Dirección-de-Equipos-Auto I

8/3/2019 Direccin-de-Equipos-Auto I

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Tcnicas creativas para la toma de decisiones grupales /LosEquipos de Trabajo

o Etapas y dinmica en la evolucin de los equiposo

Equipos de alto desempeo:o Equipos efectivos.o Equipos Autorreguladoso Organizaciones de Rpido Aprendizaje

Construccin de equipos de trabajo de alto desempeo

Uno de los principales retos de los gerentes, directores o lderes de equipos, es

la formacin de equipos de trabajo de alto desempeo.

La creacin de equipos de alto desempeo no es un tema mtico, sin embargono es fcil encontrarse con este tipo de equipos frecuentemente.

Para que se pueda construir un equipo de alto desempeo se debe crear un

ambiente de confianza, liderazgo, buena comunicacin, un claro entendimiento

del objetivo a lograr y la participacin de cada miembro tratando de aprovechar

al mximo sus fortalezas.

Nicols Rodrguez


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Lo anterior nos orilla primero a tratar de entender un poco mejor las

caractersticas y dinmicas que tienen los equipos de alto desempeo, lo cual

revisaremos en este artculo. La comprensin de este marco de referencia nos

ayudar a dirigir de forma adecuada las personas y a construir equipos de

trabajo de alto desempeo.

En una nueva era de conocimiento y cambios rpidos, aquellas compaas que

logren desarrollar sistemas de liderazgo a travs de los cuales los equipos de

alto desempeo puedan potenciar sus competencias principales y se entienda

que la alineacin estratgica de sus diferentes reas es un proceso continuo,

en el cual los participantes de estos equipos participarn activamente en la

negociacin, discusin y replanteamiento de las estrategias buscando siempre

mantener ptimos niveles de ejecucin. Aquellas compaas que logren crear

mecanismos como el descrito anteriormente lograrn una verdadera ventaja

competitiva.

As the sociologist Max Weber argued a century ago, institutions that endure

thrieve not because of one leaders charisma, but because they cultivate

leadership throughout the system. (Goleman 2002)

En la naturaleza podemos encontrar muchos ejemplos de cmo el trabajo en

equipo favorece a los participantes del equipo. Algunos de los ejemplos ms

claros son cmo las manadas de animales se protegen entre si y buscan

sinergia a la hora de cazar su alimento.

Asimismo es importante entender que en una etapa tan competitiva en las

organizaciones es indispensable formar lderes que puedan formar equipos de

alto desempeo. Algunos de los elementos principales identificados en los

equipos efectivos son:

Los equipos efectivos.


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Los equipos efectivos tienen miembros interdependientes.

Los equipos efectivos procuran que sus miembros trabajen de forma ms

eficiente juntos que solos.

Los equipos efectivos funcionan tan bien que generan su propio magnetismo.

Los equipos efectivos no siempre tienen el mismo lder.

Los equipos efectivos tienen miembros que apoyan al lder y viceversa.

Los equipos efectivos tienen un alto nivel de confianza entre sus miembros.

Ya que el ser humano es sociable existen varios beneficios del trabajo en

equipo desde permitir la especializacin de tareas como a la reparticin del

trabajo y complemento de ideas. Existen varios elementos que vuelven

atractivo el trabajo en equipo.

Trataremos de homologar nuestra percepcin de lo que se considera un equipo

a travs de la siguiente definicin. Un equipo es un grupo de personas quienes

estn relacionados a travs de actividades interdependientes, que su

interaccin impacta en los dems miembros por lo tanto se ven a si mismos

como una sola unidad.

Pueden existir muchas ms definiciones de lo que es un equipo, sin embargo la

definicin anterior tiene los elementos bsicos de un equipo, los cuales son

actividades interdependientes, una visin de un objetivo comn y cuya

interdependencia tiene un impacto en el resultado global del equipo. Ahora alconocer los elementos principales de un equipo vale la pena explicar por qu

es muy importante construir y madurar los equipos de alto desempeo en las

organizaciones. Las investigaciones realizadas demuestran que la

productividad, calidad y moral de las personas es mejor cuando se tienen

implementados mecanismos para fomentar el trabajo en equipo. A continuacin

se muestra un resumen de los resultados encontrados al analizar 439

empresas dentro de las Fortune 1000.


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Criterio de desempeo % indicando una mejora

Cambio en el estilo de gestin a uno ms

participativo

78

Mejora en procesos y procedimientos 75

Mejora en el estilo de toma de decisiones 69

Mejora en la confianza de los empleados en

la administracin

66

Mejora en la implementacin de la

tecnologa

60

Eliminacin de capas de supervisin 50

En la tabla anterior podemos revisar que existe un argumento muy slido en la

relacin existente entre una sana mecnica de trabajo en equipos y una mejor

obtencin de resultados en la organizacin. Sin embargo tambin es necesario

conocer algunos de los elementos conflictivos del trabajo en equipo.

En ocasiones los equipos pueden tardar mucho tiempo en tomar una decisin o

pueden caer en el error de groupthink o estar todos de acuerdo en una

postura relacionada a un proyecto, para poder minimizar estos riesgos a

continuacin analizaremos con ms profundidad los elementos primordiales

que deben estar presentes en un equipo de alto desempeo, as como las

etapas de creacin y conformacin de lo equipos.

En los equipos de alto desempeo, el comportamiento de los miembros es

interdependiente, y las metas personales se sublevan a la obtencin del

objetivo del equipo. Existe un deseo de pertenencia a los equipos. A pesar de

que un grupo de individuos sean designados formalmente miembros de un

equipo, si ellos actan de forma individualista buscando obtener todo el crdito

o cumplir primero sus metas que las del equipo no estaramos hablando de un

verdadero equipo.


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El reto principal en la construccin de equipos de alto desempeo es encontrar

la forma de lograr interdependencia, eficiencia, magnetismo, responsabilidad

compartida, apoyo mutuo y confianza entre las tareas y los miembros del

equipo.

Un atributo primordial de los equipos de alto desempeo es que tenga un lder

efectivo en coordinar y liderar al equipo. El primer paso para ser un lder es

crear credibilidad. Los lderes efectivos tienen el respeto y compromiso de los

miembros del equipo.

Establecer la credibilidad y la capacidad para influenciar a los miembros del

equipo es el primer reto del lder. El estudio realizado por Kouzes y Posner

(1987) identific la credibilidad como el requerimiento ms importante para

liderar equipos efectivos. Una vez que se ha establecido la credibilidad existen

7 comportamientos que favorecen la construccin de credibilidad:

1. Demostrar integridad.- Implica hacer lo que uno dice, ser congruente con los

valores pregonados, la integridad es indispensable para que los miembros del

equipo no perciban que existe una doble agenda.

2. Ser claro y consistente.- Es necesario expresar y transmitir certidumbre de

que es lo que se quiere sin ser necios ni dogmticos.

3. Crear energa positiva.- Es muy importante mantener al equipo optimista y

evitar crticas o impugnaciones.

4. Usar empata y reciprocidad.- Los miembros del equipo tienen una tendencia

estar ms de acuerdo con el lder si han recibido reciprocidad y comprensin a

cambio.


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5. Gestionar acuerdos y desacuerdos.- Cuando los miembros del equipo estn

de acuerdo con el lder, el resultado ser mejor que si se utiliza un argumento

de un solo lado.

6. Motivar y aconsejar.- Es muy importante ayudar a los miembros del equipo a

evitar temores y encaminar los esfuerzos a la obtencin de resultados.

7. Compartir informacin.- A travs de compartir informacin se podr

identificar y comprender las perspectivas de los miembros del equipo.

Una vez que los equipos han desarrollado confianza en el lder, es posible para

el lder articular una visin motivante para el equipo. Todos los equipos tienen

metas y objetivos especficos a cumplir, sin embargo una visin es algo

diferente. La visin ayuda a iluminar los valores centrales y principios que

guiarn el futuro. La visin da gua a las acciones y algunas de sus

caractersticas son:

1. Cerebro izquierdo y derecho.- Una visin efectiva contiene el objetivo, metas

y acciones a cumplir as como metforas, lenguaje colorido y emocin. Debe

capturar la razn e imaginacin de las personas.

2. Interesante.- Una visin deber estrechar las perspectivas y contradecir el

status quo o metas sencillas de lograr.

3. Principio y pasin.- Una visin efectiva debe estar fundamentada en los

principios y valores en los que los miembros del equipo creen.


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Los individuos en distintas culturas pueden presentar particularidades, por eso

es muy importante conocer y entender su orientacin de acuerdo a su

percepcin de colectividad, y locus de control. En el caso de contar con un

equipo de varios pases si no se consideran las diferencias culturales y de

percepcin no se podrn sumar las fortalezas de los participantes.

Sin importar el rol que juguemos en un equipo, en orden de funcionar

efectivamente en un equipo es muy importante que se conozcan las etapas de

construccin de un equipo. A continuacin se muestra en la siguiente tabla las

caractersticas principales de cada etapa del desarrollo y construccin de un

equipo.

Etapa ExplicacinFormacin El equipo se encuentra con la necesidad de

compenetrarse, lograr un entendimiento comn en suobjetivo y lmites. Las relaciones se deben formar as

como la creacin de confianza.Normalizacin El equipo se enfrenta con la creacin de cohesin y

unidad, existen roles, se identifican las expectaciones delos miembros y el compromiso se incrementa.

Tormenta El equipo se encuentra en desacuerdos y diferencias, es

necesario gerenciar el conflicto. El reto incluye superarelgroupthink.

Desempeo El equipo se encuentra con la necesidad de una mejoracontinua, innovacin, velocidad y capitalizacin como su

ncleo de competencias.

El conocer estas etapas nos permite desarrollar una estrategia para suavizar y

optimizar las fortalezas de cada etapa, de esta forma se puede planear en qu

momento se debern exigir resultados y renovaciones equipos y objetivos de

acuerdo a estos ciclo

La implementacin de Equipos Auto-regulados demanda un gran cuidado

metodolgico en su operacin. Por ser una alternativa de desarrollo

empresarial, resultado de la convergencia de un marco terico-conceptual y de

experiencias de otros enfoques de grupo debidamente sistematizados, estos

equipos han logrado integrar su propia tecnologa.


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Equipos Autorreguladores.

Es importante describir las condiciones organizacionales ideales, sus bases

tericas, ventajas y limitaciones, as como las principales herramientas para la

implementacin de equipos de alto desempeo.

Conceptos fundamentales

Que significa ser Autorregulado? La auto-regulacin puede entenderse

como el desarrollo del trabajo con autonoma, ello significa que se tiene

la facultad de operar independiente y con capacidad de decisin propia,

pero sin estar al margen de las polticas, lineamientos y la cultura

organizacional de la empresa. Clarificando, "un equipo de trabajo puede

formularse como objetivo el implementar un nuevo sistema de servicio al

cliente, pero si en ese momento la empresa no cuenta con los recursos

econmicos para cambiar la tecnologa necesaria, el equipo no podr

efectuar tal proyecto."

Cundo es posible crear un Equipo Auto-regulado? Un equipo de

trabajo se convierte en tal cuando su respectivo lder identifica que sus

empleados son capaces de tomar decisiones propias y por ello ya no

requieren de una direccin lineal; ello es posible determinarlo cuando

sus miembros observan las siguientes caractersticas bsicas:

Asumen por conviccin sus responsabilidades.

Conocen su trabajo a la perfeccin y el funcionamientointegral del rea.

Su grado de cohesin es tanto que cada uno de los integran-tes se preocupa porque el clima laboral sea adecuado para el bienestarcolectivoRobert Hicks, en su libro Grupos de Trabajo Autodirigidos, describe las

etapas por las que atraviesa un grupo en el trabajo hasta llegar a serautodirigido: 21. Gerencia directiva tradicional. Los miembros solo

ejecutan decisiones del superior. En algunas ocasiones llegan a daropiniones.

2. Gerencia participativa. El grupo resuelve ciertosproblemas. El superior sigue conservando su real autoridad.

3. Estructura tradicional pero con un gerente ausente. Elgrupo asume algunas responsabilidades del superior.

4. Estructura menos tradicional, el gerente es un


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Actitud de servicio al cliente interno y externo.

Conocimiento integral de la compaa y de su rea de trabajo.

Deseo por la superacin personal.

Mantenimiento de la disciplina y buen comportamiento. Actitud positiva e iniciativa.

Cmo son las relaciones interpersonales entre sus miembros? La integracin

es muy estrecha y existe una comunicacin permanente; las diferencias inter-

personales son negociadas bajo el esquema de ganar-ganar.

Quin selecciona los proyectos extraordinarios? Aunque los equipos

Auto-regulados operan para solventar los problemas de los procesos

funcionales que Ie han sido encomendados, cuando se requiere atender

proyectos extraordinarios son delegados por la alta gerencia.

Quin acuerda las tareas? La delegacin de tareas, comisiones y

responsabilidades son decididas por consenso de equipo; es necesaria

que tales tareas sean rotadas entre los miembros, para ello se requerir

de una capacitacin cruzada.

Cmo se elige a su lder? En un Equipo Auto- regulado la figura del lder

formal se vuelve obsoleta y se opta por la figura de facilitador, el cual es aquel

que propicia las condiciones organizacionales para el correcto desempeo del

equipo; en trminos coloquiales podramos decir que es quien "quita los

obstculos del camino".

En un principio el papel del facilitador lo asume el supervisor del grupo de

trabajo y es que "los lderes progresistas son aquellos que se contemplan

a si mismos como facilitadores o catalizadores, es decir ayudantes del

grupo... un lder con demasiadas responsabilidades puede disminuir las

responsabilidades de sus subordinados".

Las caractersticas que debe poseer un facilitador podemos agruparlas

como sigue:

Tcnicas/operativas

Antigedad de al menos un ano en la organizacin.

Un conocimiento profundo y tcnico del rea integral.

Conocimiento de dinmica de grupos.

Capacidad para interactuar con los miembros del grupo.


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Conocer de procedimientos de calidad y reportes.

Habilidad para ensear a los dems sin decirles

exactamente que hacer.

Conocimiento para redactar objetivos. Conocimiento para definir objetivos y metas

organizacionales.

Tener un comportamiento aceptable en la organizacin

(modelar el comportamiento que exige para los dems).

Conocimiento de las cualidades y caractersticas del

personal.

Saber enfrentar situaciones difciles y emergentes.Tcnicas/interpersonales

Facilidad para tomar decisiones.

Capacidad para delegar.

Manejo del proceso de comunicacin (saber decir, escuchar

y retroalimentar).

Habilidad para manejar juntas de trabajo.

Habilidad para hablar ante grupos. Seguridad personal y emocionalmente maduro.

Capacidad de tolerancia interpersonal.

Gusto por ayudar a los dems.

Liderazgo situacional (sabe cuando motivar y cuando exigir).

Facilidad para motivar al personal.

Saber explorar las opiniones de los dems.

Capacidad para decidir por consenso.Con el tiempo el rol de facilitador puede ser adoptado por otros miembros

del grupo. Es recomendable que este papel sea rotativo, esto es que

todos los integrantes lo puedan desempear; de esta forma se logra una

mayor cohesin grupal. Al respecto podemos sugerir que el rol de

facilitador sea desempeado por aquel miembro que tenga ms

conocimiento del punto que se esta tratando, esto es, si se trata de

disminuir el numero de accidentes en el trabajo, el facilitador puede ser

aquel que ms conoce sobre seguridad e higiene.


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Y que pasa con la supervisin directa? La supervisin directa

desaparece como tal; ello ocurre porque cada uno de los miembros se

responsabiliza del cumplimiento de las metas. Los supervisores se

convierten en uno de los principales facilitadores

Qu participacin tiene la gerencia de la empresa? A pesar de que el

equipo sea auto-regulado, a alguien habr de informar o rendir cuentas.

Se puede informar a uno 0 varios gerentes de nivel superior,

dependiendo de la naturaleza del trabajo. Aqu la autoridad funcional por

parte de los dems gerentes se fortalece ms, mientras que la autoridad

de lnea se debilita.

Toma de decisiones en grupo

Tcnicas para la toma de decisiones en grupo

A.- TORMENTA DE IDEAS

Hace ya varias dcadas Alex Osborn, en su libro Imaginacin Aplicada, introdujo

el principio de Criterio diferido, en el cual se fundamenta la tormenta de ideas

Brainstorming.

La esencia del principio que rige el Criterio Diferido, consiste en elaborar toda una

lista con lo que viene a la mente a una persona cuando esta tratando de resolver un

problema , aceptando todo aquello que se le ocurra sin prejuicios de ningn tipo .

No se debe analizar la calidad de esas ideas para la solucin del problema encuestin, lo importante aqu es la cantidad.

Despus se pueden modificar o cambiar esas ideas con el objeto de generar otras

nuevas y ms impactantes.

Los elementos claves son: La Cantidad y la libertad para expresar todo aquello que

viene a la mente, sin proceder a ningn tipo de evaluacin.


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Este mtodo permite generar ideas en grupo lo cual produce resultados superiores

en calidad y cantidad que si se trabaja en forma individual.

Estas ideas pueden referirse a identificacin de problemas o sus causas, o

soluciones de los mismos

El resultado final es una lista de ideas destinadas a ser evaluadas y que no se

convertirn necesariamente en soluciones sino mas bien en una plataforma para

alcanzar nuevas ideas.

NORMAS BSICAS:

Para que la participacin sea amplia y para aprovechar la opinin y experiencia de

los participantes se deben seguir las siguientes normas:

1. Establecer el objetivo de la reunin claramente: Es clave, previo al inicio de las

reuniones, aclarar las expectativas de los participantes respecto al objetivo de la

misma y establecerlo con precisin, as como el alcance esperado de la reunin.

2. Prohibicin estricta de la crtica: Se prohbe criticar las opiniones y calificarlas de

buenas o malas. La persona que se sienta criticada puede sentirse cohibida para

expresarse posteriormente. Ninguna idea debe ser considerada como absurda.

3. Libertad y opinin libre: No debe hacerse restricciones a la libre expresin de las

ideas en funcin de aspectos como jerarquas o responsabilidad sobre la materia

de la sesin; se parte del hecho de que cualquier miembro del grupo puede

proponer ideas novedosas verdaderamente creativas, o si es el caso de verproblemas que otros no han advertido antes como tales.

4. Cuantas ms ideas se produzcan mejor: Ya que hay ms probabilidades de que

a travs de ellas se llegue a la idea superior. Est prohibido decir: Es suficiente

con esas ideas, por lo que debe estimularse la generacin hasta que las ideas se

agoten.


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5. Aprovechar las opiniones: Se debe promover la produccin de nuevas ideas, a

partir de la asociacin o perfeccionamiento de otras ya sugeridas.

6. Facilitar la sesin: Es importante la presencia de un facilitador que conduzca y

oriente la reunin y vigile el cumplimiento de las normas bsicas antes descritas y

otras expectativas establecidas por los miembros, como : tiempo de la reunin,

secuencia.

FASES DE LA TORMENTA DE IDEAS

Una sesin de tormenta de ideas pasa por tres fases:

1.- Fase de GENERACIN DE IDEAS

Es la fase inicial durante la cual se aclaran las expectativas , objetivos y normas

para la sesin y se procede a la generacin de ideas por parte de los participantes

hasta que se agoten , estas ideas suelen ser progresivamente superiores en

calidad y cantidad .

Es conveniente que inicialmente se d un tiempo prudencial (3 a 5 minutos) para

que cada participante piense y escriba sus ideas.

Se recomienda que cada miembro del grupo aporte una idea por turno. Otro

miembro del grupo debe encargarse de escribir en un sitio visible las ideas que se

vayan generando en el transcurso de la sesin.

2.- Fase de CLARIFICACIN

En esta fase se revisa la lista de ideas generadas para garantizar que todos los

participantes las extiendan con claridad. En esta fase se pueden descartar las ideas

que no corresponden al objetivo de la sesin.

Es usual encontrar problemas (sntomas efectos) mezclados con causas, los

cuales de no evitarse sesgara la solucin, por ejemplo , para definir problemas

suelen agregarse a las causas de las siguientes frases: falta de carencia de


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Insuficiencia etc.

El facilitador debe, en esta frase retomar el objetivo de la sesin, aclararlo y dar

ejemplos de cmo se expresa el mismo.

3.- Fase de EVALUACIN

En esta fase el grupo revisa la lista de ideas con el objetivo de eliminar

duplicaciones y las ideas que han sido enriquecidas o mejoradas con otras ideas

que la contiene. Esto ltimo siempre y cuando, quien la propuso este de acuerdo en

que realmente esta repetida o est contenida en otra.

B.- TCNICA DE GRUPO NOMINAL

La Tcnica de Grupo Nominal ( TGN ), es una tcnica til para las situaciones en

que las opiniones individuales deber ser combinadas para llegar a decisiones las

cuales no pueden o no conviene que sean tomadas por una sola persona. Ella

permite la identificacin y jerarquizaron de problemas, causas o soluciones a travs

de consenso en grupos o equipos de trabajo.

La tcnica de grupo nominal procura asegurar que todos tengan la oportunidad de

expresar sus ideas y de que la fase de recoleccin de datos, generacin de ideas y

la fase de evaluacin estn separadas en el proceso de solucin de problemas. As

se minimiza la monopolizacin de la discusin de grupo por algunos individuos

debido a su nivel o personalidad

FASES DE LA TCNICA DE GRUPO NOMINAL

La tcnica de Grupo Nominal se realiza en cuatro fases, siendo las tres primeras

similares a las de la Tormenta de Ideas y siguiendo las mismas normas. La cuarta

fase es la de VOTACIN Y JERARQUIZACION.

En esta ltima fase los participantes son provistos de tantas tarjetas en blanco

como nmero de renglones se hayan incluido en la situacin. Cada rengln puede

representar una causa, un problema o una solucin dependiendo de lo que se est


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tratando.

Cada uno de los miembros del grupo , trabajando en forma individual , debe escribir

un rengln en cada tarjeta. Al rengln de mayor preferencia le coloca la puntuacin

mxima (de acuerdo a la escala seleccionada); al rengln menos preferido le

coloca el nmero 1 y as sucesivamente hasta haber asignado puntuacin a todos

los renglones. Por ejemplo, si se tienen diez (10) renglones, se puede escoger una

escala de uno (1) a diez (10) , se le asigna el diez al rengln de mayor preferencia y

uno (1) al de menor preferencia. El resto de los renglones tienen una puntuacin

entre nueve y el dos, utilizando el mismo criterio, y as sucesivamente hasta haber

asignado puntuacin a todos los renglones.

Posteriormente el facilitador registra los puntajes asignados a cada rengln por

cada uno de los miembros y sumndolos obtiene una puntuacin total para cada

rengln.

Por ltimo, se jerarquizan los renglones segn el nmero total de puntos obtenidos.

La Tcnica de Grupo Nominal puede ser utilizada en situaciones donde haya datos

disponibles o sea difciles su obtencin y no debe abusarse de la misma.

Las participaciones de una tcnica de Grupo Nominal deben tener conocimiento y

experiencia sobre los asuntos que se han de jerarquizar, ya que la votacin

(jerarquizaron) se hace sobre esta base. Las diferencias de percepcin sobre el

asunto (entre ellas el desconocimiento) se reflejan en la dispersin de los

resultados.

Obviamente una Tcnica de Grupo Nominal requiere de un buen nivel de madurez

gerencial y supervisorio, el cual debe estar dispuesto a aceptar, la opinin del grupo

como la ms vlida para enfrentar una situacin determinada.

C.- DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Kaouro Ishikawa de la Universidad de Tokio utilizo esta tcnica en los anos


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cincuenta y desde entonces su aplicacin se ha difundido a nivel mundial. Se le

conoce tambin como Diagrama de Espina de Pescado y de Causa Efecto.

Es una herramienta til para analizar de una manera integral, las diferentes causas

que se relacionan con un problema determinado, facilitando el proceso de

bsqueda de causas al sugerir ramas y agrupaciones de las mismas.

Cuando nos enfrentamos a un problema complejo, donde es alta la

interdependencia de factores o variables, es posible utilizar este diagrama.

La tcnica permite analizar sistemticamente una situacin compleja y ayuda a

detectar las causas de los problemas. Se caracteriza por ser altamente participativa

y permite involucrar a un grupo en el anlisis y la solucin de problemas.

Este diagrama ayuda a clasificar las causas de un problema o situacin y a

organizar las relaciones entre ellas.

ELEMENTOS DEL DIAGRAMA

Los elementos que estructuran el diagrama son :

* Problema

* Causas Mayores : Variables Criticas

* Causas Menores : Las que inciden en las variables Criticas

* Sub Causas : Las que inciden en las causas menores

FASES DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA

1. Diagramacin del Problema: Consiste en la clarificacin para todos los miembrosdel grupo de la situacin que se desea analizar o efecto que se desee solucionar.

2. Determinacin de las Causas Mayores: Consiste en registrar las variables

Criticas que afectan la situacin o problema que se analiza. Es recomendable

agrupar los factores causales en grupos de carcter general, cada uno de los

cuales representa una causa mayor.


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3. Determinacin de las Causas menores y Sub-Causas: Consiste en desglosar

cada causa mayor en sus posibles causas menores. Usualmente cada causa

mayor es producida por otras causas menores que es necesario precisar.

4. Evaluacin: Consiste en verificar que todos los factores que son causa del efecto

analizado estn incluidos en el diagrama, y si sus relaciones estn adecuadamente

ilustradas en el diagrama.

D.- DIAGRAMA DE PARETO

Wilfredo Pareto, economista italiano del siglo XVII, estableci la idea de los pocos

vitales y muchos triviales.

No todas las cosas de la vida son importantes. En una situacin es posible definir

aquellas variables que la afectan considerablemente y aquellas que la afectan muy

relativamente. Este principio se conoce tambin con el nombre de 80-20 y 20-80.

Su aplicacin es diversa y consiste en la determinacin de la jerarqua de

influencias de causas en un problema.

En todo fenmeno que resulte como consecuencia de la intervencin de varias

causas o factores, se encontrara que un pequeo nmero de causas, contribuyen a

la mayor parte del defecto; mientras que el numeroso grupo de causas restantes

contribuye solamente a una pequea parte del efecto.

El Diagrama de Pareto se utiliza para demostrar grficamente las diversas causas

que afectan el resultado de la variable que estamos analizando, jerarquizando las

mismas por su impacto, para determinar las causas ms importantes , y tomar los

correctivos dando prioridad a aquellas pocas causas que contribuyen a la mayorparte del defecto.

FASES DE LA TCNICA DE PARETO.

1. Definicin del Problema: Consiste en delimitar un problema o situacin y listar las

posibles causas o factores que intervienen.


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2. Recoleccin de informacin: Consiste en la recopilacin de datos, para

determinar la frecuencia de las causas o factores incidentes.

3. Tabulacin de la Informacin: Consiste en ordenar lgicamente la informacin

recopilada de la fase anterior estableciendo los porcentajes de frecuencias de cada

causa o factor.

4. Elaboracin de la Grfica : consiste en la elaboracin de un histograma con la

correspondiente jerarquizaron de la incidencia de cada causa, de la siguiente

manera:

Trace el eje horizontal y dos (2) ejes verticales (uno en cada extremo)

En el eje vertical izquierdo, coloque el peso de los factores.

En el eje vertical derecho, coloque el peso de los factores acumulado en

forma de porcentaje.

En orden de mayor a menor, coloque en el eje horizontal los factores que

afectan a la variable que se esta analizando.

Dibuje el diagrama de barras. Estas barras deben tener el mismo ancho y

cada una debe estar en contacto con la barra contigua.

Trace el total acumulado a cada rubro.

El diagrama de Pareto es de mucha utilidad porque a simple vista es fcil

determinar en qu consiste el problema principal. La gran ventaja es que muestra

cuales son los factores en los cuales debe concentrarse la atencin y esfuerzo de

mejora en los procesos.

La experiencia dice que habr una razn detrs de cada razn. En otras palabras,

si se tiene un problema complejo, es fcil desglosarlo en componentes menores

para facilitar su anlisis. Igualmente se puede desglosar el Diagrama de Pareto encomponentes ms pequeos.

La tcnica consiste en concentrar la atencin en las dos o tres barras ms altas que

son las que corresponden a la mayor parte del problema. Seguidamente construir

otro diagrama describiendo las causas. Se procede de la misma forma con las

barras ms altas y se elabora otro diagrama.

Lo ideal es seguir esta tcnica, hasta desglosar el problema en sus mnimos


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componentes.

E.- MATRICES DE EVALUACIN Y SELECCIN

Las matrices de seleccin y evaluacin de problemas son arreglos de filas y

columnas donde las primeras constituyen las alternativas (problemas, causas,

soluciones) que requieren ser jerarquizadas y las columnas los mltiples criterios

que conviene utilizar en la seleccin.

La utilidad del anlisis a travs de matrices reside en que ayuda a los grupos de

trabajo a tomar decisiones ms objetivas, cuando se requiere tomarlas sobre la

base de criterios mltiples.

Se pueden diferenciar tres tipos de matrices:

1. Matriz de seleccin o jerarquizaron de problemas.

2. Matriz de jerarquizaron de causas

3. Matriz de seleccin o jerarquizaron de soluciones

FASES DE LA TCNICA DE MATRICES DE EVALUACIN Y SELECCIN

Los pasos que se siguen para utilizar una matriz de evaluacin y seleccin son los

siguientes:

1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas. Estas alternativas pueden

estar referidas a problemas, causas o soluciones.

2. Definir los Criterios de Evaluacin: En este caso es importante asegurar que

todas las personas involucradas en la seleccin entiendan de igual forma , elsignificado de cada criterio. El utilizar ejemplos ayuda a homogeneizar el significado

de los criterios definidos.

3. Establecer el peso para cada uno de los criterios: Todos los criterios no tienen la

misma importancia. En este caso, es necesario definir el peso que tienen cada uno

de los criterios con los cuales se evalan las diferentes alternativas. Para esto, lo

ms recomendable es repartir entre los criterios definidos, un nmero de puntos de


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acuerdo a una escala dndole puntuacin ms alta a aquel que se considere ms

importante. Podr haber criterios que de no cumplirse para alguna alternativa, esta

no podr ser seleccionada, aunque sea la que mayor cumpla con todos los dems

criterios. Cuando ello sucede, ser necesario evaluar todos los renglones en

relacin al criterio o criterios que necesariamente se deben cumplir, descartando de

una vez las alternativas que no cumplan con dichos criterios.

4. Construir la Matriz de Evaluacin: Este paso tiene como objetivo, construir un

arreglo de filas y columnas, donde se muestren las alternativas a evaluar, los

criterios y el peso de cada uno de los criterios.

5. definir la Escala de Gradacin de cada criterio: Lo ideal es tratar de definir una

escala numrica donde se evalen las alternativas en relacin a los criterios.

Cuando no sea posible cuantificar la escala de gradacin de los criterios, podr

aplicarse una gradacin cualitativa, (poco normal, mucho, etc. O deficiente, regular,

bueno, excelente) , asignando para efectos de clculo un valor a cada nivel.

6. Valorar cada alternativa en relacin a cada criterio : En este paso, el objeto es

evaluar en qu grado las alternativas cumplen con los criterios definidos, utilizando

la escala establecida en el paso anterior. El resultado, se debe anotar en las

casillas correspondientes.

7. Puntuacin Definitiva y Jerarquizaron : para completar este paso se requiere:

Multiplicar el valor obtenido en el paso anterior por el peso de cada criterio.

De esta forma, cada alternativa recibe una puntuacin diferente por cada criterio.

Sumar los puntos obtenidos por cada alternativa para obtener la puntuacintotal de cada una de ellas.

Ordenar las alternativas en orden decreciente de la puntuacin total

obtenida.

Dos de los ingredientes ms importantes en la frmula para conducir a la

excelencia a cualquier organizacin son la Comunicacin y la Motivacin. Cuando

hablamos de la preparacin y habilidad para dirigir a una organizacin, hablamos

de conocimientos acerca de la comunicacin y el desarrollo de habilidades


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comunicativas. Es decir, es importante saber que la comunicacin ayuda a la

organizacin a llevar a cabo sus metas, sin embargo, ello no basta. Las personas

que trabajan en una organizacin deben aprender a comunicarse bien, y sobre todo

aquellas que ocupan puestos gerenciales, ejecutivos y directivos, deben conocer

que es la comunicacin y como funciona, convirtindose entonces en personas

importantes en el proceso de cambio.

La motivacin por su parte contribuye a comprender que las organizaciones

cumplen sus objetivos a travs de cada uno de los miembros que la integran, y que

los patrones de comportamiento que muestran afectan directamente el existo y

progreso de le empresa para la cual trabajan. Fijar metas, establecer el tiempo para

lograrlas, aprender del xito y evaluar las conductas de logro, garantizara a la

institucin un aporte insustituible par los logros o cambios que deseen alcanzar.

Un taller de comunicacin y motivacin se convierte, entonces en una herramienta

ms para alcanzar esa gran meta de excelencia y calidad; un gerente ms humano,

ms sensible y ms responsable.

La estrategia a seguir en el presente taller, est conformada por temas de trabajo

que incluyen informacin terica y ejercicios prcticos. Con el objeto de informar y

aplicar los supuestos y principios de la comunicacin, su proceso, las distorsiones y

las destrezas que la facilitan. Teoras de motivacin y estrategias para aumentar la

motivacin al logro y desempeo efectivo.


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Conclusin

La creacin de grupos de alto desempeo es uno de los retos de las

organizaciones modernas, ya que deben habilitar mecanismos de estructura y

recompensa que eviten el tributo al puesto y orillen a las personas a buscar por

sus propios intereses para cumplir sus objetivos y obtener su bono.

Para construir equipos de alto desempeo las empresas debern crear

mecanismos para apoyar en la cultura y forma de vida de los empleados una

nueva visin a este respecto.

Los equipos de alto desempeo no necesariamente trabajan ms, ni son ms

inteligentes que los dems, la principal diferencia consiste en que pueden

organizarse para trabajar y entregar resultados excepcionales dados la suma

de sus fortalezas y organizacin interna. Este tema se puede complementar

con lecturas adicionales respecto a gestin en base a competencias, incentivos

de alto poder, alineacin estratgica de RRHH, liderazgo y motivacin.


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Referencias Bibliogrficas

Arguelles, Antonio, Compilador, (1996), Competencia Laboral y

Educaci6n Basada en Normas de Competencia Laboral. Editorial Limusa, Pag. 32-

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Iberoamericana, pag. 6

Goleman, Daniel. Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional

Intelligence. Harvard Business School Press. EUA 2002, p. 38

Mark Kelly en su libro: Las aventuras de un equipo de trabajo autorregulado,

(1995), Mexico, D. F, Editorial Panorama, pag. 38-40.

Rees, Fran, (1997), EI liderazgo en los grupos de trabajo, Mexico D. F, Editorial

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Whetten, David & Cameron, Kim. Developing Management Skills. Prentice

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