Dirección colegiada de equipos de trabajo - Luis Manuel Calleja
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Dirección colegiada de Equipos de Trabajo MÁS ALLÁ DE UN MODO DEMOCRÁTICO O PERSONALISTA PROF. L.M. CALLEJA
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Dirección colegiada de Equipos de Trabajo MÁS ALLÁ DE UN MODO DEMOCRÁTICO O PERSONALISTA PROF. L.M. CALLEJA
Gobierno Colegiado o La colegialidad es un modo de evitar el personalismo, el consiguiente despo4smo, la 4ranía y aprovechar a fondo las capacidades de los miembros en temas complejos
o Externamente, es una forma pluripersonal de par4cipación y gobierno que adopta posiciones, decide y ejecuta como un solo ente.
o Internamente, precisa de ciertas reglas mínimas y costumbres de trabajo dis4ntas según los asuntos: no entra ni en los más cons4tu4vos ni en los de mayor detalle.
Procura más la unidad y con0nuidad que la eficacia a corto plazo
Colegialidad o La posición común única no implica unanimidad ni mayorías aplastantes: considera todas y cada una de las opiniones en torno al asunto.
o Procura que la minoría perdedora no considere inaceptable ni irreparable un resultado dis4nto del suyo.
o Las personas que lo componen han de tener además unidad de criterio, capacidades técnicas sobre los asuntos a gobernar y las costumbres internas.
Modo más aristocrá0co que democrá0co de trabajar en equipo
Detalles para el buen funcionamiento v Unidad de propósito: obje4vos y polí4cas
v Competencia profesional específica
v Hábito de trabajo en equipo con esas normas: “humildad par4cipa4va”
v Delimitar qué temas no se tocan: por elevados o por opera4vos
v Mecanismos de seguridad para volver al orden
Colegialidad y delegación • Los asuntos de menor en4dad, de ejecución, urgentes, especializados • …aunque la responsabilidad úl4ma sigue siendo de quien delega • Exige indicar el obje4vo a conseguir y las condiciones para alcanzarlo: no se delegan formas concretas de hacer las cosas • Para poder centrarse en lo propio colegiado, -‐ Para poder centrarse en el Futuro: delegar los temas de “hoy” -‐ Para centrarse en lo Excepcional: delegar los temas “ordinarios” -‐ Para dar indicaciones É/cas: delegar los temas “técnicos”
Si no se delega se colapsa la sostenibilidad, el largo plazo
Presidencia: Dar tratamiento distinto según asuntos distintos
COLEGIADO
DEMOCRÁTICO DECISONISTA / PERSONALISTA
§ Asuntos serios, de fondo § Metas y Criterios generales § Gobierno Corpora4vo § Valoraciones § Debate,
§ Asuntos técnicos § Ejecución § Urgencia
§ Asuntos secundarios § No expertos § “Fuero externo” § Equilibrios
Precisa personas con claridad mental y elegancia personal
Comités Directivos El comité es un grupo de trabajo ins0tucionalizado
en la organización, formado por personas direc0vas
con posiciones específicas en la empresa, las cuales,
sistemá0camente se reúnen para tratar cues0ones
que les afectan en sus dis0ntas responsabilidades.
No todo buen técnico ni buen direc0vo trabaja bien en Comités
Ejemplo: Programme Management § Un conjunto de proyectos es un Programa, cuando responde a una unidad de propósito estratégico en la empresa.
§ Los Programas crean puentes entre los proyectos y la estrategia de la organización.
§ El Programme Management 4ene muchas caracterís4cas del Gobierno más que de dirección o ges4ón de proyectos.
Implicaciones prácticas del PMM
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ü No se supera la pérdida de control trabajando más.
ü Necesita un Project Manager por cada proyecto para no bajar a detalles.
ü Dirección en “Modo Helicóptero”: elegir algún asunto problemá4co.
ü Conocer la “desviación Jpica” de las variables: no angus4arse por todo.
ü El Apoyo del PMM al PM consis4rá al menos en: o Explicitar qué quiere, cómo le gusta o Enseñarle a “traducir” las políAcas generales de la empresa o Darle parAcipación en Comités de rango más alto: Comités de Programa
El Programm Manager NO es un Project Manager “con experiencia”
Asuntos específicos del Programme Manager
Negocio Organización Corporate - Administra Recursos entre
Proyectos: PERT de Recursos, no tareas
- Asigna Project Managers a proyectos
- Sugiere Inversiones
- Rentabilidad Global, no la unitaria. Beneficio, no solo MC
- Impacto global del Proyecto no detalles
- Realiza Coaching Estratégico, no operativo
- Dirige los Comités de Programa
- Estrategia a Medio/Largo - Sugiere nuevas Tecnologías - Responde de Activos y
Pasivos asignados
- Cuadro de Mando Directivo, no detallado
- Hace de colchón intermedio ante presiones de arriba y de abajo
- Reporting a CEO / Directorio
- Comités Corporativos - Seguimiento de baja frecuencia - Macro Gestión, no micro gestión …
salvo excepción: “helicóptero”
- Delega Responsabilidades, no tareas (hacia abajo)
- Dirige PM’s, no a equipos de proyecto
- “Traduce” los Objetivos y Políticas Corporativas
- Interviene con Cliente en casos límite
- Apoya a PM’s y decide modificaciones
- Es representante Corporativo
Reglas distintas según fases distintas
INFORMATIVO • Cuadro de mandos compartido • Coup d’Oeil • Cuestionar supuestos • Datos que cuestionarían los supuestos • Ojo: encastillamiento
DECISORIO • Acuerdo sobre Prioridades • Reglas para explicitar y crear prioridades • ¿Qué No hacer? • Ojo: acuerdo “político”
CONTROL • Realizar y cumplir “promesas” • Medir según promesas • “Qué” y “Por qué”
DELIBERATIVO • Análisis desapasionado • Ver Varianza: anomalías • Analistas externos • Ojo: sesgo cognitivo
D.N. Sull L.B.S: Closing the Gap Between Strategy and Execution. 2008
4 Realizar
Modificaciones
3 Hacer que las
cosas Sucedan
2 Tomar
Decisiones
1
Comprender la Situación
0 1 2 3 4 5 6
COMPETENCIA TÉCNICA
CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
MÉTODOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
VISIÓN DE CONJUNTO
CAPAZ DE PRIORIZAR
CAPACIDAD DE DECISIÓN
CAPACIDAD DE RELACIÓN
CAPACIDAD DE DIRIGIR EQUIPOS
CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN
IMAGINACIÓN Y FLEXIBILIDAD
SENTIDO DE COSTES Y RENTABILIDAD
PMM
PM
Perfil comparado del PM y del PMM
¿Se nace o se hace?
10 / 20 / 70
Conocimientos, Ac/tudes y Cualidades Innatas
A dirigir así, se aprende “por contagio”
