DIAGNOSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO DE …
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DIAGNOSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA SECRETARIA DE HACIENDA DEL MUNICIPIO DE POPAYAN JIMMY RODRIGO COLLAZOS ANDRADE UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION MAESTRIA EN ADMINISTRACION CALI - VALLE 2013
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DIAGNOSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO DE UN
PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA SECRETARIA DE HACIENDA DEL
MUNICIPIO DE POPAYAN
JIMMY RODRIGO COLLAZOS ANDRADE
UNIVERSIDAD DEL VALLE
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION
MAESTRIA EN ADMINISTRACION
CALI - VALLE
2013
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DIAGNOSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO DE UN
PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA SECRETARIA DE HACIENDA DEL
MUNICIPIO DE POPAYAN
JIMMY RODRIGO COLLAZOS ANDRADE
Trabajo de grado para optar al título de maestría en administración MBA,
Directora Mónica García
UNIVERSIDAD DEL VALLE
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION
MAESTRIA EN ADMINISTRACION
CALI - VALLE
2013
3
NOTA DE ACEPTACIÓN
___________________________
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___________________________
Firma del Presidente del Jurado
___________________________
Firma del Jurado
___________________________
Firma del Jurado
Cali, Junio - 2013
4
AGRADECIMIENTOS
Este trabajo fue posible realizarlo gracias a la colaboración de:
A:
La profesora Mónica García, quien con su amplia experiencia y profesionalismo
supo encaminarme durante este proceso académico y con su don de gente supo
orientarme asertivamente a la consecución del objetivo.
A:
El Profesor Julio Cesar Espinosa, quien con su conocimiento en la docencia logro
la asesoría sobre la temática y el encausamiento para mis logros finales en este
trabajo de grado.
A:
Doctor José Vicente Galvis, Secretario de Hacienda municipal de Popayán por su
aprobación, entendimiento y colaboración en facilitar las herramientas necesarias
para la recolección de datos y análisis de los mismos.
A:
Mi hermano José Francisco collazos, por su incansable labor de apoyo y
motivación constante.
A:
La Universidad del Valle sede San Fernando Cali, por haber servido de claustro
enriquecedor de experiencias académicas y personales.
5
DEDICATORIA
A Dios por ser la iluminación, mi guía durante el recorrido existencial como ser
humano persona y profesional; a mi madre, mis hermanos, mi esposa, mis hijos,
hombres y mujeres, amigos y compañeros, a quienes dedico este trabajo en un
homenaje por su apoyo constante, presencia en mi vida. De cada uno de ellos he
tomado algo importante para construirme como un mejor ser humano.
JIMMY RODRIGO COLLAZOS ANDRADE
6
RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO
El estudio del clima organizacional realizado en la Secretaria de Hacienda
municipal de Popayán, hace propio el objetivo de analizar la situación real y
consiente de este organismo, sobre las actividades cotidianas desarrolladas al
interior y que desmejoran cualquier esfuerzo realizado por sus dirigentes de
trayectoria funcional o los que transcurren provisionalmente dependiendo del tipo
de contratación; lo anterior ameritó que se desarrollara un estudio dedicado y
minucioso para contrarrestar los efectos tanto internos como externos de la
administración municipal.
Esta propuesta de investigación tiene como principal objetivo identificar los
aspectos relevantes (normas, valores, comportamientos, creencias y tipo de
organizaciones) enmarcados en el clima organizacional y en la función del servidor
público en la Secretaría de Hacienda del municipio de Popayán.
En este caso no se trata de las normas, valores y comportamientos personales,
sino de aquellos que son un producto de la manera como está organizada la
Secretaría de Hacienda y que a su vez determinan el entorno laboral de dicha
institución.
PALABRAS CLAVES: Clima Organizacional, percepción, motivación, empatía,
solidaridad, relaciones individuo-Estado: paternalismo, burocratismo.
7
ABSTRACT
The study of the organizational climate took place in the municipal secretary of
finance of Popayan, makes itself the objective to analyze the real and consistent
situation of this organism, on the daily activities developed inside and to worsen
any effort made by its leaders of functional trajectory of those who pass
provisionally depending of the type of contract, the previous thing deserved that a
dedicated and meticulous study was developed to resist the internal external
effects of the municipal administration.
This investigation proposal has as main objective to identify the outstanding
(norms, values, behaviors, beliefs and type of organizations) aspects framed in the
organizational climate and in the function of the public servant in the Secretary of
Treasury of the municipality of Popayan.
In this case it is not about the norms, values and personal behaviors, but of those
that are a product in the way like it is organized the Secretary of Treasury and that
in turn they determine the labor environment of this institution.
KEY WORDS: Organizational climate, perception, motivation, empathy, solidarity,
relationships individual-state, paternalism, burocratism.
8
CONTENIDO
Pág
AGRADECIMIENTOS .............................................................................................. 4
DEDICATORIA ........................................................................................................ 5
RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO ............................................................. 6
ABSTRACT .............................................................................................................. 7
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 15
1. ANTECEDENTES .............................................................................................. 17
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................. 26
1.2. OBJETIVOS .................................................................................................... 27
1.2.1. Objetivo General.................................................................................... 27
1.2.2.- Objetivos específicos ........................................................................... 27
1.3. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................. 27
1.3.1. Pertinencia por la Organización ............................................................ 27
1.3.2.- Pertinencia Académica ......................................................................... 28
1.4- METODOLOGIA ............................................................................................. 29
1.4.1. Método de Investigación: Inductivo. ...................................................... 29
1.4.2. Tipo de Investigación: Cuantitativo ........................................................ 30
1.4.3. Técnicas de recolección de datos: Encuesta, técnicas de análisis de
datos, muestra. ................................................................................................ 30
1.4.4. Tipos de encuestas. .............................................................................. 32
9
2. MARCO REFERENCIAL ................................................................................... 37
2.1.- CONCEPTUALIZACIONES SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL. .......... 37
2.1.1- Fundamentos teóricos que soportan las anteriores definiciones. .......... 39
2.1.2. Nociones de motivaciones y percepción ............................................... 40
2.1.3. La problemática de las relaciones individuo – Estado. ......................... 46
2.1.3.1. El paternalismo ................................................................................... 47
2.1.3.2. El burocratismo .................................................................................. 48
2.1.4- Enfoques del clima organizacional. ....................................................... 49
2.1.5. Dimensiones del clima organizacional ......................................................... 49
2.1.5.1. Estructura ........................................................................................... 51
2.1.5.2.- Responsabilidad ................................................................................ 51
2.1.5.3.- Percepción de equidad ...................................................................... 52
2.1.5.4.- Desafío .............................................................................................. 52
2.1.5.5.- Relaciones ........................................................................................ 52
2.1.5.6.- Empatía y solidaridad ........................................................................ 52
2.1.5.7.- Estándares ........................................................................................ 53
2.1.5.8.- Conflictos .......................................................................................... 53
2.1.5.9.- Identidad ........................................................................................... 53
2.2.- MARCO CONTEXTUAL ................................................................................ 60
3. DESARROLLO .................................................................................................. 63
3.1. INSTRUMENTO DE RECOPILACION DE INFORMACION ........................... 63
3.1.1.- Definición de la herramienta para diagnosticar el clima organizacional
........................................................................................................................ 63
10
3.1.2. Factores considerados en la herramienta. ............................................ 64
3.1.3. Estructura de la herramienta. ................................................................ 69
3.1.4. Formato de la Encuesta. ....................................................................... 71
3.1.5 Tabulación de datos resultantes de la encuesta .................................. 71
3.2.- DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ......................................... 83
3.2.1- Diagnóstico general realizado por la percepción del autor como
funcionario de la Secretaría de Hacienda Municipal. ...................................... 90
3.2.2.- Factores que inciden negativamente en el clima organizacional ......... 90
3.2.3.- Factores que inciden positivamente en el clima organizacional ........... 97
3.2.4.- Factores que determinan negativamente la percepción de los
funcionarios en el desempeño de su labor. ..................................................... 97
3.3. PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA SECRETARIA DE HACIENDA ....... 102
3.3.1.- Citas Textuales .................................................................................. 103
3.3.2.- Elementos del Plan de Mejoramiento ................................................. 103
3.3.3.- Fases del Plan ge Mejoramiento ........................................................ 115
3.3.4.- Sistema de reconocimiento. ............................................................... 116
3.3.5.- Ventajas y desventajas del plan de mejoramiento. ............................ 116
3.3.6.- Importancia del plan de mejoramiento. .............................................. 117
3.3.7.- Objetivos específicos del plan de mejoramiento ................................ 117
3.3.8.- Metodología ....................................................................................... 118
3.3.9- Estrategias para la fidelidad. ............................................................... 118
3.3.10.- Estrategias para la prevención de actitudes negativas. ................... 119
3.4.- RECURSOS. .............................................................................................. 121
11
4. CONCLUSIONES……………………………………………………………………122
5.- RECOMENDACIONES. .................................................................................. 125
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 127
12
LISTA DE TABLAS
Pág
Tabla No 1. Comparativo vinculación de funcionarios ........................................... 21
Tabla No 2. Comparativo de dos periodos 1980/1990 .......................................... 22
Tabla No 3. Comparativo dos periodos 2000/2001 ................................................ 23
Tabla No 4.- Secretaria de Hacienda por Funcionarios ........................................ 61
13
LISTA DE GRAFICOS
Pág
Gráfica No 1. Comparacion de Vinculacion de Funcionarios ................................ 22
GráficaNo 2. Cuadro Comparativo de dos periodos .............................................. 23
Gráfica No 3. Comparativo de dos periodos .......................................................... 24
Gráfica No 4. Organigrama Municipal Alcadia de Popayán ................................... 59
Gráfica No 5. Secretaria de Hacienda por Funcionarios ........................................ 61
Gráfica No 6. Organigrama interno de la secretaria de hacienda ......................... 62
14
LISTA DE ANEXO
Anexo No 1. Planos de la Secretaria de Hacienda .............................................. 132
Anexo No 2. Encuesta sobre el clima organizacional de la Secretaria de Hacienda
del Municipio de Popayán. ................................................................................... 133
15
INTRODUCCIÓN
Esta investigación ha de satisfacer una necesidad, cual es la de plantear
progresos para el clima organizacional de la Secretaría de Hacienda Municipal en
el 2012.
Una vez anunciado el problema, la primera parte del trabajo se ocupa de describir
los antecedentes relacionados con esta problemática y de plantear los objetivos
que se persiguen con la investigación, la cual aparece justificada. Igualmente se
deja aquí especificada la metodología que se utilizó para el trabajo de
investigación mismo.
Los fenómenos sociales son una consecuencia del entramado que se elabora
entre los factores objetivos y subjetivos. Vale decir, el medio y los hombres, el
entorno y las ideas que enarbolan las personas frente a las problemáticas que les
aquejan. Por eso, el segundo capítulo es referencial ciñéndose a los aspectos
teóricos de la investigación y al marco contextual dentro del cual, se encuentra el
entorno urbano de interiores que de muchas maneras ejerce su influjo en las
actitudes y percepción de las personas que allí laboran. Por lo tanto, merece un
estudio que dilucide las maneras como se procesa ese influjo y los resultados que
hacia la entidad produce.
En el capítulo tercero se presenta la manera como se ha desarrollado la presente
investigación, se especifican las muestras y herramientas para la misma, se
tabulan datos, para aportar en seguida el diagnóstico de la problemática planteada
desde el comienzo. Dicho diagnóstico del clima organizacional que a 2011 se
manifiesta en la Secretaría de Hacienda Municipal de Popayán, es el resultado del
propio acervo investigativo, encuestas, diario de campo, observaciones, que
permitió objetividad de los resultados, lograr objetivos y plantear soluciones de
mejoramiento para el clima organizacional materia de estudio, con las necesarias
consideraciones conceptuales y teóricas que las sustentan, en referencia al clima
organizacional, concepto éste que ha surgido del abanico de enfoques
organizacionales de la postmodernidad, pues estamos en un mundo globalizado y
tecnológico donde el trabajo aislado del individuo ya poco cuenta y las teorías de
la administración se preocupan al máximo por la eficiencia de la labor en equipo.
Si se concibe la organización como una constelación de personas
interrelacionadas por la necesidad de competir en la generación de un servicio o
en la fabricación de un producto, se deduce entonces que las herramientas
16
conceptuales y teóricas al respecto son valiosas cuando se trata de mejorar la
eficiencia y la competitividad.
Diagnosticado el clima, se procede a enumerar los factores que han incidido
positiva y negativamente tanto en el clima organizacional de la Secretaria de
Hacienda como en la percepción del clima por parte de los funcionarios que hacen
parte de ella.
Dentro de este capítulo se incluye el plan de mejoramiento para dar cumplimiento
a los objetivos específicos de la investigación. Como en los dictámenes clínicos,
esta es la receta con la cual el investigador cree que ha de subsanarse un
problema y satisfacerse unas necesidades reales.
Los capítulos cuarto y quinto son conclusiones y recomendaciones que la
investigación aportó para terminar de arrojar luz sobre la problemática investigada
y para ampliar el cuadro de soluciones propuestas.
17
1. ANTECEDENTES
Un municipio es la entidad territorial fundamental de la división político-
administrativa del Estado, con autonomía política, fiscal, y administrativa, dentro
de los límites que le señalen la constitución y la Ley, cuya finalidad es el bienestar
general y el mejoramiento de la calidad de vida de la población en su respectivo
territorio.
De esta manera, su control y desarrollo se plantea a partir de una administración
municipal, la cual está representada, en este caso la Alcaldía Municipal de
Popayán. Desde su creación, en 1937, este ente ha hecho un esfuerzo por
componer una serie de dependencias que logren abarcar la mayoría de las
necesidades que posee la ciudadanía, constituyéndose en lo que hoy se conoce
como secretarias o unidades de apoyo para la administración (ver gráfica 5).
La Secretaría de Hacienda es una de aquellas unidades, la cual cumple un rol
financiero en el recaudo, realizando el manejo y distribución de los recursos,
situación que la relaciona directa o indirectamente con otras unidades
administrativas.
Idealmente, la Secretaría de Hacienda, al igual que la otras secretarías, debe estar
conformada por grupos de trabajo internamente flexibles y no jerarquizados, con el
fin de atender las necesidades del servicio, cumplir con eficacia y eficiencia los
objetivos, políticas y programas del municipio y adelantar procesos misionales o
de apoyo del orden estructural o coyuntural, bajo la orientación y directriz del
secretario del despacho o jefe de la oficina asesora.
Por su estructura básica la Secretaria de Hacienda está integrando un grupo
misional (a partir del 27 de diciembre del 2001, mediante el decreto 172, se
crearon dos grandes grupos, según su naturaleza en los procesos, misionales y de
apoyo ) al cual le corresponde la transformación de las políticas generales y el
desarrollo de los programas bandera de la administración; la racionalización y
operatividad de los proyectos, con el fin de brindar, directa y eficazmente a la
comunidad, los servicios que le competen al municipio, en el apoyo al conjunto de
funciones que permitan la comunicación y coordinación interinstitucional, así
mismo la disposición eficiente del talento humano, los recursos financieros, físicos
y la información requerida para el cumplimiento de las funciones de los grupos
misionales.
18
A pesar de que la estructura administrativa plantea toda una serie de
características frente al desarrollo de las actividades de la Secretaría de Hacienda,
para cubrir adecuadamente las labores asignadas y contribuir a suplir
apropiadamente las necesidades de la ciudadanía, la realidad no está muy acorde
a los parámetros antes descritos, lo que puede confirmarse en la saturación de
funciones o concentración de usuarios en los centros de atención.
Este fenómeno ocasiona los primeros síntomas de inconformidad, por decirlo de
algún modo, creando rechazo y conflictos entre funcionarios y usuarios, dando
paso a la creación de problemáticas frente al clima organizacional.
Así, al interior de la Secretaría de Hacienda de la Alcaldía de Popayán puede
evidenciarse, en algunos casos, que los servidores públicos prestan su función
sin tener en cuenta la normatividad, lo cual origina continuas quejas y
reclamaciones, creando condiciones para incitar confrontaciones, desacuerdos,
inconformismo y, más aún, la negativa calificación del servicio prestado. Esto ha
dado como resultado preocupantes niveles de inconformidad, los cuales
contravienen las cifras ideales en la gestión de lo público, originando la
acostumbrada pérdida de imagen del gobierno, algo muy común en este tipo de
entidades, frente a las cuales las posibilidades de seguimiento y planes de
mejoramiento parecen funcionar cada vez menos.
Pero este fenómeno no sólo se presenta a partir de problemas en la estructura
administrativa de la Secretaría de Hacienda, sino especialmente frente a las
relaciones entre los individuos que laboran en ésta y su interacción con sujetos de
otras dependencias, al igual que con los usuarios de ésta unidad. Así, éste
fenómeno no impacta tanto en el entorno interior como exterior de dicha unidad.
El primer factor que fundamenta esta problemática parece ser la muy discutida
labor de los funcionarios públicos, a los cuales se les considera aquellos
individuos que sólo buscan cumplir con los mínimos requisitos de su labor,
dejando en un segundo plano la pro actividad frente a su desempeño, situación
que se presenta especialmente con aquellos funcionarios quienes han recibido
nombramiento y tienen la idea de que nada puede afectarlos en este cargo. Es
ahí cuando el clima empieza a “entorpecerse”, pues aquellos individuos que han
sido vinculados como contratistas empiezan a observar la poca gestión de sus
compañeros nombrados, lo que se manifiesta en un “si ellos hacen lo mínimo,
porque yo voy a matarme tanto” y empieza una cadena donde los eslabones están
reforzados con la idea del mínimo esfuerzo, primera situación que origina
relaciones conflictivas entre los funcionarios.
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Una segunda situación está centrada en el cambio de administración cada cuatro
años, lo que ha creado una cultura de favores políticos, desde donde cada nuevo
mandatario ingresa con su propio grupo de trabajo, lo que origina continuos
cambios de personal en diferentes unidades y cargos, esto plantea un cambio
dentro de las relaciones laborales entre los nuevos y antiguos funcionarios.
Así, cuando algún desempleado logra entrar en la administración pública, como
parte del grupo del mandatario de turno o por convocatoria, el imaginario colectivo
comienza a catalogarlo de distintas maneras. Dicho imaginario se revela en
diferentes expresiones como: “otro becado más”, “se va a llenar”, ¿quién será su
padrino?, “¿fijo éste es bien corrupto?”, “Vamos a ver cuánto dura cuando llegue
un nuevo gobierno”. De esta forma, se van tejiendo diferentes opiniones, que
nutren el imaginario del que estamos hablando y que muchas veces no tienen
nada que ver con el deseo y voluntad que tiene el trabajador de alcanzar un buen
desempeño dentro de su trabajo.
Estos comentarios ocasionan un clima organizacional conflictivo debido a que se
crea un ambiente de inconformidad, donde los nuevos funcionarios, aunque con
buenas ideas frente al desarrollo de sus funciones, terminan adaptándose y
permeándose de las malas costumbres, de una pésima maquinaria administrativa,
por lo cual el fenómeno y una paupérrima imagen de la gestión pública, se vuelve
cada vez más fuerte. Pero este clima conflictivo y claramente cambiante se
fundamenta también en toda otra serie de elementos y situaciones como las
irregularidades frente al actuar de muchos de los funcionarios públicos como
corrupción en el campo financiero, lentitud en los trámites o servicios,
procedimientos innecesarios y hasta maltrato psicológico.
La cadena de anomalías es numerosa y esto hace que su imagen se deteriore aún
más ante la ciudadanía. Así, puede observarse que el fenómeno organizacional
tiene su base en diferentes aspectos humanos y administrativos, presentándose
una falta de planeación frente a diferentes aspectos como la vinculación, lo que
afecta directamente el cumplimiento de objetivos planteados y la verificación de
resultados. Todo esto sucede debido al inadecuado proceso frente al engranaje
interinstitucional que realiza el funcionario desde su contratación, debido a que la
vinculación a la administración se hace sin el cumplimiento de los pre-requisitos o
requisitos mínimos, teniendo más representatividad las influencias políticas, que el
mismo orden contractual.
Esto se evidencia, en algunos casos, en la falta de preparación para los cargos, no
exigiéndose un nivel de idoneidad para el desempeño de una labor y sus
20
determinadas funciones. En este sentido, no hay una relación clara entre el
ingreso de un servidor público y el cumplimiento de unos propósitos específicos
para suplir una necesidad.
A lo anterior, se suma el continuo traslado o movimiento de personal, ya sea por
solicitud de la administración o desde la coordinación de las secretarías,
planteando la falta de estructuración en la toma de decisiones, debido a que no
son concertadas entre los diferentes niveles, sino de forma individual y, en algunos
casos, autoritaria. Aunque cabe mencionar que esto no sucede en toda la
estructura organizativa de la Administración, si se presenta en aquellos casos en
los que, de acuerdo a la administración de turno, se hace necesario pagar los
favores recibidos a partir de la aprobación de unos cargos temporales. Lo que no
sucede con aquellos en donde los funcionarios han sido nombrados, pues estos
se sienten seguros laboralmente.
La falta de apoyo logístico y tecnológico incrementa el desarrollo de un negativo
clima organizacional, debido a que cada día las necesidades y los usuarios se
incrementan, pero los métodos para suplir sus necesidades siguen siendo los
mismos, lo cual no permite establecer procesos eficientes y eficaces. De esta
forma, se hace evidente, desde hace ya varios años, la necesidad de utilizar otro
tipo de medios y recursos con el fin de establecer estrategias competitivas que
permitan prestar un mejor servicio, pues la desorganización y tardanza en la
atención no sólo genera reclamos de parte de los usuarios sino un ambiente
caótico para los servidores públicos.
Esta ausencia de organización humana y administrativa también ha ocasionado
que no se cuente con las respectivas evidencias en los diferentes procesos y
procedimientos que deben seguirse frente a una determinada actividad o práctica,
haciendo inoperante la labor de un servidor público, por cuanto no tiene claridad
frente a las funciones que le han sido asignadas. En este sentido, no se cuenta
con manuales de procedimientos, por lo cual la búsqueda de archivos existentes
de la administración presenta grandes dificultades, pues la documentación y los
respectivos soportes existen pero el acceso a ellos no es tan fácil debido a su
poca organización, lo que, en muchos casos, no permite dar respuesta a
innumerables exigencias legales.
Según el artículo 209 de la Constitución Política de Colombia “la función
Administrativa está al servicio de los intereses generales y se desarrolla con
fundamento en los principios de igualdad, moralidad, eficacia, economía,
21
celeridad, imparcialidad y publicidad, mediante la descentralización, la delegación
y la desconcentración de funciones”.
Del mismo modo, en el artículo 5º de la Ley 1066, de 2006 (por la cual se dictan
normas para la normalización de la cartera pública y se dictan otras disposiciones)
se establece que: “las entidades públicas que de manera permanente tengan a su
cargo el ejercicio de las actividades y funciones Administrativas o la prestación de
servicios del Estado Colombiano y que en virtud de éstas tengan que recaudar
rentas o caudales públicos del nivel Nacional, territorial, tienen la obligación de
cumplir con los estatutos descritos para tales fines, cumpliendo en todos los casos
de atención al público, con lo dispuesto en el artículo 209 de la constitución
política de Colombia”.
Frente a ello, la administración municipal de Popayán se ha visto abocada a
establecer cambios urgentes; se pueden observar desde el año 1980 hasta el año
2010 los cambios abruptos que sufrió en materia de contratación (Tabla 1).
Tabla No 1. Comparativo vinculación de funcionarios
AÑO FUNCIONARIOS CONTRATISTAS ESPECIALISTAS
1980 950 -0- 35
1985 900 -0- 40
1990 830 -0- 75
2000 550 -0- 95
2001 130 350 55
2005 130 250 60
2009 130 200 75
2010 130 230 90
Fuente: Informe de Gestión Secretaría de Hacienda – 2011
Se registra en la gráfica 1, el comparativo de 30 años, sobre el comportamiento
contractual de la administración (1980 al 2010)
22
Gráfica No 1. Comparacion de Vinculacion de Funcionarios.
Fuente: Informe de Gestión Secretaría de Hacienda – 2011
En la grafica 2 y en la tabla 2 se comparan dos periodos de ese mismo
comportamiento contractual.
Tabla No 2. Comparativo de dos periodos 1980/1990
Año Funcionarios
1980 950
1990 830
Fuente: Informe de Gestión Secretaría de Hacienda – 2011
23
Gráfica No 2. Cuadro Comparativo de dos periodos
Fuente: Informe de Gestión Secretaría de Hacienda – 2011
Y por último encontramos que entre los años 2000 y 2001 se decretó que
130 es el número de funcionarios de planta total para operar la
administración municipal de Popayán, Tabla 3 y grafica 3.
Tabla No 3. Comparativo dos periodos 2000/2001
Fuente: Informe de Gestión Secretaría de Hacienda – 2011
Año Funcionarios
2000 550
2001 130
24
Gráfica No 3. Comparativo de dos periodos
Fuente: Informe de Gestión Secretaría de Hacienda – 2011
Actualmente existe un acompañamiento de 300 contratistas, los cuales han
suplido este déficit laboral o de “vacante” para la administración. Dicha solución
volvió más complejo aún el clima laboral en el que se desenvuelven los
funcionarios de la Secretaria de Hacienda, por lo que el ambiente se torno cada
vez más conflictivo frente a la necesidad del mejoramiento continuo y desarrollo
equilibrado de todos los procesos.
Según la descripción anterior y los registros históricos, se puede aseverar que el
planteamiento del problema se deduce de la siguiente manera:
Desde el año 1980, como se ve en la tabla No1, cuadro comparativo de
vinculación de funcionarios, la carga operacional para el Municipio de
Popayán, era verdaderamente insostenible, lo que ocasionó que desde ese
entonces se comenzaran a revisar posibles soluciones a ese indicativo.
Para el año de 1990, como se observa también en la misma tabla #1, se
trató de realizar una estrategia reguladora, la cual consistía en ofrecer un
retiro voluntario a todos aquellos empleados que desearan acogerse a este
beneficio y con miras a ayudar a la administración en su manejo de déficit
fiscal, pero como se puede observar en la Tabla 2, solo 120 (12,7%) se
acogieron a dicho plan de retiro.
25
La información contenida en esta Tabla 2, nos permite visualizar gráficamente la
política seguida por la administración municipal, de ir mermando el número activo
de funcionarios.
Para el año 2000, hubo una disminución algo significativa de los funcionarios,
debido a retiros voluntarios, por jubilación, o porque el plan de retiro era su mejor
opción en ese momento, pero aún así no era suficiente para los manejos
financieros de la Administración.
Como la estrategia de retiro voluntario, no dio resultado se debió proceder a una
reestructuración laboral la cual se llevó a cabo en el 2001.
Desde el año 2001 hasta la fecha se han mantenido los servidores públicos de
planta en esa cantidad y se ha venido manejando una fluctuación de personal de
acuerdo las necesidades que la administración requiere y la generación de
servicios ofrecidos. De todas maneras se observa en la tabla # 3 y en el grafico #
3 la drástica reducción de los 830 restantes pasaron a 550 en el 2000, y así
quedar solo 130 en el 2001.
En este sentido, es importante considerar diferentes variables que han afectado el
clima organizacional desde el pasado y que aún pueden seguir estableciendo un
impacto negativo en el desarrollo de las actividades de la Administración y su
colectivo de funcionarios. Así, debe tenerse en cuenta el tamaño de la
organización, su estructura organizativa, sus objetivos, políticas y procedimientos
administrativos y las pautas de comunicación.
De esta manera, estas variables se relacionan de tal forma que han creado y
pueden crear desórdenes y desequilibrios frente al clima organizacional. La
descontrolada concentración de funciones, en diversos cargos por ejemplo, ha
ocasionado el inadecuado desarrollo de actividades, lo que implica un mal servicio
y funcionamiento en diferentes instancias, afectando no sólo el desarrollo de la
Administración sino su responsabilidad frente a la sociedad.
Esto lleva al incumplimiento de la normatividad y de los objetivos de la
organización, dándosele prioridad a la disposición de cargos y no al cubrimiento
adecuado de funciones a partir de la contratación de funcionarios con capacidades
adecuadas para la consecución de determinadas metas.
26
Este fenómeno ha establecido un continuo movimiento de funcionarios y la
generación de estrategias de contratación que, en muchos casos, han producido
más inconvenientes que beneficios, debido al desarrollo de lo que podría llamarse
ciclos de administración, en las cuales los procesos de contratación se generan de
acuerdo al mandatario del momento. Esto no sólo origina importantes cambios en
la planta administrativa sino inconvenientes en el desarrollo y seguimiento de
planes de trabajo, debido a que no hay continuidad.
Se presenta así una continua rotación, que establece problemas en los canales de
comunicación entre los individuos y colectivos, generándose empatías,
desacuerdos y diversos imaginarios acerca de las dinámicas públicas, donde la
pasividad y la falta de gestión son características comunes.
De esta forma, mientras en el pasado el aspecto financiero, frente al sostenimiento
de una importante cantidad de funcionarios, hacía inviable el desarrollo de la
administración, presentándose el establecimiento de un programa de retiro
voluntario, por su parte, la contratación temporal de funcionarios ha producido una
importante falta de continuidad en los procesos.
Pero tanto en el pasado como en la actualidad, los procesos comunicativos y de
gestión parecen haber tenido las mismas brechas y falencias, estableciéndose un
fenómeno organizacional en el cual la dinámica administrativa pierde validez frente
al usuario y se inician acciones críticas por parte de éste y de los mismos
funcionarios, generando un ambiente organizacional conflictivo, lo cual afecta el
entorno interno y externo de la organización.
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Después de analizar los diferentes datos y aspectos antes mencionados, cabe
preguntarse.
¿Cuáles son los factores que inciden positiva y negativamente sobre el clima de la
Secretaria de Hacienda de la Alcaldía de Popayán?
27
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo General
Diagnosticar el clima organizacional de la Secretaría de Hacienda de la Alcaldía
de Popayán en el 2012 e identificar los factores que inciden positiva o
negativamente, la percepción de los funcionarios públicos en la percepción del
clima organizacional; y a partir de ello, hacer un plan de mejoramiento.
1.2.2.- Objetivos específicos
Analizar los diferentes supuestos que implica un estudio del clima
organizacional en la Secretaría de Hacienda de Popayán.
Identificar las situaciones positivas y negativas que inciden sobre el clima
organizacional.
Identificar los elementos claves frente a la estructuración de un plan de
mejoramiento orientado hacia la consecución de un adecuado clima
organizacional.
1.3. JUSTIFICACIÓN
1.3.1. Pertinencia por la Organización
Son muchas las razones que justifican el desarrollo de este estudio centrado en el
clima organizacional frente a la función del servidor público.
Partimos del supuesto de que la propuesta busca mejorar la percepción de los
funcionarios y hacer una radiografía de los factores que fortalecen o debilitan el
clima organizacional del ente estudiado. En consecuencia, su aplicación
coadyuvará a cumplir los objetivos institucionales de la Secretaría de Hacienda,
entre los cuales se destacan:
Garantizar la sostenibilidad financiera del Municipio de Popayán.
28
Optimización de las rentas propias, es decir, de los ingresos tributarios y no
tributarios.
Garantizar un superávit primario en el Marco Fiscal de Mediano Plazo (Ing.
Ctes + R K) – (Gastos funcionamiento e inversión).
Mejorar los indicadores de desempeño fiscal e integral del Municipio.
Mejorar los niveles de eficiencia y eficacia en los procesos y procedimientos
de la Secretaria de Hacienda.
1.3.2.- Pertinencia Académica
Académicamente, son pocos los estudios realizados frente al clima organizacional
de entidades públicas en la ciudad de Popayán, especialmente frente a aquellas
que se presentan como pilares del desarrollo social, educativo y cultural de las
regiones, como lo es la Alcaldía Municipal de Popayán.
En este sentido, es significativo resaltar que aunque se encuentra un interés
creciente en diversos estudios, teóricos y empíricos, por abordar la problemática
del comportamiento organizacional como objeto de investigación a nivel local, es
un tema que aún no ha sido tratado a profundidad y que tiene muchos aspectos
por explorar. Así, el estudio presenta una importancia social y cultural, ya que
permite reconocer una realidad poco explorada.
De este modo, la investigación aporta a la reflexión desde conceptualizaciones y
análisis del circuito latinoamericano; es necesario resaltar, que a pesar de que el
tema del clima organizacional es fondo de muchos de los debates en cuanto a
procesos organizativos se refiere, estos estudios se centran, en muchos casos, en
la lectura y análisis de las obras de investigadores norteamericanos y europeos,
mientras que los trabajos de los estudiosos latinoamericanos, por ejemplo, no
atraen la atención que merecen, aunque posean una rica producción intelectual.
De esta manera, aquí se intenta rescatar discusiones sobre el tema realizadas por
autores o analistas latinoamericanos (Cabrera Mendoza, Vega Miranda, Ávalos
Aguilar, entre otros), teniendo en cuenta la importancia de retomar estudios que
están basados en contextos cercanos o con condiciones similares a las del
entorno en donde se trabaja, pues aunque los estudios extranjeros puede ser una
importante referencia, las condiciones, contextos y actores a partir de las cuales
29
han sido fundamentados tienen características diferentes a las de la realidad
payanesa.
De igual manera, la investigación establece la posibilidad de crear nuevos
conceptos de análisis, que se relacionen directamente con la dinámica
organizativa del entorno estudiado, pero que puedan ser parte de generalizaciones
teóricas, que aporten a la temática discutida desde un análisis local y concreto.
Asimismo, el proyecto abre paso a nuevos puntos de análisis que pueden ser
estudiados a partir de otros campos del conocimiento como la comunicación
social, la sicología y la salud ocupacional, considerando que se dejan sobre la
mesa elementos como los medios y formas de comunicación, las relaciones
interpersonales y la solución de conflictos y la adecuada estructuración de
espacios de trabajo, aspectos en los que no se profundiza en esta investigación,
pero que hacen parte colateral del mismo.
Finalmente, la investigación se presenta como un importante aporte a la
generación de nuevo conocimiento en el tema del clima organizacional, que será
parte de la producción bibliográfica de la Universidad del Valle y específicamente
de la Facultad de Administración (Maestría). Siendo así un documento abierto de
consulta y análisis.
1.4- METODOLOGIA
La investigación propone un acercamiento metodológico para perfilar el panorama
del clima organizacional en la Secretaría de Hacienda Municipal de Popayán, a
partir de herramientas cuantitativas como la encuesta se recolectará datos para el
análisis de traumatismos, conflictos y percepciones negativas en los funcionarios
del entorno estudiado.
En resumen la metodología aplicada dará la posibilidad de identificar
características particulares sobre diferentes aspectos del entorno o clima
organizacional estudiado.
1.4.1. Método de Investigación: Inductivo.
30
La investigación que aquí se propone, acerca de la caracterización y análisis de la
percepción de los funcionarios públicos en la Secretaría de Hacienda del Municipio
de Popayán, establece un estudio a partir de un colectivo específico que busca
unos hallazgos frente al contexto organizacional en el que éste colectivo se
desarrolla.
Así, se considera preciso hacer uso del método inductivo:
“El cual intenta formular generalizaciones a partir de casos particulares. Se
observan características precisas sobre uno o varios individuos (objetos) de
una clase y se ensaya demostrar la posibilidad de generalizar estas
características para el conjunto de la clase considerada” (AKTOUF, 1987,
35-36)
1.4.2. Tipo de Investigación: Cuantitativo
Se estima relevante el uso de este método, porque de él, se podrán optener
índices, porcentajes y promedios que facilitarán esclarecer causas y efectos de
factores determinantes de la percepción del clima organizacional.
De esta manera, el método cuantitativo permite examinar datos de manera
científica, complementando el trabajo realizado a partir del análisis de datos
numéricos, gracias al uso de herramientas del campo de la estadística, en este
caso la encuesta.
1.4.3. Técnicas de recolección de datos: Encuesta, técnicas de análisis de
datos, muestra, característica administrativa y acceso a información y
funcionarios.
a) Encuesta
Es aquella investigación que se realiza sobre una muestra a sujetos
representativos, con métodos o procedimientos predefinidos, con la firme intención
31
de hacer mediciones cuantitativas, de una variedad de características objetivas y
subjetivas, que nos lleven a obtener datos de interés sociológico.
Según Sierra Bravo (1983) afirma que:
1.- La encuesta es una observación no directa de los hechos, sino por
medio de lo que manifiestan los interesados.
2.- Es un método preparado para la investigación.
3.- Permite una aplicación masiva que mediante un sistema de muestreo
pueda extenderse a una nación entera.
4.- Hace posible que la investigación social llegue a los aspectos subjetivos
de los miembros de la sociedad (1983 p.71).
Las encuestas pueden realizarse sobre un total de la población o alguna
representación significativa de la misma. Las encuestas cuando se aplican a una
muestra representativa de la población, son con el ánimo de obtener unos
resultados que luego puedan ser trasladados al conjunto de la población. Para
poder llevar a cabo este proceso es necesario fundamentarse en la estadística
que nos proporciona los cauces oportunos para que, una vez obtenidos los
resultados de la muestra, podamos estimar parámetros o valores de la población
con unos ciertos márgenes de error y unos niveles de confianza o probabilidad
determinados.
Vamos a desglosar a grandes rasgos los pasos que siguen en la realización de
una encuesta, con la finalidad de dar una panorámica general.
1. Definir el objetivo de la encuesta. Formulando con precisión los objetivos a
conseguir, desmenuzando el problema a investigar, eliminando lo superfluo y
centrado el contenido de las encuestas, delimitando, si son posibles las variables
intervinientes y diseñando la muestra. Se concluye la fortuna de presentación de
resultados así como los costos de la investigación.
2. La formulación del cuestionario es fundamental en el desarrollo de una
investigación, debiendo ser realizado meticulosamente y comprobando antes de
pasarlo a la muestra representativa de la población.
32
3. El trabajo de campo, consistente en la obtención de los datos. Para ello será
preciso seleccionar a los entrevistadores, formarlos y distribuirles el trabajo a
realizar en forma homogénea.
4. Los datos obtenidos habrá que procesarlos, codificarlos tabularlos para obtener
los resultados de la encuesta que serán presentados en el informe y que servirán
para posteriores análisis.
1.4.4. Tipos de encuestas.
Según el centro de estudios de opinión de la universidad de Antioquia las
encuestas se pueden clasificar atendiendo el ámbito que abarcan, a la forma de
obtener los datos y al contenido, de la siguiente manera:
1. Encuestas exhaustivas y parciales: Se denomina exhaustiva cuando abarca a
todas las unidades estadísticas que componen el colectivo, universo, población o
conjunto estudiado. Cuando una encuesta no es exhaustiva, se denomina parcial.
2. Las encuestas directas e indirectas. Una encuesta es directa cuando la
unidad estadística se observa a través de la investigación propuesta registrándose
en el cuestionario. Será indirecta cuando los datos obtenidos no corresponden al
objetivo principal de la encuesta pretendiendo averiguar algo distinto o bien son
deducidos de los resultados de anteriores investigaciones estadísticas.
3. Encuestas sobre hechos y encuestas de opinión. Hay un tipo de encuestas
cuya misión es averiguar lo que es el público en general piensa acerca de una
determinada materia o lo que considera debe hacerse en una circunstancia
concreta. Las encuestas sobre hechos se realizan sobre acontecimientos ya
ocurridos o hechos materiales en los que la encuestada contesta de forma
concreta.
4. El cuestionario. El cuestionario es un conjunto de preguntas sobre los hechos
o aspectos que interesan en una investigación y son contestados por los
encuestados. Se trata de un instrumento fundamental para la obtención de datos.
El cuestionario se debe redactar una vez que se ha determinado el objetivo de la
encuesta se han desarrollado los objetivos específicos, de tal modo que las
preguntas que se hagan respondan a la información que se desea obtener.
33
El cuestionario hace que todos los encuestados se encuentren en la misma
situación psicológica, y además, que sus respuestas pueden ser comparadas.
Para hacer un buen cuestionario la experiencia juega un gran papel ya que se ha
considerado como un “arte” la confección de un cuestionario.
El cuestionario se puede presentar bajo dos esquemas:
1. Cuestionario individual. Es el cual una encuestada contesta de forma
individual por escrito y sin que intervenga para nada el encuestador. Se suele
enviar por correo y se presenta en forma de boletín o cuadernillo en donde se
enumeran las preguntas dejando espacio para cada contestación.
2. Cuestionario-lista. Es cuestionario es preguntado por al encuestador en una
entrevista por uno de los especialistas de la investigación. En una entrevista el
encuestador va preguntando al encuestado, anotando las respuestas en unas
hojas que contienen una especie de cuadriculas, reservando una columna cada
pregunta y una fila a cada uno de los encuestados.
El resultado de una encuesta depende en gran medida del cuestionario de la
forma de presentarlo, ya que las respuestas no pueden ser mejores que las
preguntas pues si estas no son claras, ni precisas o capciosas, las respuestas
serán oscuras, imprecisas ambiguas. Un buen cuestionario deberá favorecer la
recogida de la información necesaria y facilitar la exportación de los resultados.
Para ello se debe cuidar la naturaleza de las preguntas, la manera de
presentarlas, el orden al formularlas, etc.
Los encuestadores: Los encuestadores son personas destinadas a realizar la
entrevista formulando al encuestado las preguntas del cuestionario y anotando sus
respuestas. Las personas que desarrollan este proceso deben poseer una cultura
suficiente, ser discretos y guardando el máximo de imparcialidad. Se deben
conservar algunos protocolos como la forma de presentarse a realizar las
entrevistas, los útiles que deben llevar, la forma de contactar con los encuestados,
el cómo llevar la entrevista, la forma de anotar las respuestas y la forma de
despedirse.
Los resultados: El paso último es los resultados, pero antes de ser publicados
exigen una revisión previa de estos, verificando su fiabilidad y validez. Un
procedimiento para comprobar la seguridad de un cuestionario es aplicarlo
34
repetidas veces a las mismas personas en un plazo breve de tiempo controlando
las respuestas, de esta forma se determina la fiabilidad.
La validez se comprueba viendo si los resultados obtenidos se ajustan a la
realidad circundante. Una forma de asegurar los resultados y por tanto la validez
de una encuesta es reduciendo al mínimo todo tipo de errores.
El control de los resultados, cuando se elaboran manualmente, debe de llegar al
control contable comprobando los resultados totalizados.
b)Técnicas de análisis de datos:
Análisis de contenido teniendo en cuenta que la investigación basa la recolección
de información en técnicas cualitativas (entrevista, observación participante, diario
de campo) se examinarán los datos obtenidos a partir del análisis de contenido, el
cual permite al investigador analizar, en detalle, las características del discurso
humano. Permitiéndole tener una perspectiva clara de la información a partir de
tres miradas específicas: los datos tal y como se presentan, el contexto en el que
se producen y la forma en que el investigador debe presentar la realidad
analizada. Centro de estudios de opinión, (2007). Historia de las encuestas en el
mundo. UDEA 2012.revista/índex 5599.
Según Luis Porta (2011), retomando a Holsti:
“El Análisis de Contenido nos ofrece la posibilidad de investigar sobre la
naturaleza del discurso. Es un procedimiento que permite analizar y
cuantificar los materiales de la comunicación humana. En general, puede
analizarse con detalle y profundidad el contenido de cualquier
comunicación… sea cual fuere el número de personas implicadas en la
comunicación (una persona, diálogo, grupo restringido, comunicación de
masas...), pudiendo emplear cualquier instrumento de compendio de datos”
(p.45)
De esta manera, el análisis de contenido permitirá generar un panorama claro
acerca de las actitudes, creencias, deseos, valores, objetivos, metas, etc., de la
35
organización, las personas y los colectivos inmersos en el proceso de
investigación. 1
c) Muestra
Teniendo en cuenta que el universo del estudio está compuesto por los
funcionarios que laboran en la Secretaría de Hacienda Municipal, un total de 43,
podemos decir que la representatividad es del 100% pues a todos ellos en su
conjunto les fueron aplicados la herramienta de investigación.
Como se verá en el marco referencial, el clima organizacional está definido en un
componente básico: la parte interna o empleados directos del ente.
El tipo de observación aplicado es participante por cuanto el investigador o autor
hace parte de la entidad materia de estudio y se hizo por medio de una encuesta.
d) Características administrativas
Aunque éste estudio no pretende realizar análisis de impacto, considera necesario
que los medios a estudiar tengan un alcance importante dentro de la población de
Popayán, pues frente al análisis que se pretende realizar, es significativo
establecer qué presencia tiene el medio frente a la población.
La Secretaría de Hacienda Municipal de Popayán se identifica como una unidad
administrativa que tiene relación directa e indirecta con todas las demás
secretarías presentes en la administración, por lo cual se considera importante
frente a su entorno organizacional.
De igual manera, al hacer parte de esta estructura, se cuenta con características
similares a las demás, comparadas con el desarrollo de sus actividades
organizativas. Así, esta unidad o dependencia administrativa desarrolla su trabajo
entre la dirección y la ciudadanía en general.
e) Acceso a información y funcionarios.
1 http://www.uccor.edu.ar/paginas/REDUC/porta.pdf
36
Otro de los criterios se presenta a partir de la posibilidad de acceso frente a los
elementos de la muestra, pues es relevante expresar que, en muchos casos, el no
lograr tener acceso a la información o a los “informantes”, debido a que no se
permiten las entrevistas, porque no existe disponibilidad de tiempo, o también
porque la información se ha extraviado o porque el formato en el que se encuentra
no es el adecuado o es obsoleto etc., puede impedir la revisión de datos, tanto de
material relativamente actual como “antiguo”, creando brechas en el proceso
investigativo que pueden disminuir el alcance del estudio.
37
2. MARCO REFERENCIAL
2.1.- CONCEPTUALIZACIONES SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL.
Para Arcadio José Guzmán, prácticamente, sin organizaciones no hay sociedad
pues ellas:
“Son los núcleos más dinámicos de la sociedad, donde se realizan todas las
tareas sociales, entre otras, la producción y suministro de casi todos los
bienes y servicios que garantizan nuestra supervivencia y calidad de vida,
permitiéndonos enfrentar exitosamente el cambio constante del entorno”
(Guzmán, 1998, 150)
Alude el anterior concepto a que el principio y el fin de una organización se hallan
entrelazados produciéndose un fenómeno de “Feedback” o retroalimentación.
Una organización dinámica y eficiente, en efecto, debe avanzar en su entorno
fortaleciendo los principios con la esencia misma del bien producido o del servicio
prestado. Así mismo alude el concepto a que la organización hace parte de un
macro sistema, sin el cual no tiene razón de ser, y cuyas leyes adopta para su
propio funcionalismo.
Los subsistemas no son más que reflejos de los microsistemas a que pertenecen.
Verbigracia, una organización que preste servicios educativos debe tener
principios de los cuales darán cuenta los egresados y el perfil de los egresados
acreditará o modificará la solidez de los principios organizacionales.
En este orden de ideas, para definir el clima organizacional es preciso tener en
cuenta no sólo los conceptos de clima organizacional mismo, sino el de estructura
organizacional.
38
Para Hodgets (1992) clima organizacional:
“Es el conjunto de características del lugar de trabajo, percibidas por los
individuos que laboran en ese lugar y sirven como fuerza primordial para
influir en su conducta en el trabajo” Hodgestts, R. M. y Altman, S.1992
Comportamiento de las organizaciones. (2ª ed.). México: Mc Graw Hill
Interamericana, S.A. (p.230)
Para Litwin y Stinger (1980), el clima organizacional:
“Es el reflejo de una organización grupal de motivación la cual obedece a
diferentes patrones de comportamiento como consecuencia de las
necesidades” Litwin, G. y Stinger, H (1980). Organizations Climate. New
York: Maller-Norman, R.T..(p.60)
Mientras que para Dessler el clima:
“Representa las percepciones que el individuo tiene de la organización para
la cual trabaja y la opinión que se haya formado de ella en términos de
autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo y
apertura” Dessler, G 1998. Administración de personal.(7ª ed.).México:, Mc
Graw Hill Interamericana, S.A. (p.18)
El clima organizacional para Chiavenato (1999):
“Constituye el medio interno de una organización, la atmósfera psicológica
característica que existe en cada organización”. Y está conformado por
“…aquellas características que distinguen la organización de otras (…) e
influyen en el comportamiento de las personas en la organización” (p.464)
“Toda organización crea su propia cultura o clima con sus propios tabúes,
costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y
valores del sistema formal como su reinterpretación en el sistema informal.
Así mismo refleja las disputas internas y externas de los tipos de personas
39
que la organización atrae, de sus procesos de trabajo y distribución física,
de las modalidades de comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro
del sistema” (ibid, p.593)
Dublín, citado por Zapata y Rodríguez (1998), manifiesta:
“El clima organizacional es el término utilizado para describir una estructura
psicológica de las organizaciones. El clima, pues, es ‘la sensación’,
‘personalidad’ o ‘carácter’ del ambiente de la organización” (p.340)
De un clima organizacional se puede afirmar pues, que es “normal o agradable”
cuando su espectro axiológico demuestra riqueza en cuanto a valores de
compañerismo, cumplimiento, solidaridad, desempeño, productividad, lealtad,
eficiencia, sentido de pertenencia, abnegación, cordialidad, honestidad, etc.
Por el contrario, se juzga un clima “descompuesto, conflictivo o caldeado”, cuando
el medio, el teatro, o el escenario en que una organización presta sus servicios o
manufactura sus productos, son frágiles en los valores antes señalados.
Goncalves, fue mucho más explícito que los anteriores al distinguir que el clima
parecía ser una resultante entre el sistema y las tendencias motivacionales de
cuya mezcla e interacción surgen consecuencias para la organización.
Exactamente dice Goncalves (1977):
“El clima organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tienen consecuencias sobre la
organización.” (productividad, satisfacción, rotación, etc.) Gonçalves, A
(1977). “Dimensiones del clima Organizacional”, Buenos Aires: Ediciones
Nueva Visión. (p.68).
Es decir, se entiende que estas consecuencias son sobre el clima organizacional.
2.1.1- Fundamentos teóricos que soportan las anteriores definiciones.
40
Para el estudio del clima organizacional es importante tener claro los fundamentos
teóricos sobre motivación, percepción, y sobre la problemática de las relaciones
individuo - Estado, palabras claves a la hora de diagnosticar la problemática de la
cual se ocupa este trabajo.
Resulta indispensable entonces relacionar los conceptos citados en el capítulo
anterior con dos aspectos: Primero, las nociones de motivación y percepción,
determinantes del conjunto de actitudes desarrolladas por los empleados en su
entorno. Al entrecruzarse unas con otras, tales actitudes definen la naturaleza del
clima organizacional. Y segundo, la problemática de las relaciones individuo-
estado
2.1.2. Nociones de motivaciones y percepción
La motivación y la percepción son términos que emergieron de las esferas de la
pedagogía y la psicología e incursionaron en otros campos del conocimiento,
habida cuenta del desarrollo de los estudios interdisciplinarios, que permitieron
llegar a la certeza de que las diferentes disciplinas del saber compartían campos
comunes en sus objetos de estudio, lo que en matemáticas equivaldría a
intersección de conjuntos.
La motivación, se puede entender como causa del comportamiento de un
organismo, o razón por la que un organismo lleva a cabo una actividad
determinada. En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos
conscientes como los inconscientes. Los conceptos de motivación, en psicología,
establecen un nivel de motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las
necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario
referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el
primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.
El psicólogo estadounidense Abraham Maslow diseñó una jerarquía motivacional
en seis niveles que, según él explicaban la determinación del comportamiento
humano.
Este orden de necesidades según el psicólogo Abraham Maslow sería el
siguiente: (a) fisiológicas, (b) de seguridad, (c) amor y sentimientos de
pertenencia, (d) prestigio, competencia y estima sociales, (e) autorrealización, y (f)
curiosidad y necesidad de comprender el mundo circundante.
41
Ninguna teoría de la motivación ha sido universalmente aceptada. En primer
lugar, muchos psicólogos, dentro del enfoque del conductismo, plantearon que el
nivel mínimo de estimulación hacía a un organismo comportarse de forma tal que
trataba de eliminar dicha estimulación, ocasionando un estado deseado de
ausencia de estimulación. De hecho, gran parte de la fisiología humana opera de
este modo. Sin embargo, las recientes teorías cognitivas de la motivación
describen a los seres humanos intentando optimizar, antes que eliminar, su estado
de estimulación. Con ello, estas teorías resultan más eficaces para explicar la
tendencia humana hacia el comportamiento exploratorio, la necesidad o el gusto
por la variedad, las reacciones estéticas y la curiosidad.
El concepto de motivación, como dijimos anteriormente, fue de incumbencia
especial para la pedagogía pero posteriormente los estudiosos de la conducta
humana advirtieron que ella antecede los comportamientos generales de la
especie.
En consecuencia, es obvio que existe una motivación hacia el trabajo profesional.
Para el psicólogo el Dr. Diego Jorge González Serra (1995) afirma que:
“La motivación hacia el trabajo es una de las determinantes fundamentales
del rendimiento del trabajador, y en consecuencia, un importante factor de
la productividad” (p.127 y ss).
Sobre la motivación existen dos concepciones diametralmente opuestas: la
economicista y la vocacional. La primera, abierta (y si se quiere, cínicamente)
muy preconizada por Federico Einstein Taylor.
Taylor, norteamericano de nacimiento, para quien la motivación hacia el trabajo en
el hombre es únicamente de carácter monetario, es decir, trabajamos por
incentivos económicos y nada más.
Al hacer una revisión crítica de esta postura intelectual, González Serra afirma
dándole razón al señor Taylor:
“Taylor absolutizaba la influencia de los estímulos y necesidades de
carácter material. Aquí se aprecia la limitación unilateral y mecanicista de su
concepción.
42
“Al considerar al hombre como un apéndice de la máquina no estudiaba las
posibilidades y capacidades psíquicas del rendimiento, no tenía en cuenta
las actitudes, ni los motivos superiores y sociales de la actividad laboral.
“Por lo tanto, al tener una concepción mecanicista sobre el ser humano,
orientaba la conformación del trabajo más al establecimiento de una
estrategia de movimientos económicos que a los procesos psíquicos
superiores que regulan la actividad humana” (Ibídem, p.128)
Luego Maslow citado por González, menciona la jerarquía de necesidades ya
citada, como determinantes de la motivación.
La interesante tesis de Maslow es que la conducta está motivada por el imperativo
de satisfacer tales necesidades en ese estricto orden jerárquico. Quiere esto
decir que si las necesidades fisiológicas (comer, dormir, etc.), están satisfechas, la
conducta será dominada por las necesidades de seguridad.
Si estas dos primeras están satisfechas, la conducta está motivada por las
necesidades de pertenencia y amor. Si éstas a su vez están cumplidas,
enfocamos nuestro proceder a satisfacer las insuficiencias de logro y fama, para
culminar con actividades que nos proporcionen un sentido de personal
autorrealización, entendida ésta como una feliz carencia de frustraciones de todo
tipo.
Finalmente, González Serra nos habla de los principios político - morales del
empleado como factores motivantes de la conducta hacia el trabajo. (p.140)
De investigaciones hechas por él en diferentes entidades, halló que entre las
motivaciones dominantes en muchos obreros, se encontraban en orden jerárquico:
A.- El gusto propio por el trabajo realizado (vocación).
B.-Para cumplir con el deber, para sentirse útil (vocación).
C.-Para cumplir con el cónyuge e hijos (también parte dela vocación).
D.-Para ganar dinero.
43
Lo anterior nos lleva a inferir que las motivaciones vocacionales son las únicas
que deben prevalecer a la hora de valorar la labor de los empleados dentro de una
institución.
La Motivación con mayúscula no era una palanca del comportamiento interesante
únicamente para la pedagogía. Los emprendedores sociales estudiados por
Scranton, la psicología del aprendizaje profusamente observada por científicos
que van desde Freinet hasta Piaget.
Todos ellos demostraron que el comportamiento obedece a motivos internos y no
sólo a estímulos externos.
Estos últimos son sólo una parte del cuadro de agentes que direccionan la
conducta de las personas. Para los propósitos de esta propuesta son importantes
para tener en cuenta las motivaciones internas de tipo vocacional.
Como veremos, la motivación está acoplada a la percepción sensorial
Según el autor Robbins (1999):
“La percepción es un proceso por el que los individuos organizan e
interpretan las impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al
entorno. Ahora bien, lo que uno percibe puede ser radicalmente distinto de
la realidad objetiva. No siempre ocurre pero con mucha frecuencia hay
desacuerdos. Por ejemplo, es posible que todos los empleados de una
empresa la consideren un lugar excelente para trabajar: condiciones
laborales favorecedoras, tareas interesantes, buen salario, dirección
comprensiva y responsable. ROBBINS, Stephen. (1999) Comportamiento
Organizacional. 8ª Edición. Editorial Prentice Hall. México (p.119)
“Sin embargo, como bien sabemos, es muy inusual encontrar tal
coincidencia.” Cómo se explica que los individuos vean lo mismo y lo
perciban de manera distinta? Varios factores se conjugan para dar forma y,
a veces, distorsionar la percepción. Estos factores descansan en el
receptor, en el objeto percibido o en el contexto de la situación en que
ocurre la percepción” ROBBINS, Stephen. (1999) Comportamiento
Organizacional. 8ª Edición. Editorial Prentice Hall. México, 1999 (p.124 -
125)
44
El receptor con sus características personales influye en el objeto observado.
Entre ellas:
“…las actitudes, personalidad, motivaciones, intereses, experiencias y
esperanzas. Por ejemplo, si uno supone que los policías son autoritarios,
los jóvenes displicentes o los funcionarios públicos irresponsables, los
percibirá de esa manera cualesquiera que sean sus rasgos reales.” (Ibídem,
p.125)
Las características del objeto observado pueden afectar lo que se percibe.
“La gente ruidosa es más notable en un grupo que la callada. Lo mismo
pasa con las personas muy atractivas o muy feas. Como los objetos no se
observan en aislamiento, su relación con el fondo también influye en la
percepción, lo mismo que nuestra tendencia a agrupar cosas cercanas y
semejantes. Por ejemplo, se percibe que las mujeres, los negros o en
general los miembros de cualquier otro grupo que tengan características
distintivas por sus peculiaridades o su color, son semejantes también en
otras características también que no se relacionan” (Schiffman, 2004, p.4)
El contexto en el que vemos los objetos, los acontecimientos, también es
importante.
“El momento de la percepción ejerce un influjo en la atención, al igual que
el lugar, luz, calor o cualesquiera otros factores de la situación. Es posible
que no me dé cuenta de la presencia de una joven de 22 años que lleva
vestido de noche y mucho maquillaje en un centro nocturno el sábado por la
noche. Pero esa mujer con el mismo arreglo llamaría sin duda mi atención
(y la de todos) en mi clase de administración del lunes por la mañana. Ni el
receptor ni el objeto cambiaron de la noche del sábado a la mañana del
lunes, pero la situación es distinta” (ibídem, 2004, p.4)
En resumen, la calidad de la percepción y su proximidad a lo objetivo dependen
de la vacuidad previa del aparato cognoscente con respecto a un fenómeno
determinado.
45
En otros términos, la percepción será tanto más objetiva cuanto más desprevenida
sea. Por aparato cognoscente entendemos aquí la mente que es la que categoriza
los elementos de la realidad para poderlos aprehender.
Un teórico como es Schiffman (2004), nos advierte con plena autoridad que:
“Muchas personas no se dan cuenta que la percepción es un problema;
perciben al mundo de manera tan poco esforzada y continua que dan por
sentado el mecanismo” (ibídem, 2004, p.4)
Lo ideal sería que antes de comenzar a observar un fenómeno cualquiera, la
mente estuviese libre o vacía de preconceptos y aún de categorías. En rigor, se
sabe que son muchos los problemas que impiden una percepción realista. Uno de
esos problemas son las representaciones sociales.
Medina Vásquez (1998) las define como:
“…imágenes mentales que se expresan a través de opiniones, creencias,
esquemas, etc. Y tienen por función reducir la complejidad de lo real, e
interpretar lo nuevo convirtiendo lo no - familiar en familiar, o dando un
nuevo significado a los hechos conocidos.
Las representaciones son producidas por un sujeto individual o colectivo
(grupo, etc.) y le confieren al mundo un orden determinado, otorgando una
determinada clasificación y jerarquía y creando una determinada forma de
acción y relación con la naturaleza, los objetos, los seres humanos y las
situaciones. Vale decir, pues, que las representaciones permiten
comprender el sentido de los hechos, creando un mapa de la realidad, pero
también una actitud frente al mapa” (p.226)
Alicia Garrido y José Luis Álvaro (2007) citan la definición que Moscovici
suministra de representación social:
“Un sistema de valores, nociones y prácticas que proporcionan a los
individuos los medios para orientarse en el contexto social y material, para
46
dominarlo…un corpus organizado de conocimientos y una de las
actividades psíquicas gracias a las cuales los hombres se integran en un
grupo o en una relación cotidiana de intercambios, liberan los poderes de la
imaginación” (p.403).
Agregan Garrido y Álvaro que el anclaje y la objetivación son los dos mecanismos
psíquicos mediante los cuales se generan las representaciones sociales.
El primero “nos permite que algo poco familiar y problemático, que incita
nuestra curiosidad, sea incorporado en nuestro sistema de categorías y
sea comparado con lo que consideramos un miembro típico de esa
categoría.
Las dos fases de que consta dicho proceso son la clasificación y la
denominación. Al clasificar y nombrar a las personas o a los objetos del medio
les asignamos unos atributos o características en relación a los cuales nos
comportamos de una cierta manera.” (SCHIFFMAN (2004), En “Sensación y
Percepción”. Manual Moderno, 1ª. Ed. en español; Bogotá, P.4)
Sobre la objetivación, agregan:
“…podemos considerarla como el proceso mediante el cual conceptos
abstractos adquieren entidad como experiencias concretas, tangibles.
Mediante este proceso lo invisible se convierte en perceptible”. Y de nuevo
citando a Moscovici, agregan que “la objetivación llena de realidad
conceptos no familiares” (ibídem, p.406)
Finalizan Garrido y Álvaro:
“El proceso de objetivación consta de dos fases: la transformación icónica,
que consiste en establecer una asociación entre un determinado concepto y
una imagen, y la naturalización, mediante la cual las imágenes se
transforman en realidades concretas” (ibídem, 2004, p.407)
2.1.3. La problemática de las relaciones individuo – Estado.
47
Veremos que ocurre de dos modos distintos. Uno tangible y otro intangible.
Cuando es el Estado el responsable de alguna crisis o problema, entonces se
invisibiliza, se difumina en las diferentes delegaciones del poder.
Es comunicación frustrante porque va del ciudadano (visible) al Estado
(intangible). Pero cuando actúa el poder coercitivo del Estado lo hace sobre seres
de carne y hueso, ciudadanos reales. Esto genera una problemática en la
relación del Estado con sus asociados y viceversa. Los dos mayores problemas
son:
2.1.3.1. El paternalismo
El paternalismo oficial, de ser una antigua doctrina bien intencionada de la Iglesia
Católica, pasó a ser un vicio y al mismo tiempo un atentado contra la libertad
personal.
Se lo define así:
“Paternalismo, conjunto de doctrinas sociales, políticas y laborales que
establecen como modelo para las relaciones sociales el patriarcado.
El padre vela por los que considera intereses de sus subordinados y éstos
premian sus desvelos acatando su autoridad y demostrándole afecto.
Históricamente, el paternalismo surge a finales del siglo XIX como forma de
respuesta de la Iglesia Católica ante el avance de los sindicatos.
Fundamentalmente, la Iglesia desarrolló una labor social benéfica a través
de las organizaciones empresariales, tratando de integrar al obrero en la
empresa, ofreciéndole determinados servicios (escuelas, becas de estudios,
comedores, formación profesional, asistencia médica y otros) para
conseguir que adoptara una actitud más sumisa, además de transformar la
propia imagen de la empresa. Las organizaciones sindicales consideraron
que estas doctrinas iban en contra de sus intereses, puesto que escondían
bajo el manto de la caridad sus auténticas necesidades y carencias, a la
vez que fomentaban entre los obreros actitudes serviles, de sumisión y de
permanente “minoría de edad” Alemany Macario (2005) P.76
48
El paternalismo como política estatal afecta la libertad del individuo porque es un
tratamiento de dominación. Si el Estado es uno de los tantos engranajes del
contrato social, cada persona no es más que un asociado. Por ende, darle
asistencia de “hijo” constituye abuso de autoridad pues es evidente que se busca
impedirle su independencia, su maduración como ciudadano y su libre iniciativa
como asociado.
2.1.3.2. El burocratismo
Igualmente, se denomina aquí burocratismo, una conducta que se exterioriza
como tortuguismo, no a modo de una forma de lucha sindical, sino como
resultante de un vicio estructural: exceso de empleados para unas pocas
funciones oficiales. Este burocratismo ha sido la situación problémica más
estudiada en Occidente, a partir de la caída de la Cortina de Hierro, pues la crisis y
desmembración de la U.R.S.S evidenció mundialmente la íntima coexistencia de la
desmotivación con el burocratismo; amén de la secuela innegable del
burocratismo, como es la pérdida progresiva en el individuo de su propia iniciativa
personal. Por eso los países Latinoamericanos en sus constituciones persiguen la
reducción y descentralización de las funciones Estatales.
Daniel Fernando J. Pazos Rodríguez y Carolina Vega, economistas y profesores
de la Pontificia Universidad Javeriana, al hablar sobre la nueva Constitución del
91, advierten que:
“Dentro de la nueva constitución se hacen presentes característica del
modelo neoliberal, entre ellas las políticas de apertura económica
mencionadas anteriormente, la privatización y la integración regional; otra
de las características que afianza el modelo neoliberal es la
descentralización que busca debilitar las funciones del Estado central dando
a los departamentos y municipios facultades para utilizar y obtener recursos
financieros nacionales e internacionales”2(Constitución Política, Art 91).
2 En: http://www.ilustrados.com/tema/6643/neoliberalismo-Colombia-Antecedentes-desarrollo-presente.html.
49
2.1.4- Enfoques del clima organizacional.
Sobre este aspecto, de todos los enfoques citados sobre Clima Organizacional,
hemos adoptado en esta investigación como fundamental la concepción teórica de
Gonzales Calves (1977), según el cual las percepciones que el trabajador tiene de
las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral, son en síntesis, las
responsables y definitorias del clima 3.
“El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.” Gonzales, 1977,
P.68)
La razón de nuestra preferencia por este concepto se basa en que es el que mejor
se adapta a este estudio, que de acuerdo a sus objetivos, busca identificar
factores que determinen la percepción de los funcionarios públicos en relación con
sus procesos laborales; en síntesis lo que afecte estas percepciones define y
responde por la naturaleza del clima organizacional.
2.1.5. Dimensiones del clima organizacional
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de
los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional en uno, o más de los
subsistemas que la componen. Este conocimiento es importante porque
comprueba que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto
3 http://www.educadormarista.com/proyectoaprender/clima-organizacional.htm.
50
de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y
condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre
otros.
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que
el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de
buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que
cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje
la interacción entre características personales y organizacionales.
A fin de comprender mejor la importancia del Clima Organizacional es necesario
resaltar los siguientes elementos:
1. El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
2. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
3. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en
el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro
de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se
originan en una gran variedad de factores.
Factores de liderazgo y prácticas de dirección: tipos de supervisión,
autoritaria, participativa, etc.
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones, etc.).
51
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo,
apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).
Las características del sistema organizacional generan un determinado
clima organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los
miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento.
Este comportamiento genera obviamente valores por ejemplo,
productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
Según el autor Litwin, George y Stinger, Robert (1968):
Postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente
en una determinada empresa. (p.214)
Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la
organización, tales como:
2.1.5.1. Estructura
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone
el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo
libre, informal, no estructurado.
2.1.5.2. Responsabilidad
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en
la toma de decisiones relacionadas a su trabajo.
Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha,
es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el
trabajo.
52
2.1.5.3.- Percepción de equidad
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.
2.1.5.4.- Desafío
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de
los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve
la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
2.1.5.5.- Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia
de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares
como entre jefes y subordinados.
2.1.5.6.- Empatía y solidaridad
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu
de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo.
El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como
inferiores. Los instrumentos utilizados en la investigación tuvieron en cuenta estos
conceptos elementales pero relevantes a la hora de diagnosticar actitudes de los
empleados frente al medio organizacional investigado.
Se define la empatía como:
“Capacidad que tiene el individuo para identificarse y compartir las
emociones o sentimientos ajenos. La percepción del estado anímico de otro
individuo o grupo tiene lugar por analogía con las emociones o sentimientos, por
haber experimentado esa misma situación o tener conocimiento del mismo. La
empatía se diferencia de la simpatía en que ésta sitúa la fusión afectiva a un nivel
más intenso empatía” Stein, Edith (2004) p 87.
53
Sobre la solidaridad, en una comunidad o grupo social, se entiende como:
“La capacidad de actuación unitaria de sus miembros. Término que denota
un alto grado de integración y estabilidad interna, es la adhesión ilimitada y total a
una causa, situación o circunstancia, que implica asumir y compartir por ella
beneficios y riesgos”. Enrique Ogliastri y Patricia Camacho (2000).
2.1.5.7.- Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone
las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
2.1.5.8.- Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares
como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.
Los resultados de las investigaciones de Elton Mayo (1930)
Los desarrollo de Mayo, estuvieron absolutamente divorciados de los
modelos clásicos formales, es decir, se avanzó sólo en la dimensión informal. Un
dicho muy difundido en administración expresa: Así como los clásicos trabajaron
para una organización sin hombres, Mayo trabajó con hombres pero sin la
Organización.
Mayo, si bien detecta el conflicto organizacional piensa ingenuamente que
con relaciones humanas efecto y cordialidad, puede ser erradicado totalmente,
convirtiendo a la organización en un predio de paz y comprensión mutua. El
tratamiento del conflicto dentro de la organización exige mayor profundidad
científica, sobre todo en los tipos de conflictos inevitables y a veces tampoco
erradicables. P.2
2.1.5.9.- Identidad
El sentimiento de pertenencia a la organización es un elemento importante y
valioso dentro del grupo de trabajo.
En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la
organización:
54
“El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación acerca de
los procesos que determinan los comportamientos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios
planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la
estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen”.
(Litwin Y Stringer, (1980), p196, p121).
Este conocimiento es importante porque comprueba que el Clima Organizacional
influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de
percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan niveles
de motivación laboral y rendimiento profesional, otros.
Según John Sudarsky (1997): Ha desarrollado trabajos encaminados al
fortalecimiento del tejido social y la medición del clima organizacional en empresas
colombianas. Basa su estudio en la definición de Litwin y Stringer, donde para
estos autores el clima organizacional es una característica relativamente
permanente del entorno interno de la organización, el cual es experimentado por
sus miembros, influencia su comportamiento y puede ser descrito en términos de
valores de un conjunto particular de características de la organización.
Para este autor el clima organizacional es un concepto integrado que permite
determinar la manera como la política, prácticas administrativas, la tecnología y los
procesos de toma de decisiones se traducen a través del clima y las motivaciones
en el comportamiento de los equipos de trabajo y las personas que son
influenciadas por ella.
De acuerdo con Sudarsky entre los elementos que conforman el clima
organizacional encontramos:
El ambiente en el cual cada funcionario desempeña su trabajo diariamente.
El trato que un jefe puede tener hacia sus subordinados.
La relación entre el personal dentro de la empresa.
La relación entre proveedores y clientes.
55
Este cuestionario mide la percepción de los empleados y permite realizar un
diagnóstico con relación a las siguientes dimensiones:
Toma de decisiones
Innovación
Motivación laboral
Sentido de pertenencia
Relaciones laborales
Estilo de dirección
Cooperación
Comunicación
Seguridad
Salario
Las dos últimos factores son agregadas por Sudarsky (1997) por considerarlos
importantes en el medio colombiano. (p.20)
Esta herramienta consta de una serie de preguntas donde el encuestado responde
falso o verdadero dependiendo de la implicación en su trabajo, lo cual permite
cuantificar la respuesta y presentarlas en forma de perfiles.
Las preguntas no conservan un orden especifico respecto de las dimensiones para
evitar sesgos y ambigüedades, maneja preguntas de control para verificar la
veracidad; se puede aplicar a cualquier tipo de organización por su capacidad
intrínseca de definición. Sirve como instrumento de diagnostico e intervención para
medir los resultados e implementar los cambios necesarios.
Según el autor Hernán Alvares (1993): Plantea veintidós (22) factores de diferente
naturaleza, las cuales determinan de una u otra manera, un ambiente de trabajo o
ambiente organizacional. En cada uno de los factores se plantean tres preguntas
que tratan de evaluar cuantitativamente el factor; en la segunda parte se investiga
por medio de alternativas cual o cuales son las causas que no se dan de manera
ideal o deseable; para la tercera parte se solicita al encuestado, plantear las
soluciones que se consideren más viables y convenientes, con el fin de que en el
futuro, el factor se constituya en lo ideal o deseable.
Las personas encuestadas deben realizar una evaluación cuantitativa de cada
factor dentro de un continuo particular y en una escala entre cero y diez.
Para cada factor se puede obtener su ubicación precisa en el continuo
correspondiente al mismo factor, obteniendo su promedio, que no es otra cosa que
56
la suma de todos los valores obtenidos por el factor en la escala, dividida por el
número total de personas encuestadas. Para conocer el grado de concentración o
de dispersión de las respuestas, alrededor del promedio, es conveniente apelar a
la desviación estándar.
Con los veintidós (22) factores y sus promedios el analista puede hacer un perfil
de diagnóstico, también en una escala entre cero y diez, el cual da una excelente
y clara idea inicial sobre el estado del clima de la organización.
A continuación se exponen los respectivos interrogantes sobre los factores antes
mencionados.
1) Claridad organizacional
Cuál es su grado de conocimiento de la misión, objetivos, políticas y
estrategias de la organización.
2) Estructura organizacional
La estructura organizacional permite la integración de individuos y grupos,
así como la agilización de los diversos procesos, con el fin de alcanzar la
misión y los objetivos.
3) Participación
En todo lo relacionado directamente con su trabajo, tiene usted la
posibilidad de informarse en forma oportuna y objetiva, opinar libremente y
tomar parte en las decisiones.
4) Instalaciones
Se siente usted a gusto con las instalaciones de la organización, en
especial con el sitio en donde debe realizar su trabajo.
5) Comportamiento sistémico
El comportamiento sistémico se presenta cuando las personas y las áreas
buscan siempre integrarse, de la mejor manera y como un todo, en aras de
alcanzar con creces la misión y los objetivos de la organización.
6) Relación simbiótica
La simbiosis es la relación de organismos diferentes, con el fin de sacar
provecho de su vida en común.
57
7) Liderazgo
Su jefe inmediato es persona motivante receptiva, exequible, creativa,
orientadora e impulsadora de las decisiones y acciones individuales y
grupales.
8) Consenso
La decisión o consenso es aquella que se va construyendo entre todos.
Cada persona presenta su punto de vista y es escuchado con atención por
los demás. Los diferentes planteamientos se analizan buscando el acuerdo,
limando asperezas, concertando, en fin, logrando una síntesis con la cual
todos se identifican.
9) Trabajo gratificante
Esta usted ubicado en la organización en el trabajo que mas le gusta y con
funciones que le representan un desafío interesante para su realización
personal, creatividad y productividad.
10) Desarrollo personal
La organización estimula su formación personal y profesional, en forma
permanente.
11) Elementos del trabajo
Los elementos o ayudas que usted utiliza diariamente al realizar sus
labores, le permiten trabajar con comodidad, lograr calidad, a la vez que se
es más creativo y productivo.
12) Relaciones interpersonales
Las relaciones interpersonales que se dan en la organización son realmente
las mejores.
13) Buen servicio
Los trabajos que usted o su grupo reciben de otras personas u otros grupos
para continuar con determinados procesos, son en general, trabajos de
calidad, acordes con los requerimientos que usted necesite y oportunos.
14) Solución de conflictos
58
Los conflictos que se presentan entre personas y entre grupos se
solucionan oportunamente, procurando arreglos satisfactorios para las
partes involucradas y el acercamiento entre ellas.
15) Expresión informal positiva
La expresión informal positiva es aquella que los individuos o los grupos
realizara de manera espontánea, con entera libertad, con profundo respeto
por la organización y sus integrantes, en el sentido en que a bien tengan y
por los canales que se consideren convenientes, bien con el fin de sugerir a
quienes compete, todo aquello que considere importante para el
mejoramiento de los diversos procesos, o bien para buscar alguna
colaboración que contribuya a realizar su trabajo de la mejor manera.
La expresión informal positiva fomente las buenas relaciones
interpersonales, el acercamiento entre las áreas y contribuye a una más
fácil consecución de la misión y los objetivos organizacionales.
16) Estabilidad laboral
Brinda la organización la estabilidad laboral necesaria para que sus
empleados desempeñen su trabajo con la suficiente tranquilidad.
17) Valoración
A las personas que se distinguen en la organización, por ejemplo por su
creatividad, su productividad, la calidad de su trabajo, etc., se les valora, se
les destaca o se les incentiva, en una u otra manera.
18) Salario
Cree usted que el salario que recibe es una justa retribución por su trabajo.
19) Selección de personal
Cree usted que las personas recientemente vinculadas a la organización,
además de contar con el talento necesario para realizar determinadas
labores, se destacan
20) Agilidad
Cree usted que las normas, procedimientos, manuales, controles, etc., que
se tienen en la organización, son los estrictamente necesarios, como para
permitirnos trabajar con agilidad.
59
21)Evaluación del desempeño
Son adecuados los sistemas de evaluación del desempeño de las personas
en el trabajo.
22)Feedback (retroalimentación)
Tiene usted en la organización la posibilidad de dar y recibir feedback, con alguna
frecuencia.
Fuente: Organigrama institucional – 2012
Gráfica No 4. Organigrama Municipal alcaldia de Popayan
Alcalde
Secretario
Privado
Concejo Secretarías
Entes descentralizados
UMATA Secretaría
General
Secretaría
Hacienda
Empresa de
acueducto y
alcantarillado de
Popayán
Secretaría
Educación
Secretaría
Gobierno
Empresa de
Telecomunicaciones
de Popayán
Secretaría
Transito
Secretaría
Planeación
Secretaría
Infraestructura
Secretaría Salud
60
2.2.- MARCO CONTEXTUAL
Como referentes de este estudio, tenemos sobre la entidad estudiada, su historia
administrativa, su estructura y su entorno meramente físico.
Sobre su origen mismo nos podemos remontar al 14 de abril de 1537 cuando el
Fundador de Popayán don Sebastián de Belalcázar convoca a la población con
dos objetivos el primero para crear el Primer Cabildo de la ciudad, y el segundo
propósito era nombrar un Tesorero o encargado de los recaudos de los dineros
públicos (Archivos Históricos Alcaldía Municipal, Expedientes de Reserva Pública)
La Alcaldía Municipal de Popayán es la entidad ejecutiva creada mediante
decreto del Gobierno Nacional y estaba compuesta de tres funcionarios: el propio
Alcalde, un escribiente y un vigilante. Para el año 1956, mediante Acuerdo 003,
se crea la Secretaría de Hacienda conjuntamente con la Secretaría de Gobierno y
la Secretaría de Obras Públicas.
Hacia 1962 mediante Acuerdos 6 y 8 se ratifica la Secretaría de “Hacienda y
Servicios Generales, conjuntamente con Junta Municipal de Gobierno, Juntas
Asesoras u Juntas de Obras Públicas.
En el año 1968 mediante Acuerdo 14 la Secretaría toma el nombre de “Sección de
Hacienda” conjuntamente con la Personería Municipal, inspección de Policía,
Centro Comercial, Secretaría de obras Públicas, planta telefónica, planeación y
valorización, Caja de Previsión Social y departamento de Educación.
En el año 1971 mediante Acuerdo 22 se denomina Sección de Hacienda y está
acompañada por otras dependencias como “Sección Justicia, sección Gobierno,
Sección Educación, sección de Obras Públicas, Tesorería, planta telefónica,
plazas de mercado, feria y matadero.
En el año 1976 mediante Acuerdo 33 retoma su nombre como “Secretaría de
Hacienda y Servicios Generales” conjuntamente con Secretaría de Gobierno,
Valorización, Secretaría de Obras Públicas, Planeación, Sección Educación y
Personería. Finalmente, para 1979, mediante Acuerdo 22 queda definido como
Secretaría de Hacienda Municipal derivada dentro del Estructura Institucional en
línea directa del Señor Alcalde.
El cuadro siguiente describe la cuantificación y cualificación de los funcionarios
adscritos a la Secretaría de Hacienda actualmente, dentro de los cuales se halla el
61
proponente de esta tesis y es por lo tanto un observador directo de la situación
problemática detectada
Tabla No 4.- Secretaria de Hacienda por Funcionarios
1 Ejecuciones fiscales 11
2 Presupuesto 2
3 Impuesto Predial 3
4 Secretaria de Hacienda 4
5 Tesorerías 9
6 Industria y Comercio 8
7 Contabilidad 4
8 Financiera 2
Total Funcionarios 43
Fuente: Informe de gestión Secretaría de Hacienda, (2012)
De estos cuarenta y tres (43) colaboradores de la secretaria de hacienda, dieciséis
(16), esto es un 37.20%, son nombrados en propiedad y el resto que son
veintisiete (27), correspondiente al 62.79% han sido vinculados a la administración
municipal por contrato.
Gráfica No 5. Secretaria de Hacienda por Funcionarios
Fuente: Informe de Gestión Secretaría de Hacienda – 2011
Según el organigrama oficial, la manera como está estructurada la entidad objeto
de estudio, depende verticalmente de una oficina central como lo es la Alcaldía
Municipal.
62
Esta entidad no solamente es un ente independiente (depende de un
macrosistema mayor como lo es la Gobernación y otro todavía mayor,
Presidencia de la República) de modo que la Secretaría de Hacienda recibe en su
clima laboral interferencia de agentes externos. La propia Secretaría de Hacienda
conserva el mismo tipo de estructura del macrosistema en que está inmersa, es
decir, se trata de una estructura vertical, plana y simple, ver gráfica No 6.
Ahora, hemos de hablar del entorno, sobre el cual los especialistas en la materia
parecen no concordar acerca de si comprende el aspecto puramente físico o si es
el teatro psicológico que los empleados prefiguran.
La Secretaría de Hacienda Municipal, en aquel caso, se halla ubicada en una
construcción central (carrera 6ª, calle 4ª, calle 5a de Popayán).
El edificio amplio, limpio y arquitectónicamente bien distribuido, da cabida a todos
los organismos o secretarías de la Alcaldía Municipal.
La Secretaría de Hacienda Municipal ocupa el extremo oriental del tercer patio,
con un corredor aireado al final del cual se encuentran dos ventanillas donde se
atiende al usuario externo.
Una de las ventanillas recauda los recursos tributarios y otra los no-tributarios,
siendo este el único sitio donde se atiende a una población aproximada de mil
cuatrocientos (1.400) personas mensualmente. (Según registros del sistema SYS).
Fuente: Informe de Gestión Secretaría de Hacienda – 2011
Gráfica No 6. Organigrama interno de la secretaria de hacienda
Secretaria de Hacienda
Tesorería Presupuesto Industria y
Comercio
Impuesto
Predial
Contabilidad Financiera Ejecuciones
Fiscales
63
3.- DESARROLLO
3.1. INSTRUMENTO DE RECOPILACION DE INFORMACION
Para la recopilación de la información que serviría de base para la determinación
del clima organizacional de la Secretaría de Hacienda, se tomó como herramienta
una encuesta que fue aplicada a los funcionarios de dicha dependencia, descrita
en el punto 3.1.1.4 del presente capítulo.
La herramienta se aplicó a la totalidad de los funcionarios que conforman la
nómina de funcionarios, que en su totalidad son cuarenta y tres (43), donde:
Dieciséis (16), es decir, el 37.20% son nombrados en propiedad y el resto o sea
veintisiete (27), el 62.79% han sido vinculados a la administración mediante
contrato por prestación de servicios (fijo).
3.1.1.- Definición de la herramienta para diagnosticar el clima organizacional.
3.1.1.1. La Encuesta.
La encuesta es una técnica de investigación de campo, para lograr un
mayor acopio de información; suele utilizarse como una alternativa a las
restricciones que presenta la observación (Hernández, 1998, p.135)
Se basa en la realización de ciertas preguntas encaminadas a obtener
determinados datos. Los datos se obtienen a partir de realizar un conjunto de
preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total
de la población estadística en estudio, formada a menudo por personas, empresas
o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinión, características o
hechos específicos.
Consta de cuarenta (40) preguntas, plasmadas en un formato escrito que fue
entregado personalmente a los funcionarios, aplicado en un lapso de 12 días,
desde el 1° hasta el día 12 de Octubre de 2012.
Su elaboración fue de autoría propia, tomando como base unos factores
establecidos por el profesor Hernán Álvarez (1993), y por los autores Litwin
64
George y Stinger Robert (1968), que determinan, de una u otra forma, el ambiente
organizacional de una entidad.
La encuesta practicada se convirtió en la herramienta principal para obtener los
datos que nos permitieran diagnosticar el clima organizacional en la Secretaria de
Hacienda de Popayán.
3.1.2. Factores considerados en la herramienta.
Los factores tenidos en cuenta en la elaboración de la encuesta que serviría para
diagnosticar el clima organizacional, que fueron detallados más ampliamente en el
punto 2.1.5., y descritos por los autores Hernán Álvarez y Litwin George y Stinger
Robert son los siguientes factores:
1) Estructura: Representa la percepción que tiene los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y
otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
2) Responsabilidad: Es el sentimiento de los miembros de la organización
acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo.
Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no
estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble
chequeo en el trabajo.
3) Percepción de Equidad: Corresponde a la percepción de los miembros
sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho.
Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
4) Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida
en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin
de lograr los objetivos propuestos.
5) Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6) Empatía y solidaridad: Corresponde al sentimiento de los miembros de la
empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda por parte de los
65
directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el
apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7) Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone
las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8) Conflictos: Representa el grado en que los miembros de la organización,
tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no
temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9) Instalaciones: Este factor mide el nivel de satisfacción que tienen los
colaboradores respecto a su sitio de trabajo y las instalaciones de la
organización.
10)Liderazgo: Nivel de liderazgo de su jefe inmediato, a través de la actitud
receptiva, orientadora y motivante.
11)Trabajo gratificante: Mide el nivel de satisfacción que se tiene respecto a
la labor que desempeña y si esta va en pro de su crecimiento.
12)Desarrollo personal: El trabajo que desempeña contribuye o nó al
crecimiento personal y profesional de los funcionarios.
13)Buen servicio: Mide el trabajo de calidad que desempeña cada colaborador
para relacionarlo con los procesos.
14)Salario: Por medio de este factor se evalúa el grado de satisfacción que
sienten los colaboradores respecto a su salario en retribución por sus
labores.
Identidad: Sentido de pertenencia a la organización, es la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización.
En base en los anteriores factores, se plantearon las cuarenta preguntas, que
aportarían elementos para la determinación del clima organizacional de la
Secretaría, las preguntas consignadas en ellos aludían a los mismos y sus
repuestas serían de fundamento para el análisis hecho por el autor en el objetivo
propuesto.
En la siguiente tabla se mostrará el factor y se agruparán las preguntas que
permitirán diagnosticar dicho factor:
66
Factor: Estructura
PREGUNTA DESCRIPCIÓN DE LA PREGUNTA
1 ¿Cuál es su nivel de conocimiento y comprensión respecto a las políticas de la Secretaría de Hacienda Municipal?
2 ¿La Estructura organizacional que tiene la Secretaría de Hacienda en este momento, facilita la integración de los funcionarios como también la agilidad en los procesos para alcanzar los objetivos propuestos?
3 ¿Considera usted que existe claridad en la definición de los procedimientos para llevar a cabo su trabajo?
4 ¿Conoce la totalidad de los trámites vigentes que regulan su actividad laboral?
5 ¿Cuál es su claridad en cuanto a incidencia que tiene su cargo dentro del engranaje de la Secretaria de Hacienda?
6 ¿Qué medio de información se utiliza para conocer las obligaciones y requisitos que le corresponde con la Administración Municipal?
7 ¿Cuál es el mecanismo que utiliza normalmente para cumplir con sus obligaciones ante el Estado y la Alcaldía?
Factor: Responsabilidad
PREGUNTA DESCRIPCIÓN DE LA PREGUNTA
8 ¿Cuál es el nivel de aplicación que usted les da en su trabajo diario a: misión, visión, valores, políticas, objetivos, estrategias?
9 ¿Considera usted que el compromiso existente para dar cumplimiento o alcanzar los objetivos planteados por la Secretaria de Hacienda es?
10 ¿Tiene usted la oportunidad para recibir información oportuna y veraz en todo lo relacionado con su trabajo, y hacer uso de su libertad de opinión?
11
¿Cuál es su nivel de satisfacción con respecto a las funciones que usted
desempeña?
Factor: Percepción de Equidad
PREGUNTA DESCRIPCIÓN DE LA PREGUNTA
12
¿Cuál es su nivel de satisfacción en relación con el estímulo que recibe cuando hace bien su trabajo, por parte de: Alta dirección, jefe inmediato y compañeros de trabajo?
67
Factor: Desafío
PREGUNTA DESCRIPCIÓN DE LA PREGUNTA
13 ¿Se siente capacitado para asumir los retos y desafíos que le impone sus labores con el fin de alcanzar los objetivos propuestos por la Secretaría?
Factor: Relaciones
PREGUNTA DESCRIPCIÓN DE LA PREGUNTA
14 ¿Cómo es la relación interpersonal con su jefe inmediato?
15 ¿Cómo es el ambiente de trabajo con sus compañeros?
Factor: Empatía y Solidaridad
PREGUNTA DESCRIPCIÓN DE LA PREGUNTA
16 ¿Cómo avalúa la comunicación de doble vía entre usted y su jefe inmediato en cuanto a: claridad, confiabilidad y oportunidad?
17
¿Cómo califica la comunicación (telefónica, de comunicación interna, mensajería interna) con otras dependencias en cuanto a: facilidad, oportunidad, agilidad y amabilidad?
Facilidad
Oportunidad
Agilidad
Amabilidad
Factor: Estándares
PREGUNTA
DESCRIPCIÓN DE LA PREGUNTA
18 ¿De acuerdo al funcionamiento diario de la Secretaria de Hacienda, considera usted que las políticas de calidad se cumplen?
19 ¿Cómo califica usted a la Secretaria de Hacienda, como proveedora de servicios al cliente interno (funcionario público) en cuanto a los procesos de: Selección, inducción, capacitación y elementos de trabajo?
20 ¿Por parte de la Secretaria de Hacienda se evalúa su desempeño?
21 ¿La evaluación del desempeño le sirve (serviría) para mejorar sus habilidades en el trabajo?
68
Factor: Conflictos
PREGUNTA DESCRIPCIÓN DE LA PREGUNTA
22 ¿Cuándo se presentan conflictos entre los funcionarios de la Secretaría se solucionan de forma pertinente procurando remediarlos acertadamente?
Factor: Identidad
PREGUNTA DESCRIPCIÓN DE LA PREGUNTA
23 ¿Qué tan satisfecho se encuentra usted como funcionario de la Secretaria de Hacienda Municipal?
24 ¿Cuál es su nivel de satisfacción con respecto al apoyo dado por la Secretaria de Hacienda a las siguientes actividades: educación, recreación, salud y capacitación?
25 ¿Qué expectativa no le cubre la Secretaria de Hacienda?
26 ¿Qué cambiaría de la Secretaria de Hacienda?
27 ¿Qué es lo que más le agrada de la Secretaria de Hacienda?
28 ¿Cómo evalúa usted los estímulos dados en la Secretaria de Hacienda en ocasiones especiales (día de la madre, del padre, cumpleaños, días especiales etc.)?
Factor : Instalaciones
PREGUNTA DESCRIPCIÓN DE LA PREGUNTA
29 ¿Cuál es su nivel de satisfacción en relación con las condiciones físicas y ambientales en las cuales usted trabaja?
30 ¿Cómo califica usted las condiciones de higiene (aseo, limpieza, y orden) del sitio en que trabaja?
31 ¿Cuenta usted con los equipos y elementos de oficina adecuados para el desarrollo óptimo de su trabajo?
Factor : Liderazgo
PREGUNTA DESCRIPCIÓN DE LA PREGUNTA
32 ¿Cómo califica usted a su jefe en términos de: liderazgo, confianza, habilidad para comunicarse, respeto por las personas y calidad de su trabajo?
Liderazgo
Confianza
Habilidad para comunicarse
Respeto por las personas
Calidad de su trabajo
69
Factor: Trabajo Gratificante
PREGUNTA DESCRIPCIÓN DE LA PREGUNTA
33 ¿Están de acuerdo sus habilidades, capacidades y preparación profesional con el cargo que desempeña en la Secretaria de Hacienda?
34 ¿El trabajo que desempeña es agradable para usted, y cree que contribuye a su crecimiento personal y profesional?
Factor: Desarrollo Personal
PREGUNTA DESCRIPCIÓN DE LA PREGUNTA
35 ¿Considera usted que en la Secretaria de Hacienda se brinda la oportunidad de aprender o de capacitarse en otras funciones?
Factor: Buen Servicio
PREGUNTA DESCRIPCIÓN DE LA PREGUNTA
36 ¿Considera usted que en la Secretaria de Hacienda se le brinda un buen servicio al cliente externo?
37 ¿Los trabajos que recibe de otros funcionarios u otras dependencias para continuar con los procesos están acordes con los requerimientos que usted necesita para que su trabajo sea más eficiente y dar respuestas oportunas?
38 ¿Cómo caracterizaría aquellos trámites que se consideran esenciales?
39 ¿Cree usted que en el desempeño de sus funciones está ofreciendo un servicio con calidad y de forma oportuna?
Otros factores Salario
PREGUNTA DESCRIPCIÓN DE LA PREGUNTA
40 ¿Considera usted que el salario que devenga es?
3.1.3. Estructura de la herramienta.
Como se mencionó anteriormente, la encuesta consta de 40 preguntas, con
estructuras diferentes, cada una conformada por un enunciado y varias opciones
de respuesta, donde el encuestado debe marcar con una “X” de acuerdo a su
opinión; el ejemplo de los tipos de preguntas se dá a continuación:
70
Primera estructura: Preguntas cerradas. El encuestado debe marcar con una “X”,
si su concepto es Muy alto, Alto, Mediano, Bajo o Muy bajo, de acuerdo a la
pregunta mencionada.
Pregunta: 1. ¿Cuál es su nivel de conocimiento y comprensión respecto a: misión, visión, valores, políticas, objetivos y estrategias?
Concepto Muy Alto Alto Aceptable Bajo Muy Bajo
Misión
Visión
Valores
Políticas
Objetivos
Estrategias
Segunda estructura: Preguntas cerradas.
El encuestado debe marcar con una “X”, si su concepto es SI o NO, de acuerdo a
la pregunta mencionada.
Pregunta: 4. ¿Conoce la totalidad de los tramites vigentes que regulan su actividad
laboral?
SI NO
Tercera estructura: Preguntas cerradas. El encuestado debe marcar con una “X”,
si se siente totalmente de acuerdo, de acuerdo, indeciso, en desacuerdo o muy
en desacuerdo con respecto a lo que se le está preguntando. Miden su nivel de
aceptación frente a lo preguntado.
Pregunta: 3.¿Considera usted que existe claridad en la definición de los procedimientos
para llevar a cabo su trabajo?
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo Indeciso En desacuerdo Muy en
desacuerdo
Cuarta estructura. Preguntas cerradas. El encuestado debe escoger entre varias
opciones, cual es la que le parece correcta. No mide su nivel de aceptación frente
a lo que se le está preguntando.
71
Pregunta 7. Cuál es el mecanismo que utiliza normalmente para conocer las obligaciones
y requisitos que le corresponde con la Administración Municipal en determinado
proceso dentro de su desempeño laboral?
Tramitador Gestión Lobby Contacto Directo Funcionario Otros
Quinta estructura. Preguntas cerradas y abiertas. El encuestado debe escoger la
opción correcta, y dar un porqué a su respuesta. Permite tener una mayor
amplitud de su concepción frente a la pregunta.
Pregunta 13. Se siente capacitado para asumir los retos y desafíos que les impone
sus labores con el fin de alcanzar los objetivos propuestos por la Secretaría?
SI NO
Por qué?
Sexta estructura. Preguntas abiertas. El encuestado debe plasmar su opinión
acerca la pregunta que se le está haciendo.
No tiene opciones para escoger.
Pregunta 25.¿Qué expectativas no le cubre la Secretaria de Hacienda?
3.1.4. Formato de la Encuesta.
El siguiente es el formato de encuesta que se aplicó a los funcionarios de la
Secretaría de Hacienda Municipal para la determinación del clima organizacional
de la misma.
3.1.5 Tabulación de datos resultantes de la encuesta
Los datos resultantes de la encuesta, fueron representados en porcentaje,
tomando como valoración significativa el porcentaje más alto.
72
Tabla No 5: Tabulación de datos de la encuesta.
Factor: Estructura
PREGUNTA DESCRIPCIÓN DE LA PREGUNTA Valoración RANGO
1 ¿Cuál es su nivel de conocimiento y comprensión respecto a las políticas de la Secretaría de Hacienda Municipal?
40.00% Aceptable
2
¿La Estructura organizacional que tiene la Secretaría de Hacienda en este momento, facilita la integración de los funcionarios como también la agilidad en los procesos para alcanzar los objetivos propuestos? 60.00% No
3 ¿Considera usted que existe claridad en la definición de los procedimientos para llevar a cabo su trabajo? 48,80% De acuerdo
4 ¿Conoce la totalidad de los trámites vigentes que regulan su actividad laboral? 58,10% No
5 ¿Cuál es su claridad en cuanto a incidencia que tiene su cargo dentro del engranaje de la Secretaria de Hacienda? 58,10% Aceptable
6 ¿Qué medio de información utiliza para conocer las obligaciones y requisitos que le corresponde con la Administración Municipal? 69,80% Fuente Oficial
7
Cuál es el mecanismo que utiliza normalmente para
conocer las obligaciones y requisitos que le
corresponde con la Administración Municipal en
determinado proceso dentro de su desempeño
laboral?
81,40% Contacto directo
Pregunta No 1: El nivel de conocimiento está en un rango aceptable, lo que indica
que no todos conocen las políticas de la Secretaría según el resultado de (40%)
Aceptable.
Pregunta No 2: La estructura organizacional que tiene la Secretaría de Hacienda
en este momento, no permite la integración de los funcionarios ni el desarrollo
adecuado en los procesos, no son agiles, de acuerdo al resultado de (60.0%) No.
Pregunta No 3: Según lo evidenciado, para los funcionarios encuestados, los
procedimientos están de acuerdo con lo que operativamente se ejecuta esto se
confirma con el resultado de la encuesta (48.8%).
Pregunta No 4: Un total desconocimiento de la norma que regulan las actividades
de los funcionarios es lo que se evidencia en este punto, por los resultados
obtenidos (58.1%) No.
73
Pregunta No 5: Es aceptable el conocimiento que se tiene sobre la forma en que
incide la labor del funcionario en todo el proceso como tal, esto esta evidenciado
en su proceso (58.1%) el cual es Aceptable.
Pregunta No 6: A pesar del escepticismo del cliente externo, aun se considera
que la fuente oficial es fundamental para obtener información esto se evidencia
con su resultado de (69.8%) corresponde a la fuente oficial.
Pregunta No 7: Este rango tiene ratificación del criterio anterior, pues a pesar de
usar la fuente oficial, se prefiere el contacto directo con el funcionario público
según se evidencia con un (81.4%) es por contacto directo.
Observación participante: además del resultado de la encuesta en este punto es
fundamental la observación directa, por cuanto evidencié a inicios del primer
semestre del 2012, cuando se hace el cubrimiento de las necesidades laborales,
que lo más importante es cubrir unas cuotas políticas con los padrinos de turno sin
tener en cuenta en sí, la idoneidad para el cargo (nivel de educación, tipos de
estudios, capacitaciones etc.), si tiene o no conocimiento, experiencia para el
mismo y si, su preparación facilita un trabajo en grupo.
La adaptación del nuevo personal al proceso de engranaje en esta dependencia
es notoria y es aquí donde a veces se origina los conflictos, pues saber cuál de los
otorgantes padrinos de turno “pesa más”, como respaldo, es lo que hace aflorar
los conflictos internos.
Se evidencia notoriamente que la administración municipal, es paquidérmica para
establecer un programa permanente que ayude a que los “nuevos” integrantes
conozcan las políticas, los procesos, los procedimientos, los tramites o servicios
que se generan al interior de esta dependencia, incluso de qué forma pueden
coadyuvar con su fuerza laboral a conseguir un engranaje administrativo
excelente,.
Todo lo anterior lo pude corroborar en la medida en que se desarrollaba el proceso
de vinculación debido que desarrollé para esta investigación una “bitácora” en la
cual anotaba los acontecimientos más relativos y de trascendencia para que me
ayudará a corroborar los resultados antes mencionados.
74
Factor: Responsabilidad
PREGUNTA DESCRIPCIÓN DE LA PREGUNTA Valoración RANGO
8 ¿Cuál es el nivel de aplicación que usted les da en su trabajo diario a: misión, visión, valores, políticas, objetivos, estrategias? 49,60% Aceptable
9 ¿Considera usted que el compromiso existente para dar cumplimiento o alcanzar los objetivos planteados por la Secretaria de Hacienda es? 48,80% Alto
10 Tiene usted la oportunidad para recibir información oportuna y veraz en todo lo relacionado con su trabajo, y hacer uso de su libertad de opinión? 50.1%
En algunas ocasiones
11
¿Cuál es su nivel de satisfacción con respecto a las
funciones que usted desempeña? 62,80% Indiferente
Pregunta No 8: Ratificando el resultado anterior de aceptabilidad, se evidencia
que así como no se conoce a fondo los criterios, tampoco se puede ejecutar algo
plenamente si no se conoce, esto se evidencia con el resultado de (49.6%) como
Aceptable.
Pregunta No 9: En este rango la consideración es buena y al calificarlo, como alto
el compromiso, significa que hacia la administración hay una reciprocidad que se
puede convertir en sentido de pertenencia, según el resultado de (48.8%) Alto.
Pregunta No 10. El funcionario tiene la oportunidad de recibir información sobre
su trabajo en algunas ocasiones y en otras no, y no tiene total libertad de opinión
para exponer sus ideas. Lo arroja el porcentaje de un (50.1)% En algunas
ocasiones.
Pregunta No 11: La medición arrojo una indiferencia bastante amplia según el
porcentaje (62.8%), lo que indica que las funciones asignadas son insatisfechas.
Observación participante: ya una vez concluido el proceso de vinculación, lo que
se pretende es que la nueva fuerza laboral incluya dentro de sus prioridades y
como compromiso hacia esta secretaria, es el cumplimiento del mandato municipal
de un pueblo para que su misión administrativa sea la bandera que los identifique,
esto lo evidencie a comienzos del segundo semestre del 2012, donde transcurrido
este tiempo aun no se tenían claros los conceptos sobre misión, visión, valores,
objetivos interinstitucionales, algunas estrategias a desarrollar o simplemente no
se identifica el compromiso con la institución. Desafortunadamente para los jefes
esta situación no genera mucha preocupación.
75
Factor: Percepción de Equidad
PREGUNTA DESCRIPCIÓN DE LA PREGUNTA Valoración RANGO
12
¿Cuál es su nivel de satisfacción en relación con el estímulo que recibe cuando hace bien su trabajo, por parte de: Alta dirección, jefe inmediato y compañeros de trabajo?
Alta dirección 48,80% Indiferente
Jefe inmediato 46,50% Indiferente
Compañeros de trabajo 53,50% Indiferente
Pregunta No 12: El resultado arrojo unos porcentajes no muy altos con respecto a
cada característica de satisfacción, sin embargo lo que se evidencia es la
indiferencia con que estos criterios se manejan, según los registros son (48.8%)
alta dirección, (46.5%) jefe inmediato y (53.5%) compañeros de trabajo.
Factor: Desafío
PREGUNTA DESCRIPCIÓN DE LA PREGUNTA Valoración RANGO
13 ¿Se siente capacitado para asumir los retos y desafíos que le impone sus labores con el fin de alcanzar los objetivos propuestos por la Secretaría? 75.2% Si.
Pregunta No 13: El funcionario se siente capacitado para asumir los retos que le
imponen sus labores y alcanzar los objetivos trazados, según el resultado (75.2)%
alto.
Factor: Relaciones PREGUNTA DESCRIPCIÓN DE LA PREGUNTA Valoración RANGO
14 ¿Cómo es la relación interpersonal con su jefe inmediato? 58,10% Aceptable
15 ¿Cómo es el ambiente de trabajo con sus compañeros? 88,40% Bueno
Pregunta No 14: El porcentaje es bastante evidente aun sabiendo que por
idoneidad el jefe debe ser algo más que un dirigente esto se evidencia con el
porcentaje (58.1%) Aceptable.
76
Pregunta No 15: Dentro de los rangos establecidos o dados se tiene un mayor
porcentaje en la relación con todos y esto se evidencia con un resultado de
(88.4%), lo que hace pensar que está considerado el numero pero no es suficiente
para una entidad tan grande como esta.
Factor: Empatía y Solidaridad PREGUNTA DESCRIPCIÓN DE LA PREGUNTA Valoración RANGO
16
¿Cómo se avalúa usted la comunicación de doble vía entre usted y su jefe inmediato en cuanto a: claridad, confiabilidad y oportunidad?
Claridad 60,50% Aceptable
Confiabilidad 51,20% Aceptable
Oportunidad 46,50% Aceptable
17
¿Cómo califica la comunicación (telefónica, de comunicación interna, mensajería interna) con otras dependencias en cuanto a: facilidad, oportunidad, agilidad y amabilidad?
Facilidad 55,80% Aceptable
Oportunidad 53,50% Aceptable
Agilidad 48,80% Aceptable
Amabilidad 62,80% Aceptable
Pregunta No 16: En aspectos tan indispensables e importantes como el de la
comunicación se manejan porcentajes altos (60.5%), lo que indica que es clara la
comunicación mas no optima con el jefe inmediato, pues debería ser del 100%,
aplicando así los conceptos de una imaginación sociológica.
Pregunta No 17: En este rango la amabilidad (62.8%) es un factor importante por
las características que en ellas participan, logrando la interrelación cordial con las
otras dependencias.
Observación participante: El rango resultante de estos puntos evidencia que a
pesar de que el nivel arrojó un “aceptable”, para un clima organizacional como el
que se está investigando y con la importancia gubernamental descrita en el
desarrollo del mismo, deja marcado un preocupante lazo entre los jefes y los
funcionarios adscritos.
77
Esto lo evidencié dentro de la investigación, por cuanto la disponibilidad en la
comunicación con el jefe inmediato es preocupante por la cantidad de
compromisos que éste ha adquirido o que mantiene permanentemente, incluso en
algunos casos se debe es solicitar audiencia con cita previa, para su atención,
siendo empleados y funcionarios activos internos.
Factor: Estándares PREGUNTA DESCRIPCIÓN DE LA
PREGUNTA Valoración RANGO
18
¿De acuerdo al funcionamiento diario de la Secretaria de Hacienda, considera usted que las políticas de calidad se cumplen? 34,90% Algunas veces
19
¿Cómo califica usted a la Secretaria de Hacienda, como proveedora de servicios al cliente interno (funcionario público) en cuanto a los procesos de: Selección, inducción, capacitación y elementos de trabajo? 62,80% Aceptable.
20 ¿Por parte de la Secretaria de Hacienda se evalúa su desempeño? 58,10% N/A
21 ¿La evaluación del desempeño le sirve (serviría) para mejorar sus habilidades en el trabajo? 53,50% Indiferente
Pregunta No 18: Para este criterio, se considera que algunas veces se consigue
el objetivo principal, como es el de las políticas de calidad, que son muy
importantes para la administración, esto se evidencia en el resultado de la
encuesta (34.9%).
Pregunta No 19: Esta en un nivel aceptable la calificación de los funcionarios, que
no es muy crítico pero no debería tener estos estándares de resultados (62.8%)
Aceptable.
Pregunta No 20: Este indicador es supremamente importante pues de él se
desprende, que no hay calificación sobre su desempeño y menos una posible
corrección. Su porcentaje de respuesta fue de (58.1%) no hay calificación de
desempeño.
78
Pregunta No 21: De acuerdo a este indicador es elevada la situación crítica que
se origina al no haber evaluación, pues se hagan o no las cosas (53.5%) les es
indiferente.
Factor: Conflictos
PREGUNTA DESCRIPCIÓN DE LA PREGUNTA Valoración RANGO
22
¿Cuándo se presentan conflictos entre los funcionarios de la Secretaría se solucionan de forma pertinente procurando remediarlos acertadamente? 63 % Si
Pregunta No. 22: Los conflictos entre los funcionarios de la Secretaría se
solucionan pertinentemente en la mayoría de los casos, según nos muestra este
indicador del (63.0%) si.
Observación participante: en este punto y según lo evidencié, la respuesta no
concuerda con la realidad, y esto tiene un origen lógico desde mi apreciación
investigativa. Nadie confiesa por este medio y mucho menos deja registro donde
se diga que es una persona conflictiva, ya sea por hacer respetar su ideología
política, su religión, su raza etc., pues en una convivencia, la tolerancia es un
elemento fundamental por la convergencia de actitudes. De acuerdo a los
resultados de la encuesta y a las afirmaciones de los funcionarios, se puede
observar lo que Elton Mayo (1930) denomina conflicto en las relaciones
organizacionales dando paso a una reducción de la eficacia y eficiencia en los
procesos de una organización (P.167), retomado también por lo que argumenta
Russed Barrera en su libro “Negociación y transformación de conflictos” (p.9) .
Factor: Identidad
PREGUNTA DESCRIPCIÓN DE LA PREGUNTA Valoración RANGO
23
¿Qué tan satisfecho se encuentra usted como funcionario a nivel de identidad con la administración municipal el desarrollo laboral hacia la Secretaria de Hacienda Municipal? 55,80% Insatisfecho
24
¿Cuál es su nivel de satisfacción con respecto al apoyo dado por la Secretaria de Hacienda a las siguientes actividades: educación, recreación, salud y capacitación?
Educación 41,90% Muy Insatisfecho
Recreación 30,20% Indiferente
Salud 30,20% Muy Insatisfecho
79
Capacitación 51,20% Muy Insatisfecho
25 ¿Qué expectativa no le cubre la Secretaria de Hacienda? 25,60% Tecnología
26 ¿Qué cambiaría de la Secretaria de Hacienda? 20,90% Burocracia
27 ¿Qué es lo que más le agrada de la Secretaria de Hacienda? 11,60% El trabajo
28
¿Cómo evalúa usted los estímulos dados en la Secretaria de Hacienda en ocasiones especiales (día de la madre, del padre, cumpleaños, días especiales etc.)? 37,20% Aceptable
Pregunta No 23: Con base en la tabulación se referencia que para esta pregunta
que mide el nivel de insatisfacción del funcionario, el porcentaje obtenido fue de un
(55.8%) insatisfecho, lo que indica que el porcentaje es bastante alto y determina
la mala relación con el empleo.
Pregunta No 24: El rango calificado en este interrogante, el más alto fue la
insatisfacción (51.2%) para el apoyo a la capacitación. En su orden le siguieron
educación y salud, lo que evidencia una falta de compromiso de la administración
sobre el talento humano.
Pregunta No 25: En el porcentaje que se obtiene (25.6%), se ve claramente la
necesidad de actualizar o estar actualizados en tecnología, donde se es
consciente que la tecnología es la base de una buena prestación de servicio y un
buen cambio de imagen para la administración municipal.
Pregunta No 26: Este indicador (20,9%) a pesar de ser subjetivo sugiere que en
gran medida no se están cubriendo las verdaderas necesidades.
Pregunta No 27: A pesar de los inconvenientes y elementos característicos que
no dan buena aceptabilidad laboral se considera que el trabajo es lo más
aceptable con un porcentaje del (11.6%).
Pregunta No 28: En este rango la aceptabilidad es una apreciación que denota
una calificación más por un compromiso que por los resultados obtenidos, esto se
evidencia en su resultado (37.2%) Aceptable.
Factor: Instalaciones
PREGUNTA DESCRIPCIÓN DE LA PREGUNTA
Valoración RANGO
80
29
¿Cuál es su nivel de satisfacción en relación con las condiciones físicas y ambientales en las cuales usted trabaja? 53,50% Indiferente
30
¿Cómo califica usted las condiciones de higiene (aseo, limpieza, y orden) del sitio en que trabaja? 46,50% Satisfecho
31
¿Cuenta usted con los equipos y elementos de oficina adecuados para el desarrollo óptimo de su trabajo? 72,10% No
Pregunta No 29: El porcentaje de respuesta es bastante crítico (53.5%) por su indiferencia y con el criterio de indiferente, hace notar que no se dan las condiciones mínimas para el desarrollo laboral y teniendo en cuenta que esto es una condición y obligación de la Administración municipal. Pregunta No 30: El nivel que se maneja en este rango (46.5%) de satisfecho, involucra directamente a la administración municipal, pues se considera que no hay la infraestructura adecuada necesaria para un entorno laboral digno,y se expresan de forma conformista. Pregunta No 31: Hay un descontento generalizado por que las herramientas no son las más adecuadas y se han dado casos que ya se tornan obsoletas, por ello la calificación final sobre este rango (72.1%) No cuentan con equipos adecuados. Observación participante: en la actualidad los sistemas operativos están en la versión 8 y aquí en la secretaría de hacienda se sigue usando Windows 2003, lo que ocasiona traumas técnicos debido a que cuando alguien entrega información en un sistema superior, no deja leer los datos o se pierda la información, es aquí cuando se presentan conflictos, originando así, retrasos en los procesos, pérdida de tiempo e incluso caos administrativo.
Factor: Liderazgo
PREGUNTA DESCRIPCIÓN DE LA PREGUNTA Valoración RANGO
32
¿Cómo califica usted a su jefe en términos de: liderazgo, confianza, habilidad para comunicarse, respeto por las personas y calidad de su trabajo?
Liderazgo 51,20% Aceptable
Confianza 41,90% Bueno
Habilidad para comunicarse 41,90% Aceptable
Respeto por las personas 48,80% Bueno
81
Calidad de su trabajo 53,50% Malo
Pregunta No 32: La calificación sobre aspectos característicos del propio líder o jefe es bastante aceptable y que se evidencia por los rangos porcentuales altos como por ejemplo en liderazgo (51.2%) y en calidad de su trabajo (53.5%) aceptable.
Factor: Trabajo Gratificante
PREGUNTA DESCRIPCIÓN DE LA PREGUNTA Valoración RANGO
33
¿Están de acuerdo sus habilidades, capacidades y preparación profesional con el cargo que desempeña en la Secretaria de Hacienda? 76,70% Si
34
¿El trabajo que desempeña es agradable para usted, y cree que contribuye a su crecimiento personal y profesional? 76,8% Si
Pregunta No 33: Según este rango todos los funcionarios se consideran idóneos para ejecutar sus funciones, pero esta experticia no es posible comprobarla simplemente por este concepto, según su resultado (76.7%) aceptan el requisito. Pregunta No 34: Los funcionarios se sienten a gusto con el trabajo que desempeñan, y creen que contribuye a su crecimiento profesional y personal, lo que hace que realicen sus labores bien hechas, de acuerdo a los resultados obtenidos (76.8%) si.
Factor: Desarrollo Personal
PREGUNTA DESCRIPCIÓN DE LA PREGUNTA Valoración RANGO
35 ¿Considera usted que en la Secretaria de Hacienda se brinda la oportunidad de aprender o de capacitarse en otras funciones? 41,90% Bajo
Pregunta No 35: El bajo porcentaje con que se califica este interrogante hace percibir que definitivamente como incentivo laboral no existe un elemento favorable en las capacitaciones, prueba de ello es la calificación del (41.9%) Bajo.
Factor: Buen Servicio
PREGUNTA DESCRIPCIÓN DE LA PREGUNTA Valoración RANGO
82
36 ¿Considera usted que en la Secretaria de Hacienda se le brinda un buen servicio al cliente externo? 76,%7 Si
37 Los trabajos que recibe de otros funcionarios u otras dependencias para continuar con los procesos están acordes con los requerimientos que usted necesita? 62,00% No
38 ¿Cómo caracterizaría aquellos trámites que se consideran esenciales? 30,20% Largos
39 ¿Cree usted que en el desempeño de sus funciones está ofreciendo un servicio con calidad y de forma oportuna? 72,10% Si
Pregunta No 36: El porcentaje de aceptación supera unos criterios voluntarios
altos para considerar que si se está haciendo bien las cosas, según se evidencia
en el resultado (76.7%) Si.
Pregunta No 37: Los funcionarios manifiestan que los trabajos recibidos para la
continuidad de sus procesos en un porcentaje relativamente alto, no están de
acuerdo con sus requerimientos, de acuerdo a su resultado (62.00%) No.
Pregunta No 38: La percepción de los trámites esenciales, misionales son
demasiado largos y engorrosos lo que deja una imagen más deteriorada de la que
hay sobre la administración, según lo demuestra su resultado (30.2%) son
considerados largos.
Pregunta No 39: El servicio ofrecido por los funcionarios en el desempeño de sus
funciones, goza de calidad y es prestado de forma oportuna, según el resultado
que muestra este indicador, (72,10%)
Los funcionarios manifiestan que el desempeño de sus funciones está ofreciendo
un servicio de calidad y en forma oportuna.
Factor: Salario
PREGUNTA DESCRIPCIÓN DE LA PREGUNTA Valoración RANGO
40 ¿Considera usted que el salario que devenga es? 53,50% Malo
Pregunta No 40: Un gran porcentaje (53.5%) calificó de malo, o está inconforme
con el salario asignado, pues no se considera dentro de los estándares manejados
en el sector público.
83
3.2.- DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Mediante la obtención y análisis de los resultados obtenidos en las encuestas, y
unido a esto, al conocimiento propio del autor de el presente estudio al ser un
funcionario de la dependencia estudiada, para conocer cuál es la situación actual
del ambiente de trabajo de los funcionarios según sus percepciones, para de esta
manera, proponer las acciones pertinentes que permitan alcanzar un clima
organizacional óptimo de la misma.
Dicho análisis se hizo a partir de los factores considerados en la elaboración de la
encuesta mencionados anteriormente que nos permiten determinar el clima
organizacional.
Factor Estructura:
El desconocimiento del rol del empleado dentro de la Secretaria de Hacienda, la
falta de claridad en los procedimientos y el desconocimiento de muchos de los
trámites que se realizan dentro de esta dependencia, indica una falencia dentro de
la estructura organizacional de la misma.
Los datos arrojados de esta dimensión nos indican que el nivel de conocimiento y
comprensión respecto a las políticas que se manejan está en un nivel aceptable
(40%) y debería estar en un nivel más alto, ya que dicho conocimiento es
primordial para tener un fundamento que permita desarrollar labores encaminadas
a cumplir los objetivos propuestos.
Desde su contratación el funcionario realiza un inadecuado proceso frente al
engranaje institucional, debido a que el vínculo con la administración se hace sin
el cumplimiento de los pre-requisitos o requisitos mínimos, teniendo más
representatividad las influencias políticas, que el mismo orden contractual.
Esto se evidencia en algunos casos, en la falta de preparación para los cargos, no
exigiéndose un nivel de idoneidad para el desempeño de un cargo y sus
determinadas funciones. En este sentido, no hay una relación clara entre el
ingreso de un servidor público y el cumplimiento de unos propósitos específicos
para suplir una necesidad.
84
A lo anterior se suma el continuo traslado o movimiento de personal, ya sea por
solicitud de la Administración o desde la coordinación de las secretarías,
planteando la falta de estructuración en la toma de decisiones, debido a que no
son concertadas entre los diferentes niveles jerárquicos, sino de forma individual y,
en algunos casos, autoritaria. Aunque cabe mencionar que esto no sucede en
toda la estructura organizativa de la Administración, sí se presenta en aquellos
casos en los que, de acuerdo a la Administración política de turno, se hace
necesario pagar los favores recibidos a partir de la aprobación de unos cargos
temporales (el llamado clientelismo).
Otro aspecto a tener en cuenta, es el desajuste entre las metas institucionales de
la entidad y las de la municipalidad. .
Antes de entrar a confrontar esta información, se precisa una ojeada a la
estructura organizacional de la Secretaría de Hacienda (Grafico # 5), de donde se
desprende el carácter simple, piramidal–autoritario y centralista, donde se hace
visible que la cabeza orgánica es el propio Secretario de Hacienda de quien
dependen directamente que tiene los otros entes como Tesorería, Presupuesto,
Industria y Comercio, Impuesto Predial, Contabilidad, Finanzas y Ejecuciones
Fiscales.
En efecto, es notorio el distanciamiento entre lo planeado y lo desarrollado en
materia de funcionamiento organizacional. Por su estructura básica la Secretaría
de Hacienda está integrada en un grupo misional (Decreto 121 del 17 de
septiembre 2001, “Por la cual se determina la Estructura Orgánica y Funcional de
la Administración Municipal de Popayán” Capitulo 1 Artículos 4º y 5º se crearon
dos grandes grupos, según su naturaleza en los procesos, misionales y de apoyo)
al cual le corresponde la trasformación de las políticas generales y el desarrollo de
los programas bandera de la administración; la racionalización y operatividad de
los proyectos, con el fin de brindar, directa y eficazmente a la comunidad, los
servicios que le competen al municipio, en el apoyo al conjunto de funciones que
permitan la comunicación y coordinación interinstitucional, así mismo la
disposición eficiente del talento humano, los recursos financieros y físicos, y la
información requerida para el cumplimiento de las funciones de los grupos
misionales. Esto esta también ratificado en el Decreto 172 del 27 de Diciembre del
2001. “Por la cual se crean y organizan los grupos internos de trabajo de la
Secretarias y Oficinas Asesoras de la Administración Central del Municipio de
Popayán”, Artículos 4º y 5º.
85
Pero a pesar de que la estructura administrativa plantea toda una serie de
características frente al desarrollo de las actividades de la Secretaría de Hacienda,
para cubrir adecuadamente las labores asignadas y contribuir a suplir
apropiadamente las necesidades de la ciudadanía, la realidad no está muy acorde
a los parámetros antes descritos, lo que puede confirmarse en la saturación de
funciones o concentración de usuarios en los centros de atención. Este fenómeno
ocasiona los primeros síntomas de inconformidad, por decirlo de algún modo,
creando rechazo y conflictos entre funcionarios y usuarios, dando paso a la
creación de problemáticas frente al clima organizacional.
Factor Responsabilidad:
Se registra un nivel del (48%) en el compromiso que poseen los empleados para
alcanzar los objetivos planteados, que es un porcentaje bajo con respecto al nivel
de responsabilidad que deberían tener en el desarrollo de sus labores.
Existe una mediana claridad en el acompañamiento o información oportuna para
este proceso, arrojando como resultado una indiferencia demasiado alta (62,80%)
en el nivel de satisfacción con respecto a las funciones que desempeña cada
empleado.
El rango de responsabilidad que arroja esta dimensión, está en un nivel aceptable,
pero debería tener un porcentaje mayor debido al compromiso que debe asumir
cada funcionario en el desarrollo de su labor, aplicando en su trabajo diario la
misión, la visión, los valores, las políticas, los objetivos y las estrategias.
Lo anterior demuestra una mediana responsabilidad en el desarrollo de su trabajo
por parte del empleado.
Factor Percepción de equidad:
Este factor corresponde a la percepción de los miembros sobre la
adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho.
Los resultados de este factor muestran la indiferencia que perciben los
funcionarios frente a los estímulos por parte de la alta dirección y a los jefes
86
inmediatos, esto debido a que no se aplican herramientas que ayuden o
demuestren un verdadero estímulo y equitativo para todos sus funcionarios
cuando realizan un buen trabajo. Se percibe claramente la ausencia de motivación
que impulse al trabajador a esforzarse para mejorar cada vez su labor.
Factor Desafío:
Es un sentir muy grande y se percibe con este resultado (75%), que los
funcionarios asumen como propios los retos y se sienten capacitados de salir
gananciosos de las situaciones que se presenten dentro del ambiente laboral, con
el fin de alcanzar los objetivos institucionales. Esto sucede considerando que el
manual de funciones (Decreto 121 del 2001) determina los procedimientos que se
han de seguir según lo actuado o posible actuación y establece también, los
conductos regulares conservando la jerarquía o estructura lineal administrativa,
evitando a toda costa la generación de problemas dentro de la dependencia.
Factor Relaciones:
Se percibe por este resultado que a pesar de que se arroja un “aceptable” (58%)
con respecto a la relación interpersonal con el jefe inmediato, no es una respuesta
contundente y representativa; ya que el autor considera, -como resultado de su
permanencia y observación dentro de la Secretaría-, que debería existir un mayor
acercamiento y respaldo por parte del mismo hacia los funcionarios.
La relación entre funcionarios no es muy buena, aunque los resultados
consignados en la encuesta, arrojen un “bueno” con respecto a esta situación.
Factor Empatía y solidaridad:
A nivel institucional es fundamental que la comunicación fluya de una manera
óptima y por ello no es concebible que esta dimensión arroje un “aceptable”,
sabiendo que es un pilar y hace parte de la formación estructural de la Secretaría.
La comunicación entre el funcionario y el jefe inmediato se registra en las
encuestas en un nivel aceptable, en cuanto a la claridad, confiabilidad y
oportunidad, lo mismo ocurre con respecto a la relación con otras dependencias,
87
sin embargo, este nivel no es óptimo y debería mejorar, lo cual significaría un
apoyo mutuo entre jefes y empleados.
Factor Estándares:
Esta dimensión arroja unos resultados bastante importantes, debido a están
involucradas las políticas de calidad, que demuestran la imagen que posee la
Secretaría Hacienda hacia el exterior, y ante este hecho, cómo se presta el
servicio teniendo en cuenta si se prepara o no adecuadamente al funcionario para
que realice sus labores cotidianas.
Resulta crítico y riesgoso no evaluar el desempeño de los funcionarios, debido a
que no solamente es un proceder importante para el funcionario como tal, sino que
también es un instrumento guía para corregir y mejorar las condiciones, fijando un
derrotero hacia el cual se deben direccionar los propósitos institucionales.
Factor Conflictos:
En un ambiente de pleno desarrollo climático organizacional, no deberían
presentarse conflictos, pero dicha situación resulta inevitable por la diferencia de
caracteres de los seres humanos, así, en la Secretaría se manejan
adecuadamente, pero muchos de ellos se solucionan sin el pleno conocimiento del
jefe, perdiéndose así un registro útil para realizar seguimiento de las situaciones y
tomar los respectivos correctivos para cada caso.
Factor Identidad:
Es crítica la situación en esta dimensión debido precisamente a elementos de
inconformidad que ya hemos visto y analizado a lo largo de este trabajo, donde el
funcionario no esta a gusto al desarrollar su trabajo por las diferentes causas
provistas por la misma administración.
Hay un nivel alto de insatisfacción por parte de los funcionarios con respecto al
apoyo dado por la Secretaría en el campo de la educación, la recreación, la salud
y la capacitación, los cuales no llenan las expectativas, generando poca identidad
con respecto a la entidad a la cual pertenecen.
88
Factor Instalaciones:
El estado en el cual se presentan las instalaciones físicas y ambientales en las
cuales trabaja el funcionario de la Secretaría no son las adecuadas para el
desarrollo normal de su función; pero para un funcionario público lograr participar
de un proceso administrativo para mejorar dicha situación le es indiferente,
lógicamente sabiendo que si estuviera en sus manos sería lo primero que
mejoraría.
El mejoramiento de las condiciones de higiene, que registran en 46.50% de
satisfacción, deberán mejorarse, al igual que la dotación de adecuados equipos de
trabajo para desarrollar su labor, esto implicaría que se obtengan mayores
beneficios (tanto personales como a nivel institucional) y resultados esperados por
las metas propuestas.
Factor Liderazgo: Este factor nos muestra claramente que lo visionario de un líder se acepta por las
condiciones laborales que se imponen, porque así lo demanda un contrato,
designando quien es el jefe o a cargo de quien está la interventoría, más no por lo
tipificado que resulta ser un líder, pues no se evidencian o se dan las condiciones
mínimas necesarias para tal fin como la confianza, la comunicación, el respeto el
reconocimiento y calidad del trabajo etc. Si a nivel institucional es importante la
comunicación, a este nivel personal, es de suma importancia ver quién es la luz
que guía el rumbo o el camino hacia donde se tiene que ir.
Factor Trabajo Gratificante:
A pesar de que hay resultados que no favorecen mucho a la integralidad personal
que el funcionario debe tener o poseer al momento de desarrollar su trabajo, sí
existe un panorama certero de saber que el funcionario posee habilidades y
capacidades profesionales o de idoneidad para el desarrollo del mismo. El
funcionario considera que el trabajo que desempeña es agradable para él y
contribuye al crecimiento personal y profesional del mismo.
Factor Desarrollo personal:
89
Muchos empleados percibían pocas oportunidades de ascenso. Consideran que
se brinda poca oportunidad para el aprendizaje o de capacitaciones en otras áreas
o funciones diferentes a las que se están desempeñando actualmente.
Es difícil que se presenten oportunidades para poder realizar una carrera
administrativa tanto de funcionarios de planta como de contratistas. En el primer
caso por cuanto se hace necesario que haya una “baja” de otro funcionario por
motivos de retiro voluntario, de pensión o de cualquier otra índole que dé lugar a
algún ascenso; en el segundo caso por cuanto aun realizando los movimientos
con los funcionarios de planta no se logra llenar esa vacante. Son muy pocos los
que logran participar y ser incluidos en el desarrollo de este proceso.
Factor Buen Servicio:
En el desarrollo de un proceso se requieren de elementos necesarios e
indispensables, con el fin de obtener buenos resultados, en este caso y analizando
sólo los trámites, se evidencia que no se posee responsabilidad en cuanto a que
los insumos que se reciben de otras dependencias, no se ajustan, con los
requerimientos que se necesitan para culminar los procesos.
Los procesos o trámites que se manejan dentro de la Secretaría son engorrosos y
largos, por lo cual, si no hay un compromiso colectivo hacia el desarrollo de los
mismos, se hace difícil desempeñar con calidad las funciones asignadas, esto es
precisamente lo que ocurre en la Secretaría.
Factor Salario: En la investigación sobre esta dimensión, este resultado no es una sorpresa ni
mucho menos algo que se descubra ocasionalmente, debido a que los efectos de
mesura, distribución y ecuanimidad a la hora de manejar los recursos del Estado
son demasiado estrictos, controlados y vigilados sobre la luz pública, esto hace
que no haya flexibilidad en su manejo, todo está designado y estandarizado sin
identificar que labores merecen un reconocimiento mayor o menor en caso de
efectuarse y menos sobre qué circunstancias lo deben hacer.
Por ello, gran parte de los funcionarios consideran que el salario que devengan es
malo (53%), lo que contribuye a entorpecer el clima organizacional al sentirse
desmotivados por el salario que perciben.
90
3.2.1- Diagnóstico general realizado por la percepción del autor como
funcionario de la Secretaría de Hacienda Municipal.
El autor, como funcionario de la Secretaría, y basado en su conocimiento por su
permanencia en este sitio de trabajo, ha recogido su percepción personal del clima
de trabajo lo que le permite anotar las siguientes consideraciones:
La problemática revelada por el Trabajo de Campo se puede resumir de la
siguiente manera:
La muy discutida labor de los funcionarios públicos, a los cuales se les considera
aquellos individuos que sólo buscan cumplir con los mínimos requisitos de su
labor, dejando en un segundo plano la pro actividad frente a su desempeño,
situación que se presenta especialmente con aquellos funcionarios quienes han
recibidos nombramiento y tienen la idea de que nada puede afectarlos en este
cargo.
3.2.2.- Factores que inciden negativamente en el clima organizacional
La problemática revelada por el Trabajo de Campo se puede resumir de la
siguiente manera:
1.- El gobierno seccional ha perdido su buena imagen, esto debido a la
inconformidad de los usuarios frente a la Secretaria de Hacienda, (motivo de esta
investigación, de las otras dependencias no se sabe), esto se puede evidenciar
por medio de los buzones de sugerencias (físico y virtual), donde se registran
constantemente las quejas sobre distintas situaciones de inconformidad en el
accionar de los funcionarios, para lo cual se les hace el respectivo seguimiento a
estas opiniones, pero lo mas grave es que se pierde, en este impacto la imagen de
credibilidad.
2.- La muy discutida labor de los funcionarios públicos, a los cuales se les
considera aquellos individuos que sólo buscan cumplir con los mínimos requisitos
de su labor, dejando en un segundo plano la pro actividad frente a su desempeño,
situación que se presenta especialmente con aquellos funcionarios quienes han
recibidos nombramiento y tienen la idea de que nada puede afectarlos en este
cargo.
91
Es ahí cuando el clima empieza a “entorpecerse”, pues aquellos individuos que
han sido vinculados como contratistas observan la poca gestión de sus
compañeros nombrados, lo que se manifiesta en un ‘si ellos hacen lo mínimo, por
qué yo voy a matarme tanto’ y se da inicio a una cadena donde las eslabones
están reforzados con la idea del mínimo esfuerzo, primera situación que origina
relaciones conflictivas entre los funcionarios.
Pero a este orden de ideas se debe agregar una consideración de tipo político
como es la presión que ejerce el modelo económico vigente del macrosistema
sobre el microsistema. Resulta palmario que vivimos tiempos en que el
neoliberalismo extiende su hegemonía sobre todo el continente latinoamericano en
aras de una economía de mercado que favorezca los intereses trasnacionales,
como quien dice, los intereses que trascienden a los del macrosistema.
En resumen, la filosofía política del neoliberalismo tiene un acápite fundamental
que es el empequeñecimiento progresivo de las dimensiones burocráticas del
Estado, con el propósito a mediano plazo de privatizar más y más los servicios
oficiales y al mismo tiempo, hacer que la economía estatal se convierta a la postre
en un flujo de caja dócil a los requerimientos de entidades extra estatales tipo
Fondo monetario internacional de desarrollo y demás (Ver Burocratismo 2.2.3.2).
Se puede asegurar en consecuencia, que la vinculación mayoritaria por contrato
es una política administrativa que, confiada en los avances tecnológicos, en la
aceptación universal de los postulados neoliberales (especialmente la privatización
de la función pública) y en el desarrollo acelerado de la gestión empresarial,
asume que en un futuro cercano se precisará de una cantidad cada vez menor de
funcionarios para atender las funciones estatales.
La previsión oficial es bastante sencilla: siempre resultará menos traumático
(desde el punto de vista gremial y sindical) desligar de las entidades oficiales a los
funcionarios contratistas, y mucho menos costoso para la economía municipal-
estatal. Desvincular a los funcionarios nombrados, ya se sabe, exige la
formulación de legislaciones especiales, acarrea querellas contencioso-
administrativas a veces sumamente onerosas para las arcas públicas y genera
enfrentamientos laborales y hasta políticos con las altas esferas decisorias del
macrosistema. No es posible diagnosticar otros traumatismos del clima
organizacional de la Secretaria de Hacienda, tras leer los altos niveles de
insatisfacción de los funcionarios con su tipo de vínculo laboral.
92
La anterior radiografía, si se quiere bastante polémica, nos conduce a delimitar la
influencia del vínculo laboral con las percepciones, pues éstas, como venimos
sustentando, son definitivas en la elucidación del Clima Organizacional.
Gracias al trabajo de campo es posible ir clarificando la sintomatología y el
diagnóstico del problema detectado. Se han decantado otras situaciones-
problema que habrán de confrontarse con la misión institucional, a efectos de
procurar una medición o una valoración de su incidencia en el clima organizacional
de la Secretaría de Hacienda Municipal.
De esas situaciones, la generada por el tipo de vinculación nos permite desde
ahora asegurar que el personal no vinculado por nombramiento registra bajo
niveles de compromiso con la institución y escaso sentido de pertenencia, porque
se percibe a sí mismo como un mero accidente dentro del destino de la entidad,
cuya presencia o ausencia no afectará ni positiva ni negativamente el rumbo
institucional y la eficacia de los servicios que presta.
El sentido de pertenencia (amor a la institución) en los empleados de planta es
claramente bajo, por cuanto es evidente que está asociado al tipo de vínculo
laboral establecido en la Administración, es decir, al comprobarse que los
empleados nombrados por decreto a duras penas registran un buen nivel en su
sentido de pertenencia, entonces vale decir que la misión institucional sale
estropeada en el calcinado clima organizacional de la Secretaría de Hacienda
Municipal.
En la tabla No 1 (comparativo vinculación de funcionarios), se nos informa que
dieciséis (16) empleados, es decir, el 37.20% son nombrados en propiedad y el
resto, veintisiete (27), o sea el 62.79%, han sido vinculados a la administración por
simple contrato.
Se juzga aquí que el vínculo por nombramiento en propiedad en la mayoría de las
instituciones genera buen sentido de pertenencia, entendiendo por este lo
argumentado en el marco teórico: un don de empatía que le permite al empleado
conjugar con satisfacción personal sus objetivos particulares con las metas y
objetivos institucionales.
Las anomalías se le atribuyen al funcionario subalterno y los éxitos al superior
jerárquico, de ahí los altos niveles de insatisfacción.
93
Desde su contratación el funcionario realiza un inadecuado proceso frente al
engranaje institucional, debido a que el vínculo con la administración se hace sin
el cumplimiento de los pre-requisitos o requisitos mínimos, teniendo más
representatividad las influencias políticas, que el mismo orden contractual. Esto se
evidencia en algunos casos, en la falta de preparación para los cargos, no
exigiéndose un nivel de idoneidad para el desempeño de un cargo y sus
determinadas funciones. En este sentido, no hay una relación clara entre el
ingreso de un servidor público y el cumplimiento de unos propósitos específicos
para suplir una necesidad.
A lo anterior se suma el continuo traslado o movimiento de personal, ya sea por
solicitud de la Administración (dependencia) o desde la coordinación de las
secretarías, lo cual deja planteado la falta de estructuración en la toma de
decisiones, debido a que no son concertadas entre los diferentes niveles
jerárquicos, sino de forma individual y, en algunos casos, autoritaria. Aunque
cabe mencionar que esto no sucede en toda la estructura organizativa de la
Administración, sí se presenta en aquellos casos en los que, de acuerdo a la
Administración política de turno, se hace necesario pagar los favores recibidos a
partir de la aprobación de unos cargos temporales (el llamado clientelismo), esto
se evidencia en las entrevistas no dirigidas y en varias ocasiones por la
observación participante, lo cual me permitió establecer un contacto con la gente y
escuchar sus comentarios en los pasillos, frente a las oficinas de tramites, en las
cafeterías y hasta en el mismo parqueadero.
Lo que no sucede con aquellos en donde los funcionarios han sido nombrados,
pues estos se sienten seguros laboralmente.
La falta de apoyo logístico y tecnológico incrementa el desarrollo de un negativo
clima organizacional, debido a que cada día las necesidades y los usuarios se
incrementan, pero los métodos para suplir sus necesidades siguen siendo los
mismos, lo cual no permite establecer procesos eficaces. Desde hace ya varios
años, se hace evidente la necesidad de utilizar otro tipo de medios y recursos con
el fin de establecer estrategias competitivas que permitan prestar un mejor
servicio, pues la desorganización y tardanza en la atención no solo genera
reclamos de parte de los usuarios sino un clima organizacional caótico y caldeado
para los funcionarios públicos.
Esta ausencia de organización humana y administrativa también ha ocasionado
que no se cuente con las respectivas evidencias de los diferentes procesos y
94
procedimientos que deben seguirse frente a una determinada actividad o práctica,
haciendo inoperante la labor de un funcionario público, por cuanto no tiene
claridad frente a las funciones que le han sido asignadas.
En este sentido, el trabajo de campo evidencia que no se cuenta con manuales de
procedimientos, por lo cual la búsqueda de archivos existentes de la
Administración presenta grandes dificultades, pues la documentación y los
respectivos soportes existen pero el acceso a ellos no es posible debido a su poca
organización lo que, en muchos casos no permite dar respuesta a innumerables
exigencias legales.
La observación detenida del usuario y el análisis detallado de las percepciones de
los empleados son los procedimientos que prefiguran un clima “caldeado” y
conflictivo en el seno de la Secretaría de Hacienda.
Ahora bien. El trabajo de campo hizo medible, observable y valorable esta
radiografía del clima organizacional, porque hizo trasladar la atención del
investigador primero a la percepción distorsionada que los funcionarios tienen de
la entidad Secretaría de Hacienda y de sus compañeros de trabajo, y a la precaria
motivación personal de cada uno de ellos como motor de su actividad funcional.
La anterior situación problémica nos conduce de la mano a quitar el velo de unas
representaciones sociales que están afectando la percepción de los funcionarios
de la Secretaría de Hacienda Municipal. La primera ya se había identificado
desde el anteproyecto y se trata de un prejuicio que se puede formular más o
menos así: “En todo empleo oficial uno debe invertir el mínimo esfuerzo”.
Otra de las representaciones sociales descubiertas es un estereotipo basado en la
imagen del funcionario “corbata”, mediante la cual el subalterno proporciona una
condición peyorativa y subvalorizada de algunos y a veces de todos sus
superiores laborales jerárquicos.
Proporcionando esta condición, el funcionario inferior alivia su propia tensión
interior, de sentirse “menos que otra persona igual a él”. Al anclar esta imagen en
sus categorizaciones interiores, el funcionario inferior mina el poder decisorio y
amenazante que le es ajeno e incomprensible. Así, es una situación que
problematiza el clima organizacional, porque contribuye a deshumanizar las
relaciones entre uno y otros.
95
Recordemos que Moscovici, citado por Alicia Garrido y José Luis Álvaro, elucida
que el anclaje de las representaciones sociales es un mecanismo mediante el cual
“luchamos por fijar las ideas extrañas, por reducirlas a categorías e
imágenes ordinarias, por situarlas en un contexto familiar” (Garrido, 2007,
p.409)
Respecto de los imaginarios colectivos, son estas representaciones sociales que
el trabajo de campo reveló como escasos pero fuertes a la hora de evaluar las
percepciones de los funcionarios en el clima organizacional de la Secretaría de
Hacienda Municipal.
El primero de todos es aquel que figura el empleo oficial como una “teta” por la
cual hay que competir denodadamente. Esta imagen mamaria del empleo oficial
está muy arraigada en el imaginario colectivo colombiano y es posible rastrearla a
lo largo de un deleznable pasado social y colectivo, desde los tiempos en que los
partidos oficiales se enfrentaban en luchas fratricidas cuya única bandera estaba
constituida por la defensa del empleo oficial personal (Ver anteproyecto aprobado
pág.7)
Esa “milimétrica” de tantos empleos exactos para los liberales y otros tantos
iguales para los conservadores, tan cara a próceres locales como Guillermo León
Valencia, sobrevaloró el tener un empleo oficial y estable como un bien
justipreciado al nivel de la gallina de los huevos de oro. Todo un país como
Colombia se desenvolvió durante dieciséis años del Frente Nacional bajo el
esquema de la “paridad”, esquema bipartidista excluyente que trajo para la patria
secuelas dolorosas de sangre y atraso social.
Ahora bien. La competitividad no es una virtud social porque si lo fuera aumentaría
los grados de cohesión y empatía interinstitucional.
En suma, la competencia (en este caso, por un empleo) es un ejercicio no basado
en la solidaridad sino en las satisfacciones de “triunfo” sobre el “otro” (el prójimo) y
“derrota” del mismo (Ver anteproyecto aprobado p.21).
Así, la investigación ha dado cumplimiento el objetivo general planteado al
comienzo pues, se precisaba determinar los factores que inciden en el clima
organizacional de la Secretaría de Hacienda Municipal.
96
Es evidente que los funcionarios de la entidad investigada puede que tengan la capacidad pero no el interés para la identificación y comprensión psicológica de los demás. El hablar de interés creemos haber descubierto otro resorte que palanquea secretamente el clima organizacional: la ausencia de motivación.
Con estos diez factores se da cumplimiento al segundo objetivo específico de la tesis.
El desajuste entre tales metas institucionales de la entidad y las de la
municipalidad. Al no poder la Secretaría de Hacienda apartarse de esta visión y
misión del microsistema en que está inmersa, el trabajo de campo realizado,
comienza por proporcionar una información inicial según la cual existe un
desajuste en su misión.
Antes de entrar a confrontar esta información, se precisa una ojeada a la
estructura organizacional de la Secretaría de Hacienda (Gráfico # 6), de donde se
desprende el carácter simple, piramidal–autoritario y centralista, donde se hace
visible que la cabeza orgánica es el propio Secretario de Hacienda de quien
dependen directamente como en una relación de vasallaje los otros entes como
Tesorería, Presupuesto, Industria y Comercio, Impuesto Predial, Contabilidad,
Finanzas y Ejecuciones Fiscales.
Obsérvese que esta especie de piñonera burocrática acentúa el poder decisorio
de la cabeza suprema y lo mismo ocurre en el macrosistema Municipal. Como
simple crítica se impone reflexionar, por ejemplo, en que la oficina de Contabilidad
debería depender de Tesorería; la de financiera de la de Presupuesto; y
Ejecuciones Fiscales, de Impuesto Predial; ello en razón de que es universalmente
aceptado y comprobado que cuanto mayores sean las delegaciones de poder,
más efectivas, pragmáticas y benéficas las decisiones locales.
En efecto, se hace protuberante el distanciamiento entre lo planeado y lo
ejecutado en materia de funcionamiento organizacional. Por su estructura básica
la Secretaría de Hacienda está integrando un grupo misional (a partir del 27 de
diciembre de 2000, mediante el decreto172, se crearon dos grandes grupos,
según su naturaleza en los procesos, misionales y de apoyo) al cual le
corresponde la trasformación de las políticas generales y el desarrollo de los
programas bandera de la administración; la racionalización y operatividad de los
proyectos, con el fin de brindar, directa y eficazmente a la comunidad, los servicios
que le competen al municipio, en el apoyo al conjunto de funciones que permitan
la comunicación y coordinación interinstitucional, así mismo la disposición eficiente
97
del talento humano, los recursos financieros y físicos, y la información requerida
para el cumplimiento de las funciones de los grupos misionales.
Pero a pesar de que la estructura administrativa plantea toda una serie de
características frente al desarrollo de las actividades de la Secretaría de Hacienda,
para cubrir adecuadamente las labores asignadas y contribuir a suplir
apropiadamente las necesidades de la ciudadanía, la realidad no es muy acorde a
los parámetros antes descritos, lo que puede confirmarse en la saturación de
funciones o concentración de usuarios en los centros de atención. Este fenómeno
ocasiona los primeros síntomas de inconformidad, por decirlo de algún modo,
creando rechazo y conflictos entre funcionarios y usuarios, dando paso a la
creación de problemáticas frente al clima organizacional.
3.2.3.- Factores que inciden positivamente en el clima organizacional
1.- El entorno físico, porque su concepción obedece a un criterio de amplitud y
buena estética. Se cuenta estructuralmente con unas instalaciones físicas
adaptadas y presentadas estéticamente en una conservación de tiempos
memorables españoles, que hacen sentir externamente un clima agradable para
una visita o operatividad funcional.
No es raro, ver como propios y visitantes manifiestan que la arquitectura erigida en
el área compuesta para el funcionamiento de la Alcaldía Municipal, es
verdaderamente hermosa, por sus diseños, su amplitud de los corredores, sus
patios, y sus jardines.
2.- La buena concepción de metas institucionales: Visión y misión.
3.2.4.- Factores que determinan negativamente la percepción de los
funcionarios en el desempeño de su labor.
Con base en los mismos resultados, los factores que inciden negativamente son:
1.- Las actitudes de algunos empleados hacia la entidad y la dirección no era la
más apropiada, sino de constante crítica y reproche.
98
2.- Otros empleados percibían pocas oportunidades de ascenso.
3.- Las actitudes de algunos empleados hacia el contenido del puesto era de
indiferencia.
4.- Las actitudes de otros hacia la supervisión eran de temor.
5.- Las actitudes hacia las recompensas financieras no constituían para algunos
mayores estímulos.
6.- La actitud de algunos empleados hacia las condiciones de trabajo era “apenas
aceptable”
7.- La actitud de muchos empleados hacia los compañeros de trabajo era de
franca hostilidad expresada en disimulada descortesía, mutismo, ausencia
absoluta de empatía, cero abnegaciones, tortuguismo, a pesar de que según la
encuesta todos manifiestan que se solucionan de forma acertada, pero en la
realidad esto no ocurre..
8.- Otro factor que determina la percepción de los funcionarios públicos en forma
negativa, es la vinculación y lo definimos así, dado el alto porcentaje de
empleados vinculados por contrato o a término definido, resulta lógico colegir que
la viciosa costumbre macro sistémica de vincular en interinidad, provisionalmente
o por contrato a sus trabajadores, contribuye a destruir o por lo menos a menguar
la riqueza axiológica del clima organizacional de la entidad investigada.
Dado que la representatividad de la muestra fue del 100% (43 funcionarios, todos
los cuales fueron encuestados), el margen de error a la hora de interpretar los
resultados es mínimo y no cuantificable.
Con los Ocho factores precedentes se da cumplimiento al objetivo general de la
presente tesis.
Ahora bien, para un diagnóstico más eficiente confrontemos la visión y la misión
institucionales frente a lo que muestra el trabajo de campo.
Ya habíamos citado, pero no sobra reiterar las palabras exactas de la VISIÓN
institucional:
“…el municipio de Popayán se caracterizará por ofrecer a todos sus
habitantes la oportunidad de desarrollar las inmensas potencialidades de
99
crecimiento individual y colectivo basadas en la cultura de la amabilidad, la
solidaridad, el orgullo y el sentido de pertenencia…”
Sobre la solidaridad, ya conceptuamos sobre su oposición con la competitividad.
Las dos se excluyen mutuamente. En el Clima de la Secretaría de Hacienda de
Popayán se ventila un aire de competencia al interior de la misma. Es un deseo
desmedido por parte de los empleados, de ganar ascensos, prebendas,
privilegios etc., esto se delata en la falta de adhesión e integración a la misión
institucional, que exalta la solidaridad como valor de realización oficial.
La amabilidad es una fórmula de cortesía que busca la complacencia de un
usuario a la hora de utilizar un servicio, en este caso oficial. Como ya lo
anotábamos en el anteproyecto, la amabilidad tiende a desaparecer como norma
de conducta de los empleados para con los usuarios externos.
Esta carencia de normas elementales de educación y cortesía como la amabilidad,
se analiza antes que nada como una instrumentalización de la persona externa o
usuario del servicio.
De nuevo hallamos aquí un problema de percepción pues la cosificación-
instrumentalización de las personas no es más que una defectuosa visión de las
mismas: se las considera momentáneamente como cosas o instrumentos, son
medios y no fines; al restringir sus modales de cortesía y exteriorizar un modo
seco y si se quiere altanero de atención, el empleado valora más el medio (el pago
de impuesto, por ejemplo) que el fin (la persona o usuario que se acerca a solicitar
el servicio oficial). O, de modo más explícito y reiterativo, el medio lo convierte en
fin y el fin lo transmuta en medio.
Un claro ejemplo de este fenómeno es cuando un usuario se acerca a la
Secretaria de Hacienda a realizar el pago del impuesto predial, y el funcionario
encargado de su atención solo ve en él, el interés de saber si va a pagar o no, y
no interesarse en saber, cual es en realidad la necesidad fundamental que lleva
ese usuario (preguntar su liquidación, legalidad o ilegalidad del no pago del
impuesto, opciones para cumplir con esa obligación etc.).
Sobre el ánimo competitivo que campea en las relaciones interpersonales de la
Secretaría de Hacienda, aparte de que aquel anula el desarrollo de virtudes
cívicas de solidaridad y desinterés, cabe analizar que su causa subyace en
estratos más profundos de la estructura organizacional.
100
No creemos haber incurrido en errores de apreciación cuando ya desde el
anteproyecto se había hallado que el clima conflictivo y claramente cambiante se
fundamentaba también en elementos y circunstancias como las irregularidades de
algunos de los funcionarios públicos corruptos en el campo financiero, lentitud en
los trámites o servicios, procedimientos innecesarios y hasta ultraje psicológico.
El funcionario corrupto se analiza aquí como un generador de relaciones
insolidarias pues al buscar un beneficio económico personal ilegal y especial por
conceder el trámite oficial a que está obligado, contribuye aún más a caldear el
clima organizacional. El lucro con que explota al usuario, la ganancia ilícita de que
se aprovecha en el manejo de los recaudos oficiales, aunque se esfuerce por
mantenerlos en la clandestinidad, siempre circulan y detonan como burbujas
flotantes en el medio; la detonación no es más que la expresión picaresca de lo
ilícito, el campanazo de estímulo para competir por los cargos donde es posible
transar con esa clase de conductas que bordean los márgenes del Código Penal.
Tales expresiones delatan la corrupción financiera.
En el presente trabajo se prescinde de cualquier interés por formular
cuestionamientos éticos frente a la problemática descrita. Interesa arrojar luz
sobre un cúmulo de componentes adversos del clima organizacional, para
después intentar una propuesta que minimice dicha adversidad.
Sobre el sentido de pertenencia, el trabajo de campo proyecta base suficiente para
advertir que dicho sentido, no protuberante en los empleados internos, es
claramente precario por cuanto es evidente que está asociado al tipo de vínculo
laboral. Es decir, al comprobarse que los empleados nombrados por decreto a
duras penas registran un buen nivel en su sentido de pertenencia, entonces vale
decir que la misión institucional sale estropeada en el calcinado clima
organizacional de la Secretaría de Hacienda Municipal.
Se juzga aquí que el vínculo por nombramiento en propiedad en la mayoría de las
instituciones genera buen sentido de pertenencia, entendiendo por este lo
argumentado en el marco teórico: un don de empatía que le permite al empleado
conjugar con satisfacción personal sus objetivos particulares con las metas y
objetivos institucionales.
En su misión institucional la corporación en estudio aboga por “formular, orientar,
aplicar y evaluar la política fiscal del Municipio, mediante los procesos de
planeación financiera, ejecución de ingresos y gastos, registro y análisis contable,
101
con el fin de garantizar la disponibilidad, eficiencia y transparencia en la
administración de los recursos financieros (Dto. 120/01 art.22)
No se puede entonces borrar la evidencia de que los logros misionales se
descarrilan a medida que el clima organizacional de la Secretaría de Hacienda de
Popayán avanza hacia una deplorable descomposición.
Y este retroceso del clima se comprende mejor cuando se analiza a relación entre
el individuo y el Estado, relación abstracta, regida por los códigos de lo intangible.
Siendo la persona natural una especie concreta, a muchos de los usuarios de los
servicios oficiales se les dificulta concebir al Estado como ente indefinido.
Algunos contribuyentes lo asumen idealmente como organismo etéreo inaccesible
y cualquier trámite burocrático es percibido por ellos como una trampa, como un
rodeo de requisitos sospechosos cuya única finalidad es justificar el asalto al
bolsillo.
La suspicacia del ciudadano no es gratuita puesto que la moralidad pública suele
deshonrarse de continuo y la prensa cada día se atiborra de titulares que dan
cuenta de los vergonzantes socavones abiertos en la masa del erario público. No
se trata de un espectáculo parco en su frecuencia. Es tan consuetudinario que ha
minado por completo hasta el más pequeño vestigio de lealtad al gobierno y de
confianza en los procederes públicos.
La relación persona - Estado se desvirtúa aún más cuando los poderes coercitivos
oficiales ejercen su faena con detrimento de la normalidad jurídica.
Como no se pueden deslindar arbitrariamente los vicios operativos del
microsistema Secretaría de Hacienda de los del macrosistema Estado en su
relación con el ciudadano, es necesario afirmar que el paternalismo oficial aparece
en la investigación como otro traumatismo que priva de libertad a los usuarios al
momento de juzgar los servicios de la entidad estudiada.
Hay que barajar pues, dos factores que “caldean” el clima organizacional
investigado. De una parte, el abanico de actitudes negativas de quienes
representan a la Secretaría de Hacienda Municipal. Y de otra, la mala imagen de
la institución en el manejo del recurso contributivo. Se reitera que no se precisa
aquí presupuestar juicios de valor acerca de si esta imagen es justa o injusta, si
obedece a motivos reales o imaginarios. Se precisa valorarlos para conjeturar
soluciones y plantear conclusiones con miras al logro de una buena afabilidad del
102
medio organizacional, y por ende, de una correcta eficiencia de la organización
objeto de estudio.
Las actitudes negativas de los usuarios internos se deben apreciar como un lastre
que impide la ejecución de las políticas visionarias y misionarias de la institución.
Pero esa ignorancia es un eslabón dentro de la cadena de relaciones de la
estructura organizacional. El funcionario del ente estudiado ignora su rol y persiste
en ignorarlo porque no tiene sentido de pertenencia y carece de ese sentido de
pertenencia porque siente como precarios los vínculos que lo atan al sistema en
que trabaja, es decir, a la Secretaría de Hacienda. Son mayormente funcionarios
contratistas, subalternos en trance de jubilación, trabajadores ocasionales sin
vínculo legal y demás.
3.3. PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA SECRETARIA DE HACIENDA
Es desarrollar una cultura orientada al mejoramiento permanente de su función,
efectuando las acciones correctivas en las Políticas y en los distintos procesos y
procedimientos propios de la gestión pública de manera oportuna, a fin de
garantizar el buen uso de los recursos públicos y una eficiente prestación del
servicio que le ha sido encomendado.
Mejorar el desempeño de la entidad y garantizar el uso transparente, generar
conductas positivas y proactivas de acatamiento a las normas y de mejoramiento
institucional por parte de los servidores públicos, que mejoren la efectividad de la
gestión e incrementen la satisfacción de los grupos de interés.
Este proceso busca que el Secretario de Hacienda sea un verdadero líder de su
dependencia y de su proceso a cargo, asegurando la participación de todos sus
funcionarios. Para ello él debe adquirir compromisos reales, pues es el principal
responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza impulsadora
como representante de la administración municipal en la cadena de servicios. La
información surge de las entrevistas no dirigidas y de la observación participante.
Para llevar a cabo este proceso de mejoramiento tanto en una secretaria o
dependencia determinada como en toda la administración, se debe tomar en
consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir
menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se
103
haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se
garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.
El plan de mejoramiento es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia
de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo.
3.3.1.- Citas Textuales para mejorar un proceso.
James Harrington (1993), Para mejorar un proceso, significa; cambiarlo para
hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende
del enfoque específico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994),El plan de mejoramiento como una conversión en el
mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de
desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.
Abell, D. (1994), Explica como concepto de plan de mejoramiento continuo una
mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica,
establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es
susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento continuo dictado
por Fadi Kbbaul).
3.3.2.- Elementos del Plan de Mejoramiento
Los aspectos claves de un plan de mejoramiento del clima laboral de la Secretaría
de Hacienda, conforme a los objetivos específicos propuestos, a todas luces
tienen que ver con los cambios de actitud de los funcionarios de esta entidad en:
la reflexión sobre sus percepciones, la mejoría en la motivación hacia el trabajo,
en la imagen pública de la entidad, la inducción, y re-inducción en pro de favorecer
los objetivos, valores y competencias de la organización con los de cada
funcionario. Para este trabajo temático se ha definido los siguientes planes de
mejoramiento, definidos a tres niveles: institucional, funcional e individual.
a) planes de mejoramiento institucional:
104
Se habla de un conjunto de acciones integradas, de una orientación, de un
esfuerzo institucional, cuyo fin es alcanzar niveles adecuados en la aplicación
misional de una dependencia, de tal forma que la institución logre una
concatividad administrativa.
Estructura:
Conocimiento y socialización de las políticas administrativas de la
administración.
Facilitar la integración de los funcionarios, brindando con ello agilidad en los
procesos mediante capacitaciones y charlas laborales orientados por
profesionales en talento humano.
Resocialización de los procesos y procedimientos administrativos propios
de la Secretaria de Hacienda.
La asignación y distribución de los cargos debe corresponder a los
requerimientos de los procesos.
Claridad y aplicación del manual de funciones para cada funcionario en el
desempeño de sus asignaciones laborales.
Definir los niveles de autoridad para tomar las decisiones requeridas en
cada proceso.
ACTIVIDAD A DESARROLLAR – ESTRUCTURA
RESPONSABLE ACTIVIDAD TIEMPO
Secretario de Hacienda Reunión en grupos para socializar las políticas
administrativas 6 meses
Coordinadores de grupo Resocialización de procesos y procedimientos 6 meses
Secretario de Hacienda Reunión con el fin de dar claridad en los niveles de
autoridad Anual
Estándares:
Cumplir con los protocolos básicos de una contratación en donde haya
invitación, selección, inducción y capacitación.
Calificar periódicamente el desempeño laboral y socializar con el
funcionario dicho resultado.
Según los estándares laborales y el desempeño realizado por el funcionario
se deben modificar, ajustar o cambiar los objetivos y metas trazadas en
tiempos cortos.
105
ACTIVIDAD A DESARROLLAR – ESTANDARES
RESPONSABLE ACTIVIDAD TIEMPO
Jefe talento humano Licitación pública para contratar 3 meses
Secretario de Hacienda Aplicar la calificación en el desempeño 6 meses
Identidad:
Establecer programas que brinden mejoramiento en el nivel académico de
los funcionarios (educación media, y pre-pregrado) realizando convenios
con entidades que provean este servicio.
Solicitar beneficios corporativos para que los funcionarios vinculados
puedan disfrutar de paquetes vacacionales o de recreación intermedias
tanto para ellos como para todo el núcleo familiar.
Apoyar y ejecutar programas de bienestar social laboral con entidades
profesionales que desarrollen con experticia tal labor.
Establecer el programa de salud ocupacional con seguimiento cronológico y
anual para todo el personal, solicitando veeduría de los entes de control en
el desarrollo del mismo.
Realizar periódicamente capacitaciones y reinducciones sobre la gestión
administrativa pública.
Consultar rigurosamente mediante encuesta o reuniones de trabajo, las
necesidades en capacitaciones o seminarios sobre actualizaciones de las
normas o Leyes vigentes o sus aplicaciones comprendidas y aplicadas en
la realidad administrativa pública.
Establecer un programa de incentivos permitidos por Ley ya sea para ser
disfrutado laboralmente en días de descanso, o en premios como incentivo
en viajes, artículos personales o domésticos.
ACTIVIDAD A DESARROLLAR – IDENTIDAD
RESPONSABLE ACTIVIDAD TIEMPO
Jefe talento humano
Promover mediante programas e incentivos la educación básica y media a funcionarios de planta
3 meses
Jefe talento humano
Programas de salud ocupacional con énfasis en el conocimiento del individuo
Anual
106
Liderazgo:
Generar actuaciones éticas de los directivos, con ello se genera confianza.
Practicar un estilo de dirección participativa, es benéfica para la
administración por la variedad de procesos que se manejan.
Delegar responsabilidades es una buena práctica administrativa, porque
genera e incentiva confianza en los funcionarios, y contribuye a un
mejoramiento en la toma de decisiones.
El respeto por el individuo debe ser total, sobre todo en el desarrollo de su
labor diaria evitando situaciones de maltrato psicológico, acoso laboral,
violación a los derechos humanos, etc.
ACTIVIDAD A DESARROLLAR – LIDERAZGO
RESPONSABLE ACTIVIDAD TIEMPO
Coordinadores de grupo Programación cronológica de reuniones para promover la participación
Mensual
Coordinadores de grupo Saber delegar responsabilidades Ocasional
Salario:
La retribución salarial debe estar ajustada a los estándares establecidos por
ley y que correspondan a una realidad laboral local.
Aplicar unificación salarial mediante una tabla que desarrolle y solvente las
necesidades tanto para los funcionarios de planta como para los
contratistas ocasionales.
La escala salarial debe estar ajustada y debe ser proporcional a lo aportado
por el funcionario según la categoría básica: auxiliar, técnico, profesional,
especializado y de postgrado.
Hacer extensivas las prerrogativas salariales sin distinción alguna (de planta
o contratista), esto erradica la competencia laboral.
Brindar aumento salarial según los quinquenios (5 años) alcanzados en
contratación laboral continua con la administración municipal. Esto se
realizaría mediante una tabla establecida entre los funcionarios y la
administración.
ACTIVIDAD A DESARROLLAR – SALARIO
RESPONSABLE ACTIVIDAD TIEMPO
Alcalde y Sindicato Unificación y aceptación de un pliego de peticiones – salarios
Anual
107
b) planes de mejoramiento funcional
Constituyen los planes administrativos que contienen las acciones de
mejoramiento a nivel de los PROCESOS y de las áreas responsables dentro de la
organización, que han de adelantarse para fortalecer su desempeño y
funcionamiento en procura de los objetivos institucionales.
Para su diseño se requiere de la definición de un programa, la aprobación por
parte del Comité de Coordinación de Control Interno, Comité de Auditoría o quien
haga sus veces y del nivel directivo responsable, la asignación de los recursos
necesarios para su ejecución, la implementación de las acciones, del seguimiento
a los compromisos y la validación de la eficiencia y eficacia de las acciones
emprendidas.
Equidad:
La alta dirección debe brindar el apoyo y reconocimiento de las labores y
gestiones realizadas por cada uno de sus funcionarios, sustentando dicho
resultado.
El jefe inmediato debe realizar el reconocimiento a la contribución individual
sobre los procesos desarrollados ajustándose a lo convenido originalmente.
Evaluar constantemente el desempeño laboral con medición del cliente
externo y teniendo en cuenta el proceso de las P.Q.R. (preguntas, quejas y
reclamos).
ACTIVIDAD A DESARROLLAR – EQUIDAD
RESPONSABLE ACTIVIDAD TIEMPO
Secretario de Hacienda Valorar y hacer seguimiento a las P.Q.R. Mensual
Empatía y solidaridad:
Los sistemas de comunicación deben ser mejorados, cambiando desde los
equipos de comunicación hasta la aplicación de tecnologías desarrolladas
para tal fin (hardware, Software, Programas y Redes).
Socializar la información es un proceso fundamental de la comunicación es
por ello que cuando se produzca cambios, modificaciones o nuevas
108
determinaciones, estas deben ser divulgadas y manejadas de forma
inmediata.
La integración de los sistemas de información a nivel interno o entre las
distintas dependencias, es fundamental para la optimización del servicio,
evidenciado en tiempo, dinero y agilidad en los procesos.
El mejorar la comunicación contribuye a crear un clima organizacional de
confianza, brindando información oportuna eliminando el rumor, evitando
así la manipulación de los hechos y la distorsión del mensaje.
Se debe aprovechar de la comunicación, la retroalimentación que generan
las unidades internas con el fin de ser socializadas en beneficio de la
misma Secretaria.
ACTIVIDAD A DESARROLLAR - EMPATIA Y SOLIDARIDAD
RESPONSABLE ACTIVIDAD TIEMPO
Secretario de Hacienda Actualizar y mejorar lo sistemas de
comunicación en Hatware y Software Anual
Secretario de Hacienda Adquisición de programas con
versiones muy mejoradas Anual
Conflictos:
Evaluar las cargas laborales, para hacer una distribución equitativa del
trabajo, evitando el estrés, inconformidad y deficientes relaciones
interpersonales entre los funcionarios.
Evaluar el perfil de los trabajadores para identificar a cada empleado el
cargo para el cual es idóneo, aprovechando así, el potencial de cada uno
de ellos. De esta forma no solo se asegura el aprovechamiento máximo del
recurso humano, sino que también se asegura el bienestar psicológico del
empleado lo cual se reflejara en su desempeño laboral y personal.
Dotar a los funcionarios con los elementos indispensables y necesarios
para el desarrollo de su labor.
Hacer los debidos reconocimientos por logros y acciones destacadas de los
funcionarios, elogiar en público y corregir en privado, evitando así el típico
resentimiento en la relación jefe-subalterno y rivalidades o comentarios
entre compañeros.
109
Asegurarse que el empleado conozca el manual de funciones para que
tenga claridad en cuanto a las labores a realizar, sus alcances y sus
limitaciones para evitar futuras confusiones que puedan generar conflicto.
Realizar capacitaciones tendientes a mejorar la integridad del funcionario no
sólo en aspectos laborales, también en aquellas que aporten a mejorar el
clima laboral, tales como trabajo en equipo, relaciones interpersonales,
manejo del estrés, etc.
Fomentar el hábito de una buena comunicación no solo entre compañeros,
sino también y principalmente entre jefe y empleado, basada en el respeto y
la confianza. Puede ser destinando una o dos horas semanales o
mensuales a reuniones para tratar asuntos relacionados con el
funcionamiento de la oficina.
El jefe, coordinador o quien haga las veces debe buscar siempre el dialogo
sobre los inconvenientes buscando siempre una solución negociadora para
ambas partes, para evitar sentimientos de injusticia o discriminación.
Solicitar la colaboración de un profesional en psicología y/o salud
ocupacional para realice evaluaciones, encuestas y lleve a cabo
programas tendientes a dar solución a las diferentes necesidades de los
empleados a nivel del clima organizacional.
Formular una auténtica política de oportunidades de ascenso laboral,
mediante la creación de un estatuto oficial de ascensos.
Hacer seguimientos a comportamientos negativos no para reprimir sino
para corregir y lograr cambios actitudinales.
Crear el recinto del Comportamiento Organizacional, integrado
necesariamente por representantes de subalternos y personal directivo. El
laboratorio ha de explorar, prevenir y cambiar las siguientes conductas:
Obstaculización: Lograr que el sentimiento de agobio con los
deberes de rutina, de inutilidad, se vuelva útil.
Indiferencia y alejamiento: Lograr que el comportamiento
administrativo informal se reemplace por un tratamiento más
cordial y emotivo entre superiores e inferiores jerárquicos.
Supervisión estrecha: Lograr que los superiores jerárquicos
actúen moderadamente vigilantes.
Desconsideración: lograr un tratamiento para el subalterno
como ser humano.
Irresponsabilidad e incumplimiento: Lograr que cada
empleado se constituya en su propio jefe, no tener que consultar
110
todas las decisiones al superior jerárquico; lograr que cada
funcionario se autocalifique en su cumplimiento.
a) Descortesía: Lograr un sentimiento de camaradería, amabilidad y
buen humor en el entorno inmediato de trabajo. Hacer énfasis en
lo que cada empleado quiere y contrastarlo con su plana de
funciones.
b) Ignorancia de la visión y misión institucional: lograr que todos los
funcionarios valoren las metas institucionales.
c) Conflictos interpersonales: lograr que los conflictos
interpersonales se discutan en diferentes niveles: personal-íntimo
y público, si fuere necesario.
d) Conflictos normativos: lograr que las normas de ejecución,
reglamentos internos e instrucciones directivas no sean
contradictorias y se apliquen uniformemente.
e) Des estimulación: Lograr que los ascensos y estímulos se basen
en el buen desempeño antes que en recomendaciones, grados
académicos, influencias.
f) Intolerancia: Lograr que los errores en la ejecución de las
diferentes tareas sean vistas como oportunidades de aprendizaje
y no como motivos de represión.
ACTIVIDAD A DESARROLLAR – CONFLICTOS
RESPONSABLE ACTIVIDAD TIEMPO
Secretario de Hacienda
Asignación de las funciones respectivas según el área de destino
6 meses
Secretario de Hacienda
Estudio riguroso de los perfiles para suplir las necesidades 6 meses
Secretario de Hacienda
Desarrollo de programas con pausas activas 4 Horas semanales
Secretario de Hacienda
Creación y desarrollo de un laboratorio de comportamiento organizacional
6 meses
Alcalde Establecer políticas de ascenso 6 meses
Instalaciones:
Realizar una adecuada redistribución espacial del área operativa,
mejorando los espacios, y designando áreas equitativas entre los miembros
convergentes ahí; que todo apunte a disfrutar de unas oficinas modernas
111
con el mejor aprovechamiento de la ubicación y luminosidad requerida en el
desarrollo de una labor diaria.
La distribución de los espacios se debe solicitar por personal experto en
este tema, para poder cumplir con el objetivo principal, evitando acomodos
personales y amañados.
Garantizar la aplicabilidad de los sistemas (software) y las redes de
comunicación (hardware y cableado), basados en brindar la mejor
herramienta para el desarrollo de los procesos, instalados en sus áreas
operativas.
ACTIVIDAD A DESARROLLAR – INSTALACIONES
RESPONSABLE ACTIVIDAD TIEMPO
Secretaria de Infraestructura Distribución y acople del área destinada a
la Secretaria de Hacienda Anual
Oficina de sistemas Coordinar con Infraestructura las
adecuaciones de las instalaciones Anual
Buen servicio:
Llevar a cabo capacitaciones permanentes a todos los funcionarios, de
acuerdo con su perfil profesional, para motivar y actualizar los
conocimientos que deberán poner al servicio de la empresa y que estarán
dirigidos a mejorar su desempeño laboral y con ello prestar un mejor
servicio, haciéndolos más competitivos.
Conocer a fondo los principales requerimientos de los usuarios o clientes
externos, mediante encuestas (página web, o personales), entrevistas o
simplemente un sondeo a nivel de la página Web.
Identificar los trámites y servicios que genera la Secretaria de Hacienda,
con el fin de brindar mejor atención y asesoramiento al usuario o ciudadano
corriente.
Utilizar los mecanismos o herramientas que posee al Secretaria de
Hacienda con el fin de saber de la información primaria, el servicio recibido
como es calificado.
Hacer seguimiento constante al proceso de las P.Q.R., para desarrollar de
éste, la respectiva retroalimentación de las operaciones y su socialización.
112
ACTIVIDAD A DESARROLLAR - BUEN SERVICIO
RESPONSABLE ACTIVIDAD TIEMPO
Jefe de talento humano Capacitaciones para la atención al
usuario 6 meses
Jefe de talento humano Capacitación en comportamiento
humano 6 meses
Secretario de Hacienda Capacitación en trámites y servicios 3 meses
c) Planes de mejoramiento individual:
Es un elemento de control, que contiene las acciones de mejoramiento que debe
ejecutar cada uno de los servidores públicos, para mejorar su desempeño y el del
área organizacional a la cual pertenece, en un marco de tiempo y espacio
definidos, para una mayor productividad de las actividades y/o tareas bajo su
responsabilidad.
Responsabilidad:
Conocimiento y evaluación constante sobre la misión, visión, valores y
objetivos administrativos públicos.
Brindar las herramientas necesarias para el mejor desempeño de las
labores apoyándose en los manuales.
La idoneidad para el desempeño de una labor oficial, es punto fundamental
para la consecución de los objetivos propuestos.
ACTIVIDAD A DESARROLLAR – RESPONSABILIDAD
RESPONSABLE ACTIVIDAD TIEMPO
Jefe talento humano Socialización de la misión, visión, objetivos y
valores institucionales 6 meses
Jefe talento humano Aplicar las normas de Gobierno en línea en
cuanto al servicio. 6 meses
Desafío:
Debe ser requisito indispensable exigir la experiencia laboral para el buen
desarrollo de algunas funciones, sobre todo en casos que así lo ameriten
como coordinadores o jefes de área.
113
Brindar capacitación especializada a cada uno de los profesionales, con el
fin de aumentar y afianzar su conocimiento, sin ninguna distinción de rango
u obligación contractual.
ACTIVIDAD A DESARROLLAR – DESAFIO
RESPONSABLE ACTIVIDAD TIEMPO
Jefe talento humano En el proceso de vinculación exigir
experiencia laboral 6 meses
Secretario de Hacienda Capacitación a los funcionarios para
actualizar su área laboral 6 meses
Relaciones:
Mejorar las relaciones interpersonales mediante la participación en las
distintas reuniones de grupo, tomando como base el respeto y el derecho
que tiene todo ser humano de pertenecer y ser tenido en cuenta en
cualquier sector.
Mantener periódicamente reuniones para debatir problemas que sucedan
en el ambiente laboral y de relaciones humanas.
ACTIVIDAD A DESARROLLAR – RELACIONES
RESPONSABLE ACTIVIDAD TIEMPO
Secretario de Hacienda Reuniones evaluativas con énfasis en la
gestión y desarrollo personal 2 al Mes
Jefe de talento humano Charlas sobre las relaciones humanas y
conflictos personales 6 meses
Trabajo gratificante:
Los directivos deben saber identificar los conocimientos y habilidades de los
funcionarios, a la hora de asignar las cargas laborales.
Al dirigir las áreas o dependencias los funcionarios a cargo de estas deben
poseer la idoneidad correspondiente y exigible demostrada en su
trayectoria laboral, para demostrar con ello la experticia al cargo.
Brindar durante el desarrollo del trabajo un crecimiento a nivel personal y
profesional, identificado en la práctica laboral pública.
Ajustarse a las necesidades presentadas en la Secretaria de Hacienda
según las características establecidas para subsanarlas, teniendo en
114
cuenta la aplicabilidad de la eficiencia y la eficacia que rige el sector
público.
ACTIVIDAD A DESARROLLAR - TRABAJO GRATIFICANTE
RESPONSABLE ACTIVIDAD TIEMPO
Secretario de Hacienda Revisión de la planta de personal para
ajustarlas a las necesidades Mensual
Secretario de Hacienda Brindar apoyo para el crecimiento personal
delegando al funcionario para representar a la Secretaria ante otros estamentos
Mensual
Secretario de Hacienda Resaltar el conocimiento y las habilidades de
los funcionarios a la hora de asignar las funciones
Anual
Desarrollo personal:
Establecer diseño de perfiles (auxiliares, técnicos y profesionales), que
correspondan a la razón de ser de los cargos o empleos vacantes, esto
facilita la identificación de la idoneidad acorde a las necesidades.
Se debe tener claridad en los planes, programas y proyectos (se generan
anualmente), con el fin de saber que necesidades se requieren tanto de
personal como de logística para llevar a buen fin las directrices.
Adoptar un plan institucional de formación y capacitación para los
funcionarios en otras ramas, distintas a las exigidas y que beneficie a la
institución.
Coordinar la búsqueda de herramientas (personales, técnicas, grupales, de
metodología etc.), que permitan el mejor desarrollo en el desempeño de sus
labores diarias.
Evaluar la gestión del talento humano y el comportamiento de los directivos,
tomando así los correctivos necesarios, teniendo en cuenta los acuerdos de
gestión administrativa y que la imagen que perciben los funcionarios de su
jefe es un factor relevante para generar un buen clima laboral al interior de
una oficina.
ACTIVIDAD A DESARROLLAR - DESARROLLO PERSONAL
RESPONSABLE ACTIVIDAD TIEMPO
Alcalde Evaluar a los directivos o jefes de área 6 meses
Alcalde Socialización de los planes, programas y proyectos
institucionales 6 meses
Alcalde Adoptar como plan institucional la formación y capacitación
de los funcionarios de la administración Anual
Secretario de Hacienda Tomar los correctivos al no cumplimiento de las metas
pactadas a nivel personal e institucional. 3 meses
115
3.3.3.- Fases del Plan de Mejoramiento:
a) Compromiso de la Alta Dirección:
El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y
progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en
el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor.
b) Consejo Directivo del Mejoramiento:
Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el
proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de la
administración municipal.
c) Participación Total de la Administración:
El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación del
proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los
ejecutivos y supervisores de la organización. Cada ejecutivo debe participar en un
curso de capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la compañía y
las técnicas de mejoramiento.
d) Participación de los Empleados:
Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán
las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o
supervisor de primera línea de cada departamento, quien es responsable de
adiestrar a sus subordinados, empleando las técnicas que él aprendió.
e) Participación Individual:
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios
para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones
personales en beneficio del mejoramiento.
f) Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos):
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se
elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones,
controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se
debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de
dicho proceso.
116
g) Actividades con Participación de los Proveedores:
Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta las contribuciones
de los proveedores.
h) Aseguramiento de la Calidad:
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución de
problemas relacionados con los servicios, deben reorientarse hacia el control de
los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten
problemas. Cada dependencia debe desarrollar una estrategia de calidad a largo
plazo. Después debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda
la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo
detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden
la estrategia a largo plazo.
3.3.4.- Sistema de reconocimiento.
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas
acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de
los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo
todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una
meta cuando realicen una importante aportación al proceso de mejoramiento.
3.3.5.- Ventajas y desventajas del plan de mejoramiento.
Ventajas:
Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
Se consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
117
Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas:
Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva por la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la institución.
Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el
éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la
organización y a todo nivel.
El plan de mejoramiento se hace mediante un proceso a veces muy largo.
hay que hacer inversiones importantes.
3.3.6.- Importancia del plan de mejoramiento.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través de un plan de mejoramiento, se logra ser más productivos y competitivos
en la prestación de servicios al cual pertenece esta organización; por otra parte
las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si
existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la
aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del rol
administrativo público y lleguen a ser líderes a nivel nacional.
3.3.7.- Objetivos específicos del plan de mejoramiento
Propiciar cambios actitudinales que faciliten una mejoría en el clima
organizacional de la Secretaría de Hacienda de Popayán.
118
Crear oportunidades y espacios de reflexión para que el funcionario de la
Secretaría de Hacienda mejore su percepción de los compañeros de trabajo
y de la institución.
Incrementar en los empleados de la Secretaría de Hacienda los niveles de
motivación hacia el trabajo.
Contribuir a mejorar la imagen de la Secretaría de Hacienda Municipal ante
el usuario externo.
3.3.8.- Metodología
La propuesta que busca satisfacer los objetivos buscados a lo largo de esta
investigación se basa en dos estrategias:
3.3.9- Estrategias para la fidelidad.
Una de las maneras más eficaces para eliminar la apatía e incrementar la fidelidad
es a través de acciones simples que demuestren la comunicación organizacional.
Lo primero es crear espacios para que los empleados se expresen y manifiesten
solicitudes, sugerencias, reclamos e inclusive críticas en cuanto al funcionalismo
institucional.
Lo segundo, implementar mecanismos para hacerle llegar a los empleados
mensajes de felicitación y gratificaciones por su desempeño, por su cumpleaños,
por el nacimiento de un hijo, etc.
Lo tercero, organizar reuniones de recreación e integración, donde se les recuerde
a los empleados la misión, visión y objetivos de la Secretaría de Hacienda.
Como técnicas para esta estrategia se recomiendan:
Instalar un buzón de quejas, reclamos y opiniones, donde se garantice
el anonimato y la respuesta a cada queja o reclamo.
Felicitaciones y pequeños regalos (tarjetas virtuales, flores, pastel,
regalos establecidos por convenio como cenas, entradas de cortesía a
espectáculos públicos, etc.).
119
Promocionar beneficios, ascensos y descansos extras para los
funcionarios cumplidos o que logran extrapolaciones de cara a las metas
institucionales.
Crear un medio de comunicación interna como boletín impreso,
periódico mural, blog, periódico virtual al que tengan acceso TODOS los
empleados.
Reconocimiento público a los aportes valiosos y originales a la
institución.
3.3.10.- Estrategias para la prevención de actitudes negativas.
Puesto que se diagnosticaron actitudes negativas como la constante crítica y el
reproche, hostilidad, descortesía, mutismo y demás factores que inciden
negativamente en el clima organizacional de la Secretaría de Hacienda de
Popayán, ellas se pueden prevenir con las siguientes estrategias:
Retroalimentación: Desarrollar conocimientos acerca de la propia
persona o empleado, de los procesos de grupo y trabajo en equipo, de
los resultados institucionales.
Concientización de Normas: Los empleados suelen modificar sus
actitudes negativas y percepciones distorsionadas cuando se percatan
de los cambios en las normas que ayudan a determinar su conducta. El
conocimiento de la nueva norma aporta un potencial de cambio porque
el funcionario ajustará su conducta para alinearla con la novedad
reglamentaria. La reflexión de que “están cambiando las reglas de
juego”, es causa de cambio actitudinal.
Además, la crítica a las normas disfuncionales estimula el cambio de conducta.
Cuando los funcionarios perciben desacuerdo entre los logros producidos por
las normas actuales y los resultados deseados, esto genera cambios
conductuales.
Incremento en la interacción y la comunicación: Individuos y equipos
de trabajo, funcionarios y directivos deben comunicarse en forma más
frecuente, porque ello genera sentimientos positivos. Los empleados
que tienden a aislarse suelen desarrollar comportamientos traumáticos
de indiferencia, como los diagnosticados gracias al trabajo de campo:
una especie de “autismo” o “yo me basto solo”. La comunicación
equilibrada remedia esa tendencia. En suma: lograr que funcionarios y
120
empleados hablen e interactúen creativa y constructivamente da
resultados positivos para el cambio de percepciones y actitudes
negativas.
Educación: Diseñar actividades para desarrollar el conocimiento de la
empresa, de las normas, de sus compañeros; así mismo, para conocer
debilidades y fortalezas personales. La educación es una técnica de
cambio aceptada universalmente.
Participación: Diseñar actividades para trabajar en equipo y para
aumentar el número de personas a quienes se les facilite tomar
decisiones, resolver problemas y generar nuevas estrategias de
producción o servicio.
Responsabilidad creciente y compartida. Se precisa delinear las
responsabilidades y establecer círculos de calidad y equipos auto
dirigidos. En caso de fracaso en cualquiera de las fases de producción o
servicio, el posible sentimiento de culpa se disuelve y no hay
resentimientos personales sino reto de superar la falla.
Creación de un sentimiento de optimismo. Diseñar actividades que
aporten visiones nuevas sobre posibilidades a futuro próximo y lejano.
Las exploraciones de la directiva sobre rendimiento personal deben ser
“apreciativas” y dadas más que nada a subir la autoestima del
empleado.
Inducción. El proceso de inducción en las diferentes entidades sean o públicas o privadas, es la presentación formal a un nuevo integrante para que conozca en términos generales las características de la Institución en la que ingresa a aportar su fuerza laboral.
El proceso de inducción: cobra una gran importancia para las personas que ingresan a ser funcionario público, debido a que el desconocimiento de las normas que regulan la prestación del servicio pueden ocasionar no sobre costos a la administración sino cometer faltas graves que le impliquen procesos disciplinarios que puedan conllevar al detrimento de su patrimonio con el pago de sus errores mediante la acción de repetición.
La inducción permite a los nuevos servidores públicos enfrentar las diferentes situaciones que se les presenten en el desarrollo de su labor diaria y la prestación de un mejor servicio.
Re inducción: De otro lado, la Alcaldía Municipal desarrolla el programa de Re inducción dirigida a actualizar a los servidores Públicos en relación a las políticas de cada nueva administración y reorientar su integración a la cultura organizacional.
121
Es por esto que el proceso de Reinducción pretende generar un fortalecimiento en el sentido de pertenencia de los servidores públicos con la Alcaldía Municipal y se lleva a cabo por medio de la integración de los mismos a los cambios producidos, a la actualización sobre las diferentes normas y demás reajustes que se originen en el desarrollo de sus actividades.
3.4.- RECURSOS.
Manual de Técnicas de trabajo en equipo.
Lecciones impresas de relaciones humanas.
Aportes económicos individuales para la ejecución de tareas de integración
social (paseos y fiestas).
Cartilla de objetivos, visión, misión y metas institucionales de la secretaría
de Hacienda.
Técnicas de capacitación y trabajo en grupo: Philips 6.6., exposición,
debate, exposición en corrillos.
Carteleras con mensajes institucionales
Periódico mural
Boletín informativo interno.
Técnicas de Psicorientación empresarial.
122
4. CONCLUSIONES
Al hablar de mejoría en el clima organizacional de la Secretaría de
Hacienda Municipal, tal como se prevé en los objetivos, no solo se habla de
una simple rehabilitación de la entidad estudiada sino también de un
restablecimiento del bienestar social de la comunidad, debido a que existen
evidencias reales (encuesta, entrevista no dirigida y observación
participante) en las cuales se pueden basar para tomar acciones y ratificar
los objetivos.
Se sabe evidentemente que el tipo de vínculo con la organización define o
mejor, influye en las percepciones de los individuos adscritos a la entidad o
empresa, porque la estabilidad laboral se traduce en una complacencia del
funcionario subordinado a la entidad.
Por otra parte, se dejan planteados elementos específicos que sería
importante observar en futuros estudios con más detalle (como por ejemplo
un estudio frente a la comparación del comportamiento o clima
organizacional de dos o más dependencias de la alcaldía) o como
complemento a otras investigaciones que centren su análisis ya no en la
caracterización y análisis organizacional sino en su impacto frente al público
externo, dando la opción de generar comparaciones acerca de las
construcciones organizativas presentes en determinadas colectividades.
La percepción es vector primario en la configuración del conjunto de
fuerzas que definen el Clima Organizacional investigado, pues este es una
suma de actitudes que afectan la manera de percibir.
De acuerdo al resultado obtenido del trabajo de campo, de mantener en la
institución investigada, un porcentaje del 62.79 de funcionarios itinerantes e
inestables, y un 37.20% de funcionarios vinculados por nombramiento en
propiedad, es decir, estables y permanentes, da una tendencia a la
disgregación y pérdida del sentido de pertenencia. La calidad de la relación
del funcionario con su institución depende del vínculo legal, es decir, el que
definen las normas, entendiendo dentro de éstas las intrínsecas (del
microsistema) y las extrínsecas (del macrosistema). El nombramiento en
propiedad es una norma del macrosistema que proporciona al funcionario
durabilidad, estabilidad laboral y sentido de pertenencia al microsistema.
123
La concepción actual de la organización y su administración se aleja cada
vez más de los principios y prácticas que florecieron en las épocas del
burocratismo de Oriente (Cortina de Hierro) y Occidente (el Estado como el
mayor empleador). Hoy se habla de estructuras orgánicas, flexibles y
ligeras; y se reconoce a las organizaciones sociales como microsistemas
abiertos con capacidad de auto renovación y aprendizaje.
Los fracasos derivados de un clima organizacional con falencias, no se
toman hoy como señales de decadencia sino como materia prima para la
creatividad y la formulación de nuevos retos y metas institucionales.
Los responsables de un adecuado clima organizacional de una entidad
como la Secretaría de Hacienda Municipal de Popayán no son sólo los
integrantes del estamento directivo. Hay suficiente conciencia de que esa
es una responsabilidad compartida con todos los funcionarios que integran
la nómina de la entidad.
Colombia está cambiando de visión en cuanto a la estructura de las
organizaciones estatales. El modelo burocratista tradicional está siendo
reemplazado por un modelo flexible. El mundo organizacional de hoy exige
nuevas formas de pensar la administración y la gestión de los recursos
humanos. Esto se evidencia en la implementación y ejecución del sistema
MECI y calidad en todas las instituciones del Estado (de índole Nacional,
Departamental, Municipal o Descentralizado), el cual en su objetivo
principal esta el de mejorar continuamente la eficacia, eficiencia y la
efectividad de un sistema integrado de gestión, y todo esto con el animo de
buscar siempre el mejoramiento continuo, aplicando la política de calidad
que conlleve a prestar un servicio excelente que beneficie al cliente interno
y externo. (Ley 87 de 1993 y 489 de 1998)
El clima organizacional de un microsistema como lo es la Secretaría de
Hacienda Municipal de Popayán no es separable de los climas
organizacionales de los microsistemas que lo circundan, como lo son las
otras secretarías municipales y el de la propia Alcaldía Municipal.
La aplicación de esta herramienta permite concluir que el clima
organizacional es producido por el individuo según las condiciones que
encuentre en la estructura de la misma en el marco de las variables que
orientan su comportamiento.
124
El clima organizacional es un tema de gran importancia para las
organizaciones que buscan la mejora continua en el ambiente y lograr así
un aumento en la productividad, teniendo en cuenta el recurso humano.
El clima organizacional puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen
desempeño de un grupo o de determinadas personas que se encuentran
dentro o fuera de ellas, además puede ser un factor de distinción e
influencia en el comportamiento de quienes la integran.
En general es la suma de la expresión de la percepción que los
trabajadores y directivos se forman de la empresa a la que pertenecen e
influyen en su buen desempeño.
125
5.- RECOMENDACIONES.
Intensificar los procesos de inducción y re inducción en pro de favorecer la
claridad organizacional, los cuales permiten alinear los objetivos
estratégicos, valores y competencias de la organización con los de cada
funcionario.
Realizar intervenciones que favorezcan el compromiso de los empleados
con la institución, fomentando la coincidencia entre las metas
organizacionales y las del empleado, la presencia de un sistema de valores
compartidos, y el grado de identificación con la plataforma estratégica de la
organización.
Desarrollar estrategias de formación gerencial que incluyan desde
habilidades administrativas, económicas, financiaras y gerenciales, hasta
liderazgo y dirección de personal.
Mantener canales de información permanentes, puede ser a través de la
oficina de prensa quien tiene un plan de medios y comunicación
Organizacional, para fomentar el trabajo articulado de las diferentes
dependencias.
Implantar el programa de capacitación en pro del mejoramiento de las
habilidades técnicas, interpersonales y de solución de problemas de los
miembros de la organización.
Propiciar espacios de actividades recreativas, culturales y lúdicas para
todos los trabajadores, incluyendo su grupo familiar, sin olvidar sus
condiciones físicas y de salud.
Implementar beneficios sociales, los cuales brindan una serie de ventajas
para la entidad y para los empleados, así como programas de incentivos
que permitan dar un reconocimiento al trabajo en equipo y a los aportes
creativos, para el logro las metas organizacionales.
Implementar un programa de promoción y ascenso, lo cual estimula el
desarrollo personal, mantiene la coherencia y credibilidad de los empleados
en la carrera administrativa.
Fortalecer el proceso de gestión de talento humano, con el fin de realizar
intervenciones que permitan controlar o minimizar los factores de riesgo
presentes en las instalaciones locativas de la alcaldía.
Promover al interior de cada dependencia espacios que permitan fortalecer
el trabajo en equipo, la creatividad, la toma de decisiones, la
retroalimentación positiva, las relaciones interpersonales, la comunicación
asertiva y la transformación de conflictos.
126
Pensando en el factor “buen servicio”, es importante desarrollar actividades
de formación en atención al ciudadano y continuar con el sistema de
mejoramiento continuo y de la mano con calidad.
Agradezco mucho a los dos evaluadores de la tesis en sus
recomendaciones y sugerencias sobre este trabajo de grado el cual se
culmina bajo las consideraciones exigidas por ellos.
Quiero resaltar la importancia dentro de la metodología utilizada, en lo que
se refiere a la investigación, el uso de las entrevistas, la observación directa
y los diarios de campo, los cuales, son puntos muy valederos en un
determinado momento y que pueden afianzar aun mas, algunos conceptos,
pero que para esta investigación no se tuvieron en cuenta; se deja
plasmada la necesidad de incluirlos en próximas trabajos de este tipo o en
la continuación de este mismo.
127
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131
ANEXOS
132
Anexo No 1. Planos de la Secretaria de Hacienda
133
Anexo No 2. Preguntas sobre el clima organizacional de la Secretaria de
Hacienda del Municipio de Popayán.
A continuación encontrará un cuestionario con cuarenta preguntas, donde podrá
contestar marcando con una “X” conforme sea su respuesta, y dando su opinión a
las mismas, que nos servirá para determinar el clima organizacional de la
Secretaría de Hacienda del Municipio de Popayán al cual usted pertenece.
Dependencia________________________
Fecha_____________________________
1. ¿Cuál es su nivel de conocimiento y comprensión general respecto a las políticas de la
Secretaría?
Concepto Muy Alto Alto Aceptable Bajo Muy Bajo
__________ __________ __________ __________ _________
2. ¿La Estructura organizacional que tiene la Secretaría de Hacienda en este
momento, facilita la integración de los funcionarios como también la agilidad en los
procesos para alcanzar los objetivos propuestos?
Si_____ No_____
3. ¿Considera usted que existe claridad en la definición de los procedimientos para llevar
a cabo su trabajo?
Totalmente de acuerdo___ de acuerdo__ Indeciso__ En desacuerdo __ Muy en desacuerdo
___
4. ¿Conoce la totalidad de los tramites vigentes que regulan su actividad laboral?
Si_____ No_____
5. ¿Cuál es su claridad en cuanto a incidencia que tiene su cargo dentro del
engranaje de la Secretaria de Hacienda?
Muy Alto Alto Aceptable Bajo
Muy Bajo
_____________ ______________ ______________ _____________ ____________
134
6. ¿Qué medio de información se utiliza para conocer las obligaciones y requisitos que le
corresponde con la Administración Municipal?
Internet_______ Un Diario________ Fuente oficial_________ Un tramitador_______
7. ¿Cuál es el mecanismo que utiliza normalmente para conocer las obligaciones y
requisitos que le corresponde con la Administración Municipal en determinado proceso
dentro de su desempeño laboral?
Tramitador____ Gestión Lobby___ Contacto directo – Funcionario____ Otros ___
8. ¿Cuál es el nivel de aplicación que usted les da en su trabajo diario a: misión, visión,
valores, políticas, objetivos, estrategias?
Concepto Muy Alto Alto Mediano Bajo Muy Bajo
__________ __________ __________ __________ _________
9. ¿Considera usted que el compromiso existente para dar cumplimiento o alcanzar los
objetivos planteados por la Secretaria de Hacienda es?
Muy Alto Alto Aceptable Bajo
Muy Bajo
_____________ ______________ ______________ _____________ ______________
10. ¿Tiene usted la oportunidad para recibir información oportuna y veraz en todo
lo relacionado con su trabajo, y hacer uso de su libertad de opinión?
Si _____ No _______ En algunas ocasiones _________
11. ¿Cuál es su nivel de satisfacción con respecto a las funciones que usted
desempeña?
Muy satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho
_________ __________ __________ __________ __________
135
12. ¿Cuál es su nivel de satisfacción en relación con el estímulo que recibe
cuando hace bien su trabajo, por parte de: Alta dirección, jefe inmediato y
compañeros de trabajo?
Concepto Muy
Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy
Insatisfecho
a)Alta Dirección __________ __________ __________ __________ _________
b) Jefe inmediato __________ __________ __________ __________ _________
c)Compañeros de
trabajo
__________ __________ __________ __________ _________
13. Se siente capacitado para asumir los retos y desafíos que les impone sus labores con
el fin de alcanzar los objetivos propuestos por la Secretaría?
Si _____
No _____Porque?
14. ¿Cómo es la relación interpersonal con su jefe inmediato?
Muy bueno Bueno Aceptable Malo Muy Malo
_________ ________ _________ __________ __________
15. ¿Cómo es el ambiente de trabajo con sus compañeros?
Concepto Muy bueno Bueno Aceptable Mayo Muy Malo
_________ ________ _________ __________ __________
16. ¿Cómo se avalúa usted la comunicación de doble vía entre usted y su jefe
inmediato en cuanto a: claridad, confiabilidad y oportunidad?
Concepto Muy bueno Bueno Aceptable Malo Muy Malo
Claridad ________ ________ _________ __________ __________
Confiabilidad ________ ________ _________ __________ __________
Oportunidad ________ ________ _________ __________ __________
136
17. ¿Cómo califica la comunicación (telefónica, de comunicación interna, mensajería interna) con otras dependencias en cuanto a:
Concepto Muy bueno Bueno Aceptable Malo Muy Malo
Facilidad ________ ________ _________ __________ __________
Oportunidad ________ ________ _________ __________ __________
Agilidad ________ ________ _________ __________ __________
Amabilidad ________ ________ _________ __________ __________
18. ¿De acuerdo al funcionamiento diario de la Secretaria de Hacienda, considera
usted que las políticas de calidad se cumplen?
Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
_______________ ________________ ________________ _______________
19. ¿Cómo califica usted a la Secretaria de Hacienda, como proveedora de servicios al cliente interno (funcionario público) en cuanto a los procesos de:
Concepto Muy bueno Bueno Aceptable Malo Muy Malo
a) Selección __________ __________ __________ __________ _________
b) inducción, __________ __________ __________ __________ _________
c) capacitación __________ __________ __________ __________ _________
d) Elementos de
trabajo?
__________ __________ __________ __________ _________
20. ¿Por parte de la Secretaria de Hacienda se evalúa su desempeño?
Si _____
No _____Porque?
21. ¿La evaluación del desempeño le sirve (serviría) para mejorar sus habilidades en el trabajo? Muy Favorablemente____Favorablemente___Indiferente____ Desfavorablemente____
137
22. Cuando se presentan los conflictos entre los funcionarios de la Secretaría se solucionan de forma pertinente procurando remediarlos acertadamente?
Si _____
No _____Porque?___________________________________________________
23. Qué tan satisfecho se encuentra usted como funcionario de la Secretaría de Hacienda Municipal? Muy satisfecho___ Satisfecho ____ Indiferente___ Insatisfecho___ Muy Insatisfecho ___
24. Cuál es su nivel de satisfacción con respecto al apoyo dado por la Secretaria
de Hacienda a las siguientes actividades: educación, recreación, salud y
capacitación?
Concepto Muy
Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy
insatisfecho
Educación ________ ________ _________ __________ __________
Recreación ________ ________ _________ __________ __________
Salud ________ ________ _________ __________ __________
Capacitación. ________ ________ _________ __________ __________
25. ¿Qué expectativas no le cubre la Secretaria de Hacienda? _____________________________________________________________________________________________________________________________ 26. ¿Qué cambiaría de la Secretaria de Hacienda? ______________________________________________________________________________________________________________________________ 27. ¿Qué es lo que más le agrada de la Secretaria de Hacienda? ______________________________________________________________________________________________________________________________
28. ¿Cómo evalúa usted los estímulos dados en la Secretaria de Hacienda en
ocasiones especiales (día de la madre, del padre, cumpleaños, días especiales
etc.)?
138
Muy Bueno Bueno Aceptable Malo
Muy Malo
_____________ ______________ ______________ _____________ ___________
29. ¿Cuál es su nivel de satisfacción en relación con las condiciones físicas y
ambientales en las cuales usted trabaja?
Muy satisfecho___ Satisfecho ___ Indiferente ___ Insatisfecho___ Muy Insatisfecho____
30. ¿Cómo califica usted las condiciones de higiene (aseo, limpieza, y orden) del
sitio en que trabaja?
Muy satisfecho___ Satisfecho___Indiferente___ Insatisfecho___ Muy Insatisfecho____
31. ¿Cuenta usted con los equipos y elementos de oficina adecuada para el desarrollo óptimo de su trabajo? Si _____
No _____Porque?___________________________________________________
32. ¿Cómo califica usted a su jefe en términos de: liderazgo, confianza, habilidad
para comunicarse, respeto por las personas y calidad de su trabajo?
Concepto Muy
Satisfecho
Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy
Insatisfecho
a) Liderazgo __________ __________ __________ ________ _________
b) Confianza __________ __________ __________ ________ _________
c)Habilidad para
comunicarse
__________ __________ __________ ________ _________
d) Respeto por las personas
__________ __________ __________ ________ _________
e) Calidad de su
trabajo
__________ __________ __________ ________ _________
33. ¿Están de acuerdo sus habilidades, capacidades y preparación profesional
con el cargo que desempeña en la Secretaria de Hacienda?
Si _____
No _____
Porque?
139
34. ¿El trabajo que desempeña es agradable para usted, y cree que contribuye a
su crecimiento personal y profesional?
Si _____No _____Porque?
35. ¿Considera usted que en la Secretaria de Hacienda se brinda la oportunidad de aprender o de capacitarse en otras funciones? Muy alto _____Alto ____ Aceptable ________ Bajo _______ Muy Bajo _______
36. ¿Considera usted que en la Secretaria de Hacienda se le brinda un buen servicio al
cliente externo?
Si _____
No _____Porque?
37. ¿Los trabajos que recibe de otros funcionarios u otras dependencias para continuar
con los procesos están acordes con los requerimientos que usted necesita para que su
trabajo sea más eficiente y dar respuestas oportunas?
Si _____
No _____Porque?
38. ¿Cómo caracterizaría aquellos trámites que se consideran esenciales?
Largos______ Costosos _______ Contradictorios ___________ Óptimos __________
39. ¿Cree usted que en el desempeño de sus funciones está ofreciendo un
servicio con calidad y de forma oportuna?
Si _____
No _____
Porque?
40. ¿Considera usted que el salario que devenga es?
Muy bueno Bueno Aceptable Malo Muy Malo
_________ ________ _________ __________ __________
