DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE CASO DE NEGOCI CIO Y DE ...
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DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE CASO DE NEGOCIO, ARQUITECTURA DE NEGOCIO Y DE SOLUCIÓN DE TRANSPORTES DE LOS ALPES (Procesamiento de cotización, envío y seguimiento de un paquete) Álvaro Andrés Arias Sánchez [email protected] Dirección: Jorge A. Villalobos [email protected] Colaboración: David Naranjo Romero. [email protected] Transportes de Los Alpes Laboratorio de Arquitectura Empresarial Bogotá, Enero 2013
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DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE CASO DE NEGOCIO, ARQUITECTURA DE NEGOCIO Y DE SOLUCIÓN DE TRANSPORTES DE
LOS ALPES
(Procesamiento de cotización, envío y seguimiento de un paquete)
Álvaro Andrés Arias Sánchez
Dirección: Jorge A. Villalobos
Colaboración: David Naranjo Romero.
Transportes de Los Alpes
Laboratorio de Arquitectura Empresarial
Bogotá, Enero 2013
2
Tabla de contenido Resumen ................................................................... 8
Introducción .............................................................. 9
Objetivos ................................................................ 10
General .................................................................. 10
Específicos .............................................................. 10
Logística ................................................................ 11
Contexto empresarial en Colombia ......................................... 13
Contexto de la vertical de negocio en Colombia ........................... 14
Introducción ............................................................. 14
Clasificación según su cobertura de servicio ............................ 16
Nacionales ............................................................... 16
Internacionales .......................................................... 17
Líneas de negocio ........................................................ 17
Mensajería ............................................................... 17
Paquetería ............................................................... 17
Carga Masiva ............................................................. 17
Soluciones logísticas geográficas ........................................ 17
Parque automotor ......................................................... 17
La Empresa ............................................................... 18
Análisis DOFA ............................................................ 18
Debilidades .............................................................. 18
Fortalezas ............................................................... 18
Oportunidades ............................................................ 18
3
Amenazas ................................................................. 18
Análisis BMM ............................................................. 19
Qué es la empresa ........................................................ 20
Situación tecnológica .................................................... 21
Problemáticas ............................................................ 22
Gestión de documentos .................................................... 22
Cotización de un envío ................................................... 22
Gestión de calidad ....................................................... 22
Administración de inventario de aplicaciones ............................. 22
Clientes ................................................................. 23
Naturales ................................................................ 23
Jurídicos ................................................................ 23
Canal .................................................................... 23
Recursos ................................................................. 23
Parque automotor. ........................................................ 23
Infraestructura tecnológica .............................................. 23
Organigrama .............................................................. 24
Cadena de Valor .......................................................... 24
Ampliación de los macro procesos ......................................... 25
Unidades Organizacionales ................................................ 25
Funciones de negocio ..................................................... 26
Funciones de negocio Vs Unidades organizacionales ........................ 27
Procesos ................................................................. 28
Logística de entrada ..................................................... 28
4
Almacenamiento ........................................................... 29
Logistica de Salida ...................................................... 31
Productos ................................................................ 32
Recepción de una orden de envío .......................................... 32
Realización de una cotización ............................................ 33
Seguimiento de un envío .................................................. 33
Productos vs procesos .................................................... 33
Recepción de una orden de envío .......................................... 33
Seguimiento de un envío .................................................. 35
Indicadores de procesos .................................................. 35
Inventario de Aplicaciones ............................................... 36
Aplicaciones Vs Unidades Organizacionales ................................ 38
Blueprint ................................................................ 39
Procesos Front Office Vs servicios de negocio ............................ 39
Modelo de Entidades ...................................................... 40
Modelo de Despliegue ..................................................... 40
Modelo de Cooperación de Aplicaciones .................................... 41
Entorno de Ejecución ..................................................... 42
Resultados e Implementación ..................................................................................................... 42
Metodología de Desarrollo ..................................................................................................... 43
Conclusiones ................................................................................................................................... 48
Trabajo Futuro ............................................................................................................................... 49
Bibliografía ...................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
5
Índice de Tablas
1. Tipo de Empresa .................................................... 13
2. Analisis BMM ....................................................... 18
3. Unidades Organizacionales .......................................... 25
4. Funciones de Negocio ............................................... 25
5. Funciones de Negocio ............................................... 36
6
Índice de Diagramas
Tipos de Empresas ........................................................ 13
Distribución Numero de Empleados ......................................... 14
Distribución Territorio Nacional ......................................... 15
Organigrama .............................................................. 23
Cadena de Valor .......................................................... 24
Funciones de Negocio vs Unidades Organizacionales ........................ 26
Logística de Entrada ..................................................... 27
Radicar Orden de Envio ................................................... 27
Recoger Mercancia ........................................................ 28
Almacenamiento ........................................................... 28
Atender Camión en Bahía .................................................. 29
Guardar en Bodega ........................................................ 29
Alistar Mercancía ........................................................ 29
Realizar Gestión Docks ................................................... 30
Logística de Salida ...................................................... 30
Entregar Mercancia al Cliente ............................................ 31
Realizar una Cotización .................................................. 33
Calcular Costo según Peso ................................................ 33
Crear un Tracking de un Envio ............................................ 34
Aplicaciones vs Unidades Organizadas ..................................... 37
Blueprint ................................................................ 38
Procesos Front Office vs Servicio Negocio ................................ 38
7
Modelo de Entidades ...................................................... 39
Modelo de Despliegue ..................................................... 39
Modelo Cooperación Aplicaciones .......................................... 40
Aplicaciones Front Office y Back Office .................................. 40
Entorno de Ejecución ..................................................... 41
8
Resumen
Este es un reporte del proyecto de grado realizado bajo las directrices de la
Arquitectura Empresarial y su respectiva Arquitectura de Solución, estas fueron
derivadas de un Caso de Negocio que se realizó para darle sustento teórico al
nuevo escenario del Grupo de Los Alpes; Transportes de Los Alpes.
El marco fue el Laboratorio de Arquitecturas Empresariales, el cual habilito una
máquina de desarrollo. Con el fin de que empezar a montar y desarrollar la
plataforma que iba a soportar los procesos de negocio. Estos procesos son
quienes van a ejecutar los servicios que el nuevo escenario va a ofrecer, entre
estos están cotización de un envío (Preventa), envío de un paquete (Venta) y
servicio de seguimiento de un envío (Posventa). Estos servicios están
orientados hacia el autoservicio y distribuidos por un único canal de manera
eficiente.
Se da inicio al proyecto por medio de un estudio de la vertical de negocio,
entendiendo su situación actual y sus retos. Luego de esta etapa se enfoca la
empresa hacia una pyme, en ese momento se contó con la asesoría de VP de
Tecnología de TCC. En paralelo se implementó los procesos de negocio ya
mencionados. En algunos casos los productos elegidos no fueron los más
adecuados, ya que, sus capacidades reales eran muy limitadas. Eso llevó a
remplazarlos por otros productos durante el proceso. La Arquitectura de Negocio
se desarrolló mediante la metodología TOGAF, la Arquitectura de Solución se
realizó decisiones de diseño más importantes que impactaron más fuerte el
proyecto. Finalmente se entrega una implementación validada por el asesor y una
plataforma estable para posteriores desarrollos
9
Introducción
En el siglo XX las organizaciones desarrollaron sus propias soluciones de
tecnología, sin tener en cuenta que el negocio evoluciona y lo que conlleva que
las soluciones también lo hagan. Esta no planeación generó que el mantenimiento
de estas fuera demasiado costoso. En ese momento TI toma una posición más
proactiva, y deje un poco de lado su labor tradicional de resolver e implementar
requerimientos de negocio.
Un Caso de Negocio permite entender cómo opera una organización de una vertical
de negocio, cualquiera que esta sea. Las primeras aproximaciones deben ser por
fuentes secundarias con el fin de entender el paradigma, luego se profundiza
según las necesidades que se tengan con fuentes primarias, además esto ayuda a
validar el paradigma. Con la Arquitectura de Negocio una de las vistas
propuestas por la herramienta TOGAF, permite aterrizar el Caso de Negocio a
algo concreto e y de cuya base se puede hacer una implementación.
El Departamento de Ingeniería de Sistemas de la Universidad de Los Andes,
preocupado por la inexperiencia en Colombia en términos de buenas prácticas
arquitecturales, decide crear un escenario de modelación, cuyo fin sea probar
conceptos y tecnologías en empresas de distintas verticales de negocio. Lo
anterior, en la vida real no se puede llevar a cabo por los altos costos y el
riesgo potencial que estos proyectos llevan consigo desde su concepción.
En el siguiente documento tiene la siguiente estructura. Primero se detalla los
objetivos generales y específicos. Segundo se detalla el negocio de la logística
y su origen. Tercero se hace un drill-down de la vertical de negocio en
Colombia. Cuarto encontrara la Arquitectura de Negocio y Solución. Quinto se va
a exponer los resultados del proyecto. Finalmente se expone las conclusiones y
el trabajo futuro de Transportes de los Alpes.
10
Objetivos
General
Crear un nuevo escenario de negocio para el Laboratorio de Arquitecturas
Empresariales que este dentro de la vertical de Transporte y Logística
Específicos
Proponer una arquitectura de negocio que defina y estandarice
adecuadamente los procesos de:
- Cotización
- Envío de mercancía (Servicio)
- Seguimiento de Envío
Desarrollar e implementar la Arquitectura de Solución de los procesos
anteriores.
Documentar el caso de negocio de Transportes de los Alpes.
11
Logística
Nace en como una necesidad en la milicia, la primera persona en documentarlo fue
el Barón de Jomin, a principios del siglo XIX. Luego de la segunda guerra
mundial, los estrategas militares que se incorporaron a la industria, hicieron
evolucionar las técnicas y llevar este concepto a su estado actual.1
La logística en términos sencillos se traduce en que un bien o servicio debe
estar en un lugar específico, en un momento específico y en un adecuado estado.
Este arte se compone de las siguientes ramas o subsistemas, los cuales son
aprovisionamiento, producción, distribución, almacenamiento y transporte.
Visto desde el lado de una empresa una buena logística ayuda a reducir gastos y
a aumentar las ventas. La logística es transversal a la mayoría de las
verticales de negocio y es un componente que impacta directamente el PIB de
cualquier país.
La logística en Colombia se ve limitada por sus dos componentes operativos la
infraestructura y los operadores o empresas de transporte. La primera instancia
es deficiente y en ocasiones de baja calidad, la segunda por su alto grado de
informalidad.
Cada región geográfica está dividida en sectores, esta división depende de cada
empresa y la infraestructura vial, aeroportuaria y marítima del lugar. Por
ejemplo FedEx, tiene un gran centro de distribución en Memphis donde todos los
paquetes que vallan a U.S.A y fuera de este llegan acá, antes de ir a sus
destinos. Ver http://news.van.fedex.com/intl/mx/es?node=16826. Por ejemplo, una
carta va de LA a NY y otra carta de LA a Londres primero pasa por Memphis y
desde aquí a sus destinos.
1 Tomado de http://www.ejercito.mil.co/?idcategoria=228110 en diciembre de 2012.
12
En Colombia estos centros de distribución suelen ubicarse en las principales
ciudades Medellín, Cali, Barranquilla y Bogotá. El último es el centro de muchas
empresas de transporte y logística a nivel de Latinoamérica, esto debido a que
está a menos de 9 horas de cualquier capital importante del mundo y a menos de 5
horas de cualquier capital en américa latina
Actualmente el gobierno tiene un plan llamado Mipyme para promocionar y apoyar
estas empresas del sector de logística, mediante créditos subsidiados y capa más
grande capacitaciones técnicas en este tema.
13
Contexto empresarial en Colombia
En Colombia existe una clasificación de empresas según número de empleados, la
siguiente tabla expone lo anteriormente mencionado:
Tipo de Empresa Empleados Activos
Micro Hasta 10 Menos de 501 SMLV
Pequeña Entre 11 y 50 Desde 501 y menos
de 5.000 SMLV
Mediana Entre 51 y 199 Desde 5.001 y
menos de 15.000
SMLV
Grande Más de 200 Más de 15.000 SMLV
1. Tipo de Empresa
Participación (número de empresas por categorías) de estas empresas en el
mercado colombiano se muestra a continuación:
1. Diagrama tipos de Empresa
22%
9%
22%
47%
Mediana
Grande
Micro
Pequeña
14
Se puede concluir que Colombia es un país donde las pymes son el actor económico
más importante para el desarrollo de este. De estas pymes el 37% están
clasificadas en servicios, una de sus vertientes es el transporte de carga
terrestre. Hace aproximadamente una década el gobierno viene apoyando este tipo
de empresas con diferentes iniciativas. Estas se encuentran centralizadas en el
portal de mipymes.
Contexto de la vertical de negocio en Colombia
Introducción
Esta vertical es casi totalmente transversal a las demás. El transporte está
compuesto por dos elementos cuya interacción hace el todo, la infraestructura
vial y los operadores. Para el año pasado según el anuario estadístico publicado por el ministerio de transporte, dice que el 72% de la carga nacional se
movilizo vía terrestre. El país cuenta con una infraestructura ineficiente, esto
los revela el siguiente indicador de disponibilidad vial2 el cual es 2.8. En
relación con países de la región, Colombia está por debajo de varios. Colombia
llego a este estado por los malos manejos del presupuesto nacional y baja
inversión en este rubro.
El negocio está regido bajo un marco legal creado con la ley 336 de 1996. La
calidad del servicio de estas empresas es regulada y controlada por
Superintendencia de Puertos y Transporte y su operación es regulada por el
ministerio de transporte, ministerio de telecomunicaciones y la DIAN.
La distribución de las empresas según el número de empleados se ilustra a
continuación:
2 Es un coeficiente que relaciona kilómetros de vías pavimentadas y número de habitantes
15
2. Diagrama distribución número de empleados
A continuación se muestra el grafico el cual ilustra la distribución de empresas
en el territorio colombiano, de un total de 1.582 habilitadas
3. Diagrama Distribución territorio nacional
Este grafico indica que las empresas de transporte se ubican en las regiones que
son centros industriales.
La ausencia de infraestructura básica de transporte ha llevado a sobre costos a
los operadores lo que inhibe el crecimiento del país, en parte. Actualmente se
destacan los siguientes proyectos de infraestructura vial, como parte de la
solución:
10%
20%
70%
Grande
Mediana
Pequeña
38%
14% 10%
38% Cundinamarca
Antioquia
Valle
Resto del país
16
Arterias de mi Llanura
Ruta del sol
Autopista de la Nueva Independencia
Marginal del Caribe
Autopista de la montaña
Esta vertical de negocio tiene varios agentes involucrados como son el gobierno,
los dueños de los vehículos, los generadores de carga y las empresas de
transporte. Cada agente trata de tirar la situación a su lado más conveniente.
Lo anterior genera conflictos económicos, a esto se debe sumar la poca claridad
de la norma de regulación y su constante cambio. Esto se ve reflejado en el
estudio económico hecho por el Departamento Nacional de Planeación de 2004 en el
siguiente aparte “característica especial de este sector se aprecia la gran
inestabilidad de la normatividad jurídica en lo referente a la operación e
infraestructura, a lo largo del tiempo. De hecho, se encuentra que una misma
norma ha sido adoptada, modificada y hasta eliminada en muy poco tiempo.”
El gran problema es la informalidad del sector ya que este realiza sus
operaciones de forma poco profesional. Según Colfecar la gran parte de los
servicios de transporte prestados en el país se hace de manera artesanal. Solo
se preocupan por llevar la carga de un origen a un destino sin importarles el
cómo de la operación.
Las empresas de “papel” son una fuente de problemas de confianza y conflictos
en los agentes del sector. El siguiente aparte del informe económico del
Departamento Nacional de Planeación de 2004 expande la idea anterior. “la
existencia de las denominadas empresas de “papel” o empresas de “maletín”, que actúan en el mercado de transporte, pero no cumplen con las normas
laborales, ni de salud y seguridad social, ni con el Fisco de la nación,
ejerciendo una competencia desleal frente a aquellas unidades empresariales
apegadas a la Ley y al Derecho”.
Clasificación según su cobertura de servicio
Nacionales
Son empresas que se dedican a conectar los centros de producción con los centros
de consumo y puertos. A este segmento pertenece el 81,05% del total de empresas
legalmente constituidas.
17
Internacionales
Son empresas que ya sea por convenio con empresas extranjeras o por capacidad
operativa propia pueden llegar a ciudades y destinos fuera del país. A este
segmento pertenece 18,95% del total de empresas legalmente constituidas.
Líneas de negocio
En esta vertical se cuentan varias líneas de negocio las cuales aumentan el
portafolio de servicio a medida que estas se incluyan en la operación diaria de
la compañía.
Mensajería
Es el envío de documentos, sobres, y folios, la operación de esta es regulada
por el ministerio de telecomunicaciones.
Paquetería
Es el envío de paquetes con un peso no mayor de 150 kilogramos y un volumen
también restringido, la operación esta regulado por el ministerio de transporte.
Carga Masiva
Es el transporte de contenedores desde puerto a punto o viceversa, suelta de
importación o exportación. La operación esta regulado por el ministerio de
transporte y la DIAN.
Soluciones logísticas geográficas
Los potenciales clientes necesitan tercerizar el abastecimiento de materias
primas o despacho de productos terminados. La empresa prestadora del servicio
haría parte de la integración hacia adelanta o hacia atrás. Es un servicio hecho
a la medida. Cabe resaltar que logística inversa hace parte de esta línea.
Parque automotor
En Colombia hay dos tipos de vehículos de carga rígidos de 2 y 3 ejes y
articulados de 5 y 6 ejes. Según Colfecar la cifra de vehículos en servicio son
95.000 unidades. Generalmente los vehículos rígidos cubren distancias medias y
18
los articulados distancias largas. Por ejemplo, distancia larga es entre un
centro de producción como Bogotá hasta Buenaventura, un puerto.
La Empresa
Análisis DOFA
Debilidades
Bajo reconocimiento nacional por ser una empresa nueva en el mercado y
por poco cubrimiento.
Por ser una pyme cuenta con un capital económico limitado.
No tiene un manejo eficaz acerca del cambio de formato de documentos de
control generados en el envío de una mercancía, regulado por de
ministerio de transporte.
La gestión de calidad no es en tiempo real.
Altos costos de operación en tiempo y dinero.
Fortalezas
Disciplina logística, se ofrece un servicio integral de transporte y
almacenamiento de mercancías.
La empresa cuenta con una comercialización y promoción de sus servicios
enfocada a las necesidades del cliente.
La empresa cuenta con procesos estandarizados e indicadores da calidad de
servicio.
Oportunidades
Asociatividad empresarial, el gremio de transporte no debería trabajar en
esfuerzo individuales sino crear un marco para que la asociación bajo
objetivos comunes logren hacer crecer las empresas que las conforman.
Con la inversión en infraestructura planeada por el gobierno se cuenta
con un tiempo prudente para mejorar la integración logística de la
empresa.
Amenazas
La informalidad importante ya que la mayoría de las pymes, cerca del 70%
no cumplen con el marco legal haciendo que en general la competencia no
sea leal.
La calidad de la infraestructura vial hace que la probabilidad de los
sobrecostos de operación sea alta.
19
Alto nivel de imitación por parte de la competencia en servicios
prestados.
Análisis BMM
Fines
Visión Ser una pyme líder en servicios de
valor agregado para transporte de
carga terrestre nacional.
Objetivos Proveer servicios de preventa para
igualar a la competencia.
Mejorar los servicios de posventa para
diferenciarse de la competencia,
mostrando toda la información en
tiempo real.
Metas Dentro de 2 años el servicio de
posventa debe poder acceder al 100% de
la información de un envío en tiempo
real.
Dentro de 5 años el cliente debe poder
acceder al todos los documentos de
control exigidos por la ley.
Dentro de 2 años las ventas tendrán
que haber aumentado un 30%.
Medios
Misión Proveer servicios de manera efectiva,
20
de tal forma que el esfuerzo del
cliente sea mínimo.
Estrategia Distribuir los servicios de valor
agregado de manera directa y en el
menor tiempo posible.
Táctica Crear canales para promover el
autoservicio.
Reglas
Políticas TDLA debe seguir todos los
lineamientos y directivas hechas por
el ministerio de transporte.
TDLA debe actuar bajo las leyes que
regulan su operación, estipuladas en
la constitución colombiana.
2. Tabla Análisis BMM
Qué es la empresa
Transporte de los Alpes es una Pyme que tiene una cobertura regional a través de
un parque automotor limitado, 24 vehículos rígidos de tres ejes y 6 vehículos
articulados de seis ejes. No realiza envíos al exterior ni gestiona envíos del
exterior hacia el país. Cuenta con la siguiente estructura, su centro de mando
esta ubicado en Bogotá, desde aquí se coordina las estrategias y las tácticas.
Las sucursales solo tienen el manejo operacional. TDLA administra los envíos
entre sus regionales.
La sede de Cartagena tiene una cobertura de la región caribe, los departamentos
serán Atlántico, Norte de Bolívar y Norte de Magdalena, esta sede contara con 7
vehículos. Además cuenta con un centro de acopio o bodega el cual queda afuera
de la ciudad. El personal asignado para esta regional es de 34 personas.
21
La sede de Medellín se encargara de atender la región de Antioquia, esta sede
contará con 7 vehículos rígidos y 2 articulados. El centro de acopio se
encuentra en Rionegro. Cuenta con 56 personas para su operación.
La sede de Cali tiene asignado la región sur occidental de Colombia, es decir,
Valle del Cauca y Cauca. Su centro de acopio queda en Jamundi. Cuenta con 7
vehículos rígidos y 1 articulado. El personal con el que cuenta es de 34
personas.
La sede principal está en Bogotá. Está tiene asignada la región central de
Colombia. Esta región cuenta con los departamentos de Cundinamarca y Boyacá. Su
centro de acopio queda a las afuera de Bogotá. Cuenta con 7 vehículos rígidos y
3 articulados. Cuenta con un personal de 74 personas. En esta ciudad se
encuentra el centro administrativo, muy cerca de la bodega.
Situación tecnológica
Desde la creación de la empresa, siempre se ha desarrollado los aplicativos que
se requirieran dadas unas necesidades de negocio, pero nunca se tuvo a visión a
mediano ni a largo plazo sobre el ciclo de vida de estas y su integración. A
continuación se detallan las funciones del aplicativo y su lenguaje en el cual
esta programado:
Inventario de bodega, cada bodega tiene su propia versión del software
acomodado a sus necesidades. (Desarrollado en C).
Receptor de solicitudes, en este sistema se ingresan todos los envíos
hechos por el cliente vía teléfono. (Desarrollado en Python).
Sistema de comunicación con vehículos, para saber su estado y posición
geográfica. En este un operario de la central llama al conductor del
vehículo y este da la información requerida. Luego el operario ingresa
los datos al sistema. (Desarrollado en Java).
Aplicación web, para publicación de información y pauta. (Desarrollado en
.NET).
22
Toda la plataforma tecnológica se encuentra en la ciudad de Bogotá, las demás
seccionales se conectan a esta y consumen sus servicios. Solo hay una excepción
con la aplicación inventario de bodegas la cual se ha modificado en cada
regional para acomodarla a sus necesidades.
Problemáticas
Gestión de documentos
El ministerio de transportes, requiere que las empresas de transporte lleven un
control de un envío. Esto se traduce en una serie de planillas que se deben
llenar en cada paso importante de este como el despacho, almacenamiento y
recolección. Estas plantillas dependiendo la administración cambian de forma y
de contenido. La legislación de este país Esta situación, sumada a la falta de
claridad en la normativa y en la relación comercial entre los agentes, genera
conflictos que dificultan el trabajo en equipo y que van en detrimento del
desarrollo económico del sector Esto hace que administración del cambio sea un
punto crítico ya que afecta de manera directa la operación del negocio. El
gobierno actualmente tiene iniciativas como el sistema SIRTCC y SIMCE RNDTC
Cotización de un envío
TDLA basa su cotización en una tabla estática de precios, donde cada casilla de
costos es el cruce entre un destino y un origen. Con ese valor obtenido se hace
una operación aritmética la cual retorna la cotización. TDLA tiene un grave
problema con el modo de hacer una cotización debido a que la infraestructura del
país es deficiente provocando que las ruta prestablecida entre dos ciudades no
pueda ser utilizada todo el año. Por lo tanto, esto genera perdidas.
Gestión de calidad
Aunque TDLA ya cuenta con un proceso de soporte llamando gestión de calidad,
este no tiene acceso a la información y documentos generados por el proceso en
tiempo real ya que la organización maneja la información en físico durante la
operación y al final de la semana se digitaliza apartes de los documentos.
Administración de inventario de aplicaciones
TDLA maneja varias versiones de sus SI, ya que estos se modificaron en cada
sucursal. Además se está detectando la formación de silos de las aplicaciones.
23
Esto conlleva muchos problemas ya que con cada cambio que se realice en una
aplicación no se sabe con certeza su impacto. Esto genera muchos sobrecostos.
Clientes
Naturales
Aquellas personas que desean enviar paquetes y mercancía a destinos donde TDLA
tiene presencia.
Jurídicos
Empresas manufactureras de mediano y pequeño tamaño quienes dejan el despacho de
productos terminados a un tercero.
Canal
El portal web va a ser el medio por el cual el cliente accede a los servicios
prestados por la empresa.
Recursos
Parque automotor.
La empresa cuenta con la capacidad de transporte de 24 vehículos rígidos de tres
ejes, con capacidad de 16 toneladas
Infraestructura tecnológica
Se detallará en el presente documento en apartes posteriores.
24
Organigrama
4. Diagrama del Organigrama
Este organigrama está basado en el de Almaviva. La única diferencia es que el
departamento de tecnología se encuentra independiente al departamento de
financiero.
Cadena de Valor
Junta Directiva
Presidente
Vicepresidente de Operaciones
Director de Distribución
Director de Almacenamiento
Director de Control
Vicepresidente Financiero y
Administrativo
Director de Compras y Suministros
Director Financiero
Director de Gestión Humana
Sucursales
Director Medellín
Director Cartagena
Director Cali
Vicepresidente Comercial y Mercadeo
Director de Mercadeo
Gerentes de Soluciones Logísticas
Director de Servicio al
Cliente
Vicepresidente de TIC
Contador
Desarrollo Tecnológico
Recursos Humanos
Administración de gestión de calidad
25
5. Cadena de Valor
Ampliación de los macro procesos
1. Logística de entrada.
a. Radicar orden de envío. (Contra entrega)
b. Recoger la mercancía.
2. Almacenamiento
a. Atender camión en bahia
b. Guardar la mercancía en bodega.
c. Alistar mercancía.
d. Realizar gestión docks
3. Logística de salida
a. Cargar mercancía
b. Planear ruta urbana.
c. Planear de rutas nacional.
d. Entregar mercancía al cliente.
e. Entregar mercancía bodega
4. Administración de gestión de calidad
a. Crear tracking de un envío.
5. Preventas
a. Realizar una cotización
Unidades Organizacionales
FUNCIONES DE NEGOCIO
Logistica de Entrada Almacenamiento Logistica de salida Servicio al Cliente
Mercadeo Y Ventas
Preventas
26
NOMBRE DESCRIPCIÓN
Dirección de Almacenamiento En el organigrama esta representado
por el director de almacenamiento.
Dirección del Transporte En el organigrama esta representado
por el director de distribución.
Dirección de Control
En el organigrama esta representado
por el director de control y el
director de servicio al cliente.
Dirección Financiera
En el organigrama se ve representado
por Vicepresidente Financiero y
Administrativo y su jerarquía
inferior.
3. Tabla Unidades Organizacionales
Funciones de negocio
FUNCIONES DE NEGOCIO
NOMBRE DESCRIPCIÓN
Gestión de Bodega
Gestionar las zonas y áreas de una
bodega y la trazabilidad entre
ellas.
Gestión Alistamiento
Gestionar la playa de camiones y la
asignación de bahías para carga y
descarga de unidades de transporte.
Gestión de Transporte
Coordinar, recoger, entregar y
planificar el transporte de envíos y
lotes.
Gestión de Control de Calidad Asegurar los estándares de calidad
en cuanto uso de recursos y tiempo
27
de entregas.
Gestión de Servicio al Cliente Gestionar los servicios de preventas
y posventa.
Gestión de Radicación de Orden de
Envío
Gestionar los servicios de ventas a
clientes naturales y jurídicos
4. Tabla Funciones de negocios
6. Funciones de negocio Vs Unidades organizacionales
class Modelo de clases
Dirección de
Almacenamiento
Dirección de TransporteDirección de Control
Gestión de BodegaGestión Alistamiento Gestión de Transporte Gestión de Control de
Calidad
Gestión de Servicio al
Cliente
Dirección
Financiera
Gestión de
Radicación de Orden
de Envío
«ArchiMate_Flow»«ArchiMate_Flow»«ArchiMate_Flow»«ArchiMate_Flow»«ArchiMate_Flow»
28
Procesos
7. Logística de entrada
8. Radicar orden de envío
29
9. Recoger mercancía
10. Almacenamiento
30
11.Atender camión en bahia
12. Guardar en bodega
13. Alistar mercancia
31
14. Realizar gestión docks
15. Logistica de Salida
32
16. Entregar mercancía al cliente
Productos
Recepción de una orden de envío
El cliente puede pedir una recolección y entrega punto a punto. TDLA se
compromete con un tiempo de entrega prestablecido.
33
Realización de una cotización
El cliente pide una cotización (costo y tiempo) de acuerdo a una serie de
variables y esta se realiza de forma dinámica, es decir, de acuerdo al estado
actual de las carreteras.
Seguimiento de un envío
El cliente puede ver todo el tracking (datos GPS) de su envío dado un número de
rastreo, incluyendo sus documentos derivados.
Productos vs procesos
Recepción de una orden de envío
Este producto esta soportado por los macro procesos de logística de entrada,
almacenamiento, logística de salida. Cuyos diagramas están en la parte anterior.
Realización de una cotización
34
17. Realizar una cotización
18. Calcular costo según peso
35
Seguimiento de un envío
19. Crear de tracking de un envío
Indicadores de procesos
Los siguientes indicadores van a permitir conocer el comportamiento de cada
proceso. Estos tienen como fin ayudar a alinear la ejecución y la táctica con
la estrategia de la organización. A continuación se expone el proceso con su
respectivo indicador.
Consulado de SCM Esta organización sin ánimo de lucro tiene un modelo de madurez acerca de
empresas que pertenezcan a esta vertical de negocio. De acuerdo, a esto, se
puede medir ciertos Kpis en cada nivel o etapa. Lo anterior se debe a que la
empresa debe tener ciertos sistemas de información y estandarización en sus
procesos para que de estos se puede cuantificar su rendimiento
Realizar una cotización
Número de potenciales clientes que luego de hacer la cotización realizan
la compra del producto en una semana.
Crear tracking de un envío
Número de solicitudes de seguimiento en cada estado del envío. (en la
fase final signifique que están pendiente xq ya se lo van a dejar)
Número de clientes que piden el servicio seguimiento de envío con
relación al total de clientes.
36
Logística de entrada, Almacenamiento y logística de salida
Número de quejas por pérdida de paquetes.
Número de quejas por daño de paquetes.
Número de quejas por demora en entrega.
Numero de envíos por tipo de mercancía transportada.
Cociente de quejas resueltas con éxito con relación al total de quejas,
esto por cada tipo de quejas
Inventario de Aplicaciones
La cadena de suministro se puede ver de la siguiente manera:
Planeación + Aprovisionamiento + Transporte + Almacenamiento = SCM
Cada una de estas ramas está apoyada por un sistema de información (SI). El
siguiente grafico muestra cuales son los sistemas requeridos para TDLA:
Cada una de estas está compuesta por los siguientes módulos, que son necesarios
para el funcionamiento de TDLA:
El WMS está compuesto por:
Gestión de Inventarios
Gestión de Tareas y Trabajo
Gestión de Mano de Obra
Gestión de Docks
Optimización de Espacios
EL TMS está compuesto por:
Planeación de Rutas
Transporte
Almacenamiento
TMS
WMS
37
Gestión de Transporte
Estados
APLICACIONES DE NEGOCIO
PROVEEDORAS DE INFORMACIÓN
APLICACIÓN DESCRIPCIÓN
Gestión de
Inventarios
Permite identificar y rastrear un embalaje, para asignar
ubicación, recolectarlo y alistarlo.
Gestión de
Docks
Aasegurar que las cargas entrantes sean despachadas
rápidamente si no es necesario su almacenamiento.
Sistema de
Planificación
Nacional
A través de este sistema se planificara y apoyará los
procesos de movilización y entrega de envíos nacionales.
Sistema de
Planificación
Urbana
A través de este sistema se planificara y apoyará los
procesos de movilización y entrega de envíos urbanos.
Sistema de
Cotización
Este sistema que generara las cotizaciones a los clientes
dependiendo variables del envío.
Sistema de
Georeferenciaci
ón
Este sistema está enfocado a rastrear la carga terrestre
intermunicipal y urbana.
Sistema de
Comunicación
Esta aplicación permite que el dispositivo de rastreo del
camión ingrese los datos GPS.
Sistema de
Gestión
Documental
Sistema que radica y distribuye los documentos relacionados
con la recolección, almacenamiento y distribución de
mercancía.
Sistema de
Radicación de
Este sistema permite que una orden de envío sea almacenada e
instancie un servicio de envío.
38
Envío
CONSUMIDORAS DE INFORMACIÓN
APLICACIÓN DESCRIPCIÓN
Portal de
clientes
A través de este portal los clientes podrán cotizar sus
envíos, consultar el estado de sus envíos, realizar
seguimientos de sus envíos y realizar ordenes de envío.
INTEGRADORAS DE APLICACIONES
APLICACIÓN DESCRIPCIÓN
ESB Localiza, comunica e intermedia las comunicaciones entre
aplicaciones
APLICACIONES DE CONTROL DE FLUJO
APLICACIÓN DESCRIPCIÓN
BPS Suite informática para administración de procesos de negocio
y realización de Workflows
5. Tabla Aplicaciones del negocio
20. Aplicaciones Vs Unidades Organizacionales
class Modelo de clases
Dirección de
Almacenamiento
Dirección de
Control
Dirección de
Transporte
Gestión AlistamientoGestión de Control de
Calidad
Gestión de Recursos Gestión de TransporteGestión de Servicio al
Cliente
Gestión de
Inventarios
Gestión de Docks Sistema de
Planificación
Nacional
Sistema de
Planificación
Urbana
Sistema de
Cotización
Sistema de
Georeferenciación
Sistema de
Comunicación
Sistema de
Gestión
Documental
Dirección
Financiera
Sistema de
Radicación de
Envío
Gestión de Orden de
Envío
«ArchiMate_Flow»«ArchiMate_Flow»
«ArchiMate_Flow» «ArchiMate_Flow»«ArchiMate_Flow»
39
21. Blueprint
22. Procesos Front Office Vs servicios de negocio
class Modelo de clases
Servicios Entidad
Canales Front Office Servicios de ActividadProcesos Front Office
Procesos Back Office
Servicios de Util idad
ProveedoresServicios Adaptadores
Adaptador WMS
Adaptador TMS
Adaptador Sistema
Cotización
Adaptador Sistema
de
Georeferenciación
LDAP
Gestión de Docks
Gestión de
Inventarios
Sistema de
Cotización
Sistema de
Georeferenciación
Autenticación
Realizar gestión docks
Cargar mercancía
Alistar mercancía
Atender camión en
bahia
Crear tracking de un
envío
Radicar orden de
envío
Portal para
Clientes
Trayecto Unidad de
Transporte
Lote
Orden de Envío
Embalaje Ubicación
Geográfica Origen
Ubicación
Geográfica
Intermedio
Ubicación
Geográfica Destino
Bodega
Cliente Retraso Zona
Area
Guardar mercancia en
bodega
Planear ruta urbana.
Planear de rutas
nacional.
Entregar mercancía
bodega
Realizar una
cotización
Recoger la mercancía
Entregar mercancía al
cliente
Determinación de
peso apartir del
volumen
Calculo del costo
de envío
Consulta del
estado de un envío
Asignación unidad
de descargue
Certificación de
recepción en
bodega
Asignación de
ubicación
Asignación unidad
de
almacenamiento
Creación
manifiesto de
carga
Acceso a trayecto
Confirmación de
recepción
Confirmación de
embarque
Correo electronico
Sistema de
Planificación
Nacional
Sistema de
Planificación
Urbana
Sistema de
Comunicación
Sistema de
Gestión
Documental
Sistema de
Radicación de
Envío
Sistema de
Radicación de
Envío
Sistema de
Gestión
Documental
Radicación de una
orden de envío
Factura
class Modelo de clases
Servicios de Actividad
Procesos Front Office
Crear tracking de un
envío
Entregar mercancía al
cliente
Radicar orden de
envío
Realizar una
cotización
Recoger la mercancía
Calculo del costo
de envío
Confirmación de
embarqueConfirmación de
recepción
Consulta del
estado de un envío
Determinación de
peso apartir del
volumen
Radicación de una
orden de envío
40
23. Modelo de Entidades
24. Modelo de Despliegue
class Digramas de Entidades Canónicas
Cliente
Orden de Env ío Trayecto
Unidad de
Transporte
Lote
Embalaje
Origen
Ubicación Geografica
DestinoIntermedio
Retraso
Bodega
Area
Zona
1
1
1
1..*
1
0..*
1 1
1
1..*
1
1..*1
1..*
1 1..*
Destino+Origen 1
1..*
1
1
deployment Modelo de despliegue
ESB
Portal
Serv idor de
AplicacionesAplicaciones
Make in House
BPSECM
MYSQL
41
25. Modelo de Cooperación de Aplicaciones
26. Aplicaciones Front office y back office
class Modelo de clases
Aplicaciones Back Office
Aplicacions Front Office
Portal Web
ECM Sistema de
RadicaciónSistema de
Cotización
Sistema de
Planeción
Nacional
Sistema Manifiesto Sistema Gestión
de Bodega
ESBBPS
42
27. Entorno de Ejecución
Resultados e Implementación
La implementación de la solución se realizó mediante el patrón SOA, la cual está
orientada hacia la reutilización de funcionalidades, bajo acoplamiento entre
las aplicaciones y gestión de lenguaje canónico. Aunque lleva consigo un trade-
off, bajo rendimiento. Este patrón solo es efectivo si se hizo un buen proceso
de descubrimiento de servicios, siguiendo la metodología de Michel Bell.
La solución está pensada para que se acoplen nuevos sistemas de información a un
costo bajo en FTE (Full Time Employee). Este escenario deja la posibilidad que
nuevos requerimientos sean solucionados y posteriormente implementados de manera
sencilla.
TDLA no tenía sistemas legados, así que se empezó con una máquina de desarrollo
cuyo sistema operativo es Windows 7. A partir de allí se implementó la
plataforma de tecnológica y posteriormente se desarrolló la solución sobre esta.
Hubo muchos cambios de productos, debido a que las elecciones originales no
cumplían las funciones que se requerían. Al ser herramientas libres, solo se
contaba con apoyo en los blocks de algunos usuarios. Por seguir esta directriz
de diseño no se pudo encontrar un producto que cumpliera con las cualidades de
class Entorno de Ejecución
«executionEnvironment,Tomcat 6.x»
ESB
«executionEnvironment,Tomcat 6.x»
BPS
«executionEnvironment,BD»
MySql
Aplicaciones Make
in House
Integración TDLA
Procesos de
Negocio TDLA
«executionEnvironment,Glassfish»
Serv idor de Aplicaciones
«executionEnvironment,Tomcat 6.x»
Liferay Portal
Cotización
Seguimiento
Solicitud
Aplicaiones Make in
House
«executionEnvironment,Tomcat 7.x»
ECM
Liferay Portal
Gestor de
Contenidos
«executionEnvironment,DB»
Postgres
Alfresco
43
un WMS y TMS. Lo anterior, fue resuelto por medio de desarrollo básico de
algunos módulos dos estos dos sistemas de información.
Metodología de Desarrollo
Se planteó con el colaborador y jefe del escenario David Naranjo, reuniones
semanales para el seguimiento del desarrollo de este proyecto. Eventualmente
existieron reuniones con Jorge Villalobos, para ayudar a orientar este trabajo.
Primero se desarrolló un cronograma de actividades con entregables específicos.
Se trató de cumplir este de manera estricta pero diversos problemas tecnológicos
llevaron a que fuera un poco más laxo. En la etapa de diseño se buscó la
posibilidad de buscar asesoría externa con usuarios de negocio. Se trató de
buscar contactos en Almaviva una filial del Banco de Bogotá, finalmente, fue TCC
quien nos brindó la posibilidad de contar con asesor.
Se le realizó una entrevista en la cual se confirmó algunos aspectos, se
corrigió otros y se encontró nuevos retos. Por esta razón, el proyecto sufrió
una segunda etapa de diseño, en la cual se reoriento algunos alcances su se
agregaron nuevos requerimientos.
En cuanto al desarrollo se empezó con el portal Liferay, en la Universidad nadie
contaba con conocimientos es esta herramienta. Luego siguió las pruebas sobre
MyWMS un WMS libre pero cuya versión libre era un demo, poco útil, situación
similar fue con el BUS y el Motor de Procesos. Segunda etapa se desarrolló las
aplicaciones que remplazarían algunos módulos del TMS y WMS. En Tercera
instancia se desarrolló sobre el BUS de la solución y el motor BPEL y finalmente
se desarrolló los últimos requerimientos en el gestor documental Alfresco.
A continuación se presenta algunos pantallazos que muestran de modo tangible los
resultados de la implementación:
44
Portal Web
Motor de Procesos
Tracking de Envío
45
Cotización
Radicación
46
BUS
Flujo para cualquier servicio proxy
Aplicaciones Back-End
Planeador de rutas
47
Corrector de órdenes
Generador de manifiestos
48
Repositorio de contenido
Las validaciones en cada capa de la arquitectura se hicieron mediante pruebas
funcionales, verificando que cumplían con los requisitos necesarios para un
correcto funcionamiento.
Conclusiones
Este proyecto entrega como resultado la base de un nuevo escenario para la
investigación en el Departamento de Sistemas y la Universidad de Los Andes. Los
procesos implementados soportan los motivadores de este proyecto. Actualmente
este escenario tiene los procesos de cotización, envió y seguimiento de una
orden. El footprint de la solución está compuesto de distintos proveedores, lo
que significó un reto difícil de superar, ya que nadie tenía idea de cómo
integrarlos y sincronizarlos para su correcto funcionamiento.
Por último, a título personal y con la experiencia de esta proyecto. Puedo decir
que la AE es necesaria para desarrollar soluciones de esta índole ya que se va a
obtener una plataforma tecnológica que va a apoyar al negocio. Logre experiencia
práctica implementando la solución en distintas tecnologías y productos.
49
Afrontándome a las decisiones arquitecturales que yo mismo tome, en algunos
casos fue correctos y en otros no. Pude en dos iteraciones de diseño lograr
construir las bases de un nuevo negocio, que está basado en la realidad
Colombiana
Trabajo Futuro
Los próximos proyectos deben estar orientados a implementar los subprocesos de
soporte y algunos misionales de componen la orden de un envío. Este es el
proceso más importante de una empresa como TDLA, ya que, es su razón de ser.
Luego se debería habilitar las máquinas de producción y de desarrollo. TDLA
deberá luego seguir la integración con Muebles de los Alpes y Banco de los
Alpes, este es el motivador que llevo la creación de esta empresa. Luego se
deberá desarrollar o integrar soluciones que asienten más la labor de transporte
y almacenamiento. Esta decisión se la dejo a los responsables futuros del
escenario.
Dado que el escenario ya tiene la capacidad de tener un sistema de BI,
recomiendo la implementación de un Monitor de Procesos con sus respectivas
fuentes de datos. Esto es importante ya que permite el seguimiento de
estrategias, sus posibles correcciones y como fuente de toma de decisiones. Se
debería poder generar reportes, Scorecard, y Tableros de Control; cada uno de
estos está dirigido a un público en particular.
50
Bibliografía
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Colombia y Comercio Internacional. Bogotá D.C.: Direccion de Planeación
Nacional.
Cabezas, S. C.-L. (2010). Estudio sitémico del transporte terrestre de carga en
Colombia. Bogotá: Facultad Administración-Universidad del Rosario.
Colfecar. (2005). Empresa para Hacer Indusria . Bogotá D.C.
Colfecar. (Enero-Marzo de 2010). Transporte y Conyuntura. Bogotá: Consejo
Editorial Colfecar.
Guidobono, G. (2009). La capacitación de las empresas de transporte terrestre de
carga y logística en America Latina. Santiago de Chile: Naciones Unidas.
Montañez, I. D. (2002). Transporte en Colombia. Bogotá: Servicio Nacional de
Aprendizaje - SENA.
Planeación, M. d. (2005). Diagonosticos y Proyectos de Transporte e
Infraestrucutura. Bogotá.
Simons, J. v.-A. (2010). Towards a business process-oriented approach: the ECM-
blueprinting framework. Springer-Verlag.
Transporte, M. d. (2011). Expedicion manifiesto de carga. Bogotá.
![Models negoci - Business Models [català]](https://static.fdocuments.ec/doc/165x107/54935b67b47959474d8b4813/models-negoci-business-models-catala.jpg)
