DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE MERCADEO Y VENTAS

I - Análisis de la SituaciónEl primer paso en el proceso del diseño de estrategias de mercadeo y ventas es hacer básicamente una sinopsis y evaluación de la situación actual de la empresa. Esto lo llevará a identificar los problemas, las oportunidades y las amenazas y le será también útil para proponer alternativas de mercadeo y tomar decisiones específicas acerca del curso de acción que vaya a recomendar. El análisis de la situación interpreta y muestra la relevancia de tener o buscar información importante y de hacer diagnóstico en lugar de divagar en descripciones sobre los antecedentes del caso.

Cada caso requiere hacer un análisis de situación que es diferente de cualquier otro caso, pues la información disponible y las alternativas potenciales que deben explorarse son únicas.

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B.1 - Segmentación La identificación apropiada del mercado meta es parte de la clave para hacer mercadeo estratégico. Mire si el mercado está creciendo; si el segmento elegido por la empresa es lo suficientemente grande como para soportar otro producto o servicio. Vea si el mercado puede segmentarse en forma más apropiada en varios grupos homogéneos, identifique mejor los deseos del consumidor y cómo es su proceso de compra. Mire también los aspectos demográficos del segmento, las características psicológicas y las influencias que pueda recibir el proceso decisorio de compra de parte de la familia, amigos, la sociedad, los gremios y el gobierno.

Examine si los competidores han segmentado o nó el mercado, cuáles fueron las bases de esa segmentación, incluyendo la identificación de aquellos segmentos con mayor potencial. Investigue qué grupo de clientes atienden los competidores o si hay segmentos que actualmente están desatendidos y que podamos atender. Piense si hay un programa de mercadeo que pueda ser má efectivo para desarrollar cada segmento y compárelo contra tener un programa estándar para cubrir todos los segmentos. ¿Será que si elaboramos una estrategía de mercadeo específica para un segmento específico nos puede dar una ventaja diferencial?

B.2 - Comportamiento del Consumidor Determine el qué, el cómo, el dónde, el por qué y el quién, en la decisión de compra. ¿Son los compradores emocionales o racionales? ¿Cuáles son las fuentes de información más importantes que usan los compradores para tomar decisiones de compra y cuáles son sus criterios para evaluar el producto o servicio?.

C.1 – Análisis de la Estrategia Un aspecto importante del análisis de situación es comprender cuál es la estrategia de mercadeo de la empresa y la de sus principales competidores. Comience delineando los objetivos de las diferentes estrategias de mercadeo de la competencia. Para cada empresa que analice, usted debe poder dar respuesta a las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los objetivos de la empresa?

¿Esos objetivos han sido o están siendo alcanzados?Una vez habiendo dado los primeros pasos para el reconocimiento del posible mercado objetivo al que se quiere llegar y teniendo en cuenta todos los factores investigados, se prosigue con el diseño de la estrategia de mercadeo y ventas para ese mercado específico, de acuerdo al producto o los productos específicos que se quierancolocar.

Según el tipo de producto y el tipo de clientes, la empresa deberá determinar la mejor combinación de estrategias de mercadeo para ser exitosa en el desarrollo de su actividad comercial.Cualquier estrategia de mercadeo, cuenta con varios factores que seinterrelacionan y actúan conjuntamente para poder tener éxito. A continuación se mencionan los puntos medulares que los empresarios deberán de tener en cuenta para realizar una estrategia de mercadeo de un producto específico, para un nicho de mercado específico.

Estrategia competitiva

La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han

tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.

Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:   1. Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo) 2. Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciación) 3. Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de enfoques y especialización).   Tipo de característica · Objetivo estratégico · Base de la ventaja competitiva · Línea de productos · Enfoque de producción · Enfoque de marketing · Conservación de la estrategia   Liderazgo De Bajo Costo · Una amplia muestra representativa del mercado. · Costos más bajos que los competidores. · Un buen producto básico con pocos elementos superfluos. · Reducción de costos sin sacrificar calidad aceptable. · Transformar las características del producto para su bajo costo. · Precios económicos/ buen valor.   Diferenciación · Una amplia muestra representativa del mercado. · Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores. · Muchas variaciones en los productos. · Inventar formas de crear valor para los compradores. · Integrar características que estén dispuestos a pagar los clientes. · Usar características para crear una reputación e imagen de la marca   Enfoque · Nicho de mercado limitado. · Costo bajo al atender el nicho. · Adapta las necesidades especializadas del segmento objetivo.

· Adaptada al nicho. · Comunica la capacidad a satisfacer requerimientos de comprador. · Dedicarse totalmente a la satisfacción del nicho.  

1. ESTRATEGIAS DE ENFOQUE Y ESPECIALIZACION

Consisten en la selección de un nicho de mercado donde los cobradores tienen preferencias o necesidades específicas. El nicho se puede definir por exclusividad geográfica, por requerimientos especializados para el uso del producto o por atributos especiales del producto que solo atraerán a los miembros del nicho. Por ejemplo: Rolles Royce (Automóviles de gran lujo).   Las estrategias de enfoque son atractivas cuando:   El poder competitivo de una estrategia de enfoque es mayor cuando:   · Los segmentos con un gran crecimiento rápido son suficientemente grandes para ser rentable, pero lo suficientemente pequeños para no interesar a los grandes competidores. · Ningún otro rival se esta concentrando en el segmento, y · Los compradores del segmento requieren productos especiales de experiencia o uso.   La capacidad de la compañía con enfoque impone barreras de entrada, por lo que otras compañías que no pertenecen al nicho, encuentran muy difícil ingresar a el. Las 6 maneras básicas para montar ofensivas estratégicas son:   1. Ataque a los puntos fuertes de los competidores: Para tener éxito, el iniciador necesita contar con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por lo menos una participación en el mercado de los rivales objetivo.   2.- Ataque a los puntos débiles de los competidores: Tiene mayores probabilidades de éxito retar a los rivales donde son mas vulnerables que retarlos donde son mas fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en las áreas donde los rivales son débiles.  

3.- Ataque simultaneo en muchos frentes. Es lanzar una gran ofensiva competitiva que incluye varias iniciativas importantes, para tratar de desequilibrar al rival, distraer su atención y forzarlo a canalizar sus recursos a fin de proteger todos sus frentes simultáneamente.   4.- Ofensivas laterales. Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se concentra en los atributos innovadores de los productos, los avances tecnológicos y la entrada temprana en los mercados geográficos menos competidos.   5.- Ofensivas tipo guerrilla. Están adaptadas para los pequeños retadores que no cuentan ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda escala contra las compañías.   6.- Golpes de apropiación. Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor en una posición competitiva primordial a la cual no tienen acceso los rivales o frente a la cual se sientes desalentado y no la tratan de igualar.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

En los mercados competitivos y globalizados, todas las compañías están sujetas de sufrir ataques de sus competidores.

Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan reponerse en el mercado.

El propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de los niveles.Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una compañía.

Existen varias formas de proteger la posición competitiva de una compañía: · Ampliar líneas de productos de la compañía para ocupar los nichos y las brechas vacantes que podrían tomar los retadores. · Introducir modelos o marcas que concuerden con los módulos de la competencia. · Mantener precios bajos en dichos modelos.

· Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores. · Capacitación barata o libre de costo. · Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos. · Reducir los tiempos de entrega. · Aumentar las coberturas de garantías. · Patentar tecnologías alternativas. · Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores. · Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores. · Desafiar a los productos y prácticas de los rivales en los procedimientos legales. ·  Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posición actual de una compañía, si no que también presentan a los competidores un objetivo móvil.

Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles agresores.

Siempre es preferible una defensa móvil a una estacionaria. Un segundo enfoque de la estrategia defensiva incluye el envió de señales de contra defensivas fuertes en caso de que el retador ataque. Se pueden enviar señales a los posibles retadores por medio de:

· Anunciar públicamente el compromiso de mantener la participación actual del mercado. · Anunciar públicamente los planes de aumentar la capacidad de producción a fin de satisfacer el crecimiento de la demanda. · Proporcionar por adelantado información acerca de un nuevo producto o nueva tecnología o los planes de introducir nuevas marcas, esperando que los retadores retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones anunciadas. · Comprometer públicamente ala compañía con una política de igualar los precios o términos ofrecidos por los competidores.

· Dar una sólida respuesta a los movimientos de los competidores débiles para aumentar la imagen de la compañía de ser un defensor duro.

4. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE DAR EL PRIMER PASO   Con frecuencia es igualmente saber cuando hacer el movimiento estratégico que cual movimiento hacer.

El momento es especialmente importante cuando existen ventajas y desventajas de dar el primer paso.

Ser el primero en iniciar el movimiento estratégico puede tener un buen resultado cuando:   · El ser pionero ayuda a construir la imagen y reputación de la compañía ante los compradores. · Los compromisos oportunos con el abastecimiento de materias primas, nuevas tecnologías, canales de distribución, pueden producir una ventaja de costos absoluto sobre los rivales. · Los clientes que compran por primera vez se mantienen completamente leales a las compañías pioneras al repetir sus compras. · El dar el primer paso constituye un golpe de apropiación haciendo que la invitación sea difícil o poco probable.

Sin embargo el enfoque de esperar y ver no siempre acarrea un castigo en la capacidad competitiva. Al dar el primer paso se pueden correr más riesgos ya que las desventajas surgen cuando:   · El liderazgo pionero es mucho más costoso y al líder se le acumulan los efectos de la experiencia. · El cambio tecnológico es tan rápido que las inversiones iniciales pronto se vuelven obsoletas es sencillo para los que llegan después ya que cuentan con procesos mas eficientes.

Los que hacen los movimientos posteriores pueden copiar con facilidad e incluso superar las habilidades y el conocimiento desarrollados por los lideres del mercado por lo tanto una buena elección del momento oportuno es un ingrediente importante para decidir si es preferible ser agresivo o cauteloso.

Ventaja competitiva

En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras. Según Michael Porter puede decirse que una empresa tiene ventajas competitivas sobre sus competidores, si su rentabilidad está por encima de la rentabilidad media del sector industrial en el que se desempeña.

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

1. Difícil de imitar 2. Unica 3. Posible de mantener 4. Netamente superior a la competencia 5. Aplicable a variadas situaciones Ejemplos de características de compañía que pueden constituir una ventaja competitiva: · orientación al cliente, valor de la vida del cliente · cualidad superior del producto · contratos de distribución de largo período · valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía · técnicas de producción de bajo coste, liderazgo en costes · posesión de patentes y copyright · monopolio protegido por el gobierno · equipo profesional altamente cualificado.

La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quien opina que en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir.

1. Estrategia de Selección del Mercado Objetivo

El mercado no solo se puede dividir en segmentos, sino también en nichos y en última instancia en individuos. En la medida en que una empresa vendedora subdivide un mercado al identificar características más singulares, los segmentos tienden a convertirse en un conjunto de nichos.

Para poder diseñar una estrategia de mercadeo, el primer paso es identificar y/o definir claramente las necesidades insatisfechas de nichos de mercados específicos, y/o ventanas de oportunidades, que puedan ser satisfechas con la producción de la empresa.

Es imperativo definir el potencial de dicho mercado, sus características, formas de compra, niveles de consumo y preferencias en presentaciones, empaques, nombres, etc., de acuerdo a las particularidades específicas de ese nicho de mercado, para poderiniciar operaciones de manera exitosa.

Para poder identificar a qué nicho de mercado se va a dirigir y la conveniencia de ingresar a este, es importante tomar muy en cuenta los siguientes puntos:

A - Medición de la Demanda del Mercado

Tenga en cuenta que la tarea de medir la demanda del mercado implica definir el tamaño actual del mercado y estimar el potencial futuro de ventas. Este es un ejercicio cuantitativo que nos va a indicar la demanda de los consumidores para una categoría de productos o servicios.

Para comprender el tamaño de la demanda del mercado usted necesita estimar el tamaño actual del mercado ( en unidades y en valores ) y el que se proyecta para el futuro, las participaciones de mercado de la competencia y las tendencias de esas participaciones en unidades y en valores. Estimará también la posición de la competencia en el mercado tanto en ventas como en market share, incluyendo proyecciones sobre el crecimiento del segmento del mercado, generalmente para los próximos cinco años y para los

segmentos donde compite la empresa. Adicionalmente a que usted determine la demanda a nivel primario para la categoría de productos y servicios donde compite, mirará también la demanda selectiva referente a productos y servicios específicos. Haga también supuestos acerca de la tendencia de marcas específicas relacionadas con las suyas.

Recuerde que según sean sus circunstancias y las características del mercado en el cual se encuentre o planee estar en el futuro, el potencial del mercado lo podrá calcular usando encuestas, los datos de su empresa, la información sobre la industria a la que su empresa pertenece o por el censo de cada cliente.

B - Naturaleza de la Demanda

En ésta sección, se trate del mercado de consumo o del industrial, se identificará a los compradores y se establecerá cómo es su proceso de decisión de compra. Aquí se tendrá en cuenta como esas compras están influenciadas por factores externos al consumidor, incluyendo las decisiones conjuntas que se tomen a nivel familiar o empresarial. La clave en éste análisis está en evaluar las implicaciones de las alternativas de estrategias y programas de mercadeo que se vayan a establecer

a. Nivel de demanda del producto que oferta.

_ ¿La gente desea lo que usted está tratando de venderle o usted tiene que convencerla para venderle su producto o servicio?

Si su empresa tiene que crear la necesidad, su esfuerzo será muy costoso. Lo mejor es estar seguro que la necesidad existe antes de ingresar en el negocio.

b. Para hacer mercadeo de nichos la clave es especializarse.

_ ¿En qué se va a especializar su empresa?_ ¿Se va a especializar geográficamente?_ ¿Por tamaño del cliente?_ ¿En un sólo producto, en un tipo de producto o en una línea deproductos?_ ¿En calidad y precio?_ ¿En servicio?_ ¿En un sólo canal o en varios canales?

c. Competencia de mercado.

_ ¿Su mercado potencial está desatendido o deficientemente atendido?_ ¿Tiene usted competencia en ese mercado para sus productos o servicios?_ ¿Cuántas otras empresas hacen exactamente lo que usted hace?_ ¿Tiene el mercado cabida para otra empresa más?_ ¿Cuál es su nivel de riesgo?_ ¿Qué tan fácil es entrar a éste mercado? ¿Cuall será la probable reacción de los competidores principales?

d. Tamaño del mercado meta.

_ ¿Es su mercado potencial lo suficientemente grande como para considerarlo un segmento del mercado?_ ¿Cuál es el tamaño de su mercado meta y el poder de compra de sus clientes?_ ¿Si es muy pequeño que tan rentable es atenderlo?

e. Capacidad de atención de su empresa

_ ¿Está su empresa en condiciones de atender la zona geográfica de su nicho?_ ¿Cuanto le costará atenderla en términos de todos los recursos quedemandará su cobertura?_ ¿Tiene su empresa que desarrollar canales de distribución o le será

fácil penetrar los ya existentes?_ ¿Puede su empresa establecer un canal directo con sus clientes pormedio del teléfono, el fax o el computador?

f. Rentabilidad de la inversión en el nicho de mercado._ ¿Es su nicho fácil de alcanzar a través de sus esfuerzos de mercadeo y comunicaciones?_ ¿Tendrá usted que comprar el nicho a través de una inversión muy alta de recursos?_ ¿Será esta compra rentable?_ ¿Cuáles serán sus costos, los de la competencia y los del cliente?_ ¿Qué tan alto es el riesgo?_ ¿Será mejor replantear su negocio?

g. Flexibilidad para adaptarse a cambios.

_ ¿Está su empresa en capacidad de reenfocar o de rediseñar su nicho cuando las circunstancias lo ameriten?

_ ¿Cuál es la probabilidad que su nicho se agote o sea atacado?

La estrategia de nicho debe ser flexible de tal manera que pueda adaptarse a los cambios que ocurran en el escenario del mercado. La tendencia en la estrategia de las empresas es tener nichos múltiples para aumentar las oportunidades de supervivencia.

Asegúrese que en sus nichos hay potencial de crecimiento.Para algunos estas normas imponen mayores costos, y restricciones al comercio. Para otros es una forma de innovar los procesos y paradigmas para facilitar el comercio, hacerlo mas justo y seguro.Lo cierto es que aquellos que logran conquistar esta nueva realidad y hacerla aparte de su actividad son los que podrán mantenerse con éxito en los mercados.

2. Estrategia de Desarrollo del Producto ¿Está la mezcla de producto adaptada a las necesidades

que tiene la empresa de solucionar las necesidades de su mercado meta?

¿Qué estrategia de marca se está usando?

¿Están los productos debidamente posicionados frente a las marcas competidoras?

¿Tiene la empresa un enfoque adecuado hacia la planeación y gerencia de productos?

¿El Departamento del Mercadeo participa en las decisiones sobre la producción del producto?

¿Será necesario revisar la mezcla de productos para hacerle adiciones, modificaciones o eliminaciones que hagan a la empresa más competitiva en el mercado?

¿Se evalúa periódicamente el desempeño de cada producto?

Como segundo paso, una vez identificada la necesidad del mercado y su potencial, seguirá el desarrollo de los productos a ofrecer en dicho mercado, de manera que éstos se puedan adaptar a las preferencias del mismo.Aparte del problema de la producción, es clave definir la composición adecuada de los productos a ofrecer, las líneas de productos, en el caso de que sea más de un producto, el análisis de consumo (Cómo consume el mercado objetivo o el consumidor típico con el fin de desarrollar el producto) y formas presentación.Aquí es de suma importancia tomar en cuenta qué características específicas tiene su producto, de manera que le permitan diferenciarse de la competencia y posicionarse en su nicho de mercado.

_ ¿Qué es aquello que lo diferencia, por ser especial y único, de suscompetidores?_ ¿Va su empresa a presentar una versión mejorada de un productoexistente o va a presentarle al mercado una opción completamentediferente que complemente o reemplace las opciones con que cuentanlos usuarios actuales?

No vale la pena ofrecer lo mismo (precio, servicio, tecnología) que ofrecen los demás, sino tiene una clara estrategia de diferenciación y posicionamiento entrará a formar parte del montón. Usted debe de

ofrecerle a sus clientes algo que valoren y que la competencia no tenga.

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Estrategia de Precio

¿Qué tan susceptible es cada mercado meta a las variaciones de precio?

¿Cuál es el peso relativo del precio dentro de la mezcla de mercadeo?

¿Juega el precio un papel activo o pasivo en la estrategia de posicionamiento del producto o servicio?

¿Cómo comparamos nuestras estrategias y tácticas de precio con las de la competencia?

¿Cómo establecemos los precios?

¿Hay señales en el mercado de que debemos variar nuestras estrategias y tácticas de precios?

3. Estrategia de distribución. ¿Ha seleccionado la empresa el tipo y la intensidad de la

distribución para cada mercado que quiere servir?

¿Tiene cada canal un buen acceso al mercado meta?

¿Está usando la empresa una buena mezcla de canales?

¿Estará la unidad a cargo de la organización de los canales cumpliendo apropiadamente con las funciones asignadas?

¿Cómo se administran los canales de distribución?

¿Habrá necesidad de hacer mejoras a los canales de distribución?

¿Se están cumpliendo con los niveles de servicio al cliente?

¿Son razonables los costos para alcanzar ese nivel de servicio?

Las actividades de logística y distribución serán otro punto de la estrategia de mercadeo, esto Incluye:

_ Los canales por los cuales se van a distribuir los productos._ Las formas de entrega._ Las alianzas comerciales de venta._ Las actividades relacionadas con el manejo del producto, su cuidado y llegada al consumidor final.

4. Estrategia de Promoción y Publicidad ¿Cuál es el papel y los objetivos de la publicidad y de la

promoción de ventas dentro de la mezcla de mercadeo?

¿La estrategia publicitaria es consistente con la estrategia de posicionamiento?

¿Hay recursos suficientes para llevar a cabo los objetivos de publicidad y promoción de ventas?

¿Son los planes promocionales que estamos usando los medios más efectivos para comunicarnos con los mercados meta?

¿Comunica efectivamente el plan de medios lo que queremos comunicar?

¿Qué tan bien están cumpliendo los planes promocionales con sus objetivos?

Aquí la empresa hace conocer a su mercado objetivo los productos y servicios que ofrece, llegando de manera directa (personal) o indirecta (masiva) al consumidor.

A la hora de desarrollar la estrategia de promoción y publicidad, el empresario tiene que estar claro de las bondades que posee su producto y que puedan ser atractivas all mercado meta, por lo tanto, si lo que se está ofertando es un producto dirigido a un segmento

específico del mercado, es importante que la publicidad de dicho producto muestre las características clave que le permitirán al mismo entrar en el mercado meta seleccionado.

También es muy importante la identificación de los medios de comunicación que se utilizarán para la promoción y publicidad del mismo. En este sentido se debe de tener en cuenta las características de los consumidores del mercado meta, de manera que seutilicen aquellos medios que produzcan un mayor impacto en dicho mercado. Algunos medios a utilizar son: Televisión, radio, prensa, Internet, Folletos directos, vallas, publicidad personal, telemercadeo, etc.

5. Estrategia de Ventas

A la hora de diseñar la estrategia de ventas, es necesario hacerse una serie de preguntas, las cuales guiarán a los empresarios en el diseño de la misma, algunas de estas preguntas son las siguientes:

_ ¿Cómo se va a vender?_ ¿Qué tipo de fuerza de ventas se va a utilizar?_ ¿Qué canales de distribución se van a utilizar?_ ¿Cuáles serán las políticas de crédito y pago?_ ¿Cuáles serán los rangos de ventas?_ ¿Cuál es el nivel aceptable de ventas?_ ¿Cuánto se puede ofrecer?, etc.

TENDENCIAS

Tendencias del Macroentorno El macroentorno tiene seis componentes que interactúan en forma compleja y que son críticos desde el punto de vista de mercadeo: el sociocultural, el demográfico, el político y legal, el tecnológico, el económico y el competitivo. Por ejemplo, las decisiones que toma el gobierno en materia de impuestos tienen un impacto sobre el crecimiento económico y la distribución del ingreso; los cambios tecnológicos influyen en la naturaleza de la competencia entre las empresas.

Las tendencias del macroentorno son de especial importancia en el proceso de formulación de la estrategia de mercadeo, porque cualquier plan de mercadeo que hagamos necesariamente tendrá que ejecutarse en un escenario futuro del macroentorno. Desde éste punto de vista, una estrategia de mercadeo es un plan de negocios basado en un escenario que elaboramos haciendo predicciones de cómo será el futuro.

E.1 - Tendencias Socioculturales Aquí nos referimos a los aspectos culturales, actitudinales y comportamentales del macroentorno. Los cambios en éste entorno son más evolutivos que revolucionarios, más generacionales que individuales dentro de una generación específica. A los de mercadeo nos interesa los cambios en los valores sociales, en la estructura de la familia, en el empleo que hacen las personas de su tiempo libre, en las expectativas de la gente sobre su futuro.

E.2 - Tendencias Demográficas Según previsiones del Banco Mundial para el año 2030 el mundo tendrá 8.500 millones de personas, o sea casi tres mil millones más de las que hay actualmente. Lo preocupante no es tanto el número, sino que la mayoría nacerá en países pobres. Esto producirá grandes migraciones de gente no capacitada hacia los países desarrollados.

En contraste, en los países desarrollados habrá un paulatino envejecimiento de la población y una disminución de la misma. En esos países se está creando una nueva clase de población formada por personas mayores económicamente inactivas, pero con más ingresos que los que están entre los treinta y cinco y los cuarenta y cuatro años. Se preveé también una fuerte reducción de la clase media, pero su movilidad no será hacia arriba sino hacia abajo. Para los mercadólogos todos estos cambios en la estructura de las clases sociales y en la distribución, serán materia de preocupación y de análisis constante para poder desenvolverse en estos nuevos escenarios.

E.3 - Tendencias Políticas y Legales Para la empresa es clave conocer a fondo el entorno legal y político donde va a actuar. Las decisiones políticas y legales que tomen el gobierno y el legislativo tendrán un impacto en las operaciones de la empresa y en el comportamiento de los consumidores. De esas decisiones puden surgir oportunidades o amenazas para la empresa. Es usual, por ejemplo, que el mercadeólogo esté monitoriando frecuentemente el desarrollo de los planes gubernamentales, los proyectos de ley que cursan en el congreso; que en época pre-electoral, evalúe a los candidatos a la presidencia del país, el programa de gobierno que proponen , sus opciones de ser elegidos, el apoyo parlamentario que tendrán y la fuerza de la oposición.

E.4 - Tendencias Tecnológicas Actualmente la tecnología es nuestra cultura. La tecnología es algo que está continuamente configurándo los mercados. El tiempo entre ideas, invención y comercialización ha decrecido. La tecnología es la fuerza impulsora que está detrás del desarrollo de nuevos productos y mercados, pero también es hoy la principal causa para que otros productos y mercados declinen o desaparezcan. La tecnología es una nueva frontera que nos posibilita poner más información compleja y más inteligencia en nuestros productos. Con esto estamos creando valor, haciendo el producto más amistoso en su uso, teniendo la posibilidad de hacernos a una producción más flexible para hacer una oferta de productos a la medida y personalizados.

E.5 - Tendencias Económicas Conocer el panorama macroeconómico del país o países donde opera nuestra empresa y conocer las tendencias mundiales de la economía son piezas claves para la creación de escenarios futuros de mercadeo.

¿Qué está pasando en los mercados financieros de Asia, la UE o Estados Unidos?

¿Cómo la situación de esos mercados nos afecta?

¿Cómo es la situación fiscal del país? ¿Cuál es el tamaño de su deuda externa?

¿Está la moneda del país sobrevaluada?

¿Cuáles son las tendencias de crecimiento económico del país y de la región?

¿Cuál es la situación de la balanza de pagos?

¿Cuál es el modelo de desarrollo?

¿Cuál es la situación actual y la tendencia de los precios de los productos básicos?

¿Cuáles son las tasas de interés y cómo se comparan con las tasas de inflación?

¿Hay confianza en el país de parte de la inversión extranjera?

¿De qué tamaño es esa inversión y hacia que sectores va dirigida?

¿Se preveé una devaluación?

¿Cuál es la tasa de desempleo?

¿Cómo estamos en materia de competitividad?

Estas preguntas y muchas otras debemos responder para trazar nuestros planes, los cuales siempre se desarrollarán en el futuro.

E.6 - Tendencias Competitivas El Profesor Michael Porter nos recomienda replantear la competencia y Gary Hamel nos dice que tenemos que reinventar las bases para la competencia. Porter expresa:

"A medida que nos adentramos en el siglo XXI se hace imprescindible elaborar estrategias claras; porque a menos que tengamos una idea clara de cómo las estrategias deben ser diferentes y únicas, y que ofrezcamos algo diferente de lo que ofrecen los rivales a un grupo diferente de clientes, la fuerte competencia nos comerá vivos"

y Hammel agrega:

"Simplemente llegar a donde otros han llegado es necesario para seguir en el juego, pero los ganadores serán los que tengan la habilidad de inventar fundamentalmente nuevos juegos".

La revista Fortune predice que muchas de las empresas que hoy aparecen en su lista Fortune 500, en el 2010 ya no estarán en su lista porque habrán sido absorbidas, se habrán fusionado o habrán salido del mercado. Esto le está indicando que en forma periódica debe realizar un análisis de sus sistemas de hacer negocios, que los debe aislar mentalmente, luego mentalmente disgregarlos para rápidamente volverlos a armar a partir de cero, pensando en los escenarios futuros donde tendrá que competir y ser un ganador. En muchos casos el replanteamiento del negocio puede llevarlo a hacer algo diferente que puede producirle mejores resultados.

G - Fortalezas y Debilidades

En ésta parte del proceso del análisis del caso, usted desarrollará la primera parte del análisis FODA, acrónimo de las palabras fortaliezas, oportunidades, debilidades y amenazas (en inglés SWOT).

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de la empresa del caso y el mercado en el cual compite. El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia aquellos factores claves para mantener una ventaja diferencial sostenible. Este análisis debe mostrar claramente las fortalezas y debilidades diferenciales internas de la empresa y las fortalezas y debilidades internas de los principales competidores. Las oportunidades y amenazas son externas. Las fortalezas y las debilidades surgiran durante el análisis de la situación. Durante su análisis mire con detenimiento cada una de las áreas siguientes, sin que ésta lista sea exhaustiva:

G.1 - Mercadeo

Habilidades en cada uno de los aspectos de la mezcla de mercadeo

Habilidad en investigación de mercados y comportamiento del consumidor

Habilidad en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos

Entrenamiento y habilidad de la fuerza de ventas

Cobertura geográfica

Participación en el mercado

Amplitud y profundidad de la línea de productos

Congruencia entre el programa de mercadeo y las necesidades del mercado objetivo

Congruencia entre el programa de mercadeo y las fortalezas y debilidades de la empresa

Congruencia entre el programa de mercadeo de la empresa con el programa de mercadeo de los competidores

El apalancamiento entre los elementos de la mezcla de mercadeo

La imágen de la empresa

La situación de los productos, desde el punto de vista del cliente, en cada uno de los segmentos del mercado.

Cubrimiento y calidad de los canales de distribución

Fortaleza de las relaciones con los canales de distribución

Habilidad para darle apoyo a los canales de distribución

Etapa del ciclo de vida del producto, del modelo, de la categoría, de la marca

G.2 - Producción

Capacidad técnica en la fabricación

Instalaciones (Ejemplo: nivel tecnológico, obsolecencia)

Entrenamiento y eficiencia de la fuerza laboral

Capacidad instalada

Economías de escala

Costos y sistema de distribución de los costos indirectos

Capacidad de producir justo a tiempo

Grado de integración vertical

Acceso y costo de las materias primas

Ubicaciòn de las instalaciones

Flexibilidad de las instalaciones y de la maquinaria y equipo

Calidad de la fabricación

G.3 - Gerencia

Liderazgo, visión, habilidad para coordinar funciones o grupos de funciones

Habilidad para motivar al recurso humano

Espíritu empresarial

Flexibilidad y rapidez de respuesta

Nivel de educación

Experiencia, edad, entrenamiento

Relaciones con las esferas políticas, sociales, económicas, gubernamentales

Habilidad para crear valor económico agregado

G.4 - Financieras

Liquidez Capacidad de endeudamiento a corto y largo plazo

Habilidad de la gerencia financiera para negociar, obtener recursos financieros, crédito, administrar los inventarios y cuentas por cobrar

G.5 - Investigación y Desarrollo

Capacidad interna en los procesos de investigación y desarrollo (Ejemplo: investigación de producto, investigación de procesos, investigación básica, imitaciones)

Patentes

Habilidad de los investigadores en materia de creatividad, calidad, confiabilidad, conocimientos

Acceso a fuentes externas de investigación e ingeniería

G.6 - Recursos Humanos

Educación, entrenamiento, eficiencia Rotación del personal

Relaciones sindicales

Niveles de remuneración, incentivos y beneficios sociales

Clima laboral

H - Naturaleza de la Competencia

Aquí usted tiene la difícil tarea de evaluar la naturaleza actual y futura de la competencia. El análisis de la competencia significa comprender la manera de pensar de las otras empresas estratégicamente importantes en su industria. Significa trazar un mapa con un mosaico oculto de ideas, de alternativas, de planes de inversión y de metas que serán las cabezas de playa que establecerá su adversario. El análisis de la competencia busca entender la visión de largo plazo que tiene el

oponente en la medida en que actúa en el presente. Pero la trampa fatal en el análisis de la competencia es enfrascarse solamente en el análisis del presente. Un análisis así es miope y generalmente conduce a seguir y a imitar paso a paso los movimientos del adversario.

Las siguientes preguntas le servirán de punto de partida para analizar la competencia:

1.   o ¿Qué tan comprensible es el juego que ejecuta su

competidor?

o ¿Está orientado hacia el producto?

o ¿Está orientado hacia el proceso y está lanzando una familia de productos y servicios?

2.  

o ¿Cómo ve su oponente el futuro?

o ¿Qué escenarios parece está considerando?

3.  

o ¿Cómo se está posicionando su oponente para sacar ventaja de posibilidades futuras mediante el reposicionamiento o las extensiones de marca?

4.  

o ¿De donde está su competidor sacando ideas para orientar su futuro?

o ¿Qué tan ricas son esas fuentes?

5.  

o ¿Cómo puede usted usar su comprensión de la mentalidad de su competidor para refinar y ampliar la visión de su propia empresa?

o ¿Donde necesita usted reforzar las partes vulnerables de su negocio?

o ¿En que parte del negocio de su competidor usted debe atacar para bloquear su estrategia?

6.  

o ¿Hasta que punto debe seguir viendo a su competidor como un adversario?

o ¿Habrá otra manera de relacionarse con esa otra empresa, incorporando sus directrices en el futuro de la suya?

o ¿Como alternativa, será rentable para su empresa unirse a la visión de esa otra compañía?

Mirar el mundo a través de los ojos de su adversario, generalmente le dará una visión más amplia que de otra forma usted no hubiera considerado. Hoy en día ninguna compañía por poderosa que sea podrá tener éxito como entidad solitaria. Hoy las empresas deben liderar y darle forma a organizaciones voluntarias de proveedores, de clientes y de todos aquellos que se beneficien mutuamente de la asociación.

II - Problemas, oportunidades y amenazasSi usted ha hecho un buen análisis de la situación, estará listo para realizar un análisis definitivo de los problemas críticos, oportunidades y amenazas que confronta la empresa del caso.

A – Problemas

Por favor lea EL Arte de pensar estratégicamente. Allí encontrará cómo hacer la disección de los problemas. Se dará cuenta que la fórmula magistral para enfrentarlos no es recetando remedios para los síntomas, sino identificando y examinando con profundidad los asuntos críticos del problema mediante un claro entendimiento de cada uno de los elementos de la situación. Si desde el principio hizo las preguntas acertadas orientadas hacia la solución y llevó a cabo los análisis apropiados, le será más fácil aportar soluciones concretas y prácticas.

B - OportunidadesEncontrar oportunidades de negocios no significa que su próximo paso

es entrar en acción. Usted primero debe evaluar el atractivo de esas oportunidades, su probabilidad de éxito y ver si las fortalezas y recursos de la empresa pueden aprovechar esa oportunidad para convertirla en una ventaja competitiva. Si así no son las circunstancias, su empresa no cuenta con valor estratégico alguno.

C – Amenazas

Oportunidades y amenazas forman la parte externa del análisis DOFA. El ambiente externo de la empresa está conformado por variables socioculturales, económicas, políticas, legislativas, tecnológicas y competitivas que no están bajo nuestro control. Estas amenazas las debemos clasificar de acuerdo con su gravedad y probabilidad de ocurrencia.