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DETERMINACION DE ESTRATEGIAS DIRECTIVASLas bases de la eleccin estratgica tienen que ser analizadas tanto del punto de vista de la UEN como de la empresa matriz; las preguntas que se hagan a ambos niveles se deben de reforzar mutuamente, ya que desde el punto de vista de la UEN pueden mejorar la posicin de la empresa (por ejemplo, respecto a sus inversores) y las elecciones que se tomen en la empresa matriz puede mejorar la posicin de la UEN teniendo las bases de la eleccin estratgica.

Objetivos y aspiraciones de la corporacin.PropiedadMeta e intencin estratgicaAlcances y diversidadLa dimensin globalcBases de la estrategia de la UENLograr ventajas competitivasEstrategias basadas en preciosEstrategias de DiferenciacinEstrategias especficasMejora de la estratgia de la UEN : El comportamiento de la empresa matrizGestin de carteraEstrategia financieraEl papel de la empresa matrizLa matriz de apadrinamiento

DETERMINACION DE ESTRATEGIAS DIRECTIVASDETERMINACION DE ESTRATEGIAS DIRECTIVASPara algunas organizaciones habr que analizar cuestiones relacionadas con la propiedad.Tiene que ser importante que los ejecutivos tengan claro, cual es la idea general, la intencin o misin de la organizacin, ejemplo para una empresa privada las actividades empresariales, los niveles de crecimiento o el dominio del mercado que se desea.El alcance de la organizacin es importante en cuanto al nmero de negocios o actividades que emprende, o sea, el grado de diversidad. Se tiene que considerar que las actividades de la organizacin son importantes ya que necesita muchas sinergias entre sus negocios o las competencias vindolo desde un punto de vista corporativo.Las dimensiones globales se tienen que estudiar por separado ya que es una de las aspiraciones de toda organizacin porque se van haciendo ms importantes en los desafos.Una organizacin que este siguiendo una estrategia competitiva de diferenciacin, tambin puede estar siguiendo una direccin estratgica de desarrollo de productos o de servicios; estos dos aspectos de la eleccin estratgica, estarn probablemente influidos por el empuje general de la estrategia, desde el punto de vista corporativo.

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

Bases de la eleccin

Propsitos y aspiraciones de la corporacinEstrategias competitivas genricas de la UENEl papel de la empresa matriz

Mtodos alternativos

Desarrollo internoAdquisicinDesarrollo conjunto/alianzas

Direcciones alternativasProteger y construirPenetracin de mercadosDesarrollo de productosDesarrollo de mercadosDiversificacin :- Relacionada- No relacionada

Con qu bases?En que direccin?Cmo?DETERMINACION DE ESTRATEGIAS DIRECTIVASMision e intencin estratgicaLos altos cargos tienen que tener claro cul es el papel de su organizacin ; esto suele expresarse con una declaracin sobre la misin o una declaracin de la intencin estratgica. La declaracin sobre la misin de la organizacin es una afirmacin genrica del propsito general de la organizacin; la Intencin estratgica refleja el estado futuro deseado o la aspiracin de la organizacin. Estas declaraciones son importantes porque los stakeholders externos y los directivo as como cualquier subsidiaria de la misma, lo importante es saber cul es la orientacin general de la estrategia, ya que la estrategia no se preocupa de detalles de la estrategia competitiva, la importancia de esta cuestin se hace patente cuando no est clara esta orientacin, ejemplo: a los inversores no le suele gustar invertir en empresas demasiado diversificadas, porque no tienen claro cul es el propsito de la organizacin, tal es el caso de grupo Carso la cual tiene un sinnmero de negocios que la catalogan como una de las empresas ms diversificadas en el mundo latinoamericano.

DETERMINACION DE ESTRATEGIAS DIRECTIVASBASES DE LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA UEN

Las bases de la eleccin estratgica de las organizaciones pueden analizarse en el contexto de la estrategia competitiva global, que en la base sobre la que la UEN puede lograr una ventaja competitiva en su mercado.En 1980 en el libro de Michael Porter Competitive Estrategi, destaco la importancia y la relevancia de la estrategia competitiva. Los directivos descubrieron un para analizar las bases de la ventaja competitiva. Los argumentos de Porter se explican a partir de las posteriores crticas de otros autores. El planteamiento parte del principio de que las organizaciones logran una ventaja competitiva cuando dan a los consumidores lo que estos quieren o necesitan, mejor y de forma ms efectiva que los competidores, de tal forma que resulta difcil de imitar.Suponiendo que los productos o servicios de distintas empresas estn disponibles, los consumidores pueden elegir comprar de uno y no otro porque (a) el precio del producto o servicio es menor que el del competidor o (b) el producto o servicio es percibido por el consumidor como uno que tiene mayor que el de los dems (galletas de Elvis = galletas Garabatos).

DETERMINACION DE ESTRATEGIAS DIRECTIVASESTRATEGIAS BASADAS EN PRECIOS

La estrategia sin filigranas combina bajos precios, un valor aadido percibido y un enfoque dirigido al segmento del mercado sensible al precio. Esto es porque puede existir un segmento del mercado en el que, al tiempo que se reconoce la calidad del producto o servicio puede ser baja, no se puede (o no se quiere) costear la adquisicin de bienes de mayor calidad, tal es el caso de Bodega Aurrera a un Superama.La estrategia de precios reducidos intenta conseguir un precio menor que el de los competidores, al mismo tiempo que trata de ofrecer un producto o servicio de igual valor; tal es el caso de la estrategia de Julio regalado en la Tienda de Comercial Mexicana. Dicha situacin y ambiciosas es que una organizacin intenta mantener precios reducidos respecto a sus competidores, teniendo los menores costos , hasta el punto que los competidos no puedan seguir su ejemplo.

DETERMINACION DE ESTRATEGIAS DIRECTIVASPorter define El liderazgo de costos como el del , este concepto est relacionado con la ventaja en costos derivadas de las competencias especficas de una organizacin, que permite reducir los costos a lo largo de la cadena de valor y comenta que stos

DETERMINACION DE ESTRATEGIAS DIRECTIVASVALOR AADIDO O ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION

La estrategia de diferenciacin genrica, intenta ofrecer productos y servicios nicos o distintos a los de los competidores en aquellas caractersticas que son muy valoradas por los compradores. El objetivo es conseguir una mayor cuota de mercado que la de los competidores (lo que, a su vez, podra proporcionar ventajas en costos) ofreciendo productos o servicios mejores por el mismo precio, o mayores mrgenes fijando precios ligeramente superiores.

Tal es el caso en el que se manejan las Universidades o incluso las empresas automotrices como sus productos hbridos o nicos, tal es el caso del mastreta o de la unidad hbrida de la Honda.

DETERMINACION DE ESTRATEGIAS DIRECTIVASLA ESTRATEGIA HIBRIDA

Una estrategia hbrida intenta conseguir simultneamente una diferenciacin y un menor precio que el de los competidores y el xito de esta estrategia depende de la capacidad de entender el valor y aumentarlo en funcin de las necesidades de los consumidores al tiempo que se tiene una estructura de costos que permite reducir los precios y los fondos necesarios para reinvertir en mantener y ampliar las bases de la diferenciacin. No hay que confundir estos con reduccin de costos en general, al tiempo que se intenta lograr una diferenciacin.Se pueden ofrecer volmenes muy superiores a los de la competencia, y se pueden mantener mrgenes atractivos gracias a una estructura de costos bajos.

DETERMINACION DE ESTRATEGIAS DIRECTIVASSEGMENTACION EN DIFERENCIACION

Una estrategia en diferenciacin intenta lograr un valor percibido elevado como justificacin de un precio sustancialmente superior, y se aplica a un segmento determinado del mercado.Tal es el caso del sector del automvil , Ford, Rover, Pegeout, Renault, Volkswagen, contra los competidores de Toyota que cuentan con su Lexus, que si bien no esta dentro del mercado de los coches lujosos como el Mercedes y BMW, si maneja una gama de lujo en el cual esta aplicando una estrategia de precios reducidos o una estrategia hbrida y su calidad es tan buena como la de los modelos de las otras marcas, pero sus precios son inferiores.La estrategia de segmentacin puede entrar en conflicto con las expectativas de los stakeholders por ejemplo: una biblioteca pblica podra gestionarse con mayor eficiencia en costos si saliera de los nichos del mercado de baja demanda y se centrara ms en los libros populares. Tambin podran ampliar sus servicios a las cintas de msica y de video, o nuevas formas de servicios de informacin. Sin embargo, estas estrategias podran provocar polmicas.

DETERMINACION DE ESTRATEGIAS DIRECTIVASEL DESAFIO DE LOS DIRECTIVOS RESPECTO A LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Como se ha visto los diversos argumentos y planteamientos importantes en desafos a los directivos que quieren desarrollar una estrategia. Para conseguir una autentica ventaja sostenible es necesario:Tener claro cules son los competidores (o usuarios) a los que est dirigida la estrategia.Identificar con claridad las necesidades de los consumidores y las bases del valor aadido en el mercado, definiendo en trminos globales o por segmentos de mercado.Tener un conocimiento adecuado de las competencias y estructura de costos de los competidores para poder analizar adecuadamente cuales son las bases de su ventaja competitiva.A partir de lo anterior analizar y definir las trayectorias estratgicas competitivas ms adecuadas para la organizacin, dado sus propsitos y aspiraciones.Aplicar esta estrategia de tal manera que satisfaga las necesidades de los consumidores con su conjunto de actividades que se diferencien claramente de las de los competidores y que apartan de las competencias de la organizacin.Garantizar que la direccin y los mtodos de la estrategia organizacin son coherentes con la estrategia genrica.

DETERMINACION DE ESTRATEGIAS DIRECTIVASDETERMINACION DE ESTRATEGIAS DIRECTIVASEL PAPEL DE LA EMPRESA MATRIZ

La empresa matriz tiene que analizar cmo va a relacionar y fomentar las estrategias de la UEN. El papel de la empresa matriz consiste, pues, en ajustar las competencias de la sede de la organizacin con las estrategias de las distintas UEN para poder potenciar el valor aadido de las mismas. Para ello, existen distintos planteamientos. Algunas empresas matrices parten de planteamiento de la gestin de carteras: el personal directivo de la cede intenta equilibrar las inversiones en negocios revisando peridicamente los objetivos de adquisicin, comprando empresas y vendiendo aquellas que tienen escasos rendimientos. Sin embargo, la evidencia emprica sobre el xito de esta estrategia es muy reducida.

Una empresa matriz puede tambin intentar que sus UEN obtengan ventajas aumentando las relaciones entre las mismas. A veces, esta tcnica se denomina gestin de sinergias. La organizacin intentara transferir capacidades y competencias de una unidad de negocio a otra. Estas competencias se habrn aprendido en una cadena de valor, y son relevantes en la cadena de valor de otro negocio. Puede ser que la excelencia en marketing obtenida en una empresa de productos de consumo (como Lever Brothers, que forma parte de Unilever), pueda aplicarse a una empresa menos sofisticada que haya sea adquirido por Unilever (por ejemplo trasladando a los directivos de marketing a la nueva empresa). No es tan fcil identificar o transferir esta capacidad de gestin, porque las empresas o los mercados son distintos. Tambin es posible que la sede corporativa tenga unas cualidades o experiencias especficas que le permitan crear valor transfiriendo estas cualidades o experiencias a las distintas unidades de negocio.DETERMINACION DE ESTRATEGIAS DIRECTIVASOtro planteamiento consiste en compartir actividades. Marriott intent compartir actividades entre sus hoteles, restaurantes y locales en los aeropuertos. Entre estas actividades compartidas se inclua la habilidad de ofrecer y aprender de procedimientos hoteleros estandarizados, beneficindose de una oferta y distribucin compartida. La estructura de la organizacin fomenta la integracin y la cooperacin.

Los negocios centrales son aquellos a los que la empresa matriz pudra aadir valor, sin correr el riesgo de perjudicarlos. Tendran que ser el ncleo de las estrategias futuras. Las UEN lastre son aquellas que la empresa matriz conoce bien pero por la que no puede hacer nada. Probablemente tengan el mismo xito si actan como empresas independientes. DETERMINACION DE ESTRATEGIAS DIRECTIVAS Las UEN denominadas son peligrosas. Parecen atractivas por que hay oportunidades de que la empresa matriz pueda aadir valor pero ese atractivo es falso, por que existe un grave riesgo de que las actuaciones de la empresa matriz sean ms contraproducentes que beneficiosas. Los negocios de este tipo, solo deben incluirse en la estrategia futura si se pueden trasladar al grupo de los centrales Probablemente sea necesario adaptarlos a las competencias, los recursos o las caractersticas de la empresa matriz. Las UEN constituyen , claramente, la peor combinacin posible. No permiten que la empresa matriz, aporte valor, y chocan con el comportamiento habitual de la matriz. La mejor estrategias es salir de ellas.DETERMINACION DE ESTRATEGIAS DIRECTIVASEL DESAFIO DE LA EMPRESA MATRIZ

Cada organizacin decidir desempear un papel distinto como empresa matriz. Sin embargo, independientemente de este papel es importante plantearse una serie de preguntas.Si el papel de la empresa matriz no consiste en fomentar las estrategias de la UEN, En qu consiste? La sede central tiene que desempear un papel exclusivamente relacionado con las actividades de la organizacin a nivel corporativo, como la negociacin con instituciones financieras y con los gobiernos. Pero si su papel queda limitado a estas actividades, el costo de estas funciones sera muy elevado para la UEN. Una sede central grande y costosa, que aporta poco a las estrategias de la UEN, puede constituir una pesada carga reduciendo el potencial de la ventaja competitiva de la UEN y, por tanto, reduciendo los rendimientos totales que obtiene la empresa matriz.

DETERMINACION DE ESTRATEGIAS DIRECTIVASSi la sede de la organizacin intenta fomentar las estrategias de la UEN, tiene que estar muy claro que las caractersticas de la sede permitan ayudar a las UEN, alcanzar su ventaja competitiva. La empresa matriz puede obligar a seguir unos procedimientos de planificacin estratgica muy pesados, dirigidos mas a proveer informacin a la sede que ayuda al desarrollo estratgico de la unidades de negocio; puede tener mucho personal contratado en la sede que lo nico que hace es repetir las actividades de los directivos de las UEN; o puede estar exigiendo estrategias que no son adecuadas para la UEN.

La tendencia la desregulacin y la privatizacin de los servicios pblicos que ha proliferado en todo el mundo, se basa en un razonamiento anlogo. El objetivo es que la responsabilidad del desarrollo de la capacidad estratgica y el logro de la ventaja competitiva en los mercados este en las unidades el negocio, en los directivos ms cercanos a los mercados. El papel de la empresa matriz es el de facilitar las actividades e intervenir en lo menos posible en la empresa filial.

DETERMINACION DE ESTRATEGIAS DIRECTIVAS