DIAGNOSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL Y PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA EMPRESA DE CONFECCIÓN VÍA LIBRE

ANDREA LOPEZ ARANGO

ELIZABETH GONZÁLEZ TOBÓN

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE PSICOLOGÍA

MEDELLÍN 2009

Diagnostico de clima organizacional y plan de mejoramiento para la empresa de confección Vía Libre

ANDREA LOPEZ ARANGO

ELIZABETH GONZÁLEZ TOBÓN

Trabajo de grado para optar al título de Psicólogas

Asesora LEDY EUGENIA CASTILLO PARRA

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE PSICOLOGÍA

MEDELLÍN 2009

Nota de aceptación

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____________________ Presidente del jurado

____________________ Jurado

____________________ Jurado

Medellín, Mayo 2009

Dedicatorias

Agradezco a la vida por permitirme llegar este

punto, donde toma forma el esfuerzo y la

dedicación, para culminar en lo que soy ahora.

A mi papá y mi mamá, por su apoyo y fe en mí

Un millón de gracias.

A mi novio y mi hermana por creer en mí, Mil

gracias.

Andrea López Arango.

Agradezco a Dios y la vida por permitirme

hacer mis sueños realidad.

A mi familia, en especial a mi mamá y a mi tía

Stellita por apoyarme y creer en mí y a Melissa

por su apoyo incondicional.

Elizabeth González Tobón.

Agradecimientos

Las autoras expresan sus agradecimientos a: Ledy Eugenia Castillo Parra, Asesora del trabajo de grado, por su valiosa orientación en la realización de este trabajo. A Adolfo Madrid Cárdenas, Gerente de la planta de confección Vía Libre, por su colaboración y dedicación para el desarrollo del proyecto. A los empleados de la planta de confección por su colaboración y tiempo para la realización de este diagnostico.

TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN

PÁG.

INTRODUCCIÓN 1. JUSTIFICACIÓN 2 2- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

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3.- OBJETIVOS 4 3.1- OBJETIVO GENERAL 4 3.2- OBJETIVOS ESPECÍFICOS 4 4- ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS

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5- MARCO REFERENCIAL 17 5.1- EL CLIMA COMO CONCEPTO 17 5.2- DEFINICIONES DE CLIMA ORGANIZACIONAL

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5.3- ENFOQUES Y MODELOS SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL

22 5.4- FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

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5.5- DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

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5.6- TIPOLOGÍAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

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5.7- INSTRUMENTOS PARA MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL

31 5.8- GENERALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

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5.8.1- MISIÓN, VISIÓN, POLÍTICA DE CALIDAD Y VALORES CORPORATIVOS

48 6- DISEÑO METODOLÓGICO 49 6.1- TIPO DE ESTUDIO 49 6.2- POBLACIÓN Y MUESTRA 49 6.3- TÉCNICAS E INSTRUMENTOS 49 6.3.1- FIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

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6.3.2- VALIDEZ DEL INSTRUMENTO

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7- CONSIDERACIONES ÉTICAS 52 8- ANÁLISIS DE RESULTADOS 53 8.1- ANÁLISIS GENERAL 53 8.2- VARIABLES DE CLIMA LABORAL CON PUNTUACIÓN MEDIA

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8.3- VARIABLES DE CLIMA LABORAL CON PUNTUACIÓN ALTA

56 8.4- CLIMA GENERAL POR ÁREAS 58 8.5- CLIMA LABORAL POR ÁREAS 60 8.6- CORRELACIÓN DE RESULTADOS ENTRE ESTUDIOS REALIZADOS ANTERIORMENTE.

69 9- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

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10- REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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ÍNDICE DE FIGURAS

PÁG. FIGURA 1. ESQUEMA DE CLIMA ORGANIZACIONAL DE LITWIN Y STINGER

23 FIGURA 2. MODELO DE SCHNEIDER

23

FIGURA 3. CLIMA ORGANIZACIONAL, INTERACCIÓN ENTRE CARACTERÍSTICAS PERSONALES Y ORGANIZACIONALES SCHNEIDER Y HALL,

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FIGURA 4. ROOBINS Y SU POSTULACIÓN

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ÍNDICE DE TABLAS

PÁG TABLA Nº 1 PORCENTAJE GENERAL DE LAS 18 VARIABLES.

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TABLA Nº 2 VARIABLES CON PUNTUACIÓN MEDIA

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TABLA Nº 3 VARIABLES CON PUNTUACIÓN ALTA

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TABLA Nº 4 VARIABLES DE CLIMA LABORAL POR ÁREAS

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TABLA Nº 5 VARIABLES DE CLIMA LABORAL ÁREA 1(MODULO 1)

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TABLA Nº 6 VARIABLES DE CLIMA LABORAL ÁREA 2 (MODULO 2)

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TABLA Nº 7 VARIABLES DE CLIMA LABORAL ÁREA 3 (MODULO 3)

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TABLA Nº 8 VARIABLES DE CLIMA LABORAL ÁREA 4 (MANUALIDADES)

65 TABLA Nº 9 VARIABLES DE CLIMA LABORAL ÁREA 5 (TERMINACIÓN)

66 TABLA Nº 10 VARIABLES DE CLIMA LABORAL ÁREA 6 (OFICIOS VARIOS)

67 TABLA Nº 11VARIABLES DE CLIMA LABORAL ÁREA 7 (SUPERVISORA)

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DIAGNOSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL Y PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA EMPRESA DE CONFECCIÓN VÍA LIBRE

Andrea López Arango & Elizabeth González Tobón*

Resumen Este estudio se encuentra bajo la modalidad de trabajo de grado, pertenece a la línea de investigación “diagnostico y medición de fenómenos psicológicos en las organizaciones” del grupo PSICORG. El propósito primordial fue el de realizar un diagnostico de clima organizacional en una empresa de confección de la ciudad de Medellín para así establecer fortalezas y debilidades que permitieron desarrollar un plan de mejoramiento. Para la realización de este diagnostico se utilizo el instrumento CLIMA 18 el cual evaluó el nivel de satisfacción de 32 empleados de la organización Vía libre, Conforme a los resultados se pudo concluir que la organización posee un alto nivel de clima laboral, en general se encuentran más áreas de fortalezas que áreas de mejoramiento, pero se realizo de la misma manera unas sugerencias de mejoras en todas las áreas. Palabras clave: Clima organizacional, satisfacción, variables de clima organizacional.

INTRODUCCIÓN El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de trabajo, para así alcanzar un aumento de productividad sin perder de vista el recurso humano. El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe pueda tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa y otros factores más, pueden ser un obstáculo o una fortaleza para el buen desempeño de una organización en su conjunto o en determinadas áreas que se encuentran dentro de ella, pueden ser factores de distinción e influencias en el comportamiento de quienes la integran. El funcionamiento armónico de una organización, específicamente de una empresa del sector textil, requiere un clima propicio, donde se provea a cada empleado de un ambiente agradable para realizar su trabajo. Todos los procesos que se generan dentro de las organizaciones textiles, requieren de una atmósfera tranquila, ordenada y agradable, que posibilite su desarrollo y contribuya por ende a mejorar los resultados de la acción textilera dentro y fuera de la organización. Evidentemente esto se traduciría en logros, beneficios positivos para el personal, para los clientes y para la propia organización. Es por esta razón, que la perspectiva de esta investigación esta orientada el desarrollo de un estudio sobre el clima organizacional en la empresa textilera Vía libre con el fin de establecer por medio de un instrumento de medición las fortalezas y debilidades que tiene la empresa con respecto a las siguientes 18 variables; aprecio por las ideas e iniciativa del empleado, relaciones con los jefes, relaciones entre jefes, relaciones entre compañeros y jefes, relaciones con el equipo de trabajo, motivación hacia los resultados y los cambios, riesgos y bienestar, justicia en el trabajo, supervisión y corrección, trabajo en equipo, remuneración, sentido de pertenencia, reconocimiento por la labor, concertación y participación, liderazgo, comunicación, satisfacción por los recursos y estructura y reglas. Una vez identificadas estas variables como fortalezas o debilidades dentro de la organización se realizara un plan de mejoramiento con la finalidad de hacer de Vía libre un lugar propicio para trabajar.

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1. JUSTIFICACIÓN En los últimos años las organizaciones han empezado a transformar sus formas de pensar y actuar frente a los individuos, considerando que en ellos se encuentra el éxito de ellas y por ende su productividad y rentabilidad, la vida de un individuo se desarrolla dentro de las organizaciones y en ellas encuentran una vida social en la cual se mezclan y enfrentan ideas, sentimientos, intereses y aspiraciones. Es entonces cuando resulta importante para toda empresa medir y conocer el clima organizacional a través de diferentes variables, ya que este puede impactar significativamente en los resultados y así mismo en el cumplimiento de sus metas.

El clima organizacional, a pesar de ser un factor difícil de cuantificar, es determinante para el logro de objetivos de las empresas. Según Gonçalves (2005) “el conocimiento del clima organizacional proporciona retroinformación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el clima organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional entre otros”.

El clima organizacional, es un elemento básico para obtener buenos resultados en la empresa, el desarrollo de esta investigación permitirá ubicar cuales son los puntos críticos que afectan al personal y se convierte en un elemento clave para que sus empleados tengan mejores logros en sus objetivos y se corrijan a tiempo aquellos factores que puedan afectar el rendimiento de la organización.

Su análisis permite identificar, organizar y valorar las apreciaciones y pensamientos que el equipo humano de la empresa tiene de sus peculiaridades como organización.

Actualmente, los retos exigen calidad del servicio en todas las áreas empresariales, por eso se hace preciso renovar la gestión integral impulsando mayor eficiencia en consonancia con los valores de la empresa, necesarios por otro lado para el desempeño correcto de los trabajadores motivados y alineados con la misión y los objetivos estratégicos.

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El propósito de este trabajo es realizar un diagnostico de clima organizacional en la empresa de confección Vía Libre, que sea un aporte al mejoramiento de debilidades y la potencialización de las fortalezas, identificadas por medio de la aplicación del instrumento CLIMA 18.

Al realizar el diagnostico se obtendrá información sobre las percepciones reales sobre el nivel de satisfacción que el trabajador tiene de la relación con los jefes, relación con el equipo de trabajo, motivación hacia los resultados y los cambios, riesgos y bienestar, trabajo en equipo, remuneración, sentido de pertenencia, reconocimiento por la labor; concertación y participación; liderazgo, comunicación, satisfacción por los recursos, estructura y reglas, entre otros factores. Con lo anterior se espera identificar las fortalezas y debilidades de la empresa en relación con los 18 factores evaluados por la encuesta de clima organizacional.

Al conocer con certeza los aspectos que se deben mejorar en la organización, las fortalezas con que se cuenta, como también las áreas de oportunidad que se presenten, se realizara un plan de mejoramiento orientado a favorecer las relaciones interpersonales y a establecer estrategias en cuanto a la mejora de sistemas de comunicación interna y externa, planificación estratégica, cambios en el entorno organizacional interno, gestión de programas motivacionales, gestión de desempeño y mejora de procesos productivos, entre otros. El diagnostico del clima organizacional constituirá una herramienta fundamental que apoyara y reforzara el proceso de mejora continua que ha estado desarrollando la empresa. Esta investigación servirá como base para futuras investigaciones que se hagan tanto en la empresa como en organizaciones que ofrezcan el mismo servicio. También se justifica desde el punto de vista metodológico ya que será realizada a través de técnicas como, el cuestionario que generaran resultados analizados estadísticamente. Finalmente y no menos importante el diseño de las estrategias solventara una situación directamente en el campo laboral, representándose a través del beneficio obtenido por la empresa Este ejercicio investigativo constituye un proceso esencial para nuestra formación como futuras profesionales, el cual culmina con un trabajo de grado encaminado a la formación humana, social, científica y técnica de nosotras como estudiantes y otros estudiantes interesados en el tema. Este estudio refleja una realidad y abre las puertas a otros procesos investigativos.

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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Teniendo en cuenta que la organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formada por dos o más personas, cuya cooperación recíproca es esencial para el cumplimiento de objetivos que no podrían alcanzarse mediante el esfuerzo individual, se hace necesario estudiar el ambiente en el cual se desempeñan los empleados y analizar como todo lo que sucede dentro de una empresa influye en el clima organizacional, el desempeño del personal y la satisfacción en el trabajo. La influencia de las organizaciones en la vida de los individuos es fundamental, de ahí la importancia de identificar y conocer la percepción de los empleados sobre sus compañeros y jefes, su relación con el equipo de trabajo, la motivación hacia los resultados y los cambios, remuneración, sentido de pertenencia, reconocimiento por la labor, participación, liderazgo, comunicación, satisfacción por los recursos, estructura y reglas; entre otros factores. Solo a partir de esas percepciones se podrá conocer y determinar las características del clima organizacional. En la empresa de confección Vía libre ha surgido la necesidad de estudiar y conocer el clima organizacional ya que desde el mes de noviembre del 2008 la empresa ha sufrido algunos cambios en su estructura tanto física como jerárquica, la empresa paso de ser propiedad de Stop S.A a ser una empresa independiente y de 70 empleados fijos, solo quedaron 33; por estos cambios, se pretende realizar un estudio de clima organizacional para crear estrategias y alternativas de cambio, guiadas por los resultados del diagnostico de clima organizacional, contribuyendo así a mejorar las relaciones que se dan dentro de la organización. Partiendo de lo anterior se pretende responder a la pregunta ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades en relación a ciertas variables que afectan clima organizacional en la empresa de confección Vía Libre?

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3. OBJETIVOS

3.1 Objetivo general Realizar un diagnostico de clima organizacional en la empresa de confección Vía Libre con el fin de establecer fortalezas y debilidades para desarrollar un plan de mejoramiento. 3.2 Objetivos específicos Aplicar el instrumento CLIMA 18 para identificar las variables de clima organizacional que son fortaleza y debilidad en los empleados de la empresa de confección Vía Libre. Determinar el nivel de satisfacción que los empleados de la empresa de confección Vía Libre tienen de las variables que evalúan el clima organizacional en el instrumento CLIMA 18 a partir del análisis de resultados. Realizar una propuesta de mejoramiento según los resultados de la encuesta CLIMA 18 con el fin de fortalecer el clima organizacional de la empresa de confección Vía Libre.

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4. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS

El clima laboral se ha caracterizado por ser una herramienta de trabajo de investigación interna acerca del comportamiento y del sentir de los empleados de cualquier empresa por muy grande o pequeña que esta sea. Este califica, mediante la opción de lo empleados, distintas variables, medidas por los responsables de llevarlo a cabo para obtener resultados de gran importancia para las empresas.

En la búsqueda de antecedentes investigativos que se realizo para apoyar este diagnostico, se tuvieron en cuenta los siguientes:

En el año 1995 Salgado, Remeseiro e Iglesias realizaron un diagnostico de clima organizacional y satisfacción laboral en una empresa comercializadora de automóviles en España, la muestra estuvo compuesta por 17 hombres entre los 30 años y con una antigüedad en la empresa de cuatro años a seis meses. La evaluación del clima organizacional se hizo usando la Work Environment Scale (WES) de Moos (1974/1989). Instrumento, compuesto por 90 items con respuesta dicotómica (verdadero/ falso), que evalúa las siguientes dimensiones del clima organizacional: implicación, cohesión, apoyo, autonomía, organización, presión, claridad, control, innovación, comodidad. Para evaluar satisfacción laboral se empleó el Job Descriptive Index (J.D.I.) de Smith, Kendall y Hulin (1969), que evalúa: Los compañeros, el trabajo y las tareas, las oportunidades de promoción, el mando y la satisfacción y el salario. Los resultados obtenidos en esta investigación fueron: empleados valoran positivamente el clima organizacional sobre todo en las dimensiones de implicación, apoyo, autonomía, tarea, claridad e innovación. Por lo que respecta a las dimensiones de satisfacción laboral, tres aspectos muestran ser claramente satisfactorios (compañeros, trabajo y mando) y dos insatisfactorios (posibilidades de promoción y salario). Considerados globalmente, los resultados anteriores parecen mostrar que, en lo que se refiere al clima organizacional, los empleados perciben que la dirección los apoya y les estimula a conseguir un trabajo en equipo y apoyarse entre sí, permitiéndoles al propio tiempo cierto grado de autonomía y auto-organización y existiendo normas claras de actuación y admitiéndose nuevas propuestas. Con respecto a la satisfacción laboral, en términos generales los empleados se sienten satisfechos con los aspectos intrínsecos al puesto (las tareas, el mando y los compañeros), pero se manifiestan algo insatisfechos con las recompensas extrínsecas, es decir, con las posibilidades de promoción que sienten escasas y con el salario que es su fuente de insatisfacción principal.

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Teniendo presente que en la organización estudiada tanto el clima como la satisfacción parecen, mayoritariamente, valorados positivamente, Los resultados sugieren que el clima organizacional y la satisfacción laboral son dos variables complejas e independientes, pero que mantienen relaciones entre si de moderado tamaño. De los tres grandes factores en que se agrupan las dimensiones del clima organizacional, únicamente el factor de relaciones interpersonales correlaciona globalmente con la satisfacción laboral, ya que de las 15 correlaciones posibles, 14 resultan significativas y la restante lo es marginalmente. Esto no ocurre con los otros dos factores, autorrealización y estabilidad/ cambio, ya que menos del 20% de las correlaciones resultan significativas. Tales resultados sugieren que cuanto más positivo se percibe el factor de relaciones interpersonales mayor satisfacción muestran los empleados en todas las dimensiones de satisfacción laboral. También, que la percepción positiva de autonomía en el puesto y la claridad de normas y roles correlacionan con todas las dimensiones de satisfacción, salvo con la satisfacción con el salario. Las restantes dimensiones de clima organizacional se muestran independientes de la satisfacción.

De igual forma en Perú, Hernández (2003), realizó un diagnostico de satisfacción laboral en una empresa dedicada a la exportación de prendas de vestir en Lima, utilizando como instrumento de medición la Escala Estandarizada En Lima Metropolitana de Satisfacción Laboral de Sonia Palma Carrillo, que evalúa las siguientes variables: condiciones físicas y/o materiales, beneficios laborales y/o remunerativos, políticas administrativas, relaciones sociales, desarrollo personal, desempeño de tareas, relación con la autoridad; la muestra utilizada estuvo conformada por 139 trabajadores (93 obreros, 46 empleados); los resultados obtenidos en la realización de este diagnostico fueron: El nivel de la satisfacción laboral de los trabajadores obreros y empleados de la empresa textil es regular. Las variables que favorece el nivel de satisfacción laboral en los obreros y empleados de la empresa textil son el desempeño de tareas, el desarrollo personal, y en menor proporción lo que lleva a una insatisfacción laboral son las condiciones físicas y beneficios laborales y/o remunerativos.

En la variable categoría ocupacional los obreros y empleados son comparativamente iguales, es decir, no existen diferencias significativas y por lo tanto las actitudes que tienen frente a la satisfacción laboral son similares. Sin embargo en los factores que conforman la satisfacción laboral, se aprecia que existen diferencias significativas en el factor de relaciones sociales. Los obreros aprecian que sus compañeros no facilitan que su labor sea más placentera y por lo tanto se sienten descontentos con este factor, es necesario observar que de acuerdo a los niveles diagnósticos de la satisfacción laboral también se encontró diferencias significativas en este factor, pues son los obreros los que tienen un mayor

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porcentaje de evaluados en los niveles de parcial y alta insatisfacción laboral a comparación de los empleados quienes no muestran evaluados en estos niveles diagnósticos y que por lo tanto tienen mayores índices de satisfacción laboral a comparación de los obreros. Se asume que esto tiene que ver con la estructura característica de la organización y con otras variables que pueden estar interviniendo.

También se observan diferencias muy significativas de acuerdo al factor de relación con la autoridad, es decir, son los obreros los que muestran insatisfacción con respecto a la apreciación valorativa frente a su jefe inmediato, esto puede deberse al tipo de manejo y de supervisión impartido por los jefes inmediatos o supervisores en la organización.

Asimismo, se aprecia diferencias significativas con respecto al factor de políticas administrativas, aquí nuevamente son los obreros quienes muestran insatisfacción, esta vez frente a los lineamientos o normas institucionales impartidas por la organización, según fuentes consultadas en la organización esto puede deberse a que se encuentran menos vinculados con las acciones que la empresa realiza para cumplir con los objetivos que se propone, es decir, físicamente son los más alejados a la gerencia y la forma de retroalimentación es insuficiente pues no permite mantener informado a este sector sobre las metas logradas o sobre los problemas que se presentan dentro del proceso de producción y de exportación de la organización textil.

Finalmente, se observan diferencias significativas con respecto a los beneficios laborales y/o remunerativos, es decir, tanto obreros como empleados se muestran insatisfechos con respecto al incentivo económico, pero en mayor proporción son los empleados los que experimentan una mayor insatisfacción laboral, puede estar influido a que de acuerdo a una escala que elabora el ministerio de trabajo los sueldos de la empresa textil no son competitivos en el mercado a comparación de el de los obreros los cuales están dentro del promedio, lo cual puede generar insatisfacción en los empleados a la hora de compararse en otros ambientes laborales del mismo rubro.

Es necesario recalcar que son los factores extrínsecos del trabajo, tales como relaciones sociales, relación con la autoridad, políticas administrativas y beneficios laborales, los que generan mayor insatisfacción a los obreros de la empresa textil a comparación de los empleados, quienes si manifiestan satisfacción hacia estos factores.

En el año 2004, Mercado, efectúo un análisis de clima laboral en la empresa española Inditex (Industrias de diseño textil S.A), con el objetivo de identificar las razones y los factores que podían afectar diversas situaciones y la satisfacción laboral en una tienda Zara, y así lograr dar una idea de los aspectos débiles de esta empresa.

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Inditex es uno de los principales distribuidores de moda en el mundo y la empresa Zara forma parte de este corporativo que actualmente es una de las grandes empresas textileras del mundo.

Para este estudio de clima laboral aplicado a la empresa Zara, caso especifico ciudad de Puebla, México, se requirió de dos tipos de investigación, cualitativo y cuantitativo, debido a que se necesito información profunda por parte de los empleados y gerentes con la finalidad de obtener datos específicos y aclaratorios que con solo una encuesta no se pudieron obtener. La muestra total de los empleados corresponde a 34 personas que representan el 100% de los empleados. En el tipo cualitativo se utilizo un cuestionario que consta de 46 preguntas abiertas dividido en cinco secciones. La primera sección incluye cuatro preguntas introductorias acerca de lo positivo y lo negativo de trabajar en Zara; la segunda parte contiene los doce pasos a seguir: El Q12 define las condiciones del mejor lugar de trabajo, la tercera parte tiene preguntas generales sobre distintas variables como rotación de personal en la empresa, salario, motivación, capacitación, respeto, incentivos, estrés y recursos humanos, la cuarta sección, abarca preguntas acerca de atención al cliente y la quinta sección habla acerca de la comunicación interna por parte de toda la plantilla de trabajo. Para esto se entrevisto un porcentaje representativo de los empleados un 26.3%. En el tipo cuantitativo se aplicaron 34 encuestas es decir el 100% de la población, las encuestas fueron realizadas por censo y cuentan con siete secciones: filtro, relación con el jefe, capacitación y desarrollo, comunicación, satisfacción, motivación, una sección de preguntas abiertas y demográficas. En total cuenta con 38 preguntas con escala Likert, y tres preguntas abiertas.

Los resultados obtenidos para este estudio: en la parte cualitativa fueron, los aspectos positivos de la organización eran: el salario, las prestaciones, las posibilidades de crecimiento y la experiencia de trabajar en una empresa renombrada; los aspectos negativos eran: la explotación de horarios ya que les ha quitado vida social y personal, las preferencias laborales por parte de la gerencia hacia el personal y la gran presión laboral.

En la parte cuantitativa, de acuerdo a los parámetros, esta empresa se ubica como una empresa en decadencia, siendo esto alarmante debido a que se presenta una insatisfacción global entre regular y pésima y al borde de presentarse como una empresa en extinción; en la escala Likert se indica que cerca del 8.8% de la población están muy satisfechos con su trabajo, mientras que en insatisfacción puntúa en un 82%.

La motivación, el desarrollo, la capacitación y la relación con el jefe, son aspectos que requieren de atención básica dentro del corporativo.

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Por su parte en Guadalajara (México) Blanco, Ocampo y Galván (2008) estudiaron el caso de la empresa Cal Metropolitana, una pequeña empresa dedicada, como su nombre lo indica, a la producción de cal. La investigación empleó dos instrumentos de recolección de información, uno enfocado en la perspectiva de los trabajadores y el otro en la del personal directivo. Las variables que se consideraron en el concepto de clima organizacional para la presente investigación fueron variables del ambiente físico, variables estructurales, variables del ambiente social, variables personales y variables propias del comportamiento organizacional. El instrumento diseñado contiene un total de 82 ítems, que permitieron observar dos aspectos de la percepción de los empleados respecto a las dimensiones antes mencionadas de la empresa: ¿qué tan de acuerdo está el individuo con las afirmaciones realizadas? y ¿qué importancia le concede a las mismas? Dicho instrumento se aplicó a 21 de los 24 empleados de la empresa, además, se aplicaron dos cuestionarios especialmente diseñados para el personal directivo de la organización, que contiene un total de 105 ítems, en el que se abordaron los siguientes aspectos: habilidades orientadas a la realización de tareas (Planeación, realización y evaluación), habilidades orientadas a la persona del trabajador (Comunicación, motivación y equipos de trabajo), habilidades orientadas a la persona del director (Inteligencia “poder” , motivación “querer” y ética “deber”).

Con estos instrumentos, se obtuvo una visión bidireccional del clima de la empresa, lo que permitió realizar una triangulación entre los instrumentos anteriores y lo observado durante las visitas a la organización Los resultados arrojados por este estudio fueron: Tras la aplicación de los instrumentos de investigación se pudieron examinar los componentes del clima organizacional de la empresa Cal Metropolitana: el área donde el personal de la empresa siente mayor inconformidad se relaciona con las compensaciones, seguido por el de mejora continua y el de comunicación. Estas son las áreas en las que el personal ha “reprobado” a la empresa. Por otro lado, los aspectos mejor evaluados son la relación entre compañeros, el ambiente de trabajo y la estructura de la empresa. En promedio, el clima laboral de Cal Metropolitana fue evaluado con un 65.62 en una escala del 0 al 100, esto indica que existen diversos aspectos que deben ser mejorados. Se consideraron las evaluaciones personales de los 21 individuos a los que se les aplicó la encuesta, la evaluación más baja fue de 51.46 y la más alta de 83.17, dando como resultado un promedio de 66.1, que es un

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valor ligeramente superior a la media obtenida mediante la división por áreas pero que, de manera general, sigue siendo una evaluación baja. Es importante destacar que, en términos generales, los empleados de Cal Metropolitana concedieron mucha importancia a todos los puntos que se trataron en la encuesta; sin embargo, algunos aspectos resultaron menos significativos para su desempeño dentro de la empresa como lo son: la comunicación, la dirección y liderazgo y los procesos de mejora continua; mientras que los elementos más importantes para realizar su trabajo fueron de carácter físico: la seguridad, las herramientas y equipo y las instalaciones con las que cuentan. En Colombia, en el sector textil se han realizado ciertos diagnósticos de clima organizacional, a continuación se presentaran algunos de ellos. En el año 2008, Congote, realizó un estudio de clima organizacional en la empresa manufacturera Chamela S.A, tomando como instrumento de medición y evaluación la escala Herzberg para diagnóstico de clima organizacional; la cual evalúa diez factores al interior de la organización (percepción del oficio, ambiente físico, disciplina, estabilidad, salario, relaciones humanas, comunicación, capacitación, promoción y conocimiento de la organización), los resultados obtenidos con el desarrollo de esta investigación fueron: A nivel macro se presenta una satisfacción superior al 50% en siete de los factores evaluados: Percepción del oficio, ambiente físico, disciplina, relaciones humanas, capacitación, promoción y conocimiento de la organización; dos factores que puntúan altos en insatisfacción son salario y estabilidad, y un factor estable; donde satisfacción e insatisfacción puntúan igualmente en 50% es comunicación. La empresa de confección Indulana, propiedad de Fabricato se dedica a la producción de hilos y tejidos de pura lana, para dicha organización se encontraron dos estudios de clima organizacional los cuales a pesar de trabajar el mismo instrumento que fue diseñado por la organización evalúo diferentes variables en cada estudio, las variables que se trabajaron en ambos estudios fueron: comunicación, relaciones interpersonales y motivación. A diferencia del año 2003 donde el análisis general de los resultados fue bueno, en el año 2008 la percepción del ambiente laboral fue baja, en medida que sus variables se encontraban enmarcadas en este rango. En el 2003, Aristizabal, evalúo el clima organizacional, utilizando un instrumento elaborado en el área de selección y capacitación de la misma organización, a partir de cinco variables: objetivos, relaciones interpersonales, motivación, sentido de pertenencia y comunicación; propuestas desde la gerencia de producción textil, teniendo como base situaciones previas. Para esta investigación se escogió una muestra de 158 colaboradores 20 del área administrativa y 138 del área operativa. A

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partir del estudio realizado se pudo decir que el clima es bueno; justificando los resultados a partir de las cinco variables estudiadas, las cuales arrojaron un balance positivo, con miras al mejoramiento de algunas.

En cuanto a el conocimiento de los objetivos; en la planta el conocimiento de las políticas, la visión, la misión y los valores es bueno, sin embargo es necesario realizar una reestructuración del programa de inducción, que cumpla el objetivo principal de la inducción la cual es brindarle al colaborador en su nueva tarea un período de aprendizaje y acercamiento de la filosofía, los principios y las políticas de la compañía en términos de calidad, resultado, productividad y satisfacción del talento humano, con el fin de lograr el pleno desarrollo de comportamientos que faciliten la adaptación e integración dentro de la empresa.

Las relaciones interpersonales fue una de las variables con resultados positivos; estos resultados fueron buenos tanto entre compañeros de trabajo como la relación jefe – colaborador, resaltándose la confianza, compañerismo, trabajo en equipo y solución de problemas en el equipo de trabajo.

La motivación es buena, sin embargo para ser una variable de suma importancia dentro del estudio debe ser intervenida para un mejoramiento de esta, se pudo detectar desmotivación sobre todo en el personal operativo por falta de reconocimiento y recompensa a las labores bien realizadas.

La comunicación debe ser más eficiente ya que los colaboradores y jefes se comunican entre si pero simplemente cuando es necesario se debe tener en cuenta que es importante resolver problemas y el mejoramiento de los colaboradores pero estos también necesitan reconocimiento además que se les de información acerca del estado de la empresa.

El sentido de pertenencia tuvo resultados positivos, en su mayoría se sienten a gusto trabajando en la labor que les corresponde realizar y además se sienten comprometidos con los resultados de la empresa. Para el 2008, Gaviria diagnostico el clima organizacional en el área de tintorería de dicha planta, utilizando el mismo instrumento diseñado por el grupo primario de Relaciones Industriales (RRII) el cual había sufrido una serie de modificaciones para este año; con este se valoraron nueve variables: Afiliación y compromiso, capacitación, comunicación, medio ambiente, motivación y reconocimiento, planeación y organización, relación con superiores inmediatos, relaciones interpersonales, trabajo en equipo; a demás de la aplicación de una técnica llamada árbol de problemas, con el objeto de complementar, verificar y contrastar las distintas situaciones problemáticas manifestadas a través de dicho

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instrumento; la población encuestada fueron 52 personas entre operarios, facilitadores, laboratoristas y supervisores.

Los resultados obtenidos en la investigación según las variables fueron:

En la variable afiliación y compromiso, se identifica que un 79% del total de la muestra, siempre cumplen y se comprometen con los reglamentos y las políticas establecidas de la empresa; cuidan del espacio físico, herramientas y equipos. No obstante un 17%, consideran que sólo algunas veces, se sienten orgullosas de pertenecer a la compañía y están dispuestos a colaborar y hacer esfuerzos adicionales cuando ésta lo requiere.

En la variable capacitación: el 54% del total de la muestra, consideran que para realizar el oficio que desempeñan siempre cuentan con el debido proceso de entrenamiento y que el programa de inducción que brinda la empresa, les permite tener más conocimiento de ésta. Sin embargo, el 46% manifestó que sólo algunas veces la empresa se interesa por la capacitación de sus trabajadores, promoviendo su crecimiento y desarrollo.

En la variable comunicación: el 58% de la población manifiestan que algunas veces los canales de comunicación que utiliza la empresa para transmitir información, son efectivos; e igualmente que en el área, algunas veces se promueven espacios que faciliten una adecuada comunicación. No obstante, se evidencia que el 42%, manifiestan que siempre los aspectos anteriores se dan.

En relaciones Interpersonales: un 65%, consideran que siempre las formas como se establecen las relaciones entre compañeros, facilitan un adecuado ambiente de trabajo; el 29% manifiestan que sólo algunas veces se dan estas características, e igual percepción tienen acerca de que en su área de trabajo no siempre se sienten tratados con dignidad y respeto.

En la variable medio ambiente: un 50% de la población encuestada, consideran que algunas veces en el área se corrigen oportunamente las condiciones inseguras que ponen en riesgo la integridad física de los trabajadores; Se destaca que un 32% de la población manifiestan que nunca el ambiente físico en el cual desempeñan sus funciones es el adecuado. Se resalta además, que un 25% de los encuestados, manifiesta que siempre se cuenta con los elementos de protección requeridos para el desempeño del trabajo.

Para la variable motivación y reconocimiento: 48% del total de la población, consideraron que algunas veces en la empresa se valora y se tiene en cuenta las ideas y sugerencias que plantean los trabajadores. No obstante, un 52% de los encuestados, manifiestan que nunca existen

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en el área estrategias de reconocimiento para las personas que desempeñan labores excepcionales. Es importante destacar en esta variable, que el 69%, les agrada el trabajo que realizan.

En la variable planeación y organización del trabajo: un 48% de la población, manifiestan que sólo algunas veces la manera como se organiza el trabajo en el área, permite cumplir con las metas establecidas oportunamente. Sin embargo se resalta que para el 90%, siempre se tienen claros los objetivos, funciones y tareas del cargo.

Para la variable relación con los superiores inmediatos: el 52% y 63% de la población encuestada, consideran que algunas veces el superior inmediato mantiene una comunicación clara y oportuna con sus colaboradores. Del mismo modo, se destaca que entre 38% y 42%, consideran que el superior inmediato sólo algunas veces, es una persona equitativa en el trato con sus colaboradores, es importante resaltar que para un 31% de la población, nunca su superior inmediato realiza periódicamente evaluaciones de desempeño.

La variable trabajo en equipo: entre un 50% y un 54% de la población encuestada, consideran que sólo algunas veces en el área se promueve la conformación de equipos para la realización de tareas, análisis y solución de problemas; Sin embargo, 34 personas del total de la muestra, consideran que siempre los trabajos que se desarrollan en equipo en el área, facilitan el logro de los objetivos eficazmente. En el año 2007, cuando la empresa de confección Vía Libre pertenecía a Stop S.A, Guerra, realizo un diagnostico de clima organizacional por medio de una entrevista estructurada, con el fin de evaluar las relaciones interpersonales, el trabajo en equipo, el compromiso gerencial, el reconocimiento y la comunicación, para esto se realizaron 10 entrevistas aleatoriamente con el personal de la planta de producción, a quienes se les realizo una serie de preguntas que permitía tanto realizar el diagnostico como conocer las propuestas de mejoramiento del mismo.

Para la interpretación de los resultados se realizo un análisis descriptivo – cualitativo de los resultados, los cuales serán descritos a continuación: Comunicación organizacional. Para los entrevistados la comunicación es: “Contar con el otro, ponerse de acuerdo, todos para el mismo lado, hablar, planear, dialogar, Intercambio de ideas, transmitir información, dar aportes”. La definición que plantean es muy acorde con lo que expone la teoría, reconocen elementos como la importancia de la interacción con el otro, el contar con una puesta en común y el efecto que esto tiene tanto en el comportamiento como en los resultados, además reconocen que la comunicación va mas allá de simplemente transmitir información y que esta está presente en ellos de una u otra manera. También reconocen como a partir de una buena comunicación es que se logra un mejor

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cumplimiento de los objetivos, la cual no solo se da en la interacción de los operarios entre si, si no también con las directivas. La importancia de la comunicación es reconocida por los miembros de la organización, sin embargo, no hay un eficiente uso de los medios destinados para este fin. La información formal presenta limitantes en el tema del canal y su flujo normal (bidereccional), esto se evidencia en el uso cada vez más limitado de las herramientas que se tienen dispuestas para ello, en este caso específico las carteleras (comunicación lingüística escrita), cuya limitante es la imposibilidad de constatar que el mensaje fue correctamente recibido. La falta de una comunicación clara y que tenga en cuenta al otro, ha generado una sensación de desconocimiento o reconocimiento por parte de la organización, en este sentido no se consideran ni informados ni escuchados, lo que desmotiva y afecta el sentido de pertenencia de los mismos. Así mismo se observo que en los empleados se han generado sentimientos de desconfianza y de temor para expresar sus ideas. La constatación de este hecho se dio no solo desde lo expresado verbalmente, si no también, desde su postura ante la presencia de cámaras y la presencia de un directivo de la empresa. En este punto se quiere resaltar como en la planta de producción el uso de la comunicación informal se convierte en un elemento fundamental en la transmisión y asimilación de la información. Este tipo de comunicación es una técnica que dinamiza la interacción de los miembros de la organización, fortaleciendo un lenguaje jovial, ameno, de camaradería, podríamos hablar de una amistad o unas buenas relaciones interpersonales.

La productividad y el clima organizacional. El personal manifiesta que en la planta se han venido presentando una serie de cambios que han facilitado el mejorar la conformación de los módulos de trabajo de tal manera que sean estos organizados y bien estructurados, además con las estrategias empleadas aunque en un inicio han sido difícil implementar se ha logrado mejorar los tableros y la productividad, reconocen que aunque las metas son altas es una estrategia que ha permitido que el personal se exija. Ante todos estos cambios algunos de ellos se han sentido escuchados en algún momento. El personal se siente seguro y tranquilo en la empresa, porque saben que en ella encuentran estabilidad y cumplimiento antes las responsabilidades de ley.

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En la planta por el estilo de seguimiento se esta fomentando el individualismo (se brinda poco apoyo a una compañera en una operación o en un reproceso), se ha fortalecido en tener grupos cerrados donde se da dificultad para aceptar compañero nuevo o colaborar, no hay una integración entre lo individual y lo grupal, pero no desconocen que el trabajar por eficiencia individual ha ayudado para mejorar los tableos, (“la gente se exige más). El personal a veces suele darle prioridad a la meta y se está bajando la calidad, algunas veces por tiempo o por descuido. Se requiere mayor seguimiento por parte de la supervisora no solo en la confección sino también los métodos de trabajo, el cumplimiento de la meta, la indisciplina y la productividad individual más allá de la hoja de seguimiento. Cuando ingresa una operaria no se le da la suficiente importancia y la inducción para que conozca las normas de la empresa. Cuando hay operaciones nuevas o productos de moda hacer mayor acompañamiento. Se requiere tener una mayor actitud de escucha tanto entre compañeras como también con los coordinadores, “a veces somos oídas más no escuchadas”. Las directivas no informan sobre los objetivos, logros, cambios o planeación de la planta generando una sensación de incertidumbre “producimos más, y menos se factura”, “parece que no estamos aportando”. Falta promover en el personal más amor por lo que hacen y por la empresa “que se pongan la camiseta”. No se da retroalimentación al desempeño, solo se dice lo negativo más no lo positivo. Cuando se den cambios en las referencias a veces no se dejan registros de esto lo que hace que las operaciones se realicen mal. En la planta de pantalón se requiere tener una persona que de apoyo en métodos y tiempos, consideran que se requiere mayor organización tanto en el proceso como en el producto en proceso. El seguimiento individual en la hoja de eficiencia no lo diligencian siempre por lo que las eficiencias no siempre son reales (aun falta mayor adaptación).

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Hay personas que parecen que no conocen los beneficios de trabajar por contratos o no se quedan porque no identifican un líder que los motive para ello, en otros casos hay personas que no se quedan al contrato porque no ven necesario o porque estudian.

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5. MARCO REFERENCIAL

5.1 El clima como concepto Una forma de definir “clima” es utilizando el concepto meteorológico. El clima meteorológico se refiere a un conjunto de datos que son objetivamente medibles y que describen las condiciones promedio durante un periodo determinado de tiempo (Schneider, 1975; citado por Silva, 1992). Este concepto no habla de la “valoración”; cuando se refiere a grupos y organizaciones se esta trasladando analógicamente lo que son clasificaciones de rasgos atmosféricas, como lluvia, temperatura viento, entre otros; que mantienen unas regularidades determinadas y que se denomina como clima de un lugar o región, y al clima grupal y organizacional como un conjunto particular de practicas y procedimientos organizacionales. Quienes toman la analogía más coherente son Payne y Pugh (1976; citado por Silva, 1992), quienes construyen la idea de la energía de los sistemas sociales y un enlace de los niveles individuales y organizacionales entre los que se establece una interrelación. En la base del concepto “clima organizacional” que se ha desarrollado históricamente y diversificando en el tiempo subyacen conceptos intuitivos y analógicos que dominan la vida cotidiana. Podría considerarse como definiciones de “sentido común” que han tomado varias denominaciones: carácter, personalidad, espíritu o cultura, atmósfera psicológica, entre otros. La calidad de sutileza, espíritu, fuerza o energía, esa sensación que se percibe como característica de un ambiente organizacional, con indicios de estabilidad en el tiempo, es, según Argyris (1958; citado por Silva, 1992) [el sistema viviente], la personalidad de esa organización. Se habla de clima asociándole con conceptos como “moral” después de de la II Guerra Mundial debido a la preocupación de los gobiernos por el espíritu que regía entre el ejercito y la población y que da lugar a los primeros estudios que intentan captar el espíritu o estado mental entendido generalmente como un concepto de grupo. Si bien las definiciones intuitivas y analógicas introducen una compresión de lo que se entiende por clima en una forma coloquial, de sentido común, se hace necesario avanzar hacia una comprensión científica del constructo y ver las posibilidades de definirlo formalmente. En los intentos de definir formalmente el clima se observa como, a medida que se avanza en el estudio, se adquiere precisión y aparecen mejor los posicionamientos teóricos de los autores.

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5.2 Definiciones de clima organizacional Hoy por hoy, el concepto de clima organizacional es un tema que despierta el interés de múltiples profesionales y disciplinas; a partir de su misma razón de ser en los contextos organizacionales reconocen la importancia del estudio del fenómeno, en el que priman las interacciones sujeto-organización y sujeto-sujeto. La incidencia que tiene la organización en aspectos de carácter psicológico dentro de los individuos y sus interacciones permite la formulación del concepto de clima organizacional. Por medio de una revisión, (Aguilar, Arévalo, Giraldo, Sandoval y Vega, 2006), fue posible identificar definiciones y aproximaciones de clima organizacional representativas planteadas por diferentes autores.

Lewin (1951) [El comportamiento humano es función del “campo” psicológico o ambiente de la persona, el concepto de clima es útil para enlazar los aspectos objetivos de la organización].

Cornell (1955) [El concepto de clima propuesto, lo presenta como una variable, una mezcla de interpretaciones o percepciones, que tienen las personas sobre su trabajo o roles, o en relación a los otros miembros de la organización].

Argyris (1957) [El clima organizacional se caracteriza, como la cultura organizacional, con ello relaciona el concepto con los componentes de cultura y permite la delimitación de distintas subculturas dentro de la organización].

Halpin y Croft (1963) [El clima organizacional se refiere a la opinión que el empleado se forma de la organización].

Forehand y Gilmer (1964) [El clima es el conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influyen en el comportamiento de las personas que lo forman].

Litwin y Stringer (1968) [El clima organizacional atañe a los efectos subjetivos percibidos del sistema formal y del estilo de los administradores, así como de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivaciones de las personas que trabajaban en una organización].

Tagiuri (1968) [Clima organizacional es una cualidad relativa del medio ambiente interno de una organización que la experimentan sus miembros e influye en la conducta de estos. Se puede describir

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en términos de los valores de un conjunto particular de características].

Pace (1968) [El clima organizacional es el patrón de características organizativas con relación a la calidad del ambiente interno de la institución, el cual es percibido por sus miembros e influye directamente en sus actitudes].

Hall (1972) [El clima es el conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibido directa o indirectamente por los empleados. Es a su vez una fuerza que influye en la conducta del empleado].

Campbell (1976) [El clima organizacional es causa y resultado de la estructura y de diferentes procesos que se generan en la organización, los cuales tienen incidencia en la perfilación del comportamiento].

Payne y Pugh (1976) [El concepto de clima organizacional refleja diferentes aspectos tales como normas, actitudes, conductas y sentimientos de los miembros. Se manifiesta a través de percepciones].

James y Jones (1974) [Presenta un modelo integrador de conducta organizacional. Se distingue el clima de la organización y el clima psicológico en conexión con las conductas y las motivaciones].

Dessler (1979) [El clima representa las percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja y la opinión que se haya formado en ella en términos de estructura, recompensa, consideración, apoyo y apertura].

Naylor Pritchard, e Ilgen. (1980) [El clima organizacional es una cualidad relativamente duradera del ambiente interno de la organización].

Méndez (1985) [El ambiente propio de la organización producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura organizacional, en el cual se expresan variables que orientan su creencia, percepción, grado de participación y actitud; determinando su motivación, comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo].

Brunet (1987 ) [El clima organizacional se define como las percepciones del ambiente organizacional determinado por los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados, y las variables resultantes como la satisfacción y la productividad que

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están influenciadas por las variables del medio y las variables personales. Esta definición agrupa entonces aspectos organizacionales tales como el liderazgo, los conflictos, los sistemas de recompensas y de castigos, el control y la supervisión, así como las particularidades del medio físico de la organización].

Rousseau (1988) [Percepciones que los individuos desarrollan de la convivencia con otros individuos en el ambiente organizacional].

Reichers y Schneider (1990) [El clima organizacional consiste en las percepciones compartidas que los miembros desarrollan en relación con las políticas, practicas, y procedimientos organizacionales, tanto formales como informales].

Robbins (1990) [El clima organizacional es entendido como la personalidad de la organización, que puede ser descrita en grados de calor y se puede asimilar con la cultura ya que permite reafirmar las tradiciones, valores, costumbres y prácticas].

Chiavenato (1990) [El clima organizacional es el medio interno y la atmósfera de una organización. Factores como la tecnología, las políticas, reglamentos, los estilos de liderazgo, la etapa de la vida del negocio, entre otros, son influyentes. El clima organizacional puede presentar diferentes características dependiendo de cómo se sientan los miembros de una organización. Genera ciertas dinámicas en los miembros como es la motivación, la satisfacción en el cargo, ausentismo y productividad].

Álvarez (1992 a y b) [El clima organizacional es el ambiente favorable o desfavorable para los miembros de una organización. Impulsa el sentido de pertenencia, la lealtad y la satisfacción laboral].

Peiró (1995) [El clima organizacional se trata de percepciones, impresiones o imágenes de la realidad organizacional, pero sin olvidar que se trata de una realidad subjetiva].

Silva (1996) [El clima organizacional es una propiedad del individuo que percibe la organización y es vista como una variable del sistema que tiene la virtud de integrar la persona, los grupos y la organización].

Gonçalvez (1997) [El Clima Organizacional es un fenómeno interveniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).]

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Toro (1998) [El clima organizacional debe ser entendido como el conjunto de percepciones compartidas que las personas se forman acerca de las realidades del trabajo y de la empresa].

Según Toro (2001), el clima organizacional para algunos investigadores, se maneja como una variable independiente responsable de efectos importantes sobre la motivación, la satisfacción o la productividad. Para otros, se trata de una variable dependiente determinada por condiciones como la antigüedad en el trabajo, la edad, el género, las condiciones del trabajo y otras realidades equivalentes. Para un tercer grupo de analistas, se trata de una variable interviniente, mediadora entre las realidades sociales y orgánicas de la empresa y la conducta individual. Dado el carácter multidimensional del concepto dentro de la literatura, se encuentran distintas divergencias y enfoques que han surgido de serios desacuerdos entre los investigadores y teóricos, con respecto a puntos tan críticos como la existencia del concepto como tal, sus componentes, sí es lo mismo que la satisfacción con el puesto de trabajo y si existe un medio apropiado para medir el clima organizacional. (Álvarez, 1992). Por otra parte, a pesar que el estudio del clima organizacional se encuentra enfocado a la comprensión de las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de los individuos en la organización, su aproximación a estas variables es a través de las percepciones que los individuos tienen de ellas. Las variables consideradas en el concepto de clima organizacional son:.

o Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de ruido, calor, contaminación, instalaciones, maquinas, etc.

o Variables estructurales, tales como tamaño de la organización, estructura formal, estilo de dirección, etc.

o Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos entre personas o entre departamentos, comunicaciones, etc.

o Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc.

o Variables propias del comportamiento organizacional, tales como productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress, etc.

Todas estas variables configurarán el clima de una organización, a través de la percepción que de ellas tienen los miembros de la misma. Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima organizacional, clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente, el clima

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tiene repercusiones en el comportamiento laboral, el clima es una variable que interviene entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual y estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa. El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus estándares se perpetúen. Un clima organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrán logros a corto plazo. 5.3 Enfoques y modelos sobre el clima organizacional

A) Litwin y Stinger (1978; citado por Gonçalves, 2005) proponen el siguiente esquema de Clima Organizacional.

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Figura Nº 1. Autor Alexis P. Gonçalves (2005)

Fuente: http://www.educadormarista.com/proyectoaprender/climaorganizacional.htm

Desde esa perspectiva el clima organizacional es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el clima organizacional se mide la forma como es percibida la organización. Las características del sistema organizacional generan un determinado clima organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, entre otros. B. Modelo de Schneider (1982; citado por Gonçalves, 2005)

Figura Nº 2. Autor Alexis P. Gonçalves (2005)

Fuente: http://www.educadormarista.com/proyectoaprender/climaorganizacional.htm

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones

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son en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el clima organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales (Schneider y Hall, 1982). Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos y estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima, completando el circuito:

Figura Nº 3. Autor Alexis P. Gonçalves (2005)

Fuente: http://www.educadormarista.com/proyectoaprender/climaorganizacional.htm

c) Teoría del Clima Organizacional de Likert. (1961, 1967; citado por Gonçalves, 2005) La teoría de clima Organizacional de Likert establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción. Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita: Variables causales. Definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. Variables Intermedias. Este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la organización.

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Variables finales. Estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida. d) Roobins y su postulación. (2002; citado por Gonçalves, 2005)

Figura Nº 4. Autor Alexis P. Gonçalves (2005)

Fuente: http://www.educadormarista.com/proyectoaprender/climaorganizacional.htm

Roobins (2001; citado por Gonçalves, 2005) menciona que la importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro de la organización no es el resultado de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la organización. De ahí que el clima organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales. e) Según la teoría del Value Profit Chain (citado por Gonçalves, 2005) Los empleados motivados, leales y productivos transmiten un valor a los clientes que, a su vez, lo demuestran convirtiéndose en compradores leales y haciendo de embajadores de la empresa. Todo esto se traduce finalmente en resultados financieros excelentes con los que la organización podrá vincular aún más al trabajador (Heskett, Sasser y Schlesinger, 2003). El planteamiento fundamental del Value Profit Chain se basa en el intercambio de valor en un contexto de relaciones duraderas. Para conservar estas relaciones, la organización no sólo recibe, sino que también ofrece algo a cambio. El valor que proporciona la organización al empleado mediante un salario justo, formación relevante,

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un ambiente laboral agradable, etc., le motiva y le hace más fácil suministrar un valor al cliente. Cuando el cliente está muy satisfecho, la satisfacción se convierte en un comportamiento de comprador y embajador leal. Tal comportamiento le proporciona beneficios a la empresa y crea una continuidad, así como un valor para los accionistas (en el caso de una empresa con cotización en bolsa). 5.4 Funciones del clima organizacional

o Vinculación: Lograr que grupo que actúa mecánicamente, es decir que "no está vinculado" con la tarea que realiza, se comprometa.

o Desobstaculización: Lograr que el sentimiento que tienen los

miembros, de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles, se vuelvan útiles.

o Espíritu: Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros

sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

o Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales

amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.

o Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo

caracterizado como informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

o Énfasis en la producción: Se refiere al comportamiento

administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es medianamente directiva, sensible a la retroalimentación.

o Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado

por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.

o Consideración: Este comportamiento se caracteriza por la

inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.

o Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las

limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?.

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o Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

o Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por

hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.

o Riesgo: El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la

organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada?

o Cordialidad: El sentimiento general de camaradería que prevalece

en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

o Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del

grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. o Normas: La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y

normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.

o Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores

quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

o Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es

un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.

o Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las políticas,

procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

o Formalización: El grado en que se formalizan explícitamente las

políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.

o Adecuación de la planeación: El grado en que los planes se ven

como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. o Selección basada en capacidad y desempeño: El grado en que los

criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos.

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o Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

5.5 Dimensiones del clima organizacional Las dimensiones del clima organizacional son las características susceptibles de ser medidas en una organización y que contribuyen en el comportamiento de los individuos. Por esta razón, para llevar a cabo un diagnóstico de clima organizacional es útil conocer las diferentes dimensiones que han sido estudiadas para definir los elementos que afectan el ambiente de las organizaciones. Likert mide la percepción del clima en función de ocho dimensiones: (1961, 1967; citado por Brunet, 1997) Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados. Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades. Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de los tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos. Las características de los procesos de influencia. La importancia de la interacción superior / subordinado para establecer los objetivos de la organización. Las características de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones. Las características de los procesos de planificación. La forma en que se establece el sistema de fijación de objetivos o directrices. Las características de los procesos de control. El ejercicio y la distribución del control entre las instancias organizacionales. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación así como la formación deseada.

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Litwin y Stringer (1967; citado por Brunet, 1997)) resaltan que el clima organizacional depende de seis dimensiones: Estructura. Percepción de las obligaciones, de las reglas y de las políticas que se encuentran en una organización. Responsabilidad individual. Sentimiento de autonomía, sentirse su propio patrón. Remuneración. Percepción de equidad en la remuneración cuando el trabajo está bien hecho. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan en una situación de trabajo. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados en el trabajo. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone en el clima de su organización o cómo puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones. Bowers y Taylor (1970; Citado por Sandoval, 2004) en la Universidad de Michigan estudiaron cinco grandes dimensiones para analizar el clima organizacional. Apertura a los cambios tecnológicos. Se basa en la apertura manifestada por la dirección frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo a sus empleados. Recursos Humanos. Se refiere a la atención prestada por parte de la dirección al bienestar de los empleados en el trabajo. Comunicación. Esta dimensión se basa en las redes de comunicación que existen dentro de la organización así como la facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la dirección. Motivación. Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar más o menos intensamente dentro de la organización. Toma de decisiones. Evalúa la información disponible y utilizada en las decisiones que se toman en el interior de la organización así como el papel de los empleados en este proceso.

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5.6 Tipologías del clima organizacional Las tipologías exponen el clima organizacional desde la descripción de sus propiedades y atributos. Existen diversas teorías que han plasmado los climas organizacionales que pueden producirse en diferentes configuraciones de las variables que conforman el concepto (Méndez, 2006). Likert (1961, 1967; citado por Brunet, 1997) sostiene que en la percepción del clima de una organización influyen variables tales como la estructura del la organización y su administración, las reglas y normas, la toma de decisiones, entre otros. Estas son variables causales. Otro grupo de variables son intervinientes y en ellas se incluyen las motivaciones, las actitudes, la comunicación. Finalmente, Likert indica que las variables finales son dependientes de las dos anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la organización. En ellas, se incluyen la productividad, las ganancias y las pérdidas logradas por la organización. Estos tres tipos de variables influyen en la percepción del clima, por parte de los miembros de una organización. Para Likert es importante que se trate de la percepción del clima, más que del clima en sí, por cuanto él sostiene que los comportamientos y actitudes de las personas son una resultante de sus percepciones de la situación y no de una situación objetiva. A partir de diferentes configuraciones de variables, Likert llega a tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular. Estos son: Sistema I: Autoritario. Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden siguiendo una línea altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se encuentran también centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados. Sistema II: Paternal. En esta categoría organizacional, las decisiones son también adoptadas en los escalones superiores de la organización. También en este sistema se centraliza el control, pero en él hay una mayor delegación que en el caso del Sistema I. El tipo de relaciones característico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero concede ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de límites de relativa flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base a la cúspide jerárquica. Para los subordinados, el clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar

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cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre. Sistema III: Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe mucho mayor grado descentralización y delegación de las decisiones. Se mantiene un esquema jerárquico, pero las decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e inferiores. También el control es delegado a escalones inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad. Sistema IV: Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organización. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generándose una partida grupal. El clima de este tipo de organización es de confianza y se logra altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organización y sus objetivos. Las relaciones entre la dirección y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de la organización.

Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organización. Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la en la teoría anteriormente planteada, su autor diseño un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organización con el clima ideal. 5.7 Instrumentos para medir el clima organizacional La medición del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organización, o de algún área dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologías y encuestas para medir el clima organizacional, el instrumento de medida preferido para la evaluación, es el cuestionario escrito. Una considerable parte de estos instrumentos presentan a los cuestionados preguntas que describen hechos particulares de la organización, sobre los cuales se deben indicar hasta que punto están de acuerdo con una descripción. En general, se encuentran en estos cuestionarios escalas de respuestas de tipo nominal o de intervalo. La investigación del clima de las organizaciones, utilizando cuestionarios como instrumentos de medida, se desarrolla generalmente alrededor de dos grandes temas:

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o Una evaluación del clima organizacional existente en las diferentes organizaciones (estudios comparativos).

o Un análisis de los efectos del clima organizacional en una organización (estudios longitudinales).

El instrumento mas frecuentemente utilizado para medir el clima organizacional en una empresa, es la traducción de los cuestionarios de Likert. Estos cuestionarios miden la percepción del clima en ocho dimensiones nombradas anteriormente. El cuestionario original de Likert contiene 51 preguntas y escalas de respuesta en 20 puntos. Es bastante largo de responder y puede presentar dificultades de interpretación para los empleados de poca escolaridad Existen cuestionarios como el de (Litwin y Stringer; 1978; citados por Dessler, 1993) en el que se presentan una gama de variables organizacionales como la responsabilidad individual, la remuneración, el riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia al conflicto.

El cuestionario desarrollado por (Pritchard y Karasick; citados por Dessler, 1993) se basa en once dimensiones: autonomía, conflicto y cooperación, relaciones sociales, estructura, remuneración, rendimiento, motivación, status, centralización de la toma de decisiones y flexibilidad de innovación. El cuestionario de (Halpin y Crofts; citados por Dessler,1993) basado en ocho dimensiones, las cuales fueron determinadas a través de un estudio realizado en una escuela pública, de esas ocho dimensiones, cuatro apoyaban al cuerpo docente y cuatro al comportamiento del director; estas dimensiones son: desempeño, implicación del personal docente en su trabajo, obstáculos; sentimiento del personal docente al realizar las tareas rutinarias, intimidad: percepción del personal docente de relacionado con la posibilidad de sostener relaciones amistosas con sus iguales; espíritu: satisfacción de las necesidades sociales de los docentes; actitud distante: comportamientos formales e informales del director donde prefiere atenerse a las normas establecidas antes de entrar a una relación con sus docentes; importancia de la producción; comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director; confianza, esfuerzos del director para motivar al personal docente y consideración: referido al comportamiento del director que intenta tratar al personal docente de la manera mas humana. De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se infiere que las dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos varían de un autor a otro y en algunos casos se reafirman entendiéndose que existen dimensiones comunes para la medición del clima organizacional. Sin embargo lo que debe asegurarse el especialista que trabaje con la

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medición del clima organizacional, es que las dimensiones que incluya su instrumento estén acorde a las necesidades de la realidad organizacional y a las características de los miembros que la integran, para que de esta manera se pueda garantizar que el clima organizacional se delimitará de una manera precisa. En Colombia existe una variedad de instrumentos para medir el clima organizacional que han sido diseñados por diferentes autores, consultores y áreas de gestión humana y desarrollo organizacional de empresas en función de sus condiciones particulares. A continuación nos referiremos a algunos de ellos.

Se han adelantado instrumentos como el Test de Clima Organizacional (TECLA), desarrollado en 1997 por John Sudarsky, profesor de la Universidad de los Andes de Bogotá. Este instrumento se fundamenta en la teoría de la motivación en el esquema presentado por David McClelland y J. atkinson (en el que se identifican las necesidades de poder, afiliación y logro) y las variables definidas por Litwin y Stringer, consideradas como las ocho dimensiones de clima laboral expuestas anteriormente. (Méndez, 2006). Consta de 90 aseveraciones através de las cuales se busca que el individuo conteste únicamente falso o verdadero cada una de ellas dependiendo de su aplicabilidad o no a su trabajo o a la organización (Gómez y Cols, 2001; citado por Gomez, 2004). Variables del inventario del clima organizacional tecla: (Álvarez y Silva, 2007): Normas de excelencia. El énfasis que la organización hace en la calidad del rendimiento y en la producción sobresaliente, incluyendo el grado con que los individuos experimentan que la organización fija objetivos y metas retadoras para ellos y comunica el compromiso con éstas. Claridad organizacional. El grado con que los miembros del grupo experimentan que las cosas están bien organizadas y los objetivos claramente definidos en lugar de ser confusos, desordenados o caóticos. Calor y apoyo. El sentimiento experimentado por los miembros, mediante el cual se considera la amistad como norma apreciada por el grupo, que existe confianza y apoyo mutuo. El sentimiento de que las buenas relaciones prevalecen en el entorno del trabajo. Conformidad. El grado en que las personas sienten que existen muchas limitaciones impuestas externamente sobre el grupo de trabajo, exceso de leyes, políticas, reglas y practicas hacia las cuales hay que conformarse en lugar de realizar el trabajo como mejor les parezca.

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Recompensa. El grado con que los miembros sientan que son recompensados y reconocidos por el buen trabajo en lugar de ser ignorados, criticados o castigados cuando algo sale mal. Salario. el sentimiento experimentado por los miembros de la organización, de que el salario es satisfactorio para suplir las necesidades básicas en relación con sus grupos de referencia (amigos y familiares) y la posibilidad o no de alcanzar una mayor remuneración dadas las oportunidades del mercado del trabajo. Seguridad. El sentimiento de los miembros por el cual experimentan estabilidad en el trabajo, protección física, psicológica y social. Responsabilidad. El grado con que los miembros de la organización reciben responsabilidad personal para lograr realizar la parte de los objetivos organizacionales que le corresponden. El grado con que los miembros del grupo experimentan tomar decisiones acerca de cómo realizar un trabajo sin necesidad de estar comprobando cada paso con sus superiores. El IMCOC fue formulado en 1980 como resultado de trabajos de grado de estudiantes de la facultad de administración de empresas de la Universidad del Rosario. Se construye tomando como referencia el modelo teórico de las relaciones humanas. (Méndez, 2006). Méndez (2006), precisa que los objetivos del IMCOC son los de ofrecer al empresario Colombiano un instrumento que permita conocer de manera científica y acertada la forma como los empleados perciben el clima organizacional; detectar los aspectos fuertes y débiles del clima organizacional para, de esta forma y con su análisis, proponer los ajustes necesarios en programas de acción que puedan ser ejecutados por las empresas. El IMCOC es un instrumento diseñado y validado en el medio empresarial colombiano, esta conformado por 45 preguntas con opción múltiple y para su tabulación cuenta con un software que ofrece información en porcentajes. Variables del IMCOC: Objetivos. Se refiere al conocimiento que el trabajador tiene sobre la razón de ser y los fines hacia los cuales se orienta la empresa en la que trabaja. Cooperación. La posibilidad de establecer procesos asociativos entre los miembros de la empresa en el ejercicio de sus funciones permite el logro de los objetivos organizacionales.

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Liderazgo. El líder ejerce su acción con el uso de elementos y comportamientos que el marco de la teoría administrativa permite entender como su estilo de dirección. Toma de decisiones. Es un subproceso de la función de dirección, por tanto esta relacionado y depende del estilo de dirección que ejerza el líder en la organización. Relaciones interpersonales. El proceso de interacción social conduce al desarrollo de relaciones sociales que se expresan en procesos de carácter asociativo como la cooperación. Motivación. El hombre manifiesta comportamientos y actitudes en su trabajo que lo llevan a cumplir con los objetivos personales y organizacionales. Control. A través del control se logra establecer si el trabajo realizado en un tiempo determinado ha permitido el cumplimiento de los objetivos planteados para la empresa y definidos por el proceso de plantación. La escala ECO es un instrumento factorial de diagnostico del clima organizacional, que evalúa ocho variables de clima organizacional. Cuenta con 49 ítems que deben ser calificados empleando una escala de tipo Likert de cinco puntos. Variables de la encuesta de clima organizacional eco: Relaciones interpersonales. Grado en que los empleados se ayudan entre sí y sus relaciones son respetuosas y consideradas. Estilo de dirección. Grado en que los jefes apoyan, estimulan y dan participación a sus colaboradores. Sentido de pertenencia. Grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa. Compromiso con sus objetivos y programas. Retribución. Grado de equidad en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo. Disponibilidad de recursos. Grado en que los empleados cuentan con la información, los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de su trabajo. Estabilidad. Grado en que los empleados ven en la empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo. Claridad y coherencia en la dirección. Grado de claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa. Medida en que las metas y

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programas de las áreas son consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia. Valores colectivos. Grado en que se perciben en el medio interno:

o cooperación: ayuda mutua, apoyo. o responsabilidad: esfuerzo adicional, cumplimiento. o respeto: consideración, buen trato.

Para efectos de este estudio se utilizara el instrumento CLIMA 18, 18 Factores de Evaluación del Clima laboral (Díaz Pinilla, 2007) como la prueba que permitirá establecer el nivel de satisfacción de los empleados de la organización respecto a 18 variables de estudio del clima laboral. El cuestionario se construyo a través del planteamiento de situaciones típicas de la vida laboral relacionadas con las variables del clima 18; situaciones que constituyen preguntas cerradas de hechos específicos con opción de respuestas tricotómicas, la cuales exige una opción de respuesta entre tres alternativas posibles: a- Si, b- término medio, c- No. El primer cuestionario piloto consto de 28 variables del clima laboral, las cuales fueron analizadas por expertos y representantes de organizaciones empresariales del territorio Colombiano; los cuales mediante un consenso unificaron criterios para definir y establecer las 18 variables del clima laboral que harían parte del estudio CLIMA 18; siendo definidas a través de mesas de trabajo y a través de la accesoria profesional de expertos en investigación; en la estructuración de las situaciones típicas de cada factor que harían parte del estudio; construyendo así un instrumento que permitió evidenciar mediante las técnicas de validación autorizadas su confiabilidad en la obtención de resultados objetivos y validos para las organizaciones que fueron parte del estudio. Los 18 Factores De Evaluación Del Clima Laboral de la encuesta CLIMA 18: 1. Aprecio por las ideas e iniciativa del empleado: “Nivel de satisfacción del trabajador sobre la receptividad del empleador sobre las ideas y/o sugerencias que le ofrece a la organización en pro de su mejoramiento continuo”. La organización puede gastar cuantiosas sumas de dinero con consultores para generar ideas y sugerencias en una gran variedad de asuntos en áreas de operación, finanzas y marketing. El dinero por el esfuerzo de generar estas ideas, encuestas y reportes de los consultores puede ser una buena inversión, pero la empresa está pasando por alto

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una forma efectiva de generar esta información: Su propia fuerza de trabajo.

Sin importar el nivel de estudios, años de experiencia, no existe ningún individuo o grupo que este familiarizado con una compañía como los empleados. Lo más eficiente seria preguntar su opinión acerca de las condiciones actuales de la empresa y sus ideas para mejorar.

CLIMA 18 define unas situaciones específicas de medición del clima por factores de la variable aprecio por las ideas e iniciativas del empleado:

o Las ideas y sugerencias de los empleados son tenidas en cuenta en esta empresa.

o La empresa tiene un sistema por medio del cual se reciben las ideas y/o sugerencias de los empleados.

o A menudo nuestros jefes tienen en cuenta la opinión de los empleados.

o En esta empresa las ideas de los empleados son puestas en práctica.

o La empresa reconoce abiertamente las ideas e iniciativas de los trabajadores.

2. Relaciones con los jefes: “Percepción del trabajador sobre el nivel de satisfacción de las relaciones entre el y sus jefes inmediatos; involucra el trato, el respeto, la comunicación y la empatía generada de dicha relación”.

En el ámbito laboral es esencial analizar las expectativas que tienen los empleados con la perspectiva del contrato psicológico. "Este consiste en un acuerdo tácito entre los empleados y la dirección de la empresa, es decir lo que la administración espera de los trabajadores e inversa” (Robbins 1999). De hecho este contrato define las expectativas conductuales que incluye cada rol. Se espera que la administración, es decir, los directivos traten a sus empleados de manera justa, que ofrezcan condiciones laborales y que propicien un ambiente de trabajo agradable.

CLIMA 18 define unas situaciones específicas de medición del clima por factores de la variable relaciones con lo jefes:

o Mantengo buenas relaciones con mi jefe. o Mi jefe nos trata a todos con respeto. o Mi jefe motiva constantemente a todos los miembros del grupo. o Mi jefe se preocupa por nuestras necesidades. o Me siento respaldado por mis superiores.

3. Relaciones entre jefes: “Percepción del trabajador sobre la calidad de las relaciones ente los jefes de la organización. Involucra el trato, el respeto, la comunicación y la empatía generada de dicha relación”.

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Es la percepción que tiene el empleado de las relaciones entre los superiores de la organización, la existencia de una atmósfera amigable y de confianza, de respeto mutuo y camadarería.

CLIMA 18 define unas situaciones específicas de medición del clima por factores de la variable relaciones entre jefes:

o Entre jefes se la llevan muy bien. o La comunicación entre mi jefe y su superior es muy buena. o Mi jefe es percibido como un líder por otros jefes de la empresa. o Existe una buena comunicación entre los jefes de la empresa. o Se percibe un ambiente de respeto y confianza entre los jefes.

4. Relaciones entre compañeros y jefes: “Percepción del trabajador sobre la calidad de las relaciones entre sus compañeros y jefes del trabajo. Involucra en su percepción, el trato, el respeto, la comunicación y la empatía”.

Un jefe no es aquel que simplemente manda. Debe ser un amigo más de sus empleados que colabore en todo lo que ellos necesiten para sacar adelante su trabajo, así mismo, los subalternos se sentirán confiados y responderán con más ahínco a las tareas a las que fueron asignados.

Es importante que un empleado tenga una buena imagen de su jefe, ya sea por su prestigio o las condiciones profesionales y humanas que demuestra. Esta confianza dará seguridad al empleado quien estará de acuerdo con las disposiciones que tome el jefe el cual encontrará un clima de respaldo apropiado que redundará en beneficios para las dos partes.

CLIMA 18 define unas situaciones específicas de medición del clima por factores de la variable relaciones entre compañeros y jefes:

o Percibo un excelente ambiente de confianza de mis compañeros y sus superiores.

o Los jefes de esta empresa tratan a los miembros de su equipo con respeto.

o Mis compañeros perciben a sus jefes como lideres. o Los jefes de esta empresa cuentan plenamente con le apoyo de

sus equipos de trabajo. o Hay claridad y acuerdo entre jefe y subalterno en cuanto a las

funciones asignadas.

5. Relaciones con el equipo de trabajo: “Percepción del trabajador sobre la calidad de las relaciones entre el y los miembros de su equipo de trabajo. Involucra en su percepción, el trato, el respeto, el apoyo, la comunicación y la empatía”.

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Para poder entender como son las relaciones interpersonales entre los empleados de la empresa es importante tener en cuenta que un grupo es “un número de personas que interactúan entre sí, se identifican sociológicamente, y se sienten miembros del mismo” (Certo, 2001).

Lo ideal es que la gerencia propicie y facilite la evolución de los grupos de trabajo para que se conviertan en equipos de trabajo. Un grupo se convierte en equipo cuando los miembros del grupo están centrados en ayudarse entre sí para alcanzar una (s) meta(s) de la empresa.

CLIMA 18 define unas situaciones específicas de medición del clima por factores de la variable relaciones con el equipo de trabajo:

o Hay una buena atmósfera de trabajo entre los compañeros de mi equipo.

o Me siento respetado por mis compañeros de trabajo. o El respeto es el valor más importante entre los miembros de mi

equipo. o Recibo apoyo y colaboración de los miembros de mi equipo. o Colaboro incondicionalmente y abiertamente con los otros

miembros de mi equipo. 6. Motivación hacia los resultados y los cambios: “Percepción del trabajador sobre la forma como es motivado por parte de sus jefes para el cumplimento de metas. Involucra en su percepción la satisfacción por la retroalimentación de los resultados obtenidos”.

La encuesta de clima organizacional ECO señala esta variable como la claridad y coherencia en la dirección. Grado de claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa. Medida en que las metas y programas de las tareas son consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.

CLIMA 18 define unas situaciones específicas de medición del clima por factores de la variable motivación hacia los resultados y los cambios:

o La empresa nos mantiene a todos informados de los cambios. o Mi jefe nos informa sobre los resultados del grupo. o Mi jefe deja claro cuales son las metas a lograr y nos motiva

para ello. o Tengo claro los resultados que debo presentar en mi puesto de

trabajo. o Mi jefe me retroalimenta sobre los resultados que yo presto y su

incidencia dentro de losa objetivos del grupo.

7. Riesgos y bienestar: “Satisfacción del trabajador entorno a la forma como la empresa se preocupa por los riesgos a los que están expuestos en el trabajo y genera acciones por su bienestar personal.

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Es la percepción que tiene el empleado de las condiciones físicas del sitio de trabajo y los procedimientos que la empresa tiene para proteger la vida de los mismos.

CLIMA 18 define unas situaciones específicas de medición del clima por factores de la variable riesgos y bienestar:

o Mi jefe esta conciente de los riesgos que tenemos en el área. o Estoy dotado de todos los elementos de protección necesarios

para hacer bien mi trabajo. o La empresa cuenta con un plan de bienestar que nos beneficia

a todos. o La empresa realiza campañas encaminadas a fortalecer y

mejorar nuestra seguridad, salud física y mental. o La empresa tiene un plan de contingencia para minimizar los

riesgos a los que estamos expuestos. o

8. Justicia en el trabajo:” Percepción del trabajador entorno a la manera como se ejercen las políticas de personal de la empresa”.

En general, las políticas son directrices para la toma de decisiones. Una vez establecidas, cada vez que haya que tomar una decisión no será necesario comenzar desde el principio otra vez. Las políticas reflejan la "personalidad" de la compañía. El tono y el lenguaje utilizados para los enunciados de las mismas serán percibidos como una política de la actitud de la administración hacia los empleados. Además, las políticas de personal también definen las conductas que la compañía espera de los trabajadores. Aunque las leyes muchas veces ayudan a desarrollar políticas que protegen y motivan a los trabajadores, en otras ocasiones pasa todo lo contrario, cuando existen leyes desarrolladas sin tomar en cuenta todos los pormenores necesarios.

CLIMA 18 define unas situaciones específicas de medición del clima por factores de la variable justicia en el trabajo:

o Creo que los beneficios que recibo por mi labor son justos y equitativos.

o En esta organización se aplican políticas laborales justas para los empleados.

o La forma como se manejan las decisiones laborales que se refieren a los empleados es honesta y justa.

o Las evaluaciones de desempeño en mi trabajo se hacen con justicia y objetividad.

o Los ascensos en la empresa dependen más de los meritos de sus trabajadores que de las influencias que ellas tengan.

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9. Supervisión y corrección: “Percepción sobre la forma como los jefes y la organización misma supervisa y controla los resultados y retroalimenta los errores”.

(Koys y Decottis 1991; citado por Chiang, Núñez y Salazar, 2002), Definen esta variable con el nombre de apoyo, afirmando que es la percepción que tienen los miembros acerca del respaldo y tolerancia en el comportamiento dentro de la institución, esto incluye el aprendizaje de los errores, por parte del trabajador, sin miedo a la represalia de sus superiores o compañeros de trabajo.

CLIMA 18 define unas situaciones específicas de medición del clima por factores de la variable supervisión y corrección:

o La supervisión que recibimos es adecuada, ni poca ni demasiada.

o Puedo hablar tranquilamente con mi jefe acerca de mis problemas en la empresa.

o Los jefes explican, de buena manera, a sus subalternos, lo que hay que corregir.

o La gerencia valora y promueva auto-disciplina y la iniciativa propia.

o Los jefes promueven la retroalimentación sobre los resultados y los errores.

10. Trabajo en equipo: “Percepción sobre la disposición y conducta de los diferentes miembros del equipo inmediato de trabajo hacia la consecución de metas y objetivos propuestos”.

Básicamente, toda empresa está compuesta por un grupo de personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por tanto, surge aquí la clave para que esto se logre con éxito y ello es sin duda, el trabajo en equipo.

La organización de los estados americanos (2006), definió el trabajo en equipo como el conjunto de personas con habilidades y experiencias complementarias, comprometidas con una meta en común y con una serie de objetivo específicos en cuanto a resultados.

CLIMA 18 define unas situaciones específicas de medición del clima por factores de la variable trabajo en equipo:

o Mi equipo de trabajo tiene cierta autonomía para la auto-administración.

o Nuestro equipo de trabajo tiene un espacio para planear y ejecutar sus propias labores.

o Se utilizan procesos de auto-evaluación individual y grupal e nuestro equipo de trabajo.

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o En mi equipo, la jefatura promueve la confianza y colaboración incondicional entre nosotros.

o Mantenemos una motivación constante entre los miembros del equipo de trabajo para conseguir las metas que nos han sido asignadas.

11. Remuneración: “Satisfacción sobre las políticas salariales actuales y normas de incrementos; además de las condiciones de justicia y méritos para la asignación de los mismos”.

Constituye el íntegro de lo que el trabajador recibe por sus servicios, en dinero o en especie, cualesquiera sean la forma o denominación que se le dé, siempre que sea de su libre disposición.

El Test de clima organizacional (TECLA), desarrollado en la Universidad de los Andes de Bogotá., habla de esta variable como salario “el sentimiento experimentado por los miembros de la organización, de que el salario es satisfactorio para suplir las necesidades básicas en relación con sus grupos de referencia (amigos y familiares) y la posibilidad o no de alcanzar una mayor remuneración dadas las oportunidades del mercado del trabajo” CLIMA 18 define unas situaciones específicas de medición del clima por factores de la variable remuneración:

o El salario (o los honorarios) que recibimos son más o menos los que ofrece el mercado.

o Recibo más o menos la misma remuneración como otras personas en puestos parecidos.

o La remuneración que recibo es justa, aunque no sea tanto como me gustaría recibir.

o Se toma muy en cuenta la calidad del trabajo para los aumentos salariales.

o Los colaboradores recibimos prestaciones extra-legales u otros beneficios adicionales por nuestro desempeño.

12. Sentido de pertenencia: “Expresión del trabajador sobre el valor que representa la organización en su vida y el grado de importancia de lo que el representa para ella”.

Comúnmente se conoce como una actitud de amor ideal y de apego de alguien al lugar en que trabaja, estudia o reside. Sin desconocer que el ser humano tiende a no querer desprenderse de todo cuanto se vincula a su cotidiano quehacer a lo largo del tiempo.

Toro (2001) define el sentido de pertenencia como el grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa. Sentido de compromiso y de responsabilidad en relación con sus objetivos y programas.

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CLIMA 18 define unas situaciones específicas de medición del clima por factores de la variable sentido de pertenencia:

o Existe, entre los colaboradores, un alto sentido de pertenencia para con la organización.

o Dentro de la empresa, me siento importante y valioso como persona.

o Tengo un inmenso cariño y respeto por esta organización. o Me siento respaldado por esta organización. o Cuento incondicionalmente con esta empresa.

13. Reconocimiento por la labor: “Satisfacción por el reconocimiento del jefe entorno a los logros obtenidos por un trabajador en su quehacer laboral; por ende al cumplimento de objetivos y metas establecidas”.

El reconocimiento de la capacidad personal es una forma vital de motivación. Tal reconocimiento no tiene que llevar necesariamente una gratificación económica; aunque debe ser consecuencia lógica. En la mayor parte de los casos una palabra de reconocimiento, o la entrega de mayores responsabilidades a un empleado, tiene un efecto estimulador que puede no alcanzarse con la promesa de gratificación económica (Hall L1982). CLIMA 18 define unas situaciones específicas de medición del clima por factores de la variable reconocimiento por la labor:

o Los jefes reconocen verbal y públicamente cuando sus subalternos cumplen sus metas y tareas.

o Los jefes valoran destrezas, habilidades y conocimientos de sus subalternos.

o Recibo felicitaciones de mi jefe cuando hago algo muy bien hecho.

o Los jefes abiertamente reconocen y elogian los valores personales de sus colaboradores.

o La organización estimula y anima el crecimiento personal de los colaboradores.

14. Concertación y participación:”Hace referencia al nivel de satisfacción que tienen los empleados respecto a la autoridad, participación y concertación sobre las formas de hacer las cosas en el trabajo, la participación en decisiones; responsabilidad y autonomía para ejercer sus funciones”.

El Test de clima organizacional (TECLA), habla de esta variable como la responsabilidad “El grado con que los miembros de la organización reciben responsabilidad personal para lograr realizar la parte de los objetivos organizacionales que le corresponden. El grado con que los

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miembros del grupo experimentan tomar decisiones acerca de cómo realizar un trabajo sin necesidad de estar comprobando cada paso con sus superiores”.

CLIMA 18 define unas situaciones específicas de medición del clima por factores de la variable concertación y participación:

o Yo se lo que la empresa espera de mi y de mi trabajo. o Al personal de todo nivel se le delega responsabilidades y no solo

tareas. o Participo con voz y voto, en las decisiones que toman mis jefes

acerca de mi trabajo. o Tengo la autoridad y responsabilidad necesaria para realizar mi

trabajo en forma optima. o Participo activamente en las decisiones organizacionales que me

afectan a mí y a mi trabajo.

15. Liderazgo: “Satisfacción del trabajador entorno a la forma como los jefes y/o cargos de autoridad manejan el poder y ejercen el liderazgo en la organización”.

Hablar de liderazgo es referirse a un concepto polémico, cuya práctica ha sido objeto de muchas investigaciones sociales, que abarcan desde el perfil que los líderes han desarrollado y adaptado a lo largo de la historia, hasta la identificación de los elementos o circunstancias que los generan y mantienen al frente de los grupos sociales. Refiriéndose a las organizaciones, estas se basan en una estructura formal para funcionar y personal para desarrollar las actividades necesarias para alcanzar las metas organizacionales. Esta estructura por necesidad requiere de personal superior y subalterno que respondan a la autoridad formal establecida

Por su parte Méndez (2006) habla del liderazgo, en la forma como el líder ejerce su acción con el uso de elementos y comportamientos que el marco de la teoría administrativa permite entender como su estilo de dirección.

CLIMA 18 define unas situaciones específicas de medición del clima por factores de la variable liderazgo:

o Los superiores de esta organización, manejan con justicia la autoridad y poder que tienen.

o Los jefes organizan y coordinan las labores de los subalternos de manera eficiente.

o Existe una adecuada delegación de tareas y responsabilidades en la empresa.

o Los mandos altos de la empresa son más facilitadores que hacedores o ejecutores.

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o Los jefes de esta empresa tienen bajo protagonismo; generalmente se dedican a asesorar a subalternos.

16. Comunicación: “Satisfacción por la disponibilidad de la información que se requiere para hacer el trabajo y el uso adecuado de los canales de comunicación organizacional que garanticen la optima prestación del servicio”. La comunicación es indispensable para cualquier organización, ya que sin esta no puede subsistir, por que no existen entradas y salidas de información, es imposible coordinar el trabajo y las personas no pueden comunicar sus necesidades y sentimientos.

Davis (1983) la define como, la transferencia y el entendimiento que tiene una persona con otra. Es una manera de establecer contacto con otros por medio de ideas, hechos, pensamientos y valores. Se trata de un puente de comprensión entre las personas, de modo que puedan compartir lo que sientan y conocen.

CLIMA 18 define unas situaciones específicas de medición del clima por factores de la variable comunicación:

o La empresa mantiene comunicado a sus empleados sobre los cambios y novedades que afectan la organización.

o Los jefes comunican abiertamente los resultados a los miembros de su equipo.

o La empresa cuenta con canales de comunicación idóneos para mantenernos informados de cualquier novedad que afecte nuestro trabajo.

o La empresa se preocupa por mantenernos informados. o Estoy al tanto de todo aquello que afecte mi organización.

17. Satisfacción por los recursos: “Satisfacción de los trabajadores entornos a la disponibilidad de recursos tantos humanos, físicos y materiales que le permiten desempeñar eficazmente su trabajo”. Toro (2001) explica esta variable como la disponibilidad de recursos, refiriéndose al grado en que los empleados cuentan con la información, los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de su trabajo. CLIMA 18 define unas situaciones específicas de medición del clima por factores del la variable satisfacción por los recursos:

o En esta organización los empleados tienen los recursos que necesitan para hacer bien su trabajo.

o La empresa da suficiente inducción y entrenamiento para desempeñar correctamente el trabajo.

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o A los empleados se les da suficiente tiempo para realizar sus labores.

o Esta organización entrega a los empleados los equipos y las herramientas necesarias para el desarrollo de su trabajo.

o Esta organización asigna el número correcto de personas para la realización de cada trabajo.

18. Estructura y reglas: “Mide el nivel de satisfacción del trabajador sobre la forma como el percibe que la organización divulga y aplica normas, reglas y políticas organizacionales”. (Litwin y Stinger, 1978; citado por Gonçalves, 2005), la definen como la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas, obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado. CLIMA 18 define unas situaciones específicas de medición del clima por factores del la variable estructura y reglas:

o Las reglas y normas de la organización son claras. o La cadena de mando y los conductos regulares son claros y

respetados. o Cada persona de su organización conoce sus derechos y

obligaciones. o Las reglas y normas favorecen, por igual, a la empresa y a los

colaboradores como personas. o Los colaboradores conocemos y nos sentimos comprometidos

con las normas, políticas y objetivos corporativos. Esta prueba esta diseñada en forma de cuestionario, y plantea la formulación de una serie de situaciones que pueden o no darse en una organización, y que obligan al trabajador mediante la elección forzosa a contestar, de tal forma que su opinión contribuya a la obtención de un resultado grupal que estadísticamente permita establecer los niveles del clima laboral. La prueba CLIMA 18, se puede aplicar a toda persona que labore o preste sus servicios continuamente en una organización; independientemente del nivel jerárquico que ocupe. La calificación no puede ser individual, sino grupal; y se aplicación es de carácter anónimo. El puntaje directo se obtiene del promedio obtenido por las respuestas dadas por todos los trabajadores que hagan parte del estudio respectivo; obteniendo una media que posibilita establecer los niveles de satisfacción

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e insatisfacción de los trabajadores respecto a las 18 variables del clima laboral.

5.8 Generalidades de la organización Vía Libre es una organización Antioqueña del sector privado, que se especializa en la confección y comercialización de prendas de vestir como jeans y camisetas, surge en el año 2002 como una empresa asociada a la marca Stop S.A. En su inicio solo contaba con un grupo de 22 practicantes de confección de jeans del Servicio Nacional De Aprendizaje “SENA”, para después formarse como una empresa con personal mas calificado y mejores técnicas de trabajo, hasta llegar a confeccionar diariamente 400 jeans y 1200 camisetas. En noviembre del año 2008 las directivas de Stop S.A. decidieron cerrar la planta de confección ya que no representaba mayor rentabilidad para esta. El 16 de febrero del año 2009 la persona que fuera el coordinador de vía libre mientras estaba asociada a Stop S.A. abre nuevamente la planta convirtiéndose en organización independiente; conservando algunos de los empleados que hacían parte de su sociedad con Stop S.A. Durante su trayectoria como empresa asociada a Stop S.A. se caracterizo por garantizar la buena calidad de sus productos y continúa de la misma manera en la actualidad, presentándose como una gran opción al competir en el mercado.

En la actualidad sigue comercializando con Stop S.A. y con otras marcas reconocidas en el mercado. Hoy la empresa esta conformada por 33 personas, distribuidas de la siguiente manera: Un gerente, una supervisora, un repartidor de producción, 20 operarios de maquinas de confección, cuatro operarios de terminación, una persona encargada del aseo y cinco practicantes, cuatro de manualidades y uno de tecnología en producción. La planta de confección y sede administrativa se encuentra ubicada en la calle 12 N°52ª 24, 2º piso, del barrio Guayabal (Medellín – Antioquia).

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5.8.1 Misión, Visión, Política de calidad y Valores corporativos

Misión. Somos una planta de confección que brinda excelente calidad, entrega oportuna y compromiso. Contamos con un recurso humano que ama lo que hace, que busca cumplir nuestras metas y mejorar día a día tanto en el ámbito personal como laboral. Somos generadores de empleo y procuramos por el bienestar de nuestros trabajadores y sus familias.

Visión. Ser reconocidos por marcas de prendas de vestir reconocidas, como la principal planta de confección por nuestra calidad, cumplimiento y valor agregado.

Política de calidad. Vía libre es una planta de confección donde nos comprometemos a satisfacer totalmente las expectativas de servicio y calidad, esforzándonos por mejorar continuamente y cumplir con las necesidades cliente.

Valores corporativos.

o Amor al trabajo

o Mejoramiento continuo

o Honestidad

o Empatía

o Perseverancia

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6. DISEÑO METODOLÓGICO 6.1 Tipo de estudio Hernández (1998; citado por Rodríguez Ibelles, 2008) señala una investigación descriptiva “como la que mide o evalúa diversos aspectos, dimensiones o componentes de los fenómenos a investigar”; esta investigación es de carácter descriptivo pues tiene como finalidad poner en manifiesto las percepciones compartidas de los empleados de Vía Libre, según ciertas variables del clima organizacional propuestas por el instrumento CLIMA 18, 18 Factores de Evaluación del Clima laboral. Este estudio se apoya en un enfoque cuantitativo, que busca ponderar los datos e información recolectada por el instrumento de medición y realizar un análisis estadístico. Esta investigación utilizo métodos totalmente estructurados utilizando un cuestionario de preguntas cerradas y concretas para explorar la percepción de los empleados frente a ciertas variables. 6.2 Población y muestra El ámbito de estudio elegido es una institución de carácter privado dedicada a la confección de textiles.

La muestra es de 32 personas, casi el 100% de la población de la organización; distribuidas de la siguiente manera: una supervisora, un repartidor de producción, 20 operarios de maquinas de confección, cuatro operarios de terminación, una persona encargada del aseo y cinco practicantes, cuatro de manualidades y uno de tecnología en producción. 6.3 Técnicas e instrumentos Para llevar a cabo el diagnostico de clima organizacional de la empresa Vía libre, se utilizo el instrumento CLIMA 18, 18 Factores de Evaluación del Clima laboral, que es una prueba que permite establecer el nivel de satisfacción de los miembros de una organización respecto a 18 variables de estudio del clima laboral. Esta prueba esta diseñada en forma de cuestionario, el cual consta de 90 preguntas cerradas con tres opciones de respuesta (si, termino medio y no), en el se formula una serie de situaciones que pueden o no darse en una organización, para que el trabajador conteste, de tal forma que su

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opinión contribuya a la obtención de un resultado grupal que estadísticamente permita establecer los niveles del clima laboral. Las variables que serán valoradas por medio de este instrumento son: 1. Aprecio por las ideas e iniciativa del empleado: Nivel de satisfacción

del trabajador sobre la receptividad del empleador sobre las ideas y/o sugerencias que le ofrece a la organización en pro de su mejoramiento continuo.

2. Relaciones con los jefes: Percepción del trabajador sobre el nivel de satisfacción de las relaciones entre el y sus jefes inmediatos; involucra el trato, el respeto, la comunicación y la empatía generada de dicha relación.

3. Relaciones entre jefes: Percepción del trabajador sobre la calidad de las relaciones ente los jefes de la organización. Involucra el trato, el respeto, la comunicación y la empatía generada de dicha relación.

4. Relaciones entre compañeros y jefes: Percepción del trabajador sobre la calidad de las relaciones entre sus compañeros y jefes del trabajo. Involucra en su percepción, el trato, el respeto, la comunicación y la empatía.

5. Relaciones con el equipo de trabajo: Percepción del trabajador sobre la calidad de las relaciones entre el y los miembros de su equipo de trabajo. Involucra en su percepción, el trato, el respeto, el apoyo, la comunicación y la empatía.

6. Motivación hacia los resultados y los cambios: Percepción del trabajador sobre la forma como es motivado por parte de sus jefes para el cumplimento de metas. Involucra en su percepción la satisfacción por la retroalimentación de los resultados obtenidos.

7. Riesgos y bienestar: Satisfacción del trabajador entorno a la forma como la empresa se preocupa por los riesgos a los que están expuestos en el trabajo y genera acciones por su bienestar personal.

8. Justicia en el trabajo: Percepción del trabajador entorno a la manera como se ejercen las políticas de personal de la empresa.

9. Supervisión y corrección: Percepción sobre la forma como los jefes y la organización misma supervisa y controla los resultados y retroalimenta los errores.

10. Trabajo en equipo: Percepción sobre la disposición y conducta de los diferentes miembros del equipo inmediato de trabajo hacia la consecución de metas y objetivos propuestos.

11. Remuneración: Satisfacción sobre las políticas salariales actuales y normas de incrementos; además de las condiciones de justicia y méritos para la asignación de los mismos.

12. Sentido de pertenencia: Expresión del trabajador sobre el valor que representa la organización en su vida y el grado de importancia de lo que el representa para ella.

13. Reconocimiento por la labor: Satisfacción por el reconocimiento del jefe entorno a los logros obtenidos por un trabajador en su quehacer laboral; por ende al cumplimento de objetivos y metas establecidas.

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14. Concertación y participación: Hace referencia al nivel de satisfacción que tienen los empleados respecto a la autoridad, participación y concertación sobre las formas de hacer las cosas en el trabajo, la participación en decisiones; responsabilidad y autonomía para ejercer sus funciones.

15. Liderazgo: Satisfacción del trabajador entorno a la forma como los jefes y/o cargos de autoridad manejan el poder y ejercen el liderazgo en la organización.

16. Comunicación: Satisfacción por la disponibilidad de la información que se requiere para hacer el trabajo y el uso adecuado de los canales de comunicación organizacional que garanticen la optima prestación del servicio.

17. Satisfacción por los recursos: Satisfacción de los trabajadores entornos a la disponibilidad de recursos tantos humanos, físicos y materiales que le permiten desempeñar eficazmente su trabajo.

18. Estructura y reglas: Mide el nivel de satisfacción del trabajador sobre la forma como el percibe que la organización divulga y aplica normas, reglas y políticas organizacionales.

6.3.1 Fiabilidad del instrumento La confiabilidad y consistencia de la prueba; se obtuvo teniendo en cuenta el coeficiente de permanencia o correlación test-retest en dos ocasiones distintas separadas por un intervalo de tiempo comprendido entre 6 meses de tiempo, y 12 meses respectivamente, para 20 empresas diferentes. 6.3.2 Validez del instrumento La validez hace referencia al grado en que el cuestionario mide lo que se requiere medir. Es el poder predictivo, el coeficiente de correlación obtenido entre las puntuaciones directas del cuestionario y las puntuaciones directas del criterio. Teniendo en cuenta lo anterior, se tomó como fuente de validez lo siguiente: Validez de contenido. Según expertos, en un 95.5.8% el cuestionario constituye una muestra adecuada y representativa de las variables que se pretende evaluar. Validez consensuada. Según expertos, en un 97.0% el cuestionario es válido y mide lo que se pretende medir.

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Validez de criterio. Según el análisis realizado, existe un 96.3% de correlación entre las puntuaciones directas obtenidas del cuestionario y las puntuaciones directas de criterio.

7. CONSIDERACIONES ÉTICAS Hoy en día la investigación es una herramienta fundamental para el desarrollo del conocimiento, por esta razón es necesario que se tenga información en la cual se pueda confiar, para lo cual se debe ser cuidadoso en los aspectos éticos relacionados con la realización de una investigación. El presente trabajo, no sólo esta guiado por un marco conceptual, sino que se adhiere a principios éticos para garantizar el bienestar de las personas que serán participes del proceso investigativo. Según el Comité de bioética de la Universidad San Buenaventura Medellín el riesgo que corren los participantes de esta investigación es y debe de ser un riesgo mínimo. Es así, como se garantizará la total confidencialidad de la información recolectada mediante el instrumento (sólo teniendo acceso a ella el asesor de trabajo de grado). Para lograr lo anterior, las personas podrán realizar una revisión del material a utilizar, además de que tendrán la libertad de retirarse del proceso investigativo en el momento que lo deseen.

Este trabajo no representa ningún riesgo para la población, en tanto que el instrumento utilizado es una prueba diseñada en forma de cuestionario que permite establecer el nivel de satisfacción de los miembros de la organización respecto a 18 variables del clima laboral.

En esta investigación no se realizó ninguna intervención o modificación intencionada de las variables biológicas, fisiológicas, psicológicas o sociales de los individuos que participen en ella.

Igualmente, se acogió a los principios estipulados dentro de la ley del psicólogo: beneficencia, no-maleficencia, autonomía, justicia, veracidad, solidaridad, lealtad y fidelidad.

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1Aprecio por las ideas e iniciativa del empleado.Riesgos y bienestar. Remuneración.

Liderazgo. Satisfacción por los recursos. Supervisión y corrección. Justicia en el trabajo.

Trabajo en equipo. Reconocimiento por la labor.Comunicación. Relaciones con los jefes.

Concertación y participación.Estructura y reglas. Relaciones con el equipo de trabajo. Motivación hacia los resultados y los cambios.

Sentido de pertenencia. Relaciones entre jefes. Relaciones entre compañeros y jefes.

8. ANÁLISIS DE RESULTADOS 8.1 Análisis general A continuación se presentaran los resultados obtenidos por medio de la aplicación del instrumento CLIMA 18, diligenciado por 32 empleados de la empresa Vía Libre, especificando los porcentajes de cada variable evaluada.

Tabla Nº 1 Porcentaje general de las 18 variables.

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La tabla Nº 1 muestra el resultado general obtenido a partir de los datos recolectados de la empresa Vía Libre. Los valores están presentados en una escala con rango entre 62% y 92%. Puede apreciarse que alcanzan los valores más altos las variables relaciones entre jefes y relaciones entre compañeros y jefes. Estos datos muestran la existencia de una percepción positiva acerca de la calidad de las relaciones entre los jefes de la empresa y los subalternos; estas variables influyen en la satisfacción en el trabajo y propicia apoyo y colaboración para obtener resultados. En último nivel, con el valor más bajo se encuentra la satisfacción del trabajador sobre la receptividad del empleador para escuchar sus ideas en pro de un mejoramiento continuo. Es de anotar que las puntuaciones de estas 18 variables se encuentran entre los valores medios y altos de la escala. Quiere esto decir que, como tendencia general, están entre aceptables y excelentes las percepciones que comparte el personal acerca de las realidades de la empresa. También es evidente que los valores obtenidos por las distintas variables son bastante homogéneos. Pese a que existen algunas diferencias, ninguna variable logra una gran distancia con las demás. Estamos en presencia de un perfil de clima organizacional con tendencia a ser positivo en todas las variables examinadas. Después de la puntuación alta de la empresa en las variables relaciones entre jefes y relaciones entre compañeros y jefes; las variables sentido de pertenencia, estructura y reglas, relaciones con el equipo de trabajo, reconocimiento por la labor, trabajo en equipo, supervisión y corrección, justicia en el trabajo, motivación hacia los resultados y los cambios, relaciones con los jefes, comunicación, concertación y participación; cuentan con una percepción favorable de los empleados de la organización. Sin alcanzar valores bajos, pero conservando una pequeña desventaja en los puntajes, se encuentran las variables, satisfacción por los recursos, remuneración, liderazgo y como se menciono anteriormente el valor mas bajo del perfil sin llegar a ser negativo es aprecio por las ideas e iniciativa del empleado. 8.2 Variables de clima laboral con puntuación media En la tabla Nº 2 se puede identificar de forma sencilla las variables que obtuvieron una puntuación media. Seguidamente se discutirá cada variable:

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1Aprecio por las ideas e iniciativa del empleado.

Riesgos y bienestar.

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Liderazgo.

Satisfacción por los recursos.

Tabla Nº 2 Variables con puntuación media Aprecio por las ideas del empleado. Obtuvo el menor porcentaje, un 62% de satisfacción, es decir que los empleados la perciben como una debilidad; refiriéndose a que sus opiniones sobre la situación actual de la empresa y sus sugerencias de mejoramiento no son tenidas en cuenta dentro de la organización. Riesgos y bienestar. Se observa que la población encuestada considera que la empresa en ocasiones no corrige oportunamente las condiciones inseguras que ponen en riesgo su integridad física y mental y su seguridad como empleados. Su nivel de satisfacción fue del 66%. Remuneración. Las personas encuestadas manifiestan una inconformidad con respecto a los honorarios que reciben por sus servicios, las prestaciones extra legales u otros beneficios. El nivel de puntuación de esta variable fue de 74%.

Liderazgo. Los empleados perciben a sus superiores y jefes con poco poder, justicia y autoridad para influir en el comportamiento de los subalternos. Calificaron esta variable con un 77% de satisfacción. Satisfacción por los recursos. La población considera que la empresa se debe preocupar más por la capacitación e inducción de sus colaboradores

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1Supervisión y corrección.

Trabajo en equipo.

Reconocimiento por la labor.

Comunicación.

Justicia en el trabajo.

Relaciones con los jefes.

Concertación y participación.

Relaciones con el equipo de trabajo.

Motivación hacia los resultados y los cambios.

Estructura y reglas.

Sentido de pertenencia.

Relaciones entre jefes.

Relaciones entre compañeros y jefes.

y por la disponibilidad de recursos, por esta razón su nivel de satisfacción es del 78%. 8.3 Variables de clima laboral con puntuación alta. En la tabla número 3 se puede observar que 13 de las 18 variables que se miden en el instrumento puntuaron con un porcentaje alto; posteriormente se expondrá cada una de esas variables.

Tabla Nº 3 Variables con puntuación alta Supervisión y corrección. Refleja que la percepción que tienen los miembros acerca del respaldo de sus superiores o compañeros de trabajo es alta con un 88% de satisfacción ya que se promueve una supervisión adecuada. Trabajo en equipo. Los empleados perciben como favorable el trabajo en equipo que se desarrolla dentro de la organización, su nivel de

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satisfacción es del 81% ya que en la realización de actividades se observa a los miembros de cada equipo con disposición y voluntad.

Reconocimiento por la labor: Con un porcentaje del 81% las personas perciben que se les reconoce por su capacidad personal en el cumplimiento de sus tareas, los estimulan; reconocen y felicitan.

Comunicación. Los empleados señalan qué los canales de comunicación que utiliza la empresa para transmitir información son efectivos, que se enteran de los cambios que afectan la organización y se mantienen al tanto de todas las novedades relacionadas con la empresa. La puntuación de esta variable referente al nivel de satisfacción de los empleados fue del 81%. Justicia en el trabajo. Los empleados manifiestan casi un total acuerdo, con el 81% de satisfacción, en la manera como se ejercen las políticas de personal en la organización. Relaciones con los jefes. Los empleados afirman que mantienen buenas relaciones con sus jefes, que conviven en una atmósfera de respeto y respaldo. Esta variable puntúa con un 82% de satisfacción. Concertación y participación: El 84% de los empleados piensan que la empresa confía en sus capacidades para la toma de decisiones, para la elaboración de su trabajo; y les permite una participación activa en la obtención de responsabilidades. Relación con el equipo de trabajo. El grado de percepción sobre la disposición y conducta de los diferentes miembros del equipo de trabajo de los empleados de la empresa, es alto con un 86% de satisfacción, ya que perciben sus equipos de trabajo como una relación de apoyo con el propósito de alcanzar ciertos resultados. Motivación hacia los resultados y los cambios. Se tiene claro la tarea a realizar y los resultados que se deben presentar ante la organización y sus jefes; estos últimos son los que los acompañan en esta consecución. El nivel de satisfacción de los empleados respecto a esta variable fue del 86%. Estructuras y reglas. Un 86% de satisfacción tienen empleados, consideran que las reglas y políticas de la organización son claras; que conocen sus derechos y sus obligaciones. Y que estas normas los favorecen en la misma medida que a la empresa. Sentido de pertenencia. Existe, entre los participantes, un alto sentido de pertenencia para con la organización, se sienten valiosos y quieren a la organización. Esta variable puntuó con un 87%.

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Relaciones entre jefes: Esta variable se encuentra entre los porcentajes más altos con un 91% de satisfacción, dejando claro que la relación entre jefes es muy buena y se percibe un ambiente agradable entre ellos. Relaciones entre compañeros y jefes: Los empleados perciben que la particularidad de las relaciones entre sus compañeros y superiores es de respeto y amabilidad. Esta variable puntuó con un 91% de satisfacción. 8.4 Clima laboral general por áreas A continuación se presentara en la tabla número 4 los resultados generales obtenidos en cada una de las áreas de la organización, especificando los porcentajes de cada una de estas.

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1Oficios varios Modulo 2 Modulo 1 Supervisora

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Tabla Nº 4 Variables de clima laboral por áreas Dentro de las 7 áreas de la empresa (Modulo 1, 2 y 3, manualidades, terminación, oficios varios y supervisora) la que puntúo más bajo fue oficios varios, con un porcentaje del 62% siendo este alto, pero en comparación con las demás fue el área más insatisfecha en este diagnóstico. El modulo 3 logros gran distancia con las demás áreas, obteniendo un resultado del 93%, siendo así el modulo de puntuación general más alto para el presente diagnostico. El nivel de clima laboral en el área uno (MODULO 1) es del 73% ubicándose como un nivel alto. El nivel de clima laboral en el área dos (MODULO 2) es del 71% situándose igualmente con un nivel alto. El nivel de clima laboral del área tres (MODULO 3) es del 93% estableciéndose en un nivel excelente de clima laboral. Siendo el área con el mejor clima laboral. El nivel de clima laboral área cuatro (MANUALIDADES).es del 82% fijándose en un nivel óptimo de clima laboral.

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El nivel de clima laboral área cinco (TERMINACIÓN) es del 84% encontrándose en un muy buen nivel de clima laboral.

El nivel de clima laboral área seis (OFICIOS VARIOS) es del 62% aunque es un nivel bueno de clima laboral es el ara con el clima laboral mas bajo. El nivel de clima laboral en el área siete (SUPERVISORA) es del 81% refiriéndose a un excelente clima laboral en esta área.

8.5 Clima laboral por áreas

A continuación se presentaran en las tablas número 5, 6, 7, 8, 9, 10 y 11, los resultados obtenidos respecto a Clima Laboral en cada una de las áreas de la organización, especificando los porcentajes de cada una de las 18 variables evaluadas en el presente diagnóstico. Los rangos dados para los resultados de las variables, están entre el 40% y el 100%. Para la variable Aprecio por las ideas e iniciativa del empleado el porcentaje más bajo es 40% dado por el área de oficios varios y el más alto es 78% dado por el modulo 3, en la variable Relaciones con los jefes la puntuación menor es del 75% dada por el modulo 2 y la más alta con la máxima puntuación de 100% otorgado por el modulo 3, de igual forma en la variable Relaciones entre jefes el 80% es el porcentaje menor dado por oficios varios y el mayor 100% dado por el modulo 3, también en la variable Relaciones entre compañeros y jefes la puntuación más baja es de 80% otorgada por oficios varios y la más alta es de 100% dada por el modulo 3, para la variable Relaciones con el equipo de trabajo la menor puntuación es de 77% dado por el área de manualidades y la más alta es de 91% manifestada por el modulo 1, en la variable Motivación hacia los resultados y los cambios el porcentaje más bajo es de 75% obtenido en el modulo 2 y el mayor es 95% dado por el modulo 3, de igual forma en la variable Riesgos y bienestar la puntuación mas baja es del 50% otorgado por la supervisora y el área de oficios varios y el más alto es de 71% otorgado por el modulo 1 y el 3, siendo esta una de las áreas de menor puntuación para el diagnostico; en la variable Justicia en el trabajo la menor puntuación fue de 66% dada por el modulo 2 y la mayor fue 97% otorgada por el modulo 3, también para la variable Supervisión y corrección el 68% fue el menor porcentaje otorgado por el modulo 1 y 96% el mayor dado por el modulo 3, para la variable Trabajo en equipo el menor porcentaje es de 60% dado por el modulo 2 y el mayor 92% otorgado por el modulo 3, en la variable Remuneración el menor porcentaje fue de 30% obtenido en oficios varios y el mayor fue 93% otorgado por el modulo 3; de igual forma la variable Sentido de pertenencia obtuvo un 73% de menor puntuación, dado por el modulo 1 y un 100% otorgado por el modulo 3, también en la variable

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Reconocimiento por la labor el menor porcentaje fue 60% dado por el área de oficios varios y el mayor con la máxima puntuación fue el modulo 3, para la variable Concertación y participación el menor porcentaje es 60% obtenido en oficios varios y el mayor 97% dado por el modulo 3, en la variable Liderazgo el 51% es el menor valor, otorgado por la supervisora y el 91% es el mayor, otorgado por el modulo 3; de igual forma la variable Comunicación con un porcentaje del 50% como menor, dado por oficios varios y el más alto de 95% otorgado por el modulo 3, también Satisfacción por los recursos con el menor porcentaje del 50% otorgado por el área de oficios varios y el mayor porcentaje de 93% dado por el modulo 3; por ultimo la variable Estructura y reglas con un porcentaje del 60% como menor otorgado por oficios varios y un porcentaje de 98% obtenido en el modulo 3. Se pudo evidenciar como se menciono anteriormente que el menor porcentaje en el diagnostico de Clima Laboral se obtuvo en el área de oficios varios (62%) y el mayor porcentaje (93%) se obtuvo en el modulo 3.

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Aprecio por las ideas e iniciativa del empleadoRelaciones con los jefesReconocimiento por la laborLiderazgoSupervisión y correcciónRiesgos y bienestarConcertación y participaciónRemuneraciónSentido de pertenenciaComunicaciónSatisfacción por los recursosJusticia en el trabajoTrabajo en equipoEstructura y reglasRelaciones entre compañeros y jefesRelaciones entre jefesMotivación hacia los resultados y los cambiosRelaciones con el equipo de trabajo

Tabla Nº 5 Variables de clima laboral área 1(Modulo 1)

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Motivación hacia los resultados y los cambios

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Tabla Nº 6 variables de clima laboral área 2 (Modulo 2)

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1Riesgos y bienestar

Aprecio por las ideas e iniciativa del empleado

Relaciones con el equipo de trabajo

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Satisfacción por los recursos

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Motivación hacia los resultados y los cambios

Supervisión y corrección

Concertación y participación

Justicia en el trabajo

Estructura y reglas

Reconocimiento por la labor

Relaciones entre compañeros y jefes

Relaciones entre jefes

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Tabla Nº 7 Variables de clima laboral área 3 (Modulo 3)

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1Aprecio por las ideas e iniciativa del empleado

Riesgos y bienestar

Satisfacción por los recursos

Reconocimiento por la labor

Relaciones con el equipo de trabajo

Trabajo en equipo

Supervisión y corrección

Concertación y participación

Justicia en el trabajo

Liderazgo

Comunicación

Relaciones entre compañeros y jefes

Relaciones entre jefes

Remuneración

Sentido de pertenencia

Motivación hacia los resultados y los cambios

Relaciones con los jefes

Estructura y reglas

Tabla Nº 8 Variables de clima laboral área 4 (Manualidades)

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Relaciones con el equipo de trabajo

Concertación y participación

Sentido de pertenencia

Motivación hacia los resultados y los cambios

Reconocimiento por la labor

Relaciones entre compañeros y jefes

Relaciones entre jefes

Relaciones con los jefes

Riesgos y bienestar

Tabla Nº 9 Variables de clima laboral área 5 (Terminación)

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1Remuneración

Aprecio por las ideas e iniciativa del empleado

Riesgos y bienestar

Satisfacción por los recursos

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Reconocimiento por la labor

Concertación y participación

Justicia en el trabajo

Liderazgo

Motivación hacia los resultados y los cambios

Estructura y reglas

Trabajo en equipo

Supervisión y corrección

Relaciones con el equipo de trabajo

Relaciones entre compañeros y jefes

Relaciones entre jefes

Sentido de pertenencia

Relaciones con los jefes

Tabla Nº 10 Variables de clima laboral área 6 (Oficios varios)

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1Aprecio por las ideas e iniciativa del empleado

Riesgos y bienestar

Liderazgo

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Supervisión y corrección

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Remuneración

Relaciones con los jefes

Reconocimiento por la labor

Relaciones con el equipo de trabajo

Concertación y participación

Justicia en el trabajo

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Motivación hacia los resultados y los cambios

Estructura y reglas

Relaciones entre compañeros y jefes

Relaciones entre jefes

Tabla Nº 11Variables de clima laboral área 7 (Supervisora)

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8.6 Correlación de resultados entre estudios realizados anteriormente. Al igual que Hernández (2003), las variables condiciones físicas y/o materiales y beneficios laborales y/o remunerativos obtuvieron un bajo porcentaje en ambos estudios, por el contrario la variable relaciones con los jefes en el presente estudio obtuvo un porcentaje del 82% mientras que en el estudio de Hernández esta variable mostró insatisfacción con respecto a la apreciación valorativa de los empleados frente a su jefe inmediato. En caso opuesto al diagnostico realizado en el año 2004, por Reynoso, en el cual se obtuvo una insatisfacción global entre regular y pésima y donde la motivación y la relación con el jefe fueron aspectos que requerían atención por su baja puntuación, en este diagnostico la puntuación para estas dos variables esta entre el 82% y 86% y el resultado global fue alto. En la empresa manufacturera Chamela S.A, en el estudio realizado por Congote en el año 2008 el factor salario puntúo alto en insatisfacción y comunicación puntúo como un factor estable donde satisfacción e insatisfacción obtuvieron un 50%, en este caso la variable remuneración puntúo igualmente baja, pero con un porcentaje del 74% y la variable comunicación obtuvo una puntuación alta del 81%. Aristizábal (2003) encontró que en la empresa Indulana, la motivación es buena, pero detecto desmotivación en el personal operativo por falta de reconocimiento y recompensa a las labores bien realizadas, por el contrario en este estudio las variables, motivación (86%) y reconocimiento por la labor (81%) obtuvieron puntuaciones altas y la variable sentido de pertenencia al igual que en este estudio obtuvo resultados positivos para los colaboradores de ambas empresas. Con relación al estudio realizado en la planta de confección Vía Libre, por Guerra en el año 2007, la variable aprecio por las ideas de los empleados obtuvo un puntaje similar, ya que en el estudio pasado los empleados manifestaron sentimientos de desconfianza y de temor para expresar sus ideas a los superiores, y en el presente estudio dicha variable presento el menor porcentaje. Esta situación hace que no se generen o que se limiten los espacios de participación donde se den a conocer claramente las ideas y propuestas de los empleados en pro del mejoramiento continuo de la organización. También en la variable Remuneración se observo similitud en lo manifestado por los empleados, en el anterior diagnostico las recomendaciones dadas a esta variable fueron explicar mejor al personal las condiciones de trabajo en el medio, en cuanto al cumplimiento de las prestaciones legales, salario, ambientes de trabajo, jornadas de trabajo y el pago de horas extras; en el actual diagnostico esta puntúo 74%, siendo una de las variable más bajas del estudio.

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A diferencia del diagnostico realizado anteriormente en el cual la variable comunicación obtuvo un porcentaje bajo; en esta ocasión dicha variable puntúo un 81%, dejando ver que la comunicación no formal ha mejorado notablemente dentro de la organización, haciendo uso de las herramientas que se tienen dispuestas para ello. Igualmente en el presente estudio la variable trabajo en equipo puntúa de manera alta (81%), a diferencia del estudio pasado donde se estaba fomentando el individualismo, se brindaba poco apoyo a los compañeros y se tenían grupos cerrados donde se dificultaba aceptar compañeros nuevos o colaborar a los demás y no existía una integración entre lo individual y lo grupal.

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9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El objetivo general de esta investigación fue elaborar un diagnostico de clima laboral para detectar debilidades y fortalezas en la organización Vía libre. Para cumplir con este objetivo fue necesario seguir una metodología de investigación, donde se aplico el instrumento CLIMA 18 a cada uno de los empleados. Los resultados que arrojo el instrumento de medición fueron plasmados en el ítem anterior;”los datos recolectados con el instrumento de medición no son datos fijos en el tiempo, si no percepciones del personal de la organización Vía libre, los cuales en el momento de la aplicación del instrumento pudieron estar influenciadas por diferentes factores que no son constantes en las personas, tales como el estado de animo”. Estos resultados permitieron la visualización de las fortalezas y debilidades del clima laboral en la organización Vía libre. A partir de esta detección se realizaran recomendaciones a la empresa para lograr un clima laboral más agradable. Conforme a los resultados presentados anteriormente, se puede concluir que la organización Vía libre posee un alto nivel de clima laboral, en general se encuentran más áreas de fortalezas que áreas de mejoramiento dentro de la organización. Como se menciono inicialmente existen ciertos factores que son fortaleza dentro de la organización y otros que se consideran debilidades que si bien no puntuaron dentro del análisis como variables bajas, para el propósito de esta investigación serán tratadas como debilidad.

Son más los factores que brindan fortaleza a la empresa; para mantenerlos en ese nivel y potencializarlos se darán algunas sugerencias. Supervisión y corrección. Es importante reconocer y elogiar el buen trabajo de los empleados, así como también cuestionar, sin agredir u ofender, aquello que no se este realizando como debe de ser. La cortesía o los modos de tratar o informar al empleado, deberían ser abordados, ya que no todas las personas tienen la capacidad de dirigirse a los empleados de una manera correcta. Trabajo en equipo. Se recomienda la realización de capacitaciones de trabajo en equipo, aunque este factor es de puntuación alta, es importante fortalecerlo para lograr un mejor desempeño por áreas y en general de toda la organización. Reconocimiento por la labor. Se recomienda introducir algunos incentivos motivacionales, ya sean psicológicos o económicos. Dependiendo de los recursos que la empresa quiera o pueda aportar, uno de los incentivos más sencillos y menos costoso es la motivación verbal, ya que esta incremente la autoestima. Por tal motivo es importante inculcar estos

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hábitos entre los jefes. Por otra parte lo económico no deja de ser una motivación efectiva. Vía Libre trabaja con incentivos otorgados a aquellos empleados que después de el horario laboral realicen prendas, por cada prenda se le da una cantidad de dinero que ya esta establecida, se recomienda la continuidad de este incentivo, al igual que destacar en carteleras los empleados con mayor productividad en el mes. Comunicación. Para mejorar la comunicación dentro de la empresa, es importante que los trabajadores y principalmente los jefes, organicen reuniones (grupos primarios) donde se brinde información general de la empresa y que sea útil para los empleados. Además así evitar la comunicación informal que puede ser generadora de un mal clima laboral. Justicia en el trabajo. Es importante en este factor tener un manejo homogéneo en el trato con los empleados, para las cargas de trabajo, permisos, asensos según el desempeño, evaluaciones de responsabilidades, aumentos salariales y cambios de contrato. Para esto se sugiere hacer seguimientos verbales y escritos a cada uno de los colaboradores.

Relaciones con los jefes. Se recomienda que los responsables de los trabajadores de la empresa eviten a toda costa las preferencias laborales, ya que esta situación desgasta las relaciones laborales. Concertación y participación. Es importante que los superiores hagan saber a sus empleados lo que esperan de ellos y de las labores que realizan, puede ser en forma verbal o con frases escritas; que ellos puedan participar en las decisiones tomadas por la gerencia y que les deleguen responsabilidades más que funciones. Relación con el equipo de trabajo. Este factor se relaciona con trabajo en equipo, se sugiere entonces dentro de la capacitación de trabajo en equipo fortalecer el trato, el apoyo, respeto, comunicación y empatía con los demás compañeros. Motivación hacia los resultados y los cambios. Para lograr un adecuado clima laboral y una buena participación del grupo de trabajo, los superiores deben informar a sus colaboradores los cambios de la organización, publicar los resultados logrados tanto en producción como en gastos y ganancias, anunciarles las metas que deben alcanzar y motivarlos para lograrlas y la incidencia de su buen desempeño tanto laboral como personal. Estructuras y reglas. Es importante que Vía Libre se preocupe por dar a conocer formalmente sus políticas y reglas, ya que los empleados solo conocen las que hacían parte de Stop S.A.; seria interesante que la empresa contara con un manual para dar noción de la ideología de trabajo, políticas y demás; esto permite crear empatía con el empleado,

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mejorar su desempeño y crear resultados positivos. Se recomienda realizar una reinducción para exponer las políticas propias de la empresa. Sentido de pertenencia. Se recomienda reforzar entre los colaboradores la importancia de que ellos hagan parte de la empresa, lo valiosos que son dentro de la organización y el respaldo e incondicionalidad de sus superiores y empresa con ellos. Estos aportes pueden darse en las reuniones de grupo primario.

Relaciones entre jefes y Relaciones entre compañeros y jefes. Al igual que trabajo en equipo y relación con el equipo de trabajo, estos factores requieren el fortalecimiento de la comunicación asertiva, liderazgo, respeto y confianza tanto entre compañeros, como de los superiores hacia los colaboradores. A continuación se realizaran recomendaciones de los factores débiles que afectan el clima laboral de Vía libre. Aprecio por las ideas del empleado. Se recomienda que la empresa se esfuerce en tomar en cuenta las opiniones de los empleados. Seria interesante contar con un buzón de sugerencias, quejas y recomendaciones de los empleados y discutirlas en una reunión (grupos primarios). Riesgos y bienestar. Se debería realizar una actualización del panorama de factores de riego y una revisión de las condiciones de trabajo para hacer su respectiva corrección. Y seria interesante continuar con la formación de la brigada de emergencias y con los programas de promoción de la salud y prevención de la enfermedad que se venían trabajando anteriormente. Remuneración. En esta variable las personas manifestaron inconformidad con respecto a sus honorarios, es importante para la organización, en caso de realizarse la reinducción o en una de las reuniones de grupos primario, explicar a los colaboradores las políticas salariales que rigen en la actualidad, lo que ofrece el mercado para el sector de la confección y las prestaciones legales y extra legales o beneficios adicionales ofrecidos por la empresa. Liderazgo. Se recomienda enfatizar el liderazgo, principalmente entre supervisores, ya que definitivamente es una herramienta que permite que los empleados trabajen mejor y con mayor dirección. Es importante capacitar a los jefes en su trabajo y en el buen trato al empleado, lo cual va a permitir que estos se sientan motivados. Satisfacción por los recursos Los empleados de Vía Libre consideran que la empresa debe preocuparse más por la capacitación, inducción y por la disponibilidad de los recursos físicos y materiales, es por esto que debe

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realizarse una inducción adecuada al momento de ingresar a la organización o una reinducción en el caso de los empleados ya vinculados para dar claridad sobre los pasos a seguir cuando se presentan dificultades con las herramientas de trabajo (máquinas), realizar la entrega de la dotación de trabajo y herramientas y explicar los conductos regulares y en caso de necesitar colaboración a quienes puede acudir.

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