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LA DIRECCIÓN DE EQUIPOS HUMANOS

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1.- INTRODUCCIÓN.

2.- EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA DIRECCIÓN DE EQUIPOS.

2.1. Funciones y principios de la dirección de equipos.

3.- LEYES BÁSICAS.

3.1.- Leyes físicas (I).

3.2.- Leyes humanas (I).

4.- EL LIDERAZGO: CONCEPTO Y ESTRATEGIAS.

4.1.- Estilos de liderazgo.

5.- LAS REUNIONES.

5.1.- Técnicas de reunión.

1. INTRODUCCIÓN

CASO PRÁCTICO

Ramón anda preocupado porque no sabe con certeza

si está siendo un buen jefe del equipo de trabajo que ha

formado en su restaurante, ni si es un buen líder. Además, le

gustaría hacer reuniones periódicas con sus trabajadores

tanto para informar de la marcha del restaurante como para

hacerles partícipes de algunas decisiones, ya que le gustaría

que sintieran el local como algo propio, pero no tiene muy

claro si está haciendo lo correcto o no.

¿Piensas que Ramón está en el camino correcto? ¿O piensas que quizás no

debería involucrar a sus trabajadores tanto en el negocio? A lo largo de esta última

unidad veremos conceptos tan aparentemente dispares como la dirección de equipos, el

liderazgo y cómo organizar y llevar a cabo reuniones efectivas y fructíferas.

PARA SABER MÁS

Como aperitivo de lo que encontrarás en las siguientes pantallas, bucea por este blog

que nos acerca a las habilidades que debe poseer todo un directivo o un jefe de

equipo. Disfrútalo.

https://direccionhabilidosa.wordpress.com/

Seguramente las redes sociales formen parte de tu vida, pero ¿te has planteado que

las redes sociales puedan afectar a los recursos humanos y que se conviertan en una

de sus herramientas más valiosas? Lee el siguiente artículo y verás que no es una

posibilidad.

La web 2.0 y los recursos humanos.

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2. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA DIRECCIÓN DE EQUIPOS

CASO PRÁCTICO

Ramón necesita que alguien de su equipo sea un líder

capaz de dirigirlo en los momentos en los que él no está en el

restaurante y le sustituya cuando no él pueda estar al pie del

cañón.

Por eso decide investigar, para saber qué funciones son

las que corresponden a la dirección de equipos.

¿Conoces La República de Platón o El Príncipe de Maquiavelo? ¿Y el Contrato

Social de Rousseau o La Teoría del Estado de Montesquieu? Son obras que desde la

Antigüedad han tratado el tema de la autoridad, del poder y de la dirección de equipos; pero

sólo desde las ópticas de las leyes sociales. Sólo en el siglo XX se empieza a intentar explicar

de una forma racional las interacciones de las sociedades humanas.

REFLEXIONA

¿Por qué situaciones parecidas conducen a resultados diferentes?

Porque todos somos diferentes y tenemos visiones distintas de la vida,

por lo que podemos dar respuestas diferentes a los mismos problemas y

porque la mecánica de las relaciones humanas hace que los equipos

actúen de forma distinta unos de otros, por lo que también dan

respuestas distintas a los mismos problemas.

Durante el siglo XX se ha intentado ver cuáles son los factores de éxito de las

empresas y se ha visto que éstos han ido cambiado de la forma siguiente:

El producto. Hasta la década de 1930 saber fabricar bien y tener un buen producto era

el mejor factor de éxito. Los ingenieros de producción eran sus héroes.

Los recursos financieros. Entre las décadas de 1940 y 1960 el diseño y el espionaje

industrial impedían la aparición de productos nuevos, por lo que lo importante era

obtener dinero barato. Sus héroes eran los financieros y los analistas de tesorería.

El mercado. En los 70, el factor de éxito pasó a ser la habilidad para captar mercado y

clientela. Los héroes de las empresas empezaron a ser los vendedores, publicistas y los

encargados del marketing.

La dirección de equipos. A partir de los años 80, se ha comprobado que el verdadero

factor de éxito en las empresas es la dirección de equipos humanos y la capacidad de

tomar las decisiones más acertadas. En el mundo empresarial se conoce como

management.

PARA SABER MÁS

Quizás deberías visitar la página web que te proponemos a continuación para que sepas con mayor

certeza qué es esto del management.

El management.

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AUTOEVALUACIÓN

El factor de éxito en las empresas hoy día es la habilidad para captar clientela.

Verdadero.

Falso.

2.1.- FUNCIONES Y PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN DE EQUIPOS.

Ya hemos visto que el jefe de equipo es fundamental en las organizaciones, porque es

el responsable de que otras personas actúen y se coordinen para, entre todos, alcanzar los

objetivos propuestos. Pero además,

El jefe de equipo es la persona que intenta conseguir los objetivos que se le han

marcado, con los recursos que se le asignan, procurando conseguir la felicidad de las personas

a su cargo.

Para poder cumplir todo esto, el director del equipo

humano debe realizar las siguientes funciones:

Planificar. Debe saber dónde va la empresa y poder

fijar los objetivos a alcanzar. Es decir, debe vivir en

el futuro, anticiparse a él.

Organizar. Es decir, crear métodos, procedimientos

y estructuras.

Integrar al personal. Debe saber qué personas necesita y poder elegirlas. Tiene que

formarlas e integrarlas en el equipo.

Dirigir. Llevar a quienes forman su equipo con “liderazgo”.

Controlar. Hay que tener en cuenta que sólo puede controlarse lo que se ha

planificado y que controlar no es medir.

Además, el directivo debe motivar, formar y conseguir la eficacia de los trabajadores a

su cargo.

Por eso, deben cumplir estos tres principios:

1. Unidad de mando. Es decir, un subordinado sólo debe depender de un jefe y éste

debe llevar a todos sus subordinados por igual.

2. Un mando no debe puentear nunca a un subordinado para dar órdenes a otro de nivel

inferior. No se debe permitir ni el rumor ni los fallos de autoridad.

3. Un mando siempre es responsable. Aunque delegue su autoridad, la responsabilidad

sigue siendo suya. Es decir, puede y debe delegar funciones, pero no su autoridad.

PARA SABER MÁS

¿Qué ocurriría si ninguno de nosotros ni de nuestros jefes fuéramos responsables de nuestros

trabajos? Te mostramos un vídeo muy ilustrativo sobre la responsabilidad en el trabajo.

Resumen textual alternativo

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3. LEYES BÁSICAS

CASO PRÁCTICO

Ramón sabe por experiencia que allí donde hay un

grupo de personas hay unas “leyes” o normas que rigen las

relaciones entre ellas, por lo que se pregunta si para las

organizaciones pasará lo mismo: si en toda empresa debe

haber un líder, como en cualquier grupo de personas,

¿habrá también leyes que gobiernen las acciones de los

trabajadores? Eso es lo que se propone descubrir ahora.

¿Estás de acuerdo con que lo principal para que la empresa tenga éxito es una

buena dirección de equipos? Ya hemos visto que al final del siglo pasado se llegó a esa

conclusión. Es por eso que los estudiosos del ámbito de los recursos humanos empezaron a

pensar que debe haber unas leyes universales que obligan a todas las organizaciones, ya sean

políticas, económicas, empresariales u organizaciones sin ánimo de lucro.

Estas leyes son seis y se dividen en dos grandes

grupos:

1. Leyes físicas: la ley del cuadrado-cubo, la ley del

80/20 (ley de Pareto) y la ley de la velocidad del

Convoy.

2. Leyes humanas: la ley de los objetivos, la ley del

cambio y la ley de la competencia o ley de la selección

de las empresas.

REFLEXIONA

¿Qué ocurriría si en las organizaciones cada uno fuera por su cuenta, sin saber qué lugar ocupa

dentro de ella?

AUTOEVALUACIÓN

Una de las leyes universales que se pueden aplicar a las empresas es la de la atracción.

Verdadero.

Falso.

3.1.- LEYES FÍSICAS.

¿Qué entiendes por Leyes Físicas? ¿Serán leyes de la física? En cierto modo sí,

pero adaptadas al mundo de los recursos humanos y la organización empresarial. Veamos

cuáles son:

a. La ley del cuadrado-cubo.

La potencia, el desarrollo diario de sus actividades y los resultados de una organización

son función del cuadrado de su dimensión característica, mientras que los inconvenientes, los

problemas y los costes son función del cubo de dicha dimensión.

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¿Qué quiere decir esto? Que toda empresa que crece de forma

continuada, antes o después se hace demasiado grande para el tipo de

organización que tiene y entra en crisis. ¿Qué hacer entonces para

salvar la situación? Pues muy sencillo, hay que cambiar la estructura o

los procedimientos de la empresa; así podrá seguir creciendo hasta la

próxima crisis.

REFLEXIONA

¿Qué crees que pasa si una empresa no consigue cambiar su estructura o este cambio no le funciona?

Exacto, que se hunde y desaparece.

PARA SABER MÁS

Esta ley la entenderás muy bien si lees este enlace que la explica perfectamente.

Ley del cuadrado-cubo.

b. Ley de la velocidad del convoy.

Esta ley viene a decir que la velocidad máxima de un convoy es la del más lento de

los componentes. Esto aplicado a la gestión empresarial significa que:

La capacidad máxima de una empresa está limitada por la del peor de sus

departamentos. De nada sirve una cocina que funcione a las mil maravillas, si el personal de

sala no funciona y viceversa ¿verdad?.

Su capacidad máxima está limitada a la máxima de su estructura de gestión, que

tiene cinco vertientes: funciones, organización, objetivos, delegación e información. Si estas

cinco vertientes no están equilibradas, la estructura se deforma y la capacidad máxima de la

empresa se limita a la de su vertiente menos desarrollada.

REFLEXIONA

Imagina un restaurante que va bien y su dueño empieza a

expandir su negocio. Primero abre una sucursal y luego otra y

más tarde otra más. Así, hasta que se encuentra que tiene una

auténtica cadena de restauración. ¿Qué crees ocurriría si no

delega la autoridad?

Que sigue siendo una empresa de una sola persona con todas sus

limitaciones e inconvenientes. Si sigue sin delegar autoridad,

llegará el momento en que no pueda dirigir la empresa y muy

posiblemente quiebre o tenga que disminuir su tamaño para

sobrevivir.

Ya hemos visto dos leyes importantes, pero hemos dejado para el final la que más

trascendencia ha tenido en todos los ámbitos sociales. ¿Adivinas cuál? Claro, la ley del 80/20.

Veámosla.

c. Ley del 80/20 (Ley de Pareto).

A principios de siglo XX, Wilfredo Pareto formuló esta ley que dice que en una

población de acontecimientos, el 20 % de las ocurrencias suponen el 80 % del valor

significativo. En un principio, esta ley nació para su aplicación en la economía; es decir, que

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el 20 % de la población ostenta el 80 % de la riqueza o que el 20 % de los clientes generan el

80 % de la facturación de una empresa. Pero pronto se empezó a aplicar a todos los sistemas.

En lo que a nosotros concierne, esta ley provoca dos

consecuencias clave para una empresa:

El 20 % de los jefes toman el 80 % de las

decisiones.

El 20 % de los jefes acapara el 80 % de la

capacidad de una buena gestión.

REFLEXIONA

¿Qué significa esta ley en la dirección de equipos?

Pues muy sencillo, que como el 20 % no se añade al 80 %, la probabilidad de que contemos con

buenos jefes o directores de equipos es realmente escasa, lo que explica en parte los problemas que

suele haber en todas las empresas.

Para saber más

Quizás lo entiendas mejor si miras el siguiente enlace.

Ley de Pareto.

AUTOEVALUACIÓN

Según la Ley de la velocidad del convoy, si una empresa crece sin parar, llega un

momento en que entra en crisis.

Verdadero.

Falso.

3.2.- LEYES HUMANAS.

¿Qué serán las Leyes Humanas? ¿Serán las del Código Civil? No, en realidad, son una

serie de características que poseemos todos y que nos obliga casi siempre a actuar de una

determinada forma. Veamos las más representativas:

a. La ley de los objetivos.

En una organización sólo los buenos directivos son

capaces de anteponer los objetivos generales de la

organización a los suyos propios.

Cuando ambos objetivos entran en conflicto, se

consiguen los propios y no los generales. Ya sabemos por

Pareto que hay muy pocos buenos directivos y también se

sabe que los objetivos básicos de nuestra especie son la

seguridad y el poder. En las empresas esto se traduce en un puesto de trabajo estable y en una

situación lo más alta posible dentro del organigrama.

Por eso, la mayoría de las grandes empresas se convierten en una marañas

funcionariales, con gran cantidad de burocracia y con los puestos muy diferenciados, donde el

estatus lo da el número de subordinados. Las pocas empresas que escapan de esta estructura lo

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hacen porque, gracias a la motivación, la seguridad del puesto no lo da el cumplimiento de

una norma, sino el trabajo bien hecho.

b. La ley del cambio.

Cuando en una empresa se cambia de una

situación a otra más eficiente, el paso no se hace de

forma lineal, sino que se hace empujado por una

crisis. Primero disminuyen los resultados y, si se

supera la crisis, luego vuelven a crecer. Esto lo veréis

mejor en este gráfico.

Como podéis ver en el gráfico, la evolución resume a su vez varias leyes más simples:

En la fase de crisis, encontramos la ley de resistencia al cambio. Por eso, en esta fase

es muy importante medidas que disminuyan esta resistencia como pueden ser la

información, la motivación o el estímulo, porque se tiene tendencia a pensar que lo

anterior funcionaba mejor y que quizás no debiera haberse cambiado. ¿Os suena esta

actitud?

En la fase de expansión, en cambio aparece la ley de la motivación que dice que sólo

cuando vemos que un cambio sale bien, nos atrevemos a empezar otro.

Sólo las organizaciones acostumbradas a cambiar y a cambiar con éxito son capaces

de continuar cambiando y adaptarse a las necesidades.

c. La ley de la competitividad.

¿Te han parecido interesantes las dos leyes

anteriores? ¿Has reconocido conductas de conocidos o

tuyas propias? Seguro que sí. Todavía nos queda una ley

más por ver. Se trata de la ley del mercado, de la

supervivencia o de la competitividad.

Sólo la competencia del mercado puede forzar los

cambios necesarios para que las empresas se mantengan

competitivas, y sólo las empresas capaces de afrontar los

cambios que exige el mercado podrán sobrevivir.

Es como la ley de la selección natural, pero aplicado a las empresas. Sin embargo,

conociendo como conocemos ya la ley de los objetivos y la ley del cambio, extraemos unas

conclusiones muy curiosas:

Podemos deducir que lo monopolios, por definición, son ineficaces, porque al

carecer de competencia, no se ven forzados a mejorar.

Pero, por otra parte, no hay empresa que no intente impedir la presión del

mercado por todos los medios con fusiones y gigantismo. Buscan de esta forma

una falsa seguridad en el intento de dominar la situación.

Sin embargo, la historia nos enseña que las crisis se

suceden una tras otra y que se haga lo que se haga, la

competencia es cada vez más dura. Además, debemos tener

en cuenta que los cambios se producen cada vez más rápido,

por lo que cada vez se hace más difícil adaptarnos a ellos.

A lo largo de estas pantallas hemos visto que esto de

la dirección de equipos encierra una contradicción: los jefes

no hacen otra cosa que utilizar el poder para conseguir el

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cambio; sin embargo, aquellos que tienen el poder no quieren precisamente el cambio, porque

cualquier modificación pone en peligro su poder.

Por eso es tan difícil ser un buen director de equipos, porque hay que sobreponerse a la

resistencia al cambio y anteponer las necesidades de las organizaciones a las suyas propias,

aunque eso implique riesgos y conflictos.

AUTOEVALUACIÓN

La ley de la motivación dice que cuanto más difícil es el cambio, más ganas tenemos de

empezarlo.

Verdadero.

Falso.

4. EL LIDERAZGO: CONCEPTO Y ESTRATEGIAS

CASO PRÁCTICO

A Ramón le preocupa que en el equipo haya líderes

negativos, que influyan negativamente en los demás. Por

eso, decide ser él mismo un líder; bueno, decide que quiere

que sus trabajadores le vean como un líder. Pero, entonces,

se le plantea la siguiente duda: ¿es él un líder? Si no lo es,

¿puede convertirse en uno? ¿Es algo que se aprende o, por

el contrario, es algo con lo que se nace?

Todos conocemos a algún líder o somos nosotros mismos un líder, pero ¿qué es un

líder?

Aquel que influye en otra personas, de forma que por convencimiento y con

entusiasmo se esfuercen en cumplir las instrucciones para alcanzar las metas del grupo.

Evidentemente, esta influencia la ejercen mediante una serie de estrategias que son las

que vemos en la tabla siguiente:

Estrategias de liderazgo según Yukl y Tracey (1992)

ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN

Racional Uso de argumentos lógicos y evidencias basadas en hechos para demostrar que la solicitud

planteada es viable.

Inspiradora Uso de valores e ideales para despertar entusiasmo y ganas de participar.

Participativa La persona solicita la participación del otro mediante el aporte de soluciones o

recomendaciones para realizar el trabajo.

Halagadora La persona trata de congraciarse con el otro antes de plantearle la participación en el

proyecto.

Negociadora Uso de intercambio de favores y promesa de beneficios posteriores por aceptar participar

en el proyecto o actividad.

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Estrategias de liderazgo según Yukl y Tracey (1992)

ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN

Afectiva La persona apela a los sentimientos de lealtad y amistad hacia el otro, para luego pedirle

algo.

Confederativa La persona utiliza la ayuda y el apoyo de otras personas para persuadir a otro a que haga

algo.

Normativa La persona establece la legitimidad de una solicitud hecha ante el otro, argumentando que

es consistente con las normas, políticas y prácticas organizativas.

Coercitiva Uso de amenazas o advertencias persistentes para influir en el otro y lograr que haga lo que

él quiera

4.1.- ESTILOS DE LIDERAZGO.

¿Has trabajado alguna vez con un líder? ¿Qué estilo crees que usaba contigo? Los líderes, como todos los humanos, tienen muchas formas de comportarse frente al grupo,

pero podemos decir que hay tres estilos básicos, que son los siguientes:

1. Estilo autocrático. Ordena y espera ser obedecido.

Dirige por el sistema de recompensa-castigo y

considera que el jefe siempre tiene razón.

2. Estilo participativo. Consulta siempre a sus

subordinados. Las decisiones suele tomarlas él

personalmente o consensuarlas con el equipo.

3. Estilo Laissez-faire o de rienda suelta. Supervisa

muy poco a sus subordinados, deja que ellos mismos

fijen sus metas. Cree que su principal misión es

proveerlos de medios e información y servirles de

conexión entre ellos y la empresa.

Debes tener en cuenta que nadie adopta un estilo y un sistema de liderazgo para

siempre, sino que usa uno u otro en función de las circunstancias y las necesidades del

momento.

Estos estilos son la teoría, en la práctica los jefes aplican cuatro sistemas de liderazgo

que son:

Explotación-autoritario. Utiliza mucho más el palo que la zanahoria. Las decisiones

se toman exclusivamente en lo más alto de la pirámide.

Benevolente-autoritario o paternalista. Utiliza más la zanahoria que el palo, pero las

decisiones siguen tomándose en la cumbre y el control sigue siendo estricto.

Consultas. En este sistema hay canales de comunicación ascendente y descendente.

Las decisiones más importantes se siguen tomando en la cumbre, pero deja que los

subordinados se encarguen de las secundarias y permite alguna delegación y

descentralización.

Participativo-grupal. Las recompensas se fijan en función de la participación y

consecución de objetivos. Las decisiones se toman por consenso y se busca la

motivación y que el equipo actúe como un todo.

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DEBES CONOCER

Para que puedas profundizar en los sistemas de liderazgo, debes leer con atención la siguiente

presentación.

Resumen textual alternativo

AUTOEVALUACIÓN

Imagina un restaurante cuyo gerente es un líder con un estilo democrático mezclado con

“rienda suelta”. Ahora imagina que el sistema de gas de ese restaurante tiene una fuga y

provoca un incendio en la cocina que amenaza con extenderse a la sala. ¿Qué estilo de

liderazgo debería usar el gerente para hacer frente a esta crisis? Señala la opción

correcta.

Autocrático.

Participativo.

Laissez-faire.

5. LAS REUNIONES

CASO PRÁCTICO

Ramón tiene que hacer una reunión con su equipo,

porque tiene varios asuntos que tratar con ellos. Por una parte,

quiere hacerles partícipes de la marcha del restaurante y por otra,

le gustaría que pudieran aportar ideas para el negocio; no es

bueno que un restaurante se estanque, porque sabe que para que

funcione debe estar en continua reinvención. El problema es que

no sabe cómo plantearla o si hacer una o varias reuniones. ¿Le

ayudamos a decidirse?

¿Has tenido alguna vez una reunión que no tuviera fin? ¿Y alguna a la que no le

vieras el sentido, que no entendieras su razón de ser? ¿Y alguna que fuera

verdaderamente útil? Hay empresas y organizaciones que creen que con las reuniones se

arregla todo; sin embargo, una reunión debe tener un fin claro. Los más comunes son:

1. Aglutinar el grupo y fomentar la cohesión.

2. Fijar políticas comunes.

3. Fomentar la participación y la motivación.

Una reunión jefe-subordinado es una de las herramientas más

poderosas que existen para ejercer el liderazgo. Dependiendo de la

finalidad, nos encontramos que las reuniones pueden ser de distintos

tipos:

1. Informativas. Para que el jefe transmita información a los

subordinados.

2. Decisorias. Para que el grupo tome una decisión, por lo que

las alternativas posibles deben ser establecidas y estudiadas.

Si la reunión está bien planteada puede ser muy motivadora,

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porque los subordinados se sienten escuchados.

Por eso, en este tipo de reuniones, es muy importante saber escuchar y recapitular las

principales aportaciones al elaborar la decisión final. También es muy importante que

el jefe promueva la participación, pero teniendo cuidado de que las discusiones no se

conviertan en una batalla dialéctica; es decir, el jefe tiene que hacer de moderador.

3. Creativas. Como los brainstorming. Se usan para buscar soluciones alternativas a un

problema, aunque no suelen ser decisorias. Lo que se busca con este tipo de reuniones

es explotar el conocimiento del trabajo y de la situación de las personas que lo realizan

día a día.

Los brainstorming deben usarse siguiendo unas reglas muy precisas:

Grupos como máximo de 10 personas.

Respetar el siguiente orden: producción, análisis y concreción. En la

producción no debe analizarse, ni en el análisis debe concretarse o afrontar la

viabilidad de la solución.

El jefe nunca debe actuar como jefe, sino como coordinador del grupo.

PARA SABER MÁS

Para que puedas tener mucho más claro cómo son las reuniones de brainstorming te sugerimos que

visites esta página donde explican de forma clara y concisa en qué consiste y cómo se tiene que

desarrollar.

Brainstorming.

5.1.- TÉCNICAS DE REUNIÓN.

¿Alguna vez has salido de una reunión con la

sensación de haberle sacado todo el jugo? O por el

contrario lo que te suele ocurrir es que sales con la

sensación de haber perdido el tiempo. Pues bien, tanto

para un caso como para otro, el secreto está en la

preparación de la reunión.

De hecho, de la adecuada preparación depende el

éxito o el fracaso de una reunión. Por eso es importante

tener presente los siguientes puntos y, en la medida de lo

posible, cumplirlos:

1. Todos los participantes deben recibir con la suficiente antelación toda la

información necesaria, como son tipo de reunión, orden del día, fecha, lugar y hora de

la convocatoria, además de los documentos de trabajo que se van a usar en ella.

2. En la sala de reuniones debe haber todo lo necesario para la misma: papel, ordenador,

conexión a internet, proyector, pizarra, etc. Los asientos o puestos deben estar

colocados de forma que fomente la participación y, muy importante, debe haber

suficiente luz.

3. La reunión debe ser a una hora cómoda. Debemos tener en cuenta que las reuniones

convocadas a las horas bien de entrar a trabajar, bien a la de salir, suelen interpretarse

como una forma de controlar y obligar.

4. En toda reunión debe haber un moderador o coordinador que debe preocuparse de

que cada participante cumpla con su papel.

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Siempre hay una serie de papeles o personajes: el inquieto que interrumpe, el que no

puede dejar la palabra, el que inhibe... Es misión del moderador compensar todos estos

factores e intentar que se cumpla el orden del día y se alcancen los objetivos que se

han fijado previamente.

Por supuesto, es misión del jefe escoger al moderador. Si él es el líder del grupo, podrá

serlo, pero si no, deberá nombrar a uno de los líderes naturales del grupo y darle la

responsabilidad de que se llegue a buen término.

DEBES CONOCER

Para terminar y como resumen de lo visto en estas dos últimas pantallas, te invitamos a visualizar con

atención esta presentación que trata de las reuniones, qué son, qué elementos la forman, cómo se

planifican, tipos de reuniones y errores más comunes.

Resumen textual alternativo

AUTOEVALUACIÓN

¿Qué es la reunionitis?

El hábito de reunirse sin una razón clara.

La necesidad constante de reunirse con los compañeros de trabajo para decidir cualquier

cosa.