Dirección y planificación estratégica 1ed fernández

DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓNESTRATÉGICAS

EN LAS EMPRESAS Y ORGANIZACIONES

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DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓNESTRATÉGICAS

EN LAS EMPRESAS Y ORGANIZACIONES

Un manual práctico para elaborarun Plan Estratégico

Introducción

V

DIAZ DE SANTOS

ANDRÉS FERNÁNDEZ ROMERO

Reservados todos los derechos.

«No está permitida la reproducción total o parcial de este libro,ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ningunaforma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánicopor fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permisoprevio y por escrito de los titulares del Copyright.»

© Andrés Fernández Romero, 2004

Ediciones Díaz de Santos, S. A.Doña Juana I de Castilla, 22. 28027 MadridEspaña

Internet: http://www.diazdesantos.es/edicionesE-Mail: [email protected]

ISBN: 84-7978-625-6Depósito legal: M. 17.437-2004

Diseño de cubierta: Ángel CalveteFotocomposición: Fer, S. A.Impresión: EdigrafosEncuadernación: Rústica-Hilo

Impreso en España

Dedicatoria

A Toñita, a nuestros hijos, a nuestros nietosA Pilar Marquina, en representación

de tantos colaboradores entrañables y eficaces

Prefacio

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ÍNDICE

Prólogo XI

Presentación XVII

Capítulo 1El por qué y el para qué de la planificación estratégica 1

Capítulo 2La fijación de los fines de la organización 25

Capítulo 3Análisis externo: análisis del sector 43

Capítulo 4Análisis externo: productos y mercados 55

Capítulo 5Análisis interno: inventario, selección y análisis 67

Capítulo 6Otros modelos de análisis 87

Capítulo 7Previsiones y escenarios 111

Capítulo 8Alternativas estratégicas 133

Prefacio

IX

Capítulo 9Las matrices de cartera 141

Capítulo 10Reflexión estratégica 155

Capítulo 11Planes contingentes 173

Capítulo 12Programas y presupuestos 183

Capítulo 13Sistemas de información y control 193

Capítulo 14Organización para la planificación 211

Índice

X

Prólogo

Conocí a Andrés Fernández Romero va a hacer ahora 30 años,en 1974, un año antes del fallecimiento del general Franco.Me había hecho cargo de la Presidencia del Instituto Nacionalde Industria, el holding público de grandes empresas indus-triales y de servicios, que entonces era probablemente el hol-ding industrial mayor y de más importancia de Europa.

El INI era una institución de mucho prestigio, con pro-fesionales muy calificados, responsables y entregados quecolaboraron con entusiasmo conmigo. Basta recordar elcuerpo de Técnicos Contables del INI, que con una riguro-sidad propia de una Escuela de Negocios facilitaba el con-trol financiero de las muchas empresas participadas.

Pero era evidente que era absolutamente necesario intro-ducir una nueva cultura y unos nuevos valores, que hiciesendel INI y sus empresas unas organizaciones más activas, másabiertas y empresarialmente eficientes, y que era necesaria laimplantación de unos nuevos sistemas, modelos y técnicasde gestión empresarial para consolidar esos valores.

Incorporé a mi equipo a un reducido grupo de profesio-nales de extraordinaria valía, que cubrieron la Vicepresidenciay las Direcciones Adjuntas Financiera (el Pasivo) y Económicae Industrial (el Activo). Pero conservé prácticamente a todoslos Directores de la casa, cuya experiencia y conocimiento delInstituto eran complemento imprescindible para los nuevosenfoques que consideré necesario introducir.

Prefacio

XI

Uno de esos enfoques era el de la planificación estratégi-ca y operativa. Los planes del INI se limitaban casi exclusi-vamente al PAIF (Plan de Actividades, Inversiones y Finan-ciamientos), una herramienta de obligada utilización entodos los organismos públicos. El PAIF limitaba su vigenciaal año siguiente. Era realmente un presupuesto financieroanual.

Mis experiencias empresariales anteriores (ITT, demanera muy destacada) me habían enseñado la importanciaque las grandes organizaciones atribuían a los sistemas deplanificación, información y control. Comprobé su eficaciaen las reuniones frecuentes a las que asistí en los cuartelesgenerales europeos, y aprendí de su necesidad para un hol-ding de gran tamaño como era el caso del INI.

No era frecuente encontrar expertos en el tema en aque-lla época. Tomás Galán, el Director Adjunto de PlanificaciónEconómica e Industrial me habló de Andrés FernándezRomero, que había colaborado con él como asesor externoen el grupo Astilleros Españoles.

Andrés tenía una experiencia de planificación teórica ypráctica. Había escrito un libro El Consejo de Administracióny el Plan a Largo Plazo (APD, Asociación para el Progreso dela Dirección, 1972, 1974 y 1975), y dirigido numerososseminarios sobre el tema a mediados de la década de los 70en Consultores Españoles, la empresa de consultoría y forma-ción que fundó y presidió.

Pero además, había colaborado con las que eran proba-blemente en aquella época las dos únicas empresas naciona-les españolas que tenían sistemas formales de planificación:IBERIA, Líneas Aéreas de España. y ENHER, EmpresaNacional Hidroeléctrica Ribagorzana, la empresa públicaeléctrica catalana, las dos integradas en el INI.

Desde mi primer encuentro con Andrés, funcionó entrenosotros lo que los americanos llaman “la química”. Nosentendimos a la perfección, tanto en el terreno profesionalcomo en el personal. Nuestra amistad va a cumplir ahora 30años, y seguirá muchos más.

Prólogo

XII

El primer trabajo del que hice responsable a Andrés fueel diseño de los sistemas de planificación, información ycontrol del INI. Estos constaban, por mi sugerencia, de treselementos :

• La Carta Mensual. Un informe mensual firmado porlos Presidentes de cada una de las empresas, con losdatos globales cuantitativos más importantes, unabreve descripción de las actividades de las áreas fun-cionales, una síntesis de los problemas y contingenciasmás importantes, y unas notas sobre el entorno de laempresa.

• El Informe Trimestral para el Control de Gestión, unCuadro de Mando de contenido primordialmenteeconómico financiero que incorporaba los datos rea-les, su comparación con las previsiones y planes, y lasdesviaciones producidas.

• El Programa Operativo Anual (POA, en el argot delINI), un Plan, no sólo una previsión y un presupues-to, que dio lugar posteriormente a los primeros planesa largo plazo del INI.

Recuerdo que Andrés (bajo la dirección de Tomás GalánArgüello, y la colaboración de profesionales tan destacadoscomo Juan Abad Porcel y Pedro Castañeda Ordóñez) dise-ñó y desarrolló los sistemas de planificación, información ycontrol en un tiempo record. No en vano, Andrés es uno delos mejores “gestores de la variable tiempo” que yo he cono-cido.

Estos sistemas hoy en día, y según mi informaciónsiguen siendo la base de los modelos de planificación de losorganismos y grupos empresariales en que se desmembró elINI, lo que es una prueba evidente de la eficacia del trabajorealizado por el equipo de Andrés Fernández Romero

Hablemos un poco de Andrés. Alguien ha dicho de él, “deprofesión, sus fundaciones”. En efecto, ha fundado las empre-sas consultoras: Consultores Españoles, el Centro Europeo

Prólogo

XIII

para la Formación de Directores, Organización de Consul-tores (OCSA), Grupo Norma, y Resúmenes Consulting, laempresa que actualmente preside. También fue cofundadordel Centro Superior de Estudios Aplicados (CESEA)

Importante fue la fundación en 1978 de la AsociaciónEspañola de Planificación, que agrupa a un selecto equipode profesionales de la planificación. Es también fundador yVicepresidente Ejecutivo del Club de Consejeros, la prime-ra asociación española de Consejeros de Administración.

En el INI ocupó (en mi época, y la de los 5 Presidentesque me sucedieron) los puestos de Dirección de Progra-mación, Dirección de Planificación a Largo Plazo, Directorde Formación y Asuntos Culturales, Director de la Fundacióndel INI, Presidente del Grupo de Empresas Álvarez, Vicepre-sidente de SODIGA (Sociedad para el Desarrollo Industrialde Galicia), etc.

Como consultor de planificación ha intervenido ennumerosas empresas industriales y financieras (baste citar las20 Cajas de Ahorro con las que ha colaborado). Sus últimostrabajos han sido para Unión Fenosa y Aena. Imparte ade-más clases de planificación en los masters de cuatro Escuelasde Negocio.

Estos son los resultados de la aplicación de sus capacida-des natas, porque Andrés ha sido uno de los trabajadores conmás dedicación y empuje que yo he conocido en mi vida. Esun cumplidor infatigable de los compromisos adquiridos.

Andrés nunca dice NO, a cualquier tarea que se le soli-cite y que pueda sobrecargar más su ya casi imposible agen-da de trabajo.

Además de todo y como virtud principal, Andrés es unhombre bueno, en el más extenso sentido de la palabra.Inteligente, fiel, leal, cumplidor, y bueno.

Me honro con su amistad desde el día en que le conocíprofesionalmente en aquellos despachos grandes y nobles dela Plaza de Salamanca.

He dejado para el final hablar del libro. Me parece quees una excelente aportación como manual para el diseño,

Prólogo

XIV

desarrollo e implantación de un sistema de planificaciónestratégica en una empresa pública o privada, o incluso enuna organización sin ánimo de lucro.

Ofrece una metodología experimentada con éxito en susintervenciones profesionales, y explicada en sus clases; unastécnicas aplicables y realistas, no teóricas; un caso práctico.

Hay un aspecto que merece la pena comentar: no eshabitual en un libro de este tipo encontrarse con tanta anéc-dota ingeniosa, de la que sea fácil extraer una enseñanza.Son las que Andrés cuenta en sus cursos para regocijo yaprendizaje de sus alumnos.

Mi amistad con Andrés no me permite sin su aproba-ción, que no me dará, dirigirle, más elogios. Su “empresa”,como decía Saavedra Fajardo, su lema, es “Viam aut inve-niam aut faciam”. El camino, o lo encontraré o lo haré. Estelibro (que debe estar en toda biblioteca universitaria oempresarial) es una prueba de que Andrés ha descubierto uncamino en su búsqueda permanente del perfeccionamientode los sistemas de planificación, y ha encontrado tambiénlos elementos que los complementan.

El lector aprenderá y disfrutará con su lectura fruto deun completísimo conocimiento de la Planificación y dedilatados años de experiencia en su aplicación real a lasempresas y de enseñanza cotidiana a tantos cientos de pro-fesionales y alumnos que, como yo, disfrutaron aprendien-do en las presentaciones magistrales de Andrés FernándezRomero.

Juan Miguel Antoñanzas Pérez-EgeaConsultor

Prólogo

XV

Introducción

XVII

Presentación

En la primavera de 1957 fui contratado por Metalúrgica deSanta Ana (Santana Land Rover después, Santana Motorahora) para poner en marcha un sistema de control presu-puestario, acompañado de un sistema de costes standard.Un sistema, por tanto, de previsiones anuales (no un plan,no a largo plazo). Muy pocas empresas contaban con estossistemas. La iniciativa fue de uno de los más importanteslíderes empresariales de este país, siempre adelantado a sutiempo, Alfredo Giménez Cassina.

En 1969, unos 20 años después, desde ConsultoresEspañoles, la empresa de consultoría que fundé, junto conel Centro Europeo para la Formación de Directores, puse enmarcha unos seminarios sobre planificación estratégica alargo plazo dirigidos por mí. En el folleto de convocatoria sedecía lo siguiente “El ponente advierte que no tiene ningu-na experiencia en planificación estratégica. Lo que va aexplicar son los puntos de vista de expertos y experiencias deempresas extranjeras, publicados en libros y revistas”.

Ahora, 35 años después, si tengo cierta experiencia.Constantemente he venido dirigiendo cursos y seminariossobre planificación, tanto en actividades públicas, como enformación en la empresa y, en los últimos tiempos, en los“masters” de cuatro Escuelas de Negocio. No solo en España,también en Argentina, Colombia, Cuba, El Salvador y México.

Los seminarios siguen siendo el resultado de mis cons-tantes lecturas pero, sobre todo, de mis experiencias comoconsultor, facilitando el diseño, desarrollo e implantaciónde sistemas de planificación en empresas públicas y privadasde muy diverso tamaño, tanto industriales como de servi-cios, en especial en entidades financieras; en organismospúblicos, en concreto ayuntamientos; y en organizacionesno gubernamentales.

El resultado de las intervenciones profesionales en elcampo de la consultoría y formación durante tantos años hasido la elaboración de una metodología y sistemática para laplanificación, que ha sido experimentada con éxito enmuchos lugares (es cierto también que ha habido un par defracasos, pero solo dos). Y este es uno de los componentesdel libro, ofrecer un proceso de planificación rigurosamenteprobado.

Me decidí a publicar el libro porque muchos profesio-nales de la planificación, activos o potenciales, considerabaninsuficientes las transparencias, los comentarios verbales, ylos ejercicios en el aula. Además, reclamaban un ejemplopráctico completo. El libro contiene un caso muy sencillo,un ejemplo de aplicación de la metodología y las técnicas auna pequeña empresa consultora. Sencillo, en efecto, perocomo dice el segundo principio de Peter, “lo que funcionaes infinitamente mejor que lo que no funciona”.

La tercera característica del libro que me he animado aescribir, por fin, es la presentación de las técnicas de planifi-cación más frecuentes y eficaces. Hay muchos libros de pla-nificación que presentan un conjunto descomunal de técni-cas, algunas de las cuales no son efectivas, en mi experien-cia. Si se tratase de un libro erudito o teórico (cuidado, soyun ferviente partidario de la teoría, porque como decíaGoethe, “la acción (es decir, la práctica) sin inteligencia (esdecir, la teoría) es pura barbarie”, estaría bien. Pero este esun Manual Practico para elaborar un Plan Estratégico.

Por último, me he permitido la libertad, en un libro téc-nico, de introducir numerosas anécdotas de mi vida perso-

Dirección y planificación estratégicas...

XVIII

nal y profesional. Algunas de ellas no sé si son reales o melas he inventado. La mayoría sí lo son. En todas, creo, hayuna enseñanza, un ejemplo de lo que dice el texto. No heintentado que sean graciosas, sino ingeniosas. No es lomismo. No sé si lo he logrado.

Hace 30 años escribí “El Consejo de Administración y elPlan a Largo Plazo”. No es ni mucho menos el mejor librode planificación que se ha escrito, pero sí el primero.“Dirección y Planificación Estratégicas” tiene un objetivomodesto: ofrecer mi experiencia, en lo que pueda valer, paraque las empresas y organizaciones mejoren sus sistemas deplanificación. Lo que sin duda redundará en la eficacia de sugestión.

Presentación

XIX

Introducción

1

introducción

Hace 28 años, escribí El Consejo de Administración y el Plana Largo Plazo, editado por la Asociación para el Progreso dela Direccción (APD). No es, ni nunca lo ha sido (salvo cuan-do ostentaba el monopolio del contenido) el mejor libro deplanificación. Pero sí fue el primero. Y ya en época tan tem-prana se reivindicaba la importancia del tema poniendo enevidencia a quienes debieran ser unos de sus primeros pro-tagonistas.

Después tuve la oportunidad de desarrollar y aplicar unametodología de planificación en el Instituto Nacional deIndustria (INI) y en sus empresas participadas cuando sola-mente dos de ellas, que sepamos, (Iberia, Líneas Aéreas deEspaña y la Empresa Nacional Hidroeléctrica Ribagorzana)tenían sistemas formales de planificación, en aquellos años(mediados de los setenta del siglo XX).

Luego, en 1979 fundé la Asociación Española de Pla-nificación (Aesplan), de la que forman parte un buen núme-ro de directivos y planificadores de empresa. Y, desde la pla-taforma de las empresas consultoras que creé (ConsultoresEspañoles, Organización de Consultores, Grupo Norma,Resúmenes Consulting) he tenido oportunidad de actuarcomo consultor de numerosos planes estratégicos, en

Capítulo 1

El por qué y el para quéde la planificación estratégica

empresas públicas, entidades financieras (singularmenteCajas de Ahorro), empresas eléctricas, organismos públicos,entidades no lucrativas (no digo “no gubernamentales”, por-que no gubernamental es IBM o El Corte Inglés...).

Esta experiencia, unida a las numerosas acciones forma-tivas realizadas en el contexto de los planes estratégicos ase-sorados, de los planes de formación de numerosas empresas,o en las maestrías de Escuelas de Negocio, me ha permitidoseleccionar y, en algún caso diseñar, unos principios, cons-truir una metodología, y experimentar unas técnicas, y esto eslo que pretendo presentar en este libro.

Los principios forman la base del sistema. Las críticas fre-cuentes a la planificación estratégica formalizada procedensiempre de una falta de aplicación de estos principios. Y sialgún principio no se cumple, lo que se está haciendo es otracosa distinta de la planificación.

La metodología es un requisito imprescindible para el éxitode la planificación. La metodología tiene unas directrices casiuniversales, pero que han de ser aplicadas al caso específico deuna organización. Si una planificación estratégica no respon-de a una sistemática y una metodología, si no está formaliza-da, es otra cosa distinta a una planificación estratégica.

Las técnicas constituyen el soporte de todo el proceso. Lamayoría de ellas ha surgido de las experiencias concretas enla elaboración de planes estratégicos. Algunas fueron modas,y han dejado de usarse. Otras se han ganado la superviven-cia por su eficacia práctica.

A lo largo del texto presentaré un caso completo de plani-ficación, hipotético, que permite ver cómo el sistema se apli-ca de forma concreta.

Unos breves comentarios sobre el estilo. No escribiré“hombre” ni “mujer”, sino “persona” para evitar desviacio-nes machistas (persona, por cierto, es femenino, lo quesupone una cierta discriminación positiva...).

Tampoco escribiré “empresa” sino “organización”, por-que la planificación es aplicable a cualquier fórmula de cola-boración humana.


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Y, por último, creo que el empleo que hago en ocasionesde un tono desenfadado no supone, en ningún caso, la pér-dida del rigor que un libro de estas características exige. Elempleo de expresiones o anécdotas ingeniosas (que no “gra-ciosas”) contribuye además a despertar el interés y a facilitarla “transferencia de conocimientos”, como dicen los exper-tos en formación y desarrollo.

la evolución histórica de los sistemas de control económico de las organizaciones

Los sistemas de control económico han experimentado cam-bios a lo largo de los tiempos. Esta es mi visión de esta evo-lución.

La cuenta de caja. Supongamos una mujer que se dedicaa vender castañas. Saca de su casa una caja con 20 euros,compra castañas, compra carbón, asa las castañas, y las vende.Al final del día tiene 30 euros en la caja. Ha ganado 10. Lacaja es su instrumento de control económico.

La contabilidad general. Lo más probable, sin embargo,es que la castañera tenga en casa carbón y castañas, que segu-ramente no haya pagado. Y que tenga un aparato para asarcastañas que esté pagando a plazos. Algún cliente conocido lepaga al final de la semana. Necesita, por lo tanto, llevar unacuenta de almacén (dos, una para las castañas, otra para el car-bón), una cuenta de inversiones (el aparato de asar), unacuenta de proveedores (tres, el de castañas, el de carbón, el delaparato), una cuenta de caja..., es decir, necesita llevar unacontabilidad general, una contabilidad externa, para conocersu situación patrimonial, financiera y económica.

La contabilidad (industrial) analítica. Imaginemos ahoraque además de asar castañas, asa y vende batatas o boniatos.Querrá saber lo que gana o lo que pierde en cada uno de esosproductos. Es decir, tiene que llevar una contabilidad indus-trial, una contabilidad interna. El nombre de contabilidadindustrial viene de que se empezó a usar en las empresas indus-

El por qué y el para qué de la planificación estratégica

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triales. Ahora se llama contabilidad analítica, denominaciónde origen francés. Y no sólo se determinan los costes por pro-ducto, sino también por sección (o sucursal), por cliente, porzona geográfica.

Los costes estándar. A principios del siglo pasado sepensó que era muy interesante conocer el coste histórico(no tanto “real”) de un producto o servicio, así como calcu-lar la desviación de este coste con respecto a un coste stan-dard, un coste de norma o de comparación: el mejor costeobtenido en los últimos años; el coste ideal, si se utilizasenlas mejores máquinas, métodos, materiales y trabajadores; elmejor coste del competidor (benchmarking se diría ahora),etc. Surgió entonces el control de costes basado, sustancial-mente, en el análisis de las desviaciones en precio y canti-dad.

Las previsiones a corto plazo: el control presupuestario.La idea de calcular costes previstos, presupuestados, denorma, condujo a la idea de aplicar el mismo criterio a lasdemás variables económicas. Hacer un presupuesto deinversiones, de ventas, de compras, de gastos, de tesorería,de capital. Es la idea del control presupuestario, basado enla comparación de los datos producidos con un presupues-to anual: éste era (y es) el horizonte de la previsión.

Los planes a corto plazo: el control de gestión. Una impor-tante mejora se introdujo después como consecuencia de ladirección por objetivos que nos explicó Peter Drucker. Lacomparación dejó de hacerse con el presupuesto, para pasara comparar las realizaciones con los objetivos establecidos, ocon la transformación de los presupuestos en objetivos. Estees el control de gestión, una denominación también de ori-gen francés. Su horizonte es también el año.

Las previsiones a largo plazo. Muchas empresas y organi-zaciones se dieron cuenta de que las previsiones y objetivos nopueden limitarse a un periodo anual. No se lanza un nuevoproducto para ser vendido y liquidado en un año. Una inver-sión se hace en un instante, pero desde luego dura varios años.Por ello se empezaron a poner en práctica previsiones a largo


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plazo. En 1952 asistí en Fointainebleau a una jornada bajo eltítulo Les previsions a cinq ans (lo de los “cinq ans” era unaconcesión a los planes quinquenales soviéticos...).

Los planes a largo plazo (Long Range Planning). Por lasmismas razones que se pasó del control presupuestario alcontrol de gestión, de las previsiones a los objetivos, se pasóde las previsiones a largo plazo a los planes u objetivos alargo plazo. Estamos a principios de la década de los sesen-ta, en el siglo pasado. La estabilidad y el desarrollo eran elcaldo de cultivo necesario para el desarrollo de este enfoque.

La planificación estratégica (Corporate Planning). Es estauna denominación de origen británico, probablemente. Ladenominación “corporativa” se usó para expresar el carácterintegral y holístico de la planificación estratégica, a fin de sen-sibilizar sobre la necesidad de que los planes de todas las uni-dades y de las diversas áreas funcionales (planes de marketing,planes de recursos humanos, planes de desarrollo de nuevosproductos) estuviesen incorporados a un plan general de lacorporación.

La dirección estratégica. No todo el mundo estará pro-bablemente de acuerdo con esto, pero nosotros creemos quela dirección estratégica es la prolongación de la planificaciónestratégica, que incorpora la programación, la elaboraciónde los presupuestos (no debiera decirse “presupuestación”),y los sistemas de información y control. Volveremos sobreello.

Aquí estamos ahora. Un primer comentario es contem-plar cómo a lo largo del tiempo se han ido incorporando alos sistemas de control económico las ideas de previsión, deplan, de programa, pero también de plazos: el corto y ellargo.

Y otro comentario aún más importante: la aparición denuevos sistemas de control económico no ha supuesto lasupresión de los sistemas de control anteriores. Ningúnnuevo sistema ha desplazado a ninguno de los anteriores. Ladirección estratégica no suprime la contabilidad general o laanalítica, las previsiones y los planes a corto plazo.


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los conceptos de previsión, presupuesto,plan y programa

No siempre están claras las diferencias entre estos conceptos,pero es esencial esta diferenciación.

• Una previsión es algo que se espera, algo pasivo. Es unahipótesis de lo que creemos que ocurrirá: qué pensa-mos vender, qué resultados económicos tendremos,cómo evolucionarán los hábitos de nuestros clientes.

• Un presupuesto es una previsión monetarizada. Puedehacerse una previsión del grado de ocupación de losequipos industriales, de la mejora de la productividad,o de las necesidades de incorporación de mano deobra. Pero estas previsiones no necesitan tener unaexpresión económica. Podemos tener previsiones dehoras de trabajo, de unidades producidas, de cuota demercado, pero estas previsiones no se indican en euros.Si pueden indicarse en euros la cifra de negocios, losbeneficios o pérdidas, y el volumen de las inversionesforman parte de los presupuestos.

• Un plan es algo que se quiere, algo activo. Tiene un carác-ter voluntarista. Se ha escrito que un plan es la transfor-mación de las previsiones en objetivos. Pero esto no escierto. Un plan o un objetivo puede fijarse sin necesidadde una previsión: es lo que quiero vender, o ganar, o cre-cer. Lo que ocurre es que un plan sin una consideración deuna previsión puede ser una utopía, un wishful thinking.

• Un programa es un conjunto de tareas, un calendario,unos responsables, unos recursos. Cuatro requisitos ine-ludibles. Un programa es hacer bajar a la tierra lasespeculaciones de los objetivos y de las estrategias.

el concepto de estrategia

Tenemos que profundizar sobre estos términos, pero desdeel principio conviene que adelantemos alguna definición de


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estrategia, ya que estamos hablando de planificación estra-tégica.

Por un lado, estrategias son las acciones estudiadas paraalcanzar unos fines, teniendo en cuenta la posición competiti-va de la organización, y las hipótesis y escenarios sobre laevolución futura.

Pero es también, en términos militares, lo que se haceantes y lejos del lugar del combate. Esta es la definición delgeneral francés Barre. Lo que se hace en el lugar y elmomento del combate es táctica, operaciones.


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Esta misma idea está recogida en el siguiente pasaje delEvangelio de San Lucas: “¿Qué rey, si sale a guerrear conotro rey, no se sienta antes y delibera si puede hacer frentecon 10.000 hombres a los 20.000 que el enemigo tiene y, sino, hallándose aún lejos de él, le hace proposiciones depaz”.

En este simple texto están los elementos de un planestratégico:

• Un fin: la salvación del rey y el reino (de forma implícita).• Una evaluación interna: tenemos 10.000 soldados.• Una evaluación externa: el enemigo tiene 20.000.• Una alternativa estratégica: salir a guerrear, o propo-

ner la paz.

Y figuran las características de la estrategia: “hallándoseaún lejos de él” y se sienta “primero y delivera”.

En el mismo texto hay (hace 2.000 años) una demostra-ción de que ya entonces se hacían presupuestos: “¿Quiénde vosotros, si construye una casa, no considera si tienebastante dinero para terminarla?”.

el concepto de planificación estratégica

Tal vez, la representación gráfica que mejor representa los ele-mentos de la planificación estratégica es el modelo de la empre-sa consultora norteamericana Stanford Research Institute.

El modelo refleja:

• el vector de los fines (lo que se quiere lograr).


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Para el que no sabe hacia donde va, todos los vientosson favorables

“Si no sabes dónde quieres ir, Alicia, todos los cami-nos te conducirán allí” (Lewis Carrol)

“No llovía cuando Noé construyó el arca” (HowardRuff )

• el vértice de la evaluación (la posición competitiva enrelación con la competencia)

• el vector de las previsiones (qué esperamos que suceda).

• el arco de las estrategias (qué tenemos que hacer).

el concepto de dirección estratégica

Recordamos el contenido de la dirección estratégica: es unproceso que incluye:

1. Fines

4. Estrategia

3. Previsiones

2. Evaluación

La planificación estratégica ++ los programas y planes de acción ++ los presupuestos ++ los sistemas de información y control

La planificación estratégica nos indica las acciones aemprender para conseguir los fines, teniendo en cuenta laposición competitiva relativa, y las previsiones e hipótesissobre el futuro.

Los programas y planes de acción nos indican qué hay quehacer, por quién, cuándo, y con qué recursos.

Los sistemas de información (ex ante, ex post e in vía)constituyen la base del control del cumplimiento del plan.


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planificación formal y mentalidad estratégica

Un tema de debate: ¿es suficiente con que la planificación selimite a ser un estilo de dirección, un hábito, un comporta-miento o una filosofía, sin necesidad de seguir un procesometodológico y de traducirse en un documento?

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PROGRAMACIÓN

PRESUPUESTOS

EJECUCIÓN

INFORMACIÓN Y CONTROL

O, por el contrario, ¿debe formalizarse la planificaciónsiguiendo una metodología, nombrando responsables, pro-gramando reuniones, elaborando estudios, redactando undocumento final que incluya todas las fases del proceso?

El debate está abierto, pero nosotros intentaremosdemostrar la conveniencia, cuando no la necesidad, de con-tar con una planificación estratégica formal.


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el horizonte temporal de la planificación

¿Qué es largo plazo y corto plazo? Parece que el largo plazoestá asociado a la planificación estratégica, y que este largoplazo gira en torno a los cuatro años, actualmente.

Los planes no sirven para nada: lo que sí merece lapena es planificar

Piense en el largo plazo: pasará en él el resto de sus días

El corto plazo está asociado a la planificación táctica, yaquí hay bastante unanimidad en que gira en torno al año,e incluso a un periodo inferior

la necesidad de una planificacióna largo plazo

Antes, en periodos de estabilidad, los planes durabanmás. Michael Kami, que fue responsable de planificación enIBM y luego en Xerox, contestó, cuando un asistente a unaconferencia suya en París le preguntó por el plazo recomen-dable de un plan estratégico: “Cinco años. ¿Por qué? Porquecuatro años son muy pocos, y seis años son demasiados”.

¿Por qué es necesario un plan estratégico a largo plazo?Este es un inventario, no exhaustivo, de los argumentosque pueden darse para la justificación del plan estratégicoa largo plazo:

• Hay que pensar en las consecuencias futuras de las deci-siones de hoy. La inversión que realicemos hoy puederesponder a las necesidades de hoy, pero no necesa-riamente a las necesidades que surgirán el día demañana.

• Sabemos que el futuro no será una extrapolación delpasado. Lo que ocurrió después del 11S no tiene nadaque ver con la situación económica y política inme-diatamente anterior. La extrapolación sólo es válidapara periodos cortos de tiempo cercanos al momentode la previsión, en función de la sinergia que, como lafísica, tiene la economía.

• Hay que estar preparado ante las expectativas y las con-tingencias. La eficacia de la reacción ante un sucesograve e inesperado es función de la preparación que sehaga de esta reacción, del análisis de los indicadores dealerta y las señales de alarma. Entre otras cosas, por-que los momentos de crisis no son los más adecuadospara pensar y actuar.

• Ya no se compite por el pasado o el presente, sino por elfuturo. En el futuro no tendremos los competidores deahora. Habrá “nuevos entrantes” en el mercado, apa-recerán productos sustitutivos. Aparecerán, sobretodo, sectores completamente nuevos. Piénsese entodos los que han surgido en los últimos años, de latelefonía móvil a los mensajeros.

• Anticiparse significa pensar en el futuro. En la anticipa-ción a las acciones de los competidores está la clave deléxito. Hay que actuar antes, y para ello es preciso pen-sar qué puede ocurrir en el futuro. Agilidad y antici-pación van juntas.


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• Basta la fase de evaluación para justificar la formalizacióndel plan. Puede parecer un argumento débil, pero esmuy importante. Uno de los cuatro componentes de laplanificación es la evaluación, el análisis, el diagnósti-co. Cuando se pone en marcha en el marco del plan,esta fase tiene un enorme valor para la mejora de la ges-tión, con independencia del resultado de las otras fases.

• El único medio de desarrollar una mentalidad estraté-gica es empezando por un sistema formal. Es cierto quepuede haber líderes con una clara mentalidad estraté-gica que pueden formular estrategias eficaces, sinsometerse a los requisitos de un plan formal. Pero elplan estratégico tiene también, como veremos, unacomponente didáctica: haciendo el plan, se crea unenfoque estratégico en la organización.

• Sólo un sistema formal puede crear un equipo estratégi-co. Por último, la planificación formal puede ayudar,si se cumplen los principios que propondremos a con-tinuación, a la formación de un equipo, pero de unequipo que piense estratégicamente.

los argumentos en contrade la planificación

Lo que ocurre es que hay demasiada gente que no está deacuerdo con estos razonamientos y propone unos contraar-gumentos con una apariencia de solidez. Entre ellos se sue-len encontrar los siguientes:


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En África, todas las mañanas se despierta un león. Sabeque tiene que correr más que la gacela, si no, no comerá. EnÁfrica, todas las mañanas se levanta una gacela. Sabe quetiene que correr más que el león, de lo contrario el león lacomerá. Moraleja: cuando te levantes lo mejor es que echesa correr, porque, o no comes, o te comen.

• No podemos adivinar el futuro, no tenemos el don dela profecía. Esto es especialmente cierto cuando nosencontramos con un entorno cambiante. La historiaestá llena de predicciones que no se realizaron. Y esgrave tomar decisiones importantes basándonos enpredicciones que carecen de fundamentos sólidos.

• Un plan a largo plazo es una burocracia que suponetiempo y dinero, un esfuerzo complicado y costoso.Obliga a diseñar un método, a contar con la colabo-ración de un consultor, a crear un Departamento dePlanificación, a celebrar incontables reuniones en lasque tienen que participar muchos directivos.

• Un plan formalizado es un freno a una gestión ágil ope-rativa: antes de tomar cualquier decisión importantehay que consultar el plan, que tiene que ser respetadopara que sea efectivo, y en el que la agilidad es unaimportante ventaja competitiva.

• Los problemas del largo plazo distraen la atención de losproblemas urgentes en un entorno fuertemente compe-titivo. Se deja de pensar en lo que es urgente paradedicar tiempo a lo que es aparentemente importante.

• Es más importante la capacidad de reacción que la refle-xión sistemática. Pensemos en la primera regla de oro deEn busca de la excelencia, de Peters y Waterman: “Énfa-sis en la acción”. El conocido lema de “Preparados,fuego, apunten”.

• Es suficiente con una mentalidad estratégica en el líder.Las decisiones estratégicas importantes no son muchas.Es suficiente con que el líder de la organización sepaqué hacer, que los demás lo entiendan, lo acepten y loapliquen.

la posibilidad de una planificacióna largo plazo

Los teólogos católicos, en la época de los fuertes movimien-tos heresiarcas, decía que es fácil desmontar los argumentos


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de un maniqueo estúpido. Si los argumentos son endebles,es fácil desmontarlos.

No es que los argumentos citados sean endebles deltodo. Tienen su lógica, y no son insensatos los que lospresentan. Pero vamos a intentar desmontarlos uno poruno.

• Es cierto que no podemos adivinar el futuro. Perorecordemos lo que nos enseñó Peter Drucker: “Unplan no se hace para que se cumpla, sino para actuarcuando no se cumple”. Si el plan no se cumple, sereformula.

• Un plan estratégico no tiene necesariamente que serburocrático. No tiene por qué suponer mucho tiempoy dinero. No es necesaria en muchos casos la colabora-ción de un consultor y desde luego, nunca su colabo-ración intensa.

• Un plan no es incompatible con la agilidad que serequiere: un plan no tiene que ser rígido. Como dicenHamel y Prahalad, hay que combatir “la tiranía de laO” (o plan, o agilidad), con el “círculo virtuoso dela Y” (podemos planificar y ser ágiles). La agilidadprima sobre el plan.

• Hay que dedicar algún tiempo a pensar en el largo plazo.Este tiempo será menor en épocas de crisis, cuandolos problemas requieren toda, o casi toda la atención.Dedica una hora a la semana, o una tarde al mes, o undía al trimestre. Pero piensa alguna vez en el futuro.

• No es incompatible la capacidad de reacción con la refle-xión sistemática. Tampoco son incompatibles la refle-xión y la planificación. Uno puede tener pensado loque va a hacer (el plan), pero cambiarlo, si las cir-cunstancias cambian o los competidores actúan deforma impensada (la reacción).

• La mentalidad estratégica tiene que estar diseminada entoda la organización. Todos los directivos tienen quetener capacidad de liderazgo, tienen que llegar a líde-


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res, y el líder necesita tener una mentalidad estratégicaque se consigue, sobre todo, participando activamenteen el proceso de planificación.

los principios “nucleares” y los requisitosde la planificación eficaz

Yo creo que a partir de todas estas consideraciones teóricas,pero también, y sobre todo, de la experiencia de las empre-sas que han emprendido procesos de planificación, puedendeducirse los siguientes principios y requisitos básicos paraque una planificación sea eficaz:

• El principio de la flexibilidad y actualización. Todo planpuede y debe ser actualizado cada vez que las circuns-tancias del entorno o la voluntad de la organizaciónmodifiquen las hipótesis básicas en las que se sustentael plan.

• El principio de la participación. En el proceso de pla-nificación deben participar, por principio, todos losdirectivos, pero es recomendable que el proceso de


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El 19 de julio de 1936. En la plaza del pueblo, vacía anteel temor de la llegada de fuerzas hostiles, está el “tonto dellugar”. Cuando ve llegar a las tropas, saluda... con el brazoderecho en alto y la mano extendida, y con el izquierdo enalto con el puño cerrado. Además, canta con voz fuerte el“Cara al Sol” con la música de la Internacional... Si ve a lossoldados con pañuelos rojos al cuello y la hoz y el martillo,baja el brazo derecho, y sigue cantando, con la música pro-pia: “Agrupémonos todos...” Si los soldados llevan al cuelloun “detente” o una cruz, baja el brazo izquierdo y canta“Volverán banderas victoriosas...”.

Ejemplo paradigmático de capacidad de reacción antelas circunstancias del entorno, pero con una clara planifica-ción de lo que hay que hacer según el color rojo o azul delos que se presenten.

participación se abra al mayor número de nivelesposible. Primero, porque el que participa, se compro-mete; segundo, porque se pueden recoger ideas valio-sas de muy diversas fuerzas; tercero, porque al perso-nal se le motiva; y cuarto, porque al personal se leforma.

• El principio del compromiso de la Dirección. No hayplan si la alta Dirección no está convencida de la nece-sidad y posibilidad de planificar, si no se implica y nose compromete. Servir de ejemplo, apoyar las decisio-nes, asignar los recursos, son algunas de las ventajas.

• El principio del deslizamiento. Un plan no puede hacer-se cada cuatro años para un periodo de cuatro años. Alsegundo o tercer año no sirve de nada porque las hipó-tesis de partida han cambiado. Un plan hay que hacer-lo cada año para los cuatro años siguientes, modifican-do lo que haya que modificar del plan anterior.

• El principio de la gestión. Desgraciadamente muchosplanes estratégicos, sobre todo los encargados a orga-nizaciones externas, acaban en las estanterías sin serutilizados jamás, tal vez sólo por cosmética, para ador-nar los sistemas de gestión. Pero el plan tiene que serun documento vivo, un documento que se consultecada vez que se tenga que tomar una decisión impor-tante, conozcamos una información del mercado tras-cendente, o cambie la dirección.

• El principio de la globalidad. Un plan tiene que serglobal: incluyendo los planes a corto plazo, los planesde las diversas unidades, los planes de formación, losplanes comerciales, los planes financieros... Nadapuede permanecer al margen del plan estratégico.

• El principio de la programación. Un plan estratégicoprecisa ineludiblemente ir seguido de unos programasy planes de acción, de unos presupuestos, de unos sis-temas de información, control y seguimiento. Esdecir, el plan estratégico tiene sentido si se integra enuna dirección estratégica.


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• El principio del control. El plan tiene que ser contro-lado. Es decir, hay que completar todas las fases delcontrol: un término de comparación (el propio plan),una medida de las realizaciones (que nos ofrecen los sis-temas de control económico y los Cuadros de MandoIntegrales), un cálculo de las desviaciones, un análisisde estas desviaciones, y unas acciones correctivas paratratar de alcanzar los planes, o para modificarlos.

• El principio de la transparencia. Ciertas estrategias quefiguran en el plan tienen que ser reservadas, podríanser utilizadas por la competencia en su favor. Pero lamayor parte de las informaciones del plan pueden serdivulgadas. Ello contribuye a mejorar la imagen de laempresa, y refuerza los esfuerzos que las empresasestán haciendo ahora para aplicar los principios del“buen gobierno corporativo”.

• El principio del status del planificador. Si la empresa, porsu dimensión, tiene que tener un Departamento dePlanificación, es un principio básico que el planificadortenga el status, las cualidades, y las funciones que lecorresponden, y a las que haremos referencia en su lugar.Adelantemos que tiene que ser un apoyo a la línea, a laque nunca sustituirá; que tiene que depender del Di-rector General; que tiene que dedicar tiempo completo.

• El principio del plan y el control unidos. El que planifi-ca, controla. Puede ser que esto sea una contradicciónde la conocida pregunta latina: “Qui custodiat custo-des?”, “Quién guardará al guardián”. Pero para contro-lar hay que conocer a fondo lo que ha de controlar, yeso lo sabe el que hace el plan. Crear dos unidadesindependientes en el organigrama, una para el plan,otra para el control, es una fuente de perturbaciones.

los errores en la planificación

Un corolario de lo anterior son los errores que puede come-ter la organización que aborda un proceso de planificación:


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• El plan lo hacen dos. O tres. El Director General, porejemplo, con el Director Financiero y el de Opera-ciones.

• Lo importante no está en el plan. Por ejemplo, si existeun plan de sistemas, o un plan de desarrollo y forma-ción que el plan no contempla.

• Se sobrevalora la previsión. La previsión es importante.Pero no lo más importante.

• Se infravaloran los programas. Porque la planificaciónes más “elegante” que la programación. Pero la pro-gramación es lo que hace que la planificación baje a latierra.

• Peso excesivo de lo cuantitativo. Lo cuantitativo esimportante (se ha llegado a decir la tontería de que loque no se puede medir no existe). Pero en el largoplazo lo más importante es lo cualitativo, ante las difi-cultades de la previsión. No hay nada más exacto queuna flor, una prenda o una sinfonía.

• Peso excesivo de lo financiero. Es el error más antiguo.Lo financiero es tan importante que constituye el testde coherencia y consistencia de la planificación. Peroes más importante, por ejemplo, el lado humano.

• No se corrige nada. Es consecuencia de un temor reve-rencial a la planificación. Pero la planificación no esintocable.

• El planificador no da el perfil. Es un error poner alfrente de la planificación a un directivo al borde de lajubilación o a un MBA recién incorporado.

• Se planifica sin convencimiento. Esto ocurre cuando seplanifica por moda, por mimetismo con otras empre-sas del sector, porque el Director General asistió a unseminario o leyó un libro.

• El planificador quiere mandar. El planificador no debeimponer nada. Tiene que ser un facilitador, un forma-dor, un animador, un coach o un mentor, pero nointervenir en los contenidos, salvo, en situaciones deimpasse, al nivel de sugerencia.


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modas estratégicas

Es curioso observar cómo en la literatura sobre planificaciónestratégica se suceden una serie de conceptos alternativos aplanificación estratégica o dirección estratégica. Los más gene-rales son los siguientes:

• Visión estratégica.• Pensamiento estratégico.• Mentalidad estratégica.• Orientación estratégica.

Los más específicos tienen su origen en la publicación deGary Hamel y C. K. Prahalad, Compitiendo por el futuro, yson casi autoexplicativos:

• Propósito estratégico (strategic intent).• Arquitectura estratégica (strategic architecture).• Apalancamiento estratégico (strategic leverage).

Por último, hay que hablar de posicionamiento estraté-gico, terminología debida al profesor de estrategia de laEscuela de Negocios de Harvard, (Michael Porter) y de losexpertos de la teoría de las matrices de cartera (portfoliomanagement).

¿primero los fines o la evaluación?

¿Es preferible fijar primero los fines que se desean alcanzar, yluego ver si nuestra capacidad competitiva y la evolución delentorno nos permite formular estrategias para alcanzarlos?


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El Director de Planificación de un holding industrial eraconocido por su talante autoritario. Pero hablando con él mecomentó: “No es que sea autoritario. Es que cuando hago unapregunta, por ejemplo, ¿Por qué no se han subido los preciosde las habitaciones de la cadena?, el Director me dice, “Vale,enseguida los subiremos”. Tengo una chica de servicio quecuando le pregunto, “¿Esta sopa tiene sal?” me dice, “Perdón,señor”. Coge el salero, y le echa sal. No es mi falta...”.

¿O es conveniente empezar por evaluar la capacidadcompetitiva y las previsiones y escenarios, fijar luego losfines y completar el proceso con la formulación estratégica?

La primera alternativa significa no poner condicionantesa la voluntad. Fijo lo que quiero lograr. Si mi capacidad olas circunstancias y la evolución del entorno no lo permiten,cambiaré los fines y objetivos.

La segunda alternativa parece más “realista”: parto de loque tengo. Hace años se decía que los objetivos deben basar-se en las previsiones, forzándolas: “estimamos crecer un10%, pero nos vamos a marcar la meta del 15%”.

Entiendo que la utilización de uno u otro enfoquedepende de razones psicológicas: hay quien prefiere fijar lasmetas y luego buscar los medios para lograrlas; hay quienprefiere saber con qué se cuenta y luego marcar los fines.

Y creo que lo importante no es por dónde se empiece,sino que esté claro que una cosa es el vector de los fines, yotra distinta el vértice de la evaluación y el vector de las pre-visiones. Los fines no son una magnificación de las previ-siones, ni las acciones estratégicas pueden basarse sólo en losfines.


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EL CASO: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

GESTIÓN AVANZADA, GESTA es una empresa de formacióny consultoría especializada en la formación de altos directivos en ges-tión estratégica y de los recursos humanos, con más de 30 años deexperiencia en su actividad, que ha ido evolucionando hacia elempleo de sistemáticas y técnicas de gestión avanzada organizativa.

La forma jurídica y el capital social

Es una sociedad anónima, cuyo 70% del capital está en manosde un grupo de altos directivos de empresas y organizaciones ya jubi-lados, un 20% en su Presidente Director General y un 10% lo pose-en los socios directores y socios. Los fondos propios (capital másreservas) son 300.000 euros. El endeudamiento a corto plazo es de30.000 euros, aproximadamente el mismo valor que el realizable.


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Los recursos humanos y la estructura orgánica

El equipo humano está formado por varios niveles:

• el Presidente Director General• 4 Socios Directores• 6 Socios Consultores• 10 Consultores/formadores• 10 Técnicos• 5 del Staff.

El PDG es responsable principalmente de la gestión de los recur-sos humanos: reclutamiento y selección, remuneración y promoción,formación y desarrollo, motivación y retención del personal.

Los Socios Directores son responsables de las 4 áreas en las quese divide la empresa:

1. Consultoría avanzada de gestión.2. Formación de primer nivel.3. Diseño y desarrollo de productos y servicios.4. Captación y fidelización del cliente.

La empresa no tiene sucursales, sus oficinas están en Sevilla. Perosí tienen corresponsales que actúan como prescriptores y cobran unacomisión en función de los ingresos percibidos por GESTA.

El estilo de dirección

El estilo de dirección es la dirección participativa por objetivos.Se aplican técnicas de gestión avanzadas, sirviendo en ocasiones

la empresa como banco de pruebas para el diseño, desarrollo y apli-cación de los productos y sistemas que se aplicarán a los clientes.

Hay una política de puertas abiertas, un estilo de comunicacióninformal, una mentalidad de concertación.

Los productos y servicios

Los productos y servicios con idénticos tanto para la consulto-ría como para la formación

Básicamente son dos las grandes áreas de servicio:

• la consultoría avanzada de gestión;• la formación de directivos.

Ambas áreas de servicio se despliegan en una serie de áreas deactividad:


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1. Dirección general.2. Estrategia y planificación.3. Gestión de recursos humanos.4. Gestión de la producción.5. Gestión comercial.6. Sistemas de información.

los clientes y mercados

Básicamente, los clientes de GESTA son:

• entidades financieras (principalmente bancos y cajas de aho-rro);

• grandes empresas cotizadas en bolsa, de cualquier sector deactividad;

• organismos estatales;• entidades no lucrativas de dimensión nacional.

Han aceptado contratos con otras empresas y organizacionesque no están en estos segmentos de mercado, pero sistemáticamen-te se han negado a trabajar con PYMES. Ayuntamientos, pequeñasONG’S o fundaciones.

Sus interlocutores son siempre altos directivos. En las accionesformativas sólo se admiten personas en puestos de responsabilidad. Esevidente que en los trabajos de consultoría intervienen en ocasionesotros niveles, pero los informes finales siempre se dirigen al primernivel directivo. Los clientes se encuentran sobre todo en Andalucía,algunos en el Algarbe portugués, en Extremadura, en Murcia y enCiudad Real, generalmente en el área de la formación de directivos.

los proveedores y suministros

Los consultores se suelen ofrecer, bien procedentes de Universidadesy Escuelas de Negocio, bien de otras consultoras. No tienen acuer-dos de licencia con ninguna empresa nacional ni extranjera, todoslos servicios son propios.

Los suministros son generalmente materiales para las acciones for-mativas, y equipos informáticos. Algunas partes de los trabajos de con-sultoría se subcontratan. Lo mismo ocurre con algunas acciones de for-mación.


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la competencia

En Sevilla hay una fuerte competencia, tanto de empresas consulto-ras locales como de centros de formación muy prestigiosos, no así enlos otros ámbitos geográficos de actuación. En todas partes está tam-bién la competencia de empresas consultoras multinacionales.

la evolución

En sus 30 años de existencia la empresa ha tenido un crecimientomuy lento. No ha emprendido acciones comerciales serias, ni for-mulado un plan de marketing, dando respuesta por lo general a lasdemandas del mercado, y basándose en el éxito de sus acciones for-mativas, no tanto por el contenido como por las destrezas de los ins-tructores. Por eso ha atravesado épocas con dificultades financieras,que no existen ahora.

Por estos motivos, piensan que sería útil elaborar un plan estra-tégico a largo plazo que dinamice la empresa y concite el apoyo y elentusiasmo de todos los colaboradores.

Introducción

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las fases del proceso de planificación

La metodología del proceso de planificación es un desplie-gue del esquema del Stanford Research Institute. Consta delas siguientes fases:

Fase 1. Fijación de fines.Fase 2. Análisis externo: análisis del sector.Fase 3. Análisis externo: análisis del mercado.Fase 4. Análisis interno: inventario, selección y análisis.Fase 5. Análisis interno: otros modelos de análisis.Fase 6. Previsiones y escenarios.Fase 7. Alternativas estratégicas.Fase 8. Matrices de cartera.Fase 9. Reflexión estratégica.Fase 10. Planes contingentes.Fase 11. Programas y presupuestos.Fase 12. Sistemas de información.Fase 13. Organización para la planificación.

la fase teleológica del proceso de planificación

La primera fase del proceso de planificación es la fijación defines. Es la fase teleológica del proceso (del griego teleos, fin).

Capítulo 2

La fijación de los finesde la organización

Dichos fines están formados por una serie de conceptos quedescribimos a continuación:

1. Las grandes directrices.2. La finalidad.3. La visión.4. La misión.5. Los valores.6. Las políticas.7. Las restricciones.8. Las limitaciones.9. Las líneas estratégicas.

10. Los grandes objetivos.

Éstos se ordenan con un criterio similar al de la norma-tiva legal. En un Estado, la Constitución es la norma másimportante. Luego, las leyes orgánicas. Después, las leyesordinarias, y así sucesivamente. En la planificación estraté-gica, los fines más importantes son la visión, la misión y losvalores. Y así sucesivamente...

las grandes directrices

El punto de partida de la fijación de fines puede ser, parauna gran organización, un marco de referencia que, por logeneral, consta de los siguientes elementos:

• El marco legal y estatutario (por ejemplo, la Ley deSociedades Anónimas, y los estatutos en una sociedadanónima; los estatutos de una fundación, etc.).

• Las directrices generales (fijadas por el Consejo de Ad-ministración en una sociedad, o por el Gobierno y elMinisterio correspondiente, en un organismo).

El marco legal y estatutario no es fácil de modificar. Perolas directrices generales en una empresa privada pueden ser


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modificadas en función de las conclusiones del plan estraté-gico, antes de su aprobación.

la finalidad

La finalidad responde a la pregunta: ¿para qué se creó laempresa o la organización? Hay tres teorías:

• La teoría economicista, de los profesores de finanzas delas escuelas de negocio: la finalidad de la empresa eshacer máximo el valor de las acciones para los accio-nistas.

• La teoría eticista de los sensibles al entorno: la empre-sa tiene que tener en cuenta las legítimas demandas delos “interesados” en la marcha de la empresa (stakehol-ders).

• La teoría voluntarista: la finalidad la marca el quetenga el poder en la organización.

El tema es indiferente desde el punto de vista de la pla-nificación. Lo único que importa es que la finalidad esté clara:

La fijación de los fines de la organización

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Preguntamos a cualquier persona para qué ha venido aeste mundo. Uno puede decir que es católico, apostólico yromano, que cree en la resurrección de la carne y que, “estemundo es el camino para el otro, que es morada...”. Otropuede contestar que es agnóstico, pero que está preocupa-do por la situación de los más débiles, y quiere formar partede grupos revolucionarios violentos en América del Sur. Untercero, piensa que ni una idea ni la otra le convencen: estáen el mundo para pasarlo lo mejor posible. Pero un ejecutivo“agresivo”, con su Samsonite en la sala VIP responde: “Estoyen el mundo para respirar. Es muy importante. ¿No com-prendes que si no respiras te mueres?”.

Tal vez, en efecto, los libros de finanzas digan que lafinalidad última de la empresa es “hacer máximo el valor dela acción para el accionista a largo plazo”. Esta es una idea

técnicamente incorrecta y éticamente discutible. ¿Máximo?¿A costa de qué? El beneficio, la rentabilidad, el valor parael accionista, no es una finalidad, en principio: es una res-tricción, una constraint, un requisito imprescindible, queestá tan claro que no es necesario ni siquiera mencionarlo(no aparece en un cuadro con los fines de la empresa de losque cuelgan en los despachos del presidente ejecutivo,incluso en Norteamérica).

Sin beneficio no se consigue capital, no se crece, no sepagan impuestos ni salarios. Pero la empresa (ojo, no con-fundir con negocio, como manifestó hace años a los mediosel ex Presidente del Gobierno D. Felipe González) tieneotras exigencias, las que les imponen la responsabilidadsocial corporativa, las que plantean los stakeholders, los “gru-pos de interés”, a los que afecta la marcha de la empresa(personal, clientes, competidores, proveedores, organismospúblicos, medios...). Además, ¿puede estar motivado el per-sonal trabajando en una empresa cuya única o principalfinalidad sea hacer más ricos a los propietarios?

En cualquier caso, desde el punto de vista de la planifi-cación esto es irrelevante. Claro que puede fijarse por quientiene el poder en la empresa el objetivo prioritario del bene-ficio. Además, es lícito y, para muchos moralistas y econo-mistas, la verdadera, si no única, responsabilidad de laempresa con la sociedad: es la creación de riqueza. Desde elpunto de vista de la planificación lo que importa es que estoquede claro.


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LA FINALIDAD DE GESTA

GESTA se ha creado con la triple finalidad de permitir elmáximo desarrollo profesional y personal de sus consultores,encontrar con los clientes soluciones eficaces a sus problemas degestión, y alcanzar una rentabilidad suficiente que garantice susupervivencia

la visión

La visión es lo que nosotros queremos que sea la organiza-ción en el futuro, cómo la concebimos en su situación anteel entorno y su organización interna. Una visión es lo queestá generalmente en la mente del fundador de la empresa.

Por ejemplo, “nos vemos” como líderes del sector en elfuturo; como una empresa de referencia, como una empre-sa en la que los profesionales desearían trabajar.


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LA VISIÓN DE GESTA

GESTA se ve en el futuro como una empresa líder en el aseso-ramiento y formación de altos directivos en el área de la DirecciónGeneral, la planificación, y la gestión de recursos humanos en laComunidad Autónoma Andaluza y la de Extremadura.

La Caja de Ahorros de Madrid es una venerable institu-ción fundada por el Padre Piquer y el Marqués viudo de Pon-tejos. Crearon un Monte de Ánimas, un Monte de Piedad,que todavía mima la institución, al estilo de los “montes píos”italianos. Y el Padre Piquer tenía clara la visión del Monte:“liberar a las clases menesterosas de la usura”.

la misión

La misión es una descripción de lo que queremos hacer.¿Cuáles deben ser nuestros productos y servicios? ¿En quésector queremos estar? ¿Cuáles deben ser nuestros mercadosy clientes? ¿En qué áreas geográficas?

los valores

Los valores son los principios a los que la empresa y su per-sonal se adhiere y están detrás de todos sus comportamien-


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LA MISIÓN DE GESTA

GESTA se concentrará en las acciones de formación, presencia-les y on-line, y en el asesoramiento a la alta dirección en temas deliderazgo, recursos humanos, planificación, y áreas funcionales de laorganización, para todo tipo de empresas y organizaciones, en laComunidad andaluza y Comunidades limítrofes.

Un astillero de las rías bajas gallegas contrató a un eco-nomista como Director General. Ante la dificultad de conseguircontratos para la construcción de buques pesqueros congela-dores de arrastre por popa, decidió construir plataformaspetrolíferas para la exploración en alta mar (off shore). Pero lafalta de experiencia, y de especialistas en los procesos deconstrucción volvió la iniciativa en un fracaso (problemas téc-nicos, fallos de calidad, retrasos, altos costes). Reunido elConsejo de Administración, exigió explicaciones al Presidente(accionista minoritario) por alejarse de la misión tradicional dela empresa y cesó al Gerente. La culpa hay que buscarla enla falta de una declaración de misión que estuviese clara tantopara el Consejo como para la línea ejecutiva.

Metalúrgica de Santa Ana (después Santana Land Rover,ahora Santana Motor), de Linares, Jaén, fue creada a media-dos de los años 50, como una fábrica de maquinaria agrícolaacogida a los beneficios del Plan Jaén de desarrollo regional.Era una zona deprimida, con una minería de plomo en des-censo y una industria olivarera entonces en receso. Todos losque trabajamos allí teníamos claro, porque así estaba escri-to, que aparte de dar a los accionistas (propietarios agrícolasde la zona) un sustancioso beneficio, la finalidad de la empre-sa era dar trabajo seguro a aquellos “andaluces de Jaén,aceituneros altivos...”. Y pude constatar cómo esta finalidadera el factor de motivación más importante que pude encon-trar en mi vida profesional.

tos y actuaciones. Por eso se llaman también filosofía deempresa, credo corporativo, directrices generales.

Forman parte, juntamente con los hábitos y comporta-mientos, y con los ritos y rituales, de la cultura de la empre-sa. Una empresa, de cuyos valores uno es la satisfacción delcliente (valor), tendrá empleados dispuestos a conocer y darrespuesta a sus necesidades (de forma permanente), y tal vezorganice competiciones internas para premiar a los que reci-ben de sus clientes más felicitaciones (rituales).

Los valores corren el riesgo de transformarse en “papelmojado”, en ser meras declaraciones retóricas de principios.Para que los valores constituyan un poderoso instrumentode gestión:

• tienen que ser conocidos por todos los niveles de laestructura (difusión),

• tienen que ser asumidos por todas las personas (acep-tación),

• y, sobre todo, tienen que ser puestos en práctica (apli-cación).


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“Nuestro activo más importante es el personal... nuestroprincipal recurso estratégico... nuestra diferencia competiti-va...”. ¿De verdad? ¿Está el “subordinado” de pie delante desu mesa de despacho recibiendo “órdenes” durante más de10 minutos? ¿Le pasa el cajero las hojas del talonario y ledeja su bolígrafo cuando firma cheques? ¿Termina la reunióncuando le parece a usted oportuno, sin fijar hora de termina-ción, sin importarle si los participantes tienen cosas (de tra-bajo o particulares) que hacer a una determinada hora?¿Dice a la secretaria que venga a su despacho un colabora-dor inmediatamente, aunque no haya caso urgente, sin res-petar ni al subordinado ni a su trabajo? Borre entonces de sudeclaración de valores la referencia al personal, por favor.

las políticas

Las políticas son criterios de actuación que guían las activi-dades, programas y planes de acción de toda la organiza-ción para alcanzar resultados positivos para todos los gru-pos de interés (clientes, empleados, gobierno, sociedad...).Las políticas pueden ser generales de empresa, o específicas:por función (financiera, comercial, operaciones), por áreageográfica o área temática (subcontratación, formación),por unidad de gestión.


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¿Exagero si digo que probablemente el sector que peortrata a los clientes es el sector financiero? Vamos a ver: siVd. hace con el banco una operación comercial llamada“préstamo” o “crédito”, ¿por qué tiene que firmar un papelque dice “solicitud” de préstamo? ¿Ha solicitado Vd. sucoche? ¿Por qué tiene que firmar debajo del texto “el benefi-ciario” del préstamo? ¿Le llaman así en la escritura de com-pra de su vivienda? Y, sobre todo, ¿por qué las Comisionesde Riesgos hablan de “concesión” de préstamo? ¿Es que austed le concedieron el ordenador personal?

LOS VALORES DE GESTA

Todo el personal de GESTA tendrá en cuenta siempre los valoresque la identifican:

• Máximo respeto al personal de la organización, cultura infor-mal, política de puertas abiertas, escucha activa, reconoci-miento de los logros y los esfuerzos.

• Máxima calidad de servicio y atención al cliente, cualquieraque sea su importancia, constituyendo una alianza con él.

• Máxima calidad en todas las intervenciones profesionales.• Máxima comunicación con los grupos de interés, y máxima

transparencia.• Máxima colaboración con las autoridades públicas y organi-

zaciones no lucrativas en el cumplimiento de sus objetivossociales.

las restricciones

Las restricciones son las decisiones que nos imponemosvoluntariamente, incluso aunque dificulten el logro de losobjetivos u otros fines, como el mantenimiento del empleo, ocontratar un porcentaje de personas con incapacidades físicas.


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El Atlethic Club de Bilbao, desde hace muchos años, seaplica la restricción de contratar solamente jugadores vascos.

En Metalúrgica de Santa Ana se contrataba prioritaria-mente el personal de la zona, incluso aunque sus capacida-des fuesen muy inferiores a las de los trabajadores proce-dentes de otras zonas.El Corte Inglés devuelve el dinero alcliente que no está satisfecho con su compra.

LAS POLÍTICAS DE GESTA

• Máximo rigor en la contratación del personal profesional dela empresa.

• Control de calidad de todas las intervenciones profesionales.• Rigurosa puesta al día de los consultores en técnicas de ges-

tión.• Considerar a los fallos como una oportunidad de aprendizaje.• Eliminar las barreras departamentales, facilitar al máximo la

comunicación.• Lanzamiento de productos originales que satisfagan las nece-

sidades de los clientes.

¿Por qué en el patio de operaciones los bolígrafos estánatados con un cordel, considerando así a los clientes “pre-suntos ladrones”? (además de que si “roban” un millón debolígrafos, que valen un céntimo de euro, y tienen grabadoel nombre de la entidad, ¿hay publicidad más barata?). Lapróxima vez que vaya a “solicitar” a su Banco o Caja un prés-tamo, dígale al Director de la Oficina: “Vengo a ayudarte acumplir tus objetivos de colocación de fondos... a colaborarcontigo en el logro de tus metas de crecimiento del activo...”.

las limitaciones

Las limitaciones indican las dificultades con las que pode-mos encontrarnos para el logro de los objetivos, por razoneslegales (por ejemplo, una legislación medioambiental) geo-gráficas y naturales, por imposiciones de grupos de presión,o incluso éticas. La planificación de las empresas españolasen Sudamérica tiene que tener en cuenta numerosas limita-ciones de este tipo.


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LAS LIMITACIONES DE GESTA

La legislación sobre formación a distancia puede suponer unoscostes excesivos que la empresa puede encontrar muy difícil superar.

las líneas estratégicas

Las grandes líneas estratégicas son las orientaciones a seguirpara poder alcanzar la visión y la misión, en el marco de losvalores y signos culturales, y teniendo en cuenta la capacidadcompetitiva y las previsiones y escenarios futuros. Se trata depronunciarse por las tres estrategias básicas de Porter (lideraz-go en costes, concentración, diferenciación): o decidirse porestrategias de crecimiento, mantenimiento, reducción, retira-da o supervivencia; o estrategias de alianzas, fusiones, adqui-siciones, corporaciones modulares, empresas virtuales...

LAS RESTRICCIONES DE GESTA

GESTA prestará una atención preferente, y aplicará unas tarifasreducidas a las empresas andaluzas que demanden sus servicios ytengan dificultades de supervivencia.

los grandes objetivos

Los grandes objetivos son las metas que se quieren alcanzar,teniendo en cuenta el conjunto de los demás fines. Se tratade unos objetivos provisionales, como tal vez lo sean lasestrategias, que no podrán ser confirmados hasta que sehayan desarrollado todas las fases del plan estratégico.

¿Tienen que ser los objetivos muy elevados, casi inacce-sibles? Para algunos, sí. De ese modo, si no se alcanza el


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LAS ESTRATEGIAS DE GESTA

GESTA no piensa seguir una estrategia de liderazgo en costes,sino la de concentración en unos segmentos de clientes específicos,y la de diferenciación de los competidores.

No seguirá tampoco una estrategia de crecimiento expansivo,sino de crecimiento moderado, que permita una mayor proximidady atención de los clientes,

Tampoco se seguirá una estrategia de fusiones o adquisiciones,pero sí, de forma deliberada, de alianzas con otras empresas consul-toras o de formación que tengan productos complementarios quegeneren sinergias.

Una vez pregunté al propietario de la cafetería Lina, enMadrid, cuál de las estrategias de Michael Porter, de Harvard,estaba utilizando (los planes estratégicos no se han hechosólo para General Electric). ¿Liderazgo de costes? Sí, man-tenía una diferencia con sus competidores porque su costeseran más bajos: trabajo de familiares, política de comprasmuy rigurosa... ¿Concentración? También, sus clientes de losalmuerzos de mediodía eran casi exclusivamente funciona-rios y empleados de tipo medio de la zona que pagaban conTicket Restaurant... ¿Diferenciación? Sí, en calidad, en servi-cio, en comodidad, en limpieza, en orden, en rapidez, enpocos ruidos... Porter dice que no se pueden seguir al tiem-po las tres estrategias. Lina tal vez sea una excepción.

objetivo exagerado, se logrará al menos un objetivo alto.Pero esto es un factor de frustraciones, especialmente entrelos mejores y más responsables.

¿Deben ser muy sencillos, para motivar a las personas?Así piensan empresas como IBM, que tiene residencias adisposición de todos los empleados que logran unas metasmínimas.

Hay una posición intermedia, que posiblemente sea laque más se acepta hoy día: los objetivos tienen que ser difíci-les, pero alcanzables. Objetivos tensos, stretched, como dicenlos americanos.


36

Me contaron una vez que los antiguos habitantes de lasIslas Baleares seguían una religión zoroástrica, donde el solera el símbolo del bien, y la luna, del mal. Al parecer, entre susritos estaba reunirse por las noches de plenilunio y lanzar conuna honda piedras a la luna. No consta que ninguna piedrahubiese llegado a la luna, pero sí que los baleares se convir-tieron en los honderos más prestigiosos del Mediterráneo.(¿Objetivos irrealizables para lograr cotas muy altas?).

Pero esto no debe ser cierto. Lo cierto es que en elMuseo Etnográfico de Palma de Mallorca hay un cuadro querepresenta a una madre balear y su hijo de 7 años, con unahonda en la mano, tratando de tirar al suelo un pan que estáen una rama. La rama es lo suficientemente alta para que elfuturo hondero se forme, pero también lo suficientementebaja para que el chico pueda comer. (¿Objetivos tensos, difí-ciles pero alcanzables?).

LOS GRANDES OBJETIVOS DE GESTA

• Un crecimiento interanual del 5%.• Un beneficio del 20% sobre el capital invertido.• Lanzamiento de tres nuevos productos cada año.• Mantener una media de cinco años la fidelidad media de los

clientes.• Conseguir en tres años la certificación ISO.

cómo fijar los fines de la organización

La fijación de fines corresponde por lo general al nivel másalto de la organización, aunque el grado de participación delpersonal en el proceso depende, en gran medida, de la volun-tad democrática de los que tienen el poder. Al menos debeintervenir el Director General con el Comité de Dirección.

Hay un procedimiento metodológico que puede utili-zarse en esta etapa del proceso, pero también en otras. Constade tres fases:

Primera fase. Cada uno de los miembros del equipo queintervenga en la fijación de fines (por ejemplo, los 12 miem-bros de un Comité de Dirección) escriben por separado unadefinición de fines de la organización. Se les puede ayudarcon literatura sobre el tema y con ejemplos de descripcionesde fines de otras organizaciones.

Segunda fase. Se forman 3 subgrupos de 4 personas, porejemplo, o 4 de 3. Cada uno aporta su descripción de finesy se discuten en una reunión estas aportaciones para llegar aun documento consensuado, teniendo en cuenta todos lospuntos de vista.

Tercera fase. Se reúne el grupo general, los 12 miembrosdel Comité. Los 3 ó 4 ponentes de los subgrupos presentansus conclusiones y, de forma similar al proceso anterior, setrata de llegar a un acuerdo para redactar un documento queconcite el mayor número posibles de adhesiones.

La experiencia avala el enorme interés de esta metodolo-gía. Ocupa menos tiempo que si los 12 se reúnen sin unestudio individual previo, y unas reuniones previas.

Las fases 2 y 3 debieran ser realizadas en régimen deinternado para lograr una mayor eficacia. Como mucho, eltrabajo puede llevar un día completo (cuatro horas para lostrabajos de los subgrupos, cuatro horas para el plenario).

El documento que resulte es un documento, como hemosdicho, provisional. Hay que esperar a terminar todas las fases delproceso para confirmar que esta declaración de fines es válida.


37

el proyecto de empresa

Cada vez emplean las empresas más la idea del proyecto deempresa (Project d’Entreprise, una denominación francesa).Incluye los siguientes conceptos, extraídos de la declaraciónde fines:

1. Visión.2. Misión.3. Valores.4. Grandes estrategias5. Grandes objetivos

el vocabulario relativoa la estrategia

Estas definiciones que hemos presentado no son universales.Gerry Jonson y Kevin Schols, en su obra Dirección Estratégicaproponen estas otras definiciones, y las aplican a un ejem-plo personal.

Es muy interesante contemplar las definiciones que ofre-ce la empresa de transporte aéreo British Airways, extraídode las memorias de 1993/94 y 1994/95.

De ahí la importancia de que, como un componente delManual de Planificación, del que hablaremos al final dellibro, se elabore un “Glosario de Términos de Planificación”.Un ejemplo es el glosario de términos que se ha venido em-pleando en Britihs Airways.


38


39

Término

Competenciasnucleares

Estrategia

Arquitecturaestratégica

Control

Misión

Visión ointenciónestratégicaMeta

Objetivo

Definición

Recursos, procesos ohabilidades que proporcio-nan “ventaja competitiva”.

Dirección a largo plazo.

Combinación de recursos,procesos y competenciaspara aplicar la estragegia.

Control de las accionesemprendidas para:

– Lograr la efectividadde las estrategias yacciones.

– Modificar las estrate-gias y/o acciones sies necesario.

Propósito genérico acordecon los valores o expec-tativas de los stakehol-ders.Estado futuro deseado: laaspiración de la organi-zación.

Afirmación genética delpropósito.Cuantificación (si es posi-ble) o enunciado más pre-ciso de la meta.

Ejemplo personal

Proximidad a un gimnasio,apoyo de familiares y amigos y la experienciapasada de una dietaemprendida con éxito.Integrarse en una asocia-ción (p. ej.: un club dejogging), ejercicios dia-rios, competir en marato-nes locales, seguir ladieta adecuada.Ejercicios específicos y régimen alimenticio,instalaciones deportivasadecuadas, etc.Controlar el peso, correrkilómetros y cronometar eltiempo: si hay progresos,no hacer nada; si no, con-siderar otras estrategias yacciones.

Estar sano y en forma.

Correr la maratón deLondres.

Perder peso y fortalecerlos músculos.

Perder 10 kilos antes del1 de septiembre ycorrer la maratón el añoque viene.

Ejemplo de definición de fines personales según Jonson y Schols


40

BRITISH AIRWAYS y el vocabulario relativo a la estrategia (según las memorias de 1993/94 y 1994/95)

Misión

“Ser la mejor empresa, y la de más éxito en el negociode la aviación comercial”.

“Hacer rentable la principal asociación global delmundo, presente en todos los grandes mercados mundia-les”.

Visión/intención estratégica

“Garantizar que British Airways sea la primera elecciónde los consumidores por ofrecer una experiencia de trans-porte de viajeros imbatible”.

Metas (*)

“Ser un buen vecino, implicado en la comunidad y elentorno”.

“Proporcionar un servicio superior en todos los sentidos,que valga el dinero que se paga en cada uno de los merca-dos en los que competimos”.

“Destacar en anticiparnos y responder con rapidez a lasnecesidades de los consumidores y a la actividad de la com-petencia”.

Competencias nucleares

“Cualquiera puede fletar aviones, pero pocas organiza-ciones pueden destacar sirviendo a la gente. Puesto que esuna competencia difícil de conseguir, también será difícilque los competidores puedan copiarla o imitarla”.

Estrategias

“Mantener nuestra posición en primera línea de la glo-balización en la industria de la aviación (...) Para principiosdel siglo que viene, casi el ochenta por ciento de los viajespor avión a escala mundial se asentará en seis mercadosprincipales del mundo (...) La estrategia de British Airwaysestá dirigida a garantizar una importante presencia en estosmercados”.


41

Arquitectura estratégica

“Conjuntar todos los elementos de nuestro servicio deforma que, colectivamente, constituyan una experienciaconcreta: la orquestación del servicio”.

“Las franquicias están demostrando ser un éxito a lahora de amplar la red de British Airways, ya que se benefi-cian del apoyo de la infraestructura de ésta y de los costesoperativos de los franquiciados, con un riesgo financieromínimo para British Airways”.

Controles

“La unidad de control del mercado hace un seguimientode aproximadamente 350 medidas de funcionamiento, inclu-yendo la limpieza de los aviones, la puntualidad, los defec-tos técnicos en los aviones y la opición de los clientes res-pecto al embarque y el tiempo que tarda un cliente en reali-zar una reserva telefónica”.

“La Junta ha creado un sistema de control financierointerno que incluye manuales de políticas y procedimientos,con un Código de Conducta de Negocio, que proporcionaguía y asistencia a todos los empleados para tratar conclientes y proveedores”.

Introducción

43

Definidos los fines de la organización, la metodología pro-puesta sugiere realizar un análisis de la posición competitivarelativa (competitive wetbewer position, en la terminologíaalemana, que presta mucha atención a estas fases).

Podemos comenzar con el análisis de la situación exter-na: de una parte, con el análisis del sector (basándonossustancialmente en el modelo de las cinco fuerzas deMichael Porter); de otra, con el análisis de los productos ylos mercados (utilizando los que son probablemente losmodelos más antiguos de planificación estratégica, la curvade fase de vida de los productos, y la matriz de productos-mercado de Igor Ansoff ).

Luego puede pasarse al análisis interno, con el inventa-rio, jerarquización, selección y análisis de los temas estraté-gicos (strategic issues) y la presentación de varias herramien-tas para su análisis.

Estas cuatro fases constituyen lo que se ha llamado eva-luación, análisis o diagnóstico. Fase con la que hay que tenercuidado porque los que planifican pueden perderse en elvolumen de información ingente que sobre estos temaspuede recogerse, sin saber qué hacer con ella. Ha sido unerror frecuente en los primeros planificadores estratégicos,que se han visto atrapados en lo que llaman los norteameri-canos “parálisis por el análisis”.

Capítulo 3

Análisis externo: análisisdel sector


44

áreas de observación del entorno

Los antiguos coches de ferrocarril tenían en todas las venta-nas unos letreros con la recomendación “es peligroso aso-marse al exterior” (don’t lean out, e perigoso debruçarse...). Loque verdaderamente es peligroso en las organizaciones es noasomarse al exterior. Las mayores amenazas y oportunidadesde las empresas están en el exterior, y no en el interior.

En el aeródromo militar de Getafe, Madrid, se celebróuna “Jornada de Puertas Abiertas”, un día en que el CuartelGeneral del Ejército del Aire invita a los ciudadanos a convi-vir con los militares, y conocer sus instalaciones y equipos.Dos ejecutivos de una empresa de la zona se montaron enun globo. Un fuerte golpe de viento rompió las amarras, y elglobo comenzó a ascender. De pronto, tras un angustiosorecorrido, el globo se detuvo a unos 30 metros del suelo.Uno de los directivos se asomó por la canastilla y vio a unlabrador que cuidaba un pequeño huerto. “Paisano, porfavor, ¿dónde estamos?”. El paisano se rasca la cabeza pordebajo de la boina y contesta: “En un globo”. El ejecutivoque habló le dice al compañero: “Este debe ser consultor. Hahecho un diagnóstico tan exacto como absolutamente inútil”.

Cuando la “fiebre del oro”, salió una caravana de laCosta Este de los Estados Unidos con destino a California.El viaje lo preparó un “planificador” que tuvo en cuenta lasmejores rutas, dónde tenían que detenerse para cambiar loscaballos, por dónde vadear los ríos, cuándo hacer manteni-miento preventivo en las carretas. Pero la expedición fue unfracaso porque no tuvieron en cuenta un elemento impor-tante del entorno: los indios.

El gráfico siguiente describe las áreas del entorno que tie-nen que ser observadas. Puede verse que hay muchos “indios”

(unos más agresivos que otros: comanches, navajos, dakotas,sioux...). Los hemos agrupado en tres grandes áreas:

• La socioeconómica. El plan de la empresa se verá afec-tado por la situación de la economía general (paro oinflación), la actitud frente a la organización de losmedios de comunicación, por lo que piensen las insti-tuciones (el Ejército, la Iglesia, los colectivos ciudada-nos...), o la sociedad en su conjunto (mayor o menorpropensión al ahorro, por ejemplo).

• La política-administrativa. El plan se verá afectado porel comportamiento de los sindicatos, de los partidospolíticos, por la legislación, y por las actuaciones delos organismos públicos.

• La tecnológico-comercial. El plan tiene que tener encuenta lo que hagan los competidores (escasez o retra-so de suministros), la evolución de la tecnología (misequipos pueden quedar obsoletos), lo que piensen ohagan los clientes, y, naturalmente, las estrategias delos competidores.

Análisis externo: análisis del sector

45

Áreas de observación del entorno (AOE)

I. ÁREA SOCIO-ECONÓMICA

III. ÁREA TECNOLÓGICO-COMERCIAL

II.Á

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AP

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TIC

O-A

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LEGISLACIÓN TECNOLOGÍA

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SOCIAL

INSTITUCIONESSOCIEDAD

SINDIC

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el modelo de las cinco fuerzas

Son varios los modelos que suelen utilizarse en el marco dela observación del entorno. Pero el más conocido, utilizadoy eficaz es, sin duda, el modelo de las cinco fuerzas del pro-fesor de Estrategia de la Escuela de Negocios de laUniversidad de Harvard, Michael Porter (EstrategiaCompetitiva, CECSA).

Para Porter son cinco las fuerzas que intervienen en elmercado:

1. La amenaza de nuevos “entrantes”, la aparición denuevos competidores.

2. Las rivalidades de los competidores actuales, que yaestán en el sector.

3. La amenaza de la aparición de productos o servicioscompetitivos.

4. El poder de negociación de los clientes o comprado-res

5. El poder de negociación de los proveedores y sumi-nistradores.

Este es su modelo, aplicado a una entidad financiera:


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• Deustche Bank• Sumitomo Bank

• BBV/A• BSCH

• Organismos públicos• Colegios profesionales

• Financieras deautomóviles

• Grandes superficies

• Grandes empresasindustriales

• Grandes empresascomerciales

PODER DENEGOCIACIÓN

DE LOS CLIENTES

NUEVOSENTRANTES

RIVALIDADESINTERNAS

PRODUCTOSSUSTITUTIVOS

PODER DENEGOCIACIÓN

DE LOS PROVEEDORES

la amenaza de nuevos entrantes

Es una subfase creativa: ¿quién puede introducirse en elsector?

La aparición de nuevos competidores en el mercado seve afectada por una serie de factores a considerar, básica-mente barreras de entrada, que facilitan la aparición de nue-vos competidores si son pocas y débiles, pero que puedendificultarla, como las siguientes:

• ¿Existen economías de escala que aconsejen a algunoscompetidores aumentar su actividad penetrando en elsector?

• ¿Es muy fuerte la marca que nos identifica, como paradisuadir de penetrar en el sector?

• ¿Se requieren fuertes inversiones de capital?• ¿Puede haber diferencias en el producto que presenta el

nuevo competidor?• ¿Pueden cambiar los costes introduciéndose en el mer-

cado?• ¿Tendrán los nuevos entrantes acceso a los canales de

distribución?• ¿Tendrán acceso a los insumos que se necesitan?• ¿Pueden diseñarse nuevos productos a bajo coste?• ¿Favorece la política gubernamental el crecimiento del

sector?• ¿Cabe esperar represalias de las empresas ya presentes

en el sector?

la rivalidad de los actuales competidoresen el sector

Es una subfase de análisis: ¿cómo está el sector?Estos son algunos de los factores que pueden intervenir

en las rivalidades internas entre las empresas que ya existenen el sector:


47

• ¿El sector está en crecimiento?• ¿Está concentrado y en equilibrio?• ¿Son importantes los costes fijos?• ¿Hay una sobrecapacidad de las instalaciones produc-

tivas?• ¿Hay diferencias en los productos?• ¿Hay diferencias de marca?• ¿Son cambiantes los costes?• ¿Es muy compleja la información que se necesita?• ¿Son muy diferentes entre sí los competidores?• ¿Existen riesgos corporativos?• ¿Hay barreras de salida, impedimentos para abandonar

el sector?

productos sustitutivos y complementos

Es otra subfase creativa: ¿qué alternativas de producto pue-den dañarnos?

Constituyen una de las amenazas más importantes(piénsese en el DVD frente al vídeo, la cámara digital fren-te a la clásica, el teléfono móvil frente al fijo):

• ¿La novedad puede desplazar nuestros productos?• ¿Puede afectarnos la disminución de la relación precio-

prestaciones del nuevo sustitutivo?• ¿Está satisfecho el consumidor con el sustitutivo?• ¿Cambian las barreras de entrada, al tratarse de susti-

tutivos?

poder de negociación de los proveedores

Es una subfase analítica: ¿qué fuerza tienen los proveedoresfrente a nosotros?

Pueden forzarnos con el precio, con los plazos de entre-ga, con las condiciones de pago, en función de su fuerzafrente a nosotros.


48

• ¿Están concentrados?• ¿Forman uniones o alianzas?• ¿Hay insumos sustitutivos?• ¿Tiene importancia para el proveedor nuestro volumen

de compras?• ¿Impactan los insumos de los proveedores en la diferen-

ciación del producto?• ¿Pueden integrarse hacia adelante o hacia atrás?• ¿Está aumentando o disminuyendo la oferta?• ¿Podemos formar alianzas con los proveedores?

poder de negociación de los clientes

Es también otra fase analítica: ¿qué fuerza tienen frente anosotros los clientes?

Los clientes pueden afectar claramente a nuestra dife-rencia competitiva, especialmente los de mayor tamaño yfuerza financiera:

• ¿Son muchos o pocos los compradores?• ¿Tenemos una buena información sobre los comprado-

res?• ¿Están unidos de algún modo?• ¿Pueden encontrar productos sustitutivos en el mercado?• ¿Son sensibles al precio?• ¿Tienen una gran capacidad de compra, compran

mucho?• ¿Pueden integrarse hacia atrás (y fabricar lo que le ven-

demos)?• ¿Aceptan incentivos los que toman las decisiones?


49

el diamante de Michael Porter


50

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE GESTA

Rivalidades internas • Competidores extranjeros reconocidos• Competidores locales prestigiados• Pequeños consultores independientes

Nuevos entrantes • Centros de formación on-line• Centros de formación de asociaciones• Empresas nacionales aún no introduci-

das en el área geográfica

Productos sustitutivos • Universidades corporativas y centros deformación internos

• Libros en formación multimedia

Poder de negociación • Los organismos oficiales fuerzan la de los clientes reducción de tarifas

• Las grandes empresas exigen contar conlos mejores profesionales

• Las entidades financieras presionansobre los plazos

Poder de negociación • Elevados precios de los soportes audio-de los proveedores visuales

• Grandes exigencias salariales de los con-sultores a incorporar

• Elevados precios de las salas de reunio-nes en hotel

Pregunta Porter en La ventaja competitiva de las nacio-nes: “¿Saben ustedes. por qué los mejores chocolates delmundo son los suizos?”. Y responde: “Por las inmensas plan-taciones de cacao que hay en la Confederación Helvética”.“¿Y saben por que los holandeses son los mayores exporta-dores de tulipanes?... Por el clima tropical de los PaísesBajos”. Es evidente qué la “riqueza de las naciones”, comodiría Adam Smith, o la “ventaja competitiva”, como decimosahora, no reside en la posesión de grandes recursos natura-les, sino en otras cosas.

Esta diferencia o ventaja competitiva se debe a la con-fluencia de cinco factores, que figuran en el diamante estra-tégico que dibuja Porter:


51

Estrategia de laempresa, estructura

y rivalidad

Condicionesde los factores

productivos

Industrias desoporte e industrias

relacionadas

Condicionesde demanda

Las condiciones de los factores productivos

Por ejemplo, del factor productivo mano de obra. En Japóny Suecia, las dificultades legales, históricas o éticas que exis-ten para despedir trabajadores explican la mayor tendenciaa una automatización de los sectores. El dominio de los sui-zos de los idiomas explica su ventaja en el sector bancario.

Industrias de soporte e industrias relacionadas

Un sector con éxito puede crear ventajas para otras indus-trias o sectores relacionados o de apoyo. En Italia, el sectordel calzado de cuero, el de la industria del tratamiento delcuero, y los servicios de diseño, se benefician mutuamente.En Dinamarca están relacionadas las industrias de produc-tos perecederos, la industria cervecera y la de encimas indus-triales. En Singapur los servicios portuarios y los de repara-ción de buques se apoyan entre sí.

Las condiciones de la demanda nacional

En Japón las grandes expectativas de los consumidores japo-neses de equipos electrónicos han fomentado el crecimientode esos sectores. En Suecia la lejanía de los generadores deelectricidad de las poblaciones, y la existencia de una fuerteindustria siderúrgica y papelera, intensivas en consumo eléc-trico, han creado una elevada demanda nacional de equiposde distribución eléctrica de alto voltaje.

La estrategia de la empresa, la estructuray rivalidad

En Alemania la propensión a estilos de dirección sistemáticosy en ocasiones jerárquicos ha resultado una fórmula de éxitopara garantizar la fiabilidad y la supremacía en ingeniería.Las rivalidades internas pueden ayudar a obtener ventajas enuna escala más global, como ocurre con las industrias auto-movilísticas y eléctricas japonesas.

El modelo PEST de las influencias del entorno

Un modelo útil para la reflexión sobre el entorno es elmodelo PEST: Política y legislación, Economía, Sociedad, yTecnología. En un inventario de los temas más importantesa considerar. El modelo se debe a Jonson y Schols.

La lista, naturalmente, no es exhaustiva, pero es una guíapara elaborar un inventario de temas a tener en cuenta enuna reunión de trabajo del equipo directivo.

Política y legislación

• Legislación sobre monopolios.• Legislación medioambiental.• Política y legislación fiscal.• Regulación del comercio exterior.


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• Normativa laboral.• Estabilidad política.

Economía

• Ciclos económicos.• Tendencia del Producto Nacional Bruto.• Tipos de interés.• Oferta monetaria.• Tasa de inflación.• Tasa de desempleo.• Renta disponible.• Disponibilidad y coste de la energía.

Sociedad

• Demografía.• Distribución de la renta.• Movilidad laboral.• Cambios en el estilo de vida.• Actitudes respecto al trabajo y al ocio.• Consumismo.• Niveles educativos.

Tecnología

• Gastos gubernamentales en investigación.• Interés del Gobierno y de las empresas en el esfuerzo

tecnológico.• Nuevos desarrollos y descubrimientos.• Velocidad de transferencia tecnológica.• Tasas de obsolescencia.


53

Introducción

55

Para el análisis de los productos y mercados, la segunda partedel análisis externo según nuestra metodología, utilizaremosdos modelos, probablemente los más antiguos de los em-pleados en la planificación estratégica: la curva de la fase de vidade los productos, y la matriz de productos-mercado de Igor Ansoff.

la curva de la fase de vida de los productos

Todos los productos y servicios tienen una trayectoria simi-lar a la de un ser vivo: después de nacer, viene una etapa deinfancia, la juventud, la madurez y la vejez. Suelen llamarseen el modelo que presentamos fases de introducción, creci-miento, madurez y declive.

Capítulo 4

Análisis externo: productosy mercados

Tiempo

ProductoMadurezCrecimientoIntroducción

Vol

umen

anu

al d

e ve

ntas

características de la fase de introducción

• Usuarios y compradores. Pocos: prueba de los primerosusuarios.

• Competencia. Pocos competidores, y sin importancia.• Productos. Gran variedad de productos. No ha surgido

el diseño. La tecnología cambia. El producto es clave.• Canales. Gran variedad de canales. Poco y no definido

poder. Papeles confusos.• Producción. Bajo volumen de productos. Se emplean los

medios mínimos.• Precio. No muy importante. Gran variedad de precios y

condiciones.• Sector. Pequeños competidores.• Estrategia. Se compite por características del producto.

Establecerse en el mercado. Convencer a los consumidoresde que prueben el producto.

• Beneficios. Pequeños, debido a los altos costes de produc-ción y marketing.

• Promoción. No muy importante.

características de la fase de crecimiento

• Usuarios y compradores. Crecimiento de usuarios:prueba generalizada del producto o servicio. En unasiguiente subfase, creciente selectividad en la compra.

• Competencia. Entrada de competidores. Intento de pro-bar el producto. Lucha por cuota de mercado. Productos yservicios indiferenciados. Algunas empresas empiezan acopiar el producto. En una segunda subfase puede habermuchos competidores. Probable reducción de precios porvolumen. Reestructuración de los competidores más débiles.

• Productos. Estandarización creciente. El diseño se haestablecido. Muy altas las tasas de introducción.

• Canales. El juego de los canales más claro. Surgen cana-les que son clave.

• Producción. Creciente volumen.


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• Precio. No muy significativo. Poco énfasis.• Sector. Selección y consolidación de empresas.• Estrategia. Se compite por calidad y disponibilidad del

producto. Penetrar en el mercado, convencer a los consu-midores de que prefieran nuestra marca.

• Beneficios. Alcanzan su punto máximo debido a preciosaltos y una demanda grande.

• Promoción. Siguen las pautas del sector.

características de la fase de madurez

• Usuarios y compradores. Saturación de usuarios. Repe-tición de la confianza en la compra.

• Competencia. Lucha por conservar la cuota de mercado.Dificultades para obtener y ganar cuota de mercado.Énfasis en la eficiencia / reducción de costes.

• Productos. Aparición de un diseño dominante. Ofertabien definida. Emulación rápida. Especialidades.

• Canales. Pocos y bien definidos. Comienzan guerras de-fensivas.

• Producción. Alto volumen.• Precio. Esquemas de precio bien establecidos. Aparecen

competidores en precios.• Sector. Unas pocas empresas grandes.• Estrategia. Se compite por precio y fiabilidad. Defender

la posición de nuestra marca.• Beneficios. El aumento de la competencia reduce el mar-

gen gradualmente.• Promoción. Es clave para conseguir cuota de mercado.

características de la fase de declive

• Usuarios y compradores. Abandono del uso.• Competencia. Salida de algunos competidores. Sustitución

selectiva, caen los débiles.• Productos. Gran estandarización. Poca o nula innova-

ción del producto.

Análisis externo: productos y mercados

57

• Canales. Se consolidan. Los márgenes bajo severas presiones• Producción. Alto volumen.• Precio. Intensa competencia en precios.• Sector. “Supervivientes”.• Estrategia. Se compite solo por precio. Se prepara el

abandono.• Beneficios. Los costes crecen como consecuencia de la

caída de la producción, desaparecen los beneficios.• Promoción. Se intensifica la promoción y actividades de

ventas.Este es un resumen sinóptico de los aspectos más impor-

tantes que se han señalado.


58

Introducción Crecimiento Madurez Declive

Poca y sin impor-tancia

Establecerse en elmercado: conven-cer a los consumi-dores de que prue-ben el producto

Pequeños, debidoa los altos costesde produccion ymarketing

• Dominante• No ha surgido el

diseño• Tecnología que

cambia• Producto clave

• Variedad decanales

• Poco y no defini-do poder

• Papeles confusos

• No muy importante• Se emplean los

medios en men-sajes, gastos

• No muy impor-tante

• Gran variedadde precios ycondiciones

Algunas empresasempiezan a copiarel producto

Penetrar en el mer-cado: convencer alos consumidoresde que prefierannuestra marca

Alcanzar su puntomáximo debido aprecios altos y auna demandagrande

• Dominante• El diseño se ha

establecido• Muy altas las

tasas de introduc-ción

• El juego de loscanales másclaro

• Surgen canalesque con clave

• Siguen evolucio-nando las pautasdel sector

• No muy significa-tivo

• Poco énfasis

Muchas empresascompiten por lacuota de mercado

Defender la posi-ción de nuestramarca

El aumento en lacompetencia redu-ce el margen gra-dualmente

• Ofertas bien defi-nidas

• Emulación rápida,especialidades

• Pocas y bien defi-nidas

• Comienzan gue-rras defensivas

• Es clave paraconseguir cuotade mercado

• Esquemas deprevios bien esta-blecidos

• Aparecen compe-tidores en precios

Desaparecen lasempresas débiles

Preparar el aban-dono

Los costes crecencomo consecuen-cia de la caída dela producción ydesaparecen losbeneficios

• Poca a nulainnovación delproducto

• Se consolidanlos márgenes,bajo severaspresiones

• Se intensifica lapromoción yactividades deventas

• Intensa compe-tencia en precios

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la matriz de productos-mercado de Igor Ansoff

Igor Ansoff, autor de uno los libros pioneros y clave sobreplanificación estratégica (Corporate Strategy) ofrece unmodelo muy sencillo, que representa los productos, servi-cios, tecnologías, en un eje, y los clientes, mercados, usos yaplicaciones, en otro.


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FASE DE LA VIDA DE LOS PRODUCTOS DE GESTA

En fase de • Gestión del conocimientointroducción • Gestión por competencias

• Evaluación 360º feed-back• Planes de fidelización del cliente• Planes de retención del personal• Seminarios de formación de consejeros

En fase de • Cuadro de mando integraldesarrollo • Diseño y desarrollo de formación on-line

• Evaluación del personal directivo• Planes de contingencias• Seminario sobre creatividad e innovación• Cálculo del EVA (Economic Value Added)

En fase de • Planes estratégicos y operativosmadurez • Planes de formación de directivos

• Cursos sobre negociación, gestión del tiempo, reuniones

• Cursos sobre presentaciones orales y escritas• Cursos sobre gestión de recursos humanos• Estudios sobre motivaciones y clima laboral• Libros en formación multimedia

En fase de • Distribución en planta (lay-out)declive • Estructura y organigrama

• Gestión de la Calidad Total• Seminarios sobre comercial y finanzas• Gestión de stocks y logística

En fase de • Creación de manuales de gestiónrecuperación • Sistemas de cálculo de costes (ABC, ABM)

• Selección de personal directivo (e-recruiting)

El concepto clave es la combinación producto-mercado, unconcepto que ha revolucionado el planteamiento estratégico demuchas empresas y organizaciones. En efecto, desde el puntode vista estratégico, no hay productos, hay productos-mercado:todoterreno para labores agrícolas, todoterreno para las FuerzasArmadas; préstamos hipotecarios para constructores de vivien-das, préstamos hipotecarios para los que compran viviendas.

El análisis de los productos-mercado de la empresa,desde esta perspectiva, permite identificar cuatro tipos deestrategias. Pongamos un par de ejemplos, no del todo exac-tos, sobre empresas españolas, pero que sirven dentro de unmargen de fantasía, para explicar la matriz:

productos actuales para mercados/clientesactuales

El BCI (Banco de Crédito Industrial) tenía como misiónoriginal la “concesión” de préstamos a largo plazo a grandesempresas industriales, para adquirir instalaciones y maqui-naria nacional, dentro de una política gubernamental deapoyo a la reconstrucción del país después de la GuerraCivil, con un enfoque relativamente autárquico.

Pascual comenzó a vender productos lácteos de sus gran-jas (leche Pascual, entre otros) en la zona de la provincia deBurgos donde tenía sus instalaciones pecuarias e industriales.

productos actuales para mercados/clientesnuevos

Con ocasión de unas fuertes inundaciones que destruyeronfábricas y equipos industriales en Levante y en el País Vasco,el Gobierno decidió que el BCI formalizase también contra-tos de préstamo a largo plazo con empresas pequeñas ymedianas de esas zonas. Si al principio el BCI estaba insta-lado en Madrid, Barcelona, Bilbao y Santiago de Compos-


60

tela, a partir de esa fecha creó oficinas en todas las Comu-nidades Autónomas

Leche Pascual amplió su campo de comercialización des-pués del lanzamiento de sus productos lácteos al centro deEspaña, País Vasco, Navarra, La Rioja, Aragón.

productos nuevos para mercados actuales

Los fondos con los que operaba el BCI eran públicos, proce-dentes del Banco de España. Las autoridades monetariaspidieron al Banco que obtuviese el dinero del mercado priva-do. El BCI comenzó a emitir certificados de depósito quecolocó, en un principio, en sus clientes tradicionales, lasgrandes empresas industriales.

Pascual lanzó nuevas líneas de productos, al margen de loslácteos, pero en el sector de la alimentación: el agua de Bezo-ya, primero, los zumos de fruta Sumol después.

productos nuevos para mercados nuevos

Por último, el BCI colocó también certificados de depósitoen sus nuevos clientes, las PYS.

Pascual extendió a otras zonas y clientes la venta de sulínea de zumos de frutas naturales.


61

Shell, como es sabido, significa concha en inglés, sulogotipo es una vieira. La razón es que esta compañía anglo-holandesa se dedicaba a coger en aguas del Océano Índicoostras perlíferas. Los marineros veían pasar barcos conbidones manchados de negro. Se trataba del transporte depetróleo de las exploraciones de la zona. Pensaron que susbarcos estaban casi vacíos (las conchas y las perlas no ocu-pan mucho) y consiguieron contratos para transportar bido-nes de petróleo. De ahí pasaron a montar drills para extraerpetróleo; del petróleo, a la petroquímica. Hoy es una de lasempresas situadas en los niveles más altos en la lista de lasgrandes empresas de la revista Fortune.

Este es un esquema que representa el proceso del BCI.


62

CRECIMIENTO EXPANSIÓNPréstamos a largo Préstamosplazo a grandes a largo

empresas plazo paraindustriales PYMES

DIVERSIFICACIÓN RENOVACIÓNCertificados de Certificados dedepósito para depósito para

grandes empresas PYMESindustriales

MERCADOS

Actuales

Nuevos

PR

OD

UC

TOS

estrategias de crecimiento

Si una empresa quiere ceñir su actividad al cuadrante de losproductos actuales, para los mercados actuales (un enfoquetradicional de las empresas que no quieren asumir demasia-dos riesgos), puede seguir las siguientes estrategias (queserán analizadas en la fase correspondiente del proceso deplanificación):

• Intensificación de la clientela actual (vender más de lomismo a los actuales clientes).

• Penetración en el mercado potencial (clientes pertene-cientes a los mismos segmentos que nuestros clientesactuales, pero a los que aún no les hemos vendido).

estrategias de expansión

Cuando queremos buscar clientes de otros segmentos, obien operar en zonas geográficas distintas de las actuales,podemos emprender estas acciones:

Actuales Nuevos

• Vender en un nuevo mercado geográfico.• Buscar nuevas aplicaciones de los productos existen-

tes, que generan nuevos clientes.• Buscar nuevas necesidades de los clientes actuales a las

que atender.

estrategias de diversificación

Se trata de encontrar nuevos productos para los clientesactuales:

• Nuevos productos complementarios.• Nuevos productos sustitutivos.• Modificación de las características del producto.

estrategias de renovación

La estrategia más avanzada, nuevos productos para clientesnuevos. Pueden seguirse estas estrategias:

• Misma área de conocimientos comerciales.• Misma área de conocimientos técnicos.• Reconversión total de la actividad.

Una observación importante: el “recorrido” de unaempresa que pasa de uno a otro cuadrante debe ser pasandoal lado contiguo, no al diagonal (de crecimiento a expansióno diversificación, no a renovación; de diversificación a reno-vación o a crecimiento, no a expansión). La razón es clara:Pascual pudo expansionarse a Madrid porque tenía unalogística que servía tanto para el centro como para el nortede España; y pudo pasar de la leche al agua porque la insta-laciones de envasado servían tanto para uno como para otroproducto (recordemos que el agua de Bezoya empezó conuna botella que decía “Agua Mineral Pascual, manantial de


63

Bezoya”; fue poco después cuando Bezoya desplazó a Pascualal lugar del fabricante en la etiqueta).

Recordemos: las estrategias que presentamos no corres-ponden a esta fase de planificación. Se citan porque ayudana entender correctamente el contenido de cada cuadrante.En la fase de análisis de productos y mercados lo que se for-mulan son las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son nuestros productos/mercados actualesque podríamos consolidar, penetrar más en el merca-do, o retirarnos de su fabricación y venta?

• ¿Podemos desarrollar nuevos mercados, clientes, yusos, para los productos actuales?

• ¿Podríamos ofrecer productos complementarios o sus-titutivos, o cambiar las características de nuestros pro-ductos para atender a las necesidades de nuestrosclientes actuales?

• ¿Podemos aprovechar nuestras competencias actuales,o generar nuevas, para ofrecer a nuevos clientes nue-vos productos?

El esquema siguiente refleja las 13 estrategias posiblespara el desarrollo de la matriz de Igor Ansoff.


64

Mercados/Clientes/ Nuevos Mercados/Usos actuales Clientes/Usos

Productos A.1 Intensidad de la C.1 Nuevo mercadoactuales clientela actual geográfico

A.2 Penetración en el C.2 Nuevas aplicacionesmercado potencial

C.3 Nuevas necesidades

Nuevos B.2 Nuevo producto D.2 Misma área deproductos sustitutivo conocimiento técnico

B.3 Modificación D.3 Reconversión de lacaracterísticas del actividadproducto

la matriz de Igor Ansoff aplicadaa la tecnología

Una derivación interesante de la matriz de Igor Ansoff es lamatriz que relaciona el tipo de clientela con el tipo de tecno-logía. Este es el modelo:


65

MATRIZ DE DIVERSIFICACIÓN

Tipo de tecnología

Tipo de clientela Relacionada con No relacionadala actual

Diversificación horizontal

Clientela similar Cosméticos • Envasesa la actual • Insecticidas

• Herramientas para el hogar

Integración vertical

Sebo • EnvasesQuímica de la • Cartonessaponificación

Diversificación concéntrica

Lubricantes • Minicomputadoras• Audio

Conglomerados

Clientela nueva • Petroquímica• Servicios• Tiempo libre• Detergentes• Productos químicos

Para la comprensión del modelo hay que explicar lascuatro estrategias que figuran en el esquema:

Diversificación horizontal. Una empresa se diversificahorizontalmente cuando se ocupa de actividades productivas

o comerciales diferentes a las actuales, pero dentro del mismosector. Un banco español compra un banco portugués.

Integración vertical. Una empresa complementa sus acti-vidades con las que realizan sus proveedores (integraciónascendente) o sus clientes (integración descendente). Unafábrica de celulosa adquiere plantaciones de eucaliptos, ocompra una papelera.

Diversificación concéntrica. Una empresa diversifica susactividades con otras que producen sinergias con las ya exis-tentes.

Conglomerados. Una empresa agrupa actividades que notienen relación entre sí (Rumasa, Litton Industries).


66

MATRIZ DE IGOR ANSOFF DE GESTA

Actuales Nuevos

Actuales

Nuevos

MERCADOS

PR

OD

UC

TOS

• Formación de altosdirectivos en organismos

• Consultoría de RRHHen banca

• Sistemas de informa-ción para entidades nolucrativas

• Planes de fidelizacióndel cliente para grandes empresas

• Formación de directivossindicales

• Consultoría de RRHHen PYMES

• Sistemas de informa-ción para organismos

• Planes de fidelizaciónpara bancos

• Formación depredirectivos en orga-nismos

• RRHH en organizacio-nes no lucrativas

• Sistemas de informa-ción para PYMES

• Fidelización de clien-tes para PYMES

• Formación de predirec-tivos en PYMES

• Consultoría de RRHHen PYMES

• Sistemas de informa-ción para entidadesfinancieras

• Selección de altos eje-cutivos para banca

Introducción

67

Recomendamos como fase cuarta del proceso de planificaciónel análisis interno. Este análisis se divide en cuatro subfases:

1. Inventario de los temas estratégicos (strategic issues), esdecir, los aspectos positivos y negativos internos de lagestión empresarial.

2. Jerarquización de los temas estratégicos, identifica-ción de los más importantes.

3. Selección de los que deben ser objeto de análisis.4. Análisis de los temas seleccionados.

Presentamos las herramientas que pueden ser utilizadaspara llevar a cabo todas estas fases.

la herramienta más difundida: el inventarioDAFO de los temas estratégicos

El inventario de los temas estratégicos se hace, desde hacemucho tiempo, empleando el conocido modelo DAFO (ini-ciales de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades,en Sudamérica le llaman FODA; en Gran Bretaña, TowsAnalysis; en USA, Swot: Strenghtnesses, Weaknesses, Oppor-tunities, Threats).

Capítulo 5

Análisis interno: inventario,selección y análisis

En la matriz se colocan los temas estratégicos:

• Defectos y debilidades. Temas estratégicos negativos,de la situación actual, y/o interna de la empresa.Pueden ser un defecto (por ejemplo; no sé inglés), ouna debilidad (por ejemplo, tengo claustrofobia) enfunción de la mayor o menor capacidad de hacerlefrente. Por ejemplo, las frecuentes averías en los caje-ros de un banco.

• Amenazas y riesgos. Temas estratégicos negativos de lasituación futura y/o externa de la empresa. Por ejem-plo, en el banco, la obsolescencia de los equipos infor-máticos

• Fortalezas. Temas estratégicos positivos de la situaciónactual y/o interna de la empresa. Por ejemplo, laamplia red de oficinas de la entidad bancaria

• Oportunidades. Temas estratégicos positivos de la situa-ción futura y/o externa de la empresa. Por ejemplo, laposible adquisición de un banco pequeño.

La matriz siguiente completa la primera fase del análisisde una entidad bancaria:


68

Actual/interno Futuro/externo

Defectos o debilidades Amenazas o riesgos

• Averías frecuentes en cajeros • Aparición de un competidor• Aumento de la morosidad • Obsolescencia equipos• Desmotivación del personal informáticos

• Pérdida cliente importante

Fortalezas Oportunidades

• Amplia red de oficinas • Banca electrónica• Buena imagen en la sociedad • Adquisición de un banco• Buenas técnicas de gestión pequeño

• Exenciones fiscales

Inventario DAFO: una entidad bancaria

Neg

ativ

oP

osi

tivo

Análisis interno: inventario, selección y análisis

69

El ingeniero Peters, el famoso autor del principio dePeters, lo tiene escrito sobre su lápida sepulcral: “Si unacosa puede ir mal, irá mal”. Efectivamente, cuando se cae latostada en la alfombra, siempre lo hace del lado de la man-tequilla y la mermelada. (Por cierto, en la tumba de un jovenayudante la inscripción reza “Peters era un optimista”). Perohay un segundo principio para mí más importante: “Lo quefunciona es infinitamente mejor que lo que no funciona” (o,dicho de otro modo, “lo mejor es enemigo de lo bueno”). Esosucede con la mayoría de las técnicas de planificación estra-tégica: funcionan, pero no son nada complejas.

INVENTARIO DAFO DE GESTA

Puntos débiles • Las comisiones son desmotivadoras• Poco rigor en la contratación de técnicos• Limitada implantación geográfica• Escasa integración de los corresponsales• Falta total de planificación• Desconocimiento del inglés por los consultores

Amenazas • Oficinas en previsible ruinay riesgos • Mayoría de los socios no actualizados (jubilados)

• Fuerte competencia extranjera• Clientes cada vez más preparados• Acciones de captación de consultores por los

competidores

Puntos fuertes • Personal motivado por participación• Comunicación abierta entre el personal• Número óptimo de recursos humanos• Clientes financieramente sólidos• Endeudamiento equilibrado• Instructores diestros

Oportunidades • Empleo de técnicas avanzadas de gestión• Excelente imagen ante los clientes• Buena implantación local• Ampliación del área geográfica• Ampliación de los productos y servicios• Desarrollo económico creciente en la zona

técnicas para la realización del inventario

Para cubrir la matriz pueden utilizarse varios procedimien-tos, todos ellos orientados a la obtención del mayor núme-ro de ideas. En efecto, no importa que no estén demasiadojustificadas, en las subfases sucesivas se van a jerarquizar yseleccionar, y muchas de ellas se eliminarán.

1. Unas reuniones a varios niveles (el de altos directivos,para hacer el DAFO general; el de los responsables delas unidades de negocio y corporativas, etc.), en laque un “facilitador” trata de extraer del equipo elmayor número posible de ideas.

Probablemente lo mejor es que el grupo emplee unatécnica de creatividad. Aunque la fase de análisis es, pordefinición, de la incumbencia del hemisferio izquierdodel cerebro (donde reside el pensamiento lógico, analí-tico, convergente, vertical...), esta subfase requiere unagran dosis de creatividad (hemisferio derecho, pensa-miento creativo, imaginativo, lateral) si se quieren obte-ner muchos temas estratégicos a analizar.

Por ello puede utilizarse la técnica del brainstor-ming. Como es sabido, en esta técnica se admite quela cantidad de ideas es más importante que su cali-dad, y la crítica de las ideas se deja para otra subfase.Las ideas se escriben en unos rotafolios, en letramayúscula, grande y clara, para que los que lean lasideas escritas puedan conseguir, por sinéctica (asocia-ción de ideas), nuevas ideas, complementarias, varia-ciones, o incluso opuestas.

2. Puede también prepararse una check-list de temasestratégicos, basándose en las largas listas que figuranen los manuales de la literatura especializada.

3. Un tercer procedimiento puede ser el empleo de unamatriz de creación propia, que llamamos DAFO enfunción de las relaciones con el entorno.


70

DAFO en función de las relacionescon el entorno

1. El facilitador reúne a un equipo de trabajo, y presenta,en primer término, una sugerencia sobre los agentes del entor-no con los que la organización principalmente se relaciona,lista que se discute hasta llegar a un consenso. Por ejemplo:

• El mercado y la clientela.• El sector y la competencia.• Los proveedores y los suministros.• El marco legal y fiscal.• La sociedad y los medios de comunicación.

2. Se procede entonces a evaluar el entorno (para lo quepueden obtenerse valiosos elemento del análisis externo).

El facilitador empieza por proponer unos criterios. Porejemplo:

• El crecimiento y la capacidad de compra para el mer-cado y clientela.

• La concentración de empresa y el dinamismo para elsector.

• La facilidad y coste de los suministros para los pro-veedores.

• Las regulaciones fiscales y la presión fiscal.• La actitud y trato de la empresa al sector.

Esta lista es también discutida hasta fijar unos criteriosaceptados por todos.

3. El equipo, entonces (no el facilitador, y muchomenos el consultor), evalúa a los agentes del entorno en rela-ción con estos criterios:

• Un crecimiento alto y un bajo poder adquisitivo delmercado.

• Un sector muy diversificado y dinámico.


71

• Unos suministros accesibles, pero con unos costes ele-vados.

• Unos precios fijados por el Gobierno y fiscalidad muyalta.

• Una actitud y trato de la empresa al sector muypositivo.

4. Se analizan entonces las relaciones de la empresa conlos agentes del entorno, y para ello se fijan también unos cri-terios:

• La parte de la empresa en el mercado y su imagen antelos clientes.

• La posición de la empresa en el sector y las relacionescon los competidores.

• La garantía de suministros y el cumplimiento de losplazos de entrega.

• La situación tributaria de la empresa y el cumpli-miento de las obligaciones fiscales.

• La imagen de la empresa ante los medios y el trato querecibe de éstos.

5. Se está en condiciones entonces de evaluar las rela-ciones de la empresa con su entorno. Por ejemplo:

• La cuota del mercado es del 3%.• Se tiene buena imagen ante los clientes.• La empresa es líder en el sector.• Hay enfrentamientos con algunos competidores.• Es máxima la garantía de suministros.• Pero no se cumplen muy bien los plazos.• Hay fuertes deudas tributarias.• Se cumplen normalmente las normas fiscales.• La imagen ante los medios es muy buena.• El trato de los medios a la empresa es positivo.

6. Se está en condiciones entonces de clasificar los temasestratégicos.


72

Debilidades

• Baja cuota de mercado.• Incumplimiento de plazo por los proveedores.

Amenazas

• Baja cuota de mercado.• Enfrentamientos con los competidores.• Elevadas deudas tributarias.

Fortalezas

• Buena imagen ante el mercado y los clientes.• Líderes en el sector.• Máxima garantía de suministros.• Situación fiscal normal.

Oportunidades

• Buena imagen ante los medios.• Buen trato por los medios.

El cuadro siguiente presenta los resultados del procesode forma sinóptica.


73

Inventario de las debilidades en las relaciones con el entorno

Evaluación del entorno Evaluación de las relaciones

Criterios Evaluación Criterios Evaluación

Crecimiento Alto Parte en el 3% de Debilidadcrecimiento mercado cuota

Capacidad Bajo poder Imagen de la Buena Fortalezade compra adquisitivo empresa imagen

Concentración Muy Posición en Líderes Fortalezadiversificado el sector

Muy dinámico Acuerdos Enfrenta- Debilidadsectoriales mientos

Facilidad de Accesibles Garantía de Máximo Fortalezasuministros suministros

Coste de los Elevado Cumplimiento Bajo Debilidadsuministros de plazos

Califi-cación

Agentesdel

entorno

Mercadoy

clientela

Sectory

compe-tencia

Provee-dores y suminis-

tros

la jerarquización y selecciónde los defectos y fortalezas

La subfase siguiente consiste en jerarquizar y seleccionar lostemas estratégicos internos, los defectos y fortalezas (no lasamenazas y oportunidades, que siguen una técnica diferen-te). Para ello solemos utilizar el siguiente proceso.

1. Relacionamos todos los defectos y fortalezas identifi-cados en la subfase de inventario.

2. Determinamos, para cada uno de ellos, su importan-cia. La importancia se determina considerando la quetienen cada tema estratégico para el logro de los obje-tivos de la organización. Se clasifica en A (alta), M(media) o B (baja). Por ejemplo, la imagen de laempresa ante los clientes tiene una importancia altaporque es uno de los factores de compra.

3. Luego concretamos su calificación. Está claro que nohay que confundirla con la importancia. Unas oficinasde dirección espléndidas pueden ser poco importantespara una empresa con poco contacto con el exterior,pero su calificación sería, en una escala de –3 a +3, un+3. Por ejemplo, la imagen puede ser poco buena (–1).

4. En cuarto lugar vemos su evolución, si la organiza-ción no hace nada por mejorar el tema estratégico. Por


74

Inventario de las debilidades en las relacionescon el entorno (continuación)

Evaluación del entorno Evaluación de las relaciones

Criterios Evaluación Criterios Evaluación

Regulaciones Tarifas Situación Deudas Debilidadfijadas tributaria elevadas

Presión fiscal Muy alta Ajuste a Normal Fortalezanormas

Actitud ante Positiva Imagen de Muy buena Opotrunidadel sector empresa

Trato al sector Positivo Trato empresa Positivo Oportunidad

Califi-cación

Agentesdel

entorno

Marcolegal yfiscal

Sociedady mediosde comu-nicación

ejemplo, si no se hace nada por mejorar la imagenante los clientes, evolucionará a peor (–3).

5. El último paso es seleccionar el tema para su análisisdetallado. No hay una regla fija, es una combinación delos tres criterios. Por ejemplo, si la imagen ante los clien-tes tiene una importancia alta, está relativamente mal, ypuede ir a peor, es un tema que tiene que ser estudiado.

El siguiente cuadro explica y resume la metodología:


75

Jerarquización y selección D + F

Número Temas Importancia Calificación Evolución ¿Seleccionar?

estratégicos A M B –3 –2 –1 +1 +2 +3 –3 –2 –1 +1 +2 +3

T1 Imagen ante los clientes * * * Sí

T2 Productividad

T3 Recursos financieros

T4 Calidad de productos

T5 Fuerza de ventas

Tema estratégico Calificación Importancia Evolución Selección

Código Descripción Alta Media Baja Alta Media Baja A mejor = A peor Sí No

D1 Poco rigor en la contratación de técnicos 8 X

D2 Limitada implantacióngeográfica –3 4 x ^

D3 Falta total de planificación –9 9 x ^

D4 Desconocimientodel inglés por los consultores –5 6 x ^

F1 Personal motivado por participación +7 8 x ^

F2 Clientes financiera-mente sólidos +8 7 x ^

F3 Endeudamiento equilibrado +6 8 X ^

F4 Instructores diestros +5 8 X ^

SELECCIÓN DE DEFECTOS Y FORTALEZAS DE GESTA

la jerarquización y selección de las amenazasy oportunidades

Una metodología diferente utilizamos para los temas estra-tégicos externos, las amenazas y oportunidades.

1. Identificamos las amenazas y oportunidades.2. Señalamos la proximidad de acaecimiento (alta, media,

baja).3. Vemos la probabilidad de que ocurra.4. Indicamos la gravedad.

Para una entidad bancaria puede ser una amenazamedianamente próxima, muy probable, y medianamentegrave la aparición de un banco oficial como competidor.

El cuadro siguiente refleja estos cuatro apartados, y añadeun cuarto: la categoría. Para ello utilizamos como guía la tablasiguiente: Una amenaza u oportunidad muy próxima, proba-ble y grave, tiene la categoría A. Una oportunidad o amenazamuy lejana, muy poco probable, y nada grave, una Z.


76

Jerarquización y selección A + O

Número Temas Proximidad Probabilidad GravedadCategoríaestratégicos A M B A M B A M B

A1 Aparición de un competidor oficial * * * K

A2 Reducción drástica deinversiones libres

A3 Fuerte penetración dela banca extranjera

A4 Preferencia de las PYMES por otros bancos

A5 Disminución de lapropensión al ahorro

Así, se seleccionan los temas cuya categoría sea una letramás próxima al comienzo del Diccionario.

Las categorías no son las mismas si en vez de la secuenciaproximidad-probabilidad-gravedad, utilizáramos otra comoprobabilidad-gravedad-proximidad. Sobre el tema hay queponerse de acuerdo porque es un tema psicológico: haydirectivos que dan más peso a una amenaza casi inmediataque a una muy grave.


77

Categoría de amenazas y oportunidades

Proximidad Probabilidad Gravedad Categoría

ALTA

MEDIA

BAJA

ALTA

MEDIA

BAJA

ALTA

MEDIA

BAJA

ALTA

MEDIA

BAJA

ALTAMEDIABAJAALTAMEDIABAJAALTAMEDIABAJAALTAMEDIABAJAALTAMEDIABAJAALTAMEDIABAJAALTAMEDIABAJAALTAMEDIABAJAALTAMEDIABAJA

ABCDEFGHIJKLLLMNÑOPQRSTUVXYZ

el método IBM para jerarquizarlos temas estratégicos

En la revista de la Asociación Británica de Planificación, elStrategic and Long Range Planning se publicó un artículo pordos directivos de la filial de IBM sobre una metodologíapara seleccionar los temas estratégicos, que reproducimospor su interés.

Se basa en dos conceptos, muy nuevos cuando la publi-cación del artículo vio la luz, de uso corriente hoy día: losprocesos empresariales, y los factores críticos de éxito.

Un equipo de proyecto formado por directivos se reúnecon un facilitador y comienza por identificar, primero, losprocesos (el concepto es familiar desde la publicación dellibro de Michael Hammer y James Champy, Business ProcessReengineering, que siguió a su famoso artículo en la HarvardBusiness Review, titulado “D’ont automatize, obliterate!”.)


78

Tema estratégico Proximidad Probabilidad Gravedad/positividad ABC

Código Descripción Alta Media Baja Alta Media Baja Alta Media Baja

A1 Oficinas en pre-visible ruina • • • A

A2 Fuerte compe-tencia extran-jera • • • N

A3 Clientes cadavez máspreparados • • • B

A4 Captación deconsultores porcompetidor • • • A

O1 Empleo detécnicas avan-zadas de Gesta • • • LL

O2 Excelente imagenante clientes • • • A

O3 Buena implan-tación legal • • • C

O4 Ampliación áreageográfica • • • M

SELECCIÓN DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DE GESTA

Son procesos, por ejemplo, investigar el mercado (P1),medir la satisfacción del cliente (P2), anunciar los productos(P3).

A continuación se determina el segundo eje de la matriz,los factores críticos de éxito, las características que hacen quela empresa tenga éxito, y que son la fuente de un sistema deinformaciones para la dirección. Los critical success factors, okey success factors, factores clave, los presentó Rockart en lamisma revista (Los directivos definen sus propias necesidades deinformación).

Pueden ser factores críticos o clave de éxito fabricar pro-ductos de primera calidad, lanzar nuevos productos que satis-fagan al mercado, o contar con proveedores excelentes.

Se cubre con estos dos elementos una matriz como la si-guiente:


79

El método IMB-Europa

Pro

duct

os d

e 1.

aca

lidad

Nuev

os p

rodu

ctos

que

satis

face

n al

mer

cado

Pro

veed

ores

exc

elen

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Trab

ajad

ores

mot

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cele

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facc

ión

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e

Nue

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dade

s

de n

egoc

ioC

oste

s de

dis

triuc

ión

bajo

s

Sum

aC

alifi

caci

ón

Investigar el mercadoMedir la satisfacción del clienteAnunciar los productosAnalizar la competenciaMedir la calidad del productoFormar a los vendedoresFormar a los empleadosDefinir necesidades de nuevos productosTramitar los pedidosDesarrollar nuevos productosAnalizar quejas de clientesNegociar diseños de fabricaciónDefinir las destrezas futurasSeleccionar vendedoresApoyar a la empresaApoyar los actuales proyectosAnalizar los clientes o negocios potencialesAnunciar los nuevos productos

343664643645153334

CDBDCECCBBDDCCCBEC

P1P2P3P4P5P6P7P8P9P10P11P12P13P14P15P16P17P18

Proceso de la empresa

Hacer de una misión una agenda

Factores críticos de éxito

En tercer lugar se marcan qué procesos afectan a los fac-tores críticos de éxito. Por ejemplo, investigar el mercado esesencial para producir productos nuevos que satisfagan almercado, para poder tener satisfecho al cliente y paraencontrar nuevas oportunidades de negocio.

El número de impactos se anota en la columna “suma”. Porejemplo, son 6 en el caso del proceso P10, “desarrollar nuevosproductos”, o 1, en el proceso P13, definir las destrezas futuras.

En cuarto lugar se califica cada uno de los procesos: conuna A si es un proceso excelente, una B si el proceso estábien, con una C si está regular, con una D, si está mal, y conuna E, si está en estado embrionario.

Ahora se pasan estos resultados al esquema siguiente,donde los procesos se anotan en una matriz, uno de cuyosejes es el número de impactos, y el otro la calificación.


80

El método de IBM-Europa

EL GRÁFICO CLASIFICALAS PRIORIDADES

P=

Núm

ero

de p

roce

sos

de la

em

pres

a

CLASIFICACIONES

E D C B A

7

6

5

4

3

2

1

0

Zona 1

Zona 2

Zona 3

E = Estadoembrionario

D = Mal

B = Bien

A = Excelente

N.o

deim

pact

osen

FC

E

Aquellos procesos que afectan a más factores críticos deéxito, y que estén peor calificados, son los que hay que ana-lizar. En este caso, son el P4 (analizar las competencias), elP12 (negociar diseños de fabricación), el P5 (medir la cali-dad del producto) y el P14 (seleccionar vendedores).

el análisis dimensional

Una vez seleccionados los temas estratégicos, estamos encondiciones de analizarlos. Las técnicas más frecuentes sondos: el análisis dimensional, y el análisis de causas y efectos.

El análisis dimensional consiste en formularse seis pre-guntas en torno al tema estratégico que estamos analizando:

• ¿En qué consiste el problema?• ¿Cómo se manifiesta el problema?• ¿Dónde se produce?• ¿Quién lo produce, o a quién afecta?• ¿Cuándo se produce el problema, o desde cuándo?• ¿Cuánta importancia tiene?

Este es un ejemplo que corresponde a un problema: lostrabajadores faltan al trabajo con frecuencia sin justificación.


81

Análisis dimensional

¿En QUÉ consiste el problema?

¿CÓMO se manifiesta?

¿DÓNDE ocurre?

¿QUIÉN lo produce, o aQUIÉN afecta?

¿CUÁNDO se produce, odesde CUÁNDO?

¿CUÁNTA importanciatiene?

Los trabajadores faltan al trabajo confrecuencia sin justificación

Al incorporarse, pretextan razones personales que no autorizan laausencia

En especial en los departamentos de producción

En la mayor parte de los casos,personal joven de reciente ingreso

Desde hace un año se ha agudizado;las faltas son los lunes por lo general

Afecta a un 10% de la plantilla, a veces,puestos clave para la producción

el análisis de causas y efectos

En las preguntas anteriores falta una que es esencial: ¿porqué? A esta pregunta se responde con el árbol o diagrama decausas y efectos.

Este diagrama tiene su origen en un modelo que usan loscírculos de calidad que inventaron los japoneses: el diagramade las 4 Ms, diagrama de la cola de pescado (fish bone dia-gram), debido al experto en calidad Isikhawa.


82

No se aplican criterios rigurosos para la con-tratación del personal consultor, no hayprocesos formales de selección, la contra-tación se hace demasiado deprisa

Los consultores recién incorporados no rin-den lo suficiente, se gasta dinero en su for-mación, se producen problemas con losclientes, se deteriora la imagen

En especial en las actividades de formación,y en los temas de dirección y planificación

Los socios directivos y los socios consultoresson los que no dedican el tiempo suficien-te a la contratación, y soportan después laconsecuencia de la falta de preparación

El tema se plantea en los últimos meses, enque ha habido que sustituir a consultoresque han abandonado la firma

Cuantitativamente, elevados costes de for-mación y dedicación de tiempo por partede los consultores.

Cualitativamente, desmotivación en el restode los profesionales y pérdida de imagenantes los clientes.

ANÁLISIS DIMENSIONAL DE GESTA

Tem

a es

trat

égic

o:PO

CO

RIG

OR

EN

LA

CO

NT

RAT

AC

IÓN

DE

TÉ

CN

ICO

S

EN QUÉCONSISTE EL

PROBLEMA

CÓMO SEMANIFIESTA

DÓNDEOCURRE

QUIÉN LOPRODUCEO A QUIÉN

AFECTA

CUÁNDO ODESDE

CUÁNDO SEPRODUCE

CUÁNTAIMPORTANCIA

TIENE

Mano de obra

PROBLEMA

Métodos

Materiales Márgenes

Son 4 M’s los factores que pueden producir en la fábri-ca un problema

• La mano de obra (Men).• Los métodos (Methods).• Los materiales (Materials).• Las máquinas (Machines).

Cada uno de estos componentes puede, a su vez, des-componerse: los problema con la mano de obra puedentener como causa que la gente no sepa trabajar, que no quie-ra, o que no pueda.

En el ámbito de la planificación estratégica este esquemase cambia por el llamado árbol de causas y efectos. Se repre-senta así:


83

Análisis de causas y efectos

Pongamos como ejemplo un problema de falta de moti-vación.

• Analizamos las causas de primer orden. Por ejemplo, labaja retribución que perciben y las deficientes relacio-nes humanas en la organización.

• Para cada una de ellas vemos las causas de segundo orden.Por ejemplo, pueden ser causas de las deficientes rela-

Situacióneconómica

Malarentabilidad

Faltaórgano

Mandos nosensibles

Deficientesrelaciones

Bajaretribución

Faltamotivación

Aumentorotación

Bajorendimiento

Bajadisciplina

Menosingresos

Más costes

Menormotivación

Bajosresultados

Más costes

Sustitución

Menormotivación

ciones la falta de un órgano que se ocupe del tema oque los directivos son poco sensibles a estos temas.

Puede haber causas de un orden más atrasado, tercero, ocuarto. El análisis de las causas se detiene cuando se encuentrauna causa sobre la que no se puede actuar; por ejemplo, si tieneun origen externo o responde a una política de la alta dirección.

• Se analizan las consecuencias o efectos del problema, deprimer orden. Por ejemplo, el aumento de la rotacióndel personal, el bajo rendimiento o la baja disciplina.

• Después, las consecuencias de segundo orden o sucesi-vas. La baja disciplina puede producir una menormotivación, más costes y menos ingresos.

El análisis se detiene cuando las consecuencias sonpequeñas.

Se hace el análisis de las causas, porque atacándolas y eli-minándolas se pierden sus efectos. Se hace el análisis de lasconsecuencias para ver la importancia del tema.


84

Exceso detrabajo

DesmotivaciónConsultores

Menoscontratos

Trabajosdeficientes

Más costes

Consultoresinadecuados

Urgencia enla

contrataciónTrabajosurgentes

“Cualquiera”sirve

No se tienefe en la

selección

Malaprogramaciónde su tiempo

Bajasfrecuencia deconsultores

Falta desensibilidad

directiva

Necesidadde formación

Falta detiempo delos socios

Poco rigoren la

contratación

Más uso detiempo

Malaimagen

Dificultadformaciónde equipos

Análisis de causas y efectos

ANÁLISIS DE CAUSAS Y EFECTOS EN GESTA

las reglas del análisis de causas y efectos

Son tres las reglas al analizar el problema por el método delanálisis de las causas y efectos:

1. Siempre hay más de una causa. Un accidente de circu-lación no se produce nunca simplemente porque sehaya producido un adelantamiento indebido. Puedehaber más causas: la carretera era estrecha, la visibili-dad reducida, no me respondió el acelerador, el cocheque venía de frente no vio que estaba adelantando...

2. Hay causas de causas. Nunca suele haber una solacausa. El accidente se produjo porque iba demasiadodeprisa; iba demasiado deprisa porque salí tarde; salítarde de casa porque me quedé dormido...

3. Unas causas son más importantes que otras. Es decir,puede haber un “camino crítico” desde una causaúltima a una consecuencia última. Por ejemplo, losmandos no sensibles a las relaciones humanas hacenque éstas sean deficientes, lo que desmotiva al perso-nal, lo que produce un bajo rendimiento que condu-ce a bajos resultados.


85

Introducción

87

Presentamos ahora una serie de técnicas de evaluación com-plementarias. Su uso permite tener una idea más clara de lasituación interna, permitiendo así en las fases sucesivas unaformulación de estrategias más definida, para alcanzar losfines de la organización.

diagrama de rasgos culturales

El modelo, de origen francés (también llamado audit cultu-ral) sirve para determinar los rasgos culturales, los valores ycomportamientos de una organización presentes, compa-rándolos con los deseados. Se identifica así un gap, comodicen los anglosajones, una fossée, como dicen los franceses,una “brecha”, como debiéramos decir nosotros.

Capítulo 6

Otros modelos de análisis

Cuando uno de mis tres hijos economistas terminó lacarrera, tenía tres ofertas de trabajo: en una consultora de tec-nología, en una auditoría, y en una empresa de construcción.Me pidió consejo y me advirtió que lo que más le gustaba erael trabajo en la consultora informática. Yo le dije: “Es tu deci-sión escoger el lugar de trabajo, pero yo no me preocuparía delsueldo por ahora, sino de las posibilidades de formación y depromoción. Esas las tienes en la consultora, pero debes saberque tendrás que trabajar muchas horas e incluso en festivos,que te pedirán que renuncies a parte de las vacaciones paraseguir unos cursos en el extranjero, que tu complemento sala-

Los japoneses, en las entrevistas de selección, prestanuna especial atención a tratar de identificar si el candidatoencaja en los valores culturales de la empresa en la que va atrabajar. Una disonancia entre los valores personales y los dela organización hace que el candidato sea rechazado.

Utilizamos para esta auditoría cultural el modelo siguiente:


88

rial y tu promoción dependerán de tu jefe que te hará unappraisal a fin de año, que tendrás que llevar business dress,no esos vaqueros que llevas, y corbata... ¿sabes lo que es unacorbata, eso que te pusiste cuando se casó tu hermana?”

Diagrama de rasgos culturales

1. Autocracia2. Centralización3. Lo urgente4. Práctica y experiencia5. Corto plazo6. Acción7. Intuición8. Reserva9. Individualismo

10. Rentabilidad11. Especialización12. Medios13. Normas14. Hechos15. Seguridad16. Producto17. Improvisación18. Costes19. Continuismo20. Análisis21. Reforma22. Pioneros23. Tácticas24. Controntación

1. Participación democrática2. Descentralización3. Lo importante4. Teoría e información5. Largo plazo6. Reflexión7. Técnicas8. Apertura9. Trabajo en equipo

10. Servicios11. Diversificación12. Fines13. Flexibilidad14. Intenciones15. Riesgo16. Cliente17. Planificación18. Ingresos19. Cambio20. Creatividad21. Ruptura22. Seguidores23. Estrategias24. Concertación

Como puede verse, se plantean una serie de alternativasde valores o rasgos culturales. A un equipo de directivos se lepide que indique el grado se aceptación en la organización deesas alternativas. Toma la hoja en blanco y marca en lacolumna –3, –2 o –1 su grado de desacuerdo con el concep-to señalada a la izquierda: en la columna 0 si cree que hay unequilibrio si piensa que ambos valores están equilibrados, oun +3, +2 o +1 si el valor que se acepta es el de la derecha.

3 32 21 10

Uniendo los puntos, la línea de la izquierda representa losrasgos culturales actuales de la organización. Puede calcularsela media de todos los participantes en el ejercicio guardandolos valores individuales para poder analizar las desviaciones dela media.

El ejercicio continúa pidiendo a los presentes que mar-quen los puntos de la situación deseada. La comparación deambas líneas permite determinar en qué rasgos específicoshay una mayor diferencia entre la situación real y la desea-da, lo que permitirá en la fase de formulación estratégicaestudiar qué medidas emprender para cubrir la brecha.

Una observación importante. Leyendo los conceptos de laderecha parece que responden a lo que llamaríamos una cul-tura light o soft. Los de la izquierda, a una cultura hard. Peroello no quiere decir que lo mejor sea la cultura de la derecha.Depende de la situación de empresa y su entorno. Si éste esmuy competitivo y la empresa tiene problemas, lo razonable esapostar por un valor de centralización o incluso de autocracia,en vez de por la descentralización y participación democrática.

las alternativas de rasgos culturales

Esta es la forma en la que el facilitador puede presentar elejercicio al equipo. Debe explicar que se empezará porponer un mismo signo por todos los participantes paraseñalar los rasgos culturales actuales. Por ejemplo, un aspa(X). Que las líneas horizontales son un continuo que vandesde una posición a la opuesta, y que la marca debe situar-se allí donde quede mejor reflejada la situación presente.

1. ¿Hay en la empresa mucho autoritarismo, mucha au-tocracia, o hay un nivel determinado participacióndemocrática?

2. ¿Se toman las decisiones siempre en los niveles centra-les, o hay una efectiva descentralización de las decisio-nes?

3. ¿Qué se valora más, lo urgente o lo importante?


89

4. ¿Se valora más la práctica y la experiencia del perso-nal, o más bien sus conocimientos teóricos y la infor-mación de que dispongan?

5. ¿Se piensa solo en el corto plazo, o también (o más)en el largo plazo?

6. ¿Se valora más la acción rápida que la reflexión?7. ¿Se apoyan más las decisiones en la intuición, o bien

en las técnicas?8. ¿Hay una actitud de reserva de las informaciones, o

de apertura?9. ¿Se prefiere que se trabaje a nivel individual, o en

equipo?10. ¿Se da prioridad absoluta a la rentabilidad, o al servicio?11. ¿Se sigue una estrategia de especialización, o de

diversificación?12. ¿Se cuenta con los medios para lograr los fines, o pri-

mero son los fines?13. ¿Está todo escrito en normas, o se valora más la

actuación flexible?14. ¿Se valoran más los hechos conseguidos que las bue-

nas intenciones?15. ¿Se siguen criterios de seguridad absoluta, o se esti-

mula el riesgo?16. ¿Se piensa más en hacer un buen producto o en aten-

der al cliente?17. ¿Se actúa por lo general de forma improvisada o pla-

nificada?18. ¿Se trata más de reducir más los costes o de aumen-

tar los ingresos?


90

Los que piensan en reducir costes tienen la mentalidad“escocesa”: “Piensa en los peniques, que las libras ya se pre-ocupan ellas de sí mismas”. Los que piensan en aumentarlos ingresos recuerdan al Director General que se dirigió a suJefe de Ventas en estos términos: “Su decisión de reducir lapublicidad en un 25% ha tenido como resultado la reducciónde las ventas del 50%.... y de su sueldo en un 100%”.

19. ¿Hay una mentalidad continuista, o se promueve ydefiende el cambio?

20. ¿Qué prima más, la mentalidad analítica o el enfo-que creativo?

21. ¿Se quieren hacer reformas de lo actual, o se piensaen rupturas?

22. ¿Somos pioneros en el lanzamiento de producto, oseguidores?

23. ¿Preferimos la táctica y las operaciones, o el enfoqueestratégico?

24. En las negociaciones, ¿seguimos una táctica deenfrentamiento y confrontación o tratamos de con-seguir un acuerdo y concertación?


91

Audit cultural de GESTA

competencias nucleares (core competences)

El concepto se debe a Gary Hamel y C. K. Prahalad, en sulibro Compitiendo por el futuro. Una competencia “nuclear”(traducción literal de core) tiene estas tres características:

Énfasis en el corto plazo

Dirección autocrática1

+3+2+10-1-2-3

1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

7 7

8 8

9 9

10 10

Trabajo individual

Se valoran los hechos

Pasión por las normas

La calidad, lo primero

Reducir los costes

Formación práctica

Énfasis en la acción

Dirección participativa

Énfasis a largo plazo

Atención a lo importante

Trabajo en equipo

Se valoran las intenciones

Atención a lo urgente

Pasión por la flexibilidad

La aceptación, lo primero

Aumentar los ingresos

Formación teórica

Énfasis en la reflexión

1. Sólo la poseemos nosotros.2. Es muy difícil de copiar por los competidores.3. Puede aplicarse a una variedad de productos y servicios.

Una competencia nuclear es un conjunto de destrezas ytecnologías, no una simple destreza o tecnología. La líneadivisoria entre una destreza particular, y la competencianuclear a la que contribuye puede ser difícil de definir. Unaempresa de tamaño medio puede tener entre 5 y 15 compe-tencias.

Además de ser exclusiva frente a la competencia, ypoder ser aplicada a otros productos y servicios, tiene quecontribuir fuertemente al valor percibido por el cliente(excepto aquellas que producen reducción de costes). Elcompromiso que una firma adquiere al crear una nuevacompetencia es para mejorar o crear esas ventajas, no uncompromiso con una oportunidad específica de producto-mercado.

Un reto clave para Hamel y Prahalad, al competir por elfuturo, es crear con anticipación las competencias que abri-rán las puertas a las oportunidades del mañana, y encontrarunas aplicaciones para las competencias nucleares.


92

Imaginemos una empresa dedicada a editar resúmenesy síntesis de libros sobre management en idioma extranjero.Sus consultores conocen muy bien los autores más impor-tantes; conocen los temas que tienen más interés; puedenacceder rápidamente a los libros; dominan el inglés, el fran-cés y el alemán; saber resumir los textos recogiendo lo esen-cial e importante; tienen la agilidad necesaria para hacerlopronto; pueden editarlos con mucha rapidez; tiene un mer-cado de clientes fieles desde hace años... Seguramente esun conjunto amplio y exclusivo de destrezas que otrasempresas no pueden tener al menos a corto plazo, y que sepueden dedicar a otros sectores o campos de actividad, porejemplo, a resumir conferencias, videos, cd’s, etc., sobremanagement.

Una empresa que tenga un conocimiento profundo deun sector en expansión, que domine el mercado portugués,que tenga capacidad de relacionarse en el país, que domineel idioma, que tenga experiencia de trabajar con equipos dedirectivos portugueses, tiene una serie de destrezas y habili-dades que pueden ser exclusivas si los competidores noconocen Portugal ni sus circunstancias y directivos. Llevarámucho tiempo alcanzar esas destrezas. Y podrán ser aplica-das para nuevas actividades o productos en otros sectoresindustriales.

Hamel y Prahalad recomiendan las siguientes estrategiaspara las competencias nucleares:

1. Identificar las competencias nucleares.2. Establecer una agenda de adquisición de competen-

cias nucleares.3. Crear nuevas competencias nucleares.4. Expandir las competencias nucleares a toda la orga-

nización.5. Proteger y defender el liderazgo en las competencias

nucleares.

En esta fase se trata de ver si hay competencias nuclea-res, y, de no haberlas, si podemos conseguir algunas.

el análisis de vulnerabilidad

Es otra herramienta de planificación que debemos alStanford Research Institute. Se basa en la identificación delos pilares (underpinnings) en los que la organización seapoya, y ver las amenazas a las que pueden verse someti-dos. En el cuadro siguiente veremos la metodología que seaplica.


93

1. Se identifican los pilares

El SRI los agrupa en 12 grandes conceptos:

• Necesidades y demanda servidas por el producto. Una fábri-ca de porcelana responde a la necesidad del ama de casade presentar una cena con una vajilla de alta calidad.

• Recursos y activos. Un pescador ha descubierto unasrocas en las que hay una gran colonia de percebes,ocultas a la vista de los transeúntes.

• Estructura de costes en relación con la competencia. Tra-bajan en la empresa familiares propios que cobranunos sueldos exiguos.

• Base de clientes. La empresa está introducida hacemucho tiempo en el sector de las cajas de ahorro.

• Tecnologías. La empresa emplea una tecnología origi-nal para ser utilizada en los procesos de gestión delconocimiento.


94

Análisis de vulnerabilidad

Descripción Descripción Impacto Probabi- Vulnera-Pilares de la de la 1 a 10 lidad Reacción bilidad

amenaza consecuencia 0 a 100 I, II, III, IV

1. Necesidades de demanda servidos por el producto.

2. Recursos y activos.3. Estructura de costes

y relación con lacompetencia.

4. Base clientes.5. Tecnologías.6. Conocimientos

aptitudes y sistemasespeciales.

7. Identidad corporativa.8. Barreras competitivas

institucionales.9. Valores y principios

sociales.10. Sanciones, ayudas

e incentivos.11. Nivel de satisfacción

del cliente.12. Productos o servicios

complementarios en elsistema de intereses.

• Conocimientos, aptitudes, y sistemas especiales. Conoce-mos a fondo los sistemas de limpieza rápida y econó-mica de las instalaciones deportivas.

• Identidad corporativa. La empresa es muy conocida, lamarca muy prestigiosa se emplea para el lanzamientocon éxito de nuevos productos.

• Barreras competitivas institucionales. Las autoridadesmunicipales no autorizan a montar unas nuevas insta-laciones acuáticas de ocio.

• Valores y principios sociales. La mayoría de las personasprefiere enterrar a sus familiares fallecidos en vez deincinerarlos.

• Sanciones, ayudas e incentivos. La empresa se beneficia deunos préstamos con bajo interés y periodos de carenciapor estar situada en un polígono de reciente creación.

• Nivel de satisfacción del cliente. La empresa cuenta conclientes muy satisfechos con el nivel de calidad.

• Productos o servicios complementarios en el sistema deintereses. La empresa que fabrica cámaras fotográficasse apoya también en la venta de los filmes, en el reve-lado, etc.

2. Se describe la amenaza

Por ejemplo, la aparición de productos sustitutivos de laporcelana, como el arcopal o el duralex, la escasez de materiasprimas como el caolín, el abandono de la costumbre de invitaren casa, son serias amenazas a la empresa que fabrica porcelana.

3. Se escriben las consecuencias

Por ejemplo, la aparición del arcopal reduce las ventas deporcelana, y por ello los beneficios y la supervivencia de laempresa se ven afectados.

4. Se calcula el impacto

El impacto se mide de 1 a 10, 1 para un impacto casiimperceptible, un 10 para un impacto muy grande. Por


95

ejemplo, la reducción de las ventas de porcelana puedetener (si la empresa vende además loza y cristal) un impac-to de 8.

5. Se determina la probabilidad de que se produzca

Por ejemplo, la reducción de la venta de porcelana puedetener una probabilidad del 80%. Se calcula entonces la “espe-ranza matemática”, es decir, el resultado de multiplicar el im-pacto por la probabilidad. En nuestro caso el resultado es 6,4.

6. Se mide la capacidad de reacción

La capacidad de reacción es una estimación de cómopuede la empresa hacer frente a la amenaza. Si es muy alta,le pondríamos un 9 o un 10; si es muy poca, un 2 o un 3.

7. Se determina el nivel de vulnerabilidad

Los datos así obtenidos se pasan a una matriz como lasiguiente:


96

Matriz de evaluación del grado de vulnerabilidad

ALTO

IMPACTO

DE

LA

AMENAZA

10–

9–

8–

7–

6–

5–

4–

3–

2–

1–

0–

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

III. Vulnerabilidad IV. Preparado

II. En peligroI. Sin defensa

HABILIDAD DE REACCIONAR

En cada uno de los cuadrantes se indica la vulnerabili-dad de la empresa:

• La empresa están sin defensa (impacto alto de laamenaza: más de 5, calculando el impacto por laprobabilidad; capacidad de reaccionar baja: menosde 5).

• La empresa está en peligro (impacto alto, pero capaci-dad de reaccionar alta también: más de 5).

• La empresa es vulnerable (impacto bajo: menos de 5,y escasa capacidad de reaccionar: menos de 5).

• La empresa está preparada si el impacto de la amena-za es bajo, y alta la capacidad de reaccionar.

Una forma simple de representar la vulnerabilidadpuede verse en la siguiente matriz, que se refiere a las ame-nazas a los pilares de una librería.


97

I. Sin defensa

• Venta de Amazón.com etal.

• Marcha a la competenciadel encargado.

III. Vulnerable

• Anulación publicidad gra-tis en una revista.

• Pérdida exclusividad ventade libros italianos.

II. En peligro

• Pérdida de un cliente muyimportante.

• Fin de vigencia del contra-to de arrendamiento.

IV. Preparado

• Cierre de una editorial conprecios bajos.

• Nueva librería en el áreade actuación.

Amenazas a los pilares de una librería

Baj

aIm

pac

toA

lto

Baja Reacción Alto

ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD DE GESTA (II)


98

ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD DE GESTA (I)

Pilares Amenazas Conse- Impacto Probabi- Impacto Reacción I, II,cuencia (1 a 10) lidad (10 a por Proba- (1 a 10) III, IV

100%) bilidad

V.1 Conocimiento Cambio de Disminución 8 60% 4,8 7 IVde directivos directivos de contactosde los clientes

V.2 Referencias Algún error Disminución 7 40% 2,8 9 IVpositivas de grave de peticionesformación

V.3 Buena imagen Fallo en Pérdida de 7 50% 3,5 8 IVcorporativa algún trabajo contratos

V.4 Socios Pérdida de Dificultades 9 60% 6,3 4 Ireconocidos socios de sustitución

V.5 Técnicas Obsolescencias Necesidad de 9 80% 7,2 3 Iexperimentales actualización

V.6 Buenos Renunciación Necesidad de 6 40% 2,4 7 IVcomisionistas buscar nuevos

V.7 Los clientes Pérdida de No hay 7 40% 3,6 3 IIIson clientes acciones de prescriptores prescripción

V.8 Base de datos Obsolescencia No sirven los 9 90% 8,9 7 VIde trabajos datos hechos acumulados

IMPACTO(X PROBABILIDAD)

ALTA 10

0 1 2 3 4 5 8 9 106 7

9-

8-

7-

6-

5-

4-

3-

2-

1-

0- III. Vulnerabilidad IV. Preparado

II. En peligroI. Sin defensa

CAPACIDAD DE REACCIÓN

V.7

V.4

V.5

V.6V.2

V.3

V.1

V.8

la técnica SPACE

La técnica consiste en analizar cuál es la posición de laempresa.

• En relación con el entorno: determinar cuál es su esta-bilidad y la fortaleza del sector industrial al que perte-nece la empresa.

• En relación con la situación interna: cuál es la ventajacompetitiva de la empresa en relación con otras, y cuáles su posición financiera.

Ello permite reflejar la posición competitiva relativa de laempresa, así como la de sus competidores más importantes,de forma gráfica y muy fácilmente interpretable.

factores determinantes de la estabilidaddel entorno

Usamos el modelo siguiente:


99

Factores determinantes de la estabilidad del entorno

• Cambios tecnológicos

• Tasa de inflación

• Variabilidad de la demanda

• Rango de precio productos competitivos

• Barreras de entrada al mercado

• Presiones competitivas:

• Ralación precio/elasticidad de demanda:

• ––––––––––––––––––––––––––––––– :

MUCHOS

ALTA

ALTA

AMPLIO

POCAS

ALTAS

ALTA

———

POCOS

BAJA

BAJA

ESTRECHO

MUCHAS

BAJAS

BAJA_____

** Total

PERFIL

Inestable Estable

** NÚMERO TOTAL DE FACTORES CONSIDERADOS �

VALOR

-6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

** Promedio

** Factor

Rodeamos con un círculo la cifra que indica la inestabi-lidad o estabilidad del entorno. Por ejemplo, puede haber

muchos cambios tecnológicos, con lo que la situación del sec-tor sería inestable. Lo mismo ocurriría si hay una alta tasade inflación, una demanda muy variable, una diferenciamuy amplia de precio en productos competitivos, si haypocas barreras de entrada al sector (si hay pocas, la apariciónde nuevos entrantes puede ser un factor de perturbación), sihay muchas presiones competitivas y si la elasticidad de lademanda es alta (esta bajaría mucho si el precio subiese).

Se anota en la columna “valor” el que se ha marcado, yse calcula la media.

factores determinantes de la fortalezadel sector industrial

Este segundo elemento del análisis del entorno puede utili-zar el siguiente modelo: se sigue el mismo procedimiento.La fortaleza del sector industrial será alta: si tiene un altopotencial de crecimiento, alta rentabilidad, un conocimien-to tecnológico complejo, una alta eficiencia en la utilizaciónde los recursos, se requiere poca intensidad de capital, esdifícil la entrada en el sector (hay fuertes barreras de entra-da) y la productividad y el grado de utilización de la capaci-dad de los equipos industriales disponibles es alta.


100

Factores determinantes de la fortaleza del sector industrial

• Potencial de crecimiento

• Potencial de rentabilidad

• Grado de conocimiento tecnológico

• Utilización de recursos

• Intensidas de capital requerida

• Entrada al sector/mercado

• Grado de productividad

• Utilización de capacidad

• ––––––––––––––––––––––––––– :

BAJO

BAJO

SIMPLE

INEFICIENTE

ALTA

FÁCIL

BAJO

BAJO

———

ALTO

ALTO

COMPLEJO

EFICIENTE

BAJA

DÍFICIL

ALTO

ALTO

_____

** Total

PERFILBaja Alta


VALOR

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

Naturalmente, esta lista no es exhaustiva. Puede serampliada en función de las características del sector.

factores determinantes de la fortaleza financiera

El área primera del análisis interno. Este es el modelo.


101

Factores determinantes de la fortaleza financiera

• Rentabilidad sobre la inversión

• Apalancamiento

• Liquidez

• Ratio capital requerido/disponible

• Flujo de efectivos (cash flow)

• Acceso a recursos financieros

• Nivel de riesgo del negocio

• Salida del mercado del negocio

• –––––––––––––––––––––––––– :

BAJA

BALANCEADO

DESBALANCEADA

ALTO

BAJO

FÁCIL

ALTO

FÁCIL

———

ALTA

BALANCEADO

BALANCEADA

BAJO

ALTO

DÍFÍCIL

BAJO

DÍFICIL

_____

** Total

PERFIL

Baja Alta


VALOR

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

** Promedio

La empresa tiene una fortaleza financiera alta: si es altala rentabilidad de la inversión, si tiene un apalancamiento(relación de fondos propios ajenos) y una liquidez equili-brada (ni muy escasa, ni excesiva), si el capital requeridoen relación con el disponible es bajo, si hay un alto cashflow o flujo de efectivo, si es fácil el acceso a los recursosfinancieros, el nivel de riesgo es bajo y son altas las barrerasde salida.


102

Factores determinantes de la ventaja competitiva

• Participación de mercado

• Calidad del producto/servicio

• Etapa del ciclo de vida del producto

• Ciclo de reposición del producto

• Grado de lealtad del cliente

• Utiliz. de capacidad por competido-

res

• Estructura de costos (relac. compet.)

• Grado de conocimiento tecnológico

• Grado de integración vertical

BAJA

SUPERIOR

FINAL

VARIABLE

BAJO

BAJA

ALTA

BAJO

BAJO

_____

ALTA

SUPERIOR

INICIO

FIJO

ALTO

ALTA

BAJA

ALTO

ALTO

_____

** Total

PERFIL

Baja Alta


VALOR

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

** Promedio

factores determinantes de la ventajacompetitiva

Es el segundo componente del análisis interno.

Una empresa tiene una fuerte ventaja competitiva: si suparticipación en el mercado es alta, la calidad del productoo servicio excelente, está en las primeras fases de la vida delproducto, el ciclo de reposición de los productos a losclientes es fijo, alta la lealtad de los clientes, una estructurade costes baja en relación con la competencia, un altoconocimiento tecnológico y un alto grado de integraciónvertical.

representación gráfica

Los resultados del análisis anterior pueden ser representa-dos de una forma simple. En línea continua se representan


103

SPACE. Representación gráfica

la técnica ETOP

La técnica se centra en la identificación de las amenazas yoportunidades, como indica su nombre ETOP (Enviro-mental Threats and Opportunities Profile, perfil de amenazasy oportunidades del entorno). Son la consecuencia de lainfluencia de factores económicos, políticos, sociales, tecnológi-cos y competitivos.

Por medio de la técnica se identifican el impacto y laimportancia de estos factores, lo que permite distinguir entrelas amenazas y las oportunidades. Se emplea en el modelode la página siguiente.

Pensemos, por ejemplo, en una empresa que alquila ví-deos domésticos.

FORTALEZAFINANCIERA

FORTALEZADEL SECTOR

VENTAJACOMPETITIVA

ESTABILIDADDEL ENTORNO

(E)

(C)

6

5

4

4 4

3

3 3

6

5

6 5 65

4

3

2

2

2 2

1

11 1

los datos de la empresa; en la línea discontinua los delcompetidor más importante. Los datos del entorno, comoes lógico, son coincidentes entre la empresa y el competi-dor.

Fase 1. Inventario de los factores del entorno

• Factores económicos. Por ejemplo, el crecimiento eco-nómico moderado, la mejor distribución de la renta,el aumento del nivel de empleo. Pero también el costedel dinero, o la cotización del euro.

• Factores políticos. Como el triunfo electoral de las opcio-nes conservadoras, el desarrollo autonómico completo,la baja afiliación sindical. Pero también el aumento delintervencionismo del Estado, o de la presión fiscal.

• Factores sociales. Entre ellos estarán el descenso del con-sumismo, la mayor permanencia en el domicilio, la difu-sión de vídeos domésticos. O, por ejemplo, el aumentode la edad de la población, o un mayor nivel de exigen-cia del consumidor.


104

Valores de amenazas y oportunidades

Factor Impacto ImportanciaValor

A/Oamenaza

Económicos Moderado crecimiento económico 2 5 10 O

Mejor distribución 2 6 12 OAumento del nivel de

empleo 3 7 21 O

Políticos Triunfo opciones conservadoras 3 5 15 O

Desarrollo autonómico completo 3 5 15 O

Baja afiliación sindical 2 8 16 O

Sociales Descenso del consumismo 8 7 56 AMás permanencia en el

domicilio 9 9 72 ADifusión de vídeos

domésticos 10 8 80 A

Tecnológicos Abaratamiento de vídeos 9 7 56 ADesarrollo

telecomunicación 8 5 40 OVídeos partátiles 10 8 80 A

Competitivos Cines en urbanizaciones 9 5 45 ODistribuidores extranjeros

abren cines 7 5 35 OFuerte competencia en

precios 7 6 42 O

• Factores tecnológicos. Por ejemplo, el abaratamiento delos vídeos, el desarrollo de las telecomunicaciones, olos vídeos portátiles. También podría ser la reduccióndel coste del hardware, o la integración de los elemen-tos de telecomunicación.

• Factores competitivos. Pueden citarse los cines en lasurbanizaciones de fin de semana, la creación de cade-nas de salas de proyección cinematográfica, la fuertecompetencia en precios, y también la aparición denuevos competidores nacionales, o la política de loscompetidores de financiar sus ventas.

Fase 2. Cálculo del impacto de los factores

Como siempre, el impacto se mide por el efecto (medido de 1a 10) de los factores sobre los objetivos generales de la empresa.

En el ejemplo, los factores de mayor impacto son la difu-sión de los vídeos domésticos, o los vídeos portátiles (con un10), o la mayor permanencia en el domicilio, el abarata-miento de los vídeos y los cines en urbanizaciones (con un9). Lo de menor impacto sobre la actividad de la empresa esel moderado crecimiento económico, la mejor distribuciónde la renta, o la baja afiliación sindical.

Fase 3. Cálculo de la importancia de los factores

Es una forma de valorar la fuerza de cada factor. Por ejemplo,si la mayor permanencia en el domicilio es una tendencia muyfuerte, puede tener un 9. Si los cines en las urbanizaciones nose desarrollan de manera excesiva, puede calificarse con un 5.

Fase 4. Valoración de las amenazasy oportunidades

Se reduce a multiplicar los valores de las dos columnas ante-riores. Si el producto es inferior a 50, es una oportunidad. Si


105

es superior, es una amenaza. La idea es que lo que no es unaauténtica amenaza puede transformarse en una oportunidad.

Por ejemplo, son amenazas para la tienda de alquiler devideos, y por este orden:

• La difusión de vídeos domésticos (la gente no alquilará).• Los vídeos portátiles (a lo mejor prefieren ver sus pro-

pios vídeos).• La mayor permanencia en el domicilio (leerán, harán

otras cosas).• Descenso del consumismo (se alquilarán menos vídeos).• Abaratamiento de vídeos (los comprarán, no los alqui-

larán).

la casa de la calidad

Por último, los expertos en calidad presentan una herramien-ta “prestada” por la casa de la calidad, diseñada por Tagouchien su metodología QFD (Quality Function Deployment,despliegue de la función de la calidad). La adaptamos a los


106

CORRELACIÓN/RELACIONES

FUERTE = 9

MEDIA= 3

DÉBIL = 1

REQUISITOSOPERATIVOS

COMPLETAMENTE LIMPIO

PERFECTAMENTEPLANCHADO

ENTREGAR LOSTRAJES ADECUADOS

RÁPIDA ENTREGA

SERVICIO AMABLE

IMPORTANCIAPONDERADA

EXIGENCIASDEL CLIENTE

5

4

5

4

2

100 45 45 63 27 81

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IPO

La casa de la calidad (QFD):Requisitos operativos y experiencias del cliente

1

23

4

requisitos de la fase de evaluación y análisis interno de nues-tro proceso de planificación.

En las páginas siguientes figura el caso de una lavandería.Las fases del proceso son las que siguen:

Fase 1. Requisitos operativos

Se indican los procesos más importantes, especialmente losque tienen que ver con las exigencias del cliente. Por ejemplo:

• Buena información por parte de los trabajadores.• Formular el programa de blanqueo.• Corregir el programa de lavado.• Limpiar los filtros de la secadora.• Corregir la humedad antes del secado.• Buen mantenimiento del equipo.


107

EVALUACIÓN TÉCNICA

La casa de la calidad (QFD). Evaluación

REQUISITOS OPERATIVOS

VALORES/OBJETIVOS

EVALUACIÓNCOMPETITIVA

X = Nosotros

A, B = Competidores

(5, lo máximo)

1 2 3 4 5

A

AA

AB

B

B

B

AA

A

A A

A

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B

B

B

B

B

EXIGENCIASDEL CLIENTE

COMPLETAMENTELIMPIO

PERFECTAMENTEPLANCHADO

RÁPIDA ENTREGAENTREGAR LOS

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EVALUACIÓN COMPETITIVAB

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54321

Fase 2. Exigencias del cliente

Se supone que el cliente tiene estas exigencias:

• Que el traje se entregue completamente limpio.• Que esté perfectamente planchado.• Que no haya confusión con la entrega de los trajes.• Que la entrega sea rápida.• Que el servicio sea amable.

Fase 3. Correlación y relaciones entre los requisitos y las exigencias

Si la correlación entre los requisitos internos y las demandasexternas es fuerte, se marca en la matriz dos círculos con-céntricos que valen 9; si la correlación es media, un círculoque vale 3; y si es débil, un triángulo que vale 1.

Fase 4. Importancia para el cliente

¿Qué es lo que quiere más el cliente (sobre una escala de 5)?

• Que se entreguen los trajes adecuados y completa-mente limpios (5).

• Que se entreguen rápidamente y perfectamente plan-chados (4).

• Que el servicio sea amable (2).

Fase 5. Importancia ponderada

Se multiplica la importancia para el cliente por la correla-ción para determinar los requisitos de mayor interés. Lo pri-mero es una buena información por parte del operario. Losegundo, el buen mantenimiento del equipo. La buena infor-mación suma 100 (5 × 9 + 4 × 9 + 5 × 1 + 4 × 3 + 2 × 1).


108

Fase 6. Evaluación competitiva

Realizamos ahora una evaluación externa o competitiva:cómo estamos en relación con nuestros competidores, A yB, en la respuesta a las exigencias de los clientes. Así vemosque estamos mejor que ellos en entregar los trajes limpios yel servicio amable, pero mucho peor en cuanto a la entregade los trajes. Surge así un perfil que indica de manera muyclara la posición competitiva relativa de la empresa.

Fase 7. Valores y objetivos

Para ello vemos las acciones que hay que emprender paraconseguir que los procesos sean eficaces. Por ejemplo:

• Para que la información sea buena, cuatro horas deformación presencial al día.

• Para formular el programa de blanqueo, dos horas deformación en el puesto de trabajo.

• Para corregir el programa de lavado, una comproba-ción visual diaria.

• Para limpiar los filtros de la secadora, comprobar aldía, y más a fondo mensualmente, la limpieza.

• Para corregir la humedad antes del secado, comprobarla humedad cada media hora.

• Mantener el equipo una vez al mes (mantenimientopreventivo), y cada vez que se necesite.

Fase 8. Evaluación técnica

De forma análoga a la evaluación competitiva o externa,hacemos una evaluación técnica o interna. Trazando el per-fil podemos saber cómo estamos en relación con los compe-tidores.

La ventaja de la técnica es, sobre todo, la simplicidad, lagran cantidad de información que suministra, y la formasinóptica de presentación.


109

Introducción

111

Después de superadas las fases del vector de los fines y elvértice de la evaluación, pasamos al vector de las previsiones.

Desde un punto de vista matemático y estadístico, lasprevisiones suelen hacerse en base a la extrapolación de losdatos del pasado. Veamos el esquema general:

Capítulo 7

Previsiones y escenarios

Hechos del Hechos excepcionales no repetiblespasado Ponderación de los hechos recientes

Hechos del Los sucesos más probablesfuturo Los sucesos más importantes

Las previsiones

i0

• Tenemos los datos del pasado, una nube de puntos queindican, por ejemplo, las cifras de ventas (eje de orde-nadas) correspondientes a los últimos años (los valoresdel eje de abscisas, t-n, t-3, t-2, t-1, t 0.)

• Ahora ajustamos una recta o una curva, a esa nube depuntos. Si se trata de una recta de regresión, se puedeutilizar el método de los mínimos cuadrados, el lugargeométrico que hace mínima la distancia a los datosde la nube de puntos.

• Estadísticamente, determinamos la ordenada en el ori-gen, así como pendiente o coeficiente angular de la rectaque representa la tendencia.

• Lo razonable es que pensemos que hay hechos delpasado que no se van a repetir. Y que habrá datos delfuturo que podemos estimar, que no se han produci-do antes, los hechos más probables y más importantes.La pendiente de la curva puede entonces corregirse enfunción de estas observaciones.

• Análogamente, podemos también ponderar los datosmás recientes, porque tendrán más influencia sobre losacontecimientos futuros. Para ello podemos utilizar elalisado exponencial (lisage exponentiel, que dicen losfranceses) o suavizado exponencial (exponential smoot-hing, que dicen los anglosajones)

• Esto es válido para el corto plazo. A corto plazo, en laeconomía sucede como en la física: funciona la inercia.Y a fin de año, los datos de los primeros meses tienenla carga de los meses últimos del año anterior. Pero esono sucede para periodos de tiempo más largos.

Las previsiones a largo plazo no se hacen de forma cuan-titativa. Son previsiones cualitativas ante la dificultad de cal-cular las previsiones y sus impactos.

Dirección y planificación estratégica...

112

Acababa de terminar el bachillerato. En casa, mi padrecon mis tíos y unos amigos discutían qué carrera deberíaestudiar. Naturalmente, yo no fui consultado. Uno de lospresentes propuso que, teniendo en cuenta las buenasnotas conseguidas en las asignaturas de ciencias, estudia-se ingeniería naval. «Los alumnos de los últimos cursos de

la rapidez en el desarrollo de los acontecimientos

Es curioso observar cómo se han reducido a lo largo de lostiempos las diferencias temporales entre unos descubri-mientos y otros. De una manera muy simplificada, presen-tamos:

• Los acontecimientos producidos hasta la RevoluciónIndustrial.


113

Hace años

1.750.000 Empleo de palos y piedras como herramientas

100.000 Fabricacion y uso de útiles de caza

10.000 Empleo de animales para labor y transporte

5.000 La rueda

2.000 Empleo del caballo para labor y transporte

228 Revolucion Industrial: campesiones a fábricas

la Escuela de Ingenieros Navales consiguen empleos en losastilleros para cuando terminen la carrera». Otro de los asis-tentes a la reunión, sin duda de un talante más democráticoque los demás, me preguntó qué pensaba. «Yo pienso queahora los alumnos de los últimos cursos encuentran empleo.Pero yo terminaré la carrera dentro de 7 años. ¿Encontrarétambién entonces empleo?». Al poco tiempo, Marruecos y laArgentina ampliaron el espacio de sus aguas jurisdicciona-les a las 200 millas. Los españoles perdimos los caladeros.Y los ingenieros navales no encontraron trabajo con tantafacilidad.

• Los acontecimientos producidos desde la RevoluciónIndustrial.

Un fenómeno semejante se ha producido en los últimostiempos con la revolución de la información y las nuevas tec-nologías.

• Esta es, por ejemplo, una lista de acontecimientosproducidos hasta la revolución de la información.


114

1760 Revolucion Industrial

1776 Motor de vapor

1808 Ferrocarriles

1830 Electricidad

1880 Uso doméstido de la electricidad

1903 Avión con motor

1909 El modelo T de Ford

1925 El coche de General Motors refrigerado por agua

1930 Variedad en tipos y modelos de coches

Ahora Aplicación de tecnología a todas las áreas en lasque la mano de obra puede ser sustituida

Hace años

40.000 Empleo de los dedos para contar

5.000 El ábaco

350 Calculadoras mecánicas

150 El motor de Babbage

100 La tarjeta perforada de Hollerith (IBM)

42 Primer ordenador

• Y esta otra una lista de los que se produjeron despuésde la Revolución de la Información.

acontecimientos que no fueron previstos

Es evidente que los seres humanos no tenemos el don de laprofecía. Basta ver, por ejemplo, una relación de aconteci-mientos que no fueron previstos.


115

1946 Revolución de la Informacion (ordenador)

1948 El transistor

1969 Los microchips

1971 Ordenadores a tiempo compartido

1973 Microprocesadores

1977 Ordenador personal de APPLE

1981 Microordenadores de IBM

La revolución de la Información avanza a un ritmo 4 veces mayor que la RevoluciónIndustrial

• El ordenador y la revolucion de la información, antes de 1950

• Previsión de los años 50: la demanda máxima de ordenadores en USA es de 100

• El mercado máximo para Europa es de 1.000 coches. Hay un lí-mite al número de personas que pueden aprender a conducir

• La televisión comercial

• El avión y los viajes aéreos

• Las comunicaciones sin cable

• La bomba atómica

• Los rayos X

• Las carreteras asfaltadas

• ¿Quién desea que los actores hablen en la películas?

• El «comecocos»

• Las notas «post-it»

• Los tenis

• El correo nocturno

previsiones que no se realizaron

Lo mismo sucede con las previsiones que se han hecho peroque, hasta la fecha, no se han producido.


116

• «Estoy convencido de que en unos años en todas las casas habrá más de un avión y un helicoptero» (Gasmwindt, 1981)

• El uso extendido de la energía nuclear

• La traducción por ordenador

• Un programa de ajedrez por ordenador que ganaría el Mundial de 1970

• El papel y los dientes de plástico

• El yogur instantáneo

• El uso generalizado de los robots

• Aviación comercial supersónica

Antes Ahora

Se necesitaban 250 piezas, hechas Se hacen automáticamente a mano por separado usando microchips

La fabricación duraba un mes Menos de 1 minuto parauno digital

Con los salarios actuales, costaría Menos de 1 dólar10.000 dólares

procesos de fabricación y sus implicaciones

¿Quién podría adivinar hace 200 años cómo iba a cambiarel proceso, los costes y los tiempos de la fabricación de unreloj?

Cómo se construían los relojes hace 200 años y cómo se construyen ahora

Tendremos en 50 años una tecnología que permitirá fabri-car pequeños aviones de pasajeros en menos de 1 hora a un costemenor 6.000 euros, en la previsión más conservadora.

Incluso dividiendo por 10 estas hipótesis, la tendencia básica se mantiene

Alguien se ha atrevido a describir cómo se construye hoyun Boeing 747 y cómo se construirá dentro de 50 años.


117

• ¿Habría atascos aéreos similares a los de la carretera?• ¿Se podrá vivir en Oslo y trabajar en Málaga?• ¿Un portugués que viva en Madeira podrá esquiar los fines de

semana en los Andes en verano y en Suiza en invierno?• ¿Tendrán las casas garajes con dos plazas para aviones?• ¿Podrán aterrizar los aviones/helicópteros en las terrazas o jardi-

nes?

Ahora Dentro de 50 años

Las piezas prefabricadas se Máquinas gigantes guiadasincorporan al fuselaje, que se por ordenadores y robotsconstruye en una cadena de construyen un aviónmontaje convencional

Se invierten 2 meses en la fabricación Menos de 2 minutos paraaviones contruidos segúnnueva tecnología

Coste, unos 75 millones de dólares Menos de 7.000 dólarescon la nueva tecnologíay de 4.000 con la actual

Si esto es así, las implicaciones podrían ser las siguien-tes:

las posibilidades y probabilidadesde acontecimientos

En el primero de los libros de John Naisbitt y PatriciaAburdene sobre el futuro (Megatrends, megatendencias) sepresentaron para el año 2000, según un grupo de jóvenesdirectivos, los posibles y probables acontecimientos que sepodían dar.


118

Posibilidades y probabilidades del año 2000(según un grupo de jóvenes directivos)

Teléfonos Podemos tener teléfonos portátiles personales a inalámbricos precios soportables. El teléfono corresponderá

a una persona, no a un sitio

Anticuerpos Bacterias producidas por ingeniería genética paramonoclónicos prevenir enfermedades conocidas, localizar el

colesterol en la sangre, curar el cáncer y el SIDA...

El cerdo Se está experimentando el cerdo transgénico, untransgénico animal con órganos más parecidos a los humanos

que a los del cerdo, para trasplante

Campos de Se están desarrollando cultivos en suelos de malaagua calidad, e incluso agua, tomando el nitrógeno del

aire, no de la tierra

Médicos Los sistemas expertos podrán aplicarse a laexpertos medicina. No reemplazarán al médico, pero les

permitirán ser más especialistas. Otras profesiones seguirán

El ordenador Ordenadores sensibles a la voz humanaque oye permitirán trasladar a un texto escrito un dictado

Telecatálogos La compra distancia, por teletexto en televisión, ya experimentada, será una actividad corriente

Facturación por Cables bajo el pavimento de las ciudades kilometraje permitirán pasar a fin de mes una factura por el

uso de las calles (ya se hace en Hong Kong)

Estos cambios (y otros más que cita el autor) pueden ser buenos o malos: «Latecnología es neutral».

la técnica de los escenarios

Por eso se emplea básicamente, en las previsiones a largoplazo, la técnica de los escenarios. Es una terminología fran-cesa. Escenario no es, en francés, el lugar donde se represen-ta una obra, sino el juego de los agentes sociales que intervie-nen.

La mejor forma sin duda es formar un equipo con altosdirectivos de la empresa que tengan una gran experiencia, ylleven tiempo en la empresa. Ellos han leído todos los librosy artículos que se han publicado sobre las actividades de laempresa y el sector, han asistido a conferencias y reuniones,han hablado con expertos y colegas, con clientes y competi-dores. Ellos están en condiciones de formular hipótesis sobreel futuro.

Por lo general, se pide a los participantes que hagan unaprevisión optimista y otra pesimista, unas hipótesis verosími-les. Por supuesto se trata de reflexionar sobre los aspectosque inciden en la gestión de la empresa.

Los actores sociales pueden ser los siguientes, y algunostemas que pueden considerarse:

La sociedad

El consumismo. La propensión al ahorro. La responsa-bilidad social. El cumplimiento de los compromisos. La cul-tura. Las ideas religiosas.

La demografía

La pirámide de edades. La esperanza de vida. La saludfísica y mental. Los nacimientos y defunciones.

La economía

La inflación. El paro. El crecimiento económico. Lostipos de cambio y el comercio exterior.


119

La política

La composición del Gobierno del Estado, de las Comuni-dades Autónomas, de los Ayuntamientos.

La legislación

Legislación mercantil y de sociedades. Legislación labo-ral y social. Fiscalidad.

La tecnología

La evolución del hardware. La evolución del software.Los cambios tecnológicos. Las telecomunicaciones.

Los escenarios son un marco en el que situar las estrate-gias. Algunas de ellas son compatibles con el escenario opti-mista y con el pesimista.


120

ESCENARIOS DE GESTA

• Consideración positiva de la calidad• Mejor exigencia de gestión empresarial eficaz• Tendencia a crear empresas propias• Reparto de las tareas domésticas• Mayor confianza en la subcontratación

• Más titulados universitarios• Personas de la tercera edad activas• Jóvenes con mentalidad empresarial• Acceso total al trabajo e igualdad de la mujer• Desarrollo pleno de la mentalidad democrática

• Moderado crecimiento en 3 años• Reducción del desempleo• Ampliación de la Comunidad Europea• Ayudas oficiales a la investigación• Desarrollo del e-business

• Alternancia del partido en el poder• Tendencia a la liberación progresiva• Desaparición de los partidos marginales• Disminución de la afiliación sindical

SOC

IED

AD

DEM

OG

RAF

ÍAEC

ON

OM

ÍAP

OLÍ

TIC

A

la técnica de los impactos cruzados

La técnica de los impactos cruzados (cross impact analysis) esuna de las varias técnicas que pueden emplearse para diseñarescenarios. Este es su contenido y modo de funcionamiento:

1. Se sitúan, en líneas y columnas de una matriz, losactores sociales o agentes del entorno que intervendránde forma importante durante el periodo de la previ-sión. Uno es la propia empresa (A), que imaginemosse trata de una entidad financiera. Supongamos quenos fijamos en otros dos, muy importantes paranosotros: nuestro más importante competidor (B) yel cliente más importante, un organismo oficial (C).

2. Para cada uno de los actores sociales que hayamos escogidoreflejamos lo que podríamos llamar un miniplan estratégico,que consta de tres elementos:

• Los fines. ¿Qué quiere conseguir cada uno de los actores?• Los problemas. Una especie de evaluación. ¿Con qué

dificultades se encuentran que entorpecen el logro delos fines?

• Las acciones. Podrían ser las estrategias. ¿Qué van ahacer para resolver o superar los problemas, a fin dealcanzar sus fines?

Estas conclusiones las reflejamos en la diagonal de la ma-triz. Por ejemplo:


121

• Normas sobre Consejos de Administración (gobierno corpo-rativo)

• Incremento de las normas medioambientales• Nuevas normativas sobre seguridad

• Cambios revolucionarios en las telecomunicaciones• Nuevos desarrollos en hardware y software• Difusión generalizada de la formación on-line

LEG

ISL

A-

CIÓ

NT

EC

NO

-LO

GÍA

• Nosotros (A) queremos ser líderes en el sector, perotenemos debilidades financieras, y creemos que lomejor que podemos hacer es fidelizar los clientes.

• El competidor B busca la máxima rentabilidad, perotiene una mala imagen en el mercado, que piensamejorar con una publicidad institucional

• El cliente oficial C pretende desarrollar una impor-tante labor social, pero su organización es deficiente,problema que piensa resolver mediante la profesiona-lización de su personal.

Evidentemente, esto solo se puede llevar a cabo si tene-mos claro nuestro plan estratégico y conocemos los proble-mas y las acciones que llevarán a cabo nuestros competido-res y clientes.

3. Ahora cubrimos los «huecos» de la matriz. ¿Qué va ahacer cada uno de los actores sociales ante las estrate-gias de los otros?

• Nosotros, por ejemplo:

— Frente al competidor B pensamos hacer publicidadde nuestros productos, llevar a cabo una políticaagresiva de precios y fomentar los contactos conlos clientes.

— Frente al cliente oficial C, colaboraremos en accio-nes sociales con ellos, trataremos de que domici-lien sus empleados la nómina en nuestro banco yayudaremos en la organización del cliente y la for-mación de su personal.

• El competidor B, supongamos que adopta las siguien-tes medidas.

— Frente a nosotros, intentará quitarnos clientes, lan-zará nuevos productos, de alto precio, pero se preo-cupará más de la calidad.


122

— Frente al cliente oficial, les pueden ayudar a finan-ciar un proyecto concreto, abrirán una oficina pró-xima al cliente y justificarán sus precios.

• Por último, el cliente oficial C hará lo siguiente:

— A nosotros nos pedirá una financiación tal vezexcesiva, nos presionará en relación con los pre-cios, pedirá que ayudemos a la financiación de supersonal.

— Con nuestro competidor es muy probable queemplee las mismas acciones que con nosotros.

El cuadro siguiente recoge de forma sinóptica los con-ceptos comentados.


123

Impactos cruzados (Cross Impact Analysis)

Acciones Nosotros Competidor ClienteDe

Frente a Agente A Agente B Agente C

NosotrosAgente A

CompetidorAgente B

Clienteoficial XAgente C

FinesSer líderes del sector

ProblemasDebilidadesfinancierasAcciones

Fidelizar clientes

• Intentar quitar clientes

• Lanzar productosnuevos y caros

• Obtener calidadantes que precios

• Demanda excesivade financiación

• Presión sobre precios

• Facilitar financia-ción a su personal

• Publicidad de productos

• Política agresiva de precios

• Contactos con clientes

FinesMáxima rentabilidad

ProblemasMala imagen

AccionesPublicidad

institucional

• Demanda excesivade financiación

• Presión sobre precios

• Facilitar financia-ción a su personal

• Colaborar en accio-nes sociales

• Domiciliar nómina• Colaborar en

formación y organi-zación

• Financiación• Proyecto concreto• Abrir oficina próxima• Justificar precios

FinesDesarrollo labor social

ProblemasOrganización

deficienteAcciones

Profesionalizacióndel personal

una aplicación concreta de la técnicade los impactos cruzados

Michel Godet, en su libro Prospectiva y previsión económica,excelente otra traducida al español, y editada en inglés porla Harvard Business School Press (lo que indica la impor-tancia que le ha atribuido), describe una aplicación en laque intervino con su equipo.

Se trataba de identificar el juego de los actores sociales,en 1973 (el año de la crisis del petróleo), con el horizonte de1983, es decir, una perspectiva de 10 años.

Exponemos sólo el caso de tres agentes sociales:

• Los constructores de aviones, que trataban de sobrevi-vir evitando la crisis, con el problema de la exigenciaoficial y privada de nuevos proyectos de aviones másperfeccionados que respetasen las nuevas normassobre reducción de ruidos y consumo de combusti-bles, que pensaban combatir asociándose entre sí,consiguiendo pedidos militares y diversificando lasactividades.

• Las compañías operadoras del transporte aéreo, quequerían mantener su parte en el mercado, pero llenasde problemas financieros por las inversiones y altossalarios, y la necesidad de una elevada ocupación deaviones y frecuencia de vuelos, que también pensa-ban abordar con acuerdos con otras compañías,homogeneizando la flota, etc.

• El Estado, cuyos fines eran el prestigio y la presenciafrancesa en el mundo, pero con problemas de paro einflación, que le obligaba a elaborar políticas para uncrecimiento sostenido.

El esquema siguiente, aplicando la metodología descri-be, recoge las ideas que el equipo de Michel Godet desa-rrolló sobre las acciones a emprender por los tres actoressociales.


124


125

El juego de los actores sociales del transporte aéreo en la regiónparisina con el horizonte 1983

ACCIÓN SOBRE ESTRATEGIA DE LOS ACTORESDE ➡

➡➡

➡

CO

NST

RU

CT

OR

ES

CO

MPA

ÑÍA

SE

STA

DO

Constructores

FinalidadVivir y evitar la crisis.ProblemasNuevos proyectos de

aviones más perfeccio-nados, normas de ruidoy de consumo específicas.

MediosAsociación entre

constructores.Pedidos militares.Diversificación de las

actividades.

Constructores

Reclamar acciones más deacuerdo con sus necesidades.

Criterio esencial: coste depasajero por kilómetroo tonelada efectivamentetransportada.

Reticencia en el empleo deaviones grandes.

Constructores

Salvaguardar la industriaaeronáutica nacional

Pedidos militares y civilesFinanciación de nuevos

proyectosCrédito a la exportaciónActuación ante los gobiernos extranjerosApelación a la

financiación privada

Compañías

Presiones sobre las compañíaspara la compra de avionesnuevos.

Diversificación de las necesidades de los aviones.

Homogeneización de la flotapara cada constructor.

Ofrecer toda la gama por progresos tecnológicosimportantes.

Compañías

Finalidad:Mantener su parte en el

mercado.Problemas:Financieros.Inversiones y salarios.Mantener una frecuencia y un

grado de ocupación elevados.

Medios:Concierto entre compañías

(ATLAS).Coordinación de actividades.Homogeneización y flexibilidad

del uso de la flota.Desarrollo del flete.Concierto tercer nivel.

Compañías

Perfeccionismo.Presión sobre las compañías

nacionales para la comprade Mercuce Airbus.

Conjunto de ayudas financieras.

El Estado protege las compañías a condición deque desarrollen y mejorensu gestión.

Estado

Hacer un chantajeal empleo.

Reclamar la financiación denuevos proyectos.

Estado

Buscar estar protegidos de lacompetencia porel tema de losderechos de tráfico de largorecorrido.

Estado

FinalidadPrestigio y

presencia francesaen el mundo.

ProblemasParo, inflación.MediosCrecimiento

sostenido.

las predicciones tecnológicas

Suele pensarse siempre, al hacer predicciones, en las de con-tenido económico. Pero cada vez tiene mayor importanciaconocer lo que suponemos como hipótesis que se produciráen la evolución de los temas tecnológicos. Es un tema pocodesarrollado, pero muy útil.

Entre las técnicas utilizadas figuran las siguientes:

• Estudio de la tendencia. Una reflexión sobre las recien-tes tendencias de la investigación aplicada, y un análi-sis de los progresos alcanzados hasta el momento.

• Deducción a partir de lo necesario. Sin duda, si hayque hacer frente al SIDA, numerosos laboratorios einvestigadores científicos estarán trabajando sobre eltema.

• «Novel conjecture» (conjeturas sobre lo reciente). Unestudio de lo que recientemente se ha descubierto paraintentar obtener «señales débiles» de lo que creemosque ocurrirá.

• Exploración de los límites físicos. Se ha llegado hasta unpunto. Pero físicamente puede conseguirse más. Esoocurrió con la velocidad de las aeronaves.

• Cambios cuantitativos. Un cambio importante envolumen (por ejemplo, el aumento de la esperanza devida) puede generar ideas sobre lo que puede innovar-se para aprovechar la oportunidad.

• Cambios cualitativos. De forma similar ocurre con locualitativo. El desarrollo de la sociedad del ocio con-duce a innovaciones que, como en el caso anterior,pueden surgir de estos cambios.

• Ejercicios controlados de imaginación. Un equipo some-tido a estrictas normas de creatividad, pero permitien-do que la imaginación supere todas las barreras y obs-táculos posibles a la creatividad.

• El pensamiento normativo. Los principios generalmen-te aceptados, los nuevos valores éticos (por ejemplo, la


126

sensibilidad al medio ambiente) pueden conducirtambién a ideas innovadoras que pueden generar cam-bios tecnológicos.

Suelen utilizarse también técnicas clásicas, utilizadas enlos procesos de búsqueda de ideas creativas e innovadoras,como:

• Método de Delfos. Se consulta por escrito a expertosgeográficamente dispersos, se recogen las conclusio-nes, se tabulan, se envían de nuevo a los expertos, seles piden opiniones críticas y comparación con laspropias ideas, se analiza el consenso al que puede lle-garse.

• Árboles de pertenencia (relevance trees). Un problema otema se descompone en sus elementos y subelemen-tos, de forma arborescente, y se compara con otrorelacionado que también es descompuesto. Puedensurgir ideas derivadas de esta comparación.


127

1. Estudio de la tendencia.

2. Deducción a partir de “lo necesario”.

3. Novel conjecture (conjeturas sobre lo reciente).

4. Exploración de los límites físicos.

5. Cambios cuantitativos.

6. Cambios cualitativos.

7. Ejercicios controlados de imaginación.

8. Técnica de DELFOS.

9. Compatibilidad sistemas y subsistemas.

10. Pensamiento normativo.

11. Método morfológico de Zwicky.

12. Árboles de pertinencia (relevance trees).

Predicciones tecnológicas

método morfológico de Zwicky

Capítulo aparte merece esta técnica, que puede servir paragenerar ideas sobre nuevos productos que aparezcan en elmercado. La metodología es la siguiente:

Supongamos que tratamos de encontrar un nuevo pro-ducto en una fábrica de productos lácteos. «Nuevo produc-to» quiere decir con un cambio en alguna de las caracterís-ticas de un producto ya existente. Por ejemplo, en el caso dela leche, un cambio en la calidad, en el tratamiento, en elenvase, el tipo de leche.

1. Escogemos primero dos características. Por ejemplo,el tipo de leche y el envase. No nos limitamos a lo queya existe.

El tipo de leche puede ser:

• líquida• en polvo• condensada• granulada• en pastillas

El envase puede ser:

• cristal• aluminio lata• aluminio tubo• plástico• cartón

2. Preparamos una matriz en la que el tipo está encolumnas y el envase en filas, por ejemplo.

3. En cada casilla ponemos un dibujo que representa.

• un círculo, el producto ya existe


128

• un triángulo, el producto es imposible o muy difí-cil

• un rombo, el producto es posible

La matriz quedaría así:


129

Tipo deleche

Cristal

LÍQUIDA

EN POLVO

CONDENSADA

GRANULADA

EN PASTILLAS

Aluminiolata

Aluminiotubo

Plástico Cartón

El producto ya existe El producto es imposible El producto es posible

Tipo de envase

4. Con los productos posibles formamos otra matriz,poniendo en un eje los posibles y en otro el trata-miento, por ejemplo:

• entera• semidesnatada• desnatada• uperisada

Podemos entonces cubrir una matriz en la que se desta-can aquellos productos que pueden ser creados por noso-tros, o que pensamos que otros pueden crear.


130

Fines • Ser líder en su sector• Máximo desarrollo de sus consultores• Alcanzar nivel suficiente de rentabilidad

Problema • Fuerte competencia extranjera• Posible pérdida de consultores• Los clientes cada vez nos necesitan

menos

Acciones • Fidelizar a los clientes• Retener a los consultores válidos• Mantener y mejorar la imagen de la

empresa

• Reducir las tarifas para forzar a que A los baje• Apoyar las ofertas en la calidad de sus profesionales• Invertir con fuerza en publicidad

• Captar a profesionales de este competidor• Reforzar la capacidad técnica de sus profesionales• Adelantarse en el lanzamiento de nuevos productos

IMPACTOS CRUZADOS (I)GESTA FRENTE A COMPETIDORES (A y B)

Frente acompetidor

A

Frente acompetidor

B

Microplande

GESTA

Tratamiento de la leche

Tipo y envaseEntera Semidesnatada Desnatada Uperisadade leche

Líquido en lata

En polvo cristal

En polvo plástico

Condensada cristal

Condensada plástico

Granulada cristal

Granulada aluminio

Granulada cartón


131

Fines • Obtener la máxima rentabilidad• Conseguir la menor crítica en el mercado• Crecimiento constante de las ventas

Problema • Pequeña dimensión• Escasos recursos financieros• Personal de nivel medio/bajo

Acciones • Reducción de costes al máximo• Acciones comerciales intensas• Explotar al máximo los recursos humanos

• Actuar en segmentos de mercado que no trabaje GESTA• Intentar colaboración con empresas consultoras• Captar consultores documentados de GESTA

• Trabajar en el sector de las PYMES, de nuevas exigenciastécnicas

• Caracterizarse por un servicio excepcional al cliente• Tratar de captar algunas técnicas de la competencia

IMPACTOS CRUZADOS (II)COMPETIDOR A FRENTE A GESTA Y COMPETIDOR B

Frente aGESTA

Frente acompetidor

B

Microplande A

Fines • Ser la empresa técnicamente más prestigiada• Actuar como pioneros en el lanzamiento del

producto• Contar con los mejores profesionales

Problema • Escasa implantación en el mercado• Poca capacidad de ventas• Muy alta rotación del personal

Acciones • Constante actualización de sus profesionales• Mentalización a la venta con los

trabajadores• Acciones puntuales de lanzamiento de

nuevos productos

• Reducir las tarifas para forzar a que A los baje• Apoyar las ofertas en la calidad de sus profesionales• Invertir con fuerza en publicidad

• Captar a profesionales de este competidor• Reforzar la capacidad técnica de sus profesionales• Adelantarse en el lanzamiento de nuevos productos

IMPACTOS CRUZADOS (II)COMPETIDOR B FRENTE A GESTA Y COMPETIDOR A

Frente aGESTA

Frente acompetidor

A

Microplande B

Introducción

133

las alternativas estratégicas

Estamos ya en condiciones de pasar a la formulación deestrategias. Recordemos el concepto de estrategia:

Capítulo 8

Alternativas estratégicas

En una ocasión se me pidió que diese una conferenciaen la Academia General Militar de Zaragoza a sus 400Caballeros Cadetes sobre la diferencia entre estrategia mili-tar y estrategia empresarial. Se supone que sobre el segun-do tema soy un presunto experto, pero nada sabía de estra-tegia militar. Procuré documentarme. Compré La guerra, elfamosos texto de Von Klausewitz, que deben seguir de textoen Zaragoza, West Point y Saint-Cyr. Pero es un libro tanteutónico, que dudo que se lo hayan leído los profesores deestrategia. Me hablaron luego de El arte de la guerra, delchino Sun Tzu, que escribió sobre el año 500 a.C. Lo aca-baba de publicar Andersen Consulting en castellano, a par-tir, supongo, de una traducción del chino al francés. Pero yono me fío de los franceses... traduciendo del chino, claro,y además el libro estaba escrito en “chino”: “Maestro, cuan-do el loto florece en el Yang-Tze en la primavera...”. No meparecía muy apropiado para aquél ambiente. Hasta queencontré el libro del General Barre (que había intervenido enla guerra europea, en la guerra mundial, y en la de Indo-china) y aprendí que la estrategia es lo que se hace “antes,y lejos, del lugar del combate”.

En general, cuando se habla de estrategia, se piensa enacciones:

• De gran dimensión e importancia financiera.• Pensando en el futuro de la organización y su entorno.• Que suponen un cambio sustancial en lo que se está

haciendo.• Que implican fuertes riesgos porque a veces son irre-

versibles.• Que requieren el compromiso activo de la alta dirección.

Todo ello es cierto, pero no es suficiente para describiruna estrategia. La decisión estratégica supone una reflexiónprevia. Es lo contrario de la actuación precipitada y sin estu-dio de las consecuencias. El directivo racional tiene querazonar sus decisiones.


134

El concepto de estrategia

• DIMENSIÓN ANTES• FUTURO Y• CAMBIO LEJOS• RIESGO DEL LUGAR

DEL COMBATE

Imaginemos el caso de una empresa que se encuentra antela decisión de subir los precios frente a los competidores, o deproponerles acuerdos sobre precios y reparto de mercado. Sisube los precios puede ocurrir que aumente la cuota de mer-cado (si hay una inelasticidad a los precios), o puede dismi-nuir, si la subida de precios disuade de la compra.

Si propone acuerdos con los competidores y la propues-ta no es aceptada, puede adoptar entonces la estrategia desubir por su cuenta los precios (lo que equipara esta situa-ción a la comentada y puede aumentar o reducir su cuota demercado), o mantener los precios, que puede suponer lareducción de la cuota. Si la propuesta es aceptada, puedellegarse a un reparto de mercados.

El árbol de decisión se representaría así:


135

“ÁRBOL” DE DECISIÓNAUMENTOCUOTA DEMERCADO

SUBIRLOS PRECIOS DISMINUCIÓN

CUOTA DEMERCADO

PROPUESTANO ACEPTADA MANTENER

LOS PRECIOS

PROPONERACUERDOPRECIOS/MERCADO

PROPUESTANO ACEPTADA REPARTO

DE MERCADOS

estrategia y operaciones

• Casa Manolo es un bar del barrio de la Moncloa de Madrid.Hace años estaba lleno de estudiantes de la UniversidadComplutense que, por un precio módico, podrían tomar unbocadillo de calamares y un tinto de Valdepeñas en frasca, yque podían hacer sus ejercicios o estudiar en las mesas de marmolina que había en el bar. La calidad era excelente, elservicio amable.Ahora el servicio sigue siendo amable, y la calidad tan buenacomo siempre, las mesas son ahora de formica, la cerveza yel vino son embotellados y de marca, el precio muy razona-ble. Pero ya no hay tantos estudiantes.

• La razón: al lado hay un McDonald’s, un Pan’s, un Vip’s. Latáctica y las operaciones son buenas. La estrategia, no. No esen el tipo de actividad tradicional en el que el bar debieraestar.

Los signos más y menos reflejan un punto de vista quepuede ser discutido. Dejando de lado las situaciones extre-mas, es preferible que la estrategia sea mejor que las opera-ciones. Si aquella es buena, es relativamente fácil abordarplanes de mejora para cambiar las operaciones en la formaque se están llevando. No así cuando la estrategia es mala. Siestamos en un sector incorrecto, hemos hecho fuertes inver-siones, y hay altas barreras de salida, la situación es induda-blemente mucho peor.

La matriz siguiente refleja las situaciones descritas.


136

• Mi amiga Vicky tiene una tienda de alquiler de vídeos. Pese alas parabólicas y la TV digital, el negocio suele ser bueno.Pero para Vicky es un desastre. Tiene cintas en Beta y sólopelículas como La hermana San Sulpicio. Una noche en laópera y Raza.

• Sin duda, estratégicamente está bien, pero las operacionesson un desastre.

• Las otras dos situaciones son el extremo bueno (cuando sonbuenas la estrategia y las operaciones), y el extremo malo(cuando tanto las operaciones como la estrategia no son lasadecuadas).

OPERACIONES

Bien

Bien +++ –

+ – – –

Mal

Mal

Estrategias y operaciones

ESTRATEGIA


137

Durante la invasión de Rusia, Napoleón Bonaparte reunió asus mariscales y generales. “Sé que me estáis criticando por-que quiero tomar Moscú. Tengo que deciros una cosa: os estáisconfundiendo conmigo. Yo no soy el general Bonaparte. ¡Soy elemperador Napoleón!”

El “emperador”, “el que más manda”, fija el objetivo: quie-ro tomar Moscú, quiero liberar el Alcázar, quiero 800.000 pues-tos de trabajo, quiero el pleno empleo en el 2006. Luego, los“técnicos” harán la evaluación y las previsiones: nuestras fuer-zas están agotadas, han atravesado Francia, Alemania,Polonia y media Rusia; el ejército zarista tiene una moral muyalta y conoce el terreno; hay previsiones de fuertes lluvias.Aparecerá después el “general”, que intentará lograr lo quequiere el emperador teniendo en cuenta lo que le dicen los téc-nicos. Si el general no puede lograr lo que quiere el empera-dor, este tiene dos opciones: o cesarlo (como hizo Hitler conVon Paulus cuando el cerco de Stalingrado), o cambiar suobjetivo. Pero empecinarse en el objetivo cuando razonable-mente ve que es inalcanzable, puede conducir a lo que le pasóa Napoléón: entró en Moscú, pero como nos cuentan la histo-ria, Ana Karenina y Guerra y Paz, tuvo que retirarse. Años des-pués, otro “emperador” no pudo ni siquiera entrar en Moscú,como dice el letrero a la entrada de la ciudad: “Las tropas ale-manas no pasaron de aquí”.

Es importante tener en cuenta que en todas las organi-zaciones hay tres roles perfectamente definidos, aunque enla práctica estén mezclados:

• El rol del político, el que fija los fines, las metas, losobjetivos que se quieren lograr, de forma voluntarista.

• El rol del técnico, el responsable de hacer la evaluaciónexterna e interna, y formular hipótesis y escenariossobre los acontecimientos futuros.

• El rol del estratega, el que tiene que formular las accio-nes a emprender para conseguir lo que quiere el polí-tico, teniendo en cuenta lo que dice el técnico.

políticos, técnicos y estrategas

No olvidemos que “estratega” viene literalmente delgriego. Estrategos significa General, y la estrategia, por tanto,es el arte del General.

El primer nivel de la empresa será esencialmente políti-co, porque en él reside el poder. Pero debe ser en buenaparte estratega, y en alguna manera técnico, para entenderlas recomendaciones del técnico.

Los colaboradores del primer nivel deben ser los estrate-gas. En alguna medida son también políticos, y deben estaren condiciones de analizar y discutir las consideraciones delos técnicos.


138

El “político”

El “estratega”

El “técnico”

“Políticos”, técnicos y estrategas

A estos, la política les queda algo lejos. No tanto la estra-tegia, que tiene que basarse en sus análisis y estudios.

De las interrelaciones de estos tres roles saldrá la conclu-sión de mantener o modificar los fines, y de mantener ocambiar los estrategas.

las fuentes de la ventaja competitiva

Hemos hecho referencia en el primer capítulo (recuérdese laanécdota de la cafetería Lina) a las tres estrategias genéricas queexplica Michael Porter, el profesor de estrategia de Harvard.


139

Diferenciación

Diferenciación

Alta Baja

Amplio

Estrecho

Menor coste

Concentración

Competitivo

Enfoque

Fuentes de ventaja competitiva

Para Porter son tres básicamente las fuentes de la venta-ja competitiva.

1. Diferenciación

Se trata de crear productos y servicios que se consideranúnicos. La diferenciación puede obtenerse por:

• Una imagen de marca.• Una imagen de empresa.• Una calidad superior.• Un servicio excelente.• Una gama amplia.• Una línea de productos complementarios.• Una presencia en un mercado, etc.

2. Liderazgo en costes

Porter le llama cost leadership, liderazgo en costes. Unaempresa que consigue unas materias primas o una fuerza detrabajo más baratas, que utiliza mejor las instalaciones, con

una mayor eficacia y eficiencia, que tienen menos costes dedistribución, etc., puede seguir una política de precios com-petitiva. Si mantiene los del mercado, como tiene los costesmás baratos del sector (eso es ser líder en costes), tendrá unmayor beneficio. Si baja los precios, puede arrebatar a suscompetidores cuota de mercado con un aumento de las ven-tas superior a la rebaja de los precios.

3. Concentración

Focus, enfoque, le llama Michael Porter. Se trata de con-centrarse en determinadas áreas, segmentos, o nichos delmercado. Eso evita la dispersión, y presentar una oferta amedida. Las modernas técnicas de la CRM (gestión de larelación con el cliente) pueden contribuir a la puesta enpráctica de esta estrategia.

Si somos capaces de atender sólo a ciertos segmentos demercado (concentración), con productos excelentes (dife-renciación), y a bajo precio (liderazgo en costes) se multi-plican las sinergias de las tres estrategias genéricas. Lo queocurre es que la diferenciación, por ejemplo, puede hacer-nos perder el liderazgo en costes.


140

Introducción

141

Presentamos ahora unas herramientas surgidas en torno alos años 60 recogidas bajo el nombre genérico de matricesde cartera o análisis de carteras (portfolio analysis).

la curva de experiencia

David Henderson, Presidente entonces de la empresa consul-tora estratégica Boston Consulting Group descubrió que cadavez que se duplica el volumen de producción (para grandescantidades), el coste unitario se reduce un cierto porcentaje.

Capítulo 9

Las matrices de cartera

120

110

100

90

80

70

60

50

40

300 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140C

oste

dire

cto

defla

cion

ado

por

unid

ad

Volumen de producción acumulado (unidades)

Curva de experiencia al 85%

La curva de experiencia

Esta es la llamada curva de experiencia (experiencie curve).Los expertos en producción manejaban hace años el concep-to de curva de aprendizaje (learning curve). A medida que eltrabajador aprende su trabajo, maneja mejor las máquinas ylas herramientas, aprovecha mejor los materiales, adquiereuna mayor rapidez en las tareas: en resumidas cuentas, con elaprendizaje se reducen los costes.

La curva de experiencia es un concepto más amplio. Nosolo se reducen los costes en el puesto de trabajo. Es quetambién se compra más, mejor y más barato; se hace másrentable la productividad; se alcanzan economías de escala.En los libros y artículos de Henderson se presentan nume-rosas curvas de experiencia que demuestran su descubri-miento.

Utilizando una representación logarítmica, puede versecómo se han ido reduciendo los costes de la producción decircuitos integrados (pendiente del 70%), sistemas de aireacondicionado (pendiente del 80%), y magnesio (pendien-te del 90%).


142

Ejemplos de curvas de experiencia

$30.00

$30.00

$1.000800600400300

100

10.00

1.00

1.00.50

.40

.10

1 10 100 1.000

1.000 10.000 100.000 1.000.000

125 25 5 1 2 4

1964 1966 1970 1974

1929 1940 1945 1972

80% Slope

70 % Slope

90% Slope

CIRCUITOS INTEGRADOS

SISTEMAS AIREACONDICIONADO

(1957-1974)

MEGNESIO

las unidades estratégicas de negocio(SBU, Strategic Business Units)

El aumento de la producción de una empresa depende delcrecimiento del mercado en el que está presente, y de lacuota que tenga de ese mercado.

El Boston Consulting Group ideó la matriz de creci-miento/participación.

El BCG creó el concepto de Unidad Estratégica de Ne-gocio, UEN (SBU), cada una de las cuales es un “valor” dela “cartera” de “productos-mercado” que tiene la empresa.Una UEN es un conjunto de productos-mercado homogé-neos que pueden tener una cuenta de explotación diferen-ciada (son centros de beneficio), pueden tener una posiciónespecífica en el organigrama, podrían segregarse del resto delas unidades de la empresa.

La RENFE, por ejemplo, históricamente, tenía una es-tructura funcional. Contaba con Departamentos de Trac-ción, Económico-Financiero, de Personal, Comercial, deAprovisionamientos. La estructura de la RENFE ahora esdistinta. Tiene Unidades Estratégicas de Negocio que cum-plen los requisitos señalados:

• Alta Velocidad Española (AVE).• Cercanías.• Grandes líneas (largo recorrido).• Trenes regionales.• Transporte combinado.• Cargas completas.• Mantenimiento integral de trenes.• Tracción, etc.

Luego están las Unidades Corporativas (no son de “nego-cio”), como Seguridad, Recursos Humanos, Financiero, Co-mercial, Planificación y Control...


143

la matriz de crecimiento-participación

El Boston Consulting Group sitúa a las UEN de unaempresa en una matriz, uno de cuyos ejes es el crecimientodel mercado y del sector, y el otro, la participación relativaen el mercado. Por eso se llama matriz de crecimiento-par-ticipación.

Las UEN pueden ocupar alguna de las siguientes cuatroposiciones:

Estrella (Star)

La UEN se encuentra en un mercado que crece, y en elque la empresa tiene una alta cuota de mercado. Se generanfondos consecuencia de la posición dominante.

Incógnita (Question Mark, signode interrogación)

Se le llamó al principio por el BCG “problem child”, niñoproblema, denominación que pronto se retiró. El mercado y elsector crecen, pero la participación en el mercado es pequeña,por lo que la empresa está a expensas de lo que hagan sus com-petidores más potentes. Por ello es una incógnita, representadapor un signo de interrogación. Se requiere el uso importantede fondos para mejorar la posición relativa en el mercado.

Vaca lechera (Cash Cow, vaca de caja)

Es el caso contrario. La empresa tiene una participaciónalta en el mercado, pero el mercado no crece. Eso ocurrecon la UEN de Nestlé “leche condensada”. El consumo noaumenta, pero la empresa domina ese mercado. Se generantambién fondos, que pueden destinarse a las “estrellas” o alas “incógnitas”.


144

Perro (dog, o “muerto”)

La peor situación de todas. El mercado no crece, la posi-ción es muy débil. Se generan pocos fondo, tal vez la mejordecisión es desinvertir, o tratar de transformar la UEN enuna “incógnita”, o una “vaca lechera”.


145

Matriz de crecimiento/participación (BCG)

Crecimiento

de

mercado

Alta

Baja

ESTRELLA INCÓGNITA

Geración altade fondos

Generación o usomodesto de fondos

Alta generaciónde fondos

Alto uso de fondos

VACA LECHERA PERRO

BajaAlta

Participación de mercado relativa

las críticas al enfoque del BostonConsulting Group

Aunque el modelo ha sido ampliamente utilizado por lasorganizaciones para descomponer sus actividades en UEN yreflexionar sobre las estrategias a seguir con ellas, ha recibi-do bastantes críticas.

• El modelo es de una simplicidad excesiva. Reducir laestrategia a considerar solo dos variables, el crecimien-to y la participación, parece que no introduce dema-siado rigor.

• La matriz no muestra la rentabilidad de cada negocio. Esevidente que es importante el crecimiento y la participa-ción, pero el análisis de una cartera de productos-mer-cado debiera tener en cuenta también la rentabilidad.

• Presenta una visión estática. Señala la posición actual delos productos mercado, no dice nada de cómo evolucio-narán en el futuro las unidades estratégicas de negocio.

• Para que la interpretación de los resultado sea correc-ta, las actividades de las UEN deben ser negocios inde-pendientes.

• No siempre es fácil definir el mercado y el sector. Un mer-cado impreciso puede al mismo tiempo crecer en unosnegocios, o permanecer, establecer o disminuir en otros.

• Los mercados cambian constantemente. Por eso la inter-pretación de hoy puede no ser válida el día de mañana.


146

• SIMPLIFICACIÓN EXCESIVA

• LA MATRIZ NO MUESTRA LA RENTABILIDADDE CADA NEGOCIO

• ES UNA VISIÓN ESTÁTICA

• DEBEN SER NEGOCIOS INDEPENDIENTES

• DIFICULTAD EN DEFINIR EL MERCADO

• CAMBIO EN LOS MERCADOS

Crítica al enfoque BCG

la matriz de McKinsey

McKinsey es probablemente la empresa más grande eimportante del mundo en consultoría estratégica. McKinseydesarrolló un modelo en base a la matriz del BCG. Su apli-cación más conocida fue en General Electric, por lo que aveces se conoce como matriz de McKinsey-General Electric.Se diferencia de la del BCG:

• Considerando tres niveles en cada uno de los ejes (alto,medio, bajo), en lugar de las dos del BCG (alto, medio).

• Representando las cifras de producción/venta de lasUEN en círculos con áreas proporcionales.

• Señalando la situación actual (circunferencias de trazocontinuo), en relación con la situación futura (circun-ferencias de trazo discontinuo).

• Cambiando el eje participación en el mercado relativapor el concepto de posición competitiva relativa.

• Cambiando el eje crecimiento del sector y el mercadopor atractivo del sector.


147

Matriz del atractivo del mercado/fortaleza de la UEN

ATRACTIVODEL MERCADO

A LARGO PLAZO

Repesentael tamañodel mercado

Repesenta la cuota de mercado de una UEN

Alto

Medio

Bajo

Fuerte Media Débil

FORTALEZA DE LA UEN

En la matriz aparecen sectores circulares que representanla parte relativa de la empresa en el sector, y círculos queindican el volumen actual de la UEN.

la medida del atractivo del sector

El atractivo (atractiveness) del sector es mayor si:

• El tamaño es grande.• La tasa de crecimiento del sector en el pasado ha sido alta.• La tasa de crecimiento prevista para los próximos años

es alta.• El número de competidores es grande.• La concentración de los competidores es alta: cuántos

ocupan el 80%.• El nivel de rentabilidad del mercado es atractivo.• La tendencia de la rentabilidad es creciente.• El grado de diferenciación de los productos es alto.• El nivel de intensidad de capital es alto (es una barrera

de entrada).• El poder de compra de relativo de los clientes es elevado.• La adaptación del mercado a la actividad global de la

empresa es alta.

A estos elementos de medida suelen añadirse otros, enun análisis más detallado:

• Ciclos económicos en el sector.• Estructura competitiva.• Barreras de entrada.• Tecnología.• Regulación oficial.• Disponibilidad de mano de obra.• Aspectos sociales.• Aspectos medioambientales.• Aspectos políticos.• Aspectos legales.

la medida de la posición competitivade la empresa

La posición competitiva de la empresa es mejor en la medi-da en que lo sea:

• La parte absoluta en el mercado.• La parte relativa en el mercado.


148

Sistemas decálculo de costes

Plan deretención del

personal

Plan decontingencias

Planes deformación

Formación endestrezas directivas

Evolución delpersonal directivo

Cuadro de mandointegral

• La tendencia de la participación en el mercado.• La rentabilidad relativa.• La calidad de servicio relativa.• El precio relativo.• La concentración de la clientela.• La tasa de innovación.

A estos elementos suelen añadírsele otros, como porejemplo:

• El personal de ventas.• La actividad de marketing.• La de I+D.• La producción.• La distribución.• Los recursos financieros.• Las competencias y destrezas de la dirección.• La posición en términos de imagen, gama de produc-

tos, calidad, fiabilidad y servicio al consumidor.


149

Matriz de carterta (McKinsey) de GESTA

FORTALEZA DE LA UEN

DébilMedia

Alto

Planesfidelización

clientesGestión porcompetencias

Medio

Bajo

Fuerte

AT

RA

CT

IVO

DE

LM

ER

CA

DO

Planificaciónestratégica

la matriz de Arthur D. Little

Arthur D. Little es otra empresa consultora americana espe-cializada en temas estratégicos tecnológicos. Su matriz man-tiene, como la de McKinsey-General Electric, la posicióncompetitiva en uno de los ejes, pero en el otro incluye lasfases de la vida del producto, o la “madurez del sector”.

Divide este eje en las fases tradicionales de la vida delproducto (introducción, crecimiento, madurez y declive),pero divide la de crecimiento en crecimiento rápido (la queestá antes del punto de inflexión que presenta la curva) y lade crecimiento estable, el que está antes de llegar a la fase demadurez.

El esquema siguiente señala las estrategias que la consul-tora recomienda seguir en cada una de las 15 posicionesdiferentes en la que puede encontrarse la empresa.


150

La matriz de Arthur D. Little

Matriz de madurez de la industria/posición competitiva

Mantener o ganar Intervenir Intervenirparticipación selectivamente y selectivamente o

mentener participación desinvertir

Mantener o Invertir Invertirganar selectivamente y o deseinvertir

participación mantener participación

Mantener posición Invertir Invertiro crecer con la selectivamente o desinvertir

industria

Invertir Invertir Invertirselectivamente o selectivamente o selectivamente o

desinvertir desinvertir desinvertir

Mantener o Cosechar o retirarse Desinvertircosechar en etapas

IntroducciónMadurez

de

la

industria

Crecimientorápido

Crecimientoestable

Madurez

Declive

En los cuadros siguientes se describen en detalle lasestrategias que pueden seguirse para cuatro situaciones de la

Fuerte Media Débil

Posición competitiva

vida del producto (sin descomponer la de crecimiento), ycinco posiciones competitivas:

• Dominante.• Fuerte.• Favorable.• Sostenible.• Débil.


151

La matriz de posición competitiva/ciclo de vida

DOMINANTE

Desarrollo Crecimiento Madurez Declive

• Crecimientorápido

• Lograr el liderazgo encostes

• Renovación• Defensa de la

posición

• Defensa de laposición


• Renovación• Crecimiento

rápido

• Defensa de laposición

• Segmentación• Renovación• Crecimiento

con la industria


• Poner enmarcha

FUERTE



• Alcanzar posi-ción


• Diferenciación


• Renovación;segmentación

• Diferenciación• Crecimiento

con la industria

• Encontrarnichos

• Retener nichos• Mantener

posición• Crecimiento

con la industria• Cosechar

• Poner en marcha

• Diferenciación• Crecimiento

rápido

FAVORABLE


• Diferenciación;segmentación

• Alcanzarposición

• Crecimientocon la industria

• Cosecha;mantenerposición

• Encontrarnichos; retenernichos

• Renovación;cambio radical

• Diferenciación;segmentación


• Reducir• Cambio radical

• Poner en marcha

• Diferenciación• Segmentación• Crecimiento

rápido

la matriz de Shell

Por último, la empresa angloholandesa Shell, una de lasempresas que más han desarrollado la planificación estratégica,tiene en cuenta, como todas las matrices, la posición o capaci-dad competitiva, y en el otro eje la prospectiva del sector.

Fijémonos en una de las recomendaciones estratégicas,cuando la capacidad o posición competitiva de la empresa esdébil:

• Si la prospectiva o expectativas del sector son escasas,la empresa debe desinvertir, retirarse cuanto antes.

• Si la prospectiva es media, debe retirarse, pero gra-dualmente, ya que hay alguna oportunidad si se con-tinúa un tiempo.

• Si la prospectiva es atrayente, o se abandona el sector,o se reajusta la empresa tratando de mejorar su capaci-dad competitiva.


152

SOSTENIBLE


• Cosecha;alcanzar posi-ción

• Conservarnichos; mantenernichos

• Encontrarnichos

• Cambio radical• Segmentación• Crecimiento con

la industria

• Cosecha• Cambio radical• Encontrar

nichos• Reducir

• Desinvertir• Reducir

• Poner en marcha


• Segmentación

DÉBIL


• Cambio radical• Reducir

• Abandonar• Desinvertir

• Abandonar• Encontrarnichos

• Alcanzarposición



153

La matriz de Shell

PROSPECTIVA DEL SECTOR

CA

PAC

IDA

D C

OM

PE

TIT

IVA Escasa Media Atrayente

DESINVERTIR RETIRARSE ABANDONARGRADUALMENTE O

REAJUSTARSE

RETIRARSE COSECHAR TRATAR DEGRADUALMENTE MEJORAR

GENERAR DESARROLLARSE CONQUISTARCAJA Y BUSCAR EL O DEFENDER

LIDERAZGO EL LIDERAZGOFU

ER

TE

ME

DIA

DÉ

BIL

Introducción

155

más técnicas para formular estrategias

Presentamos nuevas técnicas útiles para la formulaciónestratégica, y completaremos el capítulo con unas cuantasherramientas para la selección de las estrategias más adecua-das. Si la fase de formulación estratégica sirve para plantear-se el mayor número posible de estrategias, la subfase finalsirve para quedarse con aquellas que creemos pueden contri-buir con más éxito al logro de los objetivos que nos hemosplanteado.

la cadena de valor añadido

El modelo se debe, una vez más, a Michael Porter (La ven-taja competitiva).

Las actividades que desarrolla una empresa pueden des-componerse en actividades primarias, y actividades de soporte.

Las actividades primarias son las siguientes:

• Abastecimiento (o logística de entrada, inbound logis-tic), todas las actividades de “input” para el proceso deproducción y distribución.

• Fabricación, los procesos por los que se transformanlas materias primas y auxiliares con ayuda de la manode obra, las instalaciones y las máquinas.

Capítulo 10

Reflexión estratégica

• Distribución, el proceso de salida (logística de salida,outbound logistics), por el que los productos se envíana los compradores intermedios o finales.

• Marketing y ventas, los procesos de comercializaciónde los productos de la empresa.

• Servicio post-venta, la asistencia técnica después de laventa de los productos.

— Son actividades de soporte, que apoyan a todas lasactividades primarias.

— Compras, tanto de consumo como de inversión, todoel proceso de identificación, decisión, pedido, pagos.

— Desarrollo tecnológico, e I+D, el desarrollo de nuevosproductos y las mejoras técnicas.

— Recursos humanos, todos los procesos de selección,formación y desarrollo, sistemas de retribución, etc.

— Infraestructura, incluida la Dirección General y elresto del staff.

En el modelo siguiente se representan gráficamente losvalores (las áreas de cada actividad son proporcionales alvolumen de costes). La diferencia entre estos costes y la cifrade ventas produce el margen de beneficio.


156

Cadena de valor

Actividades

de

soporte

Infraestructura

Recursos humanos

Desarrollo tecnológicoCompras

Actividades primarias

Margen

Mar

gen

Ab

aste

cim

ien

to

Ind

ust

rial

Dis

trib

uci

ón

Mar

keti

ng

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s

Ser

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op

ost

-ven

ta

La principal reflexión que se extrae del modelo es quecada uno de los componentes de la cadena supone un coste,pero también un valor para el cliente. Por lo tanto, lo queinteresa para aumentar el margen, no es sólo reducir los cos-tes. Si éstos aumentan, pero de forma que añadan un valorpara el cliente por el que esté dispuesto a pagar más que elcoste, el margen aumenta a su vez. Por eso el modelo sellama cadena de valor añadido.


157

El propietario de la cafetería Lina tenía en la carta un platomuy frecuente: el filete de vaca o ternera. Una vez decidiópreparar un plato de ternera a la brasa, a la que añadió unarodaja de piña en conserva. Le llaman “steak a la hawaiana”.La rodaja le costaba 10 céntimos de euro, pero el plato podíavenderse por un euro más que el plato tradicional.

el método DAFO-CAME

Probablemente sea el modelo más sencillo de reflexión estra-tégica, pero es muy eficaz. Cuando es preciso hacer un planestratégico de forma rápida, esta técnica tiene una serie deventajas.

Arrancamos del inventario DAFO (defectos, amenazas,fortalezas, debilidades).

• Para cada defecto (D), pensamos en una o variasacciones que pueden corregirlo (C), reducirlo o elimi-narlo.

• Para cada amenaza (A), en una estrategia que nos per-mita afrontarla (A).

• Para cada fortaleza (F), en una actividad que la man-tenga (M), o incluso mejorarlo.

• Y para cada oportunidad (O), una acción que nos per-mita explotarla.

Resulta el acrónimo DAFO-CAME.

Pensemos en un Centro de Formación de Directivos. Laaplicación de la matriz DAFO-CAME se haría así:

• Para corregir el defecto de la alta rotación de profeso-res, elaboraríamos un plan de retención; para resolverel problema de la inadecuación de las aulas, un plande remodelación.

• Para afrontar la amenaza de la formación on-line, rea-lizadas por la competencia, pensar en emprender algu-nas acciones puntuales de teleformación; y frente a laaparición de nuevas disciplinas académicas, buscaráreas de formación complementarias en las que tenga-mos destrezas.

• Para mantener la fortaleza de la clientela fidelizada,prestar a los alumnos y empresas un servicio excepcio-nal; para mantener o mejorar nuestros precios compe-titivos, llevar a cabo un programa de contención decostes.

• Para explotar la oportunidad de la expansión geográ-fica, implantarse gradualmente en otras zonas; y la


158

El método DAFO/CAME(un centro de formación de directivos)

Evaluación Estrategia

Defectos Corregir• Alta rotación de profesores • Plan de retención• Aulas inadecuadas • Plan de remodelación

Amenazas Afrontar• Formación on-line • Acciones puntuales• Nuevas disciplinas • Buscar áreas complementarias

Fortalezas Mantener, mejorar• Clientela fidelizada • Servicio excepcional• Precios competitivos • Contención de costes

Oportunidades Explotar• Expansión geográfica • Implantación gradual• Venta publicaciones • Línea editorial

oportunidad de la venta de publicaciones, creandouna línea editorial en base a los documentos y mate-riales de las acciones formativas.

calificación de las acciones estratégicasdel DAFO-CAME

Muchas de estas estrategias son una consecuencia lógica delDAFO. Pero no todas, desde el punto de vista de la implan-tación, son de la misma naturaleza.

• Algunas de ellas son de aplicación inmediata. Estánclaras, no requieren excesivos costes o inversiones. Enel ejemplo que estamos analizando del Centro deFormación encaja en esta categoría el comienzo de al-guna acción puntual sobre la formación on-line, oprestar un servicio al cliente para mantener su fideli-zación.

• Otras también están claras, pero hay que hacer unprograma antes de ponerlas en práctica. En nuestroejemplo se encuentran entre las acciones a progra-mar (que no suponen tampoco excesivos costes oinversiones) el plan de retención del personal (en lamedida en que no implique subidas de retribucio-nes), la búsqueda de áreas complementarias de la for-mación existente (en la medida en que no suponganfuertes inversiones en diseño y desarrollo), y la con-tención de costes.

• Por último, hay otras acciones que requieren un aná-lisis detallado, un programa también, y un presu-puesto, antes de emprender su puesta en marcha. Enel ejemplo se encuentran en esta categoría el plan deremodelación de las aulas, la implantación gradualde la expansión geográfica, y el lanzamiento de unalínea editorial.


159

la matriz de reflexión estratégica

Es una de las herramientas de la planificación más importan-te, porque es la que sirve de base a la reflexión estratégica antesde emprender cualquier acción. Se usa del modo siguiente:

Supongamos que, en un DAFO-CAME, se ha propuestoque para corregir el defecto de un personal directivo desmotiva-do se cambie y mejore el sistema de retribución de los mandos.

1. Se empieza por identificar a los agentes afectados porla estrategia. De una parte, los propios mandos superiores.


160

Evaluación Estrategias

MATRIZ DAFO-CAME DE GESTA

Poco rigor en la contratación detécnicos

Escasa integración de correspon-sales

Falta total de planificación

Desconocimiento del inglés

Fuerte competencia extranjera

Clientes más preparados

Captación de consultores por competidores

Oficinas en posible ruina

Personal motivado

Comunicaciones abiertas

Clientes financieramente sólidos

Instructores diestros

Empleo de técnicas avanzadas

Imagen ante los clientes

Ampliación aérea geográfica

Desarrollo económico de la zona

Responsabilizar a socios consulto-res de la selección

Plan de integración de los corres-ponsales

Elaboración inicial de un proyec-to de empresa

Plan de formación en inglés paratodos los consultores

Fijar estrategias de diferenciación

Ofrecer productos más sofisticados

Plan de retención del personal clave

Cambio a nuevas oficinas

Mejorar las causas de motivación

Continuar con la política de comunicación

Planes de financiación rigurosos

Planes de actualización perma-nente

Puesta al día en nuevas técnicas

Aprovechar acciones comerciales

Introducción en Portugal

Plan comercial de expansión

Opo

rtun

idad

es

A e

xplo

tar

Am

enaz

asFo

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ezas

A m

ante

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A a

fron

tar

Def

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s

A c

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De otra, el resto del personal, el comité de empresa repre-sentante de los trabajadores, la dirección de recursos hu-manos, y la propia empresa representada por el capital.

2. Para cada gente afectado, se piensa cuál puede ser sureacción ante la ejecución de la estrategia, o cuáles pueden serpara ellos las principales consecuencias. Estas consecuencias yreacciones pueden ser tanto positivas como negativas. Porejemplo:

• Los mandos superiores pueden querer participar en elestudio.

• El resto del personal sentirá un agravio comparativo.¿Por qué no se estudia también para ellos un cambiodel sistema de retribución?

• El comité de empresa puede oponerse al aumento delos sueldos de los mandos.

• La dirección de personal puede quejarse del aumentode su trabajo habitual.

• La empresa puede pensar que el aumento de costes pro-ducido por el cambio del sistema de retribución seamayor que el potencial incremento de la productividad.

Las consecuencias y reacciones pueden ser tanto positi-vas como negativas.

3. La dirección empieza entonces a considerar cómoformular una estrategia de respuesta a esas reacciones o con-secuencias. Por ejemplo:

• Crear un comité de estudio del nuevo sistema con laparticipación de los mandos.

• Anunciar un nuevo sistema de retribuciones para elresto del personal.

• Fijar una estrategia de mantener la independencia decriterios directivos respecto a las retribuciones del per-sonal fuera de convenio.

• Conceder a la dirección de personal horas extraordina-rias para que puedan hacer los cálculos del variable.

• Vigilar el posible incremento de los costes.


161

4. A pesar de estas acciones, que pueden eliminar o re-ducir los efectos de las reacciones de los agentes afectados antela estrategia, estos pueden reaccionar de nuevo. Por ejemplo:

• Puede producirse un conflicto entre los mandos en elcomité de estudios, ya que los criterios del personal deInformática pueden ser muy diferentes de los quetenga el de comercial.

• Como los directivos, el resto del personal puede exigirsu participación en el estudio del sistema de remune-raciones que les afecta.

• Los representantes de los trabajadores pueden endure-cer sus posturas ante la dirección.

• El personal de recursos humanos puede reaccionarfavorablemente ante la oferta de horas extraordinarias.

• La alta dirección o el Consejo, que representa a laempresa, puede estar en contra de establecer controlespara vigilar la productividad de los directivos.


162

Ejemplo de estrategias básicas y de respuesta

Estrategia Agentes Reacciones o Estrategias Reaccionesbásica afectados consecuencias de respuesta

Mandos Solicitud de Creación de comité Conflicto entresuperiores participación con participación mandos

mandos

Resto de Agravio Anuncio de nuevo Solicitud depersonal comparativo sistema de participación

retribuciones

Comité de Oposición al Mantener Endurecimientoempresa incremento de independencia

retribuciones de criteriosal mando directivos

Dirección Incremento Concesión de Aceptaciónpersonal del trabajo horas

habitual extraordinarias

Empresa Incremento de Vigilancia Rechazo a(capital) costes mayor incremento controles

que incrementode productividad

Cam

bio

del s

iste

ma

dere

trib

uci

ón


163

Matriz de reflexión estratégica

Acción estratégica propuesta: SUPRESIÓN TOTAL DEL TABACO

Agentes Estrategia Estrategia Estategia Estrategiaafectados opositoria I opositoria I opositoria II opositoria II

Cultivadores Rechazo total Ofrecer Exigir mayor Mantenersede tabaco Protesta indemnización cuantía firme

Fabricantes Rechazo total Ofrecer Exigir mayor Mantenersede cigarrillos Protesta indemnizaciones cuantía firme

Fabricantes Rechazo total Ofrecer Exigir mayor Mantenersede artículos Protesta indemnización cuantía firme

Estancos Rechazo Ofrecerles Discutirr Mantenersemoderado otros productos alternativas firme

Hacienda Rechazo Subir otros Rechazo Mantenersemoderado impuestos solución poco firme

aplicable

Fumadores Rechazo total Convencerles Persiste la Mantenerseactivos Protesta de la utilidad insatisfacción firme

Fumadores Aceptación — — —pasivos total

Organizaciones Aceptación — — —sanitarias

Es evidente que pueden seguirse contemplando nuevasreacciones, pero con estos niveles es más que suficiente. Sise observa que a pesar de las estrategias de respuesta, haydificultades serias para implantar la estrategia, ésta seabandona. No parece que sea este el caso en el problemaque estamos analizando: podrán resolverse con facilidadlos conflictos entre los mandos, no pasa nada porque elpersonal no directivo participe en los estudios, legalmentela postura de los sindicatos no tiene fuerza, y la oposiciónal control puede fácilmente combatirse.

El siguiente ejemplo muestra la aplicación de la técni-ca a un tema de interés general: la supresión total deltabaco.

Matriz DAFO estratégica

Esta herramienta es muy utilizada, sobre todo en Alemania.En una matriz representamos, en un eje, las fortalezas ydebilidades (es decir, los factores externos, no los factoresnegativos), y en el otro las amenazas y oportunidades (o sea,los factores externos, no los factores positivos). Cubrimosentonces los espacios de la matriz.


164

Agentes Reacciones o Estrategias de Reaccionesafectados consecuencias respuesta residuales

MATRIZ DE REFLEXIÓN ESTRATÉGICA DE GESTAEstrategia básica: INTRODUCCIÓN DE LA EMPRESA

EN PORTUGAL

Directivos deGESTAafectados

Consultoresafectados

Familiares delos afectados

Competidoreslocales

Competidoresportugueses

Posibilidad depromoción

Rechazo al des-plazamiento

Rechazo al desplazamiento

Costes, hijos,cambio de vida

Reforzar acciónlocal

Accionescomerciales de

contención

Ofrecercomplementos deremuneración yplanes de cartera

Ofrecer comple-mentos de

remuneración

Plan de viajesFacilitar

subvenciones

Vigilar las acciones compe-

titivas

Estrategias dediferenciación

Exigenciasexcesivas

Insatisfacción,si no es

suficiente

Continuacióndel rechazo

Introducirse también en

Portugal

Destacar ventajasrecursos locales

Si Sadam Hussein conociese y quisiese aplicar la matriz dereflexión estratégica, antes de poner en marcha la invasión deKuwait, tendría que haber empezado por pensar a las nacionesy organismos a los que la decisión afectaría: el propio Kuwait,Irán, Israel, Arabia Saudita, Estados Unidos... Kuwait no podríareaccionar, pero sí los Estados Unidos, que enviaría al generalSchwartzkopf, o Israel, que tiene la bomba atómica... Debierahaber pensado qué estrategia de respuesta aplicar, y cuál seríala reacción subsiguiente por cada uno de los afectados. Tal vezno se hubiese embarcado en la aventura.

Por ejemplo, una empresa relaciona dos o tres fortalezas(una mejor tecnología, una fuerza de trabajo adiestrada), dos otres debilidades (una dirección débil, una distribución dispersa),oportunidades (la demografía favorece el consumo del produc-to, ha fracasado otro competidor, el B), y amenazas (una posi-ble regulación oficial, el crecimiento de otro competidor, el C).

Ahora combinamos las fortalezas con las oportunidades(FO, estrategia agresiva), las debilidades con las oportuni-dades (DO, estrategia oportunista), las fortalezas con lasamenazas (FA, estrategia defensiva), y las debilidades conlas amenazas (DA, estrategia de supervivencia).

No tenemos que combinar todas las fortalezas con todaslas oportunidades, sino las que veamos que pueden relacio-narse. Por ejemplo, podemos contratar personal especializa-do del competidor B que ha fracasado (oportunidad) parareforzar nuestra fuerza de trabajo adiestrada.

En el cuadro siguiente se presentan las 7 estrategias quela empresa ha podido diseñar utilizando la técnica.

Por último, presentamos también un ejemplo de aplicaciónde la técnica al caso del tren español de alta velocidad, el AVE.


165

Matriz DAFO estratégica de la empresa A

Factores internos Fortalezas (F) Debilidades (D)Factores externos 1. Mejor tecnología

2. Fuerza de trabajoadiestrada

1. Dirección débil2. Distribución

dispersa

Oportunidades (O)

1. La demografía favorece el consu-mo del producto

2. Fracaso de otrocompetidor, B

Amenazas (A)

1. Posible regulación2. Crecimiento del

competidor C

1.1 Actualizar la tecnología

1.2 Poder contratarpersonal espe-cializado en B

1.1. Compartir la tecnología paraeludir la regulación

1.2 Mantener motivadaa la mano de obraactual

2.1 Satisfacer al seg-mento creciente del mercado para permanecercompetitivo

2.1 La dirección puedeno ser capaz deafrontar la regula-ción

2.2 El competidor Cpuede coger másparte en el mercado

FO DO

FA DA


166

Matriz DAFO-EstratégicaDEBILIDADES FORTALEZAS

AM

EN

AZ

AS

OP

OR

TU

NID

AD

ES

• AVÉS europeos• Competencia del

avión

• Nuevas líneas• Nuevos destinos

Tren de Alta Velocidad(nivel estudio)

• Precios altos• Pocos destinos

• Estudiar el impactode la reducción deprecio

• Estudiar el impactode nuevos países

• Acelerar la creaciónde nuevas líneas deAVE (Valladolid,Barcelona, Valencia)

• Aplicar tarifas másbajas a nuevas líneas

• Extrenar la calidad,de servicio y pun-tualidad en las nue-vas líneas

• Publicidad difunde laidea de puntualidad

• Publicidad defendien-do la calidad y servi-cio de los ferocarrilesespañoles

• Rigurosapuntualidad

• Comodidad y servicio

DA FA

DO FO

DAFO ESTRATÉGICO DE GESTA

Fortalezas (F) Debilidades (D)

Opo

rtun

idad

es (

O)

Am

enaz

as (

A)

• Empleo de téc-nicas avanzadas

• Buena imagende la empresa

• Buena implanta-ción local

• Competenciaextranjera

• Clientes prepa-rados

• Captación denuestros consul-tores

• Desmotivacióncorresponsales

• Mala contratación• Limitada implanta-

ción geográfica

• Contactar con con-sultores con altapreparación técnica

• Plan de introduc-ción de la empresaen otras áreas geo-gráficas

• Acuerdos concorresponsalesmejorando condi-ciones

• Nombramiento decorresponsales enzonas aún no explo-tadas

• Clientes sólidos• Instructores diestros• Personal motivado

• Catálogo de accionesformativas basadas entécnicas avanzadaspara su desarrollo enárea local

• Publicidad institucio-nal basada en imagen

• Ofrecer acciones deformación a clientessólidos diferenciándo-los de los extranjeros

• Evitar rotación conmejores de las accio-nes de motivación

técnicas de selección de estrategias

Cuando hemos terminado la fase de formulación de estrate-gias, teóricamente nos encontraremos con una larga serie deacciones que hay que seleccionar. Son varias las técnicas quepueden utilizarse.

La primera criba

Si la generación de estrategias ha sido realizada por unequipo de trabajo, los resultados del estudio se presentan a laalta dirección. Esta puede realizar una primera criba utili-zando una serie de criterios de decisión como los siguientes:

• El alto coste de la estrategia.• La dificultad de implantación.• El tiempo que puede llevar la puesta en marcha.• La falta de coherencia con los valores o los objetivos.• El alto riesgo de fracaso, etc.

Con las estrategias “supervivientes” pueden utilizarseotras técnicas de selección.

El método del balance

La técnica consiste en relacionar, para cada estrategia, losaspectos positivos y los negativos, algunos podrán medirse,otros no. Se mantienen las estrategias cuyos aspectos positi-vos superen a los negativos.

El “brainstorming inverso”: el abogado del diablo

Un grupo de trabajo se reúne en torno a una lista deestrategias que aun no han sido eliminadas. Un participan-te selecciona estrategia y públicamente la rechaza, aducien-do las razones que considere pertinentes.


167

Funciona como el brainstorming, es decir, no se admitenlas críticas. Cuando varios participantes han criticado lasideas que consideran dignas de ser eliminadas, se hace unavotación entre los miembros del grupo de trabajo.

El nombre de “abogado del diablo” proviene de los juiciosde beatificación y santificación de la Iglesia Católica. Elabogado del diablo es el que se opone a que el candidatosuba a los altares.

El defensor de la idea

El método es similar, pero contrario. Se buscan partida-rios de las ideas, que intentan defenderlas ante los compo-nentes del equipo. Tampoco hay críticas, y se termina conuna votación.

Técnica del diferencial semántico

Cuando las ideas que permanecen ya son pocas, puedeutilizarse esta técnica, que es muy empleada, no sólo en losprocesos de planificación estratégica.

1. Se reúne un equipo. Vamos a poner un ejemplo senci-llo, aunque la técnica puede aplicarse a cualquier tipo deestrategia. Supongamos que el equipo tiene que pronunciarsesobre un eslogan para un restaurante. Hay cinco sugerencias:

• La mejor calidad al mejor precio.• Coma como si estuviera en su casa.• Del mar a la mesa, sin frigorífico.• El servicio al cliente, nuestra razón de ser.• Queremos sugerencias: díganos si algo no le gusta.

2. El facilitador lee la primera sugerencia. Pregunta alos participantes: “¿Quién considera esta idea muy intere-


168

sante? La calificaremos con un 5. El que le dé un 5, quelevante la mano”.

3. El facilitador cuenta las manos alzadas. Ha habido 2.Lo anota en la columna del 5, en la primera subcolumna, yen la segunda el producto, 5 × 2 = 10.

4. Repite el proceso. La idea es interesante (un 4), esalgo interesante (un 3), poco interesante (un 2), nada inte-resante, hay que eliminarla (un 1).

5. Rellena las cinco columnas y calcula la suma (28) y lamedia (2,8) si los participantes son 10.

6. Antes de pasar a presentar y votar la próxima suge-rencia, comprueba que la suma de los votos coincide con elnúmero de participantes. Cuando la cantidad de estos esnumeroso, bastaría con restar del total (hay 20 miembros)las manos que se han levantado (por ejemplo, 16), y queda-rían 4 para la última columna. Pero pudo haberse equivoca-do y no levantar la mano.

7. Estamos en condiciones entonces de jerarquizar. Laidea que ha tenido más puntuación es la segunda, “comacomo si estuviera en casa”. La de menos puntuación, “el ser-vicio al cliente nuestra razón de ser”.

8. Ahora se inicia la fase más interesante de la técnica:la discusión. No se discuten las ideas muy concentradas, conescasa dispersión como la 2 (que casi todos aceptan) y la 6(que casi todos rechazan).

La discusión se centra en las sugerencias en las que haymucha dispersión, por ejemplo, la 1 ó la 3. También debeescucharse a los casos extremos, aunque el resto de las res-puestas estén muy concentradas.

Esta es una gran ventaja de la técnica. Al no discutir lostemas en los que se está de acuerdo, puede aprovecharse latécnica para debatir las discrepancias.

Hemos visto utilizar la técnica para cubrir un puesto (encolumna, los nombres de las personas; en línea, las cualida-des o competencias), para marcas y títulos, para elegir unequipo informático.


169

técnica de los sistemas de ponderación

Esta técnica es enormemente útil cuando el número de alter-nativas se ha reducido al mínimo. La explicaremos poniendoun ejemplo muy claro:

1. Una persona ha recibido tres ofrecimientos de traba-jo: un puesto en una empresa de Santander, otro en Badajoz,un tercero en Barcelona.

2. El “decisor”, el interesado, empieza por escribir enprimer término los criterios de la decisión. Por ejemplo:

• Un sueldo alto.• Unas posibilidades de promoción. • Un clima templado.


170

Diferencial semántico

Ideas a clasificar(última ronda)

5 4 3 2 1

1 La mejor calidad 2 10 1 4 2 6 3 6 2 2 28 2,8 5 *al mejor precio

2 Como si estuviera 4 20 3 12 3 9 41 4.1 1en casa

3 Del mar a su mesa, 2 10 3 12 4 8 1 1 31 3,1 4 *sin frigorífico

4 El servicio al cliente, 3 9 4 8 3 3 20 2,0 6nuestra razón de ser

5 Usted no es un 4 20 4 16 1 3 1 2 41 4,1 2cliente, es unhuésped

6 Queremos sugeren- 3 15 3 12 3 9 1 1 37 3,7 3 *cias: díganos sialgo no le gusta

Tota

l

Med

ia

Jera

rqui

zar

Ad

iscu

tir

• Un coste de la vida razonable.• Buenos colegios para los hijos.• Diversiones y espectáculos.• Un status y título prestigioso.• La imagen de la empresa.

Es muy importante no dejar fuera ningún criterio bási-co. Si tratamos de decidir un lugar de veraneo, y no tene-mos en cuenta la existencia de servicios médicos excelentes,corremos el riesgo de tomar una decisión incorrecta sialguien de la familia tiene un ataque de apendicitis.

3. La segunda fase es dar una ponderación (de ahí elnombre de la técnica) a cada criterio. Por ejemplo, atribuyeun peso máximo al sueldo, después a la posible promoción,y un mínimo al clima templado.

La ponderación puede ser la misma para diferentes cri-terios. Cómo ve el coste de la vida y los colegios para loshijos se ponderan de la misma manera, con un 8.

4. Ahora atribuimos un valor el cumplimiento del cri-terio por cada alternativa. Por ejemplo, si el sueldo deSantander es muy alto, le atribuimos en 9, como al deBarcelona. Si el de Badajoz es bajo, un 6.

5. Multiplicando el valor para cada alternativa, por elcoeficiente de ponderación, y sumando los resultados, tene-mos las puntuaciones que se han dado a cada alternativa. Lamás interesante es Santander (543 puntos), la menos intere-sante Badajoz (398).

Vemos que hay dos partes en el proceso. El decisor (el“político”) es el que fija los criterios y señala el coeficientede ponderación. El técnico, el experto, es el que sabe si hayo no diversiones en Santander, o si el clima de Badajoz estemplado.

Cuando la técnica se desarrolla en grupo, es necesario lle-gar a un consenso entre los participantes en relación con loscriterios de ponderación y los coeficientes de ponderación.


171

Acciones Ofrecer Plan deIntroducción comerciales productos integraciónen Portugal en base a más sofis- de corres-

imagen ticados ponsales

CRITERIOS PonderaciónDECISIÓN

Coste reducido 8 3 24 4 32 5 40 7 56

Mejora de imagen 7 8 56 7 49 6 42 3 21

Satisfacción del personal 8 2 16 5 40 7 56 2 16

Servicio al cliente 8 5 40 5 40 7 56 6 48

Facilidad de aplicación 5 3 15 7 35 2 10 8 40

Posibilidad de suspenderla 6 3 18 8 48 8 48 7 42

Riesgos posibles eludibles 9 3 27 8 72 8 72 5 45

Incremento de ventas 9 4 36 7 63 6 54 8 72

Total 232 379 378 340


172

Sistema de ponderaciónElección de un nuevo puesto de trabajo

En En EnSantander Badajoz Barcelona

Coeficiente

Criterios de decisión ponderación

1. Sueldo alto 10 9 90 6 60 9 90

2. Posible promoción 9 5 45 10 90 9 81

3. Clima templado 5 9 45 3 15 7 35

4. Coste de la vida 8 8 64 9 72 3 24

5. Colegios hijos 8 8 64 7 56 10 80

6. Diversiones 3 7 21 5 15 10 30

7. Status 7 10 70 6 42 5 35

8. Imagen empresa 6 9 54 8 48 5 30

Total 453 398 405

Val

or

Pro

med

io

Val

or

Pro

med

io

Val

or

Pro

med

ioPo

nder

ació

n

Pond

erac

ión

Pond

erac

ión

Pond

erac

ión

Valo

r

Valo

r

Valo

r

Valo

r

SISTEMAS DE PONDERACIÓN(Selección entre 4 acciones estratégicas en el campo comercial de GESTA)

Introducción

173

Con las fases anteriores damos por terminada la elaboracióndel Plan Estratégico Básico, con cálculos que tienen encuenta las hipótesis más probables.

las contingencias

Hay acontecimientos, sin embargo, que tienen una proba-bilidad muy baja de acaecimiento, pero que pueden tenerunas consecuencias muy graves o muy positivas. Es lo quellamamos contingencia o acontecimiento contingente.

Se cuenta que cuando la Guerra Civil de 1936-1939, eljefe de la fuerzas nacionales establecidas en Baleares sepuso en contacto con el Cuartel General del GeneralísimoFranco. “Mi general, tenemos noticias de un posible inten-to de invasión de las islas desde Cataluña. ¿Qué hago?”.

(En efecto, fue el famoso intento fracasado del capitánBayo). “¿Desde dónde me habla, mi general?”. “Desde eldespacho de la Comandancia Militar”. “¿Hay ahí todavía unarmario de color verde? Si lo hay, mire en el estante deabajo, coja una carpeta que dice “Supuesto táctico número12: invasión de Baleares desde la Península... Y aplíque-lo...” (Si non é vero, é ben trovato).

Está claro que se planifica mejor cuando se está en lasala de banderas tomando un café, que cuando se sientenlos motores de los bombarderos y se ven acercar las torresde los destructores...

Capítulo 11

Planes contingentes

Una contingencia es un hecho de muy poca probabili-dad, pero que puede tener consecuencias muy graves (omuy positivas). Por ejemplo, un ataque terrorista a nuestrasinstalaciones industriales sería un hecho muy poco proba-ble, pero de unas consecuencias muy graves. No es una ame-naza, cuya probabilidad es muy alta. Una representacióngráfica permite explicar el concepto.


174

La planificación de contingencias

Probabilidad

Pn

PmZona B

Zona C

0 Gm Gn Gravedad

Zona AÁrea de la planificación contingente

Área de la planificación básica

En el eje de ordenadas se representa la probabilidad delhecho. En el de abscisas, la gravedad (si el hecho tiene con-secuencias negativas), o el impacto es positivo.

Cuando la probabilidad es muy alta, por ejemplo, porencima de Pn, entramos en el área de la planificación bási-ca o normal. Se trata de amenazas, no de contingencias.

Cuando la probabilidad es muy baja, por ejemplo, porencima de Pm, es discutible si merece la pena tener en cuen-ta el hecho, excepto si sus consecuencias son muy graves.

El gráfico permite ver tres zonas diferenciadas:

Zona A. Es el área de la planificación contingente. Secontemplan los acontecimientos que tienen una probabili-dad menos que Pn (baja) y más que Pm (muy baja), y en lo

que la combinación probabilidad-gravedad supera un ciertovalor. Esto es lo que representa la rama de hipérbola quepresenta el gráfico.

Zona B. Viene delimitada por una gravedad superior a lamínima (Gm), y los valores de probabilidad comprendidosentre bajos (Pn) y muy bajos (Pm), así como por los queexceden la combinación de probabilidad-gravedad, que aca-bamos de citar.

Zona C. Son los acontecimientos extremos, que superanuna gravedad media (Gm), y por debajo de la combinaciónprobabilidad-gravedad.

En un plan contingente se suelen tener en cuenta losacontecimientos de la zona A, pero debiera considerarsealgún acontecimiento gravísimo, aunque sea muy poco pro-bable. Estos últimos los tienen en cuenta las unidades cor-porativas de seguridad de las grandes empresas.

los conceptos de la planificacióncontingente

• El primer concepto de un plan estratégico de contin-gencias es el del hecho contingente, o acontecimientocontingente. Es el tema sobre el que hay que reflexio-nar para poder hacerle frente.

Por ejemplo, un hecho contingente puede serque abandone la empresa un directivo comercialque consideramos clave, cuya marcha, por sus cono-cimientos, experiencias y relaciones, puede tenerconsecuencias muy graves para la actividad de laempresa.

• La base del plan estratégico contingente son, sinembargo, las señales de alarma. Una señal de alarma, ode alerta, un indicio es un hecho que nos señala quepuede producirse un acontecimiento contingente.

Planes contingentes

175

Por ejemplo, si sabemos que el directivo clave estádesmotivado, y que ha tenido contactos con empresasde distribución de la competencia, son señales de alar-ma que pueden indicarnos que el acontecimientocontingente puede tener lugar.

• El tercer concepto es el de las consecuencias. Hay acon-tecimientos que tienen consecuencias inmediatas,pero hay otras consecuencias que pueden tener lugarmás tarde.

Por ejemplo, la marcha del directivo clave puedeproducir trastornos como la necesidad de buscar unsustituto, e ineficiencias. Pero la pérdida de clientesque puede suponer su marcha no se notará hastatranscurrido algún tiempo.


176

Plan de contingencias

Estrategias cautelares

SASeñal de alarma

ACAcción contingente

CConsecuencias

E. preventivas E. reactivas

la selección de los temas contingentes

Los temas contingentes son infinitos: un incendio en lafábrica, un producto que produce problemas de salud en losclientes, la pérdida de todas nuestras bases de datos. Por esoproponemos una metodología que nos permita cerrar elcampo en unas dimensiones razonables.

1. Comenzamos con un brainstorming en el que produ-cimos ideas sobre posibles contingencias. Por ejemplo, noso-

tros somos subcontratistas, y un cliente importante decidesuprimir el contrato de subcontratación que mantenemoscon ellos desde hace años. O un cliente importante suspendepagos. Describimos en el cuadro sintéticamente su contenido.

2. Hacemos ahora una Primera Selección Rápida(PSR). Calculamos su probabilidad (del 10 al 50%. Loque exceda del 50% es del plan estratégico básico). Y sugravedad (sobre 10).

La eliminación de subcontratas puede tener una pro-babilidad mínima, digamos 10%, y una gravedad de 8(10% × 8 = 0,8). La suspensión de pagos de un clienteimportante, una probabilidad del 50%, y una gravedad de9 (50% × 9 = 4,5).

3. Consideramos a continuación las consecuenciasespecíficas más importantes de estos hechos contingentes.Por ejemplo, la eliminación de la subcontrata puede supo-ner que parte del equipo industrial esté infrautilizado; y quese produzca una desmotivación en el personal directivo. Lasuspensión de pagos del cliente importante, que se produz-can dificultades financieras, o que parte del utillaje (especí-fico para el cliente) se vuelva obsoleto.

4. Vemos entonces el impacto de las consecuenciassobre los objetivos la empresa. Las valoramos de 1 a 10 (10es lo más importante). Puede pensarse en el impacto de lasconsecuencias sobre:

• La rentabilidad.• La expansión de la empresa.• Las finanzas de la empresa.• Los recursos humanos.• La imagen de la empresa.

Por ejemplo, las consecuencias de la suspensión de pagosafectan sobre todo a la financiación y la rentabilidad. Las dela eliminación de las subcontratas, sobre todo a los recursoshumanos. Ambas contingencias deben pasar entonces alplan contingente.

Planes contingentes

177

las tres clases de estrategiasdel plan contingente

Definidos y seleccionados los temas contingentes, la fase si-guiente consiste en formular las estrategias. Hay tres clasesde estrategias:

• Estrategias cautelares. Son estrategias que se tienen queestudiar y aplicar en todo momento, por si llegase aproducirse el acontecimiento contingente. Figuran enlos planes estratégicos normales, y suelen tener unoscostes. Por ejemplo, las escaleras de incendios, losbotes salvavidas, los cinturones de seguridad son algu-nos ejemplos de estrategias cautelares.

Una estrategia cautelar en el caso que comentamos seríaprocurar motivar permanentemente al directivo comercialclave, hablar siempre con él, conocer cuáles son sus expec-tativas; y tomar medidas para tener siempre preparado a unposible sustituto.

• Estrategias preventivas son aquellas que se tienen pen-sadas de antemano, pero sólo se aplican cuando seproduce la señal de alarma.


178

Selección de los temas contingentes

IMPACTO DE LAS CONSECUENCIAS ¿Al plan EN LA EMPRESA de contin-

gencias?

Resultados ExpansiónFinan- Recursos Imagen

Sí Nociación humanos

Infrautilizacióndel equipo 6 5 5 3 2industrial

0,8Desmotivacióndel personal 5 3 2 8 6directivo

Dificultades7 7 9 2 6financieras

4,5Utillajeobsoleto 7 2 7 2 2

Descrip-ción

sintéticadel

contenido

Consecuenciasespecíficas

másimportantes

Cal

ifica

ción

en P

SR

Eliminaciónde

subcontratas

Suspensiónde pagos

de un cliente

importante

Por ejemplo, si sabemos que el directivo clave ha habla-do con un competidor, tal vez convenga tener con él unaconversación en profundidad para conocer qué es lo querealmente desea de nosotros y tratar de darle una respuestapositiva.

Otra estrategia preventiva sería hablar con algún posiblesustituto externo para contratarlo en el caso de que se pro-duzca la marcha

• Estrategias reactivas, también se estudian antes, pero seponen en marcha cuando se haya producido el acon-tecimiento contingente.

Por ejemplo, contratamos al sustituto externo, o promo-cionamos, si contamos con él, al interno.

Todas las estrategias tienen que estar estudiadas y escritas.Los alemanes llaman a los planes contingentes Schubplan,plan de cajón, porque permanecen en un cajón o una estan-tería hasta que se sacan cuando surge una señal de alarma, ocuando se produce la contingencia.

Planes contingentes

179

Tengo que estar preparado para el acontecimiento con-tingente de que un fuerte aguacero me empape. Las conse-cuencias inmediatas son la mojadura o del deterioro deltraje. Las sucesivas pueden ser un catarro o una pulmonía.Por eso aplico una estrategia cautelar: compro y tengo unparaguas en casa y otro en el coche. Y una estrategia pre-ventiva, si amenaza lluvia o lo anuncian los medios, es lle-var conmigo cuando paseo o ando, el paraguas. La estrate-gia reactiva, cuando se produce la contingencia, cuandollueve, es abrir el paraguas.

la planificación de contingencias

He aquí la aplicación de un plan contingente a un hechoque afecta a la empresa, la anulación de un contrato de for-mación permanente con un cliente importante.

el análisis de problemas potenciales

La técnica se debe a los consultores Kepner & Tregoe (Eldirectivo racional, y El nuevo directivo racional).


180

Una empresa de consultoría y formación

Hecho Anulación del contrato de formación permanente.contingente

Señal de Acuerdos del cliente con una gran empresa.alarma

Estrategia Mantener permanentemente una actuación en grancautelar calidad en todas las acciones formativas.

Estrategia Ofrecer nuevas propuestas formativas que no tienen preventiva la empresa formadora y auditora.

Estratagia Ofrecer colaborar con la empresa consultora con la reactiva que se llegó al acuerdo.

Hecho contingente:QUIEBRA DE CLIENTE MÁS IMPORTANTE.

• Informaciones en prensa sobre mala situación financiera.• Intento fallido de reducción de plantilla.• Marcha del cliente de directivos clave.

• Diversificar la cartera de trabajos.• Buscar y fidelizar un cliente de tamaño similar.• Conseguir fuertes trabajos del cliente.

• Cerrar los trabajos e intentar cobrar.• Cerrar contratos alternativos.• Buscar recursos financieros para salvar el bache.

• Inicio de trabajos con nuevos clientes.• Aplicar medidas coyunturales para salvar la crisis.• Resolver los problemas pendientes con el cliente.

PLANES CONTINGENTES DE GESTA

Con

ting

enci

aSe

ñale

sde

alar

ma

Est

rate

gias

prev

enti

vas

Est

rate

gias

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vas

Supongamos que vamos a organizar una conferencia devarios días en la que intervienen varios ponentes que han dedesplazarse desde diversas localidades, lo mismo que los par-ticipantes.

1. Comenzamos por suponer los problemas que puedenproducirse (problemas potenciales). Por ejemplo:

• Una huelga de trenes que impida llegar a algunos con-ferenciantes de localidades lejanas.

• La enfermedad de un conferenciante de edad avanza-da.

• El fallo de la megafonía en el salón de conferencias.• Que falten parte de los convocados.• Que la documentación a distribuir y/o proyectar lle-

gue tarde.

2. Se calcula la probabilidad de que el problema se pro-duzca. Por ejemplo, un 80% la huelga de trenes, solo un 6%el que la documentación llegue tarde.

3. Se calcula la gravedad del problema potencial. Menosla enfermedad de un conferenciante, que es media, en losdemás problemas la gravedad es alta.

4. Se formulan las estrategias preventivas, por si se pro-duce el problema. Por ejemplo, cerrar vuelos en avión paralos conferenciantes, contar con alguno de recambio, tener amano megáfono de pilas, etc.

5. Se calcula el coste de la estrategia preventiva. Es alto enel caso de enviar billetes de avión a los ponentes. Es medianoen la compra de megáfonos o su alquiler y es bajo en el restode los casos.

6. Por último, se calcula la probabilidad reducida, en elcaso de poner en marcha las estrategias preventivas. Sereduce a 0 en el caso de la falta del conferenciante o la faltade documentación, solo se reduce en un 50% en el caso dela huelga de trenes (algunos conferenciantes no querráncoger el avión).

Planes contingentes

181


182

Análisis de problemas potenciales

ProblemasProbabilidad Gravedad

EstrategiasCoste

Probabilidadpotenciales preventivas reducida

Huelga de 80 % A Cerrar vuelos A 50%trenes en avión

Enfermedad 20 % M Tener uno de B 0%del recambioconferenciante

Falta de 10 % A Megáfonos M 10%megafonía con pilas

Falta parte 30 % A Convocatoria B 10%de los por la altaasistentes dirección

La 5 % A Enviarlo con B 0%documentación anticipaciónllega tarde

ANÁLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES (Implantación de la empresa GESTA en Portugal)

Problemas Probabi- Grave- EstrategiasCoste

Probabilidadponenciales lidad dad preventivas reducida

20% A A 5%

50% A B —

40% M B 10%

70% M M 40%

10% A A 5%

20% M M 5%

10% M B 5%

70% B M 35%

Dificultades legales enPortugal

No se encuentra elsocio adecuado

Los costes exceden elplan previsto

Los consultores seniegan a desplazarse

Rechazo del mercadoa empresa extranjera

Adaptación de ladocumentación alportugués

No se encuentranconsultores portugueses

Reacción similar de lacompetencia española

Contratar un buenabogado portugués

No contar con sociosportugueses

Revisar a la baja loscostes presupuestados

Buscar consultores deotras empresas

Acciones de marke-ting y sensibilización

Crear un equipo parala adaptación

Sustituirlos por espa-ñoles

Adelantarse a todossus movimientos

Introducción

183

estrategias seleccionadaspara la programación

Como hemos dicho reiteradamente, la planificación estra-tégica acaba con la selección de las estrategias más adecua-das para el logro de los fines, pero tiene una continuación,que hace que el sistema pase de la planificación estratégicaa la dirección estratégica. Una continuación en tres fases:la programación, la presupuestación, y los sistemas deinformación y control.

Capítulo 12

Programas y presupuestos

Durante el año 1988 tuve el honor de formar parte de unEquipo de Proyecto, que presidía el Catedrático de DerechoAdministrativo, y ex-ministro Sebastián Martín Retortillo, y en elque participaban otras tres personas: el Catedrático de DerechoMercantil, Manuel Olivencia, luego Comisario de la Expo deSevilla; el Catedrático de Contabilidad, Enrique FernándezPeña, Socio de Price Waterhouse entonces, y yo mismo.Teníamos el encargo de hacer un estudio con propuestas demejora para Radiotelevisión Española, a propuesta de su enton-ces Director General, Carlos Robles Piquer.

Cuando terminamos el estudio y con el cambio de Gobiernode octubre de 1998, el nuevo Director General del Ente Público,José María Calviño, decidió hacer un Plan Estratégico deRTVE, siguiendo una de las recomendaciones del informe. Pero a los dos años de su implantación, Ricardo Visedo y Pedro

las fases del proceso de programación

Cuatro son las fases del proceso de programación o de ela-boración de planes de acción:

1. Identificación de tareas y subtareas

Cada una de las estrategias importantes seleccionadasdebe recoger la lista de tareas y subtareas que hay que rea-lizar. Supongamos que una estrategia definida en el Planes “Introducirnos en el mercado portugués con nuestralínea de productos precocinados y precongelados de pes-cado”. Una lista de tareas a llevar a cabo puede ser la si-guiente:

1. Informarnos en profundidad del mercado portuguésy otras características del mismo.

2. Visitar Lisboa, Oporto y Faro y establecer unos pri-meros contactos con posibles distribuidores de nues-tros productos.

3. Enviar unas cantidades limitadas de producto parahacer frente a las primeras demandas.

4. Elaborar unas campañas publicitarias piloto compar-tidas con los distribuidores, y analizar sus resultados.

5. Estudiar, pasado un año, la viabilidad de poner enmarcha una pequeña cadena propia de distribución.

6. Estudiar, pasados dos años, la viabilidad de montaruna fábrica en Coimbra, etc.


184

Párbole, directivos, me comentaron que el Plan no funcionaba,pese a haber sido asumido por el Consejo y por el Comité deEmpresa. ¿La razón? Estaba escrita una estrategia, por ejem-plo, "hacer rentable Teleradio", pero no se decía qué había quehacer para lograrlo, ni quién tenía que hacerlo, ni cuándo, nicon qué recursos. Es decir, había un Plan, pero no había unPrograma.

Cada una de estas tareas debe descomponerse en unaserie de subtareas. Por ejemplo, el estudio previo de la pri-mera tarea puede descomponerse así:

• Estudiar la legislación portuguesa (mercantil, indus-trial, fiscal, medioambiental).

• Hacer un estudio del mercado actual, su desarrollopasado y sus perspectivas futuras.

• Hacer un análisis de los competidores fabricantes:sus capacidades y recursos, sus productos y merca-dos, sus estrategias.

• Hacer un estudio de los distribuidores con los quepodríamos llegar a un acuerdo.

• Hacer un estudio de rentabilidad y de viabilidad eco-nómica en sus dos primeros años, etc.

2. Nombramiento de responsables

Inmediatamente después procede el designar a los respon-sables que han de llevar a cabo la estrategia. Los responsablespueden ser personas físicas, o un equipo, aunque en este casodebe quedar claro quién es el responsable del equipo. Lo nor-mal es que los responsables se fijen en función de una serie decriterios que debe fijar la alta dirección. Por ejemplo:

• El conocimiento del tema.• La relación de su función o actividad con el tema.• Las consecuencias de la aplicación de la estrategia

sobre su función, etc.

No basta con fijar responsables para las tareas. Tambiénhay que hacerlo para las subtareas.

Por ejemplo, el responsable del estudio sobre Portugalpuede ser el director de planificación; el de la subtarea deanalizar la legislación portuguesa, el asesor jurídico, etc.

Aunque no encaja en la tarea de programación, es útil enesta subfase la designación de los responsables posteriores


185

del control. Nuestro consejo es que estos responsables delcontrol (dejando aparte los controles típicos del control pre-supuestario y el control de gestión) sean los mismos que hanintervenido en la fase de programación.

3. Asignación de recursos

Llevar a cabo una estrategia requiere contar con recur-sos: con recursos humanos, recursos técnicos, recursosmateriales, recursos financieros. El cálculo de los recursosdebe hacerse de forma detallada, y no sólo para las tareas ensu conjunto.

Por ejemplo, el estudio de la situación en Portugal obli-ga a gastos de desplazamiento y estancia, adquisición debases de datos, encargar estudios a empresas de estudios demercado, almuerzos y atenciones, adquisición de libros ysuscripción de revistas, etc.

Esta subfase es importante, entre otras cosas, porque esel punto de partida para la fase posterior de elaboración depresupuestos. Alguien ha dicho que “un presupuesto es unprograma valorado” y que “un programa es un presupuestosin valorar”, y tiene razón.

Parte de estos recursos encajan en un presupuesto de inver-siones; otros, en un presupuesto operativo, de explotación.

4. Establecimiento del calendario

La última subfase de la programación es el estableci-miento de un calendario, con las fechas de inicio y termina-ción de las distintas fases y subfases.

Muy importante es la determinación de hitos, demomentos en los que es preciso hacer un análisis y reflexiónsobre el desarrollo de las tareas.

En cada uno de los hitos debiera celebrarse una reunióncon los responsables de los programas más importantes,para conocer sus desarrollos, los solapamientos que puedehaber entre unos y otros, el empleo de los recursos, etc.


186


187

El gráfico de Gantt

referencia a técnicas de programación

No detallaremos las técnicas de programación, pues el ob-jetivo central del libro es la planificación estratégica. Sinembargo, hay dos que deben ser recordadas.

La primera, el veterano gráfico Gantt. Las tareas se escri-ben en línea. En columna se dibuja un diagrama de barras,con la fecha de comienzo y de terminación de cada tarea. Elproblema de la actualización del gráfico es hoy día muy fácilcon los recursos informáticos disponibles.

1. INVESTIGACIÓN

2. PROTOTIPO

3. TEST DE MARKETING

4. PUBLICIDAD

5. INVERSIÓN

6. PRODUCCIÓN

7. VENTA

Tareas Responsables Plazos Recursos

Estudio del mercado Area de marketing Enero/marzo 2004 20 díasportugués

Contactos escritos con PDG Marzo/abril 2004 3 díassocios potenciales

Visitas y entrevistas con 2 Socios Abril/julio 2004 20 díassocios locales, etc. consultores 30.000 €

Estudio de documentos Servicio de Septiembre/octubre 5 díasobtenidos marketing 2004

Estudio de viabilidad Servicios Noviembre 2004 5 díasfinancieros

Firma del acuerdo PDG Diciembre 2004 3 días

Plan de Acción: IMPLANTACIÓN DE GESTA EN PORTUGAL

TAREAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

La segunda, el PERT, o método del camino crítico(CPM, Critical Path Method). Se basa en la idea de que algu-nas tareas no pueden iniciarse hasta que se completen otras.Por ejemplo, no tiene sentido establecer contactos con dis-tribuidores hasta que se haya estudiado la legislación portu-guesa, hecho un estudio de mercado, y estudiada la lista deposibles distribuidores.

Por lo tanto, puede establecerse una red con nodos y pun-tos, y fijarse unos caminos críticos. Imaginemos que para rea-lizar la tarea 5 es preciso realizar antes la 4, que lleva cincodías, y para hacer la 4, hay que hacer la 3, que lleva dos días;y, además, hacer la 2, que lleva seis días. Si queremos acortarel tiempo de ejecución del programa puede pensarse en acor-tar esta tarea, que es la más larga. Pero no servirá de nadaacortarla, porque no puede empezarse la cinco hasta acabarlas áreas 3 y 4.

Este es el principio del llamado PERT tiempos, que sólotiene en cuenta los tiempos de ejecución de las tareas. Peroestán también el PERT costes, que incorpora los costes deejecución de las tareas, y el PERT recursos. Unos simplesprogramas de ordenador de bolsillo permiten con toda faci-lidad ejecutar la técnica.


188

El gráfico PERT

2

3

5

6

1

5

5

B

A C

D

E

F

G

H1

los presupuestos

La mejor forma de concebir los presupuestos es pensar en lasinformaciones financieras de la empresa: balance, y cuentade resultados. Del plan estratégico deben deducirse los valo-res de las inversiones, de los costes y gastos, de las ventas, delos ingresos, de los resultados.

Generalmente, los presupuestos que hay que presentarson los siguientes:

• Presupuesto de inversiones (materiales, inmateriales,financieras).

• Presupuesto de compras (para la producción, las ven-tas, la administración).

• Presupuesto de gastos (personal, financieros, comer-ciales, fiscales).

• Presupuesto de ventas.• Presupuesto de movimientos de capital (ampliaciones,

reservas).• Presupuesto de movimientos de tesorería (cobros y

pagos).

Con estos datos puede deducirse el movimiento de lascuentas de terceros (ventas-cobros de clientes; compras +inversiones + gastos - pagos a proveedores), y por lo tanto,obtener un balance previsional. Del mismo modo debeobtenerse una cuenta de resultados previsional, y un estadode origen y aplicación de fondos provisional.

En un plan estratégico, los presupuestos deben contem-plar el largo plazo. Pero, a diferencia de los planes operati-vos, que acaban con un presupuesto anual detallado, inclu-so trimestralizado, en los planes estratégicos solo debenfigurar grandes cifras, ya que de lo que se trata es de hacerun test de coherencia financiera. Es decir, comprobar que lasacciones estratégicas previstas conducen a resultados com-patibles con los recursos disponibles, y los objetivos econó-micos de la organización.


189

el precálculo de la rentabilidadde las inversiones

Una breve referencia a los métodos de cálculo de la rentabi-lidad de las inversiones. Estas alcanzan una importanciaextraordinaria en los planes a largo plazo, cuyas grandesestrategias requieren por lo general fuertes inversiones.

Las grandes inversiones requieren unos detallados pre-cálculos de rentabilidad. Hay que tener en cuenta los siguien-tes conceptos:

• El coste de la inversión.• Los pagos por la inversión.• Los costes operativos o de funcionamiento.• Los costes de mantenimiento.• Los pagos por los costes operativos.• Las ventas (en cantidades y precios).• Los cobros por ventas.• Los impuestos.• La duración de los equipos industriales.• El valor de recuperación de los equipos obsoletos.

Todo ello con indicación de los periodos en los que seproducen los movimientos.

ROI, ROS, ROE, ROA

El método más elemental consiste en dividir el beneficioesperado de la inversión, por la inversión prevista. El deno-minador puede cambiar. Los ratos más utilizados, utilizan-do la nomenclatura americana, son los siguientes:

ROI (Return on Investment, Ingresos sobre la Inversión),considerando la inversión total.

ROA (Return on Assets, Ingresos sobre los Activos).ROS (Return on Sales, Ingresos sobre las Ventas).ROE (Return on Equity, Ingresos sobre el Capital Propio).


190

el beneficio total actualizado

El método consiste en calcular el valor actual descontado delos flujos de caja (salidas por inversión y costes operativos yventas).

Para el cálculo de este valor actual se emplea un tipo deinterés calculatorio, o tipo de descuento, que responde alvalor del coste del dinero para la financiación de las opera-ciones a largo plazo.

Los alemanes le llaman valor de capital de la inversión(Kapitalwert).

Entre varias inversiones, se selecciona la que tiene unvalor actual más elevado.

la tasa interna de rentabilidad

Es el método de los flujos de caja descontados (DCF, Dic-scounted Cash Flow), en la terminología anglosajona, ométodo de los valores actuales de tesorería, en la terminolo-gía francesa.

Consiste en calcular cuál es el tipo de interés que haceque el valor actual de las salidas de caja coincida con el valoractual de las entradas de caja. A este tipo de interés o des-cuento se le llama también “tasa interna de rentabilidad”, yes equivalente a lo que el economista británico John May-nard Keynes llamaba “eficiencia marginal del capital”.

Solo se seleccionan las inversiones cuya tasa interna derentabilidad sea superior al coste del dinero, en función delbeneficio deseado, y de una corrección al alza para tener encuenta el riesgo.

la carga anual de capital

Llamado también método de los ingenieros, la técnica con-siste en utilizar técnicas de álgebra financiera para calcular


191

una anualidad para las ventas, las inversiones, y los costes.Así pueden compararse fácilmente los valores previsionalesde diferentes inversiones.

el análisis de sensibilidad

Una técnica de considerable interés es el llamado análisis desensibilidad. Cuando se calcula la rentabilidad de una inver-sión se consideran siempre los datos más probables. Pero,¿qué ocurre si alguna de las variables cambia de valor?

Por ejemplo, si hemos determinado la tasa interna derentabilidad en un 37,5%, ¿cómo varía si el precio de ventaaumenta un 10% o el coste de inversión disminuye un3,7%? Cuando el cambio en una variable afecta sensible-mente al valor precalculado de la rentabilidad de la inver-sión, decimos que la inversión es sensible a esa variable.


192

Introducción

193

La dirección estratégica exige que existan unos dispositivosde información y control que permitan el seguimiento delos planes y programas. El plan estratégico quedaría reduci-do en caso contrario a un mero ejercicio teórico sin valorpara la gestión. Tal vez sea exagerado decir, como se hadicho, que “lo que no se mide no existe”, pero sin duda nolo es afirmar que “lo que no se controla no se cumple”.

la “irresponsabilidad del sistemade informaciones”

El control se basa, lógicamente, en un buen sistema deinformaciones. Pero con las informaciones ocurre un fenó-meno curioso: no hay en las organizaciones un responsableúnico de la información.

Cuando se consideró importante la calidad total, senombró un responsable de calidad. Cuando se exigió la pre-vención de riesgos laborales, se formó una unidad con suresponsable. Lo mismo ha ocurrido con la planificaciónestratégica, la comunicación externa, o el servicio de aten-ción al cliente. Puede que no exista una unidad específicapero sí hay un responsable, al menos un coordinador único.

¿Cuál es el origen de esta situación? Primero, porque lasinformaciones han surgido al principio en las unidades

Capítulo 13

Sistemas de informacióny control

administrativas, contables y financieras (balances, costes,movimientos de tesorería...). Segundo, porque la apariciónde los sistemas de tratamiento de la información han hechoque una gran parte de las informaciones (pero no todas) seelaboren en las áreas tecnológicas. Pero los comercialessiguen teniendo sus propias informaciones, los de produc-ción las suyas, y las propias los de recursos humanos.

La existencia de un responsable único del sistema deinformaciones se hace muy difícil por razones psicológi-cas: la primera, que el que tiene la información tiene elpoder.


194

En la película La torre de los ambiciosos (“ExecutiveSuite”, con Barbra Stanwick, Walter Pïdgeon, WilliamHolden, entre otros) el director de una fábrica en el oeste deEstados Unidos fallece. Presidente y Consejeros se dirigenen avión para hacer frente a la situación. Pero cuando lle-gan, se encuentran con que el controller está celebrandouna rueda de prensa con los periodistas: es el que controlala situación, es el que tiene los datos. Toda la película narrael enfrentamiento de este controller con el “creativo”, el quetiene ideas claras sobre los productos y mercados quegarantizan el beneficio sostenible de la empresa.

Por la falta de este responsable único se producen sola-pamientos en las informaciones, datos que no son coinci-dentes, criterios de cálculo y valoración contradictorios, etc.

los tres tipos de informaciones

Las informaciones, desde el punto de vista de la planifica-ción, pueden ser de tres tipos:

a) Informaciones ex-ante. Son las informaciones precisaspara fijar los fines, evaluar la capacidad competitiva,elaborar previsiones y escenarios, y formular estrategias.

Estas informaciones no se suelen controlar. Se tra-baja sobre ellas al hacer el plan, pero luego no se vuel-ve a tenerlas en cuenta. Como se ha dicho, son la basedel sistema de control estratégico.

b) Informaciones in-via. Son las informaciones que sevan obteniendo en tiempo real, cuando se implantanlas decisiones, se aplican las estrategias, se desarrollanlas operaciones.

Los medios informáticos deben permitir que estetipo de informaciones se utilice más, ya que la agili-dad que se precisa hoy en la toma de decisiones justi-fica que el decisor cuente con las informaciones en elmomento en que se producen los hechos

c) Informaciones ex-post. Son las informaciones tradicio-nales, las que llevan un proceso de elaboración lentoy complejo, como por ejemplo la confección de unbalance, o una estadística de calidad.

El esquema siguiente relaciona los tres tipos de informa-ciones con el sistema de planificación.

Sistemas de información y control

195

Planificación y sistemas de información

Fines y objetivos

Seguimientodel plan

Ejecución Programas y planes de acciónEstrategias

Informaciónex-post

Informaciónex-ante

Informaciónin-via

Evaluacióny previsiones

las cualidades de las informacionespara la gestión

Para que las informaciones sean eficaces han de cumplir unaserie de requisitos. Nos parece que los más importantes sonlos que siguen.

Las informaciones tienen que ser:

• Claras, en función de la formación y conocimientosde la persona a la que las informaciones van dirigidas.Dicen los portugueses (tal vez tengan razón) que losespañoles somos “confusos, profusos y difusos”.


196

Cuando la moción de censura en el Congreso alGobierno de Adolfo Suárez, después de su intervención,Manuel Fraga se dirigió a la tribuna de oradores y dijo:«Señor Presidente, su intervención me recuerda a aquelalumno de preceptiva literaria que le dijo a su maestro:Profesor, de esos versos de la elegía de Amado Nervo aPaul Verlaine que dicen “que púberes canéforas te ofrendanel acanto...” sólo me he enterado de la palabra “que”».

Conté en Madrid que la Dirección de uno de los astillerosde la Empresa Nacional Bazán de Construcciones NavalesMilitares me había regalado una metopa con una dedicatoria,después de haber dirigido un curso. Me preguntó alguien:“¿qué es una metopa?”. Yo le respondí lo que dice elDiccionario de la Lengua de la Real Academia Española, ensu primera acepción: “el espacio que media entre dos triglifosen el friso dórico”. Naturalmente, se quedó como estaba.

Tres filósofos destacan en España: Xabier Zubiri, vasco;José Ortega y Gasset, castellano; y Eugenio d’Ors, catalán.Al primero se le entiende poco (“Naturaleza, Hombre, Dios”,“Sobre la esencia”), aunque escribía en castellano, no eneusquera. Al segundo se le entiende todo (“El espectador”,“La rebelión de las masas”), e incluso llegó a decir que “laclaridad es la cortesía del filósofo”. “Xenius” cuando vivía enMadrid enviaba su colaboración todas las tardes a un perió-dico. Antes de que el motorista la recogiese, la daba a leer ala empleada de hogar preguntándole si la entendía. Si Montsedecía que sí, le retiraba el texto de las manos, se calaba lasgafas, cogía la pluma... “Oscurezcámoslo...”, decía.

• Precisas, con el grado de exactitud y precisión que serequiere en cada caso. Un valor aproximado de losalmacenes puede ser suficiente para conocer el impor-te global del circulante, pero para el cálculo de los cos-tes se requiere un valor más detallado.

• Oportunas, que estén disponibles cuando se necesiten,por ejemplo, para la toma de decisiones. No decimos“rápidas”, porque una información para el Consejoque se reúne los días 20 de cada mes no tiene ningúnvalor para él si se tiene ya el día 10.

• De uso rápido, que no necesiten un tratamiento poste-rior por la persona que las recibe, o un complementoa la información.

• Completas, que no falten datos esenciales. Una infor-mación a medias puede ser peor que una falta deinformación.

• Coordinadas, armonizando unas informaciones conotras, de forma que “casen”.

• Jerarquizadas, ya que unas informaciones son más im-portantes que otras (tema sobre el que volveremosinmediatamente).

• Sintéticas, porque, como dicen los expertos en tele-comunicación, “el exceso de información produceruido”.

• Integradas, que diversas informaciones puedan serobtenidas de un mismo dato de origen (un dato detiempos de un obrero sirve para la nómina, para loscostes, para la medida de la productividad).

• Necesarias, porque las informaciones suponen costes yocupan tiempo.


197

Decía Mao Tse Tung en su Libro Rojo, que “el que noestá informado, no tiene derecho a hablar”. Y tenía razón. Ydecía Winston Churchill: “todo dato que no sirva para laacción, debe desaparecer”. También tenía razón.

En síntesis, las informaciones tienen que ser rentables, esdecir, que su utilidad debe ser superior a los costes.


198

Cualidades de las informaciones para la gestión

Claras ...para la formación de la persona a la que vayan dirigidas

Precisas ...con el grado de exactitud preciso en cada paso

Oportunas ...disponibles en el momento que se precisen para tomar decisiones

Rápidas ...que no se requiera una información posterior

Completas ...que no falten datos esenciales

Coordinadas ...armonizando unas informaciones con otras

Jerarquizadas ...unas informaciones son más importantes que otras

Sintéticas ...la dirección no puede ver más que informaciones de síntesis

Integradas ...obtener varias informaciones de un mismo dato deorigen

Necesarias ...todo dato que no sirva para la acción debe desaparecer

En síntesis,UTILIDAD

RENTABLES, es decir –––––––––– > 1COSTES

el modelo OEI (Objetivos, Estructura,Información)

Un enfoque tradicional de los sistemas de información es elque denominamos Objetivos, Estructura, Información (OEI).

Parece razonable que al diseñar un sistema de informa-ciones para la dirección de una organización pensemos enun enfoque lógico como el siguiente:

Primero, los objetivos...Toda empresa tiene un conjunto de objetivos que cons-

tan de diversos niveles. Es decir, los grandes objetivos pue-den descomponerse en objetivos de segundo nivel, éstos enotros de tercer nivel, y así sucesivamente.

Un ejemplo es el venerable y conocido Cuadro Dupont(por la empresa Dupont de Nemours). Un gran objetivo, larentabilidad del capital invertido (beneficios, divididos por elcapital invertido) puede descomponerse en el producto dedos también grandes subobjetivos: el beneficio sobre ventas(beneficios, divididos por la cifra de negocios), y rotación delcapital invertido (ventas, divididas por el capital invertido).

A su vez, el objetivo de beneficio sobre ventas puede des-componerse en objetivos de ventas y objetivos de costes. Losobjetivos de ventas, en objetivos de ventas por productos opor zonas geográficas. Los objetivos de costes, en objetivosde costes de producción, costes comerciales, costes adminis-trativos, costes financieros.

El objetivo de rotación del capital invertido puede des-componerse en objetivos de capital fijo y circulante. Losobjetivos de capital fijo, en objetivos de inmovilizado mate-rial, inmaterial o financiero, etc.

El cuadro siguiente señala un esquema piramidal de lacomposición de los objetivos, similar al que emplea la SmallBusiness Administration británica.


199

La pirámide de objetivos

Rentabilidad delcapital invertido

Ventas CostesMaterial Inmaterial

Financiero

FinancierosPorproducto

Porzona

ProducciónComerciales Administrativos

B.o–—(CI)

Beneficiossobre ventas

B.o––––––(Ventas)

Rotacióndel capital

Ventas––––––––––––––(Capital invertido)

General Motors, hace años, utilizaba una representa-ción gráfica como la siguiente: supongamos que el grupotiene una rentabilidad del 30%, resultado de dividir losbeneficios, 240 millones, por un capital invertido de 800millones. Si las ventas son de 1.600 millones, el beneficiosobre ventas es de 240/1.600, es decir, un 15%. Y la rota-ción del capital invertido de 2, es decir, 1.600/800.

En el esquema siguiente representamos la hipérbolaequilátera de la rentabilidad, el lugar geométrico de todoslos puntos en los que es constante el producto de la ordena-da por la abscisa. Puede conseguirse con diversos valores derotación y de beneficio sobre ventas: 1 × 30, 2 × 15, 3 × 10,etc.

Supongamos una empresa cuya rentabilidad global esdel 30%. Sobre el gráfico sitúa su posición. Puede represen-tar ahora las diferentes unidades de negocio, y nos encon-tramos con diversas zonas:

• Una UNE puede estar en la zona A. Su rentabilidad esmayor que la media de la empresa, porque tanto surotación (R), como su beneficio sobre ventas (B/V)son mayores que los de la empresa en su conjunto.

• Otras pueden estar en las zonas B o C. Su rentabilidades mayor que la de la empresa, pero en el caso B suB/V es menor, y en la C, su R es menor.

• Si se encuentran en la zona D y E, su rentabilidad esinferior a la de la empresa, pero uno de sus compo-nentes es mayor: la R en el caso D, y el B/CV en elcaso D.

• Por último, si está en la zona F, su rentabilidad es tam-bién inferior, porque son inferiores tanto su R comosu B/V.

Algunas empresas tienen este esquema en el despachodel Director General. Las UNE aparecen, con las fotografí-as de sus responsables. El modelo es un ejemplo de repre-sentación gráfica de gran simplicidad y gran impacto.


200

... después, la estructura...

Para el cumplimiento de esos objetivos, la empresa creauna estructura, un organigrama, otra pirámide en la que losniveles tienen una forma jerárquica. Los niveles más altos dela estructura deben tener la responsabilidad de lograr losobjetivos más importantes, y los demás niveles los objetivospropios de sus responsabilidades.

Fue Alfred Chandler el que acuñó la expresión “laestructura sigue a la estrategia”, o lo que es lo mismo, “elorganigrama sigue a los objetivos”. Por eso no hay organi-gramas ideales, ni siquiera para las empresas que estén enun mismo sector de actividad. Si para una empresa de pro-ducción y venta de productos alimenticios es muy impor-tante el reparto de los productos a los clientes, es evidenteque tiene que haber una unidad en el organigrama de logís-tica de salida que se encuentre en una posición elevada. Sies una estrategia importante la innovación y el lanzamientode nuevos productos, también la unidad de I+D tiene quetener un lugar destacado en la estructura.


201

El modelo de General Motors

Rotación delcapital

invertido

Beneficiosobre ventas

1

2

Zona B

Zona D

Zona A

Zona E

Zona C

Zona F

10% 15% 25 30 40 50

...y por último, el sistema de informaciones.El sistema de informaciones debe diseñarse entonces

como un conjunto de cuadros de mando (Tableaux de Bord,Dashboards...) que informen de cómo cada una de las uni-dades de la estructura van logrando sus objetivos.

Al PDG se le informará, por ejemplo, del cumplimien-to del objetivo general de la rentabilidad del capital inverti-do; al director comercial de la evolución de las ventas, y alde asistencia técnica de los trabajos realizados para resolvertodos los problemas producidos por las averías en los equi-pos vendidos.


202

El modelo OEI (Objetivos, Estructura, Información)

Un enfoque tradicional de los sistemas de información para la gestiónconsiste en superponer las pirámides de:

OBJETIVOS

Arranque detodo elproceso

La estructura,sigue a la estrategiaObjetivos,

estratégicos y operativos

La información, paraque la estructurapueda seguir losobjetivos de formadescendente

ESTRUCTURAINFORMACIÓN

el modelo FCE (Factores Críticos de Éxito)

Este esquema (que planteaba con su brillantez y profundidadhabitual el Presidente de CEGOS, Centre d’Etudes deGestion et Organisation Scientifique, Octave Gelinier) es muylógico, muy cartesiano y muy coherente. Demasiado. Porque,

como diría George Orwell, “todas las informaciones son igua-les, pero unas informaciones son más iguales” que las otras.


203

Visitaba hace años una fábrica de fertilizantes en elLevante español. En el despacho del Director de la fábrica,le pregunté cuál era para él la información más importante.Se levantó y me señaló por la ventana un árbol que estabaen el centro del patio de entrada a la factoría. “Ese pino”.Sonrió ante mi gesto de extrañeza, y me dijo. “De vez encuando miro al pino. Aparece un obrero. A los cinco minutos,dos más. Al cuarto de hora, treinta. Sé que se va a producirun paro no autorizado en la fábrica. Sé que puede retraerseuna exportación importante para Argelia. Sé que vamos aperder la mitad del beneficio del mes...”.

La idea de que hay informaciones más importantes queotras, la puso en evidencia un trabajo de Daniels al que hacereferencia Rockart en un famoso artículo publicado en laHarvard Business Review, Los directivos definen sus propiasnecesidades de información.

Daniels y Rockart hablan de que lo que más importa enun sistema de informaciones son los factores críticos deéxito (critical success factors), o factores clave (key), aquellosque tienen más incidencia en el logro de las grandes metasy objetivos de la empresa. Estos son los que hay que vigilary, precisamente, por los niveles más altos de la estructura.

Hace años, el Consejo de Administración de una empre-sa fabricante de maquinaria agrícola se reunía en Madridtodos los viernes de julio y agosto para conocer la situaciónde las cosechadoras autopropulsadas que se habían vendido,las medidas tomadas para resolver los problemas, las reac-ciones de los clientes. Según el esquema OEI, esta es unainformación para la dirección de asistencia técnica. Pero silos problemas producidos por las máquinas perjudicaban lascosechas de los agricultores, sería la última vez que en esazona se vendería una cosechadora, y se perdería una inver-sión millonaria en instalaciones y maquinaria. Y esta sí esuna responsabilidad del Consejo.

Las informaciones que más interesan a los directivosson, por tanto, aquellas que dan cuenta del comportamien-to de las variables que afectan a los objetivos clave de laorganización. Pensemos en Aena (Aeropuertos Españoles yNavegación Aérea) (el ejemplo no responde a la realidad, esuna hipótesis didáctica):

• Una información específica sobre niveles de ruido enzonas próximas a los aeropuertos corresponde en prin-cipio a la Unidad de Gestión Medioambiental, perointeresa mucho al Presidente Director General por laspresiones ciudadanas y de las Administraciones.

• La información sobre los retrasos en los vuelos en losaeropuertos debe interesar a la Dirección de Aero-puertos, pero también debe seguirla el PDG por lasmismas razones.

• Las posibles exigencias de los gobiernos autonómicossobre la gestión, o incluso la propiedad de los aero-puertos, sí que es una información que correspondede lleno a la Presidencia y Dirección General.

• La imagen de AENA en los medios de comunicaciónes de la responsabilidad del Director de ComunicaciónExterna. Pero no puede sustraerse a su control el PDGtampoco.

Este ejemplo se representa en el cuadro siguiente:


204

Nivel de ruidos en zonas próximas al aeropuerto

Retrasos en los vuelosregulares en los

aeropuertos

Exigencia de gobiernosautónomos sobre gestión/

propiedad de losaeropertos

Imagen de AENA en losmedios de comunicación

Gestión medioambiental

Director de aeropuertos

PresidenteDirección General

Comunicación

PresidenteDirector General




... pero que interesanmucho a ...

... que en principiodebe controlar ...

Información específicasobre ...

el modelo TQS (tiempo, cantidad, espacio)

Un modelo propio que hemos desarrollado hace años es elque llamamos TQS (tiempo, cantidad, espacio).

Complemento del enfoque anterior, este modelo partede la idea de que toda organización debe tener informacio-nes en tres direcciones o ejes.


205

Modelo TQS (tiempo, cantidad, espacio)

Eje de lacantidad Informaciones sobre el

pasado, el presente y elfuturo (a corto, medio ylargo plazo)

Informaciones sobre lapropia organización, losclientes, los competidores,los proveedores, la economía, la tecnología,la sociedad, la política

Prospectiva

Largo plazo

Medio plazo

Corto plazo

Eje del espacio

Empr

esa

Compe

tenc

ia

Client

es

Prove

edor

es

Tecn

ologí

a

Econo

mía

Informaciones en unidadesmonetarias, físicas (kilos,pasajeros/kilómetrotransportados) y cualitativas(imagen, motivación)

Informaciones cualitativas

Unidades físicas

Unidades monetarias

(la contabilidad general)

El tiempo

El modelo parte de la idea de que todo sistema de infor-maciones debe tener en cuenta tres dimensiones:

1. El eje del tiempo. Las informaciones pueden ser:— Del pasado, reciente o remoto.— Del presente.— Del futuro, a medio, corto y largo plazo, y prospec-

tiva.

2. El eje de la cantidad. Es decir, informaciones:— En unidades monetarias (euros).— En unidades físicas (kilos, horas, viajeros por kiló-

metro).

— De tipo cualitativo (imagen, motivación del per-sonal).

3. El eje del espacio. Por ejemplo, informaciones sobre:

— La empresa.— Los clientes.— La competencia.— Los proveedores.— La tecnología.

El cubo central representa las informaciones tradiciona-les de una organización: del pasado, en unidades monetarias,del interior de la empresa (es decir, la contabilidad).

El eje más desarrollado es sin duda el eje del tiempo.Casi todas las organizaciones tienen informaciones sobre elpasado, el presente y el futuro; por ejemplo, planes operati-vos y estratégicos.

Menos evolucionado está el eje de la cantidad. El desa-rrollo de los sistemas de información permite tener unainmensa cantidad de informaciones en unidades moneta-rias y físicas. Pero son mucho menos frecuentes las infor-maciones de tipo cualitativo. Lo peor, sin embargo, no esque haya pocas, sino que no son periódicas, ni sistemáti-cas, ni programadas. Puede encargarse esporádicamente auna consultora en recursos humanos que haga un estudiosobre el clima laboral, o a una empresa de estudios de opi-nión que organice unos focus groups para identificar la ima-gen de la empresa ante clientes, proveedores, los medios ola sociedad. Pero son informaciones que no forman partede un sistema estructurado... porque el ordenador ahí aúnno llega.

Ni llega tampoco a las informaciones sobre el exterior dela empresa. No tenemos informaciones regulares sobre loscompetidores o los clientes. Y en muchos casos son éstas lasinformaciones más importantes.

Es muy amplio todavía el camino que hay que recorrer.


206

el modelo CMI (cuadro de mando integral)

Una consecuencia de la reflexión anterior sobre que las in-formaciones financieras sobre el pasado no son las únicasque interesan a la dirección general dio lugar a los trabajosde Robert Kaplan (profesor de Contabilidad de la Escuelade Negocios de Harvard, autor del famoso libro donde ini-cia estas ideas, Relevance Lost. La importancia perdida, comoel Paraíso perdido de Milton), y de su colaborador y presi-dente de una consultora, David Norton.

Estos trabajos condujeron al Balanced Scoreboard, cuadrode mando equilibrado, o integral. (Yo creo que, como ocurrecasi siempre, la traducción literal es la correcta: “equilibradas”son las informaciones que ofrecen). Un nuevo desarrollo delCMI son los “mapas estratégicos” (“Strategic Maps”, Nortony Kaplan, enero 2004).

El CMI propone cuatro grupos de informaciones, basa-das en una cuádruple perspectiva:

1. Perspectiva financiera

Este tipo de informaciones responde a la pregunta: ¿cómonos ven los accionistas?

• Para lograr la meta de supervivencia, la informaciónbásica es el cash flow.

• Para tener éxito, la medida puede ser el crecimientotrimestral de las ventas y de los ingresos operativos pordivisión.

• Alcanzar el objetivo de prosperar, el crecimiento de lacuota de mercado y el beneficio sobre el capital pro-pio (ROE).

2. Perspectiva de los clientes

Las informaciones dan respuesta a la pregunta: ¿cómonos ven los clientes?


207

• La meta de lanzamiento de nuevos productos puede me-dirse por el porcentaje en ventas de los nuevos produc-tos, y en concreto, de los nuevos productos exclusivos.

• La meta de presentar una oferta responsable puedemedirse por una entrega a tiempo, definida natural-mente por el cliente.

• El objetivo de ser el proveedor preferido por nuestrosclientes se mide por la cuota de compra de los clientesclave, y por el ranking de estas cuentas clave.

• La meta de la colaboración con clientes puede medirsepor el número de esfuerzos de reingeniería comunes.

3. Perspectiva interna del negocioAquí se responde a la pregunta: ¿en qué tenemos que ser

excelentes?• Podemos conocer nuestra capacidad tecnológica cono-

ciendo nuestra “geometría” de fabricación frente a lacompetencia.

• La excelencia en la fabricación la medimos por el ciclode tiempo y el coste unitario.

• La productividad del diseño por la eficiencia y la expe-riencia de la ingeniería.

• El índice de introducción de nuevos productos, por elpatrón real de introducción frente al plan.

4. Perspectiva de innovación y aprendizaje Por último, la pregunta a la que tratan de dar respuesta

estas informaciones es la siguiente: ¿cómo seguiremos mejo-rando y creando valor?

• La meta del liderazgo tecnológico la medimos por eltiempo para el desarrollo de los productos de la próxi-ma generación.

• El aprendizaje de la fabricación puede medirse por eltiempo del proceso hasta la maduración.

• El enfoque del producto, por el número de productosque equivalen al 80% de las ventas.


208

Liderazgotecnológico

Aprendizajede lafabricación

Enfoque delproducto

Tiempo deacceso almercado

Capacidadtecnológica

Excelencia enla fabricación

Productividadde diseño

Introducciónde nuevosproductos

Nuevosproductos

Ofertaresponsable

Proveedorpreferido

Colaboracióncon clientes

Sobrevivir

Tener éxito

Prosperar


209

Modelo CMI (cuadro de mando integral)Perspectiva financiera Perspectiva de los clientes

¿Cómo nos ven los accionistas? ¿Cómo nos ven los clientes?

Metas MetasMedidas MedidasCash flow

Crecimientotrimestral de lasventas y de losingresos operativospor división

Crecimiento de lacuota de mercadoy beneficio sobrecapital propio

Porcentaje en ventas de los nuevos productosPorcentaje en ventas de los nuevos productosexclusivosEntrega a tiempo(definitiva por elcliente)

Cuota de las compras de lascuentas claveRanking de cuentasclaveNúmero de esfuerzoscorporativos de reingeniería

Modelo CMI (cuadro de mando integral)

Perspectiva interna del negocio Perspectiva de innovacióny aprendizaje

¿En qué tenemos que serexcelentes?

¿Cómo seguiremos mejorandoy creando valor?

Metas MetasMedidas Medidas“Geometría” defabricación frente ala competencia

Ciclo de tiempoCoste unitario

EficienciaExperiencia de laingeniería

Patrón deintroducción,frente al plan

Tiempo paradesarrollar la próximageneración

Tiempo del procesohasta la maduración

Porcentaje de productos que equivalen al 80% de las ventas

Introducción de nuevos productos en relación con lacompetencia

• El objetivo del tiempo de acceso al mercado, por elíndice de introducción de nuevos productos en rela-ción con la competencia.

el modelo EFQM (European Foundationfor Quality Management)

La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad tieneunos criterios que sirven para calificar a las empresas y orga-nizaciones que se presentan a sus evaluaciones. Estos crite-rios (que constituyen otros tantos elementos para diseñar unsistema de informaciones) se agrupan en dos bloques:

1. Facilitadores. Se valora en un 50% su contribución alos resultados de la empresa. Los que facilitan los resultadosde la empresa son los siguientes:

• El liderazgo (un 10%).• Las personas (un 9%).• La política y estrategia (un 8%).• Las alianzas y recursos (un 9%).• Los procesos (un 14%).

2. Resultados. Los resultados contribuyen otro 50%, enlas siguientes áreas:

• En las personas (un 9%).• En los clientes (un 20%).• En la sociedad (un 6%).• En los resultados clave en las personas, los clientes y la

sociedad.


210

Introducción

211

qué piensan los directivos

Uno de los más destacados expertos en planificación, HenryMintzberg, canadiense, profesor de la Universidad de McGill,y Presidente de la Asociación Canadiense de Planificación, hatratado en profundidad el tema del trabajo del directivo (Lanaturaleza del trabajo directivo).

Sus conclusiones son las siguientes, en lo que afecta altema de la planificación:

1. Los altos directivos prefieren los procedimientosinformales de comunicación.

2. La mayor parte de la información que manejan losdirectivos es especulativa, basada en impresiones ysentimientos.

3. Los directivos tienen dificultades en distribuir y com-partir esta información con sus subordinados.

4. Los directivos actúan en sistemas ambiguos, comple-jos y misteriosos sin demasiado orden.

5. Las funciones de liderazgo, contactos y gestión, sonlas más importantes de los directivos.

6. Dónde y cómo se produce el diagnóstico, parece quetiene que ver con las opciones e intuiciones.

7. Tratan de acertar con el momento temporal en el queintervenir estratégicamente.

Capítulo 14

Organizaciónpara la planificación

8. La opinión, la evaluación y el juicio propio son los cri-terios de selección más frecuentes en las decisiones.

9. El proceso de decisión es irregular y discontinuo.

el trabajo del directivo: folclore y realidad

Estas reflexiones llevan a Mintzberg a distinguir entre unaserie de mitos sobre el trabajo del directivo, que él llama fol-clore, y la realidad:

• Se considera, por ejemplo, que el directivo es un pla-nificador reflexivo y sistemático. Pero no es cierto. Losdirectivos, en su mayoría, están orientados a la acción,no quieren reflexión.

• Se piensa que es un individuo que planifica la delega-ción, que no se ocupa de negociar o de recibir clien-tes, pero, por el contrario, le gusta negociar, mante-nerse informado de manera informal, es amigo de losritos y las ceremonias...

• Se cree que el directivo prefiere las comunicacionesescritas y formales, pero no es así: se comunica sobretodo con contactos verbales, por teléfono.

las falacias de la planificación

Muchas de las ideas de Henry Mintzberg están recogidas ensu famoso artículo, luego libro, Rise and Fall of StrategicPlanning (Auge y caída de la planificación estratégica). En élplantea tres falacias en torno a la planificación, que conside-ra los fallos más frecuentes en los sistemas de planificación:

La falacia de la predicción. Se le presta una excesivaatención a la predicción. Pero planificar no es prever. Lasprevisiones no se cumplen, y la planificación se desprestigiacuando se ha puesto mucho énfasis en las previsiones y estasdistan mucho después de las situaciones reales.

Tiene razón. Las previsiones son necesarias, pero no sonel eje central del plan. Hay que abordar la planificación conla idea de que habrá que cambiar las hipótesis sobre el futu-


212

ro a medida que se produzcan nuevos acontecimientos ycontemos con más información.

La falacia de la separación. En ocasiones, la planifica-ción está divorciada de la gestión. Los directivos van por unlado, los planificadores por otro. El plan no se considera uninstrumento de gestión que guía la toma de decisiones y elanálisis de la situación.

También tiene razón. La planificación es demasiadoimportante para dejársela a los planificadores. Son los direc-tivos los que tienen que planificar, implicarse, comprome-terse, hacer suyos los planes. De lo contrario se transformala planificación en una mera disquisición teórica.

La falacia de la formalización. Se considera que la pla-nificación tiene que estar formalizada, en un documento dis-cutido y aprobado por la alta dirección, incluido el Consejode Administración. Pero la estrategia tiene que estar en lamente de los directivos, no en unos papeles.

No tiene razón, creemos. La formalización del plan es unrito, y los ritos son importantes, siempre que se les atribuya elpapel que les corresponde. Muchas religiones han sobrevividopor la importancia de la liturgia, no por el valor de sus dog-mas. Como hemos reiterado, formalizar, de manera ágil, elplan, y aceptar la idea de que lo escrito puede cambiarse, noconstituye un freno para la gestión. La formalización intro-duce un elemento de seriedad, que es tan necesario, es un sis-tema de gestión que sigue contando con tantos detractores.

la justificación del papel de planificador

Para que un sistema complejo se ponga en práctica en unaorganización es preciso designar un responsable. Este res-ponsable:

• Debe tener una dedicación total, no parcial.• Debe contar con un equipo mínimo, en función de la

dimensión de la empresa.• Debe depender del nivel más alto de la estructura.

Organización para la planificación

213

• No debe ocuparse de tareas marginales a la función deplanificación.

el papel del planificador, según Mintzberg

Para terminar con las ideas de uno de los pensadores másimportantes sobre planificación, repasaremos sus opinionessobre los que debe ser el papel del planificador.

Programador estratégico. Si es la persona que ayuda a losdirectivos a programar sus estrategias, de acuerdo. Si es elúnico que se ocupa de la programación de las estrategias, seestá excediendo en su papel.

Instrumento de comunicación y control. Sí lo tiene queser. Es una de sus tareas más importantes. La planificaciónrequiere una comunicación constante, a todos los niveles yen todas las direcciones. Asignar la responsabilidad de queesta comunicación funcione a una persona (no que sea elúnico vehículo de comunicación) es una necesidad.

Identificador de estrategias. Tampoco debe serlo. Puedesugerir estrategias, y ayudar a los directivos a identificarlas.Puede ayudar a seleccionarlas y evaluarlas, pero no formu-larlas, que es una responsabilidad exclusiva de los que tienenque aplicarlas, es decir, los directivos.

Analista. Como no es una tarea que interfiera en losroles de los directivos, sí puede colaborar en los análisis quese hagan en cada una de las fases del proceso de planifica-ción, al tiempo que diseña esquemas de análisis y ayuda alos directivos a formular sus propios análisis.

Catalizador. Probablemente la función más importante,entendido el catalizador como aquel factor que si está presentefacilita que la reacción se produzca, pero no interviene en ella.

Diestro/zurdo. Por eso el planificador tiene que ser unapersona equilibrada. A la vez diestro y zurdo, en el sentidode tener las ideas claras, pero al mismo tiempo tener y saberutilizar la “mano izquierda”. En el sentido de tener desarro-llado el hemisferio izquierdo del cerebro (el analítico), pero


214

al mismo tiempo el derecho (el creativo). No tiene quenotarse su presencia: tiene que hacer sentir su ausencia.

las funciones del planificador

Una ya amplia experiencia en las funciones de asesor y for-mador en procesos de planificación, y en la organización desistemas de planificación formales, nos conduce a sugerir lasque consideramos funciones esenciales del planificador:

1. Diseñar la sistemática. Todo plan formal requiere unametodología, unos procesos, unos procedimientos. La prime-ra función del planificador es diseñar la sistemática, es decir:

• Las fases del proceso.• Las personas, unidades y grupos que deben intervenir.• Los principios a respetar.• Las técnicas y modelos a utilizar.• Los documentos a producir.

2. Difundir y aplicar los principios, metodología y técni-cas. La eficacia de la participación de los directivos y otrosniveles depende en gran medida de la aceptación del sistema,lo que pasa en primer lugar por completo conocimiento detodos los procedimientos y modelos a emplear. Esta forma-ción puede hacerse mediante instrucciones o breves semina-rios de sensibilización e instrucción, pero el mejor modo esla formación en el momento en el que los grupos de trabajointervienen en las distintas fases del proceso de planificación.

3. Generar la adhesión. A lo largo de estas acciones for-mativas, pero también en todos los contactos que el planifi-cador mantenga con los directivos o el personal, ha de rea-lizar una labor de apologética y proselitismo, ganandodefensores y difusores de “la causa”, e incluso despertando elentusiasmo, y consiguiendo mantenerlo.

4. Dirigir y facilitar el desarrollo de las reuniones. Hade intervenir en la mayor parte de las reuniones, por lomenos en las más importantes, y formar parte de los comi-tés clave que se creen para el desarrollo del proceso.


215

5. Estimular el proceso. Más que una labor de seguimien-to del cumplimiento por parte de toda la organización de lastareas y los plazos, se trata de organizar aquéllas y de controlarestos para que el sistema funcione. Breves reuniones con losequipos, llamadas telefónicas, e-mails, pueden servir pararecordar lo que hay que hacer y cuándo hay que completarlo.

6. “Exigir” el control. La responsabilidad del control delas estrategias en su forma de programación recae sobre lalínea, sobre los encargados de implementar los planes deacción. Pero esta tarea tiene que ser recordada constante-mente por el planificador a los ejecutivos.

7. Coordinar los planes parciales. Cuando existen pla-nes parciales (de I+D, marketing, desarrollo informático,formación...) el planificador tiene la responsabilidad de queestos planes sean compatibles y se integren en el plan gene-ral de la organización.

El planificador nunca debe sustituir a la línea. Su misiónes ayudarla. Puede sugerir, pero nunca imponer. Su “poder”no está en mandar, decidir y criticar, porque no debe tenerpoder. Debe tener “autoridad”. Y su autoridad debe basarseen la aceptación operativa del sistema.

las cualidades del planificador

Por lo general, se admite que el planificador tenga:

Conocimiento del sector y la empresa. Para poder traba-jar con los directivos y saber interpretar los datos. Si no loes, ha de hacer un esfuerzo por serlo cuanto antes.

Formación económico-contable. Aunque la planificaciónno tenga un contenido totalmente económico, las cifras sonmuy importantes. Cualidad imprescindible mientras noproduzca un sesgo.

Dominio de los sistemas, modelos y técnicas de planificación.Tiene que ser un experto para poder diseñar la sistemática, paraformar y capacitar a los demás, para elaborar los documentos.

Capacidad de organizar el trabajo en equipo. Porque laplanificación es esencialmente en un trabajo en equipo, y el


216

papel del planificador es en gran medida actuar como elfacilitador de este trabajo en equipo.

Dotes de negociación y persuasión. Especialmente paraconcitar la adhesión y convencer a los directivos de la orga-nización de la importancia de los planes.

Sensibilidad estratégica. Aunque no sea el responsable dela formulación de estrategias, sí debe ser capaz de crearlas yde interpretarlas, pero sobre todo, debe tener una mentali-dad estratégica, la capacidad de encontrar alternativas paragenerar oportunidades y resolver problemas a largo plazo.

Capacidad creativa. Son muchas las fases del proceso deplanificación en las que se requiere creatividad: al diseñar losfines, al inventariar temas estratégicos, al concebir hipótesisde futuro, al formular estrategias. Por eso debe ser creativoy despertar en los demás el sentido de creatividad.

Capacidad de síntesis. Se necesita porque ha de manejargran cantidad de datos e informaciones y no puede perder-se en los detalles.

Capacidad de relaciones interpersonales. Por último,tiene que tener una gran capacidad de comunicación y desaber manejar adecuadamente las relaciones interpersonales,tanto a nivel individual como de equipo.

grupos de trabajo en la planificaciónLa planificación es un trabajo de equipo. Por eso hay queorganizar un conjunto de equipos que se ocupen de las dife-rentes fases y aspectos de la planificación. Una organizacióntípica está formada por los siguientes grupos de trabajo:

Comité de directrices. Lo forman la Dirección Generalcon el primer nivel ejecutivo (comité de dirección).

Su misión básica es elaborar el Proyecto de Empresas ylos grandes fines de la organización, en especial la lista cuan-tificada de los objetivos generales.

Comité de previsiones. Lo forman miembros del comitéde dirección juntamente con expertos en previsiones.

Es responsable de diseñar las previsiones, hipótesis, ten-dencias y escenarios a medio y largo plazo.


217

Comité de diagnóstico. Es el propio comité de dirección,que se reúne (con o sin la dirección general) para inventa-riar, clasificar, jerarquizar, evaluar, y seleccionar los temasestratégicos que analizarán los grupos de diagnóstico.

Grupos de diagnóstico. Se forman con personal de todos losniveles de la empresa, en grupos de proyecto de 6 a 8 personas.

Su misión es analizar las dimensiones, causas y conse-cuencias de los temas estratégicos que fueron identificadospor el comité de diagnóstico.

Grupos estratégicos. De la misma forma se constituyen losgrupos estratégicos, que estudian las estrategias que pueden con-tribuir a alcanzar los fines establecidos en el plan estratégico.

Comité de estrategias. Las estrategias propuestas por losgrupos estratégicos son pasadas a este comité, que las evalúa,considerando su coherencia, y teniendo en cuenta los crite-rios que se hayan fijado para su aceptación.

El comité de estrategias está formado por el comité dedirección reunido con el máximo nivel ejecutivo de la orga-nización.

Comité de control. Vigila la aplicación y analiza losresultados de la estrategia. Lo forma el comité de dirección.

Todos los comités tienen un carácter temporal. Básica-mente son el comité de dirección en funciones de comité dedirectrices, previsiones, diagnóstico, estrategias o control,salvo los grupos de diagnóstico y estratégicos.

el manual de planificación

Toda organización que quiera emprender un sistema formalde planificación estratégica debe contar con un “manual deplanificación”.

El documento tiene como finalidad principal describir lametodología a seguir, a fin de que no se produzcan desviacio-nes de los procedimientos considerados más recomendables.

Es también un documento para la formación. Debe tener,pues, una versión en forma de transparencias para proyectar en lasesiones de mentalización y de instrucción para la planificación.


218

Contenido

Deben quedar recogidas en el manual, los tres aspectoscentrales que se reflejan en este libro:

• La justificación de la planificación, los principios arespetar, la filosofía subyacente del plan.

• La sistemática y metodología a emplear.• La descripción de los modelos y técnicas que deben

ser empleados.

Características

El manual debe ser un documento que pueda ser actua-lizado permanentemente. La actualización no servirá a losprincipios, pero sí a la metodología, que la experienciapuede aconsejar cambiar, y a las nuevas técnicas y modelosque puedan incorporarse.

Debe tener, pues, un formato electrónico, que todospuedan pasar a papel, si lo desean.

Difusión

Aunque en principio el manual va dirigido a las personasque han de intervenir en las distintas fases del proceso de plani-ficación, el manual debe estar a disposición de todo el mundo,por ejemplo, en la Intranet, ya que nadie queda en principiofuera del proceso, aunque se trate de breves acciones puntua-les en las fases de diagnóstico y de formulación estratégica.

El manual debe ser consultado, al menos a los directivos,antes de su aprobación y difusión.

Responsable

Es fundamental que exista un responsable del manual.En principio, el propio director de planificación. Si eldepartamento tiene la dimensión suficiente puede delegarseesta tarea en alguno de sus miembros.


219

DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAS EN LAS EMPRESASY ORGANIZACIONES es el fruto de más de 30 años de experiencia delautor como responsable corporativo de planificación, como consultorexterno en organizaciones y empresas públicas y privadas, y forma-dor en el área de la planificación estratégica en acciones formativaspúblicas y, sobre todo, “in company”.

El libro presenta:

• un conjunto de principios de inexcusable cumplimiento si se quie-re tener éxito en el diseño e implantación de sistemas de planificación

• un amplio “herramental” de modelos y técnicas de planificación, am-pliamente utilizadas en los procesos de planificación

• una metodología suficientemente contrastada con una prolongadapráctica

• un caso concreto que sigue todas las fases del proceso y empleala mayoría de las técnicas

• y un conjunto de anécdotas que ilustran los conceptos, al tiempoque dan amenidad al estudio del libro

El libro se dirige a los profesionales de la planificación en las empre-sas y organizaciones, y a los alumnos de las Universidades y Escuelasde Negocio que tienen la asignatura de planificación en sus programas.

Pese a los agoreros, la planificación no está muerta. Sigue vigente, yserá eficaz si se siguen los principios con rigor, se aplican las técnicascorrectas, y se emplea la metodología, adaptada a las circunstanciasde la organización.

Andrés Fernández Romero es economista, es gallego, y,si hay que destacar una cualidad, es un trabajador infati-gable. Ha ocupado puestos de responsabilidad enempresas públicas y privadas (Instituto Nacional deIndustria, Metalúrgica de Santa Ana), ha sido formador yconsultor en varias empresas (TEA-CEGOS, Accenture),ha creado otras (Consultores Españoles, Grupo Norma,Resúmenes Consulting). Ha asesorado recientemente, ysigue asesorando a grandes empresas en procesos de pla-

nificación (Unión Fenosa, Aena) y ha intervenido en más de 20 planesestratégicos como consultor. Y ha fundado la Asociación Española dePlanificación (AESPLAN), y el Club de Consejeros.

9 788479 786250

ISBN 84-7978-625-6

Dirección y planificación estratégica 1ed fernández

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