ResumenLas organizaciones pueden gestionar su dependencia externa estableciendo relaciones favorables así como incluyendo cambios en el diseño organizativo. Este trabajo analiza desde una perspectiva teórica cómo los cambios en la tecnología y las preferencias de los consumidores pueden provocar una dependencia de la empresa a agentes externos como, por ejemplo, otras empresas y clientes. El análisis se centra en tres objetivos principales: primero, encontrar la relación entre los cambios en la tecnología y la dependencia externa de la empresa con otros agentes; segundo, encontrar una relación entre los cambios en las preferencias de los clientes y la dependencia que la organización tiene de agentes exter-nos, y tercero, encontrar la manera en que la empresa debería responder a los cambios de acuerdo a estos factores del entorno. El estudio concluye que las organizaciones que presentan un diseño organizativo flexible están más preparadas para afrontar los cambios del entorno. Las empresas no solo necesitan acceso a los recursos y capacidades de orga-nizaciones externas, sino que además tienen que incorporar el conocimiento del cliente en el diseño y desarrollo del producto.

Palabras clave: dependencia externa; tecnología; preferencias de los usuarios; organizacio-nes flexibles; cambios; entorno.

Códigos JEL: O17, L38.

Esic Market Economics and Business JournalVol. 48, N.º 3, Septiembre-Diciembre 2017, 507-527

Dependencia externa de las organizaciones: causas y respuestas efectivas

Sajid Haider*

COMSATS Institute of Information Technology

* Autor de correspondencia. e-mail: sajidhaider@ciitvehari.edu.pk

ISSN 0212-1867 / e-ISSN 1989-3558© ESIC Editorial, ESIC Business & Marketing SchoolDOI: 10.7200/esicm.158.0483.2ehttp://www.esic.edu/esicmarket

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1. Introducción

Los avances tecnológicos, la globalización y la competencia intensa han aumen-tado la importancia de alinear estratégicamente las organizaciones con los entornos en los que operan (Lewin y Stephens, 1993; Cummings y Worley, 2014). Dijksterhuis et al. (2005) describen la necesidad de gestionar la turbulencia de entorno al que las organizaciones se enfrentan en su proceso de adaptación. Burns y Stalker (1961), Lorsch (1977) y Raisch et al. (2009) consideran el diseño organizativo como una fuente importante de cambio. Y puesto que los entornos no se mantienen estáticos (Ghoshal and Nohria, 1993: 24), la concepción estática tradicional de la organi-zación ha ido perdiendo fuerza a favor de una organización dinámica, orgánica o flexible.

La teoría de la contingencia considera las condiciones de entorno como la primera causa de cambios en la organización interna de la empresa. Los entornos son con frecuencia poco estables y predecibles (Williamson 1991: 278). La incertidumbre del entorno demanda adaptación, que es el problema central de la organización económi-ca (Jones et al., 1997). El desafío para la dirección radica en diseñar y rediseñar orga-nizaciones por medio de la adaptación a las contingencias del entorno. Sin embargo, la adaptación a entornos actuales no explica la dinámica de aprendizaje continuo y ajustes en la organización. El aprendizaje continuo hace posible que la organización gestione la incertidumbre mejorando búsquedas efectivas en vez de centrándose solo en las mejores prácticas. La habilidad de una organización para gestionar la incer-tidumbre se refiere a su capacidad adaptativa. La capacidad adaptativa, tal y como la describe Parsons (1964: 340), es un proceso de búsqueda que tiene que ver con la “habilidad de sobrevivir frente a características que no se pueden alterar … La capacidad de enfrentarse a la … incertidumbre … y variaciones no predecibles”. La adaptación refleja un comportamiento de búsqueda de equilibrio y maximiza el ajus-te a las condiciones que existen, mientras que la capacidad adaptativa se refiere a la habilidad de enfrentarse a circunstancias futuras que no son conocidas (Staber, 2002). La capacidad adaptativa permite que las empresas se reconfiguren para afrontar los rápidos cambios en el entorno y hace posible reemplazar viejas por nuevas rutinas (De Pablos-Heredero et al., 2015). Organizaciones que presentan altos niveles de capacidad adaptativa consiguen desarrollar capacidades dinámicas (Teece, 1997) y evitar estructuras que están muy bien adaptadas a circunstancias específicas, al menos que se reasegure que estas circunstancias nunca cambiarán (Staber, 2002).

Este trabajo pone de relieve que las organizaciones necesitan intervenciones serias de la dirección para responder a los cambios del entorno. En la medida que las variaciones del entorno demanden que la organización sea más flexible, se necesita-rán iniciativas de gestión centradas en el enfoque interno con respecto a la relación externa, aprendizaje-desaprendizaje para desarrollar nuevo aprendizaje, de rutinas a no rutinas y de rutinas a nuevas rutinas, de la trampa de la competencia a desarrollar la competencia, y cambios en la cultura organizativa. Como respuesta al cambio, aparecen nuevas formas organizativas como resultado de acciones gerenciales que

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se configuran a través de esquemas de gestión compartidos y desarrollos de entorno (Dijksterhuis et al., 1999; López Berzosa et al., 2012). Profundizar en algunos fac-tores de entorno podría ser interesante para examinar la influencia del cambio en el entorno de la empresa. Este trabajo considera el cambio tecnológico y el cambio en las preferencias de los usuarios para realizar un conjunto de reflexiones. Los avances en tecnologías de información han hecho posible un acceso sencillo y de bajo coste a la información. El consumidor hoy está bien informado y cambia de forma rápida sus preferencias. Este estudio argumenta que el cambio en la tecnología y en las preferencias del usuario puede causar dependencia que la empresa tiene de agentes externos, como empresas y clientes, y sugiere que las empresas pueden gestionar su dependencia externa estableciendo enlaces externos favorables y realizando cambios en su diseño organizativo (Kotter, 1979; Fogliato et al., 2012). El trabajo asume que las empresas que presentan un diseño organizativo flexible están bien equipadas para afrontar los cambios externos. Desde el enfoque de la Teoría de los Recursos y Capacidades, los objetivos principales de este trabajo son: primero, encontrar una relación entre los cambios en la tecnología y la dependencia de la empresa de acto-res externos. Segundo, encontrar la relación entre los cambios en las preferencias de los usuarios y la dependencia de la empresa de actores externos. Tercero, averi-guar la forma en que la empresa debería de responder al cambio en estos factores de entorno. El resto del trabajo se organiza de la siguiente manera: el epígrafe 2 discute el cambio organizativo en el contexto de la tecnología, y las preferencias de los consumidores; el epígrafe 3 examina cómo las empresas deberían responder a la dependencia externa, y el epígrafe 4 presenta conclusiones e implicaciones.

2. El cambio en el entorno y la dependencia de las empresas sobre actores externos

Circunstancias económicas y de mercado, clientes, innovaciones tecnológicas y otras organizaciones forman el entorno de una organización (Gibson et al., 2006). Legislaciones estatales, condiciones políticas, sociales y culturales también forman parte de su entorno. Entre diferentes factores de entorno, este epígrafe hace refe-rencia solo a la tecnología y a los consumidores para analizar cómo los cambios en la tecnología y las preferencias de los usuarios crean una dependencia de actores externos.

2.1. Tecnología

La importancia de la tecnología se ha reconocido a lo largo del tiempo en la historia económica. Las mejoras en maquinaria e innovación técnica de Adam Smith y la innovación técnica en el modelo de Karl Marx de economía capitalista recono-cían el papel que la mejora tecnológica tiene en el crecimiento económico. Desde

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Schumpeter (1934), ha habido mucho interés en estudiar el efecto de la tecnología a nivel de sector y de organización. A nivel de sector, destacan contribuciones impor-tantes de Brittain y Freeman (1980), Astley (1985) y Barnett (1994). Durante los sesenta, la teoría organizativa introdujo algunos conceptos específicos de tecnología como la Complejidad técnica de Woodward et al. (1965), Incertidumbre-Interdepen-dencia de Thompson (1967) y Rutina-non rutina por Perrow (1967). Contribuciones posteriores provienen de Chandler (1977), Burkhardt y Brass (1990) y Henderson y Clark (1990). El cambio tecnológico ocupa un lugar central en cualquier teoría económica (Tushman y Nelson, 1990) porque presenta un potencial grande que afecta a la estructura, permite interacción e influencia las características personales de los miembros de una organización. Un cambio en tecnología altera la base de competición de un sector porque cambia los activos clave del sector (McGahan, 2004; López Berzosa et al., 2012) que cambiarán a su vez la interdependencia de tareas en y entre empresas, requiriendo el cambio correspondiente en sus estructuras. Los avances tecnológicos reducen la importancia de las estructuras que se designaron previamente para coordinar las actividades dentro y entre empresas. La innovación tecnológica puede ser incremental y/o radical. Henderson y Clark (1990) las descri-ben como: –La innovación incremental introduce menos cambios sobre el producto existente, explora el potencial del diseño establecido y, con frecuencia, refuerza la dominancia de empresas que están bien establecidas… Mientras que la innovación radical, en contraste, se basa en un conjunto de principios de ingeniería y científicos y a menudo abre nuevos mercados y aplicaciones potenciales… La innovación radi-cal con frecuencia crea grandes dificultades para las empresas establecidas… y puede ser la base de una entrada de éxito de nuevas empresas o incluso redefinir un sector.

Un cambio en la tecnología es incremental o enriquecedor en el sentido que aumenta las competencias de la empresa siempre que se pueda explotar con las capacidades que se tienen (Afuah, 2001), mientras que un cambio es radical o des-tructor de competencias en la medida en la que repentinamente deja obsoletas las habilidades y capacidades actuales (Pisano, 1990). La biotecnología es un ejemplo de tecnología destructora de competencias porque las empresas que existen en el sector farmacéutico no tienen las habilidades que les permiten explotar los bene-ficios de esta tecnología. La biotecnología requiere que las empresas orienten su investigación y desarrollo al establecimiento de acuerdos conjuntos –establecido en Estados Unidos entre 1976 y 1982 (Oficina Americana de Evaluación de la Tec-nología, 1984)–. Examinar el comportamiento de las empresas farmacéuticas que existen y nuevas empresas de biotecnología ayuda a comprender las diferencias en capacidades y la dependencia de las empresas de actores externos. Una explicación simple es que la innovación en biotecnología demandaba a las empresas farmacéu-ticas las capacidades que ellas no tenían. Por tanto, eran dependientes de la inves-tigación de las empresas biotecnológicas a la hora de desarrollar nuevos fármacos. Necesitaban establecer alianzas con las empresas de investigación en biotecnología para acceder a sus capacidades y combinarlas con las propias. Esta innovación radi-cal dibujó una línea recta para establecer las diferencias de las capacidades entre

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ambas. No era posible que una empresa farmacéutica desarrollara un conjunto de capacidades requeridas bajo su mismo techo (Powell et al., 1996). Concretamente, las empresas que existían en el sector farmacéutico tenían mejores capacidades para la comercialización de nuevos productos que las nuevas empresas de investigación en biotecnología; por el contrario, los nuevos entrantes, empresas de biotecnología, tenían capacidades mayores de investigación y desarrollo en biotecnología que las empresas existentes. ¿Por qué las empresas establecidas decidieron no llevar a cabo actividades de I+D en biotecnología de forma interna y por qué las empresas nuevas no se involucraron en la comercialización de nuevos productos? La razón es porque el desarrollo de nuevas capacidades que son diferentes de la base de conocimien-to y habilidades de la empresa son muy costosas en sectores donde la tecnología evoluciona de manera muy rápida (Barney, 2001). Mayores explicaciones de este fenómeno se pueden recoger desde la teoría basada en el conocimiento que explica las habilidades de las empresas en cuanto a sus capacidades para generar, combinar, recombinar y explotar el conocimiento (Nonaka, 1994; Conner y Prahalad, 1996; Grant, 1996; Kogut y Zander, 1996). La explicación de la base de conocimiento de este fenómeno es que el conocimiento tácito de las rutinas organizativas es difícil de duplicar (Afuah, 2001) porque implica habilidades personales bien marcadas, expe-riencia y aprender haciendo (Polanyi, 1962; Nonaka, 1994). Incluso explica que las limitaciones cognitivas (Afuah, 2001) no permitirán a otros absorberlo. La economía de los costes de transacción también explica la situación considerando las diferencias entre los costes de transacción que se generan en el mercado o la empresa (Coase, 1937). La decisión racional en la economía de los costes de transacción consiste en realizar una transacción donde el coste de transacción es bajo. Tengamos en cuenta una situación en la que un cambio tecnológico radical deja obsoletas las capacidades que tiene una organización y es muy caro desarrollar estas capacidades internamen-te, y el nuevo conocimiento es necesario, lo que implica una interacción frecuente con “lo que genera conocimiento” (Von Hippel, 1994). Parece casi imposible que una empresa sea capaz de explotar tecnología nueva basada solo en su conocimiento y capacidades. Por tanto, la jerarquía es incapaz de manejar esta situación. La tran-sacción de mercado junta compradores y vendedores (Williamson, 1979) que supo-ne una implicación limitada del personal y hace de los mercados una herramienta pobre para aprender y para la transferencia de saber hacer tecnológico (Powell et al., 1996). Para el caso de la biotecnología, el conocimiento es bastante complejo y mul-tidisciplinar (Rosenberg, 1993), lo que requiere de la interacción y cooperación entre empresas interdependientes para explotar recursos complementarios (Arora and Gambardella, 1994; De Pablos Heredero et al., 2014). Una empresa puede carecer de las capacidades necesarias para desarrollar un producto complejo incluso cuando aumenta de forma incremental, no radical, el cambio en la tecnología. Productos de valor, intensivos en ingeniería y software, sistemas, redes y conceptos como la aeronáutica, el control de sistemas de tráfico, redes de telecomunicaciones, sistemas inteligentes y simuladores de vuelo se denominan sistemas de productos complejos (Hardstone, 2004). Tushman y Nelson (1990) utilizan un término similar, sistema

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complejo que se ha utilizado en el mismo sentido aplicado por Hardstone (2004). Tushman y Nelson (1990) se refirieron al teléfono y a la generación de potencia como ejemplos de sistemas complejos que, y de acuerdo a su trabajo, ponen énfasis en la conceptualización de productos complejos como sistemas hechos de tecnolo-gías clave y asociados a tecnologías de enlace. Como ambos, tecnologías clave y de enlace tienen sus propias trayectorias tecnológicas (Tushman y Nelson, 1990), un alto número de dominios relevantes de conocimiento y áreas de capacidades (Hards-tone, 2004), que no se pueden asociar a una única empresa, serán necesarias para el desarrollo de productos. Hardstone (2004) describe esta situación como: sería poco probable que una única empresa contase con los cuerpos de conocimiento que se necesitan para producir un producto complejo (CoPS), y por tanto prevalece la opción de una forma de red entre las diferentes empresas que realizan proyectos CoPS. Por ello las organizaciones que producen productos complejos (CoPS) forma-rán con más probabilidad acuerdos tipo alianzas estratégicas, alianzas conjuntas u otras formas de colaboración, que tratar de generar integración interna. El proceso de desarrollo de CoPS es muy complejo porque implica diferentes componentes, conocimientos y habilidades que vienen de muchas empresas. La integración de estos componentes, conocimientos y habilidades requiere un alto nivel de experiencia que es menos probable encontrar en una única empresa. Como escribe Hobday (2000): “En la aviación moderna … una amplia variedad de conocimientos que implican el uso de nuevos materiales, software y mecanismos fluidos y sistemas de comunicación deben gestionarse … La necesidad de integrar sistemas puede expandir la variedad de habilidades e ingenierías que van más allá de las competencias de incluso los productores individuales y dictan en lo que trabajan de forma cercana con empresas especialistas para producir el sistema final. En algunos casos, completar el proyecto depende de forma crítica en el conocimiento que se da en individuos clave y grupos, reconocidos por sus habilidades”.

2.2. Preferencias de los consumidores

Hasta 1930, muchos economistas de primer nivel admitían que la demanda pue-de estar influida por los productores. En 1933, Chamberlin destacó que en el mismo sector muchas empresas mantenían diferentes curvas de demanda. La consideración de la demanda tiene implicaciones importantes en la estrategia de la empresa. La demanda no se mantiene, sino que cambia con el desarrollo de nuevos productos y servicios y los cambios en las preferencias de los usuarios. Tal y como enfatiza Penrose (1959: 80): el emprendedor por excelencia no da la demanda por existente, sino que lo considera algo sobre lo que hay que actuar. Por tanto, la posibilidad de explotar oportunidades no está solo relacionada con la producción solo, puede ser también una característica del lado de la demanda. Desde la perspectiva neoclásica, la innovación tecnológica y su aceptación por el consumidor pueden concebirse como parte del proceso de aceptación de la tecnología (Venkatesh et al., 2003),

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pero la elección del consumidor y su conocimiento técnico no se han considerado importantes, y como consecuencia de esta situación, pueden no estar relacionadas directamente con la dinámica del mercado (Constantiou, 2009). La innovación en producto se origina normalmente por productores que creen que pueden introducir un nuevo producto a los consumidores que ignoran sus usos. Muchas empresas ofre-cen productos al mercado e informan a sus consumidores sobre sus usos (Kirzner, 1978: 148). Sin embargo, las empresas pueden incluso producir nuevos productos ante la resistencia de los consumidores.

Cuando tiene lugar una innovación tecnológica, el desarrollo del nuevo producto no sigue un proceso homogéneo (Foxall, 1984: 65): “a lo largo del curso del ciclo de vida del producto, los compradores de nuevos productos difieren en términos de las características sociales, psicológicas y económicas”. Más allá, lo que los consumido-res creen es la esencia de los cambios de un producto a lo largo del tiempo (Langlois y Robertson 1995: 97). Los consumidores cambian sus preferencias añadiendo y eliminando ciertos atributos (Lancaster, 1980; Damm, et al., 2013). Pueden com-binar el producto con otro producto que han visualizado como distinto (Langlois and Robertson, 1995: 97), como, por ejemplo, un teléfono móvil con aplicaciones de software y servicios de Internet. También pueden demandar un componente o subproducto de un producto entero; por ejemplo, un disco duro externo para alma-cenamiento. Por tanto, los gustos de los consumidores y sus preferencias son críticas para comprender las dinámicas de un sector y de cada empresa. En el desarrollo de su teoría de sistemas modulares, Langlois y Robertson (1995) destacan: la naturaleza de una empresa y la integración vertical dependen no solo de factores de producción que llevan a minimizar la producción y los costes de transacción, sino también de los atributos que los consumidores desean. Como resultado de agrupar, desagrupar y reagrupar varios atributos de consumidores, la definición de un producto y el sector que lo genera puede cambiar de forma dramática. Implica que los atributos cam-biantes de los consumidores pueden influir en el comportamiento de producción de las empresas. Por ejemplo, en el caso de productos establecidos con conocimiento y características estables, las preferencias de los usuarios podrían considerarse estables (por ejemplo, las marcas de Coca-Cola en Europa) para los productos disponibles desde los productores. Como los gustos de los consumidores están bien establecidos para este producto, las empresas pueden de forma rápida mantener la capacidad de satisfacer la demanda de los consumidores. Pero en una situación en la que la naturaleza del producto y, por tanto, la demanda son inciertas e inestables, los pro-ductores no arriesgarán a invertir en un exceso de recursos. La rapidez del cambio y la incertidumbre asociadas con alta tecnología en sectores como la telecomunicación (López Berzosa et al., 2012) puede tener un impacto en la habilidad de la empresa para producir y comercializar a tiempo los productos demandados por los consu-midores. Las empresas pueden encontrarse con una falta de capacidad interna para satisfacer el rápido incremento de la demanda. Esto ocurre como consecuencia de los costes altos asociados con la retención de recursos excedentarios internos para satis-facer demandas inciertas de los consumidores. La decisión racional en esta situación

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será la de acceder a los recursos externos en vez de aumentar la capacidad interna. En su caso de estudio de tres empresas en el sector de telecomunicaciones de Gran Bretaña, Marshall et al. (2007) encuentran cómo tres compañías líderes deciden subcontratar actividades relacionadas con la implementación de redes debido a la demanda creciente y a la falta de capacidad interna suficiente. En el grado de desa-rrollo actual de la sociedad de la información, el consumidor está bien informado y sus demandas son más sofisticadas que las de hace una década. Los consumidores cambian rápidamente sus preferencias teniendo en cuenta las nuevas innovaciones tecnológicas gracias a su fácil acceso a información actualizada. Las preferencias cambiantes de los consumidores conducen a que las empresas traten de conocer cómo el consumidor forma sus preferencias y gustos, la forma en la que buscan información y su comportamiento de compra, y la difusión de nuevos productos e ideas (Douglas y Craig, 1997; Walcher y Piller, 2012). Sin considerar la participación de los consumidores, la habilidad de los productores para innovar es limitada. Pen-rose (1959: 81) escribe: “si las nociones empresariales sobre lo que les debe atraer a los consumidores tuviera alguna relación con lo que se los ofrece, y por tanto, en lo que hacen, o aprenden que les gusta, una mera consulta al estado de la demanda no nos permitiría comprender la actividad productiva del empresario y, en particular, de su actividad innovadora”. Un análisis típico de la demanda es una explicación de lo que los productores pueden producir y vender basado en su conocimiento e ideas. Tal análisis no ofrece a los consumidores la oportunidad de articular sus propias necesidades de forma clara (Earl, 1998). La separación de roles entre productor y consumidor (Nuttavuthisit, 2010) podría ser una de las razones principales de la resistencia del consumidor y el fallo de nuevos productos, especialmente en secto-res de alta tecnología, donde el mundo se mueve muy rápido (Von Hippel, 1986). En un entorno de rápido cambio tecnológico, las necesidades de los consumidores cambian con la mejora de su conocimiento en torno al uso de un nuevo producto, y los atributos del producto no se pueden especificar fácilmente porque cambian a lo largo del tiempo (Dougherty, 1992: 78). Por tanto, la participación del consumidor en el proceso de desarrollo del producto –especialmente en el caso de desarrollo de productos complejos– es de importancia vital para satisfacer las preferencias cambiantes de los consumidores. Como señala Hobday (1998): los lazos íntimos usuario-productor permiten a los compradores alimentar sus necesidades de diseño, desarrollo y fabricación de sistemas de productos complejos (CoPS). En el sector de las telecomunicaciones grandes organizaciones, como por ejemplo AT&T, quedan incluidas por la trayectoria de innovación de los sistemas de intercambio públicos. Usuarios exitosos pueden ser usuarios exigentes e inteligentes, provistos de niveles altos de competencia tecnológica. La profundidad de la involucración del usuario y su influencia en varias etapas en el proceso de innovación es una de las dimensiones críticas de los CoPS. Las empresas necesitan involucrarse en la comunidad de sus consumidores potenciales (Von Hippel, 1986) para comprender cómo especificar las necesidades de los clientes (Dougherty, 1992) y transformar conocimiento tácito en conocimiento articulado. Para conseguir éxito con nuevos productos, las empresas

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necesitan que el consumidor se una en el proceso de co-creacion de valor como factor de producción (Piller y Müller, 2004; Nuttavuthisit, 2010).

3. La gestión de la dependencia externa

3.1. Gestionando la dependencia externa

Según Kotter (1979), las empresas pueden gestionar la dependencia externa por medio –…del establecimiento de relaciones favorables con elementos externos … [y] … por medio del diseño organizativo. Basado en esta idea, esta sección argumenta que bajo la circunstancia de cambio rápido en la tecnología y las preferencias de los usuarios, las empresas necesitan establecer lazos externos e incorporar cambios en su organización interna.

Las empresas a menudo establecen sus lazos externos por medio de alianzas estra-tégicas. La teoría de la organización ha explicado la creación de alianzas entre actores organizativos para mitigar y gestionar incertidumbres competitivas e interdependencias de recursos (Nohria, 1992). Las empresas utilizan el concepto de alianza como herra-mienta estratégica (Morris y Hergert, 1987; Anderson, 1990; Katila y Ahuja, 2002) para ganar ventaja competitiva en el mercado, compartir recursos y capacidades com-plementarias, acceder o internalizar nuevas tecnologías y saber hacer más allá de las fronteras de la empresa, para explotar economías de escala y alcance, o compartir riesgo o incertidumbre con sus socios, etc. (Teece, 1992). Las alianzas estratégicas son conste-laciones de acuerdos y contratos bilaterales y multilaterales que implican comprensión entre empresas, típicamente para desarrollar y comercializar nueva tecnología (Teece, 1992). Hay variedad en este tipo de alianzas. Alianzas para la producción, alianzas para actividades de I+D, acuerdos de marketing conjunto están entre algunos posibles (Teece y Pisano, 1994). Basado en el concepto de capacidad de la Teoría de los Recur-sos y Capacidades, apoyamos que: adicionalmente a tener capacidades tecnológicas es importante poseer capacidades combinativas y relacionales para establecer enlaces externos de éxito. La capacidad combinativa, definida por Kogut y Zander (1996), es la intersección de la capacidad de la empresa para explotar conocimiento y el no explorado potencial de la tecnología; por ejemplo, el grado de “oportunidad tecno-lógica”. Dagnino (2005) se refiere a la capacidad combinativa como –la habilidad de combinar en un único espacio de conocimiento las distintas clases de conocimiento distribuido en varias empresas (esto es, capacidad combinativa interorganizativa). Cuando la tecnología y las preferencias de los consumidores cambian de forma rápida, las empresas necesitan desarrollar y comercializar en plazo breve los nuevos productos. A medida que el plazo de comercialización es breve y los nuevos productos son la combinación de diferentes tecnologías, las empresas adicionalmente tienden a priorizar recursos de conocimiento (Verona, 1999), necesitan desarrollar capacidades combinati-vas (Kogut y Zander, 1996) que les permitan sintetizar y aplicar el conocimiento exter-no actual y el nuevo adquirido (Kogut y Zander, 1996; Eisenhardt y Martin, 2000).

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Dyer y Kale (2007) definen capacidad relacional como –un tipo de capacidad dinámica con el propósito de crear, extender o modificar la base de recursos de la empresa, aumentada para incluir los recursos de su socio en la alianza. Resaltan que la base de recursos incluye el acceso preferido a los recursos y capacidades fuera de las fronteras de la empresa. Dagnino (2005) se refiere a la capacidad relacional como –la capacidad de coordinar y conectar a un cierto número de empresas en un único sistema de empresas. Muchas tecnologías trabajan en conexión entre ellas. Por tanto, son necesarias varias áreas de conocimiento especializado (Grant, 1996) para combinarse de cara a la producción de bienes y servicios finales. Más allá, algunas tecnologías añaden valor en cuanto a sistemas integrados y tienen el potencial de enriquecer otras tecnologías. Por tanto, las tecnologías pueden ceder nuevas funcio-nalidades cuando se combinan, independientemente de sí las tecnologías en cuestión tienen una aplicabilidad amplia para muchas áreas de producción o no (Granstrand, 1998). Cuando la combinación de dos o más tecnologías crea nueva actividad pro-ductiva, estas tecnologías son complementarias. A medida que tecnologías comple-mentarias están integradas en diferentes empresas independientes (por ejemplo, las aplicaciones de software en Microsoft y el teléfono móvil de Nokia), se requieren capacidades combinativas para explotar complementariedades. De forma paralela a la necesidad de capacidades combinativas, hay necesidad de capacidades relaciona-les para crear valor desde tecnologías complementarias. En ausencia de capacidades relacionales, las empresas no serán capaces de establecer una coordinación estable de actividades complementarias. Por ejemplo, las empresas especializadas en la producción de motores de aviones, alas y fuselaje necesitan de ambas capacidades combinativas y relacionales para construir un avión. Según Dagnino (2005), las capacidades combinativas y relacionales se acoplan muy bien, y la habilidad en que se acoplan estas dos capacidades para gestionar y recombinar su valor en su cadena de valor y conseguir resultados superiores representa el sistema de la metacapacidad del sistema. Dagnino argumenta que el Sistema de una metacapacidad de la empresa aumenta su capacidad absortiva (Cohen y Levinthal, 1990) e impulsa su habilidad interempresarial para comunicar y permanecer conectados.

Los lazos externos de la empresa no están limitados a las empresas externas. Tam-bién hay consumidores, a los que las empresas necesitan atender, especialmente en entornos de rápido cambio. Como señalan Prahalad y Ramaswamy (2000): la compe-tencia ahora es una función del conocimiento colectivo disponible al Sistema completo y a la red mejorada de proveedores tradicionales, productores, inversores y clientes. El cambio rápido en tecnología y el rápido acceso a la información, a través del uso distribuido de la tecnología de información, están causando una variación rápida y frecuente en las necesidades y preferencias de los consumidores. Para un desarrollo exi-toso de producto, las empresas necesitan establecer enlaces con los clientes. Siguiendo a Danneels (2002): la competencia del cliente se constituye de recursos relacionados con el mercado como: el conocimiento de las necesidades del cliente, las preferencias, y procedimientos de compra, distribución y el acceso a las ventas de clientes, reputación del cliente o la reputación de la empresa y sus marcas, los canales de comunicación

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para el intercambio de información entre la empresa y los clientes durante el desarro-llo y la comercialización del producto. Las empresas de alta tecnología, inmersas de manera continua en el desarrollo de productos, necesitan desarrollar competencias del cliente de forma paralela a sus competencias tecnológicas claves. Si fracasan al hacerlo, es posible que su nuevo producto no tenga éxito. Las empresas de alta tecnología como Microsoft y Cisco dan una atención especial a sus clientes en el desarrollo de produc-tos. Por ejemplo, más de 650.000 clientes probaron una versión beta del Microsoft’s Windows 2000 y compartieron con la organización sus ideas de cómo cambiar algunas características del producto. Cisco ofrece a sus clientes acceso abierto a su informa-ción, recursos, y sistemas por medio de un servicio online que permite que los clientes de Cisco se comprometan en un diálogo. De esta forma, los clientes de Cisco resuelven los problemas que encuentran otros clientes, y cada cliente tiene acceso a la base de conocimiento de Cisco y a la comunidad de usuarios. Crear competencias del cliente es difícil, pero constituye un desafío para las empresas que operan en entornos de cambio rápido. No es fácil para una empresa como Toyota comprender las necesidades cambiantes y las preferencias de los millones de clientes heterogéneos. Para satisfacer este desafío, las empresas necesitan: –comprometer a sus clientes en un diálogo activo, explícito, y tienen que movilizar a comunidades de clientes; gestionar la diversidad del cliente, y cocrear experiencias personalizadas con los clientes (Prahalad y Ramaswamy, 2000; Walcher y Piller, 2012).

3.2. La organización flexible

Los cambios rápidos en tecnología y las condiciones de mercado requieren que las empresas cambien su enfoque de un equilibrio estable a otro con formas orga-nizativas más dinámicas y de pronta capacidad de respuesta (Hamel y Prahalad, 1994; Brown y Eisenhardt, 1998). Como escribe Teece (1994): “la dinámica de un sistema dinámico privado competitivo fluye desde el desarrollo y la aplicación de nueva tecnología y la adopción de nuevas formas organizativas”. El diseño de la organización convencional estaba relacionado con la distribución de tareas y estruc-turas de comunicación entre jerarquías. Los avances tecnológicos han cambiado las interdependencias de tareas desde dentro a fuera de las organizaciones, lo que ha creado la necesidad de nuevos medios de coordinación (Bartlett y Ghoshal, 1991). Adicionalmente, la tecnología de información ha estandarizado algunas interfaces, y ha permitido a los directivos realizar más transacciones a lo largo de fronteras orga-nizativas más que con ellas (Siggelkow y Rivkin, 2005). A medida que los cambios en tecnología y la demanda de mercado es más rápida y frecuente, “las empresas necesitan organizaciones flexibles y ágiles que pueden funcionar de forma efectiva en entornos de continuo y caleidoscópico cambio, más que en un cambio periódico y paradigmático” (Bahrami y Evans, 2000).

Los cambios frecuentes en tecnología y preferencias de los consumidores crean incertidumbre, por ejemplo de tecnología y de cliente (Henderson y Clark, 1990).

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La incertidumbre limita la habilidad de la organización para planificar o tomar decisiones antes de su ejecución (Volberda, 1996). Las organizaciones que trabajan en ciertos entornos estables pueden sustentarse en el clásico diseño organizativo de control jerárquico para integrar el comportamiento de subunidades, pero las organi-zaciones en entornos dinámicos y complejos son incapaces de sustentarse en técnicas de control tradicionales (Gibson et al., 2006: 416). Las organizaciones en tales entor-nos de incertidumbre necesitan capacidad de respuesta rápida (capacidad dinámica) para tomar acciones que no están preplanificadas. En un entorno de cambio rápido y radical, más que elegir una estrategia planificada como opción para conseguir el control, funciona la flexibilidad. La flexibilidad demanda capacidad de respuesta organizativa y suficientes capacidades dinámicas (Volberda, 1996; Lacayo-Mendoza y De Pablos-Heredero, 2016). Según Bahrami y Evans (2000), una empresa realmen-te flexible necesita desarrollar diferentes cualidades ofensivas y defensivas. Desde la perspectiva ofensiva, describe que la organización necesita ser ágil –una capacidad crítica– para hacer posible la competencia basada en el tiempo, facilitar una respues-ta rápida, y reducir el ciclo de desarrollo de los productos … la habilidad de redefinir de forma rápida una posición y redirigirse a través de un compromiso dinámico” –y versatilidad– la habilidad de hacer cosas diferentes y aplicar diferentes capacida-des dependiendo de las necesidades de una situación particular. Desde la perspectiva defensiva, explica que la flexibilidad se refiere a cualidades que permiten que una empresa dure cuando sale perjudicada por el cambio. Estas cualidades ofensivas y defensivas ofrecen a la empresa la habilidad de hacer cosas de forma diferente o hacer algo que necesitan acometer.

En condiciones de rápido cambio tecnológico, las empresas (especialmente las empresas de alta tecnología) necesitan personas que tengan una mentalidad flexible y la habilidad de ajustarse de forma inesperada a las demandas de nuevas tareas (Bahrami y Evans, 2000; Abella et al., 2015). A medida que los resultados de las empresas basadas en el conocimiento dependen de las capacidades y el conocimien-to de sus empleados, no pueden incluir a sus empleados en una jerarquía como si fueran máquinas con puestos de trabajo altamente definidos. Esto es por lo que muchas empresas de alta tecnología crean un entorno versátil en sus organizaciones nivelando a sus trabajadores en varias capacidades, para que se puedan realizar las necesidades situacionales de la compañía. Empoderar a los trabajadores para que participen en la toma de decisiones, facilitarles el trabajo en equipo, y asociar su sueldo con los resultados de la empresa, son mecanismos que permiten el desarrollo de flexibilidad funcional que ayuda a que los empleados desarrollen habilidades para que puedan ser reasignados relativamente rápido de una tarea a otra. La versatilidad interna del trabajo en la empresa y los acuerdos flexibles externos con el personal (Houseman, 2001) ayudan a que adquiera e intercambie de forma exitosa a los tra-bajadores internos y externos a través de acuerdos colaborativos interorganizativos. Como escribe Harrison (1996: 196): “hoy, las empresas operan en un mundo en el que la mejor práctica implica la desintegración vertical, disminución de trabajo, sub-contratación y la formación de redes de empresas para operar a través de fronteras

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nacionales y sectoriales; …cuando caracterizamos el prototipo de organización de la nueva era como una empresa ligera y flexible, integrada en redes y formada por socios, proveedores y subcontratistas dependientes, estamos reconociendo de for-ma implícita que el lugar de trabajo en la nueva economía está siendo dividido de forma posiblemente sistemática por intento de gestión, en internos y externos”. Las preferencias rápidas cambiantes del consumidor han disminuido el ciclo de vida del producto en el sector de la alta tecnología. Aparecen y desaparecen de forma rápi-da nuevos mercados. Las empresas necesitan capitalizar de forma rápida a través de ventanas estrechas las oportunidades de mercado (Bahrami y Evans, 2000). La incertidumbre y los requisitos cambiantes de los usuarios piden a las empresas que se adapten a estructuras innovadoras no funcionales para coordinar la producción. Más allá, la complejidad del producto, el ciclo de vida corto del producto y el tiempo corto del mercado requieren, con frecuencia, el codesarrollo de nuevos productos en colaboración con empresas externas y consumidores. Una colaboración exitosa con las empresas y los clientes requiere de un alto nivel de apertura y flexibilidad. Una estructura flexible de la organización ofrece más margen organizativo a la hora de apoyar y refugiar nuevas tecnologías o desarrollar nuevos productos o mercados, por ejemplo: cocomercialización, codiseño, alianzas y otras colaboraciones (Volberda, 1996). Un entorno rígido y cerrado de la empresa puede suponer una comunicación rápida entre grupos diferentes y extraños de co-trabajadores con entornos flexibles internos. Mientras que un entorno interno flexible puede facilitar una interacción mejor productor-consumidor, así como el acceso a los recursos interorganizativos y la compartición de información.

En el caso de desarrollos de productos complejos, donde están inmersos altos niveles de conocimiento, habilidades y ambigüedad de producto (Sosa et al., 2004), es difícil reconocer las fases de diseño, se requiere una interacción directa entre los equipos de diseño para ajustarle. Los equipos que diseñan productos complejos no solo se enfrentan a desafíos difíciles cuando necesitan buscar y transferir conocimien-to técnico a lo largo de sus fronteras organizativas, también tienden a simplificar y filtrar ciertos aspectos de la información externa para facilitar la resolución interna de problemas (Henderson y Clark, 1990). En este caso, aparece la necesidad de confiar en estructuras flexibles, decisiones inmediatas y modos informales de coor-dinación (Faraj and Xiao, 2006). Como señala Hobday (1998): “Para conseguir la eficiencia en sistemas de productos complejos (CoPS) se necesita estar receptivo paso a paso, gestión bien elaborada para afrontar la incertidumbre, …más que una mera aproximación determinística. Las demandas complejas de CoPS llevan a una aproximación orgánica, …más que a estilos mecanísticos y jerárquicos”.

4. Conclusión e implicaciones para la investigación

Este trabajo sugiere que las empresas no solo necesitan establecer vínculos exter-nos, sino acometer cambios en su diseño organizativo. Esto solo es posible cuando la

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empresa tiene la habilidad de descongelar las rigideces en su proceso de aprendizaje, sus rutinas, competencias y cultura, y se mueve hacia un nuevo proceso de aprendi-zaje, nuevas rutinas, nuevas competencias y una cultura adaptativa. Esto ocurre por-que los cambios frecuentes en el entorno de la empresa requieren de una respuesta dinámica adaptativa más que una adaptación tradicional. Lo que se aprende de esta reflexión es que las empresas se encuentran en un proceso continuo de ajuste con su entorno. Las empresas necesitan poseer un nivel alto de capacidades dinámicas para responder de forma rápida a las circunstancias cambiantes. Un nivel alto de capacidad dinámica permitirá que la empresa consiga capacidades combinativas, relacionales y absortivas cuando hay que establecer enlaces externos. Las empresas que tienen capacidades dinámicas altas serán capaces de desarrollar capacidad adap-tativa y flexibilidad cuando necesitan rediseñarse para ofrecer una respuesta rápida.

Como los cambios en el entorno ocurren de forma rápida, no es posible que la empresa desarrolle en poco tiempo las nuevas capacidades en áreas que no son cla-ves, es poco probable que haga una inversión grande en poco tiempo. Implica que las empresas avanzarán en competencias en sus áreas de negocio. Tiene implicaciones para futuras investigaciones. Por ejemplo, el foco en áreas clave de la empresa cues-tionará su propia flexibilidad y dinamismo. Quizás es el dinamismo parcial, parte enfocado y parte flexible. Una empresa no será capaz de mantener su heterogeneidad y su competitividad si no se centra en actividades clave de su negocio. Mientras, por otro lado, será incapaz de responder de forma efectiva a los cambios del entorno sin cierto grado de flexibilidad y dinamismo. El concepto de dinamismo parcial que se introduce en este trabajo es un concepto que ofrece oportunidades para investi-gaciones futuras. En el caso de rupturas tecnológicas radicales, hay una importante implicación para investigación futura cuando se estudia el comportamiento en el corto y largo plazo de empresas establecidas. Como Pisano (1990) observa para el caso de las empresas farmacéuticas en Estados Unidos, la competencia con empresas farmacéuticas bien establecidas dinamizó en gran medida los proyectos internos en la I+D de las empresas biotecnológicas. Los datos … sugieren que, en 1986, empresas farmacéuticas establecidas dirigían sensiblemente menos de la mitad (47%) de sus proyectos de I+D en biotecnología internamente. Es bastante posible que las empre-sas grandes establecidas traten de reducir la dependencia de empresas externas en el largo plazo.

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Dependencia externa de las organizaciones: causas y respuestas efectivas 527

Datos de los autores

Nombre: Sajid HaiderCargo: Doctor en Organización de Empresas, Universidad Rey Juan CarlosEscuela/Facultad: COMSATS Institute of Information TechnologyDirección: Technology Vehari Campus, Vehari Campus, Vehari, Pakistán. 2746Correo electrónico: sajidhaider@ciitvehari.edu.pk