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REDES COLABORATIVAS Y SISTEMAS DE TRABAJO EN REDES DE INNOVACIÓN

Versión Final

Cristian Figueroa 1 - Claudio Maggi 2

Agradecimientos especiales por sus aportes metodológicos: María Angélica Vega3

También agradecer a las organizaciones, personas, referencias y links nombrados en el capitulo V que inspiraron y aportaron a este documento.

1 Cristian Figueroa. Ing. Consultor en Desarrollo Económico y Redes. www.cristianfigueroa.com 2 Claudio Maggi. Ing. Consultor en Desarrollo Económico e Innovación. www.inapconsultores.com 3 María Angélica Vega. Econ. Consultora en Desarrollo Económico y Redes. www.inapconsultores.com

INTRODUCCIÓN

Preguntarnos por las redes y la colaboración nos lleva a reflexionar sobre algunos paradigmas, comportamientos y prácticas colectivas que están cambiando las formas en que entendemos y podemos intervenir, desde la perspectiva del desarrollo económico, en el territorio4.

El propósito principal de este documento es examinar la relación entre territorio, como sustrato para el despliegue vigoroso de redes presenciales y virtuales; y las propias redes como "vehículos" para potenciar dinámicas y procesos de innovación.

De esta manera, proponemos identificar factores y condiciones que favorezcan el surgimiento o fortalecimiento de “atmósferas” innovadoras en el contexto de estrategias de animación económica territorial, y en particular, la relevancia y contribución de las redes como espacios de trabajo colaborativos “abiertos” y articulados a la efectividad y sostenibilidad de tales estrategias.

Hoy en día irrumpen con fuerza en distintas latitudes, redes colaborativas de alcance local pero vinculadas globalmente, las cuales nacen y se expresan preferentemente en industrias no tradicionales ligadas a la cultura, diseño, comunicaciones, arte y tendencias, cuyo conjunto (aunque dista de ser homogéneo) se le denomina comúnmente Industrias Culturales y Creativas5.

Las industrias culturales y creativas están experimentando desde hace algún tiempo una importante transformación que las está llevando a adoptar modelos de negocio mucho más atractivos que en el pasado, los cuales mediante redes virtuales en ambiente web, promueven, intercambian y “agitan” procesos de creatividad, emprendimiento e innovación, animando y desplegando vigorosas dinámicas transaccionales que sostienen un número cada vez más significativo de emprendimientos.

En la medida que las tecnologías y modelos basados en la web social se multiplican y se hacen accesibles, emerge una nueva clase de emprendimientos competitivos, altamente innovadores en sus modelos de negocio, y que, si bien pueden situarse en industrias más bien tradicionales, comienzan a configurar cambios radicales en sus formas de relacionarse y de competir en el mercado.

En países de mayor desarrollo relativo, se constata progresivamente que el liderazgo de empresas o conglomerados que tradicionalmente han dominado sin contrapesos la oferta en ciertas industrias, comienza a mostrar signos de erosión en segmentos de mercado que valoran y prefieren atributos de diferenciación y customización, frente a la competitividad de emprendimientos y empresas que apoyan sus modelos de negocio en redes presenciales y virtuales localizadas. Las características de flexibilidad, movimiento y ¨velocidad de respuesta” pasan a ser factores clave frente a la inmovilidad de aquellos “elefantes blancos”.

A partir de lo anterior, una primera cuestión a abordar es en qué medida y bajo qué condiciones y entornos el surgimiento de redes, tanto presenciales como virtuales, pueden transformarse en poderosos mecanismo de “amplificación” y “filtro” entre empresas altamente innovadoras y el mercado.

Existen centros como el Medialab-Prado (www.medialab-prado.es) en Madrid y Citilab (www.citilab.eu) en Barcelona que están siendo verdaderos semilleros de los nuevos fenómenos ligados a las clases creativas. De igual forma, observar lo que hace Platoniq (www.platoniq.net) en Barcelona, el festival ZEMO98 (www.zemos98.org) en Sevilla, Quito Eterno (www.quitoeterno.org) en el Centro Histórico de Quito, la organización Plataforma Cultural Digital (www.plataformaculturadigital.cl) en Chile o la Incubadora de Industrias Creativas PRANA en Bogotá es una invitación a mirar que algo está cambiando en la forma en que se forman empresas en los territorios.

4 Para efectos de este análisis, consideraremos dentro de la unidad de análisis “territorio” tanto ciudades, provincias, regiones, macro-regiones, valles como también cualquier otra delimitación geográfica que refleje una común pertenencia geográfica, económica y cultural de sus habitantes. 5 Este fenómeno es abordado en detalle por Florida, Richard. 2002. The Rise of the Creative Class – La clase Creativa. Edición en Español. Espasa Libros. Madrid

En momentos donde a ratos sentimos que las redes virtuales y sociales nos abruman de información y posibilidades, interesa dar cuenta de su potencial como mecanismos de colaboración y trabajo colectivo e intentar, al mismo tiempo, caracterizar conceptos y metodologías para este fin.

El principal problema radica en que suelen concentrarse los esfuerzos, búsqueda y adopción de herramientas en el objetivo intermedio de desarrollar redes entre los potenciales participantes (PyMEs, emprendedores y, en general “enredados”), muchas veces sin una metodología pensada en los agentes o plataformas que generan, gestionan y articulan la red, desde el punto de vista de sus estructuras organizacionales y territoriales (enredaderas).

CAPÍTULOS

Capítulo I: Las redes como fenómeno de trasformación socio- económica e innovación.

Capítulo II: Redes de innovación.

Capítulo III: Modelo de sistema de trabajo en redes de innovación.

Capítulo IV: Manual metodología tejeRedes

Capítulo V: Inspiraciones y casos de análisis: organizaciones, personas, referencias y links

Capítulo I: Las redes como fenómeno de trasformación socio-económica e innovación

PERSONAS, REDES Y SUS CONTEXTOS

Numerosos autores67 coinciden en señalar que el eje central de toda Red es la persona como ser humano, emergiendo la definición de "Sistema de Actividad Humana"8 como referente del concepto de red.

Por “Sistema de Actividad Humana”, se puede entender un sistema medianamente complejo, como es una empresa con sus trabajadores, o un sistema altamente complejo, como es el mercado o la bolsa de valores con miles de empresas cotizando y compradores accionarios.

La identidad individual y/o colectiva de una red será el resultado de distintos seres humanos que se cruzan, y dependerá de los “dominios” en los que los actores se encuentren.

Los “dominios” son los espacios donde las personas conviven, se mueven y cambian constantemente; como pueden ser: el domino laboral (existencia de identidad como empresario o trabajador)9.

Figura 1: Personas + Redes o Sistemas de Actividad Humana y Principales dominios de convivencia: Familiares - Sociales de amistad - Empresariales o de negocios - Laborales o profesionales.

La relación entre dominio y territorio se establece porque este último se puede entender como un sistema vivo:

Sobre un territorio operan redes y en las redes interactúan personas.

La identidad de un territorio no sólo se relaciona con las identidades individuales de sus integrantes, sino que las propias identidades que construyen los colectivos.

Actualmente, conviven territorios presenciales y espacios virtuales influyéndose mutuamente. (ejemplo: las redes sociales en las cuales las personas en forma virtual crean grupos de opinión, influyendo, convocando y afectando a su vez a otras personas)

El territorio presencial y espacio virtual puede tener distintas geografías (territorios) y geometrías (espacios), fronteras y arquitecturas que condicionan las conductas y códigos de interacción, determinantes en la construcción de capital social.

6 Castells, Manuel. 1996. La Era de la información, Volumen 1 La Sociedad Red. Alianza Editorial. Madrid 7 Messner, Dirk. 1997. The Network Society: Competitiveness and Economic-Development as problems of Social Governance. London. DIE 8 Beer, Stafford.1967. Cybernetics and Management. Versión en inglés. Editorial English Universities P. London 9 Maturana, Humberto. Varela, Francisco. 1984. El Árbol del conocimiento. Edición en español. Editorial Universitaria. Santiago. Chile

Según la red y dominio en que las personas se encuentren se enfrentarán a distintos espacios de complejidad10, entendiendo la complejidad como el número de estados de una red particular: a un mayor número de estados, mayor será la complejidad.

De esta manera, si un grupo de personas está inmerso en una red local de empresas, la complejidad de esa red será probablemente menor que la de la red que sustenta la bolsa de valores de una gran plaza bursátil.

Existe la ley de variedad de Ashby11 que dice: “Variedad absorbe Variedad”; o interpretada: dos Sistemas de Actividad Humana o Redes, tenderán a igualar sus capacidades de complejidad para poder convivir y ser viables en el tiempo. Es el caso de una empresa y su interacción con el mercado a través de la oferta y la demanda de productos y/o servicios.

De acuerdo a lo anterior, no es que una empresa deba aumentar sus costos y capacidades operativas, de producción, logísticas, etc., hasta el infinito para poder igualar la complejidad del mercado. Por el contrario, en una política de expansionismo se establecen ciertos mecanismos que se llaman Amplificadores y Filtros para administrar la complejidad de ambos sistemas. Estos amplificadores y filtros resultan ser mecanismos o estructuras capaces de administrar la complejidad sosteniblemente para el funcionamiento de la empresa y del propio mercado.

En el sistema económico tradicional de las empresas y el mercado, por ejemplo, existen amplificadores como el marketing para potenciar la oferta de productos y/o servicios, y filtros, como los estudios de tendencias, para comprender y abordar la demanda, expectativas e intereses de los consumidores.

Figura 2: Los sistemas de actividad humana tienden a monitorear, regular y controlar: reducir y amplificar complejidad. Equilibrio de los distintos sistemas de actividad humana. Personas == Red Empresarial == Mercado12.

REDES PRESENCIALES Y VIRTUALES

Actualmente, las redes se transforman en poderosos mecanismos de amplificación y filtros entre las empresas y el mercado para poder dar cuenta del grado de complejidad o variedad de ambos sistemas. Sobre todo, con la irrupción en los últimos años, -y la existencia- de las tecnologías e internet, donde al desarrollo de las tradicionales “Redes Presenciales” que las empresas escalaban para asociarse con otros pares empresariales, captar demanda y ofertar sus productos y/o servicios se suman y emergen las “Redes Virtuales” como una nueva forma de relacionarse que si bien no reemplazan el desarrollo de las “Redes Presenciales” (como instancias de conocimiento, confianza,

10 Beer, Stafford.1967. Cybernetics and Management. Edición en inglés. Editorial English Universities P. London 11 Ashby, William.1972.Introducción a la cibernética. Edición Nueva Visión. Buenos Aires 12 Beer, Stafford.1966. Decision and Control: The Meaning of Operational Research and Management Cybernetics. Edición en inglés. Editorial Wiley. London

gestión y plan de trabajo), potencian y fortalecen las capacidades de las personas y empresas para trabajar en red.

Figura 3: Redes presenciales y redes virtuales como mecanismos de amplificación y filtro de los estados de complejidad entre la empresa y el mercado.

Hoy, las redes, con el despliegue y masificación de las tecnologías de la información y la comunicación, tienden a acelerar los procesos de conocimiento y relación entre distintas personas, en que la dimensión territorial deja de ser una debilidad (factor distancia) y se transforma en una oportunidad (factor tiempo) para desarrollar o ampliar redes. Si bien las redes virtuales no aseguran una profundidad en las relaciones, sí diversifican las formas en que las redes conviven y se relacionan, sobre todo en los espacios de colaboración en torno a la información y su uso.

Junto a la identidad que una persona, empresa o red, desarrolla en el mundo presencial como un mecanismo de definición o diferenciación frente a terceros, hoy, la “identidad digital” en la internet social de las redes virtuales pasa a ser complementaria a la anterior (“identidad presencial”), para que una persona se relacione socialmente o una empresa desarrolle sus negocios. La información que transmite una persona o empresa será clave para sus procesos de colaboración virtual y presencial.

En términos generales, nos encontraremos con tres tipos de redes en relación a sus estructuras (organización/gobernanza), relaciones (capital social/relacional) y flujo de información (capital intelectual/conocimiento): redes centralizadas, semicentralizadas y distribuidas.

De esta manera, cuanto más distribuida resulte ser una red, más robusta será y menos dependiente de terceros; y cuanto más centralizada, más debilidades existirán. Si un nodo central se cae en una red centralizada, compromete a todos los nodos de una red en su estructura y relaciones. En un Sistema de Actividad Humana semicentralizado, el efecto anterior, tiene menos impacto en la estabilidad y viabilidad de la red. Las redes virtuales ayudan a que los Sistemas de Actividad Humana resulten ser más distribuidos en sus procesos de relación y flujo de información.

Existe el concepto de Resiliencia13-14: “Relativo a una red social, es la capacidad de dicha red para

mantener una interacción viva ante cambios de estructura o pérdida de nodos. En psicología y

13 Blog Idarky. 25/03/2010. Resiliencia Energética. http://indarki.blogia.com/2010/030401-resiliencia-energetica.php

sociología es la capacidad de recuperación y redefinición identitaria. En lenguaje más común es, en cierta forma, una especie de capacidad de adaptación a los cambios”.

En general las redes presenciales tenderán a ser semicentralizadas en combinación con las redes virtuales, que, por su flujo de información, son más distribuidas. Por ejemplo, una red empresarial podrá ser el cruce entre estas dos estructuras, donde el marco ideal es que el eje común de las redes siempre esté más cerca del espacio distribuido. De esta manera, existe una mayor auto-organización de la red, fortalecimiento de sus relaciones y su capacidad de generar y transferir conocimiento.

Lo anterior queda claro en el siguiente caso: cuando un grupo de proveedores, llamados “agronaranjas: robiin”15, que históricamente proveía y vendía naranjas a una sola empresa tractora o demandante “A”, decide trabajar en red y diversificar sus productos y servicios, vendiéndole a otros demandantes “B”, “C” y “D”, estableciendo canales de comercialización a través de Internet (tienda online). Por ejemplo si “A” quebrara y también “C” dejara de comercializar con “agronaranjas”, esto no afectaría el 100% del negocio de las naranjas.

Figura 4: Tipos de redes según su estructura: centralizadas, semidescentralizadas y distribuidas en relación a redes presenciales y virtuales en una empresa16.

En el mundo presencial la principal característica de las redes es la existencia de un territorio físico, donde se definen cadenas, polos y sistemas productivos, y cada integrante tiene una identidad formalizada ante la ciudadanía (legal o informal).

En el espacio virtual las principales características de las redes son la existencia de identidades digitales, integración de nodos y relaciones de redes distribuidas.

No debería existir un versus entre redes presenciales y virtuales o un reemplazo de una por otra: ambas redes coexisten entre las relaciones presenciales y virtuales de las personas y empresas (estén on/off-line). De todas maneras, debe existir la relación directa entre las personas y empresas a través de las redes presenciales. Tal como plantea Gurrutxaga17, en la economía globalizada, una parte de la creación de valor en muchas industrias se basan en activos intangibles, por lo que los factores decisivos tienen que ver con atributos y características de los territorios y espacios que los hacen especialmente atractivos para personas creativas depositarias de “talento”.

14 De Ugarte, David. 2010. Resiliencia. http://lasindias.net/indianopedia/Resiliencia 15 Martínez, Javi. Robiin: Naranjas Valencianas. http://www.robiin.com/ 16 De Ugarte, David. 2007. El poder de las Redes. Editorial Cobre. Barcelona 17 Gurrutxaga, Andrés. 2009. Recorridos para la innovación. Innobasque. Bilbao

PROCESO DE FORMACIÓN DE REDES En general las redes, desde un punto de vista presencial y virtual, tienen una evolución natural o proceso de formación, que va desde la selección de participantes, pasando por el encuentro de líderes, participantes activos y pasivos, la orquestación de un coordinador o animador, el paso de una red centralizada a semicentralizada y distribuida en torno a un objetivo común.

Figura 5: Proceso de formación de redes18.

PARTICIPANTES Y/O ACTORES DE LOS NODOS Y REDES

En las redes y sus nodos se encontrarán los siguientes tipos de participantes y/o actores:

Líderes o agitadores organizacionales (1% del total actores)

Participantes activos de las transformaciones sociales y económicas de una red (9% del total de actores)

Participantes pasivos (observadores no involucrados) de las transformaciones sociales y económicas de una red (90% del total de actores)

Otro actor importante promotor de las redes es el animador o coordinador (facilitador o moderador político y estratégico de redes).

18 Figura basada en Dini, Marco y otros. 2009. Presentaciones sobre Redes Productivas. LAC

REDES PRODUCTIVAS

Una red productiva/empresarial se define como el conjunto de empresas independientes que se asocian voluntariamente y sin perder su autonomía, para alcanzar un fin común1920. Es normal encontrar tres tipos de redes en los tejidos productivos:

Redes horizontales (asociatividad)

Redes verticales (desarrollo de proveedores)

Redes complejas (clusters)

Figura 6: Tipos de redes productivas: horizontales, verticales y complejas (clusters)21.

METODOLOGÍAS PARA EL DESARROLLO DE REDES PRESENCIALES Y VIRTUALES - PRODUCTIVAS

Existen varias metodologías para el desarrollo de redes presenciales productivas. Entre unas y otras existen pasos homogéneos; las diferencias se establecen en los criterios y formas de intervención. Se plantea el uso de herramientas y metodologías combinadas para el desarrollo de redes virtuales productivas.

Metodológicamente, el proceso de formación de redes en sus ámbitos presenciales y virtuales - productivas, tiene una aplicación combinada como se detalla en los siguientes esquemas metodológicos (metodologías enriquecidas y modificadas de las transferidas en consultoría a través de organismos como ONUDI, FOMIN, CLACDS-INCAE. y otros) con distintas etapas y énfasis evolutivos, de acuerdo al tipo de red productiva: redes horizontales para la formación de grupos asociativos, redes verticales para el desarrollo de proveedores y redes complejas o de clusters para programas de desarrollo económico y territorial.

19 Alburquerque, Francisco. Dini, Marco. 2008. Guía de Aprendizaje Sobre Integración Productiva y Desarrollo Económico Territorial – Modulo 4. Universidad de Sevilla, CYTED, FOMIN 20 Vázquez Barquero, Antonio. 1999. Desarrollo de Redes e Innovación. Lecciones sobre desarrollo Endógeno. Madrid 21 Figura basada en Dini, Marco y otros. 2009. Presentaciones sobre Redes Productivas. LAC

Figura 7: Metodología combinada de redes presenciales y virtuales para redes horizontales productivas22.

22 Basada fuente metodológica inicial: Ceglie, Giovanna. Michale, Clara. Dini, Marco. 1999. Cluster and Network Development Project in Developing Countries: Lessons Learned Thorugh the Unido Experience. OECD Boosting Innovation The Cluster Approach. Paris

Figura 8: Metodología combinada de redes presenciales y virtuales para redes verticales productivas2324.

23 Basada fuente metodológica inicial: Ceglie, Giovanna. Michale, Clara. Dini, Marco. 1999. Clúster and Network Development Project in Developing Countries: Lessons Learned Thorugh the Unido Experience. OECD Boosting Innovation The Cluster Approach. Paris 24 Basada en: Vega, María Angélica. Cabrera, Sara. 2009. Reflexiones, presentaciones y notas varias.

Figura 9: Metodología combinada de redes presenciales y virtuales para redes de clusters (complejas) productivas2526.

Los anteriores esquemas metodológicos muestran lo importante que resulta seguir etapas evolutivas para la formación de redes. En general, las personas y organizaciones que se dedican a la promoción, impulso y aceleración de redes en espacios territoriales presenciales o espacios virtuales, por desconocimiento, no aplican metodologías para el desarrollo de redes. Es común encontrar herramientas y dinámicas que apoyan algunas de las etapas metodológicas de formación de redes, pero no una secuencia lógica y natural para el desarrollo de las confianzas y co-construcción de un proyecto colaborativo.

Las herramientas y dinámicas existentes exploran el desarrollo de redes presenciales y virtuales, pero tampoco se encuentra una sinergia entre lo presencial y virtual, se trata, más bien, de prácticas que nacen desde la experiencia y búsqueda de colaboración, a veces en estados primarios de formación de una red y otras, en relación a temas o proyectos específicos.

Los esquemas de metodologías combinadas de redes presenciales y virtuales presentados para el desarrollo de redes productivas horizontales, verticales y de clusters, tienen su base en metodologías ya existentes y utilizadas, las cuales han sido modificadas agregando los conceptos “presencial” y “virtual”, para potenciar la mirada en la relación y generación de redes en el nuevo contexto económico global, entre el manejo de la información y la tecnología en torno a internet. Estos elementos están provocando un cambio profundo en la manera en que las empresas desarrollan sus negocios.

En todo caso y sin perjuicio del papel catalizador y movilizado que juegan las redes en las dinámicas de innovación, éstas necesitan contextos adecuados donde cultivarse. Las redes para la innovación no nacen de la nada ni se alimentan de vacíos, sino que se construyen sobre soportes, talentos y bases que las hacen funcionar y permiten su reproducción27.

25 Basada fuente metodológica inicial: Ceglie, Giovanna. Michale, Clara. Dini, Marco. 1999. Cluster and Network Development Project in Developing Countries: Lessons Learned Thorugh the Unido Experience. OECD Boosting Innovation The Cluster Approach. Paris 26 Basada fuente metodológica inicial: Duch, Emiliano. 2009. Barcelona Cluster Summer School. Barcelona. 27 Gurrutxaga, Andrés. 2009. Recorridos para la innovación. Innobasque. Bilbao

Capítulo II: Redes de innovación.

EMPRESAS Y ENTORNOS COMPETITIVOS

Las empresas proyectan sus visiones de prosperidad en estrategias, las cuales independientemente de su explicitación, se basan en competencias medulares y ventajas competitivas construidas sobre la base de la especialización, el aprendizaje, la mejora continua y la gestión de innovación al interior de ellas. Sin embargo, la construcción y sostenimiento de ventajas competitivas, depende también de lo que ocurre fuera de ella, su entorno, el cual “ancla” en gran medida en él o los territorios, como también en los espacios virtuales relevantes en donde la empresa se localiza y opera.

El entorno relevante a la empresa, manifestado principalmente en su expresión física, geográfica, es el territorio, el cual podemos caracterizar en términos de su dotación de factores habilitantes y de factores movilizadores.

Son factores habilitantes de un territorio:

Ambiente de negocios

Educación y capacitación

Suelo, agua, energía

Infraestructura habilitante

Conectividad digital

Otros bienes públicos y de tipo “club”.

Regulaciones MA efectivas

Instituciones y políticas

Sostenibilidad ambiental

Capital social

En tanto, como factores movilizadores que a menudo influyen el entorno competitivo de la empresa, podemos mencionar los siguientes:

Ventanas de oportunidades de mercado, producto de acuerdos o aperturas de intercambio comercial.

Desafíos tecnológicos

Oportunidades y desafíos colectivos.

Liderazgos locales

Talento local

Instituciones y políticas

Figura 10: Modelo competitivo de empresas. Factores habilitantes y Factores movilizadores.

TERRITORIOS COMO ESPACIOS COMPETITIVOS

Para el desarrollo de los territorios como espacios competitivos: concurren actores, a quienes podemos caracterizar de manera simplificada bajo un enfoque de “triple hélice”: empresas y redes + administraciones y agencias públicas + universidades e instituciones, quienes en la medida que construyen vínculos e interacciones frecuentes y vigorosas, pueden generar sinergias y abrir nuevas posibilidades, a partir de visiones y desafíos compartidos.

Las sinergias y posibilidades en los territorios, contribuyen a fortalecer y complementar factores tanto habilitantes como movilizadores del entorno competitivo empresarial.

Figura 11: sinergias y posibilidades en territorios competitivos.

INNOVACIÓN EN LA INTERACCIÓN DE REDES PRESENCIALES Y VIRTUALES

Durante la primera mitad del siglo pasado, Joseph Schumpeter28 para referirse a la Innovación acuñó el término “proceso de destrucción creativa”, como un “hecho esencial del capitalismo”, “siendo su protagonista central el emprendedor innovador”. De esta manera, la destrucción creativa describe el proceso de innovación que tiene lugar en una economía de mercado, en el que los nuevos productos destruyen viejas empresas y modelos de negocio.

El emprendedor innovador, según lo describe Schumpeter, se trata de un individuo fuera de lo común por su vitalidad y por su energía, incluso ante fracasos temporales. El innovador no es un inventor. Este último es generalmente un genio, un técnico/científico amateur o de profesión. El emprendedor crea y profundiza mercados para valorizar los inventos de los genios. El innovador se destaca además por su perseverancia y por su ambición, a menudo más que por su genialidad. Su motivación no sería la mera riqueza o el simple hedonismo: el emprendedor schumpeteriano -que proviene de cualquier clase social- sueña con crear un imperio económico, una dinastía empresarial29.

Por otro lado, el Manual de Oslo30, da cuenta de los vínculos como determinantes del proceso de innovación: “Las actividades innovadoras de una empresa dependen en parte de la variedad y estructura de sus vínculos con las fuentes de información, del conocimiento, de las tecnologías, de las buenas prácticas, y de los recursos humanos y financieros. Cada vínculo conecta la empresa innovadora con otros agentes del sistema de innovación: laboratorios oficiales, universidades, departamentos ministeriales, autoridades reguladoras, competidores, suministradores y clientes”.

Como una expresión más contemporánea de ambas perspectivas (destrucción creativa y vinculación), han nacido grupos y comunidades al amparo de redes colaborativas desde el mundo del software libre, las industrias culturales y creativas y otros, reivindicando lo que se entiende por innovación y creatividad en la era digital. Así, las prácticas de innovación que muchos proponen desde la institucionalidad y la oferta de políticas públicas, pierden fuerza ante el surgimiento de nuevos modelos de negocio.

Las sinergias que resultan de las combinaciones de la creatividad cultural o artística con la capacidad emprendedora e innovación tecnológica, conforman una clave de la prosperidad en la era del conocimiento y las redes digitales31.

En la Carta de la innovación, creatividad y acceso al conocimiento 2.032 se deslizan algunos puntos interesantes:

“La sociedad de la información y el nuevo contexto digital han supuesto una revolución en la forma de crear conocimiento y cultura, y, sobre todo, en la forma de acceder a ellos. Ciudadanos/as, artistas y consumidores/as han dejado de ser sujetos pasivos y aislados/as frente a la industria de producción y distribución de contenidos. Ahora cada persona colabora, participa y decide de forma más directa y democrática.

La tecnología, como puente, permite que las ideas y el conocimiento fluyan; acabando así con muchas de las barreras geográficas y tecnológicas que impedían compartir; proporcionando, además, nuevas herramientas educativas y propiciando la aparición de nuevas fórmulas de organización sociales, económicas y políticas. Esta revolución es comparable a la que provocó la imprenta.

28 Schumpeter, Joseph Alois.1962.Capitalism, Socialism and democracy. 3ª Edición en inglés .Editorial Harper Perennial 29 Schumpeter, Joseph Alois.1962.Capitalism, Socialism and democracy. 3ª Edición en inglés .Editorial Harper Perennial 30 OCDE. 2005. Oslo Manual: Guideline for Collecting and Interpreting Innovation data. Publicado por OCDE y Eurostat. 31 Gurrutxaga, Andres. 2009. Recorridos para la innovación. Innobasque. Bilbao 32 Barcelona Foro de Cultura. 2008. Carta por la innovación, la creatividad y el acceso al conocimiento (2.0.1). Publicado por Barcelona foro de cultura. Barcelona. http://fcforum.net/files/Carta-larga-2.0.1.pdf

Las instituciones, estructuras y convenciones del sistema actual no sobrevivirán si no son capaces de adaptarse a los nuevos tiempos. Las que sobrevivan se verán alteradas y redefinidas por la nueva realidad, y es posible que para ello necesiten esquemas de funcionamiento totalmente distintos.

La cultura libre potencia nuevos modelos de implicación ciudadana en la provisión de bienes públicos y de servicios basados en el procomún. El “gobierno del procomún” hace referencia a las reglas y los límites necesarios y acordados para gestionar la producción colectiva y el acceso a recursos compartidos. El gobierno del procomún reconoce e incorpora la participación, la inclusión, la transparencia, el acceso equitativo, y la sostenibilidad como objetivos a conseguir a largo plazo. Reconocemos el procomún como una forma distinta y deseable de gobierno, no necesariamente ligada a la forma convencional de actuar de las instituciones tradicionales, demostrando la fuerza actual de la sociedad civil.

Entendemos que la economía social, junto con el mercado, constituye una importante fuente de valor. La incorporación de una nueva y revitalizada idea del procomún a través de la tecnología digital (entre otros factores) amplía lo que entendemos por “economía” e insta a los gobiernos a respaldar el procomún al igual que respalda la economía de mercado. Para empezar a prosperar, el procomún necesita igualdad de condiciones.

La actual crisis económica ha mostrado los límites de modelos anteriores. Por otro lado, la filosofía de la cultura libre, heredada del software libre, es la mayor demostración empírica de que una nueva ética y una nueva empresa son posibles. Ha demostrado que existe una nueva forma de producción que funciona, basada en habilidades e intercambios, donde el/la autor/a o productor/a no pierde el control de la producción y puede liberarse de los mediadores en la producción y en la distribución”.

Si bien, la declaración anterior está muy enfocada en las industrias culturales y creativas, estas ideas y problemas se trasladan con rapidez a empresas de sectores más tradicionales. Hoy existen experiencias y herramientas para el nacimiento de un nuevo tipo de empresa creativa e innovadora que no requiere necesariamente que los gobiernos contribuyan con los instrumentos convencionales de apoyo a la innovación, sino más bien, que aseguren ciertas normas en el contexto del procomún 3334 o bien club y las condiciones de tipo habilitantes para la competitividad.

Existen empresas de distinto tamaño, que están realizando un esfuerzo importante en torno a la creatividad e innovación, desarrollando iniciativas en redes de innovación abierta y/o crowdsourcing35. La existencia de las redes virtuales que potencian el desarrollo de las redes presenciales y la inclusión de clientes externos e internos de la empresa en los departamentos de I+D+i, diseño de productos, estrategias de marketing, etc., es cada vez más recurrente, logrando cambiar el paradigma de que las empresas necesitaban genios y laboratorios para desarrollar productos patentados y con derechos de llave.

Si se consideran las tradicionales estructuras de empresas como la combinación de actividades primarias y de soporte presencial en su cadena de valor, hoy por hoy, se observa que han emergido muchas empresas que desarrollan productos y servicios para otras empresas, que cada vez más, incorporan las redes virtuales para proveerse o entregar ciertos tipos de servicios utilizando tecnología e internet.

33 Según wikipedia procomún: Se denomina bien comunal o procomún (de pro, provecho, y común) a un determinado ordenamiento institucional en el cual la propiedad está atribuida a un conjunto de personas en razón del lugar donde habitan y que tienen un régimen especial de enajenación y explotación. De esa forma, ninguna persona individual tiene un control exclusivo sobre el uso y la disposición de un recurso particular bajo el régimen de procomún. http://es.wikipedia.org/wiki/Bien_comunal 34 Referencia en Consultor artesanal respecto del procomún: “Creo que hace real la economía de la abundancia. ¿Para qué insistir en la protección del conocimiento y en una generación artificial de escasez cuando podemos obtener más beneficios devolviéndolo a la sociedad para que lo reutilice? Extender el procomún es construir una sociedad con más recursos y más solidaria. Ya, claro, que para eso no están las empresas. Bueno, déjanos pensar que hay algunas empresas que sí están por la labor”. http://blog.consultorartesano.com/ 35 Howe, Jeff. 2008. Crowdsourcing: Why the Power of the Crowd Is Driving the Future of Business. 1ª edición. Editorial Crown Business

Figura 11: Cadena de valor de las empresas en la relación a las redes presenciales y redes virtuales36.

En la misma línea de lo anterior, las relaciones entre empresa, redes productivas horizontales, verticales y de clusters y el mercado de consumidores, han sufrido un cambio radical, en la medida que las tecnologías asociadas a internet van avanzando en sus desarrollos. Así, muchos sectores productivos y económicos empiezan a sufrir cambios: en algunos casos desaparecen empresas que tenían determinada forma de hacer negocios y en otros, aparecen empresas en el mismo sector económico, que realizan negocios con formatos completamente distintos, pero proveyendo del mismo servicio o producto.

Como ejemplo, en el caso de los sectores editorial y musical o el mundo agroindustrial, donde el impacto es más latente y se produce un gran salto en las empresas para producir y distribuir directamente sus productos en el mercado, en detrimento de los intermediarios. Así, el sector económico de la logística presencial y virtual (para distribuir, cobrar, etc.), toma un valor relevante en esta nueva forma de desarrollar redes y espacios de colaboración, donde estructuras de redes productivas horizontales y verticales se entremezclan para generar clusters más dinámicos que conviven entre lo presencial y virtual.

36 Porter, Michael. 1998. Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance. Versión inglés. 1ª Edición. Editorial Free Press.

Figura 12: Cluster y cadenas de valor globales en redes presenciales y virtuales

GOBERNANZA Y PROCOMÚN

Los patrones de gobernanza asociados a las redes presenciales y virtuales orientadas hacia la innovación, necesitan de personas con altas competencias relacionales, en el contexto de una economía abierta y colaborativa, donde las organizaciones públicas faciliten el acceso y disponibilidad de ciertos bienes públicos o elementos procomún, como bases de cooperación ciudadana, empresarial y de redes.

Lo anterior favorece que las redes se coordinen y tengan acceso al conocimiento, accediendo a dinámicas de innovación abierta y a modelos de competitividad global, entre otros.

EMPRESA ABIERTA

Hasta ahora se han planteado cambios, en una dinámica bastante entrópica, y que, con distintas velocidades y más o menos aciertos, se están produciendo en las redes presenciales y virtuales de las estructuras productivas y económicas en países desarrollados. Si bien las tecnologías y plataformas de internet se desarrollan a un ritmo acelerado, la adaptación de una empresa tradicional a estos desarrollos suele ser lenta, y se realiza en muchas ocasiones maquillando la forma en que opera el negocio, pero no necesariamente adaptando la estrategia empresarial, por los altos costos que implica cambiar de una estructura a otra, las inversiones y los intereses involucrados.

Por otro lado, se ha favorecido la aparición de empresas de pequeño y mediano formato, que cada vez están ganando más espacio por la participación intensiva en redes presenciales y virtuales para desarrollar sus negocios. Las principales característica de estas empresas, es que se manejan de

forma natural en los códigos de economía abierta, donde la colaboración, capacidad de innovar y uso del procomún son esenciales en base a la definición de empresa abierta37.

Si bien en los países de desarrollo intermedio, el acceso a internet, las tecnologías y el desarrollo de redes presenciales y virtuales es más limitado, hoy en día, se presenta una excelente oportunidad para no cometer errores de economías más desarrolladas, no malgastando fondos públicos, privados, bilaterales, terciarios (ONG), sino más bien aumentando la eficiencia en el desarrollo de redes y empresas para fortalecer los tejidos empresariales y de clusters de los distintos territorios y espacios virtuales, buscando un mercado competitivo y sostenible.

COOPERACIÓN EN INNOVACIÓN

James Surowiecki en su libro "The wisdow of Crowds"38 es claro: la sabiduría de una red de multitudes es mucho mayor que la de un solo experto o grupo reducido de escogidos. En eso se basa la innovación abierta, en la enredadera de ideas de los Sistemas de Actividad Humana. Además, Surowiecki especifica -en la medida que a un grupo se le insta a trabajar resolviendo problemas y compartiendo su saber-:

Lograrán mejores soluciones acertadas, aumentado su capacidad de trabajar juntos.

Aumentarán progresivamente su capacidad de aprender y acelerar los procesos de definición

Encontrarán subgrupos más afines concentrando la capacidad de aprender y tiempos de decisión

Desarrollarán espacios de confianza mayores en la medida que se cohesionan en comparación con grupos más amplios

Estos 4 elementos son claves para aumentar la probabilidad del saber del grupo, separando de la opinión (suma de información + error) el error, y dejando la información más relevante y acertada.

J. Surowiecki, además enfatiza que existen:

Tres problemas importantes al momento de innovar en red: problemas cognitivos, problemas de coordinación y problemas de cooperación. Y,

Cuatro elementos que enriquecen el saber y decisiones de un grupo:

La diversidad de opiniones (que cada persona que opine lo haga desde su domino e información particular),

La independencia en las opiniones de cada uno (que la opinión no esté determinada por otras opiniones),

La descentralización (que existan personas especializadas y con aportes locales), y

La agregación (mecanismos que hagan que las opiniones individuales se conviertan en opiniones colectivas).

37 Iturbe, Julen y otros. 2010. Economi ́a Abierta. 20 abierta. http://www.eoi.es/blogs/20abierta/. Escuela de Organización Industrial. Madrid 38 Surowiecki, James. 2004. The wisdow of Crowds – Cien Mejor que uno. Versión español. Ediciones Urano. Barcelona

NEGOCIOS INNOVATIVOS Y DISTRIBUIDOS DESDE LO LOCAL A LO GLOBAL Si bien se habla de esquemas de innovación, la pregunta es ¿cómo desarrollar negocios innovadores en un esquema de redes presenciales y virtuales?

Anteriormente hablamos del software libre. Su historia se remonta a cuando el finlandés Linus Torvalds creó el sistema operativo LINUX39, liberando el código de programación para que otros lo pudieran leer y modificar, desde ese momento empieza a crear una red de colaboradores bajo el siguiente mensaje: “agradecería que cualquier programador cuyo trabajo fuera libremente distribuible y susceptible de ser incorporado a este sistema se ponga en contacto conmigo”. Desde ese momento se crea la mayor red de colaboración virtual y también presencial del planeta, donde muchas personas contribuyeron y contribuyen (www.ubuntu.com) a mejorar el sistema: mientras algunos duermen, otros solucionan los problemas que ellos primeros encuentran. Desde esta práctica nace una nueva forma de realizar negocios en forma distribuida desde lo local a lo global.

Este tipo de empresas o estructuras de negocios necesariamente tiene que tener una actor coordinador, articulador o animador, para que las distintas partes del negocio puedan conversar distribuidamente pero con un sistema que aglutine (políticas e inteligencia) y que pueda controlar, monitorear y regular.

Lo anterior funciona muy bien en organizaciones o empresas que para realizar sus negocios tienen sistemas organizacionales horizontales livianos y funcionan a través de una estrategia comercial semicentralizada en el territorio (vendedores presenciales), y/o con un sistema virtual distribuido a través de distintos portales de entrada.

También se da a través de desarrollo de proveedores, que si bien pudieran ser centralizados a través de una empresa tractora, ésta es capaz de estructurar una red semidescentralizada en lo presencial y distribuida en lo virtual.

Claramente en este tipo de esquemas de negocios, la empresa actúa presencialmente en el territorio local y virtualmente en el espacio global. Asimismo, la función de coordinación o articulación abre un rol en el cual las políticas e instituciones públicas pro-innovación pueden desplegar nuevos roles, favoreciendo y habilitando dicha función, sin necesariamente desempeñarla de manera directa.

PERSONAS, DEMANDA Y OFERTA EN LAS REDES DE INNOVACIÓN

Las personas y organizaciones, con y sin fines de lucro, que están desarrollando nuevas formas de emprender a través de redes, destacan dos elementos claves para el desarrollo de las redes:

El inicio de toda Red son las personas

Toda red debe tener un fin (idea, producto o servicio), el cual debe desarrollarse colaborativamente desde su raíz o demanda (contrario a otros modelos que fuerzan el desarrollar inicialmente la oferta y después la demanda):

◦ Primero estableciendo un prototipo de idea, producto o servicio en forma y fondo,

◦ Segundo, desarrollando colaborativamente la red (demanda) en base a transformar y dar forma y fondo a la idea, producto o servicio (oferta),

◦ Tercero, lanzar la idea, producto o servicio para su posterior consolidación.

39 Comentarios de: Surowiecki, James. 2004. The wisdow of Crowds – Cien Mejor que uno. Versión español. Ediciones Urano. Barcelona

Capítulo III: Modelo de sistema de trabajo en redes de innovación

DIAGNOSTICO DE PROBLEMA EN EL DESARROLLO DE REDES

En general, en las organizaciones que desarrollan mecanismos de redes presenciales, virtuales e innovación abierta, muchas veces no se distingue entre quienes generan la red y quienes participan de la red, estableciendo problemas de roles que muchas veces juegan en contra de la sostenibilidad de la red colaborativa. De esta manera:

Se concentran muchos esfuerzos en herramientas para desarrollar redes entre sus participantes (enredados), muchas veces sin una lógica metodológica y sin que exista tampoco una metodología desde la mirada de los que generan la red.

Tampoco se consideran las estructuras organizacionales adecuadas de personas, gestión y operación de quienes generan la red (enredaderas)

Otros problemas:

No existen modelos consensuados de trabajo en Red

Existen personas, organizaciones públicas, privadas, sin fines de lucro (fundaciones, ONG) y con fines de lucro (empresas) que trabajan en red pero que no saben que trabajan en red

No se aplican metodologías de trabajo en red, para organizaciones que funcionan en red (redes de clusters) y desarrollan redes (redes horizontales)

Existen herramientas y dinámicas para desarrollar redes, pero no se aplican en un orden natural y metodológico

No se conocen las distinciones que explican lo que son las redes, sus modelos y comportamientos

No existe un modelo generalizado que haga sostenible económicamente que personas y organizaciones trabajen en y para las redes

Las personas y organizaciones que desarrollan redes, normalmente funcionan como nodos centralizados, por lo que no se integran estratégicamente para el escalamiento social y económico de proyectos en base a redes en los territorios.

CONDICIONES PARA EL DESARROLLO DE REDES

Para el desarrollo del trabajo en Red son necesarias ciertas condiciones y en particular, la aplicación de una metodología:

Condición 1: Focos de quienes promueven las redes.

Condición 2: Focos de quienes participan de las redes.

Condición 3: Metodología de sistema de trabajo en redes de innovación.

En esta última condición es importante impulsar dos tipos de estructuras y metodologías, en torno a las personas u organizaciones que promueven las redes (enredaderas) y los participantes de la redes (enredados), en que ambos comparten una única metodología de trabajo.

FOCOS DE QUIENES PROMUEVEN LAS REDES

Los focos de quienes promueven las redes al momento de involucrarse con ellas y desarrollarlas están en los participantes y redes existentes, los territorios y dominios de participación, objetivos, productos y actividades que los participantes buscan y los tiempos y plazos (costos) para alcanzar grados de participación, experimentación y objetivos proyectados o el impulso, incubación y aceleración de las redes.

Figura 13: Focos de quienes promueven las redes.

En relación a los participantes y redes existentes es importante considerar:

La naturaleza y origen de los actores, en particular la Historia de la red

La identificación de los actores de los nodos y redes: líderes, activos, pasivos - Animadores

Respecto del territorio y dominios de participación es importante tener en cuenta:

La relación entre el territorio y la red

Los dominios públicos (procomunes o bienes club)

Los dominios privados (empresas)

En cuanto a los objetivos, productos y actividades (presentes – proyectados) es necesario identificar:

Proyectos o iniciativas de dominio público (condiciones de entorno común o procomún)

Proyectos o iniciativas de dominio privado (negocios)

Por último, hay que considerar el ciclo de la red y sus tiempos: corto, medio y largo plazo

FOCOS DE QUIENES PARTICIPAN DE LAS REDES.

Existen columnas o focos claves para el desarrollo de las redes como parte de quienes participan de las redes, siendo el eje central-factor movilizador de todos, la creatividad e innovación, junto con el desarrollo de negocios sostenibles, inteligencia competitiva, capital social/relacional y gestión del conocimiento.

Hoy por hoy, el desarrollo de las redes virtuales permite dar un giro importante a la forma en que se desarrolla la creatividad e innovación junto con el resto de focos o columnas, explorando el desarrollo de un nuevo sector empresarial llamado “cuarto sector”, al amparo del desarrollo de una economía y empresa abierta.

Figura 14: Focos de quienes participan de las redes

En términos concretos, las empresas del cuarto sector se relacionan con: la banca ética, el intercambio de bienes de producción, la logística compartida, la economía social, los estilos de vida más simples, el software libre, los bancos de semilla, las cooperativas de productores y de consumidores, etc.

Los atributos de las empresas del cuarto sector40 tienen que ver con: propósito social, métodos empresariales, propiedad inclusiva, gobernanza de los stakeholders, compensación justa, retornos razonables, responsabilidad social y medioambiental, transparencia y recursos protegidos. “maximizando los beneficios para todos los stakeholders“.

De esta manera, emerge un nuevo tipo de relacionamiento para personas y empresas, basado en claves creativas e innovadoras. En general, diremos que estas empresas del cuarto sector que convive con las tecnologías son la base para el desarrollo de la economía abierta.

40 IturbeOrmaetxe, Julen. 24/02/2010. Atributos básicos del cuarto sector. http://blog.consultorartesano.com/2010/02/atributos-basicos-del-cuarto-sector.html

METODOLOGÍA DE SISTEMA DE TRABAJO EN REDES DE INNOVACIÓN

Para diseñar, desarrollar y fortalecer redes se propone una metodología derivada de las metodologías de redes horizontales, verticales y clusters llamada tejeRedes, como mecanismo de articulación entre enredaderas y enredados. Esta propuesta metodológica busca impulsar dos tipos de estructuras en relación a redes presenciales y virtuales:

Las enredaderas: organización/es que promueve, levanta redes, impulsa, incuba y acelera nuevas organizaciones en red.

Los enredados: personas que participan en redes y que generan nuevas organizaciones a través de redes.

La metodología tejeRedes establece una doble dualidad de procesos en su diseño e implementación, la primera, entre las fases (que establece la gobernanza y desarrollo de las enredaderas) y etapas (que establece la gobernanza y desarrollo de los enredados), y la segunda, entre redes presenciales y virtuales, donde el cruce establece los siguientes procesos:

Proceso I: participantes y levantamiento de las redes.

Proceso II: experimentación, co-construcción, impulso e incubación de las redes.

Proceso III: diseño, implementación y aceleración de la nueva red.

Figura 15: Metodología tejeRedes.

Cada proceso anterior puede ser implementado para redes horizontales, verticales o de clusters, sólo es necesario adaptar los alcances de los objetivos según las etapas de los procesos y sobre todo desde la mirada de quien promueve el desarrollo de la red.

Capítulo III: Manual metodología tejeRedes.

> Procesos y objetivos

La Metodología tejeRedes se base en el desarrollo de tres procesos interdependientes, cuyos objetivos, desde las perspectivas presencial (p) y virtual (v) son:

Proceso I

p: Búsqueda y selección de participantes, intereses comunes y desarrollo de confianzas

v: Búsqueda identidades digitales (web, blogs y redes sociales) afines y seguimiento e interacción a través de plataformas nativas y derivadas de internet.

Proceso II

p: Experimentación y co-construcción del grupo

v: Desarrollo de iniciativas a través de herramientas metodológicas combinadas para redes (presenciales y virtuales)

Proceso III:

p: Diseño proyecto sostenible y capacidades necesarias para implementación

v: Definición de plataforma virtual a través de internet y de recursos y operación plataforma virtual

Figura 16: Objetivos de los procesos metodología tejeRedes,

> Alcances y productos de los Procesos

Los alcances y productos para cada uno de los procesos desde la perspectiva presencial (p) y virtual (v) son:

Proceso I

p: Conocimiento (BCC41 o BCi42) y diagnósticos red.

v: Mapeo geo-referenciado - conexiones red - actores e intereses comunes (BCC).

Proceso II

p: Estrategia de la red (inteligencia competitiva).

v: Estrategia red virtual.

Proceso III

p: Diseño e implementación - plan de acción (negocio – sostenible).

v: Diseño e implementación plataforma virtual (gestión del conocimiento – K social/relacional).

Figura 17: Alcances y productos de los Procesos metodología tejeRedes.

41 Platoniq. 2006. BCC: Banco Común de Conocimiento. http://www.bancocomun.org 42 BCi: Banco Común de intereses

> Animadores y Participantes de las redes

La idea central de la metodología tejeRedes es promover dos estructuras metodológicas en paralelo que se cruzan para aplicar las mismas herramientas y dinámicas, estableciendo una diferencia entre las personas que participan desde la enredadera promoviendo la red, y las personas que son parte de los enredados que formarán -o forman- parte de la red.

A las primeras, las denominaremos “Animadores” de fases de la enredadera, con funciones y roles muy especializados:

Implementar la metodología tejeRedes por procesos (fases y etapas)

Crear, adaptar e implementar herramientas y dinámicas presenciales y virtuales por procesos, enfocadas a objetivos comunes y negocios con resultados tangibles (con o sin fines de lucro) para que la red no pierda el rumbo y los participantes tengan los incentivos para seguir juntos en el tiempo.

Ser especialistas y diferentes según la características de cada proceso y fase:

Desarrollar la capacidad y sensibilidad de observación y escucha,

Tejer a los participantes en torno a sus intereses y confianzas,

Coordinar distintos aspectos -operativos y logísticos- de la red

A los segundos, los denominaremos “Participantes” de etapas de los enredados y están compuestos por:

Líderes sociales y económicos de la red. Si bien representan un bajo porcentaje del conjunto de una red en sus fases y etapas iníciales, serán aquellos que empujarán la red y resultarán ser los referentes de la misma. Generalmente llegarán y desarrollarán la red hasta sus fases finales de consolidación, siendo los principales motores a través de sus capacidades de creatividad e innovación. Los líderes tienen características muy especiales en sus relaciones colaborativas presenciales y el uso de las tecnologías e internet para el desarrollo de redes sociales virtuales. Además se relacionan y sienten representados en las prácticas de una economía abierta.

Participantes activos de las transformaciones sociales y económicas de una red. No representan un gran porcentaje del total de participantes de una red en sus fases y etapas iníciales (son más que los líderes). Seguirán y apoyarán la opinión y acción de los líderes, para incentivar a otros participantes (pasivos). Generalmente la mayoría de los participantes activos desarrollarán las fases y etapas intermedias hasta que algunos desarrollen proyectos en las fases y etapas de consolidación. Los participantes activos son más creativos que innovadores, necesitan del apoyo del coordinador de fase y de los líderes para su participación y desarrollo de los proyectos. Todo participante activo puede convertirse en líder en el desarrollo de la red. Tienen una buena capacidad de sociabilidad y usan las tecnologías e internet.

Participantes pasivos de las transformaciones sociales y económicas de una red. En general pueden participar de la red, no necesariamente serán los que escalen fases o desarrollen proyectos colaborativamente. Pueden transformarse en participantes activos, pero requerirán de un gran trabajo y apoyo de los coordinadores de fases, como también el incentivo de los líderes y participantes activos. A veces se unen a una red por lo novedoso de las prácticas, pero no por compartir sus características.

Figura 18: Actores de los nodos y redes

> Capacidades de los Animadores (enredaderas) y líderes (enredados) en los procesos.

En el proceso I, los animadores y líderes deben tener las capacidades para:

Sumar socialmente a los enredados, utilizando herramientas y dinámicas que permitan cautivar y filtrar a los participantes que buscan en las redes mecanismos para potenciar sus negocios o actividades individuales

Desarrollar las primeras actividades a través de herramientas y dinámicas que permitan filtrar y posicionar a los participantes en las redes y el desarrollo de los primeros espacios de confianza.

En el proceso II, los animadores y líderes deben tener las capacidades para:

Desarrollar las primeras actividades a través de herramientas y dinámicas que permitan filtrar y posicionar a los participantes en las redes y el desarrollo de los primeros espacios de confianza.

Promover acciones pilotos que empiecen a perfilar la micro-identidad de la red en relación al negocio que une a los participantes de la misma.

Desarrollar y asesorar (consultoría) a la red en su proceso de incubación y en relación al negocio que quieren desarrollar los participantes de la misma.

Desarrollar un pre-plan estratégico con acciones en torno al negocio.

En el proceso III, los animadores y líderes deben tener las capacidades para:

Desarrollar un plan estratégico con acciones en torno al negocio.

Acelerar e independizar la red en una nueva organización con o sin fines de lucro.

> Herramientas - dinámicas y medición metodología tejeRedes.

Cada uno de los procesos (fases y etapas) de la metodología tejeRedes, tendrá hitos específicos para que las personas que van participando y desarrollando la red puedan avanzar entre una etapa y otra, a través del uso de herramientas y dinámicas que permitan en forma flexible la co-construcción de un proyecto común y colaborativo y el desarrollo de las confianzas entre los participantes.

Cuando se establece el desarrollo de una fase y etapa de la metodología tejeRedes siempre será la entrada de los participantes a una especie de caja donde el proceso de trasnominación es co–trabajo, desarrollo, participación, colaboración, etc., a través de herramientas y dinámicas especialmente diseñadas con anterioridad, en el momento o sobre la marcha, dependiendo de los dominios y las personas que se encuentran interactuando en alguna fase o etapa.

Según el grado de avance de las fases y etapas: cuanto más iníciales, las Herramientas y Dinámicas (en adelante H y D) serán más acordes con el conocimientos y desarrollo de los grados de confianza entre los participantes; a medida que se avanza, las H y D serán más especificas, buscando el desarrollo de competencias técnicas y conocimiento de los actores de la red, para ir hilvanando el desarrollo de un futuro proyecto. En la última fase y etapas las H y D serán muy específicas y técnicas, de cara al diseño y desarrollo de un proyecto con o sin fines de lucro.

Por último, en cada entrada y salida de cada proceso podremos utilizar métricas y medir algunos indicadores en el punto t0 del inicio del proceso o el punto t1 de salida del proceso.

Figura 19: Transformación los procesos de redes Herramientas - Dinámicas y medición metodología tejeRedes

Figura 20: Herramientas/plataformas y dinámicas de articulación de redes

> Características Metodología tejeRedes

Las principales características en la metodología tejeRedes son:

Para aplicar la metodología tejeRedes es necesario una persona, institución u organización enredadera, con características de líderes y animadores, para promover, levantar redes, impulsar, incubar y acelerar nuevas organizaciones en red

También es necesario la existencia de enredados, que resulten ser líderes (futuros animadores), actores activos y pasivos

Cada proceso (fase) propuesta de la metodología puede ser desarrollada por personas, instituciones u organizaciones de distintas enredaderas, pudiendo escalarse o integrarse fases.

En cada proceso son importantes: el tiempo, las herramientas o metodologías, el espacio presencial y virtual, características de los líderes y animadores, participantes de las fases (enredaderas) o etapas (enredados)

En territorios multisectoriales con debilidades socio-económicas

Centros físicos y/o virtuales dinámicos con líderes y animadores en las enredaderas

Potencial de actores y/o organizaciones activas y pasivas -deseable líderes territoriales- en los enredados

Enredaderas focalizadas por procesos, expertise de herramientas y dinámicas para etapas de enredados

Existencia de distintas enredaderas independientes especializadas por procesos

Relación estratégica entre distintas enredaderas según el proceso o la integración de una misma enredadera en las fases

Los líderes y animadores de las fases de enredadera con perfiles y funciones distintas

Los actores activos, pasivos y líderes de cada etapa de enredados tienen perfiles de distinto nivel y experiencia

Los participantes o enredados de la primera etapa, no necesariamente necesitan tener claridad de una iniciativa o proyecto, pero si capacidad de emprendimiento.

Los participantes o enredados de etapas superiores, deben tener claridad respecto de alguna iniciativas o proyecto.

En la fase-etapa inicial el número de enredados o participantes es mayor, los cuales van disminuyendo en la medida que se avanza en las fases-etapas. A la inversa el grado de confianza entre los enredados al inicio es menor y en la medida que se avanza en las fases-etapas aumenta

Figura 21: Propuesta metodología tejeRedes nº participantes v/s grado de confianza

GESTIÓN SISTEMAS DE TRABAJO EN RED

La estructura y gestión de las enredaderas deben tener las siguientes características:

Unidades independientes o integradas por fases, pero con características distintas en relación a la gestión de los animadores y líderes:

Fase I, orientada a captar (marketing) y seleccionar (perfiles) enredados junto con actividades de inicio de carácter más bien lúdicas.

Fase II, orientada a perfilar e incubar negocios, capacidades de consultoría

Fase III, orientada a acelerar nuevos negocios, consultoría y gestión de nuevas empresas

Estructuras flexibles, trabajo y gestión en red

Funciones claves: Políticas, Inteligencia y Coordinación (control) general (monitoreo y regulación)

Funciones especializadas: animadores por fases

CAPITULO IV: Inspiraciones y casos de análisis: organizaciones, personas, referencias y links.

ESTUDIO DE CASO INDUSTRIAS CREATIVAS DE VALPARAISO.

A continuación se realiza un análisis situacional43de las Industrias Creativas (IC) en la ciudad de

Valparaíso.

La finalidad de este análisis es mostrar las potencialidades y problemáticas que tiene esta industria

en la Ciudad de Valparaíso, reflejando los requerimientos de una articulación mayor en el desarrollo

de políticas públicas y privadas, desde una perspectiva de Desarrollo Económico Local.

Contexto general de Valparaíso44

Valparaíso es un puerto, ciudad y comuna chilena, del Litoral Central, capital de la provincia y

región homónima y capital legislativa del país. Está ubicada a 33º 02’ Latitud Sur y 71º 37’ Longitud

Oeste. La ciudad forma parte de la conurbación del Gran Valparaíso y limita oeste con el Océano

Pacífico.

En esta comuna se encuentra la sede del Congreso Nacional de Chile, además de otras reparticiones

estatales, como la Comandancia en Jefe de la Armada de Chile, la Subsecretaría de Pesca, el

Servicio Nacional de Pesca, el Servicio Nacional de Aduanas y el Consejo Nacional de la Cultura y las

Artes. El casco histórico de Valparaíso fue declarado Patrimonio de la Humanidad por la Unesco el

año 2003.

Valparaíso está dividido esencialmente en 2 partes: el Plan y los Cerros. El Plan está a su vez

tradicionalmente dividido entre el sector de El Almendral, donde residen gran parte de los servicios

públicos, el Congreso Nacional y empresas de Valparaíso, y el sector Puerto donde se sitúan bares,

hoteles que alojaron originalmente a marineros, además de las instalaciones del puerto, diversas

sedes bancarias y el Servicio Nacional de Aduanas.

En los cerros se destacan las construcciones coloniales ubicadas en el Barrio Barón, el sector

Bellavista, el Casco Patrimonial y Playa Ancha; donde arquitecturas tanto inglesas, francesas y

alemanas se mezclan con la diversidad criolla y el ingenio de nuevas arquitecturas, conservando la

historia con visión de futuro. Junto con esto, los Paseos y Miradores forman parte de este conjunto

de puntos turísticos de la ciudad; estos paseos toman mayor importancia durante las festividades de

Año Nuevo, compitiendo quien posee la mejor vista panorámica. Los cerros Alegre y Concepción

destacan por sobre los demás por ser la primera urbanización colonial entre los cerros; casonas

antiguas, iglesias de diferentes congregaciones, paseos y ascensores son el conjunto de maravillas

que forman parte de este sector, nombrado Patrimonio de la Humanidad el año 2003.

Valparaíso capital cultural45

Durante los últimos años, Valparaíso ha sido ciudad fértil en el auge de proyectos vinculados a las

Artes, el Diseño, las Artes Escénicas, el Patrimonio, la Arquitectura y la Música, entre otros. Sus

gestores han sabido aprovechar el creciente interés que la ciudad y estas actividades generan entre

habitantes y viajeros. Sin embargo, estos emprendimientos deben enfrentar obstáculos que derivan

43 Es un análisis referencial y focalizado desde el conocimiento y experiencia de trabajo e interacción en las redes y territorios descritos. 44 Antecedentes: http://es.wikipedia.org/wiki/Valpara%C3%ADso 45 Colaboró en los antecedentes Jorge Rosenthal, Director Programa Industrias Creativas de Valparaíso – Programa Territorial Integrado de CORFO - CODESSER

en problemas de sostenibilidad de las organizaciones que los impulsan, lo que impide a la ciudad

capitalizar adecuadamente su potencial para el desarrollo económico local. Visualizando esta

situación, CORFO46 diseñó el Programa Industrias Creativas Valparaíso47, encargando su ejecución a

la Corporación del Desarrollo del Sector Rural (CODESSER48) de la región de Valparaíso a fin de

contribuir a la mejora de la permanencia en el tiempo de estos proyectos, facilitando el acceso a

financiamiento, la generación de capacidades de gestión, el fortalecimiento y articulación de su

oferta, y la instalación de una institucionalidad de apoyo y fomento al sector creativo de

Valparaíso.

Figura 22: Nuevo logo de Valparaíso49 para promover la marca turística de la ciudad (Plan Rumbo50)

Por qué las Industrias Creativas.51

La ciudad de Valparaíso cuenta con peculiares características que hacen del patrimonio, la cultura y

las industrias creativas una oportunidad clave para la diversificación productiva de su territorio. Su

condición histórica de ciudad puerto, abierta al comercio mundial y a la inmigración, su nominación

como Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO, la instalación del Consejo Nacional de la Cultura

y las Artes, así como la gravitación que tiene la actividad universitaria y la consolidación de la

ciudad como destino turístico cultural, hacen de Valparaíso un escenario privilegiado para el

desarrollo de las industrias creativas y su definitiva valoración como motor de desarrollo local.

46 CORFO: Corporación de Fomento de la Producción http://www.corfo.cl/ 47 Industrias Creativas Valparaíso: http://www.industriascreativasvalpo.cl/ 48 CODESSER: Corporación de Desarrollo Rural http://www.codesser.cl/ 49 “Valparaíso, única ciudad patrimonio de la humanidad de Chile y capital cultural del país, ha creado su propia marca turística. Bajo el mensaje “Alma Porteña”, se plasma el comienzo de todas las acciones de marketing y campañas promocionales que realice el destino, tanto en los mercados nacionales como internacionales. La imagen busca transmitir valores de tradición, historia y modernidad de Valparaíso. Su diseño fue auspiciado por LAN Airlines, ENTEL PCS, IST, PTI Industrias Creativas de CORFO y GACETA y generado desde el PLAN RUMBO”. Revista IN – LAN. Edición agosto 2010. 50 PLAN RUMBO: “Iniciativa que tiene como objetivo posicionar a Valparaíso como un destino turístico reconocido en Chile”. Revista IN – LAN. Edición agosto 2010. 51 Colaboro en los antecedentes Jorge Rosenthal, Director Programa Industrias Creativas de Valparaíso – Programa Territorial Integrado de CORFO - CODESSER

Análisis situacional.

FUNCION /SERVICIO OPORTUNIDADES/ POTENCIALIDADES OBSTÁCULOS / OPOSICIONES

Provisión de bienes club, administración de bienes tipo “commons”

Posicionamiento de Valparaíso como ciudad cultural.

o Ministerio de Cultura

Explotación de leyendas urbanas y personajes que dan vida a la identidad porteña.

o Museo la Sebastiana – Pablo Neruda

Escenografía natural y patrimonio: mar: luces, casas y cerros.

o Miradores Cerro Concepción

Poca inversión pública en mantenimiento de bienes patrimoniales públicos (ascensores, trolebuses, plazas, etc.).

o Ascensores de Valparaíso.

Baja articulación gobierno central y municipal.

o Crédito de Inversión BID para recuperación patrimonial.

Gestión de conocimiento, comunidad de aprendizaje

Desarrollo de una Comunidad en torno a una Economía Creativa.

o Programa Territorial Integrado Industrias Creativas Valparaíso – Encuentro Internacional de Economía Creativa.

Bajas posibilidades para el desarrollo y mantenimiento de comunidades - fuga de creadores y mercado poco profundo.

o Inmigración de creadores, profesionales y sus conocimientos a Santiago.

Vinculación con fuentes de conocimiento externas

Encuentros internacionales de teatro y música en Valparaíso entre otros.

o Danza al Borde

Reconocimiento de Valparaíso como Patrimonio de la Humanidad UNESCO.

o Valparaíso se encuentra en el circuito mundial de ciudades patrimoniales.

o Fórum mundial de las culturas Valparaíso 2010.

Uso poco intensivo de plataformas virtuales para intercambiar y promover experiencias entre creadores y profesionales.

o Los creadores en su mayoría no tiene plataformas web para promover su obra y tampoco con portales integrados de comercialización para creadores.

Falta de organización, recursos e infraestructura logística para encuentros de nacionales e internacionales.

o Dilemas para la organización del Fórum de las Culturas Valparaíso 2010.

Acceso a mercados o nichos específicos

Vinculación de las IC al Turismo de intereses especiales en torno a temas patrimoniales y culturales.

o Sinergia en torno a la recuperación de edificios históricos para gastronomía, hotelería y tiendas en Cerros Concepción y Alegre -Tiendas de diseño en las vías de conexión entre ambos cerros.

Baja explotación y emprendimiento en torno a las IC.

o Existe pocas plataformas empresariales para promover las IC en Valparaíso.

FUNCION /SERVICIO OPORTUNIDADES/ POTENCIALIDADES OBSTÁCULOS / OPOSICIONES

Discusión de temas regulatorios e incentivos

El ministerio de cultura y otras instancias, han generado espacios de discusión en torno a iniciativas de fomento de las IC y recursos

o Existen amplias discusiones, sobre propiedad intelectual y el rol que hoy juega Internet en la distribución de la obra.

o Existen llamados a presentación de proyectos en el marco de FONDART y otros fondos de fomento complementario al cine.

No existe un marco de incentivos especiales para el desarrollo de las IC en Valparaíso.

o Existen un marco regulatorio e incentivos financieros e impositivos para recuperación patrimonial pero casi ninguno para IC.

Características de los “enredados”

Conocimiento y participación activa en las redes de IC de Valparaíso.

o Porcentaje altísimo de los actores del sector son profesionales universitarios y relativamente jóvenes.

o La mayoría son emprendedores y conforman diversos tipos de micro organizaciones (empresa privada, 3er y 4o sector).

o Base de confianza: la mayor parte de los actores en torno IC se conocen, ya que el circuito y números de personas es acotado.

El movimiento de personas y recambio es bajo en torno a las redes de IC, no existe una red lo suficientemente distribuida para nutrir las interacciones.

o Los lideres y referentes son los mismos de los últimos años

o En general el entramado estudiantil convive con las IC pero no existe la capacidad de realizar redes de empresas.

Características de las “enredaderas”: naturaleza, organización y territorialidad

Existen organizaciones al amparo de Programa de Desarrollo, Centros Culturales y Actores individuales que promueven la participación en las IC. En general son públicos, mixtos o privados, y sus actividades están insertas en el emplazamiento de la ciudad de Valparaíso en:

o 100% si son públicos (alta rigidez de movimiento). Municipio de Valparaíso.

o 75% si son mixtos: publico y privados (Flexibles en sus movimientos – dependen decisiones en torno a políticas públicas). Ej. PTI Industrias Creativas de Valparaíso.

o Menor % sin son de carácter privado (mayor capacidad de movimiento y flexibilidad en la red para llegar a otros territorios). Ej. Escena al Borde y artistas como Isabel Klotz.

En general los promotores sostenidos por una estructura de financiamiento 100% pública o mixta, dependen de decisiones de carácter técnico-políticas. Existiendo una muy poca sensibilización y conocimiento por parte de los decisores sobre el sector de las IC y su potencial en el desarrollo de los territorios.

o Cambio de autoridades políticas en el Gobierno Regional y Nacional

En general los promotores privados no cuenta con acceso fluido a recursos para promover las IC en contraste con la capacidad creativa de los mismos. Lo cual refleja una fuerte carencia de capacidades de gestión cultural.

o Colectivos generales de artistas en Valparaíso

No existen modelos de gobernanza sostenibles en el tiempo que den cobertura a las IC en el territorio de Valparaíso con un plan en el largo plazo. Se promueven algunas estructuras y planes estratégicos, pero no están enraizados en la estrategia del territorio.

o Plan Rumbo y su interacción con los habitantes.

Figura 23: Logo FORUM mundial de las Culturas Valparaíso 2010.

Recomendaciones.

1. Políticas y estrategias:

Modelo de desarrollo + Foco económicoIC + Redes

Evaluar el estado del arte hoy de los avances positivos y dificultados de las IC en Valparaíso.

Fortalecer la estrategia del tejido de Valparaíso en torno a las IC: fortaleciendo competencias de gestión cultural y modelos de gobernanza sostenibles en el tiempo.

Fortalecer el apoyo público a las IC como políticas de desarrollo territorial y económico, articulando las iniciativas locales y nacionales y disminuyendo la vulnerabilidad de las mismas ante cambios de autoridades.

2. Buenas prácticas:

Modelo de desarrollo: es importante impulsar un modelo de desarrollo abierto y colaborativo que rescate los valores sociales más profundos del territorio y comunidades de Valparaíso.

o Ej. Iniciativa Joven: es el medio creado por la Junta de Extremadura (España), desde la Consejería de los Jóvenes y del Deporte, para el impulso de un nuevo modelo de desarrollo para nuestra región basado en la capacidad de imaginar, crear e innovar de los jóvenes emprendedores.

Foco económico: debería existir un plan integral centrado en las IC como foco de valor económico, territorial y social.

o Ej. En Argentina las IC tiene una participación en el 10% del PIB y Empleo52, donde la Ciudad de Buenos Aires es el motor más importante de la industria en el país.

Impulso de redes: en Valparaíso deberían promoverse estructuras flexibles de articulación de nodos de red para promover la creatividad y su puesta en valor de emprendimiento y negocio.

o Ej. HUB Madrid y HUB Milán (redes de emprendedores), o Ej. Medialab Prado Madrid (espacio de articulación tecnológica, artística y científica

en torno a dominios públicos), y o Ej. Citilab Barcelona (promoción de redes ciudadanas y artísticas).

52 Antecedentes Enrique Avogadro, Director General de Comercio Exterior Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires.

ORGANIZACIONES, PERSONAS, REFERENCIAS Y LINKS

Para el desarrollo de este documento se tuvieron en cuenta el estudio de algunos casos empresariales, organizacionales y colectivos, como también la base de algunas metodologías y experiencias provenientes de la consultoría y consultores. También el uso de bibliografía en red (wikipedia, blogs, libros y otros – ver referencias o notas al pie en el documentos)

Organizaciones y personas:

◦ Amaste: http://www.amaste.com

◦ BID-FOMIN: http://www.iadb.org/mif/home/index.cfm?language=Spanish

◦ Carlota Pérez. http://www.carlotaperez.org/portada.htm

◦ Cibersyn: http://www.cybersyn.cl/

◦ Citilab: http://www.citilab.eu/

◦ Ciudad de Valparaíso: http://www.ciudaddevalparaiso.cl

◦ Consultor artesano: http://blog.consultorartesano.com/

◦ Cristian Figueroa: http://www.cristianfigueroa.com/

◦ Escena al Borde: http://www.escenalborde.cl/

◦ FORUM de las Culturas Valparaíso 2010 http://forum2010valparaiso.org/

◦ Francisco Alburquerque y Marco Dini. Guía de Aprendizaje Sobre Integración Productiva y Desarrollo Económico Territorial – Universidad de Sevilla, CYTED, FOMIN

◦ Hub Madrid: http://madrid.the-hub.net/

◦ Inapconsultores: Claudio Maggi, María Angélica Vega, Gonzalo Rivas http://www.inapconsultores.com/

◦ Industrias Creativas Buenos Aires: http://industriascreativas.mdebuenosaires.gov.ar/system/contenido.php

◦ Iniciativa Joven. Junta de Extremadura (España). http://www.iniciativajoven.org/

◦ Isabel Klotz: http://www.artistasplasticoschilenos.cl/biografia.aspx?itmid=1245

◦ Juan Carlos Gaitan: Incubadora Industrias Creativas PRANA: http://www.digaredesign.com/vinculos3.php

◦ Jorge Rosenthal: Industrias Creativas Valparaíso: http://www.industriascreativasvalpo.cl/

◦ Laboratorio de Redes Sociales http://lrsi.eu/

◦ LAFH, Luis Ángel Fernández http://www.lafh.info/

◦ Lego. http://www.lego.com/en-GB/default.aspx

◦ Loft to work: http://blog.loft-to-work.com/

◦ Marco Dini: http://www.iadb.org/mif/video.cfm?language=spanish&video=13

◦ María Glauser: http://www.facebook.com/maria.glauser

◦ Medialab-prado: http://medialab-prado.es/

◦ Meipi: http://www.meipi.org/

◦ ONUDI: http://www.unido.org/

◦ Plan Rumbo Valparaiso: http://www.planrumbo.cl/

◦ Plataforma Cultural Digital : http://www.plataformaculturadigital.cl/

◦ Platoniq: http://platoniq.net/

◦ Quito Eterno: http://www.quitoeterno.org/

◦ Red de consultoría artesanal: http://consultoriaartesana.net/

◦ RHIPLA, Osvaldo García: http://www.rihpla.cl/

◦ Riotproducciones-elcosmonauta: http://www.elcosmonauta.es/

◦ Seth Reynolds: http://www.facebook.com/sethalex

◦ Skfandra: http://skfandra.wordpress.com/

◦ Sociedad de las indias: http://www.lasindias.com/

◦ Technovabarcelona (la salle): http://www.technovabarcelona.org

◦ Urbano humano: Domenico di Siena. http://urbanohumano.org/

◦ Yproducciones: http://www.ypsite.net/

◦ Zemo 98: http://www.zemos98.org/

◦ Otros: Carolina Rodríguez, Alejandra Ávila, Cristina Rebolo, Sergio Salata, Isabel Troytiño, Nicolás Montes