que ya confirmó su participación y respal-do a este proyecto, con un promedio de 14.000 turistas anuales. “Además hay otras dos compañías más que es-tán interesadas en participar”, infor-mó Jorgensen, sin precisar mayores detalles. Al respecto agregó que “Ba-nana Coast tiene mucho que ofrecer y estamos listos para dar la bienveni-

da a los huéspedes de Holland Ame-rica Line en las hermosas costas de Trujillo”.

La ciudad puerto de Trujillo, ubi-cada en una de las bahías protegidas más grandes y de mayor belleza del Caribe, tiene entre sus encantos a la cultura garífuna. La amabilidad de sus habitantes, así como sus altas mon-tañas, motivaron a los inversionistas para concretar este proyecto millona-

rio que tiene a la expectativa a más de un poblador.

El proyecto está siendo promocio-nado en las ferias de cruceros y en la Asociación de Cruceros de Florida y el Caribe (fcca, por sus siglas en in-gles), encargados de divulgar este tipo de inversiones y otros asuntos de la industria de cruceros entre catorce compañías que trabajan bajo esta fir-ma con más de cien barcos operarios en Florida, el Caribe y América Latina.

Datos históricos de TrujilloCristóbal Colón desembarcó en Truji-llo en 1502, durante su cuarto y último viaje. Era la primera vez que tocaba tierra en América Central; la villa de Truxillo fue fundada por Juan de Me-dina el 18 de mayo de 1525 bajo las órdenes de Francisco de las Casas, quien era oriundo de Truxillo en la provincial de Cáceres (España).

En ese entonces Trujillo fue un pun-to de mucho apogeo, ya que por esta zona del país eran transportados el oro y la plata extraídos para llevarlos a Es-paña. La ciudad también fue centro de atención de piratas y corsarios, a quie-nes la historia recuerda como los res-ponsables de la quema de la ciudad en varias ocasiones. Desde principios del siglo 19, la aldea volvió a ser próspera debido al florecimiento de las exporta-ciones bananeras de la región.

Ahora Trujillo ofrece al visitante tranquilas playas, donde se pueden apreciar diversas especies marinas como medusas, peces y delfines. Los pelícanos y las garzas llegan a la cos-ta para alimentarse y descansar en sus mansas aguas. Al final de la bahía se encuentra Punta Caxinas, bautizada así por Cristóbal Colón.

Cuenta con ocho aldeas y 118 case-ríos, con una población de 58.000 ha-bitantes, dedicados en su mayoría a la agricultura, la pesca y el turismo. Está rodeada por las grandes montañas vír-genes de Capiro y Calentura, que ofre-cen un enigmático ambiente natural para seducir a cuantos lo visiten.S

EN CIfraS

50.000m2

14.000

350

us$24 millones

Inversión para construir Banana Coast

Área de construcción del nuevo muelle

Cantidad de cruceristas esperados para la primera temporada

Empleos directos que generará el muelle

Randy Jorgensen junto a Hernán Batres, encargado de la obra en Honduras, y Charlie Biondolillo, director de operaciones de Banana Coast Tours.

© Z

uha

Kafa

ti


NEGOCIOS

Mimar al huésped para que se sienta como en casa parece ser la filosofía de empre-sarios propietarios de pequeños hoteles

boutique en Nicaragua, que pretenden hacer más confortable la estadía de viajeros de negocios en el país.

Ubicados en las principales ciudades colonia-les, en la capital o frente al océano Pacífico, estos establecimientos turísticos han sido diseñados para procurar las mayores comodidades a los huéspedes.

“Entre los viajeros de negocios cada vez au-menta la necesidad de encontrar un lugar dife-rente, más acogedor y no tan concurrido, donde puedan relajarse después de regresar de un ar-

duo día de labor. Es por esta razón que año tras año hoteles boutique como el nuestro están ex-perimentando un gran crecimiento en su deman-da de alojamiento. Esta tendencia apunta a con-tinuar en crecimiento para los próximos años”, augura Pedro Gutiérrez, director de mercadeo de los hoteles Los Robles y Punta Teonoste.

Entre los principales hoteles boutique de Nica-ragua están Marina Puesta del Sol (Chinandega), El Convento (León), Los Robles (Managua), Punta Teonoste (Rivas), Plaza Colón y Darío (Granada).

Las tarifas de habitación por noche oscilan entre us$85 y us$208, precios que en la mayoría de casos incluyen aire acondicionado, desayuno, agua caliente, acceso gratuito a internet inalám-

Lujo personalizadoAumenta el auge de los hoteles boutique en Nicaragua, pues los ejecutivos en viajes de negocios exigen comodidad y buena atención

Las bellezas de las playas del Pacífico de Nicaragua pueden ser disfrutadas desde Marina Puesta del Sol.

Leonardo Coca

© C

orte

sía M

arin

a Pu

esta

del

Sol

¡Participarán másproveedores de China que

en cualquier otroevento en la región!

Junio

Sólo para Comercio – sólo para mayores de 18 años. Deberá mostrar su tarjeta de presentación paraingresar en forma gratuita al evento.

Aprenda las particularidades de cómo comprar directamente aproveedores en China en nuestra conferencia, “Cómo comercializarcon proveedores en China” Un especialista del sector impartirá laconferencia que será gratuita para los visitantes registrados en la Feria de Proveedores de Miami y China. Visite nuestra página para más detalles.

Feria de Proveedores de ChinaJunioCentro de Convenciones de Miami Beach

Ingrese gratis al Pre-registrarseo registrarse en línea en

Asista a la Conferencia “Cómo comercializarcon proveedores en China”

Pre-regístrese

en línea y obtenga

su entrada GRATIS ¡Atención importadores, distribuidores y gerentes de compra!

¡Encuentre lo último en productos de consumoen la Feria de Proveedores de China!¡Importe directamente de China en Miami! Más productos nuevos,más proveedores competitivos de China – ahora en su 3er año!

Encuentre más productos nuevos, más proveedores en estas exhibiciones:

Provedores Globales

Provedores Globales Provedores Globales

Provedores Globales Provedores Globales

Feria de Proveedores de China

Feria de Proveedores de China Feria de Proveedores de China



Electrónica Regalos y ofertas

Hogar

Accesoriosy joyería

Prendas ytextiles


NEGOCIOS

brico, televisores pantalla plana de 32 pulgadas, espacioso baño con tina y agua caliente, secadora de cabello, almohadas hipoalergénicas, gimna-sio, piscina y mini-bar. Además, los huéspedes pueden solicitar lavado y planchado de ropa, limpieza de cal-zado, masaje profesional, servicio de alimentación a la habitación, servicio de guía y de transporte.

“El país empieza a promoverse como excelente destino turístico en mercados con gran potencial, lo cual seguramente generará un turismo limpio y respetuoso. Esperamos que la afluencia de turistas se incremente y, por ende, nuestra ocupación”, co-menta Juanita García Uriza, de Marina Puesta del Sol.

En conjunto los hoteles boutique ofrecen más de 250 habitaciones y 350 camas, generan 420 empleos directos y 250 indirectos, y cada año facturan poco más de us$2,95 millones.

Para cada gustoLa oferta de hoteles boutique es muy variada y hay para satisfacer cada gusto. He aquí tres destacados

Hotel El Convento fue construido en el centro de la ciudad colonial de León, sobre las ruinas de un antiguo convento franciscano, abrió operacio-nes en el año 2000. Sus 31 habitacio-

nes, sobriamente decoradas, reúnen todos los servicios que tanto ejecutivos como turistas buscan al salir de casa. El ala de las habitaciones realza la his-toria colonial y antigua de Nicaragua, mientras que los corredores y el lobby muestran la riqueza artística latina. Sus 43 empleados atienden a turistas europeos y ejecutivos de negocios, quienes pagan entre us$90 y us$177 por noche. En 2012 facturó us$770.000.

El hotel Los Robles fue fundado en Managua en 2001 por Walter Bühler. Para la construcción de este estableci-miento se remodeló una casa de estilo colonial, rescatando piezas originales antiguas, con el objetivo de que el visi-tante extranjero disfrutase de la cultu-ra nicaragüense. A los viajeros de ne-gocios les ofrece trece habitaciones, cuyos precios oscilan entre us$99,45 y us$119,34, amplios jardines y piscina al aire libre. Emplea a quince perso-nas y durante 2012 facturó aproxima-damente us$250.000.

Marina Puesta del Sol es un pe-queño hotel de playa ubicado en las costas de Chinandega, que opera desde 2004. Ofrece 19 suites de lujo con vista hacia el imponente volcán San Cristóbal, una marina con 32 es-pacios, para quienes disfrutan aven-turándose por el mundo a bordo de veleros o yates; servicio de bar y res-taurante, acceso a varios kilómetros de playa privada, canchas de tenis, juegos de mesa, paseos en lancha, así como paquetes de pesca, surf y luna de miel. La mayoría de los clientes que llegan son adultos jóvenes con poder adquisitivo medio-alto y em-presarios nacionales, quienes pagan entre us$184 y us$207,90 para hospe-darse allí. Emplea a cincuenta perso-nas.S

EN NúmErOS

us$2,95millones

de us$85a us$208

Facturación de los principales hoteles boutique de Nicaragua

Tarifas de habitación por noche

Tarifas de habitación por noche

Empleos directos

us$250

450

Los hoteles boutique han rescatado la arquitectura colonial de Nicaragua, principalmente en ciudades como León y Granada.

© C

orte

sía H

otel

El C

onve

nto

© C

orte

sía H

otel

Los

Rob

les

Exclusivo residencial de 5 lotes con vista al mar.

Espectacular residencial ubicado junto al campo de golf Robert Trent Jones II.

Solicite más información y nuestra lista de precios al (506) 2654.3100 o en [email protected]

Condominios contemporáneos de 1, 2 y 3 habitaciones con espectaculares vistas al mar y al campo de golf.

Exclusivo residencial de 5 lotes con vista al mar.

Lotes residenciales localizados junto al campo de golf Robert Trent Jones II.

Solicite más información y nuestra lista de precios al (506) 2654.3100 o en [email protected]

Condominios contemporáneos de 1, 2 y 3 habitaciones con espectaculares vistas al mar y al campo de golf.

AVENTURA.CONFORT.BIENESTAREN NUESTROS NUEVOS RESIDENCIALES

AVENTURA.CONFORT.BIENESTAREN NUESTROS NUEVOS RESIDENCIALES


NEGOCIOS

En Costa Rica se generan 11.000 toneladas de basura por día. De esa cifra, 9.000 tonela-das son desechos reciclables, según indica

un estudio de la Municipalidad de San José. Ante tal panorama, lo que para muchas personas es basura, para la empresa costarricense Recyclub es un lucrativo negocio.

Raúl Babbar, presidente de Recyclub, señala que la empresa surgió como un centro de aco-pio, pero a medida que pasó el tiempo vieron la oportunidad de agregarle valor a ese producto reciclado. La empresa procesa cartón, cobre, vi-drio y plástico. “Lo que nos diferencia de otras empresas es que ofrecemos un servicio unifica-do. Antes si una compañía quería vaciar sus bo-degas tenía que llamar a la empresa encargada de procesar cartón, a la que trabaja con vidrio, la que se dedica al plástico, y así sucesivamente. Con nosotros es una sola llamada y nosotros les vaciamos las bodegas”, determina.

Madera plásticaCon el afán de darle un valor agregado al produc-to reciclado, el año pasado Recyclub empezó a producir madera plástica bajo la marca Recyplas-tic. Babbar comenta que la inversión inicial fue superior a los us$150.000. La capacidad instalada de la empresa permite procesar dos toneladas de plástico por día. “Desde cuando empezamos a producir hasta marzo anterior hemos procesado casi unas quinientas toneladas de plástico; mate-

rial que si no hubiera sido por nosotros estaría en un relleno sanitario o contaminando algún río o playa del país”, manifiesta.

El plástico utilizado para la elaboración no tiene características especiales; se pueden usar desde bolsas hasta plástico duro. El único mate-

No son desechos; es materia primaLa empresa costarricense Recyclub incursionaen el negocio de la madera plástica con material 100% reciclado

Raúl Babbar, presidente de Recyclub, sostiene que el costarricense está tomando consciencia sobre el tema ambiental, favoreciendo así el crecimiento de sus productos.

Luis Ernesto Solís

© L

uis

Erne

sto

Solís


NEGOCIOS

rial que no procesan es el de tubos pvc, porque en el proceso de elaboración emana cloro, poniendo en riesgo la sa-lud de sus colaboradores.

“Las ventas han sido positivas. En el segundo semestre del año pasado llegaron a los us$35.000, y en el pri-mer trimestre de este año ascendie-ron a us$60.000. El crecimiento de Recyplastic ha sido muy importante”, enfatiza.

La empresa fabrica desde los ta-blones sueltos hasta mesas de picnic para exteriores. Los precios van de us$12 por una regla hasta us$1.500 por un basurero grande de tres reci-pientes con techo de teja rojo. El pro-ducto estrella han sido las tarimas, las cuales se cotizan casi en us$110. “Nuestras tarimas son reutilizables, y si se dañan pueden ser nuevamente recicladas para fabricar más; algo que no pasa con los de madera. Además, son más resistentes al clima tropical de Costa Rica, pues soportan mejor la

humedad y los cambios de temperatu-ra; además no son atacadas por poli-llas ni roedores”, comenta.

PlanesPor ahora venden el producto en for-ma directa y sus principales clientes son los almacenes fiscales. El pre-sidente comenta que buscan distri-buidores para la comercialización masiva del producto e incluso han contactado a tres grandes ferreterías en Costa Rica, “que ya mostraron su interés en tener el producto”, explica.

Un factor que ayuda al crecimien-to de la empresa es la concientiza-ción que tiene la sociedad costarri-cense con los temas ambientales. “El producto es nuevo para el costa-rricense, y todavía no ha sido masi-ficado. Aun así hemos recibido muy buenos comentarios de los clientes, quienes destacan el componente ambiental. Yo creo que los costarri-censes están tomando conciencia y

quieren dejarles un mejor planeta a sus hijos”, enfatiza.

Otro factor de crecimiento es la in-novación del costarricense. El empre-sario sostiene que al ser un producto tan flexible, se presta para cualquier uso que se le quiera dar. “La inno-vación no solo debe venir por parte de nosotros como empresa, también ayuda lo que quieran hacer con nues-tros productos. Aquí han llegado per-sonas que nos han comprado tablas para fines que nosotros no nos ima-ginábamos, y eso es positivo”, añade.

Babbar planea establecerse en el mercado local para después pensar en las ventas al exterior, proceso que espera realizar en un año. “Tenemos todo lo necesario para duplicar nues-tra producción: un terreno de ocho hectáreas; mientras que la fábrica ac-tual apenas ocupa una octava parte; la capacidad para recolectar el doble de plástico, si es necesario; un recur-so humano capacitado y en constante expansión, y el apoyo de tres bancos (Banco Nacional, Citibank y Banco Lafise) que han mostrado su interés en el crecimiento de Recyclub”, argu-menta.S

datOS

us$95.000

us$12

50

us$150.000Inversión inicial para Recyplastic

Ventas desde el año pasado hasta marzo de 2013

Precio de una tablilla de madera plástica

Trabajadores directos de la empresa

trabajar EN uNa zONa urbaNa marGINal

Las instalaciones de Recyclub se encuentran en Los Guido de Desamparados (cantón al sur de San José), barrio urbano marginal con altos índices de delincuencia y violen-cia. Raúl Babbar, presidente de Recyclub, señala que a mediados de la década de 2000 llegaba por primera vez al barrio, y no le atrajo la idea de invertir en ese lugar. “No obs-tante, en 2008 me invitaron a ir de nuevo. Y el barrio había cambiado notablemente. La infraestructura vial era de primera clase y los índices de violencia venían en picada, por lo que al final decidí invertir”, comenta Babbar.

El empresario enfatiza que desde que empezaron operaciones la empresa no ha su-frido problema alguno relacionado con la delincuencia; más bien califica la experiencia como muy exitosa. “Les damos empleo a cincuenta personas de forma directa y a unas ochenta más en proyectos ocasionales, y todos son excelentes colaboradores. En mi opinión, este tipo de barrios lo que necesitan son opciones para que las personas no tomen el camino de la delincuencia para vivir”, expresa. El empresario impulsa a otros colegas a que instalen sus operaciones en Los Guido.

La tarima de Recyplastic es el producto que más movimiento ha tenido desde el año pasado.

© C

orte

sía d

e Re

cycl

ub


NEGOCIOS

Imposible no voltear la mirada hacia los nuevos menús de los restaurantes que integran Fran-quicias Panameñas en la nación canalera, entre

ellos kfc, Dairy Queen, Pizza Hut y Taco Bell. Esto se debe a que no solamente se enfocan en los tra-dicionales platillos de estas cadenas internaciona-les, sino que ofrecen comidas para satisfacer los cambios de hábitos alimenticios de sus clientes. “En la lista destacan las ensaladas verdes, pollos a la parrilla, pastas, sopas y arroz con pollo”, expli-ca Liza Henríquez, gerente general, quien destaca que ninguna de las cartas de sus cadenas carece de platos adaptados al mercado canalero.

“Su caminar”, detalla Henríquez, “comenzó a mediados de 1960, con la adquisición de los de-

rechos para operar y administrar Dairy Queen”. Luego, en diciembre de 1969, llevaron a Panamá todo el sabor de la receta original de once hierbas y especias del Coronel Sanders, con la inaugura-ción de Pollos Fritos Kentucky (hoy kfc), en Vía España. “El reto con kfc es seguir creciendo y es-tar presente en todo el territorio nacional, man-teniendo los más altos estándares”.

Desde hace más de veinte años, Franquicias Panameñas es la responsable de las operaciones de Pizza Hut, y hace cinco años adquirieron los derechos de la marca Taco Bell en el istmo cana-lero. “En un principio, había empresas que opera-ban cada marca”, explica, “pero desde 1972, por asuntos fiscales, eso se hace en una sola com-

Cadenas que enamoran

Cada año, Franquicias Panameñas invierte entre us$5 y us$10 millones en su expansión operativa y remodelación de las sucursales ya existentes

La firma Franquicias Panameñas cuenta con treinta locales de la cadena kfc en el país canalero.

Johanna M. Camargo

© J

ohan

na C

amar

go


NEGOCIOS

pañía bajo el nombre de Franquicias Panameñas”.

Pero no siempre han manejado franquicias, pues también crearon, desarrollaron y operaron marcas pro-pias como Pizza Amigo, la cual con-taba con dos sucursales; sin embargo se dieron cuenta de que dedicarse a las franquicias internacionales era mucho más fácil, porque ya tenían una marca establecida. Henríquez es clara cuando dice que no es im-posible mantener una marca propia, pero es más factible desarrollar una cadena internacional, porque tiene sus lineamientos non house. Hasta hace poco operaban Quiznos, “pero se presentó una buena oportunidad de negocios con otros inversionistas, así que cedimos nuestros derechos”. Ahora la propietaria de la franquicia es la multi-centroamericana costarri-cense qsr International.

El negocio de las comidasPara Franquicias Panameñas, el nego-cio de las comidas es muy saludable tanto por sus nuevos platos como por sus números positivos: en el último año fiscal tuvieron un crecimiento del 11%. Esta cifra es impulsada, según Henríquez, por sus planes constantes de inversión, que contemplan montos entre us$5 millones y us$10 millo-nes cada año, divididos en cifras de us$100.000 a us$1,5 millones, depen-diendo de la marca y del destino de los desembolsos. En lo que respecta a su plan de expansión de 2013, la firma inaugurará once sucursales, siete pro-yectadas para este año y cuatro más que se atrasaron de 2012, entre Piz-za Hut, kfc y Dairy Queen. “La marca Taco Bell la seguiremos consolidando, para luego iniciar operaciones en nue-vas sucursales”.

Henríquez opina que al mercado panameño no le falta nada para seguir creciendo, porque existe una cultura enfocada en saborear comidas rápi-das, principalmente durante los fines de semana.

La ejecutiva explica que aunque existe mucha rotación de personal en todas las compañías, implementan programas de carrera, entre otras ini-ciativas como el “cliente misterioso”, para mantener motivados a sus em-pleados. Asegura que por el momento seguirán en el negocio de las comidas rápidas mediante franquicias y que no

expandirán sus fronteras hacia nue-vos mercados, ya que “aún hay mu-cho por hacer para crecer en nuestro sector”, añade. Con más de ochenta restaurantes, esta compañía es una de las cadenas de comida rápida más grande y exitosa de Panamá, y planea expandir su negocio.

Visión del negocioLos 18 propietarios de Franquicias Pa-nameñas comparten su amor por las operaciones verdes, por ello imple-mentan acciones amigables en todas sus sucursales para mermar la huella ambiental. Su filosofía de negocio se basa en sus valores y principios, que regulan sus acciones tanto en el ám-bito profesional como en el personal. “Creemos en todas las personas y con-quistamos el éxito en equipo”, señala la ejecutiva.

Después de más de cincuenta años en el mercado canalero, Henríquez destaca que su éxito radica en varios aspectos. Entre ellos su gente, porque creen que el ambiente laboral en la compañía es muy importante en sus restaurantes. Además, el entrena-miento de sus colaboradores es didác-tico, personalizado y continuo, para minimizar la posibilidad de cometer errores.

Según explica la ejecutiva, “cons-tantemente el equipo de Franquicias Panameñas revisa sus manuales y procedimientos para afinar si están generando valor para el cliente. Siem-pre es bueno remontarse a los oríge-nes de la empresa. Regularmente se miden las ventas y los indicadores fi-nancieros, pero en la empresa se ha introducido el anotador balanceado, que puede calcular el clima e incluso la satisfacción del cliente y la rotación anual de los asociados”.

Henríquez puntualiza que hasta el momento no contemplan competir en el mercado con nuevas marcas, porque en este instante solo buscan consolidar a Taco Bell, su última adquisición, en la preferencia de los istmeños.S

SObrE fraNquICIaS PaNamEñaS

us$10 millones

2.200

30

12

30

9

11%

Crecimiento anual

Inversión en nuevos locales

Empleados directos

Locales dekfc

Locales deDairy Queen

Locales dePizza Hut

Locales deTaco Bell

© J

ohan

na C

amar

go

Anguilla: . . . . . . . . . . . . . . . . .+264-497-2656Antigua: . . . . . . . . . . . . . . . . .+268-462-9532Aruba . . . . . . . . . . . . . . . . . . .+297-583-4832Bahamas: . . . . . . . . . . . . . . . .+242-377-8300Barbados: . . . . . . . . . . . . . . . .+246-416-4456Belice: . . . . . . . . . . . . . . . . . . .+501-207-1271Brasil: . . . . . . . . . . . . . . . .+55-92-3584-1293Chile: . . . . . . . . . . . . . . . . .+56-2-2232-5892

Costa Rica: . . . . . . . . . . . . . .+506-2257-3434Curacao: . . . . . . . . . . . . . . . .+599-9461-3089Ecuador . . . . . . . . . . . . . . .+5932-2-228-688El Salvador: . . . . . . . . . . . . .+503-2263-7799Grand Cayman: . . . . . . . . . .1-866-478-3421Guatemala: . . . . . . . . . . . . .+502-2277-9070Honduras: . . . . . . . . . . . . . . . .+504-234-3183Jamaica: . . . . . . . . . . . . . . . . .+876-952-1126

México: . . . . . . . . . . . . . . .+52-33-3122-5551Nicaragua: . . . . . . . . . . . . . .+505-2255-7981Panamá: . . . . . . . . . . . . . . . . .+507-204-9555Puerto Rico: . . . . . . . . . . . . . .+787-253-2525Republica Dominicana: . . . .+809-333-4000St. Kitts: . . . . . . . . . . . . . . . . .+869-465-2991St. Lucía: . . . . . . . . . . . . . . . . .+758-451-6150St. Maarten: . . . . . . . . . . . . . .+599-545-2393

St. Thomas: . . . . . . . . . . . . . .+340-776-1500Tobago: . . . . . . . . . . . . . . . . .+868-639-8507Trinidad: . . . . . . . . . . . . . . . . .+868-669-0602Turks & Caicos: . . . . . . . . . . .+649-946-4475Uruguay: . . . . . . . . . . . . . . . .+598-2481-8170Reservaciones Globales: . . .1-800-367-2277

Thrifty features a wide selection of quality vehicles. ©2013 A licensee of DTG Operations, Inc. or its affiliates.


NEGOCIOS

En los últimos años, la región centroamerica-na ha visto llegar grandes grupos financie-ros internacionales, pero las empresas de

la región también hacen lo suyo para expandir sus operaciones. Este es el caso de Banco lafi-se, que inauguró su primera sucursal bancaria en República Dominicana en mayo, como parte de la estrategia de internacionalización y desarro-llo económico que tiene en la región. La capital dominicana es la nueva casa de la multi-centroa-mericana, en donde emplea a 22 personas.

“Invertimos en República Dominicana porque creemos en este país y porque tenemos muchas cosas en común, como por ejemplo el tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Centroa-mérica. República Dominicana goza de una esta-bilidad política que estimula y atrae la inversión extranjera directa, cuenta con instituciones que

transmiten confianza a los organismos financie-ros internacionales, a la banca internacional, así como al sector empresarial, que son los grandes inversionistas y motores de la economía”, explica Roberto Zamora, presidente de Grupo lafise.

El objetivo de la firma es servir de enlace fi-nanciero y facilitar operaciones comerciales en Centroamérica y el Caribe. En República Domi-nicana ofrecerán servicios de consumo, banca corporativa, importación y exportación, así como crédito para viviendas.

“lafise ve como una oportunidad de negocio el volumen de importaciones y exportaciones que tiene el país caribeño, por lo que esperan contri-buir con los empresarios dominicanos en materia de comercio exterior”, dice Ernesto Guevara, ge-rente corporativo y de multinacionales del Banco. “Los planes de expansión de grupo lafise conti-

Banca en expansiónBanco lafise inauguró su primera sucursal bancaria en República Dominicana, para consolidar su estrategia de internacionalización

El banco multi-centroamericano lafise cuenta con sucursales en toda la región.

Angélica Zamora

© C

orte

sía l

afi

se


NEGOCIOS

núan. Tenemos intenciones de seguir creciendo de forma estratégica con-forme se vayan dando las condiciones en cada país. Hoy en día contamos con presencia en doce países, donde se incluye Centroamérica, Colombia, España, Estados Unidos y Venezuela”, dice Guevara.

Actualmente la entidad financiera cuenta con más de doscientas ofici-nas y emplea a 2.500 personas. Tiene operaciones bancarias en Honduras, Nicaragua, Costa Rica y Panamá, ade-más desarrolla negocios de seguros, banca de inversión, puestos de bolsa y servicios fiduciarios, entre otros.

Las operaciones más grandes del grupo son las de lafise Bancentro en Nicaragua, donde en 2012 acumulaba us$1.260 millones en activos; ubicán-dose así en la posición 43 entre 184 entidades financieras de América Central y República Dominicana, se-gún el ranking de bancos de Revista Summa, publicado en la edición de abril de este año.

En el país pinolero la institución recibió un reconocimiento por parte del Banco Centroamericano de In-tegración Económica (bcie), como institución embajadora de la diversi-dad biológica, que brinda mediante

sus acciones un valor agregado a sus clientes y al medio ambiente, debido a que lafise Bancentro ha donado cer-ca de us$3 millones para proyectos de turismo sostenible y agricultura orgá-nica, entre otros.

HistoriaLatin American Financial Services (lafise) fue creado con la idea de ser-vir a las empresas centroamericanas y del Caribe en sus transacciones de monedas extranjeras, así como faci-litar el acceso de estas compañías a los mercados de capital mediante la creación y comercialización de ins-trumentos financieros bursátiles y accionarios.

En la década de los 80, lafise fue uno de los mayores compradores de deuda externa de Costa Rica, El Salva-dor, Guatemala y Honduras. La mul-ti-centroamericana ha jugado un pa-pel importante en el desarrollo de los mercados bursátiles del istmo, siendo socio fundador en la mayoría de los países de la región.

A partir de 1990, lafise en su pro-ceso de desarrollo de servicios para satisfacer las necesidades crecientes de las empresas del área, creó la Di-visión de Finanzas Corporativas para

atender las necesidades de ingenie-ría financiera de estas empresas, que requieren invertir y realizar alianzas estratégicas en mejora de su compe-titividad como parte del proceso de globalización de los mercados.

Un paso importantes en su proce-so de expansión fue el ingreso a Co-lombia; un mercado que tiene un gran dinamismo en Centroamérica, donde grupos financieros como Bancolom-bia, Grupo Aval y Davivienda han adquirido operaciones de otras enti-dades. En 2011, la firma abrió una ofi-cina de representación en el país sura-mericano con el objetivo de comprar facturas por más de us$20 millones a empresarios colombianos.S

CIfraS

Latin American Financial Services (lafise) es una empresa de capital nicaragüense creada en 1985 para ofrecer servicios en Centroamérica y el Caribe. El grupo financiero al 31 de diciembre de 2012 contaba con:

us$2.816

us$1.631

us$2.013

us$199

us$34

Activos en millones

Cartera en millones

Depósitos en millones

Patrimonio en millones

Utilidades en millones

Los activos bancarios de Grupo lafise superan los us$2.000 millones, las operaciones más grandes y donde cuentan con mayor presencia es en Nicaragua.

© C

orte

sía l

afi

se

Fuente: Ranking de bancos, aseguradores y puestos de bol-sa de Revista Summa.


NEGOCIOS

El pasado 7 de mayo la Organización Coro-na, multinacional colombiana con más de 130 años de historia, firmó un acuerdo para

adquirir, por medio de subsidiarias, una partici-pación mayoritaria en las operaciones de Incesa y la marca American Standard para Centroaméri-ca. Incesa es el principal proveedor de soluciones completas para cocinas y baños en Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica.

Este nuevo negocio se suma a las movidas de más de quince empresas colombianas que han puesto sus ojos en Centroamérica en el último año. Más allá de los tlc firmados que fomentan la inversión como el del Triángulo Norte y recien-temente el de Costa Rica, es un hecho que las relaciones políticas y comerciales son cada vez más fuertes.

Para el ministro de Comercio, Industria y Tu-rismo, Sergio Díaz-Granados, estas economías

son de las más dinámicas y estables de Latinoa-mérica, pues tienen mercados con poder adquisi-tivo y con orientación importadora en materia de bienes industriales. “Esto, además de la cercanía y el conocimiento del mercado por parte de los colombianos, los hacen destinos muy atractivos para las exportaciones y las inversiones colom-bianas”, explica.

Otras de las bondades que estas naciones han ofrecido son sus beneficios fiscales y tam-bién los costos de transporte para llegar a otros países. Existen leyes de inversiones que incluyen zonas francas, el tratamiento igualitario para inversionistas nacionales y extranjeros y libre transferencia al exterior de utilidades o dividen-dos relacionados con la inversión. En logística también es importante la conectividad aérea que se brinda a los ejecutivos con la fusión entre Avianca y Taca.

Sentirse como en casaCada vez se consolida más la presencia de empresas colombianas en Centroamérica. ¿Qué les atrae de la región?

En las vitrinas del istmo se exhibe la moda de confeccionistas colombianos, cuyo caso más reciente es el del empresario Arturo Calle, que abrió sus tiendas en Panamá y Costa Rica.

Ana Patricia Roa, corresponsal en Colombia

© L

uis

Die

go Q

uiró

s


NEGOCIOS

De acuerdo con el más reciente “In-forme de flujos de inversión directa”, del Banco de la República, la inversión colombiana en Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua au-mentó considerablemente, al pasar de us$375,7 en 2011 a us$900 millones en 2012. El crecimiento se ha podido ver en los últimos cuatro años (ver tabla; no incluye compra de bancos).

La confianza de los colombianos está en diversos sectores, que han preferido incursionar mediante la compra de empresas y en donde el renglón financiero es el que ha hecho la mayor apuesta. Sin embargo, las firmas de energía, textiles y alimentos no se han quedado atrás.

Insumos para la construcciónEl último negocio lo anunció Corona con la compra de Incesa, esta última fundada en 1957 y que cuenta con más de novecientos empleados en la región. Produce, importa y distribuye un amplio portafolio de sanitarios, lavamanos, tinas, grifería, muebles y accesorios para diversos segmentos, que van desde los económicos hasta los de gran lujo, los cuales son comer-cializados bajo las marcas American Standard e Incesa Standard.

“Creemos que esta inversión im-pulsará nuestro crecimiento continuo en las Américas, pues Incesa es el principal productor de sanitarios y la-vamanos en Centroamérica y es líder indiscutible en la región”, dice San-tiago Cárdenas, gerente general de Corona-Colcerámica. La firma opera tres plantas de manufactura localiza-das en Guatemala, Nicaragua y Costa Rica, con una capacidad productiva de más de un millón de piezas por año.

American Standard también es una marca reconocida y valorada. Ha estado presente en Centroamérica du-rante más de cuarenta años y tiene un liderazgo contundente. “Vemos esto como un componente clave de Incesa y esperamos continuar su posiciona-miento”, precisa Cárdenas.

Aún no se ha hecho público el va-lor de la transacción, pero implica un

compromiso económico importante para Corona. Una vez la operación sea aprobada por las autoridades de los dos países, se harán inversiones adicionales en la modernización de las plantas.

Por su parte, el Grupo Mundial, con sus soluciones de pinturas, comenzó operaciones en agosto de 2012 con la compra de la costarricense Grupo Kativo por us$120 millones. Allí se destaca por su gestión ambiental en la ruta del carbono neutral, pues mi-tiga el impacto generado por la emi-sión de gases de efecto invernadero de la planta, gracias a las actividades de reforestación, además de iniciati-vas complementarias de reciclaje y reducción en el consumo de agua, en-tre otras. Con el objetivo de lograr la certificación como “carbono neutral”,

durante 2012 el Grupo Kativo sembró más de 2.400 árboles de especies na-tivas en Costa Rica.

Los financierosAún resuena en el ambiente la compra del hsbc en Panamá por parte de Ban-colombia, por un valor aproximado de us$2.100 millones, en febrero pasado. La principal ventaja para el grupo es que este es uno de los sistemas finan-cieros más grandes y sofisticados de la región, caracterizado por su solidez y rentabilidad.

A finales de 2012, Davivienda hizo lo propio con la compra de la opera-ción del Banco hsbc en Honduras, El Salvador y Costa Rica; lo cual le per-mite consolidarse como entidad mul-tilatina, presente también en Panamá y Miami. El precio final de la opera-ción fue de us$829,7 millones.

También se recuerda la movida del Grupo Sura cuando se hizo con los ac-tivos pensionales de ing, en una juga-da que comprometió más de us$3.500 millones. Esto sin olvidar al Grupo Aval con Credomatic y el Grupo Gilins-ky (gnb Sudameris) con otros activos del hsbc en Uruguay y Paraguay.

Helados y caféOtro buen ejemplo fue lo hecho en di-ciembre de 2012 por el Grupo Nutresa, que afianzó la expansión internacio-nal del negocio de helados, mediante la compra de la compañía panameña American Franchising Corporation (afc), que era propietaria de la cadena

“La inversión colombiana en Centroamérica aumentó

considerablemente, al pasar de us$375,7 en 2011 a

us$900 millones en 2012”

País 2009 pr 2010 p 2011 p 2012 p

Costa Rica 0,0 1,0 32,9 300,6

El Salvador 23,4 1,0 268,3 354,2

Guatemala 10,4 672,5 74,4 93,7

Honduras 0,0 0,0 0,0 151,2

Nicaragua 0,0 0,0 0,0 0,3

us$ millones 33,8 674,5 375,7 900,0

Fuente: Banco de la República, Subgerencia de Estudios Económicos - Balanza de Pagos.pr: provisional. p: preliminar

flujo de inversión directa de Colombia en el exterior

NEGOCIOS

de heladerías pops, líder del mercado en Costa Rica y con una participación relevante en Guatemala y Nicaragua; lo cual es considerado como “un ne-gocio muy rentable y con una marca altamente posicionada”, según señala Carlos Enrique Piedrahíta, presidente del Grupo, en el “Informe de sosteni-bilidad” de la compañía.

Igualmente, en diciembre se fir-mó el contrato de compraventa por el 44% de las acciones de Dan Kaffe Malaysia (dkm), una de las empresas dedicadas a la producción de café so-luble y extractos de café más grandes en ese país. dkm tiene una ubicación estratégica, con acceso a buena in-fraestructura logística que facilita la importación de materia prima y la exportación de productos terminados con competitividad. “Esta adquisición nos permite ampliar nuestro papel en la industria global del café, diversificar la producción e incursionar en el mer-cado de este producto en Asia”, expli-ca Piedrahíta.

Textiles y confeccionesEn las vitrinas del istmo también se luce la moda de confeccionistas co-lombianos. Es el caso de Arturo Calle, Everfit, Offcorss, Vestimundo-Gef y Ellipse, que gracias a su participación en ferias internacionales hallaron en

esta región una gran oportunidad para ampliar sus negocios con franquicias y tiendas propias.

Los consumidores buscan los pro-ductos colombianos por su diseño, calidad y precios mucho más com-petitivos; esa es la ventaja del país frente a marcas de Europa y Estados Unidos. En abril, por ejemplo, la ca-dena de ropa masculina Arturo Calle abrió su primera tienda en Costa Rica, con una inversión que supera los us$3

millones, luego de haber pasado por Panamá; también desea ampliar sus actividades a Guatemala, Honduras, El Salvador, República Dominicana, Ecuador y Perú.

Energía De acuerdo con el gerente general de epm, Juan Esteban Calle, su empresa está trabajando en un proyecto para reorganizar la estructura de filiales en Centroamérica. La estructura so-cietaria actual es producto de las ad-quisiciones de los dueños anteriores y con esta iniciativa se pretende organi-zar las compañías holdings. Se busca crear una estructura más horizontal, toda vez que la multiplicidad de so-ciedades holding no resulta del todo óptima para el grupo.

Durante los últimos tres años, epm ha consolidado su presencia en el mercado de energía en Centroaméri-ca, con la adquisición de la sociedad guatemalteca Deca II y de comegsa, la más importante comercializadora de energía de la región. En 2011, también creció en Panamá, con la adquisición de Elektra Noreste S.A., y en El Salva-dor, con la distribuidora de Electrici-dad del Sur; segunda empresa de dis-tribución en ese país. isa es otra firma colombiana que trabaja en proyectos de generación en Centroamérica.S

Para el ministro de Comercio, Industria y Turismo de Colombia, Sergio Díaz-Granados, las economías centroamericanas son de las más dinámicas y estables de Latinoamérica.

© C

orte

sía M

inco

mer

cio


fINaNzaS

Los últimos siete meses han sido uno de los períodos con mayor actividad de fusiones y adquisiciones (m&a, por sus siglas en inglés)

en la región durante los últimos años, registran-do más de cuarenta transacciones, que en con-junto totalizaron más de us$5.200 millones.

En este período, el sector lácteo fue sin lugar a dudas uno de los más dinámicos en actividad de m&a. A continuación presentamos un resu-men de las transacciones más relevantes:

• Monteverde-Sigma Alimentos: en abril de 2013, la empresa mexicana Sigma Alimen-tos concretó la adquisición de Corporación de Empresas Monteverde, empresa líder en el mercado de quesos maduros en Costa Rica. Di-cha adquisición le permitirá a Sigma fortalecer su presencia en Costa Rica y Centroamérica, así como ampliar su portafolio de productos, al in-corporar una línea de quesos maduros con dos marcas de gran trayectoria: Monteverde y Lekker-land. Capital Financial Advisors actuó como asesor financiero exclusivo de Monteverde en esta transacción.

• Pops-Grupo Nutresa: en diciembre de 2012, Grupo Nutresa de Colombia anunció la adquisición de heladerías Pops por un monto de us$110 millones. Esta operación se suma a los más de us$245 millones que ha invertido Nutresa entre adquisiciones y mejoras en infraestructura desde su llegada a Costa Rica, en 2004, con la adquisición de las operaciones de Nestlé y luego la adquisición de Grupo Pozuelo en 2006.

• Nevada-Dos Pinos: la firma costarricense Dos Pinos anunció, en enero 2013, la adquisi-ción de Nevada en Panamá por us$86 millones. Nevada, cuya planta procesadora tiene una ca-pacidad instalada para procesar 100.000 litros de leche por día, era subsidiaria de Cervecería Nacional de Panamá, que a su vez pertenece a sabMiller.

• nab-fifco: en una movida importante para aumentar su presencia internacional, en octubre de 2012 Florida Ice & Farm Co. (fifco) anunció la adquisición de la estadounidense North Ame-rican Breweries Holdings (nab), en una tran-sacción valorada en us$388 millones. Con ventas

Finanzas en movimientoRevista Summa y Capital Financial Advisors presentan el resumen de la actividad de fusiones y adquisiciones entre octubre de 2012 y abril de 2013

En febrero de 2013, Grupo Bancolombia adquirió las operaciones de hsbc en Panamá por us$2.100 millones. En la foto, ejecutivos de la firma colombiana durante el anuncio.


fINaNzaS

Lista de fusiones y adquisiciones anunciadas públicamente en América Central y el Caribe

entre octubre de 2012 y abril de 2013

Fecha Compañía adquirida País Comprador País Sector % accionario adquirido

Valor transado (us$ millones)

Oct-12 tps Guatemala One1 Guatemala Sur Electrica Holding Bahamas Energía 100% $13

Oct-12 tps San Jose International1 Guatemala Sur Electrica Holding Bahamas Energía 100% $214

Oct-12 teco Guatemala Services1 Guatemala Sur Electrica Holding Bahamas Energía 100% $1,5

Oct-12 Sandy Bay Beach Resort JamaicaKarisma Hotels and Resorts

México Servicios >50% -

Oct-12 GraceKennedy Belize Belice GraceKennedy Group Jamaica Servicios 33% -

Oct-12 Bayfield Energy Holdings InglaterraTrinity Exploration and Production

Trinidad & Tobago Energía 100% -

Oct-12 North American Breweries Estados Unidos fifco Costa Rica Alimentos 100% $388

Oct-12 Inversiones Vencerámic VenezuelaGenould Investment y Yenham International

Panamá Cerámicos 100% $1.000

Nov-12 Geotérmica Platanares Honduras Ormat Technologies Estados Unidos Energía 100% -

Nov-12 Infraestructuras sdc2 Costa Rica Globalvía España Servicios 100% $20

Nov-12 La Source Grenada Granada Sandals Jamaica Servicios 100% -

Nov-12 Hotel Hedonism II Jamaica Marshmallow Limited Jamaica Servicios >50% -

Nov-12 aic Finance Trinidad & Tobago ncb Capital Markets Jamaica Inst. Financieras 100% -

Nov-12 Desalcott Trinidad & TobagoHafeez Karamath Engineering

Trinidad & Tobago

Servicios 40% $52

Nov-12 Trump Ocean Club (PA)3 Panamá Sun International Sudáfrica Servicios 100% $46

Dic-12 Global Park Costa Rica bcr safi Costa Rica Servicios 60% $50

Dic-12Toyota Scion y Atkinson Toyota Madisonville

Estados Unidos Purdy Motor Costa Rica Servicios 100% -

Dic-12 Republic Bank (Barbados) Barbados republic bank Trinidad & Tobago Inst. Financieras 35% $83

Dic-12 hfc Bank Ghana Republic Bank Trinidad & Tobago Inst. Financieras 9% $8

Dic-12 dipsa El Salvador Carvajal Empaques Colombia Manufactura 100% -

B: Aplicación 2 coloresColores Pantone

PANTONE 294 CVPANTONE Cool Gray 9

A: Aplicación full colorColores Proceso

C:100 M:60 Y:0 K:20C:0 M:0 Y:0 K:65

C: Aplicación negroColor Pantone

PANTONE Procces Black % PANTONE Process Black

D: Aplicación negroColor Pantone

PANTONE 294 CU

E: Aplicación azulColor Pantone

anuales de us$460 millones, nab es la mayor empresa cervecera indepen-diente en Estados Unidos y la sexta más grande en términos de volumen.

• Biomax-Grupo Terra: en abril de 2013, Grupo Terra de Honduras, operador líder en la comercialización y distribución de combustibles en Cen-troamérica, anunció la adquisición de hasta el 62,5% de Biomax de Colom-bia por un monto de us$124 millones. Biomax es una compañía colombiana dedicada a la distribución mayorista y minorista de combustibles líquidos,

con ingresos reportados en 2012 de us$1.500 millones.

• hsbc Panamá-Grupo Banco-lombia: el grupo colombiano Ban-colombia continúa con su estrategia de expansión en Centroamérica con la adquisición, en febrero de 2013, de las operaciones bancarias y de seguros de hsbc en Panamá por un monto de us$2.100 millones. Además, en diciem-bre de 2012, Bancolombia anunció la adquisición de Grupo Financiero Agromercantil de Guatemala por un monto de us$216 millones.

• Telefónica-Corporación Mul-ti Inversiones: en abril de 2013 el conglomerado guatemalteco Corpo-ración Multi Inversiones (cmi) anunció la adquisición del 40% de los activos de Telefónica en Guatemala, El Sal-vador, Nicaragua y Panamá, en una transacción valorada en us$500 millo-nes. Esta adquisición representa una importante diversificación del portafo-lio de negocios de cmi, que tiene ope-raciones en la industria de alimentos, pecuaria, restaurantes, desarrollo in-mobiliario, finanzas y energía.


fINaNzaS

Dic-12Grupo Financiero Agromercantil

Guatemala Grupo Bancolombia Colombia Inst. Financieras 40% $216

Dic-12 Interbolsa Panamá Panamáipg Investment Advisors

México Inst. Financieras 100% $2,2

Dic-12 Shell Jamaica4 Jamaica Rubis Group Francia Energía 100% -

Dic-12 Pops Centroamérica Nutresa Colombia Consumo 100% $110

Ene-13 Lubricantes ExxonMobil5 Guatemala Ferreycorp Perú Servicios 100% $12

Ene-13 Cementos Progreso6 GuatemalaGrupo Cemcal Progreso

Guatemala Manufactura 20% -

Ene-13 Nevada7 Panamá Dos Pinos Costa Rica Consumo 100% $86

Ene-13 Kir-Dex Transportation8 JamaicaZoukie Trucking Services

Jamaica Servicios 100% -

Feb-13 Disnorte y Dissur Nicaragua tsk-Melfosur Nicaragua Servicios Básicos 84% $58

Feb-13 Prime Asset Management Jamaica vmbs Jamaica Inst. Financieras 82% -

Feb-13 Gulf Insurance Ltd. Trinidad & Tobago Assuria nv Surinam Inst. Financieras 100% -

Feb-13 Tucano Resort & Thermal Spa Costa Rica Altara Resorts Costa Rica Servicios 100% -

Feb-13 Autopistas del Sol Costa Rica Globalvia España Servicios 35% $136

Feb-13 Hedonism III Jamaica Sagicor Life Jamaica Servicios 100% -

Feb-13 Atlantic lng9 Trinidad & Tobago Royal Dutch Shell Holanda Energía <50% -

Feb-13 HSBC Bank (Panamá) Panamá Grupo Bancolombia Colombia Inst. Financieras 100% $2.100

Mar-13 Kelcom International10 CaribeColumbus International Inc

Barbados Servicios 100% -

Mar-13 Hemco Nicaragua Nicaragua Mineros, s.a. Colombia Materiales Básicos 90% -

Mar-13 baico Caribe Sagicor Life Jamaica Inst. Financieras 100% -

Abr-13Corp. de Empresas Monteverde

Costa Rica Sigma Alimentos México Consumo 100% -

Abr-13 InterAirport Services Costa Rica Swissport International Suiza Servicios 51% -

Abr-13 R&SA Insurance (Antilles) Caribe Fatum Holdings Caribe Inst. Financieras 100% $18

Abr-13 Biomax Biocombustibles Colombia Grupo Terra Honduras Energía 63% $124

Abr-13Telefónica Centroamérica11 Centroamérica

Corporación Multi Inversiones

Guatemala Tecnología 40% $500

Fecha Compañía adquirida País Comprador País Sector % accionario adquirido

Valor transado (us$ millones)

Notas: 1- Venta de Teco Energy de las sociedades propietarias de Central Generadora Eléctrica San José (CGESJ). 2-Propietaria del 17% de Autopistas del Sol. 3- Adquisición de activos selectos del proyecto: casino, penthouse, ciertos apartamentos y los derechos del edificio de aplicar por una licencia para operar un casino. 4- Adquisición de las operaciones de Shell en Jamaica, las cuales operaban bajo la sociedad Antilles Group Limited. 5- Negocio de distribución de lubricantes Mobil en Guatemala. 6- Recompra de las acciones que tenía Holcim en Cementos Progreso. 7- Negocio de producción de leche y jugos que pertenecía a Cervecería Nacional de Panamá, subsidiaria de sabMiller. 8- Adquisición de activos operativos. 9- Venta de los activos operativos de Gas Natural Licuado de Repsol en Trinidad & Tobago (Atlantic lng), Perú lng y Bahía de Bizkaia por us$6,653 millones. 10- Opera-ciones en St. Lucía, St. Vincent, Antigua e Islas Granadinas. 11- Operaciones en Guatemala, El Salvador, Nicaragua y Panamá.Notas Aclaratorias: El valor de la transacción está basado en el precio anunciado del porcentaje accionario adquirido (equity value). Las fuentes para la base de datos son reportes de prensa, reportes de las compañías, documentos regulatorios y reportes de analistas. Incluye transacciones de fusiones & adquisiciones en América Central y ciertos países del Caribe desde el 1 de octubre de 2012 hasta el 30 de abril de 2013, y en donde la compañía adquirida o adquiriente posee operaciones en uno o más países de la región. Las transacciones contienen movimientos de capital accionario en adquisiciones o ventas de compañías, involucrando porcentajes accionarios minoritarios o mayoritarios; fusiones; desinversiones de compañías o divisiones; ventas de compañías gubernamentales y privatizaciones.Se excluyen adquisiciones de tierra; transacciones de bienes raíces; adquisiciones de derechos o patentes; adquisiciones de acciones preferentes; adquisiciones de barcos; adqui-siciones de porcentajes accionarios en compañías incipientes (start-ups) o aún no operacionales; adquisición de derechos de llave; adquisiciones o fusiones de subsidiarias propias; reestructuraciones; cambios en razón jurídica; unificación de varias clases de capital; derechos de distribución; alianzas en donde no hay un traspaso de acciones; leasebacks y arrendamientos operativos o financieros.La información es obtenida por Capital Financial Advisors y Revista Summa de fuentes públicas, y con la creencia de que es veraz y confiable, pero no hacen ninguna representación sobre su exactitud y completitud. Capital y Summa no asumen ningún compromiso en sustituir o complementar los datos si existiese nueva información para alguna transacción y no asumirán ningún compromiso o contingencia de representaciones o garantías, expresas o implícitas, contenidas en (u omisiones de) la base de datos o cualquier otra comunicación oral o escrita. Capital y Summa no asumirán ninguna responsabilidad por pérdidas o contingencias resultado de la publicación o uso de esta información.


ECONOmía

La ciudad colombiana de Cali acogió, a fi-nales de mayo, la vii Cumbre de la Alianza del Pacífico. Esta organización, conformada

por Perú, Colombia, México y Chile, se convirtió en la octava economía mundial. El comercio de estos cuatro países acapara el 50% de América Latina; además la Alianza es el séptimo receptor de Inversión Extranjera Directa (ied), con 4.286 proyectos y una participación del 3,2% de inver-siones globales. Por eso, los gobiernos centroa-mericanos están volviendo su mirada hacia esta zona para formar parte de tan lucrativa Alianza.

Según Juan Manuel Santos, presidente de Co-lombia, el mecanismo de integración es el nuevo motor económico y de desarrollo de América La-

tina: “Es, ante todo, una alianza por el bienestar de 210 millones de personas que habitan nues-tros países y, en una visión más amplia, por el bienestar de toda la región”.

Al hacer un balance de lo que significa la Alianza del Pacífico, el mandatario sostuvo que esto es posible porque las naciones que la inte-gran comparten valores y creencias, pero asegu-ró que “ninguno de estos ideales y ninguna de estas creencias tienen valor si no es porque se traducen en bienestar, empleo y mejor calidad de vida para nuestros pueblos”.

“Esta Alianza, la que soñamos a fines de 2010, es hoy una realidad positiva con resultados que comienzan a verse en facilidades y buenas pers-

La octava economía mundialCon apenas dos años de existencia, la Alianza del Pacífico se está convirtiendo en el foro comercial más importante en la región

Vicky Santana y Luis Ernesto Solís

Los presidentes Ollanta Humala (Perú), Juan Manuel Santos (Colombia), Sebastián Piñera (Chile) y Enrique Peña Nieto (México); así como los mandatarios de los países observadores de la Alianza del Pacífico posaron para la fotografía Oficial de la VII Cumbre de dicho foro de integración.

© C

orte

sía d

e la

Pre

siden

cia

de P

erú


economía

pectivas del comercio, la inversión y la movilidad de personas y capitales, no solo entre nuestros países sino frente al resto del mundo”, agregó.

La Alianza del Pacífico representa casi el 35% del producto interno bruto (pib) de Latinoamérica y en 2012 regis-tró una tasa promedio de crecimiento del 5%, por encima del promedio re-gional y mundial. En 2013, las expor-taciones de sus miembros alcanzaron los us$568.000 millones.

Nuevos miembrosLos países centroamericanos han sido los más interesados en ingresar en esta Alianza. Guatemala y Panamá, que ya formalizaron su interés en ha-cer parte de la iniciativa, son obser-vadores junto con Canadá, Australia, Japón, Nueva Zelanda, España y Uru-guay.

Por su parte, Costa Rica ya empezó el proceso de adhesión a esta Alian-za. Los presidentes de Colombia, Perú, México y Chile recibieron con bene-plácito la solicitud de ingreso de este país centroamericano. En el corto pla-zo se establecerá un grupo de trabajo para definir los términos y plazos de integración.

Laura Chinchilla, presidenta de Costa Rica, calificó la iniciativa como una alianza de oportunidades y acla-ró: “Aquí se está no por cercanía, sino porque se cree en las bases de juego de lo que se está construyendo”, y por-que posibilita el acceso a mercados más grandes e importantes, como Es-tados Unidos, las economías latinoa-mericanas, China y la Unión Europea.

Sobre las tareas que ha desarro-llado Costa Rica para hacer parte del grupo, comentó que no es suficiente invertir en desarrollo humano y ga-rantizar seguridad, sino que se debe mejorar en infraestructura vial y logís-tica, en el tema aduanero y en el as-pecto de la tramitología; “y la tarea en este sentido no está completa”, confe-só. La mandataria añadió que el desa-rrollo va de la mano del libre comer-

costa Rica y colombia: los nuevos mejoRes socios

Tras cuatro rondas de negociaciones, que tardaron casi un año, el presidente de Colombia, Juan Manuel Santos, y su homóloga de Costa Rica, Laura Chinchilla, fir-maron el Tratado de Libre Comercio, que facilitará el acceso al mercado de bienes de los dos países y mejorará el flujo de inversión y de servicios entre ellos. La ministra de comercio exterior de Costa Rica, Anabel González, y el ministro colombiano de comercio exterior, Sergio Díaz-Granados, fueron testigos de honor en un acto formal que presenciaron empresarios y miembros de la prensa.

El presidente Santos recordó que debieron pasar veinte años, desde los primeros intentos que hizo, cuando era ministro de Comercio Exterior, para llegar a formalizar este acuerdo que beneficiará a las economías de ambos países.

“Costa Rica es un socio ideal: tiene y comparte con nosotros todas sus virtudes y no tiene ninguno de nuestros defectos”, destacó el mandatario de los colombianos, asegurando que este nuevo panorama comercial les dará más confianza a los inver-sionistas colombianos que están entrando con sus empresas al favorable ambiente de negocios costarricense.

A su turno, la presidenta Chinchilla expresó su satisfacción por la firma del acuerdo y agradeció a Santos y a los colombianos por su amistad con el pueblo costarricense, y afirmó que los dos países comparten una visión muy importante y “entienden que el libre comercio es un instrumento vital para el crecimiento económico y, en conse-cuencia, para traer bienestar a nuestros pueblos. Costa Rica comparte con Colombia una misma visión de desarrollo e internacionalización; las similitudes que nos unen en diferentes campos hoy se fortalecen con la firma de este tratado comercial. Además, este tratado es fundamental para ingresar a la Alianza del Pacífico; lo cual esperamos que se concrete en esta Cumbre”, concluyó la mandataria.

El intercambio comercial entre Costa Rica y Colombia se duplicó en la última déca-da, al pasar de us$191 millones en 2002 a us$390 millones en 2012. En lo que se refiere a inversión, la presencia colombiana en Costa Rica es muy importante y se materializa en el sector agrícola, manufactura de productos y materiales de construcción, sector textil, banca y supermercados, entre otros. Empresas como Metalco, Pintuco, Grupo Nutresa, Davivienda y el Grupo Aval son algunos ejemplos. Por su parte, Costa Rica tiene inversiones en Colombia en campos de tubería plástica, cafeterías, tiendas y software, por nombrar solo algunos.

Tanto Laura Chinchilla, presidenta de Costa Rica como Juan Manuel Santos, presidente de Colombia, recalcaron los brazos de amistad que unen ambos pueblos.

© C

orte

sía d

e la

Pre

siden

cia

de C

olom

bia


economía

cio: de un comercio justo y con reglas claras para la inversión. “El comercio internacional sobre reglas claras ge-nera oportunidades de crecimiento para nuestros países”, indicó.

Por su parte, Anabel González, mi-nistra de Comercio Exterior de Costa Rica, manifestó que Costa Rica mos-tró interés en esta iniciati-va desde finales de 2011, al reconocer su altísimo valor como un proyecto de integración profunda entre socios comerciales estra-tégicos que comparten vi-siones en muchos campos, incluyendo sus políticas de apertura comercial. “Producto del acercamien-to realizado durante varios meses con los países miembros, nuestro país fue admitido como el primer observador de la Alianza del Pacífico en marzo de 2012. Desde entonces, venimos reali-zando intensas gestiones, con miras a convertirnos en candidatos para la incorporación plena. Participaremos activamente en la vii Cumbre de Pre-sidentes”, argumentó.

Por otro lado, el presidente de Guatemala, Otto Pérez Molina, enu-meró las razones económicas que han llevado a su país a solicitar for-

malmente el ingreso a la Alianza, en-tre las cuales mencionó la pujanza de las economías que la integran y las importantes cifras en habitantes y co-mercio que maneja el grupo. También dijo que Guatemala está trabajando para ser más competitiva, mante-niendo estables sus cifras macroeco-

nómicas, mejorando la infraestructu-ra de puertos y carreteras, trabajando en el tema energético y en el de desa-rrollo social. “Reducir la brecha entre clases permitirá una Guatemala más igualitaria”. El jefe de Estado anunció que su país trabaja en quitar el visa-do de colombianos a Guatemala, y solicitó formalmente a Perú levantar el visado para que los guatemaltecos puedan entrar a ese país latinoame-ricano.

Primer encuentro empresarialComo evento paralelo a la vii Cumbre Presidencial de la Alianza del Pacífico,

250 directores ejecutivos de empresas extranjeras y nacionales participaron en el Primer Encuentro Empresarial realizado por el bloque económico.

Esta cita, que se llevó a cabo en el Club Campestre de Cali, abrió espacios de diálogo entre los altos ejecutivos, los jefes de Estado y de gobierno, y

otros empresarios presentes, para dar a conocer las opor-tunidades de inversión y co-mercio vigentes y futuras que ofrece el acuerdo de integra-ción entre los cuatro países miembros de la Alianza: Co-lombia, México, Perú y Chile.

A este encuentro de empresarios también asistieron los mandatarios de algunos de los países que actúan como observadores de la Alianza del Pacífico, tales como Japón, Nueva Zelanda, Australia, España, Canadá, Guatemala, Costa Rica, Panamá y Uruguay.

Se presentaron los principales avances como resultado del trabajo conjunto de la Alianza y se abrieron otros espacios para los empresarios, como salas de encuentros durante el evento y agendas comerciales, antes o después, con los participantes inter-nacionales interesados.S

“Algunos países observadores en la Alianza del Pacífico son Canadá, Australia, Japón, Nueva Zelanda y España”

Juan Manuel Santos, presidente de Colombia, señala que la Alianza del Pacífico, es una iniciativa por el bienestar de 210 millones de personas que habitan en los países participantes.

Los presidentes de Mèxico, Costa Rica y Guatemala, en la reuniòn de la Alianza.

© C

orte

sía d

e la

Pre

siden

cia

de C

olom

bia

© C

orte

sía d

e la

Pre

siden

cia

de M

éxic

o

UN HOTELCON TODO LO QUE USTEDNECESITA PARA EL ÉXITOHay mucho más en Crowne Plaza® Managua que amplios salones para reuniones. Por ejemplo, cada solicitud de cotización se contesta en un plazo de dos horas, garantizado. Al final de cada día de su reunión, recibirá una lista detallada de los gastos para ayudarle a administrar su presupuesto. Y obtiene un único punto de contacto, nuestro Director de Reuniones de Crowne Plaza, para asegurar que cada detalle de su evento sea ejecutado sin problemas. Crowne Plaza también es un hotel que sus invitados amarán, con habitaciones cómodas, centro de negocios las 24 horas al día y gimnasio bien equipado.

En Crowne Plaza Managua, entendemos lo que usted necesita para tener éxito. Desde el momento de su llamada hasta el final de su evento, haremos lo que sea necesario para que su reunión sea un éxito.

SU ÉXITO NOS IMPORTA.

©2012 InterContinental Hotels Group. All rights reserved. Most hotels are independently owned and/or operated.

Para reservaciones puede contactarnos al:(505) 2228-3530 │Toll Free: 1-800-2260109│800-2CROWNE

E-Mail: [email protected] │CROWNEPLAZA.COM/CPMANAGUA


economía

Países observadores

• Costa Rica

• Panamá

• Canadá

• Uruguay

• Australia

• Nueva Zelanda

• España

• Guatemala

• Japón

Fuente: Anuario Estadístico de América Latina y el Caribe

Paísesintegrantesde la Alianza

México

Colombia

Perú

Chile

Alianza del Pacífico:OCTAVA ECONOMÍA MUNDIAL

Datos Generales

5,15

5%

3,2%

4,7%

US$13.000

219 millones

millones de kilómetroscuadrados de superficie

tasa de crecimientodel PIB en 2012

tasa de crecimientoestimada para 2013

inflación promediode la Alianza en 2012

7,6%Tasa de desempleoen 2012

PIB per cápita de la Alianza (US$ a PPA)

de habitantes, poblaciónde los países miembros


empRendedoRes

La motivación de tener su propia empresa llevó al nicaragüense Gerardo Páez, gerente gene-ral de licor de cacao Don Juan, a arriesgar sus

ahorros. Tres años después, Páez no se arrepiente de esa decisión e incentiva a que cada vez más latinoamericanos sigan ese camino y dejen de ir a las universidades con el objetivo de convertirse en gerente de una gran empresa: “Lo mejor es prepa-rarse para tener lo de uno”.

“Mis amigos en Nicaragua me felicitan por los logros que he tenido con el licor de cacao Don Juan, y yo a veces lo que pienso es que ellos pue-den ser los que estén recibiendo esos reconoci-mientos. En Latinoamérica, las personas sueñan con estudiar y poder garantizarse un salario segu-ro; en mi caso es diferente, pues yo siempre soñé con tener una empresa, fabricar un producto nue-vo y exportarlo… no me importaba arriesgar mi capital”, enfatiza Páez.

Proyecto familiarPara graduarse de su maestría en incae, Páez tenía que presentar un proyecto. Su familia era dueña de una finca que producía cacao localizada en Ri-vas (Nicaragua), por lo que decidió reunirse con su padre para explorar la posibilidad de producir licor de cacao. El proyecto tenía tanto potencial, que no solo le sirvió para graduarse de su maestría, sino que se convertiría en la empresa que tanto había soñado.

“Inicié la empresa con us$500. Con ese dinero pude elaborar mil botellas de licor de cacao para

El licor de cacao Don Juan, que comenzó siendo un proyecto de apenas us$500, ahora es una empresa que proyecta ventas por us$100.000 en 2014

El placerde los dioses

Luis Ernesto Solís

El año pasado vendieron mil litros, pero tienen una capacidad instalada de producir esa cantidad por mes.

© C

orte

sía li

cor d

e ca

cao

Don

Jua

n


empRendedoRes

El año pasado pudieron vender mil litros, pero tienen una capacidad instalada de producir esa cantidad por mes. Entre los productos que ofrecen está el licor de cacao Don Juan Clásico, que fue con el que arrancaron, el cual tiene un sabor dulce y es oscuro. Tienen la variedad Extra Especial, que es menos dulce y más claro, y está dirigido al mer-cado europeo. Por último, la clase Alexander, que es la clásica bebida de cacao con leche, con una graduación alcohólica del 37%.

Este año esperan que las ventas asciendan a los us$30.000 y aspiran a superar los us$100.000 en 2014. “La aceptación del producto ha sido in-creíble, tanto en el ámbito local como en el inter-nacional. Estamos previendo fortalecer nuestras ventas en el extranjero”, determina.

PlanesAñejar el producto en barriles de roble y elaborar chocolate son algunos de los planes de Páez en el mediano plazo. El gerente informa que ya es-tán fabricando las barricas de roble, las cuales le añadirán un sabor especial al producto. Esperan empezar el proceso de añejamiento en los próxi-mos años.

En cuanto al chocolate, el nicaragüense via-jará a Zurich (Suiza), para fortalecer la relación

una feria en la que me había inscrito. Cuando todo el producto se vendió, me di cuenta de que el pro-ducto presentaba grandes oportunidades de creci-miento; lo único que necesitaba era un cambio de imagen, para hacerlo internacional, porque hasta la etiqueta tuve que crearla yo”, apunta.

El proyecto estaba tomando fuerza, por lo que Páez decidió involucrar a su familia. Su padre es el encargado de la producción, mientras que sus hermanas se encargan del mercadeo y las ventas. En el primer año de comercialización las ventas ascendieron a us$10.000.

El producto se puede encontrar en los super-mercados de la cadena Walmart en Nicaragua y este año han hecho pequeñas ventas a Italia, Bél-gica, Francia y Suiza. Espera estar en el corto pla-zo en más países en Centroamérica, fortalecer su presencia en Europa y explorar el mercado japonés.

El productoEl licor de cacao era la bebida utilizada por los sacerdotes mayas después de las ceremonias que ofrecían a sus dioses. Páez señala que esta dulce bebida ha estado presente en la dieta del centroa-mericano por siglos y agrega que una de las mayo-res ventajas del producto es su singularidad, pues muy pocas empresas comercializan esta bebida, lo cual implica una gran oportunidad de ventas.

“Además, en nuestra finca tenemos los mejo-res granos de cacao orgánico, lo que favorece la producción del licor. En Nicaragua quedan pocas fincas de cacao en donde tengas esa semilla crio-lla de alta calidad, y por dicha nosotros sí la tene-mos”, puntualiza.

Gerardo Páez, gerente general de licor de cacao Don Juan, incentiva a que cada vez más latinoamericanos sigan el camino emprendedor.

“El producto se puede encontrar en los supermercados de la cadena Walmart en Nicaragua”

© C

orte

sía li

cor d

e ca

cao

Don

Jua

n

© C

orte

sía li

cor d

e ca

cao

Don

Jua

n


empRendedoRes

comercial con empresarios en ese país. “Ya se ha mandado chocolate y hemos recibido críticas muy buenas por el sabor y por ser orgánico. En Europa este último factor es determinante para darle un valor agregado al producto”, explica.

Páez manifiesta que si bien pudieron entrar primero al mercado de chocolate, decidieron en-focarse en el licor de cacao. “El mercado del cho-colate es masivo. Son muchas las empresas que están en él, por lo que es un mercado atractivo. Nuestra intención al apostarle al licor era posi-cionarlo en el mercado para después aumentar la gama. Por ejemplo, ahora podemos pensar en sa-car un dulce con relleno de nuestro licor”, enfatiza.

Ante el crecimiento del negocio, el empresario comenta que buscan inversionistas ángeles que puedan impulsar aún más las operaciones y que por el momento se enfocan en inversionistas lo-cales que tengan una capacidad de invertir unos us$60.000.

Apoyo al exportadorEn 1991, Nicaragua daba sus primeros pasos en el comercio exterior. Había mucho entusiasmo pero muy poca capacitación sobre lo que era la interna-cionalización de los productos. Por esa razón, ese año fue creado el Centro de Exportaciones e Inversiones de Nicara-gua (cei).

Roberto Brenes, gerente general del Centro de Exportaciones e Inversiones (cei), señala que el objetivo del cen-tro es ayudar a las pymes en la aven-tura exportadora. “Lo que tratamos es de mejorar la competitividad de los productos de las pymes. Además, buscamos que las empresas mejoren sus prácticas para que el proceso sea más fácil. También trabajamos con las grandes empresas en apoyarlas en lo que nos sea posible”, expresa.

Uno de los programas clave para apoyar al exportador es el NicaTrade, que se basará en tres pilares. Uno de ellos es la capacitación, que se enfo-cará en brindar apoyo a las pymes en cuanto al etiquetado de los productos y en cómo cumplir con las exigencias de permisos en los mercados internacio-nales. El otro es ayudar en la comercia-lización de los productos de empresas alejadas de Managua mediante la co-

locación de los bienes en los puertos de la región. Por último, trabajarán en la exhibición de manera permanente de los productos en el nuevo edificio de NicaTrade en la capital nicaragüense.

“El cei invertirá us$1,6 millones en la construc-ción de un edificio de dos plantas para establecer el NicaTrade. En la primera planta contaremos con

facilidades que podrán albergar hasta quinientas personas para los distintos talleres y capacitaciones que podamos brindar. En la segunda estará la vitri-na permanente, donde las misiones comerciales podrán darse cuenta de cuál es nuestra oferta exportadora. Es una práctica muy común en los países asiáticos”, argumenta.

Brenes señala que el cei ha ayu-dado a más de 20.000 empresas nicaragüenses desde su creación. “Desde hace más de diez años, la inversión en capacitaciones ha lle-gado a us$1.000.000. Hubo un año en que, con la ayuda de la coopera-ción holandesa, la inversión fue de us$1,6 millones. Las capacitaciones pueden durar desde medio día hasta talleres de una semana. Los temas son variados. Últimamente nos he-mos enfocado en las oportunidades que ofrece el Acuerdo de Asociación entre la Unión Europea y Centroa-mérica. Hay legislación importante que los productores deben conocer”, revela.S

en cifRas

us$60.000

1.000 litros

us$1,6 millones

37%

us$30.000Ventas esperadas para 2013

Inversión necesaria paraimpulsar la empresa

Capacidad de producciónmensual instalada

Inversión del cei en el nuevo edificio de NicaTrade

Grado de alcohol del licor de cacao

El emprendedor ha recibido varios premios entre ellos el de la apen en Nicaragua.

© C

orte

sía li

cor d

e ca

cao

Don

Jua

n

Teléfono: 443-8878

Summa 223 - Pliego 3.indd 47 11/23/12 4:11 PM


meRcadeo

La persona entra al neurolab, un cuarto en donde le espera un casco similar a los que se utilizan en las películas de ciencia ficción.

Se sienta y toma en sus manos una revista que inmediatamente empieza a hojear. Nadie le dice qué pensar, simplemente disfruta de una agrada-ble lectura.

En otra estancia, un grupo de científicos ana-liza gráficos y números, producto de las señales que el cerebro envía durante la lectura de la re-vista. Mediante un equipo altamente sofisticado, se relaciona la dirección de la mirada con las señales eléctricas y así se tiene certeza científi-ca de los aspectos que llaman la atención de la persona.

Esto es solo una parte de una nueva corriente denominada neuromarketing. Uno de los más re-conocidos especialistas en el tema es Jürgen Kla-ric, ceo de Mindcode. Esta empresa, con más de seiscientos proyectos y fundada en 1999, se de-dica a descifrar el subconsciente del consumidor y entre sus principales clientes figuran firmas de la lista Fortune 500 como Nextel, Kodak, Cuervo, Avon, Deloitte y Pepsico. Tiene oficinas en seis países, entre ellos Costa Rica, que también es base para las operaciones centroamericanas.

Klaric comenzó como publicista, pero a pesar de su éxito, se dio cuenta de que apenas el 40% de sus campañas funcionaba. Entonces se retiró de la publicidad y buscó a alguien que explicara

Creatividad científica

El neuromarketing es una herramienta que descubre y analiza el funcionamiento y los gustos del cerebro cuando recibe estímulos

El equipo de Mindcode incluye tanto a científicos como a comunicadores y antropólogos.

Luis Diego Quirós

© C

orte

sía d

e Jü

rgen

Kla

ric


meRcadeo

el funcionamiento del cerebro en la toma de decisiones. Tardó ocho años en crear la metodología de Mindcode.

A pesar de utilizar tecnología de punta, este profesional es uno de los grandes defensores de los medios tradicionales de comunicación, pues considera que la televisión y el papel continúan siendo las mejores opcio-nes para captar la mayor atención de los consumidores.

En su reciente libro Estamos ciegos, que trata sobre los errores de la publi-cidad y el marketing, relata cientos de casos en donde la terquedad tanto del publicista como del cliente hace que se pierda toda una campaña.

Los proyectos de neuromarketing que realiza Mindcode cuestan entre us$12.000 y us$100.000.

—¿Qué es neuromarketing? Es una técnica que se usa para interpretar los estímulos en la mente humana. La gente no sabe por qué compra las cosas. Entonces, en vez de preguntár-selo, investigamos la mente y por me-dio de señales eléctricas sabemos si el estímulo es de su preferencia. Este sistema se fundamenta en descubrir la activación que hay en la parte racio-nal, emocional y de la memoria en el cerebro. Si algo te llama la atención, se prende una parte del cerebro; así puedes predecir que la persona quiere comprar lo que está viendo.

—¿Es sicología o biología? Todo está fundamentado en memorias. Por ejemplo, si el color rojo te trae una buena memoria, te va a gustar aun-que no sepas por qué. Hay una me-moria en tu pasado que hace que se selle tu sistema emocional límbico, que es en donde se guardan las emo-ciones.

—¿Cómo funciona el sistema? Te-nemos los eyetrackers: unos lentes que te dicen, con una exactitud de mi-límetros, lo que está viendo la perso-na. El software es tan avanzado que te dice si la gente lee o simplemente ve un texto. Además el encefalograma dice cuando un título es más o menos emocional. Es una tecnología que fun-ciona por modelos estadísticos y cues-ta cerca de us$500.000.

—¿La comunicación debería estar basada en este sistema? Claro, así podemos saber qué y cómo quiere leer la gente. Te puede definir cómo hacer la diagramación, qué tipo de fotos po-ner, cómo distribuirlas y cómo deben ser los títulos.

Además de trabajar con los clien-tes, en el tiempo libre hacemos mu-chos estudios; uno de los cuales es averiguar qué seduce más: leer en papel o en tabletas. Es tres veces más poderoso leer en papel y lo seguirá siendo en los próximos diez años. El estudio tiene tres meses y ha sacudi-do muchos prejuicios, porque mucha

gente cree que lo digital es mejor. Que lo digital sea más práctico, cotidiano, fácil de transportar y que cada vez más gente lo utiliza, es cierto; pero el cerebro aprende y retiene más infor-mación cuando está tocando el papel. El sistema kinestésico (relativo al mo-vimiento humano) hace que la memo-ria se active cuando toca y huele el papel y pasa las páginas. De qué sirve leer tanto por medios digitales si tu cerebro retiene 30% menos.

Los niños de hoy tampoco apren-den más con lo digital. Este estudio se ha hecho porque Mindcode cree que los gobiernos no deben transferir todos los textos físicos a digital. Los chicos de hoy tienen menos sistemas de memoria y eso limita el aprendiza-je. La principal prueba la encuentras cuando escribes una carta: la revisas cuatro veces en el monitor y todo está bien, pero cuando la imprimes, en-cuentras al menos un error que no ha-bías visto. Eso pasa porque tu cerebro es más lúcido en el papel.

También hemos logrado com-probar que las tabletas como el iPad generan conflicto en el cerebro por el brillo y la luz frontal, sin embargo, es mejor que el monitor de una com-putadora, en donde ni siquiera tienes opción de interactuar con la pantalla.

Klaric viaja por Latinoamérica presentando los alcances del neuromarketing. La reacción es tímida al inicio, pero poco a poco más empresas desean utilizar estos sistemas.

© C

orte

sía d

e Jü

rgen

Kla

ric

“Es tres veces más poderoso leer en papel que en digital y lo seguirá siendo en los próximos diez años”

Nueva Clase E. Un icono de Mercedes-Benz.

En Plena Forma.

La Uruca Tel. 2295-0000 • Curridabat Tel. 2253-2053 • Plaza Tempo (Escazú) Tel. 2295-0150www.mercedes-benz.cr • /mercedesbenzautostar


mercadeo

—¿Qué opina de la publicidad di-gital? Nunca he visto un anuncio en YouTube, pero en la última semana he visto más de cien en televisión. Este gran dispositivo es como los impre-sos, hay más estímulos, y cuanto más sentidos involucres, más se graba el mensaje. En las revistas impresas no hay audio, pero tienes tacto.

Esto no quiere decir que no se deba incorporar la tecnología. Yo recomien-do que las revistas tengan artículos más cortos y con fuentes digitales, como códigos para interactuar con los teléfonos celulares.

— Entonces, ¿qué es mejor: lo di-gital o lo impreso? Tiene que ser un híbrido. No hay nada más sabroso que agarrar un periódico o revista el fin de semana. Lo triste es que ya no tenemos tiempo ni mucho acceso a lo físico. Lo peligroso es que por proteger árboles, estamos desprotegiendo el sistema de memoria del ser humano.

—¿Se pueden medir los resultados del neuromarketing? Te puedo decir con números exactos si la revista es para hombres o mujeres. Y cuál par-te estimula al lector. No se debe usar solo para comercio, sino también para pedagogía y economía. El neuromar-keting no es una moda, pero está en su mejor momento.

Nosotros hacemos lo que hace el resto de la gente solo que de forma científica, pero a veces genera inco-modidad, porque al ser humano no le gusta que se metan con su cerebro. Nuestro negocio no es lavarle la men-te a la gente, es entender de forma científica qué quiere tu mente aunque a veces no lo sepas.

—¿Cómo se utiliza en la publici-dad? Cuando un anuncio es malo, se puede resumir en la falta de conoci-miento científico. De cada diez anuncios en Latinoamérica, cerca de seis fallan; eso implica que se tiran mi-llones a la basura. He visto cientos de em-presas que quiebran por ser creativas sin fundamento y por eso ahora ha-cemos que los pu-blicistas sean cientí-ficos.

—¿Se muere la creati-vidad? Simplemente se disciplina, no se muere. Tengo clientes a quienes solo el 20% de su publicidad les ha funcionado; eso pasa por no estudiar lo que la gente realmente quiere. Al cerebro hay que decirle pocas cosas, porque es básico y sen-cillo.

—Muchas empresas prescinden del mercadeo o de la publicidad por-que están en redes sociales… La gente no compra donde socializa y por eso es que Facebook ha fracasado

en la bolsa. Hay más de mil millones de personas en esa red social, pero menos de un 3% compra. El Facebook sirve para capturar gente y empujarla a tu sistema de venta, pero al cerebro hay que venderle sin que sepa que es un anuncio. En cuanto el cerebro se da cuenta de que le quieren vender, cierra el mensaje y se siente atacado.

Hay que hacer una mezcla de me-dios; no se puede decir cuál es mejor. Hay tanta información en internet que la gente se agota, por eso crecen las revistas: no tienen toneladas de in-formación superficial pero sí tienen trescientos gramos de papel con infor-mación veraz y respetable. El cerebro busca calidad y no cantidad.S

Neurocifras

us$12.000 y

us$500.000

us$100.000

1.999

30%En la lectura en medio

digital se retiene

menos que en la física

Los estudios de neuromarketing cuestan entre

Los dispositivos tienenun valor superior a

Mindcode comenzó en


ESPECIAL GrAndES EmPLEAdorES

La región centroamericana se debate entre altas tasas de desempleo y la oportunidad de generar más mano de obra calificada

Talento humano: el desafío

Coordinación y texto: Angélica Zamora Colaboración: Johanna Camargo, Claudia Contreras, Leonardo Coca, Hernán Guerra, Zuha Kafati y Ana Patricia Roa

85revistasumma.com | Summa

especial GraNdes empleadores

Como si fuera una paradoja, las naciones de la región enfrentan una situación particular en ma-

teria laboral: por un lado las tasas de desempleo muestran que hay un alto número de personas que no tienen trabajo, están subempleadas o viven en la informalidad, pero desde la trin-chera de los empleadores se escuchan gritos de auxilio pidiendo mano de obra calificada.

Cada vez es más común escuchar de ferias de empleo, pero al salir de ahí muchos de los ilusionados asisten-tes se quedan esperando la llamada o el correo electrónico que no llegará; mientras que las compañías, que te-nían cientos de puestos de trabajo por llenar, ven pocos candidatos entre los asistentes.

El porqué de esta situación se ex-plica en la falta de mano de obra ca-lificada con ciertas aptitudes y destre-zas que no siempre están ligadas a un título universitario o a las áreas profe-sionales que están graduando las uni-versidades, además del poco manejo de una segunda lengua.

“Existen muchas áreas de escasez con habilidades técnicas en manufac-tura como mantenimiento industrial, inyección, calibración y microbiolo-gía. También hace falta personal bi-lingüe en general, ingenieros de it (tecnologías de la información) con especializaciones en tecnologías mó-viles, software y redes. Este problema hace que las empresas tengan altos niveles de rotación de personal y que las búsquedas sean complejas”, expli-

ca Eric Quesada, gerente regional de ManpowerGroup.

Las habilidades “suaves” son otro aspecto que los empleadores desta-can como escaso. Destrezas como liderazgo, compromiso, iniciativa, ca-pacidad de análisis, trabajo en equipo y manejo de estrés son esenciales en las compañías.

TendenciasEn los últimos años se han dado mu-chos cambios en el ambiente laboral, las ocupaciones no calificadas siguen decayendo contra aquellas que re-quieren especialización. Sobresale la creciente participación femenina en el empleo, que pasó de menos del 30% a estar entre el 40% y el 50% en 2013, teniendo a un grupo con mejor prepa-ración académica, según Manpower-Group.

En los grupos de edad, los adultos jóvenes (hasta treinta años) son los

que han experimentado un mayor in-cremento en su participación laboral, superiores al 50% en la actualidad. A pesar de ello, los jóvenes enfrentan muchas más dificultades para su in-serción laboral.

En 2006, la encuesta de escasez de talento de ManpowerGroup arrojó que las tres primeras posiciones buscadas en América Latina eran representan-tes de ventas, ingenieros y técnicos; para 2012 estas posiciones siguen es-tando entre las primeras cuatro. “Se concibe que las carreras técnicas son de bajo perfil y mal pagadas; pero, al contrario, el mercado ha cambiado y ahora estas posiciones tienen exce-lente demanda y son mejor remunera-das”, dice Quesada.

Costa Rica, por su parte, expe-rimenta una situación particular y en los últimos años los esfuerzos de atracción de inversión extranjera di-recta han dado un giro hacia empre-

La huella de la crisis financiera continúa en materia laboral; cifras de la oit indican que 2012 cerró con 197 millones de personas sin empleo en el mundo

Empleo no repunta

Panamá alberga grandes empresas generadoras de empleo, 32 de ellas están en el ranking.

© C

itiba

nk



sas de alta tecnología y ciencias de la vida. “Tan solo en los últimos cinco años, las empresas de ciencias de la vida pasaron de cinco a cincuenta, por lo que se requieren grandes esfuerzos para que las empresas encuentren el personal ideal”, menciona Paula Leñe-ro, gerente de consultoría de Deloitte.

Las nuevas tecnologías como las aplicaciones móviles también generan un reto importante, por lo que Leñero señala que es importante que, además de los conocimientos adquiridos por los colaboradores, las compañías in-viertan en capacitaciones que les per-mitan actualizarse.

Consecuencias“En el quinto año después de la irrup-ción de la crisis financiera mundial, el crecimiento ha registrado una desace-leración y el desempleo ha comenza-do a aumentar de nuevo, dejando un total acumulado de 197 millones de personas sin empleo en 2012. Ade-más, unos 39 millones de personas han abandonado el mercado de tra-bajo, ya que las posibilidades de tra-bajar demostraron ser inalcanzables, generando un déficit mundial de 67 millones de puestos de trabajo desde 2007”, según el informe de tendencias mundiales del empleo 2013, de la Or-ganización Mundial del Trabajo.

En cuanto a los jóvenes, ellos con-tinúan gravemente afectados por la crisis. Actualmente unos 73,4 millo-nes de jóvenes están desempleados a escala mundial, 3,5 millones más que en 2007 y 800.000 más que en 2011, según el informe de la oit sobre las tendencias mundiales del empleo ju-venil en 2013.

La tasa mundial de desempleo ju-venil, que había disminuido del 12,7% en 2009 al 12,3% en 2011, aumen-tó de nuevo al 12,4% en 2012, y ha se-guido haciéndolo hasta el 12,6% registrado en 2013. Para 2018, la

© C

itiba

nk

expectativas

ManpowerGroup entrevistó a casi 66.000 directores de recursos humanos en 42 países para medir las expectativas de contratación de los empleadores entre abril y junio de 2013. A todos los participantes se les preguntó: “¿Prevé usted movimientos laborales en su organización para el próximo trimestre (hasta finales de junio 2013) en comparación con el trimestre actual?”, los resultados demuestran que la incertidum-bre aún pesa en la confianza de los empleadores.

Mundialmente, las expectativas de contratación son más fuertes en Brasil, Taiwán, Turquía e India; las más débiles en Italia, España, Grecia y Países Bajos. Las tendencias en Italia y España son las más bajas que se hayan reportado hasta ahora. El pronóstico menos optimista prevalece en Europa, Oriente Medio y África, donde nueve de los 24 países reportan una tendencia neta negativa del empleo para el segundo trimestre de 2013. En Asia-Pacífico, las intenciones de contratación son positivas. Los empleadores de los diez países encuestados en América reportan planes de contratación positi-vos para el próximo trimestre. Estas expectativas son más fuertes en Brasil y Panamá; las más débiles están en Costa Rica y Estados Unidos. La tendencia en México sigue siendo optimista y coincide con la expectativa más fuerte reportada desde el tercer trimestre de 2008.

En el continente americano, más de la mitad (56%) de los empleadores que enfrenta problemas para contratar declaró la falta de experiencia o de habilidades técnicas como la razón de su dificultad, otro 23% literalmente dijo que no hay candidatos dis-ponibles. Es obvio que “existe un desajuste peligroso entre el talento disponible y las habilidades que los empleadores necesitan; un desajuste que en Human Age —donde el talento es el nuevo capital—, los empleadores y gobiernos latinoamericanos no se pueden permitir ignorar”, destaca Eric Quesada.

Según la investigación Fuerza Laboral sin Fronteras, de ManpowerGroup, el 32% de los empleadores en el continente americano están usando talento extranjero para cubrir su escasez de talento. Las empresas parecen luchar para encontrar talento local, sobre todo cuando se trata de servicios profesionales y directivos. Por ejemplo, casi una de cada cinco empresas en América tiene un 20% o más de talento extranjero en sus equipos directivos.

Las instituciones bancarias son grandes empleadores, cerca de 40 grupos financieros forman parte del ranking. En la foto un trabajador de Citibank hace análisis de mercado internacionales.

AFSumma8x10,5pulgD.pdf 1 4/17/13 10:24 AM



Hanesbrands emplea a 27.700 personas en la región centroamericana, solo en El Salvador tiene 9.500 colaboradores.

Dos Pinos, es una muti-centroamericana costarricense que opera en 7 países y emplea más de 4.000 personas.

oit prevé una tasa mundial de desem-pleo juvenil del 12,8%.

En tanto, la proporción de jóve-nes sin trabajo, educación o formación —la llamada tasa “NiNi”— aumentó en 2,1 puntos porcentuales, hasta situar-se en un 15,8% en los países de la ocde entre 2008 y 2010. En América Lati-na y el Caribe, la organización calcu-la que en 2008 la tasa se situaba alre-dedor del 19,8%.

A mediano plazo, según muchos analistas, la economía mundial debe-ría recuperarse, pero el crecimiento no será lo suficientemente fuerte para reducir el desempleo con rapidez. Aún con una aceleración del crecimiento, se prevé que la tasa de desempleo mundial permanezca en 6% hasta 2017. Al mismo tiempo, se estima que el número global de desempleados aumentará aún más hasta unos 210,6 millones durante los próximos cinco años.

AccionesPara Quesada, las tasas de desempleo podrían reducirse con acuerdos entre los gobiernos, la academia y las em-presas para fijar un rumbo en materia laboral en los países.

Una estrategia desde las bases es fundamental para atacar el problema

del desempleo. “Hay que desarro-llar desde los colegios destrezas en áreas como matemáticas y ciencias; las universidades deben brindar una oferta académica más ajustada a las necesidades de las empresas”, indica Leñero.

El informe de la oit recomienda abordar los desajustes en el mercado de trabajo y promover el cambio es-tructural. Este estudio revela que gran parte de la crisis del desempleo es cí-clica. Sin embargo, los responsables de la formulación de políticas también necesitan afrontar los problemas es-tructurales que se han intensificado, como el desajuste entre la oferta y la demanda de competencias y ocupa-ciones. La recuperación débil e ines-table de las economías ha agravado estos problemas en algunos países, y es probable que esto frene una futura recuperación del mercado laboral.

A pesar de que la coyuntura actual no muestra un panorama muy alenta-dor en materia laboral, hay empresas que emplean grandes cantidades de personal, promoviendo así crecimien-to y bienestar social. En esta edición Revista Summa presenta, por segun-da ocasión, un completo ranking con 308 compañías de América Central, República Dominicana y Colombia.S

eN cifras

El informe de tendencias mundiales del empleo 2013 y el más reciente so-bre empleo juvenil en este año, de la Organización Mundial del Trabajo re-vela que en el mundo:

5,1 millones

210,6 millones

73,4 millones

6% 12,8%

197 millones

Personas desempleadas en 2012

Aumento de personas desempleadas en 2013

Aumento del número global de desempleados en 2017

Jóvenes desempleados actualmente

Tasa de desem-pleo mundial

hasta 2017

Tasa mundial de desempleo juve-

nil para 2018

©H

anes

brad

s

©D

os P

inos

AV DIAMANTE SUMMA 20,32X26,67.pdf 1 10/05/13 11:06



El ranking de grandes empleadores contempla 308 empresas de ocho naciones, con un mínimo de quinientos colaboradores directos, datos de Colombia a partir de mil empleados. La información fue brindada por cada compañía.

Los más grandes

LISTA rEGIonAL

Nombre Colaboradores País

1 Walmart 30.859 GT, ES, HN, NI, CR

2 Grupo Multi Inversiones 30.000GT, ES, HN, NI, CR, PA, RD

3 HanesBrands 27.700 ES, HN, CR, RD

4 The Pantaleón Group 27.500 GT, ES, HN, NI, CR

5Corporación de Desarrollo Agrícola del Monte

23.035 GT, CR

6 Grupo Pellas 20.000EE.UU, GT, ES, HN, NI, CR, PA, Caribe

7 bac Credomatic Network 16.603GT, ES, HN, NI, CR, PA, MX y EE.UU

8 Avianca 14.871GT, ES, HN, NI, CR, PA, CO

9 Scotiabank 14.610 ES, CR, PA, RD, PR

10 Citibank 13.630GT, ES, HN, NI, CR, RD, CO

11 Grupo epm 13.219 GT, ES, PA, CO

12 Cargill 9.830 GT, HN, NI, CR

13 Nestlé 9.258GT, ES, HN, NI, CR, Caribe, CO

14 Claro 8.816 GT, ES, HN, NI, CR

15 Copa Airlines 8.353 CR, PA, CO

La mexicana Coca-Cola Femsa embotella refrescos, agua y jugos y emplea a más de 4.000 personas en Centroamérica.

Por segundo año consecutivo, Walmart es la empresa que más empleos genera a nivel regional.

16 Bimbo 8.135 GT, ES, HN, NI, CR, PA

17 Arcos Dorados 8.130 CR, PA, CO

18 Banco Industrial 8.000 GT, ES, HN

19 Cabcorp (cbc) 7.500GT, ES, HN, NI, CR, PA

20 Transactel 7.016 GT, ES, HN, NI

21 Grupo Comeca 6.500GT, ES, HN, NI, CR, ECU, PRU, AR

22 Grupo Monge 5.721 GT, ES, HN, NI, CR

23 Sykes 5.660 ES, CR

24 McDonald’s Mesoamérica 5.298 GT, ES, HN, NI

25 Grupo Mundial 5.238México, Centro y Suramérica

26 Allied Global 5.033 GT, HN

27 Coca-Cola femsa 4.701 GT, NI, CR, PA

28 Florida Ice & Farm Co 4.545 GT, ES, CR

29 Dos Pinos 4.318GT, ES, HN, NI, CR, PA, RD

30 Atento 4.270 GT, ES, PA, PR

31 Kimberly Clark 3.986GT, ES, HN, NI, CR, PA, RD, PR, T&T

32 Davivienda 3.715 ES, HN, CR

33 Durman Esquivel 3.531GT, ES, HN, NI, CR, RD, CO

34 Excel Automotriz 3.135 GT, ES, HN, NI, CR, PA

© W

alm

art

©C

oca-

Col

a Fe

msa

Nota: En el ranking regional se consideraron las empresas más de 3.000 colaboradores.

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

BP-172-MAY2013 Summa.pdf 1 5/22/13 3:15 PM



GuATEmALA

Nombre Colaboradores Sector

1 Grupo Multi Inversiones 15.000 Consumo masivo

2Cervecería Centro Americana

10.000 Consumo masivo

3 Walmart 9.290 Supermercados

4 Ingenio La Unión 8.975 Agroindustrial

5 Banco Industrial 7.500 Financiero

6Del Monte Fresh Produce Group

6.152 Agrícola

7 G&T Continental 6.000 Financiero

8 McDonald’s Mesoamérica 4.005 Comidas rápidas

9 Comunicaciones Celulares 4.000 Tecnología

10 Naturaceites 4.000 Agrícola

11 Transactel 3.713 Contact center

12 Allied Global 3.663 Contact Center

13 Cabcorp (cbc) 3.500 Consumo masivo

14Industrias Licoreras de Guatemala

3.200 Licores

15 Industrias Liztex 3.000 Maquila

16 Solusersa 3.000 Servicios

17Inst. Recreación de los Trabajadores de la Iniciativa Privada

2.947 Entretenimiento

18 Unisuper 2.900 Supermercados

19 Cementos Progreso 2.779 Manufactura

20 Citibank 2.100 Financiero

21Montana Exploradora de Guatemala

2.000 Minería

22 bac Credomatic Network 1.645 Financiero

23 Digitex 1.500 Contact center

24Preesforzados y Construcciones


25 Demimatrix 1.500 Maquila

26 Cofiño Stahl 1.480 Automotriz

27 gbm 1.300 Tecnología

28 Coca-Cola femsa 1.259 Consumo masivo

29 Panadería San Martín 1.200 Consumo masivo

30 Grupo Monge 1.117 Retail

31 Quick Photo 1.000 Tecnología

32 Customer 24 / 7 1.000 Contact Center

33 Polímeros y Tecnología 1.000 Manufactura

34 Grupo Cobán 800 Manufactura

35 Papelera Internacional 800 Manufactura

36 Fogel de Centroamerica 800 Industrial

37Industria de Materiales de Construcción (Inmaco)

700 Construcción

38Operadores Logísticos Ransa

683 Servicios

39 Florida Ice & Farm Co 668 Consumo masivo

40 Minera San Rafael 668 Minera

41 InterBanco 620 Financiero

42 Cargill 605 Consumo masivo

43 Grupo Solid 600 Manufactura

44 Grupo epm 579 Servicios Públicos

45 Avianca 546 Aérea

46 Aniauto (Grupo Tecumen) 533 Automotriz

47 Telefónica 517 Telecomunicaciones

48 apde 510 Educación

La Cervecería Centroamericana de Guatemala registró una baja en el número de colaboradores en relación al ranking anterior.

©C

erve

cería

Cen

troam

eric

ana

EL SALvAdor


1 HanesBrands 9.500 Maquila

2 Super Selectos 6.000 Supermercados


4 Almacenes Simán 3.500 Retail

5Productos Alimenticios Diana



7 Transactel 2.844 Contact center

8 Avianca 2.838 Aérea

9 Banco Agrícola 2.671 Financiero

10 Teleperformance 2.200 Contact center, bpo

11Aeromantenimiento (Aeroman)

2.200 Servicios


13 Sykes 2.160 Contact center, bpo

14 Sistema Fedécredito 2.000 Financiero

15 Industrias Merlet 1.980 Maquila

16Banco Davivienda Salvadoreño

1.700 Financiero




HondurAS


1 Hanesbrands 9.200 Maquila

2 Banco de Occidente 3.669 Financiero


4 Cervecería Hondureña 2.972 Consumo masivo

5Corinsa(Corporacion Regional del Norte)

2.899 Bebidas


7 Cargill 2.380 Consumo masivo

8 Banco Atlántida 2.133 Financiero

9 Banco Ficohsa 1.668 Financiero

10 Allied Global 1.370 Contact center

11 Alcance 1.331 Financiero

12Compañía Azucarera Tres Valles

1.200 Agrícola

13Banco Davivienda Honduras

1.200 Financiero


15 Grupo Karims 1.034Bienes raíces y manufactura

16 Banco Central de Honduras 944 Financiero

17 Astaldi 900 Construcción

18 Hotel Honduras Maya 800 Turismo

19 Lovable Honduras 750 Maquila

20 Grupo Monge 697 Retail

21 Banco Continental 671 Financiero

22Escuela Agrícola Panamericana Zamorano

586 Educación

23 Banco Lafise 570 Financiero

24Fábrica de Confites y Chicles Venus

525 Consumo masivo

17 Scotiabank 1.650 Financiero

18 Atento 1.615 Contact center, BPO

19Industrias La Constancia (sabMiler)


20 Tigo 1.600 Tecnología

21 Manpower 1.408 Consultoría

22 cte El Salvador (Claro) 1.400 Tecnología

23 Digicel 1.400 Tecnología

24 Kimberly Clark 1.400 Manufactura

25Embotelladora La Cascada


26 Grupo Calvo 1.283 Consumo masivo

27Compañía Azucarera Salvadoreña

1.170 Agrícola

28Distribuidora Zablah - diszasa

1.030 Distribuidora

29 aes 1.013 Energía

30Editorial Altamirano Madriz

900 Comunicación

31 Tropigás 870 Consumo masivo

32 C. Imberton 800 Médica

33 Hospital de Diagnóstico 800 Médica


35 Laboratorios Bio-Galenic 700 Médica

36 Astaldi 600 Construcción

37 Arrocera San Francisco 584 Agrícola

38 McDonald’s Mesoamérica 561 Comidas rápidas

39 Alas Doradas 535 Manufactura

40Ojst Hernández (Super Repuestos)

530 Automotriz

41 Industrias Capri 500 Manufactura

42 Decameron 500 Turismo

Transactel tiene operaciones en cuatro países de la región, con una presencia más fuerte en Guatemala y El Salvador.

Banco Ficohsa con una sólida presencia en Honduras se ubica entre los 10 primeros empleadores de esta nación.

©-T

rans

acte

l

©Ba

nco

Fico

hsa




CoSTA rICA


1Corporación de Desarrollo Agrícola del Monte

16.883 Agrícola

2Instituto Costarricense de Electricidad

16.055 Servicios públicos


4 Hewlett-Packard 6.500 Tecnología

5 Banco Nacional 5.192 Financiero


7 Grupo Comeca 4.550 Industrial


9 Banco Costa Rica 4.072 Financiero

10 Dos Pinos 3.924 Consumo masivo

11 Florida Ice & Farm Co 3.809 Consumo masivo

12 Sykes 3.500 Contact center y bpo

13 Banco Popular 3.470 Financiero

14 Intel 2.800 Manufactura

15 Hospira 2.550 Manufactura

16Grupo Empresarial de Supermercados (Gessa)

2.450 Supermercados

17Corporación Automercado

2.300 Supermercados

18 Grupo Monge 2.217 Retail

19 Corporación Megasuper 2.200 Supermercados


21Instituto Nacional de Seguros

2.165 Seguros

22 Arcos Dorados 2.100 Comidas rápidas

23 Ciamesa (antes Constenla) 1.700 Consumo masivo


25 Corporación Cefa 1.479 Consumo masivo


27 Procter & Gamble 1.330 Consumo masivo

28 Kimberly Clark 1.307 Consumo masivo

29 Scotiabank 1.247 Financiero

30 Televisora de Costa Rica 1.200 Comunicación

31 Alimentos Pro Salud 1.200 Consumo masivo

32Corporación Comidas Centroamericanas (Pizza Hut)

1.200 Comidas rápidas

33 qsr International 1.159 Comidas rápidas


35 Bridgestone 1.021 Industrial

36 its InfoCom 957 Tecnología

37Banco Crédito Agrícola de Cartago

924 Financiero

nICArAGuA


1 Yazaki de Nicaragua 12.000 Manufactura

2Nicaragua Sugar Estates Limited

5.000 Agrícola

3 Mercon Coffee Group 4.068 Comercial




7 Grupo Lafise 1.857 Financiero

8 E. Chamorro Monisa 1.314 Consumo masivo

9 Supermercados La Colonia 1.225 Supermercados

10 Casa Pellas 1.200 Consumo masivo

11 gbm 1.200 Tecnología

12 Hemco Nicaragua 1.200 Minería

13 Manuquinsa 1.200Manufactura y Servicios

14 Eskimo 1.020 Consumo masivo

15 Grupo Invercasa 1.012 Financiero

16 Banco bdf 965 Financiero


18 Dicegsa 920 Médica

19 Constructora Meco 763 Construcción

20 Coca-Cola femsa 687 Consumo masivo

21Compañía Licorera de Nicaragua

600 Licores

22 Citibank 600 Financiero

23Hospital MetropolitanoVivian Pellas

504 Médica

24 Customer 24 / 7 500 Contact Center

Bac Credomatic ocupa el puesto siete en el ranking regional y tiene operaciones desde Guatemala hasta Panamá.

©BA

C C

redo

mat

ic

E.E .U.U. • MÉXICO • GUATEMALA • EL SALVADOR • HONDURAS • NICARAGUA COSTA RICA • PANAMÁ • COLOMBIA • VENEZUELA • REP. DOMINICANA

Así apoyamos y promovemos la integración económica, el bienestar y progreso de nuestra región.

Somos el grupo �nanciero líder en la región

Un aporte más al desarrollo económico de Centroamérica y El Caribe:

Nuestro nuevo

en República Dominicana


especial grandes empleadores

Panamá


1 Grupo Unidos por el Canal 10.057 Construcción

2Autoridad del Canal de Panamá

10.000 Maritímo

3 Grupo Rey 7.000 Supermercados

4 Importadora Ricamar 5.800 Comercio

5 Copa Airlines 5.332 Aéreo

6 Grupo Melo 5.000 Agro industria

7 Machetazo 4.200 Retail

8 Banco General 3.623 Financiero

9 Empresas Bern 3.500 Construcción

10 Banco Nacional de Panamá 3.000 Financiero

11 Dell 2.500 Tecnología

12 Cable & Wireless 2.300 Telecomunicaciones

13 Constructora Meco 2.218 Construcción

14 Franquicias Panameñas 2.180 Comidas rápidas


16 Grupo Corporativo Pérez 2.000 Automotriz

17 Cervecería Nacional 1.750 Consumo masivo

18 Caja de Ahorros 1.700 Financiero


20 Global Bank 1.332 Financiero


22 Grupo Wisa 987 Consumo masivo

23 Multibank 922 Financiero

24 Citibank 900 Financiero

25 Procter & Gamble 850 Consumo masivo

26 Niko´s 850 Comercio

27 Nestlé 807 Consumo masivo

28 Medcom 750 Comunicación

29 Bimbo 600 Consumo masivo

30 Amarillo 565 Construcción

31 Grupo Shahani 519 Construcción

32 lg 500 Tecnología

38 Tiendas Ekono 910 Retail

39 Mabe 900 Electrodómesticos

40 dhl 874 Transporte

41 Grupo Purdy Motor 866 Automotriz

42Mutual Alajuela La Vivienda

865 Financiero

43 Grupo Maseca (gruma) 834 Consumo masivo

44 Banco Davivienda 815 Financiero

45 Ópticas Visión 804 Médico

46 Grupo Numar 800 Manufactura

47 Constructora Meco 799 Construcción

48 Hoteles Barceló 795 Turismo

49 Banco Promérica 764 Financiero

50 Four Seasons Resort 760 Turismo

51Mondel’z (antes Kraft Foods)

700 Consumo masivo

52 Grupo Q 679 Automotriz

53 Garnier & Garnier 670Consumo masivo y bienes raíces

54 Alimentos Jack´s 650 Alimentos

55 El Lagar 650 Construcción

56 Yanber 605 Manufactura

57Empresa de Servicios Públicos de Heredia

600 Energía

58 Durman Esquivel 587 Manufactura

59 Grupo Britt 550 Consumo masivo

60Caja de Ahorro y Préstamo de la Ande

515 Financiero

61 Plycem 514 Construcción


El Banco Nacional es la entidad financiera que más empleos genera en Costa Rica, con más de 5.000.

La empresa tecnológica Dell centra sus operaciones regionales en Panamá donde genera más de 2.000 puestos de trabajo.

© B

anco

Nac

iona

l

© D

ell

Nota: Datos de instituciones financieras de Costa Rica (excepto Citibank y Bac Credomatic) se toman de la Superintendencia General de Entidades Financieras.


especial grandes empleadores

rePública dominicana


1 Grupo Corripio 12.200 Consumo masivo

2 Grupo Ramos 9.824 Consumo masivo

3Central Romana Corporación*


4Asociación Mutual de Servicios Solidarios*

7.739 Financiero

5 Grupo Popular 7.724 Financiero


7 Banco de Reservas* 7.433 Financiero

8Centro Cuesta Nacional (ccn)*


9 Banco bhd 3.051 Financiero

10 Odebrecht 2.814 Construcción

11 Banco León 1.567 Financiero

12 Hoteles Catalonia 1.529 Turismo

13 Grupo Martí 1.512 Consumo masivo

14 Banco del Progreso 1.282 Financiero

15Banco de Ahorro y Crédito Ademi

1.003 Financiero

16 Casa Marina Beach & Reef 952 Turismo

17 Grupo Universal 917 Seguros

18Banco de Ahorro y Crédito adopem

904 Financiero

19 apad 890 Financiero

20 Banco Santa Cruz 849 Financiero

21 Nestlé 695 Consumo masivo

22 Ege Haina 538 Energía

colombia


1 Almacenes éxito 36.959 Retail

2 Grupo Nutresa 24.204 Consumo masivo

3 Bancolombia 22.514 Financiero

4 Carvajal 15.626 Multisectorial

5 refinería de cartagena 12.224 Hidrocarburos

6 Suramericana 12.130 Seguros

7 Cencosud 12.000 Retail

8 Organización Corona 12.000 Construcción

9 Grupo EPM 11.912 Servicios Públicos

10 Davivienda 11.563 Financiero

11 Claro 11.000 Telecomunicaciones



* Datos de la Tesorería de la Seguridad Social

13 Seguridad Atlas 9.767 Vigilancia y Seguridad

14 Carbones del Cerrejón 9.486 Minería

15 gm Colmotores 9.473 Automotriz

16 Ecopetrol 8.087 Hidrocarburos

17 Grupo Colpatria 8.000 Financiero

18 c.i. Prodeco 7.323 Minería

19 Colombina 7.165 Consumo masivo

20 Allus 7.000 Contact Center & bpo

21 Femsa 6.400 Consumo masivo

22 Riopaila Castilla 5.854 Agroindustrial

23 Compensar 5.836 Servicios

24 Alpina 5.435 Consumo masivo

25 bbva 5.366 Financiero

26 Almacenes La 14 5.200 Retail

27 Drummond 4.940 Minería

28 Belcorp 4.604 Manufactura

29 Atento 4.538 Contact Center & bpo

30 Bavaria 4.500 Consumo masivo

31 Stanton 4.500 Manufactura

32 Cementos Argos 4.318 Minería

33 Telefónica 4.168 Telecomunicaciones



36 Flores Ipanema 3.270 Agrícola

37 Grupo Conboca 3.000 Restaurantes

38 etb 2.737 Servicios Públicos

39 Nestlé 2.350 Consumo masivo

40 Pacific Rubiales 2.203 Hidrocarburos

41 Frisby 2.100 Restaurantes

42 Grupo cbc 2.000 Restaurantes

43 Porvenir 1.999 Financiero

44 Ingenio Incauca 1.680 Agroindustria

45 Amarillo 1.635 Construcción

46 Smurfit Kappa Cartón 1.551 Manufactura

47 Seguros Bolívar 1.527 Seguros

48Electricaribe - Gas Natural Fenosa

1.503 Servicios Públicos

49 Copa Airlines 1.470 Aéreo

50 Organización Terpel 1.406 Hidrocarburos

51 Kimberly Clark 1.368 Manufactura

52 Organización Terpel 1.335 Hidrocarburos

53 isa 1.284 Servicios Públicos

54Empresa de Energía de Bogotá

1.092 Energía

55 Superpolo 1.020 Transporte


Revista Summa presenta a ocho exitosos ejecutivos que han asumido altos

puestos de dirección en las empresas que fundaron sus padres o abuelos

Coordinación: Luis Diego Quirós Textos: Johanna Camargo, Leonardo Coca, Hernán Guerra, Zuha Kafati, Luis Diego Quirós y Ana Patricia Roa

especial delfines empresariales



Según la historia, el Delfín de Francia era un título nobiliario empleado entre los siglos 14 y

19, reservado a los príncipes herede-ros al trono. El último delfín fue Luis Antonio de Borbón y Saboya, duque de Angulema, de 1824 a 1830. Por ex-tensión de este término, en la actuali-dad la palabra se usa para referirse al sucesor designado oficialmente para un cargo de importancia.

En esta edición de Revista Sum-ma presentamos un informe espe-cial con entrevistas a algunos de los principales “delfines empresariales”, quienes ocupan altos cargos o la di-rección de las empresas que sus pa-dres o abuelos fundaron y que hoy son exitosos negocios en la región.

Estos ejecutivos han ganado un espacio en el mundo empresarial re-gional más por su capacidad y pre-paración que por sus apellidos. Ellos tienen claro que algunas veces las es-tadísticas no están de su parte, pero asumen la responsabilidad de liderar los negocios familiares y mantener la senda del crecimiento.

Familias emprendedorasVarios estudios señalan que cerca del 80% de las empresas en el mundo son familiares, e incluyen desde las mipy-mes hasta las grandes multinaciona-les. Además se calcula que un 40% de las Fortune 500 son firmas familiares.Sin embargo, no todos los números son tan positivos. Según estadísticas mundiales publicadas por la revista Harvard Business Review en 2012, solo

tres de cada diez empresas familiares sobreviven después de la primera ge-neración y solo el 10% logra llegar a la tercera.

Si bien estos números asustan a muchos empresarios, el ejemplo de algunas compañías en nuestros paí-ses indica lo contrario. En la región hay varias empresas que funcionan con éxito desde hace varias décadas y han sobrevivido hasta la tercera o más generaciones.

“Es probable que estos números estén cambiando, porque se ha he-cho un gran esfuerzo de consultoría y de información en el correcto ma-nejo de la sucesión en las empresas. En los últimos años, las empresas familiares saben cómo manejar este tema de una manera más ordenada. Tal vez no es tan visible, porque es-tos procesos ocurren cada 16 o más años, mientras que en las empresas no familiares la sucesión es cada seis

Son jóvenes, altamente preparados y emprendedores: los sucesores de las grandes empresas familiares en la región comparten su experiencia

Evolución generacional

Edgardo Canahuati, gerente general; Juan Canahuati (q.d.D.g.), fundador, y Mauricio Canahuati, gerente administrativo de Lovable Honduras.

© C

orte

sía M

auric

io C

anah

uati

“En los últimos años, se ha hecho un gran esfuerzo de consultoría y de información en el correcto manejo de la sucesión en las empresas familiares”



años aproximadamente”, señala Ro-dolfo Carrillo, consultor y presidente de la Cámara de Empresas Familiares de Costa Rica.

El analista señala varios factores que influyen en el fracaso de este tipo de negocios. Por ejemplo, cuando el emprendedor inicia el negocio sue-le tomar las decisiones él solo y eso, además de ser más sencillo, también permite mayor flexibilidad y audacia. Cuando el mando pasa a la segunda generación, existe más control y ries-go de que el afecto y las relaciones fa-miliares se mezclen con los negocios. “Para evitar estos conflictos, es nece-sario formar un gobierno corporativo que establezca reglas y defina roles

entre los líderes de la empresa, sean miembros de la familia o ejecutivos externos”, complementa.

¿Qué ocurre cuando hay varios hermanos en la empresa familiar?La experiencia señala que con un adecuado gobierno corporativo o pro-tocolo de familia se establece orden y

se respetan las decisiones de la jun-ta directiva. Ese es uno de los facto-res que los “delfines empresariales” entrevistados por Revista Summa resaltan. Para ellos, la clave del éxito está en que sus empresas se han pro-fesionalizado y, aunque siguen como propietarios de la mayoría o la tota-lidad del capital accionario, su traba-jo como gerentes o altos ejecutivos es constantemente evaluado por los directores de la compañía. Al mismo

tiempo, esa estricta calidad se obtiene con la adecuada preparación acadé-mica y profesional.

Luis Sanz, profesor de incae Bu-siness School, coincide en que el su-cesor en el liderazgo de una empresa debe ser el más capacitado, sin impor-tar el parentesco. “El objetivo debería ser que la persona que suceda a la pri-

mera generación sea la más capacita-da para manejar el negocio y todavía mejor si resulta ser uno de los miem-bros de la familia. Pero el error es tra-tar de forzar a los hijos o hermanos a asumir puestos para los que tal vez no están preparados. Ahora muchas empresas con protocolo de familia y gobierno corporativo se han plantea-do la capacitación de sus miembros para que sean los mejores y los más capacitados en la sucesión”, señala.

Sanz considera que el contexto también importa cuando hay un cam-bio en el mando de una empresa fa-miliar. Cuando la primera generación crea empresas, parte de un patrimonio limitado e invierte esfuerzos, recursos y energía para dejar algo de mucho valor. “El problema es que algunas veces, cuando asume la segunda ge-neración, hay un gran patrimonio que los nuevos líderes trabajan solo para conservarlo y no se aventuran a nue-vos emprendimientos o a evolucionar el giro del negocio. Contrario a lo que se cree, las nuevas generaciones em-presariales pueden ser muy conserva-doras en los negocios y se concentran más en administrar que en emprender o expandir”, añade el académico de incae.

En esta edición, ocho ejecutivos jóvenes de América Central, Repúbli-ca Dominicana y Colombia compar-ten sus experiencias y su trayectoria de liderazgo en las empresas familia-res, donde lo más importante no es el apellido o la herencia familiar, sino el respeto que se han ganado mediante esfuerzo, innovación y trabajo cons-tante.S

Mercedes Ramos, gerente general e hija del fundador de Grupo Ramos, está al frente de una de las firmas más grandes de República Dominicana, con más de 10.000 empleados.

© C

orte

sía G

rupo

Ram

os

“Muchas empresas con protocolo de familia y gobierno corporativo se han planteado la capacitación de sus miembros para que sean los mejores”



Juan Carlos Tefel es un joven em-presario que heredó de su padre, Jacobo Tefel, el gran reto de llevar

a más países los congeladores y refri-geradores fabricados por la empresa familiar Fogel de Centroamérica. Con apenas 31 años de edad, fue ascendi-do a gerente general de la compañía, que se instaló en Guatemala a princi-pios de la década de los 80 luego de haber sido expropiada en Nicaragua.

¿Pero cómo hacer más exitosa una fábrica que de por sí ya lo es, que ex-porta a 48 países y tiene dos plantas, una en Guatemala y otra en Colom-bia? Ese es el desafío que Juan Carlos se ha trazado. ¿Difícil? Sí. “El mayor reto es tratar de cambiar las maneras de operar que uno cree que son exito-sas a formas más exitosas”, dice Tefel.

Pero con su liderazgo y el apoyo de los ochocientos colaboradores, está convencido de mantener la espiral de crecimiento de la fábrica. “El lideraz-go se gana, nadie nace líder; lo que se gana es el respeto es de los cola-boradores”, expresa. Además, afirma que no por ser hijo del presidente de la compañía se considera un líder. “El respeto se lo gana uno, demostrando trabajo, capacidad y empatía”.

Su teoría es que, regularmente, en una empresa familiar cada quien se acostumbra a hacer las cosas con de-terminados patrones pero que, aunque hayan sido buenos, necesitan cambios. Juan Carlos admite que siente presión por emular o superar el legado de su padre; sin embargo, está convencido de que esa presión, más que venir

de su progenitor, la tiene él mismo. Señala que aunque el presidente de la compañía es su papá, ven la vida desde distintas perspectivas, lo cual complica las cosas porque cada uno tiene una forma de trabajar y eso pue-de ocasionar conflictos.

Él considera esas diferencias o con-flictos como algo normal y sano, siem-

pre y cuando sean de índole laboral, pues traen consigo mejores resultados. “Lo que no es sano es que esos conflic-tos trasciendan a niveles personales”, precisa. Sostiene que la clave del éxito en una empresa familiar será siempre la buena relación de sus miembros. En todo caso, aclara que los lineamentos de la compañía no los decide él; vienen de la junta directiva. También tiene claro que no pueden cambiar los prin-cipios y los valores de la empresa, pero sí las estrategias de crecimiento.

Grupo Fogel exporta a 48 países, incluyendo once de África, Polonia y casi todos los de América (excepto Brasil y Argentina). Pero Juan Carlos entiende que no puede parpadear, porque la competencia en la industria de enfriadores es despiadada. Tampo-co se conforma con el portafolio de clientes que tiene; va en busca de más.

Este empresario sabe que conquis-tar mercados tampoco es todo, por-que en este sector lo más importante es ganar la confianza de los clientes, con calidad y servicio del producto, además de tener buenas relaciones.S

Juan Carlos Tefel, gerente general de Fogel de Centroamérica

Lidera una fábrica “de frío”

Hernán Guerra

Juan Carlos Tefel considera que nadie nace líder, sino que el liderazgo se gana con trabajo.

© C

orte

s’ía

de

Juan

Car

los

Tefe

l

en breve

• Juan Carlos es el primero de dos hermanos.

• Es licenciado en administración de empresas y tiene una maestría en negocios de la Universidad de Notre Dame (Estados Unidos).

• Comenzó a trabajar temporalmente en la empresa desde adolescente, durante sus vacaciones.

• El primer puesto formal que ocupó en Fogel de Centroamérica fue el de asistente de gerencia, como encar-gado de implementar presupuestos.

• La empresa tiene 800 empleados en Guatemala y 150 en la planta de Cali (Colombia).



ocupar con responsabilidad un importante cargo en Lovable Honduras ha sido para Mauricio

Canahuati uno de los retos más grandes en su vida y el que visualiza como un camino de aprendizaje constante.

Su título como ingeniero industrial y de sistemas, junto a dos especia-lidades y un postgrado en adminis-tración y gerencia de negocios en la Harvard University Extension School, de Cambridge (Estados Unidos), no le ha hecho perder su humildad y cali-dad humana. Así lo demuestra cuan-do deja ver que sus padres han sido el motor y su modelo a seguir y quienes le han enseñado a ser un empresario con principios y valores morales muy arraigados. Sin duda, ellos también son el pilar fundamental para el cre-cimiento de la empresa familiar, con más de 45 años de experiencia como manufacturera de ropa interior.

Mauricio es el hijo mayor de la familia, tiene 32 años y estudió en el extranjero. “Tuve la dicha de estudiar ingeniería y administración con ge-rencia de negocios. Ambas ramas han sido muy importantes para desempe-ñarme en este rubro de la industria, pero no puedo negar que la verdadera maestría se adquiere en el trabajo”, comparte Mauricio.

Reconoce que aún no toma las riendas del negocio, sino más bien apoya a su padre con el control de ciertos departamentos. Asegura que el primer puesto que ocupó en la em-presa fue como asistente de Gerencia. “Mi ingreso a la empresa fue un tiem-

po de pleno aprendizaje; mi meta era conocer y empaparme de todas las áreas y departamentos; desde el área de corte y producción, al departamen-to de finanzas y mercadeo”.

Es de esta forma como Mauricio Canahuati poco a poco se ha ido con-virtiendo en un joven ejecutivo que si-gue la línea de sucesión de su abuelo y padre. “El respeto se debe ganar a tra-vés del sacrificio, la pasión y el amor que se demuestra en lo que hacés, del trato que tengas con la gente que te rodea y del ejemplo que les des, pero, sobre todo, del grado de humildad. No importa qué tan importantes hayan sido tus progenitores, el respeto nun-ca se hereda; lo que puedes heredar es la responsabilidad de seguir sus lega-dos” enfatiza,

Según la sabiduría popular, en las compañías familiares “la primera ge-neración crea, la segunda disfruta y la tercera destruye”; sin embargo ese no parece ser el caso de este joven que se caracteriza por su liderazgo. Sin áni-mo de pensar en el fracaso, Mauricio Canahuati comenta que si alguna vez llegara a pasar por una mala racha en el mundo empresarial, lo fundamental es levantarse, “cambiar el plan, pero nunca cambiar la meta”, ya que gene-ralmente algunas empresas familiares deciden vender o aceptar nuevos ac-cionistas cuando han alcanzado un gran tamaño o están al borde de un colapso. Su estrategia para mantener el crecimiento económico de la em-presa radica en nunca dejar de innovar ni conformarse, y establecer metas de crecimiento y nuevos mercados.S

Mauricio Canahuati, director administrativo de Lovable Honduras

Talento y liderazgo industrial

© C

orte

sía M

auric

io C

anah

uati

en breve

• Mauricio es el hijo mayor.• Es ingeniero industrial y de siste-

mas del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), en México. Tiene una es-pecialidad en la Essex University en Colchester (Inglaterra), sobre histo-ria, micro y macro-economía de la Unión Europea, y otra sobre historia y economía chilena, que culminó en la Universidad Católica de Chile (Santiago de Chile).

• El primer puesto que ocupó en la empresa fue el de asistente de Ge-rencia.

• Lovable Honduras tiene ochocientos empleados en la región.

El joven ejecutivo apoya a la familia con el control de ciertos departamentos en Lovable Honduras.

Zuha Kafati



raúl Adolfo y Álvaro Javier Ama-dor Somarriba son los jóvenes que heredarán de su padre Raúl

Amador el liderazgo de Grupo Inver-casa, consorcio nicaragüense diver-sificado en sectores como banca de inversión, bienes raíces, servicios y actividad agrícola.

Raúl Amador Somarriba, de 29 años, es el mayor de los hermanos. Su formación profesional incluye un título de administración de empresas con especialidad en contabilidad, de la Pennsylvania State University (psu). También ha hecho cursos de sucesión familiar y estrategia en la Kellog Uni-versity e incae. Ingresó a la empresa familiar luego de crear un plan para el crecimiento de una empresa de televi-sión por cable, que con los años cre-ció, se consolidó, se fusionó con otra y luego fue vendida a un operador internacional: “Ese fue mi trabajo de graduación de la secundaria; los ob-jetivos se cumplieron y me emociona haber hecho un trabajo que después se cumplió tal y como se había pen-sado”, explica. Previo a su ingreso a Grupo Invercasa, adquirió experien-cia en commodities en una empresa que compraba y vendía petróleo, oro y café, entre otros. “Cuando sentí que tenía algo que aportar, me trasladé a Nicaragua y —aprovechando la Ley de Mercados de Capitales y la nue-va regulación, que permitía la com-pra-venta de productos financieros a nivel internacional desde la platafor-

ma en Nicaragua—, con esa ventana de oportunidad, decidimos montar un trading room en mi país”. Actualmente es Chief Financial Officer (cfo).

Álvaro Amador Somarriba (27) es el menor de los hermanos. Es ingeniero industrial y tiene una maestría en la misma carrera en la Pennsylvania Sta-te University (psu). Ingresó a la empre-

sa familiar tras culminar sus estudios universitarios y adquirir experiencia durante más de dos años en el área de Investigación de Operaciones y Supply Chain de Kimberly-Clark. El primer car-go que ocupó en el consorcio fue como gerente de operaciones. “El grupo, que está creciendo, requiere mejores prác-ticas y procesos, investigación de ope-raciones, logística y otros campos que son mi experiencia”. Ahora es Chief Operating Officer (coo) de la firma.

Los estudios de ambos están vin-culados a sus labores en el consorcio y se han propuesto participar una vez al año en cursos de alta gerencia.

El mayor reto de los hermanos es llevar el grupo al siguiente nivel: el desarrollo de un consorcio que apro-veche las ventajas de los mercados globales y la experiencia desarrollada por la junta directiva actual. La misión de la empresa es ejecutar inversiones de capital de riesgo en industrias y ser-

Raúl Adolfo y Álvaro Javier Amador Somarriba, cfo y coo, respectivamente, de Grupo Invercasa

Fortaleza en conjunto

raúl

• Es el mayor.• Es administrador de empresas, con

especialidad en contabilidad en la Pennsylvania State University (psu) y ha realizado cursos de sucesión fa-miliar y estrategia en la Kellog Uni-versity e incae.

• Ingresó a la empresa familiar al fina-lizar la secundaria, cuando creó un plan para el crecimiento de una em-presa de televisión por cable.

Raúl Amador comparte con su hermano Álvaro grandes responsabilidades en la firma familiar.

© c

orte

sía In

verc

asa

Leonardo Coca


vicios que permitan crear fuentes de trabajo. “Algo que hemos heredado de nuestro padre es que siempre nuestros negocios deberán representar valor agregado para la comunidad, porque sin el aporte a la resolución de pro-blemas de la sociedad nuestro trabajo pierde sentido”, explican con orgullo.

Ambos ejecutivos consideran que los salarios deben devengarse por los resultados y los dividendos por con-sanguinidad; por eso defienden que la organización no debe subsidiar las habilidades mediocres. Y así como el mérito propio es importante para ga-nar respeto, Raúl y Álvaro opinan que la herencia de su padre también lo es. Lo definen como un visionario, pues cree que la empresa privada tiene la obligación de crear instituciones fuer-

tes, eficientes e innovadoras. “Noso-tros consideramos que en esa filosofía se ha basado el éxito de Grupo Inver-casa y no creo que eso lo debamos cambiar. Nuestro aporte será especia-lizar las operaciones, incorporar me-jores prácticas, desarrollar un equipo gerencial comprometido. Queremos hacer un grupo de jóvenes innovado-res; que nadie nos meta las manos en servicio al cliente y en tecnología para dirigir las empresas”, añaden.

Como los dos hermanos comparten una gran responsabilidad, se ha llega-do a un acuerdo familiar bien claro so-bre la cultura organizacional, el gobier-no corporativo y la definición exacta de cómo debe funcionar la compensa-ción. Estos son puntos básicos cuando se trata el tema de la sucesión.S

Álvaro

• Es el menor de los hermanos.• Es ingeniero industrial y tiene una

maestría en ingeniería industrial en la Pennsylvania State University (psu).

• Tuvo su primer trabajo en el área de Investigación de Operaciones y Su-pply Chain de Kimberly-Clark.

© C

orte

sía In

verc

asa



“Yo tengo que dar cuentas a la junta directiva y si no funciono me quitan del

puesto”, así de contundente es Phi-lippe Garnier, gerente general de la firma costarricense Corporación Gar-nier & Garnier cuando habla de la importancia del profesionalismo y la objetividad en las empresas familiares sin importar que se trate del hijo del presidente, André Garnier.

Esta empresa comenzó hace 48 años cuando Hubert Garnier creó Avon de Costa Rica, en 1996; luego, su hijo André fundó gbk (que luego se conver-tiría en lo que hoy es Garnier & Garnier Desarrollos Inmobiliarios), especializa-da en bienes raíces. Ambas firmas, así como otras inversiones en las franqui-cias de Benetton y Pollo Campero para Costa Rica, ahora forman parte de la Corporación Garnier & Garnier.

Con apenas 19 años de edad, Phi-lippe entró en el negocio familiar en 1999 en las bodegas de Avon. “Me tocaba hacer inventarios y pedidos y estuve como seis meses antes de irme a estudiar”, explica el empresario. Una vez que terminó sus estudios en inge-

niería industrial, Garnier trabajó casi tres años en Holcim. Poco después volvió a la universidad, esta vez para obtener una maestría en mercadeo y bienes raíces. En 2008, con el título de mba, entró formalmente en la empresa como director de ventas de Avon, para luego ocupar la gerencia general de la división inmobiliaria y, desde hace tres años, es el gerente general de la corporación.

Philippe explica que ese puesto es fruto de sus estudios y que se apega a los requisitos que exigen el Protoco-

lo de Familia y el Gobierno Corpora-tivo. En ese sentido, resalta que él y su padre son los únicos miembros de la familia que laboran en la empre-sa; los hermanos tienen sus propios negocios y profesiones. Además, las empresas tienen sus juntas directivas con miembros externos, a quienes el gerente general, con apenas 32 años, debe rendir cuentas por los estatutos de la firma.

“Creo que hay diferentes tipos de respeto: uno es por formar parte de una familia de emprendedores, pero también está el que se gana con el ejemplo y el esfuerzo en el trabajo; ese no viene con el apellido, sino del día a día”, explica.

En cuanto al futuro de su firma, Gar-nier señala que cada empresa del grupo tiene su estrategia, pero que el sello que él imprime en el conglomerado es la concentración en el giro del negocio y por eso se especializan en el crecimien-to de los negocios actuales.S

Philippe Garnier, gerente general de Corporación Garnier & Garnier

Empresa familiar y profesional

en breve

• Philippe es el tercer hijo.• Es ingeniero industrial de Purdue University y tiene una maestría en mercadeo y bie-

nes raíces de la Universidad de Texas. • Comenzó a trabajar a los 19 años en las bodegas de proveeduría de Avon de Costa

Rica, propiedad de su familia.• El primer trabajo que tuvo después de graduarse fue en la multinacional Holcim.• El conglomerado Garnier & Garnier tiene más de seiscientos colaboradores.

Philippe Garnier lidera las operaciones de la compañías fundadas por su abuelo y su padre.

© L

uis

Die

go Q

uiró

s

Luis Diego Quirós


especial Delfines empresariales

Hablar del crecimiento inmobilia-rio en Panamá y no mencionar a Empresas Bern sería una fal-

ta imperdonable para los que saben de este tema, porque sus más de 130 proyectos innovadores, construidos y entregados hasta el momento ponen a la nación canalera en el radar de los inversionistas residenciales, comer-ciales y hoteleros de todo el mundo.

El legado, que comenzó con Her-man Bern en 1978, hoy se mantiene más firme que nunca de la mano de su hijo José Manuel Bern, vicepresi-dente ejecutivo del conglomerado corporativo.

A este “delfín empresarial” no le sorprende su éxito y crecimiento, pues sabe que se ha ganado el respeto de la industria y de los colaboradores con su trabajo desempeñado en la com-pañía, que comenzó hace años como vendedor de bienes raíces.

Con el pasar del tiempo, Bern se hizo cargo de la gerencia de proyec-tos en Costa Este, uno de los grandes desarrollos de Empresas Bern. Osten-tó este puesto por cuatro años hasta que pasó a liderar el equipo de ventas durante cinco años más. Después de esta posición, fue ascendido a su com-promiso actual.

“Aquellos que adquieren el poder con facilidad lo mantienen con dificul-tad; los que lo adquieren con dificultad lo mantienen con facilidad”, señala con orgullo el joven empresario cuan-do se refiere al trabajo y el esfuerzo necesario para escalar posiciones.

Lejos de catalogar como una pre-

sión el objetivo de continuar con el le-gado y el trabajo de su padre, Bern lo considera una oportunidad de iniciar la carrera desde una posición adelan-tada, por lo cual espera tener resulta-dos acordes con esa ventaja.

Acota que los cambios de sucesión en una empresa familiar nunca se tor-nan difíciles cuando se planifica ade-cuadamente todo el proceso. Es claro en señalar que lo más importante es hacer las cosas con profesionalismo.

Al mismo tiempo, considera que lo fundamental para mantener un creci-miento sostenido en cualquier empre-sa “es rodearse de personas más inte-ligentes que uno” en todas las áreas de la compañía.

En su opinión, cuando las empre-sas familiares alcanzan un gran tama-ño, en algunos casos es una decisión acertada vender parte del negocio o aceptar nuevos inversionistas, ya se deben preparar las estructuras corpo-rativas hacia estándares de compañía pública, aunque se mantenga la te-nencia original.

Ingeniero de profesión, Bern a sus 37 años, comparte con su padre la vi-sión clara del negocio y el amor por la construcción. “Somos críticos de nuestro trabajo; me dedico a esto y lo quiero hacer por mucho tiempo más. Mi responsabilidad es hacer las cosas bien y mejor cada día, porque nuestra historia es un orgullo, ya que no tiene mancha alguna y así debe continuar”, añade con orgullo.

Él es el mayor de cuatro hermanos, quienes dirigieron sus estudios a la lí-nea del negocio familiar: la ingeniería, y desde pequeños acompañaban a su papá en los proyectos que desarrolla-ba la empresa.S

José Manuel Bern, vicepresidente ejecutivo de Empresas Bern

Crecimiento sostenido

en breve

• José Manuel es el mayor de cuatro hermanos.• Es ingeniero. • Comenzó hace años como vendedor de bienes raíces, luego se hizo cargo de la

gerencia de proyectos en Costa Este y después pasó a liderar el equipo de ventas.• La empresa tiene más de 130 proyectos inmobiliarios en Panamá.

Johanna M. Camargo

José Manuel Bern ha escalado posiciones en la empresa que fundó su padre.

© C

orte

sía E

mpr

esas

Ber

n



Dirigir una empresa familiar con 47 años de fundada y más de 10.000 empleados no es cosa

fácil, pero Mercedes Ramos, presi-denta de Grupo Ramos, no teme a esa responsabilidad. La firma es líder en ventas al detalle en República Domi-nicana, donde tiene 24 hipermercados La Sirena, cinco supermercados Su-per Pola, siete tiendas de descuento Aprezio y un centro comercial.

La empresaria tiene la doble res-ponsabilidad de dirigir una de las empresas más grandes de República Dominicana y de ser hija de Román Ramos, fundador de la compañía. Es consciente de esa importante situa-ción desde hace siete años, cuando su padre la nombró en una vicepre-sidencia ejecutiva. “Cuando mi papá tenía 64 años, y yo 39, me nombró vicepresidenta y dejó muy claro que, aunque yo me había ganado el pues-to, no vacilaría en buscar un tercero para ese puesto si yo no demostraba que podía hacer bien el trabajo”, indi-ca la empresaria. Al mismo tiempo, el señor Ramos ocupó la presidencia del Consejo de Directores del grupo.

Mercedes Ramos es graduada como economista de la Universidad Nacional Pedro Henríquez Ureña y tiene un mba de la Pontificia Univer-sidad Católica Madre y Maestra. Es-tudió esas carreras con la intención de trabajar en el sector público o en grandes empresas financieras, pero esa formación también es compatible con su puesto actual. Ella comenzó en la empresa con un trabajo de medio

tiempo como asistente de presidencia mientras estudiaba la licenciatura en economía, pero con el tiempo su ca-rrera en la empresa fue creciendo.

“Es una responsabilidad muy gran-de, pero no siento presión. A finales

de este año cumpliré treinta años en el negocio; lo conozco a profundidad y me apasiona lo que hago”, explica con orgullo.

La empresaria señala que la clave del éxito de una compañía que está a punto de cumplir medio siglo reside en la evolución constante. Al princi-pio el crecimiento se dio dentro del formato original de La Sirena, hasta que pasó de ser una tienda por depar-tamentos a un hipermercado. Con 24 tiendas de este formato, la compañía incursionó en otras áreas como los supermercados Super Pola y las tien-das de descuento Aprezio, y en los centros comerciales de mediano ta-maño Multiplaza.

“Los fundadores nos legaron unos valores en los que está fundamenta-do nuestro negocio. Somos íntegros, serviciales, eficientes, tesoneros y solidarios. Nos mantenemos fieles a esos valores, que son parte de nuestro éxito y evolución constante”, añade Ramos, quien también señala que el futuro de la compañía, así como te-mas de sucesión y posibles alianzas, depende de cada empresa y de sus propietarios.S

Mercedes Ramos, presidenta ejecutiva de Grupo Ramos

Legado de expansión

en breve

• Mercedes es la mayor de la familia.• Es economista de la Universidad Nacional Pedro Henríquez Ureña (unphu) y tiene un

mba de la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (pucmm). • Comenzó a trabajar medio tiempo en la empresa mientras estudiaba para su licen-

ciatura en economía.• Su primer puesto fue como asistente de la presidencia.• Grupo Ramos tiene más de 10.000 colaboradores.

Luis Diego Quirós

La empresaria destaca la experiencia como base para dirigir cualquier negocio.

© C

orte

sía G

rupo

Ram

os



María Fernanda Hernández, hija del reconocido empresario co-lombiano Mario Hernández,

nos recibe una noche de jueves en la que se celebra la ceremonia del sépti-mo Premio Mario Hernández al Dise-ño; un nombre que se convirtió en una marca de moda, excelencia e innova-ción. Esta firma es una de las casas de moda más exclusivas de Colombia y se especializa en productos de cuero.

María Fernanda es la vicepresiden-ta de Diseño y Mercadeo de la firma, su padre ejerce la presidencia y su hermano Mario la gerencia general. Con los roles muy bien definidos tra-bajan con la idea de ser la primera marca marroquinera de lujo en Lati-noamérica. Ya están en siete países, así que la labor de la segunda genera-ción deberá ser aún más arrolladora.

Hernández es ingeniera industrial de la Universidad de los Andes y tie-ne un mba en el manejo de marcas de lujo. Es la primera de tres hermanos y de niña jugaba por los pasillos de la fábrica, pero luego tuvo un rol muy particular. Cuando salía del colegio, su padre la llevaba a la oficina, pues como él no habla inglés, ella le tradu-cía cuando recibía a clientes extranje-ros. “Estar aquí ha sido parte integral de la vida. Al terminar la universi-dad, en 1995, ingresé por accidente, pero con ganas de buscar puesto en otro lado. Sin embargo, me di cuen-ta de que lo que estábamos haciendo era algo nuevo y no existía en el sec-tor ni en el país”, señala la ejecutiva. Después estudió en París, trabajó en

multinacionales y regresó en 2003. “Mi padre siempre me había dicho que tenía el mundo para descubrir y el día que quisiera volver la puerta estaría abierta, así que lo sorprendí y desde entonces me encargo de liderar los procesos en el área de mercadeo”.

El gran reto que tiene María Fer-nanda es formar al equipo y transmitir la cultura de innovación para crecer en los siguientes veinte años. Ella con-sidera que Mario Hernández se dis-tingue porque es una persona que se reinventa todos los días. “Es un visio-nario, no se queda en un momento en el tiempo, y eso está en nuestra cultura organizacional. Hemos cambiado mu-chísimo y descubierto que somos di-ferentes y complementarios”, explica. Ese orgullo también es una gran res-ponsabilidad, porque hay un vínculo muy fuerte con los colaboradores, en donde se sueña con que todos tengan las mejores condiciones de vida.

El tema de la sucesión es uno de los más importantes, pero en la em-presa familiar se está dando de mane-ra natural, entendiendo las fortalezas de cada uno. Sin embargo, se discute el protocolo y ahora están trabajando para definir oficialmente ese tema. Mientras tanto, en la compañía fami-liar saben que la venta o fusión con otra empresa es una posibilidad, pero ahora no está en sus planes o filo-sofía. “Aún tenemos mucho más por hacer y por crecer antes de llegar a ser ese tipo de empresa, además don Mario la pasa rico aquí y no sabría qué más hacer si la vende”, dice con orgu-llo la ejecutiva.S

© C

orte

sía L

ucas

Can

o

María Fernanda Hernández, vp de Diseño y Mercadeo de Mario Hernández

El cuero tiene un nombre

en breve

• María Fernanda es la mayor de tres hermanos.

• Es ingeniera industrial de la Univer-sidad de los Andes y cuenta con un mba en el manejo de marcas de lujo, realizado en París.

• Comenzó a trabajar como traductora de su padre cuando recibía a clien-tes extranjeros.

• El primer trabajo que tuvo después de graduarse fue en multinacionales en Europa.

• La empresa familiar tiene más de quinientos empleados.

Ana Patricia Roa

María Fernanda Hernández hereda la pasión de crear accesorios únicos hechos a mano donde el arte prima.


the economist

© The Economist Newspaper Limited, Londres 2013

Jóvenes: una generación de desempleados

El número de jóvenes sin trabajo en el mundo es casi tan grande como la población de Estados Unidos

Duane Taylor, de 24 años, a las afueras del refugio donde se hospeda en Seattle. En todo Estados Unidos, miles de jóvenes desempleados, muchos de ellos con créditos universitarios o historias de trabajo, están luchando para mantenerse a flote en tiempos difíciles.

“Los jóvenes no deben estar ociosos. Es muy malo para ellos”, dijo Margaret Thatcher en 1984. Y tenía razón: pocas

cosas hay peores para la sociedad que sus jóve-nes permanezcan en el limbo. Los que empiezan sus carreras en medio de un paro general son más propensos a tener salarios más bajos y pe-ríodos de desempleo más frecuentes, ya que son escasas las oportunidades de afinar sus habilida-des y su autoconfianza en los años de formación.

Sin embargo, hoy la juventud está más inac-tiva que nunca. Datos de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (ocde) indican que 26 millones de personas de los paí-ses desarrollados, entre los 15 y los 24 años, no

están trabajando, estudiando ni capacitándose; desde 2007, el número de jóvenes sin empleo ha aumentado en un 30%. La Organización Inter-nacional del Trabajo (oit) informa que, a escala mundial, 75 millones de jóvenes están buscan-do un empleo. Las encuestas del Banco Mundial muestran que, en los mercados emergentes, 262 millones se hallan económicamente inactivos. Dependiendo del tipo de medición, el número de jóvenes sin trabajo podría ser equivalente a la población estadounidense (de 311 millones).

Aquí, dos factores juegan un papel importan-te. En primer lugar, la prolongada desaceleración de Occidente ha reducido la demanda de traba-jadores, y es más fácil postergar la contratación

© n

yt P

hoto

s


the economist

de jóvenes que despedir empleados. En segundo lugar, en las economías emergentes, el crecimiento demográ-fico es mayor en los países con mer-cados laborales disfuncionales, como la India y Egipto.

El resultado es un “arco de desem-pleo” que se extiende desde el sur de Europa a lo largo de África del norte y

el Oriente Medio hasta Asia meridio-nal, donde la recesión del mundo rico se encuentra con el ‘terremoto juvenil’ del mundo pobre. La ira de los jóvenes desempleados ya ha estallado en las calles del Oriente Medio. Mientras la tasa de crímenes violentos desciende en el mundo rico, aumenta en España, Italia y Portugal, países con un desem-pleo juvenil sorprendentemente alto.

¿Conseguirán empleo gracias al crecimiento?La manera más obvia de hacerle frente a este problema consiste en reactivar el crecimiento, pero esto es más fácil de-cirlo que hacerlo en un mundo plagado de deudas y, de todos modos, es una respuesta parcial. Los países donde el problema es más grave (como España y Egipto) ya sufrían de un alto desem-pleo juvenil cuando sus economías es-taban creciendo. Durante la recesión, las compañías siguen quejándose de que no pueden encontrar jóvenes con los conocimientos adecuados. Esto pone de relieve la importancia de otro par de soluciones: reformar los merca-dos laborales y mejorar la educación. Aunque estas fórmulas no son una no-vedad, habría que fortalecerlas y darles un nuevo giro.

El desempleo suele ser peor en los países con mercados laborales rígi-dos. La cartelización de las industrias,

los elevados impuestos a la contrata-ción, las estrictas normas de despido y los altos salarios mínimos condenan a los jóvenes. Sudáfrica tiene una de las más altas tasas de desempleo al sur del Sahara, debido a sus podero-sos sindicatos y a las rígidas reglas de contratación y despido. Muchos países del arco de desempleo juvenil

tienen altos salarios mínimos y one-rosos impuestos al trabajo. En India, por ejemplo, doscientas leyes cobijan el trabajo y los salarios.

Así las cosas, es fundamental des-reglamentar el mercado para comba-tir el desempleo juvenil, pero esto no es suficiente por sí solo. Gran Bretaña tiene un mercado laboral flexible y un alto desempleo juvenil. En los países a los que les va mejor en este sentido, los gobiernos asumen un rol más ac-

tivo en la búsqueda de empleos. Ale-mania, que presenta el segundo nivel más bajo de desempleo juvenil en el mundo rico, paga una parte de los sa-larios de los desempleados de larga data durante los dos primeros años. En los países nórdicos, los jóvenes cuentan con “planes personalizados” para capacitarse o conseguir empleo. No obstante, estas políticas son dema-siado caras como para copiarlas en el sur de Europa, con sus millones de pa-rados, y ni hablar de los países emer-gentes. Un enfoque más barato sería reformar los sectores más ávidos de mano de obra: por ejemplo, facilitan-do a las pequeñas empresas la obten-ción de licencias, o a las compañías constructoras la aprobación de sus proyectos, o permitiendo a las tiendas permanecer abiertas por la noche.

Exceso de posgraduadosPor toda la ocde, aquellos que aban-donan los estudios tienen el doble de probabilidades de estar desempleados que los que tienen un título; pero no es prudente concluir que los gobier-nos deberían, simplemente, continuar

“Las encuestas del Banco Mundial muestran que, en

los mercados emergentes, 262 millones de jóvenes se hallan económicamente inactivos”

Como Iván Moreno, un joven español que debió cerrar su naciente fábrica de monopatines por falta de crédito de los bancos, una generación emprendedora ha frenado el impulso de hacer empresa en Europa.

© n

yt P

hoto

s

con la política de aumentar el número de graduados. En Gran Bretaña y Estados Unidos, a muchos egresados de las artes liberales les resulta imposible conseguir trabajos decentes. En el norte de África, los universitarios tienen el doble de probabilidades de estar desempleados que los no graduados.

Lo que realmente importa no es el número de años de educación, sino el contenido. Esto significa que hay que ampliar el estudio de la ciencia y la tecnología, y cerrar la brecha entre el mundo educativo y el laboral, por ejemplo, mejorando la formación profesional y técnica, y estrechan-do el vínculo entre la empresa y la academia. El sistema de aprendizaje vocacional de Alemania hace justamente eso, y otros países comienzan a seguir el ejemplo: Corea del Sur

ha introducido las escuelas meister (centros donde se ense-ña a los jóvenes a trabajar en manufactura de alta calidad), Singapur ha impulsado los institutos técnicos, y Gran Breta-ña está expandiendo las escuelas de aprendices y mejoran-do la educación técnica.

Para cerrar la brecha, también se requerirá un cambio de actitud por parte del sector empresarial. Algunas com-pañías, de ibm y Rolls-Royce a McDonald’s y Premier Inn, están reformando sus programas educativos, pero el temor de que los empleados sean sonsacados desincentiva la in-versión en los jóvenes. Sin embargo, hay muchas maneras de paliar este problema: por ejemplo, grupos de empleado-res pueden cooperar con las universidades para diseñar los cursos de capacitación. La tecnología también contribuye a reducir el costo del adiestramiento: los programas diseña-dos en torno a los juegos de computador ofrecen a los jó-venes una experiencia virtual, y los cursos en línea ayudan a los aprendices a combinar el entrenamiento en el trabajo con la instrucción académica.

Si bien el problema del desempleo juvenil ha venido em-peorando desde hace varios años, hay motivos de esperan-za. Los gobiernos están encarando la falta de correspon-dencia entre la educación y el mercado laboral, mientras que las empresas empiezan a invertir más en los jóvenes. Y la tecnología sirve para democratizar la educación y el entrenamiento. El mundo tiene hoy una oportunidad real de introducir una revolución educativa digna de la magnitud del problema.S

“Los crímenes violentos descienden en el mundo rico, pero aumentan en España, Italia y Portugal, países con alto desempleo juvenil”


the economist


¿Puede India convertirse en una gran potencia?

La falta de una cultura estratégica obstaculiza su ambición de ser una fuerza mundial

Un grupo de turistas pasea en rickshaws, el transporte más extendido en India, por las calles de la capital.

Nadie pone en duda que China se ha uni-do a las filas de las grandes potencias: la idea de un G2 con Estados Unidos ya está

planteada, aunque es prematura. A India se la categoriza a menudo al nivel de China, debido a su población de más de mil millones, a que es económicamente prometedora, a su valor como socio comercial y al crecimiento de su capaci-dad militar. Los cinco miembros permanentes del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas apoyan (aunque a regañadientes) la solicitud de India para unírseles. Pero mientras que el ascen-so de China es un hecho, a aquella se la percibe como una cuasi-potencia que aún no se espabila.

Es una lástima porque India tiene mucho que ofrecer. Aunque más pobre y económicamente

menos dinámica que China, India tiene un gran poder blando. Está comprometida con las institu-ciones democráticas, el Estado de derecho y los derechos humanos. Como víctima de la violen-cia yihadista, se ha puesto a la vanguardia de la lucha contra el terrorismo. Tiene una enorme y talentosa diáspora. Y aunque no quiera conce-birse como un miembro de Occidente, comparte muchos de sus valores. Posee una gran riqueza cultural y mucha confianza. Si tuviera un puesto permanente en el Consejo de Seguridad (el cual se ha ganado por ser uno de los contribuyentes más constantes de las operaciones pacificado-ras de la onu) no excusaría ni defendería instin-tivamente a regímenes brutales. A diferencia de China y Rusia, guarda pocos esqueletos en su

© n

yt P

hoto

s


the economist

armario. Con su enorme litoral y su respetable fuerza naval (clasificada a la altura de la otan por su homólogo estadounidense, con el que realiza ejercicios frecuentes), India está bien capacitada para ofrecer seguridad a una parte fundamental de los bienes comunes globales.

Un poder modestoSin embargo, el enorme potencial de India como fuerza estabilizadora y de-fensora del sistema internacional ba-sado en normas aún está lejos de rea-lizarse. Una razón importante es que

el país carece de la cultura para seguir una política de seguridad activa. A pesar de un creciente presupuesto de defensa, que se prevé será el cuarto del mundo en 2020, los políticos y bu-rócratas nacionales muestran poco in-terés en la gran estrategia. El servicio diplomático es ridículamente débil: una población de 1.200 millones está representada por el mismo número de funcionarios de los que dispone Sin-gapur, que apenas tiene cinco millo-nes. El liderazgo de las fuerzas arma-das y de la burocracia política opera en mundos diferentes. El Ministerio de Defensa padece una deficiencia cróni-ca de experticia militar.

En parte, tales debilidades refle-jan un deseo pragmático de que el desarrollo económico sea la priori-dad. India también ha mantenido a una sabia distancia a los generales y la política (lección ignorada en otras partes de Asia, sobre todo en Pakis-tán, con resultados lamentables). Pero la ideología de Nehru también juega su papel. En el ámbito doméstico, el país renunció en la década de 1990 a la economía fabiana (y cosecha los frutos). Pero, en el ámbito diplomáti-

co, 66 años después de la salida de los británicos, todavía se aferra a los cre-dos post-independencia del semipaci-fismo y la “no alineación”: Occidente no es de fiar.

De una u otra forma, la tradición de moderación estratégica le ha ser-vido bien al país. Gracias a la expe-riencia de los conflictos con Pakistán y China, India tiende a responder a las provocaciones con precaución. A pesar de las persistentes disputas territoriales con sus dos grandes ve-cinos, se esfuerza por no inflamar-las (aunque censura los mapas que

describen con precisión dónde están las fronteras, algo que su prensa to-lera vergonzosamente). India no es la que busca los problemas, y eso la favorece. La India indispensablePero la falta de una cultura estratégica de seguridad tiene su costo. Pakistán es peligroso e inestable, está erizado de armas nucleares, desgarrado por

la violencia yihadista y es vulnerable a un mando militar amenazado por jóvenes y radicales oficiales. Sin em-bargo, no hay coherencia en cuanto a qué medidas tomar. El gobierno espe-ra que un mayor comercio mejore las relaciones, si bien no se descarta una guerra relámpago a través de la fron-tera. Debe esforzarse más en sanar la herida abierta de Cachemira y apoyar el gobierno civil de Pakistán. Ahora mismo, por ejemplo, Pakistán está experimentando la que debería ser su primera transición de un gobierno ci-vil elegido a otro. El primer ministro de India, Manmohan Singh, debería apoyar este proceso organizando una visita al próximo líder del país.

China, cada vez más capaz de pro-yectar su poderío militar y dispuesta

a ello, en particular en el Océano Ín-dico, constituye un tipo diferente de amenaza. Nadie puede estar seguro de cómo va a utilizar su influencia mi-litar y económica en pro de sus inte-reses y, tal vez, para poner en riesgo a India. Pero ésta, al igual que otros vecinos, tiene todos los motivos para estar nerviosa. El país es particular-mente vulnerable a las interrupciones del suministro eléctrico (tiene el 17%

“Que India se puede convertir en una gran potencia no se pone en duda; la verdadera pregunta es si eso es lo que quiere”

Un carro del gobierno pasa frente a una de las edificaciones construidas por los británicos, en una de las mejores zonas de Nueva Delhi.

© n

yt P

hoto

s

the economist

de la población mundial, pero solo el 0,8% de las reservas conocidas de pe-tróleo y gas).

India debe comenzar a moldear su propio destino y el de la región. Para ello, debe tomar más en serio la estra-tegia y crear un servicio diplomático

apropiado para una gran potencia, al menos tres veces más grande. Necesi-ta un ministerio de defensa más profe-sional y un personal unificado, capaz de trabajar con el liderazgo político del país. Tiene que permitir la entra-da de la empresa privada y extranjera a la moribunda industria estatal de la

defensa. Y requiere una fuerza naval bien financiada, que provea seguridad a lo largo de algunas de las rutas ma-rítimas más transitadas del mundo, y sea la expresión de la voluntad de asumir las responsabilidades de una gran potencia.

Pero, por encima de todo, India debe renunciar a su anticuada filoso-fía de no alineamiento. A partir del acuerdo nuclear con Estados Unidos en 2005, se ha desplazado hacia Oc-cidente (tiende a votar como lo hace Estados Unidos en la onu, ha reducido sus compras de petróleo iraní, colabo-

ra con la otan en Afganistán y procede coordinadamente con Occidente fren-te a los problemas regionales, como la represión en Sri Lanka y la transición en Myanmar, aunque lo hace a las escondidas). Si su cambio fuera más explícito, mediante la firma de alian-zas de seguridad respaldadas por Oc-cidente, sería positivo para la región y el mundo, ya que promovería la de-mocracia en Asia y ayudaría a atar a China a la normatividad internacional. A corto plazo, puede ser que esto no le interese, ya que correría el riesgo de enemistarse con China; pero, si tras-ciende el cortoplacismo, entenderá que el interés propio es el tipo de co-sas que distinguen a las grandes po-tencias.

Que India se puede convertir en una gran potencia no se pone en duda; la verdadera pregunta es si eso es lo que quiere.S

“A pesar de un creciente presupuesto de defensa,

que se prevé será el cuarto del mundo en 2020, el país muestra poco interés en la gran estrategia”


the economist


Inmigrantes: la máquinade hacer empleos

Las nuevas empresas fundadas por inmigrantes están creando puestos de trabajo en toda Norteamérica

Jack Markell, gobernador de Delaware, visitó en abril una fábrica construida en su estado por Bloom Energy; compañía de Silicon Va-

lley recientemente creada. Bloom hace sistemas de generación de energía limpia, utilizando una novedosa tecnología de pilas de combustible. Invierte más de us$40 millones en su planta de Newark y planea contratar a cientos de perso-nas. Algunos serán antiguos trabajadores de la industria automotriz, desempleados desde 2008, cuando Chrysler cerró una planta localizada en el mismo sitio. Gary Convis, director de operacio-

nes de Bloom, dice que la compañía ya ha con-tratado a más de un centenar para su sede actual, en Silicon Valley, que trabajaron en una planta de Toyota en San Francisco, cerrada en 2010.

K.R. Sridhar, director de Bloom, dice que los ex trabajadores del sector automotor son idea-les, pues los productos de su compañía tienen algunos sistemas similares a los hallados en los motores de automóviles. Bloom también está contratando a veteranos militares aficionados a la mecánica. “Estamos creando la próxima gene-ración de empleos para estadounidenses de cla-

Aunque los nacidos en otro país son apenas una octava parte de la población de Estados Unidos, un 25% de las empresas de alta tecnología fueron fundadas por un inmigrante. Aquí Vishal Sankhla, ingeniero indio y fundador de Viralheat, en San Mateo, California.

© n

yt P

hoto

s


se media”, afirma Sridhar, inmigrante indio, académico y asesor de la nasa antes de fundar Bloom.

Tal como les sucede a muchos otros emprendedores extranjeros, al director de Bloom le preocupa que las políticas inmigratorias del país afec-ten sus perspectivas. Otros magnates de la tecnología también están inquie-tos. Mark Zuckerberg, director de Fa-cebook, y otros de Silicon Valley es-tán organizando un grupo de presión bien financiado en busca de más visas para inmigrantes cualificados. Las so-licitudes para la cuota de este año, de 65.000 visas “H-1B”, comenzaron a llegar el 1° de abril. En menos de una semana, habían excedido el cupo.

El Congreso ya ha abordado la re-forma de las leyes de inmigración. El sector tecnológico espera que se les abran las puertas a las legiones de extranjeros bien preparados que an-sían trabajar en Estados Unidos. Sin embargo, al final, la reforma podría resultar tímida, ya que muchos ciu-dadanos creen que los recién llega-dos les roban empleos. Las empresas no hacen nada para desmentir este mito, pese a las numerosas pruebas en contra.

Alrededor del 40% de las quinien-tas firmas de Fortune fueron fundadas

por inmigrantes o sus hijos, de acuer-do con el grupo de presión Partnership for a New American Economy. Tam-bién lo fueron las compañías dueñas de siete de las diez marcas más valio-sas del mundo. Aunque los nacidos en otro país son apenas una octava parte de la población de Estados Unidos, un

25% de las empresas de alta tecnolo-gía fueron fundadas por un inmigrante (ver gráfica).

Las nuevas firmas ejercen su im-pacto en todo Estados Unidos. “Las compañías jóvenes inspiran la crea-ción de empleos de alta tecnología”, sostiene Michael McGeary, de Engine, grupo de apoyo para start-ups. El año pasado, Engine patrocinó un estudio donde se mostró que el empleo en alta tecnología crecía con mayor ra-pidez en lugares que normalmente no se asociarían con los bits y los bytes (ver gráfica). Muchos parten de una base reducida, pero está claro que los empleos de alta tecnología se están

extendiendo más allá de Silicon Valley y Nueva York.

Algunos son generados por firmas locales de nueva creación; otros son ofrecidos por compañías como Zoc-Doc, start-up neoyorquina que ayuda a la gente a encontrar médicos y den-tistas, y les permite concertar las citas

en línea. En marzo, la compañía abrió una oficina cerca de Phoenix, donde planea agregar 650 empleados en los próximos tres años. Oliver Kharraz, alemán cofundador de ZocDoc, dice que esta empresa de cuatrocientas personas necesita estar presente en el oeste para atender a los clientes de allí y lograr nuevas ventas. Además, es una manera de asegurar que el ne-gocio siga en marcha aunque Nueva York vuelva a ser golpeada por un hu-racán.

Otras empresas en centros tecno-lógicos han abierto oficinas distantes para poder explotar nuevas fuentes de mano de obra calificada. Appirio, que asesora a las compañías en es-trategias de computación en la nube, ha abierto una oficina en Indianápolis. “Muchos estudiantes talentosos quie-ren empleos de alta tecnología, y allá son escasos”, afirma Narinder Singh, cofundador de la empresa, cuyos pa-dres llegaron a Estados Unidos desde la India. RingCentral, firma de Silicon Valley que suministra sistemas telefó-nicos basados en la nube, ha contra-tado a 74 personas para la sede que abrió en Denver en 2011. Vlad Shmu-nis, su fundador ucraniano, explica que quería ubicarse cerca de una gran universidad que pudiera ser una fuen-te de empleados brillantes.

Los altísimos salarios y los al-quileres exorbitantes en los grandes

“El sector tecnológico espera que se les abran las puertas a las legiones de extranjeros bien preparados que ansían trabajar en Estados Unidos”

Fuente: Kauffman Foundation; Bay Area Council Economic Institute.

No es solo en Silicon Valley

Proporción de compañías de alta tecnología fundadas por inmigrantes, %

Crecimiento del empleo en alta tecnología 2011, % de incremento con respecto al año anterior

Nueva Jersey

Massachusetts

California

Illinois

Nueva York

Washington

Maryland

Promedio EE.UU.

Ohio

Georgia

Delaware

Carolina del Sur

Michigan

Kansas

Washington

Texas

Ohio

Carolina del Norte

Alabama

Promedio EE.UU.

0 0 6 122 8 144 1010 20 30 40 50

the ecoNomiSt

Summa 220 - Pliego 5.indd 71 8/24/12 6:22 PM


the ecoNomiSt

centros tecnológicos estimulan a las empresas de nueva creación a contra-tar en otros lugares. Gild, joven firma de San Francisco que aplica técnicas de análisis de datos a gran escala (big data) para reclutar ingenieros de sof-tware, tiene previsto abrir una ofici-na en Salt Lake City, donde la lucha por el talento no es tan feroz. “No me sorprendería si la oficina de Salt Lake se hace más grande que la de San Francisco en un futuro”, dice Sheeroy Desai, cofundador de Gild, quien llegó desde Pakistán en la década de 1980 para estudiar.

La logística también es importan-te. Bloom Energy decidió abrir una planta en Delaware para facilitar la entrega de sus pilas de combustible, del tamaño de un carro compacto, a los clientes de la costa este. Y View, otra start-up californiana fundada por inmigrantes, ha abierto su única fá-brica en Mississippi, donde emplea a unas 150 personas para producir ventanas inteligentes, que cambian de tono, alterando la cantidad de ca-lor y la luz que entran en un edificio sin ocultar la vista desde el interior. La firma eligió un sitio cerca de Mem-phis, ya que es un buen lugar desde el cual enviar cosas al resto de Estados Unidos.

Los empleos de alta tecnología no solo son importantes para ingenieros de software, científicos y trabajado-res de planta como en Bloom y View, sino que también tienen un impacto general amplio. El informe de Engine estima que por cada empleo creado en el sector de la alta tecnología, con el tiempo surgen otros 4,3 puestos en la economía local. Eso es más de tres veces el “multiplicador” local para los trabajos de fabricación. Los técnicos bien pagados compran mucho y con-tratan a otros para que les planchen sus camisas (si las usan, claro).

Las firmas de alta tecnología, como Google (cuyo cofundador Ser-gey Brin llegó de Rusia en su infan-cia), no solo han creado puestos para

su propio personal, sino que también han inspirado la creación de catego-rías totalmente nuevas de trabajo. Hasta hace unos pocos años, nadie se ganaba la vida como desarrollador de aplicaciones móviles; ahora, están por todas partes. No son solo los trabaja-dores de tiempo completo quienes se benefician: compañías como oDesk, de Silicon Valley, fundada por dos griegos, alimentan una naciente eco-nomía independiente en línea. El año pasado, los estadounidenses que utili-zan la plataforma de oDesk encontra-

ron más de dos millones de horas de trabajo free-lance.

Teniendo en cuenta todo esto, es preocupante que la proporción de nuevas empresas fundadas por in-migrantes en Silicon Valley se haya reducido del 52% al 44% desde 2005, según el grupo de pensamiento Kau-ffman Foundation. En Estados Unidos en su conjunto, la proporción ha deja-do de subir por primera vez en déca-das. Vivek Wadhwa, autor de El éxodo de inmigrantes, sospecha que esto se debe a las trabas que el gobierno pone

a los inmigrantes para obtener la re-sidencia permanente. Sin la tarjeta, los cerebros extranjeros que dejan sus trabajos para iniciar nuevas empresas corren el riesgo de ser deportados.

Pocos emprendedores inmigrantes deciden poner sus casos en conoci-miento del público. Después de haber pasado tanto tiempo tratando de en-cajar, prefieren no llamar la atención sobre el hecho de haber nacido en otro lugar, observa Scott Sandell, de nea, firma de capital de riesgo que ha res-paldado a un buen número de ellos.

Y es que hay mucho en juego. De acuerdo con Sridhar, Estados Unidos se ha beneficiado enormemente del ingenio y el gusto por el riesgo de los inmigrantes, pero solo deja entrar a 225.000 extranjeros con destrezas es-peciales al año. Esto equivale a me-nos del 0,1% de la fuerza laboral total. Proporcionalmente, algunos rivales del país permiten el ingreso de mu-chos más. Sin combustible, la máqui-na generadora de trabajo en Estados Unidos no podrá funcionar a plenitud durante mucho tiempo.S

Mark Zuckerberg, director de Facebook, y otros de Silicon Valley están organizando un grupo de presión bien financiado en busca de más visas para inmigrantes cualificados.

© n

yt P

hoto

s


the ecoNomiSt


Imaginando la industria automotriz en 2033

The Economist se anticipa al futuro y en esta sarcástica nota da como un hecho situaciones que podrían ser reales en 20 años

Fábrica de ensamble de Tata Motors en Pune, India. Esta compañía fabricante de autos podría ser la mayor fabricante de autos en 2033, de acuerdo con los pronósticos de The Economist.

Las últimas dos décadas han sido emocionan-tes para la industria del automóvil, aunque no siempre en el buen sentido. La lucha por

lograr economía de escala y sobrevivir en un mercado globalizado ha producido tanto vícti-mas como ganadores, y algunos de los acuerdos resultantes no fueron tan buenos. La absorción de Honda por parte de Toyota en 2027 salió me-jor de lo esperado, aunque le costó el puesto a un ministro japonés. La fusión de vw con Tata Motors fue sorpresiva pero, en retrospectiva, razonable: permitió a la compañía combinada reclamar la corona como el mayor fabricante de automóviles del mundo y asumir el liderazgo en el pujante mercado de Asia meridional. La alian-

za de Fiat-Chrysler con Suzuki de Japón y su so-cio indio, Maruti, ha demostrado ser más difícil de manejar. Por su parte, Hyundai-Kia ha trabaja-do duro para elevar su cuota del mercado, luego de haber barrido con algunas firmas chinas.

China cuenta ahora con su propia gigante au-tomovilística, Zhongguo Tongyong Qiche (China General Motors), filial de propiedad mayoritaria de la estadounidense gm, que surgió de la rup-tura de las sociedades entre fabricantes chinos y extranjeros a principios de la década de 2020. China General Motors y China People’s Car (se-gunda empresa automotriz del país, más cono-cida como China Volkswagen) ha complacido al gobierno lanzando carros de marca y estilo chi-nos, que están experimentando un incremento en sus ventas por toda Asia.

En la zona euro, años de dolorosa reestruc-turación al fin dan sus frutos, y la división de Peugeot-Opel de gm disfruta de un renacimiento. Sin embargo, la capacidad excesiva en casi todas partes significa que nadie está ganando mucho dinero. Lo más probable es que continúe la con-solidación, y no solo entre las firmas automotri-ces. La reciente adquisición de Ford por parte de ibm se debe al interés del fabricante de autos en ser vista principalmente como una compañía de software e integración de sistemas. Pero el plan de ibm de vender las operaciones de fabricación de Ford a Magna, una gran productora de com-ponentes, ha fracasado.

© n

yt P

hoto

s

the ecoNomiSt

Para finales de la década de 2010, la tecnología de baterías había mejo-rado tanto que algunos fabricantes de automóviles perdieron el interés en los motores de combustión interna, pero tuvieron que pensarlo dos veces. La apertura de los vastos campos de gas de esquisto en Asia hizo más atrac-tiva la propuesta de usar gas. Dado que éste es mucho más limpio que la gasolina o el diésel, muchos fabri-cantes pudieron cumplir con los objetivos de 2020 para emisiones de dióxi-do de carbono con rela-tiva facilidad, ofreciendo híbridos de gas natural. Y en la década de 2020, los avances en la producción de gas metano y combusti-bles líquidos a partir de bacterias y al-gas hicieron que los más estrictos obje-tivos para 2025 se tornaran asequibles.

Algunos fabricantes de automóvi-les siguen trabajando obstinadamente en las pilas de hidrógeno, pero estas solo son competitivas en los países donde el gobierno ha ordenado esta-blecer estaciones de reabastecimien-to. Del mismo modo, los vehículos to-talmente eléctricos prevalecen en los países que pueden producir electrici-dad barata, como Francia, que posee plantas nucleares.

El carro auto-conducido sufrió un revés temporal cuando el misterio-so incidente de piratería de 2023 (que nunca fue resuelto) provocó una ola de accidentes, dando lugar a una ava-lancha de demandas. A pesar de ello, los gobiernos municipales de China siguieron adelante con su prohibición del accionamiento manual en vías ar-

terias, para reducir la congestión y los accidentes. Ahora, la práctica se está extendiendo a las ciudades occidenta-les. El alcalde de Toronto, Justin Bieber, impulsó recientemente un plan radical para prohibir los vehículos privados en el centro de la ciudad y sustituir todos los taxis por vehículos sin conductor. Licencia para no matarEn la actualidad, los carros se consi-deran perfectamente seguros cuan-do son auto-conducidos. A pesar de ello, los legisladores de la mayoría de los países han sido lentos en derogar las leyes sobre exámenes y licencias

de conducción, y en casi todas par-tes las reglas todavía exigen que un “conductor” sobrio ocupe uno de los asientos delanteros. No obstante, las pruebas de conducción se han simpli-ficado, ahora que ya no es necesario maniobrar manualmente para esta-cionar. Los Silver Riders, grupo de presión formado por los ya octogena-

rios baby-boomers, abo-gan por la eliminación de las licencias de con-ducción para que los es-tadounidenses de edad avanzada puedan movi-lizarse en sus vehículos auto-conducidos sin im-portar su estado físico.

La campaña ha trascendido las gene-raciones y ahora cuenta con el apoyo de muchos adolescentes que quieren saltarse las clases de conducción.

Los ubicuos sistemas de a bordo para vigilar el cumplimiento de los límites de velocidad y otras restric-ciones en cada tramo de la carretera han permitido algunos ahorros ines-perados: las autoridades viales ya no tienen que mantener las superfluas señales de tránsito. Hace poco, el Real Automóvil Club de Gran Bretaña hizo una nostálgica exhibición de las más representativas en un nuevo museo localizado en Birmingham.S

“La reciente adquisición de Ford por parte de ibm se debe al interés del fabricante de autos en ser vista principalmente como una compañía de software e integración de sistemas”

La mejor informaciónde negocios llega a su iPad

Descargue ya Revista Summa para iPad y acceda a la mejor informaciónde negocios de la región como nunca antes lo había hecho.

Desarrollado por:


RSe

En medio de las malas noticias, resulta alen-tador escuchar de nuevos proyectos que surgen pese a las dificultades del camino;

pero esta historia no es solo una bocanada de aire fresco, sino un verdadero ejemplo de res-ponsabilidad y compromiso social.

En 2005, cuando el costarricense José Aguilar preparaba su proyecto de graduación de maes-tría, no pensó que a partir de su idea surgiría la Fundación Acción Joven (faj) y que años más tar-de contaría con respaldo empresarial y guberna-mental.

La organización desarrolló un “Modelo inte-gral de prevención de la exclusión estudiantil“, con el cual buscan mantener a los estudiantes de secundaria de colegios de atención prioritaria

en el sistema de educación pública. Para lograr-lo realizan un trabajo que involucra tanto a los muchachos como a los funcionarios de las insti-tuciones académicas.

La faj, que logró el apoyo del Ministerio de Educación Pública (mep), en 2011 firmó un conve-nio para llevar el modelo a más colegios del país, y le otorgaron una Declaratoria de Interés Edu-cativo, la cual le permite impartir dos clases de Acción Joven por semana a estudiantes de sép-timo y décimo grado, en las instituciones que el mep haya recomendado y donde el director haya aceptado el proyecto.

Este año, el modelo se está implementando en diez instituciones de cuatro provincias (San José, Puntarenas, Guanacaste y Limón), atiende

Acción sin exclusiónFundación Acción Joven trabaja con más de 2.000 jóvenes costarricenses en riesgo social y ha logrado reducir las cifras de deserción estudiantil

Leonardo Garnier, ministro de Educación Pública de Costa Rica, inauguró el Skate Park en un liceo en Guanacaste.

Angélica Zamora

© A

cció

n Jo

ven


RSe

directamente a 2.151 estudiantes y trabaja con 530 docentes. Las leccio-nes son impartidas por un funcionario de la faj y varios jóvenes que realizan su trabajo comunal universitario (tcu) con la organización.

La efectividad del modelo se ve re-flejada en las cifras. Un ejemplo es el Liceo Julio Fonseca, que antes de la in-tervención de la faj tenía una deserción del 29,09% en séptimo año; cifra que en 2012 se redujo al 16,7%, mientras que en décimo año bajó del 8% al 5,8%.

En las clases se abordan temas como hostigamiento escolar, resolu-ción de conflictos y ley penal juvenil, en las que también les piden a los es-tudiantes que hagan una lista de las cosas que no les gustan de su colegio y cómo mejorarlas, para luego con-cretarlas. En este proceso reciben la ayuda de los profesores de las institu-ciones para que lideren los proyectos.

A partir de las ideas planteadas por los estudiantes se han formado grupos de baile, ajedrez, deporte, bandas mu-

sicales y proyectos de arte, y se han realizado mejoras en infraestructura. La faj lidera 86 proyectos que abarcan a unos 6.000 jóvenes de todos los gra-dos académicos. “Todo esto con tal de que los estudiantes estén motivados, no abandonen los estudios y entien-dan que la educación es el medio para alcanzar sus sueños”, dice Andrés Va-lenciano, director ejecutivo de la faj.

Con los años han logrado involu-crar a varios actores de la sociedad en el proyecto. Hoy unos cincuenta alia-

dos, entre empresas y ong, apoyan la Fundación, así como el Ministerio de Cultura y Juventud, el Instituto Mixto de Ayuda Social y el Ministerio de Jus-ticia y Paz. Este año cuentan con casi 120 tcu, alrededor de 250 voluntarios individuales y emplean a 35 personas.

ColaboraciónEl trabajo con la empresa privada tiene varias aristas, una de las cua-les es la donación económica; algo fundamental para la sobrevivencia de

la organización, pero no es la única. “Las contribuciones van desde per-mitir que los muchachos visiten sus instalaciones y conozcan el mundo laboral y la importancia de educarse para lograr un puesto de trabajo, has-ta que los empleados de la compañía les ayuden a reforzar conocimientos en materias como matemáticas”, ex-plica Aguilar.

Uno de los proyectos más popula-res es el primer skate park en un cole-gio público de Centroamérica, que se ubica en el Liceo Villareal, en Guana-caste. Curiosamente surgió como un acuerdo por escrito entre un grupo de estudiantes con problemas disciplina-rios y el director del centro educativo: el trato incluía una serie de compromi-sos por parte de los jóvenes a cambio de un lugar donde practicar el deporte.

“El proyecto fue tan aceptado que logramos involucrar a toda la comu-nidad, los padres de familia y personal de la institución; incluso la Embajada de Australia hizo una donación eco-nómica, y todos colaboraron desde la concepción hasta la construcción del skate park”, cuenta Aguilar.

EmpatíaUn elemento que complementa el trabajo en clase es el seguimiento de pasillos, mediante el cual identifican a los estudiantes que están faltando a ciertas clases o no están asistiendo al colegio. Si descubren que un mucha-cho abandonó las aulas se organizan con los voluntarios universitarios, do-centes o directores para visitar las ca-sas y pedirles que regresen.

Aguilar cuenta que en una ocasión lograron que el ministro de Educación Pública, Leonardo Garnier, los acom-pañara a buscar a los estudiantes en una conflictiva zona de la capital para pedirles que volvieran al sistema. Este tipo de acciones genera empatía y co-nexión entre estudiantes, padres de familia y el personal de la institución para que entiendan el contexto en que viven algunos estudiantes.

“De cada 1.000 niños que ingresan a primer grado, solo 349 logra graduarse de secundaria en Costa Rica”

El 88,1% de los jóvenes costarricenses estudia en colegios públicos, los estudiantes del Liceo Napoleón Quesada son parte de ellos. En la foto un desfile de moda con material reciclado.

© A

cció

n Jo

ven

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

1,000

2,000

3,000

4,000

50 estaciones.

150

640

1,300

1,900

5,000

3,400

1,500

500

Talento humano +

Más que un Contact Center, somos el Aliado que su compañía necesita.

www.accbpo.com

= Crecimiento +5,000

Excelencia

RSe

“Cuando a los jóvenes se les da la voz, el espacio, el estímulo, el afecto, el apoyo para que ellos puedan ser los protagonistas de su desarrollo, y cuando los actores de la sociedad contribuyen, cosas mágicas suceden”, resalta Valenciano.

Acción Joven basa su trabajo en credibilidad, transparencia y rendición de cuentas, no solo para lograr el apo-yo financiero, sino para que perdure en el tiempo. Para lograr en tan poco tiempo esta credibilidad, la Fundación tuvo el padrinazgo de Roberto Artavia, ex rector del incae Business School, quien logró gran parte del soporte em-presarial de la faj.

El objetivo primordial a largo plazo es influir en la política pública del país. La idea es que con la experiencia de

estos años puedan ejecutar planes en más centros educativos y lograr que cada vez menos estudiantes abando-nen las aulas. “Queremos incidir en la forma en que el mep trabaja con jóve-nes en riesgo social y eventualmente replicar el modelo de trabajo en países como El Salvador y Panamá”, indica Valenciano.

Para Aguilar, es muy importan-te entender que “la exclusión social

ocurre, que es injusta, que le pasa a la gente que no se lo merece, que sí se esfuerza, que sí tiene deseos de superación. Lo importante no es quejarse, sino que cada uno se com-prometa desde su trinchera; un in-geniero que ayude a los muchachos con matemáticas y un arquitecto, con infraestructura comunitaria. El aporte individual hace que cada la realidad sea mejor”.S

El grupo de teatro del Liceo Julio Fonseca, forma parte de los proyectos de mejora institucional propuestos por los estudiantes, liderados por la FAJ y los docentes.

© A

cció

n Jo

ven

AlguNAS cifRAS SobRe lA fAJ

2.151

86 250Voluntarios individuales

Estudiantes que atiende

Proyectos

iTec para iPadDESCARGUE

Tecnología Apps Gadgets

Conozca de primero lo último en tecnologíaNUEV

A

5 GRATIS


geReNciA

© 2013 Harvard Busi-ness School Publishing Corp. (Distributed by The New York Times Syndicate).

Vincent Onyemah, Martha Rivera Pesquera y Abdul Ali

En qué fallanlos emprendedoresFundadores de empresas lamentan haber esperado demasiado para empezar a vender. ¿Es este su caso?

Para muchos emprendedores, el proceso de lanzar una empresa comienza con el mo-mento de epifanía cuando conciben la idea

trascendental de un nuevo producto o servicio. Con mucha frecuencia, se apasionan tanto con la idea que creen que sus méritos serán evidentes en sí mismos para los potenciales clientes; que la innovación es tan obviamente superior que se venderá sola. Los emprendedores que evitan

esa ilusión podrían pensar en sus ventas iniciales como un problema al estilo del huevo y la galli-na: se dan cuenta de que lograr convencer a los clientes potenciales es una prioridad, pero hasta que diseñen y creen el producto (lo cual a me-nudo requiere conseguir financiamiento, reunir un equipo y muchas otras tareas), ¿cómo podrían hacer una llamada de ventas?

Ambas actitudes omiten reconocer un hecho simple: la labor de ventas es vital para el éxito de cualquier compañía joven, y los emprendedores ignoran esto bajo su propio riesgo. Sin embargo, muchos lo ignoran, en gran parte, porque tienen poca experiencia en ventas y probablemente no han tomado clases sobre cómo vender, inclu-so si tienen una educación de negocios formal (como explicaron Suzanne Fogel y colegas en “Teaching sales”, hbr julio-agosto, 2012). Para quienes están en busca de orientación, la inves-tigación y asesoría sobre el arte de ventas quizá no ofrezca mucha ayuda, pues la vasta mayoría de técnicas, modelos y estrategias está dirigida a grandes compañías establecidas; no a empresas incipientes, que tienden a enfrentar un conjunto singular de objeciones por parte de los prospec-tos. Y cuando los emprendedores se deciden a hacer esas primeras ventas cruciales, a menudo cometen errores comunes, como no considerar las ventajas estratégicas de un cliente en particu-lar u ofrecer un gran descuento solo para hacer la venta.

En nuestro estudio de emprendedores en Hong Kong, Kenia, México, Nigeria, el Reino Unido y Estados Unidos, aclaramos cómo abor-dan la tarea de hacer sus primeras ventas y lo que deseaban haber hecho de manera diferente.

Harvard Business Review

© W

endy

Góm

ez


gerencia

En total, hablamos con 120 funda-dores, más de la mitad de los cuales tenía experiencia anterior en empre-sas incipientes. En este artículo, exa-minamos los errores que citaron con más frecuencia, exploramos las obje-ciones que enfrentaron cuando em-pezaron a hacer llamadas de ventas y presentamos un modelo de ventas alternativo singularmente adaptado para las circunstancias de una em-presa incipiente

Arrepentimientos, ha habido algunosLos fundadores que entrevistamos ci-taron los siguientes cinco errores más frecuentemente:

Empezar tarde: Más de la mitad de nuestros entrevistados desarrolló por completo sus productos antes de recibir retroalimentación de poten-ciales compradores. En retrospecti-va, la mayoría lo consideró un error, haciendo eco de uno de los mantras de la filosofía de la “empresa incipien-te magra”, de Eric Ries: preséntese ante los prospectos desde el día uno. Como nos dijo un director ejecutivo, “uno aprende más hablando con cin-co clientes que a lo largo de horas de investigación de mercado (en una computadora)”. El objetivo debería ser medir la reacción del cliente ante el concepto general que usted planea crear. “No haga nada hasta que lo ven-da”, aconsejó un emprendedor. “Haga

que la gente realmente se interese en comprarlo antes de que invierta de-masiado tiempo y esfuerzo”.

No escuchar: Incluso los funda-dores que empezaron vendiendo tem-pranamente dijeron que se enfocaron demasiado en convencer a los pros-

pectos de los méritos del nuevo pro-ducto y no lo suficiente en descubrir qué pensaban los prospectos sobre la idea. Algunos se dieron cuenta de que su pasión y ego les hicieron responder negativamente a las críticas y desechar ideas de cambios que, según notaron después, habría incrementado la co-merciabilidad de sus productos o ser-vicios. “Escuche la retroalimentación

de los clientes y reforme su idea y su producto para que se ajuste a lo que ellos realmente quieren”, aconsejó un entrevistado. Otro describió el proceso de esta manera: “Realmente todo gira en torno a comprender cuál es el punto débil en el mercado y la mejor forma

de hacerlo es hablar con los prospec-tos y validar su idea”. Como dijo un emprendedor estadounidense que ha-bía abordado la tarea correctamente: “El objetivo de nuestra demostración no era solo explicar qué hacemos, sino también dar la impresión de que es-tábamos explicando lo que hacemos, cuando en realidad tratábamos de ex-traer información sobre sus empresas y cómo podíamos ayudarles”.

Ofrecer descuentos: Enfrenta-dos con la presión (de ellos mismos o sus inversionistas) de hacer las pri-meras ventas, muchos fundadores ofrecieron descuentos de precios para cerrar convenios iniciales; a menudo estableciendo precedentes de precios insostenibles con esos clientes. Peor aún, la noticia de los descuentos se propagó en las industrias pequeñas, perjudicando al poder de determina-ción de precios a largo plazo de las empresas. En retrospectiva, los em-prendedores deseaban haber encon-

“Para los emprendedores escasos de dinero sin registro de ventas, la emoción de conseguir el primer “sí” puede cegarlos ante otras consideraciones”

© W

endy

Góm

ez


gerencia

trado endulzantes alternativos para cerrar los primeros convenios: envío gratis, digamos, o un descuento sobre pedidos hechos antes de una fecha determinada. Y si usted va a ofrecer descuentos temporales, nos dijeron, es inteligente poner las condiciones por escrito.

Vender a familiares y amigos: Hacer las primeras ventas a miem-bros de la familia fue especialmente común entre emprendedores fuera de Estados Unidos y para aquellos en las industrias de restaurantes, ropa y administración de la riqueza. Pero uno nunca sabe por qué los familiares están comprando; a menudo su mo-tivación es el amor, la lástima o una sensación de obligación, no una cali-dad de producto convincente. En re-trospectiva, los fundadores creían que esas ventas crearon una falsa sensa-ción de validación y que habría sido mejor buscar transacciones distantes con clientes que les habrían dado una retroalimentación franca.

No buscar compradores estra-tégicos: Para los emprendedores es-casos de dinero sin registro de ventas, la emoción de conseguir el primer “sí” puede cegarlos ante otras considera-ciones. ¿Este cliente puede abrir nue-vas puertas o hacer recomendacio-nes? ¿Le suministrará datos útiles que pudieran hacer mi propuesta de va-

lor más convincente? Algunos de los fundadores entrevistados deseaban haber realizado una evaluación estra-tégica de sus primeros compradores. Otros eligieron sus primeros clientes deliberadamente para recibir retroa-limentación, realizar pruebas betas,

conseguir recomendaciones o garan-tizar operaciones repetitivas. Estas primeras ventas estratégicas a menu-do conducen al éxito a largo plazo.

Lo siento, su empresa es demasiado pequeñaAl mirar en retrospectiva sus nacien-tes esfuerzos de ventas, los empren-dedores con los que hablamos descri-bieron una larga serie de obstáculos. Muchos tuvieron problemas para desarrollar listas de prospectos. Una vez que habían identificado a blancos probables, enfrentaron obstáculos para pasar de los primeros contactos o conseguir citas (esto es especial-mente problemático en Latinoamérica y África, donde la mayoría de la gente no contestará el teléfono si no reco-

noce el número mostrado. En esas si-tuaciones, los fundadores necesitarán encontrar conocidos que pudieran re-comendarlos solo para conseguir una cita). Algunos emprendedores indica-ron que fue muy difícil explicar con precisión qué hacía a su producto o

servicio diferente de las alternativas. Cuando hicieron una venta, varios sufrieron porque nadie en su empre-sa era responsable de las cuentas por cobrar. “Me daba cuenta de que tenía que cobrar cuando se me acababa el efectivo”, reportó un fundador mexi-cano. “En ocasiones, pasaban tres o cuatro meses sin que se enviaran las facturas a los clientes, porque yo no estaba bien organizado”.

Sin embargo, el mayor problema con la mecánica real de las ventas fue manejar las objeciones de los poten-ciales clientes. Nuestras entrevistas revelaron cinco categorías de obje-ciones, la mayoría de las cuales son diferentes de las enfrentadas por los vendedores en empresas establecidas.

Eficacia: Los potenciales clien-tes sistemáticamente se mostraban escépticos ante la capacidad de los nuevos productos para cumplir sus propuestas de valor. Algunos em-prendedores podían mostrar resulta-dos de pruebas beta o resultados de laboratorios independientes, pero eso no era posible para todos los produc-tos y servicios. En esos casos, ofrecer muestras o pruebas gratis a menudo resultó efectivo. Uno de nuestros su-jetos, el fundador de un negocio de re-tapizado de muebles en México, hizo una primera venta almorzando en uno de los hoteles más grandes del merca-do. Al final de la comida, pidió al ge-rente del restaurante que le presentara

idea en breve

En entrevistas con 120 fundadores de compañías de seis países, los autores descu-brieron que la mayoría pensaba que habían esperado demasiado para empezar a ven-der sus productos.

Más de la mitad no comenzó a contactar clientes hasta que había desarrollado por completo su producto o servicio. Este enfoque tradicional pasa por alto la oportuni-dad de obtener retroalimentación inicial valiosa de los clientes potenciales durante la fase de diseño del producto; un principio fundamental de la metodología de empresa incipiente ágil.

Este artículo describe otros errores comunes en el proceso de ventas emprendedor, informa sobre las objeciones singulares que los fundadores de una compañía escu-chan de los clientes potenciales (y sugiere formas de responderlas), y delinea un mo-delo de ventas emprendedor que utiliza la retroalimentación inicial del cliente para mejorar el diseño del producto.

“Las objeciones de precios a menudo se originan en análisis sesgados o subjetivos, así que los emprendedores deben desarrollar tácticas para contrarrestarlos”


gerencia

con el director de la instalación, quien acudió a la mesa. El emprendedor le mostró la tela desgastada en las sillas y ofreció retapizar dos de ellas por una pequeña fracción del precio de reem-plazarlas. Una vez que el director de la instalación vio las sillas terminadas, elogió a la empresa en reuniones de su asociación profesional; lo que llevó a otros grandes hoteles a hacer pedidos.

Credibilidad: Los prospectos tam-bién expresaron dudas sobre una nue-va compañía basándose en la edad, el género, los antecedentes personales o el nivel de experiencia del fundador. Los fundadores con experiencia rele-vante destacaban eso; quienes care-cían de ella hablaban de sus socios o miembros de consejo con sólidas re-putaciones en la industria. El fundador de una compañía de subcontratación nigeriana describió así el proceso: “La primera resistencia tuvo que ver con que la compañía era muy nueva, pero superé eso mostrando que yo había estado en este tipo de negocios du-rante años antes de aventurarme por mi cuenta. Luego analizaron la com-posición de mi consejo y sintieron que los directores eran bastante creíbles; y tuvieron confianza en esta joven com-pañía. Eso les dio el impulso necesario para decir: ‘Está bien, probemos’”.

Tamaño: Un fundador con el que hablamos resumió esta preocupación generalizada: “¿Cómo hacer que el prospecto se sienta cómodo con el he-cho de que la compañía es pequeña?”. No hay una respuesta fácil. Muchos fundadores destacaron un beneficio importante del tamaño de su compa-ñía: el hecho de que los clientes es-tuvieran tratando con el director eje-cutivo en vez de un representante de ventas. Para las compañías que ven-dían productos físicos, calidad y valor ayudó a disipar las inquietudes. Final-mente, sin embargo, superar las ob-jeciones sobre el tamaño requirió que los fundadores desarrollaran confianza con los prospectos y dieran pasos para reducir el riesgo de tratar con una em-

presa incipiente. Por ejemplo, algunos fundadores no pidieron un depósito a sus primeros clientes, sino que usaron un modelo de pago a la entrega hasta que lograron un historial.

Precio: Los vendedores de em-presas establecidas a menudo reciben quejas sobre el precio, por supuesto, pero las empresas incipientes repor-taron que era muy probable que sus prospectos refutaran los precios, por-que sabían que los emprendedores es-taban ansiosos de hacer las primeras ventas. De hecho, varios prospectos declararon que esperaban importan-tes reducciones de precios por con-vertirse en primeros usuarios. Algu-nos emprendedores rehuyeron esos

convenios, algunos dieron descuentos y otros defendieron sus precios.

Las objeciones de precios a menu-do se originaban en análisis de cos-to-beneficio incompletos, sesgados o subjetivos; así que los fundadores inteligentes deben desarrollar tácticas para contrarrestarlos. Por ejemplo, una empresa incipiente mexicana que promovía procedimientos de archivo digitales ante grandes organizaciones solía toparse con ejecutivos que no comprendían los costos de propieda-des y mano de obra que representa-ba almacenar grandes cantidades de expedientes mal organizados en una oficina olvidada. Con el tiempo, los fundadores de esta compañía se vol-

“Escuche la retroalimentación de los clientes y reforme su idea y su producto para que se ajuste a lo que ellos realmente quieren”

© W

endy

Góm

ez


gerencia

vieron hábiles en calcular esos costos para ilustrar el valor de su servicio. Para los emprendedores que creían que sus precios eran justos, una obje-ción de precio podía significar que es-taban fallando en la descripción ade-cuada de lo que ofrecían. “Cuando los prospectos decían que no podían per-mitirse nuestro servicio, yo lo inter-pretaba como que no querían o no lo comprendían”, nos dijo un fundador. “Eso implicó dar marcha atrás y ha-cer un mejor trabajo en la explicación de nuestro servicio y cómo podíamos añadir valor”.

Costos del cambio: Para adop-tar un nuevo producto o servicio, los prospectos pudieran necesitar modificar sus rutinas, procedimien-tos, sistemas o relacio-nes internas o externas. Hacer esas modifica-ciones para cambiar a un nuevo producto o servicio no probado puede pare-cer especialmente costoso, pero los compradores no siempre expresan estas preocupaciones. Para abordar objeciones tácitas sobre los costos del cambio, los emprendedores que entrevistamos se propusieron hacer preguntas que llevaran a los prospec-tos a hablar con libertad. Una empresa incipiente basada en Estados Unidos, que produjo una aplicación móvil para ayudar a las personas a hacer reser-vaciones en restaurantes, mencionó un problema recurrente: “La mayoría de los restaurantes no tiene una com-putadora en la recepción, así que tu-vimos que abordar eso. Los gerentes decían: ‘Bueno, realmente no estamos buscando cambiar la manera en que hacemos las cosas’. Los restaurantes son bastante lentos para cambiar”. Los fundadores se ganaron a los ge-rentes demostrándoles proyecciones (basadas en pruebas beta) de cómo los ingresos aumentarían conforme los clientes pudieran manejar sus pro-pios tiempos de espera.

Un marco de ventas para empresas incipientesLos marcos existentes para las ventas se enfocan en compañías establecidas. Casi siempre suponen que el vendedor ofrece un producto totalmente desa-rrollado y tiene un objetivo simple: hacer una venta. Aunque estos mo-delo aconsejan a los representantes escuchar a los prospectos para antici-par objeciones o adquirir información sobre la dinámica organizacional que impulsa la toma de decisiones, no sue-len tomar en cuenta el hecho de que la información surgida durante el proce-so de ventas pueda ser crucial en el di-seño (o rediseño) del propio producto.

En nuestras entrevistas con fun-dadores de compañías, hemos creado un modelo alternativo que es mucho más adecuado para las empresas incipientes. Establece involucrarse con los prospectos tan pronto como se conciba la idea y mucho antes de que el producto realmente haya sido creado. El objetivo de esas reuniones es obtener información de mercado no solo sobre el diseño del producto, sino también sobre estrategias de pro-moción, distribución y determinación de precios. Después de una ronda de estas reuniones, un emprendedor de-bería preguntarse si la idea realmente tiene un atractivo fuerte y amplio. La respuesta a esas preguntas debería determinar si el emprendedor tira por la borda la idea, regresa a la mesa de dibujo o sigue adelante con el desa-rrollo de un prototipo, la obtención de compromisos condicionales de los prospectos, la generación de más re-comendaciones y el involucramiento en otras actividades de ventas tradi-cionales.

La investigación ha demostrado que es más fácil que las personas se comprometan con una idea si se invo-lucran en su creación. Al involucrar a los prospectos al principio, los funda-dores no solo pueden reunir la retro-alimentación para mejorar el diseño de producto, sino que también pueden incrementar el involucramiento de los prospectos en el proceso, elevando así las probabilidades de que compren lo que se les ofrece.

Este modelo también pudiera dis-minuir los desafíos que enfrentan los emprendedores al conseguir citas con los prospectos. Si los fundadores presentan las citas como ocasiones

para discutir productos que aún no existen —no como llamadas de ventas—, los prospec-tos pudieran estar más abiertos a ellas. En ge-neral, la gente está más dispuesta a dar consejo

que a escuchar un discurso de ventas. Los emprendedores pueden usar esa dinámica para su provecho.

Las empresas incipientes enfren-tan muchos desafíos, y los empren-dedores deben representar varios papeles durante el proceso de lanzar una compañía. No es una sorpresa que a menudo pospongan las ventas (o se involucren de otro modo con los clientes hasta que ya han creado y comenzado a producir sus produc-tos o servicios. Sin embargo, nuestra investigación demuestra que la re-troalimentación inicial del cliente es esencial y que los fundadores que no consulten con sus clientes poco des-pués del momento de epifanía, tarde o temprano, lo lamentarán.S

Vincent Onyemah es profesor asociado de mercadotecnia y ventas en Babson College, en Wellesley, Massachusetts. Martha Rivera Pesquera es profesora de mercadotecnia en la Escuela de Negocios ipade, en Ciudad de México. Abdul Ali es profesor asociado de mercadotecnia en Babson College.

“La labor de ventas es vital para el éxito de cualquier compañía joven, y los emprendedores ignoran esto bajo su propio riesgo”

www.dhl.com


gerencia

¿Ejecutivas felices?

¿En qué se parecen las altas ejecutivas a las neuronas del cerebro? Un reciente estudio sobre el bienestar laboral de las ejecutivas

europeas utilizó el modelo del comportamiento neuronal para estudiar los datos y llegar a sus conclusiones. Los modelos del comportamiento biológico se utilizan cada vez más en la psico-logía, la ingeniería y la economía para resolver problemas complejos. ¿Habrá un problema más complejo que la felicidad de los seres humanos?

El bienestar psicológico fue estudiado por el ganador del premio Nobel Daniel Kahneman y otros, quienes determinaron que se halla cons-tituido por el placer (su opuesto es el displacer), el confort (opuesto a la ansiedad) y el entusiasmo (opuesto a la depresión). Estas dimensiones fueron utilizadas para medir el bienestar laboral de 99 al-tas directivas escogidas de la V Encuesta Europea de Condiciones de Trabajo por los investigadores Lucía, Ariza y Morales (Universidad Loyola, Anda-lucía). Los resultados son tan interesantes como el modelo matemático neuronal que utilizaron.

¿Cómo funcionan las neuronas? Como nodos conectados masivamente en redes, con organi-zación jerárquica, que procesan la información sin asumir continuidad (no son “lineales”), predi-cen y detectan patrones y aprenden por experien-cia. Basados en las redes neuronales artificiales (rna) se han desarrollado varios programas nu-méricos para reproducir el comportamiento del cerebro, que son empleados por muchos cientí-ficos en lugar de los modelos clásicos derivados de la estadística.

Una ejecutiva con bienestar laboral psicoló-gico es aquella que en su trabajo se siente sa-tisfecha (placer), calmada y relajada (confort), de buen humor y entusiasta con su trabajo. Las 99

altas ejecutivas europeas escogidas de la muestra tenían un promedio de 41 años y el 93% de ellas mostraban satisfacción, lo que dependía en gran parte de poder establecer relaciones de amistad en su trabajo; igualmente el trabajo era placente-ro cuando tenían control sobre sus actividades, el sentimiento de realizar un trabajo útil, la claridad de metas, y creían que su salario era justo.

En la segunda dimensión del bienestar laboral (confort), un 53% de ellas se sentían calmadas y relajadas en el trabajo; esta sensación provenía del apoyo de compañeros, de no tener que viajar, de poder poner en práctica sus propias ideas y de la seguridad de mantener el trabajo. Finalmen-te, el entusiasmo que sentía un 64% progresaba cuando se tenían buenas condiciones laborales; también incidían en su entusiasmo por el trabajo algunas condiciones extrínsecas, como la flexibi-lidad y tener oportunidades de carrera.

¿Qué tanto difieren las ejecutivas europeas de las latinoamericanas? Coinciden en muchos as-pectos (véase http://revistaacademia.uniandes.edu.co/index.php/Cladea/issue/view/19).

Pero usted mismo, amable lector, podría pre-guntarle a una amiga ejecutiva: ¿Cuál sería su trabajo ideal, aquel que le daría placer, entusias-mo y poco estrés? Quizás encuentre alguna que le diga que llegar a lo más alto de la cima ejecu-tiva muchas veces se hace a costa de la esclavi-tud de un trabajo absorbente que no deja espacio para la vida personal. Casi la mitad de las altas ejecutivas europeas siente estrés o ansiedad, y una tercera parte no siente entusiasmo. Muchas mujeres están escogiendo calidad de vida y neu-ronas felices, señalando un camino humanista que debemos considerar, y del que muchos po-dríamos aprender.S

EnriquE ogliastri Ph. D., profesor titular de Incae, autor de catorce libros, consultor de estrategia,

negociación y organización. Ha sido profesor investigador en Harvard, Japón, Francia, España y Colombia.

[email protected]


iT managemenT

La tecnología está de moda… y viceversa. Por-que las empresas del mundo de la indumen-taria están apelando a nuevas soluciones in-

formáticas para seducir a sus clientes.Por el tipo de operación de estas empresas,

los procesos básicos de negocios son bastante estandarizados y suelen estar muy bien cubiertos por los sistemas de gestión que se comercializan en el mercado. Aun así, existen algunas solucio-nes verticales específicas para la industria de la moda. Sin embargo, el fuerte en la relación con la tecnología para este segmento está en las he-rramientas y soluciones basadas en ti que repre-

sentan una forma de incrementar los ingresos de manera directa, de posicionar mejor la marca y de dar de qué hablar entre los clientes.

Un ejemplo claro, y tal vez el más destaca-do entre todos los que surgieron para este sec-tor, es el de la “realidad aumentada”; es decir, la combinación de elementos virtuales y reales en tiempo real para producir una visión mixta. El ejemplo que ya puede experimentarse es el de los probadores en los que uno puede verse con la ropa que desea sin siquiera tocarla. Esto ya lo hicieron firmas como Uniqlo o Macy’s. La primera instaló en su local de San Francisco dos Magic Mirrors: probadores virtuales en los cua-les el cliente interactúa con un espejo de medio cuerpo con tecnología touchscreen y un motor de cambio de colores llamado Kinect, que permite elegir prendas de la tienda y reflejarse con ellas puestas. La segunda lanzó Magic Fitting Room en su tienda de Herald Square, en Nueva York. En las primeras seis semanas desde su lanzamiento, más de 16.000 personas pasaron por el probador. En Latinoamérica, Falabella implementó su “Pro-bador virtual” en Argentina, Chile y Perú. Cual-quier persona con una computadora con cámara web puede entrar al sitio de la compañía y, luego de tres instrucciones sencillas, probarse toda la colección, sin moverse de su casa y sin quitarse ni ponerse ninguna prenda.

Otro concepto que se está desarrollando es el de los “maniquíes inteligentes”, un desarrollo conjunto entre la italiana Almax y Kee Square, del Politécnico de Milán. La idea es que cuando una persona se pare frente a una vidriera, sea el maniquí el que, por medio de cámaras ubicadas en sus pupilas, haga un análisis que involucre qué observa el potencial cliente, cuál es su edad, su sexo y la hora en la que se detuvo a observar el producto. Además, genera conclusiones glo-bales, como la hora de mayor tráfico frente a la

Vestimenta dinámica

Walter Duer

Conozca algunas de las tecnologías que el sector de la moda está implementando para seducir a los clientes

© E

dwin

Cru

z

vidriera. Ya llevan varios meses a la venta, a pesar de que aún no se resolvieron algunas dudas sensibles, la principal es determinar si respetan la privacidad de los transeúntes.

En el corto plazoEstas tecnologías son las más avanzadas disponibles para las empresas de moda e indumentaria. La realidad actual indica que la mayor parte de estas concentran sus esfuer-zos en explotar las redes sociales, las ventas electrónicas y la movilidad. La idea es combinar esas fuerzas para poder sacar ventajas de una tendencia cada vez más notoria: la de los consumidores que antes de comprar un producto o servicio chequean entre sus contactos o referentes de con-fianza que hayan pasado por esa misma experiencia y la

hayan narrado en los espacios virtuales.Ya se ven muchas iniciativas, algunas muy creativas. Por

ejemplo, aparecieron cajeros con pantalla táctil en los que el cliente puede fotografiarse con las prendas que acaba de comprar y compartirlo al instante con sus amigos de Face-book, para que ellos expresen su opinión. También otras más sencillas: como el envío de promociones por sms, Fa-cebook o Twitter a una persona que acaba de ingresar en el local, incluyendo algún detalle que se adecue a su perfil como compradora (su talle, por ejemplo).

Los códigos qr también son materia de exploración. La mayoría de las marcas solo lo utilizan como medio para dar información a sus clientes o direccionarlos hacia sus pági-nas en las redes sociales y los ubican en mostradores, en las etiquetas de las prendas o en las vidrieras de los locales. Pero algunas se animaron a dar un paso más allá. Victo-ria’s Secret, famosa marca de ropa interior femenina, hizo una campaña publicitaria con modelos vestidas solo con qr. Quien quisiera ver la foto sin censura debía capturar el código con su teléfono para que éste lo llevase al sitio web correspondiente. Muaa, una empresa argentina orientada a un público juvenil, se atrevió a imprimir esos códigos en al-gunas de sus camisetas como estampa, para que los segui-dores de la marca puedan descargar directamente desde su ropa videos, promociones o información sobre tendencias.

Así, se está creando una nueva categoría de indumenta-ria: la de vestimenta dinámica. Porque alguien que se pone una prenda de vestir con contenidos que se modifican en el tiempo, nunca lleva puesta dos veces la misma cosa.S

“Cualquiera con una computadora con cámara web puede entrar al sitio de la compañía y, luego de tres instrucciones sencillas, probarse toda la colección ”

Email: [email protected]

Tels: 2239-0707 / 2293-8789 / 2239-1844

Cel: 8822-9072 / Fax: 22938810

Somos especialistas en llantas de las másreconocidas marcas. Más de 6.000 llantas

en bodegas. Además contamos con accesoriosde gran calidad y a los mejores precios.

• Especialistas en MT, Llantas para 4x4y llantas deportivas

• Inflado de llantas con nitrógeno(producto único en el país)

Dirección: 800m este de la Municipalidad,San Antonio de Belén

Marcas Premium


desde incae

El alma de la empresaorientada por su misión

En ediciones anteriores de Summa, he escri-to acerca de la empresa como una institu-ción poderosa y dinámica para crear rique-

za y fomentar tanto el cambio económico como el social. En este artículo, me gustaría compartir con ustedes el concepto de la organización im-pulsada por la misión y su capacidad única para generar cambios económicos y sociales positi-vos, e ilustrarlos sobre una empresa que es ejem-plo de dichos cambios.

En primer lugar, es importante distinguir la or-ganización orientada por la misión de aquella im-pulsada por los rendimientos. Esta última existe, principalmente, para crear beneficios. Por otra par-te, la organización impulsada por la misión existe para cumplir un fin social beneficioso para las per-sonas —sean clientes, empleados o las comunida-des en las que opera la organización— o el medio ambiente del que dichas personas dependen.

Sin embargo, la organización orientada por la misión es estratégica de cara a las exigencias de un mercado competitivo. Si bien es cierto que la mayoría de las organizaciones basadas en la misión son compañías de propiedad privada, sin compromisos con los intereses de los accionis-tas, esta aparente debilidad en su capacidad para aprovechar los mercados de capital oculta la inte-ligencia de su intención estratégica. Por su parte, la organización impulsada por la misión tiene la libertad de enfocarse de lleno en el cumplimiento del principio de su misión, que prevalece sobre el afán de lucro. Así, estas corporaciones ocupan un nicho en el ecosistema de su industria, que resul-ta intrínsecamente atractivo para los consumido-res. Cuando el nicho es defendible y la compañía

está bien gestionada, las firmas impulsadas por la misión pueden ser bastante rentables y muy hábiles en la creación de valor para sus clientes y la sociedad en general.

Una de esas compañías, perteneciente a la in-dustria textil, es Patagonia (www.patagonia.com), especializada en artículos y ropa deportiva. Su mi-sión es: Build the best product, cause no unneces-sary harm, use business to inspire and implement solutions to the environmental crisis (“Fabricar el mejor producto, no causar daño innecesario, usar los negocios para inspirar e implementar solucio-nes a la crisis medioambiental”).

Sus generosas prácticas a favor de los em-pleados son fundamentales para cumplirla. Como ejemplo, Patagonia es famosa por animar a sus empleados para que, en lugar de reportarse “en-fermos” cuando quieren tomar un día personal de vez en cuando, se reporten “de buena salud” y vayan a esquiar después de una gran nevada o a la playa en verano a hacer surf cuando el oleaje es bueno, dos segmentos meta importantes de sus clientes deportistas extremos.

Las organizaciones basadas en la misión más competitivas entienden que deben competir por los empleados más talentosos para mantener la ventaja competitiva en sus industrias. Reconocen que sus activos más importantes y estratégicos son las personas, y luchan por atraer y retener a los mejores que compartan su misión.

El punto es que los empleados de organizacio-nes impulsadas por la misión valoran la misión de la compañía y ésta a sus empleados, y el vivir estos principios mutuamente compartidos es bueno para el negocio. También, es bueno para el alma.S

MichaEl DaniEl MEtzgEr Ph.D. es profesor visitante de incae y de la Universidad de Michigan,

autor de dos libros de mercadeo, consultor de mercadeo y responsabilidad social empresarial con ong y

empresas públicas y privadas. Su investigación ha sido publicada en revistas académicas y presentada en

congresos en Estados Unidos, Europa y América Latina.

[email protected]


Tecnología

Nokia fortalece su presencia en el istmoLa empresa finlandesa amplía la familia Lumia en el istmo, para atraer a las personas que aún no tienen un smartphone

Dado que cuatro países centroamericanos tiene una penetración celular mayor al 100% (Guatemala, El Salvador, Costa Rica

y Panamá), el mercado en el istmo llama la aten-ción de las grandes empresas del sector. Por eso Nokia desea fortalecer su presencia en el área. Diego Palacios, director general de Nokia para Centroamérica y el Caribe, sostiene que si bien no es muy mercado tan grande, tiene una dinámica que no se encuentra en otra área del mundo.

“Centroamérica como región es importante. Nokia no escatima en posicionarse en cualquier mercado. Claramente Guatemala, Panamá y Cos-ta Rica es donde vemos mayores oportunidades, porque es donde crece más rápido el mercado de los smartphones; no obstante la empresa está enfocada en ofrecer equipos, servicios y expe-riencia para todos los consumidores, y queremos seguir siendo los líderes en la región”, apunta.

Sobre el consumidor centroamericano, Pala-cios determina que cada día son más exigentes. “Son altamente innovadores, buscan no solo cali-dad del hardware del equipo, sino también calidad de la experiencia: un internet sencillo, fácil inte-

Luis Ernesto Solís

IdeaPad Yoga 11S

Su nombre es, ante todo, descriptivo: cuando se pliega su pantalla 360 grados, realmente parece que el equipo estuviera haciendo una de las posiciones de esta tradicional disciplina. Incluye procesadores de última generación de Intel de bajo consumo y Windows 8. Es tanto una notebook como una tablet grande o una tablet con atril; todo depende de cómo la acomode. Es ideal para ver películas o contenidos en alta definición: incluye procesador gráfico de alto nivel y sonido Dolby Home Theatre. Es ligera y delgada y el exterior, por supuesto, es suavecito.


tecnología

racción con redes sociales modernas e innovación desde la plataforma de ser-vicios, entre otras características. En resumen, es un consumidor dinámico, altamente exigente y que le apuesta a la calidad y a la tecnología para satisfa-cer sus necesidades”, argumenta.

LumiaPalacios comenta que los resultados de la familia Lumia en la región han sido espectaculares. En América Cen-tral había cinco modelos disponibles y el crecimiento de las ventas en el área fue de doble digito en un año. “En el último año embarcamos a la región 270.000 unidades; un hito histórico para Centroamérica. El año pasado las activaciones semanales alcanzaron las 5.000. Estamos muy agradecidos con nuestros socios, pero principalmen-te con el consumidor del área, que ha confiado en nosotros”, determina.

El director agrega que la gama Lumia le ha parecido al consumidor un teléfono divertido. Señala que un aspecto que ha gustado mucho es la gama de colores de los modelos. Agrega que los Lumia no son un sim-

ple smartphone, “a los Lumia los di-ferencia la innovación de su sistema operativo (Windows Phone), su cá-mara fotográfica, específicamente la función de PureView, la cual captura cinco veces más luz que otros smar-tphones sin utilizar flash, lo que per-mite captar imágenes y videos claros y brillantes en interiores y de noche”.

Otra característica apreciada por los consumidores es la navegación gratuita guiada por voz. Palacios enfa-tiza que el celular es más que una sim-ple plataforma de moda, y señala que la alianza con Microsoft busca los me-jores resultados para el consumidor.

Los nuevos modelosLa compañía finlandesa introdujo a los mercados centroamericanos los modelos Lumia 920, 820 y 620. Ahora hay ocho modelos Lumia disponibles en el área. Los tres nuevos operan con Windows Phone 8. Tanto el Lumia 820 como el 920 tienen una memoria ram de 1 gb y una cámara de 8,7 mega-píxeles. Además ambos modelos tie-nen un procesador Qualcomm Snap-dragon S4 Dual Core de 1,5 ghz.

Algunas diferencias entre estos dos teléfonos es el tamaño de la pantalla (la del 920 es de 4,5 pulgadas mientras que la del 820 es de 4,3) y la memo-ria interna (el 920 cuenta con 32 gb, el 820 con 8 gb más soporte de tarjetas micro sd). Además, el 920 cuenta con una cámara frontal de 1,3 megapíxeles, viene con una mejor batería y, por pri-

Samsung Galaxy Camera

El mundo de la fotografía y el de las telecomunicaciones se unen en esta cámara de 16 megapíxeles que combina captura de imágenes de alto rendi-miento con conectividad 3G y Wi-Fi. Así, es posible tomar fotos o videos de alta calidad y, de inmediato, compartirlos en las redes sociales, editarlos o enviarlos por correo. Utiliza sistema operativo Android, tiene un zoom óptico de 21x y posee la función Smart Pro, para crear configuraciones profesionales en unos pocos (y sencillos) pasos.

Diego Palacios, director general de Nokia para Centroamérica, sostiene que es una de las regiones más dinámicas del mundo.

© C

orte

sía N

okia

Wacom Inkling

Se lo promociona como “el lápiz que rompe la brecha entre el dibujo tra-dicional a mano alzada y el trabajo digital”. Captura imágenes digitales de bocetos que se hacen en cuadernos u hojas de papel, para que luego puedan ser perfeccionados en la computadora o enviados por correo electrónico. Una verdadera panacea para diseñadores gráficos, artistas o ilustradores. El lápiz tiene punta de bolígrafo y tiene sensibilidad para 1.024 niveles de presión, por lo que produce trazos de diferente grosor.


tecnología

Triage: Email First Aid

Orientado a personas que suelen acumular miles de mensajes en su inbox y que se estresan como consecuencia de eso, esta sencilla aplicación genera un mayor or-den: los mensajes aparecen como una pila de tarjetas y el usuario, rápidamente, puede decidir ar-chivar la que está leyendo o man-tenerla para dar una respuesta. Maneja cuentas de Gmail, iCloud, Yahoo! y la mayoría de los ser-vicios de correo electrónico que soporten IMAP. Según Macworld, vuelve la bandeja de entrada más “zen”.

Daedalus Touch

Hablando de pilas, este editor de textos ordena los papeles para tra-bajar en una especie de columna infinita de papeles, con los típicos movimientos por todos conocidos para los dispositivos móviles: des-lizar el dedo de izquierda a dere-cha para pasar páginas, arrastrar y soltar para reordenar hojas en grupos, tocar para abrir, pellizcar para cerrar. Aprovecha Dropbox, iCloud, Box.com y WebDAV para que los textos estén sincronizados en todos los dispositivos y permite exportar en los formatos txt, pdf o ePub.

MusiXmatch lyrics player

¿Cansado de cantar fingiendo que sabe la melodía y reemplazando las palabras dudosas por cuales-quiera que se le ocurren? ¿Nervio-so por escuchar en la radio una canción que le encanta y no poder recordar cómo se llama ni quién la interpreta? Esta aplicación viene a solucionar todo eso. Incluye un impresionante catálogo de letras de temas musicales (“el más gran-de del mundo”, según sus desa-rrolladores), debidamente sincro-nizadas con la música, e identifica letras desde cualquier fuente, gra-cias a su funcionalidad Music id.

apps

mera vez, carga inalámbrica integrada.Por su parte, el 620 tiene una pan-

talla de 3,8 pulgadas, un procesador Qualcomm Snapdragon S4 Dual Core de 1 ghz, memoria ram de 512 mb, me-moria interna de 8 gb más soporte de tarjetas micro sd y una cámara de 5 megapíxeles con Auto Foco con led.

Los colores disponibles para estos teléfonos son amarillo, rojo, blanco y negro (el 920); negro, magenta y azul (el 620), y solo en negro para el 820.

Planes futurosPalacios manifiesta que el consumi-dor centroamericano puede esperar más innovación por parte de Nokia, “y

vamos a dar la batalla para poder se-guir siendo la compañía número uno en la región”. Agrega que, debido a la globalización, los nuevos productos de la compañía que se venden en Asia y Europa estarán disponibles en el ist-mo casi de inmediato.

“Seguimos siendo muy fuertes, y somos una marca líder en la telefonía móvil. Tal vez en esta nueva era del smartphone el consumidor fue mucho

más exigente, y el cambio fue más rá-pido de lo que previmos. Pero es un proceso natural y es parte de la indus-tria. Nuestro enfoque es ser pioneros en esta evolución y lo que queremos es conquistar esa gran base que te-nemos en el mercado de quienes no tienen un smartphone para atraerlos a los nuevos modelos Lumia. Nuestro objetivo es cuidar ese primer lugar en la región”, explica.S

“En el último año las activaciones de Lumia fueron

de 5.000 semanales en la región”


Suscríbase a

Revista Summa e Incae Business Review

la mejor información de negocios, artículos y casos de estudio deexpertos sobre los temas de interés para el empresario de hoy.

Formato Impreso o Digital

Planes Corporativos

Contáctenos: [email protected] Tel: (506) 2258-6834 Ext 111 y 115

Tarifa regular: Summa impresa $82, Summa digital $20, Incae en formato impreso o digital $18(Oferta válida para Centroamérica, consultar tarifas para otras zonas)

20%Descuentode 5 a 10suscripciones

25%Descuentode 11 a 20suscripciones

30%Descuentomás de 20suscripciones


VIVIR MeJoR

Sin duda, las frutas y verduras son una parte esencial de una dieta saludable, y propor-cionan beneficios para el cuerpo y la men-

te que van mucho más allá de la nutrición con-vencional. La mayoría son ricos en fitoquímicos, cuyo poder natural para mejorar la salud e inclu-so luchar contra la enfermedad solo hasta ahora empieza a estudiarse con seriedad.

Sin embargo, la agricultura industrial de-pende de cientos de químicos para

eliminar insectos y enfermedades que pueden afectar los cul-

tivos. Por desgracia, mu-chas de estas sustancias

permanecen, incluso después de lavar el producto en casa.

La Agencia de Protección del Medio Ambiente examina la toxici-

dad, principalmen-te, de los plaguicidas

individuales, pero los científicos están cada vez más preocupados por los

efectos combinados y hasta sinérgicos

de muchos produc-

tos químicos a la vez, incluso en pequeñas can-tidades.

Utilizando datos de pruebas realizadas por el Departamento de Agricultura de Estados Uni-dos (usda), el Grupo de Trabajo sobre el Medio Ambiente ha clasificado 53 alimentos según la cantidad y frecuencia de la contaminación por plaguicidas. La siguiente lista, adaptada de sus hallazgos, está diseñada para ayudarle a limitar su exposición.

Alimentos que deben ser, preferiblemente, orgánicosOrdenados de mayor a menor contaminación.

Manzanas: De cada diez manza-nas, nueve tienen rastros del fungi-cida tiabendazol, un carcinógeno; ocho también tienen difenilamina (dpa), vinculada a tumores de la

vejiga; los agricultores que la aplican deben usar mangas largas y guantes. Las manzanas portan otros cuarenta plaguicidas, sustancias cancerí-genas, disruptores endocrinos, neurotoxinas y toxinas que afectan el desarrollo. Haciendo a un lado los pesticidas, las manzanas suministran vi-tamina C y la fibra soluble pectina, la cual, junto a los muchos fitonutrientes de esta fruta, alivian las enfermedades del corazón.

Apio: El usda ha contado 64 pla-guicidas en el apio. Cada tallo de apio que masticamos tiene rastros de clorantraniliprol, utilizado para matar polillas, orugas y escaraba-

jos mediante la estimulación de la contracción de sus músculos. El insecticida spinosad siempre está presente. Alrededor del 50% de las muestras contenían metoxifenocide, tóxico si se ingiere

Alimentación sin temorLos pesticidas hacen peligroso comer muchos alimentos, a menos que sean cultivados de forma orgánica. Sin embargo, algunos se salvan

Alan Yu

© Sussex Publishers, Inc. 2013


VIVIR MeJoR

en grandes dosis. Pero no por eso hay que eliminar el apio de la dieta: es rico en minerales y es una excelente fuen-te de fibra y vitamina K.

Fresas: De cada dos fresas que usted sabo-rea, probablemente una contenga el fungicida captan, probable carci-

nógeno. Por lo general, está acompa-ñado de la piraclostrobina, conocido irritante de la piel y los ojos. Sin em-bargo, las fresas frescas son excelen-tes, pues están llenas de vitamina C, antioxidantes, ácido fólico y fibra. In-vestigaciones recientes sugieren que ayudan a regular los niveles de azúcar en la sangre.

Duraznos: No todo es color de rosa con los melocotones, ya que portan residuos de 62 pesticidas. Casi la mitad

tiene fludioxonil, que ataca el hígado y los riñones. Alrededor del 30% de las muestras contienen rastros de ipro-diona, posible carcinógeno, y fosmet, que actúa sobre el sistema nervioso de los insectos (y de los seres humanos, y sobre nuestro sistema reproductivo). En todo caso, las virtudes de los du-raznos son bien conocidas, ya que son ricos en potasio y vitaminas A y C.

Espinacas: Puede que Popeye adore las espi-nacas, pero probable-mente se enamoró de ellas antes de saber que

albergaban 48 pesticidas. Casi la mi-tad de sus hojas tienen permetrina e imidacloprid, que interrumpen las se-ñales nerviosas. Como quiera que sea, la espinaca sigue siendo buena para la salud. Es rica en vitaminas A y C, va-rias vitaminas del complejo B, muchos minerales, como el potasio, así como el antioxidante betacaroteno. La espi-naca también protege contra el cáncer de próstata.

Nectarinos: Variedad afeitada del durazno, el nectarino está conta-minado con las mismas sustancias, aunque en

menor grado. El usda contó 33 resi-duos diferentes. El primero de la lista es el formetanato, neurotoxina que se encuentra en la mitad de las fru-tas. Pero no les diga que no porque, al igual que los duraznos, son una me-rienda baja en calorías, con una bue-na dosis de fibra y vitaminas A y C.

Uvas: El usda halló tra-zas de 34 plaguicidas en las uvas chilenas. De cada diez uvas importa-das, casi tres tienen el

fungicida ciprodinilo, irritante de ojos, nariz y, sobre todo, la piel. Una de cada cinco tiene la neurotoxina imi-dacloprid. Pero las uvas son un gran alimento, bajo en calorías, rico en vi-tamina C, cargados de fitonutrientes con efectos beneficiosos para casi to-dos los sistemas del cuerpo, incluidos los compuestos que contribuyen al control del peso y la longevidad.

Pimientos: Bajo las capas de colores de los pimientos se esconden restos de 49 pesticidas diferentes, entre ellos

26 posibles disruptores endocrinos y trece neurotoxinas. Más del 80% de las muestras presentan imidacloprid. La neurotoxina metamidofos, que se encuentra en el 30% de las muestras, no es menos dañina. Pero los pimien-tos verdes, además de alegrar un pla-to, están llenos de vitaminas C y B6, más de treinta tipos diferentes de an-tioxidantes carotenoides y una gran variedad de minerales.

Papas: Este versátil alimento también está cargado de pesticidas, con 37 contaminantes

hasta en un 75% de las muestras. El

más destacado es el cloroprofam, que se pulveriza sobre el producto des-pués de cosechado. En dosis altas, este herbicida puede irritar la piel y los ojos. La neurotoxina imidacloprid se encontró en el 23% de las papas exa-minadas. No obstante, tienen mucha vitamina C, una buena cantidad de vi-tamina B6 y minerales tan importantes como el potasio.

Lechuga: Esta com-ponente común de las ensaladas y sándwiches viene con un aderezo de 51 plaguicidas. La lista

está encabezada por el imidacloprid, en el 73% de las lechugas evaluadas. En el 30% de las muestras se encon-tró el herbicida dcpa. El fungicida di-metomorf inhalado puede dañar los pulmones. Pero no proscriba la lechu-ga de su dieta; además de ser fuente de fibra, es rica en vitaminas A, C y K, es una buena fuente de ácido fóli-co y, además, contiene ácidos grasos omega-3.

Arándanos: En una caja de arándanos, tres de cada diez tienen re-siduos de los fungicidas boscalid, tóxico para

el hígado y la tiroides, y piraclostro-bina, que en dosis altas puede irritar la piel. El usda encontró rastros de 52 plaguicidas. Por suerte, estos cocteles químicos no son lo único que contie-nen estas pequeñas bayas; afortuna-damente, también presentan una gran cantidad de antioxidantes, algunos de los cuales mejoran la memoria. Los arándanos orgánicos suelen contener mayores niveles de importantes an-tioxidantes.

Col crespa o kale: Este miembro de la familia de las coles es el súper alimento del día, pero también está repleto de

pesticidas. Comparte con la lechuga


VIVIR MeJoR

sus dos pesticidas más abundantes: el dcpa, en más de 50% de las mues-tras, y la neurotoxina imidacloprid en aproximadamente el 30%. El usda encontró trazas de 55 compuestos en total. La importancia nutricional del kale radica en su contenido de vita-minas A, B, C y K, y minerales como el manganeso y el potasio. También, contiene glucosinolatos, que ayudan a desactivar los carcinógenos. Alimentos seguros cultivados convencionalmente

Cebollas: Aunque las cebollas nos hacen llo-rar, las lágrimas debe-rían ser de alegría, ya que tienen el menor

número de pesticidas: solo uno en un 0,3% de las muestras analizadas. Es el dicloran, fungicida prohibido en la ma-yoría de los países europeos. Aparte de darle sabor a una gran variedad de pla-tos, las cebollas tienen beneficios car-diovasculares, como los efectos reduc-tores del colesterol, además aumentan la inmunidad y combaten la inflama-ción. Contienen muchos fitonutrientes, incluyendo el antioxidante quercetina.

Maíz dulce: Saborear una mazorca es uno de los placeres del verano, y por otra importan-te razón: el maíz está

prácticamente libre de pesticidas. Solo alberga trazas de la neurotoxina dimetoato, y esto apenas en el 2,3% de las muestras. Aparte de los granos repletos de fibra, el maíz proporciona algunas vitaminas del complejo B, así como las vitaminas C y E. También es una buena fuente del carotenoide an-tioxidante luteína, que tiene un efecto protector sobre la retina.

Piña: Se han identi-ficado huellas de seis pesticidas en esta jugo-sa fruta, siendo el más

frecuente la neurotoxina triadimefon (posible carcinógeno), en 4,5% de las muestras. Otro pesticida que se en-cuentra en pequeñas cantidades es el carbaryl, neurotoxina y probable can-cerígeno que, al igual que el triadime-fon, está prohibido en la mayoría de los países europeos. Rica en vitamina C, la piña también contiene bromeli-na, enzima que digiere proteínas, ali-via la indigestión y reduce la inflama-

ción. Aguacate: El princi-pal plaguicida utilizado en los aguacates tiene como ingrediente ac-

tivo la neurotoxina abamectina, que en dosis altas puede conducir a la pérdida de coordinación y temblores. Los aguacates son una buena fuente

de fibra y ácido fólico, pero la inves-tigación se centra cada vez más en el aceite. Al igual que las aceitunas, los aguacates son ricos en ácido oleico, conocido por su efecto protector sobre el sistema cardiovascular. Entre otras grasas beneficiosas de los aguacates se cuentan los fitoesteroles, que com-

baten la inflamación. Espárragos: Se han ha-llado residuos de nueve plaguicidas en los espá-rragos, aunque solo en

el 3,3 % de las muestras. La neurotoxi-na metomil es la más frecuente. En el 3% de las muestras se halló clorpirifos, otra neurotoxina. Los espárragos son una fuente inagotable de nutrición, con contenido significativo de vita-mina A, complejo B, incluyendo ácido fólico, y muchos minerales. También son ricos en antioxidantes, protegen el sistema nervioso, promueven la sa-

lud del corazón y ayudan a regular el azúcar en la sangre.

Alverjillas (chícharos de olor): El usda en-contró residuos de una docena de químicos en las alverjillas, en fre-

cuencias comprendidas entre 0,1% y 12,1% de las muestras. El único com-puesto que se encuentra en más del 10% de las muestras es el dimetoato, una neurotoxina. Estas perlas relati-vamente no contaminadas contienen grasas omega-3, así como vitaminas A, B y C. Las alverjillas también tienen un fitonutriente, ahora bajo investiga-ción por su capacidad para combatir el cáncer de estómago, y otros rela-cionados con un menor riesgo de con-traer diabetes.

Mango: Los dos pes-ticidas principales uti-lizados en los mangos son la neurotoxina imi-dacloprid y el glifosato,

un herbicida relativamente no tóxico para los humanos. Un mango puede suministrar toda la vitamina C que se necesita en un día. El antioxidante be-tacaroteno confiere al fruto su vibran-te color naranja. Los mangos contie-nen vitaminas B, minerales como el potasio y enzimas proteolíticas que asisten y estimulan la digestión.

Berenjena: La beren-jena comparte con su primo el tomate los residuos del disruptor endocrino endosulfán,

que se encuentra en el 16% de las muestras. Sin embargo, está relati-vamente libre de pesticidas, con tra-zas de otros 17 productos químicos.

“Muchos químicos y pesticidas permanecen en frutas y verduras, incluso después de ser lavados en casa”

VIVIR MeJoR

Además de una gran variedad de vi-taminas y minerales, las berenjenas son ricas en el antioxidante ácido clo-rogénico, que combate el colesterol y actúa como un agente antiviral. Las berenjenas contienen antioxidantes que protegen específicamente a las membranas de las células del cerebro.

Melón: El usda en-contró rastros de 27 pesticidas, entre 0,2% y 28,8% de las mues-tras. El endosulfán es el

más común. La neurotoxina metomil ocupa el segundo lugar, presente en cerca del 16% de las muestras. Con una porción de melón se obtiene un día completo de vitaminas A y C, junto con las vitaminas B y minerales como el potasio y el magnesio. La tonalidad anaranjada brillante indica la presen-cia de betacaroteno.

Repollo: Dos de los plaguicidas utilizados en la col son el disrup-tor nervioso clorpirifos y el carcinógeno po-

tencial clorotalonil, que puede afectar la piel y los ojos en dosis altas. Este abanderado de la familia Brassica, que incluye el brócoli y la col crespa, es una buena fuente de vitamina C. También contiene glucosinolatos, que inducen las enzimas hepáticas que protegen contra los agentes carcinó-genos. El repollo morado es una fuen-te importante de antioxidantes.

Kiwi: Montado en la ola de popularidad de los súper alimentos, el kiwi, sin embargo, lleva

su carga de pesticidas. Sus dos conta-minantes más comunes son el glifosa-to y el paraquat, en 57% y 35% de las

muestras, respectivamente. El glifosa-to se considera relativamente no tóxi-co, mientras que el paraquat, pestici-da de amplio uso, se ha relacionado con la enfermedad de Parkinson. Un kiwi proporciona la vitamina C nece-saria para un día, y sus antioxidantes protegen nuestro adn. Los kiwis tam-bién proporcionan potasio y fibra.

Sandía: El usda encuen-tra rastros de 28 plaguici-das en 0,2% a 5,1% de las

muestras, siendo el más común la neu-rotoxina imidacloprid. El tiametoxam, otra neurotoxina, se encuentra en 4,3% de las muestras analizadas, junto al me-tamidofos, un disruptor nervioso mucho más tóxico. Aunque el 92% de su masa es agua, la sandía está repleta de vita-minas A, B y C, junto con el antioxidante licopeno, que reduce el riesgo de cáncer y enfermedades cardiacas.S

Vení a disfrutar del único Campode Golf en el Este de la Cuidad

Tel.: 2273-6640 / 2273-8779 • E mail: [email protected] • www.golfmonteran.com

• Clínicas infantiles, colegiales y empresariales• Campo de Golf Monterán - Campo Ejecutivo Par 3


noVedades cultuRales

lIbRos

RestauRantes

Suspenso

Ciencia ficción

Will Smith viajó a Costa Rica con su hijo Jaden para la filmación de After Earth.

Caoba Lounge está en Plaza Tempo, Escazú. Abre desde mediodía de lunes a sábado y los domingos a partir de la 1 p.m.

libro de los prodigios Ema Wolf Grupo Editorial Norma

Un libro de fantasía y magia donde todo lo imaginable es posible. Sin embargo, la autora utiliza un tono narrativo que evoca a grandes escritores: es refinado, culto y divertido. Esta es una magnífica

manera de llevar a los niños de la mano hacia la escritura literaria para adultos.

ella cantaba en tono menor Antonio Santa Ana Grupo Editorial Norma

Pablo no tiene claro qué hacer de su vida; nada le despierta pasión. Con sus amigos arma una banda de música y sale a recorrer la ciudad. Un día conoce a Guadalupe y la escucha cantar: esto cambia

definitivamente su mirada sobre las cosas y le da el impulso para componer su propio destino.

exóticos sabores que cautivanInspirado en el movimiento Cocina de Autor, el restau-rante Caoba Lounge, ubicado en Escazú (Costa Rica), combina ingredientes y crea recetas que reinterpretan sabores, para ofrecer en cada platillo una deliciosa sor-presa que satisface los sentidos. Caoba, cuyo nombre evoca calidad y exquisitez, ofrece exclusivas propuestas tanto en el área culinaria como coctelera. Aunque su especialidad son las tapas, su variado menú también in-cluye sopas, ensaladas, platos fuertes con carnes rojas, pescado, pollo y langosta, entre otros.

cIn

e

the east Scott Free Prods. Dirección: Zal Batmanglij Guión: Zal Batmanglij y Brit Marling. Reparto: Ellen Page, Brit Marling y Alexander Skarsgard.

La historia se centra en una empresa contratista privada encargada de proteger a las grandes corporaciones de los ecologistas radicales y extremistas. Una agente tendrá que infiltrarse en una misteriosa organización anarquista cono-cida como The East, pero se enamora del líder del grupo, lo cual provoca una complicada situación debida a los celos.

after earthColumbia Pictures

Dirección: M. Night Shyamalan Guión: Gary Whitta Reparto: Jaden Smith, Will Smith, Sophie Okonedo, Isabelle Fuhrman y Zoe Kravitz.

La historia trata de un padre y su hijo que, tras un accidente de su nave, viven solos en la Tierra mil

años después de que la humanidad abandonara el planeta para colonizar otros mundos.

Entonces el padre sufre un accidente y su hijo debe emprender una odisea en un mundo lleno de peligros y extrañas criaturas.


Coordinación: Luis Diego Quirós [email protected]

PIntuRa

MúsIca

lIbRos

cu

ltu

Ral

asondeguerraJuan Luis Guerra Universal Music

Incluye “Frio, Frio” junto a Romeo Santos, un dueto con Juanes y las canciones más exitosas de la carrera del astro,

incluyendo “Ojalá que llueva café”, “Visa para un sueño”, “El Niágara en bicicleta” y “Las avispas”, entre otros.

Vicente Fernández hoy Vicente Fernández Sony Music

El máximo exponente de la can-ción mexicana interpreta doce temas de Martín Urieta y un bo-nus track de José Eduardo Piña,

un tema muy especial basado en la sabiduría que le ha dado la vida a esta figura de los escenarios, sus pensa-mientos, sus convicciones y su manera de darle las gracias al público se encuentran en los versos de esta canción.

the great gatsby Varios artistas Universal Music

La música incidental de este soundtrack fue compuesta por Craig Armstrong. El disco, al-tamente ecléctico, presenta

canciones interpretadas por artistas tales como Beyoncé & André 3000; Fergie, Q Tip & GoonRock, Coco O. of Quadron, Gotye, Nero y Sia.

todas mías Leonel García Sony Music

Las canciones de Leonel Gar-cía trascienden porque mueven sentimientos, hacen llorar, amar, reflexionar, recordar o incluso

olvidar a esa persona especial, pero no se puede perma-necer indiferente. Sus creaciones conectan con los sen-timientos.

audi de lady di a subastaEl Audi Cabrio quattro 2.5i de 1994, que fue propiedad de Diana de Gales, será subastado el 29 de junio de 2013 por la casa inglesa de subastas Coys. El auto, expuesto en el Grange St. Paul’s Hotel, fue ocasionalmente utilizado como vehículo familiar. El Audi Cabrio quattro de Lady Di saldrá a subasta por un precio de €23.500 a €30.000, si bien, como ha declarado el responsable de Coys, Chris Routledge, “al tratarse de una extraordinaria oportunidad para hacerse con una pieza de la historia de la realeza británica no tenemos ni idea de hasta dónde puede llegar su cotización. Mucho antes de comunicar el evento recibimos multitud de propuestas para adquirirlo”. A todo ello, el Audi que condujo la ex esposa de Carlos de Inglaterra se encuentra en perfecto estado y con poco más de 30.000 kilómetros a cuestas.

empowermentKen Blanchard Grupo Editorial Norma

Facultar a las personas no es darles poder, es liberar conocimientos, experiencia y motivación. Tres claves crean un ambiente de trabajo facultado: compartir información con todos, crear autonomía por

medio de fronteras y reemplazar la jerarquía por equipos autodirigidos para lograr decisiones libres y responsables.

no se detenga Marcus Buckingham Grupo Editorial Norma

El mensaje de esta obra radica en la importancia de identificar las fortalezas de cada persona y desarrollarlas hasta alcanzar su máximo nivel, en lugar de enfocarse en las debilidades. El libro presenta

un modelo práctico de seis pasos en seis semanas, con el cual el lector podrá aprovechar sus fortalezas.

El Audi Cabrio quattro 2.5i de Lady Di será subastado en Londres.


IndIcadoRes

Bernardo Jaramillo H., economista colombiano. Consultor experto en investigación socio económica. Asesor de gremios empresariales y organismos internacionales.

[email protected] ¿cóMo soMos? ¿a quIén nos PaReceMos? ¿a dónde PodeMos llegaR?

posición en el índice de competitividad en viajes y turismo 2013 En abril pasado, salió el Informe Global sobre Competitivi-dad en Viajes y Turismo 2013, elaborado por el Foro Económico Mundial. Con nuestra muestra de países recorrimos el Informe y hallamos varias sorpresas. El país mejor calificado de América Latina y el Caribe, entre 140, es Barbados, en la posición 27; le siguen Panamá (37) y México (44). Más sorpresas: ascensos no-tables en la tabla son los de Panamá, Ecuador y Nicaragua, que ganan 19, 7 y 5 puestos, respectivamente. En el otro lado están República Dominicana, Guatemala y El Salvador, que pierden 14, 11 y 8 puestos, en su orden. De los 17 países de la muestra, once pierden posiciones en la clasificación.

infraestructura y recursos naturales Como una pista para tan bruscas variaciones vale la pena anotar que entre las múlti-ples variables analizadas, el desarrollo de la infraestructura turísti-ca parece ser uno de los factores que aminoran la posición regio-nal. No basta con tener biodiversidad y abundancia de recursos naturales y culturales. Navegar con profundidad en el informe permitirá encontrar otras falencias. (http://reports.weforum.org/travel-and-tourism-competitiveness-report-2013/#=).


IndIcadoRes

ingresos por turismo Atraer turismo genera divisas. En estos tiempos en que los flujos de remesas de migrantes en el extran-jero se han frenado, la opción de atraer recursos por medio del turismo es bastante atractiva. El promedio de la participación del turismo en el PIB, en los países de la muestra es del 4,2%. De los 17, solo en seis esta participación es superior a la media.

turismo en el pib No hay una perfecta correlación entre las po-siciones en la clasificación global y la participación del PIB del sector viajes y turismo en el pib total. En algunos países, pese a la baja calificación, el sector tiene un peso relativo importante en la generación de riqueza del país y, en consecuencia, tiene un potencial importante para desarrollar. Honduras es un buen caso; mientras que su posición en la escala es baja (puesto 93), la parti-cipación en el pib total es una de las más altas (5,9%).

empleo en el turismo El sector de viajes y turismo es un im-portante generador de empleo. En Barbados, por ejemplo, re-presenta el 12,8% del total del empleo en la economía del país. En México, el país que le sigue en importancia, la participación es del 6,3%.

turistas internacionales En cuanto a la llegada de turistas in-ternacionales, México lleva la delantera (23,4 millones en 2011), seguido por Argentina y Brasil. Generar atractivos para el turismo hará que estas cifras se multipliquen. Barbados, por ejemplo, re-cibe en un año un número de turistas que casi duplica su pobla-ción total.

Edición 229

Documents

Transcript of Edición 229