Dirección y Control

Esta etapa del proceso administrativo, lla-

mada tambin ejecucin, comando o liderazgo,

es una funcin de tal trascendencia, que algu-

nos autores consideran que la administracin y

la direccin son una misma cosa. Esto es, en

gran parte, debido a que al dirigir es cuando se

ejercen ms representativamente las funciones

administrativas, de manera que todos los diri-

gentes pueden considerarse administradores.

Como se recordar, existen muchos crite-

rios acerca de las etapas del proceso adminis-

trativo, pero en ninguno de ellos se excluye un

elemento comn: la direccin; porque 1a direc-

cin es la esencia misma de la administracin,

siendo una de sus caractersticas que no puede

contemplarse como una etapa aislada, ya que

es al dirigir donde la unidad temporal se mani-

fiesta en pleno.

Utilizando la metodologa de este texto

se analizarn algunos de los conceptos ms

importantes, a fin de desglosar sus elementos

bsicos y emitir una definicin propia:

Robert B. Buchete. Comprende la in-

fluencia interpersonal del administrador a tra-

vs de la cual logra que sus subordinados ob-

tengan los objetivos de la organizacin me-

diante la supervisin, la comunicacin y la mo-

tivacin.

Burt K Scanlan. Consiste en coordinar el

esfuerzo comn de los subordinados, para al-

canzar las metas de la organizacin.

Leonard J. Kazmier. La gua y supervi-

sin de los esfuerzos de los subordinados, para

alcanzar las metas de la organizacin.

Joel J. Lerner y H.A. Baker. Consiste en

dirigir las operaciones mediante la cooperacin

del esfuerzo de los subordinados, para obtener

altos niveles de productividad mediante la mo-

tivacin y la supervisin.

Unidad 4

Mecanismos de Direccin y Control

Lectura 8

Munch Galindo, Lourdes (1990)Direccin en Fundamentos de la Administracin Mxico Trillas, 5, Edicin pp. 147-167

davidramlegal

Elementos del concepto

Si se observan las anteriores, definiciones, es

posible determinar sus componentes comunes:

1. Ejecucin de los planes de acuerdo con la

estructura organizacional.

2. Motivacin.

3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los

subordinados.

4. Comunicacin.

5. Supervisin.

6. Alcanzar las metas de la organizacin.

Con los anteriores elementos es posible definir

a la direccin como:

La ejecucin de los planes de acuerdo con la

estructura organizacional, mediante la gua de

los esfuerzos del grupo social a travs de la de

la motivacin, la comunicacin y la supervi-

sin.

IMPORTANCIA

La direccin es trascendental porque:

1. Pone en marcha todos los lineamientos esta-

blecidos durante planeacin y la organizacin.

2. A travs de ella se logran las formas de con-

ducta ms deseables en los miembros de la es-

tructura organizacional.

3. La direccin eficiente es determinante en la

moral de los empleados y, consecuentemente,

en la productividad.

4. Su calidad se refleja en el logr de los obje-

tivos, la implementacin de mtodos de orga-

nizacin, y en la eficacia de los sistemas de

control.

5. A travs de ella se establece la comunicacin

necesaria para que la organizacin funcione.

Unidad 4


Lectura 8


PRINCIPIOS

1. De la armona del objetivo o coordinacin

de intereses. La direccin ser eficiente en tan-

to se encamine hacia el logro de los objetivos

generales de la empresa.

Los objetivos de la empresa slo podrn

alcanzarse si los subordinados se interesan en

ellos, lo que se facilitar si sus objetivos indi-

viduales e intereses personales son satisfechos

al conseguir las metas de la organizacin y si

stas no se contraponen a su autorrealizacin.

Asimismo, establece que los objetivos de todos

los departamentos y secciones debern relacio-

narse armoniosamente para lograr el objetivo

general (fig. 5.1).

2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que

la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen

como una necesidad de la organizacin para

obtener ciertos resultados; por esto, tanto los

subordinados como los jefes deben estar cons-

cientes de que la autoridad que emana de los

dirigentes surge como un requerimiento para

lograr los objetivos, y no de su voluntad perso-

nal o arbitrio. Puntualiza la importancia de im-

personalizar las rdenes y de no involucrar si-

tuaciones personales ni abusar de la autoridad,

ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja

moral (fig. 5.2).

Unidad 4


Lectura 8


Realizacin de los objetivos

De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y

comunicacin que debe proporcionar el diri-

gente a sus subordinados durante la ejecucin

de los planes, de tal manera que stos datos se

realicen con mayor facilidad (fig. 5.3).

4. De la va jerrquica. Postula 1a importancia

de respetar los canales de comunicacin esta-

blecidos por la organizacin formal, de tal ma-

nera que al emitirse una orden sea transmitida a

travs de los niveles jerrquicos correspondien-

tes, a fin de evitar conflictos, fugas de respon-

sabilidad, debilitamiento de autoridad de los

supervisores inmediatos, as como prdidas de

tiempo (fig. 5.4).

5. De la resolucin del conflicto. Indica la ne-

cesidad de resolver los problemas que surjan

durante la gestin administrativa, a partir del

momento en que aparezcan; ya que el no tomar

una decisin en relacin con un conflicto, por

insignificante que parezca, puede originar que

ste se desarrolle y provoque problemas graves

colaterales. La anterior situacin se puede

asemejar a la de una pequea bola de nieve que

surja en la cima de la montaa y que al ir des-

cendiendo puede provocar una avalancha (fig.

5.5).

Unidad 4


Lectura 8


6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto

es un problema u obstculo que se antepone al

logro de las metas de la organizacin, pero que,

al obligar al administrador a pensar en solucio-

nes para el mismo, ofrece la posibilidad de vi-

sualizar nuevas estrategias y emprender diver-

sas alternativas. Los conflictos no son ms qu

pequeos "focos rojos" que surgen en la vida

normal de cualquier empresa; proporcionan

indicios de que algo est funcionando mal. Este

principio aconseja el anlisis de los conflictos

y su aprovechamiento mediante el estableci-

miento 'do opciones distintas a las que aparen-

temente puedan existir (fig: 5.6).

ETAPAS DE DIRECCIN

Es difcil establecer la secuencia de las etapas

de direccin, ya que se dan indistintamente.

Con fines metodolgicos, se estudiarn como

muestra la figura 5.7.

Unidad 4


Lectura 8


Ntese que, de acuerdo con la figura anterior,

se estudia a la integracin como parte del pro-

ceso de direccin cuando, para algunos autores,

es una etapa distinta dentro de la administra-

cin. En este caso se considera etapa de la di-

reccin, porque una de las funciones bsicas de

la ejecucin es la de allegarse de los recursos

necesarios para poner en marcha lo planeado y

organizado.

Toma de decisiones

Una decisin es la eleccin de en curso de ac-

cin entre varias alternativas.

La responsabilidad ms importante del

administrador es la toma de decisiones. Con

frecuencia se dice que las decisiones son algo

as como "el motor de los negocios"; y, en

efecto, de la adecuada seleccin de alternativas

depende en gran parte el xito de cualquier or-

ganizacin.

Esta etapa forma parte de la direccin

porque constituye una funcin que es inherente

a los gerentes, aunque resulte obvio mencionar

que a lo largo de todas las etapas del proceso

administrativo se toman decisiones, y que al-

gunos autores la consideran en la etapa de pla-

neacin.

Inicialmente, el tomar decisiones era algo

aleatorio o fortuito, pero su importancia es tal

que para tomar decisiones en los altos niveles

se han desarrollado numerosas tcnicas, fun-

damentalmente a base de herramientas mate-

mticas y de investigacin de operaciones.

Una decisin puede variar en trascenden-

cia y connotacin; por ejemplo: La implanta-

cin de servicio de comedor no tiene la misma

importancia que el lanzamiento de un producto

nuevo al mercado. Sea cual fuere su implica-

cin, al tomar decisiones es necesario:

1. Definir el problema. Para tomar una decisin

es bsico definir perfectamente cul es el pro-

blema que hay que resolver y no confundirlo

con los colaterales. En esta etapa es posible

Unidad 4


Lectura 8


auxiliarse de diversas fuentes de informacin,

as como de la observacin:

2. Analizar el problema. Una vez determinado

el problema es necesario desglosar sus compo-

nentes, as como los componentes del sistema

en que se desarrolla a fin de poder determinar

posibles alternativas de solucin.

3. Evaluar las alternativas. Consiste en deter-

minar el mayor nmero posible de alternativas

de solucin, estudiar las ventajas y desventajas

que implican, as como la factibilidad de su

implementacin, y los recursos necesarios para

llevarlas a cabo de acuerdo con el marco espe-

cfico de la organizacin. La evaluacin se lle-

va a cabo a travs de:

Anlisis de factores tangibles o intangibles.

Anlisis marginal.

Anlisis costo-efectividad.

4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas

las diversas alternativas, elegir la ms idnea

para las necesidades del sistema, y la que redi-

te mximos beneficios; seleccionar, adems,

dos o tres ms para contar con estrategias late-

rales para casos fortuitos. Las bases para elegir

alternativas pueden ser:

Experiencia.

Experimentacin.

Investigacin.

5. Aplicar la decisin. Consiste en poner en

prctica la decisin elegida, por lo que se debe

contar con un plan para el desarrollo de la

misma. Dicho plan comprender: los recursos,

los procedimientos y los programas necesarios

para la implantacin de la decisin. El cuadro

sinptico 5.1 muestra las herramientas que

puede utilizar el administrador para la toma de

decisiones

racional.

Unidad 4


Lectura 8


Integracin

La integracin comprende la funcin a travs

de la cual el administrador elige y se allega, de

los recursos necesarios para poner en marcha

las decisiones previamente establecidas para

ejecutar los planes. Comprende recursos mate-

riales as como humanos; estos ltimos son los

ms importantes para la ejecucin; por lo que

este inciso se enfocar al estudio de la integra-

cin de recursos humanos. Aunque tradicio-

nalmente se descuidaba esta funcin, tanto la

experiencia como las investigaciones demos-

traron que el factor humano es el aspecto ms

importante para cualquier empresa, ya que de

su desempeo depender el correcto aprove-

chamiento de los dems recursos. Mediante la

integracin, la empresa obtiene el personal

idneo para el mejor desempeo de las activi-

dades de la misma.

Existen ciertas reglas de administracin,

necesarias para lograr efectividad en la integra-

cin:

Reglas

1. El hombre adecuado para el puesto adecua-

do.

Los hombres que desarrollan cualquier funcin

dentro de un organismo social, deben reunir los

requisitos para desempearla adecuadamente.

En otras palabras, los hombres deben po-

seer las caractersticas que la empresa establez-

ca para desempear un puesto. Los recursos

humanos deben adaptarse a las caractersticas

de la organizacin y no sta a los recursos hu-

manos.

2. De la provisin de elementos necesarios.

Unidad 4


Lectura 8


A cada miembro de la empresa debe propor-

cionrsele los elementos necesarios para hacer

frente eficientemente a las necesidades de su

puesto.

La direccin debe estar consciente de los

elementos que los puestos requieren para la

eficiente realizacin del trabajo.

3. De la importancia de la introduccin ade-

cuada.

El momento en que el elemento humano

ingresa a la empresa es trascendental, pues de

l dependern su adaptacin al ambiente de la

empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y

eficiencia dentro de la misma.

La integracin comprende cuatro etapas:

Reclutamiento. Obtencin de los candidatos

para ocupar los puestos de la empresa.

Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas

tcnicas, elegir entre los diversos candidatos al

ms idneo para el puesto, de acuerdo con los

requerimientos del mismo.

Introduccin o induccin. Articular o armoni-

zar adecuadamente al nuevo elemento con los

objetivos de la empresa, y con el ambiente or-

ganizacional.

Capacitacin, y desarrollo. Lograr el desen-

volvimiento e incremento de las capacidades

del personal, para lograr su mxima eficiencia.

Motivacin

En su acepcin ms sencilla, motivar significa

"mover, conducir, impulsar a la accin". La

motivacin es la labor ms importante de la

direccin, la vez que la ms compleja, pues a

travs de ella se logra la ejecucin del trabajo

tendiente a la obtencin de los objetivos, de

acuerdo con los estndares o patrones espera-

dos. Mltiples son las teoras que existen en

relacin con la motivacin, pero todas pueden

agruparse en dos grandes tendencias:

Unidad 4


Lectura 8


Teoras de contenido

Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teoras han sido de gran tras-

cendencia en la explicacin de la conducta or-

ganizacional, ya que a travs de ellas se descri-

be la razn por la cual los empleados son pro-

ductivos, o lo que impulsa su conducta, a la

vez que aportan datos valiosos para mejorar

dicha conducta.

Siendo una de las teoras bsicas de la

direccin, la gua y motivacin de los recursos

humanos, todo administrador debe poseer co-

nocimientos generales acerca de estas teoras,

las cuales se estudiarn someramente en este

texto.

Teoras de contenido

stas tratan de especificar lo que impulsa la

conducta; tambin son conocidas como teoras

de explicacin interna; han sido las de mayor

difusin, por ello se les llama tambin teoras

tradicionales; explican la conducta con base en

procesos internos. Esta tendencia abarca tres

grandes corrientes:

1. Jerarqua de las necesidades, de Maslow.

Establece que la naturaleza humana posee, en

orden de predominio, cuatro necesidades bsi-

cas y una de crecimiento que le son inherentes:

A. Bsicas.

Fisiolgicas: Aquellas que surgen de la natu-

raleza fsica, como la necesidad de alimento,

reproduccin, etc.

De seguridad: La necesidad de no sentirse

amenazado por las circunstancias del medio.

Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones

afectivas con las dems personas.

De estimacin: La necesidad de confianza en

s mismo, el deseo de fuerza, logro, competen-

cia y la necesidad de estimacin ajena, que se

manifiesta en forma de reputacin, prestigio,

reconocimiento, atencin, importancia, etc.

Unidad 4


Lectura 8


B. Crecimiento.

Realizacin personal. El deseo de todo ser

humano de realizarse a travs del desarrollo de

su propia potencialidad.

Estas necesidades se satisfacen en el or-

den en que se han anotado; de esta manera,

cuando la necesidad nmero uno ha sido satis-

fecha, la nmero dos se activa, y as sucesiva-

mente.

Cuando las personas han cubierto sufi-

cientemente sus cuatro necesidades bsicas, es

cuando se sienten motivadas por la necesidad

de crecimiento. Maslow representa grfica-

mente su teora mediante una pirmide (fig.

5.8).

2. Teora de motivacin e higiene, de Herzberg.

Propone dos niveles de necesidades:

A. Factores de higiene o mantenimiento. Que

son aqullos que evitan la falta de satisfaccin

pero no motivan, tales como el tipo de admi-

nistracin vigente en la empresa, sus polticas,

supervisin, salarios, etc.

B. Motivadores. Que incluyen realizacin, re-

conocimiento, responsabilidad, y el trabajo

mismo (fig. 5.9).

3. Motivacin de grupo. Diversos autores esta-

blecen que, para motivar a un grupo, es necesa-

rio considerar ciertos factores tales como:

Unidad 4


Lectura 8


A. Espritu de equipo. El sentirse identificado

con un grupo de trabajo para lograr fines co-

munes, aumenta la productividad del emplea-

do.

B. Identificacin con los objetivos de la empre-

sa. El coordinar, los intereses de grupo con los

individuales, y todos con los de la organiza-

cin, motivar al grupo, ya que ste se auto-

rrealizar con la obtencin de los objetivos.

C. Practicar la administracin por participa-

cin. Lograr que el trabajador se integre emo-

cional y mentalmente a la situacin del grupo

de trabajo y a los objetivos de la empresa, me-

diante su participacin activa en las decisiones.

D. Establecimiento de relaciones humanas ade-

cuadas. La implantacin de sistemas adecuados

de comunicacin y autorrealizacin dentro de

la empresa promueven la eficiencia del perso-

nal.

E. Eliminacin de prcticas no motivadoras.

Para elevar la moral de los empleados es nece-

sario eliminar las siguientes prcticas:

Control excesivo.

Poca consideracin a la competencia.

Decisiones rgidas.

No tomar en cuenta los conflictos.

Cambios sbitos.

Teoras del enfoque externo

Llamadas tambin del aprendizaje o de la mo-

dificacin de la conducta organizacional, par-

ten del supuesto de que la conducta observable

en las organizaciones, as como sus consecuen-

cias, son la clave para explicar la motivacin;

relacionan los efectos que ejerce el ambiente

sobre la conducta de los individuos. Mientras

que en la teora tradicional las causas de la

conducta son hipotticas, en la teora externa

los mecanismos ambientales y las conductas se

pueden observar de tal manera que el individuo

puede aprender que habr ciertas consecuen-

cias que seguirn a determinadas conductas.

Los principales creadores de esta escuela son:

Watson, Slcinner y, Luthans y Kreitner.

Unidad 4


Lectura 8


Las tcnicas y procedimientos bsicos de mo-

dificacin de la conducta ms importantes son

los que se presentan en el cuadro sinptico 5.2.

Se recomienda al lector interesado en es-

te tema, estudiar el libro Modificacin de la

conducta organizacional, de Fred Luthans y

Robert Kreitner; Trillas, Mxico, 1979.

Comunicacin

La comunicacin es un aspecto clave en el pro-

ceso de direccin.

La comunicacin puede ser definida co-

mo el proceso a travs del cual se transmite y

recibe informacin en un grupo social.

De tal manera vista, la comunicacin en

una empresa comprende mltiples interaccio-

nes que abarcan desde las conversaciones tele-

fnicas informales hasta los sistemas de infor-

macin ms complicados. Su importancia es

tal, que algunos autores sostienen que es casi

imposible determinar todos los canales que

transmiten y reciben informacin en una orga-

nizacin.

El ejecutivo, para poner en marcha sus

planes, necesita sistemas de comunicacin efi-

caces; cualquier informacin desvirtuada origi-

na confusiones y errores, que disminuyen el

rendimiento del grupo y que van en detrimento

del logro de los objetivos.

La comunicacin consta de tres elementos b-

sicos:

Emisor, en donde se origina la informacin.

Unidad 4


Lectura 8


Transmisor, a travs del cual fluye la comuni-

cacin.

Receptor, que recibe y debe entender la in-

formacin.

Cualquier mnima falla en esta red de

comunicacin implica la desvirtuacin de la

informacin. Con el fin de facilitar el entendi-

miento de la comunicacin, se mencionar su

clasificacin ms sencilla.

1. Formal. Aquella que se origina en la estruc-

tura formal de la organizacin y fluye a travs

de los canales organizacionales, Ejemplo: co-

rrespondencia, instructivos, manuales, rdenes,

etc.

2. Informal. Surge de los grupos informales de

la organizacin y no sigue los canales forma-

les, aunque se puede referir a la organizacin.

Ejemplo: chismes, comentarios, opiniones, etc.

Este tipo de comunicacin es de gran impor-

tancia, ya que por su carcter no formal puede

llegar a influir ms que la comunicacin formal

e, inclusive, ir en contra de sta; el administra-

dor debe tratar de lograr que los canales de

comunicacin formal se apoyen en las redes

informales.

Estos dos tipos de comunicacin a su vez

pueden ser:

A. Vertical. Cuando fluye de un nivel

administrativo superior, a uno inferior, o vice-

versa: quejas, reportes, sugestiones, rdenes,

instrucciones.

B. Horizontal. Se da en niveles jerrqui-

cos semejantes: memoranda, circulares, juntas,

etc.

C. Verbal. Se transmite oralmente.

D. Escrita. Mediante material escrito o

grfico (cuadro sinptico 5.3).

Unidad 4


Lectura 8


Requisitos de la comunicacin efectiva

Una buena comunicacin implica la existencia

de los siguientes requisitos:

1. Claridad. La comunicacin debe ser

clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y

la manera de transmitirla, deben ser accesibles

para quien va dirigida.

2. Integridad. La comunicacin debe ser-

vir como lazo integrador entre los miembros de

la empresa, para lograr el mantenimiento de la

cooperacin necesaria para la realizacin de los

objetivos.

3. Aprovechamiento de la organizacin

informal. La comunicacin es ms efectiva

cuando la administracin utiliza la organiza-

cin informal para suplir canales de informa-

cin de la organizacin formal.

4. Equilibrio. Todo plan de accin admi-

nistrativo debe acompaarse del plan de comu-

nicacin para quienes resulten afectados.

5. Moderacin. La comunicacin debe

ser la estrictamente necesaria y lo ms concisa

posible, ya que el exceso de informacin puede

ocasionar burocracia e ineficiencia.

6. Difusin. Preferentemente, toda la co-

municacin formal de la empresa debe efec-

tuarse por escrito y pasar slo a travs de los

canales estrictamente necesarios, evitando pa-

peleo excesivo.

7. Evaluacin. Los sistemas y canales de

comunicacin deben revisarse y perfeccionarse

peridicamente.

Autoridad

La autoridad es la facultad de que est investi-

da una persona, dentro de una organizacin,

para dar rdenes y exigir que sean cumplidas

Unidad 4


Lectura 8


por sus subordinados, para la realizacin de

aquellas acciones que quien las dicta considera

apropiadas para el logro de los objetivos del

grupo.

Es el derecho de mandar y el poder de

hacerse obedecer. Elementos:

Mando. Ejercicio de la autoridad.

Delegacin. La concesin de autoridad y res-

ponsabilidad por parte de un superior hacia un

subordinado.

Tipos de autoridad:

1. Formal. Cuando es conferida por la organi-

zacin, es decir, la que emana de un superior

para ser ejercida sobre otras: personas. Puede

ser:

Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre

una persona o grupo.

Funcional. Ejercida por uno o varios jefes,

sobre funciones distintas.

2. Tcnica o estaf. Nace de los conocimientos

especializados de quien la posee.

3. Personal. Se origina en la personalidad del

individuo.

Delegacin

Es en la delegacin donde se manifiesta clara-

mente la esencia de la direccin y el ejercicio

de la autoridad, ya que si administrar es "hacer

a travs de otros",

la delegacin es la concesin de autoridad y

responsabilidad para actuar.

Ventajas:

a) Permite al directivo dedicarse a las activida-

des de ms importancia, en tanto que las fun-

ciones detalladas y rutinarias se delegan. b) A

travs de ella, la responsabilidad se comparte,

hacindose ms significativa. c) Motiva a los

subordinados al hacerlos participes del logro de

los objetivos, d) Capacita a los subordinados en

ciertas decisiones importantes.

Requisitos necesarios para delegar:

Unidad 4


Lectura 8


1. Delimitar claramente la autoridad y respon-

sabilidad delegada, preferentemente por escri-

to, a fin de evitar conflictos, duplicidad de fun-

ciones, fuga de autoridad, etc.

2. Especificar claramente, metas y objetivos de

la funcin delegada.

3. Capacitar al personal en quien se va a dele-

gar.

4. Establecer estndares de actuacin de tal

manera que se fomente la iniciativa, creativi-

dad y lealtad hacia la organizacin.

5. Convenir sobre las reas de no delegacin.

6. El directivo deber mostrar inters en el de-

sempeo del empleado, en relacin con la fun-

cin delegada.

7. Reconocer el buen desempeo y confiar en

los subordinados.

Mando

El ejercicio de la autoridad o mando, asume

dos formas:

rdenes.

Instrucciones.

A. La orden es el ejercicio de autoridad a tra-

vs de la cual un supervisor transmite a un su-

bordinado la indicacin de que una actividad

debe ser realizada. Para que sea efectiva, deben

considerarse los siguientes factores:

a) Aspectos motivacionales que deben em-

plearse al transmitir la orden. b) Transmitirla

adecuadamente:

Por escrito.

Con claridad y precisin.

c) Explicar y fundamentar la necesidad de que

se cumpla la orden. d) Oportunidad. Elegir el

momento y lugar ms apropiados para transmi-

tir la orden.

B. Instrucciones. Son las normas que habrn de

observarse en situaciones de carcter repetiti-

vo; los medios ms convenientes para transmi-

tirlas son los instructivos y las circulares. Al

emitirlas, es necesario considerar los aspectos

que se enunciaron en el caso de las rdenes.

Unidad 4


Lectura 8


Reglas para el mejoramiento de la comunica-

cin

La American Management Association se re-

fiere a las siguientes reglas como los diez

mandamientos de la comunicacin, y sugiere

que deben aplicarse al comunicar y delegar au-

toridad:

1. Aclarar ideas antes de comunicar.

2. Determinar y evaluar el verdadero propsito

de cada mensaje.

3. Considerar el ambiente organizacional e in-

dividual.

4. Planear las comunicaciones asesorndose

con la opinin de otros miembros de la organi-

zacin.

5. Tener cuidado al comunicar: con las actitu-

des, sobre tonos y el contenido bsico del men-

saje.

6. Aprovechar la oportunidad para emitir algo

de valor, o ayuda al receptor.

7. Seguir y evaluar la comunicacin.

8. Oportunidad en cuanto a tiempo y lugar.

9. Apoyar la comunicacin con las acciones

propias del emisor.

10. Tratar no slo de ser comprendido sino de

comprender; escuchar con empata.

Liderazgo-supervisin

La supervisin consiste en vigilar y guiar a los

subordinados de tal forma que las actividades

se realicen adecuadamente.

Este trmino se aplica por lo general a

niveles jerrquicos inferiores, aunque todo ad-

ministrador, en mayor o menor grado, lleva a

cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el

personal criterio de los autores, se considerar

la supervisin, el liderazgo y los estilos geren-

ciales, como sinnimos, aunque; referidos a

diversos niveles jerrquicos.

El liderazgo, o Supervisin, es de gran

importancia para la empresa, ya que mediante

Unidad 4


Lectura 8


l se imprime la dinmica necesaria a los re-

cursos humanos, para que logren los objetivos.

En esta funcin confluyen todas las etapas de

direccin anteriormente estudiadas, y su impor-

tancia radica en que de una supervisin efecti-

va dependern:

La productividad del personal para lograr los

objetivos,

la observancia de la comunicacin,

la relacin entre jefe-subordinado,

la correccin de errores,

la observancia de la motivacin y del marco

formal de disciplina.

Por tanto, el liderazgo est ligado con la

supervisin y, de acuerdo con los diversos esti-

los de liderazgo que existan en la empresa, va-

riar el grado de eficiencia y productividad

dentro de la misma.

Existen distintos tipos de teoras geren-

ciales, una de las ms importantes, relativas a

la supervisin, es la que crearon Blake y Mou-

ton y que se refiere al grid administrativo (reji-

lla o tablero administrativo). Despus de varios

aos de investigaciones, estos autores han con-

cluido en que existen hasta 81 estilos de super-

visin, pero que, bsicamente, existen cinco de

cuyas combinaciones se originan todos los de-

ms.

Demuestran los estilos de gerencia en

una grfica, en la que el eje horizontal consti-

tuye el inters hacia la produccin y el eje ver-

tical, el inters hacia las personas (fig. 5.10).

Unidad 4


Lectura 8


BIBLIOGRAFIA DE CONSULTA

Analizan los cinco tipos bsicos de supervi-

sin, sus ventajas y desventajas y concluyen

que el mejor estilo de dirigir es el 9.9 o el de la

administracin en equipo, a travs del cual se

incrementa la productividad y la creatividad.

Como este texto es a nivel introductorio, se

recomienda ampliamente la lectura de la obra

El grid para la mxima eficiencia en supervi-

sin, a travs de la cual el estudiante podr co-

nocer mejor las variables de la supervisin.

Bibliografa bsica

Blake, Robert R. y Mouton, Jane S. EI

grid para la mxima eficiencia en supervi-

sin,Editorial Diana, Mxico, 1975.

Buchele B. Robert. The Management of

Business an Public Organization U.S.A. Mc

GrawHill. 1977.

Luthans Fred y Kreitner, Robert. Modifi-

cacin de la conducta organizacional.

Mxico.Editorial Trillas. 1979.

Reyes Ponce Agustn. Administracin de

empresas. Teora y prctica, 2a. parte. Cap. 9.

Mxico. Editorial Limusa. 1970.

Sisk Henry y Mario Sverdlick. Adminis-

tracin y gerencia de empresas. 2a edicin.

E.U.A. Southwestern Publishing Co. 1976.

Material de lectura suplementaria. Tcnicas de

la administracin moderna. Mxico. American

Management Association Inc. 1974.

Bibliografa de consulta

Likert Rensis. New Patterns of Manage-

ment. U.S.A. Mc Graw Hill. 1965.

Terry George. Principios de administra-

cin. 5a. edicin. Cap. 5. Mxico. CECSA.

1970.

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