Desarrollo Empresarial

Revista Mensual Septiembre 2010 Año XIV Núm. 140

Competencias Laborales

PRESIDENTEING. ROGELIO ALEJANDRO HOIL CANUL

VICEPRESIDENTEC.P. LAUREANO JESUS CEBALLOS FUENTES

TESOREROARQ. ALBERTO FRANCISCO ZAPATA SOUZA

SECRETARIOARQ. MARIO HUMBERTO

CASTILLO QUINTAL

COMISARIOLIC. YOLANDA APOLINAR QUIJANO

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTOING. JORGE MANUEL SOSA ESCALANTE

CONSEJO COORDINADOREMPRESARIAL DE CAMPECHE

DIRECTORIO

Consejo Coordinador Empresarial de Campeche

Calle Arturo Shiels Cárdenas Lotes 1, 2 y 3 entre Av. Joaquín Clausell

y calle sin nombre, colonia Ah Kim Pech.C.P. 24010. San Fco. de Campeche, Campeche.

Tel.: 01 (981) 81 1 98 90 / (981) 1 98 94

DESARROLLO EMPRESARIALDE CAMPECHE

Sede Campeche

Consejo Directivo

PRESIDENTE VICEPRESIDENTE

SECRETARIO TESORERO

VOCALES

Q.F.B. NIDIA CÁRDENAS BARRERAPROFRA. LUZ MARÍA LORÍA ESQUIVELING. GABRIEL HOIL CANULLIC. BEATRIZ BALMES ARCEOLIC. ALEJANDRO AZAR PÉREZING. CUAUHTÉMOC GORDILLO GUTIERREZSr. VÍCTOR MANUEL ÁVILA GRANADOSSr. CÉSAR H. GARCÍA HERNÁNDEZ

REVISTA

COORDINADORA EDITORIALL.C.C. AMELIA PATRICIA LAYNEZ LANDERO

DISEÑO EDITORIALL.D.G. ALFREDO ABRAHAM MAY HERNÁNDEZ

DESARROLLO EMPRESARIAL es una revis ta mensual elaborada por DE-CAM, A.C. (Campeche) y por el Consejo Coordinador Empresarial de Campeche. Los artículos publicados expresan la opinión del autor o au-tores sin que ésta tenga que coincidir con la opinión de los organismos, cuando así fuera se especificará claramente. Se permite la reproduc-ción de los artículos citando la fuente.

Desarrollo Empresarial de Campeche A.C.

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Editorial

LIC. BEATRIZ BALMES ARCEOTesorera del Consejo Directivo de DECAM, A.C.San Francisco de CampecheSeptiembre 2010

Competencias LaboralesTener una “competencia laboral” es

tener la capacidad técnica, la habilidad y la actitud correcta para ejecutar una tarea. Como ejemplo: un cajero de una tienda de autoservicio necesita saber el manejo de la “caja registradora o punto de venta” para desempeñar su labor, que botón apretar para solicitar el total de la compra, cómo cobrar con tarjeta de cré-dito, débito o en efectivo, dónde poner el dinero, cómo dar el vuelto, qué hacer en el caso de alguna cancelación o en el caso de algún producto que esté mal codifica-do y no aparece en la base de datos, son acciones sencillas pero que forman parte de la operación de caja. Pero además tie-ne que tener la habilidad verbal o de co-municación para ser amable -como com-plemento a su habilidad técnica- para ser un cajero competente.

En esta edición de la revista Francisco Barroso Tanoira aborda el tema de la de la competencia laboral de los empleados de una empresa, mediante la técnica de la in-ducción a los nuevos colaboradores. Apli-cada de manera amplia proporciona al nue-vo trabajador información básica sobre la empresa y también sobre las particularida-des del trabajo a realizar - específicamente de cómo se realiza en la empresa- para que lo pueda ejecutar satisfactoriamente. En

el caso específico que utilizó como ejem-plo, no significó comenzar desde abajo en la empresa sino conocer a fondo todas las operaciones para desempeñar mejor el tra-bajo a nivel directivo.

Tener competencia laboral se resume a estar capacitado. La situación actual del mercado laboral nos exige una capacita-ción permanente. Amado Martínez hace una reflexión sobre los que se quedan en el camino haciendo siempre lo mismo, por no ocuparse de ajustar sus habilidades a los nuevos requerimientos laborales.

Las entrevistas realizadas en torno al tema de competencia laboral confirman la normatividad que existe para certificar la capacidad que tiene una persona para desempeñar un trabajo según los reque-rimientos del sector productivo. Jose An-tonio Caldera Corela y Raquel G. Crisanty Rosado, nos hacen una exposición amplia sobre sus experiencias como instructores de cursos de capacitación y evaluadores y verificadores de la Norma Técnica de Com-petencia Laboral.

Las empresas en la actualidad requie-ren profesionalizar sus recursos humanos, acción que les permite aprovechar mejor sus recursos y consecuentemente ser más competitivos. La capacitación es una inver-sión a futuro en beneficio de la empresa.

DESARROLLO EMPRESARIAL No.140, Septiembre 2010 - Competencias Laborales4

Contenido

PORTADALas competencias laborales son un conjunto de aptitudes y destrezas que le permite realizar ac-tividades dentro de su empresa con eficacia, al mismo tiempo le que permite integrarse plena-mente a los objetivos de la misma.¿Sabe cómo desarrollarlas y cuáles son las nor-mas oficiales que las regulan?¡Le invitamos a seguir leyendo!

DESARROLLO EMPRESARIAL No.140, Septiembre 2010 - Competencias Laborales 5

Contenido

Comenzar desde abajo

El derecho maya prehispánicoDESTACAMOS

Página 13

6

Gestión inegral del aguapara Campeche

10

El derecho maya prehispánico13Financiamientos para microsy pequeñas empresas

24

Municipios del Estado de Campechey su competitividad territorial

26

Los incompetentes28

5 pasos para resolverlos conflictos laborales

29

ENTORNO EMPRESARIAL


Comenzar desde abajoPor Dr. Francisco Gerardo Barroso Tanoira

Universidad Anáhuac MayabOctubre de 2010

¿Costo o inversión?

Después de trabajar en la Uni-versidad Autónoma de Yucatán por cerca de 11 años, además de complementar la docencia con mi práctica en obra como Ingeniero Civil, una empresa de ferretería con base en los Esta-dos Unidos me hizo una oferta para trabajar con ellos. Debi-do a que ya había terminado

la Maestría en Administración y a la experiencia en construc-ción, manejo de herramientas y dirección de personal, me ofrecieron el puesto de subdi-rector administrativo para el estado de Q. Roo, con base en Cancún.

ENTORNO EMPRESARIAL


Al principio dije que no, ya que en la Universidad tenía contrato definitivo (planta) y una buena base de clientes

para las obras de construcción. Sin embargo, el franquiciatario insistió y me dijo: “toma un boleto y tus gastos para la convención de la compañía en Denver, Colorado. Ve lo que hay allí y luego hablamos”. O.k., dije. Era una experiencia nueva, pero no imaginaba lo que habría de encontrar. Estamos hablando de oc-tubre de 1992.

En Denver me cautivó la forma como en la empresa se apoya la capacitación del per-sonal, además del completo soporte para la gestión de las tiendas. Era una nueva e inte-resante oportunidad para desarrollo profesio-nal y personal, sobre todo en lo referente a capacitación. Al regresar a Mérida hablé con el franquiciatario. La decisión de dejar una institución educativa tan apreciada fue difícil. Terminé las obras que tenía pendientes y lue-go salí para el Caribe.

Comienza la aventuraAl llegar a la empresa, no sabía lo que me

esperaba. Fue una sorpresa, pero todo para bien. Ya que el jefe me acompañó en un re-corrido por las instalaciones, me enseñó mi oficina y fui presentado al personal, me llevó al almacén. Me dijo que estaría trabajando allí por dos meses bajando carga de los con-tenedores, alineando mercancía, escorándola, procesándola y finalmente clasificándola para llevarla a los correspondientes anaqueles en la bodega. Aprendí las familias de productos así como los procedimientos para ingreso de mercancía y transferencias, de tal manera que hasta podía recordar una buena cantidad de códigos debido a la frecuencia con que entra-ban diversos productos. Por cierto, no pueden imaginarse nuestra alegría, al bajar carga de

un contenedor, cuando veíamos el fondo del mismo, lo cual significaba que ya estábamos a punto de terminar esa tarea. También mi tiempo en el almacén me sirvió para conocer mejor al personal y saber cómo motivarlos, ya que aunque trabajaba de almacenista, tenía las facultades como subdirector administrati-vo que era. También pude conocer a los clien-tes a quienes surtíamos pedidos de mayoreo.

Pasados los dos meses, mi nueva tarea fue estar en tienda y rotar por todos los departa-mentos. Allí, un estadounidense experto en ferretería fue mi tutor, quien me enseñó las técnicas de mercadeo visual y me ayudó en mi práctica de ventas. Aprendí que tenía que aprender, y que mi sola experiencia no basta-ba. En el almacén conocí los productos, pero ahora en la tienda veía la relación entre ellos y de los departamentos entre sí. Es como un rompecabezas, que una vez que se encuen-tran las piezas correctas se convierte en un cuadro apreciado por todos. Pude preparar pinturas, hacer mezclas de colores, solven-tes, herramientas, etc. Estuve allí tres meses, luego de los cuales me pusieron como cajero. Entendí la importancia de este puesto, ya que finalmente todos los productos pasan por las manos del cajero o cajera, por lo que debe conocerlos y ser capaz de ofrecer artículos adicionales. En una empresa como ésta no se vende el producto sino el proyecto, orientán-donos al 100% de satisfacción del cliente, es decir, a la calidad total.

Al cabo de estos seis meses, al conocer los productos desde que entran (almacén), la relación entre ellos y su venta (tienda) y finalmente su salida (cajas), el director me permitió tomar mi puesto y realizar mis labo-res como subdirector administrativo. Aparen-temente es un período largo, pero creo que valió la pena. Entonces fue cuando presenté

ENTORNO EMPRESARIAL


al director en Cancún un proyec-to de capacitación continua para nuestro personal, el cual fue acep-tado inmediatamente. En dicho proyecto fue posible conjugar la experiencia como docente, inge-niero y ferretero, con resultados significativos desde el principio. De allí surgieron mis primeros via-jes para capacitar al personal de diversas tiendas de la franquicia en América Latina y posteriormente en Medio Oriente y Asia. Siempre agradeceré al director en Cancún y a la empresa en general, por todo este proceso de aprendizaje que

me permitió asimilar y consolidar lo que teóricamente sabía.

Enfoque hacia la calidadTodo lo anterior me hizo recor-

dar la recomendación del Dr. Wi-lliam Edwards Deming, uno de los padres de los estudios de calidad, en cuanto a que el perfecto cono-cimiento del producto y servicio son importantes para el éxito de cualquier negocio. Si hubiera ocu-pado mi puesto desde el princi-pio, sin pasar por toda mi travesía desde el almacén hasta las cajas, me habría faltado información

importante para la toma de deci-siones en cuanto a compras, ges-tión del personal, operaciones y capacitación. Además, el estar en la tienda me ayudó a conocer más al personal para integrar nuestros esfuerzos para la satisfacción del cliente. Finalmente, lo que una ferretería vende es soluciones, satisfacción, servicio y confianza. Los productos no son lo que ven-demos, sino lo que tenemos para vender. Puede aplicar Usted esto a cualquier empresa u organización.

Socialización e inducciónEl proceso de socialización de

un nuevo trabajador abarca varias etapas (Robbins y Judge, 2009). La primera es la de prearribo, que es cuando el prospecto se entera de lo que es la empresa antes de in-tentar trabajar en ella. Luego vie-ne la del encuentro, que es cuan-do el trabajador ya es contratado y comienza a laborar. El curso de inducción se da en esta etapa. Luego viene la etapa de metamor-fosis, que es cuando el trabajador se transforma y adapta a la organi-zación, para terminar en la etapa de resultados, los cuales se espera que sean menor rotación y ausen-tismo, así como mayor producti-vidad. Es importante seguir este proceso de la manera adecuada y no pensar en que un paseo por la empresa o un cursito de induc-ción son ya suficientes para que el trabajador sea productivo. Todo comienza con una buena selec-ción, es cierto... pero el proceso

Pregúntese: ¿ Su personal de ventas conoce el producto que vende tan bien como sus clientes?

ENTORNO EMPRESARIAL


de socialización es importante. La inducción es parte del proceso de socialización, pero no lo es todo... la socialización incluye también el programa de padrinos o tutores, la supervisión adecuada, actividades de convivencia así como todas aquellas que permitan el conocimiento necesario para las labores, el fomento de la lealtad y el compromiso del trabajador hacia la empresa.

Para finalizar...Escuché en una ocasión el caso en que los hijos hicieron rico a su

papá. El problema es que el papá era millonario, pero ahora solo es rico. El contralor muchas veces solicitó al papá, que era el dueño de dicha empresa, asignar un sueldo a sus hijos con tal y que no se presentaran a la empresa, ya que al estar en ella se ponían a tomar decisiones sin el co-nocimiento necesario. Sin embargo, lo peor es que ni siquiera mostraban voluntad para adquirir dicho conocimiento, pues simplemente llegaban a la oficina, tomaban el teléfono, se conectaban a Internet y listo... no se aparecían por el piso de ventas ni dialogaban con los trabajadores y mucho menos conocían a sus clientes. Se la pasaban en juntas, llamadas telefónicas y almuerzos o cenas de negocios. Pero por otra parte, sé de muchas familias a las cuales felicito porque cuando sus hijos entran a trabajar a la empresa los hacen comenzar desde abajo, de tal manera que aprendan el negocio, conozcan a su personal y a los clientes, con la humildad para entender que se trata de trabajo en equipo y servicio a los demás para brindar satisfacción. La recompensa será desarrollo profesional y personal, confianza y utilidades.

Puede decirse que mi proceso de inducción y socialización en la em-presa fue de seis meses, como mencioné anteriormente. Para mi tipo de puesto, fue un tiempo adecuado y de mucho provecho para la empresa y para mí. Otros puestos requieren menos tiempo en el proceso de socialización, pero siempre debe seguirse este proceso. El resultado es un mayor compromiso del trabajador, lo que redunda en mejor desem-peño y más clientes.

Recomiendo que, independientemente de que un nuevo trabajador sea familiar suyo o no, pase por un proceso de socialización. Y sin im-portar de quién se trate, todos deben comenzar desde abajo y seguir un programa de desarrollo. No es tiempo que cuesta... viendo a mediano y largo plazo, se trata de tiempo que se invierte adecuadamente. ¿Qué opina?

ReferenciaRobbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional (13ª.

ed.). (J. L. Brito, Trad.) México: Pearson-Prentice Hall.

“...sin importar de quién se trate, to-dos deben comen-zar desde abajo y seguir un progra-ma de desarrollo. No es tiempo que cuesta... viendo a mediano y largo plazo, se trata de tiempo que se in-vierte adecuada-mente.”


ENTORNO EMPRESARIAL

Por Octavio Arellano Rabieta Nuestro problema es dis-tinto, es de calidad. Por la composición geológica del

territorio, el agua subterránea tie-ne un alto contenido de carbona-tos. Apenas se ubica en los límites permisibles de la norma sanitaria en materia de dureza total del agua. Esto significa que aun cuan-do se clorine, no es un agua que se pueda beber directamente. Y además impone un alto costo a la infraestructura de conducción del agua, ya que genero sedimentos que obstruyen el paso del agua y acortan sensiblemente la vida útil de la red de ductos. La solución en este caso es técnicamente simple: se construye una planta potabili-zadora que “suaviza” el agua.

A diferencia de la mayor parte del país, la Penín-sula de Yucatán —en términos generales- no tiene problemas de escasez de agua. El recurso existe en abundancia en el subsuelo. La recarga anual se concentra en la zona selvática del centro-sur peninsular y de ahí fluye hacia los litorales de los tres estados vecinos: Campeche, Quintana Roo y Yucatán. En el balance hidráulico de la cuenca, los usos que consumen agua (agrícola, industrial, ur-bano) son pequeños en comparación con la ofer-ta disponible.

Gestión Integral del agua para Campeche

ENTORNO EMPRESARIAL


Pero existe un segundo problema rela-cionado con la calidad del agua que es más complicado. Se refiere a la contaminación de las fuentes de agua y del mar en la zona cos-tera, derivada de las actividades humanas: por los pesticidas y agroquímicos diversos que utiliza la agricultura, las aguas residua-les municipales y efluentes industriales que generan las zonas urbanas, los residuos sóli-dos urbanos y de las actividades pecuarias. Este fenómeno es más grave porque afecta la salud pública, y actividades económicas tan importantes para Campeche como el tu-rismo y la pesca. Una parte importante de la solución en este caso —nuevamente des-de el punto de vista técnico- consiste en el desarrollo de sistemas de drenaje sanitario y tratamiento de aguas residuales para las principales ciudades.

En adición, la temporada de lluvias nos recuerda cada año, con las inundaciones de rigor, la falta que hace una buena planeación urbana que se respete, y que no contamos tampoco con sistemas de drenaje pluvial ca-paces de encauzar y desalojar las precipita-ciones de mayor intensidad. La solución en este caso empieza por reconocer los cauces naturales del agua, y por no ponerse en su camino.

Por si lo anterior fuera poco, los centros urbanos deben enfrentar cotidianamente problemas relacionados con la operación de las redes de agua potable, su mejoramiento y ampliación para alcanzar a cubrir a toda la población.

Sin embargo, los problemas del agua no sólo son de ingeniería. Si así fuera, bastaría

con diseñar, programar y ejecutar obras. En la vida real, estos problemas tienen una ex-presión ambiental, económica, social y polí-tica que no debemos soslayar.

Desde el punto de vista ambiental, es necesario regular para disminuir al máximo posible la generación de contaminantes, su tratamiento y su disposición final. Al mismo tiempo, se requiere aumentar la investiga-ción científica y el desarrollo tecnológico en torno a soluciones ecoeficientes que hagan más “verdes” las actividades humanas: pes-ticidas biológicos, alternativas de fitodepu-ración, plantas modulares pequeñas en vez de macroplantas para el tratamiento de las aguas residuales, entre otras.

Las soluciones que se propongan deben pasar, desde la óptica económica, dos filtros: uno es demostrar que generan más benefi-cios que costos a la comunidad, y el otro es que son financieramente viables. Debemos recordar que, si bien los recursos de inver-sión pueden estar disponibles en los progra-mas federales y estatales, las obras en ma-teria de agua luego se tienen que operar y mantener, y que esa es una responsabilidad municipal, particularmente crítica en el caso de las dos ciudades principales del estado.

El enfoque social del problema nos re-cuerda quienes son los beneficiarios de las acciones que se toman, pero también la ne-cesidad de sensibilizar a la comunidad sobre su participación en las soluciones que se apliquen. Particular relevancia tiene lograr la aceptación a la necesidad de elevar las tarifas de agua y saneamiento para que re-flejen sus costos reales, y de formular una

ENTORNO EMPRESARIAL


política de tarifas que proteja a la vivienda popular, sea diferenciada por tipo de usuario y le cobre más a quien más consuma. Cd. del Carmen ya recorrió ese camino, y hoy su sistema municipal de agua potable y alcantarilla-do (SMAPA) recauda más de tres veces lo que la ciudad capital del estado, con una dotación de la mitad de agua. Gracias a que su situación financiera estaba saneada, el SMAPA podrá acometer el reto de operar y mantener el nuevo acueducto de Chicbul Ciudad del Carmen, ahora en construcción.

Finalmente, cuando se identifica una solución integral y de largo plazo, aparece una aduana insalvable: la del “costo político”, que las autoridades en turno suelen ad-judicar en función de sus propios intereses de corto plazo (primordialmente partidistas y electoreros). Algunas obras hidráulicas urbanas, como el drenaje sanitario, no sólo es-tán enterradas (y por tanto no están a la vista para que la comunidad las aprecie) sino que además brindan sus ma-yores beneficios en el mediano y largo plazos, y requieren que la comunidad comparta los costos. Por lo tanto, son candidatas a quedar postergadas indefinidamente cuando lo que se busca son rendimientos visibles inmediatos.

¿Qué hacer? Necesitamos empezar por fortalecer la conciencia y la participación ciudadanas para asignarle su justo valor a programas y proyectos que constituyen so-luciones verdaderas, como éste de la gestión integral del agua, frente a opciones de “parches temporales” que sólo agravan el problema y hacen que su atención en el futuro resulte cada vez más costosa para todos.

ContactoEl autor de este artículo es Director para el Sureste de

Construir las Regiones, A.C. Cualquier duda o comentario pueden escribirle al correo [email protected]

“Necesitamos empezar por forta-lecer la conciencia

y la participación ciudadanas para

asignarle su justo valor a programas

y proyectos que constituyen solu-

ciones verdaderas, como éste de la gestión integral

del agua, frente a opciones de “par-ches temporales” que sólo agravan

el problema”


RAICES

El derecho maya prehispánico

Definitivamente recalca Popí, Es un hecho, que los avances y logros, al-canzados en las diversas ciencias, por

culturas como la nuestra, no hubiera sido posible de estar en constante estado de guerra, Dichos alcances fue debido segura e indudablemente producto de largos perio-dos de paz, tampoco se descarta en absoluto la guerra, pero para el mito que queremos

destruir basta pensar que, semejantes es-tructuras arquitectónicas, tan avanzados es-tudios de medicina, matemáticas, ingeniería, etc. Realizadas por los mayas, no hubiere sido posible haberlas hecho en periodos de guerra, sino repito en largos periodos de paz. Y esto gracias a que ellos, también y en su momento tenían y se sometían a un adecua-do y avanzado sistema jurídico.

La incomprendida grandeza maya

Por Manuel Valladares Hernández

RAICES


El derecho entre los mayas an-tiguos, era a la vez una rama del conocimiento y un instrumento con el que la sociedad regía su convivencia; era una expresión de la cosmogonía que regulaba la vida toda dentro del conglomera-do social, íntimamente ligada con la ética, de tal modo el Derecho Maya prehispánico encontró su raíz en los siguientes principios morales:

No olvides al creador y al • formadorEvita el odio que lleva a la • venganzaEvita la codicia que condu-• ce a la envidiaEvita la mentira• Evita el robo• Evita la soberbia•

Leyes que van de la mano con la estructura de valores en el ám-bito jurídico maya:

Respeto al Creador y • FormadorRespeto a la naturaleza• Respeto a la familia• Respeto y obediencia a los • padresRespeto a la comunidad• Respeto y obediencia a los • ancianosRespeto a la autoridad•

Principios y valores que se comparten en todas las civilizacio-nes antiguas que son el sustento y raigambre de nuestra propia civili-zación; en este sentido, los mayas

se encontraban en pie de igualdad con el marco legal que importa-ron los colonizadores. Incluso en la actualidad, rasgos del Derecho maya aún no han sido alcanzados por el Derecho mexicano actual y que son:

Un sistema de impartición • de justicia pronta y expe-dita, con juicios eminente-mente orales.Consensualidad, las autori-• dades mayas no tomaban decisiones por sí y ante sí, si no que convocaban a los principales del conglome-rado social, los ancianos o guías espirituales para oír su opinión y tomar en con-secuencia, una decisión que se basaba en el consenso colectivo.El sistema era, además gra-• tuito y no tomaba en cuenta la clase social del infractor, lo cual resulta especialmen-te interesante tomando en cuenta la estratificación a que estaba sujeta la socie-dad maya.Era un derecho repara-• dor, buscaba compensar el daño o sufrimiento causado y era conciliador, buscaba restablecer el equilibrio y la armonía de la comunidad, quizá el bien más preciado a salvaguardar.Entre las principales carac-• terísticas del Derecho Maya, consideraremos a: "Aquel conjunto de elementos

Detalles de los frescos de Bonampak

RAICES


repetitivos presentados como una serie de factores invariables, producto de la constancia en la aplicación de justicia, la resolución de conflictos, de controversias, y la determinación del de-recho en esta civilización, resultado de la continuidad en la aplicación y el uso de los mismos" (Herrera 2000: 93).

Basándonos en lo anterior, es posible encontrar las caracterís-ticas siguientes como las más im-portantes de este derecho:

La distinción entre delitos • dolosos y delitos culposos. Procedimiento público. • El perdón del ofendido. • La existencia de la repara-• ción del daño. Procedimiento sumario. • Existencia del arbitrio • judicial. Inexistencia de un recurso • de impugnación de las sen-tencias y de las resolucio-nes de los jueces. La utilización de abogados • o medianeros para la reso-lución de conflictos.

Esta clasificación incluye el con-junto de características capitales del derecho maya, sin que sean todas las que se pueden encontrar debido a la complejidad en la vida jurídica de este pueblo.

Diferenciación entre delitos do-losos y delitos culposos.-Los mayas

"Acostumbraban antes de resolver los litigios, estudiar el grado de justicia o injusticia que cabía a las partes. Asimismo hacían una dis-tinción entre los delitos intencio-nales y los causales" (Enciclopedia Yucatanense 1979: 203)

El profesor Ruz Lhuillier señala al respecto, "El Batab en el pueblo de su jurisdicción, resolvía ciertos problemas, especialmente cuando eran de importancia colectiva; por ejemplo, si el daño afectaba a un individuo de otro pueblo, para evi-tar conflictos mayores que pudie-ren alterar las buenas relaciones con el pueblo del culpable, el Ba-tab daba satisfacción a su colega, siempre que el daño fuera conse-cuencia de una falta o de un delito involuntario" (Ruz Lhuillier 1982: 135.).

La existencia y conocimiento de esa diferenciación nos indica una práctica jurídica avanzada y evolu-cionada, ya que las sanciones va-riaban considerablemente de uno a otro caso; pues mientras en una primera situación se podría aplicar la pena de muerte, en el segundo esta sanción variaba pudiendo consistir en una satisfacción:

"Los mayas distinguían entre el homicidio casual y el intenciona-do. Dice R. Roys que al homicida se aplicaba la misma muerte que él había producido. El criminal po-día ser condenado a la última pena por los deudos del difunto o, en su defecto, quedar en calidad de es-clavo de aquéllos, si era más joven que su víctima, o bien pagarles una indemnización considerable,

RAICES


ya en dinero o cosas preciosas o dando un esclavo si el homicidio había sido casual, y probablemente si no podía pagar se le vendía como esclavo, como en el caso del hurto" (Enciclopedia Yucatanense 1979: 206).

El párrafo anterior nos indica que los jueces mayas realizaban una verdadera labor de discernimiento y de raciocinio jurídico al momento de aplicar el dere-cho al caso concreto, y que en esa aplicación, el juzga-dor tomaba en consideración todas las circunstancias que rodeaban al caso, pudiendo determinar lo invo-luntario y lo doloso en el caso que se le presentaba. Di-cha determinación de intencionalidad o no - intencio-nalidad es encontrada en todas las ramas del derecho maya, ya en el civil, familiar, penal, agrario, etc.

El Procedimiento públicoEl lugar de juzgamiento era la POPILNA o POPOL-

NA que significa "casa del pueblo" (Ruz 1982: 133), y continúa "en las que se realizaban las reuniones para discutir los asuntos de la población y se preparaban las ceremonias, danzas y cantos" (Ruz 1982: 133).

Landa señala también que la POPILNA era "el lu-gar de reunión de los hombres para discutir negocios, preparar las ceremonias y organizar las danzas y, los cantos" (Ruz 1982: 133). De estos escritos podemos ver que todas las partes interventoras en el proce-so se reunían a dirimir las controversias de derecho; los jueces, el acusado, el ofendido, los medianeros se juntaban a debatir el juicio. En este lugar, una vez que las sentencias y resoluciones del derecho maya eran tomadas, se procedía a leerlas en voz alta: "las sentencias eran dictadas a viva voz" (Pérez 1943: 88) dirigiéndose el lector al pueblo, quien de esa manera quedaba enterado de las determinaciones de los jue-ces, "no existiendo más documento que la memoria del pueblo" (Herrera 2000: 70).

“La sentencia que declaraba la validez del acuer-do o conciliación alcanzado por las partes, ya en una conciliación ya en un arbitraje, era válida "siempre y cuando este hubiere sido aprobado por el juez y ma-nifestado en voz alta al pueblo en la POPILNA" (He-rrera 2000: 86). "El profesor R. Roys nos señala que la justicia de jueces era de lo más imparcial. Se trataba

de la bien conocida justicia por publicidad" (Enciclo-pedia Yucatanense 1979: 203).

El perdón del ofendidoEsta figura se practicaba en virtud del conocimien-

to de las agravantes y las excluyentes de responsa-bilidad en la comisión de algún delito o de cualquier situación contraria a la moral y costumbres de esta civilización. El ejemplo más claro se encuentra en el delito de adulterio, ya que, una vez que éste era com-probado, el tribunal de juzgamiento determinaba que el marido ofendido tenía plena disposición del ofensor y "que tenía derecho de perdonarlo o matar-lo" (Enciclopedia Yucatanense 1979: 209).

En el homicidio, el asesino sufría la misma suerte, pero "si era menor de edad el matador, quedaba he-cho esclavo; pero si la muerte había sido causal y no maliciosamente, pagaba un esclavo por el muerto." (Landa 1980: 332) Este perdón estaba condicionado a un estudio del caso mediante la aplicación del pri-mer supuesto analizado, y si de ese análisis resultaba que la muerte había sido "causal y no maliciosamen-te" (Landa 1980: 332), podía procederse al pago de un esclavo y quedar liberado de la sanción que el de-lito referido llevaba consigo, tal y como señala una cita empleada con anterioridad, bien pagarles una in-demnización considerable, ya en dinero o cosas pre-ciosas o dando un esclavo si el homicidio había sido casual (Enciclopedia Yucatanense 1979: 206).

La existencia de la reparación del daño

La reparación del daño en la cultura maya tuvo una práctica extendida, pues los jueces al dictar sus sentencias ordenaban que se compensara el daño causado por la persona, y si no podía ser reintegrado el daño a su estado original, que se pagara ese perjui-cio, o bien, que se entregara una cosa por otra (como en el pago por el muerto).

Procedimiento sumarioDebido a que el procedimiento judicial maya fue

practicado de manera oral: "No acostumbraban escri-bir sus litigios" (Enciclopedia Yucatanense 1979: 203),

Ciudad Maya de Palenque, Chiapas.

RAICES


a que en determinados delitos era necesario capturar in fraganti al culpable, y a que el procedimien-to maya contaba con términos ju-diciales muy cortos, ocasionó que los procesos se caracterizaran por su rapidez (sumariedad).

Cabe hacer mención que la tra-mitación expedita de los procesos no provocó que el grado de justicia alcanzado por los jueces fuere me-nor, sino al contrario, originó que éste fuera mayor; ya que la aplica-ción del derecho era realizada de manera inmediata, ocasionando que la sociedad permaneciera en paz, pues la alteración en su armo-nía lo era por muy poco tiempo.

Existencia del arbitrio judicialLos jueces mayas conocieron

y practicaron el arbitrio judicial (facultad otorgada al juez para poder personalizar una sentencia de acuerdo al estudio del caso). Esta, característica es inferida de la existencia de otras figuras jurí-dicas, como son la distinción entre

delitos dolosos y culposos y la re-paración del daño, ya que el juez quedaba facultado para decidir cuál era la forma de resolver la controversia de derecho que me-jor satisficiere a las partes dentro del margen otorgado por la ley.

La utilización de abogados o medianeros para la resolución de conflictos

El abogado maya, era en rea-lidad una persona conocedora de las leyes y las costumbres que intercedía por la parte demandan-te o contratante.

“Pero de las crónicas se des-prende la existencia de verdaderos jueces, funcionarios para oír los pleitos, estaban señalados otros ministros, que eran como aboga-dos y alguaciles, y asistían siem-pre en presencia de los jueces" (Ruz Lhuillier 1982: 136). Se trata de una persona conocedora de las formas y las costumbres del dere-cho maya, intercesor por la parte contratante, "para asesorarla en

los diversos pasos que el procedi-miento judicial maya suponía, se-ñalándole el momento de presen-tar sus pruebas, realizar alegatos, presentar una retribución a los jueces o al tribunal, entre otras.” (Herrera 2000: 104).

En la lengua maya existen las expresiones: AH MAHAN TSA: Abo-gado (Diccionario Maya Cordemex 1980: 603); (AH) OK' OTBA: Abo-gado, intercesor, medianero (Dic-cionario Maya Cordemex 1980: 603); K’ULEL: Abogado, defensor. MAHAN K'ULEL: Abogado de plei-tos (Diccionario Maya Cordemex 1980: 420)

No es posible determinar si se trataba de un personaje similar a la figura jurídica latina del "defen-sor de oficio", aunque sí poseía algunas de sus características más comunes. Sin embargo, la sola existencia de esta figura jurídica otorgó un alto grado de justicia, pues garantizaba la correcta apli-cación del derecho maya.


El concepto de competencias en el mundo industrializado no es nuevo. Sin embargo, en México se empezó a aplicar a media-dos de los 90’s. Impulsada por el Gobierno Federal, a través del CONOCER –Consejo de Normalización y Certificación de Com-petencia Laboral, organismo encargado de establecer un siste-ma de certificación de la capacidad o “competencia” laboral de los trabajadores, con el fin de impulsar su desarrollo con base en estándares de calidad del desempeño; este sistema de com-petencias, debería servir también para orientar la educación y la capacitación hacia las necesidades de los mercados produc-tivo y laboral.

Competencias Laborales

ENTREVISTACOMPETENCIAS LABORALES


El instructor de cursos, José Antonio Cal-dera Corella define a la competencia laboral, como la capacidad productiva

de una persona en la realización de una acti-vidad en la que aplican conocimientos, habili-dades y actitudes.

Como antecedente del tema –señala- que inicio la aplicación del enfoque basada en competencia laboral, con la necesidad de demostrar la capacidad productiva de la persona al no contar con un documento que acreditará sus conocimientos, habilidades o destrezas, independientemente de cómo las haya adquirido.

De ese modo, indica que para documentar esas capacidades, se implemento un Siste-ma Normalizado de Competencias laborales mismo que tiene como objetivos: Autorizar Normas Técnicas de Competencia Laboral (NTCL), mediante los Comités de Normaliza-ción de los sectores productivos, promover la utilización y difusión de las Normas, tanto en el sector empresarial como en el educativo para establecer la certificación y capacitación del personal

Asimismo orientar la educación bajo NTCL y facilitar la vinculación entre los Centros de Evaluación y los Organismos Certificadores acreditados por el Consejo de Normalización y Certificación de Competencias Laborales (CONOCER)

A las normas técnicas de competencia la-boral (NTCL) las definió como el conjunto de parámetros, que debe cubrir una persona para la realización de una actividad específi-ca, mediante la cual se evidencian sus conoci-mientos, habilidades y destrezas

Indica que estas normas sirven para indu-cir de manera normada los conocimientos de las personas con calidad en la realización de

sus actividades según los requerimientos del sector productivo.

Sobre la certificación de las competencias laborales, el instructor de cursos menciona que es el reconocimiento formal de la capaci-dad que tiene una persona para desempeñar su trabajo, tomando como base las califica-ciones de competencia laboral de su activi-dad, reconocimiento que se hace a través de un documento que tiene validez nacional.

Precisa que quienes se encargan de certi-ficar, son los Organismos Certificadores que estén acreditados ante el Consejo de Norma-lización y Certificación de Competencias La-borales (CONOCER).

Cabe mencionar que en el proceso de certificación de competencias laborales par-ticipan dos tipos de organizaciones que son los Centros Evaluadores y los Organismos Certificadores que están acreditados ante el CONOCER.

Explica que la Evaluación es la calificación que realizan los Centros Evaluadores a las per-sonas sobre los conocimientos, habilidades o destrezas de su trabajo que desean certificar a fin de integrar el portafolio de evidencias correspondiente.

Asimismo explicó el procedimiento de certificación: La persona interesada acude al Centro Evaluador (CE) para su evaluación, en caso de no cumplir las calificaciones el CE informa al interesado dicha situación y es-pecifica cuál es la capacitación que requiere para volver a solicitar la evaluación, una vez cumplida esta, el CE integra el portafolio de evidencias y gestiona ante el Organismo Cer-tificador, el certificado correspondiente.

Aseguro la calidad del sistema de certi-ficación, ya que el personal que participa en los Organismos Certificadores y Centros

ENTREVISTA COMPETENCIAS LABORALES


Evaluadores, están certificados y acreditados ante el CONOCER. Así como su infraestructu-ra respectiva.

Calderas Corella reconoce que en el esta-do de Campeche va en ascenso la necesidad de adoptar el Sistema de Certificación de Competencias Laborales, por lo que comenta que actualmente los Centros Evaluadores del Estado que están reconocidos ante el CONO-CER, realizan gestiones para la certificación de trabajadores ante Organismos Certifica-dores establecidos en otras entidades fede-rativas ya que en Campeche no los hay.

En tanto, destacó que la ventaja que pro-porciona al trabajador la formación basada en competencia, es la confianza que le da a su empleador.

Y por la parte empresarial, la ventaja es la certeza que los recursos humanos con que cuenta la empresa son productivos, ya que

están orientados a lograr sus resultados, y por consiguiente a tener productividad.

El consultor de negocios propone que haya una efectiva vinculación Escuela Empre-sa a fin de que los Comités de Normalización elaboren u autoricen Normas Técnicas acor-des a las necesidades del sector productivo.

Certificación de las competencias laborales

Raquel G. Crisanty Rosado, evaluadora y verificadora en NTCL (Norma Técnica de Com-petencia Laboral) destaca la importancia de la existencia de CONOCER, Consejo de Nor-malización y Certificación de la Competencia Laboral, organización integrada por trabaja-dores, empresarios, educadores, capacitado-res y el gobierno federal que impulsa la com-petencia laboral certificada.

El cual –menciona- tiene como finalidad, impulsar el desarrollo continuo de los traba-jadores, mediante la evaluación y la certifica-ción de sus conocimientos, habilidades y des-trezas, tomando como base los estándares de calidad que deben cubrir en su desempeño y orientar la educación, y la capacitación hacia las necesidades de los mercados productivos y laborales.

Así como promover la generación, aplica-ción y actualización de Normas Técnicas de Competencia Laboral (NTCL) que propicien la vinculación eficiente entre trabajadores, empresarios y prestadores de servicio de for-mación y capacitación, asegurando la corres-pondencia entre las normas y las necesida-des de calificación.

Para Crisanty Rosado, el término Compe-tencia Laboral lleva implícito el saber (cono-cimientos), el saber hacer (habilidades, des-trezas) y el saber ser (actitudes) necesarias para determinada función productiva, son necesarias para la realización de un trabajo efectivo y de calidad. Ahora, en el supuesto de requerir a una persona para desempeñar

Raquel Crisanty RosadoEvaluadora y Verificadora en NTCL

José A. Caldera CorellaInstructor de Cursos.



determinada función productiva, y el hecho de estar certificada en esa función ya es un voto de confianza que no va a requerir invertir en horas de capacitación y que sabe desem-peñarse de manera eficiente en esa función específica.

Ahí, indica, entra en función las NTCL, es un documento elaborado por un Comité de Normalización de Competencia Laboral en consenso con el sector productivo correspon-diente, aprobado por el CONOCER y sanciona-do por los Secretarios de Educación Pública y del Trabajo y Previsión Social.

Las NTCL, son la guía para evaluar la com-petencia de las personas y con base en ello, garantizar que saben realizar de manera efi-ciente una función productiva.

Las NTCL describen:Lo que una persona es capaz de hacer.• La forma en que puede evaluarse, sí lo • que hace está bien hecho.Las condiciones en que la persona debe • mostrar su competencia, yLos tipos de evidencias necesarias para • tener la seguridad de que lo que el tra-bajador realizó, lo hizo de manera con-sistente, con base en un conocimien-to efectivo y no como producto de la casualidad.

Además, las NTCL les proporcionan a las instituciones educativas:

los parámetros para el desarrollo de las • asignaturas, para que sus egresados tengan la cali-• ficación que requieren las empresas, así como la calidad y actualización con-• tinua de sus programas de estudio.

La directora de Evaluación y Certificación de la empresa Consultoría Humanis, Centro de Evaluación de CONOCER, enfatiza que las

NTCL sirven para certificar o reconocer la ex-periencia y conocimiento de las personas en el desempeño de sus funciones productivas, sin importar dónde los haya adquirido, su edad, sexo o condición física adquiridos en base a la experiencia laboral.

Entre los principales componentes de la NTCL, cabe destacar:

Datos generales: código, título, propó-• sito, comité de normalización de com-petencias laboral que la elaboro, fecha de aprobación, fecha de publicación en el Diario oficial de la federación, nivel de competencia, ocupaciones relacio-nadas con esta NTCL.Perfil de la NTCL: Unidad y los • elementos. Estándares de la competencia laboral.• Criterios de evaluación: desempeños, • productos, conocimientos y actitudes.

También menciono que existen 5 niveles de NTCL, que se clasifican de acuerdo a la va-riedad y complejidad de actividades que se realizan, al grado de autonomía para desarro-llar la función y a la complejidad de la misma.

Siendo las NTCL más sencillas las de nivel uno y las más complejas las de nivel cinco, añade.

También se realizan una clasificación de ocupaciones, que es un sistema de clasifica-ción de datos e informaciones sobre las ocu-paciones que facilita un marco para el análisis, y la descripción de los contenidos del trabajo, así como un sistema de niveles y áreas para ordenar las ocupaciones en el mercado de trabajo

Aclara que el proceso de evaluación y cer-tificación tiene un costo que dependerá del nivel de la NTCL a evaluar, así como de las tarifas que manejen los diversos Centros de Evaluación.

ENTREVISTA COMPETENCIAS LABORALES


La consultora de negocios describe el pro-ceso de evaluación y certificación de la com-petencia laboral que consiste en 5 etapas:

Entrevista inicial y diagnóstico.1. Integración del plan de evaluación.2. Recopilación de evidencias.3. Emisión del juicio de competencia del 4. candidato, yOrientación al candidato en relación 5. con su competencia.

El candidato asiste al Centro de Evalua-ción (CE), el cual aplica un pre- diagnostico y elabora un plan de evaluación acorde con el candidato a certificaciónEl candidato y el evaluador hacen acopio de las pruebas y evi-dencias que permitan comprobar que hace una actividad laboral con calidad y dentro de lo que señalan las normas técnicas de com-petencia laboral

El centro de evaluación verifica que las evidencias pertenecen al solicitante y están dentro de lo que señala la NTCL. El centro de evaluación (CE) registra y remite al orga-nismo certificador (OC) las evidencias obte-nidas en la evaluación e informa detallada-mente sobre los resultados y sus juicios para apoyar el dictamen final y que la persona obtenga la certificación, en caso, de resultar competente.

En caso de no existir objeciones sobre el dictamen, el organismo certificador (OC) otor-ga el certificado de competencia laboral.

Asimismo, definió a la certificación como el reconocimiento formal a los conocimien-tos, habilidades, destrezas y aptitudes que tendrán que ser demostrados por un indivi-duo, mediante un proceso de evaluación y con base en lo que dicta una NTCL.

Dijo que este documento reconoce la ex-periencia y conocimiento de las personas en el desempeño de sus funciones productivas,

sin importar dónde los haya adquirido, su edad, sexo o condición física.

Indica que el certificado es emitido exclu-sivamente por el CONOCER y avalado por las Secretarias del Trabajo y Previsión Social y de Educación Pública, y tendrá validez en todo el país, en base a un dictamen final del Orga-nismo Certificador (OC).

Precisa que para obtener la certificación se tiene que realizar un proceso de evalua-ción, que es la recopilación de las evidencias necesarias: desempeños, productos, conoci-mientos y actitudes, con la finalidad de ava-lar lo que una persona es capaz de hacer o desempeñarse de manera efectiva y de cali-dad en determinada función productiva.

El proceso de evaluación varía según los criterios de evaluación de la NTCL: desem-peños, productos, conocimientos y actitu-des, se pueden desarrollar en unas horas o una semana, siempre y cuando se pongan de acuerdo candidato y evaluador en el desa-rrollo de los criterios plan de evaluación).

Crisanty Rosado agrega que los Organis-mos Certificadores (OC) son entidades auto-rizadas por el CONOCER para realizar actos de Certificación de Competencias Laboral con base en Normas Técnicas de Competencia Laboral, de acuerdo a las reglas generales de certificación, pueden ser: instituciones, aso-ciaciones y organismos, que cuenten con la capacidad técnica y administrativa suficiente para garantizar un proceso de calidad.

Éstos, a su vez, están facultados para acreditar a los Centros Evaluadores que ca-lifican el desempeño de los candidatos a certificación.

Los Centros de Evaluación (CE) son insti-tuciones interesadas en capacitar y/o eva-luar la competencia laboral de las personas para que alcancen la certificación, es una persona moral acreditada por un organismo certificador que cuenta con la capacidad e



infraestructura necesarias para realizar la eva-luación de los candidatos a certificación.

Asegura que la certificación no tiene vigen-cia, ese documento será certificado todo el tiempo ya que avala o certifica los conocimien-tos que en un determinado momento describe una NTCL.

Empero aclara que, lo que tiene vigencia es la NTCL, algunas tienen vigencia de 3 a 5 años, varía según el giro, y de ahí viene la necesidad de la actualización constante, estas se modifi-can según las necesidades del sector producti-vo, la creciente globalización de los mercados, la actualización de conocimientos, la acelerada innovación tecnológica, nos plantea grandes y nuevos retos a todos los mexicanos.

Agrega que los beneficios de la ejecución del modelo de competencia laboral se pueden clasificar según sus destinarios:

Beneficios para la empresaContar con indicadores sobre l nivel de com-

petencia de la fuerza de trabajoFacilitar y reducir los costos de sus procesos

de reclutamiento, selección, capacitación y de-sarrollo de personal.

Elevar su productividad y calidad; es decir, ser mas competitivas a través de la profesiona-lización de sus recursos humanos.

Mejorar el aprovechamiento de sus recursos.

Promover entre sus trabajadores una nueva cultura laboral.

Compatibilizar el nivel de competencia de

los recursos humanos con los requerimientos de la empresa.

Disponer de criterios comunes de desempe-ño laboral en el aparato productivo

Beneficios para el trabajador

Adquirir y acumular capital intelectual • Combinar formación y trabajo• Transferir su competencia hacia otros • campos de la actividad laboralConocer con precisión su situación en el • mercado de trabajo y definir opciones de formación.Contar con un documento reconocido • que pueda ampliar sus oportunidades de superación en la empresa o sector en el que labora o facilitarle el conseguir empleo.

Beneficios para el sector educativoFacilitar la incorporación de sus egresa-• dos al mercado laboral.Formar recursos humanos que respon-• dan a los avances de la tecnología y la transformación productiva.

Por último, Crisanty Rosado manifiesta que los desafíos que plantea las competencias la-borales, es la constante actualización tanto de su planta docente como de sus programas de estudio, y que sean acordes a las necesidades del sector productivo así como la necesidad de contar con tecnología de punta.

MUJER PROTAGONISTA


Causas que restringen el accesoPor C.P.C. Silvia E. Barredo Sánchez M.M.

Por otra parte preocupa el hecho de que aún cuando existen fuentes de finan-

ciamientos, poco se utilizan pro-bablemente por diversas causas o razones como pudieran ser: la falta de promoción, por descono-cimiento por parte de los empre-sarios, o bien no son sujetos de crédito por falta de historial cre-diticio, solvencia económica o ga-rantías suficientes, entre otras.

No cabe duda que la falta de financiamiento es uno de los

problemas que limita el desarrollo de las MIPyMES, no obstante su importancia en el país es deter-minante ya que representan el 99.8% del total de Unidades eco-nómicas, ocupan al 72.9% del per-sonal y contribuyen con el 40% del PIB Nacional.

En el estado de Campeche las MIPyMES reflejan un comporta-miento similar, representando el 99.10% del total de Unidades económicas y ocupan al 73.8% del personal activo.

Financiamientos para micros y pequeñas empresas

En México, las micros y pequeñas empresas es común inicien actividades sin el capital suficiente para lograr su desarrollo, al preguntarle a un micro y pequeño empresario qué es lo que más necesita, su respuesta probable estará ligada con el reque-rimiento de recursos financieros, con las dificultades en la ob-tención de financiamientos para iniciar, desarrollar y conservar su empresa; también frecuentemente escuchamos que el pe-queño empresario pocas veces es sujeto de crédito (Anzola R. Sérvulo, 2002).

MUJER PROTAGONISTA


El sector preponderante del Estado es el de Comercio, Restau-rantes y Hoteles que representa el 8% del PIB estatal, ocupando el segundo lugar después del sector Petrolero que representa el 52%. Del total de MIPyMES el 56% se localiza en el Municipio de Cam-peche y el 24% en el Municipio del Carmen.

Campeche requiere de MI-PyMES competitivas que generen empleos mejores remunerados y una mayor derrama económica que se traduzca en un incremen-to al PIB estatal; un elemento im-portante es que dispongan de los recursos financieros necesarios para que lleven a cabo sus planes de inversión y mejoren sus nive-les de rentabilidad, lo que hace indispensable el desarrollo de un estudio para identificar y evaluar las causas que están restringiendo su acceso a las fuentes de finan-ciamientos y del cual se deriven propuestas de solución.

Mediante esta investigación y con base a una muestra (Empresas seleccionadas), se identificaran a las micros y pequeñas empresas de Campeche que no han acce-dido a financiamientos, así como las causas o motivos de estas res-tricciones; las fuentes de finan-ciamientos a considerarse son: La Banca Múltiple y de Desarrollo, Entidades de Ahorro y Crédito Po-pular, Instituciones Financieras no

Bancarias y los Fondos y “Fideico-misos Públicos”.

La investigación consta de tres etapas:

la primera es una Investi-1. gación documental de los diversos estudios que se han realizado en relación al tema. La segunda consiste en 2. una investigación de cam-po mediante la aplicación de encuestas a una mues-tra de micros y pequeñas empresas. La tercera se orientará a la 3. identificación de las diversas fuentes de financiamientos localizadas en Campeche y al análisis de sus reglas de operación.

A la fecha se encuentra con-cluida la primera etapa, estando en proceso de investigación la se-gunda y tercera cuyos resultados serán analizados e interpretados por el sector Empresarial y por los diversos niveles de Gobierno en diversos foros, con el propósito de que dispongan de información que sustente su toma de decisio-nes y las gestiones que consideren conveniente realizar.

(Continúa en el siguiente número)

ECONOMIA Y FINANZAS


Y su competitividad territorialPor Mtro. Carlos Alberto Pérez Canul, Dr. Román Alberto Quijano García

y Br. Mario Hernán Cetina Pérez.

La segunda sección de la mis-ma se orientó hacia la meto-dología utilizada para el de-

sarrollo de un índice que permita medir la competitividad de los municipios del Estado de Campe-che. La tercera sección de la inves-tigación corresponde al análisis de los resultados y su interpretación.

El objetivo general de la investi-gación consistió en medir la com-petitividad de los municipios del estado de Campeche del periodo 1998 a 2007 bajo variables estruc-turales socio-económicas.

El estudio presenta un enfoque cuantitativo, elementos basados en mediciones numéricas y análi-sis estadístico que establecen pa-trones de comportamiento. Estos

derivan en resultados de com-petitividad de ese enfoque, sin embargo estos resultados no son explicativos de las variables por lo que, aunque no se utilizan como observaciones centrales, existen elementos cualitativos que apo-yan el resultado cuantitativo del estudio.

En cuanto a la temporalidad del estudio se recolectaron da-tos de los años 1998 al 2007, mas se tomaron como base los años 2000 y 2005, puesto que en es-tos años se elaboraron los Censos Económicos.

En otros años la información resultó ser en extremo limitada y repetitiva (en base a los censos antes mencionados).

Este documento presenta los resultados del estudio de Compe-titividad Territorial efectuado a los municipios del Estado de Cam-peche. Es importante recalcar que el proyecto estuvo integrado en tres partes, en la primera parte de la investigación se examinó el concepto de globalización y su relación con la competitividad, así como los estudios previos que se enfocaron en los elementos de competitividad de una región.

Municipios del Estado de Campeche

ECONOMIA Y FINANZAS


Los participantes del mismo fueron la totalidad de los munici-pios del estado de Campeche (11), listados a continuación por orden alfabético: Calakmul, Calkiní, Cam-peche, Candelaria, Carmen, Cham-potón, Escárcega, Hecelchakán, Hopelchén, Palizada, y Tenabo.

Para el estudio se definieron di-ferentes variables englobadas en 6 diferentes factores, los cuales fue-ron la base de los resultados que dieron origen al Índice de Compe-titividad Municipal (ICM).

Los factores que se incluyeron en el diseño del Índice de Competitividad

Municipal son los siguientes:a) Recursos humanos, referidos

a la formación de los mismos en un contexto educativo y laboral a nivel municipal.

b) Calidad de vida, que evalúa el bienestar social general de indi-viduos y en cada municipio.

c) Condiciones de la economía, que abarca variables económicas y su afectación en cada población.

d) Infraestructura, que es con-junto de elementos o servicios que se consideran necesarios para la creación y funcionamiento de una sociedad.

e) Ambiente de negocios, refe-rido al entorno social en el que se desarrollarían los negocios a asen-tarse en los municipios.

f) Eficiencia del gobierno, que evalúa de dónde obtiene cada municipio sus recursos financieros y cómo dispone de los mismos.

Resultados / Análisis cuantitativoAplicando la metodología es-

tablecida para la creación del Ín-dice de Competitividad Municipal (ICM) y el análisis de las unidades (municipios) se obtuvieron los si-guientes resultados globales:

Los resultados obtenidos en el presente estudio, permiten concluir que la competitividad municipal no necesariamente se ubica en las capitales de los estados como normalmente se espera partiendo del hecho de que la asignación de recursos generalmen-te se distribuye con base al número de habitantes y a su recaudación.

El medir la competitividad de los municipios de un estado y proponer un índice adaptado a las principales

características económicas de la región, permite eva-luar los resultados de la política económica aplicada en los años estudiados o bien darse cuenta de que es necesario diseñar una política económica aplicable a los municipios, pues son la base de la economía de los estados del país; buscando métodos de medición y análisis que reflejen la situación real de la econo-mía, y que tengan la característica de oportunidad y confiabilidad en la información que provean.

Conclusiones y recomendaciones

CALIDAD


Los incompetentes Por Amado Martínez Ancona

Le insistieron sonrientes sus invitados… ¡apágalas! Más por complacencia que por

convicción sopló las velitas del pastel. Los años acumulados le obligaron a reflexionar, en ese ins-tante y unos minutos solamente, sobre qué había hecho de su vida. Tuvo que aceptar que hacía mucho tiempo se había estancado. Las mismas viejas y caducas costum-bres, los mismos hábitos, las mis-mas neurosis... ¡hasta los mismos problemas! Jamás se preocupó por capacitarse, por actualizarse. Creyó que la vida le iba a otorgar todo lo que le pidiese sólo con de-searlo. Equivocación. Después de unas copas le regresó el ánimo, la fe en el futuro. Bailó, cantó, se abrazó con todos y con cada uno de sus invitados. Llamaron a unas afiliadas al SUDET (Sindicato Úni-co de Teiboleras) y se fueron al

encuentro de aquellas compañías de intensas sensaciones y pasajera compañía. Pero como todo lo que inicia termina, tuvo que regresar a casa y reencontrarse con su sole-dad. Y al día siguiente al trabajo, a la monótona rutina de los días de siempre, con esa sensación de vacío, estancamiento, hastío. De solo esperar que llegue lo más pronto posible el siguiente fin de semana.

Ojalá y ninguna de mis cuatro amables lectoras se haya visto reflejada en la deprimente redac-ción anterior, porque estaría grave el asunto. Pero también pretendo estén de acuerdo que esa puede ser la realidad de las personas que nunca se preocupan por capacitar-se, por actualizar sus conocimien-tos, por mejorar sus habilidades.

Son muchas y variadas las ma-neras de volverse más competente.

Lectura de libros, viajes, hablar con gente más experimentada que uno, asistir a cursos y seminarios, continuar los estudios truncos, programas especializados de TV, páginas editoriales de periódicos. Si te estancas es porque te falta imaginación. Y te aclaro que todos los Dioses griegos, vírgenes mayas y demás santos NO tienen nada que ver con tu estancamiento. Si quieres conocer de quién depende que te superes vete en un espejo. Bueno, ya con esta me despido porque se me hace que me puse medio dramático y mamífero. Si lo perciben así, una disculpa. Estoy afectado por la muerte de mi buen amigo Germán Dehesa. Irrepara-ble pérdida. Nos deja huérfanos a todos sus lectores y aprendices de escritor.


ESTRATEGIAS EJECUTIVAS

Por Alejandro Cervera Torres

Una de las áreas en donde el líder debe demostrar su capaci-dad es en la resolución de conflictos laborales. Saber estar a la altura de las circunstancias exige tener una personalidad espe-cial, capaz de imponer su criterio, pero teniendo a la vez, un ta-lento conciliador. Además, estas características son fundamen-tales en el desarrollo de las competencias laborales. Veamos cinco trucos para enfrentarnos a un conflicto en el seno de su empresa.

5 pasos para resolver los conflictos laborales

ESTRATEGIAS EJECUTIVAS


1. Escucha a las partes en conflictoCuando no somos capaces de escuchar con

imparcialidad las dos versiones de una misma historia, estamos dejándonos llevar por nues-tros prejuicios y prestando más credibilidad a una de las partes únicamente basándonos en nuestra afinidad personal.

Sería absurdo no reconocer que en muchos casos la historia parece clara desde el princi-pio, pero incluso en esas ocasiones debemos escuchar a los protagonistas de un conflicto laboral. Quizás en las situaciones que aparen-temente parecen más flagrantes, se esconden elementos con los que no habíamos contando en un principio.

2. Realiza tu propia investigaciónUna vez hayamos escuchado las partes in-

teresadas, debemos realizar por nuestra cuen-ta una pequeña investigación para descubrir cuáles son las tesis que se sostienen y sobre qué pilares lo hacen. Una vez más, debemos evitar cegarnos por ciertos prejuicios.

En la mayoría de las ocasiones no necesi-taremos ser Sherlock Holmes para intuir dón-de se esconde la verdad. Al investigar, al pre-guntar a los demás, al implicar a un grupo de personas estamos reforzando nuestro papel como líder.

3. ¿Dónde está la raíz del problema?Un conflicto concreto o una discusión ais-

lada esconden en realidad un conflicto laboral mucho más profundo. Quizás sólo hemos vis-lumbrado la punta del iceberg, mientras que a

“nuestras espaldas” se ha estado gestando du-rante meses un problema de grandes dimen-siones. Si después de nuestra investigación intuimos que éste puede ser el caso, debemos afrontar la raíz del conflicto de cara, de forma que podamos prevenir futuros problemas.

4. Tacto y diplomaciaIncluso cuando hemos llegado a la conclu-

sión de que “la culpa” es atribuible a una de las partes, debemos evitar ciertas escenas his-triónicas que en nada nos ayudan a reforzar nuestra posición como líder.

Las broncas, las “humillaciones” en públi-co, etc. no sólo son una falta de respeto a la persona que colabora con nosotros, sino una excelente forma de comprometer nuestra po-sición. En cambio, con una conversación priva-da, en un tono serio pero sosegado, podemos transmitir exactamente lo mismo.

5. Aprende a quedarte al margenAlgunos conflictos se resuelven por sí solos

en un par de días. Como líderes, no debemos caer en la tentación de inmiscuirnos en todos los conflictos y rencillas que afectan a nuestro equipo de trabajo. Debemos aprender a man-tener la distancia y sólo involucrarnos cuando el conflicto realmente lo requiere.

El micromanagement nunca nos ayudará a mejorar la gestión de nuestro equipo. Más bien al contrario, es cuando tomamos cierta distancia cuando podemos entender mejor todo lo que ocurre.

“...las “humillaciones” en público... no sólo son una falta de respeto a la persona que colabora con nosotros, sino una exce-lente forma de comprometer nuestra posición. “

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