EmprendedoresD O S S I E R

www.emprendedores.es000

Qué nos hace sufrir en el trabajo

Según la Encuesta deCalidad de Vida en el

Trabajo realizada por elMinisterio de Trabajo yAsuntos Sociales (MTAS)para el año 2003, sólo un8,3 % de la población semuestra poco satisfecho omuy insatisfecho con sutrabajo, una cifra con laque no coinciden otros es-tudios de consultoras pri-vadas que elevan ese por-centaje considerablemen-te, hasta estimar en algunode ellos que la insatisfac-

ción alcanza a ocho de ca-da 10 trabajadores. Encualquier caso, y siguiendolos datos aportados por elMTAS, las razones que es-grimen los trabajadorespara explicar su insatisfac-ción estarían encabezadaspor una mala retribucióneconómica (23,20%). Le se-guirían, casi empatados,un mal horario (14,40%) yun trabajo duro (12,50%) ya mayor distancia la inesta-bilidad laboral (4,10%), unconcepto que descendió

considerablemente conrespecto al año anterior.Llama la atención el altoporcentaje alcanzado en loque el estudio engloba enel apartado Otras razones(45,8%): aquí sólo se espe-cifican aquellos que noargumentan ninguna razónpara su descontento(9,1%); el resto se pierdeen una nebulosa sobre laque no se da explicaciónalguna. Sin embargo, si-guiendo con el análisis dela citada encuesta, se ob-servan otros valores comola monotonía y aburrimien-to en el trabajo, el entornolaboral, las condiciones deseguridad e higiene, la divi-sión del trabajo o el nivelde participación.

Salario y horario, las grandes causas de la insatisfacción

Todos atravesamos por malos momentos en eltrabajo. Momentos en los que parece que todo loque hacemos carece de sentido. Las técnicas deautomotivación te ayudarán a superar estesentimiento autodestructivo. A llenarte deenergía y a que siempre veas el vaso medio lleno.

Realizado por Isabel G. Méndez.

Automotivación en el trabajo

Fuente: Ministerio de Trabajo.

ble humor, contestó: “Contribuyo a

llevar al hombre a la luna”.

Aunque suene a utópico, es esencial

cambiar el planteamiento de por qué

hacemos las cosas. “La clave consiste

en encontrar el motor que nos mueve

a nosotros y luego proyectar nuestro

trabajo hacia algo más global”, seña-

la Alberto F. García-Francos, director

general de Más Vida Red. “El para

qué no debe ser únicamente mone-

tario porque es frustrante. El trabajo

debe tener una trascendencia ma-

yor”, matiza Yuste. Es decir, puedes

realizar tu trabajo de auditor, por

ejemplo, pensando sólo en el salario a

fin de mes o desempeñarlo por la

satisfacción que supone conseguir

una mayor calidad en el producto

final. Son dos puntos de vista.

Meta clara y realista. No

puede ser ni muy fácil ni muy difí-

cil. Si es demasiado asequible, no se

produce una satisfacción real. Si

peca de ambiciosa, resultará casi

imposible de lograr y provocará

frustración. Plantearse como meta

dirigir la compañía en la que acaba-

Antes del trabajo:Un buen principio. Tratade conseguir que las pri-meras horas del día seanlo más agradables posible:un buen desayuno, unaducha placentera, esamúsica que te anima...Sonríe. La risa liberaendorfinas que actúancomo analgésicos y energi-zantes. Lo ideal es empe-zar el día con una buenacarcajada, pero una sonri-sa también es positivo.Hoy será un gran día.Plantéate que hoy va a serun buen día. Sal de casacon mentalidad ganadora,pensando que vas conse-guir lo que te propones.

Durante el trabajoEntra con buen pie. Unsaludo sonriente es la

mejor forma de corregirun ambiente hostil. Unbuen talante repercute enla disposición del contra-rio lo que contribuye aincrementar nuestro pro-pio bienestar. Establece pequeñasmetas. Analiza aquellasparcelas que te resultenmás monótonas, aburridaso difíciles y plantéatelascomo un reto, tratando demejorarlas y hacerlas másamenas. Procura hacer lomás difícil primero: un pro-grama informático comple-jo, un cliente conflictivo...Usa la empatía. Si existemal ambiente laboral,ponte en el lugar de losotros y trata de entenderqué es lo que les molesta.Cuando el conflicto es contu superior o tu subordina-

do, plantéale abiertamentela situación.

Después del trabajoRevisa tus logros. Com-prueba si has llevado acabo las pequeñas metasque te habías propuesto.Si no es así, analiza porqué y trata de corregir elplanteamiento para el díasiguiente. Si lo has conse-guido, prémiate: una esca-pada de fin de semana,una cena especial... Unalista de los éxitos conse-guidos es siempre un buenmotivador.Amplía conocimientos.Intenta corregir tus caren-cias a través de la lectura yla preparación. En elaprendizaje constante radi-ca uno de los factores dela automotivación.

Objetivos para el díasiguiente. Una buena téc-nica puede ser ponerlospor escrito, porque es unamanera de pasar de loimplícito a lo explícito y,de alguna manera, nosobliga más.

Cómo automotivarte antes, durante y después del trabajo

S i la automotiva-ción puede defi-

nirse como un proce-so, una reacción anteuna necesidad o undeseo que queremossatisfacer, los motiva-dores son precisa-mente esos instru-mentos que impulsannuestras acciones, lasrecompensas queesperamos conseguircuando alcancemos eldeseo propuesto.Identificar los que noshacen avanzar a cadauno es una tarea indi-vidual, pero convieneanalizar las ventajas ydesventajas de cadauno de los motivosque empujan nues-tros movimientos enel terreno laboral:

El dinero Es uno de los motiva-dores más importan-tes porque supone elreconocimiento inme-diato a nuestro traba-jo y permite, además,satisfacer nuestrasnecesidades másbásicas de alimenta-ción, abrigo, hogar yseguridad.

Desventajas: Limi-tar nuestra motiva-ción a una razónexclusivamente mate-rial acaba siendo frus-trante, porque, comoasegura Coduras,“puedes justificar tupermanencia en eltrabajo por ese sofáque necesitas com-prar, pero llega unmomento en que yano puedes adquirirmás sofás y entonces¿qué?”. Además, estemotor nos vuelve vul-nerables a todo aque-llo que ponga en peli-gro nuestra estabili-dad económica.

El poderEstá relacionado conel estatus, el prestigioy la posición que que-

remos alcanzar den-tro de la compañía.Viene a satisfacernuestras necesidadesde logro y reconoci-miento.

Desventajas: Albasar nuestra seguri-dad personal en lareputación y en laposición alcanzadasestamos supeditadosconstantemente a losvaivenes de la opiniónde nuestros compa-ñeros, superiores osubordinados o inclu-so a un cambio en ladirección. Además,según StephenCovey, esta motiva-ción “nos hace ver lavida en términos derelaciones comparati-vas de orden econó-mico y social”.

La participación y la afiliaciónTomar parte activa enlas decisiones de laempresa es un moti-vador importante por-que nos hace sentir-nos parte activa de laorganización. Comoseres sociales quesomos, necesitamossentir que pertenece-mos a un grupo en elque somos aceptadosy valorados.

Desventajas: Por sisólo la participación yel deseo de pertenen-cia no son suficientes,deben combinarsecon algún otro moti-vador, porque estánestrechamente liga-dos a la opinión cam-biante de los demás.Nos obligan a buscarconstantemente lainteracción con elresto de los integran-tes del grupo. No olvi-demos, además, queexiste un gran núme-ro de jefes que vencomo una amenazagrave cualquier apor-tación nueva de unsubordinado.

Logro El deseo del logro nosimpulsa a buscar eléxito por encima detodas las cosas, aluchar incansable-mente por alcanzarloy a asumir responsa-bilidades. Es el moti-vador por excelenciade los empresarios:“El motor del logroactúa en ellos comoun carburante muypoderoso que lesempuja a avanzar”,confirma el expertoGarcía-Francos.

Desventajas: En esacarrera imparablehacia el éxito, el fra-caso es contempladopor el empresario y elprofesional como unabarrera que puedeconvertirse en infran-queable. Una malaracha económica o laausencia de resulta-dos pueden dar altraste con todo eseímpetu. Además,solemos necesitaruna retroalimentaciónconstante y rápidasobre cómo estamosdesarrollando nuestralabor que no siemprepuede darse.AutorrealizaciónEl deseo de desarro-llar todo nuestropotencial, todas nues-tras capacidadesinnatas dentro de unacomunidad, “noshace ver las experien-cias como oportuni-dades para aprendery realizar aportacio-nes,” señala Covey.

Ventajas : Al mante-ner el afán de supera-ción dentro de loslímites personales noestamos sujetos aningún tipo de limita-ción económica,social o circunstancialque puedan dar altraste con la automo-tivación de la personamás dinámica.

EmprendedoresD O S S I E R

Tú puedes conseguirlo1¿Sientes que tu carrera profesional ha tocado techo? ¿Consideras que no se te recompensalo suficiente por tu esfuerzo? ¿Tu trabajo te resulta monótono y aburrido? Si tu respuesta aestas cuestiones es afirmativa, puede que empieces a ser víctima de la desmotivación.

Cuenta la leyenda que en

la Edad Media, un caba-

llero francés que hacía

el camino de Santiago

se detuvo a descansar en Miranda de

Ebro. Mientras reponía fuerzas con-

templó a tres canteros que realiza-

ban exactamente el mismo trabajo

pero con una actitud muy diferente.

Intrigado, le preguntó al primero, que

parecía muy enfadado:

- Perdone, ¿qué es lo que usted está

haciendo?

El hombre, maldiciendo y rezon-

gando, contestó de mala manera:

- ¿No lo ve? Estoy picando piedras.

Entonces, el francés se acercó al

segundo, que trabajaba muy con-

centrado en su labor y le repitió la

misma pregunta. El cantero se vol-

vió hacia él y con mucha parsimonia

le empezó a relatar:

- Está clarísimo. Pulo las piedras

con el cincel y el buril para que pue-

dan ser trabajada más fácilmente.

Por último, el caballero se dirigió

hacia el tercer hombre que silbaba y

cantaba mientras picaba las piedras.

Al oír la pregunta, el cantero miró el

forastero con una amplia sonrisa y le

respondió entusiasmado:

- ¡La catedral de Burgos!.

¿Exagerado? Quizás, pero esa es la

clave de la automotivación. Como

asegura Francisco Yuste, coach de la

Escuela de Inteligencia Emocional,

es la diferencia entre el qué se hace, el

cómo se hace y el para qué se hace.

“Integrar nuestro proyecto en un

objetivo más grande hace que nuestra

actividad tenga sentido. Es necesa-

rio replanteársela en un contexto más

comprometido y social, más ecológi-

co, como un fin que no sólo no dañe a

terceros sino que les beneficie. Cuan-

do se tiene un para qué claro, los qués

y los cómos sobran”.

Cuestión de técnicasLa motivación es el motor que nos

mueve a cumplir unos requisitos para

satisfacer unas necesidades. Como

las necesidades cambian de unas per-

sonas a otras, el motor que nos

empuja a movernos en un sentido o

www.emprendedores.es000 000www.emprendedores.es

Tipos de motivadoresmos de entrar en dos años es una

utopía. Pero aspirar a jefe de equi-

po sí puede ser factible. Según Si-

mon Dolan, director científico del

Instituto de Estudios Laborales de

Esade, “la automotivación es un

juego en el que desarrollar metas

claras que signifiquen algo también

muy claro para la persona”.

Trabaja por objetivos. Con-

viene dividir la meta última en

pequeños objetivos o etapas suce-

sivas en el tiempo. Para Óscar

Coduras, director de Formación e

Investigación Permanente de la

Escuela de Administración de

Empresas, éste es el elemento

motivador por excelencia. “No sólo

en términos cuantitativos. Deben

ser objetivos que además de pro-

porcionarnos los aspectos materia-

les deseados y buscados nos permi-

tan crecer personal y profesional-

mente”. Para ser jefe de equipo tal

vez necesitemos alcanzar primero

una determinada facturación o rea-

lizar cursillos de perfeccionamien-

to, entre otros objetivos.

en otro también es diferente. No obs-

tante, existen cuatro premisas para

aplicarse a cualquier caso:

Análisis serio. Es imprescindi-

ble llevar a cabo un estudio profun-

do en dos sentidos. Por un lado,

determinar objetivos reales y valo-

rar si nuestra capacitación es la que

necesitamos para alcanzar esa

meta. Por otro, determinar bien las

razones de nuestra desmotivación.

Cambia el planteamiento.Durante una visita a Cabo Cañave-

ral, John Fitzgerald Kennedy con-

templó sorprendido la buena dis-

posición de una limpiadora. Al pre-

guntarle las razones de su envidia-

Las técnicas deautomotivaciónayudan a superarlos momentosbajos de ánimo.

Las causas más habi-tuales que llevan al

profesional a la desmoti-vación son la desconfian-za, la falta de participa-ción, la desinformación,un trabajo tedioso, monó-tono e irrelevante, laausencia de expectativas,de promoción... El empre-sario, en cambio, es elejemplo máximo de per-sona automotivada. Perotodo este ímpetu puededesmoronarse ante unamala racha económica oante la llamada soledaddel jefe, que conduce a laconfusión y al temor. Losexpertos dividen las cau-sas de desmotivación endos grandes grupos:

Causas externas. “A menudo tendemos aidentificarlas como lasverdaderas razones denuestra desmotivación y,sin embargo, son las úni-cas sobre las que nopodemos ejercer un con-trol directo”, señala Galin-do. Englobaría causas tandispares como:

● Ausencia de promocióny agravios comparativos.Tras varios años en laorganización, se contrataa alguien de fuera paraasumir un puesto al queaspiramos. Esto provocauna desmotivación total,pero normalmente sesuele dar el caso de quenunca se ha planteado tal

posibilidad y el trabajadoresperaba que la promo-ción saliese de la propiaempresa.● Falta de reconocimien-to. “Esta ausencia tiene amenudo una razón cultu-ral. Se sobreentiende quelas cosas se deben hacerbien y de ahí que no sevaloren los logros y sí secritiquen los errores”,afirma Mesa. “Este feed-back negativo es espe-cialmente dañino cuandono va acompañado de unfeedback positivo, por-que la conclusión sueleser: sólo me miran lomalo; nadie reconoce loque hago”, dice Galindo.● Falta de contacto per-sonal. Está vinculado a lanecesidad de afecto ypertenencia al grupo.Este problema suele sermuy grave entre los altosejecutivos y los empresa-rios. Está relacionado conla necesidad imperiosa deque los demás nos diganlo buenos que somos yque nos acepten.● Cuando reiteradamen-te son rechazadas nues-tras ideas por los superio-res o cuando nuestrossubordinados no atien-den nuestras razones.Detrás de ambos proble-mas puede encontrarseun mal hábito: el deexplicar algo y darpor hecho quese entiende sin

verificar si efectivamentees de esta manera.● El trabajo rutinario,tedioso. Hacer siempre lomismo acaba volviendomonótono el trabajo másinteresante.● La incongruencia de losjefes. Las peticiones o losobjetivos pueden no serrealistas y provocar desá-nimo en el empleado olas actitudes de los supe-riores no correspondercon las peticiones quenos han hecho previa-mente y provocar deso-rientación.

Causas internasPara Antonio Galindo, hayemociones que seencuentran en el interiordel ser humano y que sonlas que realmente produ-cen desmotivación:● La culpa: Querer daruna imagen que no aca-bamos de conseguir. Porejemplo, un profesional alque han promocionadopara dirigir un equipo depersonas y carece total-

mente de la manoizquierda requerida.● Resentimiento. El ren-cor, la rabia ante las críti-cas o ante la falta de hala-gos o valoraciones.● El miedo a asumir res-ponsabilidades que no severbalizan por temor aque no se nos considereválidos. Tiene mucho quever con la llamada sole-dad del jefe: cuando tie-nen dudas no saben real-mente a quién recurrir yles cuesta salir de esaespiral de pérdida de con-fianza y autoestima.● La queja. Nos hacerepetir expresiones como“qué asco”, “debería dehaber...”, “las cosas de-berían ser de otra mane-ra”. Esto acaba creandouna indefensión sistemá-tica ante las crisis.● El sentimiento de obli-gación al que aludíamosantes al hablar de las eta-pas de desmotivación. Serelaciona con el aburri-miento, la monotonía, larutina, etcétera.

EmprendedoresD O S S I E R

Un profesional motivado trabaja con rigor,es productivo, no requiere ningún control yestá satisfecho con su tarea. Al contrario,cuando el empleado entra en la espiral de ladesmotivación, toda su carrera se resiente.

En España, la Encuesta de

Calidad de Vida en el Traba-

jo para el 2003, del Ministe-

rio de Trabajo, tasó en un

8,3 % el porcentaje de ocupados con

problemas para motivarse. Un estudio

de la consultora internacional ISR ase-

gura que la satisfacción en el trabajo

en nuestro país ha descendido cinco

puntos desde 1999. Otro, elaborado

por la consultora TMI, calcula que

ocho de cada diez empleados no están

involucrados en su trabajo. Estadís-

ticas aparte, lo que sí es incuestionable

es que la frustración se ha convertido

www.emprendedores.es000 000www.emprendedores.es

Causas de desmotivación

teca, realizarnos como personas o

contribuir a la mejora social.

■ Sentirse incompetente. Cuan-

do somos capaces de hacer las cosas

bien nos sentimos motivados a hacer-

las mejor. Y al revés: cuando algo se

da mal, la frustración resultante nos

empuja a la negación y a la apatía.

■ Carecer de autonomía. Es fácil

estar desmotivado cuando nuestraen la segunda causa de depresión

laboral, sólo por debajo del estrés.

“Una persona desmotivada reduce

su productividad en un 50%, prota-

goniza numerosos casos de absen-

tismo y rotación laboral y está en el

origen de no pocas tensiones en el

trabajo”, afirma el experto Simon

Dolan. Pero la desmotivación va más

allá: provoca emociones negativas,

como frustración, enojo e insatisfac-

ción, que derivan en problemas so-

ciales y de salud (insomnio, ansiedad,

depresión). Todo esto se traduce en

un descenso del rendimiento (abu-

una pérdida de confianza. Como pier-

do confianza, dejo de cumplir com-

promisos, empiezo a ser menos

puntual, menos puntilloso y paso a la

tercera etapa en la que aumenta mi

capacidad de cometer errores. Cuan-

tos más fallos cometo, mi capacidad

de compromiso disminuye y entra-

mos en la quinta etapa en la que peli-

gra mi puesto en la empresa”.

rrimiento, falta de entusiasmo), que

puede llegar incluso al sabotaje.

Causas diversasNormalmente la desmotivación se

produce cuando hay una descom-

pensación entre el esfuerzo y la meta.

Según Óscar Coduras, “el elemento

desmotivador más fuerte es ver siem-

pre el mismo horizonte. No se trata

sólo de un factor económico. La rea-

lidad es mucho más profunda: lo que

se persigue es realizar un trabajo que

produzca satisfacción por el interés

que puede despertar en uno mismo”.

Ignacio Álvarez de Mon, profesor

de Comportamiento Organizacional y

subdirector del Centro de Liderazgo

del Instituto de Empresa, apunta tres

causas principales:

■ Un trabajo sin sentido. Es im-

prescindible que sintamos que nues-

tro trabajo sirve para algo, bien

porque nos permite pagar una hipo-

2 La desmotivación vista punto por puntoautonomía se ve continuamente

recortada. Es imprescindible poder

decidir cuáles son los pasos a seguir

en el desempeño de nuestra labor.

Cualquiera de estas razones puede

empujarnos a lo que Rafael Mesa,

director de Ismi Consultores, llama ‘el

círculo de la desmotivación’: “la falta

de reconocimiento nos lleva a sen-

tirnos mal con la labor realizada y a

Etapas de la desmotivación

Según Mesa, “la moti-vación arranca de un

estado de equilibrio(homeostasis) dondequeremos estar. Cuandosurge una necesidad,aparece el estrés crea-dor que nos impulsa asatisfacer esa necesidad.La tercera fase consisteen la acción para alcan-zar esa necesidad. Ladesmotivación arranca-ría de la insatisfacciónque provocaría una rup-tura del comportamiento(como nos sentimos adisgusto cambiamosnuestra forma de plan-tearnos el trabajo). Estaruptura del comporta-miento frena la acción(ya no quiero esforzarmede la misma manera,¿para qué molestarme sino sirve para nada?) yaparece la apatía quemata el estímulo. Llega-

dos a este punto, esimposible alcanzar elequilibrio u homeostasisy nos sentimos mal”.En líneas generales,podría decirse que todoslos procesos de desmoti-vación pasan por lassiguientes etapas. Con-viene que analices confrialdad si te encuentrasen alguna de ellas:

1 Incredulidad Una etapa muy habitualpero que tiene remedio.Se produce cuando exis-te una discordanciaentre lo que considera-mos que es nuestralabor y lo que estamosdesarrollando realmente.Jorge J. Collantes Núñez,director de Investigacióny Desarrollo de Recursosde la Escuela Superiorde Turismo, identificaesta etapa como de con-fusión. A menudo se ori-

gina por ingerencias desuperiores que socavannuestra autoridad. Unejemplo: nuestro jefenos ha encomendadoque nos reunamos conel principal cliente de lacompañía para mejorarel servicio que le pode-mos dar. Tras variasentrevistas, nos encon-tramos con que algunasde las propuestas quehemos analizado connuestro superior en pri-vado le han sido comuni-cadas al proveedor sincontar con nuestro con-sentimiento. Y surge laduda de si hemos enten-dido bien el encargo:pensábamos que íbamosa encargarnos nosotrosde gestionar con el clien-te los cambios y pareceque simplemente vamosa colaborar con nuestrosuperior.

2 Rabia. De la confusión pasamosrápidamente a la indig-nación cuando nuestrojefe no sólo comunicanuestras propuestas alcliente sino que ademásintroduce algunos cam-bios con los que no esta-mos de acuerdo, y sinconsultarnos. Sentimosque el jefe se estámetiendo en nuestroterreno y nos sentimosincapaces de corregir lasituación. Nuestros sen-timientos fluctúan entrela rabia y la sensación deincomprensión. Tambiénes habitual esta etapacuando nuestros jefesrechazan reiteradamen-te nuestras ideas.

3 Esperanza inconsciente

Como asegura Collantes,en esta fase la estrategia

habitual del empleado esocultar información ypensar que se podrátriunfar a pesar de lasincongruencias del supe-rior. La calidad del traba-jo y la productividad sonbuenas, pero empiezana surgir problemas decomunicación. AntonioGalindo, director de laconsultora AsesoresEmocionales, define estaetapa como la del deseode volver atrás: quizásnos planteemos queestábamos mejor antesde que surgiese el con-flicto o si la crisis se hadesencadenado tras uncambio de trabajo esposible que añoremosnuestro empleo anterior.

4 Depresión El conflicto con el supe-rior ya es abierto lo queamenaza también larelación con el cliente.

Lo más habitual es adop-tar una actitud pasiva,en la que desarrollará sulabor sin una gran ener-gía, con cierta desilu-sión, apatía y desgana. Elorgullo y la satisfacciónlaboral están heridos demuerte. Es, como resume Galin-do, un círculo virtuoso:uno se puede quedar enlas primeras etapas ymantenerse en la des-motivación, pero paracrecer hacia la supera-ción personal hay queseguir quemando lasfases: es necesarioexpresar la rabia quesiento ante una situacióninjusta, luego adopto ladecisión de que me voyy a partir de ahí puedoplantarme y decir “no,yo lo voy a conseguir” yemplear todos los méto-dos para lograrlo”.

5 Falta de cooperación

De nuestro vocabulariolaboral han desaparecidovalores tales como la ini-ciativa, el ímpetu, la auto-ridad, la autonomía.Entramos en una fase enla que buscamos redefinirel contenido de nuestrotrabajo, negándonos acooperar más allá de loestrictamente imprescin-dible: frases como “esono es de mi competen-cia”, “yo no me encargode estas tareas” o “esano es mi responsabilidad”empiezan a inundar nues-tro lenguaje.

6 Fase final El individuo opta por dossoluciones: abandonar laempresa o aceptar el tra-bajo como una obligaciónque dura ocho horas y niun solo minuto más.

EmprendedoresD O S S I E R

Seas un profesional o un empresario, y sea cual sea la razón que te ha llevado a ladesmotivación, no olvides que puedes luchar contra ella. Y para que consigas vencerla te recomendamos que sigas las siguientes pautas.

www.emprendedores.es000 000www.emprendedores.es

3

¿Qué te desmotiva?

Por regla general, notodo en el trabajo

es negativo. Revisa losaspectos que te pue-den resultar desmoti-vantes (un mal jefe, unsalario estancado...) ysitúalos en una balanzajunto a aquéllos queconsideres motivantes(un empleo que tegusta, beneficios socia-les...). Sopesa los pros ylos contras con objetivi-dad. Puede que hayas

realizado una elecciónequivocada o tal veztus aspectos motivado-res no estén claramen-te definidos. Cada unodebe establecer suspropias recompensas yvalorar el deseo quequiere satisfacer y si esposible conseguirlo enla empresa.En cualquier caso, qui-zás tengas que destruirviejos hábitos. Com-prueba qué factores

Sé activo, no reactivo

La gente que quiereconseguir algo, lo

logra. El problema esque la mayoría de lasveces no sabe a cienciacierta qué es lo quedesea alcanzar. Se esti-ma que sólo un 15% de

las personas hace eseejercicio de acción. Elresto sólo reaccionaante las circunstancias”,afirma García-Francos.Los obstáculos en tu ca-mino no deben frenar elavance. “Las personas

proactivas son las quellegan a ocupar los me-jores puestos porqueson las soluciones a losproblemas, no los pro-blemas en sí; son losque toman la iniciativade hacer lo que resulte

Fija logros que te hagan sentir bien y renuévalos

Establece etapas parair logrando esos pe-

queños objetivos que tellevan a la meta y disfru-ta con su consecución.Realiza este desglose anivel semanal y, preferi-blemente, también a lolargo de la jornada detrabajo. Escribe los pla-zos porque el mensajeescrito refuerza nuestrocompromiso y, además,resulta muy motivador irtachando los avances. Ycuando los alcances ana-liza el por qué del triun-fo. Así aumentarán lasprobabilidades de que enel futuro lleves a caboacciones similares. Valo-ra el esfuerzo de haceralgo por el simple hechode hacerlo. En el día adía márcate unos objeti-vos más pequeños peronecesarios, como citarte

con ese cliente difícil,ordenar los archivadoresde tu mesa, poner al díala documentación de tuúltimo proyecto y, sipuedes, escríbelos enuna agenda, poniendo la hora exacta en queempezarás y acabarás.Intentar conseguirlo será como un juego.Pero, además, es nece-sario renovar los logrosde forma periódica yaprender a mantenerseautomotivado constante-mente. La autosupera-ción es fundamental.Como señala Dolan, “laautomotivación es unproceso continuo, ya que cuando se alcanzauna meta hay que plan-tearse inmediatamentela siguiente. Si no, corre-mos el riesgo de quedarestancados”.

Sé protagonista, no víctima1

2

3

4

negativos puedes eliminar:tal vez pueda ser el receloo la desconfianza hacia tussubordinados, la envidiahacia los logros de tuscompañeros, el miedo a no dar la talla o a que sedescubran tus carencias,las indecisiones a la horade elegir... Analizada lasituación y, si las ventajassuperan a las dificultades,tal vez llegues a la conclu-sión de que no estás tanmal como creías.

necesario y, finalmente,realizan la tarea”, diceLos 7 hábitos de la gen-te altamente efectiva.Robin S. Sharma asegu-ra en su libro Las 8 cla-ves del liderazgo delmonje que vendió suFerrari, que el liderazgoconsiste en convertirintenciones positivas enresultados tangibles yformula su ley de inten-ción decreciente: “cuan-to más esperes para eje-cutar una estrategia ouna idea, menos entu-siasmo sentirás porella”. Así que, sea lo quesea lo que decidashacer, hazlo ya. Refuerza tu autoestimacon una lista de tus puntos fuertes, elrecuerdo de éxitos anteriores, tu experien-cia y tu preparación.

Asus 38 años, Juan Car-los Alcaide Casado diri-

ge el Grupo ISMI, una con-sultora internacional espe-cializada en el marketing, lacalidad de servicios y la fi-delización de clientes. Peroen realidad, la carrera em-presarial de este sociólogose inició hace 17 años, cuan-do contaba apenas 21, y seha mantenido imparable

desde entonces. La clave:“no derrumbarme nunca an-te las crisis ni emborrachar-me de éxito, porque ambassituaciones son efímeras. Lacarrera profesional debe te-ner siempre un barniz cla-roscuro, no debe ser el blan-co exclusivo del triunfo ni elnegro del fracaso, porquede los fracasos siempre sesacan enseñanzas positivas.Para desarrollar una carreraempresarial es imprescindi-ble desarrollar primero unagimnasia mental: levantarsepreparado para sonreír, per-cibir los golpes más duroscomo algo cotidiano y pen-sar que siempre se puedeestar más abajo y que va aser divertido salir de la cri-sis”. Y él lo sabe por expe-riencia porque en dos oca-siones se ha visto a las

puertas de vender suempresa por cantidadesastronómicas, “ya me veíamillonario pero supongoque no era el momento”.Aplica el truco de la películapara enfrentarse a los pro-blemas: “Intento contem-plarlos desde el punto devista del espectador y ellome permite agudizar el inge-nio sin bloquearme por laspresiones”. Y es precisa-mente a ese ingenio al querecurre cuando tiene que lu-char contra los goliats em-presariales. “Para un peque-ño empresario, el elementomás desmotivador quizássea luchar contra las gran-des compañías porque en elmundo real David sólo ganaa Goliat después de muchosaños y mucha publicidad. Loúnico que te queda es lu-

char con el ingenio pensan-do que es una carrera delargo plazo y el futuro no esel mañana”. Y mientras lle-ga ese futuro, el día a día losolventa marcándose hitosalcanzables y motivadores y“dándome pequeñas recom-pensas. Me encantan los re-lojes, así que cuando realizoun trabajo duro o resuelvouna negociación complicadame premio con un modelonuevo. Se trata de buscar elmáximo placer en lo que ha-ces, bien a través del propiotrabajo o bien a través decompensaciones que pue-den ser nítidamente mate-riales (un premio, una ce-na...) o relacionados con tudesarrollo profesional (in-vertir en un programa quenecesitas, ampliar las insta-laciones...).

“Cuando te enfrentas a una crisis hay quepensar lo divertido que será salir de ella”

Juan Carlos Alcaide Casado, director del Grupo ISMI

Cualquier líder de lahistoria y de las

finanzas es, ante todo,una persona automoti-vada. Para llegar a eseestadio, lo primero queha tenido que desarro-llar es un control abso-luto sobre su vida. Álva-rez de Mon se muestratajante: “El primer pasoes cambiar la forma depensar y asumir quealcanzarla o no dependeexclusivamente de unomismo, porque sólonosotros podemos reac-cionar de una manera uotra ante las diferentessituaciones. Es decir,dejar de considerarnosvíctimas de las circuns-tancias y pasar a serprotagonistas de nues-tra propia vida”. O como

plantea Nathaniel Bran-den en el libro La orga-nización del futuro:“Debemos darnos cuen-ta de que nosotros mis-mos somos los autoresde nuestras acciones ylos responsables dealcanzar nuestros obje-tivos”. Cuando unoadquiere conciencia decontrol sobre la propiavida, se siente fuertepara afrontar cualquierreto. Es el jefe de supropia existencia. Una vez realizado estecambio de actitud,acostúmbrate a pensaren positivo: la certeza yla esperanza de quepodemos conseguir loque nos proponemosnos acerca al triunfo. Yalo decía Churchill: “Un

optimista ve una opor-tunidad en toda calami-dad y un pesimista veuna calamidad en todaoportunidad”. ¿Te haspropuesto una meta?Pues adelante: inicia elproceso y mantente ina-sequible al desaliento.La paciencia y la perse-verancia deben ser cua-lidades de emprendedo-res y profesionales. Laprimera, para que teayude a mantener elnivel de tensión durantela espera (debes pensaren el largo plazo paraque las estrategias ten-gan éxito). La perseve-rancia, porque esimprescindible insistiren el proceso, auncuando en aparienciano sea fructífero.

Cómo automotivarte en el trabajo

EmprendedoresD O S S I E R

www.emprendedores.es000 000www.emprendedores.es

Mejora tus posibilidades

Muy relacionada con lanúmero 3, esta pauta

nos obliga a analizar fríamen-te nuestras carencias. Escomo el ejemplo del leñadory la sierra: aquel hombre queel primer día taló ocho árbo-les; el segundo, pese a ponerel doble de entusiasmo, sóloalcanzó a cortar cuatro, y eltercero, aún después de dor-mir largas horas y levantarsedescansado, se pasó toda lamañana aserrando un soloárbol. Al tratar de disculparseante su jefe, éste le pregun-tó: “¿Desde cuándo no afilasla sierra?” Para conseguir nuestra metadebemos invertir en nosotrosmismos con el fin de desa-

rrollar nuestro potencial.Ampliar conocimientos escasi un deber. A menudo essuficiente con inscribirnos enalgún curso de informática,de perfeccionamiento o deidiomas. Otras veces pasa

por cambiar algunas actitu-des: ser más dinámicos,tener más iniciativa, aumen-tar nuestra flexibilidad... Oconocer mejor la estructurade la compañía y las ventajasque podemos aportar.

Enriquece tu puestocon nuevos proyectos7

5

Establece unas pausas8

Después de ejercer comoguía turística, esta técnicaen Empresas y Activida-des Turísticas y DirecciónHotelera decidió abando-nar el ajetreo de las rutasprogramadas por la tran-quilidad de trabajar en unhotel. “En 1989 me ofre-cieron la dirección del SPA(centro de salud y belleza)del hotel La Quinta Parkde Tenerife y no me lopensé dos veces. Era muyjoven, tenía 20 años ymuchas ganas de poneren práctica lo que habíaestudiado”. Pero pronto la alegría y elímpetu inicial de ÁngelesAlbelo empezaron a dejarpaso a un sentimiento deincomprensión hacia sutrabajo: “La dirección delhotel era muy profesional,pero poco humana y noera capaz de coordinar elhotel como un todo, loque provocaba continuasfricciones con los otrosdepartamentos. Estabadesorientada. Tirábamosdel carro pero no conse-guíamos arrancar el SPA yel personal a mi cargocada vez se sentía másdesmotivado. Poco a pocofui asumiendo responsabi-

lidades que nadie mereconocía y me sentíainfravalorada”.Un estado anímico quefue inundando su terrenopersonal y afectivo. “Cadavez era más negativa y,cuando surgía un proble-ma, me invadía la sensa-ción de que pesaba dema-siado, que no podía con ély que eso se trasladabatambién al resto del equi-po de trabajo”. Un cambio en la direccióny un seminario sobrecómo levantar la autoesti-ma contribuyeron decisi-vamente a abrirle lamente: “De repente com-prendí que si planteabalas cosas abiertamente losproblemas tampoco erantan grandes. Que la claveestaba en comunicarte yen saber escuchar. Ya notengo miedo a preguntarni a hablar con los queestán bajo mi cargo. Mesiento con ellos de igual aigual, sin mesas de pormedio y hay mayor inte-gración de todo el equipo,das una imagen de mayorflexibilidad y el día a díase lleva mejor.” En esencia, Ángeles Albe-lo reconoce que se trata

de cambiar la forma depensar: la empatía que segenera con la comunica-ción le permite relativizarsus propios miedos y, ade-más, afrontar los proble-mas con otra perspectivabien distinta: “Todo lo queantes veías de formanegativa lo planteas ahorade una forma totalmentepositiva: cualquier proble-ma tiene una solución y elsólo hecho de darte cuen-ta de que hay un conflictote sitúa en el camino desuperarlo. Si te planteasque las cosas van a ir amejor, van inexorable-mente a mejor. Ahora, conesta nueva visión, perciboal cliente de otra maneray disfruto plenamente conlo que hago. Ha sido uncambio a mejor”.

“Me sentía infravalorada y desorientada”

Ángeles Albelo directora de La Quinta Park

Amenudo la desmotiva-ción llega cuando uno

considera que el trabajo nose corresponde con sus aspi-raciones o piensa que estáefectuando una labor inferiora sus posibilidades. Prueba adar un giro a tu puesto conactividades compatibles conel desarrollo de tu profesiónpara hacer que cada día seadiferente. Según Álvarez deMon, “en el desempeño dia-rio podemos hacer las cosasmejor, podemos ampliarnuestras tareas, tener inicia-tiva, tomar decisiones. Esaplicable a cualquier trabajo:un profesor puede limitarse adar clases o también investi-gar y ampliar sus conoci-mientos con estudios; unamujer de la limpieza puedecircunscribir su labor a fregarel suelo o aprovechar tam-bién para cambiar el agua delas plantas, sustituir los rotu-ladores viejos por otros nue-vos”. Imponte tareas demayor responsabilidad antesde que nadie te las encargue. Covey pone un ejemplo:“Durante varios años trabajécon una organización lidera-da por una persona creativa,capaz y brillante, pero dicta-

torial. Trataba a las personascomo si fueran autómatas,como si carecieran de juiciopropio, diciéndoles constan-temente lo que tenían quehacer. (...) Expresiones deltipo «cuando ya lo tenía todoorganizado, me tiró por laventana todo el trabajo demeses» o «no me deja ningu-na autonomía» eran habitua-les entre sus empleados.

Más de lo exigidoPero un día, uno de sus ejecutivos decidió hacer másde lo que se esperaba de ély, al llevarle la informaciónrequerida al presidente, le entregó también un análi-sis realizado por su cuenta yriesgo y sus propias reco-mendaciones. (...) En la reu-nión siguiente, el gerente si-guió diciendo: «Busque esto,haga esto otro» a todos susejecutivos menos a ese hom-bre, al que le preguntó «¿cuál es su opinión?»”. Ten iniciativa y plantéate la forma de aumentar tusáreas: quizás contribuyascon tus conocimientos enalguna labor formativa de lacompañía, en actividadesextraprofesionales, en laredacción de informes...

Son perfectas para rom-per la monotonía y para

recuperarse mentalmente.Pequeños lapsos que tepermitan desconectar com-pletamente de lo que estáshaciendo. No pueden plan-tearse como un cambio deactividad sino como unadesconexión completa paraque nos ayuden a recobrarenergía. Al revés que en elresto de las pautas, aquí espreferible que no te lasmarques de antemano sinoque recurras a ellas cuandoel cuerpo te lo pida. Unapausa inoportuna puedeser más estresante que unexceso de trabajo.

Oblígate a un pequeñopaseo entre horas, a tomaruna taza de café. Busca unmomento de conversacióncon algún compañero oacércate hasta otro depar-tamento a interesarte porsu trabajo. Y preferiblemen-te recurre a los sitios queestán más lejos porque, deesta manera, ayudas alcuerpo a ponerse en movi-miento: usa la escalera enlugar del ascensor siempreque puedas, vete al cuartode baño que se encuentramás lejos... “Son pequeñastécnicas que te permitenaunar jovialidad y ejerciciofísico”, reconoce Galindo.

Haz empresa y no negocio9Mientras el que hace

empresa piensa en elmedio/largo plazo, el quehace negocio sólo está pen-diente del bolsillo y, en elmomento en que las cosas novan según lo planeado, sevendrá abajo. El empresariobusca proporcionar a la socie-dad lo que ésta demanda: un

producto novedoso, la formade ofrecer un servicio... Usapues tu ingenio para destacaren tu sector y ten la mentepuesta siempre en el futuro:las grandes metas se consi-guen en una carrera de fondo. Los profesionales, por suparte, deben buscar un senti-do a lo que hacen. “En los

seminarios, suelo pedir queme den razones para levantar-se a las cinco de la mañana:los hay que hablan de cómoaumenta su capacidad deconcentración, otros alegan laausencia de tráfico. En defini-tiva, se trata de autoconven-cernos de las ventajas denuestros actos“, dice Galindo.

Disfruta trabajando6Esta pauta está estrecha-

mente relacionada con laanterior. “Una persona inquie-ta siempre aspira a más, no lebasta con satisfacer sus nece-sidades materiales, quieresentirse bien cada día con loque hace”, señala Coduras. Yes cierto. La labor que desem-peñas te permite aprenderalgo nuevo cada día: cómoresolver satisfactoriamente unproblema, cómo estableceruna acertada estrategia decomunicación con ese clientedifícil. Cambia tu actitud yplantéate el trabajo como unauténtico placer. Para eso esimprescindible conocersebien, porque “sabiendo lo queme gusta y para lo que estoy

capacitado, será más fácilencontrar aquella área en laque yo pueda encajar comoun guante”, recuerda el profe-sor Álvarez de Mon.

Ver las oportunidadesPero también es importante,como defiende Mesa, “acos-tumbrarse a ver una oportuni-dad en todo lo que antesrepresentaba una amenaza”:desde la tarea más dura hastaese compañero con el que laconvivencia resulta imposiblepueden transformarse en unreto personal cuya superaciónte ayudará a contemplar tutrabajo como un desafío per-manente y motivador. Si elestudio de los parámetros deventas se te atraganta espe-

cialmente, piensa en la mane-ra en que podrás desarrollar-los de una forma más efectivay clara. Tal vez sea suficientecon recurrir a literatura espe-cífica o cambiar la forma enque lo has hecho hasta ahora.Transformar un área difícil enuno de nuestros puntos fuer-tes es una buena estrategiapara que nuestra actividadresulte placentera.Un experimento que reco-mienda el director de Aseso-res Emocionales, Antonio Ga-lindo, es el ejercicio del día 1:“Contemplar cada día como sifuera el primero que se estáen la empresa, en el que todoes nuevo y nuestra ilusiónpermanece intacta”, concluye.

Busca expectativas más allá de tu propio beneficio10E l reto de conseguir algo

que no existía antes en elmercado es un potente moti-vador, pero conviene teneruna mayor conciencia social.“No hay compañía que nohaya nacido de un sueño, pero las estadísticas demues-tran que el 50 % fracasa endos años. Si tratas de encontrar esa ne-cesidad que la sociedad de-manda, es más fácil prosperar.Es como el famoso eslogan:trabajamos para hacer tu vidamás fácil”, señala Yuste. Esaes la clave de la automotiva-ción: ganar dinero debe ser unefecto de la empresa, no lacausa. En el caso de un profe-sional, se trata de ajustar tusobjetivos laborales a tus princi-pios personales. No estamos

hablando de intenciones metafí-sicas o espirituales. Tu profesiónpuede ser enriquecedora, res-petable, creativa, socialmentecomprometida, etc. Darle un sentido superior al trabajoConsiste en plantear una estra-tegia de crecimiento laboralcompatible con metas más tras-cendentales en la que todos sal-gan beneficiados. Por ejemplo,plantéate seriamente por quéquieres esa jefatura de equipoque persigues. Para automoti-varte no basta con pensar entérminos de justicia, es necesa-rio que le des un sentido supe-rior a ese objetivo: porque po-drás implantar nuevas técnicasque mejorarán la calidad de vidade tus compañeros; aplicar esesistema de ventas...

EmprendedoresD O S S I E R

000www.emprendedores.es

No temas al fracaso11 Comparte tus dudas y miedos12

A la edad en la que lamayoría de los jóvenestodavía se están plan-teando qué hacer con sufuturo, Teresa Pastorasumió la dirección gene-ral de la empresa familiarRoyPas, dedicada a lafabricación y venta degominolas. Era 1983,tenía tan sólo 20 años y,en un primer momento,el reto personal se leantojó muy atractivo.

“En realidad, yo teníamucha ilusión por enfren-tarme a ese desafío por-que realmente era elsueño de toda mi vida.Pero en aquella época escierto que todavía no eramuy habitual ver a muje-res dirigiendo empresasy, mucho menos, siendotan joven como yo erapor aquel entonces”.Pronto la incomprensión,las zancadillas, la inexpe-

riencia y la falta de pre-paración empezaron ahacer mella en su ánimoy en su motivación inter-na. “Echaba de menosuna estructura sólida enla que apoyarme, unapersona con la que com-partir mis miedos ydudas. Poco a poco, sefue apoderando de mí unsentimiento de soledadtremendo. Me sentía solaante el peligro y, lo que

es peor, esa sensación sereflejaba también en mivida familiar”. La cuenta de resultadosafectiva de los primeros17 años se saldó convarios abortos y dosdivorcios. “Más de unavez sentí ganas de tirar latoalla, pero me pudomucho más el afán deseguir adelante. Teníamuy claro que ese era misueño y que tenía que

luchar por él costase loque costase“.Así, a base de tenacidady constancia, fue salien-do del bache. “Me plan-teé pequeños objetivos.A medida que los ibaconsiguiendo, iba recar-gando las pilas”. Ahora,con 43 años, ha rehechosu vida con una tercerapersona con la que tienedos hijos y un terceroadoptado de su segun-

do matrimonio. Ha deci-dido no enfrentarse solaa sus miedos. Si necesi-ta ayuda la pide porque,como asegura, “muchasveces es necesariohablar con alguien quete enseñe a ver el ladopositivo de las cosas. Aver el vaso medio lleno.Sigo teniendo algunosmomentos bajos, peroahora ya he aprendido a compartirlos” .

“Muchas veces me sentí sola ante el peligro”

Teresa Pastor, directora general de RoyPas

Los fracasos son siempreuna oportunidad de

aprender. Son los peldañosde la escalera que nosempuja hacia arriba y asíhay que contemplarlos.“Pocos emprendedores exi-tosos han triunfado la pri-mera vez. La oportunidadde mejora es clave. La capa-cidad de superar un revés ylas situaciones más adver-sas es fundamental en cual-quier situación. Antes dedescubrir la electricidad,Edison tuvo que hacer fren-te a más de mil ensayos

infructuosos. Al ser pregun-tado sobre qué pensaba detodos los errores anteriores,contestó: no fueron milerrores, fueron mil oportuni-dades de mejora”, recuerdaÁlvarez de Mon. Y para sa-car una lección de esa crisiso de ese error es imprescin-dible preguntarse qué es loque ha ocurrido: la respues-ta a esta pregunta “poten-cia la autoestima, fomentala autoafirmación, amplía laconciencia y sirve para evi-tar que se repitan las equi-vocaciones”. Porque el pro-

blema no es el error en sí,sino la incapacidad deadmitirlo, corregirlo y res-ponder de forma creativaante el mismoLuchar por el éxitoPero, ojo, también es fun-damental tener claro unpensamiento determinan-te: justificar el fracaso es,muy a menudo, muchomás fácil que luchar porconseguir el éxito en unproyecto. Éste siemprerequiere grandes dosis deconstancia, sacrificio,esfuerzo y empuje. Las pri-

sas, la falta de tiempo, elexceso de trabajo nos pue-den llevar a cometer unerror en los cálculos de fac-turación. No debemos fla-gelarnos por ello, sino ana-lizar dónde ha estado laequivocación y corregirla.Pero esto sólo no es sufi-ciente: si realmente deseasser jefe de equipo deberáshacer frente a esas prisas,a ese exceso de trabajo y a esa falta de tiempo y organizarte mejor. Autoconvéncete de que tugestión será un éxito.

Recupera la visión de conjunto Hay vida fuera de la empresa14Aun empresario le cuesta

más desligar su vida pro-fesional de la personal. Sinembargo, es necesario fijarseunos límites. La falta de des-canso y el sentimiento deculpabilidad por la incapaci-dad de alcanzar una estabili-dad sentimental o familiarpueden provocar un desgastefísico y psíquico que te hagadudar de la utilidad de tu pro-yecto. Porque no todo en lavida es trabajo. Se trata demantener el equilibrio entrelo laboral y lo extralaboral.Participa en otras actividadesque contribuyan a elevar tuautoestima, tu compromisocon la sociedad y tu sentidode pertenencia a un grupo.

Puede ser colaborar conuna ONG, una asociaciónvecinal o participar en lasactividades escolares detus hijos. Mucha resistenciaPor otro lado, la automotiva-ción requiere una gran ener-gía y resistencia, dos facto-res que están estrechamen-te vinculados a una buenaalimentación, un correctopatrón de descanso y un es-tado físico adecuado. Laingesta de alimentos debedistribuirse de forma regularentre las diferentes comidasde la jornada procurandollevar una dieta sana y equi-librada. Es importante res-petar las horas de sueño

para evitar la somnolencia olos síntomas de fatiga men-tal, como pueden ser la faltade concentración, la irritabi-lidad o el bloqueo. Por último, la práctica dealgún tipo de ejercicio nosayuda a sentirnos más due-ños de nuestro propio cuer-po y, por extensión, denuestra propia vida, nospermite desplazar la aten-ción de los problemas psi-cológicos y favorece el des-canso y la recuperación dela actividad mental. No esnecesario apuntarse a ungimnasio. A menudo essuficiente con caminar abuen ritmo durante mediahora todos los días.

Lo que percibimos a tra-vés de nuestros cinco

sentidos también juega unimportante papel en nuestroestado anímico. Por eso esmuy importante cuidar elentorno en el que se trabaja,eligiendo una luz determina-da, ajustando la temperaturade la zona a nuestras necesi-dades, procurando que tudespacho o tu mesa sean lomás cómodos y estimulan-

tes posibles, eligiendo ropaen colores alegres y moti-vantes para ti.

Motores de acciónAsí que rodéate de aquelloselementos que más teimpulsen hacia delante y delas representaciones físicasde tus razones para avanzar.Coloca fotos de personas ode objetos que puedan cons-tituir un motor de acción.Pueden ser imágenes de

nuestros seres queridos olos de aquéllos que puedanerigirse en mentores emo-cionales (habrá para quiensu modelo de acción seaalgún líder sobresaliente dela historia o de las finanzas,vivo o muerto, real o ficticio).Si tienes posibilidad, dispónla mesa cerca de una venta-na o desde donde puedasobservar el exterior, escuchatu música preferida mientrastrabajas y, volvemos a insis-tir, trata de expresar porescrito cuáles son tus metasgenerales, tus objetivosintermedios y tus estrategiaspara llevarlos adelante. Es lamejor manera de pasar de loabstracto a lo concreto, y unfactor motivador de unosefectos que sin duda te sor-prenderán.

13

El intercambio de opinioneses siempre positivo para

empresarios, directivos y pro-fesionales, y nunca debe serconsiderado como un síntomade debilidad. Al revés, lasrelaciones con otros indivi-duos pueden convertirse enuna inestimable ayuda psico-lógica. Esto es así por dosmotivos principales. Por unlado, porque te permite saberlo que piensan otros sobre tuscapacidades para alcanzar ellogro que te has propuesto y,en segundo lugar, porque laopinión de otros empresarios

o profesionales a los queadmires te puede ayudar arelativizar considerablementelos problemas a través de suspropias experiencias.

Escuchar más que hablarPero, además, conviene fo-mentar la comunicación con elresto del equipo de la empresao con los subordinados con elfin de ampliar nuestro conoci-miento sobre cómo piensanlos demás y ponernos, de estamanera, en su lugar. Para de-sarrollar esta capacidad deempatía, los expertos consul-

tados insisten en que hay queescuchar el doble de lo que sehabla para comprender y des-pués ser comprendidos. Si in-tentamos ver el mundo a tra-vés de los ojos de los demás,resulta mucho más fácil enten-der la naturaleza de determi-nados problemas y conflictos,y contribuir así a su solución. Esto es especialmente impor-tante en el caso de los directi-vos o empresarios. No envano, no hay que olvidar queun jefe desmotivado puedecontagiar de forma muy nega-tiva a todo un departamento o

a toda una empresa, y llevar-los a la desmotivación másabsoluta. Como veíamosantes, el directivo o el empre-sario que se ve afectado porla llamada “soledad del jefe”tiende a dudar de la capaci-dad que él tiene para desem-peñar con eficacia el puesto y,al mismo tiempo, se niega acompartir sus miedos conaquellos a los que considerasubordinados. Sin embargo,muchas de las circunstanciasque nos pueden llevar a esasituación podrían corregirse sinos molestásemos simple-

mente en verificar que nues-tras órdenes han sido com-prendidas en su totalidad o sinos molestásemos en tratarde comprender cómo entien-den los demás sus puestos detrabajo. Cuando hemos con-seguido desarrollar nuestraautoestima lo suficiente,resulta mucho menos traumá-tico aceptar los comentariosnegativos y las críticas queproceden de nuestro entornoy, de esta manera, resultamás fácil sacar partido deellas para mejorar nuestrapropia actuación profesional.

Los problemas hay queintegrarlos en una

visión de conjunto paraque recuperen la dimen-sión real que tienen. Es decir, ten la vista pues-ta en el resultado final eimagínate cómo te sentiráscuando acabes esa tareaque ahora te resulta desa-lentadora. El escalador conoce muybien esta situación: antesde alcanzar la cima de unamontaña hay numerosostropiezos que formanparte de ese todo que es lamontaña. “En general, nosfalta la visión global de lascosas y tendemos a anali-zar las situaciones desde

prismas preconcebidos. Esbueno tratar de proyectarel problema como si estu-viésemos viendo una pelí-cula en la que podemosver el principio y el final dela trama y en la que somoslos protagonistas absolu-tos”, recomienda el exper-to Rafael Mesa. La ventaja añadida de estapauta es que, al contem-plarnos desde fuera,somos capaces de tomaruna postura más objetivaante los problemas. Esdecir, antes de ser jefe deequipo deberás superaruna serie de trabas y obs-táculos, personales y labo-rales, que no deben ser

magnificados sino enmar-cados dentro de la estrate-gia general que te hasplanteado. Para ello, tratade identificar aquellos pro-blemas que ejercen uninflujo más negativo en tuactividad diaria y piensacuál podría ser tu mejorreacción. Una vez planteada la estra-tegia más positiva visualizala situación con el mayordetalle posible, imagínateel conflicto y practica turespuesta. De esta mane-ra, cuando te encuentresel caso real te va a ser másfácil reaccionar de la formacorrecta y que te afectemucho menos.

Utiliza la automotivación sensorial15

www.emprendedores.es000

EmprendedoresD O S S I E R

4

www.emprendedores.es000

BIBLIOGRAFÍA PRÁCTICA

Los 7 hábitos de la gentealtamente efectiva. Stephen Covey. Editorial Paidós Ibérica, 1997.

La organización del futuro.Hesselbein, Goldsmith,Bechard. Deusto, 1997.

Conseguir el éxito.Bernabé Tierno. EdicionesTemas de Hoy, 1994

Modelos y experienciasinnovadoras en la gestiónde los Recursos Humanos.Miguel Ordóñez. EdicionesGestión 2000, 1996.

Motivación de personal y clima laboral.Harper & Linch. Edición Gaceta de los Negocios,1992.

Los siete milagros del management. Alan Downs. Pearson Educación, 2000.

Cómo motivar a la gente.Patrick Forsyth. Editorial Gedisa.

El reto. José Ballesteros. Editorial Belacqua, 2003.

El hombre en busca de sentido. Viktor Frankl. Editorial Herder, 2004.

Kit básico de supervivenciaemocional.Antonio Galindo. Editorial Prentice Hall, 2003.

La inteligencia emocionalen el trabajo.Hendrie Weisinger. Editorial Javier Vergara, 1998

Las ocho claves del liderazgo del monje que vendió su Ferrari.Robin S. Sharma. RandomHouse Mondadori, 2004.

Proyecte una imagen positiva. Marilyn Pincus. Editorial Plaza & Janés, 1996.

Centro del Liderazgo del Instituto de Empresa.Instituto de Empresa. Tel. 915689610. www.ie.edu

Motivación y automotivación en el trabajo. Tel. 914356610. www.asesoresemocionales.com

Grupo ISMI. Ismi Consultores. Tel. 914250113.www.grupoismi.com

Escuela de Inteligencia. Tel. 91 548 81 76.www.escueladeinteligencia.com

VESP. Tel. 91 383 16 79. www.actitudenaccion-vesp.com

ESADE. Tel. 93 280 29 95. www.esade.edu.

Cursos deautomotivación

Ejercicio de automotivación

Fuente: Programación Neurolingüística (www.weblioteca.com)

Una forma muy sencilla depracticar la automotiva-

ción consiste en transformarlo negativo de la vida en posi-tivo. Para hacerlo, lee el textovarias veces antes de empe-zar el ejercicio con el fin de fa-miliarizarte con el contenido,la secuencia y los términos.Busca a alguien de confianzaque te lo lea o grábatelo.Adopta una posición muycómoda y, preferiblemente,no cruces ni piernas ni brazos.

Parte 1■ Piensa en una tarea o unaactividad que sea realmenteatractiva y motivante para ti.Imagina que estás viendo lapelícula de esa actividad. Notalas cualidades de la imagen:los colores, el ángulo, la ilumi-nación, el sonido, las imáge-nes, las sensaciones.

■ Descansa y mira a tu alrede-dor, respira tranquilo.

■ Ahora piensa en algo que nodespierta ningún interés en ti.De nuevo contémplalo comosi fuese una película, analizan-do todas sus cualidades.

■ Descansa y mira a tu alrede-dor, respira tranquilo.

■ Haz una comparación entre

las dos imágenes y percibe lasdiferencias entre sus cualida-des: iluminación, brillo, colo-res, tamaño, distancia, soni-dos, emociones...

■ Escribe la lista de la combinación de característi-cas que te resultó más atracti-va para que tengas los ele-mentos que tu mente utilizapara indicarte que algo esvalioso y te motiva.

Parte 2■ Piensa en algo que para ti esvalioso hacerlo, pero que teresulta difícil de llevar a cabo.

■ Concéntrate y pregúntate si existe alguna objeción acumplir con esa tarea. Sé sen-sible a esas objeciones y, si nopuedes satisfacerlas concomodidad, ajusta o cambia latarea de manera que no exis-tan objeciones.

■ Piensa en las consecuenciasde hacer la tarea, no en el tra-bajo de hacerla, si no en losbeneficios que obtendrás unavez completada.

■ Ahora, usa la lista de ele-mentos que anotaste en elejercicio anterior. Recuerdaque son los más atractivos y

motivantes. Úsalos para cam-biar lo que piensas acerca de tener esa tarea hecha ycompletada. Ponle al trabajorealizado los elementos visua-les, auditivos y kinestésicosque anotaste. Continúahaciendo esto hasta que tesientas fuertemente motivadoa realizar la tarea.

Parte 3■ Imagina que ves a una per-sona igual a ti, a corta distan-cia. Ese otro tú hará el ejerci-cio mientras tú lo observas.

■ Escoge algo para lo que tú quieres ser capaz de motivarte y así poder llevarloa cabo. Empieza con algo sen-cillo, algo que no disfrutes a la hora de realizarlo peroque deseas mucho ver finali-zado. Puede ser, por ejemplo,ordenar el papeleo o poner aldía los archivos.

■ Observa al otro tú y mira loque se verá cuando la tareahaya sido realizada, incluyen-do las consecuencias positi-vas, los beneficios directos einmediatos y los futuros.

■ Ahora mira a ese otro túrealizando la tarea con facili-dad. Mientras lo hace, semantiene mirando la imagende la tarea terminada y sesiente bien. Nota cómo la vozdel otro tú es estimulante y terecuerda las recompensasfuturas y lo que hasta elmomento has logrado con res-pecto al objetivo. Finalmente,ve al otro tú encantado dehaber terminado y disfrutandode la recompensa obtenida.

■ Toma la imagen de ese otrotú y deslízala hacia ti.

Información práctica

Foto

s: G

etty

Imag

es, A

GE,

Dan

iel S

ánch

ez, P

ablo

Col

lant

es y

Ped

ro P

erís

. Gr’

afic

os: H

F In

fogr

afía

.