UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLOESCUELA DE POSTGRADO

PROGRAMA DOCTORAL DE ADMINISTRACIÓN

DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIO DE TRANSPORTETERRESTRE DE PASAJEROS INTERREGIONAL, BASADO

EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Y EN LA GESTIÓNPOR COMPETENCIAS PERSONALES.

AUTOR : Mg Ricardo Manuel Rossi Valverde

ASESOR : Dr. Ebeth Fernando Valverde Valverde

.

TRUJILLO - PERÚ

2008

No. de Registro: ____________

TESISPARA OPTAR EL GRADO DE

UN

IV

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S

IDA

DNACIONAL

DE

TR

UJIL

LO

ESCU

ELA DE POSTGRAD

O

DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN

JURADO EVALUADOR

Dr. Enrique Rodríguez Rodríguez

PRESIDENTE

Dr. Roberto Quispe Mendoza

SECRETARIO

Dr. Eberth Valverde Valverde

VOCAL

Nombres y Apellidos: Ricardo Manuel Rossi Valverde

Dirección: Los Laureles 105 California – Trujillo

Correo Electrónico: a20024959@pucp.edu.pe

Teléfono: 044 – 9191618

DEDICATORIA

A mi querida y amorosa esposa y a mis idolatrados hijos:

Por ser comprensivos, tolerantes y haberme brindado todo su apoyo durante mi

desarrollo profesional.

AGRADECIMIENTO

A la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo:

Por darme la oportunidad para lograr este anhelo.

Al Dr. Eberth Valverde Valverde:

Por brindarme la orientación y consejos adecuados para la culminación de mi

trabajo.

vi

INDICE

DEDICATORIA........................................................................................................... iv

AGRADECIMIENTO................................................................................................... v

INDICE DE CONTENIDOS........................................................................................ vi

RESUMEN.................................................................................................................. ix

I. INTRODUCCIÓN........................................................................................ 1

1.1. Antecedentes y fundamentos....................................................... 2

1.1.1. La importancia del sector servicios.................................. 2

1.1.2. Los problemas del sector servicios.................................. 4

1.1.3. El impacto de las micro, pequeñas y medianas

empresas............................................................................. 5

1.1.4. La competitividad de las micro, pequeñas y medianas

empresas ............................................................................ 6

1.1.5. Las organizaciones y las competencias personales...... 7

1.1.6. Los sistemas de gestión de la calidad............................. 7

1.1.7. La importancia de medir la satisfacción del cliente........ 8

1.2. Marco teórico y conceptual.......................................................... 9

1.2.1. Empresa y Organización.................................................... 9

1.2.2. Micro empresa, pequeña empresa y mediana

empresa.............................................................................. 10

1.2.3. Empresa de servicios........................................................ 11

1.2.4. Competitividad de las empresas...................................... 13

1.2.5. Las competencias personales.......................................... 14

1.2.6. La gestión de la calidad.................................................... 19

vii

1.2.7. La satisfacción del cliente................................................ 22

1.3. Marco científico – filosófico........................................................ 26

1.4. Marco empírico............................................................................. 30

1.5. Justificación y planteamiento del problema.............................. 37

1.5.1. Objetivo general................................................................. 38

1.5.2. Objetivos específicos........................................................ 38

1.6. Hipótesis....................................................................................... 39

1.6.1. Variables independientes................................................. 39

1.6.2. Variable dependiente......................................................... 39

II. MATERIAL Y METODOS......................................................................... 40

2.1. Material.......................................................................................... 40

2.1.1. Población............................................................................ 40

2.1.2. Muestra............................................................................... 40

2.2. Método........................................................................................... 42

2.2.1. Tipo de estudio.................................................................. 42

2.2.2. Estrategia metodológica................................................... 42

III. RESULTADOS.......................................................................................... 45

3.1. Características del mercado de transporte terrestre de

pasajeros interregional................................................................ 45

3.1.1. Satisfacción de los clientes.............................................. 46

3.1.2. Atributos del servicio........................................................ 47

3.1.3. Sugerencias de los clientes.............................................. 51

3.2. Caracterización de la gestión de las organizaciones............... 52

3.3. Sistema de gestión de la empresa de transporte terrestre de

pasajeros interregional relacionado al servicio brindado........ 54

viii

3.4. Sistema de gestión de recursos humanos de la empresa de

transporte terrestre de pasajeros interregional........................ 55

IV. DISCUSIÓN.............................................................................................. 56

4.1. Sistema de gestión de la calidad................................................ 56

4.1.1. Operatividad del sistema de gestión de la calidad......... 56

4.1.2. Documentación del sistema de gestión de la calidad.... 62

4.2. Sistema de gestión por competencias personales................... 67

4.2.1. Operatividad del sistema de gestión por competencias

personales.......................................................................... 68

4.2.2. Documentación del sistema de gestión por

competencias personales................................................. 73

4.3. Sobre el modelo de negocio de transporte terrestre de

pasajeros interregional................................................................ 80

V. PROPUESTA............................................................................................ 82

VI. CONCLUSIONES..................................................................................... 85

VII. RECOMENDACIONES..............................................................................87

VIII. BIBLIOGRAFÍA........................................................................................ 88

ANEXOS................................................................................................... 93

ix

RESUMEN

Autor: Ricardo Manuel Rossi Valverde. Asesor: Dr. Eberth Valverde Valverde.

Diseño de un modelo de negocio de transporte terrestre de pasajeros interregional,

basado en la gestión de la calidad y la gestión por competencias personales, 114

páginas, 2008, Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo.

Las empresas de servicios son, hoy en día, un importante elemento en la

economía de los países, pero la mayoría de éstas son MIPYME y tienen una alta

tasa de mortandad y vulnerabilidad competitiva, al no disponer de medios

económicos para gestionar sus actividades mediante el uso de herramientas de

gestión modernas; además no cuentan con suficiente bibliografía para su sector.

El presente trabajo trata, entre otros, de poner a disposición de las MIPYME

de transporte terrestre de pasajeros interregional un modelo que cuenta con dos

sistemas (gestión de la calidad y gestión por competencias personales), para lo cual

se realizó consultas a clientes, al personal de las empresas participantes,

complementado con la observación y reuniones de trabajo.

El desarrollo del modelo se inició con la identificación de los atributos del

servicio, el sistema de gestión de la calidad permitió involucrar a la organización en

la noción de calidad desde el punto de vista del cliente y el sistema de gestión por

competencias personales permitió definir el perfil competente de cada cargo

relacionado al servicio, principalmente.

Palabras claves: Transporte, pasajeros, servicio, cliente, gestión, calidad y

competencias personales.

x

ABSTRAC

Author: Ricardo Manuel Rossi Valverde. Assessor: Dr. Eberth Valverde Valverde.

Design of a model of business of transport terrestrial of passengers interregional,

based in the quality management and personal abilities management, 114 pages,

2008, Postgrade School of the National University of Trujillo.

Nowadays the companies of services represent an important element in the

countries economy, but and the majority of this companies are Micro, Small and

Medium Company (MSMC); and these have a big rate of heavy loss of companies

life and competitive vulnerability, by not having the economic resource to manage

their activities by using administration tools; also they do not count with biography for

their area.

This research is going to try to provide to the MSMC of transport terrestrial of

passengers interregional, a model that count with two systems (quality management

and personal abilities management), that’s why we made some interviews to different

clients, and the people who work in the companies, complementing with observation

and work meetings.

In this research we have identified some service attributes, the quality

management allowed us to involve company in the quality management based on

clients and the personal abilities management allowed to identify the profile needed

in each position related to service.

Keywords: Transport, passengers, service, client, quality, and personal

abilities.

1

I. INTRODUCCION

El presente trabajo de investigación, Diseño de un modelo de negocio de

transporte terrestre de pasajeros interregional, basado en la gestión de la calidad y

en la gestión por competencias personales; se enmarca en el ámbito de la

administración de negocios, en donde los aportes y teorías de investigadores y

académicos reconocidos ha sido importante y permanente desde que Frederick W.

Taylor1, a fines del siglo XIX y principios del siglo XX, irrumpiera con su propuesta de

carácter científico en los métodos de producción a fin de lograr la eficiencia. Sin

embargo, a pesar de que se cuenta con abundante bibliografía para la gestión de

negocios, la mayoría de esta bibliografía está orientada a las empresas oferentes de

bienes, mientras que las empresas de servicios, en continua expansión y desarrollo

en los últimos años, tienen que adecuarse a estas teorías que generalmente no se

ajustan a su realidad, entiéndase por esta realidad, a la forma de gestionar sus

recursos, principalmente humanos, y la forma de atender a sus clientes, debido a las

características especiales de lo servicios. Asimismo debemos considerar que las

MIPYME no cuentan con recursos económicos suficientes para aplicar y/o utilizar

oportunamente las herramientas de gestión disponibles y de esta forma encaminarse

hacia la competitividad.

Ante este panorama, se ha elaborado un modelo ajustado a las MIPYME de la

actividad de transporte terrestre de pasajeros interregional, el cual ha surgido sobre

la base de las expectativas de los clientes y la adecuación de los procesos de

gestión relacionados al servicio. Este modelo es de fácil comprensión, aplicación y

permite a las empresas del servicio transporte terrestre de pasajeros interregional

enfrentar la competencia y a la vez brinda el soporte hacia la satisfacción de los

1 Stoner James, Freeman R. Edward, Gilbert Daniel. (1999). Administración. 6ta. Edición. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.A. México. Página 36.

2

clientes, los cuales resultan mucho más exigentes hoy en día. El ingrediente

principal del modelo resulta ser lo que los clientes aprecian del servicio que reciben y

que corresponden a los atributos que ellos valoran, luego, a partir de la definición de

los atributos que caracterizan al servicio se puede establecer la calidad del servicio

que los clientes aprecian, alineándose todos los procesos y determinando las

competencias que deben tener los empleados que interactúan con los clientes.

Recalcamos este aspecto debido a que la mayoría de los gestores de negocios

define la calidad del servicio que brinda desde su punto de vista, sin considerar lo

que el cliente aprecia del servicio, luego resulta imposible satisfacerlos, y además al

desconocer lo que el cliente valora selecciona a su personal sin tomar en cuenta las

competencias necesarias para brindar un buen servicio.

1.1. Antecedentes y fundamentos

1.1.1. La importancia del sector servicios

Las empresas, según Caicedo2, son sistemas de producción que tienen como

fin obtener utilidades al vender su producto tangible o intangible. Este trabajo implica

a empresas de servicios y por lo tanto a sus productos intangibles.

De acuerdo a Hoffman y Bateson3, las empresas4 de servicios se vienen

consolidando como eje en la economía mundial, en 1990 ya representaban el 58%

del PBI mundial, por lo que estaríamos en “la era de los servicios globales”.

Es por ello que países como U.S.A., Japón y Alemania, entre otros, vienen

promoviendo y desarrollando este sector y para el caso de U.S.A., según Daft5, el

2 Caicedo Víctor. (2005). Administración de la Producción. Ediciones PEPCAD. Lima, Perú. Páginas 15 y 16. 3 Hoffman K. Douglas y Bateson John. (2002). Fundamentos de Marketing de Servicios, 2da. Edición. International Thomson Editores S.A. México. Páginas 3 y 17. 4 En este trabajo usaremos el término empresa y el término organización, indistintamente como sinónimos, sin embargo nuestra preferencia es el usar el término organización.

3

sector servicios genera el 74% de su PBI y ocupa al 79% de su PEA; Daft menciona

además que de acuerdo a la Oficina de Estadísticas Laborales de U.S.A., se espera

que este sector involucre todo el crecimiento neto de empleos en el próximo

decenio.

Mientras tanto, en España califican al sector servicios como “el motor de su

economía”, y es tanto su interés por este sector que el Instituto Nacional de

Estadística6 español, realiza cada año la “Encuesta Anual de Servicios” para analizar

sus tendencias y comportamientos. En el año 2004, obtuvieron lo siguiente:

• El sector servicios representó el 51% de su PBI.

• Proporcionó empleo al 44% de su PEA.

• Registraron un millón 996 mil 315 empresas.

• Las ventas fueron alrededor de un billón de euros, de los cuales el

61.7% correspondieron al comercio, el 8.7% a inmobiliarias y alquileres, el

7.8% a servicios prestados a empresas, el 7.6% al transporte, el 6.4% al

turismo, el 5.9% a tecnologías de la información, el 1.4% a servicios culturales

y recreativos y el 0.5% a servicios personales.

• Las inversiones fueron de 71 mil millones de euros.

Un aspecto a destacar, en el caso de España, es que su sector servicios está

ampliamente dominado por las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYME),

que en conjunto representan el 98% del total de sus empresas y proporcionan

empleo a prácticamente 8 millones de personas, de las cuales el 38% se dedican a

la actividad del comercio, el 21% se dedican a servicios prestados a empresas, el

5 Daft Richard L. (2000). Teoría y Diseño Organizacional. Sexta Edición. International Thomson Editores. México. Página 130. 6 Información obtenida de (www.ine.es/prensa/prensa.htm). Consulta: 25 de julio del 2006.

4

15% se dedican al turismo y el 11% están dedicados al transporte público,

principalmente.

1.1.2. Los problemas del sector servicios

Si bien es cierto que el sector servicios representa actualmente una

alternativa económica de progreso, según Hoffman y Bateson7, el índice de

satisfacción del cliente indica que es muy complejo administrar una empresa de

servicios, lo que empeora si se las gestiona con el modelo de administración

industrial (estrategias sobre una política de menores costos operativos y mayores

ingresos en el corto plazo) y sin tomar en cuenta el rol importante del personal en la

satisfacción del cliente. La reducción de los costos operativos, generalmente, va de

la mano con reducción de personal, contratación de personal con bajos sueldos,

capacitación mínima, ausencia de línea de carrera y mínimos beneficios para los

empleados; resultando en un índice de rotación8 elevado. Como consecuencia, el

personal de contacto tiene limitaciones para tomar decisiones y no son competentes

para tratar a los diferentes clientes, resultando que el 67% de los clientes comentan

que cambiaron de proveedor porque experimentaron indiferencia o falta de ayuda

del personal de contacto.

Los clientes de las empresas de servicios, de acuerdo con Leonard Berry9, se

quejan, entre otros aspectos, por las siguientes razones:

• Incumplimiento de lo prometido, desinterés y propensión al error.

7 Hoffman K. Douglas y Bateson John. (2002). Fundamentos de Marketing de Servicios, 2da. Edición. International Thomson Editores S.A. México. Páginas 7, 19 y 37. 8 La rotación del personal se define como la fluctuación de los humanos entre una organización y su ambiente, es el retiro permanente, voluntario o involuntario. Una tasa elevada de rotación representa altos costos de reclutamiento, selección y entrenamiento. Robbins Stephen P. (1999). Comportamiento Organizacional. 8va. Edición. Prentice Hall. México. Página 24. 9 Extraído de una entrevista realizada a Leonard Barry y publicada en (www.seminarium.com). Consulta: 10 de marzo 2004. Leonard Berry es especialista en Marketing de Servicios y profesor de la Texas A & M University.

5

• Empleados sin disposición a resolver problemas, no saben qué

respuesta dar, no saben cómo actuar.

• Esperas prolongadas por congestión, debido a que el personal de

contacto está distraído en labores no prioritarias o no está identificado con su

organización.

• Servicio impersonal, que no transmite sensación de calidez hacia el

cliente. Este aspecto se aprecia más en aquellas empresas que cuentan con

plataformas automatizadas de atención a los clientes, por ejemplo, los

servicios financieros, de telecomunicaciones, etc.

Es necesario un cambio en el enfoque para la gestión de una empresa de

servicios, sobre todo si estas empresas están incluídas en el segmento MIPYME,

que son empresas muy vulnerables en las disputas por los mercados.

1.1.3. El impacto de las micro, pequeñas y medianas empresas

De acuerdo a Villarán et al10, las micro, pequeñas y medianas empresas

(MIPYME) representan aproximadamente el 99% de total de las empresas de cada

país, ocupan entre el 50% y el 80% de sus PEA y contribuyen con valores entre el

40% y el 70% de sus PBI. Todo lo cual configura un escenario que podríamos

denominar “la era de las MIPYME”, es por ello que el apoyo a éstas es total en la

mayoría de los países, considerando además que son generadoras de empleo,

fuentes de crecimiento, innovación y dinamismo tecnológico, contribuyen a la

estabilidad social, brindan oportunidades, sobre todo, a jóvenes emprendedores y

tienen flexibilidad de gestión, que sintoniza con el actual mundo global. Las 10 Villarán Fernando, Palacios Javier, Bullon Víctor Hugo y Sanz Teodoro. (2005). Consultores del Proyecto CRECER. Diagnóstico y Recomendaciones para mejorar los Programas y Servicios de apoyo a las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYME) en el Perú. Páginas 6 y 7.

6

MIPYME, en los países en vías de desarrollo, representan una alternativa para

afrontar los problemas económicos y sociales.

En el caso del Perú, según Villarán et al11, las MIPYME son alrededor de 2.5

millones (99.8% del total), aportan con el 45% del PBI, emplean al 63% de la PEA, y

sólo alrededor de 659 mil empresas son formales, de las cuales, el 83% se dedican

al sector servicios.

1.1.4. La competitividad de las micro, pequeñas y medianas empresas

La informalidad que predomina entre las MIPYME es un problema en países

como el nuestro, de acuerdo a Arellano12, debido a que afecta nuestro desarrollo

económico y además está relacionado estrechamente a la explotación social. Hoy en

día, las empresas además de ser formales tienen que ser competitivas, y la

competitividad es una estrategia de sobreviviencia empresarial para el mediano y

largo plazo, como lo sustenta Siliceo et al13, quien propone diez principios de

competitividad empresarial14, que involucran aspectos tanto de las competencias

personales como de la gestión de la calidad.

Luego, considerando que la competitividad implica el disponer de personal

competente, según Tueros15, para el caso peruano el personal competente entre las

MIPYME es deficitario, por lo que según él se requieren programas de

compensación de estas carencias.

11 Ibid. Páginas 29 a la 33. 12 Arellano Rolando. (2000). Marketing Enfoque América Latina. McGraw – Hill Interamericana Editores. México. Página 62. 13 Siliceo A. Alfonso, Casares A. David y Gonzáles M. José Luis. (2000). Liderazgo, valores y cultura organizacional. Mc Graw – Hill. México. Página 136. 14 Ver tabla Nro. 1. 15 Tueros Mario. (2005). La competitividad de las Pequeñas Empresas en los Países Andinos, elaborado para la Oficina Sub Regional para los Países Andinos de la OIT. Páginas 10 y 12.

7

1.1.5. Las organizaciones y las competencias personales

Desde el punto de vista de la gestión administrativa, actualmente se relaciona

el éxito de las empresas con el aporte del recurso humano, concepción que es

reforzada con el nuevo concepto de competencia personal, por ello las

organizaciones vienen seleccionando a su personal con un enfoque en las

competencias personales. El personal competente proporciona efectos positivos en

la eficiencia y en el éxito empresarial y los gerentes tienen el desafío de liderar a

este personal competente, pero para ello estos gerentes también tendrán que ser

competentes considerando que las competencias personales involucra a toda la

organización.

Según Minguez16, se debe definir de manera clara y concisa cada

competencia, y con la posibilidad de ser observable, flexible, tener niveles

acumulativos y estar alineada con los objetivos de la organización.

El personal competente proporciona beneficios a la organización y a la

sociedad, al generar mayor crecimiento económico y empleabilidad, por lo que

representa uno de los pilares del éxito empresarial.

1.1.6. Los sistemas de gestión de la calidad

Una empresa está expuesta a problemas de mala calidad, más aún si ésta no

se percibe y no se mide, por lo que afecta la economía de la empresa y genera

clientes insatisfechos. Según Olariaga17, la Unión Europea viene impulsando los

sistemas de gestión de la calidad, como elemento fundamental de competitividad. Y

16 Minguez V. Andrés. (2002). Gestión de personas en la Nueva Economía. Editorial ESIC. Madrid, España. Páginas 140 y 141. 17 Olariaga Manuel. Socio de OPE Consultores S. L. (1999). Ponencia “Normas ISO ¿Adaptables a los Servicios? durante la Jornada sobre Gestión de Empresas de Servicios, promovida por el Centro Europeo de Empresas e Innovación de Navarra. Página 25.

8

de acuerdo a Alexander18, un sistema de gestión de la calidad involucra, entre otros

criterios, el establecer una Política de la Calidad, registrar y documentar las

actividades, establecer acciones que prevengan y eviten la recurrencia de No

Conformidades, inculcar la cultura de la calidad y generar confianza y satisfacción en

los clientes.

Un sistema de gestión de la calidad representa ventajas en la gestión de las

empresas, por ello según la Organización Internacional de Normalización, una vez

implantado el sistema de gestión de la calidad estandarizada con las normas ISO

9000, las empresas mostraron, entre otros resultados, mejoras en la satisfacción del

cliente.

La implantación de un sistema de gestión de la calidad es otro de los pilares

de una empresa competitiva, más aun si tomamos en cuenta que en la actualidad,

los clientes son más exigentes y esperan que la calidad de lo que adquieren supere

sus expectativas.

1.1.7. La importancia de medir la satisfacción del cliente

Para Rodríguez19, es importante conocer la actitud y la percepción de los

clientes, por lo tanto el proceso de medición de la satisfacción de los clientes debe

proporcionar, el grado de satisfacción, empezando por la identificación continua de

sus necesidades y expectativas; y la obtención, procesamiento e integración de los

datos cualitativos y cuantitativos para mejorar la gestión de la empresa.

Las empresas de servicios deben enfocarse en lo que quieren los clientes y

desarrollar una cultura fuertemente orientada a la satisfacción de los mismos, con

18 Alexander Servat Alberto G. (2003). Implantación Estratégica del ISO 9000 versión 2000. Fondo Editorial de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima, Perú. Página 3. 19 Rodríguez V. Yaquelín. (2006). Publicación: Calidad en los Servicios y la Satisfacción al Cliente. Páginas 2, 13 y 14.

9

modelos de gestión que las hagan dinámicas, eficientes, flexibles y con capacidad

de respuesta.

La preocupación por la satisfacción de los clientes constituye un fin

trascendental de las empresas de servicios.

1.2. Marco teórico y conceptual.

1.2.1. Empresa y Organización.

Empresa, en términos económicos, se define como la unidad económica de

producción en la que intervienen una o más personas; las que al combinar el uso de

capital y trabajo disponen de recursos productivos y los organizan para ofrecer

bienes o servicios con la finalidad de obtener beneficios económicos.

El término organización es el que viene prevaleciendo en el ámbito de la

ciencia de la Administración, considerando que involucra a la empresa con una

concepción más humana. Una organización, de acuerdo a Daft20, es una entidad

social encaminada por metas y que cuenta con una estructura diseñada en forma

deliberada, además dispone de sistemas de actividad interrelacionadas y vinculadas

con el entorno. Esta definición se ajusta más a la definición de empresa que

deberíamos tomar en cuenta considerando que en la actualidad se reconoce la

importancia de rol que cumplen los recursos humanos en toda organización. Daft

también agrega que una organización tiene que interactuar con los clientes,

proveedores, competidores y otros elementos del ambiente externo durante su

existencia. Otros elementos del ambiente externo serían el gobierno, los

inversionistas, otras organizaciones que no son necesariamente competidoras, entre

20 Daft Richard L. (2000). Teoría y Diseño Organizacional. Sexta Edición. International Thomson Editores. México. Página 11.

10

otros. La definición de Daft proporciona una orientación hacia una connotación

sistémica, que también caracteriza a toda organización.

También, para Daft21, la administración científica propuesta por Taylor y los

principios administrativos propuestos por Fayol, correspondían a enfoques de

sistemas cerrados. Enfoques posteriores de otros académicos, entre los que se

encuentran sociólogos, ayudaron a establecer la concepción de la empresa como

una organización sistémica abierta. En este trabajo emplearemos preferentemente el

término organización antes que el término empresa.

1.2.2. Micro empresa, pequeña empresa y mediana empresa

Las empresas se clasifican tomando en cuenta su dimensión. En el cuadro

Nro. 1 podemos observar las características correspondientes a las MIPYME, para el

caso del Perú. A continuación mencionamos las definiciones.

• Micro empresa.- Organización conformada por hasta 10 trabajadores y

que tiene un nivel de ventas anual de hasta 150 UIT.

• Pequeña empresa.- Organización conformada por hasta 50

trabajadores y con un nivel de ventas anual mayor a 150 UIT pero

menor a 850 UIT.

• Mediana empresa.- Organización conformada por hasta 500

trabajadores y con un nivel de ventas anual mayores a 850 UIT.

De acuerdo a la Nueva Ley de Promoción y Formalización de la micro y

pequeña empresa (Ley Nro. 28015) se define al componente micro y pequeña

empresa (MYPE) como la unidad económica constituida por una persona natural o

21 Ibid. Página 21.

11

jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en

la legislación vigente, y que tienen como objetivo desarrollar actividades de

extracción, transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de

servicios. En esta definición se habla del componente MYPE, aunque se debe

entender que la definición corresponde a una u otra unidad económica, tomando en

cuenta las características de éstas.

CUADRO Nro. 1. INFORMACION DE LAS EMPRESAS DEL PERU.

Fuentes: SUNAT 2005, Programa Apoyo, PROMPYME.

1.2.3. Empresa de servicios

El concepto servicios fue concebido en 1960 por la American Marketing

Association y de acuerdo a Hoffman y Bateson22, “los servicios son actuaciones,

22 Hoffman K. Douglas y Bateson John. (2002). Fundamentos de Marketing de Servicios, 2da. Edición. International Thomson Editores S.A. México. Páginas 27, 31, 39 y 41.

Tipo de empresa Características Contribución al

PBI (*)

Ratio PEA

ocupada (**)

Número de empresas (en

miles)

Empresas formales (en

miles)Micro Empresa Trabajadores:

hasta 10. Ventas anuales: hasta

150 UIT.

18% 52,63% 2.477 622

Pequeña Empresa Trabajadores: hasta 50. Ventas anuales: más de 150 UIT y hasta 850 UIT.

10% 7,24% 41 26

Mediana Empresa Trabajadores:

hasta 500.

Ventas anuales:

más de 850 UIT.

17% 3,18% 8 8

Gran Empresa Trabajadores:

más de 500.

Ventas anuales:

más de 850 UIT.

29% 4,90% 2 2

74% 67,95% 2.530 659 TOTAL

(**) La PEA total asciende a 12 millones incluyendo a trabajadores independientes y empleados públicos.(*) El PBI del 2004 ascendió a 68 mil 475 millones de dólares. Tipo de cambio 3,41

12

hechos y esfuerzos” que brindan una satisfacción cuando lo recibimos, donde la

satisfacción está referenciada a nuestras expectativas. Los servicios tienen

características particulares que las distinguen de los bienes o productos tangibles,

tales como:

• Intangibilidad, es decir, los servicios no son percibidos tan igual como

los bienes o productos materiales.

• Inseparabilidad, se refiere a que cuando el servicio es brindado al

cliente se presenta una relación activa entre el proveedor del servicio y el

cliente.

• Heterogeneidad, se interpreta como que los servicios representan una

variedad entre una experiencia y otra, inclusive para un mismo proveedor de

un servicio la experiencia entre un cliente y otro para el mismo servicio será

diferente.

• Carácter perecedero, los servicios no son almacenables, sencillamente

lo que no se brindó hoy se perdió y no se puede guardar, y por lo tanto

tampoco permiten un inventario de lo almacenado.

Algunos servicios tienen un mayor grado de personalización o contacto con el

cliente tales como los servicios médicos, los salones de belleza, etc., mientras que

otros servicios no necesariamente implican contacto directo o permanente con el

cliente, por ejemplo, servicios de transportes, hoteles, recreaciones, etc. Pero un

mayor o menor grado de contacto no determina una mayor o menor importancia,

debido al impacto que tienen los servicios en las experiencias y expectativas de los

clientes.

13

1.2.4. Competitividad de las empresas

De acuerdo a Siliceo et al23, el término competitividad se viene usando en el

ámbito de la gestión empresarial desde hace diez años y Peter Drucker24, sugiere a

las organizaciones que una de sus metas estratégicas debe ser el tornarse

competitivas, pero a nivel global.

Una definición de competitividad, propuesta por Ivancevich et al25, relacionan

el éxito de los bienes o productos que ofrece una organización en los mercados

internacionales con la rentabilidad empresarial, pero Siliceo et al26, dan otro

significado a la competitividad al definirla en términos de satisfacción del cliente en

un mercado globalizado, y especifican además que los principales parámetros de

medición son: “la calidad, el servicio, el precio, el diseño y la capacidad y

oportunidad de satisfacer nuevas necesidades de clientes y mercados”; proponen

diez principios y condiciones de competitividad, ver tabla 1, en la cual hemos

agrupado los principios y condiciones de competitividad de estos autores

considerando nuestra concepción de competitividad, la cual se basa en dos pilares

fundamentales la gestión por competencias personales y la gestión de la calidad.

Asimismo, Porter27 opina que, la ventaja competitiva de una empresa no

puede ser entendida viéndola como un todo, toda vez que esta ventaja competitiva

se encuentra en las diferentes actividades que la empresa realiza, por lo tanto

propone la Cadena del Valor como herramienta básica para examinar estas

actividades estratégicas y comprender el comportamiento de los costos y las fuentes

23 Siliceo A. Alfonso, Casares A. David y Gonzáles M. José Luis. (2000). Liderazgo, valores y cultura organizacional. Mc Graw – Hill. México. Página 135. 24 Drucker Peter F. (1999). Los desafíos de la Gerencia para el siglo XXI. Editorial Norma. Colombia. Página 88. 25 Ivancevich John, Lorenzi Peter, Skinner Steven y Crosby Philipp. (1999). Gestión. Calidad y Competitividad. Editorial IRWIN. Madrid. Página 5. 26 Siliceo A. Alfonso, Casares A. David y Gonzáles M. José Luis. (2000). Liderazgo, valores y cultura organizacional. Mc Graw – Hill. México. Página 136. 27 Porter Michael. (1999). Ventaja Competitiva. Prentice Hall. México. Página 51.

14

de diferenciación existentes y potenciales. La ventaja competitiva se obtendría

cuando la empresa efectúe estas actividades a un menor costo o mejor que su

competencia.

TABLA Nro. 1. PRINCIPIOS DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL.

Fuente: Elaborado por el autor. Los principios de competitividad han sido obtenidos de SILICEO et al (2000)

1.2.5. Las competencias personales

La concepción de competencia personal surge del modelo del iceberg, ver

figura Nro. 1, en donde se considera que el conocimiento y la habilidad pueden ser

percibidos y medibles fácilmente, pero los valores, el auto – concepto, el rasgo28 y

las motivaciones están ocultas y centradas en la personalidad del individuo.

Podemos definir las competencias personales como un conjunto de

comportamientos, habilidades y conocimientos, los que adecuadamente combinados

frente a una circunstancia o desafío laboral, permiten un desempeño eficiente y

28 El término rasgo está referido a la personalidad de un individuo, y corresponde a una característica psicológica relacionada con la psicología de la personalidad.

Competencias personales Gestión de la calidadEspíritu innovador y manejo delcambio. Calidad, servicio y valor agregado.

Fortalecimiento interno de laorganización y trabajo en equipo.

Nuevos compromisos y exigenciascon indicadores de clase mundialy enfoque de negocio.

Conocimiento del entorno, delmercado y de las necesidades delos clientes.

Proceso de mejora continua.

Promoción del capital intelectual yemocional de las organizaciones.

Definición clara de la filosofía dela empresa: visión, misión yvalores.

Conocimiento y valoración de lossignos vitales de la organización.

Sabiduría directiva.

15

superior al que el cargo requiere; por ello toda organización debería esforzarse y

trabajar para que estas competencias estén presentes en sus nuevos colaboradores

o se logren potenciar en sus empleados.

FIGURA Nro. 1. EL MODELO DEL ICEBERG PARA LAS COMPETENCIAS

PERSONALES.

Fuente: Elaborado por el autor. La concepción de este modelo fue obtenido de Spencer y Spencer (1993)29.

Desde la perspectiva del trabajador, un empleado competente origina,

principalmente, dos efectos en la actividad económica, uno de los efectos se refleja

en la producción, y corresponde a un desempeño confiable, eficiente y orientado a la

calidad; el otro efecto se refleja en el empleo mismo, tomando en cuenta que un

empleado competente es valorado por sus compañeros y superiores al poseer

capacidades, conocimientos y habilidades que la organización aprecia, pero además

el empleado está hábil para ser contratado fácilmente por cualquier otra

organización, cuando éste decide rotar. Ver figura Nro. 2.

29 Spencer, L.M. y Spencer, S.M. (1993). Competence at work: models for superior performance. Nueva York. Wiley and Sons.

HabilidadesHabilidades

ConocimientosConocimientos

ValoresValores

Auto conceptoAuto concepto

Rasgos Rasgos de la personalidadde la personalidad

MotivacionesMotivaciones

Lo sé hacerLo sé hacer

Soy capazSoy capaz

Deseo hacerloDeseo hacerlo

Soy asíSoy así

Lo hago Lo hago habitualmentehabitualmente

Disfruto Disfruto al hacerloal hacerlo

CO

MPETEN

CIA

S DESA

RR

OLLA

DA

S

16

FIGURA Nro. 2. EFECTOS DE LAS COMPETENCIAS PERSONALES.

Fuente: Elaborado por el autor.

Cuando un sistema de gestión por competencias personales se incorpora en

una organización, esta integración acarrea ventajas importantes para la organización

tal y como se muestran en la figura Nro. 3.

Figura Nro. 3. Ventajas de la gestión por competencias.

Fuente: Extraído de emagister.com.

A pesar de que existe innumerable bibliografía referida a las competencias

personales, en donde se puede confirmar que si una organización trabaja con un

sistema de gestión por competencias personales conlleva a grandes ventajas como

se ha explicado, en el mundo académico de la administración de negocios aún no

DISPONERDE

INDICADORESDE

DESEMPEÑO

EFICIENTESELECCIÓN

DEPERSONAL

PERSONALAPTO PARAPROMOCION

PLAN DE CAPACITACION

APROPIADO

OPTIMIZACIONDE COSTOS

DECAPACITACION

GESTION POR COMPETENCIASGESTION POR COMPETENCIAS

productivo

empleable

Efectos del personal competente

Valoración de sus

capacidades, conocimientos y habilidades.

Desempeño confiable, eficiente y orientado a la calidadPersona

competente

17

hay consenso sobre cual sería el sistema referencial a usar. Por ejemplo, de

acuerdo a Carmen Limascca30, algunos autores han clasificado a las competencias

en función de su empleo, ver tabla Nro. 2, donde se aprecia algunos enfoques,

definiéndose en cada enfoque algunos tipos de competencias requeridas y con

algunas variantes. En estos enfoques se puede apreciar la definición de

competencias genéricas, competencias técnicas, competencias básicas,

competencias específicas, competencias intelectuales, competencias

comportamentales, competencia participativa y competencia social; existiendo

superposiciones entre algunas de ellas.

Otra propuesta de identificación de competencias en una organización es la

que hace Minguez31, quien explica que la objetividad en los resultados que

deseamos medir para la gestión por competencias se logrará al considerar tres

clases de competencias, las denominadas esenciales, las genéricas y las técnicas.

Minguez propone además que una vez definidas cada competencia se proceda a

operativizarlas redactando las habilidades, conocimientos y actitudes requeridas

para cada una de las competencias, con la finalidad de poder evaluarlas o medirlas.

La medición o evaluación de las competencias personales de un trabajador en una

organización implica el uso de alguna herramienta de gestión, como por ejemplos, el

método de comparación por pares, método de fases descriptivas, la evaluación de

180 grados y la evaluación de 360 grados, entre otros métodos.

30 Limascca Carmen. 2005. Ensayo “Los Perfiles de cargo en la Gestión por Competencias”. cateonline@hotmail.com. 31 Minguez V. Andrés. (2002). Gestión de personas en la Nueva Economía. Editorial ESIC. Madrid, España. Páginas 140 y 141.

18

TABLA Nro. 2. MAPA CONCEPTUAL DE PRINCIPALES TIPOLOGIAS DE

COMPETENCIAS.

Fuente: Limascca (2005)

La propuesta de sistema de gestión por competencias personales que

corresponde al presente trabajo, se centra en la definición de competencias que

hemos denominado competencias organizacionales32 y que equivaldrían a una

conjunción de las competencias comportamentales, intelectuales, genéricas,

participativa, social y metodológica; consideradas por los sistemas propuestos por

otros autores; las competencias técnicas, básicas y específicas están contenidas en

32 Sobre la definición y aspectos relacionados a las competencias organizacionales ver el punto 3.2.5. del presente trabajo y el glosario de términos del Anexo 1.

Competencias Clave o Core Competence

Enfoque Bunk

Enfoque Mertens

Enfoque Gallart y Jacinto

Competencia Técnica: Es el dominio experto de las tareas y contenidos del ámbito de trabajo, así como los conocimientos y destrezas necesarios para ello.

Competencia Metodológica: Implica reaccionar aplicando el procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y a las irregularidades que se presenten, encontrar soluciones y transferir experiencias a las nuevas situaciones de trabajo.

Competencia Social: Colaborar con otras personas en forma comunicativa y constructiva, mostrar un comportamiento orientadoal grupo y un entendimiento interpersonal.

Competencia Participativa: Participar en la organización de ambiente de trabajo, tanto el inmediato como el del entorno, capacidad de organizar y decidir, así como de aceptar responsabilidades.

Competencias Genéricas: Se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de diferentes ámbitos de producción, por ejemplo, la capacidad para el trabajo en equipo, habilidadespara la negociación, planificación, etc.

Competencias Básicas: Son las que se relacionan con la formación y que permiten el ingreso al trabajo: habilidades para la lectura y escritura, comunicación oral, cálculo, entre otras.

Competencias Especificas: Ligadas a los aspectos técnicos directamente relacionados con la ocupación y no son tan fácilmente transferibles a otros contextos laborales como: la operación de maquinaria especializada, la formulación de proyectos de infraestructura, etc.

Competencias Intelectuales: Referidas a capacidades en torno a la solución de problemas, manejo de información, comprensión de procesos y sistemas, autonomía y responsabilidad.

Competencias Básicas: Referidas a capacidades de lecto escritura, uso e interpretación de símbolos y fórmulas matemáticas.

Competencias Técnicas: Referidas al conocimiento instrumental y del funcionamiento de máquinas, herramientas y procedimientos detrabajo.

Competencias Comportamentales: Referidas a la capacidad de expresarse en forma verbal e interactuar.

19

el perfil tradicional33 que las organizaciones definen para cada cargo especifico,

cuando reclutan y seleccionan personal o cuando definen los cargos requeridos por

la organización.

1.2.6. La gestión de la calidad

Una organización que provee bienes o servicios está expuesta a ofertar

productos afectados por la mala calidad, lo cual se torna grave cuando no se toma

conciencia de ello y no se trabaja bajo el esquema de gestionar la calidad. La mala

calidad cuesta dinero y generalmente no se percibe y peor aún, no se mide,

originando falta de competitividad y costos adicionales que son transferidos a los

clientes, y además genera clientes insatisfechos.

El gestionar la calidad implica el obtener productos óptimos que los clientes

apreciarán y según el diccionario de la Real Academia Española, calidad es la

“propiedad o conjunto de propiedades inherentes a un producto que permiten

apreciarlo como igual, mejor o peor que los restantes de su especie”. Otra definición

de calidad la encontramos en la obra de D’ Alessio34, quien cita la definición de

calidad de Philip Crosby, para quien la calidad es la “conformidad con los

requerimientos”.

En la figura Nro. 4 se esquematiza las diferentes acepciones de la calidad,

bajo la perspectiva del cliente, donde la calidad resulta del grado de satisfacción del

cliente al comparar el servicio o producto esperado versus el servicio o producto

recibido.

33 El perfil tradicional es aquel perfil que las organizaciones especifican en sus avisos de reclutamiento de personal y que no toma en cuenta competencias algunas. 34 D’ Alessio I. Fernando. (2002). Administración y Dirección de la Producción. Prentice Hall. México. Página 77.

20

FIGURA Nro. 4. LA CALIDAD DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE.

Fuente: Elaborado por el autor. Tomado del concepto de calidad en las Normas ISO 9001: 2000.

Entre los sistemas de gestión de la calidad, el más difundido y usado

corresponde a las normas ISO, que son estándares internacionales expedidas por la

Organización Internacional de Normalización, y que contienen los requisitos mínimos

que debe cumplir cualquier tipo de organización, para certificar que posee un

sistema de gestión de la calidad. De acuerdo a Alexander35, el estándar ISO 9001:

2000 involucra los siguientes objetivos:

• Documentar las actividades o procesos.

• Acciones para evitar la ocurrencia y recurrencia de No Conformidades.

• Planificar y sistematizar el seguimiento y la verificación periódica.

• Generar confianza y satisfacción en los clientes.

Un sistema de gestión de la calidad abarca a toda la organización, en cuanto

a responsabilidades y acciones de las áreas involucradas en los procesos,

procedimientos y gestión de recursos.

35 Alexander Servat Alberto G. (2003). Implantación Estratégica del ISO 9000 versión 2000. Fondo Editorial de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima, Perú. Página 3.

Características del servicio que la organización entrega

al cliente

Requisitos del servicio que el cliente espera

recibir

GradoCalidad del servicioCalidad del servicio

21

La filosofía de las Normas ISO 9001: 2000 contempla cuatro aspectos

principales, el Planear (establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener

los productos según los requisitos del cliente), el Hacer (llevar a cabo las acciones

planeadas oportunamente), el Verificar (realizar el seguimiento y medición de los

indicadores de gestión definidos previamente) y el Mejorar (permanentemente); y las

siguientes acciones complementarias, cumplir con lo que está escrito, evaluar los

resultados mediante auditorias y evidenciar lo actuado. En la figura Nro. 5 se

representa el modelo del enfoque del proceso del ISO 9001: 2000, que involucra

responsabilidad de la dirección, gestión de los recursos, realización del producto o

servicio y medición, análisis y mejora; todo en interacción con los clientes.

FIGURA Nro. 5. MODELO DEL ENFOQUE DEL PROCESO DEL ISO 9001: 2000.

Fuente: Tomado de Alberto Alexander (2002)36.

36 Alexander Servat, Alberto G. 2002. Mejora Continua y Acción Correctiva. Prentice Hall. México. Página 157.

CLIENTES

REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

O SERVICIOEntrada Salida

PRODUCTO O SERVICIO

RESPONSABILIDADDE LA DIRECCION

MEDICIONANALISIS Y

MEJORA

GESTION DE LOS

RECURSOS

SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD ISO 9001: 2000

MEJORA CONTINUA

SSAATTIISSFFAACCCCIIOONN

CLIENTES

RREEQQUUIISSIITTOOSS

22

1.2.7. La satisfacción del cliente

La globalización, entre otros aspectos, ha ocasionado cambios en las

conductas de los clientes. En la actualidad los clientes son más exigentes,

difícilmente son leales a una marca u organización, buscan servicios altamente

diferenciados, requieren una atención rápida, les complace ser escuchados, les

agrada las relaciones de confianza, les gusta que le faciliten la vida y les resuelvan

sus problemas y además no tienen reparos en pagar por lo mejor.

Cuando los clientes adquieren un servicio confían en que la calidad del mismo

superará sus expectativas, además, según Juan Alcaide del International Service

Marketing Institute, consideran entre otros aspectos, los siguientes:

• La confiabilidad que brinde la organización.

• La responsabilidad y compromiso de la organización.

• La seguridad que la organización proporciona al cliente.

• La empatía que la organización tenga con el cliente.

• Los tangibles que se exhiban durante la experiencia del cliente.

Cuando un cliente desea satisfacer una necesidad sigue un proceso que

involucra a una organización elegida para obtener el servicio requerido, durante su

experiencia el cliente termina por comparar lo recibido con sus expectativas, lo que

determina que valore la calidad del servicio. Si una organización no conoce lo que

los clientes aprecian o que atributos del servicio brindado prefieren, va a ser

imposible que logre satisfacerlos y además desperdiciará dinero tratando de

proporcionar un servicio cuya calidad ha sido definida en forma errada. Por ello las

empresas deben diseñar todos sus procesos partiendo de la identificación de los

atributos que los clientes resaltan del servicio que se ofrece.

23

Las empresas de servicios competitivas se enfocan en lo que quieren los

clientes y desarrollan una cultura fuertemente orientada a satisfacerlos, para ello

desarrollan modelos de gestión que las vuelven dinámicas, eficientes, flexibles y con

capacidad de respuesta. En la figura Nro. 6 se muestra un modelo que esquematiza

la valoración del servicio por un cliente

FIGURA Nro. 6. VALORACIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO Y LA

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

Fuente: Elaborado por el autor.

¿Buscaayuda?

Hacer uso de su experiencia

Ve avisos publicitarios

Pidesugerencias

No

Si

Obtieneel servicio

ServicioRecibido (SR)

Aspectos de la calidad: Confiabilidad,

Responsabilidad, Seguridad, Empatía, Tangibles.

ServicioEsperado (SE)

Calidad percibidadel servicio

Atributos del servicio que el cliente aprecia.

Expectativas insatisfechas (SE > SR)

Expectativassatisfechas (SE = SR)

Expectativasexcedidas (SE < SR)

Necesidaddel

Cliente

¿Cliente satisfecho?

No

SiFin

24

La periódica evaluación de la satisfacción de los clientes constituye una de las

actividades trascendentales para garantizar el éxito de la organización, y la única

forma de realizar esto es por medio de entrevistas, encuestas o focus group, y con

los resultados establecer las estrategias más apropiadas, con una cultura de la

calidad orientada al cliente.

De acuerdo a Yaquelín Rodríguez37, es importante conocer la percepción de

los clientes para tomar mejores decisiones, por lo tanto, los instrumentos de

medición deben proporcionar, con la mayor exactitud posible, el grado de

satisfacción de los clientes. Muchas organizaciones realizan sus mediciones a partir

de los clientes que se han quejado, sin embargo es importante incluir a los que no se

han quejado, en realidad la medida de la satisfacción de los clientes es una actividad

que abarca a todos los clientes independientemente de que presenten quejas o no,

ya que el tratamiento de las quejas es sólo una actividad complementaria y que sirve

para identificar principalmente no conformidades.

La medición de la satisfacción de los clientes es un proceso que empieza por

la identificación de las expectativas de los clientes con respecto al servicio brindado,

que además puede proporcionar informacion sobre nuevas necesidades de los

clientes. Estas expectativas se traducen en atributos que los clientes identifican y

valoran más en relación al servicio, luego estos datos cualitativos y cuantitativos se

procesan y con los resultados se alinean los procesos y actividades para

proporcionar lo que los clientes desean. Existen algunos modelos que permiten

medir la satisfacción de los clientes y además permiten identificar en que lugar de

los procesos se estaría fallando cuando no se logran niveles apropiados de

satisfacción, sin embargo la aplicación de uno u otro modelo dependerá del grado de

37 Rodríguez V. Yaquelín. 2006. Publicación: Calidad en los Servicios y la Satisfacción al Cliente.

25

complejidad que la organización desea darle a esta actividad. Entre otros modelos,

Rodríguez menciona el SERVQUAL38, modelo desarrollado por Parasuraman, Berry

y Zeithaml, que consta de 44 preguntas que compara las expectativas y las

percepciones de los clientes, en base a cinco dimensiones: confiabilidad, capacidad

de respuesta, garantías, empatía y tangibles. Los gap39 corresponden a los

directivos no siempre perciben lo que los clientes desean (gap 1), los directivos no

fijan especificaciones de calidad apropiadas (gap 2), factores que afectan la calidad,

por ejemplo, personal mal entrenado, con exceso de trabajo o desmotivados,

equipos sin mantenimiento preventivo, entre otros (gap 3), las expectativas de los

clientes son afectadas por las promesas hechas a través de las comunicaciones,

que resulta diferente a lo recibido (gap 4) y una brecha que se presenta como

consecuencia de las anteriores (gap 5)

Otro modelo mencionado por Rodríguez, es el propuesto por Noda40, donde

se parte del criterio de que la calidad de los servicios requiere de un permanente

ajuste entre los atributos que el cliente asigne y las características de calidad que el

suministrador defina, ya que el cliente evalúa el servicio sobre la base de sus

percepciones. Se debe medir la Calidad del Servicio desde dos ángulos, uno

externo, a partir de la medición de la satisfacción del cliente, y otro interno, de

acuerdo a la conformidad con lo diseñado según la auditoría de calidad.

La preocupación por medir el grado de satisfacción de los clientes constituye

otro de los pilares para garantizar el éxito organizacional, pero esta actividad debe

ser complementada con modelos de gestión que garanticen una acción eficaz ante

38 “SERVQUAL: A Multiple – Item Scale for Measuring Customer Perceptions of Service Quality”. Tomado de Hoffman K. Douglas y Bateson John. (2002). Fundamentos de Marketing de Servicios, 2da. Edición. International Thomson Editores S.A. México. Páginas 334 a 340. 39 Los Gap’s o brechas indican campos específicos que la empresa debería mejorar. 40 Noda Hernández, Marcia. (1999). Procedimiento Metodológico para medir la Satisfacción del Cliente: Universidad de Holguín.

26

las expectativas de los clientes. Esta preocupación se debe reflejar en un monitoreo

periódico del cómo va evolucionando el grado de satisfacción de los clientes

mediante la ejecución de técnicas que permitan tomar las decisiones más

apropiadas.

1.3. Marco científico – filosófico

El hombre es un ser natural, racional y de acuerdo a la definición propuesta

por Ferreiro y Alcázar41, es también dependiente, al depender de los demás y de su

entorno, y cuando desea satisfacer alguna necesidad requiere del apoyo de otras

personas y del ambiente que lo rodea para satisfacerse. Como consecuencia de lo

anterior, los hombres son sociables y se comportan motivados por la existencia de

necesidades que siempre están tratando de satisfacer, tal y como bien lo definió

Maslow42. Durante su existencia tiende hacia la autorrealización, y para satisfacer

esta necesidad apela a diversas alternativas, de las cuales la alternativa más común

es mediante el trabajo, y por ello trabaja para una organización o bien conforma su

propia organización, lo que origina, a su vez, efectos sobre la economía de su

entorno social.

Sin embargo, a pesar de que en todo nuestro mundo el hombre se comporta

de manera similar no ha logrado hacer que el desarrollo económico sea uniforme en

todas las sociedades y aún en su propia sociedad, y tal como Parkin y Esquivel43 lo

ilustran, la preocupación por este desbalance llevó a Adam Smith a tratar de

responder al ¿por qué algunas naciones son ricas y otras son pobres?, concluyendo

41 Ferreiro Pablo y Alcázar Manuel. (2002). Gobierno de personas en la empresa. Editora Argentina. Barcelona. Página 24. 42 Chiavenato Idalberto. (2000). Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición. Mc Graw – Hill Interamericana S.A. Colombia. Página 79. 43 Parkin Michael y Esquivel Gerardo. (2001). Microeconomía. 5ta. Edición. Pearson Education. México. Páginas 50, 51.

27

en su obra “Una investigación sobre la naturaleza y causa de la riqueza de las

naciones”, que tanto, “la división del trabajo como los mercados libres” contribuían a

ello, y además, en un contexto filosófico, Smith pensaba que cuando una persona

hace la mejor elección económica posible, ésta conduce, como “una mano invisible”,

al mejor resultado para la sociedad en su conjunto. Y ejemplifica su idea, de

dependencia del hombre, cuando dice que un carnicero, un cervecero y un

panadero, tienen cada uno sus propias motivaciones y necesidades que son

satisfechas atendiendo las necesidades de los demás.

Luego, podemos afirmar que economía, empresa y hombre, están

permanentemente relacionados y éstas tienen a su vez ciencias que los estudian.

Mientras que la Psicología estudia el comportamiento del hombre, la Administración

estudia a las empresas oferentes de bienes o servicios y la gestión que en ellas se

realiza con fines de rentabilidad y eficiencia. En tanto que la economía, según

Cairnes44, es una ciencia hipotética que emplea el desarrollo deductivo para los

fundamentos de las leyes de la producción y distribución de la riqueza; pero además

Cairnes opina que, el hombre desea obtener riqueza con el mínimo sacrificio posible.

Opinión que de alguna forma se alineaba con la, entonces, corriente filosófica

inglesa del utilitarismo de Bentham y Mill45, para quienes, la felicidad del hombre se

encuentra en el bienestar.

Desde que las organizaciones oferentes de bienes o servicios tratan de

satisfacer las necesidades de sus clientes, su fin es generar bienestar a las

sociedades en donde se desenvuelven, en un contexto ideal. Pero las empresas

están expuestas a muchos problemas y la Administración, como ciencia fáctica, trata

44 Cairnes John Elliott. 1823-1875. The character and logical method of political economy. Edition (2001). Batoche Books. Ontario. Páginas 40, 41, 54. 45 Los utilitaristas postulan el principio de felicidad máxima para el mayor número posible de personas y califican como útil todo lo que proporcione bienestar al hombre.

28

de orientar a las empresas o mejor dicho al hombre en su organización para generar

utilidades y “conseguir el máximo de bienestar para el mayor número de personas a

largo plazo”, según nuestra concepción de utilitarismo social.

Sin embargo, muchas empresas se desorientan cuando quieren acumular el

máximo de riqueza en el más corto plazo, lo que origina disturbios en sus climas

organizacionales, tensiones innecesarias y despidos que afectan a nuestra

sociedad, por la errada concepción del “menor gasto” para maximizar las utilidades.

Los líderes empresariales deben tomar en cuenta que el desarrollo debe ser

sostenible, en concordia y con visión de futuro, y la mejor opción que tienen para

lograr sus objetivos son justamente sus propios colaboradores.

El rol de las organizaciones en la sociedad es clave, ya que además de

contribuir con el crecimiento económico a través de la búsqueda de su propia

rentabilidad, ofrecen oportunidades a sus trabajadores y, por otro lado, participan de

los cambios culturales derivados del consumo. Sin empresas u organizaciones no

habría trabajo ni bienestar social.

No obstante, el mundo actual no es estable y la globalización, entre otros

aspectos, ha originado que la disputa entre las organizaciones por los mercados

disponibles se intensifique, y en esta dura disputa muchas organizaciones han

logrado un crecimiento económico inimaginable, pero paradójicamente, con el

cambio de su estructura organizacional redujeron masivamente su personal. Pero

algunas organizaciones están apostando por el desarrollo de las competencias

personales46 para lograr sus objetivos, ofreciendo un nuevo trato a su personal, con

un enfoque en el elemento humano como base de su éxito, lo que coincide con la

46 Son un conjunto de comportamientos, motivaciones, habilidades, conocimientos y capacidades cognoscitivas que adecuadamente combinadas frente a una circunstancia o desafío laboral permiten un desempeño eficiente y superior al que el cargo requiere y que la organización desea estén presentes o se desarrollen en sus empleados y además estén alineadas con sus objetivos.

29

teoría de la estrategia basada en los recursos humanos, que es una tendencia que

está presente desde los inicios de 1900 cuando los esposos Gilbreth trabajaron en

reducir la fatiga del obrero eliminando movimientos innecesarios y Mary Parker

opinaba que la administración era el arte de hacer las cosas mediante las personas.

Por ello concordamos con Espinoza47 cuando propone que el aspecto humano de

las organizaciones, hoy en día, representa la naturaleza misma de la ciencia de la

Administración.

En las condiciones actuales, las organizaciones no tienen un mercado

asegurado y una producción estable, por lo que deben buscar nuevos nichos de

mercado y adaptar su producción a nuevos requerimientos y especificaciones por las

cambiantes preferencias de los clientes; entonces, la única forma de sobrevivir es

siendo competitiva, y la competitividad de una organización tiene, en nuestra

opinión, dos planos fundamentales, un plano en las actividades productivas

mediante la gestión de la calidad y el otro plano en la gestión de los recursos

humanos de la organización y se refiere a las competencias personales.

La gestión de la calidad se asocia con el espíritu organizacional de producir

bienes o servicios de acuerdo a los requerimientos de los clientes, es decir,

enfocados en los clientes, para producir mutuo bienestar; y las competencias

personales se asocia con la autorrealización del ser humano en las organizaciones

para beneficio de ambos y de los clientes. Luego la competitividad empresarial

involucrará empleabilidad y productividad crecientes, que suman a la economía de la

sociedad.

En el contexto de la calidad son importantes las contribuciones de los

norteamericanos Juran, Deming y Crosby, pero la gestión de la calidad requiere ser

47 Espinoza Herrera Nemesio. (1995). Antología de la Administración. Grandes temas y autores sobre la Administración Moderna. 2da. Edición. Editorial San Marcos. Lima, Perú. Página 14.

30

implantada como un sistema48, por ello las características de una empresa sistémica

congenia con la filosofía de calidad total, de acuerdo con Alberto Alexander. Para la

gestión de la calidad se tiene como referente a las Normas ISO 9001: 2000 que

cumple un rol importante en el desempeño de las organizaciones, y puesto que “la

norma o el estándar es algo natural en el hombre moderno”, tal y como lo enfatiza

Asto49, el que en una empresa implante un estándar no representa mayor problema.

Por lo anterior, la gestión de la calidad y la gestión por competencias

personales proporcionan a las organizaciones, mediante su correcta implantación, el

éxito en la contienda por los mercados y ambas herramientas son la base de nuestro

trabajo de diseño de un modelo de negocio para las MIPYME del sector servicios,

para la actividad transporte terrestre de pasajeros interregional, considerando que

implica un camino hacia la competitividad y además un impacto positivo en las

expectativas de los clientes y en consecuencia un beneficio para la sociedad.

1.4. Marco empírico

Así como la familia es la base de la sociedad de un país, la empresa es la

base del crecimiento económico del mismo al generar trabajo y bienestar a los

integrantes de las familias que conforman la sociedad de ese país. Con esta lógica

todos los países del mundo están permanentemente preocupados por crecer, en

términos macroeconómicos, y principalmente porque se creen y mantengan empleos

productivos, de tal forma que los beneficios abarquen al mayor número de familias,

48 De acuerdo a Senge, “un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran, porque se afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común”. Senge Peter. (1995). La Quinta Disciplina en la Práctica, Cómo construir una organización inteligente. Ediciones GRANICA S.A. Barcelona. Página 94. 49 Asto Néstor. (2005). Los estándares y el desarrollo. Calidad & Excelencia. Centro de Desarrollo Industrial. Sociedad Nacional de Industrias.

31

disminuyendo en consecuencia la pobreza. Por lo tanto el ámbito empresarial nutre

al PBI y la PEA del país resultando clave en el desarrollo.

Las organizaciones oferentes de bienes o servicios han sido guiadas por la

ciencia de la Administración desde que surgiera a fines del siglo XIX y principios del

siglo XX con Frederick Taylor a la cabeza, ante la necesidad de elevar la

productividad debido a la escasez de la mano de obra. Desde entonces un

sinnúmero de catedráticos e investigadores la han enriquecido con sus teorías

administrativas, con el único afán de ayudar a las organizaciones a ser competitivas.

La competitividad es una preocupación constante de las organizaciones y según

Porter50, una empresa que compite por un mercado debe tomar en cuenta aspectos

como el ingreso de nuevos competidores, la rivalidad que impera en la disputa por

los mercados, el poder de negociación que ostentan los proveedores, la amenaza de

los productos sustitutos y el poder negociación de los consumidores o clientes, estos

aspectos determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado, por ello

recomienda llevar a cabo estrategias basadas en costos o diferenciación para una

ventaja competitiva. La influencia de Porter, así como de Drucker51 y Welch52, entre

otros gurús o lideres en el ámbito de la administración de negocios ha sido

importante y las grandes empresas han salido beneficiadas al aplicar las técnicas,

herramientas y recomendaciones de éstos importantes hombres, posibilitado

además por el respaldo de sus capacidades económicas. Sin embargo, las MIPYME

que representan una abrumadora mayoría tanto en cantidad absoluta como en

50 Porter Michael. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press. Nueva York 51 Peter Drucker autor del libro The End of Economic Man, Los desafíos de la Gerencia para el siglo XXI, entre otros no menos importantes, fue catedrático por más de veinte años en la escuela de postgrado de administración de empresas de la Universidad de Nueva York. Según Harvard Business Review fue “el más destacado pensador sobre administración de nuestro tiempo”. 52 Jack Welch ingresó a trabajar en General Electrics en 1960 y la lideró por dos décadas, desde 1981, transformándola de un gigante burocrático en una de las empresas más modernas y pujantes de la actualidad, construyendo un imperio cuyo capital supera los 450 mil millones de dólares

32

número de empleos que generan, no han tenido la misma suerte y por el contrario

estas empresas son muy frágiles ante las constantes disputas por los mercados,

resultando en una mortalidad elevada, por lo cual es importante crear las

condiciones para que el ciclo de vida de las MIPYME se amplié.

En el caso del Perú, según Chacaltana53, la tasa media de vida para una

micro empresa es de 7 años, como resultado de la carencia de economías de

escala, dificultades en el acceso a tecnología y conocimientos, nivel de formación de

los trabajadores, restringido acceso a los servicios financieros, no acceso a los

mercados, etc. La falta de competitividad de estas empresas las obliga a sobrevivir

provocando el caos social al pagar salarios bajos, imponer largas jornadas de

trabajo, depredar los recursos naturales, buscar eludir el pago de impuestos y las

cargas sociales, etc.

El que una empresa sea competitiva tiene relación directa con la calidad de

sus productos. Diversos estudios han verificado que las empresas tienen

sobrecostos entre el 20% y el 30% de su facturación por los problemas causados

por la mala calidad, dedicándose a reparar equivocaciones, corregir defectos,

desechar productos defectuosos, resolver conflictos internos y gestionar quejas, al

margen del perjuicio en la imagen de la empresa. Ante este crítico problema la Unión

Europea está impulsando la implantación de sistemas de gestión de calidad según

las Normas ISO 9001: 2000, como elemento fundamental de competitividad. Pero, al

igual que la mayoría de los países, también tienen el problema de que el 90% de sus

empresas registradas cuentan con menos de 20 personas en plantilla, lo que

involucra una escasa estructura de gestión en éstas y a su vez representa

dificultades para la implantación de un sistema de gestión de la calidad.

53 Chacaltana Juan. (2001). Ensayo Políticas Públicas y Empleo en la Pequeña y Micro Empresa en el Perú

33

En nuestro medio el panorama es similar, por lo que se hace necesario

trabajar en modelos ajustados a la realidad de las MIPYME, tomando como

referencia las Normas ISO 9001: 2000, tal y como lo desean implantar en Europa.

En la figura Nro. 7 se muestra el modelo europeo de la calidad total para una

empresa que busca resultados excelentes, considerando entre otros, la satisfacción

de los clientes, la satisfacción de los trabajadores y el impacto positivo en la

sociedad. La evaluación se realiza sobre una puntuación total de mil puntos.

Figura Nro. 7. El modelo europeo de la calidad.

Fuente: Assurance Quality Assessors

Según Crosby, en las empresas sin cultura de la calidad los desperdicios y

esfuerzos por combatir la mala calidad pueden llegar al 40% de la producción. De

acuerdo a la Organización Internacional de Normalización, una vez implantado el

sistema de gestión de la calidad basado en las Normas ISO 9001: 2000, las

empresas entrevistadas mostraron, entre otras mejoras, aumentos en las ganancias

(alrededor del 6%), incrementos en la productividad (en un 6%), mejoraron la

34

satisfacción de los clientes (hasta en un 70%), disminuyeron inventarios (en un

40%), redujeron las piezas mal fabricadas (en un 10%), disminuyeron las actividades

para arreglar defectos (en un 51%) y contrajeron las reclamaciones de sus clientes

(en un 40%).

De acuerdo al Centro de Desarrollo Industrial, a la fecha, de las más de 560

mil certificaciones ISO 9000 en el mundo, el 71% se concentra sólo en 10 países:

China, Italia, Reino Unido, Estados Unidos, Alemania, Japón, España, Australia,

Francia y Korea. El 49% de estas certificaciones está concentrado en Europa y el

9% en Estados Unidos. Mientras que en el Perú, a mayo del 2006, se tenía 377

certificaciones, que representa el 0,07% del total en el mundo.

Si observamos en la figura Nro. 7, el modelo europeo de la calidad la

satisfacción de los clientes tiene un peso del 20%, que representa el mayor peso

individual del modelo, y esto se puede explicar porque los clientes son la razón de

ser de una organización. Diversos estudios han comprobado que cuesta entre 5 a 10

veces más captar nuevos clientes, que realizar transacciones con los actuales

clientes y en algunos sectores puede ser hasta 20 veces más costoso54. En una

encuesta realizada entre empresas de los 100 principales anunciantes en Estados

Unidos55, confirmaron que usaban hasta el 75% de su presupuesto en publicidad

para atraer nuevos clientes, a pesar de que los datos demuestran que dos tercios de

sus ingresos provienen de sus actuales clientes y los clientes satisfechos, con el

paso del tiempo, incrementan el volumen de sus compras al mismo proveedor.

54 Información obtenida del portal de consultas sobre Customer Relationship Management. (www.btgsa.com). Consulta: 15 de julio 2006. 55 Información obtenida de la www.mercado.com.ar . Publicación de VAVRA Terry. La importancia de retener al cliente. Consulta 15 de julio 2006.

35

Para el International Service Marketing Institute (2002)56, decenas de estudios

empíricos demuestran que la reducción de un 5% en la tasa de deserción de los

clientes, puede llegar a representar entre un 25% a un 100% de incremento en el

margen neto. Se debe considerar que los beneficios que genera un nuevo cliente en

el primer año son marginales, los verdaderos beneficios son generados a largo

plazo, siempre y cuando se logre retenerlos.

De acuerdo a Hoffman y Bateson57, en un estudio realizado por el Technical

Assistance Research Program detectaron, entre otros aspectos, que una queja

recibida tiene tras de sí a otros 26 clientes con el mismo problema, un cliente con

problemas por un mal servicio lo comentará con otras 9 o 10 personas y el 13% de

los clientes insatisfechos se lo comentará a más de 20 personas. Otros estudios

confirman que la mayoría de los clientes no se quejan de la calidad inferior de los

productos que reciben, simplemente cambian de proveedor.

Sin embargo los clientes descontentos podrían enseñar mucho a una

empresa, pero como la mayoría no se queja, no se aprovecha esta oportunidad y las

experiencias negativas de los clientes ahuyentan a clientes potenciales.

Ya no hay duda de que el potencial de una empresa para crear valor y

satisfacer a los clientes recae en el elemento humano, los empleados. Es por ello

que también son objeto de permanente estudio, y en una encuesta realizada entre

los empleados de diversas compañías por la Public Agenda Forum en los Estados

Unidos58, en 1983, se obtuvieron los siguientes resultados:

56 Información obtenida de la publicación “La medición de la satisfacción del cliente. Once métodos distintos” elaborado por el International Service Marketing Institute. 2002. Y que aparece en el portal www.tatum.es : Consulta 15 de julio 2006. 57 Hoffman K. Douglas y Bateson John. (2002). Fundamentos de Marketing de Servicios, 2da. Edición. International Thomson Editores S.A. México. Página 297. 58 Piera Gustavo. (1999). Ponencia “Calidad del Servicio versus Motivación de los empleados (una queja un regalo), durante la Jornada sobre Gestión de Empresas de Servicios, promovida por el Centro Europeo de Empresas e Innovación de Navarra

36

• Menos del 25% respondió “sí” al ser preguntado, ¿hace siempre cuanto

puede?.

• El 50% respondió que no ponía más esfuerzo en su trabajo que el

necesario para conservar su empleo.

• El 75% admitió que podía ser más eficaz de lo que había sido hasta el

momento.

• La mayoría dijo que la razón de su actuación insatisfactoria era porque

no se sentía motivado, aunque sabía que eran capaz de hacer mejor su

trabajo.

Estos resultados no corresponden a un caso especial de los Estados Unidos,

y son válidos ser tomados en cuenta en cualquier país del mundo, aún hoy en día.

Con relación al Perú y el desarrollo de los recursos humanos, según

Chacaltana y García59, las empresas que exhiben una alta rotación tienen un 28%

menos de posibilidades de invertir en capacitación que aquellas que mantienen

niveles bajos de rotación, con el consiguiente efecto en la productividad. Además, se

ha encontrado que las empresas que capacitan a su personal generan un 25% más

de valor agregado que aquellas que no lo hacen y aquellas empresas que no

capacitan a su personal, es decir que no invierten nada en capacitación,

experimentan una disminución del 9% en sus niveles de productividad.

Entonces, el desarrollo de los recursos humanos es clave para toda empresa

en competencia por los mercados y sobre todo lo es el nuevo concepto de

competencias personales. Las competencia personales, según Cuesta60, imprime

una alta flexibilidad al diseño de cargos y constituye un patrón de selección, 59 Chacaltana Juan, García Nolberto. (2002). Ensayo sobre Estabilidad Laboral. Lima, Perú. 60 Cuesta Armando. (2002). Gestión del conocimiento: Análisis y proyección de los Recursos Humanos. Editorial Academia. La Habana, Cuba.

37

formación y evaluación muy valedero para la gestión del talento humano,

exponiendo la inevitable relación entre la gestión por competencias personales y el

pensamiento estratégico.

En el Perú no se observa grandes avances con relación a un enfoque en las

competencias personales. El Ministerio de Educación acredita y certifica las

cualificaciones profesionales y la habilitación laboral está a cargo del Ministerio de

Trabajo y Promoción Social. Aunque el Ministerio de Educación ha iniciado el diseño

de la reforma del sistema de formación profesional, que incluye un sistema de

evaluación para las competencias personales, este sistema está aún en proceso.

Mientras tanto el Foro Peruano de Capacitación Laboral (FOPECAL) está

promoviendo un sistema de normalización y acreditación de competencias

personales, pero actualmente no hay mayor información al respecto.

1.5. Justificación y planteamiento del problema

En la introducción se mencionó que en la actualidad se presentan dos

tendencias que vienen marcando el ritmo del crecimiento económico de muchos

países, una tendencia corresponde a la explotación del sector servicios y la otra

tendencia corresponde al desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas,

ambas tendencias son actores importantes en la actual economía mundial.

En este contexto, es importante es importante que en nuestro país se apoye a

las MIPYME del sector servicios en su camino hacia la competitividad, para lo cual

se requiere que estas empresas brinden sus servicios con calidad y atiendan a sus

clientes mediante un personal competente, ello les permitirá enfrentar la

competencia adecuadamente y además atender las expectativas de sus clientes con

un servicio que los satisfaga.

38

Consideramos que la realización del presente trabajo es importante, debido a

que permitirá poner a disposición de las MIPYME del sector servicios, dedicadas a la

actividad transporte terrestre de pasajeros interregional, información y herramientas

de gestión útiles para éstas, las cuales podrán emplear para mejorar, ser

competitivas y brindar servicios excelentes, y como consecuencia generar bienestar

a nuestra sociedad.

Planteamiento del problema:

¿Es relevante que en el diseño de un modelo de negocio de una empresa de

transporte terrestre de pasajeros interregional se tenga en cuenta un sistema de

gestión de la calidad y un sistema de gestión por competencias personales, para que

ésta logre ser competitiva?

1.5.1. Objetivo general

Diseñar un modelo de negocio que incorpore un sistema de gestión de la

calidad y un sistema de gestión por competencias personales para una empresa de

transporte terrestre de pasajeros interregional.

1.5.2. Objetivos específicos

• Establecer que atributos caracterizan al servicio de transporte terrestre de

pasajeros interregional.

• Analizar la aplicabilidad de un sistema de gestión de la calidad y un sistema

de gestión por competencias personales en una empresa de servicios,

dedicada a la actividad de transporte terrestre de pasajeros interregional.

• Determinar las causas de no utilización de un sistema de gestión de la calidad

y de un sistema de gestión por competencias personales por las empresas de

transporte terrestre de pasajeros interregional.

39

• Proponer recomendaciones para el uso de un sistema de gestión de la

calidad y de un sistema de gestión por competencias personales en las

empresas de transporte terrestre de pasajeros interregional.

1.6. Hipótesis

El diseño de un modelo de negocio para una empresa de transporte terrestre

de pasajeros interregional debe incorporar, principalmente, un sistema de gestión de

la calidad y un sistema de gestión por competencias personales, para encaminarla

hacia la competitividad.

1.6.1. Variable independiente

• Diseño de un modelo de negocio para una empresa de transporte

terrestre de pasajeros interregional.

1.6.2. Variables dependientes

• Sistema de gestión de la calidad en base a las Normas ISO 9001:2000.

• Sistema de gestión por competencias personales.

40

II. MATERIAL Y METODOS

2.1. Material

2.1.1. Población

Para este trabajo la población está definida por los clientes del servicio de

transporte terrestre de pasajeros interregional de la ciudad de Trujillo, que equivale a

193,100 clientes para un período de 10 días de consultas; considerando que el

estimado de pasajeros promedio diario que salen de Trujillo con algún destino fuera

de la Región es de 19,31061, sin considerar a los que ingresan a la ciudad de Trujillo.

Para la selección muestral de las organizaciones del servicio de transporte

terrestre de pasajeros interregional de la ciudad de Trujillo, se consideró como

población a todas las empresas formales. Según el informe de la consultora

TEGEPSA – TYPSA, elaborado a solicitud de la Municipalidad Provincial de Trujillo

en el año 2005, hay 45 empresas formales, de las cuales 33 se dirigen hacia

Chimbote, Huaraz y Lima, 17 viajan a Chiclayo, Piura, Tumbes, 7 viajan hacia

Cajamarca y 4 a Chachapoyas, Tarapoto y Yurimaguas.

2.1.2. Muestra

La muestra probabilística (n1) requerida para la realización de las consultas a

los usuarios del servicio, se obtuvo con el siguiente cálculo:

Población (N1) = 193,100

Desviación típica o error estándar (se) = Menor a 0.544 (de los 193,100

clientes, 88,054 veces nuestra predicción es correcta)

Para una confiabilidad (p) = 0.95, la Distribución Normal (z) = 1.96

Varianza de la población (se) 2 = 0.2959

61 Estudio sobre el Terminal Terrestre de Trujillo elaborado por la consultora TEGEPSA – TYPSA, por encargo de la Municipalidad Provincial de Trujillo (Junio 2005)

41

Luego, con los datos se procedió a la aplicación de la fórmula para hallar el

tamaño de la muestra propia de los intervalos de confianza y con una población

mayor a 100,000 (tendiente a infinito), el cálculo en nuestro caso fué:

n1’ = [(z2)(se2)] / [(1 – p)2] = 455

Ajustando el valor de n1’ al considerar el factor de corrección obtuvimos:

n1 = [(455)(193,100)] / [455 + (193,100 – 1)] = 454 clientes a consultar.

Asimismo, la muestra probabilística (n2) requerida para determinar el número

de empresas necesarias para desarrollar el modelo de negocio, la obtuvimos con el

siguiente cálculo:

Población (N2) = 45

Desviación típica o error estándar (se) = Menor a 0.04 (de las 45 empresas,

43 veces nuestra predicción sea correcta)

Para una confiabilidad (p) = 0.95, la Distribución Normal (z) = 1.96

Varianza de la población (se) 2 = 0.0016

Entonces, con estos datos se procedió a la aplicación de la fórmula para

hallar el tamaño de la muestra propia de los intervalos de confianza para una

población finita, el cálculo en nuestro caso fué:

n2’ = [(z2)(se2)(N2)] / [(1 – p)2(N2) + (z2)(se2)] = 2

Ajustando el valor de n2’ al considerar el factor de corrección obtuvimos:

n2 = [(2)(45)] / [2 + (45 – 1)] = 2 empresas para el desarrollo del modelo.

A continuación, la selección de las dos empresas de transporte terrestre de

pasajeros interregional se hizo usando el método denominado “tómbola”, para lo

42

cual se procedió a asignar un número a cada una de las organizaciones, del 1 al 45,

a continuación se elaboró fichas numeradas del 1 al 45 y finalmente se

seleccionaron los 2 números que determinó la elección de las dos organizaciones

con las cuales contactamos, aceptando trabajar en el estudio de investigación, pero

manteniendo la confidencialidad del caso y la reserva de los nombres.

2.2. Método

2.2.1. Tipo de estudio

El presente trabajo de investigación de acuerdo al fin que persigue es de tipo

aplicada y de acuerdo al diseño es una investigación no experimental, transeccional

descriptiva.

2.2.2. Estrategia metodológica

Al ser un trabajo que corresponde al campo de la administración de negocios

implica el uso de técnicas de investigación social. Durante la recopilación de los

datos se empleó la observación directa y se realizó consultas a los usuarios del

servicio de transporte terrestre de pasajeros interregional abordados en los

terminales principales, en las calles y en algunos centros de concentración social de

la ciudad de Trujillo, además se complementó esta actividad con consultas a los

usuarios de las dos organizaciones seleccionadas durante diversos días en los

terminales de embarque, antes de que los clientes abordaran el ómnibus con destino

a otra ciudad.

Posteriormente se efectuaron entrevistas a los gerentes y empleados de las

dos organizaciones a través de cuestionarios elaborados específicamente para

43

obtener información consistente, mediante preguntas abiertas y cerradas, con

alternativas en una escala del tipo Likert62.

Las preguntas para las consultas utilizadas para este trabajo han sido

diseñadas siguiendo las recomendaciones de DeVellis63, para la construcción y

estructuración de las preguntas. El formato usado para la consulta al Administrador,

ver anexo 2, constó de 23 preguntas que evaluaban el ambiente laboral (preguntas

1, 2, 3, 22 y 23), la gestión por competencias personales (preguntas 4, 5, 6, 7, 8, 20

y 21), la gestión de la calidad (preguntas 9, 10, 11, 12, 14, 16, 17, 18 y 19) y el grado

de satisfacción del cliente (preguntas 13 y 15). El formato usado para la consulta a

los empleados, ver anexo 3, constó de 24 preguntas que evaluaban el ambiente

laboral (preguntas 1, 2, 3, 4, 5, 6, 8, 9, 15 y 16), la gestión por competencias

personales (preguntas 12, 13, 14, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23 y 24), la gestión de la

calidad (preguntas 10 y 11) y el grado de satisfacción del cliente (pregunta 7). Y el

formato usado para la consulta al cliente del servicio, ver anexo 4, constó de un total

de 15 preguntas que evaluaban el grado de satisfacción del cliente (preguntas 7 y 8),

la gestión de la calidad (preguntas 10, 11, 12, 13 y 14), el ambiente laboral percibido

(pregunta 9), las preferencias o expectativas del cliente (preguntas 1, 2, 3, 4, 5 y 6) y

con la pregunta 15 se permitía que el cliente proporcione sugerencias adicionales

relacionados con el servicio.

Las consultas a los clientes del servicio se realizó considerando que eran

clientes de las empresas formales de la ciudad de Trujillo. De estas consultas el 52%

se realizó aleatoriamente entre clientes de las diferentes empresas que fueron

62 La escala tipo Likert permite responder a preguntas sobre una variedad de grados. Normalmente se usan cinco puntos, por ejemplo, muy satisfecho, satisfecho, neutro, insatisfecho, muy insatisfecho. Tomado de Alexander Servat Alberto G. (2003). Implantación Estratégica del ISO 9000 versión 2000. Fondo Editorial de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima, Perú. Página 67. 63 Kaplan Robert M. y Saccuzzo Dennis P. (2006). Pruebas Psicológicas – Principios, aplicaciones y temas. Sexta Edición. International Thomson Editores S.A. México. Páginas 158 y 159.

44

contactados en diversos puntos de la ciudad. El 48% de las consultas restantes se

realizó a clientes que estaban por hacer uso del servicio en el terminal de las dos

empresas que aceptaron colaborar con el proyecto e involucró consultar a un 23%

de clientes de las clases Alta y Media alta y a un 25% de clientes de las clases

Media baja y Baja.

La ejecución de las consultas se llevó a cabo a través de cuatro

colaboradores capacitados especialmente para este trabajo. Las consultas a los

usuarios del servicio se ejecutaron entre el 20 de diciembre del 2006 al 20 de febrero

del 2007, durante diez días alternados (46 consultas promedio / día). El trabajo con

los gerentes y empleados de las organizaciones se extendió hasta mediados de

junio del 2007 e involucró visitas a sus locales para entrevistas y trabajos grupales,

para los aportes y sugerencias que permitieron el desarrollo del modelo.

La información obtenida contenía aspectos cuantitativos y cualitativos que han

sido estudiados de manera crítica con la ayuda del análisis estadístico, el

benchmarking y el racionamiento lógico; lo que permitió diagnosticar la situación de

las empresas y el establecimiento de correlaciones entre las variables

independientes y la variable dependiente de nuestra hipótesis.

Para el diseño del modelo de negocio se consideró, luego del análisis de la

información que se obtuvo de las empresas, la conveniencia de tomar el caso de

sólo una de ellas, la más representativa de la muestra, la misma que procedimos a

estudiar en detalle. En adelante para referirnos a esta empresa representativa

usaremos la denominación “la empresa”.

45

III. RESULTADOS

3.1. Características del mercado de transporte terrestre de pasajeros

interregional

En la caracterización del servicio, se ha determinado que el 80% de los

usuarios consultados manifestaron ser viajeros frecuentes, lo cual valida los

resultados, considerando que sus apreciaciones permitieron valorar adecuadamente

los atributos del servicio.

De las consultas a los usuarios del servicio, el 36% manifestó que su principal

destino es Lima, mientras que el 14% viaja con frecuencia a Tarapoto, otros destinos

son Piura (9%), Chiclayo (8%), Chimbote (5%) y Cajamarca (3%). En cuanto a la

preferencia que tiene el usuario por alguna empresa para viajar, el 26% de los

usuarios consultados prefiere a la empresa Línea, el 15% prefiere a Móvil Tours,

EMTRAFESA y Expreso CIAL obtuvieron el 13% de las preferencias, mientras que la

empresa ITTSA obtuvo el 11%, Cruz del Sur el 6%, OLTURSA el 4% y TEPSA el

4%; entre las más importantes. Ver gráfico Nro. 1.

GRAFICO Nro. 1. PREFERENCIAS DE LOS CLIENTES.

Fuente: Elaborado por el autor. Los datos se obtuvieron de las consultas realizadas.

Preferencias de los clientes por las organizaciones de transportes terrestre de pasajeros interregional

EMTRAFESA13% CIVA

2%Movil Tours

15%

Continental2%

ITTSA11%El Dorado

2%Cruz del Sur

6%

Línea26%

Oltursa4%

CIAL13%

TEPSA4%

Dias2%

46

3.1.1. Satisfacción de los clientes

La medición del grado de satisfacción de los usuarios consultados se ha

realizado tanto para el Mercado64 como para las organizaciones A y C65. De acuerdo

al gráfico Nro. 2, el 86% (Top 2 Box)66 de los clientes del Mercado estaban

satisfechos con el servicio, pero sólo el 26% lo percibía como Muy Bueno. Mientras

que el 92% (Top 2 Box) de los clientes de la empresa A estaban satisfechos con el

servicio que recibían, de los cuales el 38% lo percibía como Muy Bueno. Y el 71%

(Top 2 Box) de los clientes de la empresa C estaban satisfechos con el servicio, pero

sólo el 14% lo calificaba como Muy Bueno.

GRAFICO Nro. 2. MEDICION DEL GRADO DE SATISFACCIÓN DE LOS

CLIENTES.

Fuente: Elaborado por el autor. Los datos se obtuvieron de las consultas realizadas.

64 Cuando mencionemos el término “Mercado” nos estaremos refiriendo al mercado trujillano del servicio de transporte terrestre de pasajeros interregional. 65 Con fines explicativos, se identificó a las empresas que accedieron colaborar con el trabajo mediante las letras “A” y “C”. La empresa A tiene como mercado objetivo los clientes de clase Alta y Media alta, mientras que la empresa C se centra en los clientes de clase Media baja y Baja. Por razones de confidencialidad estamos reservando los nombres. 66 Para el análisis de los resultados usaremos el término “Top 2 Box” que equivale al número de clientes (en %) que califican un concepto como Muy Bueno y Bueno, y el término “Up 2 Box” que equivale al número de clientes (en %) que califican un concepto como Regular y No es Bueno. Se cumple que “Top 2 Box” + “Up 2 Box” = 100%

26%

38%

14%

60%

54%57%

12%8%

21%

2% 0%

8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Muy Bueno Bueno Regular No es bueno

Medición de grado de satisfacción de los clientes del servicio transporte terrestre de pasajeros interrregional

Mercado Empresa A Empresa C

47

3.1.2. Atributos del servicio

Se identificaron cinco atributos67 que caracterizan el servicio, el Confort68,

Seguridad69, Atención al cliente70, Puntualidad71 y Precio72. Los clientes del Mercado

valoraban los atributos Confort (30%), Seguridad (25%), Atención al cliente (23%),

Puntualidad (18%) y Precio (9%), en ese orden, al momento de decidir con que

empresa viajarían. Ver gráfico Nro. 3.

GRAFICO Nro. 3. ATRIBUTOS RESALTADOS POR LOS CLIENTES.

Fuente: Elaborado por el autor. Los datos de obtuvieron de las consultas realizadas.

Para el caso de la empresa A, el 69% de los clientes apreciaban el atributo

Confort como el más importante, el 23% apreciaban los atributos Seguridad y

67 Un atributo es aquella cualidad que en conjunto con otros atributos definen la característica particular del servicio y son las razones por las que los clientes eligen una u otra empresa al momento de viajar. 68 El atributo Confort se refiere a qué tan bien se siente el cliente durante el viaje e implica: comodidad de los asientos, ventilación, temperatura, limpieza, volumen y tipo de música, videos agradables, servicio a bordo, etc. 69 El atributo Seguridad abarca dos aspectos, uno referido al viaje en sí mismo e involucra la confianza en los choferes de la flota, y el otro aspecto se refiere a la seguridad que proyecta la empresa en cuanto al control y revisión de los pasajeros (por los asaltos) y al manejo de los equipajes o bienes. 70 El atributo Atención al cliente se refiere a cuán tan bien es tratado el cliente por el personal que interactúa con él durante su experiencia con el servicio. 71 El atributo Puntualidad implica si los vehículos salen a la hora fijada para iniciar el viaje del terminal y sobre todo si arriban en un tiempo prudente a su destino. 72 El atributo Precio se refiere al valor monetario del servicio.

30%

69%

29%25% 23%

7%

23% 23%29%

18%

8% 7%9%

0%

14%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Confort Seguridad Atención al cliente Puntualidad Precio

Atributos que los clientes del servicio transporte terrestre de pasajeros interregional resaltan

Mercado Empresa A Empresa C

48

Atención al Cliente, mientras que el 8% incluían al atributo Puntualidad; los clientes

de la empresa A no tomaban en cuenta el atributo Precio. Por otro lado, el 29% de

los clientes de la empresa C consideraban importantes los atributos Confort y

Atención al cliente, el 14% se preocupaba por el atributo Precio y el 7% apreciaban

los atributos Seguridad y Puntualidad. Ver gráfico Nro. 3.

A continuación se detallan los resultados de las evaluaciones que los clientes

efectuaron para cada uno de los atributos definidos.

Del atributo Confort.- El atributo Confort para la empresa A obtuvo un Top 2

Box del 92%, lo que representaba una fortaleza considerando que sus

clientes prevalecían este atributo sobre los otros. Pero la empresa C obtuvo

un Top 2 Box del 53%, lo que representaba una debilidad. Mientras que el

Mercado obtuvo un Top 2 Box del 56%. Ver gráfico Nro. 4

GRAFICO Nro. 4. VALORACIÓN DEL ATRIBUTO CONFORT.

Fuente: Elaborado por el autor. Los datos se obtuvieron de las consultas realizadas.

13%

23%

12%

43%

69%

41%

14%

8%

21%

30%

0%

26%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Muy Bueno Bueno Regular No es bueno

Evaluación del atributo CONFORT por los clientes del servicio transporte terrestre de pasajeros interregional

Mercado Empresa A Empresa C

49

Del atributo Seguridad.- En el gráfico Nro. 5 se observa que la empresa A

obtuvo un Top 2 Box del 77%, la empresa C obtuvo un Top 2 Box del 50%,

mientras que el Mercado obtuvo un Top 2 Box del 66%. Es preocupante los

valores obtenidos en torno a este importante atributo, representando una

debilidad para todas las organizaciones, por lo que éstas deberán trabajar

para mejorarlo, considerando que implica el cuidado de bienes de los clientes

y las vidas de los clientes, principalmente.

GRAFICO Nro. 5. VALORACIÓN DEL ATRIBUTO SEGURIDAD.

Fuente: Elaborado por el autor. Los datos se obtuvieron de las consultas realizadas.

Del atributo Atención al Cliente.- En el gráfico Nro. 6 se observa que para el

atributo Atención al cliente la empresa A obtuvo un Top 2 Box del 84% de

valoración, la empresa C obtuvo un Top 2 Box del 57% y el Mercado obtuvo

un Top 2 Box del 72%. Este importante atributo no está siendo bien evaluado

por los clientes de las organizaciones que se dedican a brindar este servicio,

por ello se requiere de una mayor atención para evitar la pérdida de clientes

15%

31%

17%

51%46%

33%

26%23%

36%

8%

0%

14%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Muy Bueno Bueno Regular No es bueno

Evaluación del atributo SEGURIDAD por los clientes del servicio transporte terrestre de pasajeros interregional

Mercado Empresa A Empresa C

50

por una inadecuada atención del personal. Este atributo tiene relación directa

con las competencias personales.

GRAFICO Nro. 6. VALORACION DEL ATRIBUTO ATENCIÓN AL CLIENTE.

Fuente: Elaborado por el autor. Los datos se obtuvieron de las consultas realizadas.

Del atributo Puntualidad.- En el gráfico Nro. 7 se puede observar que la

empresa A obtuvo un Top 2 Box del 84%, de los cuales el 54% calificaban el

atributo Puntualidad como Muy Bueno. Mientras que la empresa C obtuvo un

Top 2 Box del 34%; en tanto que el Mercado obtuvo un Top 2 Box del 66%. Al

respecto la empresa A tenía otra fortaleza en este atributo que debía cuidar,

pero para la empresa C este atributo representaba otra de sus debilidades,

más aún si el Up 2 Box obtenido incluía un 59% de clientes que calificaban

este atributo como Regular. Para el Mercado el Up 2 Box obtenido incluía un

preocupante 31% de clientes que calificaban este atributo como Regular.

15%

34%

3%

57%

50%54%

22%

12%

21%

6% 4%

22%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Muy Bueno Bueno Regular No es bueno

Evaluación del atributo ATENCION AL CLIENTE por los clientes del servicio transporte terrestre de pasajeros interregional

Mercado Empresa A Empresa C

51

GRAFICO Nro. 7. VALORACION DEL ATRIBUTO PUNTUALIDAD.

Fuente: Elaborado por el autor. Los datos se obtuvieron de las consultas realizadas.

Es importante indicar que durante el análisis de los resultados obtenidos

hasta este punto, se llegó a un consenso con las empresas A y C en el sentido de

que el valor óptimo del Top 2 Box para todos los casos debería se mayor a 90%.

3.1.3. Sugerencias de los clientes

En el gráfico Nro. 8, se muestra las comparaciones de las sugerencias de los

clientes de las empresas A y C y el Mercado. Las sugerencias referidas a: Más

alternativas de horarios para viajar y Mejorar el trato al cliente predominan sobre el

resto de las sugerencias. Para los clientes de la empresa A las siguientes

sugerencias eran también importantes: Mejorar la puntualidad, disponer de mantas y

almohadas para el viaje, que se mejore el local del terminal de Trujillo, que se

mantenga limpia la bodega en donde se guardan los equipajes para el viaje, que se

mejore el refrigerio y que se mantengan los baños limpios. Mientras que para los

clientes de la empresa C eran importantes las siguientes sugerencias: Música más

agradable y mayor diversidad de videos para el viaje, que se realice el

27%

54%

7%

39%

30%27%

31%

8%

59%

3%

8% 7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Muy Bueno Bueno Regular No es bueno

Evaluación del atributo PUNTUALIDAD por los clientes del servicio transporte terrestre de pasajeros interregiona

Mercado Empresa A Empresa C

52

mantenimiento oportuno de los vehículos, que no se descuide el atributo seguridad,

que se mejore la comodidad de los asientos de los vehículos y además que se

mejore la puntualidad.

Todas las sugerencias estaban muy relacionadas con la evaluación que los

clientes dieron a los atributos del servicio. Se debe tener presente que algunos

clientes dieron más de una sugerencia durante la consulta.

GRAFICO Nro. 8. SUGERENCIAS DE LOS CLIENTES CONSULTADOS, CON

RELACION AL SERVICIO.

Fuente: Elaborado por el autor. Los datos se obtuvieron de las consultas realizadas.

3.2. Caracterización de la gestión de las organizaciones

De las entrevistas preliminares que se realizaron a los gerentes y empleados

de las empresas A y C, se obtuvo lo siguiente:

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Mercado Em presa A Em presa C

Más alternativas de horarios. Mejorar el trato al cliente.

Música más agradable y mayor diversidad de videos. Cambien los vehículos antiguos.

Mantenimiento oportuno de los vehículos. No descuidar la seguridad.

Capaciten al personal. Mejorar la comodidad de los asientos.

Mejorar la puntualidad Proporcionen mantas y almohadas para el viaje

Mejorar el local del terminal de Trujillo Limpien la bodega en donde van los equpajes

Mejorar el refrigerio Mantener los baños limpios

53

a) El personal de las empresas A y C, tenían menos de tres años, y en

algunos casos días, de estar trabajando en éstas.

b) En los procesos que involucran el servicio intervenían: El

Administrador, la Counter, el personal de manejo de equipajes, el personal de

Seguridad, la Terramoza, el Piloto y el Copiloto, principalmente.

c) Las empresas consultadas no contaban con un responsable de

Recursos Humanos en la sede de Trujillo.

d) Las empresas consultadas no evaluaban el desempeño de su personal

de la sede de Trujillo.

e) La motivación, el reconocimiento, la satisfacción del empleado, el

trabajo en equipo y la comunicación; evidenciaban problemas en las

empresas en donde se efectuaron las consultas.

f) Entre algunos de los empleados entrevistados se observó problemas

de confianza en uno mismo y facilidad para relacionarse con otras personas.

g) Sólo uno de los administradores de las empresas consultadas conocía

lo que es la gestión por competencias personales.

h) Hasta el momento que se realizó las consultas a los clientes de las

empresas A y C, no se había realizado consulta alguna anteriormente.

i) El mantenimiento preventivo no era considerado una prioridad entre las

empresas en donde se realizó las consultas, indicaron que éste se realiza

sólo en Lima.

j) Los administradores de las empresas en donde se realizaron las

consultas manifestaron que no tenían implementado ningún sistema de

gestión de la calidad.

54

3.3. Sistema de gestión de la empresa de transporte terrestre de pasajeros

interregional relacionado al servicio brindado

Del análisis del sistema de gestión utilizado por la empresa de transportes

terrestre de pasajeros interregional se determinó la conveniencia de representarlo

mediante un esquema, al cual se ha denominado sistema de gestión referencial, ver

figura Nro. 8. Este sistema está conformado por el subsistema gerencial, el

subsistema de gestión de recursos y el subsistema de realización del servicio. En

cada subsistema se realizan actividades especificas y, además, el subsistema de

realización del servicio está en contacto con el cliente mientras dura el servicio,

según se aprecia en la figura Nro. 8.

FIGURA Nro. 8. SISTEMA DE GESTION REFERENCIAL DE LA EMPRESA DE

TRANSPORTE TERRESTRE DE PASAJEROS INTERREGIONAL.

Fuente: Elaborado por el autor. Los datos se obtuvieron de las consultas realizadas.

CCLLIIEENNTTEESS

Subsistema Gestión de Recursos

• Humanos• De infraestructura

• De ambiente de Trabajo

• Definición de Visión y Misión.• Definición de Políticas y Objetivos.• Medición y Seguimiento de Resultados.• Comunicación hacia la organización.

Servicio Transporte de pasajeros del terminal de Servicio Transporte de pasajeros del terminal de Trujillo al terminal de Lima.Trujillo al terminal de Lima.

Actividades Actividades del del

servicioservicio

Subsistema Realización del Servicio

Subsistema Gerencial

SUBSISTEMAS DEL SERVICIOSUBSISTEMAS DEL SERVICIO

CCLLIIEENNTTEESS

55

3.4. Sistema de gestión de recursos humanos de la empresa de transporte

terrestre de pasajeros interregional

Al realizar el análisis de la empresa de transportes terrestre de pasajeros

interregional en relación a la gestión de sus recursos humanos, se determinó la

conveniencia de esquematizarlo según se muestra en la figura Nro. 9.

FIGURA Nro. 9. SISTEMA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS DE LA

EMPRESA DE TRANSPORTE TERRESTRE DE PASAJEROS INTERREGIONAL.

Fuente: Elaborado por el autor. La propuesta original es de Idalberto Chiavenato (2000)

El sistema de gestión de recursos humanos esquematizado en la figura Nro. 9

corresponde a un sistema basado en la propuesta de Idalberto Chiavenato73, cuyo

sistema implica cinco subsistemas: Provisión, Aplicación, Mantenimiento, Desarrollo

y Seguimiento de la gestión de recursos humanos.

73 Chiavenato Idalberto. (2000). Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición. McGraw – Hill. Colombia. Página 161.

Gestión de

Recursos Humanos

AplicaciónPrograma de integración.Diseño de

cargos.Evaluación del desempeño.

ProvisiónInvestigación del mercado laboral.Reclutamiento.

Selección.

SeguimientoBase de datos y

sistema de información del

personal

MantenimientoRemuneración.

Beneficios sociales.Higiene y seguridad.

DesarrolloCapacitación.

Desarrollo Personal.

56

IV. DISCUSION

Analizada la información, se ha estructurado el modelo de negocio de

transporte terrestre de pasajeros interregional, el cual consta de un sistema de

gestión de la calidad y un sistema de gestión por competencias personales, como

componentes principales. A continuación describimos cada sistema del modelo.

4.1. Sistema de gestión de la calidad

El sistema74 de gestión de la calidad, en adelante SGC, está constituido por

cuatro etapas: Identificación de la Empresa con el SGC, Formalización del SGC,

Implementación de Procesos del SGC y Feedback del SGC; que mantienen un

continuo flujo de los procesos del sistema, considerando que el mismo no es estático

y está en permanente revisión y mejora, como filosofía de trabajo. En la figura Nro.

10 se muestra el esquema del SGC, el cual ha sido diseñado partiendo del sistema

de gestión referencial (ver figura Nro. 8) implementado en la empresa de transporte

terrestre de pasajeros interregional.

El sistema de gestión referencial se está integrando al SGC, considerando

que se requiere un cambio de perspectiva con relación a la gestión de las

actividades del servicio. A continuación se explica la operatividad del SGC.

4.1.1. Operatividad del sistema de gestión de la calidad

La operatividad del sistema de gestión de la calidad (SGC) se explica mejor

analizando cada una de las etapas del SGC.

74 Involucra etapas que están interrelacionadas, en una concepción sistémica.

57

FIGURA Nro. 10. SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD PARA LA EMPRESA

DE SERVICIOS DE TRANSPORTE TERRESTRE DE PASAJEROS

INTERREGIONAL.

Fuente: Elaborado por el autor. Tomando como referencia las Normas ISO 9001: 200075.

a) Identificación de la empresa con el SGC.- Es el primer paso para

operativizar el SGC e implica una reformulación de la Visión y Misión de la

organización, considerando que tanto la Visión como la Misión deben

manifestar la convicción organizacional para que la calidad esté presente en

los procesos, las actividades y decisiones de la organización, como filosofía

de trabajo. A continuación se procede a redactar una declaración específica al

SGC, que hemos denominado Proposición de la Calidad, la cual incorpora el

compromiso de la organización con el SGC y es el marco de referencia de la

filosofía de la calidad adoptada.

75 La información base para este sistema se ha tomado de las Normas ISO 9001: 2000 obtenido de las páginas web www.eneotecnologia.com fecha de ingreso a la página 22/03/07 y www.soluziona.com fecha de ingreso a la página 23/03/07.

VISIONMISIONPROPOSICION DE LA CALIDADOBJETIVOS DE LA CALIDAD

IDENTIFICACION DE LA IDENTIFICACION DE LA EMPRESA CON EL SGC EMPRESA CON EL SGC

MANUAL DEL SGCPROCEDIMIENTOS DEL SGC

FORMALIZACION FORMALIZACION DEL SGCDEL SGC

IMPLEMENTACION DE IMPLEMENTACION DE PROCESOS DEL SGCPROCESOS DEL SGC

REVISION DEL SGCSEGUIMIENTO DEL SGC

FEEDBACK DEL SGCFEEDBACK DEL SGC

CLIENTES

Subsistema Gestión de Recursos

• Humanos por competencias

personales• De infraestructura

• De ambiente de trabajo

• Revisión de Proposición y Objetivos de la Calidad.• Mejora de procesos.

• Medición y seguimiento de resultados.

• Comunicación hacia la organización.

Revisión del SGC

Identificación de

Producto No Conforme

Seguimientodel

SGC

Análisis de Información

Medición Satisfacción del Cliente

Auditoría al

SGC

Servicio Transporte de pasajeros del terminal de Trujillo al terminal

de Lima.

Actividades del

serviico

Subsistema Realización del Servicio

Subsistema Medición Análisis y Mejora

Acciones Correctivas y Preventivas

Subsistema Gerencial

SUBSISTEMAS DEL SERVICIO

11

11

58

La Proposición de la Calidad es un elemento que complementa la Visión y

Misión de la organización en lo referente al SGC y debe redactarse de tal

forma que sea de fácil comprensión.

Luego se establecen los Objetivos de la Calidad, que son objetivos

específicos al SGC, y son elaborados tomando en consideración lo siguiente:

• La Proposición de la Calidad.

• Los atributos del servicio y el grado de satisfacción del cliente, que

permitirán establecer las metas especificas en cada caso.

• La evaluación de los procesos inherentes al servicio que

determinará los indicadores de gestión, reflejados en una Matriz de

control de procesos76.

Concluida esta primera etapa se debe proceder a la difusión de la Visión,

Misión, Proposición de la Calidad y Objetivos de la Calidad. La difusión está a

cargo de los directivos de la organización.

b) Formalización del SGC.- En esta etapa se consideran dos actividades

principales, que corresponden a:

• Elaborar el Manual del SGC77.

• Elaborar los Procedimientos del SGC78 que complementarán lo

establecido en el Manual del SGC y brindarán las pautas que se deberán

seguirse para cada una de las actividades, etapas y procesos del servicio.

76 La Matriz de control de procesos es una matriz en donde se indican las etapas de los procesos en observación, el tipo de control de calidad definido para la etapa del proceso, el responsable de esta actividad, la frecuencia de verificación del control, los procedimientos y registros asociados; así como el indicador de gestión asociado y las acciones a tomar en cuanto se origine algún problema. Ver Anexo 5. 77 El Manual del SGC contiene toda la informacion referente al SGC implementado por la organización y brinda las pautas, recomendaciones e información necesaria para que el personal entienda el SGC adoptado. Su objetivo es servir de guía documental a toda la organización. En el Anexo 6 se muestra el índice sugerido para la elaboración del manual. 78 Los Procedimientos, fueron desarrollados por el autor y validados por los gerentes de las empresas de transporte terrestre de pasajeros interregional que participaron durante el presente trabajo, y corresponden a: Procedimiento de Acciones Correctivas, Procedimiento de Acciones Preventivas, Procedimiento de Revisión del

59

La Formalización del SGC tiene como principal objetivo el poner a disposición

de toda la organización la documentación guía necesaria para el día a día, en

el marco de la filosofía de la calidad adoptada.

c) Implementación de procesos del SGC.- Esta etapa, ver figura Nro.

11, comprende las actividades que se deben desarrollar en cuatro

subsistemas, relacionados con el servicio brindado.

FIGURA Nro. 11. DIAGRAMA DE INTERACCION DE LOS PROCESOS PARA EL

SERVICIO DE TRANSPORTE TERRESTRE DE PASAJEROS INTERREGIONAL.

Fuente: Elaborado por el autor. Tomando como referencia las Normas ISO 9001: 2000.

A continuación se describe cada subsistema.

SGC por la Gerencia, Procedimiento de Control de Documentos y Procedimiento de Control de Registros. En el Anexo 7 se muestra el índice sugerido para la elaboración de un procedimiento.

CLIENTES

Subsistema Gestión de Recursos

• Humanos por competencias

personales• De infraestructura

• De ambiente de trabajo

• Revisión de Proposición y Objetivos de la Calidad.• Mejora de procesos.

• Medición y seguimiento de resultados.

• Comunicación hacia la organización.

Revisión del SGC

Identificación de

Producto No Conforme

Seguimientodel

SGC

Análisis de Información

Medición Satisfacción del Cliente

Auditoría al

SGC

Servicio Transporte de pasajeros del terminal de Trujillo al terminal

de Lima.

Actividades del

serviico

Subsistema Realización del Servicio

Subsistema Medición Análisis y Mejora

Acciones Correctivas y Preventivas

Subsistema Gerencial

SUBSISTEMAS DEL SERVICIO

11

11

60

• Subsistema Gerencial: Requiere realizar la actividad Revisión de la

Proposición y Objetivos de la Calidad, con la frecuencia necesaria, en cuanto

a sus alcances e impactos para el SGC, y por lo tanto pueden ser modificados

o mejorados cuando sea imprescindible. Una importante actividad es la que

corresponde a la Revisión del SGC, base para las mejoras del SGC o para la

identificación de No Conformidades o Productos No Conformes79 y el

seguimiento para solucionarlas, en un esquema de mejora continua. La

actividad Mejora de procesos implica una observación continua de los

procesos para detectar problemas u oportunidades de mejoras. Las otras

actividades son la Medición y seguimiento de los resultados permite

monitorear la evolución del SGC y la Comunicación hacia la organización, que

es una actividad imprescindible en el sistema.

• Subsistema de Gestión de Recursos: Abarca la actividad gestión del

personal o recursos humanos con el concepto de gestión por competencias

personales, que corresponde al otro sistema del modelo e involucra la

disponibilidad de personal competente. Además, considera la gestión de

recursos de infraestructura para el desarrollo de las actividades del servicio y

del ambiente de trabajo a fin de garantizar la adecuada armonía laboral y la

atención al cliente.

• Subsistema de Medición, Análisis y Mejora: Mediante este subsistema

se refuerza el concepto de la mejora continua y se garantiza la interacción

con el cliente. En la figura Nro. 12 muestra el detalle de este subsistema, en

el cual se encuentra el módulo que permite interactuar con el cliente y que

genera la actividad Medición Satisfacción del Cliente, que permitirá saber

79 Incumplimiento de un requisito especificado por el cliente y que origina insatisfacción en él.

61

cómo evoluciona el sistema con relación a los clientes y además permite

detectar No Conformidades para que a continuación con la actividad Análisis

de Información se dispongan las Acciones Correctivas y/o Preventivas. Las

No Conformidades pueden ser detectados por el personal durante el

desarrollo de sus actividades y se registran mediante el módulo Identificación

de Producto No Conforme. Con el módulo Seguimiento del SGC se asegura

que todo está encaminado.

Uno de los módulos de control del SGC es el que corresponde a la Auditoría

del SGC, que permite verificar que el SGC cumple con las expectativas. Pero

es recomendable que las auditorías al SGC la realicen profesionales externos

a la organización, sin embargo se puede realizar esta actividad mediante

auditores internos capacitados.

FIGURA Nro. 12. SUBSISTEMA MEDICION, ANALISIS y MEJORA DEL SGC.

Fuente: Elaborado por el autor. Tomando como referencia las Normas ISO 9001: 2000.

Identificación de

Producto No Conforme

Seguimientodel

SGC

Análisis de Información

Medición Satisfacción del Cliente

Auditoría al

SGC

Subsistema Medición Análisis y Mejora

Acciones Correctivas y Preventivas

CLIENTES

Al Subsistema Gerencial

Del Subsistema Realización del Servicio

Del Subsistema Gerencial

Del/al Subsistema Realización del Servicio

62

• Subsistema de Realización del Servicio: Ver figura Nro. 11, en este

subsistema se recepcionan todos los efectos de los otros subsistemas,

autorregulándose con los cambios o mejoras realizadas, e implica un efecto

positivo sobre los clientes. Como complemento a este subsistema se debe

elaborar el esquema y los mapas del proceso del servicio, para incluirlos

como anexos al Manual del SGC.

d) Feedback del SGC.- En esta etapa los directivos de la organización

proceden a efectuar dos actividades complementarias entre sí, es decir,

revisar el SGC y hacer el seguimiento de las acciones y resultados que se

vienen obteniendo con el SGC de tal forma que puedan tomar decisiones

oportunas que permitan la mejora continua. Asegurando que el SGC está

cumpliendo con las expectativas de la organización.

Durante el desarrollo del SGC se elaboraron los documentos

correspondientes para su adecuada implementación habiendo sido validados por la

empresa. A continuación se muestra algunos de los ejemplos al respecto.

4.1.2. Documentación del sistema de gestión de la calidad

A continuación brindamos detalles de algunos documentos elaborados, a

manera de ejemplo, para el SGC adaptado a la empresa de transporte terrestre de

pasajeros interregional. El desarrollo del trabajo implicó la elaboración de toda la

documentación necesaria para que se cumpla con las dos primeras etapas del SGC,

y a partir de ahí se continúe con las siguientes etapas.

63

a) Proposición de la Calidad.- El siguiente es un ejemplo de Proposición

de la Calidad:

“Brindar un servicio de excelencia a nuestros clientes que garantice la

respuesta a sus necesidades de Confort, Seguridad, Atención al cliente y

Puntualidad, con el respaldo de personal competente, que esté comprometido

con la calidad, la mejora continua y el servicio al cliente”.

b) Mapa del proceso del servicio.- En el esquema Nro. 1 se muestra el

mapa del proceso Venta del boleto de viaje al cliente. En el mapa del proceso

Venta del boleto de viaje al cliente, se muestra cada uno de los pasos que se

siguen desde que el cliente toma contacto con la empresa para adquirir su

boleto de viaje hasta que el cliente recibe el boleto impreso, culminando el

proceso. El desarrollo del proceso incluye a dos áreas de gestión de la

empresa que están relacionadas con el servicio, Atención al cliente y Soporte

Informático. En el área Atención al cliente, la Counter80 es la persona que

tiene una participación directa y total en esta actuación, mientras que el área

de Soporte Informático participa mediante la disponibilidad de los equipos y el

sistema de gestión informático para la atención al cliente durante el proceso

descrito.

Además del mapa del proceso Venta del boleto de viaje al cliente, se tienen

los mapas del proceso de Inicio del viaje desde el terminal, del Viaje al

destino y de la Culminación del viaje en el terminal de destino, todos estos

mapas validados pueden ser analizados en el Anexo 8.

80 La Counter es la que atiende al cliente en el terminal de la empresa para la venta de boletos de viaje, mediante una atención presencial o por teléfono.

64

ESQUEMA Nro.1. MAPA DEL PROCESO: VENTA DEL BOLETO DE VIAJE AL

CLIENTE81.

Fuente: Elaborado por el autor. El mapa del proceso se validó para la empresa de transporte terrestre de

pasajeros interregional que participó en el trabajo.

c) Matriz de Proposición y Objetivos de la Calidad.- La tabla Nro. 3

muestra la Matriz de Proposición y Objetivos de la Calidad, validada para la

empresa de transporte terrestre de pasajeros interregional. Esta matriz

muestra los objetivos definidos para el servicio y los indicadores y metas

correspondientes a estos objetivos, que permitirán mejorar la satisfacción del

cliente. Para ello se toma como referencia a la Proposición de la Calidad.

81 Los datos que aparecen en el lado superior derecho del mapa del proceso Venta del boleto de viaje al cliente corresponden al código de identificación del mapa del proceso, la edición que en este caso es 01 y la fecha en que se culminó el diseño.

INICIO

CLIENTEREQUIERESERVICIO:

• Personalmente• Por delivery

• Internet

SE TOMA PEDIDO DEL CLIENTE SOLICITANDOLOS DATOS

ACEPTA VENTA DEL

PASAJE?FINDESEA

RESERVAR?

SE REGISTRA VENTA

SE REGISTRA RESERVA

SE RECIBE EL PAGO

ACCESO AL SISTEMAINFORMATICO

DE GESTION

BASE DE DATOS DEL

SISTEMAINFORMATICODE GESTION

SE ENTREGA BOLETO FIN

CLIENTERECIBE BOLETO

REQUERIDO

MAPA DEL PROCESO DE VENTA DEL BOLETO DE VIAJE AL CLIENTE

SISI SI

NO NO

CLIENTE ATENCION AL CLIENTE (ATC) SOPORTE INFORMATICO (SIG)

GG-OO1EDICION: 01

FECHA: 15-05-07GERENCIA

FIN

SE IIMPRIME BOLETO

65

TABLA Nro. 3. MATRIZ DE PROPOSICION Y OBJETIVOS DE LA CALIDAD82.

Fuente: Elaborado por el autor. La Matriz de Proposición y Objetivos de la Calidad se validó para la empresa de

transporte terrestre de pasajeros interregional que participó en el trabajo.

d) Relación de Productos No Conformes.- A fin de prevenir la

ocurrencia de No Conformidades durante el desarrollo de los procesos del

servicio, se identificaron los Productos No Conformes más probables que

podrían afectar el servicio, sobre la base de las experiencias del personal

consultado. Ver tabla Nro. 4. Se debe tener en cuenta que pueden existir

otros Productos No Conformes, los cuales pueden aparecer y registrarse

durante el desarrollo de las actividades relacionadas al servicio brindado.

82 Los datos que aparecen en cada una de las columnas fueron validados para las empresas de transporte terrestre de pasajeros interregional con las cuales trabajamos y los datos que se muestran en el lado superior derecho de la matriz corresponden al código de identificación del documento, la edición que en este caso es 01 y la fecha en que se culminó el diseño.

Proposición de la Calidad Reguladores Objetivos de la Calidad Indicador Meta Frecuencia Responsable

Garantizar la satisfacción de nuestrosclientes considerando sus sugerenciasrespecto a los atributos del servicio.

Satisfacción delCliente

Top 2 Box igual omayor a 95% Mensual Administrador

Garantizar el confort de nuestros clientesconsiderando sus sugerencias alrespecto.

Atributo Confort Top 2 Box igual omayor a 95% Mensual Administrador

Garantizar la seguridad a nuestrosclientes considerando sus sugerencias alrespecto.

Atributo Seguridad Top 2 Box igual omayor a 95% Mensual Administrador

Garantizar que la atención al cliente denuestro servicio satisfaga lasexpectativas de nuestros clientes.

Atributo Atención alCliente

Top 2 Box igual omayor a 95% Mensual Administrador

Garantizar que la Puntualidad cumplacon las expectativas de nuestrosclientes.

Atributo Puntualidad Top 2 Box igual omayor a 95% Mensual Administrador

2. Contar conpersonal competente quegarantice lacontinuidad delSGC y elcompromiso haciala mejora continua.

Gestionar nuestro personal bajo elmodelo de Gestión por CompetenciasPersonales que garantice su desarrollo eidentificación con la organización.

Satisfacción delcolaborador

Top 2 Box igual omayor a 90% Trimestral Administrador

Llamadas entrantesen consola deoperadora

Pérdidas dellamadas menor oigual al 5%

Mensual Administrador

Número de errores ofallas del sistemainformático degestión

Disponibilidad delsistema informáticode gestión debe sermayor al 98%

Mensual Administrador

Mantenimiento mecánico deómnibus

Control de calidaddel mantenimientomecánico de losómnibus uno porsemana

Mensual Administrador

1. Satisfacerpermanentemente las necesidades denuestros clientes,ofreciendo unservicio que cumplacon sus exigenciasde confort,seguridad, atenciónal cliente ypuntualidad

Atención eficiente en todos los procesosdel servicio

Brindar un servicio deexcelencia a nuestrosclientes que garantice larespuesta a susnecesidades de Confort,Seguridad, Atención alcliente y Puntualidad, con elrespaldo de personalcompetente que estécomprometido con laCalidad, la Mejora Continuay el Servicio al Cliente.

3. Hacer usoeficiente de latecnología paragarantizar elservicio de calidad,la rentabilidad, lainnovación y lamejora continua.

GERENCIAGG-MPO-001Edición: 001

Fecha: 30-04-07MATRIZ DE PROPOSICION Y OBJETIVOS DE LA CALIDAD

66

TABLA Nro. 4. RELACION DE PRODUCTOS NO CONFORMES83.

Fuente: Elaborado por el autor. Esta tabla se validó para la empresa de transporte terrestre de pasajeros

interregional que participó en el trabajo.

83 Los datos especificados en cada una de las columnas han sido validados para las empresas de transporte terrestre de pasajeros interregional con la cual trabajamos y corresponden al resultado de la experiencia y registros históricos.

Actividad Actividad

Impresión de boleto

con fallas.

Soporte

Informático

Elaboración de boleto

en forma manual.

Revisión de impresora y del

SIG.

Más de 2% de boletos

impresos con fallas en un mes.Datos del cliente o

viaje mal registrados por falla

en el SIG.

Soporte

Informático

Elaboración de boleto

en forma manual.

Revisión del SIG. Más del 2% de fallas de la base

de datos en un mes.Tiempo de atención

mayor a 10 minutos.

Atención al cliente Solicitar apoyo de personal por clientes en

espera.

Revisión de programación de

personal en horas punta.

Más del 1% de clientes esperan más de 10 minutos en

un mes.

Inicio del viajedesde el terminal

Tiempo de atención

mayor a 10 minutos

en la recepción de

equipajes.

Operaciones Solicitar apoyo de

personal por clientes en

espera.

Revisión de programación de

personal en horas punta.

Más del 3% de clientes

esperan más de 10 minutos en

un mes.Omnibus tarda más

de 5 minutos en ubicarse en la plataforma de

abordaje.

Operaciones Informar al cliente el

motivo del retraso

Revisión del proceso de preparación del omnibus y

actuación del chofer antes del viaje.

Más del 5% de los ómnibus llegan por encima de los 5

minutos de retraso a la plataforma de abordaje durante

un mes.El abordaje de los

clientes se realiza

con un retraso de 5

minutos.

Operaciones Informar al cliente el

motivo del retraso

Revisión de procesos

relacionados a los instantes

previso al abordaje.

Más del 5% de las veces en un mes se inció el abordaje

después de la hora fijada. El abordaje se realizará en todos los casos 25 minutos antes de

la partida.Omnibus sale con

un retraso de 5

minutos del terminal

Operaciones Informar al cliente el

motivo del retraso

Revisión de procesos

relacionados a los instantes

previso al abordaje.

Más del 5% de las veces en un mes se partió del terminal

después de la hora fijada. La salida del ómnibus del terminal

en todos los casos será a la hora fijada.

Omnibus presenta

fallas durante el

viaje

Operaciones Informar al cliente el

motivo del retraso

Revisión del proceso de Mantenimiento Preventivo de

los ómnibus y de la capacitación del personal

chofer.

Más del 2% de las veces en un

mes un ómnibus presentó

fallas durante el viaje.Omnibus presenta

fallas durante el

viaje que impide

continuar

Operaciones Informar al cliente el

motivo del retraso.

Solicitar vehículo de

reemplazo a Monitoreo

de vehículos..

Revisión del proceso de

Mantenimiento Preventivo de

los ómnibus y de la

capacitación del personal

chofer.

Más del 2% de las veces en un

mes un ómnibus presentó

fallas durante el viaje que

impidió continuar.Omnibus llega al

destino una hora

después de la hora

fijada

Operaciones Informar al cliente el

motivo del retraso

Revisión de procesos relacionados a los instantes previso al abordaje y durante

el viaje. Verificar funcionamiento de monitoreo

de vehículos.

Más del 5% de las veces en un

mes un ómnibus llegó una hora

después de la hora fijada para

arribar.Equipajes no tienen

identificación

Operaciones Aplicar procedimiento

establecido para estos

casos.

Revisión de procesos

relacionados a los instantes

previso al abordaje.

Más del 0,5% de las veces en un mes se presentaron

problemas con la identificación y entrega de equipajes.

Tiempo de entrega

de equipajes es

mayor a 15 minutos

Operaciones Solicitar apoyo de

personal por clientes en

espera.

Revisión de programación de

personal en horas punta.

Más del 3% de clientes

esperan más de 15 minutos en

un mes.

Relación de Productos No Conformes

Venta del boleto deviaje al cliente

Viaje al destino

Acción a tomar Verificación RecurrenciaProceso Producto No

Conforme

Area responsable del

Producto No Conforme

67

4.2. Sistema de gestión por competencias personales

El sistema de gestión por competencias personales84 (SGCP) involucra un

enfoque orientado a la conducta del personal de una organización y complementa

estratégicamente la gestión de recursos humanos de una organización. Al

operativizar las competencias definidas por la organización para cada perfil

correspondiente a cada cargo de su estructura y cubrir estos cargos con las

personas adecuadas, los esfuerzos hacia los objetivos, resultados del negocio y la

satisfacción de las expectativas de los clientes estarán correctamente encaminados,

con el consiguiente beneficio para la organización, el personal, los clientes y la

sociedad en general.

El SGCP es aplicable en una organización, una vez tomada la decisión por

los directivos, sí éstos:

• Toman conciencia de que su organización requiere de personas

competentes, reflejadas en un perfil competente.

• Destinan los recursos necesarios para la aplicación del SGCP.

• Aplican el SGCP desde la definición de sus competencias

organizacionales hasta la normalización de los perfiles competentes para

cada cargo de su estructura, integrándolo a su sistema de gestión de recursos

humanos vigente.

La implementación del SGCP, aplicable a la empresa de servicios de

transportes terrestre de pasajeros interregional, implica tres etapas: Definición de

Competencias, Evaluación y Validación y Normalización, las cuales mantienen un 84 La gestión por competencias personales es una herramienta de gestión que permite reforzar o desarrollar las competencias organizacionales hacia la excelencia. Las competencias organizacionales son identificadas por la empresa de acuerdo a su planeamiento estratégico, de tal forma que los comportamientos observables de su personal correspondan a lo esperado para el logro del éxito y la satisfacción de sus clientes.

68

continuo flujo de los procesos del sistema, tomando en cuenta que es un sistema

pragmático y complementario a cualquier sistema de gestión de recursos humanos

en uso. En la figura Nro. 13 se muestra el esquema del sistema de gestión por

competencias personales, el cual se diseñó considerando el sistema de gestión de

recursos humanos mostrado en la figura Nro. 9. El sistema de gestión de recursos

humanos vigente es complementado por las tres etapas, Identificación Competitiva,

Evaluación y Validación y Normalización, que incorpora el SGCP.

4.2.1. Descripción del sistema de gestión por competencias personales

A continuación describimos el SGCP.

a) Identificación Competitiva.- El primer paso para operativizar el SGCP

corresponde a la Identificación de las Competencias Organizacionales, que

son aquellas competencias que la empresa desea estén presentes en cada

uno de sus trabajadores. Las Competencias Organizacionales permiten

estructurar las competencias de cada cargo específico, considerando que un

cargo no necesariamente requiere todas las competencias con el mismo

grado de presencia e intensidad. La estructuración de las competencias del

cargo, complementado con la estructuración del perfil85 del cargo requerido,

permite obtener el Perfil Competente deseado. Este primer paso debe

realizarse para cada uno de los cargos involucrados en el servicio de

transporte terrestre de pasajeros interregional. El SGCP está centrado en los

cargos relacionados a este servicio, es decir, Administrador, Counter, Piloto,

85 El perfil del cargo al que hacemos referencia corresponde a los requisitos que se especifican para un cargo determinado, tales como: nivel de estudios, conocimientos complementarios, edad, talla, etc.

69

Terramoza y Manejador de equipajes86; sin embargo su aplicación es válido

para otras áreas comprendidas en la estructura organizacional.

FIGURA Nro. 13. SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS PERSONALES.

Fuente: Elaborado por el autor. Incluye la propuesta de Chiavenato 2000.

b) Evaluación y Validación.- Después de definir los Perfiles

Competentes para cada cargo involucrado en el servicio, se procede con esta

etapa, que permite verificar si el personal comprendido en el servicio brindado

cumple con su correspondiente Perfil Competente. La verificación de esta

86 El Administrador es el responsable de la gestión del servicio y el personal relacionado, está a cargo de la oficina con sede en Trujillo. La Counter es la que atiende al cliente en el terminal de la empresa para la venta de boletos de viaje, mediante una atención presencial o por teléfono. El Piloto es el conductor del bus que traslada a los pasajeros a su destino. La Terramoza es la persona que brinda un servicio personal y a bordo del bus durante el viaje. El Manejador de equipajes es la persona que recepciona y/o entrega los equipajes de los clientes para ser acomodados en la bodega de los buses durante el viaje.

IDENTIFICACION COMPETITIVAIDENTIFICACION COMPETITIVA EVALUACION Y VALIDACIONEVALUACION Y VALIDACION

NORMALIZACIONNORMALIZACION

SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS PERSONALESSISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS PERSONALES

•• GLOSARIO DE GLOSARIO DE DEFINICIONES Y DEFINICIONES Y

TERMINOS.TERMINOS.•• REGISTRO DE REGISTRO DE COMPETENCIAS COMPETENCIAS

ORGANIZACIONALES.ORGANIZACIONALES.•• REGISTRO DE REGISTRO DE

CARGOS POR PERFIL CARGOS POR PERFIL COMPETENTE. COMPETENTE.

Evaluación al personal de

acuerdo al Perfil Competente (360

grados)

Capacitación para compensar

deficiencias

11Personal cumple

con Perfil Competente

SiSi

NoNo

Se valida Perfil Competente para

Normalización

Recibió capacitación

anterior

SiSiNoNo Se inicia fase de Provisión para el

Perfil Competente

22

Gestión de

Recursos Humanos

AplicaciónPrograma de integración.Diseño de

cargos.Evaluación del desempeño.

ProvisiónInvestigación del mercado laboral.Reclutamiento.

Selección.

SeguimientoBase de datos y

sistema de información del

personal

MantenimientoRemuneración.

Beneficios sociales.Higiene y seguridad.

DesarrolloCapacitación.

Desarrollo Personal.

22

Estructuración de

Competencias del cargo

Identificación de Competencias

Organizacionales

Estructuración del Perfil del

cargo

Perfil Competente

11

70

correspondencia se hace utilizando una evaluación de 360 grados87. En la

figura Nro. 14 se muestra la idea de lo que representa una evaluación de 360

grados.

FIGURA Nro. 14. ESQUEMA DE UNA EVALUACIÓN DE 360 GRADOS

Fuente: Elaborado por el autor.

Si el trabajador cumple con el Perfil Competente se valida y se pasa a la

siguiente fase, en caso contrario, se le capacita para reforzar las

competencias deficientes y luego se vuelve a realizar la evaluación, en un

lapso de tiempo prudente. Si en la siguiente evaluación el trabajador no

cumple con el Perfil Competente se inicia la etapa de Provisión. Para la

Evaluación de 360 grados se usan formatos88 diseñados con indicadores

valorados según una escala tipo Likert89, para operativizar las competencias.

87 Es una evaluación en la cual un colaborador de la empresa es evaluado por su jefe, por sus pares, por sus subalternos, por sus clientes y por él mismo; con la finalidad de detectar aquellas competencias deficientes o confirmar su potencial. 88 En el Anexo 9 se muestra el formato usado para esta evaluación. 89 La escala tipo Likert permite responder a preguntas sobre una variedad de grados. Normalmente se usan cinco puntos, por ejemplo, muy satisfecho, satisfecho, neutro, insatisfecho, muy insatisfecho.

Yo mismo

Mis Clientes

Mis subalternos

Mis Pares

Mi Jefe

71

TABLA Nro. 5. PONDERACION DE LA EVALUACION DEL CARGO DE

TERRAMOZA.

Fuente: Elaborado por el autor. La ponderación de cada indicador y de cada Competencia Organizacional se

validó para la empresa de transporte terrestre de pasajeros interregional.

Se ha elegido valoraciones para cada respuesta que varían desde 0% hasta

100%, con pasos de 25%, la valoración final toma en cuenta la ponderación

de cada competencia organizacional90, las tablas Nro. 5 y 6 muestran los

formatos de evaluación ponderados para la Terramoza y el Administrador. En

el Anexo 10 se muestra el formato ponderado del cargo de Conductor.

Tomado de Alexander Servat Alberto G. (2003). Implantación Estratégica del ISO 9000 versión 2000. Fondo Editorial de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima, Perú. Página 67. 90 Las ponderaciones de los indicadores y de las Competencias Organizacionales fueron validados con los gerentes de las empresas participantes.

Pregunta Totalmente en

descuerdo

En

descuerdo

Neutro De

acuerdo

Totalmente

de acuerdo¿Culmina sus actividades y obligacionesen los plazos previstos?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 8%

¿Asume sus compromisos y seresponsabiliza por ellos?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 10%

¿Trabaja tratando de mejorarpermanentemente los indicadores desatisfacción del cliente?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 13%

¿Construye relaciones cordiales con losclientes tratando de fidelizarlos?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 14% 45%

¿Es accesible y comprensible? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 2%¿Se adapta fácilmente a los cambios? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 3%¿No se amilana ante los problemas yaprende de la adversidad?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 2%

¿Promueve el cambio cuando esnecesario?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 3% 10%

¿Su comunicación es clara, veraz ypermite que esta fluya fácilmente?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 8%

¿Explica la información cuando se lerequiere?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 5%

¿Construye relaciones cordiales con sus

compañeros de labor y su entorno?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 5%

¿Actúa con integridad y es objetivo? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 7% 25%¿Le agrada trabajar con otras personas? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 2%

¿Se hace agradar por otras personas? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 2%¿Estimula el trabajo en equipo? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 3%¿Colabora para el buen rendimiento delequipo?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 3% 10%

¿Tiene la idea clara del concepto derentabilidad y actúa pensando en ello?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 3%

¿Se compromete con los resultados delnegocio?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 3%

¿Tiene creatividad y propone ideasaplicables?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 2%

¿Tiene un pensamiento estratégico y unavisión global en torno al negocio?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 2% 10%

100%

Valor

ponderado

Puntaje total

Evaluación a la Terramoza Puntaje

obtenido

Peso

ponderado

72

TABLA Nro. 6. PONDERACION DE LA EVALUACION DEL CARGO DE

ADMINISTRADOR.

Fuente: Elaborado por el autor. La ponderación de cada indicador y de cada Competencia Organizacional se

validó para la empresa de transporte terrestre de pasajeros interregional.

c) Normalización.- Esta etapa, ver figura Nro. 13, permite elaborar el

Glosario de definiciones y términos para una comunicación apropiada, el

Registro de las Competencias Organizacionales para que la organización esté

enterada de cual es su ideal competente y el Registro de los cargos por Perfil

Competente para gestionar sus recursos humanos integrándose a las etapas

Pregunta Totalmente en

descuerdo

En

descuerdo

Neutro De

acuerdo

Totalmente

de acuerdo¿Culmina sus actividades y obligacionesen los plazos previstos?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 5%

¿Asume sus compromisos y seresponsabiliza por ellos?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 5%

¿Trabaja tratando de mejorarpermanentemente los indicadores desatisfacción del cliente?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 5%

¿Construye relaciones cordiales con losclientes tratando de fidelizarlos?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 5% 20%

¿Es accesible y comprensible? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 3%¿Se adapta fácilmente a los cambios? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 4%¿No se amilana ante los problemas yaprende de la adversidad?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 3%

¿Promueve el cambio cuando esnecesario?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 5% 15%

¿Su comunicación es clara, veraz ypermite que esta fluya fácilmente?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 4%

¿Explica la información cuando se lerequiere?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 3%

¿Construye relaciones cordiales con sus

compañeros de labor y su entorno?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 3%

¿Actúa con integridad y es objetivo? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 5% 15%¿Le agrada trabajar con otras personas? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 3%

¿Se hace agradar por otras personas? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 3%¿Estimula el trabajo en equipo? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 5%¿Colabora para el buen rendimiento delequipo?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 4% 15%

¿Se preocupa permanentemente por supropio desarrollo?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 4%

¿Orienta y estimula el desarrollo de suscompañeros?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 2%

¿Reconoce el progreso y motiva a laspersonas?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 4% 10%

¿Tiene la idea clara del concepto derentabilidad y actúa pensando en ello?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 5%

¿Se compromete con los resultados delnegocio?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 5%

¿Tiene creatividad y propone ideasaplicables?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 7%

¿Tiene un pensamiento estratégico y unavisión global en torno al negocio?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 8% 25%

100%

Valor

ponderado

Puntaje total

Evaluación al Administrador Puntaje

obtenido

Peso

ponderado

73

de Provisión, Aplicación, Mantenimiento, Desarrollo y Seguimiento del

sistema de gestión de recursos humanos mostrado en la figura Nro. 13 o el

que esté vigente. El disponer de los Perfiles Competentes para cada cargo

facilita la fase de provisión (reclutamiento y selección de personal), ayuda a

que la fase de aplicación (inducción o integración) sea más apropiada y

sencilla, garantiza que las políticas de mantenimiento, en lo referente a

compensaciones, estén de acuerdo al nivel y competitividad de personal y

además permite que el desarrollo de los recursos humanos se centre en el

reforzamiento de otro tipo de competencias con fines de promociones,

traslados o reasignaciones de cargos, entre otras ventajas.

4.2.2. Documentación del sistema de gestión por competencias

personales

A continuación brindamos detalles de algunos documentos elaborados, a

manera de ejemplo, para el SGCP adaptado a la empresa de transporte terrestre de

pasajeros interregional..

a) Identificación de Competencias Organizacionales.- En la tabla Nro.

7 se muestra las Competencias Organizacionales validadas para la empresa

de transporte terrestre interregional de pasajeros, que sirven de referencia

para la gestión de los recursos humanos relacionados con el servicio que

brindan. Se han definido seis Competencias Organizacionales: Excelente

relación con los clientes, Facilidad para integración con el ambiente laboral,

Excelente comunicación y relaciones cordiales, Liderazgo y trabajo en equipo,

Convicción para el desarrollo de personas y Contribución a resultados. Cada

74

una de estas competencias organizacionales están definidas y además se

relacionan con indicadores que permiten parametrizarlas.

TABLA Nro. 7. COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES PARA LA EMPRESA DE

TRANSPORTE TERRESTRE DE PASAJEROS INTERREGIONAL.

Fuente: Elaborado por el autor. La definición de las Competencias Organizacionales se validó para la empresa

de transporte terrestre de pasajeros interregional.

Las Competencias Organizacionales tienen dos características importantes, la

primera corresponde a que representan aquellas competencias preferentes

que la organización desea estén presentes en todos sus empleados, en

mayor o menor grado según el cargo, y la segunda característica corresponde

a que las Competencias Organizacionales definen el tipo de personal

Tiene la idea clara del concepto de rentabilidad y actúa pensando en ello. Se compromete con los resultados del negocio. Tiene creatividad y propone ideas aplicables. Tiene un pensamiento estratégico y una visión global en torno al negocio.

Gestiona eficientemente los recursos que se le asigna y se preocupa por los resultados del negocio.

Contribución a resultados

Se preocupa permanentemente por su propio desarrollo. Orienta y estimula el desarrollo de sus compañeros. Reconoce el progreso y motiva a las personas.

Se preocupa por el desarrollo profesional y personal de su equipo y de sí mismo.

Convicción para el desarrollo de personas

Le agrada trabajar con otras personas. Se hace agradar por otras personas. Estimula el trabajo en equipo. Colabora para el buen rendimiento del equipo.

Colabora permanentemente con la organización fomentando el trabajo en equipo.

Liderazgo y trabajo en equipo

Su comunicación es clara, veraz y permite que esta fluya fácilmente. Explica la información cuando se le requiere.Construye relaciones cordiales con sus compañeros de labor y su

entorno. Actúa con integridad y es objetivo.

Utiliza la comunicación para propiciar fluidez en las actividades y armonía laboral.

Excelente comunicación y relaciones cordiales

Es accesible y comprensible. Se adapta fácilmente a los cambios. No se amilana ante los problemas y aprende de la adversidad. Promueve el cambio cuando es necesario.

Reconoce y comprende el ambiente laboral, adaptándose a los nuevos escenarios y participando activamente de los cambios.

Facilidad para la integración con el ambiente laboral

Culmina sus actividades y obligaciones en los plazos previstos.Asume sus compromisos y se responsabiliza por ellos.Trabaja tratando de mejorar permanentemente los indicadores de

satisfacción del cliente.Construye relaciones cordiales con los clientes tratando de fidelizarlos.

Trabaja comprendiendo y anticipándose a las necesidades de los clientes y les ofrece soluciones oportunas y pragmáticas.

Excelente relación con los Clientes

IndicadoresDefiniciónCompetencias Organizacionales

Tiene la idea clara del concepto de rentabilidad y actúa pensando en ello. Se compromete con los resultados del negocio. Tiene creatividad y propone ideas aplicables. Tiene un pensamiento estratégico y una visión global en torno al negocio.

Gestiona eficientemente los recursos que se le asigna y se preocupa por los resultados del negocio.

Contribución a resultados

Se preocupa permanentemente por su propio desarrollo. Orienta y estimula el desarrollo de sus compañeros. Reconoce el progreso y motiva a las personas.

Se preocupa por el desarrollo profesional y personal de su equipo y de sí mismo.

Convicción para el desarrollo de personas

Le agrada trabajar con otras personas. Se hace agradar por otras personas. Estimula el trabajo en equipo. Colabora para el buen rendimiento del equipo.

Colabora permanentemente con la organización fomentando el trabajo en equipo.

Liderazgo y trabajo en equipo

Su comunicación es clara, veraz y permite que esta fluya fácilmente. Explica la información cuando se le requiere.Construye relaciones cordiales con sus compañeros de labor y su

entorno. Actúa con integridad y es objetivo.

Utiliza la comunicación para propiciar fluidez en las actividades y armonía laboral.

Excelente comunicación y relaciones cordiales

Es accesible y comprensible. Se adapta fácilmente a los cambios. No se amilana ante los problemas y aprende de la adversidad. Promueve el cambio cuando es necesario.

Reconoce y comprende el ambiente laboral, adaptándose a los nuevos escenarios y participando activamente de los cambios.

Facilidad para la integración con el ambiente laboral

Culmina sus actividades y obligaciones en los plazos previstos.Asume sus compromisos y se responsabiliza por ellos.Trabaja tratando de mejorar permanentemente los indicadores de

satisfacción del cliente.Construye relaciones cordiales con los clientes tratando de fidelizarlos.

Trabaja comprendiendo y anticipándose a las necesidades de los clientes y les ofrece soluciones oportunas y pragmáticas.

Excelente relación con los Clientes

IndicadoresDefiniciónCompetencias Organizacionales

75

requerido para un servicio específico; pero considerando que las

competencias organizacionales reflejan el carácter de la organización podría

darse el caso que para dos empresas del mismo rubro existan algunas

variantes en cuanto a su elección, al número o a la ponderación de las

mismas. Lo importante es que cada organización comprenda la importancia

de esta etapa y defina que es lo que exactamente desea.

b) El Perfil Competente de cada cargo.- En las tablas 8 y 9 se muestran

los Perfiles Competentes de los cargos del Administrador y la Terramoza,

para la empresa de transporte terrestre de pasajeros interregional.

TABLA Nro. 8. PERFIL COMPETENTE DEL CARGO DE ADMINISTRADOR.

Fuente: Elaborado por el autor. Este Perfil Competente se validó para la empresa de transporte terrestre de

pasajeros interregional participantes en el trabajo.

Edad: Entre 30 y 40 años.Presentación: Buena presencia.Estatura: No se especificaSalud: Muy buena salud.Estudios superiores en: Administración.Otros conocimientos: Dominio Ofimático.Idiomas: Inglés Avanzado.Experiencia: En empresas de servicios.Disponibilidad Tiempo completo.

Competencias PesoContribución a resultados 25%

Excelente relación con los clientes

20%

Facilidad para la integración con el ambiente laboral

15%

Excelente comunicación y

relaciones cordiales

15%

Liderazgo y trabajo en equipo

15%

Convicción para el desarrollo de personas

10%

Perfil Competente para el cargo de: Administrador

Características personales

Competencias Organizacionales

76

De la tablas Nro. 8 y 9, cada Perfil competente involucra las Competencias

Organizacionales previamente identificadas, y para el caso del Administrador

corresponden a las seis competencias organizacionales, estas competencias

a su vez están valoradas con un peso porcentual que corresponde al Perfil91

específico, aún cuando todas las competencias son importantes cada cargo

exigirá un mayor o menor predominio de unas competencias sobre las otras.

TABLA Nro. 9. PERFIL COMPETENTE DEL CARGO DE TERRAMOZA.

Fuente: Elaborado por el autor. Este Perfil Competente se validó para la empresa de transporte terrestre de

pasajeros interregional participante en el trabajo.

91 Las ponderaciones de cada cargo específico se validaron para las empresas participantes. Estas ponderaciones requieren el uso de la experiencia, el criterio lógico y, principalmente, traducen lo que una organización busca en un empleado.

Edad: Entre 20 y 30 años.Presentación: Buena presencia.Estatura: Mínima 1,65 m.Salud: Muy buena salud.Estudios superiores en: Turismo o Administración.Otros conocimientos: Primeros auxilios.Idiomas: Inglés Avanzado.Experiencia: No indispensable.Disponibilidad Tiempo completo.

Competencias PesoExcelente relación con los clientes

45%

Excelente comunicación y relaciones cordiales

25%

Facilidad para la integración con el ambiente laboral

10%

Contribución a resultados 10%

Liderazgo y trabajo en equipo

10%

Perfil Competente para el cargo de: Terramoza

Características personales

Competencias Organizacionales

77

Las ponderaciones de cada competencia las debe realizar el gerente

responsable del área o servicio involucrado en coordinación con el área de

gestión de recursos humanos. Los otros cargos involucrados en el servicio

también implican las competencias organizacionales, considerando sus pesos

porcentuales correspondientes. En el Anexo 11 se muestra los Perfiles

Competentes para los cargos de Conductor, Counter y Manejador de

equipajes.

c) La Evaluación de 360 grados.- En los gráficos del 9 al 12 se muestran

los resultados de una Evaluación 360 grados al Administrador. El gráfico 9

muestra el resultado general, y los gráficos 10 al 12 muestran los resultados

particulares de las competencias con menor puntaje relativo de las seis

competencias organizacionales previamente definidas para este cargo.

GRAFICO Nro. 9. EVALUACION 360 GRADOS AL ADMINISTRADOR.

Fuente: Elaborado por el autor. Evaluación validada por la empresa de transporte terrestre de pasajeros

interregional.

Evaluación al Adm inistrador

11%20%

17%20%

19%

20%19%

20%17%

20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Valoración Competencias

Organizacionales

Subalterno Par Jefe Auto Clientes

Evaluación Ideal

78

GRAFICO Nro. 10. EVALUACIÓN DE COMPETENCIA EXCELENTE

COMUNICACIÓN Y RELACIONES CORDIALES AL ADMINISTRADOR.

Fuente: Elaborado por el autor. Evaluación validada por la empresa de transporte terrestre de pasajeros

interregional.

GRAFICO Nro. 11. EVALUACION DE COMPETENCIA LIDERAZGO Y TRABAJO

EN EQUIPO AL ADMINISTRADOR.

Fuente: Elaborado por el autor. Evaluación validada por la empresa de transporte terrestre de pasajeros

interregional.

Evaluación al Adm inistrador

2%3%

2%

3%3%

3%3%

3%3%

3%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

Excelente comunicación y

Relaciones cordiales

Subalterno Par Jefe Auto Clientes

Evaluación Ideal

Evaluación al Adm inistrador

1%3%

2%

3%3%

3%3%

3%2%

3%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

Liderazgo y Trabajo en equipo

Subalterno Par Jefe Auto Clientes

Evaluación Ideal

79

GRAFICO Nro. 12. EVALUACION DE COMPETENCIA CONVICCION PARA EL

DESARROLLO DE PERSONAS AL ADMINISTRADOR.

Fuente: Elaborado por el autor. Evaluación validada por la empresa de transporte terrestre de pasajeros

interregional.

Los miembros de la organización en los cargos identificados para el servicio

de transporte terrestre de pasajeros interregional deben ser evaluados con el

sistema de gestión de competencias personales propuesto. Los resultados

particulares de la Terramoza y el Conductor se muestran en los Anexos 12 y

13. Esta evaluación permite identificar las deficiencias competitivas del

personal a fin de iniciar un plan de reforzamiento o desarrollo de las

competencias organizacionales definidas previamente.

Para el caso específico del Administrador, cuyos resultados de una

evaluación de 360 grados se ha mostrado anteriormente, como ejemplo, se

requiere un reforzamiento en:

• Motivación de equipos humanos.

• Liderazgo.

Evaluación al Adm inistrador1%

2%1%

2%2%

2%2%

2%2%

2%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

Convicción para el Desarrollo de personas

Subalterno Par Jefe Auto Clientes

Evaluación Ideal

80

• Trabajo en equipo.

• Comunicación organizacional.

Es importante que durante la evaluación de 360 grados se comunique

adecuadamente al personal las pautas correspondientes para mantener la

objetividad durante la evaluación evitando, en lo posible, que se cometan

errores que se deriven del efecto halo92, los prejuicios, la parcialidad, la

tendencia central93 y la imagen congelada94.

El SGCP descrito se integra fácilmente a cualquier sistema de gestión de

recursos humanos vigente en la empresa, permitiendo en el mediano plazo disponer

de personal competente que las encamine hacia el éxito y la plena satisfacción de

las expectativas de sus clientes.

4.3. Sobre el modelo de negocio de transporte terrestre de pasajeros

interregional

En nuestra opinión la aplicación del modelo de negocio de transporte terrestre

de pasajeros interregional, que involucra los dos sistemas descritos, el sistema de

gestión de la calidad y el sistema de gestión por competencias personales,

integrados a la gestión de la empresa, le permitirá el centrar sus esfuerzos en el

logro de sus objetivos y sobre todo en la mejora paulatina del grado satisfacción de

sus clientes considerando que ambos sistemas sirven para gestionar dos aspectos

trascendentales para alcanzar el éxito organizacional, es decir, la calidad que debe

estar presente en todos los procesos del servicio y la gestión de los recursos 92 Calificar a una persona con una apreciación general, sin analizar independientemente cada una de sus características. 93 Calificar con valores promedios al personal para no comprometerse o enfrentar reclamos o por no conocer lo suficiente del desempeño de los subordinados. 94 Cuando se califica a una persona, que no se trata frecuentemente, y se hace uso del recuerdo centrado sólo en el aspecto negativo de esa persona, sin indagar sobre su desempeño reciente.

81

humanos con una perspectiva centrada en las actitudes y en el desarrollo del

personal, al mismo tiempo. Todo lo anterior se traduce en la competitividad que toda

empresa debe exhibir para la ardua y continua pugna por los mercados de hoy en

día.

82

V. PROPUESTA

Nuestra propuesta, que es el resultado del desarrollo del presente trabajo de

investigación se ilustra en la figura Nro. 14, que se muestra a continuación.

FIGURA Nro. 14. MODELO DE NEGOCIO PARA EL SERVICIO TRANSPORTE

TERRESTRE DE PASAJEROS INTERREGIONAL, BASADO EN LA GESTION DE

LA CALIDAD Y EN LA GESTION POR COMPETENCIAS PERSONALES.

Fuente: Elaborado por el autor. El sistema de gestión de la calidad se diseñó tomando como referencia las

Normas ISO 9001: 2000 y el sistema de gestión por competencias personales incluye la propuesta de

Chiavenato (2000).

De acuerdo a lo sustentado en el presente trabajo proponemos a las

organizaciones MIPYME de servicios que se dediquen a la actividad de transporte

terrestre de pasajeros interregional, que inicien su camino hacia la competitividad y a

SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS PERSONALES

SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

VISIONMISIONPROPOSICION DE LA CALIDADOBJETIVOS DE LA CALIDAD

IDENTIFICACION DE LA IDENTIFICACION DE LA EMPRESA CON EL SGC EMPRESA CON EL SGC

MANUAL DEL SGCPROCEDIMIENTOS DEL SGC

FORMALIZACION FORMALIZACION DEL SGCDEL SGC

IMPLEMENTACION DE IMPLEMENTACION DE PROCESOS DEL SGCPROCESOS DEL SGC

REVISION DEL SGCSEGUIMIENTO DEL SGC

FEEDBACK DEL SGCFEEDBACK DEL SGC

CLIENTES

Subsistema Gestión de Recursos

• Gestión por Competencias

Personales• Infraestructura

• Ambiente de Trabajo

• Revisión de Proposición y Objetivos de la Calidad.•Mejora de procesos.

• Medición y seguimiento de resultados.

• Comunicación hacia la organización.

Revisión del SGC

Identificación de

Producto No Conforme

Seguimientodel

SGC

Análisis de Información

Medición Satisfacción del Cliente

Auditoría al

SGC

Servicio Transporte de pasajeros del terminal de Trujillo al terminal

de Lima.

Actividades de

Apoyo

Subsistema Realización del Servicio

Subsistema Medición Análisis y Mejora

Acciones Correctivas y Preventivas

Subsistema Gerencial

SUBSISTEMAS DEL SERVICIO

11

11

Interacción con el cliente

EMPRESA DE SERVICIOS

CLIENTES

IDENTIFICACION COMPETITIVAIDENTIFICACION COMPETITIVA EVALUACION Y VALIDACIONEVALUACION Y VALIDACION

NORMALIZACIONNORMALIZACION

•• GLOSARIO DE GLOSARIO DE DEFINICIONES Y DEFINICIONES Y

TERMINOS.TERMINOS.•• REGISTRO DE REGISTRO DE COMPETENCIAS COMPETENCIAS

ORGANIZACIONALES.ORGANIZACIONALES.•• REGISTRO DE REGISTRO DE

CARGOS POR PERFIL CARGOS POR PERFIL COMPETENTE. COMPETENTE.

Evaluación al personal de

acuerdo al Perfil Competente (360

grados)

Capacitación para compensar

deficiencias

11Personal cumple

con Perfil Competente

SiSi

NoNo

Se valida Perfil Competente para

Normalización

Recibió capacitación

anterior

SiSiNoNo Se inicia fase de Provisión para el

Perfil Competente

22

Gestión de

Recursos Humanos

AplicaciónPrograma de integración.Diseño de

cargos.Evaluación del desempeño.

ProvisiónInvestigación del mercado laboral.Reclutamiento.

Selección.

SeguimientoBase de datos y

sistema de información del

personal

MantenimientoRemuneración.

Beneficios sociales.Higiene y seguridad.

DesarrolloCapacitación.

Desarrollo Personal.

22

Estructuración de

Competencias del cargo

Identificación de Competencias

Organizacionales

Estructuración del Perfil del

cargo

Perfil Competente

11

CLIENTES

Atributos del

servicio

83

la vez satisfagan adecuada y paulatinamente las expectativas de sus clientes,

implementando el modelo de negocio que ponemos a su disposición, el cual se inicia

con la identificación de los atributos del servicio que los clientes valoran.

El modelo de negocio incluye un sistema de gestión de la calidad, que permite

identificar los problemas que puedan derivar en no conformidades con

consecuencias sobre la satisfacción de las expectativas de los clientes e implica

cuatro etapas: Identificación de la Empresa con el SGC, Formalización del SGC,

Implementación de Procesos del SGC y Feedback del SGC. Estas etapas son de

fácil aplicación, pero el sistema requiere el compromiso de la gerencia y el personal,

enmarcado en una cultura de la calidad.

El modelo de negocio incluye, además, un sistema de gestión por

competencias personales, el cual permite a la organización el disponer del mejor

personal para atender el servicio que los clientes demandan. Este sistema es

complementario y de fácil integración al sistema de gestión de recursos humanos

que la organización tenga implementado.

El sistema de gestión por competencias personales consta de tres etapas:

Identificación Competitiva, Evaluación y Validación y Normalización. Estas etapas se

integran con el sistema de gestión de recursos humanos vigente, con la facilidad y

comprensión del caso. Se debe resaltar que la identificación de las Competencias

Organizacionales resulta clave para el resto del proceso, y es la misma organización

quien define el perfil competente del personal que atenderá a sus clientes.

Tanto el sistema de gestión de la calidad como el sistema de gestión por

competencias personales están interrelacionados, considerando que el sistema de

gestión de la calidad incorpora en el subsistema gestión de recursos al sistema de

gestión por competencias personales.

84

En las actuales circunstancias debemos tener presente que cualquier

organización puede disponer de tecnología, herramientas y sistemas de gestión para

desarrollar sus actividades, pero resultará imposible que logre alcanzar sus objetivos

si no cuenta con personal competente que puedan y quieran usar todas las

facilidades disponibles, en el camino hacia la competitividad de la organización.

85

VI. CONCLUSIONES.

1. Las MIPYME de servicios dedicadas a la actividad del transporte terrestre de

pasajeros interregional no utilizan o implementan sistemas de gestión de la calidad y

de gestión por competencias personales debido a limitaciones económicas y

desconocimiento, predominando la concepción de empirismo aplicativo, por ello

obvian el uso de estas herramientas del campo de la administración.

2. Es importante que las empresas dedicadas a brindar servicios, en constitución o

en marcha, conozcan que propiedades del servicio valoran más sus clientes, puesto

que estas valoraciones se traducen en los atributos que caracterizan al servicio

brindado. Los atributos de un servicio son específicos al mismo. Así, el servicio de

hotelería tendrá sus propios atributos, que diferirán de los atributos del servicio de

restaurante, etc.

3. Los atributos del servicio de transporte terrestre de pasajeros interregional son el

Confort, la Seguridad, la Atención al cliente, la Puntualidad y el Precio. Donde el

Confort es el atributo más apreciado por los clientes mientras que el Precio es un

atributo más apreciado por los clientes de la clase Media baja y Baja.

4. Con respecto a las empresas participantes, en el cuadro Nro. 2 se observa que la

empresa A tenía una evaluación favorable en cuanto al grado de satisfacción de sus

clientes, pero era conveniente trabajar con los atributos Seguridad, Atención al

cliente y Puntualidad. En el caso de la empresa C, tanto el grado de satisfacción de

los clientes como el de los atributos del servicio estaban debajo de los valores

óptimos. Con lo cual se confirmó que el grado de satisfacción de los clientes de las

empresas analizadas no era el óptimo.

86

CUADRO Nro. 2. EVALUACION DE LOS CLIENTES A LAS EMPRESAS A Y C.

Fuente: Elaborado por el autor con datos de las consultas a los clientes

5. Una de las actividades importantes en un sistema de gestión de la calidad es la

medida periódica del grado de satisfacción de los clientes, lo que permite detectar no

conformidades para las acciones correctivas y preventivas más adecuadas.

6. Las Competencias Organizacionales validadas para la empresa de transporte

terrestre de pasajeros interregional y que pueden ser referentes para otras

organizaciones similares son: Excelente relación con los Clientes, Facilidad para la

integración con el ambiente laboral, Excelente comunicación y relaciones cordiales,

Liderazgo y trabajo en equipo, Convicción para el desarrollo de personas y

Contribución a resultados.

7. La competitividad de una organización del sector servicios en la actividad

transporte terrestre de pasajeros interregional está referenciada, principalmente por

dos aspectos, uno referido a la de gestión de la calidad y el otro referido a la gestión

por competencias personales.

Empresa A Empresa C OptimoSatisfacción

con el servicio92% 71% > 90%

Confort 92% 53% > 90%Seguridad 77% 50% > 90%Atención al cliente

84% 57% > 90%

Puntualidad 84% 34% > 90%

Grado de

satisfacción

con el atributo

87

VII. RECOMENDACIONES.

1. Durante la realización de las consultas a los clientes del servicio de transporte

terrestre de pasajeros interregional se observó una gran disposición en colaborar y

brindar facilidades para obtener la informacion necesaria para el desarrollo del

trabajo. Lo cual refleja el grado de madurez de los clientes del servicio analizado.

Por ello, las organizaciones que brindan este servicio deben aprovechar la buena

disposición de sus clientes, y solicitarles la información necesaria para conocer sus

necesidades, inquietudes y sugerencias.

2. Durante el desarrollo del modelo se tuvo amplia colaboración de parte de los

trabajadores de la empresa participante tomada como referente, esto facilitó su

continuidad y oportunidad. Esta buena disposición de los empleados reflejaba una

clara aceptación al cambio con fines de mejora. Por ello, los directivos de las

organizaciones que brindan el servicio de transporte terrestre de pasajeros

interregional, deben tener en consideración que los cambios con fines de mejora

tienen buena aceptación por los colaboradores, en la medida que exista una

adecuada comunicación.

3. Un modelo de negocio para una MIPYME dedicada al transporte terrestre de

pasajeros interregional debe incorporar un sistema de gestión de la calidad y un

sistema de gestión por competencias personales como elementos indispensables

para el logro de sus objetivos y la mejora paulatina de la satisfacción de las

expectativas de sus clientes.

4. El modelo de negocio de transporte terrestre de pasajeros interregional propuesto

en el presente trabajo debe ser implantado en las MIPYME de servicios que se

dediquen a esta actividad, a fin de que estas empresas puedan aprovecharlo como

una herramienta de gestión moderna en su camino hacia la competitividad.

88

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2005. Consultores del Proyecto CRECER. Diagnóstico y Recomendaciones para

mejorar los Programas y Servicios de apoyo a las micro, pequeñas y medianas

empresas (MIPYME) en el Perú.

Direcciones electrónicas

1. Grupo Business T & G. Soluciones especializadas. Información sobre CRM.

www.btgsa.com. 15/07/2006. Madrid – España.

2. Cámara de Comercio de Santiago. www.ccs.cl. 14/07/2007. Santiago de Chile.

3. Centro de Desarrollo Industrial. www.cdi.org.pe. 13/07/2006. Lima – Perú.

4. Dirección Nacional de la Micro y Pequeña Empresa. www.dnmype.gob.pe.

15/07/2006. Lima – Perú.

4. Enciclopedia y Biblioteca Virtual de ciencias sociales, económicas y jurídicas.

www.eumed.net. 26/03/2007. Andalucía – España.

5. ENEO Tecnología S.L. www.eneotecnologia.com. 22/03/2007. Londres –

Inglaterra.

92

6. Portal de publicaciones y temas relacionados a los negocios.

www.emagister.com. 11/07/2006. Madrid – España.

7. Portal de publicaciones de ciencias sociales y económicas GESTIOPOLIS.

www.gestiopolis.com. 28/03/2007. Madrid – España.

8. Portal de publicaciones y temas relacionados a los negocios.

www.mercado.com.ar. 15/07/2006. Buenos Aires – Argentina.

9. Instituto Nacional de Estadística de España. www.ine.es. 25/07/2006. Madrid –

España.

10. International Service Marketing Institute. www.marketingdeservicios.com.

15/07/2006. Madrid – España.

11. Portal de publicaciones MONOGRAFÍAS. www.monografias.com. 24/03/2007.

Madrid – España.

12. Organización de Mujeres Empresarias y Gerencia Activa (OMEGA).

www.mujeresempresarias.org. 24/03/2007. Madrid – España.

14. Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la

Cultura. www.campus.oei.org. 15/07/2006.

15. PROMPYME. www.prompyme.pe. 15/07/2006. Lima – Perú.

16. Portal de la compañía consultora TATUM, especializada en Procesos

comerciales y marketing. www.tatum.es. 15/07/2006. Madrid – España.

17. Seminarium. El valor del Conocimiento. Publicaciones sobre negocios.

www.seminarium.com. 10/03/2006. Madrid – España.

18. Compañía de gestión, tecnología e infraestructura Soluziona.

www.soluziona.com. 23 y 25/03/2007. Madrid – España.

19. Superintendencia Nacional de Administración Tributaria. www.sunat.gob.pe.

10/05/2006. Lima – Perú.

93

ANEXO 1

GLOSARIO95

Acción Correctiva.- Acción desarrollada para eliminar la causa de una No

Conformidad, que permite evitar su reiteración.

No Conformidad.- Incumplimiento de un requisito especificado por el cliente y que

origina insatisfacción en él.

Acción Preventiva.- Acción desarrollada para eliminar la causa de una No

Conformidad potencial, que permita evitar que se produzca.

Competencias personales.- Son un conjunto de comportamientos, habilidades y

conocimientos que adecuadamente combinados frente a una circunstancia o desafío

laboral permiten un desempeño eficiente y superior al que el cargo requiere y que la

organización desea estén presentes en sus nuevos empleados o se logren potenciar

en sus colaboradores.

Competencias Organizacionales.- Son aquellas competencias que la empresa

desea estén, preferentemente, presentes en cada uno de sus miembros, a fin de que

pueda cumplir con sus objetivos organizacionales. Las competencias

organizacionales deben estar enmarcadas por una cultura hacia la calidad y la

satisfacción de los clientes de la organización.

Evaluación de 360 grados.- Es una evaluación en la cual un colaborador de la

empresa es evaluado por su jefe, por sus pares, por sus subalternos, por sus

clientes y por él mismo; con la finalidad de detectar aquellas competencias

deficientes o confirmar su potencial.

95 El Glosario de términos se ha tomado de las siguientes direcciones electrónicas: http://www.uemed.net/cursecon/librería/2004/rab-pe/glosario.htm, www.gestiopolis.com/marketing/rrppnet/competencias-dentro-de-los-recursos-humanos.htm, www.monografias.com/trabajo16/competencias/competencias.shtml, www.mujeresempresarias.org/forma/c.html y www.soluziona.com. Fecha de ingreso el 25 de marzo de 2007.

94

Gestión por competencias personales.- Herramienta de gestión que permite

reforzar o desarrollar las competencias organizacionales hacia la excelencia. Las

competencias organizacionales son identificadas por la empresa de acuerdo a su

planeamiento estratégico, de tal forma que los comportamientos observables de su

personal correspondan a lo esperado para el logro del éxito y la satisfacción de sus

clientes.

Perfil Competente.- Es el Perfil del cargo que resulta de la conjunción del Perfil

tradicional y las Competencias Organizacionales requeridas para el cargo. Un perfil

competente tendrá una ponderación apropiada al cargo específico.

95

ANEXO 2

Fuente: Elaborado por el autor.

PARTE A: Años Meses Días

Primarios Secundarios Técnicos Superiores

Si No

Si No

Si No6) ¿Evalúan el desempeño de su personal?

Si No7) ¿Capacitan a su personal con alguna frecuencia?

Si No8) ¿Conoce qué es la gestión por competencias personales?

Si No9) ¿La empresa se preocupa por la calidad de sus servicios?

Si No10) ¿Conoce qué es la gestión de la calidad? Si No

Si No

Si No

Si No

Si No

Si No

Si No

Si No18) ¿Tiene su propio taller de mantenimiento de la flota? Si No19) ¿El mantenimiento preventivo de la flota es prioritario? Si No20) ¿Lleva un archivo de control de la evaluación de los choferes? Si No21) ¿Los choferes son evaluados por Uds.? Si No22) ¿Todos los choferes son personal de planilla? Si No23) ¿Todo el personal que trabaja en la empresa son de planilla?

Le agradeceré me brinde unos minutos de su tiempo para responder a las siguientes preguntas:

3) ¿Qué puesto desempeña en la empresa?: ___________________________________________

2) ¿Tiene estudios?:

4) ¿Cuentan con algún responsable de Recursos Humanos?:

5) ¿Seleccionan a su personal directamente?:

1) ¿Desde cuándo trabaja en la empresa?:

Consulta al Administrador

Ciudad: Trujillo Lugar donde se realiza la consulta: ___________________________

colaborar con su empresa en mantener a sus clientes muy satisfechos y fidelizarlos en eluso de los servicios que Uds. brindan.

Estamos realizando un estudio por encargo de la Escuela de Postgrado de la UNT, para

Fecha: _______________Buenas días (tardes) Sr./Sra. mi nombre es: __________________________________________

¡Muchas gracias por su tiempo!

11) ¿Tienen implementado algún sistema de gestión de la calidad?

12) ¿Realizan encuestas a sus clientes?

13) ¿Sus clientes están muy satisfechos con sus servicios?

14) ¿Ud. atiende los reclamos de los clientes?

15) ¿Son pocos frecuentes los reclamos de los clientes?

16) ¿Reciben sugerencias de sus clientes por algún medio?

17) ¿Lleva un archivo de control del mantenimiento de la flota?

96

ANEXO 3

Fuente: Elaborado por el autor

Estamos realizando un estudio por encargo de la Escuela de Postgrado de la UNT, paracolaborar con tu empresa en mantener a sus clientes muy satisfechos y fidelizarlos en el

PARTE A: Años Meses Días

Primarios Secundarios Técnicos Superiores

Si No

Si No

Si No

Si No

Si No

Si No

Si No

Si No

17) ¿Sientes que puedes hacer todo bien?

18) ¿Te sientes cómodo(a) cuando conversas con gente desconocida?

23) ¿Disfrutas establecer y lograr metas realistas?

24) ¿Disfrutas más trabajar con otras personas que trabajar solo(a)?

19) ¿Te preocupas frecuentemente cuan bien te llevas con los demás?

20) ¿En tu trabajo utilizas al máximo todas tus habilidades?

21) ¿Disfrutas los retos difíciles?

22) ¿Confrontas a la gente que hace cosas con las que no estás de acuerdo?

9) ¿Te resulta fácil expresar tus opiniones en tu centro de trabajo?

PARTE B: Ahora te agradeceré que en una escala de 1 a 5, donde 1 es el valor más

15) ¿En qué medida crees que se reconoce el trabajo que realizas?

16) ¿En qué medida te sientes satisfecho(a) en tu área de trabajo?

2) ¿Tiene estudios?:

4) ¿Recibes información del desempeño de tu trabajo?:

7) ¿Los clientes que atiendes quedan satisfechos con tu trabajo?

8) ¿Te sientes parte del equipo de trabajo?

5) ¿La empresa cubre tus expectativas?

3) ¿Qué puesto desempeñas en la empresa?: ___________________________________________

1) ¿Desde cuándo trabajas en la empresa?:

Consulta al Empleado

Ciudad: Trujillo Lugar donde se realiza la consulta:

uso de los servicios que Uds. brindan.Le agradeceré me otorge unos minutos de su tiempo para responder a las siguientes preguntas:

Fecha:

¡Muchas gracias por su tiempo!

11) ¿Entre los objetivos de tu área es prioridad la mejora de la calidad de los servicios que

6) ¿Te sientes involucrado con lo que pasa en la empresa?

10) ¿Sabes qué significa "gestión de la calidad"?

brindan?

bajo y 5 es el valor más alto, respondas a las siguientes preguntas:

12) ¿En qué grado el ambiente de tu trabajo te produce estrés?

13) ¿En qué grado te resulta fácil comunicarte con tu jefe?

14) ¿En qué grado te sientes motivado para realizar tu trabajo?

97

ANEXO 4

Fuente: Elaborado por el autor

Si No

4) ¿A qué hora viaja?: ________________

_______________________________________________________________________________

7) ¿Cómo calificaría el servicio que le brinda la empresa?

Muy Bueno Bueno Regular No es bueno

Muy bueno Bueno Regular No es bueno

Muy bueno Bueno Regular No es bueno

Muy bueno Bueno Regular No es bueno

Muy bueno Bueno Regular No es bueno

13) ¿Se siente seguro(a) cuando está viajando? Si No

14) ¿Confía en los choferes de la empresa? Si No

(ej.: seguridad, limpieza, atención al cliente, confort, puntualidad, etc.)¡Muchas gracias por su tiempo!

5) ¿A qué hora le agradaría viajar?: _________________

10) ¿Cómo calificaría el tiempo de atención desde que ingresa hasta que sale de la empresa?

11) ¿Cómo calificaría la puntualidad de la empresa?

12) ¿Cómo calificaría la seguridad que le brindan en relación a su equipaje y otros bienes?

15) ¿Qué atributo del servicio desea que mantengamos o mejoremos? _____________________

8) Si no marcó Muy Bueno ¿Qué nos recomendaría para que se brinde un servicio Muy Bueno?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9) ¿Cómo calificaría el trato del personal de la empresa?

Consulta al Cliente

Ciudad: Trujillo Lugar donde se realiza la consulta:

empresa de transportes, con el objetivo de contribuir en una mejor atención.Le agradeceré nos brinde unos minutos de su tiempo para responder a las siguientes preguntas:

de Postgrado de la UNT, para valorar el servicio que Ud. está recibiendo al viajar por esta

Fecha: Buenas tardes (noches) Sr./Sra.: Estamos realizando un estudio por encargo de la Escuela

6) ¿Por qué razón prefiere viajar en esta empresa?: ______________________________________

1) ¿Viaja frecuentemente?

2) ¿A qué ciudad (es) viaja con mayor frecuencia?: _______________________________________

3) Ud. viaja por motivo de (negocios, placer, etc.): ______________________________________

98

ANEXO 5

Fuente: Elaborado por el autor. La Matriz de Control de Procesos del servicio se validó para la empresa de

transporte terrestre de pasajeros interregional que participó en el trabajo.

Etapa del Proceso Control Responsabilidad del Control

Frecuencia Procedimientos asociados

Registros Especificación Acciones a tomar

1 Recepción de llamadas

en ATC

Disponibilidad de personal Administrador Semanal Dimensionamiento de

personal de ATC

Control de llamadas entrantes en consola de

operadora

Pérdidas de llamadas menor o igual al

5%

Reforzamiento de posiciones de atención en

ATC.2 Tomar reserva de servicio Disponibilidad de personal Administrador Semanal Dimensionamiento de

personal de ATC

Control de llamadas entrantes en consola de

operadora

El 99% de reservas se convierten en

compras efectivas

Reforzamiento de posiciones de atención en

ATC.3 Atender al cliente en

plataforma

Disponibilidad de personal Administrador Semanal Dimensionamiento de

personal de ATC

Número de ventas

directas en plataforma

El 100% de solicitudes se convierten

en ventas netas

Reforzamiento de posiciones de atención en

ATC.4 Tiempo de espera en ATC Disponibilidad de personal Administrador Semanal Dimensionamiento de

personal de ATC

Control del tiempo de

espera en ATC

El tiempo de espera del cliente en

ATC no debe ser mayor a 3 minutos

Reforzamiento de posiciones de atención en

ATC.5 Procesamiento

informático del

requerimiento

Disponibilidad del sistema

informático de gestión

Administrador Semanal Mantenimiento preventivo

del sistema informático de

gestión

Control del número de errores o fallas del

sistema informático de gestión

La disponibilidad del sistema

informático de gestión debe ser mayor

al 98%

Mantenimiento preventivo y

plan de contingencias6 Recepción de quejas y

reclamos

Disponibilidad de personal y

del sistema informático de

gestión

Administrador Semanal Dimensionamiento de personal de ATC y

mantenimiento preventivo del sistema informático de

gestión

Control del número de

reclamos por cada 100

clientes

El número de reclamos no debe ser

mayor al 3%

Respuesta al reclamo antes

de las 24 horas. Solución

antes de los tres días.7 Recepción de equipajes Disponibilidad de personal Administrador Semanal Dimensionamiento de

personal de Manejo de equipajes

Control del tiempo de espera en Manejo de

equipajes

El tiempo de espera del cliente en Manejo de equipajes no debe ser

mayor a 3 minutos

Reforzamiento de personal en manejo de equipajes en

horas punta8 Servicio a bordo Disponibilidad de refrigerios

y bebidas

Administrador Semanal Dimensionamiento de

refrigerio y bebidas de a

bordo

Control de calidad de

refrigerios y bebidas de a

bordo

Los refrigerios y bebidas calientes

serán del día en el 100% de los

casos.

Seguimiento al

cumplimiento del contrato

con el proveedor9 Servicio asistencial de a

bordo

Disponibilidad de botiquín

de primeros auxilios

Administrador Semanal Dimensionamiento de

medicamentos para

primeros auxilios

Verificación de vigencia y

cantidad de medicinas

para primeros auxilios

Las medicinas e implementos para

primeros auxilios serán proporcional al

número de pasajeros y de acuerdo a

recomendaciones de la Cruz Roja

Capacitación permanente

de choferes y terramoza10 Verificación del Confort

del pasajero

Disponibilidad de asientos

cómodos, DVD's musicales

y películas

Administrador Semanal Dimensionamiento de

componentes de a bordo

Control de calidad de

asientos, equipo

reproductor y DVD's

Los asientos deberán garantizar el confort esperado en un 100%. La

calidad de reproducción y sonido de DVD's deberá ser del 100%

Control de calidad de asientos y equipos de

reproducción y DVD's por profesionales

11 Revisión de pasajeros por seguridad antes del

abordaje

Disponibilidad de personal y equipos detectores de

metales

Administrador Semanal Dimensionamiento de personal y equipos de

Seguridad

Control del tiempo de

revisión por cliente

El tiempo de revisión de un cliente por el personal de seguridad no debe

exceder el minuto

Capacitación permanente

del personal de seguridad12 Abordaje al ómnibus Disponibilidad de personal y

de vehículos

Administrador Semanal Dimensionamiento de

personal y de ómnibus

Control del tiempo de

abordaje

El abordaje se realizará con 25

minutos de anticipación a la hora

fijada para la partida

Reforzamiento de personal

y control de disponibilidad

de ómnibus13 Salida del terminal Disponibilidad de ómnibus y

personal de a bordo

Administrador Semanal Dimensionamiento de

personal de a bordo y de

ómnibus

Control del tiempo de

partida

La partida del ómnibus del terminal

será puntual en el 99% de los casos

Reforzamiento de personal

y control de disponibilidad

de ómnibus14 Transporte del pasajero Disponibilidad de choferes

competentes y control de

velocidad

Administrador Semanal Cartilla de recomendaciones

para el personal de a bordo

Evaluación de choferes y

control de tacómetros de

velocidad

La evaluación de los choferes no debe

exceder los límites de estrés

permitidos y los tacómetros estarán

operativos en un 100%

Rotación y capacitación de

choferes. Mantenimiento

preventivo de tacómetros15 Relevo de chofer Disponibilidad de choferes

competentes

Administrador Semanal Cartilla de recomendaciones

para el personal de a bordo

Verificación de relevo con supervisión

inopinada

El relevo de choferes se hará a medio

tramo en el 100% de los casos

Capacitación de los

choferes16 Revisión de rutina Disponibilidad de choferes

competentes

Administrador Semanal Cartilla de recomendaciones

para el personal de a bordo

Verificación del informe de revisión de rutina

durante el viaje

La verificación de rutina durante el

viaje se hará en el 100% de los casos

Capacitación de los

choferes

GERENCIA

GG-D3-001Edición: 01Fecha: 15 Mayo 2007

MATRIZ DE CONTROL DE PROCESOS DEL SERVICIO TRANSPORTE

TERRESTRE DE PASAJEROS DE LA RUTA TRUJILLO A LIMA

17 Llegada al destino Disponibilidad de personal

en terminal

Administrador Semanal Dimensionamiento de

personal en terminal

Control de arrivo de

ómnibus al terminal

La llegada al destino no será mayor a

una hora de la normalmente fijada en

la cartilla de instrucciones al cliente

Capacitación al personal y

monitoreo del servicio por

radio enlace18 Entrega de equipajes Disponibilidad de personal

en terminal

Administrador Semanal Dimensionamiento de

personal en terminal

Control del tiempo de

espera en Manejo de

equipajes

El tiempo de espera del cliente en

Manjeo de equipajes no debe ser

mayor a 3 minutos

Reforzamiento de personal

en manejo de equipajes en

horas punta19 Salida del pasajero del

terminal

Disponibilidad de personal

en terminal

Administrador Semanal Dimensionamiento de

personal en terminal

Control de la salida de

pasajeros por personal

de seguridad

Se garantiza la seguridad del pasajero

hasta el abordaje de su auto o taxi en

el 100% de los casos

Capacitación del personal

20 Limpieza del vehículo Disponibilidad de personal

de limpieza

Administrador Semanal Dimensionamiento de

personal de limpieza

Control de calidad de la limpieza interior y exterior

del ómnibus

La limpieza del ómnibus se hará al culminar el viaje en el 100% de los

casos

Capacitación del personal

21 Revisión o Mantenimiento

preventivo del vehículo

Disponibilidad de personal

de mantenimiento mecánico

Administrador Semanal Dimensionamiento de

personal de mantenimiento

mecánico

Control de calidad de

mantenimiento mecánico

por un profesional

Se realizará el control de calidad del

mantenimiento mecánico de los

ómnibus uno por semana

Capacitación del personal

99

ANEXO 6

CONTENIDO DEL MANUAL DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

INDICE

(SUGERIDO)

1. OBJETIVO Y CAMPO DE APLICACIÓN

2. TERMINOS Y DEFINICIONES

3. SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

4. RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA

5. GESTION DE LOS RECURSOS

6. REALIZACIÓN DEL SERVICIO

7. MEDICION, ANALISIS Y MEJORA

8. EFECTIVIDAD

9. APROBACIÓN

ANEXOS DEL MANUAL DEL SGC

100

ANEXO 7

PROCEDIMIENTO

INDICE

(SUGERIDO)

1. OBJETIVO

2. ALCANCE

3. REFERENCIAS

4. DEFINICIONES

5. LINEAMIENTOS

6. REGISTROS

7. EFECTIVIDAD

13. APROBACION

101

ANEXO 8

a) MAPA DEL PROCESO DEL SERVICIO: INICIO DEL VIAJE DESDE EL TERMINAL

Fuente: Elaborado por el autor. El mapa del proceso se validó para la empresa de transporte terrestre de

pasajeros interregional que participó en el trabajo.

INICIO

CLIENTE LLEGA AL TERMINAL PARA VIAJAR

SE RECIBE EQUIPAJE Y

BOLETO

SE ENTREGA COMPROBANTE

Y BOLETO

2

CLIENTE RECIBEBOLETO Y

COMPROBANTE

MAPA DEL PROCESO DE INICIO DEL VIAJE DESDE EL TERMINAL

CLIENTE

GG-OO1EDICION: 01

FECHA: 15-05-07GERENCIA

SE ETIQUETAEQUIPAJE

CLIENTE INGRESAA SALA DE ESPERA

O CAFETERIA

SALA DE ESPERA O CAFETERIA

SE ALMACENA EQUIPAJE 1

OPERACIONES

102

ANEXO 8

b) MAPA DEL PROCESO DEL SERVICIO: VIAJE AL DESTINO

Fuente: Elaborado por el autor. El mapa del proceso se validó para la empresa de transporte terrestre de

pasajeros interregional que participó en el trabajo.

CLIENTE FORMA COLA PARA

EL ABORDAJE

MAPA DEL PROCESO DEL VIAJE AL DESTINO

CLIENTE OPERACIONES

GG-OO1EDICION: 01

FECHA: 15-05-07GERENCIA

OMNIBUS PROGRAMADOSE ESTACIONA

EN PLATAFORMA DE ABORDAJE

SE INICIA ELALMACENAMIENTO

DE EQUIPAJESEN BOVEDA DE

OMNIBUS

SE COMUNICA A CLIENTES QUE

EL ABORDAJE SEHA INICIADO

OPERACIONES

IDENTIFICACIONDEL CLIENTE

REVISION AL CLIENTE

POR SEGURIDAD

CLIENTE ABORDAEL OMNIBUS

SE UBICAAL CLIENTE

EN SU ASIENTO

SE CULMINAPROCESO DEABORDAJE

OMNIBUS SALEDEL TERMINAL

A LA HORA FIJADA

SE IMPARTEN LASINSTRUCCIONESPARA EL VIAJE

SE BRINDA EL SERVICIO

A BORDO

SE CONDUCE OMNIBUS

A VELOCIDADCONTROLADA

SE REALIZAEL RELEVOA MITAD DE

TRAMO

SE REALIZAREVISION

TECNICA DE RUTINA

SE LLEGA AL DESTINO

3

1

2

103

ANEXO 8

c) MAPA DEL PROCESO DEL SERVICIO: CULMINACION DEL VIAJE EN TERMINAL

Fuente: Elaborado por el autor. El mapa del proceso se validó para la empresa de transporte terrestre de

pasajeros interregional que participó en el trabajo.

CLIENTE DESCIENDE DEL OMNIBUS

EN EL TERMINAL OMNIBUS SEESTACIONA EN

PLATAFORMA DE LLEGADA

SE UBICA EQUIPAJE

FIN

CLIENTE ENTREGACOMPROBANTE

DE EQUIPAJE

MAPA DEL PROCESO DE CULMINACION DEL VIAJE EN TERMINAL

CLIENTE

GG-OO1EDICION: 01

FECHA: 15-05-07GERENCIA

SE RECIBE COMPROBANTE

DE EQUIPAJE

CLIENTE SALEDEL TERMINAL

SE ENTREGA EQUIPAJE

AL CLIENTE

SE DESCARGA EQUIPAJE

DE OMNIBUS

OPERACIONES

3

SE ACOMODA EQUIPAJE

EN ALMACEN

CLIENTE RECIBEEQUIPAJE

104

ANEXO 9

Fuente: Elaborado por el autor.

Pregunta Totalmente en

descuerdo

En

descuerdo

Neutro De

acuerdo

Totalmente

de acuerdo¿Culmina sus actividades y obligacionesen los plazos previstos?¿Asume sus compromisos y seresponsabiliza por ellos?¿Trabaja tratando de mejorarpermanentemente los indicadores desatisfacción del cliente?¿Construye relaciones cordiales con losclientes tratando de fidelizarlos?¿Es accesible y comprensible?

¿Se adapta fácilmente a los cambios?

¿No se amilana ante los problemas yaprende de la adversidad?¿Promueve el cambio cuando esnecesario?¿Su comunicación es clara, veraz ypermite que esta fluya fácilmente?¿Explica la información cuando se lerequiere?¿Construye relaciones cordiales con sus

compañeros de labor y su entorno?¿Actúa con integridad y es objetivo?

¿Le agrada trabajar con otras personas?

¿Se hace agradar por otras personas?

¿Estimula el trabajo en equipo?

¿Colabora para el buen rendimiento delequipo?¿Se preocupa permanentemente por supropio desarrollo?¿Orienta y estimula el desarrollo de suscompañeros?¿Reconoce el progreso y motiva a laspersonas?¿Tiene la idea clara del concepto derentabilidad y actúa pensando en ello?¿Se compromete con los resultados delnegocio?¿Tiene creatividad y propone ideasaplicables?¿Tiene un pensamiento estratégico y unavisión global en torno al negocio?

Formato para evaluación de 360 grados al personal

105

ANEXO 10

Fuente: Elaborado por el autor. La ponderación de cada indicador y de cada Competencia Organizacional se

validó para la empresa de transporte terrestre de pasajeros interregional.

Pregunta Totalmente en

descuerdo

En

descuerdo

Neutro De

acuerdo

Totalmente

de acuerdo¿Culmina sus actividades y obligacionesen los plazos previstos?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 3%

¿Asume sus compromisos y seresponsabiliza por ellos?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 4%

¿Trabaja tratando de mejorarpermanentemente los indicadores desatisfacción del cliente?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 5%

¿Construye relaciones cordiales con losclientes tratando de fidelizarlos?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 3% 15%

¿Es accesible y comprensible? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 4%¿Se adapta fácilmente a los cambios? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 5%¿No se amilana ante los problemas yaprende de la adversidad?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 8%

¿Promueve el cambio cuando esnecesario?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 3% 20%

¿Su comunicación es clara, veraz ypermite que esta fluya fácilmente?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 11%

¿Explica la información cuando se lerequiere?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 7%

¿Construye relaciones cordiales con sus

compañeros de labor y su entorno?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 7%

¿Actúa con integridad y es objetivo? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 10% 35%¿Le agrada trabajar con otras personas? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 2%

¿Se hace agradar por otras personas? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 2%¿Estimula el trabajo en equipo? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 3%¿Colabora para el buen rendimiento delequipo?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 3% 10%

¿Tiene la idea clara del concepto derentabilidad y actúa pensando en ello?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 5%

¿Se compromete con los resultados delnegocio?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 5%

¿Tiene creatividad y propone ideasaplicables?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 6%

¿Tiene un pensamiento estratégico y unavisión global en torno al negocio?

0% 25% 50% 75% 100% 100% 4% 20%

100%

Valor

ponderado

Puntaje total

Evaluación al Conductor Puntaje

obtenido

Peso

ponderado

106

ANEXO 11

a) PERFIL COMPETENTE DE LA COUNTER

Fuente: Elaborado por el autor. Este Perfil Competente se validó para la empresa de transporte terrestre de

pasajeros interregional participante en el trabajo.

Edad: Entre 20 y 30 años.Presentación: Buena presencia.Estatura: No se especificaSalud: Muy buena salud.Estudios superiores en: Computación, Operadora

Telefónica o Asistente Administrativo.

Otros conocimientos: Dominio Ofimático.Idiomas: Inglés Avanzado.Experiencia: No indispensable.Disponibilidad Tiempo completo.

Competencias PesoExcelente relación con los clientes

45%

Excelente comunicación

y relaciones cordiales

25%

Facilidad para la integración con el ambiente laboral

10%

Contribución a resultados

10%

Liderazgo y trabajo en equipo

10%

Perfil Competente para el cargo de: Counter

Características personales

Competencias Organizacionales

107

ANEXO 11

b) PERFIL COMPETENTE DEL CONDUCTOR

Fuente: Elaborado por el autor. Este Perfil Competente se validó para la empresa de transporte terrestre de

pasajeros interregional participante en el trabajo.

Edad: Mínima 35 años.Presentación: No se especificaEstatura: No se especificaSalud: Muy buena salud.Estudios superiores en: Mecánica automotriz.Otros conocimientos: Licencia AIII.Idiomas: No se especificaExperiencia: Mínima de 5 años en el

manejo de Buses Scania,Mercedes o Volvo.

Disponibilidad Tiempo completo.

Competencias PesoExcelente comunicación

y relaciones cordiales

35%

Facilidad para la integración con el ambiente laboral

20%

Contribución a resultados

20%

Excelente relación con los clientes

15%

Liderazgo y trabajo en equipo

10%

Perfil Competente para el cargo de: Conductor

Características personales

Competencias Organizacionales

108

ANEXO 11

c) PERFIL COMPETENTE DEL MANEJADOR DE EQUIPAJES

Fuente: Elaborado por el autor. Este Perfil Competente se validó para la empresa de transporte terrestre de

pasajeros interregional participante en el trabajo.

Edad: Entre 20 y 30 años.Presentación: No se especificaEstatura: No se especificaSalud: Muy buena salud.Estudios superiores en: Computación.Otros conocimientos: Dominio Ofimático.Idiomas: Inglés Básico.Experiencia: No indispensable.Disponibilidad Tiempo completo.

Competencias PesoExcelente relación con los clientes

45%

Excelente comunicación

y relaciones cordiales

25%

Facilidad para la integración con el ambiente laboral

10%

Contribución a resultados

10%

Liderazgo y trabajo en equipo

10%

Perfil Competente para el cargo de: Manejador de equipajes

Características personales

Competencias Organizacionales

109

ANEXO 12

a) RESULTADOS DE LA EVALUACION DE 360 GRADOS A LA TERRAMOZA

Fuente: Elaborado por el autor. Evaluación validada por la empresa de transporte terrestre de pasajeros

interregional.

Evaluación a Terram oza

22% 25%

22%25%

24%25%

23%25%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Valoración Competencias

Organizacionales

Par Jefe Auto Clientes

Evaluación Ideal

Evaluación a Terramoza

2% 3%

2%3%

2%3%

2%3%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

Contribución a Resultados

Par Jefe Auto Clientes

Evaluación Ideal

110

ANEXO 12

b) RESULTADOS DE LA EVALUACION DE 360 GRADOS A LA TERRAMOZA

Fuente: Elaborado por el autor. Evaluación validada por la empresa de transporte terrestre de pasajeros

interregional.

Evaluación a Terram oza

2% 3%

2%3%

3%3%

2%3%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

Liderazgo y Trabajo en equipo

Par Jefe Auto Clientes

Evaluación Ideal

Evaluación a Terram oza

6% 6%

6% 6%

6%6%

6%6%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Excelente comunicación y

Relaciones cordiales

Par Jefe Auto Clientes

Evaluación Ideal

111

ANEXO 12

c) RESULTADOS DE LA EVALUACION DE 360 GRADOS A LA TERRAMOZA

Fuente: Elaborado por el autor. Evaluación validada por la empresa de transporte terrestre de pasajeros

interregional.

Evaluación a Terram oza

2% 3%

2%3%

2%3%

2%3%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

Facilidad para la integración con el ambiente laboral

Par Jefe Auto Clientes

Evaluación Ideal

Evaluación a Terram oza

10% 11%

10%11%

11%11%

11%11%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Excelente relación con los Clientes

Par Jefe Auto Clientes

Evaluación Ideal

112

ANEXO 13

a) RESULTADOS DE LA EVALUACION DE 360 GRADOS AL CONDUCTOR

Fuente: Elaborado por el autor. Evaluación validada por la empresa de transporte terrestre de pasajeros

interregional.

Evaluación a Conductor

21% 25%

23%25%

22%25%

22%

25%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Valoración Competencias

Organizacionales

Par Jefe Auto Clientes

Evaluación Ideal

Evaluación a Conductor

4% 5%

4%5%

4%5%

4%

5%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

Contribución a Resultados

Par Jefe Auto Clientes

Evaluación Ideal

113

ANEXO 13

b) RESULTADOS DE LA EVALUACION DE 360 GRADOS AL CONDUCTOR

Fuente: Elaborado por el autor. Evaluación validada por la empresa de transporte terrestre de pasajeros

interregional.

Evaluación a Conductor

2% 3%

3% 3%

2% 3%

2%3%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

Liderazgo y Trabajo en equipo

Par Jefe Auto Clientes

Evaluación Ideal

Evaluación a Conductor

7% 9%

8%9%

8%9%

7%

9%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Excelente comunicación y

Relaciones cordiales

Par Jefe Auto Clientes

Evaluación Ideal

114

ANEXO 13

c) RESULTADOS DE LA EVALUACION DE 360 GRADOS AL CONDUCTOR

Fuente: Elaborado por el autor. Evaluación validada por la empresa de transporte terrestre de pasajeros

interregional.

Evaluación a Conductor

4% 5%

5%5%

5%5%

5%5%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

Facilidad para la integración con el ambiente laboral

Par Jefe Auto Clientes

Evaluación Ideal

Evaluación a Conductor

3% 4%

4% 4%

4%4%

3%4%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

Excelente relación con los Clientes

Par Jefe Auto Clientes

Evaluación Ideal