DISEÑO DE SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

DISEÑO DE SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD PARA LA EMPRESA BALCHER LTDA.

MAURICIO CAROPRESE CRUZ

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS BOGOTÁ, D.C.

2006

3

DISEÑO DE SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

PARA LA EMPRESA BALCHER LTDA.

MAURICIO CAROPRESE CRUZ

Trabajo de grado para optar al título de Administrador de Negocios

Director LUIS JOHN FELIPE PEÑA VALERO

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS BOGOTÁ, D.C.

2006

4

NOTA DE ACEPTACIÓN ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ Firma del presidente del jurado ______________________________________ Firma del jurado ______________________________________ Firma del jurado Bogotá, 30 de Mayo de 2006

5

Siento especial regocijo al poder

dedicar este nueve éxito profesional, de

una manera muy especial, a mis

padres.

Ellos han contribuido con su paciencia y

consagración a darme ánimo en mis

debilidades para no desfallecer y estoy

convencido que son la gran razón de

todos mis actos.

6

AGRADECIMIENTOS

Bueno… Primero doy gracias a DIOS. Es Él quien me ha dado todo lo que tengo;

mis papás, mis hermanos, mi familia, mi novia y mis amigos.

Mi papá que, siendo una persona bien correcta, me muestra su ejemplo de vida

exitosa y persistente; siempre reflejando valores que nunca nadie más me ha

enseñado; su apoyo incondicional mostrándome el camino indicado, me desafía a

seguir su camino, alcanzar mis sueños y conquistar mis ideales. A mi mamá, este

ser tan querido que me ha dado Dios y a quien tengo tanto que agradecerle. Sus

continuos cuidados y su amor abnegado, han transmitido la fortaleza y motivación

para siempre seguir adelante. Son pocas las palabras para agradecer a mi madre

su apoyo y ternura. Mis hermanitos, a quienes llevo en mi corazón, les digo

muchas gracias por su apoyo y les animo para que siempre busquen el éxito,

aprovechen las oportunidades que nos brindan nuestros padres.

A mi hermosa novia que me ha llenado de ganas de vivir, que me ha enseñado el

verdadero significado del amor. A mis compañeros y amigos… gracias por todo lo

compartido, ha sido el comienzo de nuevas oportunidades que la vida nos dará.

A la Universidad de San Buenaventura, por los conocimientos, las herramientas y

muchas otras cosas que he aprendido a valorar; a todos los profesores y de una

manera especial al profesor Luis John Felipe Peña quien con su ánimo y exigencia

me ha transmitido el deseo de hacer las cosas bien y seguir adelante. Muchas

gracias. Y gracias también a todas las personas que creyeron en mi.

Mauricio Caroprese Cruz

7

CONTENIDO

pág

INTRODUCCIÓN 10

1. PROBLEMA 12

1.1 TÍTULO 12

1.2 TEMA 12

1.3 DESCRIPCIÓN Y FORMULACIÓN 12

2. JUSTIFICACIÓN 15

3. OBJETIVOS 17

3.1 GENERALES 17

3.2 ESPECÍFICOS 17

4. MARCO TEÓRICO 18

4.1 MARCO REFERENCIAL 19

4.1.1 Antecedentes históricos 19

4.1.2 Reseña institucional 20

4.1.3 Sistema de Gestión de Calidad 22

4.1.4 NTC ISO 9001/2000 25

4.1.5 La empresa Balcher Ltda. 26

4.2 MARCO CONCEPTUAL 28

4.2.1 Etapas del Sistema de Gestión de Calidad 32

4.2.2 Enfoque basado en procesos 33

4.2.3 Beneficios de la calidad 33

4.3 SIGNIFICADO DE LA NORMA ISO 9000 EN LA ORGANIZACIÓN 35

5. METODOLOGÍA 36

5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 37

5.2 POBLACIÓN Y MUESTRA 38

8

5.3 INSTRUMENTOS 38

5.3.1 Entrevista a directivos 38

5.3.2 Entrevista a empleados 39

5.4 RECOLECCIÓN Y TABULACIÓN DE DATOS 39

5.5 ANÁLISIS CUANTITATIVO Y CUALITATIVO DE LA ENTREVISTA 40

PROPUESTA 43

6. FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL 44

6.1 MISIÓN 44

6.2 VISIÓN 44

6.3 VALORES 45

6.4 POLÍTICAS DE CALIDAD 45

6.5 ORGANIGRAMA 46

7. CRITERIOS A TENER EN CUENTA PARA IMPLEMENTAR

LA NORMA ISO 9001 – 2000 47

8. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA BALCHER 70

8.1 OBJETIVO 70

8.2 ANÁLISIS SITUACIONAL DEL PROCESO 72

9. DISEÑO Y ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS PARA EL

DESARROLLO DEL SGC E IMPLEMENTACION NORMA 75

9.1 CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS 76

9.2 PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR DOCUMENTOS 94

9.3 ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS 96

9.4 MAPA DE PROCESOS DEL SGC 107

9.5 CARACTERIZACIÓN PROCESO GESTIÓN GERENCIAL 108

9.6 CARACTERIZACIÓN PROCESO GESTIÓN FINANCIERA 109

9.7 CARACTERIZACIÓN PROCESO ADMON INFRAESTRUCTURA 110

9.8 CARACTERIZACIÓN PROCESO DE COMPRAS 111

9.9 FORMATO PROGRAMA DE AUDITORÍAS 112

9.10 FORMATO PLAN DE AUDITORÍA 113

9.11 FORMATO CHEQUEO DE AUDITORIA 114

9

9.12 FORMATO HALLAZGOS DE AUDITORÍA 115

10. CONCLUSIONES 117

11. RECOMENDACIONES 119

BIBLIOGRAFÍA 120

ANEXOS 122

10

LISTA DE ANEXOS

MANUAL DE CALIDAD INVESTIGACIÓN Y RESULTADOS TALLER DE SENSIBILIZACIÓN

11

INTRODUCCION

El presente trabajo de Sistema de Gestión de Calidad se ha desarrollado

específicamente para la empresa Balcher Ltda., con la proyección de satisfacer la

necesidad de permanencia dentro del medio empresarial de su género,

cumpliendo un papel trascendental y significativo en desempeño profesional de su

misión.

Aunque la empresa Balcher ha venido evolucionando de una manera empírica y

ha tomado posesión del mercado propio de los productos y servicios que

distribuye, el desafío de ser empresa líder y mantenerse a la vanguardia de sus

similares le exige estar acorde con las tendencias internacionales de calidad

haciendo parte de la certificación respectiva y así ser considerada como empresa

de proyección global.

El compromiso de Balcher Ltda. con sus clientes ha sido el satisfacer sus

necesidades en la distribución de productos que gozan de prestigio en su medio,

dado que la calidad de estos está determinada por la certificación en la norma ISO

9000 que posee la empresa SIKA como fabricante y el nombre alcanzado en el

país por más de 50 años de historia comercial.

Aunque el cumplimiento de la promesa básica comercial se ha mantenido desde

los comienzos de Balcher, el cual incluye la garantía de calidad de los productos y

la eficiencia en la asesoría técnica de procesos inherentes a la actividad de

ingeniería civil, orientando la formación de la empresa de acuerdo a las

necesidades internas, debe proyectarse a hacer parte de las exigencias de la

normatividad internacional en calidad, en este sentido se desarrolla la presente

12

propuesta para que los procesos de la empresa sean certificados optimizando así

su crecimiento empírico.

No obstante que en el contacto con los directivos emanado de la investigación se

percibe la satisfacción con el quehacer de la empresa, aumenta el ánimo de

proponer procesos más amplios enmarcados en el desarrollo de tareas

específicas por áreas más especializadas.

Por el mantenimiento y la permanencia de Balcher Ltda., existe la necesidad de

certificación en la Norma ISO 9000 para enfrentar los procesos de apertura y

reunir los requisitos para participar en nuevas oportunidades comerciales.

13

1. PROBLEMA

1.1 TÍTULO DISEÑO DE SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD PARA LA EMPRESA BALCHER LTDA.

1.2 TEMA SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 1.3 DESCRIPCIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Existe inquietud en la empresa Balcher Ltda. por hacer parte del desafío para

Colombia, de permanecer dentro de los parámetros de calidad y certificación

requeridos para las compañías líderes a nivel mundial y de las exigencias del

mercado internacional que trascienden a nuestro país

Balcher Ltda. fue constituida en la ciudad de Bogotá D.C., el 24 de abril de 1985

como empresa comercializadora de materiales, insumos equipos y repuestos

requeridos en los sectores de la construcción de obras civiles y arquitectónicas,

además de la industria, para todo el territorio nacional. Para cumplir con su objeto

social firmó convenio con la empresa SIKA, consistente en la distribución de sus

productos, y en tal efecto conserva un lugar de privilegio en cuanto a descuentos y

otras prebendas económicas marcadas dentro del cumplimiento de metas en el

monto de ventas anuales. El origen, crecimiento, desarrollo y evolución se efectuó

14

de una manera empírica pero contando con un grupo de profesionales con amplia

experiencia en la aplicación autorizada de los productos SIKA. Para el mantenimiento de los clientes, y en el logro de una buena relación

comercial, la empresa ofrece asesoría técnica en la optimización de los productos

en el mantenimiento industrial y la construcción. Ha procurado llevar a los

usuarios solución integral de problemas que se presenten en el ámbito propio de

la construcción y la industria. Cuenta además con la experiencia para desarrollar

obras civiles (vías, edificios, puentes, etc.) y posee una serie de equipos y

herramientas especializadas para la excelente aplicación de los productos que

distribuye.

El posicionamiento de Balcher Ltda. en el mercado colombiano, es directamente

proporcional a la expansión publicitaria de la empresa SIKA quien le crea

expectativas a nivel internacional, ya que esta última proviene de Europa, donde

se originó; aspecto que desde su fundación le ha mantenido confiada a la vez que

le he evitado hacer grandes inversiones para dar a conocer los productos en

mención.

Hasta hace un par de años la empresa no se había preocupado por certificación

de calidad, ya que los productos que distribuye de SIKA se encuentran

debidamente certificados a la vez que la misma empresa; y los procesos

administrativos para mantenerse en cumplimiento de las exigencias empresariales

se han venido incrementando de acuerdo a las necesidades. Con el tema de la

globalización, la apertura comercial iniciada hace pocos años en Colombia, el

Tratado de Libre Comercio (TLC) que se aproxima con grandes expectativas y el

cuestionamiento de la gran mayoría de empresas internacionales acerca de la

certificación de calidad, en el año 2005 entra inquietud en las directivas de Balcher

por iniciar el proceso conducente a lograr la implantación de un sistema de calidad

de los procesos de distribución y asesoría especializada.

15

Por otro lado, desde hace más de tres años, se ha venido sintiendo el peso de la

competencia. En primer lugar, SIKA concede a otras distribuidoras los mismos

productos que a Balcher Ltda.; aunque se mantienen descuentos especiales para

Balcher, las otras distribuidoras a riesgo de pérdida venden a precios inferiores. Y

en segundo lugar hay una o dos empresas fabricantes de productos similares.

Estas situaciones obligan a la empresa Balcher Ltda. A hacerse algunos

planteamientos:

¿ Es necesaria la certificación de Balcher Ltda. por una norma de Gestión de Calidad a nivel internacional ? ¿ Cuál puede ser la trascendencia de la certificación de Balcher Ltda. con la implementación de la Por la Norma ISO 9001 - 2000 ?

¿ Cómo diseñar un Sistema de Gestión de Calidad para la empresa Balcher Ltda.?

16

2. JUSTIFICACIÓN

La empresa colombiana atraviesa por un buen momento y las expectativas de

mejoramiento son mayores, según las apreciaciones económicas de muchos

conocedores de la materia y la reactivación que la industria de la construcción ha

venido teniendo en los dos últimos años. Ante el desafío que plantea la apertura

económica y la proximidad del TLC, se hace necesario cuestionarse si estamos

preparados para permanecer dentro las empresas progresistas. En este contexto,

Balcher Ltda. no puede ser la excepción. Observar la parte administrativa y

operativa de la empresa despierta la importancia de un sistema de gestión de

calidad que permita identificar los procesos que la afecten, e implementarlos;

además de verificar la calidad de los servicios de asesoría que ofrece.

Para que la empresa Balcher Ltda. identifique profundamente sus debilidades, sus

oportunidades, sus amenazas y fortalezas, debe realizar un estudio investigativo

de sus procesos en procura de clasificar, caracterizar, implementar y desarrollar

los que estén afectando de alguna manera la calidad. En esta investigación debe

reflejarse el compromiso de la compañía con sus clientes internos y externos

dentro de los mejores parámetros de servicio y para ello se hace necesaria la

implementación de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC).

Igualmente el que la empresa cuente con un Sistema de Gestión de Calidad la

ayudará a tener una visión más amplia de la condición de los clientes, en relación

con los servicios y asesorías que reciben, y mantendrá una continua renovación y

actualización de sus exigencias, no obstante de ser un fundamento para mantener

la visión y la misión de Balcher Ltda.

17

La calidad es un tema de bastante relevancia en el ambiente empresarial. Los

clientes exigen que los servicios que utilizan y los productos que consumen sean

de un gran nivel de calidad. La competitividad de las organizaciones, la habilidad

de las negociaciones, la oportunidad de la exportación, el alcance de grandes

licitaciones, etc., exigen de sistemas de gestión de calidad y para lograrse deben

ser implementados tanto en los productos como en los servicios y los procesos

administrativos.

Si la empresa Balcher Ltda. quiere mantenerse vanguardista y competitiva no

puede relegar a un lugar de poca importancia el SGC, ni conformarse con la

certificación de los productos SIKA, sino que debe ocupar un sitio preponderante y

trascendental porque este sistema debe ser el derrotero a seguir por toda la

organización.

18

3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar el sistema de gestión de calidad y su respectivo manual, para la

empresa Balcher Ltda., que le permita iniciar el proceso con miras a obtener

la certificación en la norma ISO 9001

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

3.2.1 Establecer la situación actual de la empresa en términos de gestión

administrativa y operativa en cumplimiento de su objeto social.

3.2.2 Identificar las expectativas, necesidades y requisitos del cliente en relación

con la adquisición y el uso de los productos distribuidos por Balcher Ltda.

3.2.3 Identificar los requisitos de gestión de calidad de la Norma ISO 9001 - 2000.

3.2.4 Establecer una metodología de implementación de un sistema de gestión

de calidad para la empresa Balcher Ltda.

19

4. MARCO TEÓRICO

El Sistema de Gestión de Calidad dentro de las organizaciones empresariales es

aquella parte del sistema de gestión de la organización que se enfoca en el logro

de resultados, en relación con los objetivos de la calidad, para satisfacer las

necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas en mantener una

relación óptima. Esos objetivos de calidad deben complementar los objetivos de la

organización en cuanto a crecimiento, recursos financieros rentabilidad, medio

ambiente, seguridad industrial y salud ocupacional; al igual que deben estar

íntimamente relacionados con las diferentes partes del sistema de gestión de la

organización.

A nivel mundial existe la Organización Internacional de Normalización (ISO) la cual

edita una serie de normas adoptadas por varios países con el fin de lograr la

calidad total en las empresas. En Latinoamérica comienza en el Brasil con la

Asociación Brasileña de Normas Técnicas - ABNT, que simplifica y regula los

procedimientos necesarios para tomar en cuenta los requisitos de calidad y puede

ser utilizada como una guía por las empresas que tienen por objetivo la calidad.

En Colombia, existe el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación,

ICONTEC, como organismo nacional de normalización, con la misión fundamental

de brindar soporte y desarrollo a la empresa manufacturera y productora y

proteger al consumidor. Es un ente colaborativo con el sector gubernamental,

que apoya al sector privado en el territorio nacional para lograr ventajas

competitivas en los mercados interno y externo, el cual procura la representación

de todos los sectores en el proceso de normalización.

20

4.1 MARCO REFERENCIAL

Concurren internacionalmente organismos preocupados por la calidad empresarial

en todos sus procesos. Tal es el caso de ISO (Organización Internacional de

Normalización) como federación mundial de organismos nacionales de

normalización que prepara y edita normas internacionales a través de comités

técnicos en colaboración estrecha con la Comisión Electrotécnica Internacional

(CEI). Estos comités adoptan proyectos de normas internacionales (FDIS) los

cuales son aprobados por el 75% de los organismos miembros en calidad de

votantes; uno de ellos es el que ha preparado la norma internacional ISO 9000.

4.1.1 Antecedentes Históricos

Debe tenerse en cuenta el contexto histórico europeo en el cual surgen muchas de

las industrias que trascienden a los países suramericanos. La Revolución

Industrial como conjunto de fenómenos políticos y socioeconómicos se inicia en

Inglaterra especialmente, al final de la segunda mitad del siglo XVIII, y trasciende

inmediatamente a Francia, con invenciones y avances tecnológicos que alcanzan

auge a nivel mundial en la segunda mitad del siglo XIX. Esta revolución condujo a

la sociedad de una economía agrícola tradicional mantenida por siglos, y aún

milenios, a otra de procesos de producción mecanizados para fabricar bienes a

gran escala. La historia se refiere a la revolución industrial como el proceso

específico sufrido por Inglaterra y a la industrialización como la expansión, del

mismo fenómeno, hacia otros países o el desarrollo industrial de las naciones.

Las máquinas a vapor como fuerzas propulsoras, con la ayuda del carbón como

combustible, contribuyen a la masificación de la producción y a la consiguiente

globalización de los medios de transporte terrestre y marítimo. Cronológicamente

coincide la aparición de los Estados Unidos como potencia industrial

21

expansionista. De esta manera la historia empresarial mundial cambia en menos

de un siglo lo que no había evolucionado en más de veinte, y en cada década

consecuente se efectúan cambios industriales y tecnológicos de una manera

acelerada, exigiendo implementación sistemática en todos los ámbitos a su

alrededor. Actualmente no se necesita una década para observar cambios, sino

que año tras año los avances tecnológicos, y con ellos las exigencias en la

industria y los productos, se precipitan aceleradamente sobre un mundo en

continua evolución científica.

La historia de las organizaciones empresariales se ve afectada de una forma

vertiginosa exigiendo, cada vez más, productos que satisfagan los deseos y las

necesidades de los clientes, la competitividad aparece en escena con desafíos

cada vez mayores llevando a patrones de calidad exigentes, originando excelencia

en la producción de bienes y servicios creando la génesis de la calidad total. Esto

se convierte en una preocupación internacional de finales del siglo XX. Con la

expectativa del inicio del nuevo siglo y tercer milenio, se proponen los sistemas de

gestión de calidad, dando paso a organismos internacionales dedicados

exclusivamente al control de calidad como es el caso de ISO y CEI.

4.1.2 Reseña Institucional

El 23 de febrero de 1947 fue fundada en Ginebra, Suiza, una organización

internacional, no gubernamental, denominada originalmente: International

Organization for Standardization, que significa Organización Internacional para la

Normalización. ISO es la sigla que representa tal organización, se usa

unificadamente a nivel mundial y se evita de esta manera que en cada país la

entidad sea designada por una sigla diferente. El origen de la palabra ISO viene

del griego "isos", que significa igual y popularmente se transformó en el prefijo

"iso", utilizado en varios términos de nuestro idioma castellano para designar

igualdad, entre otros tenemos: isométrico, isósceles, isotónico. El objetivo de ISO

22

es precisamente mantener parámetros y patrones de igualdad para productos y

servicios facilitando con ello el intercambio internacional.

Las exigencias cada vez mayores del mercado, el surgimiento de nuevas

tecnologías, el incremento de procesos y la evolución de la ciencia obligan a las

normas ISO también a modificarse. Se ha acordado que ellas deben ser

revisadas, por lo menos, cada cinco años. Es por esta razón que una empresa

que conquista y obtiene la Certificación ISO necesita estar constantemente

actualizándose, para mantenerla. Las normas son definidas por comités que

representan a los países participantes. Los comités cubren más de 200 áreas

técnicas. Los países signatarios son responsables por más del 95% de la

producción industrial mundial. Las normas son utilizadas por empresas de los

más variados portes y tipos en todos los continentes.

La norma ISO Serie 9000 existe desde 1987. Se tienen cinco conjuntos de

normas: ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004. Existen otras

normas ISO que complementan a las anteriores. La norma ISO Serie 9000 es una

guía orientadora para que la empresa pueda seleccionar la serie más adecuada a

sus necesidades, que pueden ser en las áreas de marketing, planificación,

producción, posventa etc. Es importante para la organización de la empresa, ya

que orienta los procedimientos necesarios para el buen cumplimiento de las

actividades ejercidas. Con la norma ISO Serie 9000 la adopción de acciones

correctivas, el control de documentos y productos, así como la capacitación serán

optimizados. La ISO 9004 complementa la ISO 9000, abordando el área de como

debe ser la Gestión de la Calidad en la empresa, abarcando 5 temas principales:

• Servicios;

• Materiales procesados;

• Perfeccionamiento de la calidad;

• Planes de calidad y

http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/calidad/gestion/cur_ges/def_nor9.htm

23

• Gerenciamiento de la producción

Las otras series son importantes cuando la empresa necesita comprobar que es

administrada con calidad. Se utiliza la ISO 9001 cuando necesita comprobarse la

calidad de punta a punta en todo el proceso: desde la materia prima hasta la

posventa, incluyendo diseño y desarrollo. Es por eso que esta serie presenta un

mayor número de requisitos. La ISO 9002 es adecuada para garantizar la calidad

de la producción e instalación.

En caso, de que lo que se busque, sea el aseguramiento de la calidad en la

inspección y ensayos finales, la serie indicada es la ISO 9003. Con esta serie, la

empresa demuestra su capacidad de garantizar resultados satisfactorios a través

de ensayos.

Además de estas series, la creciente preocupación con el medio ambiente creó la

necesidad de establecer normas dirigidas a una economía auto sostenible. Esas

normas son establecidas en la ISO Serie 14000.

4.1.3 El sistema de gestión de calidad

Para hablar del sistema de gestión de calidad es importante en primer lugar definir

qué es calidad. Puede llegar a ser difícil definir calidad aunque resulte fácil

detectar cuando un producto o servicio no posee calidad; las reclamaciones, los

conflictos y la insatisfacción de un cliente nos conducen a determinar ausencia o

falta de calidad. Lo qué no se debe hacer, cómo no proceder, lo qué no se debe

presentar parece determinar lo qué debe hacerse, el procedimiento adecuado y la

presentación óptima de un producto o un servicio. Puede llegar un cliente a

pensar que un producto o servicio es óptimo, mientras que otro puede insistir en

decir que su calidad es insatisfactoria.

24

Actualmente se exige que las empresas presenten productos y servicios de

calidad. La demanda es cada vez mayor, quien no cumpla con la calidad esta

llamado a perecer empresarialmente. ¿ Por qué esta exigencia ? ¿ Quiere decir

que antes los productos podían ser peores y que ahora hay que mejorarlos? ¿Y

peores o mejores con relación a qué ?

Estas y muchas otras preguntas surgen siempre que alguien se interesa por

procesos que buscan la calidad. Eduard Deming dice que: “la calidad es atender

o exceder las expectativas del cliente”. Feigenbaun opina: “calidad es una forma

de gerenciar la empresa”1

Dos definiciones interesantes con diferente dirección. La primera nos enfoca al

público externo, el cliente, y la segunda prioriza los procedimientos internos de la

organización; pero puede decirse que dentro de la calidad debe ir intrínsecamente

un factor común a saber: “el cliente”. Y también puede afirmarse que la buena

gestión de una empresa busca satisfacer las necesidades del mercado, pues de lo

contrario ella no podrá sobrevivir, y por consiguiente del cliente.

Entonces, se podría afirmar que cualquier producto o servicio que satisfaga

plenamente las necesidades y expectativas del cliente, posee calidad. De esta

manera la calidad adquiere flexibilidad, es adaptable a cambios históricos,

socioculturales, económicos y de varios ambientes, además que puede englobar

todos los tipos de organizaciones (empresas privadas y públicas, instituciones con

y sin ánimo de lucro, pequeña mediana y grande empresa, multinacionales, etc.).

De manera que presentar calidad nos da visión de gestión y de sistema, nos sitúa

en unas necesidades y unas expectativas.

Un Sistema de Gestión de Calidad es la forma como una organización realiza la

gestión empresarial asociada con la satisfacción del cliente con productos y

_______________ 1 www. Sistemas de Gestión de Calidad .com.co

25

servicios de calidad. El manual de calidad posee el siguiente conjunto de

elementos; procesos, procedimientos, estructura organizacional y recursos. Estos

elementos están mutuamente relacionados, interactúan y tienen definida su

orientación mediante una política y los correspondientes objetivos y se optimice la

utilización de los recursos que tiene a su alcance2.

Las actividades de dirección y control se pueden agrupar en; la planificación, la

cual orienta al establecimiento de objetivos y la especificación de los procesos y

los recursos, el control esta orientado al cumplimiento de los requisitos, es decir

conformidad, el aseguramiento que esta orientado a generar confianza en que se

cumplirán los requisitos y la mejora la cual esta orientada a aumentar la capacidad

para cumplir con los requisitos.

Para establecer un Sistema de Gestión es necesario recordar que todas las

empresas ya disponen de una estructura de gestión y que esta debería ser la base

sobre la que se construya el sistema. La organización puede descubrir que ya esta

cumpliendo muchos de los requisitos incluidos en la norma aunque no se haya

dejado constancia del modo en que se satisfacen.

Estos tienen que ver con evaluación de la forma como se hacen las cosas y de las

razones por las cuales se hacen, precisando por escrito la manera como se hacen

y registrando los resultados para demostrar que se hicieron.

Muchas de las empresas ya están realizando gran parte de las operaciones que la

norma especifica.

_______________ 2 ICONTEC. Fundamentos y Vocabulario NTC ISO 9000/2000. Bogotá, Colombia. 2000.

26

4.1.4 NTC ISO 9001/2000 Un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000, es el que se implementa sobre la

versión actual de norma de requisitos, es decir la norma ISO 9001/2000. A partir

de la actualización 2000, la serie de normas ISO 9000 consta de: La norma ISO

9000, establece los conceptos, principios, fundamentos y vocabulario del Sistema

de Gestión de Calidad, su familia esta compuesta por: la norma ISO 9001, que

establece los requisitos por cumplir, la norma ISO 9004 que proporciona una guía

para mejorar el desempeño del Sistema de Gestión de Calidad.

Sus inicios se comenzaron a dar con la implantación en Estados Unidos desde

1990 debido a un efecto en cascada generado, en gran parte, por la publicidad y

los medios de comunicación, los cuales definieron a la norma ISO 9000 como “El

Pasaporte a Europa” que garantizaba competitividad global y que además, la

empresa que no se certificara se vería incapaz de comercializar con países

europeos.

Algo de la historia de la normatividad ISO es si sigla que significa: Organización

Internacional de Normalización ISO que es una federación mundial de organismos

nacionales de normalización (Organismos Miembros de ISO). El trabajo de

preparación de normas internacionales normalmente se realiza a través de los

comités técnicos de ISO.

El Sistema de Gestión de Calidad basado en procesos de la familia de las Normas

ISO 9001/2000, muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo

para proporcionar elementos de entrada a la organización y la ventaja del control

continuo en los procesos individuales dentro del propio sistema de procesos,

además este enfatiza la importancia de la comprensión y cumplimiento de los

requisitos, la necesidad de considerarlos términos en el valor que aportan la

27

obtención de resultados de desempeño de los procesos y la mejora continua en

mediciones objetivas.

La normalización es una actividad que consiste en establecer con respecto a

problemas reales o potenciales, disposiciones para uso común y repetido,

encaminadas al logro del grado óptimo de orden en un contexto dado. La actividad

consta de los procesos de formulario, publicación e implementación de las

normas.

Alguno beneficios de la normalización son una mejor adopción de los productos

procesos o servicios a sus propósitos previstos, eliminar obstáculos al comercio y

facilitar la cooperación tecnológica3

4.1.5 La empresa Balcher Ltda. Para hablar de Balcher Ltda. se hace necesario hablar de la empresa SIKA, ya

que por excelencia es distribuidora de los productos fabricados por esta. La

empresa SIKA nace en los años 1910-12 bajo el nombre “Kaspar Winkler & Co.”

con sede en el sector de Altstetten, un suburbio de la ciudad alemana de Zürich,

como empresa fabricante de unos doce productos químicos entre los que se

contaban impermeabilizantes, acelerantes o reguladores de fraguado de hormigón

(concreto) y otros aditivos para protección y mejoramiento de la durabilidad del

cemento y otros acabados en la industria de la construcción. Hacia el año 1930 se

conoce esta industria con el nombre de SIKA y adquiere trascendencia mundial

por la calidad de sus productos. Fue fundada por el señor Kaspar Winkler,

definido por sus contemporáneos como “un verdadero albañil”, un maestro de

_______________ 3 Ibid

28

construcción con reconocidos conocimientos de química e ingeniería. Esta

industria se establece y desarrolla ampliamente en Suiza.4

Al comienzo de la década de 1950 aparece en Colombia la primera fábrica de

productos SIKA en medio de un proceso de desarrollo y refinamiento técnico de la

arquitectura y la ingeniería en el país, bajo el nombre de “SIKA LIMITADA

Productos impermeabilizantes de concreto”. En 1971 pasa a ser una Sociedad

Anónima con la razón social SIKA ANDINA S.A. y en el año de 2001 obtiene la

Certificación de Calidad en sus productos de la Norma ISO 9002. Desde el

comienzo esta empresa ofrece oportunidad laboral a diferentes personas,

especialmente a Asesores Comerciales (vendedores) quienes adquieren

conocimientos de los productos fabricados por SIKA.

SIKA decide eliminar las relaciones laborales con estos vendedores y ellos forman

una oficina de comisionistas, al pasar el tiempo la oficina no arroja los mejores

resultados y se toma la decisión de crear una sociedad que se dedicaría a la

distribución de los productos con el aval de SIKA y en el año 1985 surge la

empresa BALCHER LTDA. – Construcciones, distribuciones y aplicaciones

técnicas – que se especializa en la distribución y asesoría para la aplicación de

los productos SIKA, teniendo éxito a corto plazo y se decide incursionar en el

mercado de la construcción (obras civiles) logrando reconocimiento a nivel

nacional por la calidad de sus servicios.

En la actualidad, Balcher Ltda., Ofrece asesoría técnica, en mantenimiento

industrial y construcción, llevando a los clientes solución integral de problemas que

se presentan en el día a día. Cuenta con la experiencia para desarrollar obras

_______________ 4 Téllez Germán. SIKA 50 AÑOS EN COLOMBIA. Escala Ltda. Bogotá, Colombia. 2001.

29

civiles (vías, edificios, puentes entre otros) y posee equipos y herramientas

especializadas para la excelente aplicación de los productos SIKA.

La labor se desarrolla entonces de una manera empírica y los procesos se

incrementan de acuerdo a las necesidades manteniendo, en la actualidad, la

gerencia en una sola persona; la asistencia de un ingeniero civil, como gerente de

obras y asesor técnico; un gerente de ventas que coordina en diez asesores

comerciales. Estos tres gerentes son socios propietarios y quienes dirigen toda la

labor intercambiando funciones. Un contador se ocupa de toda la parte contable y

de coordinar procesos administrativos de orientación. Además se tienen dos

almacenistas, tres que atienden los pedidos, asesoran y facturan y un funcionario

en cobranzas. Con otros que se ocupan de diversos oficios se completan en total

34 personas atendiendo la empresa.

4.2 MARCO CONCEPTUAL

Los sistemas de gestión de la calidad contribuyen en las organizaciones a

aumentar la satisfacción del cliente, quienes necesitan productos con

características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades

y expectativas son las que se definen como requisitos del cliente; que pueden ser

contractuales o determinadas por las empresas y aceptadas por los clientes.

Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes, por la

presión de la competencia y el avance tecnológico, las organizaciones deben

mejorar continuamente sus productos y sus procesos a través de la

implementación del sistema de gestión de calidad.

El sistema de gestión de calidad debe ser el marco de referencia para la mejora

continua de la operatividad y los procesos empresariales, con el objeto de

30

incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente proporcionando

confianza tanto a la organización como a sus clientes en la satisfacción de estos

últimos de una manera coherente.

La familia de normas ISO 9000 distingue entre requisitos para los sistemas de

gestión de la calidad y requisitos para los productos. Los requisitos para los

sistemas de gestión de la calidad son genéricos y aplicables a organizaciones de

cualquier sector económico e industrial independientemente del producto ofrecido.

La norma ISO 9001 no establece requisitos para los productos, estos pueden ser

especificados por los clientes o por la organización anticipándose a los requisitos

del cliente, o por disposiciones reglamentarias.

Para mayor comprensión del contenido del presente trabajo se hace necesario

definir algunos conceptos básicos utilizados y como han sido concebidos para el

desarrollo del mismo así:

Visión Estratégica: Es un mapa de rutas del futuro de una compañía, de la

dirección que lleva, de la posición que pretende ocupar y de las capacidades que

planea desarrollar.

Objetivos: Son criterios para dar seguimiento al desempeño y al progreso de una

organización.

Objetivos Financieros: Son la señal de un compromiso con resultados tales

como aumento de las ganancias, una utilidad aceptable sobre la inversión,

crecimiento de dividendos, buen flujo de efectivo y crédito comercial.

Objetivos Estratégicos: Dirigen sus esfuerzos hacia resultados como

participación positiva del mercado adicional, situarse a la delantera de los

competidores, servicio al cliente e innovación, lograr costos generales mas bajos,

lograr una ventaja competitiva sostenible y lograr oportunidades de crecimiento

atractivas.

31

Estrategia: Consiste en las acciones y enfoques de negocios que emplea la

administración para lograr el desempeño organizacional.

Plan Estratégico: Una Exposición que delinea la misión de una organización y su

futura dirección, los objetivos de desempeño a corto y largo plazo y la estrategia.

Visión Estratégica: Es un punto de vista de la dirección futura de la organización

y de la estructura del negocio; un concepto que sirve de guía para lo que se esta

tratando de hacer y en lo que se quiere convertir la organización.

Indicadores de Gestión: Son la herramienta fundamental para la evaluación, los

cuales se refieren a formulaciones (a veces matemáticas) con los que se busca

reflejar una situación determinada. Un indicador aislado, obtenido una sola vez,

puede ser de poca utilidad; en cambio cuando se analizan los resultados a través

de variables de tiempo, persona y lugar, se observan las tendencias que el mismo

puede mostrar con el transcurrir del tiempo, y si se analizan, de manera integral,

con otros indicadores, se convierten en poderosas herramientas de gerencia.

Calidad: Es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen

los requisitos. La calidad puede o debe utilizarse acompañada de adjetivos tales

como; pobre, bueno o excelente. Inherente significa que existe en algo

especialmente como una característica permanente.

Control de Calidad: Rango diferenciador o inherente de un producto, un proceso

o un sistema en relación a un requisito.

Satisfacción: Grado de percepción que tiene el cliente en el cumplimiento de los

requisitos.

Clase: Categoría, rango o niveles asociados a productos, procesos o servicios

que tienen el mismo uso funcional.

32

Trazabilidad: Rastrear la historia del producto con evidencias objetivas llamadas

registros.

Capacidad: La aptitud o la habilidad de una organización, un proceso o un

sistema de suministrar un producto que cumpla con los requisitos.

Sistema de Gestión de Calidad: Dirección y control de una organización con

respecto a la calidad, utilizando herramientas como políticas y objetivos de

calidad.

Cliente: Organización o persona que recibe un producto.

Satisfacción del Cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han

cumplido sus requisitos.

Mejora Continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir

los requisitos.

Procesos: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,

las cuales transformas elementos de entrada en resultados.

Servicio: Resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la

interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente el intangible.

Aseguramiento de la Calidad: Parte de la gestión de calidad orientada a

proporcionar confianza en que cumplirán los requisitos de la calidad.

Diseño y Desarrollo: Conjunto de procesos que transforman los requisitos en

características especializadas o en la especialización de procesos.

Procedimiento: Forma especializada para llevar a cabo una actividad o un

proceso.

33

Conformidad: Cumpliendo de un requisito.

No conformidad: Incumplimiento de un requisito.

Manual de Calidad: Documento que especifica el Sistema de Gestión de Calidad

de una organización.

4.2.1 Etapas del Sistema de Gestión de Calidad

Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes

interesadas.

Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización.

Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los

objetivos de calidad.

Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos

de la calidad.

Establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso.

Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso.

Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas

Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión

de la calidad.

34

4.2.2 Enfoque basado en procesos

El enfoque basado en procesos es la identificación y gestión sistemática de los

procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre

tales procesos. Cualquier actividad, o conjunto de actividades que utiliza recursos

para transformar entradas en salidas puede considerarse como un proceso. Para

que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar

numerosos procesos interrelacionados e interactuantes. A menudo a la salida de

un proceso forma directamente la entrada del siguiente.

4.2.3 Beneficios de la calidad

La calidad que satisface plenamente genera innumerables beneficios. Trae mayor

productividad, conquista y asegura la fidelidad de clientes, garantiza un espacio de

mercado para la empresa o institución y permite que ella permanezca fiel a sus

objetivos. Toda organización posee un objetivo principal: Satisfacer la necesidad

de las personas. Ese objetivo incluye otros, secundarios: desarrollo y

presentación de productos o servicios con calidad, costo competitivo y buena

captación de mercado. Ahora, ¿cuáles son las personas que la organización

debe atender y satisfacer?

Básicamente la empresa interactúa con cinco grupos: clientes, funcionarios,

proveedores, accionistas y el mercado.

Las relaciones con tales grupos es siempre de ida y vuelta. Los papeles se

invierten continuamente. Al solicitar algo nos convertimos en un proveedores

-suministramos información y categorizaciones. El proveedor, en el primer

momento, es un cliente, recibe información. Después que recibe las materias

primas, otros productos para ser transformados o servicios, asume el papel de

cliente. El público (cliente), al suministrar pistas sobre lo que desea y sobre cuales

35

son sus expectativas, asume el papel de proveedor. La organización en ese

instante se vuelve cliente, recibe los datos, los procesa y los devuelve en la forma

de productos o servicios con más calidad. En esta etapa deja de ser cliente y

pasa a ser proveedor del mercado.

Sabemos que los intereses de estos grupos son a veces conflictivos. Los

funcionarios, por ejemplo, pueden desear mayores salarios. Cuando, en realidad,

eso implica, eventualmente, costos mayores que afectan el precio final del

producto, lo que no interesa a los clientes. Éstos, al mismo tiempo, pueden

desear un envase más práctico. Pero el envase más práctico aumenta la

contaminación ambiental, puede generar una desatención de necesidades

comunes. La Gestión de la Calidad necesita administrar tales conflictos, optando

por medidas que ni siempre resultan fáciles y adoptando procesos para equilibrar

intereses diversos.

En la medida en que se encuentra el equilibrio se alcanza mayor productividad.

Productividad no significa mayor facturación, aumentar ventas o prestación de

servicios en números absolutos. Productividad es un concepto que siempre

abarca dos variables interdependientes: costos y resultados obtenidos. Una

empresa es productiva cuando obtiene más resultados con menos costos. ¿De

qué sirve ofrecer un precio bajo si nadie desea comprar el producto porque no

posee calidad? En este caso la productividad será cero.

Si la calidad sólo trae ventajas, ¿donde debe aplicarse? ¿Es posible extender los

conceptos de calidad tanto para productos como para servicios? ¿Es posible

introducir modelos de calidad en todos los tipos de organización? Siempre que un

producto o servicio, ya sea en el resultado final o en su proceso, presente una

característica indeseable, deberá recibir un tratamiento para mejorar su calidad.

Ese producto, proceso o servicio tiene un problema. Transformar problemas y

desafíos en oportunidades de mejora es el área o especialización de quien actúa

en Gestión de la Calidad. Esto significa que las acciones para obtener la calidad

36

pueden ser adoptadas en todo tipo de empresa que ofrece al mercado bienes,

servicios o informaciones dirigidas a la atención de las necesidades de los

diversos grupos de clientes.

4.3 SIGNIFICADO DE LA NORMA ISO 9000 EN LA ORGANIZACIÓN

Esencialmente significa obtener una ventaja competitiva, diferenciarse de la

competencia, demostrar su preocupación por la calidad, iniciar un proyecto dirigido

hacia la calidad total, cumplir con la exigencia de sus clientes en cuanto a

satisfacción de necesidades, mantener un lugar privilegiado en el mercado y estar

lleno de oportunidades comerciales, entre otras ventajas.

No tener visión de esta situación implica ser ciego también ante los aspectos

fundamentales que están presentes en todo proceso de cambio. Ya que no se

trata sólo de modificar el organigrama o de comunicar la nueva visión de la

dirección de la empresa; sino que, este proceso consiste en crear una nueva

realidad organizacional al modificar su esencia, y no simplemente en aplicar un

cambio superficial u obligatorio del área comercial.

Este proceso de cambio debe entenderse como una intervención decidida de la

dirección de la empresa orientada a crear y desarrollar nuevas ideas, como un

esfuerzo deliberado para mejorar el sistema, que permita generar nuevas

posibilidades de acción, sobre la base de nuevos conceptos para los patrones de

funcionamiento de la organización. Todo cambio tiene etapas y algunas de ellas

más difíciles de superar que otras.

37

5. METODOLOGÍA

Para dar cumplimiento al objetivo general se ha procedido a realizar la

investigación respectiva, cuyo análisis de resultados nos situará en la realidad de

la empresa Balcher Ltda. y brindará herramientas acerca de la necesidad de

proponer un sistema de gestión de calidad para sus procesos.

En primer lugar se seleccionó la población, en consideración al conocimiento que

se tiene de la empresa por ser de la familia, estar vinculado en las labores

cotidianas desde hace más de cinco años y conocer habitualmente su desarrollo.

Se tuvo en cuenta a los gerentes mencionados arriba; al contador, especialmente

por su antigüedad de veinte años al servicio de la empresa, quien conoce

ampliamente los procesos administrativos a través de la historia de Balcher y

quien se constituyó en la primera fuente de información, a los colaboradores o

clientes internos.

El conocimiento de la empresa desde su fundación y el contacto con ella de una

manera continua, condujo a formular y describir la problemática en materia de

calidad de procesos y la necesidad de desarrollar estrategias conducentes a la

certificación en la norma ISO 9000, aunque el gerente principal piensa que no es

necesaria dicha certificación porque siempre ha funcionado sin ella, se mantenido

y los productos que distribuye ya están certificados.

Las situaciones de origen, evolución, desarrollo, estado actual, exigencias

internacionales, y nuevas oportunidades comerciales para la empresa Balcher,

desafiaron el planteamiento de objetivos específicos en la obtención de la calidad

y efectividad de los productos y servicios ofrecidos, a sus clientes en la

38

satisfacción de sus necesidades y expectativas, por parte de la empresa Balcher

Ltda.

La propuesta se delimita específicamente a la empresa Balcher Ltda., pero será

de aplicabilidad a empresas que ofrezcan productos – especialmente otras

distribuidoras de SIKA – y servicios similares dentro del área de la construcción y

la ingeniería civil considerando las particularidades de los bienes y servicios

ofrecidos por homólogas.

En los antecedentes de la investigación se encontró la inquietud por parte del

contador, de sistematizar la empresa para un mejor funcionamiento organizacional

que conduzca a una mayor efectividad en la distribución de los productos propios

de su labor y especialmente en la prestación de los servicios de asesoría; y para

ello considera la creación de diversas áreas de trabajo con personal y funciones

específicas.

5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

Con el fin de determinar las características de la empresa Balcher Ltda. se ha

realizado especialmente uso de la investigación descriptiva en busca de

establecer factibilidad y necesidad de una propuesta de sistema de gestión de

calidad. También se ha utilizado investigación documental en los archivos de la

empresa, considerando los procesos administrativos que utiliza en el desarrollo de

sus funciones comerciales y organizacionales.

39

5.2 POBLACIÓN Y MUESTRA

Básicamente la población estimada como objeto de investigación para el presente

trabajo, está conformada por funcionarios de la empresa que en su totalidad son

37, teniendo en cuenta: Los directivos, gerentes y contador y una muestra de los

clientes internos.

Como parte esencial de la investigación se buscó las personas con conocimiento

de la empresa Balcher desde sus comienzos, desarrollo y estado actual. Y se

tomó una muestra de diez (10) personas equivalentes al 27.02 %.

5.3 INSTRUMENTOS

Teniendo en cuenta el papel de los instrumentos en la obtención de información

acerca del objeto de investigación (procesos administrativos de la empresa

Balcher Ltda.), se emplearon:

5.3.1 La Entrevista a Directivos Este instrumento permite entablar relación con la persona informante en que se

pueden captar otros aspectos no reflejados en forma escrita, documentos y

archivos de la empresa. Su utilización se efectúa de manera estructurada, con un

documento cuestionario previamente elaborado el cual indica las situaciones que

se desean investigar referente al sistema de gestión de calidad. Se aplica

especialmente a los directivos de la empresa. En la agenda de trabajo se

programó entrevista personal con cuestionario predeterminado al contador, según

anexo de encuestas.

40

5.3.2 Entrevista a empleados Las encuestas han sido elaboradas procurando llegar a cada persona informante

de una manera objetiva en obtención de datos acordes con la realidad vivenciada

en los aspectos administrativos de procesos y sistema de gestión de la calidad.

Se tuvieron en cuenta 7 ítems con criterios evaluativos de sí, no, con selección

múltiple y pregunta abierta, a saber:

1. Organigrama.

2. Políticas de la empresa.

3. Manual de funciones.

4. Departamentos de la empresa.

5. Inventario.

6. Productos y servicios.

7. Compromiso con el cliente – Promesa básica comercial.

5.4 RECOLECCIÓN Y TABULACIÓN DE DATOS

Para la recolección de datos se han aplicado las encuestas seleccionadas. Para

la población directiva se programó entrevista acordada previamente. Para el

personal de atención al cliente se programó entrevista individual y se le aplicó el

cuestionario previamente elaborado con la oportunidad de establecer diálogos que

brindaron informaciones adicionales para la propuesta del sistema de gestión de

calidad.

41

5.5 ANÁLISIS CUANTITATIVO Y CUALITATIVO DE LA INFORMACIÓN

Dentro del análisis de resultados se debe recordar el conocimiento de la empresa

por el continuo contacto personal y familiar de la misma. VER ANEXO.

Análisis Cuantitativo y Cualitativo de Entrevistas.

Más que la aplicación de un instrumento, estas entrevistas se convirtieron en una

serie de sesiones prolongadas en donde prácticamente se detectaron los procesos

que sigue la empresa en la actualidad. La entrevista más significativa, dada su

vinculación con la empresa por más de veinte años, fue la del contador. La

siguiente la información obtenida en las entrevistas realizadas:

Ítem No. 1 - Organigrama

Puede decirse que existe un organigrama en que los tres socios ocupan la

gerencia así: Gerencia administrativa en la persona del gerente general y jefe

inmediato de todo el personal. Gerencia de ventas que coordina diez asesores

(vendedores) comerciales. Gerencia de obras a cargo de un ingeniero civil quien

brinda asesoría técnica. Contador a cargo de todo lo relacionado con contabilidad.

Ítem No. 2 - Políticas de la empresa

Se orienta de una forma verbal a manera de instrucción, según el programa de la

empresa SIKA.

42

Ítem No. 3 - Manual de funciones

No existe de manera escrita. El personal colabora en diferentes tareas y

funciones.

Ítem No. 4. - Departamentos o áreas de la empresa

No existen departamentos.

Ítem No. 5 - Inventario.

Se tiene un programa sistematizado que parte de la facturación de productos y

servicios, el cual fue instalado por la empresa SIKA, desde hace más de diez

años, y adecuado según las necesidades de Balcher.

Ítem No. 6 - Productos y servicios

Venta de los productos SIKA en puntos de venta y a través de los diez asesores

comerciales con la ayuda de distribuidores y aplicadores conocedores de los

procesos para la optimización de los mismos. Servicios técnicos en obras civiles

negociados por el gerente de ventas y ejecutados por el gerente de obras.

Ítem No. 7 - Compromiso con el cliente – Promesa básica comercial

Garantía en contratos pequeños. En obras grandes contrato de cumplimiento y

pólizas de seguros.

43

Proceso Administrativo del Producto

Pedido a la empresa SIKA, según las ventas y necesidades de almacenamiento.

Llegan a Balcher de acuerdo a existencias de regionales de SIKA.

Recibe el almacenista quien observa fecha de vencimiento, facturación, cantidad,

calidad de presentación. Luego el gerente verifica. Se alimenta el sistema.

Ventas por mostrador. Facturación, cancelación, entrega por parte del

almacenista quien con su firma lo certifica.

Ventas programadas. Clientes nuevos pagan de contado, se convierten en

potenciales para crédito después de tres o cuatro compras de contado.

Ventas a crédito. Se exigen los siguientes documentos: Cámara de comercio,

tres referencias comerciales, al menos una referencia bancaria, estados

financieros de la empresa o negocio, declaración de renta, Rut. Una vez

verificada la veracidad de la información, el gerente aprueba la venta a crédito y se

procede a la entrega a domicilio. Se concede el crédito máximo a 45 días, si el

cliente no paga se le bloquea nueva facturación. Se cruza información con la

empresa SIKA para verificar clientes.

Se cuenta con seguros, en los puntos de venta, contra incendio, catástrofes y

sustracción. Para los envíos fuera de Bogotá se asegura el valor de la mercancía

con las transportadoras que se utilicen.

44

PROPUESTA

La presente propuesta es realizada a partir de la metodología y los pasos

planteados por la norma ISO 9000 versión 2000, que empieza por la definición de

la filosofía empresarial desde la perspectiva de la planeación estratégica, razón

por la cual se inició con la realización de talleres de sensibilización a directivos y a

todo el personal para concientizarlos sobre la importancia de implementar un

sistema de gestión de calidad y la elaboración del manual de calidad como

herramientas para estandarizar los procesos de la empresa, mejorar la

competitividad y asegurar la satisfacción del cliente.

Posteriormente se tomará la norma buscando determinar lo que la organización

debe hacer para implementar su SGC, se establecerá la situación actual, el grado

de “madurez” y se iniciará con la documentación de la empresa y el diseño del

Manual de Calidad, la definición y caracterización de procesos.

45

6. FILOSOFIA ORGANIZACIONAL

6.1 MISIÓN

En Balcher Ltda. Trabajamos en equipo, distribuyendo y aplicando productos para

la construcción y la industria proporcionando a los clientes asistencia técnica,

desarrollando obras civiles (vías, edificaciones, restauración de estructuras, etc.)

Brindando calidad y confianza. Afianzando el liderazgo en el mercado nacional, a

través del mejor servicio al cliente.

Nuestro equipo, conformado por personal responsable y honesto encamina a

nuestra empresa hacia un futuro promisorio.

6.2 VISIÓN

Seremos reconocidos como una de las mejores empresas distribuidoras

productos para la construcción, proveyendo asesorías técnicas permanente y

haciendo aplicaciones técnicas de productos químicos e impermeables para la

construcción y la industria, colocándonos a la vanguardia de las empresas que

ofrecen sus servicios en obras civiles.

Nos caracterizaremos por prestar un excelente servicio y por la excelente calidad

de los productos que comercializamos asegurando la preferencia de nuestros

clientes.

46

6.3 VALORES

6.3.1 Calidad

Damos lo mejor de nosotros buscando siempre hacer el trabajo bien desde el

principio.

6.3.2 Responsabilidad

Estamos totalmente orientados a cumplir nuestros compromisos.

6.3.3 Servicio Servimos con esfuerzo y devoción a nuestros clientes para asegurar su

preferencia por nosotros

6.4 POLÍTICA DE CALIDAD En Balcher Ltda., estamos comprometidos con la excelencia, satisfaciendo las

necesidades de nuestros clientes y mejorando constantemente los estándares de

calidad. Asimismo estamos involucrados y dedicados a la implementación y

optimización del Sistema de Gestión de la Calidad mediante el desarrollo de

procesos sostenibles con el fin de satisfacer las necesidades y requisitos de

nuestros clientes, ofreciendo servicios y asesorías confiables en el medio de la

construcción en aras de un mejoramiento permanente.

47

6.5 ORGANIGRAMA

Gerente General

GerenteTécnico

GerenteDe Ventas

Ventas industria

Ventasalmacenes

Obras civiles

Mantenimiento Industrias

Ventasobras

Director deObras

ResidenteDe Obra

Mantenimiento industrias

Maestro General

48

7. CRITERIOS A TENER EN CUENTA AL IMPLEMENTAR LA NORMA NTC ISO 9001/2000

La norma está diseñada para ser aplicada en las organizaciones que se desean

certificar, siguiendo rigurosamente la metodología que ella plantea, la cual exige el

cumplimiento de todos los debes que presenta a partir del capítulo cuatro.

Para facilitar la implementación, se hizo el desglose de cada uno, para que sea

más fácil la implementación y para mostrar a la empresa la magnitud del

compromiso que está adquiriendo. Por aspectos netamente metodológicos, se ha

respetado la numeración de la norma, razón por la cual los ítems dentro del actual

numeral 7 se utilizarán con el número 4 y sus respectivos niveles encontrados en

la citada norma. Estos, capítulo por capítulo son:

4. SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

DEBES DE LA ORGANIZACIÓN

4.1 REQUISITOS GENERALES:

4.1.1. La organización debe establecer un Sistema de Gestión de Calidad.

4.1.2. La organización debe documentar el Sistema de Gestión de Calidad.

4.1.3. La organización debe implementar el Sistema de Gestión de Calidad.

4.1.4. La organización debe mantener el Sistema de Gestión de Calidad.

4.1.5. La organización debe mejorar continuamente su eficacia de acuerdo de

acuerdo con los requisitos de la norma internacional.

49

4.1.6. La organización debe identificar los procesos necesarios para el sistema

de gestión de calidad.

4.1.7. La organización debe aplicar los procesos necesarios para el sistema

de gestión de calidad a través de ella.

4.1.8. La organización debe determinar la secuencia y la interacción de estos

procesos.

4.1.9. La organización debe determinar los criterios necesarios para

asegurarse que tanto la operación como el control des estos procesos

sean eficaces.

4.1.10. La organización debe determinar los métodos necesarios para

asegurarse que tanto la operación como el control des estos procesos

sean eficaces.

4.1.11. La organización debe asegurarse de la disponibilidad de recursos

necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos.

4.1.12. La organización debe asegurarse de la disponibilidad de información

necesaria para apoyar la operación y el seguimiento de estos.

4.1.13. La organización debe realizar el seguimiento de estos procesos.

4.1.14. La organización debe realizar la medición de estos procesos.

4.1.15. La organización debe realizar el análisis de estos procesos.

4.1.16. La organización debe implementar las acciones necesarias para

alcanzar los resultados planificados.

4.1.17. La organización debe mejorar continuamente estos procesos.

4.1.18. La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los

requisitos de esta norma internacional.

4.1.19. La organización debe controlar dichos procesos contratados

externamente.

4.1.20. La organización debe requerir que los procesos contratados

externamente, estén identificados con el Sistema de Gestión de Calidad.

50

4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN:

DEBES DE LA DOCUMENTACIÓN

4.2.1 GENERALIDADES:

4.2.1.1. La documentación del Sistema de Gestión debe incluir declaraciones

juramentadas de una Política de la Calidad y objetivos de la calidad.

4.2.1.2. La documentación del Sistema de Gestión debe incluir un Manual de la

calidad.

4.2.1.3. La documentación del Sistema de Gestión debe incluir los

procedimientos documentados requeridos en esta norma internacional.

4.2.1.4. La documentación del Sistema de Gestión debe incluir los documentos

necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz

planificación, operario y control de sus procesos.

4.2.1.5. La documentación del Sistema de Gestión debe incluir los registros

requeridos por esta norma internacional.

4.2.1.6. La documentación del Sistema de Gestión debe identificar que cuando

aparezca el término “procesos documentados” dentro de esta norma

internacional, significa que el procedimiento sea establecido,

documentado, implementado y mantenido.

4.2.1.7. La documentación del Sistema de Gestión debe registrar como

“procedimiento documentado” el control de los documentos.


“procedimiento documentado” el control de los registros.


“procedimiento documentado” la Auditoria interna.


“procedimiento documentado” el control del producto no conforme.

51


“procedimiento documentado” la Acción Correctiva.


“procedimiento documentado” la Acción Preventiva.

4.2.2. MANUAL DE CALIDAD 4.2.2.1. La organización debe establecer un Manual de Calidad.

4.2.2.2. La organización debe mantener un Manual de Calidad.

4.2.2.3. El manual de calidad debe incluir el alcance del Sistema de Gestión de

Calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión.

4.2.2.4. El manual de calidad debe incluir los procedimientos documentados

establecidos para el Sistema de Gestión de Calidad o referenciar a los

mismos.

4.2.2.5. El manual de calidad debe incluir una descripción de la interacción entre

los procesos del Sistema de Gestión de Calidad.

4.2.3. CONTROL DE LOS DOCUMENTOS

4.2.3.1. Los documentos requeridos por el Sistema de Gestión de Calidad

deben controlarse.

4.2.3.2. El control de documentos debe establecer un procedimiento

documentado que defina los controles necesarios para aprobar los

documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión.


documentado que revise y actualice los documentos cuando sean

necesarios y aprobarlos nuevamente.

52


documentado que asegure que se identifiquen los cambios y el estado

de revisión actual de los documentos.


documentado que asegure de que las versiones pertinentes de los

documentos aplicables se encuentren disponibles en los puntos de uso.


documentado asegurar de que los documentos permanecen legibles y

fácilmente identificables.


documentado asegurar que se identifican los documentos de origen

externo y se controla su distribución.


documentado que prevenga el uso no intencionado de documentos

obsoletos y aplicarles una identificación adecuada en el caso de que se

mantengan por cualquier razón.

4.2.4 CONTROL DE LOS REGISTROS

4.2.4.1 Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar

evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la operación

eficaz del Sistema de Gestión de Calidad.

4.2.4.2 Los registros deben permanecer legibles.

4.2.4.3 Los registros deben ser fácilmente identificables.

4.2.4.4 Los registros deben ser fácilmente recuperables.

4.2.4.5 Los registros deben establecer un procedimiento documentado para

definir los controles necesarios, para la identificación, el

almacenamiento, la protección, la recuperación, el tiempo de retención y

la disposición de los requisitos.

53

5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN

5.1.1. La Alta Dirección debe proporcionar evidencia de sus compromisos con el

desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad.

5.1.2. La Alta Dirección debe proporcionar evidencia de sus compromisos con la

implementación del Sistema de Gestión de Calidad.

5.1.3. La Alta Dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con la

mejora continua de su eficacia.

5.1.4. La Alta Dirección debe permanecer comunicando a la organización la

importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente, como los legales y

reglamentarios.

5.1.5. La Alta Dirección debe establecer la Política de Calidad.

5.1.6. La Alta Dirección debe asegurar que se establezcan los objetivos de la

calidad.

5.1.7. La Alta Dirección debe llevar a cabo las revisiones por la dirección.

5.1.8. La Alta Dirección debe asegurar la disponibilidad de recursos.

5.2 ENFOQUE AL CLIENTE

5.2.1 La Alta Dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se

determinan y se cumplan con el propósito de aumentar la satisfacción del

cliente.

54

5.3 PÓLITICA DE LA CALIDAD

5.3.1 La Alta Dirección debe asegurarse de que la Política de Calidad es

adecuada al propósito de la organización.

5.3.2 La Alta Dirección debe asegurarse de que la Política de Calidad incluye un

compromiso de cumplir con los requisitos.

5.3.3 La Alta Dirección debe asegurarse de que la Política de Calidad incluye la

mejora continua de la eficiencia del Sistema de Gestión de Calidad.

5.3.4 La Alta Dirección debe asegurarse de que la Política de Calidad

proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos

de calidad.

5.3.5 La Alta Dirección debe asegurarse de que la Política de Calidad sea

comunicada y entendida dentro de la organización.

5.3.6 La Alta Dirección debe asegurarse de que la Política de Calidad sea

revisada para su continua adecuación.

5.4 PLANIFICACIÓN

5.4.1 OBJETIVOS DE LA CALIDAD

5.4.1.1 La Alta Dirección debe asegurarse de que los objetivos de la Calidad,

incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el

producto, se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de

la organización.

5.4.1.2 Los objetivos de la Calidad deben ser medibles y coherentes con la

Política de la Calidad.

55

5.4.2. PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

5.4.2.1. La Alta Dirección debe asegurarse de que la planificación del Sistema

de Gestión de la Calidad se realiza con el fin de cumplir los requisitos

citados, así como los objetivos de la Calidad.

5.4.2.2. La Alta Dirección debe asegurarse de que se mantiene la integridad del

Sistema de Gestión de la Calidad cuando se planifican e implementan

cambios en este.

5.5 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN

5.5.1 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD

5.5.1.1 La Alta Dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y las

autoridades están definidas y son comunicadas dentro de la

organización.

5.5.2 REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN

5.5.2.1 La Alta Dirección debe designar un miembro de la de Dirección quien,

con independencia de otras responsabilidades, debe tener la

responsabilidad y autoridad del Sistema de Gestión de Calidad.

5.5.2.2 El miembro designado por la alta dirección debe tener la

responsabilidad y la autoridad de asegurarse que se establecen los

procesos necesarios para el Sistema de Gestión de Calidad.


responsabilidad y la autoridad de asegurarse que se implementan los


56


responsabilidad y la autoridad de asegurarse que se mantienen los



responsabilidad y la autoridad de informar a la Alta Dirección sobre el

desempeño del Sistema de Gestión de Calidad y de cualquier necesidad

de mejora.


responsabilidad de asegurarse de que se promueva la toma de

conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la

organización.

5.5.3 COMUNICACIÓN INTERNA

5.5.3.1 La Alta Dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos

de comunicación apropiados dentro de la organización.

5.5.3.2 La Alta Dirección debe asegurarse de que la comunicación se efectúa

considerando la eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad.

5.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

5.6.1 GENERALIDADES

5.6.1.1 La Alta Dirección debe a intervalos planificados revisar el Sistema de

Gestión de la Calidad de la organización.

5.6.1.2 La Alta Dirección debe asegurarse de su conveniencia, adecuación y

eficiencia continua.

57

5.6.1.3 La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y

la necesidad de efectuar cambios en el Sistema de Gestión de la

Calidad.

5.6.1.4 La revisión debe incluir las Políticas de Calidad y los Objetivos de

Calidad.

5.6.1.5 La revisión debe mantenerse registros de la revisión por la dirección.

5.6.2 INFORMACIÓN PARA LA REVISIÓN

5.6.2.1 La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir

resultados de auditorias.


retroalimentación del cliente.


desempeño de los procesos y conformidad del producto.

5.6.2.4 La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir el

estado de las acciones correctivas y preventivas.


acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas.


cambios que podrían efectuar el Sistema de Gestión de la Calidad.


recomendaciones para la mejora.

5.6.3 LOS RESULTADOS DE LA REVISIÓN

5.6.3.1 Los resultados de la revisión por la dirección debe incluir todas las

direcciones y acciones relacionadas con la mejora de la eficiencia del

Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos.

58


direcciones y acciones relacionadas con la mejora del producto en

relación con los requisitos del cliente.


direcciones y acciones relacionadas con las necesidades de recursos.

6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS 6.1 PROVISIÓN DE RECURSOS

6.1.1 La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios

para implementar y mantener el Sistema de Gestión de la Calidad.


para mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de la

Calidad.


para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus

requisitos.

6.2 RECURSOS HUMANOS

6.2.1 GENERALIDADES

6.2.1.1 El personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto

debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades

y experiencia apropiadas.

59

6.2.2 COMPETENCIA TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACION

6.2.2.1 La organización debe determinar la competencia necesaria para el

personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto.

6.2.2.2 La organización debe proporcionar formación o tomar otras acciones

para satisfacer dichas necesidades.

6.2.2.3 La organización debe evaluar la eficiencia de las acciones tomadas.

6.2.2.4 La organización debe asegurarse de que su personal es conciente de la

pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuye al

logro de los objetivos de la calidad.

6.2.2.5 La organización debe mantener los requisitos apropiados de la

educación, formación, habilidades y experiencia.

6.3 INFRAESTRUCTURA

6.3.1 La organización debe determinar, proporcionar y mantener la

infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del

producto.

6.3.2 La infraestructura debe incluir cuando sea aplicable edificios, espacio de

trabajo y servicios asociados.

6.3.3 La infraestructura debe incluir cuando sea aplicable equipos para los

procesos, tanto hardware como software.

6.3.4 La infraestructura debe incluir cuando sea aplicable, servicios de apoyo

(transporte o comunicación).

6.4 AMBIENTE DE TRABAJO

6.4.1 La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo

necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto.

60

7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO:

7.1 PLANIFICACION DE LA REALIZACION DEL PRODUCTO

7.1.1 La organización debe planificar los procesos necesarios, para la realización

del producto.

7.1.2 La organización debe desarrollar los procesos necesarios, para la

realización del producto.

7.1.3 La planificación de la realización del producto debe ser coherente con los

requisitos de los otros procesos del Sistema de Gestión de Calidad.

7.1.4 Durante la planificación de la realización del producto la organización debe

determinar cuando sea apropiado lo siguiente;

a) Los objetivos de calidad y los requisitos para el producto.

b) La necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar

recursos específicos para el producto.

c) Las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento,

inspección y ensayo o prueba especifica para el producto así como los

criterios para la aceptación del mismo.

d) Los requisitos que sean necesarios para proporcionar evidencia de que

los procesos de realización y el producto resultante cumplen los

requisitos.

7.1.5 El resultado de esta planificación debe presentarse de forma adecuada

para la metodología de operación de la organización.

61

7.2. PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE 7.2.1. DETERMINACION DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL

PRODUCTO.

7.2.1.1. La organización debe determinar:

a) Los requisitos especificados por el cliente incluyendo los requisitos para

las actividades de entrega y las posteriores a la misma.

b) Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso

especificado o para el uso previsto cundo sea conocido.

c) Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto.

d) Cualquier requisito adicional determinado por l organización.

7.2.2. REVISION DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL

PRODUCTO.

7.2.2.1 La organización debe revisar los requisitos relacionados con el

producto. Esta revisión debe efectuarse antes de que la organización se

comprometa a proporcionar un producto al cliente, debe asegurarse de

que:

a) Están definidos los requisitos del producto.

b) Están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del

contrato o pedido y los expresados previamente.

7.2.2.2 La organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos

definidos.

7.2.2.3 Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión y de las

acciones originadas por la misma.

62

7.2.2.4 Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los

requisitos la organización debe confirmar los requisitos del cliente antes

de la aceptación.

7.2.2.5 Cuando se cambien los requisitos del producto, la organización debe

asegurarse de que la documentación pertinente sea modificada y que el

personal correspondiente sea consciente de los requisitos modificados.

7.2.3. COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE:

7.2.3.1. La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces

para la comunicación con los clientes relativas a:

a) La información sobre el producto.

b) Las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las

modificaciones.

c) La retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.

7.3. DISEÑO Y DESARROLLO 7.3.1. PLANEACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO

7.3.1.1. La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del

producto.

7.3.1.2. Durante la planificación del diseño y desarrollo, la organización debe

determinar :

a) Las etapas de diseño y desarrollo.

b) La revisión, verificación y validación, apropiadas para cada etapa

del diseño y desarrollo.

63

c) Las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo.

7.3.1.3. La organización debe gestionar las interfases entre los diferentes

grupos involucrados en el diseño y el desarrollo.

7.3.2. ELEMENTOS DE ENTRADA PARA EL DISEÑO Y DESARROLLO

7.3.2.1. Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los

requisitos del producto y mantenerse registros, estos elementos de

entrada deben incluir:

a) Los requisitos funcionales y de desempeño.

b) Los requisitos legales y reglamentarios aplicables.

c) La información proveniente de diseños previos similares cuando

sea aplicable.

d) Cualquier otro requisito esencial para el diseño y el desarrollo.

7.3.2.2. Estos elementos deben revisarse apara verificar su adecuación.

7.3.2.3. Los requisitos deben estar completos sin ambigüedades y no deben ser

contradictorios.

7.3.3. RESULTADOS DEL DISEÑO Y DESARROLLO

7.3.3.1. Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de tal

manera que permitan la verificación respecto a los elementos de entrada

para el diseño y desarrollo y deben aprobarse antes de su liberación.

7.3.3.2. Los resultados del diseño y desarrollo deben:

a) Cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseño

y el desarrollo.

b) Proporcionar información apropiada para la compra, la producción

y la presentación del servicio.

64

c) Contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del

producto.

d) Especificar las características del producto que son esenciales

para el uso seguro y correcto.

7.3.4. REVISION DEL DISEÑO Y DESARROLLO

7.3.4.1. En las etapas adecuadas, deben realizarse revisiones sistemáticas del

diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado.

a) Evaluar la capacidad de los resultados de diseños y desarrollo

para cumplir los requisitos.

b) Identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.

7.3.4.2. Los participantes en dichas revisiones deben incluir representantes de

las funciones relacionadas con las etapas de diseño y desarrollo, que se

están revisando, deben mantenerse registros de los resultados de las

revisiones y de cualquier acción necesaria.

7.3.5. VERIFICACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO

7.3.5.1. Se debe realizar la verificación, de acuerdo con lo planificado, para

asegurarse de que los resultados del diseño y desarrollo cumplen los

requisitos de los resultados del diseño y el desarrollo, cumplen los

requisitos de los elementos de entrada del diseño y desarrollo.

7.3.5.2. Deben mantenerse registros de los resultados de la verificación y de

cualquier acción que sea necesaria.

65

7.3.6. VALIDACION DEL DISEÑO Y DESARROLLO

7.3.6.1. Se debe realizar la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo

planificado, para asegurarse de que el producto resultante es capaz de

satisfacer los requisitos para su aplicación especificada o su previsto,

cuando sea conocido. Siempre que sea factible, la validación debe

completarse antes de la entrega o implementación del producto.

7.3.6.2. Deben mantenerse registro de los resultados de la validación y de

cualquier acción que sea necesaria.

7.3.7. CONTROL DE LOS CAMBIOS DEL DISEÑO Y DESARROLLO

7.3.7.1. Los cambios del diseño y el desarrollo deben identificarse y mantenerse

registros.

7.3.7.2. Los cambios revisarse, verificarse y validarse, según sea apropiado y

aprobarse cantes de su implementación.

7.3.7.3. la revisión de los cambios del diseño y desarrollo debe incluir la

validación del efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el

producto ya entregado.

7.3.7.4. Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión de los

cambios y de cualquier acción que sea necesaria.

7.4. COMPRAS

7.4.1. PROCESO DE COMPRAS

7.4.1.1. La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple

los requisitos de compra especificados.

66

7.4.1.2. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto

adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la

posterior realización del producto o sobre el producto final.

7.4.1.3. La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función

de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los

requisitos de la organización.

7.4.1.4. Deben establecerse los criterios para la selección, evaluación y la

reevaluación.

7.4.1.5. Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y

de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas.

7.4.2 INFORMACIÓN DE LAS COMPRAS

7.4.2.1. La información de las compras debe describir el producto a comprar,

incluyendo, cuando sea apropiado:

a) Requisitos para la aprobación del producto, procedimientos

procesos y equipos.

b) Requisitos para la clasificación del personal.

c) Requisitos del Sistema de Gestión de Calidad.

7.4.2.2. La organización debe asegurarse de al adecuación de los requisitos de

compra especificados, antes de comunicárselo al proveedor.

7.4.3. VERIFICACION DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS

7.4.3.1. La organización debe establecer e implementar la inspección u otras

actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado

cumple los requisitos de compra especificados.

67

7.4.3.2. Cuando la organización quiere llevar a cabo la verificación en las

instalaciones del proveedor, la organización debe establecer en la

información de compra las disposiciones para la verificación pretendida

y el método para la implementación del producto.

7.5. PRODUCCIONY PRESTACION DEL SERVICIO 7.5.1. CONTROL DE LA PRODUCCION Y PRESTACION DEL SERVICIO

7.5.1.1. La organización debe planificar y llevar a cabo la producción y la

prestación del servicio bajo condiciones controladas. Las condiciones

controladas cuando sea aplicable:

a) La disponibilidad de información que describa las características

del producto.

b) La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea

necesario.

c) El uso del equipo apropiado.

d) La disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición.

e) La implementación del seguimiento y de la medición.

f) La implementación de actividades de liberación, entrega y

posteriores a la entrega.

7.5.2 VALIDACION DE LOS PROCESOS DE LA PRODUCCION Y DE LA

PRESTACION DEL SERVICIO

7.5.2.1. La organización debe validar aquellos procesos de producción y de

prestación del servicio donde los productos resultantes no pueden

verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores.

68

Esto incluye a cualquier proceso en el que las diferencias se hagan

aparentes únicamente después de que el producto este siendo utilizado

o se halla prestado el servicio.

7.5.2.2. La validación debe mostrar la capacidad de estos procesos para

alcanzar los resultados planificados.

7.5.2.3. La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos

incluyendo cuando sea aplicable;

a) Los criterios definidos para la revisión y aprobación de los

procesos.

b) La aprobación de equipos y calificación del personal.

c) El uso de métodos y procedimientos específicos.

d) Los requisitos de los registros.

e) La revalidación.

7.5.3. IDENTIFICACION Y TRAZABILIDAD

7.5.3.1. Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto por

medios adecuados, a través de toda la realización del producto.

7.5.3.2. La organización debe identificar el estado del producto con respecto a

los requisitos de la medición.

7.5.3.3. Cuando la trazabilidad sea un requisito la organización debe controlar y

registrar la identificación única del producto.

69

7.5.4. PRIORIDAD DEL CLIENTE

7.5.4.1. La organización debe cuidar los bienes que son prioridad del cliente

mientras estén bajo el control de la organización o estén siendo

utilizados por la misma.

7.5.4.2. La organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los

bienes que son prioridad del cliente utilizados para su utilización o

incorporación dentro del producto.

7.5.4.3. Cualquier bien que sea prioridad del cliente que se pierda, deteriore o

que de algún otro modo se considere inadecuado para su uso debe ser

registrado y comunicado al cliente.

7.5.5 PRESERVACIÓN DEL PRODUCTO

7.5.5.1. La organización debe preservar la conformidad del producto durante el

proceso interno y la entrega al destino previsto.

7.5.5.2. Esta preservación debe incluir la identificación, manipulación, embalaje,

almacenamiento y protección.

7.5.5.3. La preservación debe aplicarse también a las partes constitutivas de un

producto.

7.6 CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN 7.6.1. La organización debe determinar el seguimiento y la medición a realizar,

los dispositivos de medición y seguimientos necesarios para proporcionar

la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos

determinados.

70

7.6.2. La organización debe establecer procesos para asegurar de que el

seguimiento y medición pueden realizarse y se realizan de una manera

coherente con los requisitos de seguimiento y medición .

7.6.3. Cuando sea necesario asegurase de la validez de los resultados, el equipo

de medición debe:

a) Calibrarse o verificarse a intervalos especificados, o antes de su

utilización, comparado con patrones de medición trazables a

patrones de medición nacionales o internacionales.

b) Cuando no existan tales patrones debe registrarse la base

utilizada para la calibración o la verificación.

c) Ajustarse o reajustarse según sea necesario.

d) Identificarse para poder determinar el estado de calibración.

e) Protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la

medición.

f) Protegerse contra los daños y el deterioro durante la

manipulación, el mantenimiento y el almacenamiento.

7.6.4. Además la organización debe evaluar y registrar la validez de los

resultados de las mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo

no esta conforme con los requisitos.

7.6.5. La organización debe tomar las acciones apropiadas sobre el equipo y

sobre cualquier producto afectado.

7.6.6. Deben mantenerse registros de los resultados de la calibración y la

verificación.

7.6.7. Debe confirmarse la capacidad de los programas informáticos, para

satisfacer su aplicación prevista, cuando estos se utilicen en las

actividades de seguimiento y medición de los requisitos especificados.

7.6.8. Estos deben llevar se a cabo antes de iniciar su utilización y confirmarse

de nuevo cuando sea necesario.

71

8. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA BALCHER LTDA. DE ACUERDO A LA NORMA NTC ISO 9001/2000

8.1 OBJETIVO: A través de varias reuniones con el Gerente y después de presentar lo que la

norma exige, capítulo por capítulo, se determinaron los procesos y parámetros a

seguir para el eventual diagnóstico de la situación actual de la empresa en función

del enfoque basado en los procesos, en el que las organizaciones deben operan

de manera eficiente y eficaz, identificando y gestionando sistemáticamente los

numerosos procesos que interactúan.

Para definir los procesos se deben tener en cuenta los tres objetivos más

importantes del Mejoramiento de los Procesos de la Empresa

• Hacer efectivos los procesos, generando los resultados esperados.

• Hacer eficientes los procesos.

• Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para adaptarse a los

clientes cambiantes y a las necesidades de la empresa.

Todos los procesos bien definidos y bien administrados tienen algunas

características comunes;

• Tiene a alguien a quien se considera responsable de aquella forma de la

cual se cumple el proceso.

• Tiene límites bien definidos.

• Tiene interacciones y responsabilidades internas bien definidas.

72

• Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y requisitos

de entrenamiento.

• Tiene medida de evaluación y objetivos que se realizan con el cliente.

• Han formalizado procesos de cambio.

Los procesos de la empresa nacieron en primer lugar como resultado de la

necesidad de determinar una tarea empresarial. Los procesos se desarrollaron

rápidamente para afrontar la necesidad inmediata de servir a una gran población

de clientes potenciales

Casi todo lo que hacemos o en lo que nos involucramos constituye un proceso.

Existen procesos altamente complejos que involucran a miles de personas y

procesos muy sencillos que solo requieren segundos de su tiempo. Debido a estas

diferencias tenemos necesidad de establecer una jerarquía del proceso.

Desde un punto de vista macro, los procesos son las actividades claves que se

requieren para manejar y/o dirigir una organización la definición de nuevo producto

es un buen ejemplo de un macro de proceso. Normalmente se integra un equipo

de mejoramiento del proceso para trabajar en el mejoramiento de un

macroproceso.

Un macroproceso puede subdividirse en subprocesos que tiene una relación

lógica, actividades secuenciales que contribuyen a la misión del macro de

procesos complejos que se dividen en un determinado numero de subprocesos

con el fin de minimizar el tiempo que se requiere para mejorar el macro proceso y

dar un enfoque particular en un problema, un área de altos costos y un área de

prolongadas demoras.

73

Cada actividad consta de un número determinado de tareas, normalmente estas

tareas están a cargo de un individuo o de grupos pequeños. Ellos se encargan

hasta del microproceso de la misión más pequeña

8.2 ANALISIS SITUACIONAL DEL PROCESO El diagnóstico es una evaluación del sistema de gestión de calidad, basado en la

normas ISO9001/2000 (Sistema de gestión de calidad) que resulta de la opinión o

juicio respecto de la eficiencia y la eficacia de la organización por un equipo de

trabajo.

El propósito del diagnóstico es:

Establecer el perfil del sistema de gestión de la organización basados en los

lineamientos de la norma ISO 9001/2000

Proporcionar las directrices basadas en hechos, con respecto en donde la

organización requiere de ajustes para establecer, documentar e implementar

un sistema de gestión de calidad.

Elaborar el plan de acción que genere bases para establecer el sistema de

gestión de calidad según la norma ISO 9001/2000

Presentar recomendaciones en cada uno de los niveles pertinentes de la

organización que induzcan a una mejor utilización de los recursos para la

implementación de la norma ISO 9001/2000

74

Identificar y facilitar la asignación de prioridades de las oportunidades para

implementación del sistema de gestión de calidad según la norma ISO

9001/2000 (Sistema de gestión de calidad).

La metodología de diagnóstico descrita, esta prevista para promover un enfoque

simple y fácil de usar para determinar el grado relativo a la situación para la

implementación del sistema de gestión de calidad e identificar las principales

áreas para realizar ajustes.

Las características específicas de la presente metodología de diagnóstico son:

• Es aplicable al sistema de gestión de calidad

• Es aplicable a la organización completa.

• Se realiza por equipo compuesto por representantes de diversos procesos.

• Identifica y facilita la asignación de prioridades de las oportunidades para

mejorar.

Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que esta se

dirija y se controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito

implementando y manteniendo un sistema de gestión de calidad que este

diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración

de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestión de una

organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión.

El cuadro siguiente presenta de manera detallada y concisa la situación actual de

la empresa frente a los requerimientos específicos de la norma de obligatorio

cumplimiento, los cuales fueron analizados uno a uno para determinar de manera

práctica la situación real de la organización y su grado de madurez para

implementar un sistema de calidad bajo la norma ISO 9000

75

No. CAPITULOS DIAGNOSTICO RECOMENDACIONES

4.SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD ( 4.1 Requisitos generales de la documentacion)

Por la experiencia que ha obtenido se tienen identificados los procesos, pero por medio de excesivos tramites se implementan acciones para alcanzar los resultados planificados. No existen en la actualidad metodos nesesarios para asegurarse que tanto la operacion como el control de estos procesos sean eficaces

Determinar los metodos de control adecuados de acuerdo con los requisitos necesarios para cumplir con el sistema de gestion de calidad: ademas simplificar los tramites necesarios para alcanzar un buen resultado

4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN

No existe en al actualidad ducumentacion organizada y por lo tanto esta no cumple con lo requerido por el aseguramiento de la calidad

Se debe definir los objetivos y politica de calida para complementar la documentacion y de esta manera dar el ajuste al nuevo enfoque de un manual de calidad

4.2.2 Manual de Calidad No existe un manual de calidad

complementar la documentacion par realizar el manual de calidad deacuerdo y acorde con a los nuevos requerimentos, y se de aprobacion por parte de la direccion del departamento y de la empresa

4.2.3 Control de los Documentos No existe un control organizado por parte del representante de la direccion

Se debe desarrollar un formato unico para llevar a cabo el control de los documentos actualizados, según la norma de calidad ISO 9001/2000

4.2.4 Control de los RegistrosNo existe un control organizado de reguistros que asegure su recuperacion,que muestre la recuperacion y proteccion de cada proceso

Se debe desarrollar un formato unico para llevar a cabo el control de los registros y de la actualizacion según lo exigido por la norma, manteniendolos en un proceso de mejoramiento continuo

5.1 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION

Existe una comunicacion y una orientacion de forma verbal por parte de la alta direccion en el sostenimiento del sistema de gestion de la calidad. Por medio de reuniones con diferentes grupos que estan trabajando en conjunto en la busqueda de un mejoramiento continuo

Se debe crear mayor compromiso por parte de la direcion en el sostenimiento,revicion periodica y desarrollo de indices de gestion del sisitema de calidad

Se busca dar organización a los procesos ademas de establecer horarios y formatos de uso y prestamo de para hecer seguimiento sobre la prestacion del servicio.

Se debe enfocar las necesidades y espectativas del cliente en periodos mas cortos para para el analisis y mejoramiemto del servicion

El perfil del personal requerido para los diferentes puestos no se ha establecido

Se necesario hacer un diagnostico del puesto deacuerdo con las necesidades del cliente y de esta forma asignar el personal con el perfil adecuado

5.3 POLITICA DE CALIDAD Ya existe un modelo de la posible Politica de Calidad

Se debe implementar una politica de calidad conforme al sisitema de calidad. Mayor compromiso por parte de la direccion para revicion continua de esta politica

5.4 PLANIFICACIÓN (Objetivos de la calidad )

Se esta trabajando en la conformacion de los objetivos de calidad corporativos y de cada una de las unidades

Se debe definir los nuevos objetibos de calidad deacuerdo y según lo requerido por el sisitema de gestion de calidad ( ISO 9001/2000

5.5 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y DOCUMENTACIÓN

Existe en el departamento sin conocimiento claro, y no estan bien definidas las responsabilidades por parte de la direccion. No existen suficientes parametros en la toma de conciencia de los requisitos del cliente

Mejorar y definir la comunicación en todos los procesos porparte del a direccion, orientados hacia la eficiencia del desempeño del sistema de gestion de calidad

5.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

No existen previsiones por lo tanto no hay mejoras ni registros ni resultados de auditorias, existe una retroalimentacion parcial con el cliente en funcion del desarrollo de las practicas. Se tiene una estadistica del desempeño de los procesos y confiabilidad del producto, pero no se contempla la parte del grado de satisfaccion del cliente

Debe implementarse la revicion de la gestion periodicamente en cada uno de los procesos. Debe asignaece mas recursos principal mente en formacion. Tener mas contacto con el cliente, mantener correcciones preventivas, correctivas y mantener un seguimiento continuo

6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS ( 6.1 Provision de recursos )

Existen los recursos necesario para dar cumplimiento a los requisitos

Continuar aportando los recursos necesarios para implementar el sistema de gestion de calidad, ademas para aumentar la satisfaccion del cliente

6.2 RECURSOS HUMANOS Existe, se ha preocupado por tener el personal idoneo acorde a las actividades

Se debe continuar con el personal competente y dar formacion aun nuevo personal si se considera necesario

6.3 INFRAESTRUCTURA Existe con todas las exigencias que este requiere Se deben mantener y adecuarlas a los requerimientos de la norma (ISO 9001/2000)

6,4 AMBIENTE DE TRABAJO Existe y es el adecuado, aunque hay resistencia al cambio se esta culturizando a la gente. Se debe mantener y fortalecerlo

7.REALIZACIÓN DEL PRODUCTO (7.1Planificación de la realizacion del producto)

No existe Se debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para el sistema de gestion de calidad

7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE No estan bien definidos Se debe mejorar las relaciones con el cliente para

mejorar el servicio

NTC ISO 9001/2000

ENFOQUE AL CLIENTE5.2

76

9. DISEÑO Y ELABORACION DE DOCUMENTOS NECESARIOS PARA EL DESARROLLO DEL SGC Y LA IMPLEMENTACION DE LA NORMA

EN LA EMPRESA BALCHER LTDA.

A continuación se incluyen, a manera de ejemplo, algunos de los procedimientos,

formatos y caracterizaciones de los procesos, elaborados para ayudar a la

empresa a iniciar el camino hacia la implementación del Sistema de Gestión de la

Calidad.

También se incluye el mapa de procesos que se elaboró para la compañía y la

caracterización de los procesos más críticos para el Sistema de Gestión de la

Calidad.

Todos los documentos relacionados cumplen con los requisitos de la norma y

fueron entregados en medio magnético a la Gerencia General de Balcher para su

control e implementación.

En la parte final se presenta un modelo del Manual de Calidad con todas sus

especificaciones para que sea terminado por la Compañía (Ver anexo No. 1).

Igualmente se anexan las presentaciones que se hicieron en Power Point para la

sensibilización del personal.

CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS PR-CL-01

Versión 01

Hoja 01 de 17

1. OBJETO Asegurar el uso de documentos vigentes, legibles, fácilmente identificables y asequibles, mediante

controles adecuados en las etapas elaboración, revisión, aprobación, despliegue, entrega y

archivo.

2. ALCANCE Este procedimiento aplica a los documentos requeridos por el Sistema de Gestión de la Calidad.

Cubre las etapas del desarrollo de un documento. Inicia con la identificación de la necesidad de un

documento hasta su implementación y evaluación.

Incluye la estandarización del contenido y presentación de un documento. Incluye el control de

Registros.

3. DEFINICIONES

3.1 Documento (3.7.2 ISO 9000/00)

Información y su medio de soporte Ejemplo: Registro, especificación, procedimiento documentado,

dibujo, informe, norma. El medio de soporte puede ser papel, disco magnético, óptico o

electrónico, fotografía o muestra patrón o una combinación de éstos.

3.2 Registro (3.7.6 ISO 9000/00)

Documento que presenta datos obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas.

3.3 Proceso (3.4.1 ISO 9000/00)

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman

elementos de entrada en resultados. Los procesos identificados en la empresa se ubican en tres

niveles: Procesos Gerenciales, Procesos Operativos y Procesos de Soporte.

3.4 Procedimiento ((3.4.5 ISO 9000/00)

Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.

3.5 Instructivo Es un documento que describe detalladamente la forma “cómo” debe ejecutarse una actividad o

tarea, para asegurar su realización.

3


Versión 01

Hoja 02 de 17

3.6 Manual de Calidad Documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una organización.

3.7 Desarrollo de un documento Es un proceso mediante el cual se crea, se aplica y se mantiene un documento. Consta de las

siguientes etapas:

3.7.1 Borrador Etapa que comprende la identificación de la necesidad de un documento, la recolección, el análisis

de la información pertinente y su elaboración.

3.7.2 Edición Impresión de un documento de acuerdo con la estructura establecida en este procedimiento.

3.7.3 Revisión Etapa que comprende la verificación de que lo que esta escrito corresponde a lo establecido o con

la mejor metodología para desarrollar la actividad específica que se ha documentado.

3.7.4 Aprobación Etapa que consiste en la aceptación de que lo documentado corresponde a Políticas, Objetivos u

otros documentos de la organización.

3.7.5 Capacitación del documento Etapa que comprende la publicación del documento y la puesta en conocimiento de los usuarios, a

través de cualquier medio.

3.7.6 Implementación Etapa en que se emplea el documento y se hace la comprobación permanente de su vigencia.

3.8 Estado de un documento

Condición referente a la existencia del documento una vez ha sido publicado y divulgado. Los

posibles estados son:

4


Versión 01

Hoja 03 de 17

3.8.1 Vigencia Documento que indica su actualización y la obligatoriedad de su aplicación.

3.8.2 Obsoleto Documento que indica la pérdida de su vigencia.

3.9 Actualización Proceso mediante el cual un documento se adecuó a las condiciones o prácticas actuales, bien sea

por la ocurrencia de un cambio y/o por la necesidad de verificar su validez en intervalos de tiempos

definidos.

3.10 Copia Controlada Son copias de todos aquellos documentos sujetos al control de su tenencia una vez aprobados.

3.11 Copia no Controlada Son copias de aquellos documentos que se emiten ante solicitud de una dependencia o usuario

ocasional de la misma y que eximen al emisor de la responsabilidad del control de actualización.

Pueden ser emitidas para clientes o entidades externas.

4. DOCUMENTOS DE REFERENCIA ML-CL-01 Manual de Calidad

5


Versión 01

Hoja 04 de 17

5. PROCEDIMIENTO PARA EL DESARROLLO Y CONTROL DE DOCUMENTOS 5.1 Estructura de la Documentación La documentación del Sistema de Gestión de la Calidad se clasifica así:

6


Versión 01

Hoja 05 de 17

5.2 Flujograma

7


Versión 01

Hoja 06 de 17

5.3 Criterios para el Desarrollo y control de documentos

La creación y actualización de un documento pueden ser sugeridas por las personas involucradas

en el proceso y el Director, Contador o Gerente decidirán sobre su conveniencia. Si es aprobada la

elaboración o modificación de un documento, el mismo cargo que aprobó su conveniencia

designará a una persona o equipo de trabajo para realizar el borrador del documento junto con el

Profesional de Calidad, teniendo en cuenta los siguientes criterios:

5.3.1 Preparación

• Para elaborar el borrador de un documento se siguen los parámetros dados en el Anexo A.

• Para editar un documento se siguen los criterios dados en los Anexos A y B.

• Para el texto de documentos se debe utilizar una redacción que sea:

-Clara, precisa y breve. El texto debe ser el necesario para la comprensión del documento.

- Uniforme terminología: utilizando siempre el mismo término para un mismo concepto.

- Comprensible para todos los niveles, evitando en lo posible vocablos extranjeros. Si se

trata de palabras muy especializadas, éstas deben precisarse en el capítulo

“DEFINICIONES” del contenido del documento.

• Los parámetros para evaluar si un documento es necesario para el sistema de Gestión de

la Calidad, son los siguientes:

- Si es un requisito ISO 9001:2000.

- Si es un requisito del cliente.

- Si afecta la satisfacción del clientes.

- Si afecta la calidad del servicio.

- Si afecta a otros procesos, del Sistema de Gestión de la Calidad.

- Si es necesario para asegurar la eficaz planificación, operación y control de los procesos

de la empresa.

- Si el método de ejecución del procedimiento es muy frecuente o complejo y requiere ser

documentado.

- Si apoya la competencia del personal.

- Si afecta partes interesadas o es una exigencia de ley.

8


Versión 01

Hoja 07 de 17

5.3.2 Revisión y aprobación

• Los responsables de elaboración, revisión y aprobación de los documentos del Sistema de

Gestión de la Calidad, están definidos en la tabla No. 1.

TABLA 1. RESPONSABILIDADES DE ELABORACIÓN, REVISIÓN Y APROBACIÓN DE DOCUMENTOS

DOCUMENTO ELABORA REVISA APRUEBA

Manual de Calidad y

procedimientos documentados

de la Norma ISO 9000:2000

Profesional de Calidad Representante de

Gerencia

Gerente

Procedimientos / Instructivos /

Formatos

Ejecutor (es) Contador y/o Gerentes Gerente

• Las suspensiones o anulaciones de vigencia de un documento solo pueden ser aprobadas

por el mismo nivel que lo aprobó inicialmente o superior:

5.3.3 Cuando un documento sufre un cambio se identifica éste en el mismo documento, generalmente

antes de las firmas de revisión y aprobación, en el siguiente cuadro:

VERSIÓN FECHA REVISO APROBO CAMBIO REALIZADO

Número de

versión del

documento que

fue modificado.

Fecha de

aprobación la

versión del

documento

modificado.

Persona que

revisó el

documento

actualizado

Persona que

aprobó los

cambios del

documento.

Resumen del(los)

cambio(s)

realizado(s).

De esta manera el lector puede identificar los cambios de las diferentes versiones del documento.

• Todo cambio realizado a los documentos del SGC se informan a las partes interesadas de

la empresa.

9


Versión 01

Hoja 08 de 17

• El profesional de calidad es responsable por actualizar las carpetas en los puntos de uso

de copias controladas, tanto en medio magnético como físico, de documentos nuevos o

modificados.

• Si a un documento se le realiza modificaciones pequeñas, se puede informar por medio de

un memorando el cual debe anexarse copia en el documento original y en las copias controladas.

Después del tercer memorando debe actualizarse el documento.

• La evidencia de la divulgación de los documentos del SGC puede ser e-mail enviados,

memorandos informando los cambios, firma de asistencia en listados de capacitación o firma en el

mismo documento.

5.3.4 Control de Documentos

• Las copias controladas están ubicadas en los puntos de uso. Las copias controladas

impresas se identifican con un sello de “copia controlada” y en medio magnético son las que se

encuentran en la red en una carpeta oficial de los documentos del SGC bajo políticas de seguridad.

El Profesional de Calidad es responsable por actualizarlas en caso de actualización o creación de

un documento.

• Las copias no controladas impresas son las que no tienen sello de “copia controlada”

original y en medio magnético son aquellas que no se encuentran en la carpeta oficial de los

documentos del SGC en la red. El personal debe abstenerse de fotocopiar los documentos del

SGC y en caso de hacerlo debe ser consciente que estas copias no se actualizan en caso de

modificaciones.

• El Profesional de Calidad es responsable por destruir los documentos obsoletos de copias

controladas siempre que un documento se actualice. Si algún documento obsoleto es retenido por

propósitos legales y/o de protección de conocimiento se sellan con el término “Obsoleto” y son

archivados por el Profesional de Calidad para prevenir su uso inadecuado.

• Los documentos vigentes son los relacionados en el Listado Maestro de Control de

documentos FR-CL-02 y en el Listado Maestro de formatos FR-CL-03.

10


Versión 01

Hoja 09 de 17

- Todas las firmas e iniciales se ingresan donde correspondan.

- La información contenida en el registro sea correcta y no se haya alterado en forma

inapropiada.

- Todo error cometido en el registro se haya corregido en forma adecuada y queden

registradas las iniciales del corrector y la fecha de corrección.

• Los contenedores para almacenar los registros pueden ser archivadores, gabinetes, cajas,

directorios computacionales, etc., siempre y cuando permitan una adecuada identificación y

almacenamiento de los registros, con el fin de minimizar el deterioro, daño o pérdida.

• Los registros del sistema de Gestión de la Calidad solo pueden prestarse a personas

autorizadas. El responsable de archivo debe llevar el control de préstamo de los registros.

• Si de la disposición de algún registro es necesario dejar evidencia, en el cuadro de Control

de Registros en la columna “disposición” se debe hacer la anotación correspondiente.

• Los registros deben ser transferidos periódicamente al archivo central, de acuerdo a la

programación realizada.

5.3.6 Control de Documentos de Origen Externo

• Todos los documentos de origen externo, dirigidos a la empresa o sus funcionarios,

recibidos por cualquier medio, deben radicarse, excepto los e-mail, documentos que sean

exclusivamente publicitarios o personales y los faxes que contengan la información para su

trazabilidad (fecha, origen, etc.). La recepción es responsable de distribuir los documentos y dejar

evidencia de esta distribución.

• Los e-mail que afecten el Sistema de Gestión de Calidad deberán guardarse en carpetas

en el computador del receptor por un período de seis meses.

• Los funcionarios de la empresa que reciban documentos de origen externo que pueden

afectar al Sistema de Gestión de Calidad, deben informar al Profesional de Calidad, para actualizar

el listado maestro y distribuirlos de acuerdo a las disposiciones de la Organización. Por lo general,

solo se deja copia controlada en el archivo de la gerencia, en una carpeta debidamente

identificada.

11


Versión 01

Hoja 10 de 17

Un documento externo que afecta el SGC es aquel entregado por el cliente, entes legales,

proveedores y entidades certificadoras que pueden introducir requisitos o cambios y/o es

susceptible de actualizaciones.

Los documentos de origen externo no serán aprobados, excepto aquellos que involucran las dos

partes.

6. CONTROL DE REGISTROS

Registro

Código del Formulario

Criterio

de Búsqueda

Diligencia

Revisa

Almacena

Cargos

Autorizados para

Consulta

Método de Retención/ Ubicación

Período

De Retención

Disposición

Lista

Maestra de Control de

Documentos

FR-CL-02

Fecha

Profesional de Calidad

Representante de Gerencia


Todos

Archivo de Profesional de Calidad

Hasta dos

actualizaciones del Listado

Destruir

Lista

Maestra de Formatos

FR-CL-03

Fecha


Representante de Gerencia


Todos


Hasta dos

actualizaciones del Listado

Borrar el archivo

Mejorando

para notificar de cambios en documentos

Fecha

Nombre

del documento

Responsable

de Elaboración

Personas de la Lista de distribución


Todos


Hasta

reemplazo del documento

Destruir

Registros de divulgación

de documentos

Integrantes de la lista

Responsable

de Capacitación

En cada

documento

Contador

Todos

Anexado

en el documento

original

Hasta dos

actualizaciones en el

documento

Destruir

12


Versión 01

Hoja 11 de 17

ANEXO A CONTENIDO DE LOS DOCUMENTOS El contenido es la manera como está organizado un documento. En la siguiente tabla se

encuentran los capítulos que contiene la documentación del sistema de Gestión de Calidad, según

el tipo de documento.

TABLA 2. CONTENIDO DE LOS DOCUMENTOS SUBTÍTULO SIGNIFICADO PROCEDIMIENTO INSTRUCTIVO

1. OBJETO

Propósito general del documento. Es un párrafo que se

refiere a la intención y enfoque del procedimiento. El

propósito también puede indicar por qué el

procedimiento es importante.

Aplica

Aplica

2. ALCANCE

Cubrimiento del documento expresado en términos de

procesos, cargos, áreas. Es una descripción de las

áreas funcionales, personal y otros aspectos

organizacionales cubiertos y afectados por el

procedimiento. Indica también el inicio y final del

procedimiento.

Aplica

Opcional

3. DEFINICIONES Son los conceptos necesarios para la comprensión del

documento.

Aplica*1 Opcional

4. DOCUMENTOS DE REFERENCIA

Todos aquellos patrones, normas, estándares,

especificaciones u otros documentos y procedimientos

que lo soportan y/o complementa.

Aplica*1

Opcional

5. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

Son las actividades que conforman el procedimiento o

instructivo y que son objeto del documento. En general,

define “qué se debe hacer”, “quién lo debe hacer”,

“cuándo” y “en dónde” se debe realizar, señala los

documentos y registros asociados a las actividades y

demás información que se consideren necesarios.

Puede incluir recursos, observaciones, criterios,

antecedentes, condiciones, herramientas, etc., según

corresponda

Aplica

Preferiblemente en

Flujograma

Aplica

Preferiblemente

descripción

detallada de las

actividades


Es una tabla en la que se relacionan todos los registros

que se generan en la ejecución del procedimiento. (Ver

cuadro No.1)

Opcional

Opcional

7. ANEXOS Son documentos que se citan en el texto y que se

incluyen para satisfacer la necesidad de comprenderlo

y aplicarlos eficazmente.

Opcional

Opcional

*1 Si no hay definiciones o documentos de referencia en el procedimiento, se escribe “No aplica” y

se conserva la numeración.

13


Versión 01

Hoja 12 de 17

Cuadro No. 1

Nombre del

Registro

Código del Formulario

Marcador

de Búsqueda

Diligencia

Revisa

Archiva

Cargos

Autorizados para

Consulta

Método de Retención/ Ubicación

Período

De Retención

Disposición

Nombre asignado para su identificación

Código asignado al formulario del registro (cuándo aplique)

Criterio utilizado para ubicación e identificación rápida. Ej: por fecha, por orden alfabético, etc.

Cargo encargado de diligenciar el registro.

Cargo encargado de controlar que el registro haya sido diligenciado correctamente.

Cargo encargado de almacenamiento

Indicar si el registro tiene acceso restringido y, en caso de ser así, los cargos autorizados

Indicar cómo se mantendrá almacenado el documento. Ej: archivadores, gabinetes, cajas, directorios computacionales y lugar físico dónde se mantendrá almacenado el registro, ej: Oficina Coordinador de Mtto

Tiempo durante el cual se mantendrá almacenado el registro antes de ser retirado del lugar de almacenamiento

Indicar qué hacer con el registro una vez ha cumplido su período de retención. Puede ser eliminado o pasar a otra ubicación de almacenamiento.

La estructura del Manual de Calidad es Definida en el mismo documento.

14


Versión 01

Hoja 13 de 17

ANEXO B

FORMATO Y PRESENTACIÓN DE LOS DOCUMENTOS B1. Las tablas, ilustraciones, gráficos, fotografías, dibujos, anexos, etc., deben llevar el título

correspondiente precedido de la palabra tabla, figura, etc., se enumeran en forma consecutiva, con

números arábigos y se presentan en la misma página en la cual se mencionan, o en la siguiente,

excepto los anexos que se presentan al final del documento.

B2. Debajo de una fórmula se debe explicar el significado de la expresión matemática, el

significado de los símbolos que representan las diferentes magnitudes.

Distribución de la Información para los Documentos Procedimentales B3. Todas las páginas del documento incluyen el siguiente encabezado:

(1) Logotipo

(2) Nombre del documento (3) Código del documento

(4) Versión: __

(5) Hoja__ de_

La versión determina el número de veces que ha sido actualizado el documento debidamente

aprobado. Todo documento en su primera edición se debe numerar como Versió: 01.

B4. Código de los documentos Los documentos del sistema de Gestión de la Calidad están identificados con un código,

conformado por los siguientes elementos:

ABC

A: Es la abreviatura del tipo del documento.

B: Es la abreviatura de la dependencia que es responsable por asegurar que se cumplan las

actividades o criterios establecidos en el documento.

C: Un número de dos dígitos que corresponde al consecutivo por cada tipo de documento.

15


Versión 01

Hoja 14 de 17

TABLA No. 4 IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO

DEPENDENCIA ABREVIATURA

Gerencia General GG

Calidad CL

Gerencia Operativa GOP

Compras y Almacén CA

Gestión Humana: Selección y Formación GH

Administración de Infraestructura AL

Gestión Financiera y Contable GFC

TABLA No. 5 ELEMENTOS DEL CÓDIGO DE UN DOCUMENTO

DOCUMENTO A VER TABLA No.4

C

PROCEDIMIENTO PR PROCESO CONSECUTIVO

INSTRUCTIVO IT PROCESO CONSECUTIVO

MANUAL ML PROCESO CONSECUTIVO

PLAN PL PROCESO CONSECUTIVO

FORMATO DE REGISTROS FR PROCESO CONSECUTIVO

B5. La(s) última(s) página(s) de un procedimiento o instructivo contiene en su orden la

siguiente información:

El Cuadro de Control de Cambios con las modificaciones hechas al documento a partir de la

Versión 02. la distribución de los elementos es la siguiente:

VERSIÓN FECHA REVISO APROBÓ CAMBIO REALIZADO

No. De Versión

del documento

que fue

modificado

Fecha en que

se terminó la

revisión del

documento.

Persona que

revisó el

documento.

Persona que

aprobó los

cambios y

modificaciones

del documento.

Detalle del cambio realizado.

Si son varios cambios se

remite a la versión anterior.

16


Versión 01

Hoja 15 de 17

- Cuadro para las firmas de los funcionarios responsables de la Elaboración, Revisión y Aprobación

de los documentos, que lleva la siguiente información:

Elaboró:

(1) Nombres y Apellidos (2) Cargo

Revisó:

(4) Nombres y Apellidos (5) Cargo

Aprobó:

(7) Nombres y Apellidos (8) Cargo (9) Fecha

- La lista de Capacitación del Documento:

FECHA

FUNCIONARIO

CARGO

FIRMA

Fecha en la que se

capacitó sobre el

documento.

Nombre de la persona

responsable o parte

interesada que recibe

la capacitación.

Cargo de la persona

responsable o parte


la capacitación.

Firma de la persona

responsable o parte


la capacitación.

17


Versión 01

Hoja 16 de 17

B6. Formatos Los formatos para registro de evidencia objetiva, se diseñan de acuerdo con la necesidad

específica, sin restricciones de tamaño, letra, distribución de datos a consignar, etc., sin embargo,

como mínimo deben tener la siguiente información:

- Logo de la empresa.

- Nombre del formato.

- Código del formato.

- Versión del formato.

- Fecha de diligenciamiento.

- Los datos a consignar.

CONTROL DE CAMBIOS

VERSION FECHA REVISÓ APROBÓ CAMBIO REALIZADO

Elaboró:

Mauricio Caroprese Profesional de Calidad

Revisó y Aprobó:

Dairo Dávila Representante de Gerencia

Fecha:____________

18


Versión 01

Hoja 17 de 17

Los abajo firmantes evidencian la divulgación y disposición para consulta del presente documento

en archivo de Gestión de la Calidad y en los sitios de consulta destinados:

FECHA NOMBRE CARGO FIRMA

19

NOMBRE DEL DOCUMENTO

PR-CL-02

Versión 01

Hoja 01 de 2

1. OBJETO

Propósito general del documento. Es un párrafo que se refiere a la intención y enfoque del

procedimiento. El propósito también puede indicar por qué el procedimiento es importante

2. ALACANCE Cubrimiento del documento expresado en términos de procesos, cargos, áreas. Es una descripción

de las áreas funcionales, personal y otros aspectos organizacionales cubiertos y afectados por el

procedimiento. Indica también el inicio y final del procedimiento.

3. DEFINICIONES Son los conceptos necesarios para la comprensión del documento. Si no es necesario, se escribe

“No aplica”


Todos documentos internos (procedimientos, instructivos, etc) o documentos externos (contrato de

concesión, leyes o normas, etc) que soportan este procedimiento y/o complementan. . Si no es

necesario, se escribe “No aplica”


Flujogramas

No. ACTIVIDAD RESPONSABLE FORMATO

En general, define “qué se debe hacer”, “cuándo” y “en

dónde” se debe realizar.

Señala "quién lo

debe hacer"

Si en el

desarrollo de

la actividad

se requiere

un formato

5.2 Criterios

- Si en una actividad especial se necesita ampliar la información, sobre políticas de la

empresa, directrices o reglas de cómo desarrollar dicha actividad, y demás información que

se considere necesarios. Por ello es importante señalar el número de la actividad a la que

se hace referencia.

20

NOMBRE DEL DOCUMENTO PR-CL-02

Versión 01

Hoja 02 de 2


Registro Código

del Formulario

Criterio de

Búsqueda Diligencia Revisa Almacena

Cargos que tienen acceso

Método de Retención/

Ubicación

Periodo de

Retención Disposición

Nombre asignado

para su

identificación

Código

asignado al

formulario

del registro

(cuándo

aplique)

Criterio

utilizado

para

ubicación e

identificació

n rápida. Ej:

por fecha,

por orden

alfabético,

etc,.

Cargo

encargado de

diligenciar el

registro

Cargo

encargado de

controlar que

el registro

haya sido

diligenciado

correctamente.

Cargo

encargado de su

almacenamiento.

Indicar si el

registro

tiene acceso

restringido y,

en caso de

ser así, los

cargos

autorizados.

Indicar cómo

se mantendrá

almacenado el

documento. Ej:

archivadores,

gabinetes,

cajas,

directorios

computacional

es y Lugar

físico donde

se mantendrá

almacenado el

registro, ej:

Oficina

Coordinador

de Mtto

Tiempo durante

el

cual se

mantendrá

almacenado el

registro antes

de ser retirado

del lugar de

almacenamiento

Indicar que hacer

con el registro

una vez ha

cumplido su

periodo de

retención. Puede

ser eliminado o

pasar a otra

ubicación de

almacenamiento

Elaboró:

Revisó:

Aprobó:

Los abajo firmantes evidencian la divulgación y disposición para consulta del presente documento en formato en la red, ubicado en Gestión de la Calidad y en los sitios de consulta destinados

21

ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS PR-CL-03

Versión 01

Hoja 01 de 11

1. OBJETO Asegurar la implementación de acciones eficaces y apropiadas para eliminar las causas de no

conformidades del SGC, potenciales o reales, y prevenir que ocurran o vuelvan a ocurrir.

2. ALCANCE Inicia con la identificación de un problema real o potencial hasta el cierre de la solicitud y

evaluación de la eficacia de las acciones correctivas o preventivas tomadas.

Este procedimiento está relacionado con las cláusulas 8.5.2 y 8.5.3 de la Norma ISO 9001:2000

3. DEFINICIONES

3.1 Acción Correctiva ( 3.6.5 ISO 9000:2000 ) Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación

indeseable.

• Puede haber más de una causa para una no conformidad.

• La acción correctiva se toma para prevenir que algo vuelva a

producirse, mientras que la acción preventiva se toma para prevenir que

algo suceda.

• Existe diferencia entre corrección y acción correctiva

3.2 Acción Preventiva ( 3.6.4 ISO 9000:2000 ) Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación

potencialmente indeseable.

7.4.2. Puede haber más de una causa para una no conformidad potencial

7.4.3. La acción preventiva se toma para prevenir que algo suceda

mientras que la acción correctiva se toma para prevenir que algo

vuelva a producirse

3.3 Conformidad ( 3.6.1 ISO 9000:2000 ) Cumplimiento de un requisito.

22


Versión 01

Hoja 02 de 11

3.4 Concesión ( 3.6.11 ISO 9000:2000 ) Autorización para utilizar o liberar un producto que no es conforme con los requisitos especificados.

Una concesión está generalmente limitada a la entrega de un producto que tiene características no

conformes, dentro de límites definidos por un tiempo o cantidad acordados.

3.5 Corrección ( 3.6.6 ISO 9000:2000 ) Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.

7.4.4. Una corrección puede utilizarse junto con una acción correctiva

7.4.5. Una corrección puede ser por ejemplo un reproceso o una

reclasificación

3.6 Defecto ( 3.6.3 ISO 9000:2000 ) Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado.

3.7 Desecho ( 3.6.10 ISO 9000:2000 ) Acción tomada sobre un producto no conforme para impedir su uso inicialmente previsto. Ejemplo:

Reciclaje, destrucción. En el caso de un servicio no conforme, el uso se impide no continuando el

servicio.

3.8 No Conformidad ( 3.6.2 ISO 9000:2000 ) Incumplimiento de un requisito.

3.9 Liberación ( 3.6.13 ISO 9000:2000 ) Autorización para proseguir con la siguiente etapa de un proceso.

3.10 Mejora de la Calidad ( 3.2.12 ISO 9000:2000 ) Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de

la calidad.

23


Versión 01

Hoja 03 de 11

3.11 Mejora Continua ( 3.2.13 ISO 9000:2000 ) Actividad recurrente para aumenta la capacidad de cumplir los requisitos.

3.12 Observación Declaración de un hecho efectuado durante una auditoria, sustentada en evidencia objetiva y que

no se constituye en el incumplimiento de un requisito.

3.13 Permiso de Desviación ( 3.6.12 ISO 9000:2000 ) Autorización para apartarse de los requisitos originalmente especificados de un producto antes de

su realización. Un permiso de desviación se da generalmente para una cantidad limitada de

producto o para un periodo de tiempo limitado y para un uso especifico.

3.14 Reclasificación ( 3.6.8 ISO 9000:2000 ) Variación de la clase de un producto no conforme, de tal forma que sea conforme con requisitos

que difieren de los iniciales.

3.15 Reparación ( 3.6.9 ISO 9000:2000 ) Acción tomada sobre un producto no conforme para convertirlo en aceptable para su utilización

prevista.

3.16 Reproceso ( 3.6.7 ISO 9000:2000 ) Acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los requisitos. Al contrario que

el reproceso, la reparación puede afectar o cambiar partes del producto no conforme.


PR.CL-02 Auditorías Internas

PR-CL-04 Control de Producto No Conforme

PR-CL-05 Quejas y Soluciones

Contrato de Concesión

24


Versión 01

Hoja 04 de 11


5.1 Flujogramas

5.1.1 Acciones Preventivas y Correctivas

CUALQUIER EMPLEADO PROFESIONAL DECALIDAD

RESPONSABLE DELPROCESO

Identifica una noconformidad potencial o real

(ver criterios 5.2.1)

¿Es convenienteaplicar una acción /

preventiva/correctiva(ver 5.2.2)

Abre acción preventiva/correctiva para eliminar lacausa, diligenciando enFR-CL-12(ver 5.2.3)

SI

Designa responsablespara el estudio de

causas, planificación eimplementación del plan

NO

EQUIPO DESIGNADO

Analiza la no conformidadpotencial/real hasta

identificar las causas(ver criterios 5.2.4)

Registra en el FR-CL-12,la(s) causa(s) y el Plan deAcciones aprobado einforman al Profesional deCalidad

¿Es adecuadala acción propuesta?

(ver 5.2.5)

Propone accionespreventivas/correctivas

según corresponda

NO

SI

Implanta la acción Realiza seguimiento

¿Fue eficaz laacción tomada?

(ver 5.2.6)

Registra los resultadosen el FR-CL-12

NO

Cierra la acción en elFR-CL-12 y archivaSI

Replantea lascausas y acciones

25


Versión 01

Hoja 05 de 11

5.2 Criterios

5.2.1 Criterios para identificar no conformidades reales o potenciales

• Una no conformidad real se detecta de las siguientes fuentes:

o Resultados de las auditorías internas de calidad

o No cumplimiento de indicadores de gestión

o Desempeño de los procesos y observaciones realizadas durante seguimiento

o Quejas y reclamos de los clientes

o Resultados de la encuesta a los clientes

o No cumplimiento de la Ley.

o Registros de calidad

o Servicio no conforme,

o Re-evaluación de proveedores, etc

• Una no conformidad potencial se detecta de las siguientes fuentes:

o Evaluación de tendencias de indicadores de gestión de los procesos

o Percepción del cliente en cuanto a calidad

o Participación el personal

o Identificación de riesgos

o Problemas o quejas de otras Empresas Operadoras

o Revisión de necesidades del cliente, etc.

5.2.2 Criterios para evaluar la necesidad de una acción preventiva o correctiva

• Si existe una no conformidad real se implementa una corrección o una acción correctiva.

• Si existe una no conformidad potencial se implementa una acción preventiva

• Una corrección es una acción tomada para eliminar una no conformidad detectada (ISO

9000). La corrección siempre actúa sobre EL RESULTADO (el efecto). La corrección

consiste en solucionar de forma inmediata el problema mediante reproceso, reclasificación o

reparación.

26


Versión 01

Hoja 06 de 11

• Una acción correctiva es una acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad

detectada u otra situación indeseable. La acción correctiva actúa ante la CAUSA REAL. La

acción correctiva consiste en averiguar por qué ocurrió la no conformidad y asegurarse que

el problema no ocurra de nuevo. Se elimina la causa del problema.

• Una acción preventiva es una acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad

potencial u otra situación potencialmente indeseable. La acción preventiva actúa sobre la

CAUSA POTENCIAL

• La apertura de una acción correctiva se produce a raíz de la detección de un problema

individual de importancia significativa, o bien de un problema menor repetitivo.

• La necesidad de una acción correctiva puede surgir cuando ocurre una no conformidad

interna (incumplimiento de un requisito) del servicio o del sistema de gestión de la calidad, o

a partir de fuentes externas tales como clientes, proveedores, etc.

5.2.3 Criterios para redactar no conformidades

Una no conformidad es una observación exacta de los hechos. Es recuperable (trazable) y ayuda a

la implementación de una acción correctiva.

La descripción de la no conformidad debe ayudar al dueño de proceso a tomar acción correctiva

Se debe describir teniendo en cuenta: El que, cuando, donde y cuantos del hallazgo. La cláusula

que se esta incumpliendo (documento interno, la ley o la norma ISO 9001/00)

Una no conformidad conviene ser redactada de forma:

- Concreta. Evitando escribir no conformidades largas.

- Clara. Evitando escribir no conformidades con enfoque disperso o incoherente.

- Sencilla: Evitando utilizar un lenguaje sencillo, que sea comprensible para las personas

interesadas.

- Completa: que incluya el qué, cuántos, dónde, cuándo

- Objetiva. Evitando expresar opiniones o redacciones confusas, vagas o triviales.

27


Versión 01

Hoja 07 de 11

5.2.4 Criterios para identificar causas de una no conformidad

Las causas de las no conformidades se investigan con técnicas sencillas que permiten analizar el

problema y plantear acciones eficaces.

La metodología para identificar las causas son:

• Los tres por qué: Consiste en investigar 3 veces el por que de cada causa. Se pretende ir hasta la causa raíz del

problema y está planteado en el FR ---

En el primer por qué se registra el por que se está presentando el problema

En el segundo por que se registra el por que se esta presentando el primer por que

En el tercer por que se registra el por que se esta presentando el segundo por que.

• Lluvia de ideas o Brainstorming Es una técnica mediante la cual, en forma ordenada, un grupo de personas genera ideas sobre un

tema especifico

Sus principales beneficios son:

- Permitir la creatividad y motivación reciproca entre los miembros de un grupo, desinhibiendo su

poder creativo, estableciendo una atmósfera de comunicación y de libertad de expresión.

- Elevar la moral y el espíritu de grupo.

- Explorar nuevas posibilidades de resolver un problema

- Obtener diferentes puntos de vista sobre la situación motivo de estudio

- Buscar ideas nuevas y dinámicas con respecto al caso en estudio

El procedimiento consiste en:

- Escoger al moderador de la sesión

- Concretar el tema a tratar delimitándolo

- Definir cuanto tiempo se dedicara al estudio del problema

- Escoger a la persona responsable de registrar en un papelógrafo

- Solicitar ideas en forma rotativa, estimulando la participación de cada uno de los miembros

del grupo.

28


Versión 01

Hoja 08 de 11

- En el proceso de generación de ideas no se evalúan ni critican, ni minimizan, ni se pone en

tela de juicio las ideas expresadas, salvo aquellas que no estén dentro del alcance del tema

- Cuando se agote la generación de ideas se procede a clasificarlas y a efectuar un análisis

critico asegurándose de que todas las ideas son comprendidas para descartar las que el

grupo considere conveniente, reduciendo aquellas que deben trabajarse con mayor

profundidad

- Para la selección es importante considerar las ideas mas significativas y factibles, teniendo

en cuenta las limitaciones que existen en la realidad

- Si no hay consenso, se procede a votar para la selección definitiva de las ideas.

• Espina de pescado o Diagrama de Ishikawa

Es un diagrama con apariencia de espina de pescado que muestra la relación entre un efecto o un

problema y las posibles causas que influyen en el.

Sus principales beneficios son:

- Representar visualmente las causas probables del problema o efecto

- Ayudar al equipo de trabajo a identificar causas probables.

- Analizar y eliminar causas de un problema

El procedimiento consiste en:

- Escribir el problema o efecto en un extremo derecho

Mano Obra Maquina MedicionAlta rotacion

Largas jornadas No se habia medido la insatisfaccion de

Falta de personal los ususarios en este aspecto

Falta de formacion Software actual

presenta fallas

Proceso poco agil por falta de sistematizacion Instalaciones cortas para el Ausencia de volumen de personalAusencia de manuales escritos computadores

Iluminacion defectuosa

Metodos Materia Prima Medio Ambiente

Ineficaz atencion de usuarios en

instalaciones de la Organizacion

29


Versión 01

Hoja 09 de 11

- Identificar las probables causas del efecto o problema y ubicarlas en las espinas de la parte

izquierda del diagrama .

- Para facilitar el análisis se puede agrupar las causas según correspondan a la clasificación

de las 6M (Mano de obra, Máquina, Método, Medio Ambiente, Materiales y Medición)

- Definir la importancia de cada causa teniendo en cuenta su impacto real sobre el efecto.

En el anexo 1 se explica cada metodología y se amplia sobre herramientas de calidad que pueden

ser utilizadas para la investigación de causas.

La investigación de las causas no puede ser la repetición de la no conformidad pero con una

redacción diferente.

5.2.5 Criterios para evaluar la viabilidad de una acción preventiva o correctiva

Las acciones deben ser suficientes y coherentes con la magnitud del problema.

Deben enfocarse a eliminar la CAUSA de las no conformidades

Deben planificarse acciones para eliminar todas las causas del problema

Conviene asignarles responsables y fechas

Antes de implementar una acción preventiva es importante analizar los riesgos tales como:

Cuál es el problema potencial o real?

Cuáles son las consecuencias de no hacer nada, qué efecto tiene?

Cuál es la solución preferida?

Cuánto costará la solución?

Cuánto ahorrará la solución?

Cuáles son las alternativas y su costo relativo?

Cómo incide en la satisfacción del cliente?

En cuánto tiempo se implementará?

Hay algún riesgo para hacerlos?

Cuál es la relación costo – beneficio?

30


Versión 01

Hoja 10 de 11

5.2.6 Criterios para evaluar la eficacia de una acción preventiva o correctiva

Con objeto de realizar un control estricto sobre el cumplimiento de las Acciones Correctivas y

Preventivas, el Profesional Calidad mantiene una Lista de Seguimiento en la que se indican las

Acciones adoptadas, responsable de aplicación, plazo y fecha de cierre.

Se realizan tantos seguimientos como sean necesarios hasta que la acción evidencie eficacia. Se

registran resultados de la eficacia

El Responsable del proceso no solo hace seguimiento, además evalúa la eficacia de la acción

tomada en la medida que elimine las causas de la no conformidad y por ende no se presente el

problema en caso de una acción preventiva o no se vuelva a presentar en el caso de una acción

correctiva.

Preferiblemente este resultado se mide a través de indicadores. Los seguimientos se registran en

el mismo forma FR-CL-12. Si existen documentos que soporten dichas acciones se guardan como

evidencia de la planificación, ejecución y control de las acciones tomadas.

UNA ACCION SOLO SE DEBE CERRAR HASTA QUE SE HAYA COMPROBADO SU EFICACIA

CONTROL DE REGISTROS

Nombre del Registro

Código del

Formato

Criterio de

Búsqueda Diligencia Revisa Almacena

Restricción de

Acceso

Método de Retención/

Ubicación

Periodo de

Retención Disposición

Plan de Mejora FR-----

No. de solicitud

Área

Solicitante


Responsable

de la AC o AP


Responsable de la AC o AP

Profesional de Calidad Ninguna


Después de cerrada la AC o AP, hasta dos revisiones por

gerencia

Destruir

Elaboró:

Mauricio Caroprese Profesional de Calidad

Revisó:

COMITÉ DE CALIDAD

Aprobó:

Dairo Dávila Representante de Gerencia

31


Versión 01

Hoja 11 de 11

Los abajo firmantes evidencian la divulgación y disposición para consulta del presente documento

en archivo de Gestión de la Calidad y en los sitios de consulta destinados

FECHA NOMBRE CARGO FIRMA

MAPA DE PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

REQUISITOS Y NECESIDADES

Sika

Empleados

Partes Interesadas

Clientes

SATISFACCIÓN

Sika

Empleados

Partes Interesadas

Clientes

GESTIÓN GERENCIAL

GESTIÓN DE CALIDAD Control de Documentos

Inquietudes, Quejas y Soluciones

Auditorías Internas

Acciones Correctivas y Preventivas

GESTIÓN OPERATIVA

Programación de Servicios de Asesoría

Supervisión Control de las Obras

Compras

Mantenimiento

GESTIÓN DE RECURSOS Gestión

Financiera Administración de la Infraestructura

Gestión Comercial

GESTIÓN HUMANA

Selección y Vinculación

Formación

Seguridad y S. Ocupacional

3

PLANEAR - Determinar los requisitos del cliente - Definir las responsabilidades y autoridades dentro de la Empresa - Designar un Representante de la Dirección - Planificar cambios para actualizar el SGC - Planificar recursos para el SGC y para la mejora continua HACER - Realizar la Planificación Estratégica del SGC - Realizar la Planificación de Procesos - Mantener comunicación con Sika para conocer sus requisitos y grado de satisfacción - Comunicar y asegurar que se entienda: * Las responsabilidades y autoridades del personal * La planificación del Sistema de Gestión de Calidad * Los requisitos (del cliente, las partes interesadas, los Legales y del SGC) y la importancia de satisfacerlos - Asegurar que se desplieguen los objetivos del SGC. - Asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para el SGC - Asegurar que se promueva una cultura de calidad VERIFICAR - El Representante de la Dirección realiza seguimiento al SGC - Revisar la eficacia, adecuación y conveniencia del SGC, incluyendo la Política - Revisar a intervalos planificados el cumplimiento legal, los indicadores y planes de acción relacionados con el servicio, los procesos y la satisfacción del cliente y las partes interesadas - Evaluar el grado de cumplimiento legal aplicable.

ACTUAR- Evaluar las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el SGC.

- Asegurar que se mantenga la integridad del SGC cuando se planifiquen e

CLIENTES

Cumplimiento de los requerimientos

SIKA - Cumplimiento de los requisitos

JUNTA DIRECTIVA - Planificación estratégica

PROCESOS DEL SGC

- Misión, Visión, Política, Objetivos, metas y programas, Mapa de Procesos., Caracterizaciones

CLIENTES

Necesidades de los Clientes

SIKA

- Contrato de distribución

JUNTA DIRECTIVA

- Enfoque y lineamientos generales

PROCESOS DEL SGC

- Aspectos e impactos comerciales,

-- Grado de cumplimiento de objetivos, metas y programas - Resultados de auditorias,

GESTIÓN GERENCIAL

VARIABLE

INDICADOR

DOCUMENTOS

ALCANCE Inicia con los resultados de la evaluación de losrequisitos del cliente y partes interesadas, de

DUEÑO DEL PROCESO Gerente

OBJETO Asegurar una planificación, comunicación con las partes

LEGAL

- Cumplimiento de todos los requisitos aplicables al proceso del cliente,

4

PLANEAR

- Elaborar el plan para el cierre contable mensual y anual.

- Planificar la elaboración y presentación de presupuesto e informes

- Proyectar el flujo de los recursos monetarios a corto y mediano plazo.

- Elaborar el plan de inventarios físicos de la compañía.

- Planificar los recursos para los programas y planes de acción del SGC

HACER

- Recopilar la documentación financiera de la empresa, revisarla y elaborar su respectivo registro.

- Efectuar los desembolsos de acuerdo a la programación de vencimientos

- Elaborar y enviar los informes financieros para las entidades de control

- Elaborar el presupuesto de la compañía y los estados financieros.

GESTIÓN ADMINISTRATIVA Nómina y demás pagos laborales

COMPRAS Facturas de proveedores

Control de inventarios

PROCESOS DEL SGC Bases para el presupuesto anual

SIKA Requisitos de tipo financiero Ingresos

PROVEEDORES FINANCIEROS Obligaciones financieras Información de manejo de cuentas

ENTIDADES DE VIGILANCIA Y CONTROL

Requisitos y normatividad

GESTIÓN GERENCIAL

Informes para accionistas y partes interesadas.

PROVEEDORES DE BIENES Y SERVICIOS/ COMPRAS

Pago de proveedores

COMPRAS Informes de inventarios

PROCESOS DEL SGC Presupuesto por proceso, Reportes mensuales de ejecución de presupuesto Formularios cancelados de obligaciones laborales

SIKA Reportes financieros e información relacionada.

PROVEEDORES FINANCIEROS Cumplimiento en el pago de las obligaciones. Información con detalle del pago

ENTIDADES DE VIGILANCIA Y CONTROL Cumplimiento de los requisitos y la normatividad, dentro de los plazos

VARIABLE INDICADOR - Control de facturas - Cumplimiento de pagos a proveedores - Registros contables

DUEÑO DEL PROCESO Gerente

OBJETO

Asegurar la planeación, ejecución y control de las actividades para

la presentación oportuna y confiable de información financiera

para la toma de decisiones asegurando los recursos necesarios

GESTIÓN FINANCIERA

ALCANCE

Inicia con el recibo de la información de los proveedores hasta la presentación de reportes financieros. Incluye las actividades de

í

PROVEEEDOR/ENTRADA CLIENTE/SALIDA

DOCUMENTOS Control de Facturas Registros Contables Tesorería

LEGAL, ASPECTOS E IMPACTOS, PELIGROS Y RIESGOS

5

PLANEAR

- Realizar planes de mantenimiento de la infraestructura - Planificar las obras de adecuación y administración de la infraestructura.

HACER

- - Conservar, adecuar y mantener la infraestructura. - Enviar a Sika información relacionada con la infraestructura - Tramitar las licencias y permisos necesarios para la operación y funcionamiento de la empresa. - Realizar mantenimientos preventivos y correctivos de acuerdo a las necesidades de la infraestructura que garanticen condiciones seguras y prevención de riesgos..

VERIFICAR

- Realizar seguimiento a la funcionalidad de la infraestructura y a la ejecución del mantenimiento, acorde a las necesidades de la operación y los programas planificados. - Evaluar las condiciones de la infraestructura para verificar el programa de mantenimiento correctivo y preventivo requerido

ACTUAR

- Si es necesario, mejorar la infraestructura según exigencias de Sika. - Realizar las adecuaciones y mejoras a la infraestructura, para brindar el soporte técnico necesario. - Tomar acciones correctivas, preventivas y planes de mejora

BALCHER LTDA.

- Requisitos de bodegaje y distribución relacionados con infraestructura. - Exigencias por crecimiento para cambios en infraestructura PROGRAMACIÓN DE SERVICIOS DE ASESORES Archivo de Asesorías para empresas de construcción.

PROCESOS DEL SGC - Necesidades de infraestructura (edificios espacios de

BALCHER LTDA. - Adecuaciones, inventario, ampliación y mantenimiento de la infraestructura

CONTRATISTAS - Directrices, estándares y permisos de trabajo, para servicios de mantenimiento de infraestructura que lo requieran.

VARIABLE INDICADOR

ALCANCE Inicia con el mantenimiento de la infraestructura necesaria para la prestación del servicio hasta la adecuación, implementación y ampliación de acuerdo con las

DUEÑO DEL PROCESO Gerente de Obras.

OBJETO Asegurar la infraestructura, de

d l id d d l

ADMINISTRACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA

PROVEEDOR/ENTRADA CLIENTE/SALIDA

DOCUMENTOS

LEGAL, ASPECTOS E IMPACTOS, Y OPERATIVO

6

PLANEAR

- Programar, organizar y priorizar solicitudes y requisiciones de materiales y servicios para iniciar las actividades de selección y evaluación de clientes

- Definir criterios para evaluar, seleccionar y re-evaluar clientes

HACER

- Contactar, seleccionar, evaluar clientes para tramitar las órdenes de compra - Negociar acuerdos comerciales y condiciones de entrega. - Emitir órdenes de compra de acuerdo a la descripción de los requisitos del

producto

VERIFICAR

- Asegurar que los materiales comprados en las condiciones pactadas estén

disponibles en el almacén. - Cumplir con las requisiciones y características de los servicios.

Ad i i l i l d i i d i i i l l é

SGC / MANTENIMIENTO

- Disponibilidad de materiales y servicios acorde a los requisitos. - Productos conformes o no conformes - Decisiones frente a resultados de calificación de clientes SIKA - Procesos subcontratados controlados. GESTIÓN FINANCIERA Facturas de clientes Explicación de las diferencias de inventarios. Entradas a Almacén no facturadas Documentos Soporte para cobro a clientes.

PROCESOS DEL SGC / MANTENIMIENTO

- Solicitudes de compra - Requisición de servicios e insumos - Inscripción y Actualización de

Clientes - Requerimientos del producto o

servicio en cuanto a calidad medio ambiente y seguridad.

EMPRESAS CLIENTES

Requisitos relacionados con procesos subcontratados

GESTIÓN FINANCIERA

Pago a clientes Informes de inventarios

VARIABLE INDICADOR 1. Atención de necesidades de recursos para materiales 2.Evaluación de Clientes

Requisiciones clientes cumplidas

Requisiciones almacenista solicitadas

Porcentaje de Clientes con un desempeño superior a X %

DUEÑO DE PROCESO Gerente de Ventas

OBJETO Asegurar que las adquisiciones que apoyen la operación normal de la empresa de lo

COMPRAS

ALCANCE

Inicia con la recepción de la demanda de compras de los

PROVEEDOR/ENTRADA CLIENTE/SALIDA

DOCUMENTOS

Contrato de Distribución Compras Manejo de Clientes Manejo de Materiales Recepción y Evaluación de Materiales Instructivo de Servicios Control de Producto no Conforme

LEGAL, ASPECTOS E IMPACTOS, PELIGROS Y RIESGOS

- Ver matrices de requisitos aplicables al proceso (del cliente, las Normas ISO 9001; y la ley en materia comercial)

7

PROGRAMA DE AUDITORÍAS

FR-CL-06

Versión 01

Hoja 7 de 158

NOMBRE DE LA EMPRESA AUDITORÍA No.

PERÍODO A AUDITAR DESDE

HASTA

REUNIÓN DE APERTURA HORA LUGAR PARTICIPANTES REUNIÓN DE CIERRE HORA LUGAR PARTICIPANTES

EQUIPO AUDITOR

AUDITOR LIDER

OBJETIVO/S:

ALCANCE:

FECHA PROCESO AUDITOR AUDITADO/S

D M A

Elaboró Revisó: Aprobó:

PLAN DE AUDITORÍA FR-CL-07

Versión 01

Hoja 01 de 1

NOMBRE DE LA EMPRESA

AUDITORÍA No.

PLAN No.

de FECHA DÍA MES AÑO

1. OBJETIVO:

2. ALCANCE:

3. CRITERIO/S

4. PROCESO 5. AUDITOR LIDER 6. EQUIPO AUDITOR

7. AUDITADO/S 8. OBSERVACIONES

NOMBRE Y CARGO

9. AGENDA

FECHA D M A HORA ACTIVIDAD LUGAR

10. APROBACIÓN

AUDITOR LIDER RESPONSABLE PROCESO AUDITADO

LISTA DE CHEQUEO DE AUDITORÍA

FR-CL-08

Versión 01

Página 2 de 158


AUDITORÍA No. PLAN No. FECHA DÍA MES AÑO PROCESO AUDITOR

PREGUNTAS EVIDENCIA/REGISTROS COMENTARIOS

P

H

V

A

OBSERVACIONES _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3

HALLAZGOS DE LA AUDITORÍA

FR-CL-09

Versión 01

Hoja de 158


AUDITORÍA No. PLAN No. FECHA D M A INFORME No.

AUDITOR

LIDER EQUIPO AUDITOR

AUDITADO/S

1.PROCESO

2. ASPECTOS FAVORABLES

3. NO CONFORMIDADES Y OBSERVACIONES

4

No. NC O CRITERIO DESCRIPCIÓN

NC No Conformidad O Observación

Conforme a lo anterior firman las partes involucradas:

AUDITOR LIDER RESPONSABLE PROCESO AUDITADO

6

10. CONCLUSIONES

La empresa que quiera prepararse para enfrentar un mercado globalizado y

cada vez más exigente y competitivo debe homologar sus procesos con los

estándares internacionales.

La implementación de la norma ISO 9000, más que una metodología es una

filosofía de trabajo que se fundamenta en el mejoramiento continuo.

No importa que tan grande o pequeña sea la empresa, ni su antigüedad en el

mercado, el mejoramiento continuo se aplica a todas por igual.

Conocer el conjunto de normas ISO 9000 y aplicarlo a una empresa que se ha

desarrollado empíricamente, ha contribuido en la integración de herramientas

adquiridas a lo largo de la carrera Administración de Negocios.

El desafío para continuar en búsqueda del mejoramiento, la calidad y la

excelencia empresarial, debe estar enmarcado dentro de parámetros que

lideran las empresas vanguardistas a nivel internacional.

La elaboración del presente trabajo me ha enriquecido profundamente en

diversas áreas de la carrera Administración de Negocios, porque ha significado

la integración de temas aprendidas a lo largo de los estudios realizados en la

Universidad de San Buenaventura.

Realizar el marco teórico significó una experiencia enriquecedora en

conceptualizaciones acerca de la calidad que no conocía. Además, amplió mi

7

visión de empresa para llegar a contribuir en el desarrollo de ella con aportes

que involucren cambio de situaciones aceptables, a mejores y excelentes.

Conocer que la excelencia puede lograrse al desarrollar procesos exigentes de

calidad, me ha brindado una nueva visión que si se puede en nuestro país

alcanzar progreso empresarial para salir del estado emergente a uno de

desarrollo.

Saber que la empresa debe tener un horizonte de calidad, anima a trazar

derroteros cada vez más organizados y sistemáticos en aras de un crecimiento

social partiendo de la contribución empresarial.

8

11. RECOMENDACIONES

La empresa debería documentar todos sus procesos para facilitar la

implementación de la norma.

Esta empresa tiene una estructura muy plana y todas las cargas laborales

están bien distribuidas, por lo que se recomienda contratar una persona de

tiempo parcial para la implementación de la norma y la culminación del manual

de calidad y es Sistema de Gestión Integral.

Aunque Balcher Ltda. se encuentra bien posesionada en el Mercado

Colombiano, el desarrollo del Sistema de Gestión de la Calidad le puede abrir

horizontes internacionales que no ha experimentado, por lo tanto debe tomarse

como una responsabilidad partiendo de las directivas.

9

BIBLIOGRAFÍA

GARCIA MARTINEZ, José G. Métodos e Investigación Administrativa. Guía

de elaboración de tesis. Editorial Trillas. México. 2001. 229 pags.

HILL, C.W. y JONES, G.R. Administración estratégica, un enfoque

integrado (3.ª ed.). Mc Graw-Hill. Bogotá, Colombia. 1.996.

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN

ICONTEC. ISO 9000:2000 Guía para pequeñas empresas. Bogotá DC

Colombia. 2001. 172 pags.

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS. Normas

Colombianas para la presentación de trabajos de investigación. ICONTEC.

NTC 1486, 03/11/02.

LERMA, Héctor. Metodología de la Investigación. Ed. Postergraph. Pereira,

Colombia. 1999. 135 págs.

MARIÑO NAVARRETE, Hernando. Gerencia de Procesos. Editorial Alfa Omega. Bogotá, Colombia. 2001

MARTÍNEZ Fajardo, Carlos. Administración de organizaciones, cap. 1.

Universidad Nacional de Colombia. 1996.

MÉNDEZ, A Carlos E, Metodología diseño y desarrollo del proceso de

investigación. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 1995. 246 pp.

10

SAPAG, Chain Nassir. Preparación y evaluación de proyectos. Ed. Mc

Graw Hill. Colombia. 2000.

SENLLE Andrés, VILAR Joan. Enciclopedia de Excelencia y Calidad Total.

ISO 9000 en empresas de Servicios. Ediciones Gestión 2002. Barcelona,

España. 1996. 194 pags. STANDARDS AUSTRALIA INTERNATIONAL LTD. The Small Business

Handbook. Guie to ISO 9001:2000. Sydney, Australia. 2001. 172 pags.

THOMPSON, Arthur A. & STRICKLAND III. Administración Estratégica.

Ed. Mc Graw Hill. México D.F. 1999. 845 pp.

11

ANEXOS

12

MANUAL DE GESTIÓN DE CALIDAD

Distribución y venta de Productos SIKA y Prestación del Servicio de Asesoría en Ingeniería Civil

14

MANUAL CALIDAD ML-CL-01

TABLA DE CONTENIDO

1. Nuestra Empresa - Presentación 5 - Balcher Ltda 6 - Compromiso de la Dirección 7 - Responsabilidades y Autoridades 8

2. Nuestro Cliente

- Nuestro Cliente 11 - Requisitos del Cliente 12

3. Alcance de Nuestro Sistema de Gestión de Calidad

- Alcance y Exclusiones del Sistema de Gestión de Calidad 14 4. Planificación de Nuestro Sistema de Gestión de Calidad

- Planificación Estrátégica 16 - Planificación de Procesos 17 - Planificación del Servicio 19 - Planificación de Mejora 22 - Planificación de Cambios 23

Definiciones 24

Anexos 26

Anexo 1: Cargos que Inciden en el SGC 28 Anexo 2: Mapa de Procesos del SGC 30 Anexo 3: Despliegue de Objetivos del SGC 32

Anexo 4: Caracterizaciones de los Procesos del SGC 37 Anexo 5: Matriz de Requisitos ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001

y los Procesos del SGC 49 Anexo 6: Aspectos e Impactos Ambientales Significativos 53 Anexo 7: Resumen de Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos 55 Anexo 8: Ecomapas y Mapas de Riesgos 60

15


1. NUESTRA EMPRESA

16

MANUAL CALIDAD ML-CL-01 PRESENTACIÓN Apreciado lector:

Este Manual tiene como objetivo describir los elementos del Sistema de Gestión

de Calidad de Balcher LTDA., presenta la Misión, la Visión, la Política, los

Objetivos de Calidad y los procesos necesarios para satisfacer los requisitos de

nuestros clientes.

Describe la manera de gestionar los procesos, su secuencia, las entradas, las

salidas, los responsables y los métodos de seguimiento y medición para su eficaz

gestión y relaciona los documentos que detallan sus actividades.

Está dirigido a todos nuestros colaboradores quienes con el desarrollo de sus

actividades aseguran el logro de la Política y Objetivos de Calidad, la satisfacción

del cliente, la conformidad del servicio y la eficacia de los procesos. Igualmente

está enfocado a nuestros proveedores y demás personas interesadas en conocer

las generalidades de nuestro Sistema de Gestión de la Calidad.

Se complementa con otros documentos como el contrato de distribución con Sika

S.A. y todos los procedimientos, instructivos y manuales donde están planificadas

las disposiciones de ejecución y control de los procesos para alcanzar los

resultados esperados.

Es el resultado final del compromiso conjunto de los colaboradores de Balcher

LTDA. para implementar un Sistema de Calidad, que permitió estandarizar

nuestros procesos, enfocados en la satisfacción del cliente y la mejora continua.

17


Balcher ltda

Para hablar de Balcher Ltda. se hace necesario hablar de la empresa SIKA,

porque somos una distribuidora de sus productos. SIKA nace en el año 1910 en la

ciudad alemana de Zürich, como empresa fabricante de productos químicos para

la protección y el mejoramiento de la durabilidad del cemento y otros acabados en

la industria de la construcción. En el año 1930 se establece en Suiza y toma el

nombre de SIKA.*

Al comienzo de la década de 1950 aparece en Colombia la primera fábrica de

productos SIKA, bajo el nombre de “SIKA LIMITADA Productos

impermeabilizantes de concreto”. En 1971 pasa a ser una Sociedad Anónima con

la razón social SIKA ANDINA S.A. y en el año de 2001 obtiene la Certificación de

Calidad en sus productos de la Norma ISO 9002.

SIKA crea una sociedad dedicada a la distribución de sus productos y en el año

1985 surge la empresa BALCHER LTDA. – Construcciones, distribuciones y

aplicaciones técnicas – que se especializa en la distribución y asesoría para la

aplicación de los productos SIKA, teniendo éxito a corto plazo y se decide

incursionar en el mercado de la construcción (obras civiles) logrando

reconocimiento a nivel nacional por la calidad de sus servicios.

En la actualidad, Balcher Ltda., Ofrece asesoría técnica, en mantenimiento

industrial y construcción, llevando a los clientes solución integral de problemas que

se presentan en el día a día. Cuenta con la experiencia para desarrollar obras

civiles.

_______________ • Téllez Germán. SIKA 50 AÑOS EN COLOMBIA. Escala Ltda. Bogotá, Colombia. 2001.

18


COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN BLACHER LTDA. decidió implementar un Sistema de Gestión de Calidad bajo la Norma ISO 9001:2000, consecuente con los cambios que introduce en el mercado la globalización de la economía. Estamos convencidos que la gestión por procesos apoya el trabajo de nuestros colaboradores, incrementa la satisfacción de nuestros clientes y asegura el logro de los objetivos empresariales. Nos comprometemos en la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad establecido en el presente manual, con la gestión de todos los procesos de la Empresa para cumplir lo planificado. Manifestamos nuestra responsabilidad en el establecimiento y difusión de la Política y Objetivos de Calidad y en la revisión periódica del sistema. Implantamos las estrategias adecuadas para asegurar que este compromiso de calidad es entendido y mantenido en todos los niveles de la organización y que se cumplen los requisitos del cliente, los legales y reglamentarios. Velamos por el correcto cumplimiento de los objetivos fijados, brindando el apoyo y los recursos necesarios. Realizamos un seguimiento continuo de nuestros procesos, implantando aquellas medidas preventivas o correctivas que nos lleven a la mejora continua del sistema. [Firmado] GERENTE GENERAL BALCHER LTDA.

19

MANUAL CALIDAD ML-CL-01 RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES Los cargos de mayor incidencia en la calidad del servicio son los siguientes:

Gerente General

GerenteTécnico

GerenteDe Ventas

Ventas industria

Ventasalmacenes

Obras civiles

Mantenimiento Industrias

Ventasobras

Director deObras

ResidenteDe Obra

Mantenimiento industrias

Maestro General

20


ÁREA RESPONSABLE POR:

Gerente General Planear las actividades y proyectos a corto, medio y largo plazo. Gestionar los recursos para garantizar un servicio competitivo.

Gerente de ventas Diseñar, ejecutar y hacer cumplir los presupuestos de ventas y garantizar la adecuada atención a los requerimientos de los clientes, de acuerdo con las políticas trazadas por la compañía.

Gerente Técnico Mantener en óptimas condiciones de confiabilidad el servicio, a partir del diseño de normas y procedimientos de operación.

Contador

Gestionar y supervisar los recursos económicos y financieros de la Empresa, de acuerdo a los objetivos fijados por la Junta de Socios. Desarrollar y aplicar las políticas, planes y programas en materia de talento humano, recursos físicos, aplicación de métodos y optimización de los procedimientos asociados al desempeño administrativo y financiero.

Coordinación Administrativa

Administrar el capital humano, promoviendo su desarrollo profesional y personal mediante programas de capacitación, bienestar, salud ocupacional y seguridad industrial.

Coordinación Obras civiles

Planear y dirigir los procesos de construcción en las diferentes obras, garantizando condiciones de estabilidad y calidad.

Coordinación de Mantenimiento Industrias

Realizar la programación y asignación de Recursos para atender ekl sector industrial de manera eficiente. Determinar la infraestructura tecnológica de acuerdo a las necesidades y requerimientos de la Organización, mediante la evaluación, implantación y posterior soporte de las diferentes soluciones, enfocadas a apoyar el plan de negocios de la Compañía. Mantener la planta física para brindar un ambiente de trabajo cómodo, adecuado y seguro.

21


2. NUESTRO CLIENTE

22


NUESTRO CLIENTE BALCHER LTDA. como Empresa distribuidora de los productos SIKA, asesoría técnica en la aplicación de los mismos y la realización de obras civiles, presta el servicios para dos tipos de clientes, identificados así: EMPRESAS CONSTRUCTORAS : Entidades públicas y privadas que buscan los servicios de una empresa confiable para el desarrollo de sus proyectos arquitectónicos a los cuales se le prestan servicios de:.

- Desarrollar las actividades de planeación estructural, gestión y control de los Sistemas de construcción,

- Impartir las directrices requeridas para el desarrollo de los planes de

construcción definidos con el cliente.

- Determinar las necesidades y requerimientos adicionales de los proyectos. USUARIOS DE PRODUCTOS Y ALMACENES: Son las personas que reciben y se benefician de nuestro servicio. El objetivo es suministrarles los productos en las condiciones previamente establecidas y brindarles apoyo para el correcto uso de nuestros productos. Aunque no se discrimina el trato entre las Empresas comercializadoras y los consumidores finales, se busca interactuar con ellas:

- Expresando sus necesidades sobre el servicio a través de los medios ofrecidos por nosotros para atender quejas y reclamos.

- Evaluando la calidad del servicio a través de encuestas aplicadas a nuestros

clientes de manera periódica y con la colaboración de SIKA para las respuestas de carácter técnico que lo ameriten

23

MANUAL CALIDAD ML-CL-01 REQUISITOS DEL CLIENTE Los requisitos de nuestros clientes están claramente definidos en los contratos. El documento “PL-GR-02 Plan de Calidad” planifica cómo cada proceso del Sistema de Gestión de la Calidad participa en el cumplimiento de éstos. Estos requisitos pueden agruparse y resumirse en los siguientes puntos:

• Personal Competente Seleccionar, capacitar y vincular personal altamente calificado, cumpliendo los requisitos legales y las precisiones dadas por SIKA • Infraestructura Adecuada Administrar, mantener, vigilar y controlar la infraestructura entregada para la construcción de un proyecto. Realizar las mejoras necesarias para la operación y el mantenimiento de las obras. • Medio Ambiente Preservado Mantener el nivel permitido de agentes contaminantes. Manejar adecuadamente los residuos generados de la operación. Realizar los estudios de impacto ambiental necesarios. Implementar prácticas y medidas de seguridad industrial • Administración Controlada Control interno para la gestión administrativa, financiera y contable del servicio de la construcción. Entregar toda la información solicitada por los clientes.

24


3. ALCANCE DE NUESTRO

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA

CALIDAD

25


ALCANCE Y EXCLUSIONES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Nuestro Sistema de Gestión de la Calidad incluye los procesos necesarios para la: Este alcance no incluye el diseño y fabricación de los productos SIKA como empresa titular de la marca: BALCHER LTDA. no transforma necesidades del cliente en características de calidad, dado que estas ya están definidas en el diseño y elaboración de los productos. Nuestro objetivo es cumplir con los requisitos que se establezcan. Por lo anterior, excluimos la aplicación del numeral 7.3 de la Norma ISO 9001:2000 “Diseño y Desarrollo”.

Prestación del servicio de asesoría y cuidado en el uso de productos SIKA para garantizar el mejoramiento de las estructuras de concreto, la construcción de obras civiles y la atención a nuestros clientes.

26


PLANIFICACIÓN DE NUESTRO

SISTEMA DE GESTIÓN DE

CALIDAD

27


PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Misión

Visión

Política de Calidad

Seremos reconocidos como una de las mejores empresas distribuidoras productos para la construcción, proveyendo asesorías técnicas permanente y haciendo aplicaciones técnicas de productos químicos e impermeables para la construcción y la industria, colocándonos a la vanguardia de las empresas que ofrecen sus servicios en obras civiles. Nos caracterizaremos por prestar un excelente servicio y por la excelente calidad de los productos que comercializamos asegurando la preferencia de nuestros clientes.

En Balcher Ltda. Trabajamos en equipo, distribuyendo y aplicando productos para la construcción y la industria proporcionando a los clientes asistencia técnica, desarrollando obras civiles (vías, edificaciones, restauración de estructuras, etc.) Brindando calidad y confianza. Afianzando el liderazgo en el mercado nacional, a través del mejor servicio al cliente. Nuestro equipo, conformado por personal responsable y honesto encamina a nuestra empresa hacia un futuro promisorio.

En Balcher Ltda., estamos comprometidos con la excelencia, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes y mejorando constantemente los estándares de calidad. Asimismo estamos involucrados y dedicados a la implementación y optimización del Sistema de Gestión de la Calidad mediante el desarrollo de procesos sostenibles con el fin de satisfacer las necesidades y requisitos de nuestros clientes, ofreciendo servicios y asesorías confiables en el medio de la construcción en aras de un mejoramiento permanente.

28


Objetivos de Calidad

1. Eficiencia

2. Oportunidad

3. Conformidad

4. Continuidad

5. Confiabilidad

6. Satisfacción

7. Mejora Continua

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DESPLIEGUE DE LOS OBJETIVOS DE CALIDAD Los Objetivos de Calidad nacen de las directrices de nuestra Política de Calidad:

1. Eficiencia

2. Oportunidad

3. Conformidad

4. Continuidad

5. Confiabilidad

6. Satisfacción

7. Mejora Continua

Eficiencia y oportunidad, en su orden, son las características prioritarias de nuestro servicio nacidas de excelencia y atención en el momento de la necesidad de nuestro cliente.. La directrices conformidad, continuidad, confiabilidad y satisfacción nacen de la satisfacción de las necesidades y requisitos de nuestros clientes quienes son el objeto de permanecer empresarialmente. La última directriz, mejora continua, es la que enmarca la razón de ser de los demás objetivos de la calidad. La contribución de cada proceso para el cumplimiento de los Objetivos de Calidad se ve ve reflejada en el Despliegue de Objetivos de Calidad.

30


PLANIFICACIÓN DE PROCESOS La prestación de los servicios, el cumplimento de los requisitos y el logro de los Objetivos de Calidad, requieren de la gestión conjunta de procesos de diferente orientación:

- Procesos de direccionamiento, enmarcados dentro de la Gestión Gerencial

- Procesos de soporte, enmarcados dentro de la Gestión Administrativa y Gestión de la Calidad

- Procesos de la cadena de valor, enmarcados dentro de la Gestión Operativa.

El Grupo gerencial ha planificado el Sistema de Gestión bajo el enfoque PHVA:

Estableciendo los objetivos y los procesos necesarios para satisfacer los requisitos del cliente y la Política de Calidad; implementando las disposiciones planificadas; realizando seguimiento y medición a los procesos, el servicio y la satisfacción del cliente; y tomando acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

La secuencia de estos procesos se encuentra esquematizada en el “PL-GR-03 Mapa de Procesos” Los “Dueños del Proceso y Equipo” han gestionado su proceso con el enfoque del ciclo PHVA. En la caracterización de cada proceso hay un campo llamado “Documentos”. Es allí donde están referenciados los procedimientos, instructivos, guías y manuales que especifican o detallan las actividades de planificación, ejecución y control de cada uno de ellos.

31


Los Dueños de cada proceso han estudiado con su equipo de trabajo los requisitos que le aplican de la Norma ISO 9001:2000. La metodología y criterios utilizados para la Planificación de Procesos se encuentran especificados en el procedimiento “PR-GR-01 Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad” y la “GU-GR-03 Guía para Caracterizar un Proceso” Los criterios, métodos y recursos para la operación y control de los procesos están planificados en los documentos del Sistema de Gestión de la Calidad.

32


PLANIFICACIÓN DEL SERVICIO Los procesos de la Gestión Operativa, adicionalmente a la planificación de sus procesos, han elaborado Planes de Seguimiento, donde se identifican las variables que necesitan controlarse en las etapas de mayor impacto. Incluyen criterios de aceptación, frecuencias y registros necesarios. La planificación de los procesos unida con los Planes de Seguimiento conforman la planificación del servicio.

33


PLANIFICACIÓN DE MEJORA

BALCHER LTDA. mejora continuamente su Sistema de Gestión de Calidad mediante el uso de:

- Política y objetivos de calidad - Auditorias internas

- Acciones correctivas - Acciones preventivas,

- Revisión por la Dirección

Para demostrar la idoneidad y evaluar las oportunidades de mejora se planean acciones correctivas, preventivas o de mejora. La ruta de mejoramiento esta dada por el Ciclo PHVA: Se analizan los resultados de la satisfacción del cliente, la conformidad con los requisitos del servicio y el desempeño de los procesos. Se identifican las causas, se plantean metas, se programan las soluciones y se elabora un plan de acción donde se identifican el responsable y las fechas de cumplimiento. Los “Dueños” de los procesos involucrados en cada plan de mejoramiento, efectúan seguimiento de las acciones y verifican que las instrucciones se cumplen correctamente, al igual que revisan la eficacia de éstas.

34

MANUAL CALIDAD

ML-CL-01 PLANIFICACIÓN DE CAMBIOS El Sistema de Gestión de la Calidad puede presentar cambios por:

- Requisitos del cliente - Alcance del SGC - Nuevos proyectos - Ley - Estructura organizacional - Tecnología

La Gerencia es responsable por mantener la integridad del Sistema de Gestión de la Calidad planificando los cambios, de acuerdo con lo establecido en los procedimientos. Cuando se presenta uno de estos cambios se revisa lo siguiente:

- Política de calidad - Objetivos de calidad - Organigrama - Documentos (planificaciones, procedimientos, instructivos, etc.) - Necesidades de formación - Necesidades de auditorías internas

Para cambios diferentes a los anteriores es suficiente con realizar las actualizaciones de los documentos y difundirlos.

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DEFINICIONES DEFINICIONES RELACIONADAS CON EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

MANUAL DE CALIDAD Documento que describe el Sistema de Gestión de Calidad de la empresa y que tiene como fin hacer efectiva la implementación del mismo.

SISTEMA DE GESTIÓN

DE CALIDAD Conjunto de elementos mutuamente relacionados para dirigir y controlar la empresa con respecto a la calidad y cumplimiento de sus objetivos

POLÍTICA DE CALIDAD Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.

OBJETIVO DE

CALIDAD

Es una meta que se requiere alcanzar, un propósito al que son dirigidos determinados esfuerzos. Meta ambicionada o pretendida, relacionada con la calidad. Los objetivos de calidad se basan en la Política de Calidad.

PLANIFICACIÓN DE LA

CALIDAD:

Proceso enfocado al establecimiento de la política de calidad, objetivos de calidad, la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de calidad.

PROCESO Conjunto de actividades mutuamente relacionadas las cuales transforman elementos de entrada en resultados

MAPA DE PROCESOS Diagrama en el cual se muestra la secuencia de los procesos del S.G.C.

CARACTERIZACIÓN DE

PROCESO

Documento que muestra las características de un proceso: objeto, alcance, dueño y equipo de trabajo, actividades enmarcadas en el ciclo PHVA, las interrelaciones de cada proceso: entradas, salidas, recursos, clientes, proveedores, variables e indicadores para medición y requisitos que aplican al proceso

SEGUIMIENTO Metodología de verificar el cumplimiento de las actividades de un proceso.

MEDICIÓN Actividad mediante la cual se determina numéricamente si un proceso se ha ejecutado de acuerdo a lo establecido

36

MANUAL CALIDAD

ML-CL-01

ALTA DIRECCIÓN Grupo de personas que dirigen una organización. En Balcher Ltda. está conformada por el Gerente, Subgerente, Directivos y Coordinadores

S.G.C Sistema de Gestión de Calidad.

VERSIÓN FECHA REVISO APROBÓ CAMBIO REALIZADO

Elaboró:

Mauricio Caroprese C.

Revisó y Aprobó:

37

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Se llevó a cabo una investigación de tipo descriptiva con realización de entrevista

y encuesta. La entrevista se tuvo en varias sesiones con el contador Dairo Dávila,

a quien a su vez aparte de ésta también se le practicó la encuesta. La encuesta

se aplicó a una muestra diez funcionarios equivalente al 27.02 % de una población

de 37. Y los siguientes fueron los resultados:

1. ENCUESTA Y ENTREVISTA A CONTADOR, EMPRESA BALCHER LTDA. A la pregunta del Ítem No. 1 sobre la existencia de un organigrama contestó:

“Puede decirse que existe un organigrama en que los tres socios ocupan la

gerencia así: Gerencia administrativa en la persona del gerente general y jefe

inmediato de todo el personal. Gerencia de ventas que coordina diez asesores

(vendedores) comerciales. Gerencia de obras a cargo de un ingeniero civil quien

brinda asesoría técnica. Contador a cargo de todo lo relacionado con

contabilidad”.

En el Ítem No. 2, sobre las Políticas (o formas de actuar) de la empresa, respondió:

“Se orienta de una forma verbal a manera de instrucción, según el programa de la

empresa SIKA, el cual consiste en conocer los productos, su uso, sus aplicaciones

y sus procesos adecuados en la utilización para lograr mayor eficacia y óptima

calidad”.

38

En cuanto al Manual de funciones que rige en la empresa (Ítem No. 3) manifestó:

“No existe de manera escrita. El personal colabora en diferentes tareas y

funciones”.

Sobre la existencia de Departamentos o áreas de la empresa, pregunta del Ítem No. 4, dijo:

“No existen departamentos”.

Con relación al Ítem No. 5 sobre la forma de Inventario, respondió:

“Se tiene un programa sistematizado que parte de la facturación de productos y

servicios, el cual fue instalado por la empresa SIKA, desde hace más de diez

años, y adecuado según las necesidades de Balcher, en el cual se controlan los

ingresos y los egresos de productos provenientes de SIKA y vendidos a los

clientes”.

Con relación al conocimiento de los Productos y Servicios de la empresa (Ítem No. 6), comentó:

“Que la empresa Balcher Ltda. vende los productos elaborados por SIKA en

puntos de venta y a través de diez asesores comerciales y que se cuenta con la

ayuda de distribuidores y aplicadores quienes conocen los procesos para la

optimización de los mismos. Además se ofrecen Servicios Técnicos en obras

civiles, los cuales son negociados por el gerente de ventas y ejecutados por el

gerente de obras”.

39

Referente al compromiso de la empresa con el cliente relacionado en el Ítem No. 7, contestó: Puede decirse que en cierta forma existe como una promesa básica comercial

consistente en brindar una garantía para los contratos pequeños. Garantía que se

mantiene al cliente desde que éste lleve a cabo los procesos indicados en la

respectiva asesoría. En obras grandes se celebra entre las partes un contrato de

cumplimiento y se toman pólizas de seguros que garantizan los compromisos

contractuales.

Además de contestar la encuesta, se tuvo entrevista en la cual consideró el Señor

Dávila importante hacer notar que el producto sigue un proceso administrativo de

la siguiente manera:

Proceso Administrativo del Producto

1. Pedido a la empresa SIKA, según las ventas y necesidades de

almacenamiento. Llegan a Balcher de acuerdo a existencias de regionales

de SIKA.

2. Recibe el almacenista quien observa fecha de vencimiento, facturación,

cantidad, calidad de presentación. Luego el gerente verifica. Se alimenta

el sistema.

3. Ventas por mostrador. Facturación, cancelación, entrega por parte del

almacenista quien con su firma lo certifica.

4. Ventas programadas. Clientes nuevos pagan de contado, se convierten en

potenciales para crédito después de tres o cuatro compras de contado.

40

5. Ventas a crédito. Se exigen los siguientes documentos: Cámara de

comercio, tres referencias comerciales, al menos una referencia bancaria,

estados financieros de la empresa o negocio, declaración de renta, Rut.

Una vez verificada la veracidad de la información, el gerente aprueba la

venta a crédito y se procede a la entrega a domicilio. Se concede el crédito

máximo a 45 días, si el cliente no paga se le bloquea nueva facturación. Se

cruza información con la empresa SIKA para verificar clientes.

Por otro lado comentó que la empresa Balcher Ltda. contrata con empresas

aseguradoras así: Puntos de venta: Seguro contra incendio, catástrofes y

sustracción. Para envíos de productos fuera de la ciudad de Bogotá: Se adquiere

un seguro por el valor de la mercancía con las empresas transportadoras que se

utilicen.

Sobre la necesidad de obtener la certificación de la Norma ISO 9001 – 2000,

comentó que durante los veinte años que lleva vinculado con esta empresa ha

observado que se mantiene por la calidad de los productos que distribuye de

SIKA, los cuales están debidamente certificados desde hace algunos años, pero

que en el medio de la construcción son muy conocidos por su excelente calidad y

reconocimiento internacional. Pero que las exigencias modernas con la apertura

económica y el próximo Tratado de Libre Comercio (TLC) se siente como una

necesidad para Balcher Ltda. obtener la mencionada certificación.

También manifestó que deben establecerse departamentos en la empresa con

funcionarios al frente de cada uno de ellos y asistencia de nuevos profesionales.

2. ENCUESTA

Se aplicó encuesta a una muestra de diez (10) empleados tomados de una

población de 37 y equivalentes al 27.02%, obteniendo los siguientes resultados:

41

ENCUESTA

La presente encuesta hace parte de una investigación de la empresa Balcher Ltda. con miras a obtener información relevante para una propuesta de Sistema de Gestión de la Calidad conducente a la certificación en la Norma ISO 9001:2000. Su aporte en contestar con sinceridad y objetividad es muy importante, por tanto sus respuestas son de gran utilidad. Seleccione la respuesta marcándola con una equis (X) o explicando según el caso. NOMBRE__________________________________________________________ EDAD_____________ TIEMPO DE VINCULACIÓN CON LA EMPRESA_____ 1. ¿Sabe usted si la empresa Balcher Ltda. tiene y hace uso de un

Organigrama? a. Si _______ b. No _______ c. No se que es un organigrama _______ d. Otra _______ Explique___________________________________________________ 2. ¿Conoce usted las Políticas (formas de actuar) de la empresa?

a. Si _______ b. No _______ c. Otra _______ Explique___________________________________________________ 3. ¿Tiene la empresa Balcher Ltda. un Manual de Funciones? a. Si _______ b. No _______ c. No estoy enterado (a). _______ d. Otra _______ Explique___________________________________________________

42

4. ¿Sabe usted si la empresa está organizada por departamentos o áreas?

a. Si _______ b. No _______ c. No estoy enterado (a). _______ d. Otra _______ Explique___________________________________________________ 5. ¿Conoce usted cómo se lleva a cabo el Inventario? a. Si _______ b. No _______ c. No estoy enterado (a). _______ d. Otra _______ Explique___________________________________________________ 6. ¿Está enterado de los Productos y Servicios que ofrece la empresa? a. Si _______ b. No _______ c. No estoy enterado (a). _______ d. Otra _______ Explique___________________________________________________ 7. ¿Conoce usted el compromiso de la empresa con el cliente? a. Si _______ b. No _______ c. No estoy enterado (a). _______ d. Otra _______ Explique___________________________________________________

43

RESULTADOS DE LA ENCUESTA

DATOS FRECUENCIALES

ITEM SI NO OTRA TOTAL %

No. DESCRIPCIÓN F % F % F % SI NO OTRA1 Organigrama 5 50 4 40 1 10 50 40 10 2 Políticas 10 100 100 3 Manual de funciones 7 70 3 30 70 30 4 Departamentos 10 100 100 5 Inventario 8 80 2 20 80 20 6 Productos y servicios 10 100 100 7 Compromiso con el cliente 6 60 4 40 60 40

ÍTEM No. 1 (Existencia de Organigrama) Cinco personas (50%) de las encuestadas respondieron que si existía un

organigrama,

Cuatro personas (40%) de las encuestadas manifestaron que no existía un

organigrama.

Una persona (10%) manifestó que no sabía si existía organigrama.

ORGANIGRAMA

10%

50%40%

SINOOTRA

44

ÍTEM No. 2 (Políticas, formas de actuar, de la empresa)

Acerca de las políticas (formas de actuar) de la empresa Balcher Ltda., las diez

personas (100%) manifestaron que si las conocían

POLÍTICAS DE LA EMPRESA

100%

SI

ÍTEM No.3 (Existencia del manual de funciones)

Siete personas (70%) dijeron que si sabían del manual de funciones y tres (30%)

dijeron que no sabían.

MANUAL DE FUNCIONES

70%

30%

SIOTRA

45

ÍTEM No. 4 (Existencia de departamentos en la empresa)

Acerca de la existencia de departamentos las diez personas (100%) manifestaron

que no había.

DEPARTAMENTOS

100%

NO

ÍTEM No. 5 (Relación de inventario)

Acerca de cómo se lleva a cabo el inventario 8 personas (80%) manifestaron que

si sabían y 2 personas (20%) otra respuesta diferente a si o no.

INVENTARIO

80%

20%

SIOTRA

46

ÍTEM No. 6 (Conocimiento de los productos y servicios)

Con relación al conocimiento de los Productos y Servicios ofrecidos por Balcher

Ltda., las diez personas (100%) manifestaron que si los conocían

PRODUCTOS Y SERVICIOS

100%

SI

ÍTEM No. 2 (Compromiso con el cliente)

Referente al compromiso con el cliente 6 personas (60%) manifestó que si había y

el 40% (4 personas) dijo no saber, es decir dieron otra respuesta diferente a si o

no.

COMPROMISO CON EL CLIENTE

SINO

47

CONCLUSIONES

Los empleados de Balcher Ltda. en un cincuenta por ciento conocen la

existencia de un organigrama, pero en su totalidad están enterados de la

forma de actuar, de las políticas de la empresa.

En cuanto al manual de funciones, a pesar que el setenta por ciento

manifestó que la empresa si lo tiene, en realidad se referían a que los

empleados saben que les toca hacer porque de manera instructiva reciben

orientación.

A todos los funcionarios les es claro que la empresa no tiene departamentos

pero igualmente todos conocen los productos y servicios que ofrece Balcher

Ltda.

El compromiso con el cliente se aprende con el trajín diario y más del

El cincuenta por ciento manifestó saber la promesa que efectúa la empresa.

SENSIBILIZACISENSIBILIZACIÓÓNNHACIA LA CALIDADHACIA LA CALIDAD

OBJETIVOOBJETIVO

Mostrar la importancia del desarrollo Mostrar la importancia del desarrollo e implementacie implementacióón del Sistema de n del Sistema de GestiGestióón de Calidad y concientizar n de Calidad y concientizar sobre la transformacisobre la transformacióón de la cultura n de la cultura organizacional.organizacional.

CONTENIDOCONTENIDO

1. Antecedentes 2. Introducción al Ambiente ISO3. Enfoque ISO 9001: 20004. Sistema de Gestión de Calidad5. Finalidad de los Sistemas de Gestión de Calidad6. Origen de los Sistemas de Gestión de Calidad7. Barreras del cambio 8. Qué es la transformación de la cultura organizacional9. Triángulo del servicio 10. Para qué normalizar11. Sistemas de documentación12. Qué es un proceso13. Procesos enfocados en el cliente.

1. ANTECEDENTES1. ANTECEDENTES

DECADA DE LOS SETENTA

• RIVALIDAD DE MULTIPLES PROGRAMAS DE GESTION DE CALIDAD

• GRADO DE SEMEJANZA EN DETALLES DE REQUISITOS

• CONVENIENTE ESTABLECER UNA NORMA INTERNACIONAL

• 1.979 ISO/TC 176 “ Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad”

ISO: INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR ISO: INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATIONSTANDARDIZATION

SERIE DE NORMAS ISOSERIE DE NORMAS ISO

CALIDAD: ISO 9000:2000CALIDAD: ISO 9000:2000ISO 9000:2000 FUNDAMENTOS Y VOCABULARIOISO 9000:2000 FUNDAMENTOS Y VOCABULARIOISO 9001:2000 REQUISITOSISO 9001:2000 REQUISITOSISO 9004:2000 DIRECTRICES PARA LA MEJORA DEL ISO 9004:2000 DIRECTRICES PARA LA MEJORA DEL

DESEMPEDESEMPEÑÑO.O.ISO 19011:2002 DIRECTRICES PARA LA AUDITORIA ISO 19011:2002 DIRECTRICES PARA LA AUDITORIA

AMBIENTAL Y DE CALIDADAMBIENTAL Y DE CALIDAD

2. Introducción al Ambiente ISO

SERIE DE NORMAS ISOSERIE DE NORMAS ISOMEDIO AMBIENTE: ISO 14000:1996MEDIO AMBIENTE: ISO 14000:1996

ISO 14001:1996 SISTEMAS DE ADMINISTRACION ISO 14001:1996 SISTEMAS DE ADMINISTRACION AMBIENTALAMBIENTAL--REQUISITOSREQUISITOS

ISO 14004:1996 SISTEMAS DE ADMINISTRACION ISO 14004:1996 SISTEMAS DE ADMINISTRACION AMBIENTALAMBIENTAL--DIRECTRICES GENERALES DIRECTRICES GENERALES SOBRE PRINCIPIOS, SISTEMAS Y TECNICAS SOBRE PRINCIPIOS, SISTEMAS Y TECNICAS DE APOYO.DE APOYO.

ISO 19011:2002 DIRECTRICES PARA LA AUDITORIA ISO 19011:2002 DIRECTRICES PARA LA AUDITORIA AMBIENTAL Y DE CALIDADAMBIENTAL Y DE CALIDAD


OTRAS NORMASOTRAS NORMAS

OSHAS 18001 SISTEMAS DE SEGURIDAD Y SALUD OSHAS 18001 SISTEMAS DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONALOCUPACIONAL

PREMIO COLOMBIANO A LA CALIDADPREMIO COLOMBIANO A LA CALIDADSASA--80008000ISO GUIDE 73 RISK MANAGEMENTISO GUIDE 73 RISK MANAGEMENTISO GUIDE 72 DEVELOPMENT MANAGEMENT SYSTEMISO GUIDE 72 DEVELOPMENT MANAGEMENT SYSTEMNORMAS SECTORIALES NORMAS SECTORIALES ( AUTOMOTRIZ; FINANCIAL; HACCP; BPM; ( AUTOMOTRIZ; FINANCIAL; HACCP; BPM; LABORATORIOS; ALIMENTOS; EDUCACION, ETC.)LABORATORIOS; ALIMENTOS; EDUCACION, ETC.)

FORMAS DE OPERACIFORMAS DE OPERACIÓÓN DE LA ORGANIZACION N DE LA ORGANIZACION


3. ENFOQUE ISO 9001:20003. ENFOQUE ISO 9001:2000

El Cliente

La participación de las personas

Los procesos

El sistema para la gestión de la calidad

El mejoramiento continuo

Los datos para la toma de decisiones

las relaciones C-P mutuamente beneficiosa

El Liderazgo Empresarial

8 principios de la gestión dirigidos hacia:

4. SISTEMA DE GESTI4. SISTEMA DE GESTIÓÓN DE N DE CALIDADCALIDAD

Objetivos de Calidad

ProcesosEstructura

organizacional

Recursos Documentación

Política de Calidad

5. FINALIDAD DE LOS SISTEMAS DE 5. FINALIDAD DE LOS SISTEMAS DE GESTIGESTIÓÓN DE CALIDADN DE CALIDAD

BUSCA:

PROBLEMAS Y SUS CAUSAS

ENCUENTRA:

SOLUCIONES Y MÉTODOS PARA APLICARLAS

PREVIENE LA REPETICIÓN DEL PROBLEMA

NUNCA BUSCA:

CULPABLES

PROCESOS AISLADOSSISTEMA OPERATIVO TRADICIONALSISTEMA OPERATIVO TRADICIONAL

PLANEACION

VENTAS

PRESUPUESTOS

SUMINISTROS

PRODUCCION

DISTRIBUCION

ADMINISTRACION

FINANZAS

CLIENTE

PLAN

IFIC

ACIÓ

NVE

NTA

SPR

ESU

PUES

TOS

SUM

INIS

TRO

SPR

OD

UCC

IÓN

DIS

TRIB

UCI

ÓN

ADM

INIS

TRAC

IÓN

FIN

ANZA

SCL

IEN

TE

Información fragmentada

6. ORIGEN DE LOS SISTEMAS DE 6. ORIGEN DE LOS SISTEMAS DE GESTIGESTIÓÓN DE CALIDADN DE CALIDAD

SISTEMA SISTEMA DE GESTIDE GESTIÓÓN DE CALIDADN DE CALIDAD

DONDE QUEDA EL CLIENTE?INCRÉDULOS SOLOS AISLADOS APÁTICOS

OBJETIVOSINDIVIDUALES

OBJETIVOSDEPARTAMENTALES

FUNCIONALES

ESPECIALIZACIÓN

GENIO SOLITARIO Impositivoautoritario

6. ORIGEN DE LOS SISTEMAS DE 6. ORIGEN DE LOS SISTEMAS DE GESTIGESTIÓÓN DE CALIDADN DE CALIDAD

TECNOLOGÍA

PROCESOS

INFRAESTRUC-TURA

ORGANIZACIÓNADMINISTRATIVA

SISTEMASDE

INFORMACIÓN

SISTEMAS DEMOTIVACIÓN YCOMPENSACIÓN

ACTITUDES

YREGULACIONES

NORMAS

BARRERASAL

CAMBIO

TIEMPO

7. BARRERAS DEL CAMBIO

8. 8. ¿¿QuQuéé es la transformacies la transformacióón de la n de la Cultura Organizacional?Cultura Organizacional?

Remodelamiento radical de los procesos del negocio, estructuras, sistemas gerenciales y valores para alcanzar altos niveles de

desarrollo de una empresa.

Fina

nzas

Inve

stig

ació

n

Pers

onal

Adqu

isic

ión

Man

ufac

tura

Mar

ketin

g

Logí

stic

a

Vent

as

PASADO FUTURO

CLIENTE

PROCESO DELNEGOCIO

9. TRIÁNGULO DEL SERVICIO

ESTRATEGIASMisiónVisiónPolíticasObjetivos

CLIENTESatisfacción

RECURSO HUMANOSISTEMA

OPERACIONAL

RecursosProcesos

TALLER No. 1: TALLER No. 1:

SistemaSistema de Gestide Gestióón de n de CalidadCalidad y y TriTriáángulongulo del del ServicioServicio

Break: 10 Break: 10 minutosminutos

PARADIGMAS SUBYACENTES HOSTILES A LA PARADIGMAS SUBYACENTES HOSTILES A LA CALIDAD Y AL ALTO RENDIMIENTOCALIDAD Y AL ALTO RENDIMIENTO

PropPropóósito y Misisito y Misióón Corporativan Corporativa

•Nuestra misión y propósito central es hacer dinero yproducir utilidades para nuestros accionistas a corto plazo.

•Nuestros clientes y empleados son secundarios a nuestros accionistas.

PARADIGMAS SUBYACENTES HOSTILES A LA PARADIGMAS SUBYACENTES HOSTILES A LA CALIDAD Y AL ALTO RENDIMIENTOCALIDAD Y AL ALTO RENDIMIENTO

-Nosotros somos más inteligentes que ellos y por eso sabemos lo que necesitan y no necesitamos al cliente.

-Acá la gente busca precio, la calidad no es un factordeterminante en sus decisiones de compra, pues noles importa la diferencia entre productos y serviciosde mala y buena calidad.

CLIENTES

CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS

No es tangibleNo es transferible

Interacción humanaSu producción sucede durante la prestaciónno permite garantía

Todo producto lleva implícito un servicio

CULTURA DEL SERVICIO

Se requiere de una definición amplia y extensa que incluya a cada uno de los miembros del equipo y que permita aplicaciones prácticas a nivel personal en nuestra labor dentro de la institución.

LA PRESTACIÓN DE UN SERVICIO EXCELENTE:

“ ES EL PROCESO DE CREAR IMPRESIONES POSITIVAS SOBRE BASES CONSISTENTES POR ENCIMA DE LAS EXPECTATIVAS

NORMALES DE NUESTROS BENEFICIARIOS”.

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

CIFRAS - HECHOS EMOCIONESSENTIMIENTOS

CAPACIDADCRITICA

CAPACIDAD DEBRINDAR

SOLUCIONES

CAPACIDAD PARAGENERAR IDEAS

CAPACIDAD DE DOMINIODE LOS ELEMENTOS

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Reconocer al clienteCOMO

Lo fundamental

Entender al cliente Cumplir con sus Exigencias

Generar en la Organización Sentido de Pertenencia

Estimular la Excelencia Forma de vida

Cumplir disposiciones Asegurarla

Obtener resultados Gestión empresarial

PARA

EL

COMO

PARA

POR

PRINCIPIOS DE LIDERAZGO

•Desear involucrarse y comprometerse en el progreso

•Creer en las propias capacidades y habilidades

•Compartir: dar y recibir

•Transformar el estilo de vida hacia la calidad

•Capacidad y motivación para comunicarse

•Integrarse efectivamente con las personas

•Orientar la energía a nuevas visiones.

PRINCIPIOS QUE FOMENTAN EL CAMBIOPARA EL ÉXITO

Todo es susceptible de mejorar

Todos tienen capacidad para aportar y crear

Nadie mejor que el que hace la labor diaria, conoce los problemas y sus posibles soluciones

Todos nos realizamos y nos desarrollamos a partir de los demás

El trabajo en equipo es el pilar fundamental para alcanzar el éxito personal y de la empresa

El fracaso o el éxito es responsabilidad de todos como equipo

El aprendizaje continuo es parte del trabajo

Trabajamos para la satisfacción del cliente

Cada actividad es esencial e importante para la empresa

La cultura organizacional debe estar basada en la confianza, la responsabilidad, la iniciativa y la solidaridad.

La principal responsabilidad de los directores y jefes es lograr la transformación de la cultura organizacional mediante acciones orientadoras y facilitadoras

PRINCIPIOS QUE FOMENTAN EL CAMBIOPARA EL ÉXITO

DEFINICIONES PARA LA CONFIGURACIÓN, INTEGRACIÓN Y CONSOLIDACIÓN DE

EQUIPOS DE TRABAJO

EXCELENTE EN PROCESOS COMUNICATIVOSBUSCA LA

RESPONSABILIDAD COMPARTIDA EN ACCIÓN

ENFOCADO HACIA TAREAS Y LOGROS

ESPECÍFICOS

CARACTERIZACION POR UN LIDERAZGO

PARTICIPATIVOENCUENTRA RESPUESTAS RÁPIDAS

EXHIBE TALENTOS CREATIVOS -CONTRARRESTA BARRERAS

UNIDO EN UNA MISIÓN Y UNOS(S)

PROPÓSITO(S)

CONSCIENTE DEL PRESENTE/FUTURO VS

PASADO/PRESENTE

10. PARA QU10. PARA QUÉÉ NORMALIZAR ?NORMALIZAR ?

SINNORMALIZACIÓN

SON:

N PROBLEMAS QUE NECESITAN N SOLUCIONES

CUANDO UN PROBLEMA SE REPITE N VECES

CON NORMALIZACIÓN

ES:

UNA SOLUCIÓN QUE SE REPITEN VECES

=

11. SISTEMA DE DOCUMENTACI11. SISTEMA DE DOCUMENTACIÓÓNN

Política, Objetivos, Manual

Procedimientos e instructivos

Registros y evidencias

SISTEMA

DE

PLAN

DE

CALI

DAD

# 1

PLAN

# 2

CALIDAD

PolPolíítica y Objetivostica y ObjetivosLa política da una razón de ser a la calidad dentro de la organización

Los objetivos son las metas alcanzables que fijan el rumbo y facilitan la planificación

Recuerde:

Si no sabe a dónde va . . .

. . . no sabrá en donde está

ni tampoco, cuando llegó

PROCEDIMIENTOS E INSTRUCTIVOS

PROCEDIMIENTOS DEL SISTEMADE GESTIÓN DE LA CALIDAD

PROCEDIMIENTOS TÉCNICOS, INSTRUCTIVOSY NORMAS

ESTABLECIDOS + DOCUMENTADOS + IMPLEMENTADOS + MANTENIDOS

REGISTROS DE CALIDAD

elaborar

identificar

recopilar

almacenar

clasificar

indizar

proteger

Disposición de registros

Tiempos deretención

recuperar

ACTIVIDAD(ES)ENTRADAS

Insumos Materiales Servicios

SALIDAS

ResultadosProductosServicios

RECURSOS

Personal Mecanismos Conocimiento Instalaciones

Capital

DIRECTRICES

Gestión de Recursos Gestión de Procesos

Procedimientos Desarrollo y Control

12. QU12. QUÉÉ ES UN PROCESOES UN PROCESO

13. Modelo de procesos 13. Modelo de procesos enfocados en el clienteenfocados en el cliente

GESTIÓN DE RECURSOS

GESTIÓN DE PROCESOS

CLIENTES

Entradas SalidasProcesos

CLIENTES

A PV H

RESPONSABILIDAD DIRECCIÓN

MEDICIÓN, ANÁLISIS, MEJORAR

TIPOLOGÍA REPRESENTATIVA DE PERSONALIDADES EN LAS

EMPRESAS

3%GANADORES

10%EJECUTORES

27%APROVECHADOS

60%PASANTES

DISEÑO DE SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

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