Desarrollo Org. Terminado

7/26/2019 Desarrollo Org. Terminado

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Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la Educacin

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

Facultad de Ciencias AdministrativasEscuela Profesional de Administracio n

GRUPO N 3

CURSO

Desarrollo Organizacional

INTEGRANTES

Alba Banda, Vivian Krstel

Ccoicca Charqui, Wendy Gina

Gil Diaz, Lucero Yarseft

Morales Chura, Karen

Quispe Yupanqui, JulianaDOCENTE

Lic. Juan Emersson Yato Valencia

CICLO

IX

TURNO

10 A

2015


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GRUPO N 3

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NDICE

INTRODUCCIN........................................................................................................................... 4

CAPTULO I: .................................................................................................................................. 5

LOS VALORES DEL D.O. Y MODELO DE SISTEMAS DE LIKERT............................................ 5

1.1 VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ................................... 5

1.2 MODELO DE SISTEMAS DE LIKERT ........................................................... 9

CAPTULO II ................................................................................................................................ 14

FUERZAS IMPULSORAS ........................................................................................................... 14

2.1 DEFINICIN ................................................................................................. 14

2.2 TERMINOS Y CONCEPTOS RELACIONADOS CON EL DESARROLLOORGANIZACIONAL ............................................................................................... 16

CAPTULO III ............................................................................................................................... 19

TICA EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ................................................................... 19

3.1 CONSULTOR DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL TODOLOGPIA DELAS 5S ................................................................................................................... 19

3.2 TICA PROFESIONAL DEL CONSULTOR DE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL ............................................................................................... 21

CAPTULO IV .............................................................................................................................. 23

COMO CREAR UN AMBIENTE DE TRABAJO .......................................................................... 23

4.1 CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO ......................................................... 23

4.2 TRABAJO HUMANIZADO ........................................................................... 24

4.3 CRITERIOS DEL DISEO SOCIOTCNICO EN LAS ORGANIZACIONES 26

4.4 DISEO DEL TRABAJO (WORK DESIGN) ................................................. 27

4.5 APLICACIN DEL DISEO DEL TRABAJO ............................................... 28

4.6 DIMENSIONES CENTRALES DEL PUESTO .............................................. 29

4.7 CLIMA LABORAL ........................................................................................ 30

4.8 CMO CREAR UN BUEN AMBIENTE LABORAL? .................................. 34

CAPTULO V ............................................................................................................................... 38

TICA Y ADMINISTRAR EL CAMBIO ........................................................................................ 38

5.1 CONCEPTO ................................................................................................. 38

5.2 FACTORES GENERADORES DE CAMBIO ................................................ 38

5.3 ELEMENTOS QUE CONTRIBUYEN A GENERAR COMPROMISO EN LASPERSONAS ............................................................................................................ 39


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5.4 ETAPAS EN UN PROCESO DE CAMBIO ................................................... 40

5.5 RESISTENCIA AL CAMBIO ........................................................................ 41

5.6 RETOS PARA LA GERENCIA ..................................................................... 42

5.7 TIPS DE IMPLEMENTACIN ...................................................................... 43

5.8 EJEMPLOS DE LAS FUERZAS ACTUALES DE CAMBIO ......................... 44

5.9 SITUACIONES EN QUE EL CAMBIO ES NECESARIO .............................. 44

CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 45

RECOMENDACIONES ............................................................................................................... 47

BIBLIOGRAFA............................................................................................................................ 49


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INTRODUCCINEl Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia

para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,

condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa

competencia a nivel nacional e internacional.

En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los

recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender aquello

que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo.

El presente trabajo tiene como objetivo brindar conocimientos sobre el

Desarrollo Organizacional dando conceptos bsicos segn Lickert, los valores

del D.O, la tica del profesional de Desarrollo Organizacional, a su vez como

crear un ambiente de trabajo y como administrar los cambios que consiste en

manejar exitosamente la transicin entre una situacin presente, hacia otra futura

en la cual hay una promesa de mejorar.


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CAPTULO I:

LOS VALORES DEL D.O. Y MODELO DE SISTEMAS DELIKERT

1.1 VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Ninguna exposicin del manejo del cambio estara completa sin incluir eldesarrollo organizacional (DO), que no es un concepto fcil de definir. Por elcontrario, la expresin abarca un conjunto de intervenciones de cambioplaneado, fundadas en valores humanistas y democrticos, para mejorar laeficacia de la organizaciny el bienestar de los empleados.

Un valor es un ideal que se comparte y se acepta, explcita o implcitamente, los

integrantes de un sistema cultural que por consiguiente influyen en uncomportamiento.

Para definir los valores de desarrollo organizacional se deben tomar en cuentados puntos esenciales:

- Los diferentes sistemas individuales se desarrollan con diferentespatrones de necesidades, valores, y percepciones.

- Los sistemas individuales no son estticos sino que se desarrollan amedida que se encuentra nuevas experiencias problemticas.

El desarrollo organizacional tiene como principal valor el de transicin, es decir,permite una modificacin en la empresa, tanto valores, como de creencias yactitudes del elemento humano que la integran.

De acuerdo conGuzar Montfar, Rafael (2013, p. 57) los valores del DO son:

- Ofrecer oportunidades para que laspersonas se desempeen como seres

humanos y no como elementos de laproduccin.

- Ofrecer oportunidades para que cadamiembro de la organizacin, as comoesta, desarrollen todo su potencial.

- Aumentar la eficiencia del organismo enfuncin de todas sus metas.


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- Crear un ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulanteque signifique un reto.

- Proporcionar oportunidades a miembros de los organismos que influyen

en la forma de desempear el trabajo en la organizacin y en el medio.

- Tratar a cada ser humano como persona que tiene diversas necesidades,todas las cuales son importantes para su trabajo y su vida.

Segn Robbins, Stephen P. (2004, p. 566) el paradigma del DO valora elcrecimiento de los individuos y la organizacin, los procesos de colaboracin yparticipacin y un espritu de indagacin. El agente de cambio puede serimpositivo en el DO, pero se pone un acento fuerte en la colaboracin. Lossiguientes puntos sintetizan los valores en que se fundan las iniciativas de DO.

- Respeto por las personas. Se considera que los individuos sonresponsables, conscientes y cuidadosos. Deben ser tratados con dignidady respeto.

- Conf ianza y apoyo . La organizacin eficaz y saludable se caracteriza porsu ambiente de confianza, autenticidad, franqueza y apoyo.

- Distr ibucin del po der. Las organizaciones eficaces restan importancia

al control y la autoridad jerrquica.

- Confrontacin. Los problemas no se barren debajo de la alfombra, sinoque deben ser enfrentados abiertamente.

- Participacin. Cuanto msparticipen los afectados por uncambio en las decisiones que lorodean, ms se comprometern a

echar a andar esas decisiones.Es necesario el involucramiento detodas las partes que conforman a laorganizacin, cabe destacar queresulta importante tal integracin,pues la mayora de las personastienden a resistirse a los cambios.

Douglas Mc Gregor, promotor de la Teora Y cuyo eje es el desarrollo humano,

nos acerca una nueva serie de valores propios del Desarrollo Organizacional:


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- Eliminacin del concepto de que el hombre es esencialmente malo, ytendencia a considerarlo bsicamente bueno. La concepcin de unhombre daino y perezoso ha dado lugar a la creacin de organizacionesorientadas a controlar, limitar, inhibir y castigar.

- Eliminacin de las valoraciones negativas de las personas, y tendencia deque son seres humanos. Generalmente la retrocomunicacin que seproporciona a las personas tiene connotaciones negativas y a menudodestructivas. Resulta difcil expresar una retrocomunicacin positiva queexprese sentimientos sinceros de afecto y aprecio.

- Eliminacin del concepto de que las personas son inmutables, y tendenciaa considerar que estn en formacin. Las personas tienen la oportunidadde estar en permanente desarrollo, buscando, experimentando,descubriendo, encontrando su espacio interior de aprender a aprender

de s mismos.

- Eliminacin de la idea de utilizar al individuo a travs de instructivos detrabajo, y tendencia a considerarlo como persona en su plenitud. Elencasillamiento de las personas en roles prescriptos limita el desplieguede sus reales capacidades. La posibilidad de crear y de innovar abre laspuertas a nuevas posibilidades y mayor eficacia organizativa.

- Eliminacin del concepto de ocultar la expresin de sentimientos, ytendencia a facilitar tanto su expresin como el aprovechamiento deellos. Para Mc Gregor, desde la infancia se ensea a los nios a negarsus sentimientos. En una suerte de batalla interior por dominarse a si

mismo, los factores cerebrales

se imponen a los emotivos.Pero, paradjicamente, lasempresas precisan decreatividad, trabajo en equipo,

compromiso, etc., todo ellorelacionado con el factorsentimental. Si dudas, laexpresin de los sentimientoslibera recursos ocultos en laspersonas.


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Esta serie de consejos, tiene por finalidad poder crear un ambiente teraputicodentro de la organizacin, superador del temor, de la desconfianza y delreglamentarismo inhumano, para generar un ambiente realmente productivo,

basado en la creatividad, la expresin de sentimientos y de afectos, capaz deliberar la potencialidad humana.

Valor tradicional vs. Valor del Desarrollo Organizacional

VALOR TRADICIONAL VALOR DEL D.O.

Hombre bsicamente malo Hombre esencialmente bueno

Evaluacin negativa de las

personas

Concepto de los individuos como

seres humanosEl hombre no puede cambiar

Los seres humanos pueden cambiary desarrollarse

Resistencia y temor a lasdiferencias individuales

Aprovechamiento de las diferenciasindividuales

Uso de la posicin para fines depoder y prestigio

Uso de la posicin para fines de laorganizacin

Desconfianza bsica en laspersonas

Confianza bsica en las personas

Evasin a enfrentar riesgos Disposicin para aceptar riesgos

Hincapi fundamental en lacompetencia Hincapi fundamental en lacolaboracinConcepto del individuo en relacincon su descripcin e puestos

Concepto del individuo como unapersona completa

Participar en la conducta dejuegos

Utilizar una conducta autntica


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1.2 MODELO DE SISTEMAS DE LIKERT

Rensis Likert (1903-1981) educador y psiclogoorganizacional estadounidense, uno de los gures del

DO, desarroll un modelo de sistemas internos, en el cualse agrupan las dimensiones de la organizacin humanade una empresa en tres amplias categoras de variablescausales, interventoras y de resultado final, cuyasprincipales caractersticas son:

a) Variables causales (VC): son las variables independientes de las quedependen el desarrollo de los hechos y los resultados obtenidos por laorganizacin. stas determinan el curso del desarrollo de una

organizacin y los resultados logrados por ella. Incluyen solo aquellasvariables independientes que pueden ser alteradas o cambiadas por laorganizacin y su administracin. Adems, consideran aspectos talescomo la estructura de la organizacin (organigrama), las polticas,decisiones, estrategias de direccin y comercializacin, as como lashabilidades y comportamiento administrativos.

b) Variables interventoras (VI): stas reflejan el estado interno y la saludde la organizacin. Incluyen la lealtad del personal, sus motivaciones,actitudes, metas y percepciones, as como su capacidad para estableceruna adecuada comunicacin y toma de decisiones.

c) Variables de resultado final (VRF): stas son variables dependientesque reflejan los logros de la organizacin, tales como productividad,costos, prdidas por desperdicio, utilidades, etctera.

La siguiente figura muestra la manera en la que se pueden representar estostres tipos de variables:

o tambin es posible representarlas con la frmula:

VRF= F(VC,VI)


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Segn Likert no hay una relacin de dependencia directa (causa-efecto) entreuna variable causal y una variable de resultado final, sino que deben tomarse encuenta las variables intervinientes.

As pues, se puede decir que el DO es el resultado de la evolucin de unaserie de tcnicas de las ciencias sociales que tienen por objetivo facilitar que losmiembros de la organizacin se adecuen a la empresa y que, al mismo tiempo,sus objetivos individuales sean tomados en cuenta por sta.

En su libro Transiciones organizacionales, Richard Beckhard y Reuben T.

Harris, 1977 (citado por Guzar Montfar, Rafael, 2013, p. 58) sostienen que laresistencia al cambio es normal y debe esperarse en cualquier esfuerzo decambio...en las organizaciones, la resistencia al cambio asume muchas formas:los administradores del cambio necesitan analizar el tipo de resistencia que sepuede presentar con el fin de trabajar con ella, reducirla y obtener el compromisonecesario de la persona que se resiste, a lo cual cabra aadir que sta es unacualidad que debe considerar toda empresa que se precie de ser un sistemaabierto: vislumbrar las fuerzas que impiden el cambio y actuar en consecuenciapara controlarlas.

VARIABLES CAUSALES

Estructura de la

organizacin

(organigrama)

Polticas

Decisiones

Estrategias de direccin

y comercializacin

Habilidades

Comportamientos

administrativos

VARIABLESINTERVENTORAS

Motivacin

Actitudes

Lealtad del personal Comunicacin

Toma de decisiones

VARIABLES DERESULTADO FINAL

Poductividad

Rendimiento

Gastos Ganancias - prdidas


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Se presentan ahora, para mayor comprensin de lo expuesto, algunosdiagramas que sugerimos seguir y que estn relacionados con accionesespecficas que ayudan al consultor a:

-

Involucrar a la alta direccin en los procesos de cambio.- Motivar al personal de las organizaciones para que acepte con ms

facilidad el cambio.

1.2.1. Ideas para promover el involucramiento de la alta direccin enlos procesos de cambio

A continuacin se sugieren algunas ideas para promover que el personal dela alta direccin se involucre con el cambio:

- Buscar que los altos directivos reconozcan como parte vital de su funcin,su papel de lderes en la evolucin cultural y operativa de la empresa.

- Organizar reuniones con directivos exitosos de instituciones nacionales yextranjeras, de forma que puedan compartir experiencias.

- Proporcionar artculos de revistas prestigiadas sobre las funciones yactividades de directores de otras empresas exitosas alrededor del mundo

- Buscar personas que les puedan hablar claro y de manera contundente(sobre la importancia de su participacin, porcentaje de tiempo, humildadpara reconocer que no sabe todo, etc.).

- Recordarles que pueden estar trabajando intensamente en cosas muyurgentes pero poco importantes.

- Poner a la direccin en antecedentes muy claros sobre lo que se puede

esperar en un proceso de cambio.

- Desarrollar ideas para comprometer a los directivos ante el personal en elproceso de cambio.

- Evidenciar claramente la necesidad de cambio (apele a su vergenzaexponiendo la magnitud de los errores que se deben corregir, lo atrs quelos ha dejado su competencia, etc.).

- Proporcionar informacin de primera mano.


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- Adecuar, hasta donde sea posible, la necesidad de la alta direccin porver resultados a corto plazo.

- Recordar que ms vale paso que dure y no trote que canse.

- Formar un grupo de apoyo al cambio con personas comprometidas yconvencidas del camino a seguir.

- Evidenciar cambios en reas de directores comprometidos tratando decrear envidia sana.

1.2.2. Condiciones que facilitan el cambio

Al llevar a cabo un proceso de cambio, es necesario considerar que existen

ciertas condiciones:

- Las personas tienden a cambiar cuando han participado en la decisin decambiar.

- Las personas apoyan el cambio cuando ellas lo planearon, y se resistena l cuando no lo idearon.

- Las personas tienden a cambiar cuando estn convencidas de que las

recompensas exceden al dolor.

- Las personas tienden a cambiar cuando ven que otras personas cambian,particularmente cuando la direccin es apoyada por personas dignas demrito.

- Las personas tienden a cambiar ms rpidamente en un ambiente librede amenaza y juicio.

-

Las personas tienden a cambiar cuando tienen aptitudes, conocimientoso destrezas requeridas para el cambio.

- Las personas tienden a cambiar segn confen en los motivos de lapersona que los introduce al cambio.

- Las personas cambian ms pronto si son capaces de infl uenciarrecprocamente a la persona o personas que estn tratando deinfluenciarlos.


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- Las personas tienden a cambiar gradualmente segn vean que el cambioha tenido xito.

- Los cambios deben llevarse a cabo en etapas pequeas.

- Las personas mantienen el cambio en la medida que el cambio seaasimilado por su ambiente.

- Las personas mantienen el cambio si hay algn cometido pblico en l.

- Las personas se resisten al cambio si sienten que les ha sido impuesto.

- Es tentador y divertido, adems de fcil, sugerir cambios en los dems;es muy difcil cambiar uno mismo.

Si se desarrolla la frmula presentada por Beckhard y Harris, el cambio se puedeconceptuar como:

C = (ABDE) X

Donde:

C = cambioA = nivel de insatisfaccin en el sistema respecto de la situacin actualB = conveniencia del cambio propuesto o del estado finalD = carcter prctico del cambio (riesgo y trastorno mnimo)E = consideracin del entornoX = costo del cambio

Los factores A, B, D y E deben tener ms importancia que los costos que implique(X) para que ocurra el cambio.

Si cualquier grupo o persona de quien se requiera un compromiso respecto al

cambio no est suficientemente insatisfecho con la situacin actual (A), ansiosode lograr el estado final propuesto (B), convencido de la factibilidad del cambio(D), y adems no considera la influencia del entorno (E), el costo del cambio (X)ser demasiado alto y ese grupo o persona se negar a aceptarlo.


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CAPTULO II

FUERZAS IMPULSORAS

2.1 DEFINICIN

Segn los expertos en el Desarrollo Organizacional, se

distinguen dos tipos de organizaciones: Organizacin

sana (en la que predomina las llamadas fuerzas

impulsoras), se las puede definir con aquellas que

ayudan a que se efecte el cambio y organizacin

enferma (dominada por fuerzas restrictivas), lo cual se

conoce como sintomatologa de salud y enfermedad de

las organizaciones.

Los sntomas caractersticos de una organizacin sana son los siguientes:

a) Los objetivos son ampliamente compartidos por los miembros de la

organizacin y existe un fuerte y consistente flujo de energa hacia el logro

de los mismos.b) El personal se siente con libertad para sealar las dificultades que espera

para que los problemas se traten, y es optimista en cuanto a su seleccin.

c) La forma de solucionar problemas es muy pragmtica. El personal trabaja

de manera informal cuando ataca los problemas y no se preocupa por la

posicin jerrquica, ni por lo que piense la alta direccin. Se reta con

frecuencia al jefe. Existe mucha tolerancia a la conducta inconforme.

d) Los puntos de la toma de decisiones son determinados por la capacidad,el sentido de responsabilidad, la disponibilidad de informacin, la

importancia de trabajo, el tiempo y los requisitos para un desarrollo

adecuado y profesional de la administracin. El nivel organizacional no es

un factor importante.

e) Existe una disciplina y un notable sentido de equipo en la planeacin y en

el desempeo, as como una responsabilidad compartida.

f) Se toma en cuenta la opinin de los subordinados.


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g) La clase de problemas que se resuelven incluyen las necesidades

personales y las relaciones humanas.

h) Existe un alto grado de colaboracin. El personal pide ayuda a los dems

con prontitud, y estos a su vez estn dispuestos a prestarla. Estn muy

desarrollados los mecanismos de ayuda mutua. Si los individuos y grupos

compiten entre s, lo hacen en un grado mnimo y para obtener metas

compartidas.

i) Cuando se presenta una crisis, el personal coopera hasta controlarla.

j) Los conflictos se consideran importantes para la toma de decisiones y el

crecimiento personal, y son tratados en forma abierta. El personal dice lo

que quiere y espera que los dems tambin lo hagan.

k) Existe mucho aprendizaje en el trabajo, basado en la voluntad de dar,

buscar y obtener realimentacin y consejo. El personal se considera a s

mismo como capaz de desarrollo y crecimiento.

l) La crtica correlativa al progreso, es una crtica.

m) Las relaciones son honestas. El personal se preocupa por los dems y no

se siente solo.

n) El personal est motivado y muy involucrado voluntariamente. Su lugar de

trabajo es importante y divertido.

o) Existe un alto grado de confianza entre el personal y un profundo sentido

de libertad y mutua responsabilidad. Por lo general, el personal sabe lo es

importante para la organizacin y lo que no lo es.

p) Se acepta el riesgo como una condicin de crecimiento y oportunidad.

q) Se aprende de los errores.

r) Se busca la solucin apropiada al desempeo deficiente.

s) La estructura, poltica y procedimientos de la organizacin estnorientados a ayudar al personal a proteger de manera permanente el buen

funcionamiento de la empresa. Tambin la estructura, la poltica y los

procedimientos estn prontos a cambiar cuando es necesario.

t) Existe un sentido del orden y un alto grado de innovacin. Los antiguos

mtodos son puestos en tela de juicio y a menudo se les considera

inoperantes.


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u) La organizacin, por si misma, se adapta con rapidez a las oportunidades

o a otros cambios en el mercado debido a que se anticipa a los

acontecimientos.

v) Las frustraciones llaman a la accin. Todos piensan: Es mi

responsabilidad salvar la situacin.

2.2 TERMINOS Y CONCEPTOS RELACIONADOS CON EL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

Intervenciones

Medios de los cuales se vale el desarrollo organizacional para llevar a cabo el

cambio planeado (ejemplo: reuniones de confrontacin, consultora de procesos,

administracin del estrs, etc.)

Consultor

Es el responsable, junto con la alta direccin, de llevar

a cabo el programa de Desarrollo Organizacional.

Coordina y promueve el proceso. Tambin se le

conoce como agente del cambio o facilitador. Puede

ser interno o externo a la organizacin.

Sistema

Conjunto de elementos interrelacionados y que actan de manera ordenada, por

ejemplo: en nuestro organismo el

corazn tiene la funcin de bombear

la sangre en nuestro cuerpo, los

pulmones distribuyen el oxgeno que

inhalamos del exterior, etc. Qu

sucede si alguno de los componentes

del organismo no realizara su funcin

en forma adecuada? Seguramente

enfermaramos o moriramos en un


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caso extremo. En las organizaciones, cada rea funcional o departamento, e

incluso cada ocupante de un puesto, tiene una funcin precisa. Qu sucede si

el departamento de recursos humanos no realiza adecuadamente la funcin de

seleccionar al personal? Seguramente la organizacin tendr problemas de

ineficiencia, rotacin de personal o despido en un corto plazo.

Sistema cliente

Es la organizacin donde se lleva a cabo el proceso de Desarrollo

Organizacional.

Catarsis

Reaccin que promueve el cambio que se lleva a cabo en la organizacin. Se

puede entender como reaccin para cambiar ante ciertas circunstancias que

obligan (si se quiere ver as) a hacerlo; o bien, reaccin ante el cambio que se

ha llevado a acabo.

Conflicto proactivo

Situacin que puede ser provocada

por el consultor con la finalidad deobtener resultados positivos para la

organizacin, es decir, proporciona un

enfoque funcional a la organizacin.

Cambio

Implica redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y practicas con el

objetivo de que la organizacin pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes

en el medio.

Transformacin organizacional

Se considera, segn algunos autores, como una extensin del Desarrollo

Organizacional. Como menciona French, Bell y Zawacki, una vez que surgi esta


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disciplina a mediados de la dcada de los aos 50 y hasta el presente, ha ido

evolucionadoy madurando, aclarando sus valores, teoras y otras cuestiones.

Al comenzar la dcada de los ochenta, toda la literatura en esta rea pareca

describir programas diseados paraocasionar cambios radicales, fundamentales

y a gran escala en las organizaciones. Esta

inversin de paradigmas sola denominarse

como transformacin de las organizaciones,

transformacin organizacional o TO.

De hecho, algunos autores consideran que la

TO es una extensin del DO; sin embargo

sostienen que la TO representa una nueva

disciplina por s misma.

Administracin del cambio

Se centra en el valor de los costos, la calidad y los programas. Por lo tanto, se

puede deducir que lo que caracteriza al DO es su inters por la transferencia de

conocimientos y habilidades para que al sistema le sea ms fcil de manejar el

cambio en el futuro. La administracin del cambio no requiere necesariamente la

transferencia de esas habilidades. En sntesis se considera que el desarrollo

organizacional incluye la administracin del cambio, mas no a la inversa.


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CAPTULO III

TICA EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

3.1 CONSULTOR DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL TODOLOGPIA

DE LAS 5S

Entendemos al consultor del Desarrollo Organizacional como el agente de

cambio que va intervenir en una organizacin establecida o en una relacin entre

personas o departamentos con el propsito de ayudarles a mejorar su eficiencia

y eficacia.

Un consultor en DO aporta su conocimiento y metodologa para ayudar a

identificar la verdadera causa raz del problema, y colabora con los lderes de la

organizacin y sus equipos para planificar y crear los cambios organizacionales

necesarios para resolverlos, o para implantar algn otro tipo de medida orientada

al desarrollo de la empresa. El objetivo final es aumentar la eficacia de la

organizacin y su salud."

En el medio empresarial la labor del consultor puede enfocarse en dos puntosde vista:

El consultor salvavidas, en quien la organizacinfunda todas sus esperanzas

para lograr que la empresa supere la crisis que enfrenta. En ese caso, los

directores suelen expresarse con frases como: Estamos en tus manos, T

puedes salvar a la empresa, Estamos dispuestos a llevar a cabo todas las

propuestas que nos sugieras, etctera.

El consultor responsable absoluto del programa de cambio; en el caso de que

los directivos eviten involucrarse en el proceso,

Se debe comprender que tanto el director como el resto de los integrantes de

la empresa y el consultor son corresponsables de que los procesos de cambio

se lleven a cabo. En ocasiones escuchamos: Si logramos resultados, es porque

todos participamos, Si no hemos logrado los resultados deseados, ha sido por

culpa del consultor. Debe asentarse con claridad que los consultores en DO son


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facilitadores, colaboradores y coaprendices en el proceso de cambio dentro de

la empresa.

3.1.1. TIPOS DE CONSULTORES

3.1.2 NIVELES DE LOS CONSULTORES

El consultor, como en muchas profesiones, puede estar en uno de varios niveles

o jerarquas segn su expertise o nivel de experiencia que ha adquirido. En cada

nivel, el consultor tiene competencia para realizar las siguientes tareas:

o Nivel 1. Recopilacin de informacin.

o Nivel 2. Anlisis y sntesis de la informacin recopilada.

o Nivel 3. Ofrecer recomendaciones, y coordinar a los consultores de los

niveles 1 y 2.

o Nivel 4. Como experto en su campo, escribir libros y artculos en revistas

especializadas.

3.1.3 FUNCIONES DEL CONSULTOR O AGENTE EXTERNO DE D.O.:

Ayuda a generar datos validos de e informaciones tiles que revelen la

realidad o la verdad organizacional.

Crea Condiciones para que los clientes puedan hacer selecciones bien

informadas y libres. Se trata de resolver problemas y planear acciones

adecuadas.

EXTERNOS INTERNOS

Los consultores que pueden

optar por ejercer una profesin de

manera independiente

Trabaja como empleado en una

empresa


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Ayuda a los clientes a asumir la responsabilidad por esa seleccin y

comprometerse en la situacin resultante (estimular a los clientes a un

compromiso con la seleccin hecha).

Ayudar a desarrollar los potenciales de sus clientes y sus recursos para

as lograr los objetivos propuestos.

3.2 TICA PROFESIONAL DEL CONSULTOR DE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

El hombre siempre acta para obtener algn fin. La tica es la ciencia que le enseacmo debe actuar para conseguir ese fin. Est comprobado que todos tenemos un

conocimiento tico espontneo y un conocimiento tico racional. Mediante el primero

hacemos valoraciones morales. El segundo surge cuando el ser humano reflexiona

sobre su experiencia moral para encontrar bases firmes, generando un saber

sistemtico. En tal sentido, el hombre orienta su comportamiento hacia la bsqueda de

la verdad acerca de lo que es bueno. La tica racional busca profundizar la tica

espontnea porque nos invita a reflexionar sobre la conducta de cada uno de nosotros.

El campo del DO ha evolucionado constantemente, han surgido nuevas teoras,

intervenciones y dinmicas, lo que ha permitido comprender con mayor precisin en qu

consiste esta disciplina.

Asimismo, esta evolucin ha dado lugar a la creacin de la Organizacin Internacional

de DO, y entre sus primeras aportaciones fue la elaboracin de un cdigo de tica para

el consultor. Este documento permite a los clientes tener la garanta de que el consultor

intervendr en su empresa respetando el secreto profesional y la informacin, adems

de que les garantiza que toda actividad se realizar por un experto en el rea para

ofrecerles capacidad, sentido comn y sensibilidad.

Todo consultor debe apegarse al cdigo de tica y considerar:

No emitir juicios de valor (percepciones) si no cuenta con la suficiente

informacin que, se puede obtener por diferentes fuentes.

No condicionar el informe que emita, en funcin de que pueda afectar a un

funcionario de la empresa.


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Guardar entera imparcialidad y objetividad respecto a los hechos que se

reporten, buscando siempre apoyar a la organizacin.

No generar una relacin de dependencia con la empresa con el fin de percibir

ingresos. Esta relacin suele ser perniciosa pues no se ensea a la empresa que

debe ser capaz de solucionar los problemas por ella misma, sin menoscabo de

que el consultor puede ayudarla a lograrlo. La empresa no debe esperar que sea

exclusivamente el consultor quien procure solucionar los problemas. Esta labor

se logra con la colaboracin: empresa-consultor.

No utilizar la informacin recabada en la empresa A para aplicarla en la empresa

B.

Informar de manera objetiva a los directivos de la empresa sobre el diagnstico,

las intervenciones y la retroalimentacin (informe) que haya lugar.

Las sugerencias y recomendaciones para llevar a cabo el tratamiento posterior

al diagnstico deben ser concretas, imparciales, claras y convincentes.

Como se indicaba en el inciso 4, el consultor debe retirarse de la empresa en el

momento oportuno, monitoreando peridicamente los avances obtenidos. La

experiencia en la labor de consultora brinda el sentido comn y la sensibilidad

para saber cundo es conveniente retirarse de la empresa. Jams lucrar con ella

permaneciendo ah cuando ya no sea necesario.


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CAPTULO IV

COMO CREAR UN AMBIENTE DE TRABAJO

4.1 CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

La calidad de vida en el trabajo se refiere al carcter positivo o negativo del

entorno laboral. Su finalidad bsica es crear un ambiente excelente para los

empleados que contribuyan a la salud econmica de la organizacin.

Los elementos de un programa

tpico de CVT comprenden

aspectos como comunicacin

abierta, sistemas equitativos de

premios, inters por la seguridad

laboral de los trabajadores y

participacin de stos en el diseo

de los puestos. Muchos de losprogramas se centran en el

enriquecimiento del trabajo, del

cual se hablar ms adelante.

Aparte de los programas destinados a mejorar el sistema sociotcnico de trabajo,

los programas de CVT suelen basarse en el desarrollo de habilidades, la

reduccin del estrs ocupacional y el establecimiento de relaciones ms

cooperativas entre la direccin y los empleados.

A lo largo de su desarrollo, la CVT utiliz la divisin total del trabajo, una jerarqua

rgida y la estandarizacin de la mano de obra para alcanzar sus objetivos de

eficiencia.

En cuanto al aspecto conductual y de desarrollo humano, el personal increment

sus niveles de educacin, salarios e independencia, lo cual satisface

necesidades ms elevadas, en vez de trabajar slo para ganar lo necesario.

Caractersticas de la calidad de vida en el trabajo


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4.2 TRABAJO HUMANIZADO

La CVT produce un ambiente laboral ms humano. Trata de cubrir las

necesidades bsicas de los empleados, as como las de niveles superiores.

Busca aprovechar las habilidades ms desarrolladas de cada trabajador y

ofrecer un ambiente que le estimule mejorarlas.

La CVT se basa en el principio de que los empleados constituyen el capital

humano que debe ser desarrollado y no meramente utilizado. De acuerdo con

este enfoque, las condiciones laborales no deben ser negativas ni ejercer una

presin excesiva, y nunca perjudicar o degradar el aspecto humano de los

empleados. En cambio, s debe contribuir a que cada trabajador se realice en

otras actividades vitales, como ciudadano, cnyuge o padre.

En lo fundamental, el trabajo humanizado supone ofrecer lo mejor para los

trabajadores: empleo, tecnologa y ambiente. No es una accin nica que se

mantiene de manera indefinida.

Al contrario, se necesita un reajuste continuo de esos factores con el fin de

mantener el equilibrio.

La frase calidad de vida en el trabajo fue introducida en Estados Unidos

al final de la dcada de 1960 para tratar de solucionar el estrs en las empresas

causado por la baja calidad del ambiente laboral, lo cual origin nuevos sistemas

sociotcnicos mejorados y equipos de trabajo ms naturales como se muestra

en la figura.

Breve historia del origen de la calidad de vida en el trabajo


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El siguiente paso de los

empleos enriquecidos es enfocar

los equipos de trabajo. Cuando unpuesto est diseado de tal manera

que desarrolla un ciclo completo de

trabajo para producir un artculo

completo o una subunidad, se

denomina como un mdulo natural

de trabajo. El trabajo fluye en forma

natural desde el principio hasta el

fin y proporciona al empleado la sensacin de identificacin y significado de la

tarea. De manera similar, pueden integrarse varios puestos dentro de un equipo

natural, que desempee una unidad completa de trabajo. Por ello, los empleados

cuyas tareas requieran trabajar con otros estn ms capacitados para aprender

de los dems y formar equipos. Los equipos naturales de trabajo, adems,

permiten que aquellos que desempean una labor rutinaria desarrollen ms

sensibilidad para dar significado a su tarea y se sientan unidos a un equipo mayor

con una funcin importante. As, resulta sorprendente que nuestro deseo de

lograr especializacin conduzca con frecuencia a la exclusin de personas que

son necesarias para integrar equipos naturales de trabajo.

El siguiente paso de los empleos enriquecidos y los equipos naturales de

trabajo son los sistemas sociotcnicos de trabajo mejorados, en los cuales toda

la organizacin o una parte de ella crean un sistema equilibrado mejorado, en

los cuales toda la organizacin o una parte de ella crean un sistema equilibrado,humano y tcnico. El objetivo es desarrollar un enriquecimiento total del trabajo,

que requiere cambios de mayor magnitud, particularmente en los procesos de

fabricacin especializada.

El proceso completo de produccin podra requerir una reingeniera con el fin de

integrar las necesidades humanas, mientras que otros establecimientos

necesitarn cambios para poder propiciar el trabajo en equipo. El objetivo


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fundamental es disear un sistema completo que sirva tanto a las necesidades

de las personas como a los requerimientos de la produccin.

Relacin entre CVT y productividad

4.3 CRITERIOS DEL DISEO SOCIOTCNICO EN LAS

ORGANIZACIONES

Integracin de funciones de apoyo en el trabajo diario, como

mantenimiento, control de calidad y procesos sociales (conflicto,

liderazgo, motivacin).

Diseo del trabajo como un reto. Todas las actividades deben requerir

habilidades de orden superior, como planeacin, diagnstico, etc.

Adems, la tecnologa debe estar pensada para evitar la monotona y la

rutina.

Movilidad en los puestos y pagos por aprendizaje. Se debe considerar la

conformacin de grupos semiautnomos de trabajo y pagar por lo que el

personal aprende y no por lo que hace.

Los supervisores actan como facilitadores y no como jefes, es decir, son

responsables de desarrollar grupos y facilitar que stos tomen decisiones.

Si se cuenta con informacin disponible en todos los niveles de la

organizacin, la toma de decisiones se realiza lo ms cerca posible del

problema, adems de que se crea un sistema permanente de

retroalimentacin del desempeo.


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Para comprender con claridad lo anterior, ejemplifiquemos con el caso de la

empresa Punta del Cielo, que ha incursionado en Mxico con el gigante

Starbucks. En 2012 ampli su nmero de sucursales a 180 en Mxico, ms

una en Madrid desde 2008, otra en Hong Kong en 2010 y una ms en San

Antonio, Texas, y contina con su plan de expansin.

Esta empresa vislumbra asimismo incursionar en el exigente mercado de

Amrica Central, ofreciendo innovacin tecnolgica y calidad, todo ello bajo

la batuta de su fundador y director general Pablo Gonzlez Cid.

4.4 DISEO DEL TRABAJO (WORK DESIGN)Tambin considerado como enriquecimiento del trabajo, el diseo del trabajo

cobra especial importancia por el inters actual sobre la calidad de vida en el

trabajo. Existe una estrecha relacin al respecto. Herzberg acu este trmino

basndose en la investigacin de los factores de motivacin e higinicos en la

dcada de los cincuenta en el siglo XX.

Enriquecimiento del trabajo significa agregar motivadores adicionales a un

empleo para hacerlo ms gratificante. Sin embargo, el trmino ha sido aplicado

a casi cualquier esfuerzo relacionado con la humanizacin del trabajo; asimismo,

es una ampliacin del concepto de expansin del trabajo que busca dar a los

trabajadores una mayor variedad de ocupaciones con el fin de reducir la

monotona. La diferencia entre estas dos ideas permite suponer que el

enriquecimiento del trabajo se encamina a satisfacer las necesidades del ms

alto orden, mientras que la expansin se concentra en agregar tareas a la labor

del empleado con el fin de incrementar su variedad.

Los dos enfoques pueden mezclarse, aumentando el nmero de tareas y

aadiendo motivadores en un doble intento por mejorar la CVT.

El diseo o enriquecimiento del trabajo genera muchos beneficios:

Su resultado general es un enriquecimiento de la funcin que estimula el

crecimiento y la autorealizacin.


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El trabajo se presenta de tal manera que impulsa la motivacin interna,

debido a la cual el desempeo mejora, logrndose as un trabajo ms

humano y productivo.

Ciertos sntomas negativos, como la rotacin, el ausentismo, las quejas y

el tiempo improductivo tienden a reducirse.

El trabajador desempea mejor su tarea, se siente ms satisfecho y

realizado, por lo que est capacitado para participar en todas las

actividades vitales con mayor eficacia.

4.5 APLICACIN DEL DISEO DEL TRABAJO

Visto en los trminos de los factores demotivacin de Herzberg, el

enriquecimiento o diseo del trabajo

ocurre cuando una misma labor es ms

interesante, se alienta el logro y existe

oportunidad de crecimiento, as como

responsabilidad, progreso y

reconocimiento. Sin embargo, losempleados tienen la ltima palabra

acerca de qu es lo que enriquece su

trabajo. Lo nico que puede hacer la

administracin es incorporar tcnicas y

mtodos enriquecedores, y

experimentar con ellos dentro del sistema laboral, para que finalmente los

empleados concluyan si hubo tal enriquecimiento del trabajo.

En la empresa automotriz japonesa Toyota, que ha sido reconocida por aplicar

a partir de la dcada de los aos cuarenta en el siglo XX el sistema conocido

como lean (manufactura esbelta), tiene como ejes clave que la empresa reduzca

al mximo los desperdicios que se generan y se pueda crear valor mediante una

mejor distribucin del trabajo.

Los autores de este sistema William Edward Deming, Taiichi Onho, Shigeo

Shingo y Eijy Toyodalo enfocaron inicialmente a las reas de produccin de


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grandes empresas manufactureras. Actualmente este modelo se aplica en

diversos giros.

4.6 DIMENSIONES CENTRALES DEL PUESTO

J. Richard Hackman y Greg Oldham (1980), investigadores del comportamientoorganizacional, identificaron cinco dimensiones centrales que pueden enriquecer

el trabajo. Es deseable que cada puesto las contenga todas. Si falta una, los

trabajadores se deslindan psicolgicamente y baja su motivacin. Por lo comn,

estas dimensiones aumentan la motivacin, la satisfaccin y la calidad del

trabajo, y reducen la rotacin y el ausentismo.

a) Variedad en la tarea: desempeo en varias ocupaciones. Es el grado en

que un puesto requiere de diversidad de actividades para su ejecucin, lo

que pone en juego determinadas habilidades y talentos diferentes para

lograr la tarea. Por ejemplo, una agencia de viajes: Cuntas actividades

debe realizar la asesora que le propone a usted visitar algn destino en

especial?

b) Identificacin con la tarea: es el grado en que el puesto requiere terminar

un todo o unidad identificable. En esencia, implica realizar un trabajo

desde el inicio hasta el fin. Un caso palpable puede ser el de la cajera de

un banco quien, mediante una serie de actividades, concluye un proceso:

recibe el dinero para realizar un cobro, procesa el recibo de pago y si hay

remanente devuelve al cliente. Ha concluido un proceso llevndolo desde

el inicio hasta el final.

c) Significado de la tarea: hacer importante el trabajo. En otras palabras esel grado en que el trabajo realizado tiene un impacto en la labor de otras

personas. Si usted realiza adecuadamente su trabajo y est consciente

de su relevancia, es factible que el motivador para llevarlo a cabo sea

mayor que simplemente lo viese como un trabajador ms por el cual me

pagan. Qu sucedera si un empleado de una empresa que fabrica

aviones de pasajeros no ajustara correctamente los tornillos de las

puertas de acceso? Seguramente en pleno vuelo se presentara unaccidente debido a que la presin atmosfrica mueve las puertas.


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d) Autonoma: cierto control del empleado sobre sus propios asuntos. Se

presenta cuando el trabajo realizado proporciona libertad e independencia

al empleado para poder programar su trabajo, eligiendo asimismo los

procedimientos para lograrlo.

e) Retroalimentacin: informacin sobre el desempeo. Es preferible que

me brinde retroalimentacin el jefe inmediato, indicndome las

actividades que he llevado a cabo correctamente y aquellas en las que

debo mejorar.

Dimensiones de Hackman y Oldman

4.7 CLIMA LABORAL

El clima laboral es el medio en el que

se desarrolla el trabajo cotidiano. La

calidad de este clima influye

directamente en la satisfaccin de los

trabajadores y por lo tanto en la

productividad.

De aquella manera, mientras que un

buen clima se orienta hacia los

objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando

situaciones de conflicto, malestar y generando un bajo rendimiento.

La calidad del clima laboral se encuentra ntimamente relacionada con el manejo

social de los directivos, con los comportamientos de los trabajadores, con sumanera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las


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mquinas que se utilizan y con las caractersticas de la propia actividad de cada

uno.

Propiciar un buen clima laboral es responsabilidad de la alta direccin, que con

su cultura y con sus sistemas de gestin, prepararn el terreno adecuado paraque se desarrolle.

Las polticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con

el uso de tcnicas precisas como escalas de evaluacin para medir el clima

laboral.

El clima laboral u organizacional es un fenmeno complejo, dinmico y

multidimensional que presenta las siguientes variables:

Diseo y estructura organizacional: el tamao de la organizacin

conjuntamente con su organigrama y la cantidad de niveles jerrquicos;

los puestos de trabajo, su divisin, cooperacin y especializacin de las

funciones y tareas; la delegacin, descentralizacin y centralizacin de la

autoridad y la toma de decisiones.

El medio ambiente y el entorno en general cuyas incidencias son

percibidas por el trabajador ya sea de forma directa o indirecta, posee

tambin repercusin en el comportamiento laboral siendo una

caracterstica importante, por su variedad con relacin a las distintas

organizaciones.

Los recursos humanos y su gestin estn estrechamente relacionados

con los distintos procesos de las organizaciones, que son percibidos ycaracterizan el clima, entre ellos tenemos; la comunicacin, su direccin

y sentido, y si la misma es simtrica o complementaria; los conflictos

aparecidos, su gestin y solucin; la posicin relativa de los puestos de

trabajo y su consecuente (o no) aplicacin del sistema salarial y de

incentivos.


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La situacin sicolgica de cada trabajador, grupo u organizacin en

general y otros aspectos como los valores, normas y las actitudes, vistos

a travs de las percepciones caracterizan el clima organizacional.

Los microclimas, o sea, como fenmeno para toda la organizacin, en

ocasiones puede presentarse con un carcter particular de una unidad,

adscrita a la organizacin, o tambin un departamento o divisin, esto se

conoce como microclima, o sea, que lo percibido por trabajadores de una

unidad puede ser distinto a lo que perciben otras personas de reas

distintas de una misma organizacin. Por lo que el clima puede

manifestarse o identificarse en los niveles: grupal, departamental o

divisional, en unidades, en toda la organizacin.

Factores que influyen en el clima laboral:

Liderazgo. Este factor se refiere al tipo de relacin que existe entre jefes

y subordinados y el impacto de la misma en el ambiente laboral, y por lo

tanto, en la consecucin de los objetivos de cada empresa. Dentro de la

teora administrativa existen muchos enfoques del liderazgo que se hanido formando a lo largo del tiempo. Desde los enfoques autocrticos en

donde el lder tiene todo el poder y toma todas las decisiones, hasta los

enfoques ms relajados en donde el lder solo supervisa el trabajo, sin

preocuparse ni inmiscuirse demasiado en l. Ante esto, surge la pregunta:

cul es el mejor tipo de liderazgo? Muchos expertos han llegado a

pensar que en estos tiempos en donde el cambio es lo nico que

permanece constante, lo mejor es contar con un liderazgo flexible y

adaptable. Es decir, el lder deber tener una amplia gama de actitudes

ante las diferentes circunstancias; a veces se deber ser fuerte, a veces

comprensivo. Este es un tipo de liderazgo intuitivo que tiene como base

el conocimiento del puesto del lder y de la organizacin misma. No

debemos olvidar que la esencia misma del lder, es de aquella persona

que conduce a un grupo de personas pretendiendo llevarlas a un fin

exitoso. Liderar es a la vez servir, y servir es el arte supremo.


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Relaciones. Este factor se refiere al tipo de relaciones que se crean entre

el personal. Lo ideal sera que la empresa o negocio, fuera un lugar en

donde cada empleado realizara las actividades que ms disfruta hacer, y

por lo cual obtiene una remuneracin. Sin embargo, en muchas

ocasiones, el personal no gusta de lo que hace, y se centra en los errores

de los dems o inclusive en sus problemas personales. Es importante

buscar que las relaciones entre el personal sean sanas, pues esto afecta

a su vez el nimo de la empresa en general. Por lo tanto vigile las

relaciones, y est atento a disgustos y malentendidos entre el personal.

Implicacin. Este factor se refiere al grado de compromiso que sienten los

empleados hacia la empresa y que en muchas ocasiones est

determinado por la percepcin del compromiso que la empresa tiene para

con sus empleados. No est de ms mencionar que se ha observado que

las empresas en donde los empleados muestran mayor compromiso, son

las que tienen la mejor calidad, las mejores ventas y la mejor

productividad.

Organizacin. Se refiere a los elementos que le dan estructura a la

empresa, por ejemplo: los puestos, las polticas, los procedimientos, los

manuales de operacin, etctera. En el caso de las PYMES, muchas

veces la estructura de la empresa est poco definida, y el propietario

desempea un sin nmero de actividades, desde las operativas hasta las

directivas. Por lo tanto, al ir creciendo deber tener claro que actividades

seguir realizando y cules delegar.

Reconocimiento. En muchas ocasiones este aspecto es descuidado. Se

comenta vulgarmente, que cuando haces algo bueno nadie lo recuerda,

pero cuando te equivocas, todos te lo recuerdan. El reconocer el trabajo

bien realizado es vital para contribuir a la formacin de un buen ambiente

laboral. Est comprobado que cuando una persona cree que es bueno en

alguna actividad, disfrutar al realizarla y lo har cada vez mejor, lo que

impactar su productividad. No desaproveche la oportunidad dereconocer al personal por cada trabajo bien realizado.


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Remuneraciones. En la actualidad, se ha notado que las empresas que

tienen esquemas de remuneracin estticos son las que presentan mayor

rotacin entre su personal, pues al ganar siempre lo mismo se refuerza la

actitud de que no importa el esfuerzo puesto en el trabajo, siempre se

ganar lo mismo. En la actualidad muchas compaas estn optando por

esquemas compensacin dinmica en donde se premie de alguna forma

el esfuerzo. Podra creerse que esto solo puede aplicarse a los

departamentos de ventas, sin embargo puede ser aplicado a cualquier

departamento o empresa, pues cada uno debe tener sus metas y objetivos

y en base a esto se puede crear un esquema que fomente en los

empleados el deseo por esforzarse ms.

Igualdad. Ante la ley, todos somos iguales sin distincin de sexo, raza o

edad. Esto no significa que se deba dar el mismo trato a todo mundo, y lo

que es ms, no todas las personas reaccionan de la misma manera a los

mismos estmulos. Dicho lo anterior, busque otorgar las mismas

oportunidades a todos sus empleados, siempre en igualdad de

circunstancias. Trate de evitar el favoritismo, ya que este fomenta envidias

entre el personal y la discordia nunca es sana para el clima laboral. El

buen lder conoce a su personal y sabe cmo estimularlos, reconociendo

los eslabones dbiles y los pilares del grupo.

4.8 CMO CREAR UN BUEN AMBIENTE LABORAL?

Un buen equipo de trabajo obtiene mejores resultados cuando el ambiente es

propicio para crear, pensar y resolver. Toma nota de los siguientes consejos para

mejorar el entorno en el que trabajas

Crea un equipo solidario, fuerte y creativo no es sencillo, pero extremadamente

necesario para producir resultados. Si logras crear una dinmica saludable y de

respeto en el marco de un entorno positivo, la productividad aumentar de

seguro. Toma nota de los siguientes 10 consejos que te acercamos para que

puedas crear un ambiente laboral transparente y autntico.


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1. Siempre di la verdad

Necesitas decir las cosas de la manera en que

ocurren, no ocultes detalles ni intentes ponerlo en otras

palabras ya que generalmente te llevar a omitir

informacin. Si quieres sinceridad de parte de tus

colegas o subalternos debes ser honesto con ellos. La

confianza es difcil de restituir, por lo que conviene que

la protejas.

2. Estimula la retroalimentacin

La crtica constructiva y las devoluciones deben ser en detalle y no solamente

practicada por los jefes, sino que debe incluir las opiniones de los miembros del

equipo, ya que todos tienen perspectivas diferentes y deben sentirse libres de

expresar sus ideas y preocupaciones para buscar una mejora.

3. Acerca la informacin a los empleados

Pregunta qu les gustara conocer acerca de cmo funciona la empresa y

permteles acceder a ella. Por ejemplo, si quieren conocer el progreso de la

empresa, acrcales los informes mensuales y provee una formacin econmica

que les permita comprender lo que leen.


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4. Infunde los valores de la empresa

Todos deben saber los valores y la

tica que representas como lder del

equipopero al mismo tiempo ellostambin los estn desplegando a cada

momento en toda situacin, por lo que

deben ser conscientes de ello para

evitar afectar la reputacin de la

empresa.

5. Construye la confianza

Para que los empleados se

sientan que pueden hablar de

sus intereses, preocupaciones

o simplemente critiquen una

decisin o manera de actuar es

necesario sentirse respaldados

y escuchados. Para ello es

fundamental que haya

confianza, de lo contrario jams dirn lo que verdaderamente piensan.

6. Premia a los trabajadores autnticos y transparentes

Opta por colocar a los trabajadores que sean

ms transparentes y autnticos en

posiciones capaces de influir a los dems a

travs de su ejemplo. Quienes son modelos

a seguir suelen generar una mayor ventaja

competitiva en las empresas, y su conducta

puede ayudar a modificar las de los dems.


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7. Jams rompas tus promesas

Incluso cuando se trate de una promesa

implcita, asegrate de no quebrantarla, ya

que eso afectar el grado de confianza y

estima que los dems puedan tener sobre ti.

No fabriques excusas, esto te har autntico.


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CAPTULO V

TICA Y ADMINISTRAR EL CAMBIO

5.1 CONCEPTO

Se centra en el valor de los

costos, la calidad y los

programas. Por lo tanto, se

puede deducir que lo que

caracteriza al DO es su interspor la transferencia de

conocimientos y habilidades para

que al sistema le sea ms fcil

manejar el cambio en el futuro. La

administracin del cambio no

requiere necesariamente la transferencia de esas habilidades. En sntesis, se

considera que el desarrollo organizacional incluye la administracin del cambio,mas no a la inversa.

Consiste en manejar exitosamente la transicin entre una situacin presente,

hacia otra futura en la cual hay una promesa de mejorar. Esto es vlido para

situaciones de cambio dentro de una empresa (en las polticas, en la

organizacin, en los procesos, en la tecnologa o en todas las anteriores

simultneamente).

El cambio es responsabilidad de todos y como tal no debe ser impuesto y

requiere de la participacin activa y comprometida de todas las personas que

hacen parte de una organizacin.

5.2 FACTORES GENERADORES DE CAMBIO

A continuacin se presentan una serie de factores que debidamente

armonizados permiten generar un ptimo y exitoso cambio organizacional.


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Necesidad sentida identificada: Es condicin previa para la evolucin de

los sistemas humanos, teniendo claro la necesidad sentida es posible

lograr motivacin y generar accin.

Apoyo de la alta direccin. Para que el cambio sea efectivo es

fundamental que la direccin manifieste un fuerte compromiso por el

cambio, tanto con palabras como con acciones.

Clarificacin gradual: los directivos deben proporcionar informacin

anticipada acerca del cambio que se planea y deben comunicarse

frecuente y plenamente. Aunque la informacin inicial debe ser de tipo

general, la misma debe ir aclarando gradualmente las caractersticas

especficas del cambio.

Formacin y apoyo: Es necesario proporcionar elementos que faciliten el

aprendizaje, la adaptacin y el mejoramiento en los individuos para que

asimilen adecuadamente el cambio

Retroalimentacin: Es primordial establecer un mecanismo de

comunicacin en doble va para ayudar a sustentar las decisiones.

5.3 ELEMENTOS QUE CONTRIBUYEN A GENERAR COMPROMISO ENLAS PERSONAS

Para lograr el cambio se deben generar el compromiso d de la gente, enmarcado

dicho cambio en un esquema de proyecto, se pueden identificar varios elementos

por las que es necesario pasar para lograr participacin de las personas:


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Construir visin: consiste en clarificar la visin, Si hay visin la gente

se integra! Cuando no hay visin el pueblo se relaja as escribi el sabio

Salomn. No cabe duda una visin claramente definida es elemento vital

para integrar el personal en pensamiento y accin, porque elimina la

incertidumbre al precisa a donde se desea llegar si existe un destino

compartido entre empresa e individuo

Comprensin: es asegurarse que las personas tengan conciencia del

alcance del cambio, de los resultados esperados y en qu situacin queda

o puede quedar l mismo. La comprensin implica un verdadero

entendimiento de lo que se quiere lograr.

Aceptacin: En esta etapa se realiza un trabajo netamente tcnico,

basado en sesiones conjuntas y en discusin prctica de los procesos que

han de intervenirse e implementarse.

Interiorizacin: Luego de la aceptacin debe pasar un tiempo de prctica

de las nuevas formas, hasta que el sujeto del cambio se apropie de ellas

La experiencia ha demostrado que los cambios no se producen por

decreto ni por intenciones, este se lograr solo cuando agrega valor y

cuando lo percibe. La gente solo se compromete con aquello en lo que

cree.

5.4 ETAPAS EN UN PROCESO DE CAMBIO

Las etapas a continuacin descritas permiten implementar un proceso de

cambio:

1. Exploracin: Etapa en la cual gerentes y

agentes de cambio exploran la situacin amejorar o resolver.

2. Concertacin de expectativas: Las directivas

expresan los resultados que se esperan del

proceso y/o los agentes de cambio

manifiestan el apoyo que deben recibir de la

organizacin.

3. Diagnstico: Identificacin de metas especficas de mejoramiento.


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4. Planeacin y accin conjunta: Caracterizacin de pasos para la accin,

medios para lograr los objetivos y posible resistencia al cambio.

5. Accin: Implantacin de los pasos para la accin.

6. Estabilizacin y evaluacin: determinar el xito del cambio y la necesidad

de la accin posterior

7. Terminacin: cierre del proceso e inicio del siguiente

5.5 RESISTENCIA AL CAMBIO

El cambio segn Lewin es la modificacin de fuerzas que mantienen el

comportamiento de un sistema estable. Por ello, dicho comportamiento esproducto de dos tipos de fuerzas: las impulsoras que ayudan a que se efectu y

las restrictivas que se resisten a que se produzca y desean mantener el statu

quo.

La resistencia al cambio se define como la reaccin negativa que ejercen los

individuos o los grupos que pertenecen a una organizacin ante la modificacin

de algunos parmetros del sistema organizativo.

No comprender e ignorar la resistencia al cambio es posiblemente la ms

importante de todas las trampas existentes en un proceso de cambio. Se

encuentra en todos los niveles de una organizacin. La falta de entendimiento

de esto en el mejor de los casos lleva a la frustracin y en el peor de los casos a

comportamientos disfuncionales, esto es, a acciones en contra del proceso, de

los impulsadores del mismo y de la propia organizacin. La comprensin y el

reconocimiento de la resistencia y el trabajo con sta y no contra sta, ayuda en

el desarrollo del proceso de cambio.

Los factores que inciden en la resistencia al cambio no responden a una simple

relacin de causa-efecto, siendo en la mayora de los casos son generados por

una compleja interrelacin de diversos agentes como son:

Miedo a lo desconocido

Falta de informacin - Desinformacin

Amenazas al estatus.


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Factores histricos.

Amenazas a los expertos o al poder

Amenazas al pago y otros beneficios.

Clima de baja confianza organizativa. Reduccin en la interaccin social.

Miedo al fracaso.

Resistencia a experimentar.

Poca flexibilidad organizativa.

Aumento de las responsabilidades laborales.

Disminucin en las responsabilidades laborales.

Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.

Los expertos en comportamiento organizacional consideran que cualquier

cambio genera una reaccin contraria como si fuera una parte inherente al

proceso de evolucin organizativa. As, el grado de resistencia al cambio

depende de la informacin de que se disponga.

5.6 RETOS PARA LA GERENCIA

El mundo cambiante, exige que los gerentes estn preparados para enfrentar la

incertidumbre y lo inesperado. Es as como el acto de aceptacin del cambio

como un hecho natural que no puede ser impedido.

La educacin, la comunicacin, la participacin, la generacin de compromiso,

la negociacin, son estrategias que deben ser utilizadas para enfrentar la

resistencia, que contribuyen a dejar claros los beneficios del cambio.

De otro lado es necesario planear el tipo de informacin requerida, su

recoleccin, anlisis y la retroinformacin como tambin se debe dedicar tiempo

y esfuerzo para direccional el cambio y la transicin personal hacia la situacin

deseada.

Finalmente se exige una gerencia ambulante, con un liderazgo integral y abierto

que genere un sistema de comunicacin capaz de trasmitir energa, optimismo,


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crear comprensin compartida y coordinar la accin aun en medio de las

dificultades.

5.7 TIPS DE IMPLEMENTACIN

Cmo administrar el cambio con xito

Supere la resistencia mediante la estrategia, comunicaciones y paciencia,

el cambio no es un proceso fcil, pero hay pasos que hacen ms eficiente

la transicin.

A menudo se dice que lo nico consistente en la vida es el cambio. En las

empresas nunca haba sido ms evidente, ya que los lderes navegan a travs

del acelerado cambio en estndares, tecnologa, movilidad, sucesin,

consolidacin, la economa global, los valores culturales y ms.

Para administrar el cambio exitosamente, los lderes de las empresas deben

disear, ejecutar y comunicar su estrategia de cambio con el mismo enfoque e

intencin que invierten en la concepcin del mismo. Si no invierten esfuerzos ni

coordinan cuidadosamente la implementacin del cambio, corren el riesgo de

que fracase.

Para que el cambio haga efecto exitosamente, los lderes deben:

Desarrollar una estrategiade cambio y un plan de comunicaciones.

Ejecutar la comunicacin del cambio y llevar a cabo los elementos de

implementacin del mismo.

Otorgar a reconocimientoa quienes hayan hecho la transicin y alentar a

quienes se hayan quedado rezagados. Evaluar el avancehacia el cambio pretendido e identificar los cambios que

requiere la estrategia para efectuar estos y los cambios futuros.


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5.8 EJEMPLOS DE LAS FUERZAS ACTUALES DE CAMBIO

5.9 SITUACIONES EN QUE EL CAMBIO ES NECESARIO


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CONCLUSIONES

El cambio organizacional se logra creando un sistema coherente de

creencias y valores, que permita a la organizacin ser eficaz y cumplir con

sus objetivos.

En el Desarrollo Organizacional, se distinguen dos tipos de

organizaciones: Organizacin sana (en la que predomina las llamadas

fuerzas impulsoras), y organizacin enferma (dominada por fuerzas

restrictivas), lo cual se conoce como sintomatologa de salud y

enfermedad de las organizaciones.

La administracin del cambio se centra en el valor de los costos, la calidad

y los programas. Por lo tanto, se puede deducir que lo que caracteriza alDO es su inters por la transferencia de conocimientos y habilidades para

que al sistema le sea ms fcil de manejar el cambio en el futuro.

La tica en el desarrollo organizacional permite a los clientes tener la

garanta de que el consultor intervendr en su empresa respetando el

secreto profesional y la informacin, adems de que les garantiza que

toda actividad se realizar por un experto en el rea para ofrecerles

capacidad, sentido comn y sensibilidad.

La creacin de un ambiente de trabajo se encuentra relacionado con el

hecho de brindar a nuestro personal una calidad de vida en el trabajo, el

cual se encuentra determinado por tres factores:


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La persona desea estar en la organizacin y no se siente obligada

a permanecer en ella.

Experimenta un deseo natural de realizar bien sus tareas en el

primer intento.

El personal encuentra en su trabajo facetas tan importantes o ms

que en otros aspectos de su vida.

El cambio es un hecho inevitable en la evolucin de las organizaciones,

estar consiente de l, les permitir adaptarse ms rpidamente a los

desafos y retos del entorno.

Las estrategias que implementan las empresas como respuesta al

cambio, deben ser el resultado de una construccin colectiva; lo que

contribuir a que se alcance el xito de manera ms efectiva.


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RECOMENDACIONES

Se deben eliminar los valores tradicionales y ser reemplazados por los

valores del desarrollo organizacional para lograr el cambio y la eficacia de

la organizacin.

Identificar los esquemas de sintomatologa de salud y enfermedad de las

organizaciones, es decir, detectar fortalezas de la empresa con la

finalidad de establecer un panorama representativo que permita elaborar

un diagnstico correcto de ese sistema.

Identificar con precisin las fuerzas impulsoras en una organizacin, ya

que ellas son las que ayudaran a que se efecte el cambio que se quiere

lograr en la organizacin.

Es necesaria la intervencin de un consultor del desarrollo organizacional

tico para lograr el cambio de la situacin problemtica que pudiera tener

una empresa, aportando ideas claras y verdaderas para su mejora, a su

vez respetando y conservando todo tipo de informacin secreta que

pudiera tener la empresa.

Se deben implementar y/o fomentar:

Un sentido de integracin entre el personal y la empresa.

Una adecuada induccin al personal que inicia a laborar a la

empresa, y adems un reconocimiento verbal o escrito a las

labores desempeadas por el personal con una lnea de carrera.


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El desarrollo de facetas relevantes para poder generar un perfil

profesional y una imagen, vinculndola a todos los aspectos de

nuestras vidas.

Se requiere de un nuevo pensamiento organizacional ms acorde con el

proceso de cambio, que crea en el hombre y que le ayude a creer en s

mismo para que la efectividad y la salud de las organizaciones sea el

resultado de un trabajo continuo y conjunto.

Con la participacin de los miembros de la organizacin se facilita los

formacin equipos, la sensibilizacin hacia el cambio y la identificacin y

comunin de todos los niveles que marcan las pautas de los diversos los

procesos.


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BIBLIOGRAFA

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