DESAFÍOS DE LA GESTIÓN ACADÉMICA DE LA EDUCACIÓN …

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD SANTO TOMÁS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

DESAFÍOS DE LA GESTIÓN ACADÉMICA DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR EN LA SOCIEDAD DEL

CONOCIMIENTO Y SUS IMPLICACIONES PARA LA FORMACIÓN DE DIRECTIVOS.

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRÍA EN CIENCIAS EN ADMINISTRACIÓN Y

DESARROLLO DE LA EDUCACIÓN

P R E S E N T A:

MARÍA MYRIAM CHÁVEZ JARAMILLO

DIRECTOR DE TESIS: DR. CARLOS TOPETE BARRERA

MÉXICO, D.F. FEBRERO, 2009

Desafíos de la gestión académica de la educación superior en la sociedad del conocimiento…

iii


Resumen iv

Resumen

El propósito central del presente trabajo es identificar los desafíos que enfrenta la gestión

académica de las instituciones de educación superior (IES) en la sociedad del conocimiento y sus

implicaciones para la formación de directivos. Los nuevos modos de producción del

conocimiento asociados a las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), y a la

globalización, exigen a las IES, modificar su estructura y estrategias organizacionales para poder

posicionarse en contextos de competitividad y productividad. El enfoque metodológico utilizado

fue el cualitativo y se realizó en dos momentos: en el primero, el universo de observación

estuvo conformado por actores clave que estuvieran inmiscuidos en los procesos de gestión

académica, fueran actores, investigadores, directivos, así como especialistas en sociedad del

conocimiento y formación de directivos a nivel nacional e internacional. En el segundo

momento se hizo un trabajo grupal con actores de la gestión de las IES para identificar los

desafíos que enfrenta. Los principales resultados de la investigación están en torno a los

desafíos que impone la sociedad del conocimiento a las IES, las principales transformaciones

que enfrenta la gestión académica de las IES así como los obstáculos que debe vencer, las

nuevas formas de trabajo académico y las principales implicaciones para la formación de

directivos de la ES. Como conclusión se observó que para la formación de los directivos en la

sociedad del conocimiento, necesariamente tienen que contemplarse factores que tiene que

ver con: la gestión del conocimiento, el capital intelectual, planeación estratégica, trabajo

colaborativo, gestión de comunidades virtuales, iniciativa para la creación de nuevas formas de

trabajo académico en un ambiente de liderazgo flexible y en red, el uso intensivo de las TIC, sin

dejar de cumplir la misión original de la ES que es la producción de nuevo conocimiento original,

alejándose del esquema de la empresarialización de la academia.


Abstract v

Abstract

The central purpose of this investigative research is to identify the challenge that confronts

academic management of Institutions of Higher Education (IHE) in society of knowledge and its

implications to prepare principals. The new ways of understanding production related with

Information Technology and Communication (ITC), but also globalization, demand to IHE, to

modify its structure and organizational strategy in order to move on, in the context of

competitively and productivity. The methodological focus used was qualitative and it had been

applied through two different moments: in the first one, the observation universe was form by

considerable actors that were involved in the process of academic management; they were

participants, investigators and principals, like specialist in knowledge society and people that

instruct principals in national and international level. In the second instance has been made a

group work with management actors of IHE to identify challenges that confront. The most

important results of this investigative research are about the challenges that society of

knowledge command to IHE, the relevant transformations that confronts academically

management of IHE like the obstacles that has to succeed, the new ways of academic work and

the relevant implications of principals’ development of IHE. As a conclusion it was observed that

principals’ development in knowledge society, necessarily has to consider factors that have

relation with: management knowledge, intellectual capital, strategic planning, collaborative

work, management of virtual communities, initiative to create new forms of academic work in

an ambient of a flexible leadership, intensive use of ITC, without leaving to apply the initial

mission of IHE that is the production of new original knowledge, going away of academy

managing replica.


Índice vi

ÍNDICE Resumen.......................................................................................................................................... iv Abstract ............................................................................................................................................ v Tablas y Figuras ............................................................................................................................. viii Glosario ........................................................................................................................................... ix Siglas y abreviaturas....................................................................................................................... xii Introducción .................................................................................................................................. xiv Agradecimientos .......................................................................................................................... xvii Capítulo 1. Planteamiento del problema en la formación de los directivos de instituciones de educación superior en el contexto de la sociedad del conocimiento..............................................1 1.1. Situación problemática .........................................................................................................1 1.1.1. Planteamiento del problema .........................................................................................1 1.1.2. Objetivo ..........................................................................................................................2 1.1.3. Preguntas de investigación ............................................................................................3 1.1.4. Justificación ....................................................................................................................3

1.2. Nueva gestión académica .....................................................................................................7 1.3. Competencias que requiere la sociedad del conocimiento en el contexto de productividad y competitividad...........................................................................................................................8 1.3.1. Competitividad.............................................................................................................11

Capítulo 2. Marco teórico referencial sobre la sociedad del conocimiento y la gestión académica de las instituciones de educación superior ....................................................................................15 2.1 Sociedad del conocimiento. .................................................................................................19 2.1.1. Gestión del conocimiento .....................................................................................22 2.1.2. Gestión de comunidades y redes .................................................................................25 2.1.3. Gestión de Inteligencia colectiva ...........................................................................32 2.1.4. Gestión del capital intelectual......................................................................................34

2.2. Gestión académica de las IES ..............................................................................................38 2.3. Nuevas competencias para la gestión de la educación superior en la sociedad del conocimiento..............................................................................................................................40

Capítulo 3. Metodología de investigación para el estudio de los desafíos de la gestión académica de la sociedad del conocimiento....................................................................................................48 3.1. Estrategias metodológicas ..................................................................................................56 3.2. Entrevistas a especialistas...................................................................................................57 3.3. Entrevista a ex directivos ....................................................................................................57 3.4. Entrevistas a actores de la gestión académica....................................................................58

Capítulo 4. Análisis, interpretación y resultados del estudio.........................................................60 4.1. Desafíos de la educación superior en la transición a la sociedad del conocimiento..........60 4.2. Nuevas formas de trabajo académico en la educación superior........................................60 4.3. Transformaciones en la gestión de la educación superior. ................................................61 4.4. Obstáculos de la educación superior en su transición a la sociedad del conocimiento.....61 4.4.1. Principales prácticas de la gestión de la ES que obstaculizan la planeación estratégica................................................................................................................................................61


Índice vii

4.4.2. Prácticas de gestión decrementales e incrementales y las competencias apropiadas para superarlas.......................................................................................................................62

4.5. Competencias y características de los directivos de las IES en la sociedad del conocimiento..............................................................................................................................62 4.5.1. Necesidades de la formación de competencias de la gestión para enfrentar las prácticas que obstaculizan la planeación estratégica............................................................63

Capítulo 5. Discusión sobre los resultados y conclusiones sobre los desafíos de la formación de competencias para la gestión de la educación superior en el contexto de competitividad y productividad que impone la sociedad del conocimiento.............................................................73 5.1. Discusión en relación a los desafíos de la educación superior en la transición a la sociedad del conocimiento........................................................................................................................73 5.2. Discusión en relación a las nuevas formas de trabajo académico en la educación superior.....................................................................................................................................................79 5.3. Discusión en relación a las transformaciones en la gestión de la educación superior.......88 5.4. Discusión en relación a los obstáculos de la educación superior en su transición a la sociedad del conocimiento. .......................................................................................................95 5.5. Discusión en relación a las competencias y características de los directivos de las IES en la sociedad del conocimiento. .....................................................................................................103

Bibliografía ...................................................................................................................................117 Cibergrafía ....................................................................................................................................120 Anexo 1. Entrevistas a expertos ...................................................................................................121 Entrevista al Doctor Javier Echeverría Ezponda.......................................................................122 Entrevista al Doctor Javier Enrique Ortiz Cárdenas .................................................................127 Entrevista a la Doctora Rocío Grediaga Kuri ............................................................................144 Entrevista al Doctor Pedro Flores Crespo ................................................................................165 Entrevista al Doctor Sergio Martínez Romo.............................................................................172 Entrevista al Doctor Pierre Lévy ...............................................................................................175

Anexo 2. Entrevistas a ex directivos.............................................................................................176 Entrevista al Doctor Ricardo Pérez Mora.................................................................................177 Entrevista al Doctor Daniel Cazés Menache ............................................................................181 Entrevista al Doctor Adolfo Guzmán Arenas............................................................................189 Entrevista al Doctor Rolando Menchaca García ......................................................................194


Tablas y figuras viii

Tablas y Figuras

Índice de figuras Figura 1. Desafíos de la gestión académica de la ES ........................................................................7 Figura 2. Interrelaciones: sociedad del conocimiento y gestión de las IES....................................43 Figura 3. Modelo para la formación de competencias para la gestión, según Wetthen y Cameron.........................................................................................................................................................44 Figura 4. Modelo para la formación de competencias para la gestión, según Wetthen y Cameron.........................................................................................................................................................45 Figura 5. Modelo para la formación de competencias para la gestión, según Wetthen y Cameron.........................................................................................................................................................45 Figura 6. Modelo para la formación de competencias para la gestión, según Wetthen y Cameron.........................................................................................................................................................46 Figura 7. Diagrama metodológico. .................................................................................................48 Índice de tablas Tabla 1. Características y factores que determinaron la selección de los entrevistados ..............52 Tabla 2. Desafíos de la gestión académica en la sociedad del conocimiento desde la perspectiva de los expertos ...............................................................................................................................64 Tabla 3. Desafíos de la gestión académica en la sociedad del conocimiento desde la perspectiva de los actores .................................................................................................................................65 Tabla 4. Principales prácticas de la gestión de la ES que obstaculizan la planeación estratégica.66 Tabla 5. Prácticas de gestión decrementales e incrementales y las competencias apropiadas para superarlas .......................................................................................................................................67 Tabla 6. Competencias y Características del Directivo de Educación Superior en el Contexto de la Sociedad del Conocimiento............................................................................................................68 Tabla 7. Competencias y Características del Directivo de Educación Superior en el Contexto de la Sociedad del Conocimiento............................................................................................................69 Tabla 8. Necesidades de la formación de competencias de la gestión para enfrentar las prácticas que obstaculizan la planeación estratégica ...................................................................................70


Glosario ix

Glosario

Capital humano

Es el conocimiento de los investigadores y personal administrativo de apoyo de las

instituciones de educación superior.

Competencia

Es un saber hacer complejo que exige un conjunto de conocimientos, habilidades,

actitudes, valores y virtudes que garantizan la bondad y eficiencia de un ejercicio

responsable y excelente. Se adquiere, se moviliza y se desarrolla continuamente, está en

la cabeza del individuo, es parte de su acervo, de su capital intelectual y humano y lo

importante no es su posesión sino el uso que se haga de ella.

Competencias directivas

Consisten en grupos identificables de acciones controlables que conducen a ciertos

resultados. Dichas habilidades son susceptibles de desarrollar.

Competitividad como política de la educación superior

La competitividad de una organización de educación superior depende de su producción

de resultados, investigaciones, innovaciones y formación de profesionales y servicios de

extensión en relación con los costos que estos resultados requieren. Una organización es

competitiva en la medida en que tiene altos volúmenes de resultados y bajos costos, y

esto depende esencialmente de us procesos de innovación y de sus estrategias de

desarrollo de capital intelectual.

Comunidades de aprendizaje

Son lugares donde desarrollamos, negociamos y compartimos nuestra manera de

comprender al mundo. Desarrollan sus propias prácticas, rutinas, sensibilidades, rituales,

artefactos, normas no escritas, intuiciones, símbolos, convenciones, historias, relatos.


Glosario x

Gestión

Es el proceso de la coordinación de la estructura formal e informal de la organización. La

estructura formal incluye la definición de la misión, metas y objetivos, la estructura

funcional, la organización del trabajo, los mecanismos de información y control, los

procesos de solución de problemas, los principios, valores, políticas y normas, así como

las sanciones formales. La estructura informal comprende la cultura y poder, los modos

de operación, las relaciones personales y las sanciones informales.

Gestión académica

Es el proceso de articulación de la estructura formal e informal de la organización

académica para el logro de la misión de la organización académica a través de los grupos

académicos así como de sus procesos que resultan en la producción de conocimiento

original.

Gestión del conocimiento

Es un conjunto de procesos centrados en el desarrollo y aplicación del conocimiento de

una organización para generar activos intelectuales (capital intelectual) que pueden ser

explotados para generar valor y, de esta forma, contribuir al logro de los objetivos

institucionales marcados.

Globalización

Son los procesos mediante los que los estados nacionales soberanos son atravesados y

debilitados por actores transnacionales con diversas perspectivas de poder,

orientaciones, identidades y redes.

Instituciones de educación superior

Son organizaciones públicas o privadas, que realizan funciones sustantivas de docencia,

investigación y difusión de la cultura y extensión de los servicios. Asimismo, llevan a cabo


Glosario xi

acciones de planeación, evaluación, administración y vinculación con los sectores social y

productivo. Forman parte del sistema de educación superior de un país.

Red

Es una organización no jerárquica que se gestiona a través de las TIC y que promueve el

trabajo y la inteligencia colaborativa y que no requiere que los procesos organizacionales

coincidan necesariamente en le espacio y en el tiempo.

Sociedad del conocimiento

Nuevo modo de desarrollo informacional, en el que la fuente de la productividad estriba

en la tecnología de la generación del conocimiento, el procesamiento de la información y

la comunicación de símbolos.

Tecnologías de la Información y la Comunicación

Constituyen una alternativa para el acceso al conocimiento y son herramientas que

desarrollan habilidades relacionadas con el manejo de información, a través de sus

diversos soportes –televisión, radio, video, correo electrónico, software interactivo.


Siglas y abreviaturas xii

Siglas y abreviaturas

CEIICH, Centro Interdisciplinario de Investigación de Ciencias y Humanidades

ES, Educación Superior

IES, Instituciones de Educación Superior.

IPN, Instituto Politécnico Nacional.

OCDE, Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos.

SEP, Secretaría de Educación Pública.

UNAM, Universidad Nacional Autónoma de México.

UNESCO, Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura

TIC, Tecnologías de la Información y la Comunicación


Introducción xiv

Introducción

En un contexto de productividad y competitividad que resulta del contexto de globalización que

caracterizan a la sociedad del conocimiento, surgen nuevos modos de producción del

conocimiento que exige a las instituciones de educación superior modificar su estrategia

organizacional así como su gestión. Dicho proceso demanda también nuevas competencias de

los directivos de dichas instituciones por lo que el objetivo del presente trabajo es analizar los

desafíos de la gestión académica de las IES en la transición hacia la sociedad del conocimiento y

sus implicaciones en la formación de los directivos.

Cabe mencionar que el presente informe de tesis es resultado y formó parte del Proyecto de

Investigación La gestión académica en la sociedad del conocimiento del cual el Dr. Carlos

Topete Barrera fue director y en el cual me desempeñé como alumna del Programa Institucional

de Formación de Investigadores (PIFI). El haber sido parte de este macro proyecto, aportó una

visión mayor que permitió darle sentido y dirección a la búsqueda de información, informantes

clave y en si a la elaboración y buen fin de la investigación.

Múltiples estudios (Castells 2006; Wegner, 2001; Ibarra, 2002) han identificado la emergencia

de una nueva forma social caracterizada por las nuevas tecnologías de la información y la

comunicación que se han denominado sociedad del conocimiento, sociedad red y sociedad de la

información. Lo que caracteriza esta nueva forma social es el conocimiento y su transmisión

como eje de la configuración social y económica contemporánea. Por otra parte, otros estudios

(Gibbons, 1997; Echeverria, 2001; Lévy, 2004; Brunner, 2000) han identificado las implicaciones

que para la gestión educativa de la educación superior tiene la emergencia de esta sociedad,

tales como los nuevos modos de producción del conocimiento asociado a las redes digitales, lo

que significa nuevas formas de trabajo académico y por ende una reconversión de la estructura

organizacional y por tanto una nueva gestión. Por otra parte, Whetten y Cameron (2005)

identifican los tres ejes de la formación de un directivo eficaz: conocimiento de sí mismo,

conocimiento de los otros y conocimiento y manejo de los grupos. Además de esto, los nuevos

estudios sobre competencias de directivos están integrando características específicas del


Introducción xv

liderazgo virtual asociado a los procesos de trabajo académico en red y a los procesos de

transversalidad institucional que exige la sociedad del conocimiento.

Las preguntas orientadoras de la investigación fueron: ¿Cuáles son los desafíos de la gestión

académica de las IES en la transición hacia la sociedad del conocimiento?, ¿Cuáles son las

implicaciones de estos desafíos para los académicos y para la formación de directivos de las

IES?, ¿Cuáles son las competencias fundamentales que deben tener los directivos de las IES?

El método seleccionado para la investigación de los desafíos de la gestión académica de la

sociedad del conocimiento, es con un enfoque cualitativo recae sobre el análisis de informantes

y actores claves del proceso de gestión de la educación superior en el contexto de la sociedad

del conocimiento. Dichos informantes claves fueron expertos en gestión académica, sociedad

del conocimiento, así como actores y ex directivos de instituciones de educación superior

públicas y privadas, nacionales y extranjeros. La aplicación de las entrevistas y trabajo de campo

a actores, ex directivos y expertos de la gestión educativa se realizó en dos grandes momentos:

entrevistas personales que se realizaron en espacios académicos como congresos, simposium,

centros de investigación y otro momento relativo a trabajo grupal de actores de la gestión

educativa para identificar los desafíos de la sociedad del conocimiento que enfrenta la gestión

de la educación superior.

Los principales resultados del estudio, expresaron las visiones tanto de expertos en sociedad del

conocimiento, como de actores clave en relación a los desafíos de la gestión de la educación

superior en la sociedad del conocimiento y fueron en torno a: nuevos paradigmas en la

formación profesional, nuevos modos de producción del conocimiento, proceso de educación

flexible y permanente, desarrollo de estructuras multidisciplinarias y en red, acceso a la

información en red, enseñanza en red, nuevas formas alternativas de trabajo académico. Así

mismo se identificaron algunos desafíos a nivel organizacional en investigación, docencia,

gestión e interrelación con otras instituciones de educación superior e infraestructura de redes,

incremento de la productividad científica, transferencia del conocimiento, difusión social de la


Introducción xvi

ciencia, evitar que la educación superior se vuelva objeto de mercado (empresarialización) y

formación de profesionales y académicos con cultura de trabajo colaborativo. Por último, en el

apartado de consideraciones finales se hace una relación de los principales desafíos que

enfrenta la formación para la gestión de la educación superior en la sociedad del conocimiento.


Agradecimientos xvii

Agradecimientos

A mi abuelo Héctor (q.e.p.d.) por su sabiduría…te la dedico A Silvia y Sergio por que cada día que pasa los comprendo

más…mi gratitud y amor A Patricia y Sergio mis compañeros de vida…quienes mejor

que ellos…mi admiración y reconocimiento A Abigail y Laura, mis personitas favoritas...las amo y

gracias por dejarme ser parte de su vida Al Dr. Carlos Topete, por su filosofía que transmite con el

ejemplo, por su paciencia, tiempo y dedicación… A Myriam, por atreverte, por volver a empezar, por creer,

cambiar y crecer, por ser…y por amar A ti, mi inspiración, que le has dado una nueva dimensión a mi

vida, por la certeza de tu amor que me hace invulnerable…

A la vida que hoy más que nunca está conmigo

Humildemente…gracias


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Planteamiento del problema en la Formación de los directivos de

Instituciones de Educación Superior en el contexto de la

sociedad del conocimiento 1.1. Situación problemática

1.1.1. Planteamiento del problema 1.1.2. Objetivo 1.1.3. Preguntas de investigación 1.1.4. Justificación

1.2. Nueva gestión académica, nueva estructura organizacional

1.3. Competencias que requiere la sociedad del conocimiento en el contexto de productividad y competitividad

1.3.1. Competitividad


Capítulo 1. Planteamiento del problema 1

Capítulo 1. Planteamiento del problema en la formación de los directivos de instituciones de educación superior en el contexto de la sociedad del conocimiento.

os nuevos modos de producción del conocimiento exigen a las instituciones de

educación superior modificar su estrategia organizacional así como su gestión para

favorecer la formación de competencias que requiere la sociedad del conocimiento

en un contexto de productividad y competitividad.

1.1. Situación problemática

1.1.1. Planteamiento del problema

En los albores del nuevo siglo se observa una demanda de educación superior sin precedentes,

acompañada de una gran diversificación de la misma y una mayor toma de conciencia de la

importancia fundamental que este tipo de educación reviste para el desarrollo sociocultural y

económico y para la construcción del futuro, de cara al cual las nuevas generaciones deberán

estar preparadas con nuevas competencias y nuevos conocimientos e ideales.

La educación superior debe hacer frente a la vez a los retos que suponen las nuevas

oportunidades que abren las tecnologías, que mejoran la manera de producir, organizar,

difundir y controlar el saber y de acceder al mismo, por medio del intercambio de

conocimientos y la cooperación tanto nacional como internacional.

Dado el alcance y el ritmo de las transformaciones, la sociedad cada vez tiende más a fundarse

en el conocimiento, razón de que la educación superior y la investigación formen hoy en día

parte fundamental del desarrollo cultural, socioeconómico y ecológicamente sostenible de los

individuos, las comunidades y las naciones.

L



En un contexto económico caracterizado por los cambios y la aparición de nuevos modelos de

producción basados en el saber y sus aplicaciones, así como en el tratamiento de la información,

es necesario reforzar y renovar los vínculos entre la enseñanza superior, el mundo del trabajo y

otros sectores de la sociedad.

Para tal efecto, la función de dirección en la enseñanza superior constituye una responsabilidad

social de primer orden y puede reforzarse de manera significativa a través de una enseñanza,

formación e investigación de gran calidad, combinando la visión social, incluida la comprensión

de los problemas mundiales, con competencias de gestión eficaces.

Para enfrentar los desafíos de la gestión de la educación superior, se requiere transitar hacia

nuevas formas organizacionales que incluyan las TIC (redes o comunidades de prácticas), así

como nuevos procesos de formación de los directivos desde una perspectiva de futuro.

Por tanto, la formulación del problema puede hacerse a través de la siguiente pregunta:

¿Qué competencias de los directivos favorecen la gestión académica de las IES en la transición

hacia la sociedad del conocimiento?

1.1.2. Objetivo

Analizar los desafíos de la gestión académica de las IES en la transición hacia la sociedad del

conocimiento y sus implicaciones en la formación de directivos.

1.1.2.1. Objetivos específicos

1.1.2.1.1. Analizar las implicaciones que la sociedad del conocimiento a través de las exigencias

de productividad y competitividad impone a la gestión de la educación superior

1.1.2.1.2. Identificar la reestructuración que implica las transformaciones de la gestión de la

educación superior en la sociedad del conocimiento



1.1.2.1.3. Identificar las competencias de gestión de los directivos de las IES en la sociedad del

conocimiento

1.1.3. Preguntas de investigación

¿Cuáles son los desafíos de la gestión académica de las IES en la transición hacia la sociedad

del conocimiento?

¿Cuáles son las implicaciones de los desafíos para la gestión académica de las IES?

¿Cuáles son las implicaciones para la formación de directivos de las IES?

¿Cuáles son las competencias fundamentales que deben tener los directivos de las IES?

1.1.4. Justificación

Las demandantes necesidades de la sociedad actual, donde la información pasa a ser un recurso

fundamental para la inserción cultural de los sujetos, se traduce en la necesidad de mejorar las

capacidades de acceso de los mismos al saber y al conocimiento a través de estas herramientas

tecnológicas.

La llegada de las tecnologías de la información y la comunicación en la sociedad ha cambiado las

formas en que se desarrollan e interactúan los sujetos, lo que ha calado también en los espacios

educativos.

Como indica Brunner (2000), en el contexto escolar esto tiene varias consecuencias. Por una

parte, la adquisición de conocimiento ha dejado de ser un proceso lento y estable, y ha

alcanzado un dinamismo antes inimaginable. Además, el establecimiento educacional ya no es

el único espacio donde los jóvenes pueden adquirir conocimiento. Por otra parte, el papel

tradicional del profesor y del texto escrito ha comenzado a ser cuestionado, ya que no son los



soportes exclusivos del proceso educacional. Incluso, hay algunos que dudan respecto de que la

sala de clases siga siendo el espacio clave de socialización y aprendizaje.

Por otro lado, la emergencia de la sociedad del conocimiento y las TIC propician tres procesos

estratégicos que redefinen la articulación de las universidades con su entorno: a.‐incorporar la

producción de conocimiento interdisciplinario, b.‐ adoptar un paradigma pedagógico centrado

en el aprendizaje continuo, y c.‐ desarrollar una capacidad de vinculación externa para la

transferencia y difusión del conocimiento. (Solis Pedro, 2001)

La importante función de difusión y extensión de la cultura que tradicionalmente venían

desarrollando las universidades cobra nuevas dimensiones en Ia era de Ia sociedad del

conocimiento y de las TIC. La mundialización de patrones culturales, de modos de consumo y de

modos de vida facilitada por las TIC, tiene como consecuencia que las universidades tengan el

reto de implicarse más activamente en estos circuitos de construcción de imágenes y

significaciones donde se vienen forjando nuevas identidades y proyectos de humanidad.

Los dispositivos estratégicos de conocimiento interdisciplinario, aprendizaje continuo y

capacidad de vinculación, han sido analizados como una forma de redimensionar las funciones

de investigación, docencia y difusión de Ia cultura de las universidades para responder a los

retos planteados por Ia sociedad del conocimiento y las TIC.

Las decisiones estratégicas que las universidades tomen en torno a estas dispositivos claves,

serán resultado de un proceso de aprendizaje organizacional, entendido éste como un proceso

cognitivo creativo donde múltiples informaciones son tratadas y sintetizadas, diversos saberes

son movilizados a través de nuevas redes y flujos e innovaciones tecnológicas.

El propósito central de las decisiones estratégicas hechas por una organización que aprende es

maximizar el capital intelectual intangible, entendido este como Ia diferencia entre el valor del

mercado de la empresa menos los activos productivos netos de Ia empresa según valor



contable, que representa la valoración de los activos intangibles creados por los flujos de

conocimientos. El capital intelectual está integrado por los capitales organizativo, tecnológico,

humano y relacional y representa el elemento clave de Ia competencia actual ya que define el

conjunta de competencias básicas distintivas de carácter intangible que permite crear y

sostener la ventaja competitiva.

Las decisiones tomadas en torno a los dispositivos estratégicos son acompañados con el diseño

de dispositivos estructurales y culturales. Los tres tipos de dispositivos y la articulación entre

ellos definen Ia configuración organizacional de las universidades. La dirección y el

funcionamiento de una configuración organizacional centrada en Ia creación y Ia innovación del

conocimiento se realizan a partir de Ia gestión del conocimiento (knowledge management).

Para las universidades Ia gestión del conocimiento puede ser definida como Ia forma de

dirección orientada a Ia maximización del rendimiento del capital intelectual, entendido éste

como el conjunto de competencias institucionales distintivas de carácter intangible que

permiten crear una ventaja competitiva sostenible, mediante Ia colaboración comprometida de

su comunidad y el uso de procesas eficientes en Ia producción, transmisión y transferencia de

un conocimiento innovador.

La gestión del conocimiento en su parte operativa requiere del manejo masivo de datos, los

datos son un registro de los hechos acontecidos, pero que no tienen un valor en si mismas, para

ella tienen que ser ordenadas, agrupadas e interpretadas para convertirse en información. Esta

información interiorizada por un individuo se convierte en conocimiento. El papel de las nuevas

tecnologías de Ia información y Ia comunicación es precisamente el poner Ia información a

disposición de Ia gente que toma decisiones en una organización.

Por otro lado, la misión de la universidad (producción y transmisión del conocimiento,

investigación y vinculación) se ve obligada a renovarse debido a diferentes factores:



• A nivel mundial: la globalización de las economías, la división internacional de la

producción y distribución del conocimiento, y los nuevos modos de producción del

conocimiento (en redes y transdisciplinario).

• A nivel nacional: las empresas y el gobierno le demandan mayor transparencia y un uso

óptimo de sus recursos, mayor calidad en sus procesos y resultados, hay una progresiva

reducción del financiamiento público, mayor competencia de la educación privada,

enfrentan la masificación de la educación y a la desvinculación con la industria.

Por estas razones y como una manera de responder a estos fenómenos se buscan de nuevos

modelos de gestión y se desarrollan nuevos modelos académicos basados en la

transdisciplinariedad, sistemas de innovación, internacionalización de la ES, trabajo en red y

comunidades de práctica, masificación de la cobertura, investigación asociada, entre otras.

En síntesis, como se puede observar en la figura 1, estudiar los desafíos que ineludiblemente

enfrenta la educación superior en la sociedad del conocimiento requiere de la formación de

nuevas competencias para los directivos, por lo que el desarrollo de esta investigación pretende

contribuir al análisis de las implicaciones que para la formación de competencias en gestión

académica requieren los futuros directivos.



Figura 1. Desafíos de la gestión académica de la ES

Fuente: Elaboración propia.

1.2. Nueva gestión académica

Para tratar de visualizar cuál es la nueva gestión académica se debe tener en cuenta que uno de

los objetivos de la gestión académica es la creación de nuevo conocimiento científico. Esto

implica la creación de redes comunitarias que aprovechen no sólo la inteligencia colectiva sino

que incluya y se retome el trabajo colaborativo entre pares que permita retornar a la vida

académica original y no bajo las normas burocráticas de evaluación que llevan en muchos casos

a la simulación.



En ese sentido, se hace evidente la necesidad de generar nuevas herramientas de gestión

académica que renueven las que actualmente operan y que permitan colocar a las instituciones

de educación superior en el centro de atención de las políticas educativas para involucrarla en

los procesos de generación de nuevo conocimiento. Por ello, se precisa de una nueva estructura

organizacional que retome los puntos antes mencionados, que incorporen aspectos

innovadores y que rearticulen los mecanismos organizacionales entre los actores del proceso.

El resultado será una mejor respuesta a los retos que demanda la sociedad del conocimiento de

la gestión académica.

1.3. Competencias que requiere la sociedad del conocimiento en el contexto de productividad y competitividad.

Entre las principales tendencias de cambio que se han observado en la mayoría de los países

durante los últimos años, destacan las que se refieren a los cambios tecnológicos y sus efectos

sobre la organización de la producción y el trabajo, la globalización económica y la creciente

competencia por los mercados, las cuales se manifiestan de manera heterogénea, compleja y

dinámica, tanto entre países como entre sectores productivos, e incluso entre grupos

específicos de población, por lo que es necesario analizar las formas en que se expresan dichas

tendencias y cómo se definen las políticas y estrategias para aprovechar las posibilidades que

ofrecen para mejorar el bienestar social y contrarrestar los efectos que puedan erosionar aún

más el nivel de vida de las personas, en función de las características económicas y sociales de

cada país, en particular los de la región latinoamericana.

Estos cambios se explican en virtud de que: i) la emergencia de nuevas tecnologías y la

velocidad en que éstas aparecen y se transforman, se han vinculado también con las nuevas

exigencias de formación y desarrollo de recursos humanos, y con la obsolescencia y el cambio

en las ocupaciones; ii) el surgimiento de nuevos actores en la economía ha determinado que ya

no se compite solo hacia dentro de cualquier país, sino que las economías se encuentran

inmersas en este mundo globalizado e interrelacionado, propiciando la competencia con nuevos



actores y exigiendo a las empresas mayor calidad y productividad, así como el desarrollo de

nuevas estrategias competitivas; y, iii) el creciente poder de los mercados ha propiciado la falta

de sincronización entre el desarrollo de la economía y el empleo en los países, así como cambios

en la demanda con ciclos más cortos de vida de los productos, lo que exige a las empresas la

atención de nuevas y cambiantes necesidades de los consumidores.

El acelerado avance tecnológico se plantea por igual tanto en naciones desarrolladas como en

países emergentes o de reciente industrialización, al igual que en empresas grandes, medianas y

pequeñas, así como en toda la diversidad de sectores de las economías que van desde el

agrícola al industrial, pasando por el de servicios y el educativo.

Hoy en día, el cambio tecnológico se caracteriza por ser integral, ya que, además de generar

nuevos dispositivos técnicos, se crean y aplican formas novedosas de organización y gestión de

la producción y el trabajo, como son los sistemas “just in time”, estrategias de calidad total y

mejora continua, reingeniería de procesos, las prácticas del “outsourcing” o el “benchmarking”,

y el desarrollo de proveedores como medios para crear versatilidad y agilidad frente a los

cambios.

Asimismo, se desarrollan procesos de integración como alianzas estratégicas e investigación y

comercialización de productos conjuntos que, además de contribuir a la creación de demanda,

inciden en las decisiones de inversión, incluyendo las extranjeras, que son indispensables para la

generación de fuentes de empleo. Otro factor de cambio se refiere a las tendencias de la

transformación mundial, las cuales giran en torno al cambio de una economía de oferta a una

de demanda; de una producción basada en la escala a una de tipo flexible y diversificada; y, de

grandes corporaciones centralizadas, a empresas autogestionadas y con mayor capacidad y

velocidad de respuesta a los cambios en la demanda y a la identificación y desarrollo de nichos

de mercado, pero también, más vinculadas a los grandes centros de producción en el mundo.



Por su parte, los principales cambios en los procesos productivos se refieren al tránsito de una

producción en serie, a una producción diferenciada; de la especialización del trabajo, a la

polivalencia y la multifuncionalidad; del puesto de trabajo, a la organización en redes y equipos

autodirigidos; y, de las actividades repetitivas y rutinarias, a la innovación y creatividad del

trabajador para participar en el análisis y solución de problemas relacionados con la calidad, así

como en la interacción con otros trabajadores y en la toma de decisiones. De esta manera se ha

generado una nueva estructura industrial en el mundo, caracterizada por la

“descorporatización” o núcleos de negocios capaces de innovar y adaptarse para responder a

las cambiantes demandas del mercado.

En consecuencia, la transformación de los procesos productivos no solo requiere de equipos y

tecnología de punta para aumentar la productividad, sino también de nuevas formas de gestión,

organización, capacitación y desarrollo de los trabajadores, que propicien el uso racional y

eficiente de los recursos y estimulen el potencial creativo e intelectual de todos los integrantes

de la organización. En ese sentido, una estructura organizacional basada en puestos de trabajo

implica que el trabajador debe seguir determinados patrones de producción y estrictos

manuales de procedimientos, los cuales se traducen en una serie de actividades repetitivas y

rutinarias. En cambio, en un modelo de operación flexible y dentro de una estrategia de mejora

continua, el individuo debe demostrar habilidad y capacidad para aportar experiencia y

conocimientos, así como para participar en la identificación, análisis y solución de los problemas

que merman la calidad y productividad en el centro de trabajo. Así, la organización basada en la

especialización y en el puesto de trabajo se transforma en una estructura de redes y equipos de

alto desempeño, capaces de innovar, aprender y aportar soluciones creativas e inteligentes a los

problemas de la actividad productiva.

Como se mencionó, estas tendencias de cambio se observan en todo el mundo, pero

particularmente en los países latinoamericanos coexisten con estrategias económicas,

tecnologías y procesos productivos y organizacionales todavía muy anticuados y, en muchos

casos, obsoletos, lo que polariza sus impactos, limitando la modernización de la región y su



plena inserción competitiva en los mercados globalizados, así como el desarrollo social

sostenido e incluyente. Por lo anterior, es necesario comprender estos cambios, asimilarlos,

adaptarlos y aprovechar sus ventajas para propiciar mejores condiciones de vida y de trabajo, lo

que conlleva a la transformación de las relaciones laborales e impacta en la competencia laboral

de los individuos.

1.3.1. Competitividad

El nuevo modelo productivo gira en torno de la importancia y revaloración que se dé al trabajo

humano, ya que se basa no solo en la capacidad física del individuo, sino en su potencial,

inteligencia, conocimiento y creatividad, así como en sus capacidades de adaptación a los

cambios, de innovación y de aprendizaje continuo a lo largo de toda su vida productiva.

Los procesos de cambio en la economía y la tecnología están reafirmando la relevancia de la

educación integral y permanente del hombre, lo que implica estudiar a profundidad las

estrategias que vienen aplicando los países que han logrado mayores ventajas competitivas en

el mundo y aprender de sus experiencias en cuanto a productividad, pero, fundamentalmente,

en la administración y formación de sus recursos humanos.

No obstante que las bases tradicionales del éxito competitivo se han transformado, lo que aún

permanece en los países latinoamericanos, como factor esencial de diferenciación, es su cultura

histórica y el papel que en ella desempeñan los trabajadores.

La transformación productiva implica que los países de América Latina, y en estricto apego a sus

valores y tradiciones históricas, construyan una nueva cultura laboral y empresarial de

competitividad, a través de la formación y desarrollo de recursos humanos que sienten las bases

para un nuevo consenso libremente alcanzado por los sectores de la producción, y que, al

mismo tiempo, proporcione a los países los niveles de productividad y competitividad que les

permitan iniciar el nuevo milenio con la fortaleza que demandan el cambio tecnológico y



organizacional, así como responder al reto de alcanzar un mayor desarrollo, con más y mejores

empleos adecuadamente remunerados y humanamente satisfactorios.

La experiencia de las empresas con éxito competitivo indica que es necesario modificar la forma

de pensar en cuanto a la fuerza laboral y el empleo. Significa lograr el éxito trabajando con las

personas, no reemplazándolas o limitando el alcance de sus funciones, y considerar a los

recursos humanos como una fuente de ventaja competitiva y no tan sólo como un costo a

minimizar o evitar. Las empresas que aceptan esta perspectiva diferente son las que están en

mejores posibilidades, no solo de permanecer en el mercado, sino también de competir con

éxito en el mundo globalizado.

En ese sentido, el perfil de calificaciones también está cambiando. Hoy en día, ya no es

suficiente que el trabajador domine las tareas específicas de los puestos de trabajo sino que

tenga capacidad para trabajar en equipo y cuente con los conocimientos, las habilidades y las

actitudes necesarias para desempeñar con calidad diferentes funciones dentro del proceso

productivo e, incluso, en distintos centros de trabajo o diferentes sectores de la actividad

económica, así como la creatividad para resolver problemas y la capacidad para dominar nuevos

lenguajes tecnológicos y de comunicación, entre otras aptitudes que le permitan ser un

trabajador competitivo y desarrollarse en forma permanente.

La globalización no sólo demanda mayor capacitación y formación a los trabajadores, sino

también a los propios empresarios, en especial a los de las micro, pequeñas y medianas

empresas, ya que les exige desarrollar y actualizar conocimientos y habilidades para ejercer

exitosamente su actividad, constituyéndose como comunidades de aprendizaje o en lo que se

ha dado en llamar “organizaciones inteligentes”.

Lo mismo sucede con los individuos. Las empresas valoran cada vez más al trabajador creativo e

innovador, a la persona que es capaz de adaptarse rápidamente a los cambios tecnológicos y a



los procesos de trabajo o incluso, a sus propios cambios de ocupación y, por lo mismo, al que es

capaz de aprender durante toda su vida.

En ese sentido, para una gran parte de la población trabajadora su formación “real” empieza

con su primer empleo y acumula más aprendizajes a lo largo de su vida laboral que en las aulas,

y esta formación no sólo se da en las empresas que forman parte del sector moderno o formal

de la economía, sino en todas las unidades productivas, independientemente de su tamaño y

potencial, incluyendo por supuesto a las micro, pequeñas y medianas empresas, ya que el

capital intelectual se genera en todos los sectores y niveles.



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Marco teórico referencial sobre la sociedad del conocimiento y la

gestión académica de las Instituciones de Educación Superior

2.1. Sociedad del conocimiento. 2.1.1. Gestión del conocimiento 2.1.2. Gestión de comunidades y redes 2.1.3. Gestión de la inteligencia colectiva 2.1.4. Gestión del capital intelectual

2.2. Gestión académica de las IES en el contexto de la sociedad del conocimiento

2.3. Nuevas competencias para la gestión de la educación superior en la sociedad del conocimiento


Capítulo 2. Marco teórico referencial sobre la sociedad del conocimiento y la gestión académica de las instituciones de educación superior

15


n la creciente competencia de los mercados, la educación y el conocimiento son

relevantes en tanto que las nuevas industrias dependen más de la organización del

conocimiento y del aprendizaje, que de recursos materiales, tamaño o materia

prima lo que constituye el nuevo paradigma de la educación‐capacitación que se orienta al

aprendizaje a lo largo de la vida y para todos los individuos y se caracteriza por reconocer que el

aprendizaje tiene lugar en muy diversas condiciones, tanto formales como informales; por la

búsqueda de la pertinencia en la educación, la coherencia y la flexibilidad; por el énfasis en el

“aprender a aprender” y en la curiosidad; por la importancia de los valores fundamentales como

la disciplina, el trabajo, el respeto y la autoestima, así como por la visión de largo plazo que

considera el ciclo de vida de un individuo, y por el dominio de las competencias básicas de

comunicación, numéricas y de solución de problemas. Ésta es la educación para el siglo XXI, es la

sociedad del conocimiento cuyos pilares son: "aprender a conocer”, “aprender a hacer”,

“aprender a convivir” y “aprender a ser”.

Dos características han claramente surgido en el análisis del contexto actual: la primera de ellas

es la importancia que el conocimiento científico tiene en todos los sectores de las sociedades

contemporáneas y en el papel estratégico que están desempeñando las nuevas áreas de la

ciencia, o las llamadas nuevas tecnologías; en segundo lugar, el papel central que desempeña la

educación y la formación de recursos humanos como el elemento más crítico en la constitución

de sociedades del conocimiento, el cual debe ser apropiado por la sociedad o por actores o

sectores específicos de la misma.

Las tecnologías de la información y las telecomunicaciones están provocando un profundo

impacto en todos los sectores de la actividad humana, desde la producción, hasta la educación y

los servicios de salud. Ejemplo de ello es la convergencia de las áreas tecnológicas como la

informática, las telecomunicaciones y la transferencia y procesamiento de datos e imágenes,

E



16

que han llevado a profundos cambios en la producción de bienes y servicios en las sociedades

contemporáneas.

La llamada infraestructura global de información, de la cual la Internet forma parte, es un

instrumento facilitador al crear un entorno de interacción electrónica en el ciberespacio. Esta

realidad está transformando desde el comercio, hasta la educación y las formas de organización

de la comunidad científica, incluyendo la investigación y los procesos de difusión y aplicación del

conocimiento.

Es así que la capacidad de acceso y de uso de tecnologías, como son la microelectrónica o la

Internet, y la multiplicidad de aplicaciones en la educación, la salud, la producción, los servicios

y el control ambiental, entre muchos otros ámbitos, están dando lugar a las llamadas

sociedades de la información. En este sentido, el concepto de “sociedad de la información” se

refiere no solo al procesamiento de datos, sino también a la utilización de las nuevas

tecnologías en todos los ámbitos de la sociedad y las implicaciones que ello tiene.

No obstante los importantes beneficios que esto trae para la modernización, uno de los

problemas de las sociedades de la información lo constituye el exceso de ella que dichas

sociedades generan. El desafío que aquí surge es cómo convertir información en conocimiento

útil y cómo aprovechar el proceso de generación y apropiación del conocimiento para inducir

procesos dinámicos de aprendizaje social, a través de los cuales el conocimiento genere o

fortalezca capacidades y habilidades en las personas u organizaciones que se lo apropian,

convirtiéndose en factor de cambio en la sociedad y en sus instituciones.

Aún cuando desde tiempos remotos se ha reconocido al conocimiento como una cualidad

inherente a la humanidad o incluso como un rasgo adaptativo a ésta, no fue sino hasta hace

algunas décadas que se comenzó a reflexionar sobre las implicaciones de una nueva

configuración social emergente, distinta de la industrial y distinta de los tipos de sociedad que le



17

precedieron y que tiene como fundamento el conocimiento aplicado al bienestar económico y

social (Ruíz y Martínez, 2007).

La era en la que vivimos se caracteriza por una ruptura de las estructuras disciplinarias, que se

debe en gran parte a una complejidad en la producción del conocimiento contemporáneo y por

lo cual han emergido nuevos modos de producción del conocimiento que están impulsados por

las tecnologías de la comunicación y la información.

La transformación que está haciendo el uso de la tecnología, provoca que exista una evolución

de la información centralizada a una información en red. Pasamos de la era en donde la

dificultad era tener información actualizada y suficiente, a la era de discernir sobre la

información pertinente, adecuada y novedosa. Tal evolución, obliga a redimensionar las

funciones sustantivas a fin de cubrir con las nuevas expectativas de la sociedad, fomentando el

desarrollo de las comunidades de prácticas y redes, y con esto la adopción de nuevos modelos

organizacionales (Wenger, 2001).

De esta manera, el modo de producción del conocimiento, se realiza a través de las sociedades

del conocimiento con el uso de las TIC, incorporando la noción de transdiciplinariedad,

aprendizaje continuo y flexible, y la capacidad de transferencia, difusión e innovación del

conocimiento (Echeverría, 2001).

En este sentido, sociedad del conocimiento y TIC son conceptos intrínsecamente entrelazados.

No se pueden comprender las complejidades de esta emergente sociedad sin asociarla a estas

tecnologías. A su vez, dichas tecnologías cubren un variado conjunto que va desde la

microelectrónica y el software a las telecomunicaciones, informática y computación. También se

pueden incluir varias actividades industriales que hasta el momento eran independientes, pero

que utilizan las tecnologías electrónicas y que usan el mismo lenguaje de la señal digital (Marín,

2007).



18

Es muy posible que la emergencia implicada en el acceso a esta nueva sociedad no aconteciera

sin los avances y el impacto de tales tecnologías las que, de igual manera, no hubiesen existido

de no ser por la evolución continua y acumulación del conocimiento humano. La utilización

extensiva e intensiva de las TIC para fines educativos, además de constituir un proceso obligado,

representa la posibilidad de acceder a la sociedad del conocimiento de una manera cómoda,

rápida y segura. Esta sociedad lleva intrínsecamente una paradoja: no se puede acceder a ella si

no se acorta la brecha y mejora la fluidez digital, la cual es más fácil de incrementar mediante el

uso de las TIC.

Cabe señalar, que nos encontramos en la transición del modo uno de producción de

conocimiento (disciplinar) al modo dos de producción de conocimiento (transdisciplinar), es

decir, estamos transitando de una creación del conocimiento en ámbitos estrechos,

jerarquizados y homogéneos de las disciplinas hacia espacios más amplios, horizontales y

heterogéneos de las interdisciplinas (Gibbons, 1997).

De la misma forma, la sociedad del conocimiento y las TIC orientan la educación hacia una

formación continua y creciente, así como al desarrollo de competencias particulares que

favorezcan la adaptabilidad, la movilidad y la flexibilidad, ya que la sociedad actual requiere de

una educación que estimule una inteligencia a la vez analítica, integradora y reflexiva que

supere la parcelización del conocimiento disciplinario y, a su vez, con la capacidad para

seleccionar y hacer uso eficiente de la información existente.

Para esta nueva dimensión del conocimiento es necesario establecer una manera de gestionar

estas redes, sin pasar por alto que la forma de colaboración de una red no es jerárquica y por

tanto requiere de una gestión apropiada. Esta apreciación es con el propósito de sistematizar y

optimizar los recursos que se deriven a partir de ahí (vinculando grupos, extendiendo las

fronteras institucionales y/o nacionales y buscando la multi e interdisciplinariedad).



19

Es así como la dirección y el funcionamiento de una configuración organizacional centrada en la

creación y la innovación del conocimiento se realizan a partir de la gestión del conocimiento

(knowledge management), que es definida como la forma de dirección orientada a la

maximización del rendimiento del capital intelectual.

De esta manera, la organización de equipos de trabajo académico en red interactúa mediante el

uso de plataformas y software disponibles lo que permite sostener un flujo de comunicación e

información permanente. Tales circunstancias generan una corresponsabilidad en el

cumplimiento de los compromisos al participar todos los actores en la agenda y plan de trabajo

de la red académica a la que pertenecen, dando como consecuencia paralela la adopción de

actitudes más abiertas por parte de lo investigadores y de los integrantes de las redes para

compartir sus ideas y experiencias.

Así es como las nuevas organizaciones se sustentan en estructuras cada vez más planas, con

equipos interrelacionados, flexibles y muy operativos y en las que la transmisión de la visión y

valores de la organización se realiza, básicamente, a través del liderazgo. La necesidad

permanente de compartir información conlleva también la necesidad de compartir la gestión

del proyecto común y una amplia presencia de las tecnologías de la información y la

comunicación (Gairin, 2003).

2.1 Sociedad del conocimiento.

En la década de l970 se constituyó un nuevo paradigma tecnológico organizado en torno a la

tecnología de la información, sobre todo en los Estados Unidos, fue un segmento específico de

su sociedad, en interacción con la economía global y la geopolítica mundial, el que materializó

un modo nuevo de producir, comunicar, gestionar y vivir. El resultado fue una arquitectura de

red que, como querían sus inventores, no podía ser controlada desde ningún centro, compuesta

por miles de redes informáticas autónomas que tienen modos innumerables de conectarse,

sorteando las barreras espaciales. En el modo de producción industrial, la principal fuente de



20

productividad es la introducción de nuevas fuentes de energía y la capacidad de descentralizar

su uso durante la producción de los procesos de circulación. En el nuevo modo de desarrollo

informacional, la fuente de la productividad estriba en la tecnología de la generación del

conocimiento, el procesamiento de la información y la comunicación de símbolos (Castells,

2006).

Las sociedades del conocimiento son sociedades en redes. Estas redes permiten acabar con el

aislamiento de todo un conjunto de conocimientos que estaban sujetos a un régimen de

confidencialidad. Permiten crear ámbitos comunes en los que se preserva y enriquece la

diversidad de todos. Sin embargo, el acceso a los conocimientos útiles y pertinentes no es una

mera cuestión de infraestructura, sino que depende de la formación, de las capacidades

cognitivas y de una reglamentación adecuada sobre el acceso a los contenidos.

Se puede considerar que la sociedad del conocimiento es aquella sociedad globalizada y

altamente tecnologizada, mercantilizada y dinámica que existe, funciona y se desarrolla gracias

al conocimiento, objetivado en instrumentos que poseen o deben poseer en su gran mayoría los

seres sociales para actuar en esa sociedad (Almada, et al, 2003).

La noción de sociedad de la información se basa en los progresos tecnológicos (desarrollo de las

redes) y es sólo un instrumento para la realización de auténticas sociedades del conocimiento,

mientras que el concepto de sociedades del conocimiento comprende dimensiones sociales,

éticas y políticas. Por este concepto, es necesario que las sociedades del conocimiento

promuevan la diversidad ya que equivale a promover la creatividad que permita responder

mejor a las nuevas necesidades de la sociedad.

La información es una mercancía que se compra y vende; mientras que el conocimiento

pertenece a cualquier mente razonable. Una información no crea forzosamente sentido. Es sólo

una masa de datos indiferenciados. Es la materia prima de la elaboración de un conocimiento. El

conocimiento es tratar esa información con discernimiento, espíritu crítico, análisis, selección



21

para diferenciar la información “útil” de la que no lo es. El fomento de estas habilidades es el

objeto de las sociedades del conocimiento.

La sociedad del conocimiento, como estadio superior de la sociedad de la información, exige

cada vez más la formación de una persona que, además de su capacidad para aprender a ser,

pensar o hacer, sepa aprender a transferir y a desaprender, con la finalidad de poder

transformar la gran cantidad de información que recibe en “conocimientos”; o sea, capacidad

para solucionar problemas en escenarios complejos y cambiantes (Gairin, 2003).

A su vez, en un mundo tan complejo como el que vivimos, la adquisición de conocimientos no

está limitada al espacio y tiempo, sino que debe continuar a lo largo de toda la vida. Es por esta

razón que las sociedades del conocimiento apuntalan el principio de “aprender a aprender”, en

donde el individuo vuelve a ocupar un lugar protagónico. Las sociedades del conocimiento serán

acreedoras de su nombre cuando el mayor número posible de individuos puedan convertirse en

productores de conocimiento y no se limiten a ser meros consumidores de los que ya están

disponibles actualmente.

Para que las sociedades del aprendizaje se desarrollen, es necesaria una cultura del aprendizaje.

El aprendizaje consolida así el sentido de pertenencia a una misma comunidad de

conocimientos, los cuales se multiplican y diversifican creando nuevas comunidades

disciplinarias transversales, que se organizan en redes y cuyo alcance más allá de las fronteras

nacionales, dando como resultado la formación de comunidades internacionales. A su vez, la

estructuración en redes facilita a los países en desarrollo la creación de un sistema de

enseñanza superior sin tener que esperar grandes sumas de dinero para invertir en

infraestructura (Wenger, 2001).

Así pues, el posible destino de las sociedades del siglo XXI, dado el auge de las tecnologías de la

información y la comunicación, será el de convertirse en sociedades de conocimiento en las que

éste se comparta. Sin embargo, se deben tener presentes las asimetrías tan grandes que



22

separan a los países más adelantados de los que están en proceso de desarrollo. De no tomarse

en cuenta esta desigualdad, los países subdesarrollados podrían verse reducidos a meros

consumidores de un conocimiento global.

De la misma forma es importante la toma de conciencia de la riqueza de los conocimientos de la

sociedad. En las sociedades del conocimiento no se trata de sustituir los conocimientos locales

por los globales. Es necesario e importante valorar, conservar e incluso potencializar dichos

conocimientos. A su vez, esto exige una participación de todos sus protagonistas. La piedra de

toque de sociedades del conocimiento auténticas, fuentes de un desarrollo humano y

sostenible, debe ser un acceso igualitario y universal al conocimiento, así como un auténtico

aprovechamiento del mismo, por lo que es importante que se promueva la integración y nuevas

formas de solidaridad con una actitud de inclusión.

2.1.1. Gestión del conocimiento

Hace más de una década se viene elaborando una teoría según la cual el funcionamiento,

destino y permanencia de las organizaciones en el mundo dependerá de la forma en que sean

creados y gestionados los activos intangibles como el conocimiento. Las diversas posturas

orientan sus esfuerzos tanto al procesamiento de información (fundado en la certeza), como a

la generación de conocimiento (fundado en el reconocimiento de la incertidumbre y la

complejidad).

No obstante, a partir de las múltiples acepciones vinculadas a la gestión de conocimiento, puede

entendérsela como una estrategia o un sistema que permite recopilar, organizar, refinar y

diseminar el conocimiento de una organización con el fin de satisfacer, por un lado, las

necesidades institucionales y, por otro, las necesidades personales de sus integrantes. Vale decir

que es a partir del conocimiento de las personas que se construyen caminos y alternativas de

solución a los problemas que enfrenta la organización.



23

La teoría de gestión de conocimiento supera el problema de la división cartesiana entre sujeto y

objeto en la medida en que las organizaciones no son vistas como mecanismos de

procesamiento de información sino como productoras de conocimiento (Nonaka, 1994).

Así, se infiere que generar conocimiento no se ciñe solamente a la idea de certeza, sino que

contempla el papel definitivo de la subjetividad, por tanto de la incertidumbre y la complejidad,

dado que el conocimiento es un proceso humano y dinámico. En este nuevo escenario se hace

imprescindible caracterizar a la información ya que a partir de ésta se construye conocimiento.

Teniendo en cuenta los planteamientos de Davenport y Prusak (1997) la información puede

entenderse como un mensaje, contenido en forma de documento o comunicación audible o

visible con sentido y propósito, capaz de cambiar la manera en que el usuario percibe algo. Por

otro lado, debido a su complejidad el conocimiento es un escenario en el que confluyen, se

mezclan y contemplan elementos como:

• La experiencia, entendida como estrategia mediante la cual el sujeto propone una

serie de alternativas en procesos de aprendizaje y difusión de conocimientos con las

cuales es posible afectar una comunidad.

• Los valores o principios ideológicos que rigen una sociedad, grupo o individuo, así

como aquella información o mensajes que le permiten a la persona realizar una

abstracción de la realidad en un momento determinado para la construcción de nuevos

conocimientos.

• Las formas de procesamiento interno de los aspectos que, producto de la actividad

externa, son ejecutados por el individuo.

Para Gutiérrez y Orozco, 2007, el conocimiento:

• Tiene en cuenta elementos de un individuo social el cual, por diferentes medios y

estrategias, gestiona y crea nuevas experiencias e información que incorpora individual y

grupalmente de acuerdo con el contexto cultural, político y ético donde se desarrolla.

• Fluye al interior de las organizaciones.



24

• Se origina en la mente de las personas en relación con el entorno y contexto

específicos.

• Forma parte de un escenario discontinuo y fragmentado donde edifican interrelaciones

en una dinámica compleja.

La gestión del conocimiento se vincula, entonces, con una política y una economía del

conocimiento:

• Con una política en tanto se reconoce el papel del conocimiento como potenciador de

la subjetividad y dispositivo que genera desplazamientos en las relaciones de poder, que

afecta los procesos de construcción de ciudadanía y que dispone nuevos escenarios para

las prácticas democráticas. En el marco de una cultura tecnológica, la política del

conocimiento sitúa como uno de los elementos constitutivos de su horizonte de sentido

la democratización del conocimiento. Y, por ende, la constitución de subjetividades

conscientes de su condición de usuarias de tecnología.

• Con una economía del conocimiento, en tanto la gestión de conocimiento involucra la

comprensión del papel que en las sociedades contemporáneas juega el conocimiento

como articulador de las dinámicas de producción de capital, como regulador del acceso a

bienes y servicios, como resignificador de las relaciones de intercambio simbólico y

propiciador de nuevas relaciones económicas. En la perspectiva de este vínculo la

institución escolar no puede, instaurada por las disposiciones de la globalización, caer en

la lógica de ofrecimiento de productos y servicios, dado que ella construye y forma

productores de conocimiento a partir de prácticas, experiencias, saberes e

investigaciones singulares. Sus prácticas y conocimientos son distintos a los que se dan

en la empresa o la industria, dado que ellas no responden a un mercado económico y

tecnocrático de bienes tangibles que se disponen en una lógica temporal de corto plazo,

ni a demandas puntuales de bienestar individual y colectivo.



25

2.1.2. Gestión de comunidades y redes

La gestión de comunidades virtuales en el ámbito de la formación conlleva algunas necesidades

organizativas ya puntadas por Cabrera y Martí (2000):

• Revisar los aspectos vinculados con la seguridad, que nos llevan a considerar los

sistemas de autentificación y control de acceso, de integridad y confidencialidad de los

datos y de su secuencia. Los avances en la firma electrónica y en la certificación digital

serían algunas concreciones.

• Los sistemas actuales de gestión del conocimiento. Hacen referencia a los mismos las

herramientas de modelización que facilitan el análisis y la representación del

conocimiento de una organización (reingeniería de procesos, gestión de flujos de

trabajo, razonamiento basado en casos), los que facilitan el almacenamiento, selección,

recuperación y tratamiento de la información (bases de datos inteligentes), la creación

de productos que permiten compartir y distribuir la información (herramientas de

trabajo en grupo, de comercio electrónico y servidores de negocio) y productos y

herramientas que facilitan la gestión de recursos y servicios (gestión de recursos

humanos, equipos de atención y ayuda a la operativa de la organización,....)

• Los instrumentos, que, de forma automatizada, permiten la mejora continua del

servicio al estudiante. Identificados bajo el término CRM (Customer Relationship

Management), incluye la gestión de contactos, la automatización de la fuerza de venta

de servicios, la gestión de oportunidades, el portal de la organización, las tele ventas y

los sistemas de telemarketing

El tratamiento y análisis de la información. La formación virtual se puede beneficiar de conocer

el comportamiento de los agentes que intervienen en la formación a partir de la información

que se va almacenando. Su análisis permitirá detectar oportunidades de mejora y orientar las

decisiones. Las herramientas propias hacen referencia a sistemas (Data Warehouse‐almacén de

datos) y (Data Mining‐minería de datos) que permiten, alimentados por diferentes bases de

datos, relaciones significativas.



26

2.1.2.1. Comunidades de aprendizaje

La casa, la escuela, el trabajo son comunidades de práctica y todos pertenecemos a algunas de

ellas en diversas etapas de nuestra vida. Estas comunidades desarrollan sus propias prácticas,

rutinas, sensibilidades, rituales, artefactos, normas no escritas, intuiciones, símbolos,

convenciones, historias, relatos, aficiones y son parte integral de nuestra vida diaria, de una

forma tan informal y omnipresente, que rara vez son centro de interés explícito. De la misma

manera tenemos idea de las personas que las integran y por qué.

Las comunidades de práctica lo incluyen todo, aunque a veces haya diferencias entre lo que

decimos y lo que hacemos, aquello a lo que aspiramos y aquello con lo que nos conformamos,

lo que sabemos y lo que podemos manifestar. Las comunidades de práctica son lugares donde

desarrollamos, negociamos y compartimos nuestra manera de comprender al mundo.

Existe una sutil diferencia entre la imitación o la interiorización de normas por parte de los

individuos y la construcción de identidades dentro de comunidades de práctica. Participar de

manera activa en las prácticas de las comunidades sociales y en construir identidades en

relación con estas comunidades, da forma a lo que hacemos, conforma quiénes somos y cómo

interpretamos lo que hacemos.

Las comunidades de práctica no sólo son conocer, sobre todo si por “conocer” entendemos

algún tipo de competencia instrumental. Se trata también de estar juntos, de vivir de una

manera significativa, de desarrollar una identidad satisfactoria y, en general, de ser humanos,

por tal razón, la afiliación a una comunidad de práctica no se puede otorgar de una manera

arbitraria. También son el contexto para transformar nuevas visiones en conocimiento.



27

2.1.2.2. Comunidades de prácticas en las instituciones educativas

En el antiguo paradigma el aprendizaje se enarboló lo individual sobre lo colectivo en donde la

acción de colaborar se consideraba como hacer trampa. Actualmente se comprende al

aprendizaje como un fenómeno fundamentalmente social que forma parte de nuestra

naturaleza, como lo es el comer o dormir y que requiere de una participación activa en el

mundo.

Según Wegner (2001), para caracterizar la participación social como un proceso de aprender y

conocer, es importante integrar cuatro componentes: significado, práctica, comunidad e

identidad.

El significado es la capacidad cambiante, tanto individual como colectiva, de experimentar

nuestra vida y el mundo como algo significativo. Está conformada por la participación y la

cosificación. Ésta última siempre se apoya en la participación: lo que se dice, se representa. Y, a

su vez, la participación siempre se organiza en torno a la cosificación (siempre usa palabras,

artefactos o conceptos que le permiten avanzar). Es decir, lo explícito no está desligado del

tácito, ni lo formal de lo informal.

La práctica es la fuente de cohesión de una comunidad, conlleva el hacer algo en un contexto

histórico y social que otorga una estructura y un significado a lo que hacemos, incluyendo tanto

aspectos explícitos como tácitos (aquello que damos por sentado). Lo explícito y lo tácito

siempre están presentes en cierta medida. Implica que las personas actúen y aprendan al

mismo tiempo (la actividad manual no es irreflexiva y la actividad mental no es incorpórea, todo

está abierto a las interpretaciones). Finalmente es a través de las prácticas que experimentamos

el mundo.



28

Las comunidades son configuraciones sociales donde nuestra participación se define como

valiosa y es reconocible como competencia. Una comunidad de práctica tiene tres dimensiones:

1) un compromiso mutuo, 2) una organización conjunta y 3) un repertorio compartido

La identidad es el cambio que produce el aprendizaje en quiénes somos y de cómo creamos

historias personales de devenir en el contexto de nuestras comunidades. Las teorías de la

identidad se ocupan de la formación social de la persona, la interpretación cultural y el empleo

de marcas de afiliación. La identidad es la interacción entre lo individual y lo social. Es lo social,

lo cultural, lo histórico con un rostro humano.

Para los individuos el aprendizaje consiste en participar y contribuir a las prácticas de sus

comunidades; para las comunidades el aprendizaje consiste en refinar su práctica y para las

organizaciones el aprendizaje consiste en sostener interconectadas las comunidades de

práctica.

Debido a que prestamos atención a lo que esperamos ver, escuchamos lo que podemos situar

en nuestra comprensión y actuamos según nuestra visión del mundo, es que lo que pensamos

del aprendizaje (la concepción del mismo) influye en nuestra manera de reconocerlo y en lo que

hacemos cuando decidimos que debemos hacer algo al respecto como individuos, como

comunidades y como organizaciones.

Una comunidad de aprendizaje realiza una reconfiguración social: la de su propia configuración

interna y la de su posición dentro de otras configuraciones más amplias. Quienes puedan

comprender el carácter informal pero estructurado de la experiencia social del aprendizaje,

serán los arquitectos de nuestro futuro. Las comunidades de práctica ven al aprendizaje como

una experiencia viva de negociar significados.

Las comunidades de práctica en educación están siendo adoptadas por instituciones educativas

en el mundo, tanto de forma presencial como en sistemas virtuales. No sólo se trata de poner



29

lecciones en línea sino de reconocer el conocimiento que surge en la interacción entre los

sujetos.

Para darle factibilidad a una plataforma tecnológica para comunidades de práctica, debe ser:

sencilla de aprender y usar, fácilmente integrables con el software que los miembros de la

comunidad usan y no muy cara. De la misma manera Wegner (2001), sugiere cuatro estrategias

para decidir el tipo de soporte tecnológico adecuado a una comunidad: a) aprovechar los

recursos que ya se tienen, b) comenzar con un sistema útil, c) utilizar un sistema orientado a la

comunidad y d) construir a partir de un sistema propio.

Continuando con el citado autor, nos advierte de los elementos que se consideran

fundamentales en las comunidades exitosas:

1. Presencia y visibilidad

2. Ritmo

3. Participación y variedad de las interacciones

4. Eficiencia en la intervención

5. Valor a largo plazo

6. Contacto con el mundo

7. Identidad personal

8. Identidad comunitaria

9. Pertenencia y vínculos

10. Límites complejos

11. Evolución: maduración e integración

12. Construcción activa de la comunidad

Finalmente, las comunidades de práctica deben emplear el mundo que las rodea como un

recurso de aprendizaje y ser un recurso de aprendizaje para el mundo, es decir, la práctica es un

proceso de aprendizaje interactivo, y que a su vez, permite el inserte a comunidades ya

existentes.



30

2.1.2.3. Las tecnologías de la información y de la comunicación y las comunidades de práctica

Las comunidades de práctica pueden ser presenciales o virtuales. Cualquiera de los dos

modelos, presencial o virtual, es igualmente válido, pero las tecnologías de la información (TI)

pueden contribuir de manera positiva a la implantación y el desarrollo de las mismas. Entre las

ventajas que las TI aportan a la práctica de ellas se cuentan:

1. Visibilidad del experto de cara a las comunidades de práctica. Probablemente por las

veces que interviene (números de mensajes) o por los comentarios que hacen el resto de

los miembros sobre él, es mucho más fácil en un tipo de comunidades de práctica que

utiliza como canal de comunicación las nuevas tecnologías identificar quién es el experto

de la comunidades de práctica.

2. Mantener la memoria, por ejemplo, en temas de movilidad. El espacio de trabajo

virtual común permite almacenar, organizar y descargar presentaciones, herramientas y

otros materiales. Además, el sistema de repositorio y los meta datos permiten la

identificación del autor del documento y facilitan la identificación del autor del

documento, al mismo tiempo que el contexto en que se desarrolló, y refuerza la

credibilidad y el valor del contenido.

3. Visibilidad de las comunidades de práctica. Permite entender el contexto a los nuevos

incorporados. Con un simple vistazo, revisando los mensajes de las comunidades de

práctica, un recién llegado puede captar y entender en qué consiste la actividad de las

comunidades de práctica.

4. Relatos estructurados para preservar la memoria de las comunidades de práctica. Son

relatos orales y entrevistas recogidas a través de tecnologías multimedia como audio o

vídeo. En este apartado, los autores, haciendo un guiño al futuro, piensan en la

posibilidad de dejar registros de conversaciones donde conservar el vocabulario

(palabras, conceptos o símbolos) de cara a nuevos miembros.



31

2.1.2.4. Agentes que intervienen en las comunidades de práctica

No basta con la ayuda de las TIC para que una comunidad de práctica funcione. En el caso de las

comunidades de práctica virtuales –más que en las presenciales– es necesaria la figura de un

moderador‐ animador. Éste es el encargado de animar y dinamizar el enriquecimiento mutuo y

el intercambio de experiencias. Es fundamental que este animador o moderador sea un

miembro respetado de la comunidad de práctica, además de que pertenezca a dicha

comunidad. Esta condición es necesaria debido a que sólo un participante puede apreciar las

cuestiones importantes que están en juego en la comunidades de práctica: lo que es importante

compartir, las ideas emergentes y, sobre todo, las personas que forman la comunidades de

práctica y las relaciones que se crean y se pueden crear entre ellas. Sin embargo, las funciones

del moderador no se quedan ahí. El moderador o coordinador tiene las siguientes funciones

clave:

• identificar temas importantes que deben tratarse en el ámbito de las

comunidades de práctica.

• planificar y facilitar las actividades de las comunidades de práctica. éste es el

aspecto más visible del papel del moderador.

• conectar informalmente a los miembros de las comunidades de práctica,

superando los límites entre las unidades organizacionales, y gestionar los activos del

conocimiento.

• potenciar el desarrollo de los miembros de las comunidades de práctica.

• gestionar la frontera entre las comunidades de práctica y la organización formal,

como por ejemplo los equipos y otras unidades organizacionales.

• ayudar a construir la práctica, incluyendo el conocimiento base, la experiencia

adquirida, las mejores prácticas, las herramientas y los métodos, y las actividades de

aprendizaje.

• valorar la salud de las comunidades de práctica y evaluar las contribuciones de los

miembros a la organización.



32

Un buen moderador de una comunidad de práctica tiene conocimiento y pasión por el tema de

las comunidades de práctica a la que pertenece. Debe ser un miembro respetado por el resto de

los integrantes del grupo pero, generalmente, no es el experto líder en su campo. Es importante

que no se confundan los papeles, porque si el moderador es el líder puede provocar

limitaciones en el número de intervenciones de los miembros del grupo. así mismo, el

moderador debe disponer de libertad para poder gestionar bien las intervenciones, distinguir

las aportaciones interesantes, guardar los documentos adjuntos que se vayan presentando,

realizar resúmenes periódicos, etc. las ti proporcionan importantes ventajas a las comunidades

de práctica virtuales y el moderador o coordinador debe saber aprovecharlas (Sanz, 2005).

2.1.3. Gestión de Inteligencia colectiva

Javier Echeverría (2001) divide la evolución de la sociedad en tres entornos. El primero se

refiere a la naturaleza en donde predominó la sociedad agraria, rural; el segundo en el que

predominó la sociedad industrial; y el tercero que constituye la sociedad actual, la sociedad que

hace uso de las nuevas tecnologías de las comunicaciones y de la información.

Dentro de este tercer entorno, se hace uso de siete tecnologías: telefonía, televisión, bancos

electrónicos, redes telemáticas (la Internet), tecnologías multimedia, videojuegos y realidad

virtual, que facilitan la generación de un espacio social. Algunas aspectos que caracterizan a este

entorno, son: la irrelevancia de la distancia, no hace falta confluir físicamente en un mismo

recinto, lo que se mueve es información, por lo que no implica moverse físicamente, los actores

son representados electrónicamente, desaparece la noción de tiempo y puede haber

simultaneidad o no.

Por su parte, Pierre Lévy (2004) argumenta que los espacios que precedieron a la sociedad del

conocimiento, fueron: la tierra, el territorio, los bienes y el conocimiento. El espacio de la tierra

nace en el paleolítico y es la tierra nómada ocupada por la humanidad. El espacio del territorio

surge de la domesticación y crianza de animales, la agricultura, la ciudad, el estado la escritura y



33

el trabajo. Es el momento del mundo sedentario de la civilización. El espacio de los bienes es

aquel que está tejido alrededor del dinero, finanzas; es la era del capitalismo y la mercancía

subordina, organiza la tierra y el territorio. Por último, el espacio del conocimiento cuya

característica principal es que no existe, es virtual; se trata de un espacio habitado, animado por

intelectos colectivos, dinámicos y permanentes en el que se inventan lenguas mutantes,

universos virtuales, ciberespacios.

Para este cuarto espacio el uso de las TIC es fundamental. El ciberespacio cooperativo debe ser

concebido como un verdadero servicio público. Facilitaría la navegación y la orientación en el

conocimiento; favorecería los intercambios de saber; acogería la construcción colectiva del

sentido; ofrecería visualizaciones dinámicas de las situaciones colectivas; en fin, permitiría la

evaluación multicriterio en tiempo real de una enorme cantidad de proposiciones, de

informaciones y de procesos en curso.

Así, estas nuevas tecnologías permiten la creación de una inteligencia colectiva, que significa

poder trabajar en conjunto, crear el conocimiento de manera colaborativa. Es una inteligencia

repartida en todas partes, valorizada constantemente, coordinada en tiempo real, que conduce

a una movilización efectiva de las competencias con el reconocimiento y el enriquecimiento

mutuo de las personas, es pues, el “producto infinito de la nueva economía de lo humano”

(Lévy, 2004).

Por otro lado, la dinámica de la inteligencia colectiva está creciendo de la mano de esta nueva

generación de aplicaciones Web. La consolidación de estos espacios de inter creatividad no sólo

abren la posibilidad de explorar innovadoras instancias de comunicación e intercambio, sino que

además generan nuevas oportunidades de construcción social del conocimiento, esto significa

compartir el saber bajo estructuras abiertas y horizontales que promuevan la inter creatividad y

la inteligencia colectiva, en beneficio de la comunidad. “El contexto colaborativo, se considera

como una forma de trabajar en equipo y constituir comunidades en línea, favorece la

conformación de redes de innovación basadas en el principio de la reciprocidad. El fundamento



34

que soporta todas estas plataformas de interacción está centrado en la idea de mejorar,

simplificar y enriquecer las formas y los canales de comunicación entre las personas” (Cobo y

Pardo (2007).

2.1.4. Gestión del capital intelectual

En el contexto de las sociedades del conocimiento es relevante el capital intelectual de las

organizaciones, el cual se define como la suma de los conocimientos que poseen todos los

integrantes de una institución y le dan a ésta una ventaja competitiva.

El capital intelectual incluye conocimientos, información, propiedad intelectual, experiencia y

las competencias con que cuentan los individuos y que se puede aprovechar para crear riqueza.

Es difícil de identificar y distribuir eficazmente, pero quien lo encuentra y lo explota triunfa,

porque la economía de hoy es fundamentalmente distinta a la de ayer. Crecimos en la era

industrial; ésta ya terminó, la suplantó la era de la información.

Los bienes de capital necesarios para crear riqueza ya no son tierras, trabajo físico, máquinas,

herramientas y fábricas, sino bienes intelectuales. Las organizaciones ahora poseen información

en lugar de desktops, y conocimientos en lugar de capital fijo. Actualmente utilizamos el criterio

de aplicar el conocimiento para mejorar la productividad; es decir, cómo hacer más con menos.

En la era del capital intelectual, los elementos más valiosos del trabajo son las tareas

esencialmente humanas como las de intuir, juzgar, crear o establecer relaciones. Por tanto,

invertir significa comprar un conjunto de talentos, actitudes, destrezas e ideas; es decir, capital

intelectual, no físico o material.

Las personas generan capital para la institución a través de su competencia, de su actitud y de

su agilidad intelectual. En la competencia se incluyen la pericia y la educación, mientras que la

actitud cubre el componente conductista del trabajo de los miembros de la organización. La



35

agilidad intelectual es la capacidad para innovar y cambiar la forma de actuar, de pensar

literalmente en problemas y alcanzar soluciones distintas e innovadoras. La diferencia de la

agilidad intelectual con la competencia y el comportamiento se justifica por el hecho de que no

es una habilidad ni un comportamiento, sino una mezcla de ambos.

La mayoría de los modelos de capital intelectual asumen una distinción tripartita entre: la

estructura externa, la estructura interna y los miembros de la organización. Así, el capital

intelectual se compone (y está generado) de una parte pensante (el capital humano) y de una

parte no pensante (el capital estructural). El capital estructural tiene un componente interno y

otro externo (capital organizativo y de relaciones respectivamente), mientras que el capital

humano proviene del conocimiento, de la actitud y de la agilidad intelectual de los empleados.

El valor del capital humano surge de la competencia, de la actitud y de la agilidad intelectual.

Cada unos de esos componentes se examinarán por partes.

La capacidad: competencia. La competencia genera valor por medio del conocimiento, de la

habilidad, del talento y de los conocimientos técnicos de los empleados. Representa lo que la

organización puede hacer, su potencial más íntimo, gracias a los miembros de la organización.

Como tal, creemos que los componentes principales de la competencia son el conocimiento y la

habilidad.

En esta clasificación, el conocimiento indica el conocimiento técnico o académico de las cosas.

Generalmente está relacionado con el nivel de educación de una persona. El conocimiento, de

hecho, es algo que se debe enseñar. No tiene por qué enseñarse necesariamente en los colegios

o en las universidades (la preparación sobre el terreno es completamente aceptable) pero, en

cualquier caso, es algo que hay que enseñarse. Por lo tanto, el conocimiento no puede ser

innato y no se puede incrementar a través de la práctica o aprendiendo de los errores. Se

necesita algún tipo de aprendizaje con libros, profesores o mentores.



36

Mientras el conocimiento cubre el lado teórico, la habilidad es su contrapunto práctico. Así, a

medida que aumenta el conocimiento, normalmente la habilidad aumenta también. El dominio

técnico se puede enseñar o aprender, pero sólo puede provenir de la experiencia práctica,

mientras que el conocimiento no.

Competencia. Ejemplos de indicadores: porcentaje de los miembros de la organización que

tengan una carrera superior, conocimientos informáticos, horas de preparación por empleado y

duración media de empleo.

El comportamiento: la actitud. La actitud es un componente “débil”. La organización tiene muy

poca repercusión en ella, depende de los rasgos de personalidad y poco puede hacer para

mejorarla. Sin embargo, es posible realizar algunos cambios y se puede fomentar a través del

entorno.

La actitud cubre el valor que genera el comportamiento de los miembros de la organización. Hay

tres factores principales que influyen en la actitud: motivación, comportamiento y conducta. La

capacidad necesaria para alcanzar los objetivos estratégicos, triunfando sobre las aparentes

desventajas, de crear el futuro que uno ha imaginado, de demostrar que la creencia popular

está equivocada y que se puede hacer lo imposible: todo eso es la motivación. La motivación

implica caerse pero después siempre levantarse, tras aprender de los errores propios. Muchos

investigadores y expertos han estudiado esta capacidad (casi podemos llamada obstinación) y la

han denominado de diversas formas: clarividencia y propósito estratégico.

Otro factor en la actitud es el comportamiento, que abarca todo el valor procedente de la

conducta de los miembros de la organización. El valor del comportamiento reside en la creación

del entorno que la dirección juzgue como más apropiado. A ese entorno se le llama la cultura de

la organización.

Actitud. Ejemplos de indicadores: horas invertidas en tomar informes, horas invertidas por los



37

altos cargos en explicar la estrategia y las actividades, índice de liderazgo e índice de

motivación.

El ingenio: la agilidad intelectual. La agilidad intelectual indica la capacidad de trasladar el

conocimiento de un contexto a otro, la capacidad de ver factores comunes en dos

informaciones distintas y conectadas y la capacidad de mejorar tanto el rendimiento del

conocimiento como el de la organización a través de la innovación y de la adaptación. Es la

capacidad de utilizar el conocimiento y la habilidad, de construir sobre ella, de aplicarla en los

contextos prácticos y de incrementarla por medio del aprendizaje. Algunos ejemplos de ella

pueden ser la innovación, la imitación, la adaptación y la presentación.

La innovación es la capacidad de construir sobre el conocimiento previo y generar así nuevo

conocimiento. El capital de innovación se ocupa de la capacidad individual de absorber el

cuerpo de conocimiento y de técnica existente y de incrementarlo. Este incremento puede venir

de la categorización y la percepción adicional o a través de un replanteamiento fundamental del

asunto, provocando un cambio de paradigma. La innovación no está necesariamente

relacionada con la investigación y el desarrollo, si bien el desarrollo y la investigación productiva

suponen innovación. El conocimiento técnico, sin embargo, se puede mejorar a través de la

innovación, como también pueden hacerlo las creencias en el mercado y en la competición.

La imitación es la capacidad de mirar alrededor, de percibir la innovación en otras industrias,

campos de actividad y compañías y luego aplicada a nuestra propia situación. En ella las

compañías también se ven obligadas a replantearse el objeto de la innovación, de aplicado de

forma apropiada a su propia realidad. De ese modo, a menudo crean algo nuevo, demostrando

que los vínculos entre la imitación y la innovación son en realidad muy estrechos.

Agilidad intelectual. Ejemplos de indicadores: ahorros procedentes de sugerencias aportadas

por los miembros de la organización, nuevas soluciones/productos/trámites sugeridos, índice de

variedad general (a nivel individual y de grupo) e índice de diversificación de la organización.



38

2.2. Gestión académica de las IES

La gestión es la función que asegura el buen funcionamiento de la organización, es un proceso

asociado con la operación de la misma, en particular con la coordinación de su estructura formal

e informal (Brassard, 1996). También se define como “el proceso de conducir a la organización

al logro eficaz y oportuno de sus objetivos y de su misión. En la teoría clásica administrativa

comprende las fases de planeación, organización, dirección, relaciones y control de la vida de

una institución. La gestión de la calidad en la educación superior promueve cambios positivos al

interior de la universidad en cuatro componentes básicos: dirección y liderazgo, desarrollo de

procesos académicos, desempeño de los equipos de trabajo y comportamiento de los actores

individuales” (Álvarez y Topete, 1997).

Por su parte, Quintanilla (2003) define a la gestión como la manera de hacer diligencias

conducentes al logro de una empresa mostrando o dando las señas del camino a seguir,

gobernando, ejerciendo y dando las reglas para el manejo de una dependencia, orientando,

guiando y aconsejando a quien realiza un trabajo para suministrar, proporcionar o distribuir

alguna cosa.

La incertidumbre exige una manera diferente de plantear la estrategia organizacional. Ante

ésta, muchos directivos adoptan alguna de estas posturas: subestimarla; seguir haciendo lo de

siempre, como si el mundo no cambiara, afirmando que lo que se hizo en el pasado funcionó y

que no hay ningún motivo para pensar que no funcionará en el futuro; sobrestimarla; dejar al

margen la reflexión y el análisis y dejarse llevar por el instinto, el olfato o la improvisación.

Finalmente, valorar el grado de incertidumbre y aplicar estrategias genéricas según el caso.

Desde esta última postura, tres podrían ser las dimensiones a tener presentes para gestionar la

complejidad y la incertidumbre. La institución. Desde la que se debería considerar el entorno en

el que opera, las tendencias y su impacto en un mundo globalizado y en permanente cambio, su



39

estructura y dinámica frente a ese entorno y su modelo de organización; el que “tienen

pensado” sus directivos y aquel hacia el que desean dirigirse. Las personas. Su desarrollo

personal y profesional, sus habilidades para manejar situaciones cada día más interculturales,

lenguas, hábitos, ritos y costumbres diferentes, sus roles, competencias y conocimientos. El

cambio. Su gestión orientada hacia la innovación y la generación de una visión compartida de la

institución en consonancia con la emergencia de las nuevas formas de organización del trabajo

(Quintanilla, 2003).

Por otra parte, las Universidades son diferentes a los aparatos administrativos del gobierno y de

las empresas, pues en ellas el trabajo se organiza en disciplinas, el poder ésta en la base y su

producto es el conocimiento. Otros postulan que una universidad apropiada es aquella de base

pesada, con autonomía y libertad de cátedra, descentralizada, dividida en campos de

conocimiento, organizada a partir de sus escuelas. Así esta estructura es la que permite que

prosperen la creatividad y el conocimiento. Otras voces señalan que esta fragmentación es la

causa del problema y lleva conflictos entre colegas.

La gestión educativa es “un saber de síntesis capaz de ligar conocimiento y acción, ética y

eficacia, política y administración de procesos que tienden al mejoramiento continuo de las

prácticas educativas: a la exploración y explotación de todas las posibilidades; y a la innovación

permanente como procesos sistemático” (Obin, en Fernández, 2003).

Las universidades y los colegios superiores son organizaciones profesionalizadas y los sistemas

académicos son sistemas profesionalizados, ya que sus mecanismos de control y de

coordinación se encuentran muy influidos con la presencia de los profesionales. Pero se trata de

un profesionalismo altamente fragmentado (Clark, 1991).

En cuanto a la toma de decisiones, hay quienes afirman que las universidades exitosas en el

mundo, son aquéllas que operan a partir de procesos complejos, estructurados alrededor de

comisiones, academias, y consejos, apoyados por oficinas administrativas. En tales espacios



40

colectivos la discusión entre pares conduciría a una toma de decisiones reflexiva sustentada en

la participación. Sin embargo, otros afirman que esta misma forma de organización podría

conducir a la no‐decisión, es decir, a la obstrucción efectiva de decisiones para ganar peso

político o a la elaboración de carpetas extensas de propuestas de reforma, que pocas veces

conducen a resultados.

Sin embargo, las teorías y análisis sobre la educación superior subrayan que las decisiones clave

dependen de los académicos, ya que ellos realizan el trabajo más importante relacionado con la

docencia y la investigación. Las estructuras de gobierno de las universidades consideran, por lo

tanto, una participación importante de los académicos en los órganos colegiados.

En la búsqueda de reformar la gestión de las universidades, se produjo un cambio en los

actores, desplazando la responsabilidad de toma de decisiones de los órganos colegiados hacia

las instancias ejecutivas de las universidades. De esta manera, las universidades han sufrido el

dominio cada vez más fuerte por parte de sus cúpulas y de instancias burocrático‐

administrativas, que surgieron discursivamente como apoyo a las funciones prioritarias, pero

que se convirtieron, en el lugar en donde se toman las decisiones, donde se concentra el poder

y los recursos y donde se controlan los procesos educativos. Estas burocracias se caracterizan

por su rigidez y por una estructuración compleja que obstaculiza las posibilidades de innovación.

Ellas afectan directamente los procesos educativos y las condiciones en que laboran los

trabajadores de la educación, así como la manera en que estudian los alumnos (Hirsh, 1996).

2.3. Nuevas competencias para la gestión de la educación superior en la sociedad del conocimiento

En los albores del nuevo siglo, se observan una demanda de educación superior sin

precedentes, acompañada de una gran diversificación de la misma, y una mayor toma de

conciencia de la importancia fundamental que este tipo de educación reviste para el desarrollo

sociocultural y económico y para la construcción del futuro, de cara al cual las nuevas



41

generaciones deberán estar preparadas con nuevas competencias y nuevos conocimientos e

ideales.

La educación superior debe hacer frente a la vez a los retos que suponen las nuevas

oportunidades que abren las tecnologías, que mejoran la manera de producir, organizar,

difundir y controlar el saber y de acceder al mismo, por medio del intercambio de

conocimientos y la cooperación tanto nacional como internacional. Dado el alcance y el ritmo

de las transformaciones, la sociedad cada vez tiende más a fundarse en el conocimiento, razón

de que la educación superior y la investigación formen hoy en día parte fundamental del

desarrollo cultural, socioeconómico y ecológicamente sostenible de los individuos, las

comunidades y las naciones.

En un contexto económico caracterizado por los cambios y la aparición de nuevos modelos de

producción basados en el saber y sus aplicaciones, así como en el tratamiento de la información,

es necesario reforzar y renovar los vínculos entre la enseñanza superior, el mundo del trabajo y

otros sectores de la sociedad. Para tal efecto, la función de dirección en la enseñanza superior

constituye una responsabilidad social de primer orden y puede reforzarse de manera

significativa a través de una enseñanza, formación e investigación de gran calidad, combinando

la visión social, incluida la comprensión de los problemas mundiales, con competencias de

gestión eficaces.

Los procedimientos de decisión y de evaluación empleados hoy fueron establecidos para un

mundo relativamente estable y para una ecología de la comunicación sencilla. En la actualidad

se requiere de formas de organización o de tratamiento de información innovadoras,

descentralizadas, más flexibles e interactivas. Para responder a la aceleración del cambio, es

necesario un tratamiento cooperativo de los problemas complejos, que implique trabajo

multidisciplinario, para lo que es fundamental la identificación de las personas y sus

conocimientos (Lévy, 2004).



42

Por otro lado, la economía del conocimiento es parte del desarrollo del sistema capitalista ya

que se basa en el conocimiento y sucede a una fase de acumulación del capital físico. Por dicha

razón, la economía mundial valora ahora más la concepción (investigación y desarrollo y

depósito de patentes) y la prescripción (marketing y comunicación).

Debido a que se han creado nuevas formas de organización que no se ajustan a la lógica de

centralización de los espacios y polos de decisión convencionales y a que el incremento de las

relaciones horizontales trascienden a menudo las fronteras sociales y nacionales suplantando la

verticalidad de las jerarquías tradicionales, se requiere transitar hacia nuevas formas

organizacionales que incluyan las TIC (redes o comunidades de prácticas), así como nuevos

procesos de formación de los directivos para la gestión de la educación superior desde una

perspectiva de futuro. De hecho, las comunidades universitarias, ya se van encaminando hacia

el trabajo en redes, lo cual exige que las estructuras jerárquicas se complementen con

estructuras descentralizadas, organizadas con el principio de creación de redes.

Es así como una de las tareas de las sociedades del conocimiento será la de replantearse las

actividades que conforman la misión de la universidad (investigación, producción y transmisión

del conocimiento), las cuales se ven obligadas a renovarse debido a diferentes factores

• A nivel mundial: la globalización de las economías, la división internacional de la

producción y distribución del conocimiento, y los nuevos modos de producción del

conocimiento (en redes y transdisciplinario).

• A nivel nacional: las empresas y el gobierno le demandan mayor transparencia y un uso

óptimo de sus recursos, mayor calidad en sus procesos y resultados, hay una progresiva

reducción del financiamiento público, mayor competencia de la educación privada,

enfrentan la masificación de la educación y a la desvinculación con la industria.

Por estas razones y como una manera de responder a estos fenómenos se buscan nuevos

modelos de gestión y se desarrollan nuevos modelos académicos basados en la

transdisciplinariedad, trabajo colaborativo, sistemas de innovación, internacionalización de la



43

ES, trabajo en red y comunidades de práctica, masificación de la cobertura, investigación

asociada, entre otras.

En la figura 2, se observa como las interrelaciones del contexto de la globalización asociado a las

tecnologías de la información y comunicación imponen exigencias de competitividad y

productividad a las IES en la sociedad del conocimiento lo que demanda a la gestión de las IES

que integre la gestión del conocimiento (knowledge management) como una nueva manera de

producir el conocimiento, así como la formación profesional de nuevas competencias para los

directivos.

Figura 2. Interrelaciones: sociedad del conocimiento y gestión de las IES.

Fuente: Elaboración propia.

En este nivel de competencias directivas es muy importante la capacidad de autorreflexión y

autorregulación del estrés, así como la capacidad de abstracción y resolución de problemas. Un

directivo de la educación superior debe de autoconocerse para tener siempre un marco

referencial de valores sobre los cuales poder tomar decisiones y responder por éstas.

TIC Productividad

Competitividad Globalización

Nueva organización y estrategia Nuevos modos de producción de conocimiento Gestión del conocimiento

Sociedad del conocimiento

Gestión en la ES

Formación y competencias

directivas de la ES



44

En cuanto a las competencias sociales, destacan: la capacidad de trabajar en grupo así como la

capacidad de persuasión y tolerancia. Por lo que en una organización de educación superior es

muy importante aprender de los errores y aceptar los riesgos que presuponen los procesos de

innovación.

En lo que refiere a las competencias interpersonales, en una organización académica es muy

importante establecer procesos de comunicación así como la resolución de conflictos entre los

diversos grupos académicos que constituyen la organización educativa con el propósito de

despejar el camino de obstáculos y que existan mejores procesos de colaboración para lograr la

misión institucional. (Figuras 3, 4 y 5)

Figura 3. Modelo para la formación de competencias para la gestión, según Wetthen y Cameron. Fuente: Elaboración propia con base en Wetthen, D. y Cameron, K.



45

Figura 4. Modelo para la formación de competencias para la gestión, según Wetthen y Cameron. Fuente: Elaboración propia con base en Wetthen, D. y Cameron, K. Figura 5. Modelo para la formación de competencias para la gestión, según Wetthen y Cameron. Fuente: Elaboración propia con base en Wetthen, D. y Cameron, K.



46

Figura 6. Modelo para la formación de competencias para la gestión, según Wetthen y Cameron. Fuente: Elaboración propia con base en Wetthen, D. y Cameron, K.


capít

uloca

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ítuloca


ul Metodología de investigación para

el estudio de los desafíos de la gestión académica de la sociedad

del conocimiento

3.1. Estrategias metodológicas 3.2. Entrevistas a especialistas 3.3. Entrevista a exdirectivos 3.4. Entrevistas a actores de la gestión académica


Capítulo 3. Metodología de investigación para el estudio de los desafíos de la gestión académica de la sociedad del conocimiento

48


l propósito de este capítulo es describir la estrategia metodológica seguida en

la presente investigación y que comprende las etapas de: análisis de fuentes

de información, construcción del marco teórico referencial, identificación de

los principales factores, diseño de la entrevista, identificación y contacto con expertos, ex

directivos y actores de la gestión, aplicación de entrevistas y trabajo de campo, proceso

de codificación del discurso de los entrevistados, construcción de mapas y redes

conceptuales, como se muestran en la figura 7.

Figura 7. Diagrama metodológico.

Fuente: Elaboración propia

E



49

1. Análisis de fuentes de información

Como un primer paso dentro de la metodología que se siguió para realizar la presente

investigación, fue el análisis de fuentes de información, de cibergrafía acerca de la

sociedad del conocimiento, competencias directivas, gestión académica. De la misma

manera se visitaron los portales de actores que gestionan instituciones de educación

superior de frontera y de redes, así como de expertos y especialistas en el tema.

2. Construcción del marco teórico referencial

Con la información recabada se inició la construcción del marco teórico referencial de la

sociedad del conocimiento y las competencias para la gestión educativa. Algunos de los

autores principales que se consultaron, fueron: Manuel Castells, Ignacio Pozo, Etienne

Wenger, José Joaquín Brunner, Jorge González, Eduardo Ibarra, Javier Echeverría, Pierre

Lévy, Michael Gibbons, Wetthen y Cameron.

Dentro de esta etapa hubo la oportunidad de asistir a espacios académicos en donde el

objeto de análisis era la sociedad del conocimiento, tales como el Simposio Privatización

del conocimiento realizado el 12 y 13 de noviembre de 2007 en la UNAM, México; el XXIV

Simposio Internacional de Computación en la Educación, realizado del 25 al 29 de octubre

de 2008 en la Ciudad de Xalapa de Enríquez, Veracruz. Espacios académicos en donde el

objeto de análisis era la gestión en educación superior, tales como: el 3er. Encuentro de

Auto‐estudio de las Universidades Públicas Mexicanas la Universidad en México en el año

2030: imaginando futuros, realizado del 4 al 6 de diciembre de 2007 en la UNAM, México;

el X Congreso Interuniversitario de Organización de Instituciones Educativas, realizado del

11 al 13 de diciembre de 2008 en la ciudad de Barcelona, España. el IX Congreso de

Investigación Educativa realizado del 5 al 9 de noviembre de 2007 en Mérida, Yucatán; el

XII Congreso Anual de Investigación en Ciencias Administrativas realizado del 14 al 16 de

mayo de 2008 en Tijuana, B.C., México.



50

Dichos espacios académicos constituyeron una experiencia fundamental en la elaboración

del marco teórico debido a que ayudaron a tener mayor claridad en lo que respecta a

sociedad del conocimiento, gestión académica y las temáticas que giran a su alrededor. De

la misma manera la posibilidad de asistir a algunos de los seminarios del doctorado en

ciencias administrativas fueron de gran ayuda para delimitar el campo de estudio.

3. Diseño del instrumento de investigación: guión de entrevista

Una vez revisadas las fuentes de información que dieron luz acerca de estado del arte de

la sociedad del conocimiento, gestión académica y competencias directivas, el siguiente

paso a seguir fue decidir el instrumento que se emplearía para recolectar la información.

El resultado fue la entrevista cara a cara con los informantes clave, para lo cual se realizó

el diseño de las preguntas de la entrevista que se aplicarían a actores y ex directivos de la

gestión educativa y a expertos en sociedad del conocimiento. Para realizar esta tarea fue

necesaria la identificación de los factores principales que impactan en el contexto actual la

sociedad del conocimiento, tales como: Desafíos de la educación superior en la transición

a la sociedad del conocimiento; Nuevas formas de trabajo académico en la educación

superior en la sociedad del conocimiento; Transformaciones en la gestión de la educación

superior en la sociedad del conocimiento; Obstáculos de la educación superior en su

transición a la sociedad del conocimiento, Características y competencias de los directivos

de las Instituciones de educación superior en la sociedad del conocimiento.

4. Identificación y contacto con entrevistados

Debido a que la estrategia metodológica adoptada para analizar los desafíos de la gestión

académica de las instituciones de educación superior en la transición hacia la sociedad del



51

conocimiento y sus implicaciones para la formación de directivos recae sobre el análisis de

las entrevistas de informantes clave, se identificó a quienes serían los entrevistados. La

decisión de quienes serían los entrevistados fue consecuencia de la revisión de la

bibliografía, cibergrafía y blogs. Dichos entrevistados debieran ser expertos en gestión

académica, sociedad del conocimiento, así como actores y ex directivos de instituciones

de educación superior públicas y privadas, nacionales y extranjeras. Los factores y

características que determinaron la selección de los entrevistados y que se pueden

observar en la tabla 1, fueron:

A: Que hayan realizado trabajo en el campo de la formación para la gestión educativa

B: Que tengan competencias amplias en el manejo de las TIC

C: Que sean directivos y ex directivos de la gestión de la educación superior

D: Que sean actores, testigos de la gestión de la educación superior

E: Que hayan desempeñado trabajos específicos para alguna gestión educativa

F: Que hayan realizado comunicaciones académicas sobre la sociedad del conocimiento y

los nuevos modos de producción del mismo

G: Que tengan amplio conocimiento acerca del tema de gestión en otras organizaciones

no necesariamente educativas

H: Que tengan amplio conocimiento acerca del tema de gestión en instituciones de

educación superior

En cuanto a los actores que participaron en el trabajo grupal, por una parte fueron

alumnos de MAGDES, pero la razón fundamental para elegirlos es que están en el proceso

de planeación, evaluación de las IES y manejo de las TIC


Capítulo 3. Metodología de investigación para el estudio de los desafíos de la gestión académica de la sociedad del conocimiento 52

Tabla 1. Características y factores que determinaron la selección de los entrevistados

Factores que determinaron la selección

Entrevistado Clave

Institución Línea de investigación Característica

A B C D E F G H Javier Echeverría

E1 Instituto de Filosofía del Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC)

Nuevas tecnologías de la información y la comunicación

Especialista en sociedad del conocimiento

X X X X

Daniel Cazés D1 UNAM‐CEIICH Pensamiento complejo Directivo/ex directivo de IES

X X X X X

Rocío Grediaga

E2 UAM Azcapotzalco Académicos Especialista en gestión académica

X X X X X X

Ricardo Pérez D2 U de G Redes académicas Directivo/ex directivo de IES

X X X X X X

Pierre Lévy E3 University of Ottawa Ciberespacio Especialista en sociedad del conocimiento

X X X X X

Javier Ortiz E4 UAM Xochimilco Sociología y planeación de la educación

Especialista en gestión académica

X X X X X X X

Sergio Martínez

E5 UAM Xochimilco Planeación y política Especialista en gestión académica

X X X X X X X

Pedro Flores E6 Universidad Iberoamericana

Educación, política educativa, política y desarrollo

Especialista en gestión académica

X X X X X

Adolfo Guzmán

D3 IPN Gestión de Centros de Investigación

Directivo/ex directivo de IES

X X X X X

Rolando Menchaca

D4 IPN Redes de datos y conectividad, Seguridad en redes de computadoras

Directivo/ex directivo de IES

X X X X X

Fuente: elaboración propia



53

5. Aplicación de entrevistas y trabajo de campo

En un primer momento se pensó en aprovechar los espacios académicos a los cuales

asistiríamos para contactar y solicitar la entrevista a cada uno de ellos; favorablemente, hubo

algunas circunstancias que no estaban consideradas dentro de lo planeado y que facilitaron

tener acceso a expertos que hubiera sido difícil de contactar de otra manera. Cabe mencionar

que la recolección de información se realizó a lo largo de un año.

En el IX Congreso de Investigación Educativa realizado del 5 al 9 de noviembre en Mérida,

Yucatán se entrevistó al Dr. Sergio Martínez Romo. En el mismo espacio también se contactó al

Dr. Pedro Flores Crespo aunque la entrevista tuvo lugar en días posteriores en las instalaciones

de la Universidad Iberoamericana.

En el Simposio Privatización del conocimiento realizado el 12 y 13 de noviembre de 2007 en la

UNAM, México asistimos y escuchamos al especialista en Sociedad del Conocimiento, Dr. Javier

Echeverría. Al término de la conferencia se dio la posibilidad de conseguir que nos concediera

una entrevista.

En el 3er. Encuentro de Auto‐estudio de las Universidades Públicas Mexicanas la Universidad en

México en el año 2030: imaginando futuros, realizado del 4 al 6 de diciembre de 2007 en la

UNAM, México, se hizo la entrevista al Dr. Daniel Cazés Menache y al Dr. Ricardo Pérez Mora. En

el mismo espacio académico se concertaron citas con la Dra. Rocío Grediaga Kuri y al Dr. Javier

Ortiz Cárdenas, para realizarles sendas entrevistas posteriormente en la UAM Azcapotzalco y

UAM Xochimilco, respectivamente. Como dato curioso, la entrevista del Dr. Ortiz se tuvo que

hacer en dos sesiones debido a limitaciones de tiempo que las actividades del Doctor le

imponían.

En cuanto al trabajo de campo con los actores fue recabada durante el desarrollo de la Maestría

en Administración y Gestión del Desarrollo de la Educación Superior (MAGDES), en donde los



54

actores de la gestión académica reflexionaron con respecto a los principales obstáculos en la

planeación estratégica (gestión estratégica) de la educación superior y de las competencias

directivas en el contexto de la sociedad del conocimiento.

En el XXIV Simposio Internacional de Computación en la Educación, realizado del 25 al 29 de

octubre del presente, en la Ciudad de Xalapa de Enríquez, Veracruz, tuvimos la oportunidad de

escuchar la conferencia del autor canadiense del libro Inteligencia Colectiva, Pierre Lévy, quien

al finalizar la conferencia nos dio algunas apreciaciones acerca de las competencias de los

gestores académicos en la sociedad del conocimiento.

Transcripción de las entrevistas

La tarea que continuó fue la transcripción de todas y cada una de las entrevistas y lo reportado

en el trabajo de campo. Cabe mencionar que fue un trabajo en el cual se trató de conservar lo

más cercano a lo dicho por los entrevistados. Una vez concluida la transcripción, se hizo una

primera edición, en la que se incluyeron datos del entrevistado tales como curriculum,

formación académica, líneas de investigación, institución dónde laboran, ubicación y correo

electrónico. Una vez concluida esta fase el paso a seguir fue enviar esta versión a cada uno de

los entrevistados para su revisión y aprobación o en su caso para su corrección.

En su momento, cada uno de los entrevistados nos envió nuevamente la transcripción de la

entrevista con algunas anotaciones y sugerencias, las cuales se retomaron para clarificar y

enriquecer el trabajo de tesis.

6. Sistematización y análisis de la información

Una vez que las entrevistas regresaron a nuestras manos, continuamos con un proceso de

codificación e identificación de factores nodales, producto del análisis del discurso de los

actores. Como un primer acercamiento, se pudieron distinguir las siguientes codificaciones:

tecnologías de la información y la comunicación, recursos humanos y técnicos, acceso a redes,

reestructuración organizacional, recursos compartidos, interacción e interdependencia



55

institucional, e‐science, docencia interactiva en red, limitantes culturales del profesorado,

desarrollo de nuevas habilidades y destrezas para funcionar en red, organización en consorcios,

estrategias para IES, obstáculos culturales y de formación de actores, ritmo acelerado de

generación de conocimiento, enseñar a aprender, interdisciplinariedad, habilidades para trabajo

colaborativo, competencias para directivos, expertos en dirección de instituciones educativas,

relación de las IES con la sociedad, exigencia de productividad a las IES, calidad en las IES,

necesarias transformaciones en las IES, IES como fábricas de conocimiento

Finalmente, se decidió estructurar el informe con base a las respuestas del guión de entrevista,

quedando estos grandes apartados:

• desafíos de la educación superior en la transición a la sociedad del conocimiento

• nuevas formas de trabajo académico en la educación superior

• transformaciones en la gestión de la educación superior

• obstáculos de la educación superior en su transición a la sociedad del conocimiento,

• características y competencias de los directivos de las Instituciones de educación superior en

la sociedad del conocimiento.

Una vez elegidas las categorías de análisis y con el auxilio de la elaboración de cuadros se

continuó con la interpretación de los resultados. En un primer momento, la tarea fue vaciar la

información arrojada de cada una de las entrevistas en dichos cuadros. En ocasiones más de uno

de los entrevistados tenían la misma opinión acerca de algún punto, así que como un segundo

paso, se editaron esos cuadros para que resultaran más compactos y concretos.

7. Identificación de los principales desafíos de la gestión y sus implicaciones para la formación

de futuros directivos de las IES

Para la identificación de los principales desafíos de la gestión y sus implicaciones para la

formación de futuros directivos de las IES, se tomó la información que estaba vertida en los



56

cuadros antes mencionados resultado del análisis del discurso de de cada uno de los

entrevistados. Gracias a ello, se pudo arribar en la información que se puede observar en los

capítulos 4 y 5.

3.1. Estrategias metodológicas

Supuesto. La sociedad global impone exigencias de competitividad y productividad a las IES

por lo que requieren modificar su estrategia organizacional así como su gestión

para favorecer la formación de competencias en los directivos que requiere la

sociedad del conocimiento.

Instrumento Entrevista a profundidad.

Guión de entrevista.

Desafíos de la educación superior en la transición a la sociedad del conocimiento

Nuevas formas de trabajo académico en la educación superior

Transformaciones en la gestión de la educación superior

Obstáculos de la educación superior en su transición a la sociedad del conocimiento

Competencias de los directivos de las Instituciones de educación superior en la sociedad

del conocimiento

Características del directivo de las Instituciones de educación superior

Cabe mencionar que la investigación utilizó el método cualitativo para el análisis de las

entrevistas a profundidad que se han hecho tanto a especialistas internacionales, a ex directivos

y a directivos en ejercicio de sus funciones. Esto conlleva la codificación y construcción de

unidades hermenéuticas que permiten explicar, por medio de un mapa conceptual subyacente,

la identificación de los factores que intervienen en las competencias de los directivos de las IES

en la sociedad del conocimiento.



57

Dada la orientación cualitativa del estudio y tomando en cuenta que la base metodológica está

sobre informantes clave y expertos sobre la gestión de la educación superior, se trata de una

muestra típica. El trabajo de campo se ha enriquecido con la asistencia a cursos, intercambios

académicos y congresos en los que se ha contactado a los expertos con respecto a la gestión

académica en la sociedad del conocimiento.

3.2. Entrevistas a especialistas

El guión de entrevista utilizado fue el siguiente: 1) ¿Cuáles son los desafíos que enfrentan las IES

en la transición hacia la sociedad del conocimiento?, 2) ¿Será factible el trabajo en redes dentro

de las IES en las condiciones actuales?, 3) ¿Qué transformaciones en la gestión de IES deben

existir para acceder a una sociedad del conocimiento?, 4) ¿Cuáles son los obstáculos que la

educación superior debe superar para transitar a un nuevo modo de gestión?, 5) ¿Qué

competencias y características deben considerarse como fundamentales para los directivos de

las IES futuras?, 6) ¿Qué necesidades demanda el mercado laboral y la economía del

conocimiento a las IES?, 7) ¿Cómo afectan las nuevas condiciones de competitividad y

productividad en la sociedad del conocimiento a la gestión educativa?

3.3. Entrevista a ex directivos

El guión de entrevista utilizado fue el siguiente: 1.‐ En la transición hacia la sociedad del

conocimiento, ¿cuáles considera usted son las competencias de un director?, 2.‐ Tomando en

cuenta que la gestión es la generación de resultados, ¿qué obstáculos ha encontrado para tener

una alta producción académica?, 3.‐ ¿Cómo vino la idea de desplegar acciones

interinstitucionales, como la de integrar al CEIICH a actores externos con visiones multi o

neodisciplinarias?, 4.‐ ¿Tuvo alguna formación especial para dirigir, para gestionar o fue la praxis

o algún proyecto intelectual de generación de conocimiento que luego implementó?, 5.



58

¿Durante su formación, hubo algún contacto con algún dirigente o gestor?, 6.‐ Además de lo

que nos ha dicho que es extraordinario, ¿qué recomendaría para un director nuevo, que

competencias en el buen sentido, o que formación tendría que tener para que hiciera una

gestión eficaz?

3.4. Entrevistas a actores de la gestión académica

La dinámica del trabajo fue a partir de la información recabada durante la Maestría en

Administración y Gestión del Desarrollo de la Educación Superior (MAGDES), en donde los

actores de la gestión académica respondieron a dos preguntas: 1. De acuerdo a su experiencia,

¿cuáles considera que sean los principales obstáculos en la planeación estratégica (gestión

estratégica) de la educación superior?, 2. ¿Cuáles son las competencias directivas que exige la

gestión estratégica en el contexto de la sociedad del conocimiento?


capít

uloca

pítulo

capít

ulocap

ítuloca

pítulocapítulocapítulocapítulocapítulocapítuloul

4.1. Desafíos de la educación superior en la transición a la sociedad del conocimiento.

4.2. Nuevas formas de trabajo académico en la educación superior.

4.3. Transformaciones en la gestión de la educación superior.

Análisis, interpretación y resultados 4.4. Obstáculos de la educación superior del estudio en su transición a la sociedad del

conocimiento 4.4.1. Principales prácticas de la gestión de la ES que obstaculizan la planeación estratégica 4.4.2. Prácticas de gestión decrementales e incrementales y las competencias apropiadas para superarlas

4.5. Competencias y características de los directivos de las IES en la sociedad del conocimiento. 4.5.1. Necesidades de la formación de competencias de la gestión para enfrentar las prácticas que obstaculizan la planeación estratégica


Capítulo 4. Análisis, interpretación y resultados del estudio 60

Capítulo 4. Análisis, interpretación y resultados del estudio

lgunos de los principales resultados que se han obtenido a partir de la información

arrojada por las entrevistas a expertos clave y actores de la gestión académica en

la sociedad del conocimiento, se expresa a continuación.

4.1. Desafíos de la educación superior en la transición a la sociedad del conocimiento.

En las tablas (2 y 3) se observa que de acuerdo a la opinión de los expertos, resultan

importantes los desafíos organizacionales en investigación, docencia y gestión así como la

interrelación con otras instituciones de educación superior por medio de una infraestructura en

redes, lo que dará por resultado un incremento en la productividad científica. Dicha

productividad tiene a su vez la misión de ser difundida para facilitar el acceso a la ciencia,

evitando considerar a la educación superior como un objeto de mercado y de

empresarialización, para no perder la misión original de la organización universitaria. Por su

parte los actores coinciden en la dotación necesaria de una infraestructura y destacan la

importancia de trabajar en colaborativo hacia un mejor aprovechamiento compartido del

conocimiento científico.

4.2. Nuevas formas de trabajo académico en la educación superior.

En las tablas (2 y 3) se analiza que de acuerdo a los expertos es ineludible el desarrollo de la e‐

science, la inteligencia colectiva y el desarrollo del trabajo en red y de comunidades de

prácticas. Por otra parte los actores destacan la vigencia del ethos universitario, de la no

mercantilización de la educación superior y de las prácticas académicas indebidas que puedan

impedir, por un lado, el desarrollo de los valores universitarios de la búsqueda de la verdad y la

A



producción de nuevo conocimiento, y por el otro, el desarrollo del trabajo colaborativo tan

mencionado tanto por los expertos como por los actores.

4.3. Transformaciones en la gestión de la educación superior.

En las tablas (2 y 3) se lee como los expertos enfatizan la gestión en red, el desarrollo de

consorcios y espacios multi institucionales así como la gestión del conocimiento. Por su parte,

los actores subrayan la autonomía de los actores para innovar y no en aras de una productividad

estéril sino en la producción de un conocimiento socialmente útil. También sugieren que es

necesario un perfil mínimo para cumplir con la función directiva de una IES.

4.4. Obstáculos de la educación superior en su transición a la sociedad del conocimiento.

En las tablas (2 y 3) se observa que uno de los principales obstáculos, es la reconversión y

motivación del personal académico en la adquisición de las nuevas identidades impuestas por la

sociedad del conocimiento, las cuales no se ajustan a la formación profesional inicial y que se ve

obstaculizada por una burocracia y normatividad obsoletas. Los expertos destacan además el

poco acceso a las TIC y por otra parte los actores enfatizan como uno de los obstáculos mayores

el individualismo impuestos por los sistemas de estímulos competitivos que limita el trabajo

académico colaborativo.

4.4.1. Principales prácticas de la gestión de la ES que obstaculizan la planeación estratégica

En la tabla 4, podemos observar algunas de las principales prácticas que obstaculizan la

planeación estratégica, de acuerdo con la visión de actores de las instituciones de educación

superior. Tales prácticas pueden agruparse en las categorías de: Gestión política, Gestión

racionalizadota, Gestión innovadora, Gestión pensamiento cero, Gestión participativa, Gestión

burocrática y Formación personal.



4.4.2. Prácticas de gestión decrementales e incrementales y las competencias apropiadas para superarlas

En la tabla 5 se puede observar algunas de las prácticas de gestión, el tipo de pensamiento

directivo y las implicaciones tanto en las prácticas de gestión como en el desarrollo de tipo

académico e institucional. En específico se observa la de tipo decremental que se relacionan con

un pensamiento directivo cero y la de tipo incremental que se relaciona con un pensamiento

creativo e innovador.

4.5. Competencias y características de los directivos de las IES en la sociedad del conocimiento.

Las tablas (2,3, 6 y 7) refieren que para responder a las circunstancias actuales, el directivo de

educación superior debe contar con un perfil nuevo. Una de las principales competencias del

directivo es impulsar, a través de un liderazgo eficaz, el trabajo académico, la producción

original y socialmente útil del conocimiento. Los procesos administrativos fijos de la

organización que no afectan al desarrollo académico deben de ser delegados en profesionales

de la administración. Los expertos señalan que una competencia esencial es la gestión de redes

y comunidades de prácticas, así como la gestión del capital intelectual, el desarrollo del prestigio

y el consenso en la comunidad académica que produce gobernabilidad, la capacidad para la

planeación estratégica y el dominio de aspectos emocionales y resolución de conflictos, la

capacidad de autorregulación. Por otra parte los actores hacen énfasis en que una de las

principales competencias de los directivos debe ser el diseño de proyectos que den identidad

institucional e imagen a la educación superior, capacidad de integrar y conciliar intereses en los

equipos de trabajo así como desarrollar al máximo habilidades y competencias de cada uno de

los miembros de los equipos de trabajo académico.



4.5.1. Necesidades de la formación de competencias de la gestión para enfrentar las prácticas que obstaculizan la planeación estratégica

En la tabla 8, se observan algunas competencias que de acuerdo con los actores de las

instituciones de educación superior, favorecen la gestión estratégica de la educación superior

para poder enfrentar los obstáculos de la planeación estratégica y así realizar de manera exitosa

sus prácticas. Para su uso y manejo, se ha utilizado la clasificación de competencias de Whetten

y Cameron (2005), quienes manejan: Competencias personales (autoconocimiento, resolución

de problemas, principios o valores), competencias de interrelación con los otros (comunicación,

uso del poder e influencia, motivación, manejo de conflictos) y competencias grupales

(delegación de poder, construcción de equipos de trabajo).



Tabla 2. Desafíos de la gestión académica en la sociedad del conocimiento desde la perspectiva de los expertos

Desafíos de la educación superior en la transición a la

sociedad del conocimiento

Nuevas formas de trabajo académico

en la educación superior

Transformaciones en la gestión de la

educación superior

Obstáculos de la educación superior en su transición a la


Competencias de los directivos de las

Instituciones de educación superior en la sociedad del

conocimiento

Característica del líder de las


Desafíos organizacionales en investigación, docencia, gestión e interrelación con otras IES e infraestructura de redes Incremento de la productividad científica Transferencia del conocimiento Difusión social de la ciencia Evitar que la educación superior se vuelva objeto de mercado (empresarialización)

Desarrollo de e-science, nuevos modos de producción del conocimiento Impulso del trabajo colaborativo sobre el individual Desarrollo del trabajo en red y de comunidades de prácticas Revitalización de la vida académica con pares Hacer evaluación real, fuera de los contextos burocráticos

Gestión en red y de alianzas estratégicas Necesidad de formación de tutores en red Formación de competencias en TIC y de gestión del conocimiento Gestión de consorcios y de espacios comunes Construcción de un sistema de indicadores progresivos de gestión según estrategias y objetivos

Paradigmas obsoletos en la formación profesional Modos de producción primario del conocimiento Proceso de educación rígido y monolítico Estructuras organizacionales monodisciplinarias Infraestructura sin acceso a las TIC Resistencia a la enseñanza en red Precariedad académica

Gestión del conocimiento Gestión de recursos humanos Gestión del capital intelectual Gestión de redes Formación y dirección de equipos

Prestigio y consenso en la comunidad académica Capacidad de comunicación Liderazgo de comunidades Dominio de aspectos emocionales y resolución de conflictos Capacidad de relación con el entorno Capacidad de planeación estratégica para el incremento de la calidad y producción científica

Fuente: entrevista a expertos en sociedad del conocimiento, elaboración propia



Tabla 3. Desafíos de la gestión académica en la sociedad del conocimiento desde la perspectiva de los actores Desafíos de la

educación superior en la transición a la sociedad del conocimiento

Nuevas formas de trabajo académico


Transformaciones en la gestión de la educación superior

Obstáculos de la educación superior en su transición a la


Competencias de los directivos de las Instituciones de

educación superior en la sociedad del conocimiento

Características del líder de las


Dotación de infraestructura (recursos materiales, cognitivos y tecnológicos) necesaria para la investigación y desarrollo Formación de actores y comunidades con cultura de trabajo colaborativo

Promoción de los valores universitarios: libertad de investigación y predominio del ethos universitario Accesibilidad a los estudiantes, los maestros y los investigadores, de los conocimientos que se necesitan para avanzar en lo que se está haciendo. Promoción del trabajo colaborativo y en red

Fomento de la autonomía de los actores para innovar Gestión de financiamientos externos Concertación de convenios nacionales e internacionales Establecimiento de un perfil mínimo de ingreso para cumplir la función directiva con eficacia (visión estratégica, producción de consensos e identidad institucional)

La burocratización del trabajo académico olvidando la misión original de la educación superior Normatividad financiera de las actividades académicas obsoleta. El individualismo que genera la especialización y limita el trabajo colaborativo

Diseño de proyectos que integren la identidad institucional con el comportamiento subjetivo de los actores universitarios para encontrar sentido y significado a su labor Formación básica en dirección y gestión educativa en donde exista contacto con expertos sobre gestión y otros directivos Producción de consensos entre los grupos de poder dentro de la organización y su manejo e influencia para la consecución de la misión Conocimiento de la Institución en la cual se va a desempeñar

Iniciativa para crear nuevos programas o centros Actitud de aprendizaje constante en ámbitos diferentes de formación inicial Capacidad de integrar y conciliar intereses en un equipo de trabajo Aprovechar las habilidades de cada miembro del grupo para potenciar el desarrollo del mismo Consenso, aquiescencia de la comunidad en la cual se inserta

Fuente: entrevista a actores de la gestión de la educación superior, elaboración propia



Tabla 4. Principales prácticas de la gestión de la ES que obstaculizan la planeación estratégica

Gestión Política Gestión Racionalizadora

Gestión Innovadora

Gestión Pensamiento

Cero Gestión

Participativa Gestión

Burocrática Formación Personal Cultura Institucional

• Políticas rígidas • Designación

política de los directivos

• Autoritarismo • Desconfianza • Grupos políticos

resistentes • Metas

personales diferentes a las institucionales

• Falta de consensos

• Cumplir con el sindicalismo

• Dedicarse solo a hacer maniobras política olvidando su labor dentro la organización (defender cotos de poder)

• Falta de recursos presupuestales que impide que se realice lo plasmado en el plan estratégico

• Falta de evaluación real y retroalimentación

• Carencia de compromiso por parte del directivo

• Actitud pasiva, estática

• Problemas para coordinar al equipo a su cargo

• Incapacidad para generar trabajo colaborativo

• Aspectos burocráticos

• Exceso de actividades administrativas

• El no cumplimiento de las normas

• Falta de comunicación, de tolerancia y de innovación

• Falta de liderazgo • Carencia de

estrategias y visión

• Falta de experiencia del directivo

• Desconocimiento del proceso de planeación

• Desconocimiento de la institución a la cual se va a dirigir

• Resistencia al cambio

• Carencia de formación de directivos para el sector educativo

• Visión de futuro no concertada

• Desajustes entre la parte administrativa y la organizacional

• Políticas públicas inadecuadas

Fuente: entrevista a actores de la gestión académica, elaboración propia



Tabla 5. Prácticas de gestión decrementales e incrementales y las competencias apropiadas para superarlas

Pensamiento directivo

Tipo de práctica

de gestión

Relación con las prácticas de la gestión Implicaciones

para el desarrollo académico e institucional (observaciones grupales)

Cero D

EC

RE

ME

NTA

L • Mediocridad en la toma de decisiones • Desconocimiento de los procesos institucionales • Desconocimiento de la problemática institucional • Indiferencia por el cargo que detenta

• Estancamiento académico, no se puede lograr el cumplimiento de la misión

• Ruptura y /o segmentación de grupos de actores que intervienen en la IES (académicos, personal de apoyo, investigadores, alumnos, sindicato, etcétera)

• No existe el respeto por los valores institucionales • Falta de compromiso con la institución • Mediocridad en la calidad de los procesos de gestión

Creativo o innovador

INC

RE

ME

NTA

L

• Tiene una actitud reflexiva • Es visionario • Está comprometido • Actitud transformadora • Vincula el ámbito administrativo con la organización,

enfatizando lo académico • Promueve redes de colaboración horizontales • Ejerce y permite ejercer liderazgos múltiples dentro de la

organización • Delegación de responsabilidades con confianza

• Analiza la problemática y propone cambios para la mejora continua

• Analiza el entorno, aprende de él y lo enriquece • Propone e implementa procesos de trabajo

innovadores y flexibles • Tiene visión de futuro • Hace funcional a la organización a través del apoyo a

su capital humano • Cuenta con competencias y habilidades para el

liderazgo • Aplica la continua evaluación de resultados e

indicadores de desempeño • Redefine estrategias de trabajo




Tabla 6. Competencias y Características del Directivo de Educación Superior en el Contexto de la Sociedad del Conocimiento

Perspectiva de los especialistas

Javier Ortíz Sergio Martínez

Pedro Flores

Javier Echeverría Rocío Grediaga

• Que haya un liderazgo académico que potencialice la cohesión y la estructuración de la red.

• Liderazgo movible y flexible.

• Nuevo modo de gestión tiene que ver con lo que se hace para reorganizar los elementos de un conjunto, los recursos académicos, pecuniarios, administrativos.

• Gestionar la transdisciplinariedad.

• Información, creatividad, colaboración, iniciativa, motivación y coordinación del esfuerzo colectivo de una dirección.

• Capacidad de sistematizar y organizar el trabajo conjunto, liderazgo.

• Tener una clara concepción de gestión de calidad de los procesos de aprendizaje de maestros y alumnos.

• Tiene que ser tolerante, visionario, con creatividad y capacidad de generar trabajo colectivo.

• Más motivador que el directivo vertical.

• Más visionario que seguidor de procedimientos.

• En las IES debe haber autoridades intelectuales, académicas y que sean legítimas.

• El carácter de los directivos de no esperar a que haya condiciones para actuar sino que ellos mismos creen las condiciones dentro de las instituciones para que sus instituciones mejoren.

• Debe haber un sistema civil de carrera en los mandos medios, que al final son los que operan las IES, para que haya gente buena apuntalando la institución.

• Se deben revisar los ordenamientos legales (legislación laboral), crear una comisión de igualdad racial o de igualdad de género, para que contraten por las habilidades demostrables: administrativas, intelectuales.

• Directivos con capacidad de gestión para dirigir los cambios dentro de las universidades.

• Gestores de IE con una visión amplia para adaptarse a un entorno complejo, problemático, con riesgo, como lo vemos últimamente. Con una visión moderna, se tiene más posibilidades que una institución sobresalga

• La capacidad de gestión se da de manera diferente, de acuerdo a la Institución

• Tiene que saber lo que es gestión del conocimiento y gestión de recursos humanos.

• Tiene que tener un nivel de conocimientos, habilidades y destrezas

• Tiene que tener prestigio • Debe de haber adquirido

formación en relaciones Institucionales, en transferencia de conocimiento, en formación y dirección de equipos.

• Debe saber generar equipos y saber hacer trabajar a la gente en grupo.

• Saber manejar aspectos emocionales, de resolución de conflictos y por lo tanto son habilidades de gestión de recursos humanos.

• La capacidad de leer, conocer y responder a un contexto.

• La capacidad de establecer vínculos.

• La capacidad de mantenerte actualizado

• Hacer uso de las TIC para lograr hacer una comunicación eficaz entre redes por vías no presenciales.

• Promover que confluyan intereses, que se permita el diálogo entre los integrantes del equipo.

• Que se establezca la crítica en el sentido constructivo entre los pares.

Fuente: entrevista a expertos en sociedad del conocimiento, elaboración propia



Tabla 7. Competencias y Características del Directivo de Educación Superior en el Contexto de la Sociedad del Conocimiento

Perspectiva de los directivos

Daniel Cazés

Ricardo Pérez

Rolando Menchaca Adolfo Guzmán

• Una condición es conocer suficientemente a la entidad que se dirigirá.

• Tener una clara idea de donde se hacen las grillas más altas.

• Tener contacto con las redes políticas.

• Tener el consenso de la comunidad a la cual se insertará.

• No polarizar tanto las discusiones, sino buscar el equilibrio.

• Los directores debieran tener un examen de admisión para poder ocupar sus cargos

• Descentralizar el poder. • Se deben dejar atrás los

esquemas rígidos de gestión. • Liderazgo como una posibilidad

de adaptarse. • Estar inmersos en el uso de las

TIC. • La gestión de la sociedad del

conocimiento tiene una lógica inversa: se genera de los actores, de los sujetos entre ellos, de abajo hacia arriba.

• Debe romper prácticas, esquemas, ataduras tradicionales.

• Que sepa sumar los consensos, los esfuerzos, saber escuchar y dejar que surjan las innovaciones, las propuestas de cualquier miembro de su comunidad, de su institución o del grupo que esté formal o informalmente liderando.

• Quien va a ocupar un cargo de directivo debe estar capacitado para realizar con éxito su función

• Tener conocimiento de todos los aspectos de la dirección, de la administración en la educación,

• Debe saber realizar una gestión electrónica, es decir, manejar las tecnologías de la información y la comunicación

• Debe saber definir y establecer metas

• Tratar de ser justos, de buscar el equilibrio

• Tener buen manejo de relaciones interpersonales, para poder pedir resultados de productividad a sus colaboradores

Fuente: entrevista a actores de la gestión de la educación superior, elaboración propia



Tabla 8. Necesidades de la formación de competencias de la gestión para enfrentar las prácticas que obstaculizan la planeación estratégica

Principales obstáculos de la gestión estratégica en las IES

Competencias directivas que exige la gestión estratégica en las IES en el contexto de la sociedad del conocimiento

Obstáculos en relación a las personas y al conocimiento de si mismo Competencias personales • Falta de experiencia del directivo

• Resistencia al cambio

• Carencia de estrategias y visión

• Carencia de formación de directivos para el sector educativo

• Desconocimiento del proceso de planeación

• Deficiente vinculación con el entorno

• Falta de evaluación real y retroalimentación

• Carencia de compromiso por parte del directivo

• El no cumplimiento de las normas

• Autoritarismo

• Desconfianza

• Temor a perder el control

• Metas personales diferentes a las institucionales

• Actitud pasiva, estática

• Visión de futuro no concertada

• Experiencia en gestión • Uso y manejo de las TIC • Manejo del cambio • Vocación de servicio • Realizar diagnósticos • Tener la capacidad de analizar la pertinencia del proyecto con el

entorno/área/institución • Aceptar la evaluación • Tener claridad en las metas y objetivos • Ser solidario • Contar con servicio social de carrera • Mantenerse actualizado • Pensamiento estratégico • Atender a la pertinencia social • Transparencia • Visión para dar seguimiento a logros e innovaciones • La toma de decisiones efectivas

Obstáculos en la interrelación de los actores de la organización Competencias de interrelación con los otros • Falta de comunicación, de tolerancia y de innovación

• Falta de consensos

• Desconocimiento de la institución a la cual se va a dirigir

• Comunicación efectiva y eficaz, verbal y no verbal • Capacidad de establecer vínculos • Negociación (gana-gana) • Capacidad de resolución de conflictos



• Desajustes entre la parte administrativa y la organizacional

• No permitir que los integrantes de la comunidad se integren en la planeación institucional

• Falta de liderazgo

• Liderazgo flexible • Ser un motivador • Permitir las innovación en la resolución de conflictos • Que sume consensos • Evitar conflictos • Contar con prestigio

Obstáculos en la interrelación entre grupos Competencias grupales • Políticas rígidas

• Incapacidad para generar trabajo colaborativo

• Grupos políticos resistentes

• Políticas públicas inadecuadas

• Designación política de los directivos

• Cumplir con el sindicalismo

• Dedicarse solo a hacer maniobras política olvidando su labor dentro la organización (defender cotos de poder)

• Problemas para coordinar al equipo a su cargo

• Falta de recursos presupuestales que impide que se realice lo plasmado en el plan estratégico

• Exceso de actividades administrativas

• Aspectos burocráticos

• Que genere trabajo en equipo colaborativo • Que impulse el trabajo en redes • Que apoye a la academia y a la investigación • Delegación de autoridad, poder y confianza (descentralización

del poder) • Visión de futuro (prospectiva) • Manejo de capital humano, capital intelectual y gestión del

conocimiento • Generar productividad • Respeto por el trabajo de academia • Buen político • Búsqueda del equilibrio entre los que conforman el equipo • Generación de equipos de líderes



capít

uloca

pítulo

capít

ulocap

ítuloca

pítulocapítulocapítulocapítulocapítulocapítuloul

Discusión sobre los resultados y conclusiones sobre los desafíos de la formación de competencias para 5.1. Discusión en relación a los desafíos la gestión de la educación superior de la educación superior en la en el contexto de competitividad y transición a la sociedad del productividad que impone la conocimiento. sociedad del conocimiento 5.2. Discusión en relación a las nuevas

formas de trabajo académico en la educación superior.

5.3. Discusión en relación a las transformaciones en la gestión de la educación superior.

5.4. Discusión en relación a los obstáculos de la educación superior en su transición a la sociedad del conocimiento.

5.5. Discusión en relación a las competencias y características de los directivos de las IES en la sociedad del conocimiento.


Capítulo 5. Discusión sobre los resultados y conclusiones sobre los desafíos de la formación de competencias para la gestión de la educación superior en el contexto de competitividad y productividad que impone la sociedad del conocimiento

73


n este apartado se anotan las consideraciones finales que resultan de la discusión

de los entrevistados, mediante una relación de los principales desafíos que enfrenta

la formación para la gestión de la educación superior en la sociedad del

conocimiento.

5.1. Discusión en relación a los desafíos de la educación superior en la transición a la sociedad del conocimiento.

Dentro de los desafíos de la gestión de la educación superior, Javier Echeverría opina que las IES

deben realizar tres principales acciones que tienen que ver con infraestructura tecnológica, con

la formación del recurso humano y la facilidad de acceso.

“En primer lugar, claro está, tienen que introducir infraestructuras tecnológicas, o sea,

redes de conocimiento, redes donde pueda fluir el conocimiento. En segundo lugar,

tienen que formar técnicos profesionales para el mantenimiento fiable y seguro de esas

redes. En tercer lugar, tienen que facilitar a las personas que trabajan en dichas

Instituciones el acceso a esas redes, en el cometido que sea. O sea, ésta es una

estrategia transversal, no sólo a los productores de conocimiento, sino también a los que

están en administración, en servicio; si hablamos a nivel de universidades también a los

estudiantes. Es muy importante que los estudiantes tengan acceso a redes de banda

ancha, me refiero a redes de alta velocidad, esto no quiere decir que tengan acceso a

toda la red, pero tienen la zona estudiantil dentro de la red.”

De ahí desprende como necesario, modificar la organización de las IES para convertirse en una

institución red y lograr así una inserción activa dentro de la sociedad del conocimiento.

E



74

“…todo este conjunto de acciones que acabo de mencionar, se resumiría a una más

general, que sería una institución tiene que modificar su organización para insertarse

activamente en la sociedad del conocimiento. Tiene que convertirse en una institución

red con una estructura organizativa adecuada a ese carácter reticular de red de

conocimiento y por supuesto tiene que estar conectada a otras Instituciones con las

cuales colabore o comparta conocimiento o recursos.”

Añade como necesario el compartir recursos, conocimiento, infraestructura

“Es muy importante, por ejemplo en Instituciones en general pero en particular en

universidades, compartir recursos, tanto grandes infraestructuras de investigación, como

recursos humanos. Es decir, uno puede tener en su plantilla, vamos a suponer, en la

plantilla de la institución una persona que trabaja también en otra institución. Digamos,

por lo tanto, compartir recursos de grandes equipamientos, recursos económicos o

recursos humanos. La institución, por lo tanto, lo que no puede estar ya, es cerrada

sobre sí misma. Sino que tiene que tener un grado de interacción y de interdependencia

con otras Instituciones, eso de ser institución red que se engarza también a otras redes,

no totalmente, sino en función de sus propias estrategias.”

Por su lado, Javier Ortiz inicia comentando que no es tan fácil hablar de una sociedad del

conocimiento en una sociedad como la mexicana, debido al alto grado de analfabetismo y

analfabetismo digital

“…no es tan fácil el plantear para la sociedad mexicana, en general para una sociedad

latinoamericana como una visión del futuro que va a ser la sociedad del

conocimiento…En sociedades donde están muy desarrollados los sistemas educativos y

culturales, entonces si es predecible y factible el que se encamine hacia una sociedad del

conocimiento. Pero en sociedades donde hay analfabetismo, donde hay poca capacidad

de lectura, donde hay desigualdades muy grandes, desequilibrios en el acceso a la

educación y a la cultura, entonces no se puede pensar tan fácilmente en una sociedad



75

del conocimiento, de aquí a un horizonte de tiempo de 30 a 40 años, porque antes hay

que generar otras condiciones.”

Desde este punto opina que los desafíos son múltiples y de índole financiero, político,

académico y cultural

“…Un desafío de capacidad de respuesta a la demanda social por educación superior.

Sabemos que actualmente no llega ni al 30% la absorción de la demanda…A eso va

ligado las políticas de admisión, las políticas de selección de los que ingresan a la ES. Las

políticas financieras, que sectores o niveles de la educación se privilegian

presupuestalmente: si a la educación básica o a la educación media o a la educación

superior…Por el otro lado está el desafío de la modificación de la fuerza de las inercias

en la gestión académica y administrativa, porque están más ancladas en el pasado, en las

formas en que se operaba en el pasado, en las que se organizaba la academia y la

administración y eso ya no es pertinente… Otro desafío es el de que no hay una cultura

de pensar en el futuro. Siempre nos estamos moviendo por lo urgente y por lo de ayer y

no con una visión de futuro. Entonces falta esa cultura! Eso es un desafío para la

sociedad pero sobre todo para la educación superior.”

En cuanto a este punto, Rocío Grediaga argumenta que

“…Los propios modelos de cómo organizar la actividad académica han fluido entre los

países. Entonces los retos y dilemas son que nosotros pretendemos hoy, coparticipar en

esta tarea de generación de conocimiento a nivel internacional…el reto que ahora tienen

que enfrentar quienes están en los países desarrollados para modificar sus formas de

operación, sus formas de organización, para dejar de considerar que es solo la

institución educativa quien tiene que coparticipar en la definición de los problemas de

investigación, en la solución de los problemas, que es esto que llamamos hoy la

modificación de la forma de producción de conocimiento.”



76

Grediaga continúa comentando el problema que tenemos como país en la transición hacia la


“…Nosotros estamos sin haber alcanzado siquiera, en muchos casos el perfil de la forma

tradicional de producción de conocimiento, entonces el reto, en términos de tiempo,

pues es inmenso… tampoco podemos pretender que estamos homogéneo y que

estamos todos en la dinámica de el paso en la sociedad del conocimiento, yo te digo,

incluso dentro de una misma organización las tradiciones disciplinarias pesan

muchísimo, y la orientación hacia la producción de conocimiento, la gestión del

conocimiento y la aplicación del conocimiento es sumamente heterogéneo.”

Y debido a lo anterior, propone formas de gestión que vayan acorde con las circunstancias de

cada organización y no pretender estandarizar la situación en nuestro país.

“En términos de gestión, tendrías que hacerte cargo de los distintos puntos de partida y

tratar de trazar estrategias diferenciales por lo menos por tipos o por tipologías, donde

puedas como clasificar un poco, bueno. Esto es, si se están empezando a formar grupos,

pues tienes que tratarlos distinto a los que tienen quince años trabajando juntos y

siendo sumamente productivos… Y entonces, esta visión utópica de todos hacia la

sociedad del conocimiento en las condiciones y las coyunturas reales de nuestras

instituciones de educación superior mexicana con su propia evolución, no está tan fácil

decidir por donde tienes que entrarle. Tenemos un montón de problemas a resolver,

tanto de conformación del sistema como de desarrollo de la profesión, como de

definición de tareas que tenemos que cumplir en el contexto específico de nuestro país.”

Por su lado, Pedro Flores esgrime que es importante cambiar la gestión desde dentro, desde los

actores y siguiendo la misión original de la universidad de la búsqueda de la verdad

“…creo que eso si debería cambiarse la gestión desde dentro de las instituciones para

que realmente podamos hablar o tenga significado una sociedad del conocimiento…el

manejo de las Instituciones de una manera, de una gobernabilidad más democrática,



77

esto no quiere decir clientelar pero si sustentada en el conocimiento que al final es el

valor supremo, digamos, que buscan cultivar las IES.”

Por otra parte, Ricardo Pérez observa que es importante que las IES no se desfasen de los

cambios inconmensurables que la sociedad está teniendo,

“Bueno, yo creo que el principal desafío es no quedarse atrás en el camino. Creo que lo

que es la sociedad del conocimiento ya ha tomado una dinámica y una velocidad

inconmensurable y la Universidad, de alguna manera, como actor principal, histórico,

detentador de los mecanismos para generar el conocimiento debe cuidar. No es

desfasada no es rebasada. Le está ganando terreno el uso de las tecnologías, la dinámica

de los intercambios, las nuevas generaciones, la posibilidad que tienen de acceder a

nivel global a propuestas, información, conocimientos. Yo creo que el principal desafío

se puede resumir así: meterse a la dinámica y no quedarse desfasado.”

Añade la importancia de atender las demandas del mercado pero sin olvidar el sentido y misión

original de la universidad, la formación integral y humanista,

“…el riesgo en el que debemos evitar caer como gestores educativos, dejar de alguna

manera en claro que sí es necesario estar insertos en esas lógicas de productividad y

competitividad; pero también estar insertos en la generación de recursos fuera de esa

competitividad, de conocimiento fuera de esa competitividad, de saberes, de habilidades

de intercambios que no estén regidos por las lógicas de la productividad sino de la

misma formación, del mismo crecimiento humano, de mantener el sentido ecológico de

nuestro mundo.”

En este mismo sentido ecológico y humanista, Javier Ortiz nos añade

“…en la medida en que sepamos leer, los cambios que se están dando en la sociedad, los

problemas emergentes de la sociedad, la inoperancia de ese saber instituido, ya son

como precondiciones para pensar el futuro de otra manera, y el cómo va definido en



78

términos de el conjunto de mediaciones que vayamos reconstruyendo, recreando o

creando, innovando, que permitan que haya esa transición, que haya esa concientización

de una nueva cultura, del futuro, de que haya una cultura social, una cultura ecológica,

ahí pienso que también ligado a esta sociedad del conocimiento, es el problema de la

convivencia en el o con el contexto, y si no hay familiaridad, no hay amistad, amor, a los

demás y a la naturaleza, estamos asados.”

En este tenor, Daniel Cazés refiere dentro de los desafíos se encuentra la necesidad de tener

“…una gestión del conocimiento: poner al alcance de los estudiantes, los maestros y los

investigadores, los conocimientos que necesitamos para avanzar en lo que estamos haciendo.

Eso es fundamental.”

En este sentido, Sergio Martínez nos aporta que los desafíos van más allá de sólo innovaciones

tecnológicas, sino que el potencial humano debe considerarse como parte fundamental,

“…no basta con tener TIC sino tener recursos de aprendizaje y profesores que estimulen

en los estudiantes la capacidad de seleccionar y usar la información para el análisis. Creo

que por ahí andan los desafíos más fuertes. Y esto necesita de una gestión distinta,

mucho menos burocrática, mucho más ágil y comunicativa, mucho más de coordinación

que de cumplimiento burocrático de horarios de enseñanza…Es decir, ¿cómo podremos

hacer que nuestras instituciones hagan administración de procesos de conocimiento? Yo

creo que ese es un desafío central.”

Dentro de los principales desafíos se pueden encontrar: primero e indispensable, generar las

condiciones necesarias para accesar a la sociedad del conocimiento, porque en un principio en

nuestro país hay un alto grado de analfabetismo digital, desequilibrio en el acceso a la

educación y cultura, además de existir mucha heterogeneidad de formación y de recursos en las

IES. Se deben trazar estrategias diferenciales para atacar este punto.



79

Una condición siguiente tendría que ver con una necesaria reestructuración organizacional de la

gestión académica desde el interior de la institución misma que fomente el uso de las TIC para

la generación de nuevo conocimiento socialmente útil.

Por otro lado, es importante una reestructura ideológica que permita compartir recursos

humanos, tecnológicos, de infraestructura, es decir, tiene que ver con una necesaria

modificación de las IES para traspasar los límites geográficos de su institución, lograr cierto

grado de interacción e interdependencia con otras IES y convertirse en una institución red que

facilite el acceso a todos los actores.

Un siguiente desafío está en relación a tres aspectos: a) una capacidad de evaluación para

modificar lo inoperante de las prácticas anquilosadas, b) tener una visión de futuro, una visión

prospectiva que permita tener claridad hacia el rumbo que se quiera seguir y c) contar con

poder de decisión para hacer los cambios pertinentes para redireccionar el rumbo de las IES.

Otro desafío tiene que ver con atender las demandas de competitividad y productividad pero

sin perder de vista la misión original de toda IES que es la búsqueda del conocimiento, la

difusión de la ciencia y la formación de nuevos profesionistas con una perspectiva humanista.

5.2. Discusión en relación a las nuevas formas de trabajo académico en la educación superior.

En cuanto a la factibilidad del trabajo en redes dentro de las instituciones de educación superior

en las condiciones actuales para acceder a nuevas formas de trabajo académico en la educación

superior, Javier Echeverría opina que dicho trabajo en red es ya una realidad,

“Sí, ya lo es. Los científicos hacen e‐science, ciencia en red y así es como hoy en día se

investiga. El proyecto genoma se hace así, toda la investigación espacial se hace así. Es



80

decir, hoy en día en la ciencia actual, hay consorcios que desarrollan proyectos y

participan 7, 8, 10 ó 20 laboratorios distribuidos por todo el mundo, pero

interconectados a través de redes telemáticas de alta velocidad. Por tanto, en

investigación se hace. Luego, en docencia, en cambio, es mucho más reciente, en

administración, también. O sea, normalmente hoy en día los servicios administrativos o

las bibliotecas de las IES están computarizadas y hay unas reglas para el acceso y hay

redes al respecto.”

Aunque aclara que existe un problema cultural de parte de los docentes para convertir su tarea

de modalidad presencial a modalidad virtual,

“Entonces lo más complicado es la docencia, pasar ya a enseñar en red. Es lo que se

llama campus virtuales o e‐learning, aprendizaje más que en red, porque eso plantea un

cambio muy importante del rol del profesor, y por lo tanto, hay un problema

tecnológico, por un lado, porque hay que generar todas estas tecnologías que tienen que

ser interactivas; pero en particular hay un problema cultural en el propio profesorado

que no está preparado para ser tutor en red. Él está acostumbrado a estar en la tarima y

transmitir conocimiento y eso no funciona en red. Entonces, la práctica docente, los

procesos de aprendizaje requieren otras habilidades y destrezas, y entonces, por lo

tanto, se requiere formación del profesorado y también de los usuarios, o sea, de los

estudiantes para que funcione la docencia en red.”

Por su lado, Javier Ortiz opina que para que el trabajo en redes se dé, es necesario hacer algunas

modificaciones tanto de infraestructura como de cultura por parte de los actores que

intervienen en ellas

“¿Será factible? Sí será factible y deseable. Pienso que desde luego habría que modificar

cosas para que el trabajo sea reticular. Es cierto que se están dando aperturas, se están

dando políticas, apoyos, para la construcción de esas redes y hay medios para hacerlo, a

medida en que se están acortando distancias, a medida que la comunicación puede ser



81

más fluida, barata, etc. Entonces pienso que en las condiciones actuales si se pueden ir

generando espacios para ir construyendo redes, espacios. Eso implica, por un lado, el

convencimiento por parte de los profesores, de la bondad que tiene esa construcción de

redes o establecimiento de redes, y por el otro lado, que todo despende de redes de

enseñanza, redes comunitarias, redes de investigación, o sea habría que matizar,

distinguir, diferentes tipos de redes.”

Destaca la importancia del trabajo colaborativo entre pares y entre maestros y alumnos

“El trabajo en redes está implicando una especie de trabajo colaborativo o aprendizaje

colaborativo, como se le llama, entonces que haya algunos pequeños intercambios entre

profesores y estudiantes, entre alumnos entre si…Creo que en las condiciones actuales,

la medida en que ya hay políticas, ya hay elementos favorecedores, si es posible ir

construyendo redes, pero que en el futuro tendrán que generalizarse, va aunado a esa

descentración, a esa desendogenización, o sea, apertura, que desde luego, eso va a

implicar una redefinición de criterios, una redefinición de propósitos, de objetivos, de

lineamientos, no?, así como el estudiante actual tiene que discriminar la cantidad de

información que le llega por computadora, no? Y no solo el estudiante, sino todos

tenemos que saber filtrar la información, y seleccionarla, y ordenarla, pero ya no en

términos de tal y como viene, sino en términos de los propósitos, de los intereses, etc.,

lo mismo con las redes.”

En cuanto al trabajo académico en redes dentro de las instituciones de educación superior en

las condiciones actuales, Rocío Grediaga argumenta que es factible en cuanto a infraestructura

tecnológica, sin embargo, desde el punto de vista social no lo es debido a una falta de

reconocimiento de la identidad académica

“Factible sí, en términos tecnológicos en la mayoría de las instituciones públicas, ¿es

factible en términos sociales? Depende otra vez, en ciertos grupos si y en otros no, o sea,

en ciertos segmentos o estratos de la profesión si, en otros no, porque para que exista la



82

red tiene que existir como en cualquier grupo o comunidad, la idea de que tú formas

partes de, y la idea del otro de que efectivamente formas parte de, o sea, el

reconocimiento del otro de que lo que estás haciendo, de lo que estás produciendo,

pues es de interés para el otro para que entonces se establezca el vínculo, tanto con el

sector productivo, como con el sector científico.”

Continúa explicando las necesidades actuales para la producción de trabajo académico

“Depende mucho de cómo concibas el proceso de producción de conocimiento y como

concibas la integración de la comunidad científica, porque hace mucho tiempo que el

conocimiento no se produce individualmente, entonces, realmente la búsqueda de

producir conocimiento implica la referencia a pares, internos y externos, o sea, no

puedes jugar solo, aunque produzcas solo, aunque publiques solo, lo que te quiero decir

es, siempre está enmarcado en un contexto, entonces, ese enmarcamiento si lo tienes

claro, cuando tu eres parte de un grupo que tiene intereses comunes de incidencia, eso

potencia tu propio trabajo, no lo diluye, al contrario, te produce mayor visibilidad social,

como miembro de ese colectivo, no es nada más el beneficio en el proceso de hacerlo,

incluso es en el beneficio de reconocimiento de tu trabajo.”

Por su lado, Pedro Flores hace algunas observaciones acerca de la incongruencia que hay para

favorecer el trabajo colaborativo a manera de renovar la actividad académica

“…yo ahí veo que, por un lado tenemos los incentivos que promueven la individualidad y

por otro lado hay una política de la SEP, de la Subsecretaría de Educación Superior, que

trata de promover los cuerpos colegiados que tratan de hacer espacios para el trabajo

colectivo. O sea, si te fijas, como que las políticas no cazan mucho… pero esta política de

cuerpos colegiados, subyace la idea de que las universidades son universidades de

investigación, es decir, una, que todos los profesores son de tiempo completo, que están

investigando y dan clase. Y no es cierto, la realidad en México no es así. Salvo una

matrícula muy pequeña está en universidades de este tipo. Los otros son universidades



83

que tiene profesores de asignatura, sobre todo en carreras como administración, que no

están todo el tiempo en la universidad, que no tienen tiempo fijo de sentarse, y

entonces ¿cómo le vamos a hacer?”

Por otro lado, al referirse a políticas para el rescate del trabajo académico colaborativo en

cuanto a la producción de conocimiento, comenta que

“…Y ahí como que una cosa que yo veo, es que debe de venir mucho de las comunidades

en sí y que hay que dejarlo mucho a la intencionalidad, al carácter de los cuerpos de las

universidades, dentro de las universidades y con sus investigadores. Yo no creo que las

políticas desde el centro puedan servir para esto. Yo creo que es más de un liderazgo de

los departamentos, de los directores, directoras de los departamentos, que digan “el

trabajo colaborativo hay que hacerlo de esta forma” quizá con proyectos conjuntos, con

comunicación que es algo en que no se piensa, por ejemplo, tampoco se piensa en algo

que con mi experiencia personal he visto, que los espacios que tenemos para hacer

realmente un espacio colaborativo en esta institución, si te fijas como está organizado

esto, no te permite el trabajo colaborativo. Si tú no sales de tu cubículo y te metes a otro

cubículo; no hay un espacio en donde tú te reúnas a discutir fuera de toda formalidad

académica.”

Además hace una crítica con respecto a la manera de evaluación de la productividad del trabajo

académico

“…en cuanto a la productividad de los académicos, el incentivo que te pone el SNI, por

ejemplo, es que hayas publicado un libro tu solito, por lo tanto no vas a querer hacer

libros con tus colegas cuando el requisito es muy claro. Y hay otros casos que pueden

verse a la inversa, algunos sistemas de incentivos te piden publicar con los alumnos que

puede ser como una parte de fomento a los nuevos talentos. Pero ahí, por tener ese

incentivo, el investigador se puede aprovechar del estudiante y decirle “ponme ahí”



84

cuando a lo mejor no trabajó. Y creo que lo primero está ocurriendo porque el SNI te

pide eso.”

Y al momento de referir sobre algunas características que debiera tener el trabajo académico,

comenta que se requiere

“…por un lado, una cultura de diálogo, de crítica, abierta para aceptar la crítica y para

exponerse uno con sus ideas, con sus argumentos; otra, una institucional, más de

comunicación, más de organización; y otra más, de una capacidad del director o del

gestor de la IES, y eso creo es algo muy crítico, como que ustedes que tienen esos

posgrados, creo que ayudaría bastante que nos digan “mira es así, estos son los perfiles

que existen”

Por otra parte, Ricardo Pérez comenta que el trabajo en redes se visualiza como un escenario

deseable aunque difícil por momentos debido al choque generacional

“Creo que con respecto al trabajo en redes, se me hizo vital un comentario que hizo en

la mañana el Dr. Ibarra: que la factibilidad del trabajo en redes se visualiza como un

escenario bastante deseable, algo que pudiera facilitar, ahora si que el papel que se está

llevando a cabo de transmisión y generación del conocimiento; pero luego nos damos

cuenta de la realidad y del choque generacional. De alguna manera, los que ahorita

tienen la autoridad científica, que están en el Sistema Nacional de Investigadores, que

son los profesores universitarios, son generaciones que se formaron en todo un

esquema anterior del paradigma vigente y de repente se les cambia el esquema a un

sistema de redes y toda la manera en que han venido operando.”

También nos advierte de que la viabilidad de superar el choque generacional sea tan difícil que

probablemente sea más fácil crear nuevos investigadores que cambiar el esquema de los ya

existentes



85

“Creo que la cuestión de factibilidad puede ser difícil y la estrategia creo que puede ser

generacional. De pensar en que si los actores actuales no tienen a lo mejor las

posibilidades, de alguna manera, ya generaron, ya dieron lo que tenían que dar y de

hacer un cambio radical en su forma de operar, creo que lo que habría que pensar es

que las nuevas generaciones que se empiecen a involucrar en esas dinámicas pero sin

dejar, sin desvincular la función social de la Universidad. De alguna manera, las nuevas

generaciones han venido trabajando las redes informalmente, desde los procesos de

chat, de intercambio de correos, ya los jóvenes se comunican más y tienen más noción

del intercambio en red y creo que meter a los investigadores en estos sistemas puede

ser mucho más difícil que pensar en la formación de nuevos investigadores, estudiantes

de posgrado, estudiantes de doctorado que se metan en ese tipo de dinámicas.”

En este tenor, Daniel Cazés refiere que algunas medidas que tomó para impulsar nuevas formas

de trabajo académico en la educación superior, fueron entre otras, la idea de desplegar

acciones interinstitucionales, como la de integrar al CEIICH a actores externos con visiones multi

o neodisciplinarias

“…Jorge González, por ejemplo, me explicó la idea de su investigación y me pareció un

proyecto muy importante. Entonces me pareció que era muy adecuado contar con esos

medios y con las perspectivas que le daba Jorge. Jorge González es un administrador

magnífico y los otros dos, Edgar y Margarita, son muy convincentes. Hicimos cosas en

conjunto con la Facultad de Ingeniería como fue un diplomado, trajimos al centro

ingenieros, fueron gente de aquí a aprender con ellos a la Facultad, y además Jorge trajo

mucho dinero al centro para su proyecto; no lo usamos en otra cosa más que en su

proyecto pero que de entrada facilitaba porque es un proyecto que requiere de recursos

y aunque el centro tiene recursos, son un tanto limitados.”



86

Dentro de su experiencia, nos compartió la importancia que él vio en realizar tareas en conjunto

con otras facultades y la obtención de recursos para apoyar y solventar proyectos como el de

cibercultura,

“Él [Jorge González] logro tener los recursos de CONACULTA que financió el proyecto

para la cibercultura. Con él hicimos un diplomado, pues traía la idea de identificar

objetos de investigación, diseñarlos y formar equipos de investigación. Hicimos un par

de diplomados en donde la gente empezó a concebir que era trabajar para uno mismo y

trabajar en equipo… Además me acaban de comunicar hace un par de días que de todas

las entidades de la UNAM, la que más convenios estableció con otras entidades dentro

de la UNAM y con entidades fuera de la UNAM, tanto nacionales como internacionales,

ha sido el centro. Porque justamente para eso fue concebido: para entrar en contacto,

para hacer interdisciplinar y para promover el acercamiento. La gente del Centro se

desarrolló con la creatividad, la discusión, la reflexión, con la retroalimentación de gente

de otras partes, la asistencia a otras partes.”

En este sentido, Sergio Martínez nos aporta que para que exista una nueva forma de trabajo

académico, es necesario un cambio en la gestión de las IES,

“…una gestión distinta, mucho menos burocrática, mucho más ágil y comunicativa,

mucho más de coordinación que de cumplimiento burocrático de horarios de enseñanza

(…) se deben tener condiciones como: disponibilidad y uso de las TIC, contratación de

profesores con perfiles, comprensión de que es la sociedad del conocimiento.”

Además de existir una amplitud y apertura de criterios para pasar de lo meramente local a lo

internacional a través del trabajo en redes,

“…Yo creo que es necesario [el trabajo en redes], factible quien sabe. Decía [José

Joaquín] Brunner ayer, y estoy de acuerdo con él, que nuestro trabajo en redes es escaso

y limitado. Cuando hablamos de redes y en sociedades del conocimiento estamos

pensando en instituciones en ámbitos regionales, nacionales e internacionales. Me



87

parece que internacionalmente somos muy frágiles. La visión de lo internacional es muy

reducida en profesores y alumnos. Entonces es un reto no cubierto y es una dificultad.”

Un punto importante dentro de la IES es integrar a actores con visiones interdisciplinarias y

multidisciplinarias porque el conocimiento no debe ser abordado solo desde la disciplina de

origen, sino que es necesario hacer equipos de trabajo multidisciplinario y con cierta

transversalidad que facilite el logro de un propósito. Es parte de la dinámica actual de

generación de conocimiento. Se crean grupos o comunidades ex profeso de un cometido, luego

del cual se disolverá y cada uno de los elementos regresará a su disciplina de origen.

Parte importante de una nueva forma de trabajo académico, es que la gestión de las IES sea

menos burocrática, más en un sentido de comunicación y coordinación que de cumplimiento;

que de margen para el desarrollo grupos de discusión, reflexión y retroalimentación.

En cuanto a la investigación a nivel mundial es una realidad la existencia de la e‐sciene, el

trabajo académico en red que necesariamente use las TIC para comunicarse y acceder de

manera más rápida al conocimiento que se está construyendo dentro y fuera de su institución,

localidad o un país.

Dicho trabajo en red obliga a una descentración, a replantear los propósitos, criterios, normas,

lineamientos sobre los cuales se entienda la dinámica de trabajo. Porque para la sociedad y para

algunas autoridades de las IES, no existe claramente el papel de tutor en red, por ejemplo. No

existe el reconocimiento de la identidad académica en red.

El trabajo en red permite o alienta el intercambio entre pares, entre profesores y estudiantes y

entre alumnos entre sí. Fomenta el trabajo colaborativo, aunque de pronto puedan existir

ciertas dinámicas que entorpezcan este cometido, como son los procesos de estímulos al

desempeño docente o de investigación en los cuales promueven la producción individual. Por



88

tanto es necesaria una figura que estimule la producción de conocimiento de manera

colaborativa; dicha figura podría recaer en el líder del departamento o en quien coordine el

trabajo dentro de una comunidad en red.

En cuanto a las redes informales, redes comunitarias, las nuevas generaciones, en gran medida,

están inmersas y son parte de ellas. Esto facilita que puedan accesar, entender la dinámica e

interactuar en ese tipo de espacios y tener más noción del intercambio en red.

En cuanto a la docencia, es un poco más difícil debido a cierta resistencia que los docentes

tienen con respecto al uso de las TIC. Es necesario romper paradigmas anquilosados, porque el

uso de las TIC obliga a repensar el proceso de enseñanza‐aprendizaje, a cambiar el papel del

profesor como único suministrador de conocimiento a convertirse en un facilitador o tutor del

proceso de aprendizaje del alumno quien tiene el acceso a toda la información en red. Obliga a

cambiar estrategias de enseñanza unidireccionales por estrategias de construcción colectiva del

conocimiento. Pero también obliga a generar en los alumnos las habilidades para analizar y

discernir entre tanta información lo que realmente pueda serle de utilidad. Por tanto, es

necesaria la formación y capacitación del profesorado para esta nueva era.

5.3. Discusión en relación a las transformaciones en la gestión de la educación superior.

Según Javier Echeverría dentro de las transformaciones que deben existir en la gestión de las IES

para acceder a una sociedad del conocimiento, se encuentra

“Básicamente, una. Soy muy partidario de que una IES se organice en consorcios, por lo

que dije antes, compartir recursos, ¡son muy caros!, requieren grandes inversiones, y,

además, si uno gasta en infraestructuras de cómputo, por ejemplo, o de observación



89

científica o de secuenciación, ¡esos son aparatos carísimos! que detrae fondos de otros

ámbitos de la actividad, de otras disciplinas científicas; y entonces, lo más adecuado es

compartir recursos humanos, de equipamiento y administrativos así como compartir

conocimiento. Y entonces, por lo tanto, el que una Institución, manteniendo su

autonomía, se inserte en redes más amplias, yo creo que es la estrategia más adecuada

para acceder y ser activa en la sociedad del conocimiento.”

Por su lado, Javier Ortiz opina que las transformaciones deben hacerse en diversos ámbitos,

como son en lo burocrático, administrativo, cultural y político

“se requiere modificaciones en muchos ámbitos de la vida social, y de la vida

institucional. Para empezar, cambiar nuestros esquemas de pensamiento, o sea, hablaba

anteriormente del ethos burocrático, o sea, del ethos como un estilo de vida, bueno, en

lugar de tener un estilo burocrático, voy a tener un estilo que intenta ser integrador de

todos los elementos que rodean a la organización como de suyo son las nuevas

definiciones de gestión, o sea, anteriormente la gestión como que se confundía con la

administración y actualmente la gestión tiene que ver con lo administrativo, si, pero

tiene también que ver con la cultura, o sea, con el sistema de valores que se viven en esa

organización, tiene que ver con lo político, es decir, de cómo se toman las decisiones, si

es una jerarquía, o es un solo, o también está, hay participación en esa toma de

decisiones, que se yo, decisiones colegiadas, participativas o más democráticas.”

Además comenta la participación de lo pedagógico como punto toral dentro de estas

transformaciones y la realización del trabajo colaborativo

“hace falta que en nuestras instituciones que son formativas y educativas, lo pedagógico

tenga una primacía, de tal manera, que los procesos de enseñanza‐aprendizaje, también

tengan su transformación en lugar de que sea con la jerarquía preestablecida, que haya

una modificación en las relaciones pedagógicas. Eso es lo que supone unas

modificaciones en la gestión, desde la concepción que se tiene sobre la docencia, sobre



90

la investigación, o sea, por ejemplo, la investigación, yo tengo mi proyecto que tiene

asignado determinados recursos y yo lo llevo a cabo de A a la Z, a ver que pasa si ese

proyecto tiende a ser un colectivo, tiende a configurarse en una red nacional e

internacional, porque son problemas que son relevantes para diferentes ámbitos de la

educación, entonces es muy diferente la generación, la transmisión, el consumo digamos

de esos conocimientos, desde una perspectiva en red que desde una perspectiva

individualizada.”

Por último nos comenta de la temporalidad y alcances de dichas transformaciones

“las transformaciones que pueden ser más o menos radicales, que pueden ser de corto

plazo y por tanto mínimos los cambios, pero pueden ser de trascendencia a mediano o

largo plazo, si uno se lo pone como horizonte, de tal manera que efectivamente ciertos

cambios en la gestión van a incidir en la organización misma, y esa organización en la

sociedad del conocimiento.”

En cuanto a este punto, Rocío Grediaga argumenta para hacer una gestión académica que

revitalice la vida académica colegiada y producir así conocimiento original, se requiere

“…diferenciar los puntos de partida, o sea, entendiendo que no estamos todos en la

misma situación y a partir de donde se está, pues lo que hay que buscar es como

promover, que confluyan intereses, que se permita realmente el diálogo, que se

establezca la crítica en el sentido constructivo entre los pares, que se liberen

mecanismos de control cotidiano sobre las actividades institucionales. Ese es mi punto

de vista, pero, pues ahora sí, una receta de cocina que funcione para todos, no hay.”

A su vez, comenta que una de las estrategias es elevar los niveles formativos

“…la estrategia, desde el punto de vista de la política pública, pues ha sido tratar de

elevar los niveles formativos, generar programas de apoyo para que quienes están en

funciones se capaciten, se habiliten, terminen sus procesos formativos escolarizados y se



91

integren a los procesos de generación de conocimiento y de aplicación del

conocimiento.”

Otro punto que considera importante para generar cambios se encuentra en la parte normativa

y en la parte de la evaluación

“…un poco viendo el conjunto de marcos normativos que tiene la institución, el conjunto

de prácticas y mecanismos de tránsito, entre lo que es y lo que se desearía que fuera,

pues hay que hacer transformaciones normativas, es decir, que la gente tenga claras las

reglas, pero también hay que hacer evaluaciones de las prácticas, y las evaluaciones no

pueden seguir siendo voluntarias. Todo el sistema de evaluación que tenemos, es

absolutamente voluntario: tú presentas tus papeles a becas y estímulos si quieres, y si no

quieres, pues no te evalúan, como de todas maneras no te pueden correr, pues da igual.

Entonces, te presentas al SNI si quieres y si no quieres, pues ¿cuál es el problema?”

Concluye con esta reflexión

“…¿cómo le haces para revitalizar la vida colegiada?, pues dependiendo de que

entiendas por vida colegiada, en que contexto institucional, con que autoridad, con que

grado de legitimidad de la autoridad, con que grado de participación de la comunidad.

Depende un poco de donde estamos y como le hacemos.”

Por su lado, Pedro Flores esgrime que las transformaciones deben partir de una idea de

descentralizar el poder, con una toma de decisiones colegiada, desde los actores, desde la

academia

“…tomando en cuenta que la sociedad del conocimiento es una sociedad moderna en la

que se ha avanzado en el sentido de una transformación de las estructuras económicas,

políticas, sociales a unas estructuras productivas, mucho más complejas, que abarcan

ciertos aspectos de la modernidad, yo creo que las universidades deberían subirse en

ese sentido, no? En el hecho de ser, en primer lugar, en el hecho de ser unas



92

universidades abiertas, transparentes, modernas, y que definieran bien cual es su papel

dentro de la sociedad actualmente. Uno de los puntos que yo vería para tratar de

contestar esa pregunta más específicamente es avanzar desde, un punto de vista de

gobierno de las IES central a uno descentralizado, desde un punto de vista discrecional

de las IES públicas o privadas, a uno en donde se tomen las decisiones de una manera

más colegiada y que realmente la academia sea el valor que guíe esas decisiones.”

Realza la importancia de evitar aspectos de cualquier índole que impidan revitalizar la gestión


“no aspectos que hemos visto últimamente que son: políticos, para privilegio de

intereses de grupo y que creo que eso si debería cambiarse la gestión desde dentro de

las instituciones para que realmente podamos hablar o tenga significado una sociedad

del conocimiento. Esos son como los dos puntos que yo vería: el manejo de las

Instituciones de una manera, de una gobernabilidad más democrática, esto no quiere

decir clientelar pero si sustentada en el conocimiento que al final es el valor supremo,

digamos, que buscan cultivar las IES. Yo lo vería así, en esos dos sentidos.”

Por otra parte, Ricardo Pérez observa que el punto reside en la necesaria flexibilidad y apertura

de la IES hacia las nuevas maneras de generar nuevo conocimiento,

“Nuestras formaciones, creo yo, van sobre todo orientadas hacia la flexibilidad, hacia la

apertura. La ES creo que debe dejar atrás sus esquemas rígidos de gestión. La gestión,

creo que una de las características principales de la política es que se genera hacia abajo

y la sociedad del conocimiento tiene una lógica inversa: se genera de los actores, de los

sujetos entre ellos, de abajo hacia arriba. Creo que la pregunta puede estar dentro del

anterior paradigma, o sea, la gestión deja de ser el instrumento de generación de redes y

es propiamente los consensos, la libertad lo que lo está construyendo. Si nos

preguntamos que es lo que le compete a la Universidad en este momento, creo que es

abrirse, permitir involucrarse en esa nueva dinámica de la generación de conocimiento.”



93

En este tenor, Daniel Cazés refiere que como parte fundamental de las transformaciones de la

gestión académica en la educación superior consiste en abrir el acceso al conocimiento a todos,

“…poner al alcance de los estudiantes, los maestros y los investigadores, los conocimientos que

necesitamos para avanzar en lo que estamos haciendo, es decir, una gestión del conocimiento.

Eso es fundamental.” A su vez, nos comparte algunas acciones que realizó durante su

experiencia de gestión, para facilitar el trabajo académico de los investigadores del CEIICH,

“…Lo que concertamos en el equipo fue que todo mundo tuviera todas las posibilidades

que en la época de Don Pablo [González Casanova] no había. La primera de ellas era: de

idear su propio trabajo, ¡esto me parece fundamental!, tener la capacidad de idear el

propio trabajo. Para ello se implementaron cursos y talleres con temáticas que los

miembros del grupo necesitaban, como era el manejo de recursos informáticos, por

ejemplo. Se vio la necesidad de que cada quien tuviera su propia PC y se tomaron las

medidas necesarias para conseguir dinero con la finalidad de obtenerlas… Se necesitaba

que todo mundo pudiera tener acceso a la Internet, era la época en que no era tan fácil,

como ahora, entrar a la Internet. Se montó un grupo de gente experta que le ayudara a

todo el mundo a formarse con las competencias necesarias, entendiendo el término

como ser competente, no estar compitiendo.”

En este sentido, Sergio Martínez nos aporta como un elemento indispensable el entender el

sentido y el objetivo de las IES, para evitar perderse en los cambios en que se ve involucrada

dentro de la sociedad del conocimiento,

“…creo que hay una [transformación] fundamental si hablamos del número total de

instituciones que tenemos. Es entender el sentido y el objetivo de las IES. El montón de

[escuelas] privadas a las que me refiero podrían entender que se puede hacer trabajo

profesional o un negocio en una institución educativa pero tienen que pensar en el

aprendizaje; y luego, en las [escuelas] públicas, creo que tenemos que combatir y



94

modificar radicalmente las inercias burocráticas de las que se han llenado nuestras

instituciones en el tiempo, que tiene que ver con mejorar nuestras capacidades de

entrenamiento en el aprendizaje de profesores y alumnos; y entonces eventualmente

podremos enfrentar mejor la sociedad del conocimiento. Pero somos una sociedad

escolar de demasiada memorización y poca iniciativa. Entonces faltan TIC, pero faltan

recursos y falta un cambio de actitud radical.”

Dentro de las transformaciones que deben existir en la gestión de la educación superior está la

reestructuración de la organización de las IES. Sin perder la autonomía que cada institución

tenga deben insertarse en redes más amplias y optar por el trabajo en consorcios que permitan

compartir los recursos que cada institución tenga, llámense humanos, tecnológicos y del mismo

conocimiento.

Otra de las transformaciones es de tipo cultural‐ideológico‐financiero estriba en que las IES

privadas deben dejar de ver sólo el aspecto comercial, de ganancias económicas, mientras que

las IES públicas tienen que modificar las inercias burocráticas y en el momento de la toma de

decisiones considerar el aspecto pedagógico, el aspecto formativo de los estudiantes.

Por otro lado es necesario revitalizar la vida académica colegiada a partir del diálogo, la crítica,

la evaluación entre pares, buscar elevar los niveles de formación de cada uno de los integrantes

de la comunidad académica para que se integren en procesos de construcción de conocimiento.

Debe, entonces, incentivarse la creatividad e iniciativa para que cada miembro formule su

proyecto de investigación de acuerdo a sus intereses. En este punto la incorporación del uso de

las TIC es indispensable para favorecer el intercambio y creación del conocimiento.

Las transformaciones, en este sentido, tienen que provenir de dentro de la institución, en donde

los mismos miembros colegiados promuevan que el eje que guíe la toma de decisiones sea lo

académico.



95

5.4. Discusión en relación a los obstáculos de la educación superior en su transición a la sociedad del conocimiento.

Según Javier Echeverría, dentro de los obstáculos que se pueden ubicar principalmente, están

los: paradigmas obsoletos en la formación profesional, la existencia de modos de producción

primarios del conocimiento, procesos de educación rígidos y monolíticos. En sus propias

palabras lo expresa de la siguiente manera:

“…entre los obstáculos que la educación superior debe superar para transitar a un nuevo

modo de gestión se encuentran los de tipo cultural, como digo, son de formación,

básicamente; es decir, tanto el profesorado como el personal de administración,

incluidos los dirigentes, incluidas las autoridades académicas de las IES, están formadas

para un modelo de IES orientada a la sociedad industrial, donde uno tenía que formar,

no sé, un licenciado en leyes o un licenciado en física o un licenciado en economía que

normalmente iba a ser economista o abogado o físico o lo que fuere, (si no durante toda

su vida, pero si se le habilitaba para una profesión) y por lo tanto había que formarle

exhaustivamente en ese tipo de conocimiento, puesto que iba a ejercer esa profesión

durante muchos años.”

Nos comparte la relevancia de dejar atrás el paradigma de la enseñanza para ubicarnos en el

paradigma actual del aprendizaje, es decir, aprender a aprender

“En la sociedad del conocimiento, dado el rapidísimo cambio de generación de

conocimiento y de cambio tecnológico, de tal manera que las cosas son obsoletas en 5 ó

10 años, entonces los conocimientos que uno trasmite en una IES ahora, dentro de 10

años, voy a decir, el 80% ya no son operativos, o sea, han quedado obsoletos. Por eso se

insiste en que es más importante enseñar a aprender, es decir, desarrollar habilidades y

destrezas, de tal manera que uno, aunque no sepa al 100% una determinada materia,

pero sin embargo, si a través de las redes accede a los recursos básicos del

conocimiento, pues en una semana ya tiene una preparación básica como para poder



96

hacer un trabajo, un estudio en esa materia, no? Entonces, digamos, hay que orientar la

ES hacia el desarrollo de estas habilidades en diferentes campos del conocimiento. “

Así mismo, nos ilustra sobre las estructuras organizacionales monodisciplinarias, la existencia de

infraestructura sin acceso a las TIC y sobre todo de la resistencia a la enseñanza en red.

“Esto rompe, ni más ni menos y es la dificultad principal por lo tanto, la estructura

organizativa por áreas de conocimiento, por facultades, y de ahí que todo mundo insista

en la interdisciplinariedad, es decir, que en general es mejor seguir unos estudios en

donde uno aprenda varias materias, que una sola. Y no solo aprender conocimiento

teórico, sino sobre todo habilidades, destrezas, capacidad de comunicación, capacidad

de trabajar en grupo, en equipo. Entonces estas cosas, por ejemplo, eso implicaría el que

los exámenes fueran de grupos, las evaluaciones quiero decir, en lugar de evaluar a la

persona, se evaluaría a un grupo como tal, porque se habría desarrollado un proceso de

aprendizaje en grupo ya desde el origen y sería un grupo interdisciplinario. Esto supone

un cambio organizativo muy considerable y es, por lo tanto, un problema.”

Añade como problema a nivel micro pero no por ello menos importante a la docencia y su

problema de actitud ante el uso de las tecnologías de la información y la comunicación

“…lo más complicado es la docencia, pasar ya a enseñar en red. Es lo que se llama

campus virtuales o e‐learning, aprendizaje más que en red, porque eso plantea un

cambio muy importante del rol del profesor, y por lo tanto, hay un problema

tecnológico, por un lado, porque hay que generar todas estas tecnologías que tienen que

ser interactivas; pero en particular hay un problema cultural en el propio profesorado

que no está preparado para ser tutor en red. Él está acostumbrado a estar en la tarima y

transmitir conocimiento y eso no funciona en red. Entonces, la práctica docente, los

procesos de aprendizaje requieren otras habilidades y destrezas, y entonces, por lo

tanto, se requiere formación del profesorado y también de los usuarios, o sea, de los

estudiantes para que funcione la docencia en red.”



97

Por su lado, Javier Ortiz opina que dentro de los obstáculos que la educación superior debe

superar para transitar a un nuevo modo de gestión se encuentran terminar con prácticas

burocráticas anquilosadas y aprender a gestionar la transdiciplinariedad,

“…las inercias de un saber que dio resultados en el pasado, y que en el presente ya no;

de la burocracia; de las fuerzas de los grupúsculos. Como entiendo el nuevo modo de

gestión tiene que ver, no con la administración, sino con lo que se hace para reorganizar

los elementos de un conjunto, los recursos y son: recursos académicos, son recursos

pecuniarios, son recursos administrativos, y el problema de la burocracia es los

procedimientos ya muy definidos y que a fuerza todo lo demás tiene que acomodarse a

esos procedimientos y además separadas las etapas del proceso de gestión. Porque la

gestión es del todo, y es muy dinámica, entonces la gestión del conocimiento que antes

era monolítico y unidisciplinario, ahora se encamina hacia lo multidisciplinario y lo

transdisciplinario, y entonces como gestar y gestionar la transdisciplinariedad, ese es el

mayor desafío que tenemos.”

En cuanto a este punto, Rocío Grediaga argumenta que como obstáculo se tiene la evolución de

la profesión y por tanto de la identidad académica, aunado a la manera de interaccionar de las

IES con el sector social, tanto público como privado

“…a este problema particular de evolución de la profesión, tienes que sumar el problema

de la tradición de las instituciones, de su vocación política, de su manera de entenderse

frente a los distintos sectores de la sociedad, en esta idea de producción, de formas

nuevas de producción del conocimiento donde en principio, el sector productivo juega

un papel central, o sea, para que el conocimiento que se produzca no sea sólo

conocimiento básico, sino que rápidamente permee el ámbito y la esfera de la

producción y permee también la posibilidad de difusión a la población en su conjunto a

través de su coparticipación en el aparato productivo, en el desarrollo de satisfactores.”



98

Otro obstáculo tiene que ver con las condiciones de renovación de la profesión académica para

acceder a las nuevas formas de producción del conocimiento

“…No tenemos retiro obligatorio, es decir, no tenemos una edad de retiro obligatoria

dentro de la mayor parte de las instituciones, y entonces, en la medida en que el retiro

es voluntario, pues te vas de la institución con los piecitos por delante, hasta que te

mueres! pues no te conviene retirarte, y entonces tampoco hay modo de renovar la

profesión académica porque no tenemos nuevas plazas, a raíz de la crisis de los ochenta,

y entonces hay un problema en términos de renovación para que fueran los nuevos

cuadros más formados, más actualizados, quienes pudieran hacerse cargo de la

dinamización y de la transformación de las formas de operación del aprendizaje.”

Y un obstáculo adicional tiene que ver con los mecanismos de evaluación institucional de la

producción académica

“…se valora más a lo que llegaste que como hiciste para llegar a ello…los programas

institucionales de becas y estímulos, no tiene indicadores estandarizados, son decisiones

institucionales y están asociadas a los perfiles de las instituciones, lo cual está bien. Está

bien si no se pensara que todos tenemos que llegar a ser SNI, y no se pensara que todos

van a estar en la producción de conocimiento de punta de la sociedad del

conocimiento…es mucho más claro la posibilidad de simulación en la diversidad de

mecanismos de evaluación institucional asociados a becas y estímulos, que cuando

tienes un parámetro de evaluación común, como el SNI.”

Por su lado, Pedro Flores esgrime que dentro de los obstáculos de la gestión en la educación

superior, está el hecho de que quien dirija la IES no sea un intelectual que se preocupe por el

trabajo académico

“…Una persona que llega nombrada por el gobernador, por una junta de gobierno que

son 15 personas muy respetables pero que no representan muchas veces las visiones de

toda una universidad, bueno, pues entonces ahí es cuando se generan los



99

problemas…creo que si hay algunas cosas que si deben ser muy claras: una, es que en las

IES debe haber autoridades intelectuales, académicas y que sean legítimas.”

Otro de los obstáculos que observa es en lo que se refiere al tipo de evaluación que las

instituciones hacen de los académicos, consecuencia de no conocer la academia y de no

establecer indicadores propios al trabajo intelectual

“…se han detectado problemas muy particulares en la evaluación de las instituciones

hacia los académicos; y una de ellas es, por ejemplo, la simulación, la ruptura de los

grupos colegiados sobre el trabajo, el equipo y eso me parece que son criticas bastante

legítimas y fundadas…yo he visto que los temas de evaluación hacia los académicos o

hacia los investigadores son rígidos, son estrictos, pero son esquemas en los cuales, tu

como profesor de tiempo completo, dedicándote a lo que te piden, lo puedes realizar, o

sea, no son excesivamente demandantes en lo que tienes que hacer, pero si creo que

hay algunos incentivos que no están del todo alineados como lo que debería ser la

función académica, por ejemplo, hay instituciones que dan puntos, y la UAM es una de

ellas, que dan puntos a la actividad que hace el investigador entonces si escribes un

paper en un journal internacional te doy 20 puntos, por decir algo, pero si das una clase

de licenciatura te doy 10, pues dime quien va a querer dar en clases en licenciatura,

cuando creo que es muy importante la docencia del investigador en licenciatura.

Entonces ahí te das cuenta que los incentivos no están alineados a lo que realmente

importaría a las instituciones de educación…es desmotivante que me evalúen con un

criterio que yo no tengo nada que ver.”

Por otra parte, Ricardo Pérez observa que uno de los obstáculos reside en romper paradigmas

obsoletos de formación, esquemas rígidos de gestión.

“…la factibilidad del trabajo en redes se visualiza como un escenario bastante deseable,

algo que pudiera facilitar, ahora sí que el papel que se está llevando a cabo de

transmisión y generación del conocimiento; pero luego nos damos cuenta de la realidad



100

y del choque generacional. De alguna manera, los que ahorita tienen la autoridad

científica, que están en el Sistema Nacional de Investigadores, que son los profesores

universitarios, son generaciones que se formaron en todo un esquema anterior del

paradigma vigente y de repente se les cambia el esquema a un sistema de redes y toda

la manera en que han venido operando(…) La ES debe dejar atrás sus esquemas rígidos

de gestión.”

Agrega los obstáculos de tipo generacional y del uso y manejo de las tecnologías de la

información y la comunicación

“Creo que la cuestión de factibilidad puede ser difícil y la estrategia creo que puede ser

generacional. De pensar en que si los actores actuales no tienen a lo mejor las

posibilidades, de alguna manera, ya generaron, ya dieron lo que tenían que dar y de

hacer un cambio radical en su forma de operar, creo que lo que habría que pensar es

que las nuevas generaciones que se empiecen a involucrar en esas dinámicas pero sin

dejar, sin desvincular la función social de la Universidad. De alguna manera, las nuevas

generaciones han venido trabajando las redes informalmente, desde los procesos de

chat, de intercambio de correos, ya los jóvenes se comunican más y tienen más noción

del intercambio en red y creo que meter a los investigadores en estos sistemas puede

ser mucho más difícil que pensar en la formación de nuevos investigadores, estudiantes

de posgrado, estudiantes de doctorado que se metan en ese tipo de dinámicas.”

En este tenor, Daniel Cazés comienza con situar a la gestión con respecto a lo académico,

“…debe tomarse muy en cuenta que la gestión es solamente un auxiliar, una facilitación

de lo académico. Esto no quiere decir que no sea necesaria la gestión, pero si es más

importante lo académico. La gestión se convierte en burocracia y ésta a su vez impone a

la academia, y es un problema para lo académico el enfrentarse a la gestión. Estamos en

una época del manejo de las TIC y pueden ayudarnos a hacer invisible la gestión o



101

reducirla al mínimo de molestia para la consecución de los logros académicos. Creo que

el 90% de la gestión que ahora hacemos, podría hacerse por medio de la computadora.”

Continúa comentando que uno de los obstáculos de la gestión académica en la educación

superior es la resistencia a aceptar a la gente que no es del grupo político así como la falta de

iniciativa por parte de los integrantes del equipo,

“…cuando llegué como director al Centro Interdisciplinario de Investigación de Ciencias y

Humanidades (CEIICH), la mayor parte de la gente se resistió a la llegada del grupo que

conformamos para la gestión en el sentido de generación de resultados, porque no

sabían que hacer. Entonces era una oposición permanente porque yo no les decía que

hacer. Yo les decía: ustedes son investigadores, investigadoras ¿cuál es su proyecto?

Tuve que instruirles a quienes lo necesitaban, porque había quienes no lo necesitaban,

acerca de cómo se hace un proyecto y fueran investigadores independientes, no

necesariamente libres ni individualizados, pero si independientes. Fue una resistencia de

un año.”

En este sentido, Sergio Martínez nos aporta, que dentro de los obstáculos se encuentra

“…La burocracia. Tenemos una cultura administrativa burocrática muy pesada en

México, llena de procedimientos…alguna vez he dicho, las [escuelas] públicas

administran sus oficinas y las [escuelas] privadas administran donativos, pero son poco

efectivas sinceramente, entonces son poco efectivas en términos de administración de

procesos de conocimiento. Yo creo que ese es un desafío central. Es decir, como

podremos hacer que nuestras instituciones hagan administración de procesos de

conocimiento.”

Además sugiere una fragilidad en nuestro sistema educativo, “…Me parece que

internacionalmente somos muy frágiles. La visión de lo internacional es muy reducida en

profesores y alumnos. Entonces es un reto no cubierto y es una dificultad”. Y finaliza con una



102

problemática presente en la mayoría de los estudiantes de nuestro país,

“…Los alumnos tienen acceso a esta información, pero no saben que hacer con ella.

Hacen tareas con información que bajan pero que no leen y los profesores tampoco. Los

recursos no se utilizan para aprender sino para simular y acreditar. Cursar años de

escolaridad que no significan aprendizaje.”

Dentro de los obstáculos que se deben superar en la transición hacia la sociedad del

conocimiento, está, por un lado los de formación ya que se requiere elevar los niveles de

capacitación para el uso de las TIC. Se encuentran también los de índole ideológico que surgen

ante la resistencia a dejar antiguos y obsoletos paradigmas de formación y trasmisión de la

enseñanza para entender el actual paradigma en torno al aprendizaje en un contexto de

socialización del conocimiento que se intercambia en las comunidades en red. Esto obliga

necesariamente a una constante renovación de la profesión académica.

También están los de índole cultural, pues desde los profesores hasta las autoridades

contemplan a las IES bajo el esquema monolítico y monodisciplinar que correspondía a una

sociedad industrial y que obedecía a una estructura jerárquica vertical. La sociedad del

conocimiento requiere de una reestructuración con una normativa diferente que obedece a una

estructura organizacional horizontal, en red y donde el conocimiento se construye de manera

transversal e interdisciplinar.

Otro de los obstáculos es aprender a gestionar dicha transdiciplinariedad, no bajo los

procedimientos burocráticos actuales, sino con una nueva manera de ver y entender estos

procesos. Para este cometido, es de gran importancia que el directivo que esté al frente sea un

intelectual o un académico que impida que la gestión se convierta en burocracia y se imponga a

la academia.

Uno de los obstáculo que llamó poderosamente mi atención gira alrededor de la simulación que



103

se da en los procesos de evaluación de la producción académica para la obtención de becas al

desempeño o de estímulos al desempeño que se da en función de demostrar un determinado

nivel de rendimiento. Por tanto es indispensable repensar y rescatar la función sustantiva de la

actividad académica dado a que no hay claridad en cuanto lo que significa evaluar la calidad de

la actividad académica.

5.5. Discusión en relación a las competencias y características de los directivos de las IES en la sociedad del conocimiento.

Según Javier Echeverría dentro de las características y competencias básicas de los directivos se

encuentran la gestión del conocimiento, gestión de capital humano y gestión de redes

“Tienen que saber lo que es gestión del conocimiento, básicamente, y gestión de

recursos humanos, es decir, lo que no vale, es un directivo que sólo sepa de su materia.

¡Vamos!, un premio Nóbel no es la persona adecuada para dirigir una IES. Tiene que

tener un nivel de conocimientos en una o en varias materias científicas, pero sobre todo,

debe de haber adquirido formación, insisto, gestión de conocimiento, en relaciones

Institucionales que son muy importantes, en transferencia de conocimiento, en

formación y dirección de equipos, es decir, ahí hay una serie de habilidades y destrezas

sin las cuales uno no debería ocupar un cargo directivo.”

Así mismo incluye algunas competencias en el manejo del recurso humano como parte

fundamental de cualquier organización y en específico de una institución educativa

“No se exigen hoy por hoy, pero hay algunas universidades que ya comienzan a

desarrollar, digamos, expertos en dirección de Instituciones, y a mi me parece sensato

dado lo complejo que es una institución del conocimiento en la sociedad del

conocimiento, eso, para ser rector o ser director, ocupar un cargo directivo en general,

aparte de haber superado unos umbrales, digamos, como académico, uno tiene que



104

tener otro tipo de conocimientos, habilidades y destrezas que tienen que ver, insisto,

con gestión de recursos humanos en particular, y de recursos económicos y de equipos

de trabajo, básicamente, saber generar equipos y saber hacer trabajar a la gente en

grupo.”

Agrega que entre las características del directivo, está el prestigio y consenso en la comunidad

académica, sin dejar de contemplar el dominio de aspectos emocionales y de resolución de

conflictos,

“Tiene que tener prestigio, sin duda, tiene que tener estas capacidades de las que

hablábamos anteriormente, y luego tiene que ser capaz de comunicar, de comunicar a

sus colaboradores. Esta condición de trabajar en equipo es condición sinequanon.

¡Vamos!, no lo he dicho en una conferencia, pero la tecnociencia la hacen equipos, no la

hacen personas, entonces esto es vital. Por eso hablaba antes de que también para

evaluar a los estudiantes, pues habría que evaluar equipos. Hay que comenzar en las IES

a trabajar en equipos y que los responsables de las actividades que se hagan sean

equipos. Esa es condición sinequanon, es decir, quien ocupa un cargo de líder de un

equipo, lo fundamental es que sepa comunicarse, aspectos emocionales, por ejemplo,

aspectos, digamos, de resolución de conflictos y por lo tanto son habilidades de gestión

de recursos humanos, fundamentalmente.”

Por su lado, Javier Ortiz opina que es necesario que exista un liderazgo académico que

potencialice la cohesión y la estructuración de la red, a su vez que sea movible y flexible. Como

tal es necesario el conocimiento de aspectos pedagógicos.

“…en término de capacidades, habilidades, bueno, competencias; desde luego en

términos de conocimiento del objetos que está atravesando a toda la gestión y reitero,

en nuestro caso, uno que no esté empapado de los procesos pedagógicos, de enseñanza,

aprendizaje, pues y yo soy un abogado, o soy un administrador de empresas y me vengo



105

y me ponen de rector o de jefe, este, pues estoy traspolando una competencia que es

propia de otro ámbito a este otro. Entonces, no hay correspondencia”

Otro de las competencias que marca como necesarias es conocer el entorno que le rodea para

la correcta toma de decisiones

“Que desde luego, maneje de manera ágil y sintética a la información sobre el entorno

que circunda, o sea, que conozca los procesos internos y el entorno que circunda la

organización de que se trate. Porqué, es en función de ese conocimiento que va a ir

como delineando posibilidades de actuación, ya sean adaptativas, ya sean proactivas y

por tanto, con la capacidad de direccionar los procesos internos. Entonces, algunos le

llamaran a eso, tener sensibilidad social, otro podrán decir, sensibilidad política, no se

como se le defina, pero que esté atento a esas circunstancias que están rodeando a la

organización que está atendiendo.”

Tener la capacidad de comunicación para escuchar las diferentes propuestas

“…estar lo suficientemente preclaro en la polifonía de las voces y las fuerzas sociales

para coordinar, establecer mediaciones de comunicación, que ésta es otra de las

cualidades, capacidad comunicativa, es decir, y de escucha, o sea, uno no es lo

suficientemente comunicativo si no escucha, entonces es capacidad para atender,

escuchar qué sentir, es qué pensar sobre lo que se está haciendo o sobre lo que se debe

de hacer, de tal manera, que entonces vaya configurando, conformando proyectos que

estén legitimados, concensuados, socialmente.”

La capacidad de trabajo en equipo para desarrollar proyectos de manera colaborativa

“…otra cualidad imprescindible es la capacidad de trabajo en equipo. La capacidad de

trabajo en equipo porque en la medida en que por ejemplo en nuestras instituciones se

tomen decisiones colectivas, pero no solamente para que lo otros ejecuten, sino

también para que sean participes en cocinar las decisiones, en esa medida se van



106

también a involucrar más, o sea, es muy diferente que yo ya tomé una decisión y te digo

a ti, aplícala, oye espérate, que no me tomaste en cuenta para participar en la toma de

decisiones, cuando le dices eso a tu marido, a tu compañero.”

En cuanto a este punto, Rocío Grediaga argumenta que un buen directivo debe tener la

capacidad de leer, conocer y responder a un contexto, de establecer vínculos, de mantenerse

actualizado. Debe hacer uso de las TIC para lograr hacer una comunicación eficaz entre redes

por vías no presenciales, promover que confluyan intereses, que se permita el diálogo entre los

integrantes del equipo y que se establezca la crítica en el sentido constructivo entre los pares.

“…las competencias que exige el nuevo modo de producción del conocimiento a la

profesión académica son las competencias que exige todo proceso de solución de

problemas, o sea, que no son nuevas, simplemente pues están manejadas en un ámbito

más extenso, pero ¿cuáles son las competencias, desde mi punto de vista? la capacidad

de leer el contexto, la capacidad de establecer vínculos, la capacidad de mantenerte

actualizado con una producción mucho más rápida en una difusión mucho más extensa

de lo que se está haciendo, la capacidad de responder a un contexto y de conocer a ese

contexto para poder responder a él, pero sobre todo, básicamente, no puedes hacerte a

un lado de las nuevas tecnologías, o estás totalmente fuera del campo. Hoy hay un

nuevo tipo de analfabetismo, la gente no es capaz de bajar la información de la Internet,

saber buscarla, hacer una comunicación eficaz entre redes por vías no presenciales, es

un nuevo tipo de analfabetismo, igualmente grave, pero pues es en el que vive la

mayoría de la población de nuestro país.”

Por su lado, Pedro Flores esgrime que en las IES debe haber autoridades intelectuales,

académicas y que sean legítimas

“…hablar así de características particulares, a veces es un poco impreciso porque eso

depende mucho de las instituciones, de las tradiciones institucionales, de las historias de

cada universidad. La UNAM es diferente a la Ibero, por fortuna, y la Ibero es diferente a



107

un Instituto Tecnológico de algún estado, entonces, creo que en base a esas diferencias

institucionales es que deben concebirse los perfiles de los directivos. Sin embargo, creo

que si hay algunas cosas que si deben ser muy claras: una, es que en las IES debe haber

autoridades intelectuales, académicas y que sean legítimas. Esas son, creo, cosas claves,

porque, vuelvo a lo mismo, si el conocimiento es el valor de estas instituciones, pues una

persona que investigar, que sabe dar clases, que conoce la academia, pues entonces le

va a dar importancia a ese tipo de valores.”

Agrega que es importante que el espacio directivo no esté conformado solamente por personas

que pueden apoyar o no cierto status político. Además de que el carácter de los directivos debe

ser de no esperar a que haya condiciones para actuar sino que ellos mismos creen las

condiciones dentro de las instituciones para que las mismas mejoren.

“Una persona que llega nombrada por el gobernador, por una junta de gobierno que son

quince personas muy respetables pero que no representan muchas veces las visiones de

toda una universidad, bueno, pues entonces ahí es cuando se generan los problemas. Y

también creo, con un carácter de los directivos de no esperar a que haya condiciones

para actuar sino que ellos mismos creen las condiciones dentro de las instituciones para

que sus instituciones mejoren. Esos son dos tipos de liderazgo, bueno, hay muchos tipos

de liderazgo, pero hay algunos tipos que se contraponen: uno que es el que busca las

posibilidades o que crea las posibilidades, y otro es el que nada de a muertito y cuando

ve la posibilidad hace los cambios. Yo personalmente soy más simpatizante de gente que

produce los cambios y eso tiene implicaciones fuertes dentro de las instituciones de

acuerdo a esa tradición histórica y ese legado que tienen las instituciones; por ejemplo,

los dueños de la Ibero son la Compañía de Jesús, y aunque tu quieras crear condiciones,

tienes que ver sobre que bases estás aterrizando, ese estatus.”

También observa que en las condiciones de la realidad en la que nos encontramos, no hay una

formación de directivos como tal que dirijan las instituciones de educación superior que se van



108

creando

“…es una lástima que en IES nuevas que se van creando, no hayan adoptado un esquema

moderno de formación de directivos, sino que fueron nombrados por los gobernadores,

porque los gobernadores piensan todavía que las universidades son espacios de

ebullicencia política donde pueden contradecirlos o contrapuntearlos, cuando no es así.

En una sociedad moderna, de conocimiento, se debe ver a la universidad como otra

cosa. Si como un espacio de contestación, pero algo positivo al final. No porque te

cuestione el rector o alumnos de la universidad, te vas a ir! Pero eso creo que en los

Estados, en el interior de la República es mucho más marcado que en la Cd. de

México…ese perfil que te estoy comentando, difiere bastante de lo que es la realidad.”

Además advierte sobre algunas políticas que deben seguirse para la formación de competencias

de un líder eficaz en la educación superior,

“…yo creo que una [política] sería un programa de servicio civil dentro de las

universidades. Eso si me parece importante. No sé si para los niveles altos, de directivos,

como el rector, sea posible. Quizás sí para los mandos medios, para los secretarios, ¿o

cómo los llaman? o los directores de las universidades. Yo creo que ahí si debe haber un

sistema civil de carrera; es decir, que aunque se vaya el rector, siga gente buena

apuntalando la institución, porque como tu sabes, sale el rector y boom! desbandada del

equipo y llega otro equipo y rehacen. Quizá a un nivel de rector no se pueda hacer el

servicio civil de carrera por diferentes cuestiones, pero sí en los mandos medios que al

final son los que operan la universidad y que sí me parece muy importante.”

Reflexiona también sobre la necesidad de la congruencia para la planeación y ejecución de las

estrategias legales dentro del sistema educativo

“…por otro lado tiene que ver con la legislación laboral, o sea, si tu piensas en una

política en ese sentido, si tendríamos que pensar en una intersectorialidad, es decir, que

haya políticas dentro del sistema educativo, del ámbito educativo que sean congruentes



109

o que estén apoyadas por políticas en otros ámbitos como es el laboral, y eso tiene que

ver mucho con la ley del trabajo, se desempeñan ese tipo de ordenamientos legales, el

IMSS, el ISSSTE o sea, ver esas políticas de una manera más amplia e intersectorialmente

y ver cuáles son los institutos o las organizaciones que entran en ese diseño de política; e

incluso, yo me atrevería a decir, una comisión de igualdad racial o de igualdad de

género. Es decir, que cuando tú quieras entrar a trabajar a una universidad, no haya una

segregación o que tú tengas la certeza de que te están contratando por tus habilidades

demostradas, no porque tienes cuarenta años o porque tienes doctorado, bueno, el

doctorado si cuenta en una institución.”

Añade la importancia de reconocer las habilidades de tipo administrativo e intelectual dentro de

las instituciones de educación superior

“Si tienes habilidades demostrables: administrativas, intelectuales; y si te pones a ver,

por ejemplo, cuáles son o porque no existen ese tipo de políticas, bueno, creo que es

una pregunta muy válida, porque me parece que ahí entran cuestiones de

reconocimiento y recompensa que son más de la sociedad, es decir, ¿qué valora al final

una universidad? o ¿qué valora más una sociedad? Que alguien sea doctor o que tenga

habilidades, que alguien sea un buen líder o que sea recomendado de tal persona, y creo

que ese si es un cambio cultural más fuerte, pero sí yo creo que se puede empezar con

revisar los ordenamientos legales, básico, los reglamentos internos de las universidades,

los contratos colectivos, los sindicatos, fíjate, que son otra parte u otro elemento de

esas políticas de profesionalización de gestores en las universidades.”

Por otra parte, Ricardo Pérez observa que son importantes los puntos de entender que la

necesaria descentralización del poder, asumir esquemas flexibles de gestión, concebir el

liderazgo como una posibilidad de adaptarse a las circunstancias, estar inmersos en el uso de las

TIC, atender la lógica inversa de la gestión de la sociedad del conocimiento, es decir, que se

genera desde los actores, desde los sujetos, de abajo hacia arriba, romper prácticas, esquemas,



110

ataduras tradicionales

“…Yo creo que al nivel que cada uno tengamos acceso, porque bueno incluso yo soy

directivo de la U de G, debemos meternos a la tecnología, a lo mejor hay quienes tienen

más posibilidad y hay quienes tenemos menos, pero si nos va permitir tener un diálogo

con la gente que la está utilizando como un medio de comunicación, la gente que la está

utilizando como un medio de construcción de conocimiento y un diálogo con las nuevas

construcciones de conocimiento que se están dando en estos modelos abiertos.

Entonces creo que el tránsito, si todo el tiempo se ha hablado del liderazgo como una

posibilidad de adaptarse, creo que ahorita es mucho más necesario e inminente. La

posibilidad de meterse en el esquema, de adaptarse, jugar las nuevas reglas, imaginarse

jugando las nuevas reglas del juego y romper prácticas, romper esquemas, ataduras que

nos tienen a veces en una forma de operar diferente, tradicional.”

Añade que dentro de las prácticas que hay que romper, está el liderazgo de tipo vertical, lo que

implica saber sumar los consensos, los esfuerzos, saber escuchar y dejar que surjan las

innovaciones, las propuestas de cualquier miembro de su comunidad, de su institución o del

grupo que esté formal o informalmente liderando,

“además el líder de entrada debe descentralizar el poder. El liderazgo vertical se concibe

en el paradigma tradicional en el que vienen de arriba hacia abajo las decisiones, y creo

que alguien va a lograr, en adelante, ser líder en la medida que sepa sumar los

consensos, sepa sumar los esfuerzos, saber escuchar y dejar que surjan las innovaciones

y no nada más de líderes, sino que la creatividad, las innovaciones y las propuestas las

pueda generar cualquier miembro de su comunidad, de su institución o del grupo que

esté formal o informalmente liderando.”

En este tenor, Daniel Cazés refiere que una condición fundamental es conocer suficientemente

a la entidad que se dirigirá, eso permitirá tener una clara idea de donde se hacen los juegos de

poder más altos y tener contacto con las redes políticas. Otra condición es tener el consenso de



111

la comunidad a la cual se insertará, no polarizar tanto las discusiones, sino buscar el equilibrio y

mira como una necesidad el que los directores debieran tener un examen de admisión para

poder ocupar sus cargos,

“…pasé once años viviendo en Francia en donde trabajé como investigador, con mi

maestro Edgar Moran, con el que reflexioné mucho acerca de cómo se hace la gestión de

la investigación, con que concepciones. Para lo cual me estudié su obra “El método”, que

es una obra monumental. Yo no aprendí a administrar con él, pero si a inventar centros…

me dijeron que porque no me iba y organizaba el Colegio de Antropología, y entonces

fue mi primera experiencia de organización, pero de organización académica… Creamos

nuevas entidades en algunos de los municipios, pero era conocer a cada uno de los

grupos académicos y a cada uno de los grupos de grilla y de los gángsters que estaban

ahí y que había que administrar. Lo más terrible que hay en esta vida es administrar…

Esa fue mi preparación. Cuando entré aquí, me enfrenté a la oposición que no era muy

fuerte pero que se consideraban propietarios del Centro porque tenían mucho tiempo

en él. Entonces les propuse que uno de ellos fuera el Secretario Académico y así

integramos a todo mundo, pero no quisieron.”

Continúa comentando que dentro de las competencias que recomendaría para un director

nuevo para realizar una gestión eficaz están,

“…conocer suficientemente a la entidad y la universidad y tener una clara idea de donde

se hacen las grillas más altas, y tener contacto con las redes políticas, bueno, yo tuve la

oportunidad, de que, metido en el movimiento de 86, enfrentándonos, porque

estábamos en posiciones diferentes, conocí a Juan Ramón de la Fuente y a José Narro

Robles …entonces cuando acababa de entrar Juan Ramón y Narro que era asesor, me

dijo algo que yo te voy a repetir hoy, me dijo, tú puedes entrarle, pero para eso, yo te

recomiendo que tengas el consenso de tu comunidad, sí? Entonces, creo que eso es

fundamental, saber como está y tener la disposición, hacer grillas de alto nivel, hay que



112

tener vocación e hígado para eso. Yo digo que los directores, al igual que los diputados

debían tener un examen de admisión para poder ocupar sus cargos.”

En este sentido, Sergio Martínez nos aporta que dentro de las características de un directivo

debe existir la motivación, creatividad, tolerancia y visión para desarrollar trabajo colaborativo,

“…Información, creatividad, colaboración, iniciativa, motivación y coordinación del

esfuerzo colectivo de una dirección; y entonces, liderazgo eventualmente, entonces eso

supone capacidad de sistematizar y organizar el trabajo conjunto…tiene que ser

tolerante, visionario, con creatividad y capacidad de generar trabajo colectivo, además

más motivador que el directivo vertical, más visionario que seguidor de

procedimientos.”

Entre muchas de las características que un directivo de una IES debe tener para hacer una

buena gestión académica, se encuentran: tener un conocimiento de la IES que dirigirá y a su vez

un reconocimiento por parte de los integrantes de dicha comunidad. Debe tener una clara

visión de futuro, es decir, facilidad de planeación para la búsqueda de obtención de recursos,

patrocinios o crear convenios con otras instituciones a fin de compartir recursos humanos,

materiales, de infraestructura y de conocimiento. Debe ser un académico o intelectual que

entienda el proceso de construcción de conocimiento y que favorezca una participación

colaborativa y en grupo. Debe tener cierto grado de conocimiento y manejo político para

facilitar las gestiones dentro y fuera de la IES. Debe, también, tener un manejo y conocimiento

de si, de relaciones interpersonales, intergrupales e interinstitucionales, de manejo y liderazgo

de grupos, de comunicación y de resolución de conflictos. Debe manejar un liderazgo flexible

con conocimiento de los contextos internos y externos a la institución y que promueva la toma

de decisiones colectivas. Conocer y hacer uso de la TIC. Debe tener la capacidad para crear las

condiciones que favorezcan el buen desarrollo de la institución que dirige.



113

A manera de consideraciones finales, se pueden observar los siguientes puntos en los cuales

coinciden los especialistas en sociedad del conocimiento, especialistas en gestión académica y

directivos o actores de la gestión en educación superior.

• Es necesario contar con un liderazgo académico en red.

• Es ineludible el uso de las TIC para la creación de comunidades en red que traspasen las

fronteras de lo institucional y de lo territorial.

• El tipo de liderazgo que debe enfatizarse debe ser de tipo flexible, que evite poner en

uno solo el control de la comunidad.

• En un ambiente de transición y de cambios constantes, es necesario considerar la

descentralización del poder, con la consecuente delegación de autoridad.

• La gran cantidad de información que existe actualmente hace imposible que el

conocimiento se haga de manera aislada por lo que es de gran importancia que se

fomente el trabajo colaborativo.

• Como consecuencia del punto anterior, el trabajo colaborativo sólo se puede pensar en

función de un diálogo abierto que promueva la crítica y evaluación entre pares.

• En la organización de tipo académica también es necesario considerar el aspecto

humano y la manera de resolver los conflictos que se dan al interior de manera óptima.

• El mundo en el que vivimos se encuentra en una fase constante de cambios, por lo que

una actitud abierta al cambio y adaptable a entornos complejos es indispensable.

• Un líder eficaz es aquel que entre muchas de sus acciones, crea las condiciones

necesarias para que las IES mejoren.

• Parte importante de un líder académico es contar con prestigio y consenso de la

comunidad a la cual dirigirá. A su vez, el directivo tendrá que conocer, como medida

necesaria, la institución a la cual va a dirigir.

• Dentro de las características y competencias que un buen directivo debe tener, están las

habilidades administrativas e intelectuales para poder gestionar de manera eficiente.



114

• Es preponderante que un buen directivo sepa establecer metas como parte de una

planeación que se ajusta a la evaluación realizada.

• Un punto ineludible es la gestión de los recursos humanos, con los elementos que ello

implica como es la motivación, el reconocimiento, la comunicación, la tolerancia, la

capacidad de persuasión.

• El conocimiento actual no puede ya analizarse sólo a partir de una visión o disciplina, por

tanto es esencial saber hacer gestión de conocimiento trasdisciplinario.

• La gestión académica por sí sola no tendrá una gran repercusión ni apoyo para su

desarrollo. Como medida importante a considerar en tener un contacto y correcto

manejo político que facilite la gestión de recursos a disponer.

• Finalmente, el necesario establecimiento de vínculos interinstitucionales facilitarán y

enriquecerán el resultado académico que se espera.

Desafíos para la gestión de las instituciones de educación superior

• Introducción de infraestructuras tecnológicas (redes de conocimiento donde pueda fluir

el conocimiento).

• Formación de técnicos profesionales para el mantenimiento fiable y seguro de esas

redes.

• Accesibilidad y formación de los actores organizacionales que trabajan en dichas

Instituciones para el acceso a esas redes (productores de conocimiento, los que están en

administración, los estudiantes)

• Rediseño de la organización para convertirla en una institución que trabaje en red a

través de consorcios.

• Vencer los obstáculos culturales producto de las prácticas corporativas, del profesorado,

del personal administrativo, incluidos los dirigentes y las autoridades académicas de las

IES.



115

Desafíos para la formación de competencias para la gestión académica

• La elección del líder debe hacerse obedeciendo a competencias reales y no a procesos

políticos.

• La necesidad de cambiar y actualizar la normatividad.

• Reestructurar y rediseñar la organización institucional.

• Integración de lo concerniente a lo local y lo global en el desarrollo curricular.

• Desarrollo de nuevos modos de producción de conocimiento (knowledge management)

• Impulsar y consolidar la reestructuración de las nuevas identidades de los actores para

evitar las tensiones identitarias.

• Evitar las prácticas académicas indebidas

• Promover el ethos académico universitario

A manera de conclusión final se puede decir que para poder enfrentar a los nuevos desafíos que

plantea la sociedad del conocimiento, las instituciones de educación superior deben adoptar

nuevas metodologías, desarrollar nuevos contenidos, nuevos modelos organizativos y nuevos

métodos de colaboración interinstitucional, inter‐niveles educativos y, de forma creciente,

incluso a escala internacional.


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Anexo 1. Entrevistas a expertos 121

Anexo 1. Entrevistas a expertos



Proyecto: Desafíos de la gestión académica en la sociedad del conocimiento y sus efectos en la formación de competencias de los directivos

Objetivo: Analizar los desafíos de la gestión académica de las IES en la transición hacia la sociedad del conocimiento y sus efectos en la formación de competencias de los directivos.

Entrevista al Doctor Javier Echeverría Ezponda

Dr. en Filosofía (1975) por la Universidad Complutense de Madrid. Desde 1996 es Profesor de Investigación de "Ciencia, Tecnología y Sociedad" en el Instituto de Filosofía del Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC, Madrid). Es miembro de la International Academy of the Philosophy of Science y Vicepresidente de la Sociedad Española Leibniz. Principales campos de investigación: Filosofía de la Ciencia y la Tecnología; Ciencia y Valores, Ética de la Ciencia; Ciencia, Tecnología y Sociedad; Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación; Leibniz. Dirección: Instituto de Filosofía, Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC), 28006 Madrid (España). Tel. 34‐91‐411‐7005. Fax: 34‐91‐564‐5252. Email: [email protected]

Entrevistadora: María Myriam Chávez Jaramillo 13 noviembre 2007

1. ¿Cuáles son los desafíos que enfrentan las Instituciones de Educación Superior en la transición hacia la

sociedad del conocimiento?

En primer lugar, claro está, tienen que introducir infraestructuras tecnológicas, o sea, redes de conocimiento,

redes donde pueda fluir el conocimiento.

En segundo lugar, tienen que formar técnicos profesionales para el mantenimiento fiable y seguro de esas redes.

En tercer lugar, tienen que facilitar a las personas que trabajan en dichas Instituciones el acceso a esas redes, en el

cometido que sea.

O sea, esta es una estrategia transversal, no sólo a los productores de conocimiento, sino también a los que están

en administración, en servicio; si hablamos a nivel de universidades también a los estudiantes. Es muy importante

que los estudiantes tengan acceso a redes de banda ancha, me refiero a redes de alta velocidad, esto no quiere

decir que tengan acceso a toda la red, pero tienen la zona estudiantil dentro de la red.

Y entonces todo este conjunto de acciones que acabo de mencionar, se resumiría a una más general, que sería una

institución tiene que modificar su organización para insertarse activamente en la sociedad del conocimiento. Tiene

que convertirse en una institución red con una estructura organizativa adecuada a ese carácter reticular de red de

conocimiento y por supuesto tiene que estar conectada a otras Instituciones con las cuales colabore o comparta

conocimiento o recursos.

Es muy importante, por ejemplo en Instituciones en general pero en particular en universidades, compartir

recursos, tanto grandes infraestructuras de investigación, como recursos humanos. Es decir, uno puede tener en su



plantilla, vamos a suponer, en la plantilla de la institución una persona que trabaja también en otra institución.

Digamos, por lo tanto, compartir recursos de grandes equipamientos, recursos económicos o recursos humanos.

La institución, por lo tanto, lo que no puede estar ya, es cerrada sobre sí misma. Sino que tiene que tener un grado

de interacción y de interdependencia con otras Instituciones, eso de ser institución red que se engarza también a

otras redes, no totalmente, sino en función de sus propias estrategias.

2.¿Será factible el trabajo en redes dentro de las instituciones de educación superior en las condiciones actuales?

Sí, ya lo es. Los científicos hacen e‐science, ciencia en red y así es como hoy en día se investiga. El proyecto genoma

se hace así, toda la investigación espacial se hace así. Es decir, hoy en día en la ciencia actual, hay consorcios que

desarrollan proyectos y participan 7, 8, 10 ó 20 laboratorios distribuidos por todo el mundo, pero interconectados a

través de redes telemáticas de alta velocidad. Por tanto, en investigación se hace. Luego, en docencia, en cambio,

es mucho más reciente, en administración, también. O sea, normalmente hoy en día los servicios administrativos o

las bibliotecas de las IES están computarizadas y hay unas reglas para el acceso y hay redes al respecto.

Entonces lo más complicado es la docencia, pasar ya a enseñar en red. Es lo que se llama campus virtuales o e‐

learning, aprendizaje más que en red, porque eso plantea un cambio muy importante del rol del profesor, y por lo

tanto, hay un problema tecnológico, por un lado, porque hay que generar todas estas tecnologías que tienen que

ser interactivas; pero en particular hay un problema cultural en el propio profesorado que no está preparado para

ser tutor en red. Él está acostumbrado a estar en la tarima y transmitir conocimiento y eso no funciona en red.

Entonces, la práctica docente, los procesos de aprendizaje requieren otras habilidades y destrezas, y entonces, por

lo tanto, se requiere formación del profesorado y también de los usuarios, o sea, de los estudiantes para que

funcione la docencia en red.

3.¿Qué transformaciones en la gestión de instituciones de educación superior deben existir para acceder a una


Básicamente, una. Soy muy partidario de que una IES se organice en consorcios, por lo que dije antes, compartir

recursos, ¡son muy caros!, requieren grandes inversiones, y, además, si uno gasta en infraestructuras de cómputo,

por ejemplo, o de observación científica o de secuenciación, ¡esos son aparatos carísimos! que detrae fondos de

otros ámbitos de la actividad, de otras disciplinas científicas; y entonces, lo más adecuado es compartir recursos

humanos, de equipamiento y administrativos así como compartir conocimiento. Y entonces, por lo tanto, el que

una Institución, manteniendo su autonomía, se inserte en redes más amplias, yo creo que es la estrategia más

adecuada para acceder y ser activa en la sociedad del conocimiento.

4.¿Cuáles son los obstáculos que la educación superior debe superar para transitar a un nuevo modo de gestión?

Son culturales, como digo, son de formación, básicamente; es decir, tanto el profesorado como el personal de

administración, incluidos los dirigentes, incluidas las autoridades académicas de las IES, están formadas para un



modelo de IES orientada a la sociedad industrial, donde uno tenía que formar, no sé, un licenciado en leyes o un

licenciado en física o un licenciado en economía que normalmente iba a ser economista o abogado o físico o lo que

fuere, (si no durante toda su vida, pero si se le habilitaba para una profesión) y por lo tanto había que formarle

exhaustivamente en ese tipo de conocimiento, puesto que iba a ejercer esa profesión durante muchos años.

En la sociedad del conocimiento, dado el rapidísimo cambio de generación de conocimiento y de cambio

tecnológico, de tal manera que las cosas son obsoletas en 5 ó 10 años, entonces los conocimientos que uno

trasmite en una IES ahora, dentro de 10 años, voy a decir, el 80% ya no son operativos, o sea, han quedado

obsoletos.

Por eso se insiste en que es más importante enseñar a aprender, es decir, desarrollar habilidades y destrezas, de tal

manera que uno, aunque no sepa al 100% una determinada materia, pero sin embargo, si a través de las redes

accede a los recursos básicos del conocimiento, pues en una semana ya tiene una preparación básica como para

poder hacer un trabajo, un estudio en esa materia, no? Entonces, digamos, hay que orientar la ES hacia el

desarrollo de estas habilidades en diferentes campos del conocimiento.

Esto rompe, ni más ni menos y es la dificultad principal por lo tanto, la estructura organizativa por áreas de

conocimiento, por facultades, y de ahí que todo mundo insista en la interdisciplinariedad, es decir, que en general

es mejor seguir unos estudios en donde uno aprenda varias materias, que una sola. Y no solo aprender

conocimiento teórico, sino sobre todo habilidades, destrezas, capacidad de comunicación, capacidad de trabajar en

grupo, en equipo. Entonces estas cosas, por ejemplo, eso implicaría el que los exámenes fueran de grupos, las

evaluaciones quiero decir, en lugar de evaluar a la persona, se evaluaría a un grupo como tal, porque se habría

desarrollado un proceso de aprendizaje en grupo ya desde el origen y sería un grupo interdisciplinario. Esto supone

un cambio organizativo muy considerable y es, por lo tanto, un problema.

5.¿Qué competencias deben considerarse como fundamentales para los directivos de las instituciones de

educación superior?

Tienen que saber lo que es gestión del conocimiento, básicamente, y gestión de recursos humanos, es decir, lo que

no vale, es un directivo que sólo sepa de su materia. ¡Vamos!, un premio Nóbel no es la persona adecuada para

dirigir una IES. Tiene que tener un nivel de conocimientos en una o en varias materias científicas, pero sobre todo,

debe de haber adquirido formación, insisto, gestión de conocimiento, en relaciones Institucionales que son muy

importantes, en transferencia de conocimiento, en formación y dirección de equipos, es decir, ahí hay una serie de

habilidades y destrezas sin las cuales uno no debería ocupar un cargo directivo. No se exigen hoy por hoy, pero hay

algunas universidades que ya comienzan a desarrollar, digamos, expertos en dirección de Instituciones, y a mi me

parece sensato dado lo complejo que es una Institución del conocimiento en la sociedad del conocimiento, eso,

para ser rector o ser director, ocupar un cargo directivo en general, aparte de haber superado unos umbrales,

digamos, como académico, uno tiene que tener otro tipo de conocimientos, habilidades y destrezas que tienen que

ver, insisto, con gestión de recursos humanos en particular, y de recursos económicos y de equipos de trabajo,



básicamente, saber generar equipos y saber hacer trabajar a la gente en grupo.

6.¿Cuáles son las características del líder de las instituciones de educación superior futuras?

Tiene que tener prestigio, sin duda, tiene que tener estas capacidades de las que hablábamos anteriormente, y

luego tiene que ser capaz de comunicar, de comunicar a sus colaboradores. Esta condición de trabajar en equipo es

condición sinequanon. ¡Vamos!, no lo he dicho en una conferencia, pero la tecnociencia la hacen equipos, no la

hacen personas, entonces esto es vital. Por eso hablaba antes de que también para evaluar a los estudiantes, pues

habría que evaluar equipos. Hay que comenzar en las IES a trabajar en equipos y que los responsables de las

actividades que se hagan sean equipos.

Esa es condición sinequanon, es decir, quien ocupa un cargo de líder de un equipo, lo fundamental es que sepa

comunicarse, aspectos emocionales, por ejemplo, aspectos, digamos, de resolución de conflictos y por lo tanto son

habilidades de gestión de recursos humanos, fundamentalmente.

7.¿Qué necesidades demanda el mercado laboral y la economía del conocimiento a las instituciones de


Una IES tiene que estar adaptada a la sociedad que es quien la financia, y por lo tanto, hay que hacer siempre

evaluación del grado de satisfacción que la sociedad tiene con la universidad.

El riesgo mayor de una universidad es aislarse, ponerse en una torre de marfil, y por el contrario, el contacto con la

sociedad, las relaciones universidad‐sociedad y el ser evaluado por la sociedad, críticamente pero en un sentido

para ir mejorando, me parece lo vital. Refiero a la sociedad, no tanto a las autoridades políticas o de los ministerios.

Por sociedad, también se entiende: empresas, relaciones culturales, sociedades científicas, es decir, lo que es la

sociedad civil. Entonces la universidad tiene que relacionarse. El riesgo mayor es el aislamiento, y por el contrario,

la vinculación, las relaciones con otros agentes sociales, es muy positivo. Por eso hablaba de relaciones

institucionales, que una dirección tiene que saber y tener una política en relaciones institucionales con entidades

sociales diversas.

8.¿Cómo afectan las nuevas condiciones de competitividad y productividad en la sociedad del conocimiento a la

gestión educativa?

Totalmente. El problema mayor que hay, digamos, es el incremento de la productividad por parte de una

Institución. Entonces eso tiene muchos indicadores, por ejemplo, la productividad científica, artículos publicados en

revistas internacionales de prestigio; pero también la transferencia de conocimiento; el establecimiento de

contratos con Instituciones, empresas; la difusión social de la ciencia. Digamos hay unas 6 ó 7 actividades básicas.

La buena organización, la buena gestión de los recursos económicos, claro está, el mantenimiento de la seguridad,

preservar los recursos que le están encomendando a uno, es decir, la buena gestión económica, por lo tanto.

Entonces, como todo esto tiene que ir mejorando, una buena gestión, una buena dirección implica que la



institución vaya mejorando en el aspecto científico, en el aspecto tecnológico, en el aspecto de transferencia de

conocimiento a las empresas a las Instituciones, en la presencia social, en la buena gestión económica. Entonces, es

un sistema de indicadores progresivos y hay que proceder por objetivos. Entonces este incremento en los niveles

de calidad. La IES tiene el imperativo de ir mejorando los niveles de calidad en diferentes facetas, en diferentes

aspectos.

Esto obliga a una actividad continua, es decir, es todo lo contrario de la inercia y de dejar el statu quo. Estamos en

una fase de una gran transformación y aquella IES que no se adapte, cambie y se transforme y evolucione para

adaptarse al nuevo medio y a la sociedad del conocimiento, pues se quedará orillada, marginada.

Y luego la segunda cuestión es la de la inversión. Todo esto tiene unos costes considerables. Es una especie, dicho

en términos de España, de reconversión industrial, es decir, así como determinadas industrias como la del acero y

muchas otras más, entraron en crisis y entonces hubo que hacer unos planes de reconversión industrial, pues

algunos de ellos muy salvajes con huelgas, manifestaciones, con grandes conflictos, entonces, en el caso de las IES,

como están diseñadas para la sociedad industrial, entonces hay que rediseñarlas, y por lo tanto, hay que hacer una

reconversión a fondo de las universidades y ahí hay una cuestión que todavía no se ha planteado, pero que ya hay

grupos muy importantes dentro de la sociedad del conocimiento que se dedican a comprar universidades o a

comprar departamentos o a comprar grupos de investigación.

Es decir, que así como se compraban fábricas en la época industrial o talleres, pues una universidad al ser una

fábrica de conocimientos, de distribución de conocimientos, puede ser comprada o adquirida. Entonces eso es un

problema de gran envergadura que por suerte todavía no se ha planteado pero que en los últimos años está

arrancando. Es un desafío tremendo.





Entrevista al Doctor Javier Enrique Ortiz Cárdenas

Doctor en ciencias sociales con especialidad en ciencias de la educación por la Soborna. Línea de investigación es sociología y planeación de la educación. Jefe del Departamento de Relaciones Sociales de la UAM Xochimilco. Dirección: UAM Xochimilco. Calzada del Hueso 1100, Col. Villa Quietud, Delegación Coyoacán, C. P. 04960, D.F. México. Tel. 5483‐7090 y 5482‐7091 Email: [email protected]

Entrevistadora: María Myriam Chávez Jaramillo 16 enero 2008

1.‐ ¿Cuáles son los desafíos que enfrentan las instituciones de educación superior en la transición a la sociedad

del conocimiento?

Creo que son múltiples los desafíos. Primero habría que matizar el concepto de sociedad del conocimiento. Este

concepto fundamentalmente fue acuñado en el contexto europeo: sociedad de la información, sociedad del

conocimiento, en donde, tanto por Castells, como por toda una corriente de pensamiento de la OCDE, empezó a

hacer prospectiva con una visión de futuro, precisamente de una sociedad que se encamine hacia el conocimiento,

una sociedad del conocimiento.

Ahí, el argumento fundamental es que tanto la información como el conocimiento es una de las materia primas

fundamentales del proceso de producción. Ya no es un elemento superestructural, sino es un elemento básico,

materia prima, casi diríamos relacionado a las fuerzas productivas que genera riqueza por si misma. Entonces, lo

que es el conocimiento está visto desde el punto de vista económico.

Muchas veces confundiendo lo que es la información y conocimiento. O sea, es cierto que fluye la información de

manera aceleradísima con las nuevas tecnologías, se condensa el espacio y el tiempo para la comunicación; sin

embargo, el conocimiento implica procesos de socialización, procesos de apropiación de la información, de

selección de la información por parte de los sujetos. En sociedades donde están muy desarrollados los sistemas

educativos y culturales, entonces si es predecible y factible el que se encamine hacia una sociedad del

conocimiento. Pero en sociedades donde hay analfabetismo, donde hay poca capacidad de lectura, donde hay



desigualdades muy grandes, desequilibrios en el acceso a la educación y a la cultura, entonces no se puede pensar

tan fácilmente en una sociedad del conocimiento, de aquí a un horizonte de tiempo de 30 a 40 años, porque antes

hay que generar otras condiciones.

Entonces no es tan fácil el plantear para la sociedad mexicana, en general para una sociedad latinoamericana como

una visión del futuro que va a ser la sociedad del conocimiento. Esa sería un primer matiz que quisiera señalar a

esta noción.

En segundo lugar, los desafíos son de múltiples órdenes. Un desafío de capacidad de respuesta a la demanda social

por educación superior. Sabemos que actualmente no llega ni al 30% la absorción de la demanda. Es decir todo el

Subsistema Educativo Superior está satisfaciendo en un máximo 30% lo que es el grupo de edad de los

demandantes de ES. De demandantes directos si llega a un 70%, es decir, de los que están egresando de los

bachilleratos. Entonces hay que hacer esta distinción, incluso para efectos de comparaciones con Europa, de donde

viene esta noción de sociedad del conocimiento. Ya los sistemas educativos superiores están llegando a más del

50% de la población en edad universitaria. Mientras que en nuestra sociedad no. Este es un primer desafío, la

cuestión de la satisfacción de la demanda social.

A eso va ligado las políticas de admisión, las políticas de selección de los que ingresan a la ES. Las políticas

financieras, que sectores o niveles de la educación se privilegian presupuestalmente: si a la educación básica o a la

educación media o a la educación superior. Entonces, históricamente ha habido diferencias. Hubo un momento en

que se le dio importancia a la educación superior y se le apoyó. Luego por políticas que venían incluso del Banco

Mundial se le dio primacía a la educación básica porque ahí es donde están las tasas de retorno más prometedoras,

es decir, el cálculo de la inversión es más fructífera, más benéfica en el caso de la primaria que en el caso de la

Universidad. Ahora, estudios sobre recursos humanos, sobre el capital humano ya están señalando que si es

productivo invertir en educación superior, precisamente en vista de tender hacia una sociedad del conocimiento.

Este desafío de política está ligado con la de cobertura.

Por el otro lado está el desafío de la modificación, digamos, la fuerza de las inercias en la gestión académica y

administrativa tienen que modificarse porque están más ancladas en el pasado, en las formas en que se operaba en

el pasado, en las que se organizaba la academia y la administración y eso ya no es pertinente, no es adecuado a

propender, por ejemplo en el proceso de enseñanza‐aprendizaje, a descentrar al profesor y que haya un equilibrio

en lo que son los contenidos, los alumnos y lo que es el profesor; y ahí hay diferentes tendencias en donde se

privilegia al profesor o a los alumnos y que reaccionan en contra de la centralidad del profesor y más bien están

propendiendo a que haya una articulación de todos esos elementos y que haya un articulador. Y entonces ya

posteriormente hablaremos de los dispositivos de gestión que vienen a jugar como articuladores que pueden

ayudar a equilibrar los diversos componentes del proceso de enseñanza aprendizaje.



Otro desafío es el de que no hay una cultura de pensar en el futuro. Como que pensamos más por lo que ha

funcionado y sobre eso seguir aplicándolo, pero no una cultura generalizada tanto a nivel de la sociedad como a

nivel de las instituciones de educación superior. Siempre nos estamos moviendo por lo urgente y por lo de ayer y

no con una visión de futuro. Entonces falta esa cultura! Eso es un desafío para la sociedad pero sobre todo para la

educación superior.

Y por tanto eso implica el que se desarrolle, sí, una racionalidad pero que vaya alimentada por elementos

pulsionales, por el deseo, por la imaginación, por otras dimensiones del ser humano y que no se privilegie

solamente el, digamos, conocimiento racional. Entonces aguas también con lo de sociedad del conocimiento!, es

decir, entonces vamos a formar estudiantes para que conozcan? O sujetos integrados que sean capaces de

desenvolverse en todas sus dimensiones?

Otro desafío es, si hablamos de la necesidad de ciertas rupturas en la gestión académica y administrativa,

efectivamente, entonces un reaprendizaje, aunque aquí estoy entrando a las vetas de las propuestas, pero también

es respuesta a un desafío de imaginar nuevas formas de organización, difusión y apropiación del saber.

Creo que esos son algunos de los desafíos: de tipo académico, de tipo político, de tipo financiero y de tipo cultural.

Como lo que te señalaba sobre la cultura del futuro. Hay un artículo de Miller sobre la cultura del futuro. Podemos

ser alfabetas de los códigos digitales, pero somos analfabetas en la visión del futuro. Por cierto él ha colaborado

con la OCDE elaborando metodologías y una serie de propuestas sobre la sociedad del conocimiento.

Otro desafío quizás es, ante las inercias, quienes y como van a hacer esa inflexión, esa ruptura y entonces como

que esto tiene que ser de orden político, en donde ya no va a poder ser meramente por una cuestión técnica, no

puede ser por una decisión autoritaria y vertical, sino que tiene que ser, no digo que de manera consensuada, pero

si donde haya participación de los diferentes actores para modificar esas inercias. Y evidentemente que es muy

oneroso, no sé si en el tiempo, en el esfuerzo, en que ámbitos diferentes. Es oneroso realizar esas rupturas, porque

como organizaciones trabajamos mucho con miras al pasado. La misma aplicación de los planes y programas de

estudio. Ahí están establecidos en un momento dado, la currícula es un referente histórico: era en ese momento lo

que consideraron pertinente enseñar y finalmente es remitirse al pasado porque ese pasado supuestamente nos da

seguridad en los pasos que vamos dando, pero a la vez puede darnos una seguridad falsa porque el presente y el

futuro, si seguimos el enfoque de la complejidad, están preñados de incertidumbre. Y entonces más bien es como

afrontar desde una nueva visión, esa complejidad de esa incertidumbre, y ya no la vamos a domesticar, así como en

la administración ya no se va a aniquilar el conflicto, hay que saber trabajar con él. Acá también hay que trabajar

con la complejidad y con la incertidumbre. Eso significa una ruptura con relación a las inercias de los



procedimientos administrativos, académicos y en la concepción del conocimiento mismo.

Algo que ya estamos aprendiendo es que el conocimiento científico, el conocimiento ofrecido por las universidades

es uno de los conocimientos y no es el único, por un lado; por otro lado, la universidad no es la única que transmite

el conocimiento científico, hay otras instancias, otras instituciones, otros campos que ofrecen también el

conocimiento y con otras características de ese conocimiento y por tanto eso está implicando el que modifiquemos

nuestra propia concepción de lo que es el conocimiento por un lado y de lo que es el objeto de las instituciones de

educación superior: el saber y el conocimiento sea en términos de producción, sea en términos de distribución y

difusión y sea también en términos de consumo.

Hay que modificar esa misma noción que tenemos, culturalmente arraigada por las mismas universidades de que

hay que modificarlo. Y lo que nos sirvió para que hubiera éxito en el pasado, no necesariamente lo va a ser en el

presente y en el futuro.

Aquí también, para la cuestión de la sociedad del conocimiento en términos del futuro, creo que hay que definir un

horizonte temporal para que sea menos general, un poquito más asible, porque si no podemos también caer en lo

que viene siendo la utopía absoluta.

Tal y como está planteada la pregunta, aquí tenemos un vector: este es el hoy y este es el mañana, el futuro; ésta

es el futuro en términos tendenciales, no? y éste es el futuro en términos deseables.

Lo que tú estás planteando en tú pregunta es una transición de esto hacia acá, a saber cual es, digamos, el vector

en esa tensión entre lo deseable. Si nos ubicamos exclusivamente en lo deseable, es el utopos, la utopía, si nos

ubicamos en la hiper realidad pues es más de lo mismo, porque acá está el pasado; entonces del pasado, aquí está

la línea recta hacia el futuro, más de lo mismo.

Ahí hay otra de las cuestiones, y es otro de los desafíos para las universidades, ¿qué grupos sociales son los que

están interesados porque sigan las cosas iguales? Y ahí va a ser muy evidente que aquellos que consideran que

estamos muy bien, quienes tienen poder, van a decir “¡sigamos en esa misma trayectoria!”, y entonces, aquellos

que no están satisfechos con eso, entonces, evidentemente, buscarán acercarse, cambiar ésta, correlación de

fuerzas, o sea que también ahí está el poder inserto en los problemas de la visión del futuro, ok?

Bien, que ese es otro gran desafío, que podríamos llamarle desafíos del poder, de un poder establecido o de un

poder socializado, un poder distribuido, que viene a ser lo mismo que se planteaba cuando la modificación de los

métodos y técnicas de enseñanza de aprendizaje, o sea, el poder lo tenía el profesor, pero resulta que ya con



nuevas, con otras perspectivas, el poder también lo tiene el estudiante, entonces como desconcentrar el poder, o

como distribuirlo, o el saber mismo, el saber era propiedad de, es propiedad de los que lo mercantilizan, es

propiedad del profesor, entonces como es que se pueden apropiar socialmente ese saber y ese conocimiento, ese

es otro de los desafíos que tienen las instituciones de educación superior y aquí indudablemente que está el

problema de la educación pública y la educación privada.

Estamos concibiendo la educación como un bien social, o como un bien privado, si estamos considerándolo como

un bien privado, entonces pues que se lo apropie quien tenga para hacerlo y si es un bien público, entonces que

sea producido, distribuido, consumido, socialmente, si me explico? Entonces ahí hay y aquí están precisamente las

correlaciones de fuerza. Bueno, ese es.

2.‐ La identidad institucional de la educación superior se enfrenta ante la disyuntiva de la búsqueda de la verdad

y la búsqueda del valor económico en el neoliberalismo ¿cómo observa usted esta tensión?

Ah! bueno, embona con lo último que estaba planteando sobre la universidad privada y la universidad pública, o

sobre si el saber es social o el saber es un bien apropiable de manera individual y no socialmente. Es lógico que

nuestro sistema económico, político y social en donde está el capitalismo como regidor de este sistema, hay

tendencias a que, y con el neoliberalismo más, a que todo sea vendible, a que todo sea mercantilizable, incluido el

saber, incluidas las instituciones, incluidos los servicios de salud, de vivienda, etc.; entonces, porque

supuestamente abriéndolo a lo que es la oferta y la demanda va a abaratarse la producción de sus bienes y va a ser

de más calidad esos productos, entonces el detalle es de que ahí hay una confusión entre el mundo de los objetos y

el mundo de las personas.

Y en el caso, por ejemplo, de todo lo que es la teoría de los recursos humanos o del capital humano, pues entonces

el alumno, el individuo es en si mismo un capital y por tanto pues es vendible, y por tanto es transferible ante el

mejor postor, entonces ya no son solamente sus competencias, sus habilidades, sus saberes, sino, es el mismo el

que está en oferta.

Pienso que estructuralmente hay ese problema y por lo menos desde una perspectiva critica como que hay que

darle la correcta dimensión: por un lado a la humanidad, al ser humano, y por otro el lado a que haya un equilibrio

social, a que haya una redistribución de la riqueza y redistribución de los bienes, entonces, evidentemente que eso

puede ser una utopía, pero vamos viendo algunos elementos de tipo, con horizontes temporales, específicos, bien

definidos, con estrategias bien definidas, como podemos ir transitando sucesivamente hacia niveles de mayor,

diría, satisfacción, felicidad de la humanidad, no?



Entonces, yo lo que planteo, y aquí si sigo muy de cerca a Habermas, es de que ya la verdad no se le puede definir

como única, sino que, y por tanto tampoco apropiable de manera indivisa, de manera indistinta por los actores

sociales, y ahí también sigo un poco a Pierre Bourdieu sino es diferencialmente de acuerdo a las condiciones,

capacidades y desarrollo de la misma sociedad y por lo que la verdad es muy relativa, incluida la científica, de tal

forma que dependiendo de, desde luego de protocolos, de procedimientos, de métodos, cuando se llega a una

verdad pues en todo caso no hay que ponerla con mayúsculas, sino con minúsculas y una cuota de esa relatividad

le viene precisamente por la diferencia en los actores sociales, es decir, para mi es verdad, para ti no es tan verdad,

pero si yo estoy en una relación de fuerza tiene que ser verdad para ti.

Entonces hay una imposición de la verdad por el poder, y no la verdad argumentativa, comunicativa, que plantea

precisamente Habermas en donde se construyen y se concensan las acersiones, las proposiciones y no se impone,

entonces pienso que precisamente el mercado está implicando una verdad unidimensional, es decir, como si fuera

el único estándar, el único vector de desarrollo social y entonces nos está poniendo la verdad del mercado con

mayúsculas y pienso que esto no es así, precisamente dada la complejidad de la sociedad presente y futura, y si

estamos hablando de neoliberalismo, quiere decir que hay políticas definidas por organismos internacionales, por

políticas nacionales, estatales, locales, etc. y por la fuerza social también, de los movimientos de capitales, de

considerar como válido solamente aquello que es intercambiable, aquello que es transferible, mediando el cálculo

del valor, del valor de cambio, no del valor de uso.

Y entonces otro de los elementos que hay que rescatar en una educación proclive a la sociedad del conocimiento y

que se acerque al trabajo de la construcción, del conocimiento, aquí más que verdad hablaría del conocimiento, del

saber, es, precisamente el que permita llegar a consensos, el que permita construir proyectos, el que sume,

sinergice, etc. y no que divida, separe, excluya, privilegie a unos a costa de otros, etc.

Entonces el problema del neoliberalismo es de que ya se instituye como, se instaura institucional y políticamente

para defender esa verdad con mayúsculas, en contra del conocimiento y del saber distribuido socialmente,

construído colectivamente, que desde luego tiene que ser por niveles, niveles de desgajamiento, de segregación,

niveles de alcance, etc, o sea, dependiendo de los grupos de estudiantes, de niveles educativos, etc.

Y bueno, ya que estamos hablando del nivel universitario yo pienso que más que trabajar la disyuntiva, es trabajar

la paradoja, o sea que más que trabajarlo como contradicción, trabajarlo como paradoja, en esta transición, en el

corto plazo. Es decir, de cómo si, hay componentes de tipo oferta‐demanda, o sea mercado, pero que no sean los

únicos componentes valederos, si me explico?



Entonces más bien en el corto plazo, evidentemente y a nivel de una universidad deseable o una sociedad

deseable, pues es de que el mercado no tenga mayor injerencia, no? O que sea el único, el criterio supremo de la

vida social, ya?

Ahora, si me parece muy interesante la pregunta de lo que planteas sobre la identidad, o sea la identidad es una

auto y heterodefinición, no sé si tu hayas leído el libro de Paul Ricoeur que se llama “El si mismo como el otro” o

“Los planteamientos” de Jacques Lacan cuando dice que el niño a los dos años está, es la edad del no y lo que el

niño, más que estar negando la autoridad del otro, lo que está buscando es su propia identidad, y que esa

identidad no puede ser una construcción solamente endógena, sino tiene que ir acompañada al referente de los

demás, y eso es muy lógico, o sea, son identidades sociales, en el caso de las universidades que definen, para

decirlo en términos de planeación, su misión, su identidad, pero no están exentos de su relación con las demás, no

están definiendo su especificidad pero en el concierto de ese contexto, por lo que es una identidad múltiple, diría

yo, dinámica, no única y de una vez por todas; como sucede en el ser humano, o sea, tú eres mujer y yo soy

hombre, en la identidad de género, aparentemente ya fue definido, aparentemente por la cuestión hormonal,

fisiológica y genética pero como la vamos construyendo constantemente, precisamente por nuestra forma de

relacionarnos con los demás, por las demandas de los demás, de las demás, etc. entonces vamos construyendo

nuestra identidad.

Yo planteo que media hora después de que nos muramos todavía vamos a estar luchando por nuestra identidad

no? Es algo que se construye constantemente, lo mismo en las universidades, más si tenemos una visión

estratégica, es decir, no en el sentido empresarial del asunto, de darle en la torre al otro, sino de cual es el aporte

que yo puedo dar, pongamos entre comillas el valor añadido que este otro y este otro y este otro no ofrecen, pero

en términos de complementariedad, en algunos casos, en otros casos pues si hay que darle en la torre al TEC de

Monterrey, o hay que darle en la torre a la Ibero, no sé, y a veces utilizar incluso algunas armas semejantes,

solamente para conocer cuales son sus propias armas, no?

Bueno, perdón, me parece muy interesante eso, evidentemente que si es verdad que hay una política y hay fuerzas

socioeconómicas que están tendiendo a que todo sea leído desde la oferta y la demanda, entonces las

universidades en la definición de su propia identidad, las instituciones de educación superior porque tú no

solamente hablas de universidades, sino de todo lo que es el sistema que vienen siendo, institutos tecnológicos,

industriales, agropecuarios, de servicios, colegios, o sea, es muy polifacético el término instituciones de educación

superior, no se reduce a las universidades, que es algo que no había señalado anteriormente, porque como que me

estaba refiriendo a las universidades, pero no, es algo más que las universidades, ahí están las universidades

tecnológicas, ahí está el poli, ahí están los institutos tecnológicos regionales.



Lo que si me parece que en la definición de sus identidades, está evidentemente pegando fuerte ese referente de

lo que es el mercado, máxime si se convierte en una política, en una política de gobierno, y entonces ahí que hace

la institución de educación superior, entonces, tiene que bregar también con esa, bregar y luchar en la defensa

pues de su propia definición, su autonomía siempre relativa, o sea, si tiene capacidad de gobierno, si tiene

capacidad de gestión, si tiene capacidad de manejo, de sus objetos, entonces la defensa de esa, y ahora si en

términos de Matus, de Carlos Matus, la defensa de esa lógica interna, bueno, hasta ahí dejaría lo de la segunda

pregunta, no se si tengas alguna duda. Y no si me estoy yendo así, demasiado, no sé, pero bueno.

3.‐ ¿Cómo se modifican los dispositivos de formación en la educación superior en la Sociedad del Conocimiento?

¡Ay, ésta está bien bonita!. Para poner en horizonte dispositivos de formación en el futuro, simplemente diría que

hay que señalar cuáles han sido los dispositivos prevalecientes, históricamente y lo que señalé en la pregunta

número uno de ese conocimiento o saber que tenía el profesor como depositario. Había un dispositivo

denominado panóptico, que lo único que tenía que controlar era que el alumno repitiera, reprodujera el

conocimiento que él estaba transmitiendo, y si se ubicaba en los contenidos, bueno, pues entonces una supervisión

de que el alumno efectivamente estaba reproduciendo textualmente y memorísticamente lo que estaba plasmado

en los libros, manuales, documentos.

Ya en una sociedad del futuro, en un saber distribuido socialmente, que preferiría llamarle así, hay dispositivos

heterotópicos, es decir, descentrados, descentrados de los contenidos, descentrados del profesor, descentrados

también del mismo estudiante, rearticulados de manera que el poder vigilar, también estuviera distribuido. Esa es

una cosa un poco difícil, porque tenemos la noción de que el que sabe sabe y que tiene que calificar al que no sabe

y que está aprendiendo; sin embargo, si efectivamente estamos hablando de una sociedad en donde está

socialmente distribuido el conocimiento, donde hay consensos, entonces la forma de controlar y de vigilar, tiene

que ser descentrado y tiene que ser reapropiado, reapropiado en el sentido de todos los actores; y también

heterocrónico, es decir con múltiples temporalidades y ritmos. Es decir, hablábamos de un plan y programa de

estudio que te dice que en cuatro años es cuando se tiene que terminar, si no va a ser un rezagado, sino no va a

tener una trayectoria limpia, por tanto no va a tener derecho a beca de maestría, de doctorado, etc., o sea, ritmos

otra vez controlados por el que tiene el poder para que se chuten todo ese programa los estudiantes y entonces

¿dónde está la diferencial de ritmos, de pausas, de alternancias, trabajo, familia, ocio, formación, etc.?.

Entonces heterocrónicos, o sea con temporalidades diferente implica indudablemente imaginación para poder

generar esos dispositivos; algunos dicen, bueno, ahí están las nuevas tecnologías de la información y la

comunicación, síncronas y asíncronas. Por ejemplo, si es síncrono, entonces estamos en la misma que en los ritmos

preestablecidos en los planes y programas de estudio, si es asíncrono, entonces voy y vengo dentro de las

lecciones, por ejemplo, retomo aquella lección número tres, ya estamos acá en la séptima, retomo la lección tres



nuevamente y ahí voy, con ritmos diferentes, esa es la gran ventaja de las tecnologías de la información y

comunicación, que ya lo de nuevas, ya no son tan nuevas, no?, pero, bueno, que son dispositivos más flexibles

vaya, que permiten ir y venir, y también eso está implicando el que haya un destrabamiento de las curricula de que

ya por lo menos tengan el carácter o el ingrediente de ser flexibles, de que se permita la movilidad, de que se

permita la definición de trayectos más personalizados, etc.; entonces esos dispositivos que aquí habría que

distinguir, no? O sea, para la formación de profesores, para la formación universitaria de los estudiantes, para las

carreras, etc., para el destrabamiento de las disciplinas, que son camisas de fuerza, que son muy segurizantes, o

sea, yo tengo mi profesión y mi oficio, soy sociólogo, y soy experto, pues resulta que estoy dialogando con una

pedagoga, con una educadora física, estoy dialogando con un biólogo y hay elementos que podemos construir

juntos, para bien social, para bien de nosotros mismos, etc., entonces, ya las disciplinas nos quedan chiquitas, por

lo que ese es otro de los desafíos, la desmitificación del saber instituido y que haya más bien, ya como propuesta,

un saber instituyente, para decirlo en términos del imaginario social, de Castoriadis.

Entonces, dispositivos de formación en la educación superior en la sociedad del conocimiento, cómo se modifican?

Pienso que en la medida en que sepamos leer, los cambios que se están dando en la sociedad, los problemas

emergentes de la sociedad, la inoperancia de ese saber instituido, ya son como precondiciones para pensar el

futuro de otra manera, y el cómo va definido en términos de el conjunto de mediaciones que vayamos

reconstruyendo, recreando o creando, innovando, que permitan que haya esa transición, que haya esa

concientización de una nueva cultura, del futuro, de que haya una cultura social, una cultura ecológica, ahí pienso

que también ligado a esta sociedad del conocimiento, es el problema de la convivencia en el o con el contexto, y si

no hay familiaridad, no hay amistad, amor, a los demás y a la naturaleza, estamos asados. Me acuerdo de una

conferencia que nos vino a dar una profesora de la universidad de Harvard, sobre un método ecológico de

planeación, y entonces ella dice que durante su sabático de Harvard se fue a China, y entonces ahí llegó a una

comunidad que vivía de los peces, y pues la comunidad en su conjunto habían definido que tenían que pescar

determinado número de peces, no más. Entonces ella con ese espíritu calculador, economicista, de mercado, dice

“¡pues caramba, si tienen tanta riqueza, como no explotarla más, para que sea más boyante la economía de la

comunidad!”, y los habitantes contestaron “es que nos comeríamos los huevos de la gallina de oro, porque

estaríamos cegando toda posibilidad de sobrevivencia de mañana, o pasado mañana, y así tenemos nuestra cuota

de pescados”, y entonces se le iluminó el cacumen y dice, “¡esto es lo que nos hace falta en la planeación!”. Ella en

un momento estuvo asociada a Noel Mcgin, un profesor muy famoso de planeación estratégica de Harvard.

Finalmente esto que te comento es como el cuento de Erich Fromm (de quien hay toda una escuela psicoanalítica

aquí en México porque él estuvo en la UNAM): un campesino estaba a la orilla de un río, a la sombra de un árbol,

echándose la siesta. Entonces llega Macovi (asistente de investigación, estadístico, metodólogo de Erick Fromm) y

le dice, “¿qué estás haciendo?”, “no, pues aquí reposando la comida, echándome la siesta”, “¡hombre!, mira como



saltan los pecesillos allí en el río, porque no mientras descansas te pones un hilillo y un anzuelo en un dedo del pie,

y mira, solito va a picar ahí el pez”, y entonces él le dice “¿y que?”, “pues, así ya lo llevas a la casa, que lo prepare tu

mujer, y ya vas a tener que comer”. “No, es que yo ya comí, estoy reposando la comida.” “Bueno, ponte 10 hilillos,

con eso vas a poder comprar una red, y luego un bote, y vas a hacer una fábrica de harina de pescado y vas a ganar

mucho”, “¿y luego?”, “pues ya con eso vas a vivir de tus rentas y vas a descansar, no?”, “¿Y qué estoy haciendo

ahorita?” ¿me explico? O sea, es esa lógica del mercado y esa lógica del bien del uso, de la satisfacción y de,

digamos, de la percepción del bien limitado, diría Taylor, un antropólogo que también tiene un libro que se llama

Tzin tzun tzan, y que dijo “ah!, es que los Purepechas tienen una percepción del bien limitado (a propósito de la

lógica del mercado), porque siembran ahorita y como es de temporal, pues se sientan y esperan, le rezan a Dios

para que llueva, y luego cuando ya está la cosecha, se ponen en activo otra vez”, entonces es una percepción muy

limitada de lo que son los bienes.

Entonces el neoyorquino, diríamos ahora el chilango, pues ese tiene una percepción del bien ilimitado, porque sabe

aplicar precisamente una racionalidad instrumental, técnica, de calcular con precisión cuales son los medios, cuales

son los fines, y que sabe por tanto, invertir, ahorrar, porque sabe que mañana va a ganar más, etc., o sea,

concepciones del mundo que son diferentes, pero que no se acepta esa diferencia, es el problema en un

capitalismo o con el neoliberalismo.

Entonces estos dispositivos de formación son nuevas mediaciones, porque si seguimos a la definición de Foucault,

un dispositivo es un articulador de elementos heterogéneos, y de cómo entran en juego todos esos elementos

heterogéneos. O sea, un dispositivo panóptico, para entenderlo en términos de dispositivo, era el profesor que

conoce, ahí el dispositivo es de transferencia lingüística del saber del maestro hacia el estudiante. Ese es el

dispositivo, el que está articulando el objeto de estudio, al profesor y al estudiante, ok? Es dispositivo único,

panóptico. Cuando es heterotópico, es poder articular de manera diferente, por tanto, el articulador es un

mediador. ¡Vaya!, para seguir con Foucault, un dispositivo panóptico está en la cárcel. Ahí tienes lo que fue

Lecumberri, tenía una torre y ahí el vigía podía estar viendo a todos sin ser visto, y de esta manera estaban

controlando. Pero, un heterotópico, en lógica estricta es como se descentra, ya no es la torre, sino es otra cosa

como mediador, rearticulador, y en algún momento puede estar más anclado en el saber, o en el contenido, en

otro momento en el profesor, en otro momento en el alumno y otra cosa, como una tecnología. Así es como

entiendo los dispositivos, a lo mejor hay otras formas mejores, no? lo acepto.

Entonces dispositivos de formación en la educación superior. Un dispositivo es el currículum, porque ese va a ser el

programa, porque ese va a ser el que articula al estudiante, al contenido y al alumno, si me explico? pero el

problema es cuando viene a ser único y cuando ese currículum es de los años ochentas, no? Una pantalla es un

dispositivo, una pantalla, está articulando la información que está trayendo, está articulando los demás periféricos:



la impresora, el CPU, al lector, está articulando, y el detalle es la construcción de esos dispositivos, o sea, si yo

diseño un programa con características conductistas para que sean estudiadas en la computadora, entonces ahí va

a ser un dispositivo panóptico. Si se está diseñando de manera que permita la acción, la actividad del estudiante,

que permita que vaya, que venga, que etc, interactúe, ahí es más heterotópico, si? así de sencillo, ok

Ahora, no he respondido a cómo se modifican los dispositivos, o sea, sí se identificó cuáles eran unos y cuáles son

otros, ahora, el cómo, entonces ahí indudablemente que requerimos de mayor profundización en las bases teóricas

y técnicas que implican determinadas teorías, sobre la formación, sobre el conocimiento, sobre la profesión, etc.

Eso está implicando el manejo, la información y el manejo de medios, de articulación de elementos, de códigos

diferentes. Hay un código que es el de la informática, hay códigos gestuales, hay códigos corporales, hay códigos

lingüísticos, etc., entonces eso implica el manejo de códigos para ver como se decodifican las cosas y el nivel de

penetración de esos códigos por parte de los estudiantes o de los formandos.

4.‐ ¿Será factible el trabajo en redes dentro de las instituciones de educación superior en las condiciones

actuales?

Si, Bueno, más pertinente la pregunta ¿es factible el trabajo en redes? porque será eso en el futuro, a no ser que

las condiciones actuales sigan igual en el futuro, entonces sí.

Pienso que desde luego habría que modificar cosas para que el trabajo sea reticular. Es cierto que se están dando

aperturas, se están dando políticas, apoyos, para la construcción de esas redes y hay medios para hacerlo, a

medida en que se están acortando distancias, a medida que la comunicación puede ser más fluida, barata, etc.

Entonces pienso que en las condiciones actuales si se pueden ir generando espacios para ir construyendo redes,

espacios.

Eso implica, por un lado, el convencimiento por parte de los profesores, de la bondad que tiene esa construcción de

redes o establecimiento de redes, y por el otro lado, que todo despende de redes de enseñanza, redes

comunitarias, redes de investigación, o sea habría que matizar, distinguir, diferentes tipos de redes: redes de

divertimento, redes de blogs, redes de chats, etc. o sea, habría que distinguir, no? Aquí supongo que son redes de

tipo formativo, de tipo de investigación. Por ejemplo, tengo entendido que hay una maestría del politécnico que es

educación virtual y a distancia. Ahí está implicando una especie de trabajo colaborativo o aprendizaje colaborativo,

como se le llama, entonces que haya algunos pequeños intercambios entre profesores y estudiantes, entre

alumnos entre si, cosas de esas, no?

Creo que en las condiciones actuales, la medida en que ya hay políticas, ya hay elementos favorecedores, si es

posible ir construyendo redes, pero que en el futuro tendrán que generalizarse, va aunado a esa descentración, a



esa desendogenización, o sea, apertura, que desde luego, eso va a implicar una redefinición de criterios, una

redefinición de propósitos, de objetivos, de lineamientos, no?, así como el estudiante actual tiene que discriminar

la cantidad de información que le llega por computadora, no? Y no solo el estudiante, sino todos tenemos que

saber filtrar la información, y seleccionarla, y ordenarla, pero ya no en términos de tal y como viene, sino en

términos de los propósitos, de los intereses, etc., lo mismo con las redes. Como que se dan tres elementos

importantes, como en toda organización: primero, elementos de cohesión, por decir la definición de qué es lo que

nos asocia y que no, Segundo, que haya una estructura que sea pertinente a eso que nos une, es decir a los

objetivos o al contenido, y a su vez que haya un liderazgo académico, se le llama, que potencialice la cohesión y la

estructuración de la red. Así entiendo al liderazgo y por tanto ese liderazgo también puede ser movible, flexible,

pero eso ya ubicándonos en la sociedad del futuro, en la sociedad del conocimiento socialmente distribuido.

Será factible? Sí será factible y deseable

5.‐ ¿Cuáles son los obstáculos que la educación superior debe superar para transitar a un nuevo modo de

gestión?

Las inercias de un saber que dio resultados en el pasado, y que en el presente ya no; de la burocracia; de las fuerzas

de los grupúsculos. Como entiendo el nuevo modo de gestión tiene que ver, no con la administración, sino con lo

que se hace para reorganizar los elementos de un conjunto, los recursos y son: recursos académicos, son recursos

pecuniarios, son recursos administrativos, y el problema de la burocracia es los procedimientos ya muy definidos y

que a fuerza todo lo demás tiene que acomodarse a esos procedimientos y además separadas las etapas del

proceso de gestión. Porque la gestión es del todo, y es muy dinámica, entonces la gestión del conocimiento que

antes era monolítico y unidisciplinario, ahora se encamina hacia lo multidisciplinario y lo transdisciplinario, y

entonces como gestar y gestionar la transdisciplinariedad, ese es el mayor desafío que tenemos.

6.‐ ¿Qué transformaciones en la gestión de instituciones de educación superior deben existir para acceder a una


Bueno, para empezar yo diría en el entendido que la sociedad del conocimiento es una sociedad del conocimiento

socialmente distribuido, o sea, no es una sociedad del conocimiento en el sentido de que son las élites las que van a

manejar patentes y modelos de conocimiento, y el resto de la gente que ni piense, que solo practiquen lo que ellos

decidan, por eso digo en el entendido que se trata de una sociedad en donde se distribuye, digamos con

intenciones equitativas el conocimiento, se construye y se produce, equitativa y socialmente, ok?

En ese tipo de sociedad evidentemente que se requiere modificaciones en muchos ámbitos de la vida social, y de la

vida institucional. Para empezar, cambiar nuestros esquemas de pensamiento, o sea, hablaba anteriormente del

ethos burocrático, o sea, del ethos como un estilo de vida, bueno, en lugar de tener un estilo burocrático, voy a

tener un estilo que intenta ser integrador de todos los elementos que rodean a la organización, como de suyo son



las nuevas definiciones de gestión, o sea, anteriormente la gestión como que se confundía con la administración y

actualmente la gestión tiene que ver con lo administrativo, si, pero tiene también que ver con la cultura, o sea, con

el sistema de valores que se viven en esa organización, tiene que ver con lo político, es decir, de cómo se toman las

decisiones, si es una jerarquía, o es un solo, o también está, hay participación en esa toma de decisiones, que se yo,

decisiones colegiadas, participativas o más democráticas, tiene que ver con lo pedagógico, es decir, por lo menos

en esa definición o planteamiento que hace Isaías Álvarez o que hace Tedesco, de que hace falta que en nuestras

instituciones que son formativas y educativas, lo pedagógico tenga una primacía, de tal manera, que los procesos

de enseñanza‐aprendizaje, también tengan su transformación en lugar de que sea con la jerarquía preestablecida,

que haya una modificación en las relaciones pedagógicas.

Eso es lo que supone unas modificaciones en la gestión, desde la concepción que se tiene sobre la docencia, sobre

la investigación, o sea, por ejemplo, la investigación, yo tengo mi proyecto que tiene asignado determinados

recursos y yo lo llevo a cabo de A a la Z, a ver que pasa si ese proyecto tiende a ser un colectivo, tiende a

configurarse en una red nacional e internacional, porque son problemas que son relevantes para diferentes

ámbitos de la educación, entonces es muy diferente la generación, la transmisión, el consumo digamos de esos

conocimientos, desde una perspectiva en red que desde una perspectiva individualizada.

Entonces es desde la concepción misma del quehacer, de las funciones sustantivas, en el caso de la universidad, de

la docencia, de la investigación, la extensión y la difusión y el servicio incluso. Y que no se pierda ese, si se trata de

esa sociedad del conocimiento, que no se pierda la perspectiva de que se trata de ir ganando en que la sociedad

sea partícipe y se beneficie a su vez de ese saber, o de ese conocimiento, de manera que sea la sociedad la que

crezca, o sea, en perspectiva, y se vaya transformando a su vez, o sea, es como si, así como la educación es deudora

de una sociedad, a su vez incide en esa sociedad para efectos de reproducirse o de cambiar esa sociedad, claro que

eso está condicionado a que la sociedad misma cambie; y lo mismo la gestión, la gestión es deudora de qué

recursos hay en un ámbito organizacional, pero a su vez le añade algo a esa organización en términos de

direccionalidad, en términos de establecimiento de prioridades, en términos de estrategias, etc., entonces, es

deudora la gestión pero a su vez incide en la organización misma para que se modifique la organización, y

entonces, por eso digo que las modificaciones, o los cambios, o las transformaciones que pueden ser más o menos

radicales, que pueden ser de corto plazo y por tanto mínimos los cambios, pero pueden ser de trascendencia a

mediano o largo plazo, si uno se lo pone como horizonte, de tal manera que efectivamente ciertos cambios en la

gestión van a incidir en la organización misma, y esa organización en la sociedad del conocimiento.

Y esos alcances también pueden ser aparte de temporalidad, en espacio, no? pensar solamente en quedarse en

su institución, o en la red de instituciones, o salir a nivel de continente.



Así es, por ejemplo, la cultura organizacional, llamémosle así, en la medida en que se va universalizando las nuevas

perspectivas, de la manera de organizarse la educación y la formación, en medio de que sea una anarquía o sea una

jerarquía, hay quienes plantean por ejemplo, como modelo de organización, la universidad es una anarquía

organizada, para otros va a ser una anarquía desorganizada, entonces, por el tipo de problemas, por el tipo de

objetos de que trata la educación en si misma, por el juego de fuerzas políticas y de intereses académicos que se

dirimen en esa organización, entonces anarquía o una monarquía también, pues ahí está el príncipe que se llama

rector o que se llama director general y entonces ahí están todos sus vasallos, no? toda su corte, exactamente, no?

ok?

7.‐ ¿Cómo afectan las nuevas condiciones de competitividad y productividad en la sociedad del conocimiento a la

gestión educativa?

Ese es un problema muy serio, porque resulta que la productividad y la competitividad van muy relacionados con lo

que es la eficiencia y la eficacia, que son criterios de la administración de viejo cuño, y que además que son

netamente empresariales y que siguen pues una lógica de mercado o mercantil. Entonces, eso traerlo a la

universidad para que sean los que rijan los criterios de medición, de evaluación, de todo el quehacer de la

universidad, quedarse en ese paradigma, pues entonces es cercenar toda posibilidad de transformación, a no ser

que se quiera, digamos, seguir esa lógica de manera que nos hagamos de nuestras instituciones públicas, pues un

Tec de Monterrey, mejor entonce entreguemos a los empresarios que ellos saben mucho de negocios, no?

Entonces, o bien, vamos a tratar con otra lógica sin dejar de tener lo que yo le denomino la efectividad, es decir,

superar esos dos criterios que son muy reductores, la eficiencia y la eficacia, y tratar de estar atentos a eventos no

previstos por un lado, y por el otro lado al uso de los recursos, pues no de manera óptima pero si satisfaciente,

tanto a los objetivos y metas, como a los actores involucrados, y eso es otra lógica, y eso es lo que yo le denomino..

y además, en una atención a lo que es el cumplimiento de nuestras finalidades, a ver, cual es el fin, o sea, cual es la

misión que tiene la universidad, tiene que sacar “x” número de títulos, independientemente de la.. ahí veo yo por

ejemplo mucha eficiencia, que en el menor tiempo posible, se lograron titular tantos, pues es una eficiencia, es lo

mismo que lo que viene siendo la eficiencia terminal. El cálculo de la eficiencia terminal es: tomo la corte de inicio y

los que se titulan, y entonces sacó una división y ya saco ahí la tasa de eficiencia. Eso me está indicando lo que es el

cumplimiento de las finalidades de la universidad, no, porque resulta que pueden tener los estudiantes diferentes

ritmo de aprendizaje, de asimilación, de comprensión, de conocimiento, etc, y que puedan ir a ritmos diferentes,

pero la finalidad es a ver que tan capaces son esos estudiantes que estamos formando para que resuelvan

problemas en el campo de su profesión, o en su vida incluso. Entonces, eso a ver mídemelo en términos de

productividad, en términos de eficiencia, de eficacia, pues es difícil, pero si con el criterio que te digo de la

efectividad, no?



Entonces, no se trata de reducir la complejidad de una organización administrativa y académica dedicada a la

enseñanza, al aprendizaje, la investigación y la difusión, digamos, del saber hacia la sociedad, con esos criterios

demasiado pobres, y que además pertenecen al mundo de los negocios, al mundo de las empresas, al mundo del

capital, o sea, aquí es otra lógica, dentro de ese contexto, pues estamos conscientes de que estamos en una

sociedad capitalista, que de alguna manera pues estamos queriendo o no queriendo estamos bis a bis de una

concurrencia, hay otros politécnicos, hay otras universidades, hay privadas, hay públicas, hay tecnológicos, etc,

etc., no podemos estar con los ojos vendados de que es lo que ellos están haciendo, incluso la propia definición de

la misión es en términos de que identidad tenemos, y desde donde estamos emprendiendo un camino para el

desarrollo de esa misión, no? Entonces, es en esos términos que yo diría es muy negativo que se apliquen esos

criterios de productividad y de competitividad en la universidad. Digo, claro, hay factores de tipo psíquico donde

nos vemos, es más para poder llegar a nuestra propia identidad, necesitamos del otro, necesitamos un referente,

eso está comprobado en la psicología, a los dos años según los planteamientos de Jacques Lacan, o sea, a los dos

años cuando el niño empieza a decir no, no, no, no, pues eso tiene que ver con un intento de autoafirmación de su

propia identidad, entonces está bis a bis de otros, no? en fin, a nivel social, si también necesitamos de otros para

poder definir nuestra identidad, no? pero no en términos de voy a aplastar al otro para ser yo, y en términos de

referentes, y lo que se trata con la competitividad es de yo darle con el zapato al otro para que yo crecer, yo ganar

más, no? Entonces esa la lógica, estamos en contra de eso porque queremos construir una sociedad del

conocimiento socialmente distribuido, y que esa sociedad ya la vayamos formado desde acá, no esperarnos de aquí

a veinte años, ir poniendo las bases, exactamente.

Una pregunta doctor, esto de bis a bis, en contra, versus. La abreviación de vs, contra. Había entendido bis, como

de repetir. No, es de frente a, o, contra, o, tomando al otro, pero como lucha, y por tanto como objeto de

competencia, y yo le gano, es como una.. está un luchador y otro, un boxeador y otro, entonces uno está bis a bis

del otro, ok?

Y que en esto las instituciones de nuestro país son especialistas en ponernos en los sistemas de evaluación de los

académicos, por ejemplo yo, acá en la SEP, carrera magisterial, decían es la mejor manera de hacer una

estratificación de salario. Así es, y que además está lleno de simulaciones, o sea, de que no necesariamente los

que tienen mejores salarios y los que han llegado a determinados niveles dentro del sistema de premios, son los

mejores. Entonces, donde está el sustento de esa lógica. Es a lo que lleva esta competitividad. Así es, o sea, la

aplicación de ese modelo a situaciones que tienen otra lógica.

8.‐ ¿Qué competencias deben considerarse como fundamentales para los directivos de las instituciones de




Híjole, bueno, competencias, entendido aquí como competencia no solo en términos desde un saber hacer, sino

competencia en el sentido de un dominio, una capacidad que implica un saber, un conocimiento, que implica desde

luego un saber hacer, pero también un saber ser, y un saber, digamos convivir, en el sentido de Lord o en otro, que

eso desde luego tenga elementos objetivables, o sea, no es solamente el conocimiento, pero el conocimiento lo

tengo acá adentro, sino que sea objetivable, ese conocimiento que tengo yo sobre este proceso que está

atravesando la organización universitaria. Lo que vienen siendo las diferentes funciones, las diferentes áreas, la

reglamentación, como son lo actores, las diferentes disciplinas que se manejan, etc, etc.

Entonces, conceptualizada de esa manera la competencia o capacidades, llamémosle de otra forma, no habilidades

y destrezas, que eso ya es una concreción, digamos empírica, sino, en término de capacidades, habilidades, bueno,

competencias; desde luego en términos de conocimiento del objetos que está atravesando a toda la gestión y

reitero, en nuestro caso, uno que no esté empapado de los procesos pedagógicos, de enseñanza, aprendizaje, pues

y yo soy un abogado, o soy un administrador de empresas y me vengo y me ponen de rector o de jefe, este, pues

estoy traspolando una competencia que es propia de otro ámbito a este otro. Entonces, no hay correspondencia y

zoomorfismo entre el objeto de que se está tratando la gestión y las afinidades o competencias que tenga el sujeto.

Entonces, conocimiento de los procesos de enseñaza‐aprendizaje pedagógicos. Que desde luego, maneje de

manera ágil y sintética a la información sobre el entorno que circunda, o sea, que conozca los procesos internos y el

entorno que circunda la organización de que se trate. Porqué, es en función de ese conocimiento que va a ir como

delineando posibilidades de actuación, ya sea adaptativas, ya sean proactivas y por tanto, con la capacidad de

direccionar los procesos internos. Entonces, algunos le llamaran a eso, tener sensibilidad social, otro podrán decir,

sensibilidad política, no se como se le defina, pero que esté atento a esas circunstancias que están rodeando a la

organización que está atendiendo.

La otra, yo pienso que tiene que ver con las fuerzas, tanto externas, como internas, es decir, pues hay

motivaciones, hay intereses de diversa índole que influyen en los actores para que definir de determinada manera,

tanto el quehacer como el rumbo de una organización. Y entonces, estar atento también a esas fuerzas, o sea,

atento pero también con conocimiento de que significan esas fuerzas, las fuerza de resistencia, las fuerzas que

plantean otro proyecto o modelo, las fuerzas que concurren con del modelo que uno está proponiendo o que la

institución, digamos históricamente ha hecho prevalecer, en fin, entonces estar atento, porque ya se concibe a la

gestión como un conjunto de fuerzas disímbolas, o sea, no necesariamente todas concurren en un mismo sentido.

Entonces, tanto externas como internas, o en otros término, estar lo suficientemente preclaro en la polifonía de las

voces y las fuerzas sociales. Para mediar? Para coordinar, establecer mediaciones de comunicación, que ésta es

otra de las cualidades, capacidad comunicativa, es decir, y de escucha, o sea, uno no es lo suficientemente

comunicativo si no escucha, entonces es capacidad para atender, escuchar qué sentir, es qué pensar sobre lo que



se está haciendo o sobre lo que se debe de hacer, de tal manera, que entonces vaya configurando, conformando

proyectos que estén legitimados, concensados, socialmente.

Entonces, a mí me parece que esas son cualidades, y otra cualidad imprescindible es la capacidad de trabajo en

equipo. La capacidad de trabajo en equipo porque en la medida en que por ejemplo en nuestras instituciones se

tomen decisiones colectivas, pero no solamente para que lo otros ejecuten, sino también para que sean participes

en cocinar las decisiones, en esa medida se van también a involucrar más, o sea, es muy diferente que yo ya tomé

una decisión y te digo a ti, aplícala, oye espérate, que no me tomaste en cuenta para participar en la toma de

decisiones, cuando le dices eso a tu marido, a tu compañero.

Entonces eso es imprescindible en un directivo, en un directivo de nuevo cuño, o sea. Mira, te voy a pasar por ahí

un articulito que elaboramos Rogelio y yo sobre la gestión de la información modelos organizacionales y la brecha

militar, si quieres prescinde de esto último, pero como trata sobre la información, entonces a nosotros nos

interesaba lo que es la brecha, o sea, de cómo unos cuantitos y luego allá todo el pelotón, no tiene acceso ni tiene

las condiciones de codificar toda la cibercomunicación, ese analfabetismo, exactamente, y profesores, y alumnos; y

todo eso es un problema social desde nuestra perspectiva, pero también los modelos organizacionales, o sea, ahí

retomando a March y a Simons, entonces, fundamentalmente, los cuatro modelos, o sea, el modelo funcional, el

modelo departamental, el modelo divisional y el modelo matricial; entonces como cada uno de ellos se acerca a la

información, o sea, un poco la tesis es de que nuestras organizaciones tienen dos grandes componentes, un

componente es la información y el otro gran componente es la incertidumbre, es decir, la no seguridad de que las

decisiones sean correctas, de que esa información sea pertinente , de que haya una correlación directa entre el

decir y el hacer, etc, etc; o sea, un mundo de incertidumbres en nuestras organizaciones académicas, y de otra

índole.

Entonces, cómo se acerca a esas dos grandes dimensiones las autoridades, no? y como se maneja la información en

esos diferentes modelos, ok?

Entonces, a que iba esto? A que ante la incertidumbre, entonces yo no tengo porque actuar de manera autoritaria,

imponiéndoles a los demás algo verdadero, cierto y único que no lo es, y entonces por eso una gestión de nuevo

ocurre, y digamos somos proclives a que sea más bien de tipo matricial, o sea, donde está atravesado por el

conflicto, dende hay muchos cosas inciertas, inverosímiles, pero hay intentos de consensos aunque sean parciales

para ir construyendo, es esa la idea.





Entrevista a la Doctora Rocío Grediaga Kuri

Doctora en Ciencias Sociales con especialidad en Sociología. Profesora Titular C de tiempo completo, en la UAM Azcapotzalco, Fundadora y miembro del Área de Sociología de la UAM. Miembro de la AMC, COMIE y SNI nivel I. Dirección: UAM Azcapotzalco. Avenida San Pablo N° 180, colonia Reynosa Tamaulipas, delegación Azcapotzalco, D.F. Tel. 5318 9438 Email: [email protected]


1.‐ En la transición hacia la sociedad del conocimiento, ¿cuáles considera usted son los dilemas a lo que se

enfrenta la profesión académica?

Mira, yo creo que hay, sobre todo, una cuestión, digamos, que se desprende de lo que ha sido la evolución.

Primero necesitaríamos delimitar un poco, que es lo que entendemos por profesión académica. Para mí, esta idea

de profesión abarca un sentido, digamos, mucho más amplio que en el caso de otros autores, no solamente a los

que se dedican a la investigación o que coparticipan en la tarea de investigación.

Como espacio profesional, digamos, respondemos, por un lado a un conjunto de funciones que como institución

social tenemos las instituciones de educación superior, que abarcan desde la docencia hasta, digamos la generación

del nuevo conocimiento, pasando por la integración, la síntesis, el manejo, la aplicación, etc., de conocimiento que

pudiera estar asociado a todas las áreas de conocimiento que están incluidas dentro de lo que es el panorama de

las disciplinas y profesiones contemporáneas, que se ha ido como multiplicando, subdividiendo, se han establecido

nuevas fronteras, se establecen incluso cooperaciones y nuevas síntesis que generan nuevos espacios de

conocimiento, como puede ser la biotecnología, que no son las formas tradicionales de organización de las áreas de

conocimiento.

En ese sentido no todos los países tienen un mismo proceso evolutivo, o por lo menos no ocurre de manera

simultánea. En el caso específico de nuestro país y de muchos de los países de América Latina y de países que no

están dentro de los países llamados países de frontera o países de primer mundo, el asunto ha sido como un lento



camino de tránsito hacia la complejización funcional de quienes participan en este mercado laboral. O sea, la

profesión tiene, por un lado un espacio de desempeño que es un mercado laboral, y por el otro lado, digamos, un

conjunto de espacios de referencia que trascienden las fronteras de la posición laboral con el espacio, digamos

institucional como tal.

Creo que como dice Clark, la profesión se define en la eterna tensión entre disciplina y organización. En ese sentido

la organización o la institución, el establecimiento como le llama Clark, es el espacio ocupacional donde se

desarrollan las tareas, mientras que la disciplina es un espacio mucho más virtual de referencia que siempre ha

estado presente, no solo ahora, que surge digamos, con más énfasis, esta idea de las redes, o la horizontalidad, o

este tipo de cosas.

Siempre, y hay muchos trabajos, digamos históricos que dan cuenta de ello, existe una colaboración, un diálogo,

una inserción de los que se dedican tanto a la docencia como a la investigación, pero más entre quienes se dedican

a la investigación, de establecer vínculos y contactos, cara a cara o indirectos y al conocimiento de los resultados

del trabajo de quienes forman parte de esos grupos disciplinarios de referencia, incluso más allá de las fronteras de

un país.

El campo del conocimiento no tiene fronteras en ese sentido, ni las ha tenido nunca, o sea, incluso en el siglo XIX,

en el siglo XVIII la gente iba de una institución a otra para ponerse en contacto con quienes trabajaban y

desarrollaban los temas que les interesaban, quienes habían logrado resultados o soluciones a problemas que ellos

estaban por resolver.

Entonces, esto no es una cuestión nueva, o sea, lo que es nuevo para mi es la intensidad con la que se presenta y

que está asociado, por un lado, desde mi punto de vista, al desarrollo tecnológico, o sea, lo que te hace posible,

bueno, imagínate! cuando no existían ni aviones, pues entonces, viajar de un país a otro para ponerte en contacto

con el fulanito y ver qué había hecho y cómo le había hecho, y qué estaba trabajando y qué estaba logrando, te

podía tomar un chorro de tiempo!

Desde luego muy pronto se generan estrategias como los congresos, que se convierten en puntos de encuentro, en

puntos de reunión de la gente para intercambiar, desde el punto de vista problemático, disciplinario o temático, en

fin, según fuera el caso, poder intercambiar con otros, las estrategias, los hallazgos, las posibilidades.

Los propios modelos de cómo organizar la actividad académica han fluido entre los países. La forma de hacer

entender, de concebir la universidad, el trabajo de los académicos, etc., no ha ocurrido de manera nacional

solamente, pero en esa lógica, en el caso de nuestros países, durante un tiempo muy muy largo, por la propia



situación digamos del tamaño de la matrícula, de niveles de la cobertura y su necesidad de expansión, ha estado

muy centrada en la actividad docente.

Entonces, eso es un primer elemento, digamos, que de alguna manera habría que contemplar como parte del reto,

o sea, como parte del reto que enfrenta la manera histórica, específica de desarrollo de la profesión de nuestro

país respecto a la situación con la que se enfrentan los colegas que han desarrollado sus trayectorias en países

donde el desarrollo de la investigación tiene mucho más larga data y tiene mucho más peso relativo.

El primer punto que te diría es nuestra profesión es una profesión heterogénea, o sea, heterogénea en la medida

en que depende de esa tensión entre establecimiento y disciplina. El establecimiento o la organización en el caso

mexicano, tiene una muy amplia diversidad de tipos institucionales que definen con distinto énfasis el grado en que

se acercan, por ejemplo, al desarrollo y aplicación del conocimiento respecto a otras instituciones que,

básicamente se concentran en el trabajo de docencia, o de transmisión y resguardo del conocimiento existente.

En todos los casos necesitas mantenerte al día, es decir, mantener los contactos para saber qué se está haciendo en

los distintos campos y qué es lo que se sabe, que se conoce, que se discute, que no se sabe y que se está

investigando, pero es muy distinta la inserción si tienes la pretensión institucional de participar en la generación de

conocimiento, a que si ese objetivo está diluido o está muy difuso.

Nosotros tenemos un sistema que ha crecido muchísimo en los últimos años, estoy hablando fundamentalmente

de la década de los sesentas para acá, y que se ha diversificado muchísimo, o sea, que no es homogéneo en el

sentido de lo que las instituciones conciben como su manera de inserción dentro del sistema. Entonces en la

medida en que la profesión depende tanto de la posición laboral y la definición de las metas y objetivos que se

plantean en los establecimientos, y al mismo tiempo es gente que está formada en un campo del saber y tiene la

obligación de mantenerse al día y al tanto dentro del campo del conocimiento, pues, la influencia del

establecimiento, lo lleva a uno también a una redefinición, tanto de las trayectorias como de las posibilidades, es

decir, de las condiciones con las que se cuenta para coparticipar o no coparticipar en el proceso de generación de

conocimiento nuevo.

Como te decía, lo que es nuevo en este ámbito, es la velocidad con la cual se pueden dar las interconexiones, con

las cuales se pueden tejer las redes, con las cuales se puede obtener, incluso la información de que está pasando en

un lugar muy remoto sin necesidad de desplazarte, o sea, el desarrollo de la tecnología del la Internet, de los

mecanismos.

Este es un punto que es importante entender. Si tú analizas lo que son las calificaciones o las capacidades que se

han ido desarrollando dentro de este conjunto de gentes que ocupan éstas posiciones laborales, como una de las



cuestiones que resulta y salta inmediatamente a la vista, es que en un país donde en 1960 era muy cerrada y muy

elitista la cobertura del sistema de educación superior, que es el que forma a los profesionistas de las distintas

áreas, y en donde teníamos sólo el 1% de la población mayor de 15 años con algún contacto en su vida con la

educación superior, pues te podrás imaginar que esa expansión de la posibilidad de estudiar, la posibilidad de

expandir la cobertura, pues se ancla, y la competencia entre los profesionistas que tienen los niveles más altos de

formación posible dentro del país es fuerte, la oferta de empleo a que tienen la ventaja, la oportunidad, y el chance

de haber estado en la educación superior, es muy grande, cosa que es muy distinta ahora.

Por esa razón el haber estado en la universidad se convierte en el antecedente para ser profesor universitario. Una

proporción muy grande de los profesores universitarios contratados en la época de expansión, entra a dar clases

sin haber, él mismo, concluido incluso sus estudios de licenciatura, entonces la habilitación comparativa digamos,

de la profesión académica mexicana respecto a la situación que pudiera tener esa misma ocupación en los países,

ya sea europeos, norteamericano, no tiene mucho que ver, hay un desfase temporal. Esto ocurre en Estados

Unidos, en el siglo XIX cuando empiezan e emerger las instituciones y empiezan a diversificarse y buscan ir

mandando a la gente para que se vaya formando en otros países, que es la cuestión en la que estamos nosotros en

las últimas décadas, o sea, incrementar el nivel de habilitación y el conocimiento de los avances, de los campos en

las distintas ramas y disciplinas, a través de la formación de la gente que tenía una capacidad para el ejercicio

profesional y para la transmisión básica del conocimiento a nivel licenciatura, modificar su formación y su perfil

para que esté en condiciones de coparticipar en la producción de conocimiento a nivel internacional.

Es decir, ir desarrollando los programas de posgrado, los perfiles con habilitación para investigación, la

complejización de las funciones para que se comparta como tareas, investigación y docencia o se desarrolle la

investigación como especialización, en nuestro propio sistema viene mucho más tarde porque la emergencia era

generar los recursos humanos con las habilidades y capacidades que el país requería que estaban en una

proporción extremadamente minoritaria durante el inicio de la segunda parte del siglo XX.

Entonces tú tienes mucha de la gente que se incorpora, digamos durante la década de los sesenta, de los setenta, y

hasta mediados de los ochenta que son, fundamentalmente, quienes hoy están como profesores, como profesores

investigadores dentro del sistema, que cuando inician sus trayectorias como académicos, la inician en un proceso

formativo todavía, de ellos mismos, es decir, sin haber concluido completamente su proceso de habilitación,

incluso a nivel licenciatura en muchos casos.

Entonces tú me preguntas sobre cuáles son lo retos y los dilemas. Los dilemas son que nosotros pretendemos hoy,

coparticipar en esta tarea de generación de conocimiento a nivel internacional. Tenemos núcleos muy fuertes, o



sea, no estoy diciendo que todos estén en esa condición, pero que es muy heterogénea la condición que tiene la

propia profesión para enfrentar esta posibilidad.

Entonces, la estrategia, desde el punto de vista de la política pública, pues ha sido tratar de elevar los niveles

formativos, generar programas de apoyo para que quienes están en funciones se capaciten, se habiliten, terminen

sus procesos formativos escolarizados y se integren a los procesos de generación de conocimiento y de aplicación

del conocimiento.

Esto es un reto todavía, o digamos, previo al reto que ahora tienen que enfrentar quienes están en los países

desarrollados para modificar sus formas de operación, sus formas de organización, para dejar de considerar que es

solo la institución educativa quien tiene que coparticipar en la definición de los problemas de investigación, en la

solución de los problemas, que es esto que llamamos hoy la modificación de la forma de producción de

conocimiento.

Nosotros estamos sin haber alcanzado siquiera, en muchos casos el perfil de la forma tradicional de producción de

conocimiento, entonces el reto, en términos de tiempo, pues es inmenso, o sea, porque además si hemos hecho un

desarrollo muy acelerado de las oportunidades educativas, hemos hecho un desarrollo muy acelerado también,

como pudiste ver, en el texto que trabajamos, de la propia posición, su transformación en paralelo, a su servicio

laboral como formador de otros, donde los procesos formativos de los propios académicos, han estado en paralelo

a sus procesos docentes para la formación de otros.

Entonces tienes una condición donde, lo que llamarían nuestros colegas gringos, los procesos de socialización

anticipatoria y socialización organizacional, han estado empalmados, o sea, no han sido, anticipatorio realmente,

sino han sido simultáneos.

Entonces, esto te genera organizacionalmente, por un lado un gran número de instituciones en el país

concentradas fundamentalmente en la docencia a nivel licenciatura, públicas y privadas, no estoy haciendo la

distinción por la fuente de financiamiento, sino por la historia de la construcción tanto de los perfiles como

capacidades de los propios académicos y por los objetivos de las propias instituciones.

Entonces, yo digo que uno de los grandes retos tiene que ver con que no hemos coparticipado de manera intensa,

más que en ciertos núcleos muy desarrollados en este proceso, incluso más tradicional de generación de

conocimiento.



O sea, quienes, dónde y cómo se produce lo que se concibe, el avance de conocimiento en los distintos campos,

pues el índice de nuestra participación como país en ese terreno es muy chiquita relativamente para el tamaño de

país que somos. El número de investigadores por habitante en nuestro país, es muy reducido; el asunto del SNI

puede que no sea un buen indicador porque no es exhaustivo, pero es algún indicador de que está pasando con la

comunidad científica. De sus orígenes a la fecha se ha incrementado de manera significativa, y sin embargo

seguimos siendo 14000 miembros con suerte en esta promoción, cuando se está hablando de un personal

académico de cerca de 300,000 y cuando estás hablando de una población de 100,000,000 de habitantes.

Entonces, el papel que pueden jugar las instituciones sin duda, es importante y tenemos que fortalecerlo, y

tenemos que fortalecer el papel que puede jugar la profesión; ahora, es muy heterogénea su inserción.

Esta idea de cambiar la manera de articulación de los actores para la producción de conocimiento en la que se

asocia mucho más la coparticipación entre el sector social, el aparato productivo y el sector académico, tiene

además como antecedente el obstáculo de la radicalización a la izquierda que tuvieron las instituciones educativas

durante los setentas, o sea, hay un fuerte rechazo del sector intelectual académico que está, bastante más

inclinado a la izquierda que el resto de la población a coparticipar, digamos con el sector explotador, privado, que

es una herencia que tenemos de la influencia fuerte del Marxismo y de la izquierda dentro de las instituciones

educativas.

Entonces, a este problema particular de evolución de la profesión, tienes que sumar el problema de la tradición de

las instituciones, de su vocación política, de su manera de entenderse frente a los distintos sectores de la sociedad,

en esta idea de producción, de formas nuevas de producción del conocimiento donde en principio, el sector

productivo juega un papel central, o sea, para que el conocimiento que se produzca no sea sólo conocimiento

básico, sino que rápidamente permee el ámbito y la esfera de la producción y permee también la posibilidad de

difusión a la población en su conjunto a través de su coparticipación en el aparato productivo, en el desarrollo de

satisfactores.

Tendría mis dudas que estemos en una dinámica, en una lógica en que esto va a considerarse generalizado,

digamos, por lo menos te podría decir que no es que no exista, sin duda existe, hay zonas en las cuales esto tiene

mucho más presencia y zonas en las cuales esto ni siquiera está en el menú, digamos del problema de desarrollo de

la institución, el menú está en un problema previo, digamos que tiene que ver con el fortalecimiento, incluso de los

propios miembros de la profesión académica para tener una mayor participación en los procesos de investigación

hasta tradicional, o sea, que no existe.



Entonces, pues eso es un reto, o sea, eso es un reto al que tenemos que hacerle frente y no tenemos todo el

tiempo del mundo, pero tampoco podemos desconocer ese punto de partida y pretender que estamos homogéneo

y que estamos todos en la dinámica de el paso en la sociedad del conocimiento, yo te digo, incluso dentro de una

misma organización las tradiciones disciplinarias pesan muchísimo, y la orientación hacia la producción de

conocimiento, la gestión del conocimiento y la aplicación del conocimiento es sumamente heterogéneo. Yo te

puedo poner el ejemplo, aquí en la división que me toca a mí coordinar la investigación, hay un grado de desarrollo

de comprensión de lo que implican los distintos tipos y modalidades de investigación, entre disciplinas más básicas

y disciplinas más aplicadas, o sea, los propios perfiles formativos, con todo e influencia de las políticas y con todo y

la búsqueda de promoción, digamos institucional de que se concluyan los procesos formativos, de que se tengan

perfiles de habilitación más acordes con la posibilidad de desarrollo de conocimiento, que la gente que está dentro

de la profesión se forme para desarrollar la investigación, etc.

Bueno, es radicalmente distinta la situación del departamento de administración y del departamento de derecho,

respecto a la situación que presenta las plantas académicas, del departamento de sociología, del departamento de

humanidades o de economía.

Si nos ponemos a ver entre los diseñadores, arquitectos y los de ciencias sociales o los de ciencias básicas vas a

encontrar también diferencias brutales en términos de lo que es la conceptualización misma de cuáles son las

exigencias, los requisitos y los protocolos que tienes que plantearte para desarrollar conocimiento en tu campo, las

formas mismas de organización entre la gente que forma parte de un mismo grupo, de una misma problemática de

investigación, son tremendamente heterogéneas y no tienes un abanico en donde las diferencias son sutilezas y

todos son muy productivos, y todos están insertos, y todos están metidos en esta dinámica.

Ahora, yo no sé además si eso es posible, yo creo que nunca va a ser, porque en 1970 los Estados Unidos estaban

en una situación parecida a la que tenemos hoy en términos de conformación de la profesión académica y sólo el

10% tenía resultados de investigación, entonces de repente cuando pensamos que hay que cambiar, pues hay que

cambiar a lo mejor también en la lógica de la sociedad del conocimiento y del avance de la actividad de la docencia

y es una cuestión de que nos ocupamos poco, y es la que atiende la mayoría de la profesión en nuestro país, de la

profesión académica.

Entonces, en paralelo a esta idea de modificación de los patrones de producción de conocimiento, está también la

modificación de las maneras en las cuales se forma a quienes trabajan, digamos que tienen que tener un diferente

acceso al conocimiento disponible, aprovechando los recursos tecnológicos y además, a su aplicación, a su

utilización para la solución de problemas en distintos ámbitos de la realidad social y eso también se tiene que

cambiar. Empiezan a aparecer en las instituciones, más en algunas que en otras, toda esta dinámica de lo que son



los programas virtuales, las aulas complementarias virtuales, la posibilidad de inclusión del uso más sistemático de

las herramientas de la Internet para el desarrollo de la docencia, pero también en un segmento digamos, de esa

profesión que son, los más jóvenes, probablemente, los más formados, que no necesariamente ha trascendido

siquiera en esa dimensión al conjunto de la planta académica del país.

Sería fantástico que también todos nuestros alumnos hubieran tenido a través de su condición, de su historia, la

posibilidad de estar al día en esos métodos y que rebasen a los profesores, y les exijan, pero la verdad es que

también son muy heterogéneos, porque? porque vivimos en un país sumamente desigual y las oportunidades que

te brinda tú espacio social extraescolar son tremendamente desiguales. La escuela supuestamente juega un papel

de igualadora de oportunidades, pero como tú dices, bueno, si una parte importante de los miembros de la escuela

están totalmente ajenos a esta lógica de la transformación, porque además una parte importante de nuestra planta

académica se ha ido haciendo viejita y le ha tocado tantos cambios y tantas exigencias que están exhaustos, están

hasta el gorro, pero tampoco se retiran porque no tenemos un sistema adecuado de retiro, o sea, el retiro es la

cuarta parte si bien te va, de lo que serían tus ingresos mientras estás activa.

No tenemos retiro obligatorio, es decir, no tenemos una edad de retiro obligatoria dentro de la mayor parte de las

instituciones, y entonces, en la medida en que el retiro es voluntario, pues te vas de la institución con los piecitos

por delante, hasta que te mueres! pues no te conviene retirarte, y entonces tampoco hay modo de renovar la

profesión académica porque no tenemos nuevas plazas, a raíz de la crisis de los ochenta, y entonces hay un

problema en términos de renovación para que fueran los nuevos cuadros más formados, más actualizados, quienes

pudieran hacerse cargo de la dinamización y de la transformación de las formas de operación del aprendizaje.

Entonces, ahí tienes tus retos, un montón, creo que por ahí están los orígenes de los retos, y que no podemos

hacer caso omiso de ellos, ni de estos tiempos, ni de estas composiciones cuando hacemos una reflexión sobre

estos temas, porque si nos quedamos en el discurso, bueno, pues es como si fuera una cuestión de voluntad, no?, o

sea, es cosa nomás de echarle ganas.

Me temo que hay una conformación de actores que no puedes simplemente pretender modificar a voluntad,

entonces por eso, digamos, adquieren relevancia las medidas institucionales que pudiera propiciar, buscar,

impulsar, desarrollar y que se hacen cargo del punto de partida, es decir, de dónde estás y de ahí tienes que ver

como haces para moverte hacia donde quieres, lo cual no quiere decir que vayas a llegar en el tiempo que te lo

propones, o sea, va a tener que ser mediado por los tiempos de todos aquellos que tienen que entrarle al toro para

poder realmente hacer que cambien las dinámicas, y eso implica un trabajo mucho más cotidiano, más de

intercambio, más de discusión, más de control de pares.



Ahora, la mayor parte, o sea, toda esta idea de los cuerpos académicos que promueve el PROMEP (Programa de

Mejoramiento del Profesorado) pues es rete bonita, pero también es rete informal porque no en todos los espacios

institucionales, realmente existe una actividad colectiva. Entonces ni siquiera la influencia de los pares es tan

evidente.

Tenemos una proporción de profesores de tiempo parcial altísima! Con todos los esfuerzos de ampliar los tiempos

completos, en las últimas décadas, las privadas siguen surgiendo y contratando profesor por hora. En las públicas

como pueden ser el Poli, la UNAM, relativamente en la zona de institutos, no en el conjunto de la UNAM, en la

UAM en general, que tienen una proporción de tiempos completos altísima en relación al resto de las instituciones

grandes, o los centros del CONACYT, que son básicamente todos profesores de tiempo completo.

Fuera de esas instituciones muy especiales las proporciones de profesores de tiempo completo no es muy alta. La

mayor parte de las personas que contribuyen tanto a la tarea de la docencia como al desarrollo institucional, están

contratados por clase, por horas, y entonces ¿a qué hora van a participar en el colectivo?, ¿a qué hora se van a

relacionar?, o sea, terminan de dar su clase y se van. Entonces, esta posibilidad de la dinámica de los colectivos y de

los pares, pues tiene acotaciones también muy particulares en función de las condiciones objetivas que las

instituciones ofrecen a los que contratan y esas también son heterogéneas, por su tipo de institución, no son

parejitas. Entonces, bueno, si piensas en los centros de investigación de la UNAM, si piensas en los centros del

CONACYT, o si piensas en la UAM, pues hay condiciones materiales, pudiéramos decir, para propiciar ciertos tipos

de cambios en términos de buscar mayor organicidad horizontal, buscar la ampliación de redes, la contribución,

digamos, de otros colegas, de otras instituciones, a través de su presencia parcial, por tiempo, de las salidas, de

gente de aquí hacia otros lados, de la comunicación o del desarrollo, conjunto de proyectos, como para ir

consolidando, te digo, esta visión más tradicional de comunidad científica.

Te estoy hablando de la otra, que es después de ésta. Tenemos el conflicto de la ideologización o de la manera de

observación política que se tiene de estas comunidades más formadas respecto a porqué en un país tan desigual,

tiene la universidad pública que apoyar al sector privado.

Entonces, esa posible conexión, digamos con la problemática para la solución de los problemas prácticos,

operativos del cotidiano, o sea de la contribución de la ciencia y la tecnología, al desarrollo del aparato productivo,

que está implicada en esta noción, digamos, de la sociedad del conocimiento, de lo que llaman los de la OCDE

knowledge managment, no?, o sea, el cambio en la lógica, de la gestión de conocimiento, si está digamos,

ocurriendo en algunos núcleos, otra vez, como dirían los desarrollistas los enclaves de profesionalización, pero son

fenómenos realmente que están empezando a enfrentarse, y enfrentarse pues en aquellos espacios donde las



condiciones tanto de habilitación como objetivas, digamos, de contratación, de recursos, hacen viable el que estas

alternativas se desarrollen.

Si tú analizas que cantidad de proyectos financiados tienen las instituciones, te mueres de la risa, ya no digas

proyectos financiados por el sector productivo en general, o sea, por el CONACYT, por el sector productivo, por

alguna Secretaría, ponlos todos juntos, analiza las proporciones, y ese es un indicador de este grado de desarrollo,

de esas redes entre actores diferentes, es decir, no solo la comunidad científica o la profesión académica, sino con

otros sectores y actores dentro de la sociedad, que se dio mucho entre las universidades públicas y es un fenómeno

que sería interesante observar, el servicio a los grupos más desfavorecidos, o sea, la oferta de servicios, que es una

modalidad totalmente distinta a la idea de los países desarrollados de lo que implica el compromiso de la

institución con la sociedad.

¿Por qué ocurre eso o porqué sigue ocurriendo, hoy?, Pues porque hay una desigualdad tan brutal en la sociedad y

una ineficacia en la solución de los problemas a nivel institucional, del estado, que entonces las instituciones

educativas y sus actores en función de sus opciones han generado alternativas de solidaridad, de apoyo. Ahora,

¿eso genera un avance del conocimiento en el sentidos de las comunidades internacionales? probablemente no. O

sea, estás resolviendo problemas básicos de ausencia de drenaje en una colonia popular, o sea, los programas de

servicios sociales que tienen las instituciones de atención y de organización para la resolución de las necesidades

básicas, ahora, es valiosa esa tarea?, por supuesto!, pero no está en esa lógica de diversificación de conexiones que

atiendan a que los saldos de esas experiencias generen nuevos desarrollos de conocimiento tecnológicos.

Entonces ahí tienes un problema que está también presente, no? ‐Que podría ser también igual un dilema, no? o

sea, irnos hacia las redes internacionales de producción de conocimiento o irnos a los problemas locales del país.‐

Estamos haciendo las dos cosas, te digo, hay enclaves que están jugando hacia esa dirección, pero hay una gran

proporción de miembros de las instituciones que están jugando en la otra.

Ahora, ¿es un dilema de opción, o las dos son funciones que tendríamos que cumplir, en países como el nuestro? Y

entonces, esta visión utópica de todos hacia la sociedad del conocimiento en las condiciones y las coyunturas reales

de nuestras instituciones de educación superior mexicana con su propia evolución, no está tan fácil decidir por

donde tienes que entrarle.

Ahora, incluso en esos enclaves, deberíamos de impulsar, como te decía, que haya el dominio de lo que ya se sabe,

pero tampoco existe eso! por los propio niveles de habilitación, de formación, de acceso, porque tampoco es cierto

que todas las instituciones tienen la misma infraestructura, o sea, tenemos, gloriosas academias Vázquez que se

llaman así mismas universidades privadas en el segundo piso del centro comercial y eso ha evolucionado en las



últimas fechas muchísimo, o sea, ¿ese es el servicio de educación superior que estamos expandiendo? Tenemos un

montón de problemas a resolver, tanto de conformación del sistema como de desarrollo de la profesión, como de

definición de tareas que tenemos que cumplir en el contexto específico de nuestro país.

Entonces esos ámbitos tendrías que contemplarlos, digamos, en tú discurso sobre la cuestión de los retos que

tenemos que enfrentar ante el cambio internacional de las formas de producción del conocimiento. ‐Claro, porque

si no se queda muy utópico, nada más pensar en que toda la sociedad se basa en la sociedad del conocimiento

cuando hay tantas otras vertientes, no?‐ Y no sólo eso, utópico en el sentido de que bueno, donde te anclas

socialmente para hacer ese tránsito.

2.‐ ¿Cómo considera usted que la identidad académica encara a la sociedad del conocimiento?

Una parte ya la traté, no? o sea, por la cuestión de las propias posiciones, digamos, que si bien, la producción del

conocimiento en términos utópicos y abstractos es neutra en el sentido de apolítica, eso es falso. Los académicos

como entes ciudadanos son políticos y tienen ideas y posiciones y actitudes. Te pongo un ejemplo ridículo si

quieres: el sindicato de esta institución no está dispuesto a aceptar las normativas de la SEP. ¿por qué se va a volver

el día 4, en vez del día 5, el día libre?, o sea, nosotros somos autónomos, nosotros decidimos, aquí el día 4 se

trabaja y el día 5 se descansa. Digo, te estoy poniendo un ejemplo de mañana, no? o sea, de todos los días. Lo que

te quiero decir es que estos actores juegan y determinan las formas de operación de las instituciones, no? entonces

en esa medida si tu identidad está asociada, digamos, a la reivindicación de la desigualdad entre los países y del

absurdo, digamos, de que una élite nacional esté en concordancia con el desarrollo afuera, negando y no

atendiendo la profunda desigualdad, la pobreza, entonces la sensación es de conflicto y de rechazo.

Si tú centro de identidad como investigador está en el conocimiento y en la búsqueda de conocimiento, pues

entonces tú preocupación tiene que ver con que avance lo que sabemos como humanidad!, y en ese sentido, pues

abrámonos a todas las posibilidades!, pero si incluso esa noción de redes, de que es lo que se entiende por vínculos

con otros, está diferenciado, y está diferenciado en función de cómo construyes como académico y como

institución tú vocación, porque tenemos las llamadas instituciones rojas, no? o sea, la universidad de Guerrero, en

algún momento también fue la de Puebla, o sea, no solamente las personas, sino incluso los programas

institucionales en función de las personas que contienen y de cómo las van construyendo, tienen identidades, que

no necesariamente van en la dirección de lo que pudiéramos llamar el progreso internacional, que dirían autores

como los grandes críticos de las sociedades modernas, pues hasta que punto el beneficio, el bienestar, la felicidad,

realmente son una realidad en esas sociedades, se destruyen las familias, se incrementan los suicidios, o sea, hay

un nivel de insatisfacción.



Entonces, Cornelius Castorialis diría es como la locura, no? irte hacia la sociedad del consumo, per se como de que

se trata. Entonces es muy polémico el asunto, y tampoco la identidad, diría yo, de la profesión es homogénea, está

signada por distintas disciplinas, pero además está signada por distintas posturas frente a la realidad del país,

frente a la ciencia. Te digo, nuestra comunidad científica como peso relativo es muy chiquita, que son quienes en

mayor medida pudiéramos estar interesados en entender que ese avance del conocimiento puede beneficiarse, no

sé, traduzca, aplique, relacione en fin, pero si tienes ahí pues un problema, no?

3.‐ ¿Cómo afectan las políticas basadas en la competitividad y productividad a la profesión académica?

Pues sin duda han empujado a que haya una transformación de los perfiles, o sea, jugando el juego de la zanahoria

y el garrote. Ahora, no siempre ha sido en el sentido esperado, es decir, existen procesos, como diría Eduardo

Ibarra, de simulación, y tendríamos que ser capaces de medir en que grado, no? en que grado se modificó la foto, o

en que grado se modificó el fondo, es decir, en que medida efectivamente ha habido un proceso de habilitación

hacia el desarrollo del conocimiento, hacia la inclusión de las nuevas formas de trabajo de quienes hoy aparecen

detentando un doctorado. ¿Todos los doctorados generaron eso?, ¿cuántos doctorados fueron por consenso?,

digamos, como dirían los japoneses, ellos fueron muy prácticos, no? bien relata Clark, que le dieron en la torre a su

sistema de postgrado porque, bueno, ante la tremenda desventaja de los indicadores de su profesión académica

respecto al resoluto, pues en las universidades por consenso otorgaron doctorados por mayoría de la votación del

órgano de gobierno de la institución, o sea ahí, fueron más prácticos, porque pues ¿cuál simulación, no? pues no

hubo ningún cambio en la persona, nomás le dijeron tú eres doctor, o sea, en algunos casos los procesos de

socialización dentro de los programas son tan laxos que es casi lo mismo, pero a diferencia que en Japón fue

transparente y acá… acá es medio raro, porque parece que sí estamos haciendo una inversión en que la gente se

forme en la medida en que no controlamos a lo mejor, suficientemente la calidad de los programas, en los cuales

la gente que está trabajando se está formando, que generamos doctorados institucionales para graduar a nuestra

gente y luego los cerramos, y eso ¿cómo se puede controlar?, ¿desde el punto de vista de la política?, no.

La única forma donde realmente tienes la posibilidad, no de controlar sino de sancionar, de ejercer realmente una

presión, es si existe una presión de pares, pero si el trabajo es aislado y la mayoría son tiempos parciales, y no están

insertos en comunidades de referencia presenciales, pues entonces tienes un montón de huecos en la estrategia

que te llevan a que no se logre al menos la totalidad de lo que se esperaba a través de la transformación de los

indicadores. Entonces tienes un problema adicional, digamos, en términos de esto, ¿cómo afectan las políticas?,

pues obviamente, si mi ingreso y una proporción del ingreso cuando menos en las instituciones de la zona

metropolitana, cosa que no se puede generalizar, a través de los programas de productividad, es más de la mitad

del ingreso total, pues entonces no voy a dejar que se me caiga, verdad? la productividad, entonces, igual hoy

escribí esto y mañana le pongo la última página a la primera, es decir, voy a buscar una manera de atender, no

perder, y quien puede controlar otra vez, solo los pares, claramente, o sea, referencial, cercano, esto no es una



cosa de control de la autoridad, ‐porque además se les escapa, no?‐ no puedes, no tienes posibilidad real de un

control. Entonces, esta organicidad de la propia profesión está en construcción, no está terminada. Es y abarca a un

segmento, no a la totalidad de los miembros de la profesión académica.

Entonces, pues ¿cómo te afectan? decía mi abuelito, de buenas intenciones están integrados los caminos a los

infiernos. Es cierto, yo creo que hay una intencionalidad adecuada, digamos en algunas de las políticas que se están

impulsando, pero lo que no hay es el sustrato social que las haga controlables o viables en un sentido profundo, o

sea, que garantice la calidad académica tanto de los procesos de habilitación, como de los resultados y la

producción, y si básicamente los cuantificas, como nos ocurre en la UAM, o sea, es por kilo no por calidad, de lo

que está puesto y porque hay una comisión dictaminadora de seis miembros que tienen que atender, evaluar

básicamente a 900, 1000 profesores, porque somos una comunidad en el total de la institución que tiene más de 3

mil y pico, casi cuatro mil y pico de profesores y tenemos comisiones por área.

Entonces, tienes que atender la revisión de la producción y la única manera donde esto opera es si tú grupo

inmediato de referencia te está leyendo, te está criticando y te está diciendo, no finjas! pues es lo mismo que

dijiste antes, no?, o sea, ya, párala, no se vale, si quien tiene la posibilidad de decidir si algo se publica o no se

publica, realmente tiene control académico sobre el asunto.

.

Entonces que hacemos, la proliferación de publicaciones institucionales dictaminadas por cuates, no por pares,

generan una imagen de productividad, permiten el acceso a los mecanismos de establecimiento de jerarquías en

los programas de becas y estímulos. Por ahí yo tenia un amigo que decía que las editoriales universitarias son más

seguras que las bodegas del banco de México: no conoce nadie lo que hay ahí adentro, no?, o sea, se publica, se

produce y se le manda a la dictaminadora, la difusión, la discusión, la divulgación real del trabajo…cuál?

Ahora, junto a eso tienes quienes publican las editoriales comerciales, quienes producen para los artículos de las

revistas, que tienen dictamen externo, anónimo, O sea, tienes las dos cosas, si?, no estoy diciendo que sea esto

nada más, pero eso ocurre, y de eso hay que hacerse cargo, y esos pares no siempre existen, no están operando,

así formalmente estén definidos los cuerpos académicos, o las áreas académicas, o los grupos de referencia, o sea,

socialmente no necesariamente eso es control, y no para todos. Te podría decir, por ejemplo en esta institución,

tenemos 5 departamentos con casi 400 académicos, alrededor del 80% son de tiempo completo, o sea, es una

proporción muy excepcional dentro de lo que es la situación del país y como te dije, hay una heterogeneidad brutal

entre los departamentos. En algunos tienes grupos que aquí les llamamos áreas de investigación o grupos de

investigación, según su densidad numérica y de producción, que son referentes a nivel nacional del campo que

trabajan y tienes desde un 25 hasta un 70 por ciento de profesores que no pertenecen a ningún colectivo, o sea,

que trabajan sus cosas individualmente, de los cuales unos producen y otros no producen, y de los cuales unos



producen solo reportes internos, mira todos esos que tengo yo ahí guardados, son bien padres, pero que el objeto

es presentarlos fundamentalmente a las dictaminadoras, para obtener los puntos que se requieren para mantener

los estímulos o las becas, que no tienen ninguna difusión, ni entre los estudiantes la mayor parte de las veces; no

todos, otra vez hay quien usa el reporte como una etapa previa a la elaboración de un artículo de mayor

divulgación, para discutir en la comunidad de referencia, que no es sólo institucional, sino, que tiene redes, y hay

quien lo usa para entregarla a la dictaminadora, y te pide que les multipliques 6 ejemplares. Digo, ya ni siquiera

está la simulación de decir, es que lo quiero usar para otra cosa, no?

‐Y estos mismos pares que comentas son los que en algún momento pueden restringir o permitir el ingreso a

nuevos integrantes a estas comunidades?‐ Claro!, lo que opera es una comunidad de pares que comparte, o sea,

llámale como le quieras llamar organizacionalmente, o como le quieras llamar en la política pública, digamos. Si tú

eres un grupo de académicos donde dices, bueno, ahora tomémonos en serio el asunto de que hay que

incrementar nuestros niveles formativos, tenemos que lograr el doctorado; si el grupo de pares tiene control, o sea,

si existe, si hay referencia, bueno, vamos a incrementar nuestro nivel formativo, porque queremos desarrollar con

mayor eficacia nuestras líneas de investigación, nuestros problemas de investigación.

Entonces, haber, tú solo tienes la licenciatura, te vamos a apoyar para que hagas la maestría y el doctorado.

Entonces, dices, que padre, órale, si me animo, no? y entonces, dices, voy a hacer la maestría en fines de semana

por una invitación a un programa virtual que me dijeron. Y te vamos a decir: oye, no, espérate tantito, el área te

apoya si vas a estudiar. Primero, si te planteas como tema de investigación los temas que son relevantes para el

colectivo, es decir, si tenemos una posibilidad de enriquecernos con tus hallazgos, tus resultados de la línea de

investigación que estamos trabajando. Segundo, si esa posibilidad de irte además, nos abre contactos con gente

que está realmente en la punta en el campo del conocimiento en el que nos estamos moviendo. Entonces haber, tú

vete a Francia y tú vete a Inglaterra, y tú vete a la UNAM, o al centro no se que, porque ahí es donde se están

trabajando los temas que nosotros trabajamos. Y si no logras la aceptación en esa institución, pues no hay apoyo

para hacer el postgrado.

Pero quien controla eso, pues solamente los grupos de inmediata referencia, me entiendes? Que son los que tienen

el conocimiento, los que ven todos los días y estás todos los días viendo qué está haciendo y discutiendo, que se

avanzó, que no se avanzó, porqué se avanzó, porqué no se avanzó.

Ahora, esa práctica, es generalizada en México? Esa operación hasta dónde existe? Bueno, eso es parte de mis

preguntas en relación al proyecto ese, de cómo están ocurriendo las políticas, no? o sea, que estamos realmente

logrando y que estamos realmente haciendo.



¿Por qué? No es mala intención, no es maldad de los profesores, o sea, entendamos que la gente defiende sus

ingresos, que la gente ha sufrido cambios en las reglas del juego, brutales, en los últimos años, que tú no le puedes

pedir a un profesor de 60 años que toda su vida fue docente, que de repente se convierta en investigador, o sea,

también, los objetivos que nos estamos trazando, son razonables para todos, de manera igual?

Pues ahora si que los doctorados post‐jubilatorios, no? pero ¡qué manera de tirar los recursos de un país!, o sea,

mejor búscate un sistema de pensiones más adecuado para que se vayan y traes a los nuevos! finalmente,

reconocerle lo que dio dentro de las reglas del juego con las que entró y no pretender cambiárselas cuando ya anda

con bastón y pidiendo el tanque de oxígeno en la escalera. No sé si logro transmitirte lo que te quiero decir, pero

evidentemente eso afecta diferencialmente, según tu etapa de trayectoria, según tu condición institucional. No

afectan de manera igual a un grupo que está estructurado que puede convertírsele en exigencia productiva, a un

grupo que está medio tembelequeando y pueden desarticularlo; porque en el afán de la productividad y del

conocimiento individual, entonces toda tarea colectiva hay que dejarla de lado, porque esa no da puntos, o esa no

da dinero, entonces tienen efectos realmente muy inesperados, incluso indeseables, digamos, si las condiciones de

esos grupos de referencia son frágiles.

Ahora, no son homogéneos, no les pegan igual a todos, por qué?, porque las condiciones de todos no son las

mismas, entonces va a depender fundamentalmente de las formas de organización académica, no sólo de la

política, o sea, no solo de la medida, sino es el encuentro entre la medida y la condición, digamos, podemos

pensarla como amplia, en el sentido material, organizativa, formativa, etc, o sea, que te va a dar diferentes

resultados, necesariamente.

Ahora, mi preocupación es ¿qué prevalece?, pues si lo que prevalecen son comunidades de pares frágiles o

inexistentes, y lo que se acentúan son procesos amplísimos de hacer de cuenta, haz como que, y ahí la vamos

librando.

Entonces, eso es lo que no tenemos además con claridad, el dimensionamiento de cómo están las cosas. Incluso

tenemos fuertes deficiencias en nuestros sistemas de información sobre lo que ocurre en las instituciones. Si no

tienes un buen sistema de información donde puedas ubicar y matizar y reorientar, digamos las medidas, según el

cambio de las condiciones, y lo que aplicas es una cuestión homogénea, pues lo que obtienes son resultados

heterogéneos, necesariamente, porque no hay modo.

En términos de gestión, tendrías que hacerte cargo de los distintos puntos de partida y tratar de trazar estrategias

diferenciales por lo menos por tipos o por tipologías, donde puedas como clasificar un poco, bueno. Esto es, si se

están empezando a formar grupos, pues tienes que tratarlos distinto a los que tienen quince años trabajando



juntos y siendo sumamente productivos. No van a reaccionar igual a la misma medida. Puedes estar segurisísima,

van a responder distinto, van a tener distintas capacidades de enfrentarla y te lo pongo eso, para estos programas y

para el otro tema que a ti te interesa.

Es decir, en la posibilidad de integrar, de meterte realmente en un proceso, de modificación de las prácticas hacia

una forma de desarrollo del conocimiento distinta, tanto en el ámbito de la transmisión, como de la generación de

conocimiento.

4.‐ ¿Cuáles son las competencias que exige el nuevo modo de producción del conocimiento a la profesión

académica?

La verdad es que es como difícil. Yo creo que son las competencias que exige todo proceso de solución de

problemas, o sea, que no son nuevas, simplemente pues están manejadas en un ámbito más extenso, pero ¿cuáles

son las competencias, desde mi punto de vista? la capacidad de leer el contexto, la capacidad de establecer

vínculos, la capacidad de mantenerte actualizado con una producción mucho más rápida en una difusión mucho

más extensa de lo que se está haciendo, la capacidad de responder a un contexto y de conocer a ese contexto para

poder responder a él, pero sobre todo, básicamente, no puedes hacerte a un lado de las nuevas tecnologías, o

estás totalmente fuera del campo. Hoy hay un nuevo tipo de analfabetismo, la gente no es capaz de bajar la

información de la Internet, saber buscarla, hacer una comunicación eficaz entre redes por vías no presenciales, es

un nuevo tipo de analfabetismo, igualmente grave, pero pues es en el que vive la mayoría de la población de

nuestro país.

Y dentro de la profesión también, o sea, no te estoy diciendo que es nada más la población allá afuera, también

dentro, pero es lógico dada la forma de desarrollo y evolución y la reciente incorporación de la infraestructura de

este orden en las instituciones.

Haciendo un análisis de lo que nosotros llamamos el sistema de reconocimientos y recompensas dentro de la

institución, como los criterios de evaluación, la ponderación de actividades y responsabilidades, quienes entramos

a la institución en setenta y tantos, hemos sufrido cinco distintas modificaciones de los parámetros con los cuales

te evalúan, en concordancia con los cambios en las políticas, en concordancia con las redefiniciones de la misión

institucional, no digo que sean irracionales, digo nada más que en el lapso de treinta y tantos años ha habido 5

cambios.

O sea, tú nomás ponte a pensar, que el profesor que entró de 60 años, o un profesor que entró de 30 o un profesor

que entró de 50, pues los ha enfrentado distinto necesariamente, no?



‐Mientras más joven que hayas entrado lo encaras diferente‐. Pues probablemente te logras integrar, o sea, subir

al carro y pensar que puedes modificar tus hábitos, mientras más viejito, pues más trabajo, no? Es decir, oye yo he

vivido toda mi vida así, que me vienes tu a contar, no?

También según la calificación que haces del cáliz político de la medida, no? O, sea, si esta evaluación de la

productividad es vista como instrumentación del neoliberalismo para orientar a la comunidad académica a un

productivismo en favor de las clases favorecidas, pues ya está sonado en la medida adecuada, no?, entonces, yo no

hago, no? y ni hacen caso, hacen porque depende de ingreso, de eso, pero hacen y simulan porque además no le

conceden un valor ético real, o sea, si entiendes? Dependiendo como desde tú propia posición y desde tu identidad

enfrentas lo que te retan, depende tu reacción, entonces depende de muchos factores y la vemos como muy

simple y las instituciones educativas somos muy heterogéneas, entonces no lo podemos ver así.

Realmente para reorientar prácticas, pues tienes que meterte en lo que son las prácticas hoy, y eso que tal si nunca

lo definimos, no? O sea, siempre decimos lo que querríamos que fuera, pero cómo hacer el tránsito entre lo que es

y lo que queremos?, está como en chino. El trabajo de investigación y de reflexión, pues mucho más debiera

concentrarse en esa reconstrucción en los modos de hacer para poder desde ahí proyectar que en seguir

discutiendo digamos, de manera abstracta las cosas.

‐Ahorita, recordé en una clase sobre la crisis identitaria, que se presenta cuando ya no puedes seguir siendo lo

que eras, y no puedes ser lo que debes ser.‐ Pero además, ni siquiera quieres ser lo que te dicen que tienes que ser,

o sea, es más grave, o sea, porque todavía cuando tienes la expectativa llegar ser lo que te proponen, dices, bueno,

órale ahí está el referente, no soy pero quisiera, bueno, hay como una posibilidad de proyección, el problema es

cuando dices, ya no soy, no me reconocen lo que soy, pero además yo no quiero eso, ‐y me obligan a que sea eso.‐

Entonces como le hago, o sea, para donde vamos? Es esta parte que me parece que habría que meditar con más

cuidado.

Te digo, acá yo si claramente veo que hay que hacer una estrategia muy distinta con la administración de Derecho

que con los otros tres departamentos, claramente en términos de la coordinación, o sea, porque hay

departamentos donde la gente no sabe plantear un proyecto, ya no digas hacerlo y tener resultados, ni plantearlo.

Y hay departamentos donde la gente tiene financiamiento, lleva años haciendo investigación y es núcleo de

confluencia de una temática como puede ser la cuestión de sociología urbana, el análisis de pequeña y mediana

industria, en economía, o sea, hay grupos que son efectivamente grupos de referencia nacional e internacional en

esta institución, pero hay grupos de investigación que no son grupos para empezar, ya para que le seguimos. O sea,

hay desde que empujar, digamos un poco, la construcción de esa medida de referencia o de integración, de

planteamiento de los objetivos, de programas de diferentes proyectos, de las temáticas.



Entonces tienes una situación muy poco homogénea, y te digo, ojala fuera mayoritaria la presencia de grupos de

referencia. Creo que en términos cuantitativos, en ninguna institución es mayoritaria esa situación. Sólo unos

cuantitos, tendrán una mayor diversificación del impacto de sus grupos y su presencia con las instituciones tan

grandes, donde tienes tal cantidad de gente y tal cantidad de profesores y estos problemas de habilitación, o sea,

en esos centros los procesos de selección son muy distintos que para el resto de lo que ha sido la evolución del

sistema, o sea, te exigen grado de doctorado por lo menos para entrar, no? cuando aquí se entraba sin haber

concluido la licenciatura, entonces, tienes condiciones muy, muy distintas. La integración de los grupos y también

las condiciones laborables, muy distintas. Allá alguien no funciona y lo corres, aquí haber, yo te invito a que

encuentres un mecanismo para correr a alguien que no hace nada no?. El ámbito laboral, la definición de las plazas,

todos esos factores confluyen para dinamizar u obstaculizar las posibilidades del cambio.

Además la plaza se ha convertido en una proporción tan chiquitita del salario que la inseguridad económica

proviene de la situación o de la importancia relativa que tienen los mecanismos de reconocimiento o recompensa

adicionales al salario. O sea, mi salario, es la tercera parte de lo que realmente gano. O sea, no puede ser que dos

terceras partes de tú ingreso dependan de la productividad, pero en algunas instituciones hemos llegado a eso, que

ha sido la manera de enfrentar la inamovilidad laboral, o sea, porque por el otro lado es cierto, ¿porque le pagas lo

mismo al que trabaja que al que no trabaja y como no lo puedes despedir, entonces que haces? Pues premias al

que trabaja. Si entiendes?, o sea, pero al mismo tiempo ese premio es una especie de premio‐castigo, no?

5.‐ ¿Será factible el trabajo académico en redes dentro de las instituciones de educación superior en las

condiciones actuales?

Factible sí, en términos tecnológicos en la mayoría de las instituciones públicas, ¿es factible en términos sociales?

Depende otra vez, en ciertos grupos si y en otros no, o sea, en ciertos segmentos o estratos de la profesión si, en

otros no, porque para que exista la red tiene que existir como en cualquier grupo o comunidad, la idea de que tú

formas partes de, y la idea del otro de que efectivamente formas parte de, o sea, el reconocimiento del otro de que

lo que estás haciendo, de lo que estás produciendo, pues es de interés para el otro para que entonces se establezca

el vínculo, tanto con el sector productivo, como con el sector científico, como con, o sea, los diferentes tipos de

redes que se pueden establecer, te digo, unas están enmarcadas en lo que es la tradición misma de la investigación

y del desarrollo de la ciencia de Timbuctú, y otros que son más nuevos, que son con otros sectores y actores, pero

que juegan en algún sentido, con la regla de, pues yo me comunico contigo porque lo que tú estás haciendo me es

útil, y tú te comunicas conmigo porque crees que así puedes lograr parte de tus objetivos, y si no, como para qué,

no? o sea, así, nomás de intención, pues sí, se firman miles de convenios, y de esos convenios ¿cuántos operan

realmente? o sea, ¿cuántos se traducen realmente en intercambio de visitas, de cursos, de gente?, ¿cuántos se

traducen en apoyo para la formación de los estudiantes en los programas?, ¿cuántos se traducen en posibilidades



de movilidad?, ¿cuántos se traducen en proyectos comunes de investigación?, ¿cuántos se traducen en

publicaciones conjuntas?, ¡la minoría!, o sea, hay un gran abanico de formalización de relaciones que no están

ancladas en la operación cotidiana y si no se anclan en la operación cotidiana, se quedan vacías.

Depende mucho de cómo concibas el proceso de producción de conocimiento y como concibas la integración de la

comunidad científica, porque hace mucho tiempo que el conocimiento no se produce individualmente, entonces,

realmente la búsqueda de producir conocimiento implica la referencia a pares, internos y externos, o sea, no

puedes jugar solo, aunque produzcas solo, aunque publiques solo, lo que te quiero decir es, siempre está

enmarcado en un contexto, entonces, ese enmarcamiento si lo tienes claro, cuando tu eres parte de un grupo que

tiene intereses comunes de incidencia, eso potencia tu propio trabajo, no lo diluye, al contrario, te produce mayor

visibilidad social, como miembro de ese colectivo, no es nada más el beneficio en el proceso de hacerlo, incluso es

en el beneficio de reconocimiento de tu trabajo.

Ahora, eso no siempre se ve, a veces, le pones la página de abajo arriba, o sea, tratas de enfrentar, no? o sea, como

puedas. Ahora, es mucho más claro la posibilidad de simulación en la diversidad de mecanismos de evaluación

institucional asociados a becas y estímulos, que cuando tienes un parámetro de evaluación común, como el SNI, o

sea, por eso también hay más poquititos ahí, porque te cuentan más, porque lo que hacen es descansar en la

valoración de pares que han hecho los propios medios de publicación, no en la valoración de pares del trabajo

como tal, o sea, lo que evalúan es donde publicas, no que publicas. O sea, en realidad en términos operativos lo

que te están diciendo es: hay un conjunto de revistas que operan con criterios de exigencia, tales y cuales que

implican tal divulgación y entonces esos son los espacios que consideran válidos de producción, o sea, son criterios

de pares otra vez, es una forma de reconocer el trabajo que han hecho los dictaminadores de los artículos de las

revistas que son consideradas periódicas, sistemáticas, con amplia difusión, etc, las editoriales que tienen un

proceso que no se vuelve a apoderar del Banco de México, sino que realmente salen, o sea, tienes un impacto con

las comunidades de referencia.

Ahora, como en todas las asociaciones humanas hay vicios y hay pleitos, y puede haber como malos juicios, en fin,

yo que se, pero en realidad, el modo como se establecen los criterios importa para poder también redimir un poco,

no? Ahora, sí se valora más el resultado en el SNI, que el proceso, es decir, se valora más a lo que llegaste que como

hiciste para llegar a ello. Y en ese proceso por ejemplo la idea de formación de recursos humanos que está implícita

también dentro de la valoración del SNI no siempre se vuelve observable, no?

Entonces hay zonas de tu trayectoria como investigador, como científico, como académico que están mejor

medidas que otras, ¿es perfectible? sin duda. En fin, lo que te quiero decir es que el problema es, por ejemplo, si en



una institución lo que importa es el número de notas de cursos que hiciste que nunca se publicaron, pues te

dedicas a hacer notas de cursos!

Entonces, es tan heterogéneo, o sea, ese 30% de tu planta de tiempo completo que te da en dinero la Secretaría de

Hacienda para los programas institucionales de becas y estímulos, no tiene indicadores estandarizados, son

decisiones institucionales y están asociadas a los perfiles de las instituciones, lo cual está bien. Está bien si no se

pensara que todos tenemos que llegar a ser SNI, y no se pensara que todos van a estar en la producción de

conocimiento de punta de la sociedad del conocimiento, en fin, hay como un conjunto de cosas que no son

coherentes, de objetivos que parecieran entrar como en contradicción, que eso es lo que está complicando, no?, y

esa es la parte que no está fácil.

6.‐ ¿Cómo hacer una gestión académica que revitalice la vida académica colegiada para producir conocimiento

original?

Pues es lo que te decía antes, diferenciando los puntos de partida, o sea, entendiendo que no estamos todos en la

misma situación y a partir de donde se está, pues lo que hay que buscar es como promover, que confluyan

intereses, que se permita realmente el diálogo, que se establezca la crítica en el sentido constructivo entre los

pares, que se liberen mecanismos de control cotidiano sobre las actividades institucionales. Ese es mi punto de

vista, pero, pues ahora sí, una receta de cocina que funcione para todos, no hay.

Desde mi punto de vista, no hay, o sea, es justamente, pues un poco viendo el conjunto de marcos normativos que

tiene la institución, el conjunto de prácticas y mecanismos de tránsito, entre lo que es y lo que se desearía que

fuera. Entonces, pues hay que hacer transformaciones normativas, es decir, que la gente tenga claras las reglas,

pero también hay que hacer evaluaciones de las prácticas, y las evaluaciones no pueden seguir siendo voluntarias.

Todo el sistema de evaluación que tenemos, es absolutamente voluntario: tú presentas tus papeles a becas y

estímulos si quieres, y si no quieres, pues no te evalúan, como de todas maneras no te pueden correr, pues da

igual. Entonces, te presentas al SNI si quieres y si no quieres, pues ¿cuál es el problema?

Entonces, estamos sometidos en evaluación en las mismas condiciones todos? Entonces yo creo que tiene de haber

un incremento en la responsabilidad real en la gestión institucional, pero los primeros que no son evaluados son los

gestores, o sea, tu has oído de una evaluación de las características de la gestión institucional, o sea como tal,

bueno, en algún sentido los pifitos, en algún sentido implícitamente evalúan la capacidad de la gestión de orientar

y de empujar en cierta dirección, pero en realidad la evaluación en todos los niveles, hasta para el pifito, si no

quieres entrarle, pues no le entras.



‐Y tal vez, no se podría a lo mejor hacer evaluación de los gestores, porque muchos de ellos son impuestos, no?‐

No importa, o sea, tu puedes evaluar la gestión por sus resultados, como puedes evaluar a los académicos por sus

resultados, puedes evaluar los procesos de la práctica cotidiana, puedes establecer mecanismos para hacerlo.

Ahora, no se hace porque hay también en ese plano una gran heterogeneidad de la legitimidad que tiene la

ocupación de la posición, de la legitimidad que tiene, o sea, no legalidad, ¡aguas!, legitimidad, que es distinto, es

decir, el reconocimiento que tienen quienes trabajan contigo, de tu autoridad académica o moral.

Y entonces tienes ahí también un abanico de posibilidades muy complicadas, o sea, donde se impone desde la

gobernatura del estado, al rector de la universidad, o sea, es muy distinto que donde se elige por votación universal

secreta y directa, que donde se elige con criterios académicos, no? Son instituciones distintas en ese sentido,

entonces, pues ¿cómo le haces para revitalizar la vida colegiada?, pues dependiendo de que entiendas por vida

colegiada, en que contexto institucional, con que autoridad, con que grado de legitimidad de la autoridad, con que

grado de participación de la comunidad. Depende un poco de donde estamos y como le hacemos.

Nadas de muertito y no pasa nada, porque si yo no quiero que me evalúen, pues no presento mis papeles, digo, no

gano los ingresos adicionales, pero no me pasa nada, no? entonces, lo que si ha generado es este sistema

individualizado de recompensas, que es asociado del control de pares y de la autoridad académica, es como una no

articulación entre los objetivos de los individuos y los objetivos institucionales, o sea, la evaluación no implica que

tu desempeño está cumpliendo o contribuyendo a cumplir con los objetivos de la institución que nos contrata.





Entrevista al Doctor Pedro Flores Crespo

Doctor en Política (Tema de análisis: Educación y Desarrollo) con especialidad en Educación, política educativa, política y desarrollo. Profesor de tiempo completo del Instituto de Investigaciones para el Desarrollo de la Educación de la Universidad Iberoamericana. Dirección: Prolongación Paseo de la Reforma 880, Edificio S, segundo piso. Col. Lomas de Santa Fe, México, D.F. C.P. 01210. Del. Álvaro Obregón. México, D.F. Teléfonos. 91774400 y 59504000. Email: [email protected]




Recuerdo algo que comentamos con Eduardo, que tomando en cuenta que la sociedad del conocimiento es una

sociedad moderna en la que se ha avanzado en el sentido de una transformación de las estructuras económicas,

políticas, sociales a unas estructuras productivas, mucho más complejas, no? Que abarcan ciertos aspectos de la

modernidad, yo creo que las universidades deberían subirse en ese sentido, no? En el hecho de ser, en primer

lugar, en el hecho de ser unas universidades abiertas, transparentes, modernas, y que definieran bien cual es su

papel dentro de la sociedad actualmente. Yo le decía a Eduardo que uno de los puntos que yo veía para tratar de

contestar esa pregunta más específicamente era avanzar desde, un punto de vista de gobierno de las IES central a

uno descentralizado, desde un punto de vista discrecional de las IES públicas o privadas, a uno en donde se tomen

las decisiones de una manera más colegiada y que realmente la academia sea el valor que guíe esas decisiones; no

aspectos que hemos visto últimamente que son: políticos, para privilegio de intereses de grupo y que creo que eso

si debería cambiarse la gestión desde dentro de las instituciones para que realmente podamos hablar o tenga

significado una sociedad del conocimiento. Esos son como los dos puntos que yo vería: el manejo de las

Instituciones de una manera, de una gobernabilidad más democrática, esto no quiere decir clientelar pero si

sustentada en el conocimiento que al final es el valor supremo, digamos, que buscan cultivar las IES. Yo lo vería así,

en esos dos sentidos.




educación superior a fin de garantizar una gobernabilidad eficaz y competitiva?

Fíjate que hablar así de características particulares, a veces es un poco impreciso porque eso depende mucho de las

instituciones, de las tradiciones institucionales, de las historias de cada universidad. La UNAM es diferente a la

Ibero, por fortuna, y la Ibero es diferente a un Instituto Tecnológico de algún estado, entonces, creo que en base a

esas diferencias institucionales es que deben concebirse los perfiles de los directivos. Sin embargo, creo que si hay

algunas cosas que si deben ser muy claras: una, es que en las IES debe haber autoridades intelectuales, académicas

y que sean legítimas. Esas son, creo, cosas claves, porque, vuelvo a lo mismo, si el conocimiento es el valor de estas

instituciones, pues una persona que investigar, que sabe dar clases, que conoce la academia, pues entonces le va a

dar importancia a ese tipo de valores. Una persona que llega nombrada por el gobernador, por una junta de

gobierno que son 15 personas muy respetables pero que no representan muchas veces las visiones de toda una

universidad, bueno, pues entonces ahí es cuando se generan los problemas. Y también creo, con un carácter de los

directivos de no esperar a que haya condiciones para actuar sino que ellos mismos creen las condiciones dentro de

las instituciones para que sus instituciones mejoren. Esos son dos tipos de liderazgo, bueno, hay muchos tipos de

liderazgo, pero hay algunos tipos que se contraponen: uno que es el que busca las posibilidades o que crea las

posibilidades, y otro es el que nada de a muertito y cuando ve la posibilidad hace los cambios. Yo personalmente

soy más simpatizante de gente que produce los cambios y eso tiene implicaciones fuertes dentro de las

instituciones de acuerdo a esa tradición histórica y ese legado que tienen las instituciones; por ejemplo, los dueños

de la Ibero son la Compañía de Jesús, y aunque tu quieras crear condiciones, tienes que ver sobre que bases estás

aterrizando, ese estatus. Igual la UNAM, pero, por ejemplo, es una lástima que en IES nuevas que se van creando,

no hayan adoptado un esquema moderno de formación de directivos, sino que fueron nombrados por los

gobernadores, porque los gobernadores piensan todavía que las universidades son espacios de ebullicencia política

donde pueden contradecirlos o contrapuntearlos, cuando no es así. En una sociedad moderna, de conocimiento, se

debe ver a la universidad como otra cosa. Si como un espacio de contestación, pero algo positivo al final. No

porque te cuestione el rector o alumnos de la universidad, te vas a ir! Pero eso creo que en los Estados, en el

interior de la República es mucho más marcado que en la Cd. de México. Estas haciendo un estudio comparativo?

Sería muy interesante ver quienes son los directores, quienes son los rectores de las nuevas universidades públicas.

Si le rascas un poquito vas a ver que ese perfil que te estoy comentando, pues, difiere bastante de lo que es la

realidad.

3.‐ ¿Cuáles son las políticas que deben seguirse para la formación de competencias de un líder eficaz en la


Mira, yo creo que uno sería un programa de servicio civil dentro de las universidades. Eso si me parece importante.

No sé si para los niveles altos, de directivos, como el rector, sea posible. Quizás sí para los mandos medios, para los

secretarios, ¿o cómo los llaman? o los directores de las universidades. Yo creo que ahí si debe haber un sistema civil



de carrera; es decir, que aunque se vaya el rector, siga gente buena apuntalando la institución, porque como tu

sabes, sale el rector y boom! desbandada del equipo y llega otro equipo y rehacen.

Quizá a un nivel de rector no se pueda hacer el servicio civil de carrera por diferentes cuestiones, pero sí en los

mandos medios que al final son los que operan la universidad y que sí me parece muy importante, por un lado; y

por otro lado tiene que ver con la legislación laboral, o sea, si tu piensas en una política en ese sentido, si

tendríamos que pensar en una intersectorialidad, es decir, que haya políticas dentro del sistema educativo, del

ámbito educativo que sean congruentes o que estén apoyadas por políticas en otros ámbitos como es el laboral, y

eso tiene que ver mucho con la ley del trabajo, se desempeñan ese tipo de ordenamientos legales, el IMSS, el

ISSSTE o sea, ver esas políticas de una manera más amplia e intersectorialmente y ver cuáles son los institutos o las

organizaciones que entran en ese diseño de política; e incluso, yo me atrevería a decir, una comisión de igualdad

racial o de igualdad de género. Es decir, que cuando tú quieras entrar a trabajar a una universidad, no haya una

segregación o que tú tengas la certeza de que te están contratando por tus habilidades demostradas, no porque

tienes 40 años o porque tienes doctorado, bueno, el doctorado si cuenta en una institución. Si tienes habilidades

demostrables: administrativas, intelectuales; y si te pones a ver, por ejemplo, cuáles son o porque no existen ese

tipo de políticas, bueno, creo que es una pregunta muy válida, porque me parece que ahí entran cuestiones de

reconocimiento y recompensa que son más de la sociedad, es decir, ¿qué valora al final una universidad? o ¿qué

valora más una sociedad? Que alguien sea doctor o que tenga habilidades, que alguien sea un buen líder o que sea

recomendado de tal persona, y creo que ese si es un cambio cultural más fuerte, pero sí yo creo que se puede

empezar con revisar los ordenamientos legales, básico, los reglamentos internos de las universidades, los contratos

colectivos, los sindicatos, fíjate, que son otra parte u otro elemento de esas políticas de profesionalización de

gestores en las universidades.


política de la gestión educativa?

Bueno, a ver si puedo contestar así la pregunta: cómo afectan todas estas prácticas o vicios de no haber pensado

en un sistema moderno de gestión en las universidades y luego eso como afecta a la sociedad. De hecho yo diría

que afecta en gran medida ya que es consecuencia de decisiones discrecionales que pudiera haber, y que a veces

los directivos no tienen esa capacidad de gestión para dirigir los cambios dentro de las universidades, y bueno,

adaptarse a un entorno complejo, problemático, con riesgo, como lo vemos últimamente. Eso sería lo que

respondería. Cuando tú seleccionas, contratas, formas gestores de IE con estas visiones, con una visión amplia,

moderna, tienes más posibilidades que una institución sobresalga. ¿Por qué la UNAM es la UNAM?, pues porque en

sus puestos directivos tiene a gente de muy alto nivel, son científicos de primer mundo que de una u otra forma

están metidos en las partes directivas, y eso es realmente importante y le da una proyección a las universidades

muy válida, las pone cerca de una concepción de sociedad del conocimiento, con vicios!, con vicios burocráticos

atrás y todo, pero es mucho más probable que avances. Yo pensaría en el caso de la rectoría de José Sarukhán, un



científico de muy alto nivel, dirigiendo una institución como la UNAM y quien durante ese periodo fue una persona

exitosa tanto para la UNAM como para el país, eso es importante, pero si te fijas, ellos tienen esa gente, hay otros

que no la tienen, como te decía, las instituciones públicas en los estados, no hay esa gente. Entonces la pregunta

sería ¿cuáles son los incentivos que van a crear esas instituciones para atraer gente buena, para formarla, para que

al final la universidad sea mejor administrada o mejor dirigida, y cumpla al final con esta realidad. Yo creo que ese

punto es muy importante, no sé si lo puedas retomar en tu tesis, las diferencias institucionales, en la capacidad de

gestión; o sea, no es lo mismo una UTE en Tula a una UTE en Nezahualcoyotl! No es lo mismo la UNAM que la UAM,

por muchas razones, y yo creo, como diría un amigo, Humberto Rodríguez, pensar en una sola política de

profesionalización de gestión para todas las instituciones, es como abrir la puerta a la equivocación o al error por

estas diferencias institucionales. Es poco efectivo, por ejemplo, si tú revisas el plan sectorial de este sexenio, es lo

mismo. Ellos piensan que hay una política de profesionalización para todos y para todos los contextos y que así van

a mejorar las cosas; a lo mejor en algunos necesitas ya ir basificando la profesionalización, ir redirigiendo, sobre

todo en la educación básica, hacia otros aspectos, y no!, se piensa como que hay una y ya hemos visto que esas

políticas no dan resultado.

5.‐ ¿Cómo aprecia o valora las políticas de evaluación de productividad de los académicos determinadas por las

IES, son eficaces o qué se requiere?

Mira hay una literatura extensa sobre eso. Yo te recomendaría que platicaras con los colegas del seminario de

educación superior de la UNAM: con Roberto, con Imanol, con Humberto Muñoz, ellos tienen una visión muy clara

de que pasa con la evaluación y ellos han detectado problemas muy particulares en la evaluación de las

instituciones hacia los académicos; y una de ellas es, por ejemplo, la simulación, la ruptura de los grupos colegiados

sobre el trabajo, el equipo y eso me parece que son criticas bastante legítimas y fundadas. ¿Cómo evaluaría las

políticas de evaluación? Creo que si ya ha llegado un punto en que tenemos que revisar la evaluación, una

metaevaluación desde un punto de vista de productividad de los académicos, de que es productividad realmente,

hasta un punto de que hacen las instituciones para erigirse como instituciones de calidad o acreditadas ante

CONACYT. En el primer punto yo respondería más con mi experiencia personal, es que yo he visto que los temas de

evaluación hacia los académicos o hacia los investigadores son rígidos, son estrictos, pero son esquemas en los

cuales, tu como profesor de tiempo completo, dedicándote a lo que te piden, lo puedes realizar, o sea, no son

excesivamente demandantes en lo que tienes que hacer, pero si creo que hay algunos incentivos que no están del

todo alineados como lo que debería ser la función académica, por ejemplo, hay instituciones que dan puntos, y la

UAM es una de ellas, que dan puntos a la actividad que hace el investigador entonces si escribes un paper en un

journal internacional te doy 20 puntos, por decir algo, pero si das una clase de licenciatura te doy 10, pues dime

quien va a querer dar en clases en licenciatura, cuando creo que es muy importante la docencia del investigador en

licenciatura. Entonces ahí te das cuenta que los incentivos no están alineados a lo que realmente importaría a las

instituciones de educación. Sobre las políticas de la evaluación, ya hablando de las instituciones en lo que se refiere



a certificación, en lo que se refiere a acreditación, yo creo que hay unos huecos terribles, que desafortunadamente

yo creo que este sexenio se va a volver a ir en blanco, en el sentido de mejorar los procesos de certificación y

acreditación de las universidades que me parece que se ha llegado al extremo de pensar que esas evaluaciones son

el fin de un ejercicio y no un medio para. De hecho si tu te fijas, había universidades y escuelas que, y eso lo puedes

checar, a lo mejor no te lo dicen, pero, jóvenes que tomaban el examen egel, el de egreso, y las instituciones para

que sus alumnos pasaran el egel, les daban un curso antes del egel y se los cobraban! Los consejos de acreditación

cuando van a revisar a las instituciones, les piden un taller para acreditar los programas y les cobran. Entonces, si te

fijas, y esto lo ha dicho Ángel Díaz Barriga, se está creando un mercado alterno a ese tipo de políticas que son muy

importantes para la mejora de la calidad. Pero que se empiezan a desvirtuar por este tipo de cosas, y no hay

alguien que te diga “oye por que les cobras?” entonces el examen se vuelve el fin, no el medio o el diagnóstico. Yo

tomo un examen para saber como estoy, y entonces digo, “estoy mal en matemáticas o estoy mal en tal” y ese es el

uso que se le debe de dar a la evaluación. Pero acá no, sino que está el curso para aprobar el egel, todos a acreditar

nivel uno, en los consejos acreditadotes de los programas académicos, estoy hablando de aquí de la institución y

tomate el taller y ahí te va el asesor y le vas a pagar tanto. Se han creado y se han creado aquí dentro de la Ibero

oficinas para conducir todos esos procesos, es decir, se crean burocracias alternas a un ejercicio que habría que

preguntarse si es realmente válido para el proceso de enseñaza‐aprendizaje. Lo que quiero decir es que si tener el

nivel de acreditación uno te está haciendo mejor profesor y que tus alumnos tengan mayor capacidad inquisitiva,

que sean más reflexivos. Esa es una buena pregunta! Creo que no es la idea, y entonces estamos creando cosas que

no sabemos si estén dando resultado, pero eso sí, es muy buena promoción, sacan desplegados, las universidades

con mayor cantidad de programas acreditados. Una meta del programa sectorial es tener un porcentaje mayor de

estudiantes con programas acreditados, o sea, por tener mayor cantidad de estudiantes acreditado en los

programas del nivel uno, ¿están aprendiendo más? Esa es la pregunta, ¿o están pensando mejor?, ¿están siendo

mejor ciudadanos o se están comportando de otra forma? Éstas son las preguntas que ya debemos estarnos

planteando ahora. La evaluación desde los 80s, ya lleva un camino recorrido en México, creo que ya hay 14

millones de jóvenes evaluados por CENEVAL, imagínate la información que hay ahí! Que es muy valiosa. Ahora el

INE en la educación básica y media, pero creo que ya hay muchos avances en ese sentido y creo que la evaluación

de la calidad de las instituciones está funcionando para lo que se pensaba. Creo que lo que debería buscar una

política de calidad, es eso: formar mejores persona, no tanto en ámbitos específicos sino en ámbitos más amplios.

Por otro lado, en cuanto a la productividad de los académicos, el incentivo que te pone el SNI, por ejemplo, es que

hayas publicado un libro tu solito, por lo tanto no vas a querer hacer libros con tus colegas cuando el requisito es

muy claro. Y hay otros casos que pueden verse a la inversa, algunos sistemas de incentivos te piden publicar con los

alumnos que puede ser como una parte de fomento a los nuevos talentos. Pero ahí, por tener ese incentivo, el

investigador se puede agandallar al estudiante y decirle “ponme ahí” cuando a lo mejor no trabajó. Y creo que lo

primero está ocurriendo porque el SNI te pide eso.

Hay muchos incentivos y políticas que se sustentan en suposiciones que me parece que hay que revisar y creo que



es el trabajo de los investigadores, de los estudiantes de posgrado. Creo que hay que revisar que te lleva a que,

¿por qué no tienes confianza?, eso es algo muy interesante en las políticas de evaluación en México. O sea, la

confianza que se le tiene al investigador cuando se presenta y dice “yo he hecho esto”, pero tienes que meter

documentos probatorios, poner el libro, es una parte de confianza. Sería bueno indagar si en otros países sucede

esto. Si tu vas al CONACYT, a las evaluaciones del SNI, hay gente que lleva cajas con sus expedientes porque mete

todo! Imagínate revisar todo. No sé como sea la evaluación, pero de que estamos evaluados constantemente es

cierto. Yo no tengo problemas con esa evaluación siempre y cuando a mí me sirva para decir “hay que hacer esto” y

otra cosa es reconocer, otra vez, cuestiones diferenciales, por ejemplo, la última evaluación que a mi me hizo el

SNI, me dijo “tienes buena producción internacional, pero no tienes formación de recursos humanos” y les dije “no

puedo, no es mi culpa, es un problema de mi institución que apenas tiene un programa doctoral que nació hace

tres años, la maestría apenas se está levantando, en licenciatura no tenemos tesis, las poblaciones son reducidas,

entonces no me evalúes con eso porque mi institución no lo tiene! No es que yo no lo quiera hacer” de hecho yo

dirijo tesis fuera de la Ibero, yo que más quisiera tener estudiantes de doctorado, pero si resulta desmotivante que

me evalúen con un criterio que yo no tengo nada que ver.

Si das clase, que bueno, si eres buen o mal maestro, que bueno, como que son parámetros que hay que ampliar la

base de información para que te de una imagen como más amplia. Si se hace buen material de investigación que

apoya la enseñanza o tiene tantos estudiantes involucrados en sus procesos de investigación; no sé, cosas así.

Yo creo que esos criterios que usan como que responden mucho a criterios que se utilizan en las ciencias exactas:

tienes tantos estudiantes en laboratorio, trabajando en el proyecto, si publican juntos. Pero bueno, las ciencias

sociales se manejan diferente. Yo creo que, como estoy ahorita que tengo un proyecto de investigación, con un

asistente creo que está bien, si tuviera otro proyecto, entonces a lo mejor tendría otro asistente, pero no

necesariamente por tener mayor número de asistentes estoy siendo más productivo. Entonces como que esas son

algunas cosas que me parecen que si es importante tener en cuenta. Las políticas de evaluación de los maestros, de

los investigadores, de los académicos.

6.‐ ¿Qué políticas sugiere para el rescate del trabajo académico colaborativo en cuanto a la producción de

conocimiento?

Mira, yo ahí veo que, por un lado tenemos los incentivos que promueven la individualidad y por otro lado hay una

política de la SEP, de la Subsecretaría de Educación Superior, que trata de promover los cuerpos colegiados que

tratan de hacer espacios para el trabajo colectivo. O sea, si te fijas, como que las políticas no cazan mucho. Tal vez

esto es mucho más como para una etapa previa a la publicación, pero esta política de cuerpos colegiados, en ella

subyace la idea de que las universidades son universidades de investigación, es decir, una, que todos los profesores

son de tiempo completo, que están investigando y dan clase. Y no es cierto, la realidad en México no es así. Salvo

una matrícula muy pequeña está en universidades de este tipo. Los otros son universidades que tiene profesores

de asignatura, sobre todo en carreras como administración, que no están todo el tiempo en la universidad, que no



tienen tiempo fijo de sentarse, y entonces ¿cómo le vamos a hacer? Y ahí como que una cosa que yo veo, es que

debe de venir mucho de las comunidades en sí y que hay que dejarlo mucho a la intencionalidad, al carácter de los

cuerpos de las universidades, dentro de las universidades y con sus investigadores. Yo no creo que las políticas

desde el centro puedan servir para esto. Yo creo que es más de un liderazgo de los departamentos, de los

directores, directoras de los departamentos, que digan “el trabajo colaborativo hay que hacerlo de esta forma”

quizá con proyectos conjuntos, con comunicación que es algo en que no se piensa, por ejemplo, tampoco se piensa

en algo que con mi experiencia personal he visto, que los espacios que tenemos para hacer realmente un espacio

colaborativo en esta institución, si te fijas como está organizado esto, no te permite el trabajo colaborativo. Si tu no

sales de tu cubículo y te metes a otro cubículo; no hay un espacio en donde tu te reúnas a discutir fuera de toda

formalidad académica.

Esas son dimensiones que nunca piensa uno y ahí es donde la literatura sobre organizaciones tiene mucho que

decir. Tu vas a las empresas trasnacionales grandes, te das cuenta de que ellos ya se dieron cuenta que es mejor no

tener paredes, que tu veas a tu jefe, que tu jefe te esté viendo, que no tengas que usar el teléfono y preguntarle

“está usted ahí para poderlo ir a ver ahorita?” Yo creo que ese tipo de cuestiones no son determinantes pero si

ayudan mucho a la comunicación y a la colaboración entre colegas; y por el otro lado, creo una actitud mucho más

abierta académica por parte de los investigadores para mostrar sus investigaciones, para tener interlocución con

sus colegas, desafortunadamente eso muchas veces se frena por celos profesionales, por temor a que te destruyan,

o sea, te paras, dices algo y bolas! te tiran mala leche. Eso tiene que ver mucho con una tradición democrática en

México, es decir, con una tradición de saber criticar, saber configurar esa crítica y convertirla en argumentos

nuevos, tener esa capacidad dialógica. Tu vas a Inglaterra y eso no sucede. Se dan durísimo intelectualmente en los

seminarios y salen y se van al pub. Acá, ni sueltas información, te das durísimo, se quedan rencores, se odian por

siempre, se bloquea el trabajo, se dan celos institucionales “yo soy de la UNAM, tu eres de la Ibero”. Eso frena

muchísimo y si lo ponemos en un nivel más abstracto de análisis, llegas a un análisis institucional de cómo

funcionan las instituciones, bajo que costumbres, bajo que reglas, por lo que cuando llega una política desde el

centro diciendo “háganse los cuerpos colegiados”, no jala, porque las instituciones son entes con creencias y esa

iniciativa debe surgir desde dentro, de una persona que ejerza un liderazgo de gestión, que diga “miren, yo la veo

así y vámonos por acá, y colaboremos”. Y yo creería más en esa salida, en una capacidad de gestión académica

propia de acuerdo a la diferencia institucional en donde se esté. A lo mejor hay cuerpo colegiados ya organizados

que necesitan esas políticas para operar. Ahora, yo creo que también ayuda mucho la Internet, todos esos

mecanismos, los blogs, los foros de discusión, los congresos, esos mecanismos que si ayudan al trabajo

colaborativo,

Para resumir, por un lado, una cultura de diálogo, de crítica, abierta para aceptar la crítica y para exponerse uno

con sus ideas, con sus argumentos; otra, una institucional, más de comunicación, más de organización; y otra más,

de una capacidad del director o del gestor de la IES, y eso creo es algo muy crítico, como que ustedes que tienen

esos posgrados, creo que ayudaría bastante que nos digan “mira es así, estos son los perfiles que existen”.





Entrevista al Doctor Sergio Martínez Romo

Doctor en Educación Superior (Filosofía, Política y Planeación Educativa), por la Universidad de Londres, Inglaterra. Profesor titular C de tiempo completo del Departamento de Política y Cultura de la Universidad Autónoma Metropolitana. Unidad Xochimilco. Su área de especialidad es Políticas públicas y planeación educativa incluye la formulación, implementación y análisis de impacto, evaluación y financiamiento; organización, académicos, gobierno y toma de decisiones, y gestión y desarrollo de la educación superior. Se localiza en Calzada del Hueso 1100, Col. Villa Quietud, Delegación Coyoacán, C.P. 04960, D.F. México, Teléfonos 54837110, 54837111. E‐mail: [email protected]

Entrevistadora: María Myriam Chávez Jaramillo 7 noviembre 2007

1.‐ ¿ Cuáles son los desafíos que enfrentan las instituciones de educación superior en la transición hacia la


Primero se deben tener condiciones como:

• disponibilidad y uso de las TIC

• contratación de profesores con perfiles

• comprensión de que es la sociedad del conocimiento

Alguna vez decía que no se trata de tener buenos negocios de mala calidad educativa sino negocios razonables de

calidad educativa razonable. Negocios por eso privados. Esto es, no basta con tener TIC sino tener recursos de

aprendizaje y profesores que estimulen en los estudiantes la capacidad de seleccionar y usar la información para el

análisis. Creo que por ahí andan los desafíos más fuertes. Y esto necesita de una gestión distinta, mucho menos

burocrática, mucho más ágil y comunicativa, mucho más de coordinación que de cumplimiento burocrático de

horarios de enseñanza.

2.‐ ¿Será factible el trabajo en redes dentro de las instituciones de educación superior en las condiciones

actuales?

Yo creo que es necesario, factible quien sabe. Decía Brunner ayer, y estoy de acuerdo con él, que nuestro trabajo

en redes es escaso y limitado. Cuando hablamos de redes y en sociedades del conocimiento estamos pensando en

instituciones en ámbitos regionales, nacionales e internacionales. Me parece que internacionalmente somos muy



frágiles. La visión de lo internacional es muy reducida en profesores y alumnos. Entonces es un reto no cubierto y

es una dificultad.



Demasiadas. Aunque creo que hay una fundamental si hablamos del número total de instituciones que tenemos. Es

entender el sentido y el objetivo de las IES. El montón de privadas a las que me refiero podrían entender que se

puede hacer trabajo profesional o un negocio en una institución educativa pero tienen que pensar en el

aprendizaje; y luego, en las públicas, creo que tenemos que combatir y modificar radicalmente las inercias

burocráticas de las que se han llenado nuestras instituciones en el tiempo, que tiene que ver con mejorar nuestras

capacidades de entrenamiento en el aprendizaje de profesores y alumnos; y entonces eventualmente podremos

enfrentar mejor la sociedad del conocimiento. Pero somos una sociedad escolar de demasiada memorización y

poca iniciativa. Entonces faltan TIC, pero faltan recursos y falta un cambio de actitud radical.

4.‐ ¿Cuáles son los obstáculos que la educación superior debe superar para transitar a un nuevo modo de

gestión?

La burocracia. Tenemos una cultura administrativa burocrática muy pesada en México, llena de procedimientos, en

donde las administraciones, alguna vez he dicho, las públicas administran sus oficinas y las privadas administran

donativos, pero son poco efectivas sinceramente, entonces son poco efectivas en términos de administración de

procesos de conocimiento. Yo creo que ese es un desafío central. Es decir, como podremos hacer que nuestras

instituciones hagan administración de procesos de conocimiento.



Información, creatividad, colaboración, iniciativa, motivación y coordinación del esfuerzo colectivo de una

dirección; y entonces, liderazgo eventualmente, entonces eso supone capacidad de sistematizar y organizar el

trabajo conjunto.

6.‐ ¿Cuáles son las características del líder de las instituciones de educación superior futuras?

Tiene que ser tolerante, visionario, con creatividad y capacidad de generar trabajo colectivo, además más

motivador que el directivo vertical, más visionario que seguidor de procedimientos. Centralmente lo veo por ahí.

7.‐ ¿Qué necesidades demanda el mercado laboral y la economía del conocimiento a las instituciones de


Habilidades de comunicación, organización, comprensión y asociación de ideas. La OCDE habla de comprensión



lectora, como la capacidad del sujeto de entender significados complejos, lo que le da la capacidad al individuo de

entenderse a sí mismo, socializar, trabajar y desarrollarse él. Yo creo que es central y es terriblemente retador. Es

una sociedad que aprende, ¿dónde están? Porque yo lo que veo son puros burócratas tradicionales. Tienen más

información los canales de televisión que los profesores. Los alumnos tienen acceso a esta información, pero no

saben que hacer con ella. Hacen tareas con información que bajan pero que no leen y los profesores tampoco. Los

recursos no se utilizan para aprender sino para simular y acreditar. Cursar años de escolaridad que no significan

aprendizaje.


gestión educativa?

Si hablamos de las IES, en donde la mayoría son un montón de escuelas privadas que quieren hacer negocios de

buen rendimiento y que administran escuelas como misceláneas, radicalmente. No pensemos en esas, pensemos

en las otras, las privadas de calidad estable y las públicas. Entonces tiene que haber un cambio en la visión de la

gestión totalmente. Porque no logramos establecer el papel de los directivos y la de gestión de los procesos de

aprendizaje Entonces creemos que las salidas están en esas cosas de knowledge management. Yo creo que no. No

estoy en contra de la calidad total, lo que si no creo es que no hay una clara concepción de gestión de calidad de los

procesos de aprendizaje de maestros y alumnos. Yo creo que es la misión central de nuestras IES y que el uso de las

TIC, para la sociedad del conocimiento lo urge. Porque somos escuelitas de dar clase, dicho irónicamente, más que

centros de promoción del aprendizaje individual o colectivo, de perfil autogestivo, en donde de verás, como dicen

los papeles, se enseñe aprender a aprender. Ese es un discurso que no sabemos que hacer con él, en general.

Entonces es un reto fundamental. De ahí se derivan procesos de gestión, establecimiento de procedimientos,

estándares de calidad y aprendizaje, estándares de evaluación, de rendimiento, y resulta terrible. Yo estaría de

acuerdo con lo que dijo Brunner ayer, si no cambiamos el sistema educativo de nuestro país, dentro de 20 años

vamos a estar perdidos sin hacer nada.





Entrevista al Doctor Pierre Lévy

Filósofo que ha dedicado su vida profesional a estudiar los impactos culturales y cognitivos de las tecnologías digitales y a promover mejoras en sus usos sociales. Su formación originaria es en el campo de la historia, continuada mas tarde en el de la historia de la ciencia. Fue profesor del Departamento de Hipermedia de la Universidad de París‐VII, consejero científico de la sociedad TriVium y miembro del consejo de redacción de la Revue Virtuelle del Centre Georges Pompidou. Es autor, entre otras obras, de Les technologies de l’intelligence, Les arbres de connaissances y L’intelligence collective. Es uno de los más grandes estudiosos de la cultura virtual mundial.Su investigación actual está orientada a la ingeniería semántica y al sistema futuro para tratar conceptos en el Ciberespacio, lo que su grupo de Investigación denomina: Un metalenguaje de la economía de la información IEML o semántica de cómputo en el servicio de la Inteligencia Colectiva. Director de la cátedra de Inteligencia colectiva en la Universidad de Ottawa

Entrevistadora: María Myriam Chávez Jaramillo 29 octubre 2008

1. ¿Cuáles son los desafíos que enfrentan las instituciones de educación superior para realizar gestión académica

en la transición hacia la sociedad del conocimiento?

The first thing that comes to my mind, is that’s now there is the global competition between the universities,

because you don’t have any more in advantages geography proximity, because you can run from everywhere.

Global memory and very soon, global networks, global learning networks. These are the challengers

2. ¿Cuáles son las principales competencias de un directivo?

Be able to organize collaborations between academics. It is very difficult


Anexo 2. Entrevistas a ex directivos 176

Anexo 2. Entrevistas a ex directivos





Entrevista al Doctor Ricardo Pérez Mora

Jefe de Departamento de Cultura, Justicia y Democracia y Profesor Titular de Tiempo Completo, en el Centro Universitario del Norte, Doctor en Educación con Especialidad en Gestión y Administración de la Educación. Línea de Investigación: sujetos de la educación con productos y publicaciones principalmente en el tema de académicos y estudiantes. Miembro del CA Investigación Educativa y Estudios sobre Universidad, perfil PROMEP 2006‐2009: Candidato a Investigador Nacional 2007‐2010. Dirección: Centro Universitario del Norte, Universidad de Guadalajara. Carretera Federal No. 23 Km. 191, Colotlán Jalisco C.P: 46200. Tel y Fax 01800 5055 399 Email: [email protected]

Entrevistadora: María Myriam Chávez Jaramillo 6 diciembre 2007

1. ¿Cuáles son los desafíos que enfrentan las instituciones de educación superior en la transición hacia la


Bueno, yo creo que el principal desafío es no quedarse atrás en el camino. Creo que lo que es la sociedad del

conocimiento ya ha tomado una dinámica y una velocidad inconmensurable y la Universidad, de alguna manera,

como actor principal, histórico, detentador de los mecanismos para generar el conocimiento debe cuidar. No es

desfasada no es rebasada. Le está ganando terreno el uso de las tecnologías, la dinámica de los intercambios, las

nuevas generaciones, la posibilidad que tienen de acceder a nivel global a propuestas, información, conocimientos.

Yo creo que el principal desafío se puede resumir así: meterse a la dinámica y no quedarse desfasado.

2.¿Será factible el trabajo en redes dentro de las instituciones de educación superior en las condiciones actuales?

Creo que con respecto al trabajo en redes, se me hizo vital un comentario que hizo en la mañana el Dr. Ibarra: que

la factibilidad del trabajo en redes se visualiza como un escenario bastante deseable, algo que pudiera facilitar,

ahora si que el papel que se está llevando a cabo de transmisión y generación del conocimiento; pero luego nos

damos cuenta de la realidad y del choque generacional. De alguna manera, los que ahorita tienen la autoridad

científica, que están en el Sistema Nacional de Investigadores, que son los profesores universitarios, son

generaciones que se formaron en todo un esquema anterior del paradigma vigente y de repente se les cambia el



esquema a un sistema de redes y toda la manera en que han venido operando. Creo que la cuestión de factibilidad

puede ser difícil y la estrategia creo que puede ser generacional. De pensar en que si los actores actuales no tienen

a lo mejor las posibilidades, de alguna manera, ya generaron, ya dieron lo que tenían que dar y de hacer un cambio

radical en su forma de operar, creo que lo que habría que pensar es que las nuevas generaciones que se empiecen

a involucrar en esas dinámicas pero sin dejar, sin desvincular la función social de la Universidad. De alguna manera,

las nuevas generaciones han venido trabajando las redes informalmente, desde los procesos de chat, de

intercambio de correos, ya los jóvenes se comunican más y tienen más noción del intercambio en red y creo que

meter a los investigadores en estos sistemas puede ser mucho más difícil que pensar en la formación de nuevos

investigadores, estudiantes de posgrado, estudiantes de doctorado que se metan en ese tipo de dinámicas.

3.¿Qué transformaciones en la gestión de instituciones de educación superior deben existir para acceder a una


Nuestras formaciones, creo yo, van sobre todo orientadas hacia la flexibilidad, hacia la apertura. La ES creo que

debe dejar atrás sus esquemas rígidos de gestión. La gestión, creo que una de las características principales de la

política es que se genera hacia abajo y la sociedad del conocimiento tiene una lógica inversa: se genera de los

actores, de los sujetos entre ellos, de abajo hacia arriba. Creo que la pregunta puede estar dentro del anterior

paradigma, o sea, la gestión deja de ser el instrumento de generación de redes y es propiamente los consensos, la

libertad lo que lo está construyendo. Si nos preguntamos que es lo que le compete a la Universidad en este

momento, creo que es abrirse, permitir involucrarse en esa nueva dinámica de la generación de conocimiento.

4.¿Cuáles son los obstáculos que la educación superior debe superar para transitar a un nuevo modo de gestión?

No contestó.

5.¿Qué competencias deben considerarse como fundamentales para los directivos de las instituciones de


Yo creo que al nivel que cada uno tengamos acceso, porque bueno incluso yo soy directivo de la U de G, debemos

meternos a la tecnología, a lo mejor hay quienes tienen más posibilidad y hay quienes tenemos menos, pero si nos

va permitir tener un diálogo con la gente que la está utilizando como un medio de comunicación, la gente que la

está utilizando como un medio de construcción de conocimiento y un diálogo con las nuevas construcciones de

conocimiento que se están dando en estos modelos abiertos. Entonces creo que el tránsito, si todo el tiempo se ha

hablado del liderazgo como una posibilidad de adaptarse, creo que ahorita es mucho más necesario e inminente. La

posibilidad de meterse en el esquema, de adaptarse, jugar las nuevas reglas, imaginarse jugando las nuevas reglas

del juego y romper prácticas, romper esquemas, ataduras que nos tienen a veces en una forma de operar

diferente, tradicional.



6.¿Cuáles son las características del líder de las instituciones de educación superior futuras?

Una es un líder que de entrada descentraliza el poder. El liderazgo vertical se concibe en el paradigma tradicional

en el que vienen de arriba hacia abajo las decisiones, y creo que alguien va a lograr, en adelante, ser líder en la

medida que sepa sumar los consensos, sepa sumar los esfuerzos, saber escuchar y dejar que surjan las

innovaciones y no nada más de líderes, sino que la creatividad, las innovaciones y las propuestas las pueda generar

cualquier miembro de su comunidad, de su institución o del grupo que esté formal o informalmente liderando.

7.¿Qué necesidades demanda el mercado laboral y la economía del conocimiento a las instituciones de


Bueno, la lógica en la que hemos venido insertándonos, neoliberalista, en que realmente es el mercado el que va

marcando la pauta de lo que se debe estudiar, de lo que se debe conocer, de las habilidades que se deben de

adquirir, pues básicamente la lógica es competitividad, la lógica es habilidades para sobrevivir ante otros menos o

más fuertes que uno mismo. Aunque creo que más allá de la necesidad del mercado, deberíamos necesariamente

pensar en las necesidades como seres humanos, la formación humanista. Entonces en necesario responder a ese

mercado porque sino no comemos pero no dejar nuestra formación integral, artística, humanista que es parte de

nuestra esencia y que además es una de las funciones, que está en el discurso de la creación de la Universidad y

que se considera como una de sus misiones vitales y que justifica su existencia.

Pues entonces ante el mercado hay que cumplir con los requisitos de ser competitivos o perecerás.

8.¿Cómo afectan las nuevas condiciones de competitividad y productividad en la sociedad del conocimiento a la

gestión educativa?

Bueno, como lo hemos venido comentando, los gestores tienen una necesidad de contar con recursos, de financiar

sus proyectos y el financiamiento está ligado a las tendencias de mercado. Entonces el gestor necesariamente se

tiene que involucrar en las reglas, o sea, cuales son los indicadores que me están pidiendo para obtener estos

financiamientos, cuales son los formatos que debo de llenar, las evaluaciones que debo llevar a cabo, en fin, una

serie de esquemas en que prevalece lo que comentamos: la competitividad. Tenemos que ser de acuerdo a los

indicadores que se construyeron más allá de mis propias necesidades. Entonces creo que la situación es esta: llegar

a convertirnos en un engranaje, ya no de mi necesidad contextual, local, formativa, etc., sino un engranaje de ese

sistema global en el que funcionamos haciendo, dándole una continuidad a la lógica de mercado. Entonces en la

gestión educativa, debemos de pensar en no dejarnos afectar tanto por esas condiciones. De dejar de alguna

manera en claro que sí es necesario estar insertos en esas lógicas de productividad y competitividad; pero también

estar insertos en la generación de recursos fuera de esa competitividad, de conocimiento fuera de esa

competitividad, de saberes, de habilidades de intercambios que no estén regidos por las lógicas de la productividad

sino de la misma formación, del mismo crecimiento humano, de mantener el sentido ecológico de nuestro mundo.

De preservar la condición humana y con todo ello sus valores y su esencia de ser humano, de otra manera van



creándose vacíos existenciales que nos convierten en una maquinita humana con un valor de cambio, valor de uso

únicamente. Ese es el riesgo en el que debemos evitar caer como gestores educativos. Pensar en equilibrar. Claro!

Creo que no debemos mantenernos ajenos. Los radicalismos siempre nos llevan a perecer. Entonces saber jugar

tanto las reglas del juego sin tratar de hacer una aportación incluso al cambio de esas reglas del juego, a pesar que

también la universidad pueda tener un papel para generar nuevos modos de entender la relación Universidad‐

conocimiento, Universidad‐gestión educativa, Universidad‐formación de sujetos, individuos, talento humano. Son

retos fáciles de decir y los “comos” son el gran reto.





Entrevista al Doctor Daniel Cazés Menache

Doctor en antropología por la UNAM y en lingüística por la Soborna. Director del Centro Interdisciplinario de Investigación de Ciencias y Humanidades (CEIICH). Investigador titular C TC por la UNAM. Línea de investigación: perspectiva de género y teoría feminista, educación superior y desarrollo de las universidades públicas. SNI 1 Dirección: Torre II de Humanidades, pisos cuarto y sexto, Ciudad Universitaria, C.P. 04510. Ciudad de México, México, Tels: 5623 0028 , 5623 0030 y 5623 0495 (sexto piso) Email: [email protected]

Entrevistadora: María Myriam Chávez Jaramillo 6 diciembre 2007

1.‐ En la transición hacia la sociedad del conocimiento, ¿cuáles considera usted son las competencias de un

director?

Debe tomarse muy en cuenta que la gestión es solamente un auxiliar, una facilitación de lo académico. Esto no

quiere decir que no sea necesaria la gestión, pero si es más importante lo académico.

La gestión se convierte en burocracia y ésta a su vez impone a la academia, y es un problema para lo académico el

enfrentarse a la gestión. Estamos en una época del manejo de las TIC y pueden ayudarnos a hacer invisible la

gestión o reducirla al mínimo de molestia para la consecución de los logros académicos. Creo que el 90% de la

gestión que ahora hacemos, podría hacerse por medio de la computadora.

Gestión en el otro sentido de proporcionar los elementos del conocimiento, yo creo que no he podido manejarlo

más que individualmente. Veo que cada quien se maneja con Google, con Wikipedia y con diversas consultas y así

cada quien encuentra su camino. Justamente de eso se trata, hay que enseñar a encontrar caminos.

Hace muchos tuve que viajar a París porque estaba haciendo un proyecto en el que tenía que consultar obras de la

Biblioteca Nacional Francesa, que no te dejan sacar porque son del siglo XVII. Para hacer la consulta, me daban

unas fichas para verlas en una máquina. Al año siguiente me dijeron que ya no era necesario ir a la biblioteca,

porque ya todo estaba digitalizado y podía consultarlo desde mi casa por la Internet. Lo único malo de eso fue que

ya no tuve pretexto para ir a Francia. Eso es una gestión del conocimiento: poner al alcance de los estudiantes, los

maestros y los investigadores, los conocimientos que necesitamos para avanzar en lo que estamos haciendo. Eso es

fundamental.



2.‐ Tomando en cuenta que la gestión es la generación de resultados, ¿qué obstáculos ha encontrado para tener

una alta producción académica?

En el Centro Interdisciplinario de Investigación de Ciencias y Humanidades (CEIICH) tenemos un promedio de 22

libros publicados por año. Hay años en que ha habido 18 y hay otros en los que ha habido 30. Este centro tenía

como “centro” una personalidad muy exitosa pero también muy conocida. Cuando llegué a la dirección

sustituyéndolo a él, Pablo González Casanova, me encontré que nadie sabía que hacer. Bueno, yo ya trabajaba aquí

y todos éramos asistentes de Pablo González Casanova. Yo tenía mi propio desarrollo previo a mi llegada a acá y

tenía mis investigaciones. Pero cuando llegué como director, la mayor parte de la gente se resistió a la llegada del

grupo que conformamos para la gestión en el sentido último que tu definiste (‐generación de resultados‐ Dr. Carlos

Topete) porque no sabían que hacer. Entonces era una oposición permanente porque yo no les decía que hacer. Yo

les decía: ustedes son investigadores, investigadoras ¿cuál es su proyecto? Tuve que instruirles a quienes lo

necesitaban, porque había quienes no lo necesitaban, acerca de cómo se hace un proyecto y fueran investigadores

independientes, no necesariamente libres ni individualizados, pero si independientes. Fue una resistencia de un

año. Lo que concertamos en el equipo fue que todo mundo tuviera todas las posibilidades que en la época de Don

Pablo no había. La primera de ellas era: de idear su propio trabajo, ¡esto me parece fundamental!, tener la

capacidad de idear el propio trabajo. Para ello se implementaron cursos y talleres con temáticas que los miembros

del grupo necesitaban, como era el manejo de recursos informáticos, por ejemplo. Se vio la necesidad de que cada

quien tuviera su propia PC y se tomaron las medidas necesarias para conseguir dinero con la finalidad de

obtenerlas. Era la época de las X3 con las que generalmente trabajabas con un disco de programa y un disco de

almacenamiento, es decir, la arqueología de las computadoras. Se necesitaba que todo mundo pudiera tener

acceso a la Internet, era la época en que no era tan fácil, como ahora, entrar a la Internet. Se montó un grupo de

gente experta que le ayudara a todo el mundo a formarse con las competencias necesarias, entendiendo el término

como ser competente, no estar compitiendo.

3.‐ ¿Cómo vino la idea de desplegar acciones interinstitucionales, como la de integrar al CEIICH a actores

externos con visiones multi o neodisciplinarias?

Jorge González, por ejemplo, me explicó la idea de su investigación y me pareció un proyecto muy importante.

Platicamos lo que se podría hacer y en su equipo estaba Edgar Mus Urrutia que me habló de los sistemas de

información, y uno de mis propósitos en el CEIICH era hacer un recuento del CEIICH en la historia de la UNAM ya

que en ese momento íbamos a cumplir 20 años. Ese proyecto espero terminarlo en febrero. Entonces me pareció

que era muy adecuado contar con esos medios y con las perspectivas que le daba Jorge. Y para colmo de males o

de bienes, disponíamos de un par de plazas. Eso fue, aunque fue algo totalmente al azar, porque lo más difícil que

hay en esta universidad es contar con plazas, sea para contratarlos por un tiempo determinado ‐lo que aquí



llamamos artículo 51‐, que cabe mencionar que no los dejamos más de tres años en esta situación. A los tres años,

máximo los sacamos a concurso para obtener un interinato que más adelante sean definitivos.

Jorge González es un administrador magnífico y los otros dos, Edgar y Margarita, son muy convincentes. Hicimos

cosas en conjunto con la Facultad de Ingeniería como fue un diplomado, trajimos al centro ingenieros, fueron gente

de aquí a aprender con ellos a la Facultad, y además Jorge trajo mucho dinero al centro para su proyecto; no lo

usamos en otra cosa más que en su proyecto pero que de entrada facilitaba porque es un proyecto que requiere de

recursos y aunque el centro tiene recursos, son un tanto limitados. Él logro tener los recursos de CONACULTA que

financió el proyecto para la cibercultura. Con él hicimos un diplomado, pues traía la idea de identificar objetos de

investigación, diseñarlos y formar equipos de investigación. Hicimos un par de diplomados en donde la gente

empezó a concebir que era trabajar para uno mismo y trabajar en equipo.

Además me acaban de comunicar hace un par de días que de todas las entidades de la UNAM, la que más

convenios estableció con otras entidades dentro de la UNAM y con entidades fuera de la UNAM, tanto nacionales

como internacionales, ha sido el centro. Porque justamente para eso fue concebido: para entrar en contacto, para

hacer interdisciplinar y para promover el acercamiento.

Dentro de los proyectos que tenemos existe la publicación de la Historia de la relatividad en México, la cual se hizo

en el marco del centenario de Einstein, en colaboración con la facultad de ciencias. Un programa de investigación

que se llama La ciencia en la historia de México en donde participan historiadores pero la coordinadora es una

física que se conoce la historia de la física en México, y entonces nos acercamos con físicos y es una cosa

interdisciplinaria e interinstitucional, que a mucha gente le da miedo por tocar materias que nos son de su

especialidad y entonces hemos aprendido a aprender de nosotros mismos. Contamos con unas personas que nos

dieron un empujón bárbaro, un físico y un médico, los cuales lamentablemente ya murieron. Se trataba de

establecer relaciones en donde nos propusiéramos aprender. Yo tengo la suerte de ser una persona

extremadamente curiosa y busco que aprender, aunque algunas cosas no las entiendo, pero busco quien me las

enseñe, y con eso hicimos relaciones institucionales.

4.‐ ¿Tuvo alguna formación especial para dirigir, para gestionar o fue la praxis o algún proyecto intelectual de

generación de conocimiento que luego implementó?

Lo que he hecho en este centro ha sido tratar de impulsar proyectos que son mis locuras. Las cosas que a mi me

interesan porque yo no puedo hacer todo, y entonces hay gente buena que lo está haciendo. Por ejemplo, he

abierto un cineclub el cual abrí porque me interesaba ver ciertas películas y no había donde verlas. Se abrió el

cineclub y se discute sobre el cine, sobre Imar Berman y aprovecho para ver las película que yo quiero ver. Por

ejemplo, me he especializado en los últimos años en lo que aquí llamamos investigación feminista. Aquí no existía

eso; abrimos un programa de investigación feminista, una colección de publicaciones. Era mi locura pero había

gente hiperactiva dispuesta a hacerlo, era algo que quería hacer pero que sin la gente no hubiera podido hacerlo.

Las obras feministas de Francois Puran de la Barr, es un señor del siglo XVII que sistematizó por primera vez un



programa de acceso de las mujeres a la formación superior, bueno a la formación en general en el siglo XVII; pero

además sistematizó un proyecto político de acceso de las mujeres a la política, a los puestos públicos y a los

puestos eclesiásticos que no le funcionó; pero en la época en que vivía había en Francia un montón de salones en

los que se reunían muchas mujeres en pleno movimiento de imposición de pensamiento único con la monarquía

absoluta con Luis XIV, las mujeres nobles organizaban salones literarios y filosóficos y lo principal que discutían ahí,

era en donde estaba la situación de las mujeres. Entonces este señor seguramente lo frecuentó, no tengo

documentación, pero plantea lo mismo que se planteaba en otros documentos, en los salones y él lo sistematizó. Él

era resultado de una visión cartesiana y a su vez metió en el catolicismo el cartesianismo, por lo que tuvo que irse

de la iglesia. Pero además sistematizó filosófica y políticamente lo que se llamaba la querella sobre las mujeres.

Entonces me metí a investigar sobre su vida y sus obras a detalle. Su obra que consta de tres volúmenes no estaba

publicada en español. La traduje y son cuatro volúmenes. El primero es mi ensayo, mi investigación sobre su época,

entonces ahí me volví historiador. Pero mi formación es de antropólogo. Cuando me formé como antropólogo,

eran cuatro ramas y todos teníamos que pasar por las cuatro ramas y se suponía que ninguna investigación debería

dejar de abarcarlas, como Manuel Gamio, que hizo una investigación así en la segunda mitad del siglo XX en

Teotihuacan. Mi tesis de doctorado, fue la continuación de la tesis de doctorado de Jacques Couste que en los

años 30 había hecho algo parecido

En ese entonces yo me había formado como lingüista e hice mi tesis de doctorado en lingüística, pero era la idea,

en esas obras se ve que todo lo que abarca la antropología tenía que fundirse de alguna manera, y lo importante no

era que se fundiera sino la concepción de que la vida de la humanidad no está fragmentada sino que es un

complejo de mucho más de lo que estudian las ramas de la antropología pero que te permiten una visión unitaria.

Esa formación para mi fue fundamental.

5. ¿Durante su formación, hubo algún contacto con algún dirigente o gestor?

Yo pasé 11 años viviendo en Francia en donde trabajé como investigador, con mi maestro Edgar Moran, con el que

reflexioné mucho acerca de cómo se hace la gestión de la investigación, con que concepciones. Para lo cual me

estudié su obra “El método”, que es una obra monumental.

Él fue director de muchos centros. Si, pero él nunca se dedicó a administrar, entonces yo no aprendí a administrar

con él, pero si a inventar centros. Yo regresé a México y me encontré con unos viejos amigos que trabajaban en la

Universidad de Puebla y que me pidieron que me fuera allá a formar el Colegio de Antropología en la Facultad de

Filosofía. La Facultad de Filosofía es muy semejante a la Facultad de Filosofía y Letras de la UNAM. Y en un

Congreso habían decidido que en la misma Facultad se iban a desarrollar las Ciencias Sociales. Llevaron a Iiidia

Gortari, pero no pudo con los poblanos. Entonces me dijeron que porque no me iba y organizaba el Colegio de

Antropología, y entonces fue mi primera experiencia de organización, pero de organización académica. Estaba

Alfonso, el coordinador de la Escuela de Filosofía, entonces creé un grupo y rápidamente abrimos con clases e



hicimos un programa, discutimos mucho sobre el programa, y dado que la Universidad de Puebla era una

Universidad asambleísta, con aspectos bastante interesantes y otros nefastos, discutíamos con la pequeña

comunidad que estábamos formando y yo fui el primer coordinador de ese Colegio. Entonces hubo elecciones, que

era una de las partes desastrosas, pues el rector lo elegían los universitarios. Cada universitario era un voto igual,

desde estudiantes a trabajadores manuales o doctores. Lo impusieron como una maniobra del partido comunista

que se había apropiado de la Universidad, y nosotros como también éramos parte del partido comunista, entonces

nos expulsaron, nos corrieron. Esto fue en 1979.

Entonces Alfonso, que era candidato, me dijo que teníamos que hacer una campaña y me fui con él siendo

coordinador de Antropología y consejero universitario. Era una campaña de diputado y había que convencer a las

comunidades y les ganamos a los otros, quienes estaban seguros que nos iban a aplastar después de habernos

corrido del partido, les ganamos por 2 a 1. Los poblanos eran especiales, no se si lo sigan siendo, pero entonces, la

comunidad de los que apoyábamos a Alfonso me eligieron como Secretario General de la Universidad y entonces se

lo impusieron a Alfonso y él estaba feliz de tener un académico en su equipo que eran puros políticos y burócratas

y no había un solo Doctor, incluso había algunos que ni licenciados eran, entonces fueron 4 años de una

experiencia increíble por conocer una Universidad en todos los lugares y más que la Universidad de Puebla estaba

un poquito regada por el estado. Creamos nuevas entidades en algunos de los municipios, pero era conocer a cada

uno de los grupos académicos y a cada uno de los grupos de grilla y de los gángsters que estaban ahí y que había

que administrar. Lo más terrible que hay en esta vida es administrar, pero era al mismo tiempo la posibilidad de

poner en acción lo que entonces llamábamos “academizar a la universidad”, porque estaba totalmente

desacademizada. Lo hicimos bien pero eso se debió sobre todo al carisma de Alfonso y que conocí muy bien la

Universidad. Esa fue mi preparación. Ya cuando me vine para México, Casanova me encargó que coordinara uno de

los proyectos y una de las colecciones. Y aquí era terrible mirar a la gente que estaban sometidos, menos yo, que

creo era el único, porque todos los demás estaban apantallados por él. (Pablo Casanova había sido rector, pero en

ese tiempo yo no vivía en México) Yo escribía en la Jornada y seguramente a través de algún artículo o por

conocidos mutuos, él me contactó y me propuso que me encargara de un programa llamado Seminario “La

democracia en México” el cual era un proyecto sobre todo editorial. Creamos un grupo en cada Estado que iba a

escribir sobre sociedad, economía, política y cultura de cada Estado. Yo fui el encargado de recorrer a todos los

grupos del país que no habían terminado de escribir su libro. Tenemos la colección y se llama “Entidades

Federativas”. No logramos llegar a las 32, algunos grupos no funcionaron, pero otros los creamos como grupos de

investigación local que siguen funcionando y haciendo investigación sobre su Estado. Esa fue otra experiencia

magnífica. Viéndolos desde fuera, yo veía en que les fallaba y les proponía cosas, y me decían que no porque yo

venía de la capital y les proponía haber que funcionaba. Tuve la oportunidad de conocer a 20 grupos, de tener

interacción con ellos y organizábamos encuentros. Esa fue parte de mi formación.



Cuando entré aquí, Pablo González Casanova renunció a la dirección en 2000, por la entrada de la policía y no se

qué, renunció y nos dijo “rápido, ustedes reúnanse y propongan a alguien para la dirección, sino se les van a

adelantar y van a meter aquí a quien quieran”. Entonces hicimos una asamblea en el Colegio de Personal

Académico que habíamos creado durante la huelga de ’99. En la asamblea estuvimos discutiendo que queríamos

del y para el Centro. Yo no conocía a mucha gente que eran asistentes de Pablo Casanova, y entonces rápidamente

nos percibimos 4 ó 5 personas que estábamos incómodos con las mismas cosas y teníamos un proyecto semejante

de cómo había que hacer funcionar el Centro. Se hizo la votación, la más alta la tuve yo, Juan Ramón atendió la

posición del Colegio, y entonces me nombró 2 veces, porque cuatro años después sucedió lo mismo. Primero me

enfrenté a la oposición que no era muy fuerte pero que se consideraban propietarios del Centro porque tenían

mucho tiempo en él. Entonces les propuse que uno de ellos fuera el Secretario Académico y así integramos a todo

mundo, pero no quisieron. Entonces propuse a la mía, Norma Blázquez, es mi colaboradora y conformamos ese

equipo en donde hemos actuado siempre colectivamente. Yo participo en reuniones de Consejo Técnico y Norma

participa en un Consejo de Secretarios Académicos y hace poco, después de una reunión en la que participó, me

dijo que era terrible que todos los Secretarios Académicos estuvieran peleados con sus directores, mientras que

nosotros la llevamos muy bien, pues cualquier cosa que haya que discutir, la concertamos primero nosotros. Eso y

el hecho de que Norma es muy buena para las relaciones con el personal, nos han permitido hacer una gestión muy

buena y con la cual estoy muy contento.

La gente del Centro se desarrolló con la creatividad, la discusión, la reflexión, con la retroalimentación de gente de

otras partes, la asistencia a otras partes, porque además aquí había otra cosa de tener dinero, pero había una parte

que llaman de ingresos extraordinarios que viene por ejemplo de la venta de libros o de servicios que prestamos,

entonces esa era prohibido usarla. Entonces teníamos muchas limitaciones porque no hay plazas, entonces

comenzamos a contratar por honorarios para que se desarrollaran y haber si caía una plaza y rápido la

atrapábamos y rápidamente la metíamos a concurso. Rogelio, que es el Secretario Técnico y a quien le llaman el

libanés del CEIICH, porque maneja la gestión del dinero, él no maneja el dinero, para eso hay un secretario

administrativo, y gracias a su orientación hemos tenido un montonal de ingresos.

Cuando entramos, no querían tocar el dinero, y yo les decía “explíquenme, para que quieren ese dinero”

Sí tenemos dinero para publicar libros, lo que necesitamos son ingresos extraordinarios para que cada equipo de

investigación tenga uno o dos asistentes para los que no tenemos plaza y entonces nos entendimos muy bien. Mi

padre era comerciante y ya tenía una tienda programada para mi, y yo huí, aunque ahora, con estas experiencias,

ya podría tener una tienda.



6.‐ Además de lo que nos ha dicho que es extraordinario, ¿qué recomendaría para un director nuevo, que

competencias en el buen sentido, o que formación tendría que tener para que hiciera una gestión eficaz?

Fíjate que las formaciones, no lo sé, pero una condición es conocer suficientemente a la entidad y la universidad,

espacio más amplio, el poli, la organización, saber y tener una clara idea de donde se hacen las grillas más altas, y

tener contacto, ya con las grillas, las redes políticas, bueno, yo tuve la oportunidad, de que, metido en el

movimiento de 86, enfrentándonos, porque estábamos en posiciones diferentes, conocí a Juan Ramón de la Fuente

y a José Narro Robles, entonces, nos combatíamos, pero nos identificamos como gente con un proyecto semejante

para la universidad: la autonomía, la gratuidad, el desarrollo del conocimiento, la apertura.

Entonces, bueno, yo sabía que por ahí eran las grillas altas y cuando acababa de entrar Juan Ramón, yo me acerqué

a él y le dije, oye, yo quiero contribuir para desarrollar el proyecto en el que yo pienso que coincidimos, pero sabes

que? No quiero estar en el equipo de administración, no quiero ser secretario de nada, quiero estar en la, como se

llama? La gestión, si, directo con la parte académica, exactamente, y Narro que también era asesor, me dijo algo

que yo te voy a repetir hoy, me dijo, tú puedes entrarle, pero para eso, cosa que antes no se usaba, me dijo, yo te

recomiendo que tengas el consenso de tu comunidad, sí? Entonces, creo que eso es fundamental, saber como está

y tener la disposición, hacer grillas de alto nivel, hay que tener vocación e hígado para eso.

Yo pague mi cuota en la universidad autónoma de Puebla, y ese tipo de conglomerados, tan complicados, yo no

pienso volver a tener ninguno, pero me sirvió porque entonces sabia donde estaba, y yo le dije al rector, mira, si tu

crees que yo puedo contribuir, por favor ubícame en un lugar donde yo contribuya académicamente, y ese lugar,

como acababa de renunciar Pablo González Casanova, era el CEIICH, Narro me dijo, a donde tu tienes que ir a dirigir

es al CEIICH, si quieres, pero ten la aquiescencia de tu comunidad. Bueno y resulta que en esa asamblea que

hicimos, del colegio de personal académico, la mayor parte de la gente votó por mí, tuvo el consenso, tuve el

consenso, y entonces fue rápido.

Yo había escrito en la Jornada pero lo había dejado y le dije a Juan Ramón, sabes? Voy a comenzar a escribir en el

Milenio y me dijo, tu vas a hacer lo que tu quieras porque es tu columna, pero yo te recomendaría que no

polarizaras tanto las discusiones, sino que las equilibraras, porque tu tienes claro lo que quieres, pero polarizas

mucho.

A mi me sirvieron esos dos consejos de dos gentes metidísimos en la política, Juan Ramón, casi casi, fue presidente

de la República, nomás que al estúpido de Fox se le ocurrió no aplicar el desafuero, para meter a la cárcel a López

Obrador, si no?, si no hubiera estado en las boletas, estoy seguro que hubiera convencido a Juan Ramón que se

fuera, pero el siempre estuvo muy firme, y dijo, yo me voy cuando termine mi gestión en la rectoría en 2007,

bueno, nos tenemos que esperar hasta 2012 para ver si se avienta, pero son gentes que saben, hay cosas que yo,



no solamente no sé, sino que soy impotente, y además me aburre. Claro, pero que son su interacción con ellos y le

da luz para su gestión, exactamente, son condiciones que hay que tener, esto no se aprende en la facultad, en

libros, o en la facultad de administración, ahí adquieres conocimientos, supongo, bueno, conocimientos que yo

necesitaba, yo los tenía, porque me pasé muchos años analizando los presupuestos universitarios, la distribución

del dinero para investigación, en humanidades y en ciencias, el número de académicos, etc. Conozco muy bien la

licitación universitaria, pero no porque yo haya ido a estudiarla sino porque me interesó. Yo digo que los directores,

al igual que los diputados debían tener un examen de admisión para poder ocupar sus cargos, bueno, a mí me

hicieron uno, porque yo también soy consejero de Comisión de Derechos Humanos del DF, y era como un examen

profesional!, había que conocer la ley local, la ley general de derechos humanos, la historia de los derechos

humanos. Ese tipo de cosas, yo digo que debería estar en todas partes, porque hay muchos que son todólogos, por

lo tanto pueden administrar hoy la Secretaría de Relaciones Exteriores y mañana la de Transporte o la de Salud,

son, pero yo no me atrevería a nada de eso, porque, cuando estás muy presionado en la administración es la cosa

más horrible que hay. Yo estoy dispuesto a pagar mi impuesto de administrador para poder desarrollar proyectos

académicos, pero cuando tengo que firmar, es lo más aburrido, en cambio lo otro es fabulosamente, te nutre,

vamos a decir, te divierte, es un placer. Hay que tener el sentido del placer para dirigir, claro, en el trabajo, que te

de gratificación.

Carlos Payan decía hay poca gente que sabe poner la libido, poner a trabajar su libido laboral.

Hay alguna memoria del CEIICH? Tenemos los informes anuales, si quieres te puedo pasar el último, va a salir en

febrero, ese disco, que es el sistema de información, que se llama el CEIICH en la historia de la UNAM.





Entrevista al Doctor Adolfo Guzmán Arenas

Doctor en Ciencias de la Computación, egresado del Instituto de Tecnología de Massachusetts. Actualmente es Director General de Sistemas del Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federación. Miembro del SNI, nivel III. Su área de especialidad es Gestión de Centros de Investigación (Ex director fundador del Centro de Investigación en Computación del IPN, de 1996 a 2002). Se localiza en Carlota Armero 5000, Culhuacán CTM, C.P. 04480, México, D.F. Teléfono: 57282302, 57282304. Correo: [email protected]

Entrevistadora: María Myriam Chávez Jaramillo 26 octubre 2007



Bueno, ahí los retos, la poca paga, o sea, el profesor de la escuela pública le pagan poco y entonces los buenos

emigran, los malos se quedan, tienden a quedarse y tienden a aplatanarse, a ser mediocres, “no me pueden

correr”.

Otro problema es la definitividad, una vez que le dan la plaza a uno, pues ya se confían, gano poco, pero no hago

nada, no me exigen, entonces es un “aburguesamiento” y un deterioro continuo de la calidad. Luego muchos de los

profesores no tienen experiencia en la vida real, entonces enseñan lo que creen que se debe de hacer y, entonces

la educación superior pública tiene ese defecto. Pagan poco, no exigen, dan plazas, profesores ignorantes,

entonces la gente (los profesores y los egresados) se hace mediocre.

En relación a la infraestructura, las instalaciones, al presupuesto que ofrece el gobierno, pues no influye mucho, si

la gente que enseña, no enseña, no enseña bien, no enseña lo nuevo, pues no importa si tiene lo nuevo, lo viejo,

tiene menos importancia que tener buena calidad de profesores.

2. ¿Qué impactos tiene sobre el currículum de formación profesional las tecnologías de la información y las

comunicaciones, así como los nuevos modos de producción del conocimiento?



Pues de nuevo, algunos profesores que están al día quisieran enseñar nuevos métodos, nuevas tecnologías, nuevas

maneras de hacer la cosas, mucha gente, muchos profesores viejos están anquilosados, enseñan cosas obsoletas, el

impacto que tienen es superficial, o sea, se puede comprar, mas no lo exploto, no lo aprendo, no lo enseño,

entonces es un impacto mediocre, la gente enseña palabras, o sea se aprenden cosas interesantes que platican,

pero nadie abre un switch, nadie diseña un ruteador, o sea, todo se compra, se lo aprenden como perico. Entonces

las tecnologías no influyen

Y luego hay el efecto de la mordida, si yo hago cosas, no hay nadie que me las venda, quien me dé mordida. Si yo

compro cosas, pues está la opción de pedir mordida, entonces muchas cosas se compran en vez de usar cosas

gratis, o de hacerlas.

Los planes de estudio (de las escuelas de sistemas computacionales) muchos no concuerdan con la realidad, no se

hace un estudio de mercado, no se hace un estudio de competencias, qué requiere el mercado, qué sabemos

nosotros, qué está ofreciendo la competencia. Cada quien ofrece lo que cree que es bueno, en particular leí un plan

de la Escuela Superior de Cómputo, de hacer, creo una maestría en multimedia, en tecnologías móviles, entonces

son dos cosas que no se llevan, es como si alguien quisiera hacer una maestría en la Internet e informática jurídica

o la Internet y las relaciones laborales, ¿qué tienen en común?, y entonces a alguien se le ocurrió, o esa

combinación rara tiene un mercado cero, y entonces es un ejemplo de la pregunta 2, están hechas a lo loco, al

aventón, “como se me ocurre”, el mercado no lo pide, no sé y estas materias aparte del nombre bonito, ¿qué vas a

dar?, ve uno el plan de estudios, “está todo mal”.

En escuelas como el MIT (Massachusets Institute of Technology) el secreto del éxito en el plan de estudios son los

profesores, están al día, se les exige, se les paga bien, entonces si no rinden siempre se les puede correr y sustituir

por otra persona competente, por eso son buenos.

3. ¿Qué desafíos enfrentan los maestros en este proceso de transición hacia la sociedad del conocimiento?

Los mismos, o sea el desafío del aplatanamiento, la pobreza de sueldos, y además, la gran burocracia que tiene el

Politécnico, por ejemplo. Burocrático para hacer sus trámites, entonces la gente tiende a acostumbrarse a no

rendir. Salen al mundo productivo, se encuentran con grandes desacoplos de impedancia, no se adaptan.

En las mejores prácticas, en escuelas como MIT, para llevar a sus estudiantes a la frontera del conocimiento, están

al día, están actualizados, ellos inventan la tecnología y la enseñan. Investigación y docencia, estar en contacto con

el mundo real, no hacer investigación estéril, allá hay mucho menos burocracia.



4. ¿Qué es lo más importante en la formación de los alumnos de nivel profesional, en el marco de los desafíos de

la sociedad del conocimiento?

Son los profesores, los buenos profesores. Bibliotecas, infraestructura, procesos de control escolar, son

secundarios, sí ayudan, pero en un 15%, ayudan poco. Por ejemplo las bibliotecas, en la red hay mucha información

gratis, pero, no hay profesores buenos en la red.

Plataformas como Blackboard, Moodle son plataformas mal diseñadas, que además para una escuela donde los

profesores no quieren trabajar. Entiende, no importa la herramienta que le pongamos, no la van a usar. Están

tratando de pasar con seis, permanentemente (el profesor, el docente). Trabaje mucho, trabaje poco, da lo mismo,

“no me pueden correr y me pagan lo mismo”.

El tipo de estudiante, hacer un filtrado, no importa, sí pueden meter mejores estudiantes, pero se van a aplatanar.

O sea, en general es una tristeza, la educación pública está mal porque los profesores están mal pagados y no se les

exige y se les regala la plaza y ahí agarran su caminito hasta que se jubilan, mucha gente ya pasó la etapa de

jubilación y ahí siguen trabajando.

5. ¿Qué estrategias son determinantes en la productividad y competitividad de la educación superior?

No tengo idea, no he visto veinte estrategias y decir estas tres son determinantes. No le puedo decir de todas

s, las determinantes son éstas.

Pagarle bien a la gente, se puede conseguir gente de buena calidad, y en realidad si se le exige, puede mantener la

calidad de la gente, o sea, si la gente se aplatana la corres, para eso la definitividad es un estorbo, ahora bien es

una conquista laboral, pues ahí no sé cómo se va a resolver, porque yo como trabajador estoy en contra de que se

me quite la definitividad pero en cuanto a la productividad hay una tendencia a aplatanarse. Luego se quiere

subsanar con becas, te vamos a pagar poquito pero te vamos a dar una beca, son muy burocráticas también

cuentan “chiles”, cuentan números, los comités de becarios son gentes burocráticas, entonces no saben juzgar

calidad, de cantidad y de bluff (humo, hablar aguado), entonces, este hay que pagarles bien, dirigir.

Bueno en el CINVESTAV son contratos de cuatro años, si te va mal, claro si a usted le ponen muchas trabas y le

pagan poco, se va. Dice uno: “¿qué estoy ahí haciendo numeritos? vamos al cuerno, vamos a trabajar a otro lado”.

Entonces para retenerlos tienen que, hay que pagarle bien, darle buenas prestaciones, dejarlo trabajar y exigirle

pues, entonces se requiere un directivo, pues que conozca del asunto y que sepa exigir y que no le tenga miedo a

exigir y que se la van a echar encima, acaban de cambiar al director de cierto Centro de Investigación del IPN

porque la gente dijo que ya estaban a disgusto con él. Dicen las autoridades “vamos a poner a otro”. Entonces llega



el otro todo “azorrillado”. “Yo nomás voy a estar un año aquí, ya me voy”, o sea, entonces ¿cuál es la actitud

creativa de estas gentes? Ninguna.

6. ¿Cómo es afectada la gestión de instituciones de educación superior por el trabajo en redes y comunidades de

prácticas?

La gestión no es afectada, o sea, la administración de escuelas está controlada por burócratas, entonces eso no es

afectada, si existe una red de software libre o de Linux. La gestión no es afectada, el efecto sobre la administración

de escuelas es cero.

El director nada más está ocupado de que no lo corran, de que no se pongan al brinco los empleados, hay varios

sindicatos con los que tiene que quedar bien, entonces, la red no va ayudar. Una red así, intelectual no influye.

7. ¿Cómo incrementar la capacidad gerencial o de gestión de los directivos de la educación superior?

Ahí se deberían de definirle metas, metas cuantitativas y exigirlas y al que no “pues, tú no has cumplido, te voy a

correr, te voy a bajar el sueldo, te voy a poner a prueba”, desgraciadamente para exigir, hay que saber exigir y hay

que saber, si no le dan “atole con el dedo” o al revés, uno exige cosas imposibles, entonces, es en base a exigir y

generalmente cuando le exigen a uno, también uno exige, exige buenas condiciones, exige buen sueldo, entonces

“tú me exiges que haga yo esto, pero no me das materiales, no me das gente, pues no puedo”. Management por

resultados, pedirle resultados a la gente y ver que los de, estar conscientes si los da o no los da. Primero exigir,

luego ver que lo que se acuerda sea esté algo justo, ni muy poco ni muy mucho, y luego acordarse, apuntarlo en

algún lugar. Por ejemplo que los sueldos fueran ligados a rendimiento de la gente, bonos o simplemente ascensos,

pero todo eso ya se perdió, los ascensos en el Politécnico eran mediante unos concursos, donde uno concursa ante

gente que no lo conoce, no saben evaluar la productividad y nunca se ha tenido la cultura de qué haces y no qué

dices que haces, no qué has estudiado, sino qué haces, por ejemplo, cuántos estudiantes has graduado.

8. ¿Cómo incrementar la capacidad de gestión de la investigación científica y tecnológica en las instituciones

universitarias?

Es lo mismo, exigiendo, pagando bien. A cada investigador le vamos a exigir algo, le vamos a exigir que produzca

una patente al año, que gradúe tres estudiantes, que escriba un libro, que pida proyectos a CONACYT, que tenga

proyectos de CONACYT y debe haber una manera de reemplazar a los que no cumplen y ahí la definitividad estorba.

Entonces es lo mismo, y pagarles bien. Pagándoles bien, exigiéndoles.

9. ¿Qué impacto tienen para la gestión de la educación superior la gestión del capital intelectual y la gestión del

conocimiento?

Está muy esotérica su pregunta. No me queda claro. No, no sé. No tengo idea. Me imagino que el que más sabe

puede administrar mejor, no, no le entiendo. No tengo respuesta para la nueve. ¿Quién sabe?, o sea, sí ha de



impactar, no sé si positiva o negativamente, poco o mucho, no entiendo qué es una red, no veo nada de novedoso

en que usar especialistas, juntarlos, task force, eso ha de haber estado desde los egipcios. Y en ese caso todos esos

beneficios ya se asimilaron, no le veo. Están muy filosóficas sus preguntas, pero ya las contesté. No tengo

experiencia en eso, no sé si influye o qué tanto influye. No tengo una idea.





Entrevista al Doctor Rolando Menchaca García

Doctor en Ciencias, Especialidad en Ingeniería Eléctrica, Opción Comunicaciones. CINVESTAV, 1989. Maestro en Ciencias con Especialidad en Ingeniería Eléctrica, Opción Comunicaciones. CINVESTAV, 1985. Ingeniero en Comunicaciones y Electrónica, egresado de la ESIME. Generación 68‐72. Actualmente es Director de Tecnologías Urbanas del Instituto de Ciencia y Tecnología del Distrito Federal (ICyTDF) (Estancia Sabática). Sus áreas de especialidad son: ex – director de la Escuela Superior de Cómputo – IPN (2001‐ 2003), ex Director del Centro Nacional de Cálculo del IPN (2004‐2005). Computación Paralela y Distribuida, Redes de Datos y Conectividad, Seguridad en Redes de Computadoras. Se le localiza en República de Chile # 6, Col. Centro Delegación Cuauhtémoc C.P. 06010 México D. F. Teléfonos: 55121012 y 55101139. Correo: [email protected]




Creo que los mayores desafíos que enfrenta la educación superior, en un país como México, es sobre todo la falta

de presupuesto, la falta de recursos financieros, porque México, a diferencia de los países avanzados, tiene una

inscripción a nivel superior, se podría decir que baja, un poquito mayor al 20%, mientras que Estados Unidos,

Canadá, Francia, España, en fin, tienen una matrícula superior al 50% de los estudiantes, en el área de educación

superior, o sea, por ahí entre 19 y 23 años. Entonces, ese es tal vez el mayor desafío y pues no solamente la oferta

es baja, tanto privada como pública, sino que además el presupuesto que tienen las universidades públicas, sobre

todo, es demasiado bajo, particularmente el sistema tecnológico tiene un presupuesto mucho más bajo, inclusive

que la UNAM, que la UAM, que el Politécnico compartidamente, yo creo que es muy bajo.

Otro factor muy importante, que incluso es derivado de este mismo, es que el capital humano que tenemos en

México, no es suficiente, o sea, hay pocos profesores para todos los requerimientos. Ello implicaría tener una

educación superior a la altura de los países avanzados, o sea, por ejemplo el conseguir y ahorita duplicar la planta

de profesores, o más que duplicar, para poder subir más del 22%, 21% al 50%, pues es un reto demasiado grande y

en fin, creo que todo esto tiene mucha relación con la falta de los recursos financieros.



La otra cuestión también es que, es contrasentido aunque no creo yo totalmente en eso, el mercado de los

profesionales que egresan es restringido, pero digo que es un contrasentido porque la idea es que los egresados de

la escuela superior salgan a abrir brecha, a construir nuevas empresas, a generar empleos y eso es una cosa que

debería ser, pues un reto, más que un desafío, que ejercer sería un reto para la formación de gente del sistema de

educación superior.

Pues esos son, digamos los dos factores más desafiantes, o sea, la falta de recursos y también, el nivel de desarrollo

que tiene el país, que hace la demanda de recursos humanos bien preparados no sea la que debería ser para un

país de más de cien millones de habitantes como México y que además aspira a ser un país de gente, pues digamos,

si no triunfadora como dice la publicidad, pues por lo menos que está bien, un país estable. Serían esos, yo pienso,

los principales desafíos.

2. ¿Qué impactos tiene sobre el currículum de formación profesional las tecnologías de la información y las

comunicaciones, así como los nuevos modos de producción del conocimiento?

Pues el impacto es mayúsculo porque, al menos en mi experiencia, en diversas escuelas del Politécnico, porque he

tenido la fortuna de estar en la ESIME, en la ESCOM, estar en el CIC y de ver muy de cerca el desarrollo del

Politécnico, yo veo que, pues que las tecnologías del la información cada vez más penetran en las bibliotecas,

directamente en la enseñanza, es la fuente de información más importante, actualmente la Internet para todo tipo

de carreras, o sea, administrativas o sociales, de ingeniería y también de ciencia, eso es fundamental y es mucho

más económico inclusive, si comparamos por ejemplo lo que sucedía en los setenta, en los ochentas en el que un

joven que para comprar sus libros pues pasaba muchas dificultades, actualmente con la Internet se han reducido

muchísimos los costos del estudiante, los costos de estos estudiantes para tener acceso a las tecnologías de la

información, pero además a través de la red se encuentran contactos, se encuentran compañeros que están, que

tiene las mismas habilidades y ya son muy frecuentes los foros en los que los muchachos lanzan preguntas, sobre

dudas que tienen sobre tecnología, sobre ciencia, en fin y hay infinidad de gente que les contesta, desde otros

compañeros, hasta verdaderos expertos que están interesados en la educación.

Entonces cada vez es más importante como un apoyo a la educación de todos tipos, pero aparte pues, es un

recurso, pues muy fuerte para la educación, digamos no tradicional, para la educación en línea, que esto puede

favorecer inclusive a mejorar la matricula, porque pues ahí, en este caso, casi solo se necesita la voluntad de ambas

partes, de las instituciones y de la gente para poder tener acceso a la educación, a la información, al conocimiento y

bueno ahora hay tantas técnicas tan, digamos, impresionantes, tan de alta calidad, por ejemplo programas

interactivos para aprender pues cualquier cosa, digamos tabla periódica o fórmulas químicas, en fin, todo tipo de

simuladores que le entrenan a uno de manera muy impactante y que le permite tener acceso al conocimiento de

manera muy importante, yo me atrevería a decir que, en muchos casos es mucho mejor que tener un profesor con



mediana preparación, con poca experiencia, que apenas empieza, o sea, es mucho mejor tener, incluso pues el

dictado de una cátedra de un gran maestro, pues acompañada de otras actividades, de un diseño instruccional

adecuado, para poder ir, pues asimilando el conocimiento, o sea, asesorar no solamente en el conocimiento

mismo, sino en la forma de ir adquiriendo el conocimiento, que todo eso está perfectamente ya pues embalado, se

ha ido desarrollando.

Entonces digamos que los impactos son múltiples, en muy diversas circunstancias, podemos decir que indivisible la

educación de la tecnologías de la información incluso.

3. ¿Qué desafíos enfrentan los maestros en este proceso de transición hacia la sociedad del conocimiento?

Pues muy grandes, muy grandes son los desafíos de los maestros, yo creo que el maestro tradicional que aprendió

en la escuela y que trasmite el conocimiento que aprendió en la escuela, pues está llamado a desaparecer, a

quedar en la absoluta obsolescencia, es más ya no se puede pedir por ejemplo a los alumnos la misma tarea,

digamos cada semestre o cada año, pues digamos eso es un error craso.

El maestro tiene que ir aprendiendo con el alumno, tiene que ir creciendo con el alumno, semestre con semestre,

porque las cosas cambian tremendamente y hay tanta información en la red que si el maestro no se pone las pilas,

pues simplemente se queda afuera, en el ridículo, es decir se queda fuera de la jugada, entonces el desafío es muy

grande.

El maestro tiene que capacitarse constantemente, tiene que tener esa actitud de renovarse, de renovar sus

conocimientos, de renovar sus técnicas didácticas, de encontrar, cada vez otros elementos y bueno como digo, o

sea, prácticamente todas las ciencias se revolucionan día con día en esta era del conocimiento, o digamos previa a

la edad del conocimiento, en donde prácticamente ya toda la gente tiene el acceso a la información de todo tipo:

médica, de ingeniería, en fin una persona que está fuera de este contexto pues simplemente es ridícula, entonces

por eso el desafío tan grande y es que los maestros ya no pueden ser los trasmisores del conocimiento, simples

trasmisores del conocimiento, sino que también deben poner su experiencia, para ayudar a los estudiantes que

tiene menos experiencia a adquirir mejor el conocimiento, a estar al día, a tener aportaciones, a pensar, en fin se

transforma mucho la educación en esta era por todas las herramientas técnicas que tenemos a la mano.

4. ¿Qué es lo más importante en la formación de los alumnos de nivel profesional, en el marco de los desafíos de

la sociedad del conocimiento?

Afortunadamente casi juventud es sinónimo de reto, de ser retador, de enfrentarse al mundo, a líderes de

conocimiento, yo conozco a muy poquitísimos jóvenes, pues que son holgazanes, que lo son totalmente, pues que

están complemente fuera de las ambiciones, o sea, la juventud es por naturaleza ambición, espíritu, necesidad de



aprender, en fin, de experimentar las cosas, entonces realmente es una cuestión que podríamos decir que facilita

las cosas al alumno, pero si es muy importante que la formación que va teniendo desde la primaria, la secundaria,

en fin lo vaya introduciendo a esta nueva era, en la que se aprende mucho como autoridad, o sea gran parte de la

preparación la va adquiriendo uno, de lo que va viendo, de lo que va estudiando, de lo que le gusta, aquí por

ejemplo, las nuevas, digamos, los nuevos paradigmas de la educación como es todos los procesos de atención a los

alumnos, esto de la tutorías, yo creo que se vuelve algo muy importante, porque yo creo lo que más necesita

ahorita el alumno, es de esa atención, de esa tutoría, de ese orientarlo a cómo hacer las cosas, a cómo aprender, a

cómo dedicar su tiempo, en fin, más que una trasmisión digamos directa o plana del conocimiento, eso creo que

sería algo importante.

Entonces, el desafío para el estudiante es adaptarse a la nueva era de la educación, aunque yo diría que él es el

menos responsable de esa adaptación, porque ahí si le tenemos que ayudar todos, padres, maestros, autoridades

de las instituciones, pues poniendo al alcance, facilitándole al alumno todos los recursos que se necesitan, para que

el pueda caminar de manera sencilla, diáfana hacia sus objetivos.

Ésta es quizá esa es la pregunta más difícil de responder, pero bueno, es que en el alumno todo es realmente

desafío, porque él tiene que encontrar sus metas, tiene que encontrar sus caminos hacia esas metas y los recursos,

en todos los sentidos.

Pero yo pienso que hay casos, como el de la ESCOM, en donde eso pues va bien, se facilita, se ayuda, aquí yo vería

que también, por ejemplo, el desafío conjunto maestro – alumno, es un tremendo desafío para el alumno, porque

hay muchos maestros que no entienden todavía cuál es el proceso educativo, pues ya no es educar con sangre, por

la fuerza, sino más bien es experimentar juntos, aprender juntos, buscar nuevas formas, nuevas técnicas y, por

ejemplo, los problemas que tenemos en la ESCOM de muchos reprobados en todas las materias científicas,

particularmente en matemáticas, en física, en fin, o sea, en todas las materias duras que se les llama.

Yo creo que ahí, el problema es que, no nos ha dado tiempo, pero es que también los maestros se han opuesto un

poco, a encontrar esas nuevas formas de educación, que faciliten al alumno al aprendizaje, o sea, porque por

ejemplo, aprender vectorial, el análisis vectorial, que es uno de los cocos de los alumnos de la ESCOM, pues yo creo

que sería mucho más con una computadora, es mucho muy fácil, o mucho más fácil con una computadora, aquí lo

que hay que hacer es preparar los materiales, materiales que induzcan al conocimiento conceptual de las cosas, de

los vectores, de las operaciones con vectores, o sea, todos esos paradigmas que no están bien claros e incluso para

los maestros y es ahí donde la “puerca tuerce el rabo” y entonces si hay que mejorar esas situaciones y bueno no es

un desafío de los alumnos, es un desafío del sistema completo, pero finalmente recae en el alumno, que se

enfrenta a situaciones de mayor dificultad, en su aprendizaje.



5. ¿Qué estrategias son determinantes en la productividad y competitividad de la educación superior?

Bueno, aquí también me gustaría particularizar el caso de la ESCOM, que es muy similar al de UPIITA y al de UPIBI,

yo pienso que en general el Politécnico tiende a seguir en todas sus escuelas, pero se ha dado de manera fuerte en

estas escuelas, el alumno sale creyendo, convencido de que sabe hacer las cosas, porque se le somete primero a

una preparación muy fuerte, científicamente muy sólida y luego se le exigen resultados, se le exige desarrollar un

producto, perfectamente funcional, operando, o sea, que demuestre que realmente aprendió y eso ha sido

realmente un factor de éxito muy importante para los egresados de la ESCOM, particularmente, también creo que

la UPIITA y la UPIBI tienen ese privilegio de que los empresarios los consideran de lo mejor de lo que hay mercado

de trabajo de egresados profesionales y los prefieren sobre muchos otros egresados, sobre todo cuando se

requiere gente bien preparada, sólida que va a resolver problemas, de sus empresas.

Entonces yo creo que ese es el factor, digamos uno de los factores más importantes, es una de las estrategias más

importantes, hay que reforzarla con mayores espacios para ella, reconocer su utilidad, su importancia porque yo

creo que es magnífica.

La otra, yo creo que particularmente es, que es una situación que debe mejorar en el instituto, es el acceso a las

tecnologías de la información. Hoy en día todos, prácticamente todos los materiales, deben estar en servidores de

contenidos y totalmente accesibles, maestros y alumnos deben de tener mucha facilidad, mucha capacidad, para

tener, para acceder a estos documentos electrónicos, se debe de acrecentar de manera importante el trabajo con

contenidos, sobre todo con contenidos interactivos, para, especialmente en ingeniería son muy importantes, los

contenidos interactivos. Tal vez en otras ramas, sobre todo por ejemplo, en las ciencias sociales, los contenidos

interactivos no son tan importantes, porque no es ese el carácter del conocimiento.

La lectura, digamos, este análisis de la lectura, inclusive sobre la discusión sobre los mismos tópicos que se leen, es

una parte muy grande de la riqueza de las ciencias sociales, pero ¡en ingeniería, no! En ingeniería hay que ver las

cosas, hay que ver qué pasa, hay que experimentar, o sea, se tiene que tener interactividad, es mucho mejor

tenerla con el mundo real, pero eso a veces es prohibitivo, porque es destructivo incluso y en cambio con sistemas,

con software interactivo y en fin, pues se tiene un acercamiento, muy, muy importante que le pueda dar al alumno,

pues un conocimiento, mucho mayor, una profundidad mucho mayor, entonces yo creo que eso falta y falta en

general, en México, no conozco una sola institución, ninguna privada por ejemplo, que tenga ya esa capacidad, que

haya construido, que complemente sus estructuras, para tener estas bases de tecnologías de información de alta

calidad.



La otra cuestión que yo creo, que también es una gran estrategia, que ha tenido la ESCOM, la UPIBI, la UPIITA,

recientemente también la ESIME y las otras cuarenta ingenierías del Politécnico, es tener maestros de mucha

calidad, o sea, maestros bien formados, con grado académico, que se sientan seguros de sí mismos y con ganas de

progresar, con ganas de desarrollar, con ganas de ser miembro del sistema de investigadores, en fin, de alcanzar las

mejores metas de carácter intelectual. Yo creo que esas tres estrategias son fundamentales, o sea, que el alumno

tenga elementos para sentirse capaz de desarrollar cosas, de innovar, de crear sus empresas, de crear empleos, de

resolver problemas para la industria, en fin que salga con esa convicción de que él puede, esa es una cuestión muy

importante que se ha logrado.

La otra cuestión es la parte del profesor, la planta de profesores de calidad, que tengan grado, por lo menos y

también que se estén capacitando constantemente y pues, la plataforma de las tecnologías de la información

sólida, yo creo que son tres estrategias muy importantes. Hay otras que no se pueden prescindir, como todos los

laboratorios, en el caso de ingeniería y ciencias, o sea es muy importante contar con los elementos básicos, pero

digamos cuando es muy prohibitivo, pues digamos que no es contundente para lograr una muy buena formación,

porque se puede subsanar con otras cuestiones, como puede ser la vinculación con la industria, visitas en fin, darles

otras, digamos, actividades educativas que son importantes también.

6. ¿Cómo es afectada la gestión de instituciones de educación superior por el trabajo en redes y comunidades de

prácticas?

Pues yo diría que el efecto es muy positivo y que cada vez es más fuerte, aquí señalaría la existencia del CUDI (del

consorcio universitario para el desarrollo de la Internet dos), donde se han podido congregar ya varios ciento de

académicos, en sus áreas: hay de matemáticas, hay de geología, de medicina, de educación, en fin y yo creo que ha

sido muy enriquecedor para todos ellos.

Hay proyectos conjuntos a nivel nacional, por ejemplo, para hemerotecas digitales, para objetos de aprendizaje, en

fin, que siento que tanto favorece a los participantes, como a las instituciones participantes y como a los alumnos

de estos profesores. Yo creo que ha sido muy favorable el efecto de estas redes y que permite, inclusive pensar, en

que hay muy buenas perspectivas y cada vez va a mejorar esto, no solo a nivel nacional, se han estado

estableciendo estas redes y son cada vez más productivas. El CIC por ejemplo, tiene ya varias instituciones con las

que está muy ligado, por ejemplo: con la Universidad de California Santa Cruz, con la Universidad Politécnica de

Barcelona, entre otras, con esas dos tiene relaciones muy estrechas, muy amplias, de intercambio de

investigadores, de formación de doctores, en fin, que ha sido fabuloso, hay también con algunas universidades

francesas e ingleses, no es tan fuerte así la corriente de gente, no es tan fuerte, pero también creo que eso es

importante.



Los europeos han desarrollado mucho este trabajo en red, donde han tenido varios programas muy interesantes,

de los cuales el contenido sea favorecido, de manera muy importante, entonces sí, yo creo que el efecto es

sumamente favorable, que hay que, cada vez apoyar más en la existencia de estas redes, porque incluso, no solo es

conveniente, sino que además es muy económico, o sea, vía red el costo de estar interactuando con personas de

otras latitudes es bajísimo y en forma presencial es caro. También se requiere de vez en cuando, digamos una vez al

año, dos veces al año estar en contacto, porque la parte humana es también fundamental, se enriquece la

seguridad en sí mismo, el conocimiento de las personas, además del conocimiento mismo, pero la herramienta es

excelente, en la actualidad es este trabajo colaborativo, en red.

7. ¿Cómo incrementar la capacidad gerencial o de gestión de los directivos de la educación superior?

Yo creo que se necesitan dos cosas principales, una es una mayor capacitación de los directivos. Hay directivos que

llegan a ser directivos y no tienen ni la menor idea de lo que van hacer ahí en la dirección que les toca y eso

digamos, es contraproducente, es muy malo para la institución, entonces yo creo que ese es el primer factor muy

importante, que hay que tener. Una institución como el Politécnico, como la UNAM, deben tener un programa

permanente en formación de directivos y debe de haber, inclusive también, educación en línea para directivos, en

fin, darle mucho mayor peso a la capacitación, al conocimiento de todos los aspectos de la dirección, de la

administración en la educación, es fundamental, y creo que en general en el país no existe esa cultura, que está

muy restringida.

La otra cuestión, que también es muy importante, es que ya todas la instituciones, en este momento, debieran

tener un sistema de gestión electrónico, holístico completamente, o sea, una institución que no tiene su control

escolar, su administración de recursos humanos, su administración de la curricula, todos sus aspectos, digamos

administrativos electrónicos, pues es una institución que está fuera de contexto, o sea, es malo para la

transparencia, es malo para la eficiencia, o sea ya, una escuela que tiene filas para dar un servicio a los alumnos,

filas y filas y que les hace perder un día, dos días, pues es una escuela de mala calidad.

Entonces son esos dos factores los que yo creo, o sea, buena preparación de los directivos y también es

fundamental el que se tengan buenos sistemas, eso pues ya, por ejemplo, la universidad de Aguascalientes tiene un

sistema holístico perfectamente funcional, donde tanto, lo que es educación como lo que son proyectos de

investigación todo se administra en una forma transparente y mucho muy eficiente, entonces yo creo que esas son

las cosas que hay que impulsar.

‐ Yo recuerdo este gran proyecto del Intra Escom que usted puso en marcha, lo arrancó pues, pero

desafortunadamente nuestra cultura politécnica es de que, para quién llega a la dirección, todo lo anterior es malo,

lo desaparece, no le da continuidad, no…



No lo entiende o no tiene, digamos, la capacidad de trabajar en el mismo punto, yo pienso que ahí debería de ser

desde arriba, o sea, desde la Dirección General y las Secretarías, ya deberían de haber, pues digamos, aterrizado

este proyecto, porque ya es una aspiración de muchos años del Politécnico, desde, no son ni diez, ni quince, son

cuarenta, ¡cincuenta años!, desde que creó el CENAC, que esa era su función, ese era el ideal y bueno, pues no ha

cristalizado en un sistema holístico, se tienen muy buenos avances, importantes.

8. ¿Cómo incrementar la capacidad de gestión de la investigación científica y tecnológica en las instituciones

universitarias?

Pues igual, es a través de estas tecnologías de información holísticas, actualmente es la herramienta fundamental y

no solamente hacia el interior de la institución, sino yo creo que, ha faltado en todo México, ha faltado que, todos

los resultados del desarrollo científico y tecnológico de las universidades se constituyan en una oferta para la planta

productiva, que se conozca perfectamente lo que se está haciendo, que haya una mayor vinculación, que nazca de

la confianza de una y otra institución, o sea, si yo sé que están haciendo bien las cosas, que tienen algo muy

interesante en la ESIME, pues voy a acudir a ver qué es y voy a tratar de aprovecharlo. Si no tengo ni la menor idea,

pues no voy a perder el tiempo, entonces pues sí, las tecnologías de información vuelven a hacer algo básico, pero

no digamos así por así, sino por un objetivo, con una meta, con una visión de lograr esta transparencia, este

conocimiento pleno de la actividades de uno y otra, de tanto como, por ejemplo, para la ESCOM todas sus áreas de

interlocución sería muy importante que se promoviera al interior de la escuela, pues un portal de un conocimiento

muy profundo, en todo lo que es la planta productiva, en el campo específico de la computación, que es muy basta

pues, pero bueno se pueden hacer cosas importantes y al revés y es también necesario que toda la gran producción

que ha habido de la escuela, de los trabajos terminales, que han sido ya cientos, muy interesantes pues que se

conozcan, yo creo muchos, la gran mayoría pues se termina y se guarda y eso ¡no está bien!, aunque el muchacho

sale muy preparado y todo, yo creo que el producto también sería muy interesante que se aprovechara.

‐ Yo recuerdo su esfuerzo, el ingeniero Francisco, el de Vinculación.

‐ ¡Ah, sí!, Calva.

‐ Exactamente, esta labor de acercarse a los industriales, de traerlos y hacerles una demostración, me pareció un

esfuerzo de gestión muy importante, porque de ahí, no sé, ¡hubo resultados!

‐ Sí, proyectos.

‐ Proyectos financiados

‐ Sí, proyectos financiados, fue muy poco tiempo el que tuvimos. Yo pienso que esa es una buena, un buen camino,

tratar de darle mayor peso, de darle mayor valor en todos los sentidos, digamos, en lo científico, como en lo

económico al trabajo que se hace.

‐ Y ésta labor de difusión en los medios,



‐ Sí, sí.

‐ Que quizás el más importante fue este de traer a los industriales, lo de vinculación, quizá también, de alguna

manera, de dar una difusión más al público. Ésta cuestión del radio, de televisión.

‐ Pues tuvimos mucha cobertura de los medios, ahí en la escuela, fue una época de muy buena cobertura y también

tiene que ver mucho con la gente que había, que teníamos en ese momento ahí y el profesor Calva era un persona

muy idónea, pero también el atractivo de la escuela, entonces se conjuga y hace clic, de manera muy interesante,

yo creo que eso hay que promoverlo, no es fácil, es difícil, se tienen que dar circunstancias, pero incluso pues varios

periodistas de Televisa, de Canal 13 se quedaron ahí, en que pues ellos iban casi cada ocho días haber que noticias

les teníamos, ahorita no recuerdo a los dos reporteros, pero frecuentemente estaban ahí haciendo fila para ver que

les enseñábamos.

‐ Así es, y yo creo que ese impacto se ha mantenido hasta la fecha y gracias a que inició en su administración. Me

parece que esa capacidad de formar un equipo directivo bien estructurado, de elegir a las personas correctas,

generó todo este efecto benéfico para la escuela. En particular, ahora que hablamos de la parte de la difusión.

‐ Sí, es muy importante, yo creo que es muy importante.

9. ¿Qué impacto tienen para la gestión de la educación superior la gestión del capital intelectual y la gestión del

conocimiento?

Yo creo que sin capital intelectual, sin profesores, sin investigadores, pues no hay escuela, es fundamental, es

básico y nunca, nunca se va a poder sustituir en una escuela. Qué bueno una escuela, insisto, es su claustro de

personas, un claustro de personas inquietas, personas que quieren aprender, que quieren hacerse del

conocimiento, o sea, sin eso no va a haber nunca nada, porque si cada quien jala para su lado y cada quien, pues

digamos, hace lo que quiere, si no hay un orden, si no hay una estructuración, una organización, que permita que

los planes de estudio sean los más idóneos, que los diseños instruccionales de cada cátedra sean los más

adecuados, que se le saque provecho a todas las cosas, bueno pues no hay escuela, o sea, es fundamental.

El conocimiento por sí solo, pues ahí está, cualquiera lo podría retomar, pero no es fácil, ¡es muy, muy difícil!,

entonces se requiere de una organización que permita sacar todo el provecho que se tiene de ese conocimiento,

entonces todo esto de lo que hemos estado platicando, tiene mucho que ver con el conocimiento y con su

administración, entonces pues yo creo que es básico y es básico, no solo pues digamos, reconocer que existe sino

darle todo el respeto y el peso que se merece. Pues de hecho aquí en el gobierno del Distrito Federal, el licenciado

Ebrard ha hecho realmente, este pues, un cambio de paradigma y tanto en el discurso, como en los hechos, ha

impulsado muchísimo la aplicación del conocimiento, de las tecnologías, en la creación de este instituto, donde

ahora estoy de año sabático, es una clara muestra y le ha dado un apoyo enorme, con la idea de que todo lo que es

el agua, la distribución del agua, el enfrentar los riesgos de las inundaciones por el agua, lo que es el tratamiento de

desechos para sacarle el máximo provecho y evitar todo tipo de enfermedades, de problemas con el tratamiento,



pues todo lo que es, inclusive, la seguridad. En todo está metiéndose la tecnología, en todo está tratándose de

impulsar la tecnología y hacer que sea la moneda de cambio, la herramienta fundamental del desarrollo de la

ciudad y yo creo que eso es básico, entonces para las instituciones como el Politécnico, como la ESCOM, pues es un

reconocimiento de su importancia, de la importancia que tienen, que existan y que formen gente muy preparada

que puedan resolver los problemas que existen, entonces pues esa es la idea, que es fundamental la gestión del

capital, del capital intelectual y en el cual debe haber transparencia y mucha difusión, o sea, todo lo que logremos,

todos los productos, todas las capacidades de los profesores, yo pienso que debe de estar a la luz de toda la gente

en el beneficio de todos.

DESAFÍOS DE LA GESTIÓN ACADÉMICA DE LA EDUCACIÓN …

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