Dirección eficaz de equipos de trabajo RM

Dirección Eficaz de Equipos de Trabajo

“Gestionando Intangibles”


INTRODUCCIÓN

¡PRESENTACIONES!

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INTRODUCCIÓN

CONCEPTOS BÁSICOS ANTES DE EMPEZAR:

DIRIGIR: PROFESIÓN + ARTE + RESPONSABILIDAD

Los empleados no se van de las empresas, se van de sus jefes

Saber qué es lo que se quiere lograrMostrar cómo hacerloDejar que lo intentenObservar el rendimientoMedir los progresos

•Hacerlo todo uno mismo•Hacerlo a través de otros: -Método P.H - Método P.L

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INTRODUCCIÓN

TIPOS DE JEFES:Jefe Veleta: que va según le sopla el viento

Jefe Bombero: que siempre está apagando incendios

Jefe Turbo: que siempre anda a 200 kilómetros / hora

Jefe Todo pasa por mí: el imprescindible

Jefe Correo: un recadista que , inclusive, echa la culpa al de arriba cuando la orden no es grata para sus colaboradores.

Jefe Desertor: nunca se sabe dónde está

Jefe Colega: yo, uno más con los de abajo. Le molesta que le presenten como el jefe

Jefe Puenting: que se salta toda relación estructural y da órdenes a personas que no dependen directamente de él. Puentea a diestro y siniestro

Jefe Paralítico: incapaz de tomar decisiones

Jefe Decibelios: la importancia de la orden está relacionada con a intensidad de sus gritos

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INTRODUCCIÓN

TIPOS DE JEFES:Jefe Vampiro: que te chupa toda la sangre que puede en su beneficio.

Jefe Tapón: que te impide promocionar o mejorar en tu desarrollo profesional

Jefe Sordo: incapaz de escuchar nada que proceda de los colaboradores

Jefe Anguila: que se escurre por todas partes

Jefe Divino: que levita y discursea a todo el que puede. Le gusta oírse a sí mismo y se siente omnipotente

Jefe Montaña Rusa: según el día, se come el mundo, es cordial y afectuoso o está hundido y te habla en tono irritado y despectivo

Jefe Soñador: más que visión tiene sueños de grandeza imposibles de alcanzar

Jefe Pavo Real: lo único que le gusta y hace es figurar en bodas, festejos y funerales

Jefe Paloma: sólo hace ruido y donde se posa la caga

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INTRODUCCIÓN

TIPOS DE JEFES:

Jefe ESFÉRICO

Jefe TÓXICO

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INTRODUCCIÓN


DIRIGIR: 1.- Es lograr objetivos a través de los otros. Ejemplo Pep Guardiola

2.- Es hacer que otros coordinen sus esfuerzos, su inteligencia y su voluntad para

obtener resultados , que solos o con el esfuerzo aislado no serían posibles

3.- Es obtener el máximo aprovechamiento de los recursos (escasos) disponibles

4.- Es “Hacer Hacer” siendo responsables de lo que hagan otros

5.- Es servir a los colaboradores para que logren unas metas previamente establecidas

6.- Es la acción de crear y ejecutar el cambio

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INTRODUCCIÓN


EQUIPO: Def1. Es un grupo de personas organizado para un servicio determinado o para alcanzar un objetivo común

Def2. Comprende a cualquier grupo de 3 o más personas unidas con un objetivo común (una investigación o un servicio determinado). Un grupo en sí mismo no necesariamente constituye un equipo wikipedia

GESTALT: El todo es mayor que la suma de sus partes

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+ mucho Arte……

UNIDAD DIDÁCTICA 1. TÉCNICAS DE PRESENTACIÓN

1.- ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA DIRIGIRSE A UN AUDITORIO

2.- PREPARAR UNA INTERVENCIÓN EN PÚBLICO

3.- LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA

4.- LA NEGOCIACIÓN

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1.- ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA DIRIGIRSE A UN AUDITORIO

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COMUNICACIÓN


Es el proceso a través del cual dos o más sujetos intercambian mensajes con capacidad de respuesta a través de unos medios o signos concretos expresados en un tiempo y lugar determinados

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COMUNICACIÓN


VERBAL = 25%

NO VERBAL = 75%

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VERBAL


EMISOR RECEPTOR

Código

Referente

Canal

Contexto

Ruido

Mensaje

Feedback

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El profesor Albert Mehrabian de la Universidad de UCLA midió el peso que tiene cada uno de los aspectos que se utilizan en el habla, en la credibilidad del mensaje.

VERBAL

ASPECTO VERBAL

ASPECTO VOCAL

ASPECTO VISUAL

7%

38%

55%

100%

El contenido de lo que se transmite, es decir las palabras

La entonación de la voz el ritmo

Los gestos, la mirada

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LEYES BÁSICAS DE LA COMUNICACIÓN


Lo verdadero no es lo que dice “A” sino lo que entiende “B”

Cuando “B” interpreta mal un mensaje de “A”, el responsable siempre es “A”

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VERBAL


Buen Emisor Buen Receptor

• Organizar el mensaje• Adaptar el mensaje al receptor• Congruencia entre el mensaje verbal y no verbal• Evitar estereotipos y prejuicios• Escoger el momento y el lugar adecuado• Captar la atención del receptor

• Contacto Visual• Interrumpir• Evitar prejuicios y valoraciones• Evitar actitudes defensivas• Prestar Atención • Demostrar interés “Escucha Activa”

Puntos clave para ser un…

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NO VERBAL


Componentes del lenguaje no verbal• Mirada• Pupilas• Expresión facial• Sonrisa• Movimiento de cabeza• Posición corporal

• Las manos• Los pies y piernas• La distancia• Contacto físico• Apariencia física

La CNV expresa nuestras emociones y pueden contradecir lo que estamos diciendo verbalmente, hay que aprender a dominarla y hacer consciente lo que nuestro inconsciente hace

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NO VERBAL


Componentes no verbales del habla• Volumen• Tono• Timbre• Claridad• Velocidad

• Énfasis• Fluidez• Pausas• Vacilaciones

Sincronización GestualLos movimientos del cuerpo deben estar en sintonía con que estamos diciendo.

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2.- PREPARAR UNA INTERVENCIÓN EN PÚBLICO

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Preparar una intervención en público

5 minutos para hacer una exposición del tema que queramos

Ejercicio:

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Comunicación en Público

1. Conocimiento profundo del tema

2. Preparación por escrito

3. Introducción: crear interés / motivar

4. Cuerpo bien estructurado

5. Conclusión: incitar a la acción

6. Mantener la atención

7. Mirar a todos.

8. Silencios

9. Repetir lo importante


3.- LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA

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LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA

La comunicación en el ámbito empresarial es un elemento básico que determina en qué grado el personal logra trabajar coordinadamente en equipo y alcanzar los objetivos

1. Comunicación Interna

2. Comunicación Externa

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1. Comunicación Interna

1.1 Comunicación FormalDescendenteAscendenteHorizontal

1.2 Comunicación InformalEl Rumor

1.3 Otras formas de comunicación en la empresaCI IndividualCI ColectivaComunicaciones EscritasComunicaciones electrónicas

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1. Comunicación Interna Formal

Está compuesta por todos los canales previamente definidos por la empresa que facilitan la comunicación y la transmisión de información

Plan de Comunicación

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1. Comunicación Interna Formal DESCENDETE

La comunicación descendente se utiliza principalmente para transmitir :

-Políticas de empresa- Estrategias- Objetivos de la empresa o departamentales- Instrucciones de trabajo- Procedimientos o procesos operativos- Formación - Información- Motivación- Evaluación

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1. Comunicación Interna Formal ASCENDENTE

La comunicación ascendente se utiliza principalmente para transmitir :

- Informaciones- Aportar Ideas- Opiniones- Deseos- Aspiraciones- Sugerencias- Quejas- Problemas- Mejoras

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1. Comunicación Interna Formal HORIZONTAL

La comunicación horizontal se utiliza principalmente para :

-Fomentar Relaciones Profesionales

- Compañerismo

- Resolver problemas interdepartamentales

- Potenciar la coordinación interna

-Evitar malos entendidos

- Lograr metas globales

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2. Comunicación Interna Informal

Es aquella que se origina fuera de los cauces oficiales de la comunicación formal, por sistemas habitualmente anárquicos.

Radio Patio

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2. Comunicación Interna Informal EL RUMOR

La comunicación informal trata normalmente a cerca de:

- Temas salariales- Horas extraordinarias- Cambios en procesos productivos- Traslados- Despidos- Pérdidas y ganancias- Chismes- Amoríos

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Los factores que conducen al rendimiento excelente, están siempre relacionados con QUIEN y el CÓMO se dirige al Equipo, y ahí está la diferencia: la mayoría manda, algunos gestionan y unos pocos lideran



5 minutos para hacer una exposición del tema que queramos

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El que habla

1. Tiene 5 minutos (ni más, ni menos)2. Tiene que estar plantado y mirando al

público3. No puede leer constantemente4. Puede moverse por el espacio habilitado 5. Puede utilizar medios audiovisuales

El que escucha

1. Práctica la escucha activa2. Prohibido reírse e interrumpir3. No se puede salir del aula hasta que

termine la persona que está exponiendo4. Puntúa del 1 al 5 al orador5. Aplaude efusivamente…


4.- LA NEGOCIACIÓN

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NEGOCIACIÓN


“Proceso de Comunicación por el que dos o más partes interdependientes y con intereses diferentes sobre uno o varios temas, tratan de alcanzar un Acuerdo, aproximándose por medio de concesiones mutuas”.

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NEGOCIACIÓN


“El acercamiento de dos o más partes, con intereses opuestos, que tratan de confluir hacia una posición mutuamente aceptable”

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1. Negociación Distributiva o de “Pastel Fijo”

• Competitiva: Ganar / Perder• Acomodativa: Perder / Ganar

2. Negociación Integrativa o de “Pastel Variable”

• Colaborativa: Ganar / Ganar

3. Negociaciones Evitativas: Perder / Perder

2 Tipos Básicos de Negociación

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3 Formas de Negociar

1. Suave2. Dura3. Por principios

* Materiales

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1. BATNA

2. Precio de Reserva

3. ZOPA

4. Creación de Valor mediante Intercambios

Herramientas para una negociación efectiva

P.M.F. Punto Más Favorable

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5. El Tiempo

Herramientas para una negociación efectiva

El que tiene el dominio del tiempo tiene un as en la manga:

• Prisas = precipitación en el acuerdo• Levantarse el último de la mesa• Planifica el momento de la negociación

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1. Puntos a conseguir

2. Escucha Activa

3. Empatía

4. Feed-back

Planificación de la Negociación

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1. Preparación o Apertura: La clave

2. Desarrollo

3. Cierre

Partes de una Negociación

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Errores clásicos a evitar en una Negociación

• Escasa preparación• Objetivos mal definidos o mal planteados• Aparición prematura de posturas firmes e inflexibles• No escuchar• No saber revelar los datos y la información que disponemos de forma progresiva, gradual y en el momento oportuno• Predominio de la emotividad sobre la racionalidad• No recapitular los preacuerdos o acuerdos logrados en la medida que se van obteniendo• Pensar en términos de vencer, de ganar a costa de la otra parte (Ganar- Perder)

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Consejos para negociar con éxito

1. Si no tenemos necesidad de negociar, no negociemos

2. No negociar nunca con intermediarios

3. Tener un plan de negociación

4. Tener siempre en el pensamiento los objetivos que se persiguen

5. El que pregunta dirige, domina la situación

6. Tratar de que el número de miembros de ambas partes este equilibrada

7. Escuchar y observar muy atentamente

8. Evitar a toda costa llegar a acuerdos sobre temas aislados. Visión Global

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Consejos para negociar con éxito

9 . No efectuar nunca ninguna concesión sin obtener algo a cambio

10. No perder nunca la calma, no sirve de nada

11. En toda negociación hay que efectuar siempre una cesión de nuestras posiciones

12. Un intento de cierre prematuro puede suponer arriesgar la posibilidad de cerrar

13. No alardear jamás del éxito obtenido en una negociación

14. No creas que todo ha concluido una vez firmado el acuerdo

15. Aprender de los errores

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Fin Unidad Didáctica 1

UNIDAD DIDÁCTICA 2. CÓMO ORGANIZAR Y DESARROLLAR EL TRABAJO EN EQUIPO

1. Qué es el Trabajo en Equipo

2. Modelos grupales y técnicas para dinámicas de grupo

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1. Qué es el trabajo en Equipo




TRABAJO EN EQUIPO

El ser humano precisa unirse a otros para conseguir alcanzar determinados fines que a él solo le resultaría imposibles. Este hecho hace que de la complementariedad una necesidad si quieren lograrse metas cuyas exigencias no pueden ser satisfechas por las posibilidades individuales.

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TRABAJO EN EQUIPO

Un equipo surge cuando:

1. Es la mejor manera de alcanzar un objetivo

2. Existe un reto de rendimiento excepcional que no pude ser

alcanzado de forma individual

3. Existe el reto de que trabajando en equipo se logra un

mejor resultado que de forma individual

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TRABAJO EN EQUIPO

DIRIGIR



CONCEPTOS BÁSICOS

DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUPO

GRUPO

• Cada uno va a lo suyo

• Son independientes

• Responsabilidad individual

• Control individual

• Jefe: enfoque colaborador

EQUIPO

• Tienen un objetivo común

• Son interdependientes

• Responsabilidad individual y colectiva

• Control individual y colectivo

• Jefe: enfoque equipo

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EQUIPO

Personas

1. Entre 5 y 9 personas (mejor impar)

2. Grupos homogéneos o heterogéneos

3. Polivalencia de sus miembros

4. Personalidad compatible

5. La razón de ser un equipo es conseguir que un grupo de personas no extraordinarias produzcan resultados extraordinarios. José Antonio Marina

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EQUIPO

Organización

1. Existe un líder2. Cada miembro tiene una misión dentro del

mismo3. Hay interdependencia entre los componentes4. Hay un tiempo y un plazo para lograr los

objetivos5. Método + sistema de medición + indicadores6. Se comparte la información y las experiencias7. Las metas son globales y compartidas por todos

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EQUIPO

Fin Común

1. Tener una misma meta es lo que une a un equipo, es lo que produce una sinergia de voluntades e intereses.

2. Todos Ganan o todos pierden

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Tipos grupos en las organizaciones

Dimensión TemporalGrupos Temporales

Grupos Permanentes

Nivel de FormalidadFormales

Informales




Producción

Toma de decisiones y solución de problemas

Desarrollo de productos y/o servicios

Solución de conflictos, etc

Finalidad

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Diferenciación Vertical

Nivel Jerárquico

Diferenciación Horizontal

Niv. Estratégico

Niv. Funcional

Niv. Operativo

Línea

Staff

Servicios especializados



Los 2 pilares del Trabajo en Equipo

La Eficiencia

La Cohesión

Viene determinada por el logro o superación de los objetivos previamente establecidos al menor coste posible

Es lo que hace que, ante las dificultades y problemas que puedan surgir en cualquier momento, los miembros del equipo estén dispuestos a buscar remedios para superarlos. Mantenerse juntos y de acuerdo

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Vídeo:El Vuelo de los Gansos

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Este ejemplo de la naturaleza nos muestra muchos elementos esenciales y consecuencias del trabajo en equipo:

• Mayor eficacia• Reparto de fuerzas• Liderazgo compartido• Motivación• Solidaridad y apoyo entre los miembros

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El papel que adopta cada miembro influye sobre el desarrollo eficaz del grupo. La actitud de su conducta y la aptitud adquirida por cada uno de ellos garantiza la creación de un TODO estructurado, homogéneo y consolidado

La garantía de éxito de un equipo reside en la convicción por parte de cada miembro de pertenencia a un YO colectivo formado por varias opiniones individuales

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1. Objetivo común2. Capacitado y facultado3. Relación y comunicación4. Flexibilidad5. Resultados óptimos6. Reconocimiento y aprecio7. Orgullo de pertenencia

7 Características básicas que pueden influir en la eficacia del equipo de trabajo:

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Fases de evolución de los equipos de trabajo

Fase 1. Iniciación

Fase 2. Orientación

Fase 3. Clarificación

Fase 4. Integración

Se describen en función de la combinación de las siguientes variables

1. Madurez profesional (productividad)

2. Madurez grupal (compromiso)

4 FASES

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1. Observación1. Contenido2. Proceso

2. Habilidades de diagnóstico1. Fase de orientación2. Fase de insatisfacción3. Fase de Resolución4. Fase de Producción5. Fase de Finalización

Mejora en el rendimiento de un equipo de trabajo:

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1. Observación


CONTENIDO:

- ¿Qué objetivos persigue?- ¿Cómo toman las decisiones? Por poder, por mayoría, por consenso…- ¿Cómo es el liderazgo? Formal, informal- ¿Cómo se definen las metas y roles? Responsabilidades, eficacia y límites- ¿Cómo es el comportamiento individual de cada miembro? Evaluación del desempeño

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1. Observación


PROCESO:

- ¿Cómo funcionan? - ¿Cómo se comunican y participan? Participan, se quedan al margen…- ¿Cómo son los conflictos que surgen? Repetitivos, se resuelven, personales, desmotivación, cansancio..- ¿Cómo emergen las normas informales? Comportamientos, descansos- ¿Cómo es el clima o ambiente de trabajo? Recelo, confianza, innovación

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2. Habilidades de diagnóstico


1. Fase de Orientación:

- Productividad ↓ y las metas no son claras- Motivación ↑ y también las expectativas- Las habilidades y el conocimiento del equipo aún no se ha

desarrollado- Los miembros sienten ansiedad por el proceso de trabajo

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2. Fase de Insatisfacción

- Aumenta lentamente la productividad del equipo- La motivación ↓ porque no es tan fácil trabajar en equipo,

surgen sentimientos de Frustración, Competitividad, Confusión, Conflictos interpersonales

- Pueden aparecer reacciones negativas ante el líder o los miembros del equipo

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3. Fase de Resolución

- La Productividad ↑, los conocimientos ↑, las habilidades ↑, y la coordinación del grupo también ↑

- Las metas se perciben más claramente e incluso han sido definidas.

- La motivación ↑ porque el grupo desarrolla métodos para trabajar juntos, se resuelven sentimientos negativos y hay cohesión





4. Fase de Producción

- Se trabaja bien en grupo ya que hay Sentimiento de Pertenencia

- Se van consiguiendo los resultados deseados, se reconocen los logros

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5. Fase de Finalización

- En general, el rendimiento del grupo disminuye- Puede existir sensación de pérdida- Estas cinco fases no se presentan siempre en estado puro, ni

tienen una duración temporal idéntica.



Desarrollo de un equipo de trabajo:

Para administrar eficazmente un equipo de trabajo hay que:

• Definir el ambiente de trabajo

• Administrar los límites dentro del equipo

• Dar espacio suficiente a los miembros para que asuman su rol

• Dejar claro los objetivos básicos

• Dotar de los recursos suficientes para asumir el rol

• Conocer cómo está funcionando el equipo

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Desarrollo de un equipo de trabajo:

Y para conseguirlo necesitamos 3 tareas:

• Establecer una estrategia y filosofía operativa

• Ofrecer feed-back

• Negociar los recursos

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¿Cómo boicotear el trabajo en equipo?

Formas más habituales de boicoteo del trabajo en equipo:

1. Ante una propuesta, presentar siempre la opuesta, para concluir que el término medio representa la mejor opción

2. Indicar que vamos demasiado deprisa, que hay que ir más despacio, que no se puede digerir lo que estamos realizando…

3. Pedir más, y más, y más información, con la finalidad de entretener y dar largas al planteamiento. Esta forma es muy habitual

4. Poner la situación en duda con expresiones tales como “no lo vemos muy claro” o haciendo preguntas valorativas que hagan dudar al grupo

5. Defender el que se establezca un comité.

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¿Cómo boicotear el trabajo en equipo?

Formas más habituales de boicoteo del trabajo en equipo:

6. Evitar la discusión del problema, argumentando que el asunto no está lo suficiente maduro, que faltan elementos de juicio o que su implantación podría originarnos múltiples problemas

7. Posponer la decisión hasta consultar a un experto. Cuando tengamos la opinión del experto, utilizarla según nuestra conveniencia

8. Agradecer efusivamente al que ha presentado un proyecto o efectuado una propuesta, pero no hacerle ni caso. Aparcar la situación

9. Dejar para una próxima reunión… que no se tratará nunca10. Formar coalición con otros que colaboren con nuestra postura contra la

propuesta presentada

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Gestión de Equipos:

Existen 2 elementos básicos que marcan el funcionamiento cotidiano de cualquier equipo de trabajo:

• La comunicación

• El tratamiento de conflictos

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Gestión de Equipo: LA COMUNICACIÓN

PARTE DE UNA PERSONA

Conocido de uno mismo

No conocido por uno mismo

Conocido por otros ABIERTO CIEGO

No conocido por otros OCULTO DESCONOCIDOVe

ntan

a de

JOH

ARI

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Gestión de Equipo: TRATAMIENTO DE CONFLICTOS

En un equipo es inevitable que surjan conflictos, los individuos, experimentan conflictos cuando sus opiniones, valores, necesidades o acciones se oponen a las de otros.

Hay que aceptar el conflicto y gestionarlo de forma que resulte eficaz para el desarrollo del trabajo

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Definición de Conflicto

Es el enfrentamiento, latente o explícito, entre individuos o grupos que surge cuando una de las partes percibe que los objetivos, valores, decisiones o acciones de la otra dificultan o impiden la consecución de las metas propias

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¿Cuando surgen los conflictos?

1. Hay posiciones enfrentadas (distinta percepción 6 o 9)

2. No hay una autoridad lo suficientemente fuerte y capaz de

evitarlos, al menos de una forma visible.

3. Las partes adoptan posiciones firmes y dicen “no”

4. Las partes creen que pueden imponer su posición y están

seguros de ganar

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Aspectos NEGATIVOS del conflicto

1. Hay un coste emocional

2. Rompen la armonía de las partes (tensiones y fricciones)

3. Bloquean iniciativas

4. Distraen de la actividad ordinaria

5. Disminuyen el rendimiento del equipo

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Aspectos POSITIVOS del conflicto

1. Clarificar las posiciones (obligan a establecer posiciones claras)

2. Refuerzan y consolidan las ideas mejor concebidas

3. Refuerzan el crecimiento personal y del equipo (gran esfuerzo)

4. Estimulan la creatividad

5. Fomentan la cohesión

6. Fortalecen los sentimientos de identidad y estimulan a la acción

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2 formas diferentes

de entenderel Conflicto

Aceptándolo y viéndolo como una “oportunidad”

Resistiéndose a el y viéndolo como una “amenaza”



Hay que tener en cuenta en un conflicto…

La intensidad del conflicto

La gravedad de los daños

La potencialidad del conflicto

El grado de poder relativo de las partes

La urgencia en resolverlo

La interdependencia de las partes

El número de las partes afectadas

La comunicación entre las partes

La representatividad de las partesLa autoridad resolutoria

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Herramientas de Análisis de Problemas

1. Técnica de los porqués en secuencia

2. Diagrama de las seis palabras

3. Esquema de los ocho interrogantes básicos

4. Diagrama causa – efecto

5. El diagrama CEDAC

6. Diagrama de flujo

7. Brainstorming

8. Diagrama de Pareto



Reunión del Equipo de Trabajo

Reunión

El encuentro de varias personas predispuestas a colaborar en el logro de uno o varios objetivos en un clima de intercambio integral de contenidos y relajado en las formas

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Reunión del Equipo de Trabajo

4 Elementos fundamentales para su éxito

❶ El ambiente en el cual se desarrolla

❷ El proceso seguido en la reunión

❸ El contenido de la reunión

❹ La evaluación de la reunión y el seguimiento a las conclusiones y compromisos

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❶ Ambiente de una reunión

Ambiente Físico:- Cómodo- Aseado- Bien ventilado- Aislado, para permitir la concentración del grupo- Dotado con los elementos necesarios

La atmósfera psíquica (basada en:)- Un clima de confianza y credibilidad- Una atmósfera de apertura- Un ambiente positivo para recibir información (críticas constructivas)- Una atmósfera de sinceridad (que permita expresarse libremente)- Una actitud de lealtad y compromiso con los objetivos del equipo

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❷ Proceso seguido en la reunión

Es la forma como se desarrolla la reunión y la manera como actúa cada uno de sus integrantes

PLANIFICACIÓN

DIRECCIÓN

1. Qué todos conozcan la agenda de la reunión

2. Nº limitado de temas a tratar

(importancia y tiempo)

3. Disciplina en el cumplimiento de horarios

El éxito de la reunión depende del “coordinador”

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❸ Contenido de una reunión

Son los temas que se tratan y los resultados que se obtienen

Contenido general de toda reunión:

1. Informaciones del director de la reunión a los participantes

2. Información ascendente de los miembros del equipo al coordinador

3. Balance de la reunión anterior (si procede)

4. Plan de trabajo para la siguiente reunión (si procede)

5. Temas generales que requieren ser tratados por el grupo

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❹ Evaluación y seguimiento de una reunión

EVAL

UAC

IÓN

SEGU

IMIEN

TO

1. Se analiza lo realizado2. Aspectos positivos y negativos3. Registro de asistencia y temas tratados4. Registro principales conclusiones y compromisos

adquiridos5. Responsables asignados y tiempo ejecución6. Redactar un acta y enviar a cada participante7. Seguimiento por parte del director de la reunión

de la evolución de las asignaciones8. Informar de las acciones ejecutadas y resultados

obtenidos



Fases de una reunión

1. Fase de Apertura

2. Fase de Análisis y discusión

3. Fase de Toma de decisiones

4. Fase de cierre y acuerdos

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UNIDAD DIDÁCTICA 3. EL LIDERAZGO

1. El liderazgo




Liderazgo:

Dirigir a un grupo o grupos de personas en una determinada dirección, sin recurrir a métodos coercitivos

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Liderazgo:

Es la capacidad de algunas personas para influir de forma positiva en los grupos, y que estos lo sigan voluntariamente por las características que le atribuyen

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La capacidad de liderazgo consiste en que una persona sea capaz de:

1. Concebir una visión de la empresa que suponga un avance considerablemente en volumen y rentabilidad

2. Definir una estrategia que creíblemente sea capaz de materializar esa visión, y que tenga en cuenta los cambios organizativos necesarios

3. Disponer de un grupo selecto de colaboradores fuertemente motivados

4. Conseguir el apoyo de los empleados mejor dotados5. Conseguir el apoyo de los grupos fácticos de poder

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DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LÍDER

LÍDER JEFE• Centrado en la visión• Marca el camino • Promotor del cambio

• Sirve a las personas• El poder se lo dan los colaboradores• Compromete•Estimula

• Orientado a los resultados• Centrado en la eficiencia• Centrado en las oportunidades• Centrado en el largo plazo

• Centrado en la gestión• Sigue el camino• Ejecutor del cambio

• Sirve a la organización• El poder se lo da la organización• Ordena• Exige / Presiona

• Orientado a la tarea• Centrado en la eficacia• Centrado en los problemas• Centrado en el corto plazo

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Funciones del LÍDER

1. Promover el cambio2. Marcar el camino3. Establecer prioridades4. Movilizar a los seguidores5. Resolver tensiones y conflictos6. Mantener y fortalecer la cohesión7. Conseguir los fines propuestos8. Hacer nuevos líderes

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Estilos de liderazgo:

1. Lideres coercitivos

2. Lideres autoritarios

3. Lideres afiliativos

4. Lideres democráticos

5. Lideres marcapasos

6. Lideres coach

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Estilos de liderazgo: COERCITIVOS

•Se caracterizan por demandar de sus colaboradores el

acatamiento inmediato de las ordenes que impone

•Orientados al logro y con buen autocontrol

•Obtiene sus mejores resultados en crisis, cuando hay que

reestructurar o tratar con empleados problemáticos.

•Impacto negativo en el clima laboral

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Estilos de liderazgo: AUTORITARIOS

•Útil cuando tratamos de mover a la gente hacia una nueva

dirección

•Buena habilidad para promover el cambio, son muy empáticos

•Debe ser un buen generador de visión y no enturbiar el clima

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Estilos de liderazgo: AFILIATIVOS

•Buscan su comportamiento en la persona

•Para ellos lo más importante es crear lazos afiliativos dentro de la

organización

•Muy útil cuando hay un problema con el clima laboral y para

motivar a la gente en situaciones de estrés.

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Estilos de liderazgo: DEMOCRÁTICOS

•Fomentan la comunicación dentro de la organización

•Escuchan la opinión de los demás

•Lideran los equipos de forma excelente y son muy hábiles para

crear consensos o para obtener datos de un determinado

empleado

•El clima laboral se refuerza

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Estilos de liderazgo: MARCAPASOS

•Se consiguen estándares de rendimiento muy altos

•Basan su comportamiento en que el colaborador haga lo que hace

el líder

•Son necesarios para obtener rendimientos de equipos con poco

tiempo

•Impacto negativo en el clima laboral

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Estilos de liderazgo: COACH

•Muy útil para desarrollar a la gente de cara al futuro

•Con su empatía contribuyen a la formación de los demás

•Ayudan a desarrollar fortalezas para sacar proyectos adelante.

•Impacto muy positivo para el clima laboral

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Estilos de liderazgo: LIDERAZGO SITUACIONAL

En el modelo situacional de Hersey y Blanchard se manifiesta la conveniencia de que los líderes modifiquen su preferencia por una u otra conducta a fin de adaptar su liderazgo a la situación, solo que en este se añada la dimensión de la madurez de los seguidores a la situación del liderazgo (madurez como la capacidad de los individuos de asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta)

@RubenMontesinos




@RubenMontesinos




Dirección. Los líderes definen los roles y tareas de su seguidor y los supervisan de cerca. Las decisiones las toma y las comunica el líder

Coaching. El líder define roles y tareas, pero pide ideas y sugerencias a sus seguidores. Las decisiones las toma el líder pero la comunicación es de dos vías.

Apoyo. El líder deja las decisiones del día a día a sus colaboradores. El líder facilita y toma parte de las decisiones pero ejerce el control con el colaborador.

Delegación. Los líderes están involucrados en la resolución de problemas y toma de decisiones pero el control lo ejerce el colaborador. El colaborador decide cuando y como el líder se involucrará.

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Estilos de liderazgo: LIDERAZGO SITUACIONALD4. Alto nivel de competencia/Alto nivel de compromiso. Tiene experiencia en su puesto y se siente cómodo con sus habilidades. Quizás tenga más habilidades que el propio líder

D3. Alto nivel de competencia/Compromiso variable. Tiene experiencia y es capaz pero quizás le falte un poco de confianza para hacerlo solo o la motivación para hacerlo bien y rápido

D2. Alguna competencia/Bajo compromiso. Quizás tiene algunas habilidades relevantes pero no será capaz de hacer el trabajo sin ayuda. La tarea o la situación quizás sean nuevas para él

D1. Baja competencia/Bajo compromiso. Falta de habilidades para realizar el trabajo y carencia de confianza y/o motivación para abordarlo

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@RubenMontesinos

“ El liderazgo es una decisión que tú tomas, no el lugar donde te sientas”



Los 5 niveles del liderazgo

Las personas te siguen porque tienen que hacerlo. Tú influencia no irá más allá de los límites de tu puesto

1. POSICIÓN

Las personas te siguen porque desean hacerlo. Las personas te seguirán más allá de tu rango de autoridad

2. PERMISO

Las personas te siguen por lo que has hecho por la empresa. Aquí es donde las personas perciben el éxito.

Ellos te aprecian a ti y lo que haces

3. PRODUCCIÓN

Las personas te siguen por lo que has hecho por ellas. Tienes el compromiso

por desarrollar líderes

4. DESARROLLO DE PERSONAS

La gente te sigue por lo que eres y por lo que

representas

5. PERSONALIDAD

¡Hay que aspirar a

llegar aquí!

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“Trata a tu inferior como quieres ser tratado por tu

superior”

Seneca



Los 7 mitos del liderazgo 360º

1. El mito de la posición: “No puedo dirigir si no estoy en la cima”2. El mito del destino: “Cuando llegue a la cima, aprenderé a dirigir3. El mito de la influencia: “Si estuviera en la cima, la gente me seguiría”4. El mito de la inexperiencia: “Cuando llegue a la cima, tendré el

control”5. El mito de la libertad: “Cuando llegue a la cima, no tendré límites”6. El mito del potencial: “No puedo alcanzar mi potencial si no estoy en la

cima”7. El mito del todo o nada: “Si no puedo llegar a la cima, entonces no

intentaré, siguiera, dirigir”

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“El 99% de todo el liderazgo no se da desde la cima, sino desde los cargos intermedios de una organización”

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Nelson Rolihlahla Mandela (nacido en Mvezo, el 18 de julio de 1918), conocido en su país como Madiba, abogado y político, fue el primer presidente de Sudáfrica elegido democráticamente mediante sufragio universal así como el líder del Umkhonto we Sizwe, el brazo armado del Congreso Nacional Africano (CNA).En 1962 fue arrestado y condenado por sabotaje, además de otros cargos, a cadena perpetua. Estuvo 27 años en la cárcel, la mayoría de los cuales estuvo confinado en la prisión de Robben Island. Tras su liberación el 11 de febrero de 1990, Mandela lideró a su partido en las negociaciones para conseguir una democracia multirracial en Sudáfrica, cosa que se consiguió en 1994 con las primeras elecciones democráticas por sufragio universal. Mandela ganó las elecciones y fue presidente desde 1994 hasta 1999, dando frecuentemente prioridad a su reconciliación.

http://es.wikipedia.org/wiki/Mvezo

http://es.wikipedia.org/wiki/18_de_julio

http://es.wikipedia.org/wiki/1918

http://es.wikipedia.org/wiki/Madiba

http://es.wikipedia.org/wiki/Sud%C3%A1frica

http://es.wikipedia.org/wiki/Democracia

http://es.wikipedia.org/wiki/Sufragio_universal

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Umkhonto_we_Sizwe&action=edit&redlink=1





http://es.wikipedia.org/wiki/Congreso_Nacional_Africano

http://es.wikipedia.org/wiki/Robben_Island

http://es.wikipedia.org/wiki/Robben_Island

http://es.wikipedia.org/wiki/11_de_febrero

http://es.wikipedia.org/wiki/1990

El Equipo de Ernest Shakelton


2. Coaching




Diferentes definiciones de Coaching

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Definición ❶

El coaching es una metodología de desarrollo que consiste en un proceso interactivo a través del cual un coach (entrenador) asiste al coachee (cliente que recibe el coaching) a obtener lo mejor de sí mismo.

El coach ayuda a la persona a alcanzar ciertos objetivos fijados, utilizando sus propios recursos y habilidades de la forma más eficaz.

El coach no enseña, sino que ayuda al coachee a reflexionar y lograr un aprendizaje de sí

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Definición ❷

“Coaching es el arte de hacer preguntas para ayudar a otras personas, a través del aprendizaje, en la exploración y el descubrimiento de nuevas creencias que tienen como resultado el logro de objetivos”

Escuela Europea de Coaching

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Definición ❸

“El coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle”

John Whitmore

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1. Observar: La observación será fundamental para que el Coachee encuentre soluciones

2. Toma de conciencia: La observación permite la toma de conciencia, básicamente acerca de nuestro poder de elección. El Coach centrará al coachee en las elecciones que toma y las consecuencias que ellas crean, brindándole herramientas específicas para elegir con mayor efectividad y elegir conscientemente.

3. Determinación de objetivos: Es esencial para todo proceso de Coaching, el contar con objetivos claramente definidos. Este será el paso crucial hacia la obtención de los mismos y servirá de guía para la toma de decisiones y acciones.

4. Actuar: Una vez reunida toda la información, hay que actuar de una forma sostenida en el tiempo. El Coach acompañará de cerca este proceso superando las dificultades que suelen aparecer en la puesta en práctica

5. Medir: En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así contribuir a la obtención de los logros buscados.

El proceso de Coaching requiere de 5 pasos:

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Decálogo para convertirse en un buen Coach

1. Conoce a tu coachee: La intervención tiene que adaptarse a cada cliente

2. Elige las herramientas adecuadas para usar en cada proceso. Conoce el aquí y el ahora del cliente aunque para ello debas recurrir a parte de su pasado: la entrevista autobiográfica, la trayectoria de vida, su historia profesional y personal matizados por la lente del aprendizaje.

3. Maneja adecuadamente los tiempos de las sesiones y entre ellas. Ni muy espaciadas ni muy juntas, tiene que tener tiempo para la reflexión pero sin llegar a desconectar de la última sesión.

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4. Plantea las sesiones combinando los elementos de manera inteligente para que el coachee vaya registrando sus aprendizajes. Céntrate en tu cliente, habla lo justo y necesario, haz preguntas que le remuevan, plantéale retos, comparte algunas de tus experiencias con él, ayúdale a diseñar las acciones de mejora. No tienes que demostrar que eres un buen profesional ni que sabes más que él.

5. Cuida el inicio del proceso. La empatía es condición fundamental, junto con la confidencialidad para ganar la confianza del cliente.

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6. El núcleo central de la sesión de coaching. Cuida el momento, la situación, el contexto. Debes mantener la visión global del proceso y los objetivos marcados desde el inicio.

7. El cierre de una sesión prepara la siguiente. La forma en la que se cierra cada sesión y el proceso es fundamental. Ayuda al coachee a que identifique sus insights, los aprendizajes conseguidos, y las acciones exitosas, cotejando todo ello con los criterios de éxito cifrados en las primeras sesiones.

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8. Dispón siempre de un repertorio de trucos para salvar ciertos obstáculos que puedan presentarse en las sesiones. Hay que permitir que el coachee pueda salvar la cara, cuando haya de hacer alguna rectificación sobre posiciones anteriores. Es probable que requiera tiempo para hacer reelaboraciones tras un insight, además del consabido feedback positivo que le permita disfrutar de la información referida a tareas y acciones bien desarrolladas.

9. Reconoce los logros del coachee siempre que se produzcan. El coach habrá de reconocer los pequeños logros conseguidos, sin perder de vista que habrá de centrar la sesión en analizar los posibles fracasos.

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10. Uno de los objetivos más importantes del proceso es conseguir que el coachee pueda prescindir del coach. El coach ha de tratar que el coachee consiga ser independiente al final del proceso, aun cuando éste se muestre satisfecho de lo conseguido con la ayuda del coach. La autonomía del coachee se conseguirá cuando él sea capaz de analizar los problemas y plantear cursos de acción para su satisfactoria solución.

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“El Coach hace de espejo para que el coachee pueda verse a través de él”

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La Responsabilidad Social Corporativa

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“ La cultura de la empresa está marcada por la acción de sus líderes y directivos”

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“La cultura del fracaso; la empresa no aprende se dedican a ocultar errores pero se siguen cometiendo”

“ Se permite el fracaso pero se exige aprender de él”

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“La organización es un histórico de cicatrices emocionales”

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“La dirección intinerante”

Ejemplo Inditex: Zara

Estar cerca del cliente externo e interno. Conocer el negocio y a los trabajadores.

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UNIDAD DIDÁCTICA 4. ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EL RENDIMIENTO




“Dirigir no es más que motivar a las personas en una determinada dirección”

Lee Iacocca

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Es un proceso que impulsa a una persona a que actúe de una determinada manera o por lo menos da lugar a una propensión hacia un comportamiento específico

MOTIVACIÓN

PENSAMIENTO ACCIÓNMOTIVACIÓN

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CLASES DE MOTIVACIÓN

1. MOTIVACIÓN EXTERNA•Positiva → ZANAHORIA (reforzar)

•Negativa → PALO (evitar o corregir )

2. MOTIVACIÓN INTERNA Automotivación

3. MOTIVACIÓN TRANSCENDENTE

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Homeostasis

Estímulo

Necesidad

TensiónComportamiento

Ciclo Motivacional

Inicio

Fin

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CONTRATO INTANGIBLE C

• Empleados que lleven la camiseta de la empresa. • Que sientan los colores corporativos• Que saquen voluntariamente lo mejor de si mismos en beneficio de la organización

SALARIO EMOCIONAL

C

• Formación •Retos•Ambiente de trabajo•Conciliación•Flexibilidad•Reconocimiento

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Principales Teorías sobre Motivación

1. Jerarquía de las necesidades de Maslow

2. Teoría bifactorial de Herzberg

3. Teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer

4. Teoría de la expectación de Vroom

5. Teoría de la equidad de Adams

6. Motivación de logro de McClelland y Atkinson

7. Teoría del condicionamiento

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Necesidades Fisiológicas Básicas

Necesidades de Seguridad

Necesidades de Sociales

Necesidades de Ego

Autorrealización

Condiciones mínimas de subsistencia

Pertenencia al grupo, familia, amigos…

Propiedad, empleo

Respeto, status, prestigio, poder, reconocimiento social

Autonomía, independencia, autocontrol

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•Las necesidades NO satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.

•Las necesidades fisiológicas nacen con el hombre, el resto de necesidades surgen con el transcurso del tiempo

•Las necesidades más elevadas no surgen hasta que las más bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominan sobre las superiores

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Fisiológicas = 80%

Seguridad = 60%

Sociales = 50%

Ego o Estima = 40%

Autorrealización = 40% Se van activando las necesidades conforme vamos cubriendo las anteriores, aunque no estén cubiertas al 100%

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Herzber se centra en la motivación en el trabajo, y esta motivación viene siempre de factores externos a la persona

Factores Higiénicos

Suponen las condiciones mínimas para que la persona no se sienta insatisfecha en su trabajo: Salario, condiciones de trabajo, trato del superior, etcNo implican motivación

Factores MotivacionalesCondiciones de realización, reconocimiento, responsabilidad, promoción, planes de carrera, etc Implican motivación

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F. HIGIÉNICOS F. MOTIVADORES

Factores de Motivación

Son aquellos cuya ausencia o mal funcionamiento producen insatisfacción, mientras su presencia motiva escasamente

•Condiciones de trabajo•Compañeros, jefes…•Calificación laboral•Status o categoría•Salario, vacaciones, •Seguridad laboral

Son aquellos cuya presencia produce satisfacción, mientras que su ausencia no motiva.

•Necesidades de realización y logro•Necesidades de reconocimiento•Participación•Delegación •Promoción•Desarrollo profesional

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Problema de semántica:

Lo opuesto a Satisfacción es Insatisfacción y viceversa FALSO

•Satisfacción; lo opuesto es “Ausencia de Satisfacción”

•Insatisfacción; lo opuesto es “Ausencia de Insatisfacción”

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3. Teoría de la existencia, relación y progreso de AlderferAlderfer hace una revisión de la Teoría de las necesidades Maslow

Teor

ía E

RG

Existencia

Relación

Crecimiento(Grow)

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3. Teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer

Teor

ía ER

G

Se diferencia de la Teoría de Maslow en:

• La Teoría ERG no considera una estructura rígida de necesidades, en donde debe seguirse un orden correlativo para su satisfacción. Ejemplo Japoneses

• Alderfer considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (FRUSTRACIÓN-REGRESIÓN)

• Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades

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4. Modelos de expectativas de Vroom

MOTIVACIÓN = Valencia x Expectativa x Instrumentalidad

Valencia: nivel de deseo, la atracción hacía una meta (-1 a 1)

Expectativa: probabilidad de ocurrencia del resultado deseado (o a 1)

Instrumentalidad: el juicio de la persona de que la empresa valorará el

trabajo y lo recompensará (o a 1)

“La satisfacción en el trabajo refleja el grado en que una persona encuentra que su trabajo le resulta deseable, en cuanto le permite alcanzar sus metas personales”

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4. Modelos de expectativas de Vroom

MOTIVACIÓN = Valencia x Expectativa x Instrumentalidad

Tu percepción y estimación de la probabilidad de ocurrencia influye de manera importante en tu comportamiento .

Funciona mejor con incentivos sencillos

Si conoces las valencias asignadas por los trabajadores a las recompensas, puedes influir sobre sus conductas

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5. Modelo de Stacy Adams

“las personas hacemos comparaciones con el ambiente interno y externo que nos rodea”

EQUIDAD

Aportes = ESFUERZOS

Resultados = RECOMPENSAS

(comparamos)Internamente

yExternamente

Depende de cómo tú percibas en la relación aporte/resultados en comparación con otras personas, así te sentirás y actuarás



5. Modelo de Stacy Adams

Ejemplo:

SALARIO

INTERNAMENTE EQUITATIVO

EXTERNAMENTE COMPETITIVO

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“Las personas somos distintas en nuestra motivación de logro”

La Motivación de logro se caracteriza:

Tomar riesgos (controlados)

Conocer el resultado del trabajo

Asumir responsabilidades

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“Las personas somos distintas en nuestra motivación de logro”

• Las personas con más “motivación de logro” trabajan más y mejor!

• A partir de 30-35 años es muy difícil aumentar la motivación de logro

• La prueba para medir la motivación de logro es el T.A.T (Test de Apercepción Temática)

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7. Teoría del Condicionamiento Clásico y Operante

C. Clásico

Un estímulo neutro (EN) que señala otro estímulo no condicionado (ENC) empieza a producir una respuesta (RC) que se anticipa y se prepara para el estímulo no condicionado (ENC)

Pavlov

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C. C

lási

co

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C. Operante

Aprendizaje asociativo según el cual el sujeto asocia comportamientos con sus consecuencias. Este tipo de aprendizaje aumenta si viene seguido por un refuerzo o disminuye si le sigue un castigo

Skinner

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C. O

pera

nte

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El Papel del directivo en la motivación del trabajador

El directivo tiene que estar motivado: AUTOMOTIVADO

La motivación no se puede delegar. No puedes motivar a nadie si tú no estás motivado!

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Si no sabes motivar…por favor…

¡NO desmotives!

Si tus trabajadores celebran que hoy no has ido a trabajar… y para más inri… ese día rinden más… cuestiónate tu liderazgo y tu habilidad para motivar

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FORMA A TUS COLABORADORES

• Planes de carrera• Mentoring

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AYUDAR A TUS COLABORADORES

• Proporcionar las herramientas adecuadas

• Condiciones adecuadas de calidad

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COMUNICACIÓN EFICAZ

• Bidireccional

• Eliminar temores

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TRABAJO EN EQUIPO

• 2+2=5

• Eliminar Reinos de Taifas

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MEJORAR LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD

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Equipos de alto rendimiento

Es el equipo que alcanza los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia.

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Comunicación como motivación

• EMPATÍA

• ASERTIVIDAD

• ESCUCHA ACTIVA

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UNIDAD DIDÁCTICA 5. COMO DELEGAR CON EFICACIA


DELEGACIÓN

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“La autoridad que se delegue debe estar siempre en consonancia con la responsabilidad que se asigne”

Lester R.Biell

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Eliminas Tareas

Delegas

2 opciones

Si efectuando una buena gestión de nuestro tiempo no llegamos a realizar las tareas asignadas:

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La DELEGACIÓN es una herramienta esencial para el trabajo en equipo que a su vez contribuye también a optimizar la gestión del tiempo

Aunque al principio exige un tiempo extra de:

1. Formación

2. Preparación

3. Puesta en marcha

4. Supervisión

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DELEGAR

“Un buen Directivo es el aquel que toma un trabajo, lo transforma en rutina, lo delega y vuelve a tomar otro”

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Definiciones de Delegar

❶ Delegar es confiar a un colaborador la realización de un trabajo marcándole unos objetivos, pero dejándole libertad en la elección y empleo de los medios

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❷ Delegar es ceder a otra persona la facultad de tomar decisiones dentro de un cierto ámbito, de acuerdo con ciertos criterios y estableciendo lo oportunos controles

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❸ Delegar es la labor que realiza el directivo de asignar funciones, atribuir autoridad a los demás y otorgar responsabilidades adicionales por los resultados

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Conceptos Básicos

DELEGACIÓN = PARTICIPACIÓNDelegar: es dar a otro la facultad de decidir o de realizar una tarea con responsabilidad

Participar: dar la posibilidad a alguien a colaborar en la toma de decisiones

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Conceptos Básicos

DELEGACIÓN = ABDICACIÓN

Delegar no es abandonar al delegado en su nueva actividad, eso es abdicar.

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Conceptos Básicos

La delegación NO debe suponer, en ningún caso, la pérdida de control de la tarea.

Tan malo es tener un exceso de control como no realizar ninguno

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Conceptos Básicos

La delegación debe realizarse siguiendo un proceso gradual de menos a más, según se vaya teniendo confianza en el colaborador y éste vaya comprobando que es capaz de alcanzar los objetivos establecidos

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DIRECTIVO

EQUIPO

TARE

AS

No convertirse en cuellos de botella. ¿Qué pasa si mañana no puedes ir a trabajar?

Cuanto más se delega, más experimentado estará el equipo, requiriendo menos supervisión y elevando su confianza y capacidad.

Recuerde que el trabajo del directivo es “hacer hacer”

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Ventajas de una buena delegación para: El DELEGADOR

• Aligera su trabajo, le descarga de los trabajos rutinarios• Le permite centrarse en lo principal, dedicarse a las tareas de más importancia• Posibilita sus ausencias• Se gana polivalencia• Proporciona un conocimiento de la capacidad real de sus colaboradores• Permite capacitar al colaborador para continuar con el trabajo durante su ausencia• Ayuda a desarrollar las capacidades y cualidades de liderazgo• Disminuye la presión del trabajo

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Ventajas de una buena delegación para: El DELEGADO

• Permitir desarrollar habilidades y conocimientos

• Aumenta la motivación

• Fomenta la iniciativa, la competencia y el sentido de la

responsabilidad

• Hace el trabajo más satisfactorio

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Barreras de la Delegación: DELEGADOR

• Experiencias previas negativas en delegación• Miedo a ser superado o sustituido• Inseguridad personal• Falta de confianza en los subordinados• Desconocimiento de qué funciones puede delegar• Escasas dotes de organización = desequilibrios en la distribución de cargas de trabajo• Dificultad o escasa capacidad para transmitir, explicar y formar al personal• Dificultad para efectuar el seguimiento correspondiente y establecer controles• Dificultad para asumir y aceptar errores• Exigencia de que todo el mundo conozca y esté al corriente de los detalles• Necesidad excesiva de control• Exceso de perfeccionismo

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Barreras de la Delegación: DELEGADO

• Excesiva dependencia del superior•Renuncia a aceptar responsabilidades•Sobrecarga de trabajo•Sólo delegan “marrones”•Presión del grupo para NO aceptar nuevas responsabilidades (Funcionariado)•Escasa formación•Falta de experiencia•Desorganización, dificultad para atender y entender prioridades•Miedo al error

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ROLE - PLAYING

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UNIDAD DIDÁCTICA 6. LA TOMA DE DECISIONES


TOMA DE DECISIONES

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¡La función más importante de un directivo es… tomar

decisiones!

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…Pero “todo gran poder conlleva una gran responsabilidad”…

Spiderman

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Etapas en el proceso de Toma de Decisiones

1. Identificar y analizar el problema

2. Identificar los criterios de decisión y ponderarlos

3. Definir la prioridad para atender el problema

4. Generar las alternativas de solución

5. Evaluar las alternativas

6. Elección de la mejor alternativa (Maximizar, Satisfacer, Optimizar)

7. Aplicación de la decisión

8. Evaluación de los resultados

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Todo está en continuo cambio… las decisiones que se toman tienen que ser revisadas para luego ser modificadas, debido a la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten

@RubenMontesinos



En todo proceso de decisión tenemos que asumir:

Riesgo

Renuncia

Responsabilidad

Toda decisión en sí misma comporta un riesgo

Cuando optamos por una alternativa (decisión), estamos renunciando a los beneficios de otras opciones

Quien toma una decisión debe aceptar las responsabilidades de sus consecuencias

@RubenMontesinos



Feedback de las consecuencias de la elección de una decisión es muy importante, porque necesitamos conocer el impacto que ha tenido en la empresa a todos lo niveles.

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Los directivos toman decisiones del tipo :

• De Rutina: Las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de acción ya conocido

• De Emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento.

• Estratégicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes específicos. Es el tipo de decisión más exigente

• Operativas: son necesarias para la operación de la organización, e incluye resolver situaciones de “gente”, por lo que requiere un manejo muy sensible

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Criterios para la toma de Decisiones Rápidas:

• Certeza: conocemos con seguridad las consecuencias

• Riesgo: no conocemos exactamente las consecuencias pero si que puede ocurrir y su probabilidad.

• Incertidumbre estructurada: no tenemos toda la información de las consecuencias pero sí sabemos qué puede ocurrir entre varias posibilidades

• Incertidumbre no estructurada: no sabemos qué puede ocurrir ni tampoco qué probabilidades hay para cada posibilidad

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❶DEDICAR TIEMPO A LAS DECISIONES

ESTRATÉGICAS

❷PLANIFICAR A MEDIO Y LARGO

PLAZO

❸EJECUTAR A CORTO PLAZO❹REVISAR LOS

RESULTADOS

❺REDEFINIR LA ESTRATÉGIA

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…¡Teniendo en cuenta, que vivimos en un entorno cambiante!...

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…La Soledad del Directivo…

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Fin del Curso

Dirección eficaz de equipos de trabajo RM

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