Deiseño de Un Sistema de Evaluacion de 360 Grados

7/26/2019 Deiseo de Un Sistema de Evaluacion de 360 Grados

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FACULTAD DE INGENIERA

INFORME DE PRCTICA PRE PROFESIONAL I

MOLINERA INCA S.A.-MOLINO TRUJILLORECURSOS HUMANOS

PROYECTO ACADMICO:

DISEO DE UN SISTEMA DE EVALUACI NDE DESEMPEO LABORAL AL PERSONAL

DE LA EMPRESA MOLINERA INCA S.A.-MOLINO TRUJILLO CON EL METODO DE 360

BASADO EN COMPETENCIAS

Practicante:

Quevedo San Martn Patricia MarianaDocente y Supervisor:

Ing. Guerrero Meoo Gustavo

Jefe inmediato:Ps.Garca Bocanegra Fernanda

I N G E N I E R A I N D U S T R I A L

2014

TrujilloPer


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DEDICATORIA

A Dios, por brindarme la dicha de la salud y el bienestar fsico y espiritual.

A Patricia, mi madre por su cario y esfuerzo, durante mi formacin personal y profesional.

A Miguel, mi padre por todo su amor y apoyo incondicional.

A Lilian, Luis y Adriana, mis hermanos por estar siempre a mi lado cuando ms lo necesito y

quererme por lo que soy.

Patricia


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PRESENTACIN

Sres. Miembros del Jurado:

En cumplimiento al reglamento de Prcticas pre-profesionales de la facultad de Ingeniera de la

Universidad Cesar Vallejo, es honroso someter a vuestra consideracin el presente proyecto DISEO

DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DE DESEMPEO LABORAL AL PERSONAL DE LA EMPRESA MOLINERA

INCA S.A. MOLINO TRUJILLO CON EL METODO DE 360 BASADO EN COMPETENCIAS, con la

finalidad de realizar mi informe de Practicas Pre-profesionales en el rea de Recursos Humanos de

esta prestigiosa organizacin.

Presento ante ustedes este informe, dando a conocer la importancia de un sistema de evaluacin de

desempeo para analizar la motivacin, el rendimiento y clima laboral en el que se encuentran los

colaboradores actualmente, reflejando todos los aspectos relevantes del tema para el logro de esta

investigacin.

Trujillo, diciembre del 2014


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INDICE


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RESUMEN

La presente investigacin se dio en el rea de produccin de la empresa Molinera Inca S.A. Planta

Molino Trujillo, a los 33 colaboradores que all se desempean, para investigar si el modelo de

evaluacin de desempeo es el correcto. El motivo es mejorar si se requiere el procedimiento, de

evaluacin de desempeo en base al modelo 360, luego de haber efectuado el diagnstico qued

evidenciado que el mismo se encuentra vinculado con la falta de planificacin y elaboracin de planes

de trabajo acorde a las necesidades de la evaluacin del desempeo laboral en funcin al logro de

objetivos y metas establecidas. Para ello se procedi a desarrollar una investigacin de campo

sustentada en la informacin obtenida mediante un instrumento de recoleccin de datos ,

especficamente cuestionario , utilizando como tcnica de recoleccin de informacin una entrevista

estructurada para ser aplicada al personal operativo de la planta , lo cual permiti conformar el

diseo de un sistema y procedimientos de evaluacin de desempeo capaz de suministrar

informacin objetiva que pueda elevar el cumplimiento de las actividades y/o exigencias del cargo,

otorgar reconocimientos, recompensas, ajustadas a los resultados obtenidos en la valoracin del

rendimiento, al igual que le permita a la empresa Molinera Inca S.A. Planta Molino Trujillo alcanzar

los objetivos, misin y visin para la cual fue creada. En tal sentido esta investigacin pretende ser un

diseo con nivel investigativo basado en modalidad de proyecto factible, en la cual brinda al rea de

recursos humanos la optimizacin de tcnicas y procedimientos, a su vez poder mejorar y mantener

un sistema de planes de trabajos efectivos, elevar el cumplimiento de las funciones de los

trabajadores, as como buscar enaltecer la motivacin, capacitacin y desarrollo profesional, personal

y salarial de los trabajadores y por ende mejorar la productividad.


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INTRODUCCION

En la actualidad, el factor humano desempea el papel ms importante dentro de las empresas y se le

considera la clave del xito de la misma, en este sentido, la gestin de recursos humanos es

interpretada como la esencia de la gestin empresarial. Debido, a que de esta manera una

organizacin puede desenvolverse de manera eficiente, permitiendo as ayudar a crear una mejor

condicin y ambiente de trabajo en el cual sus empleados estn motivados, seguros y preparados

para realizar sus funciones. La gestin de recursos humanos constituye un factor bsico para que la

empresa pueda adquirir altos niveles de competitividad, calidad y productividad.

Por lo tanto al evaluar el desempeo del personal, se podrn detectar debilidades que estos puedan

presentar en el momento de ejecutar actividades correspondientes al cargo, al igual que se pudiera

decir que de all depende el equilibrio entre la competitividad y productividad que solo se lograra con

el estmulo y motivacin que se le dar al trabajador mediante la implementacin de la evaluacin del

desempeo del personal.

Para tales efectos, el proponer sistemas y procedimientos de evaluacin de desempeo servir como

medida para detectar el rendimiento de los trabajadores, para eso se pretender partir con un

anlisis de perfil o de las actividades que ejecutan o deberan de ejecutar los trabajadores y medir con

ms precisin que tan preparados o que tanto conocimiento poseen estos acerca de sus funciones, al

igual que medir sus habilidades y capacidades, para as revelar con exactitud aquellos empleados que

no se encuentren en un nivel acadmico acorde con exigencias del cargo de entrenador deportivo. De

igual forma el investigar o evaluar el comportamiento de los trabajadores servir como punto de

partida para determinar la manera como estos estn llevando a cabo sus funciones y poder seguir las

correcciones oportunas para cumplir con los objetivos.


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Es por ello que eleg este tema para mi informe de prcticas pre-profesionales ya que ayudar al rea

de recursos humanos a evaluar el desempeo de sus trabajadores mejorando as el clima laboral

donde se desenvuelven. As mismo es importante destacar la oportunidad de aterrizar mis

conocimientos en la prctica, cumpliendo as el objetivo primordial de la universidad en la

importancia de la formacin terica-prctica de los estudiantes universitarios; logrando as confirmar

la relacin imprescindible entre universidad, empresa y sociedad en su formacin para culminar con

xito sus estudios y forjar su vida profesional.


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CAPITULO I

GENERALIDADES


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1. DESCRIPCIN DEL SECTOR

La industria molinera nacional, se enfrenta constantemente a un mercado muy exigente y que est en

constante innovacin, lo cual obliga a las empresas del sector a implementar acciones que le

permitan enfrentar de la mejor manera a sus competidores.

El principal producto de las industrias molineras, en cuanto a demanda y volmenes de venta, es la

harina de trigo para consumo industrial, la cual es utilizada como principal insumo para la elaboracin

de uno de los principales alimentos de consumo masivo, tales como las galletas, el pan y las pastas.

Segn el comit de Molinos de la Sociedad Nacional de Industrias (SIN) Dentro de la industria

molinera las actividades que estn mostrando un mayor dinamismo son la produccin de galletas y

pastas, que estn creciendo de una manera rpida, sobre todo, de galletas debido a la innovacin y a

su mayor demanda. La industria molinera en el Per demanda anualmente alrededor de 1.5 millones

de toneladas mtricas (TM) de trigo, siendo cubierto ms del 90 por ciento por las importaciones ; del

trigo producido en el pas (223 mil TM) slo 16,000 TM se destina a la industria molinera, este

representa cerca de un 70 porciento del costo de fabricacin de la harina.

Hoy en da el mercado de harinas industriales registra ventas por alrededor de 1.1 millones de TM

anuales, de esta cantidad, cerca de 700 mil TM se destina a la industria panificadora, 300 mil a la

industria de fideos y 80,000 a la industria de galletas. Esta industria est compuesta por alrededor de

20 empresas a nivel nacional, y las empresas ms importantes son Alicorp y Molinera Inca, ambas

pertenecientes al Grupo Romero y esta ltima adquirida en el 2006, que ostentan una participacin

de mercado de 57 porciento. Otras empresas importantes son Molitalia, Cogorno, Anita Food,

Industrias Teal, Compaa Molinera del Centro (que junto a Panadera San Jorge y GN son parte del

grupo Salomn), Molino El Triunfo y Agroindustria Santa Mara.


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En trminos de valor, las importaciones de trigo ascienden a 388 millones de dlares, dentro de los

principales pases de origen estn: Canad (39 por ciento del total), Estados Unidos (25 por ciento),

Argentina (24 por ciento) y Rusia (ocho por ciento).

2. DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA

2.1 BREVE DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA

2.1.1 IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA:

RAZON SOCIAL:

La empresa se denomina MOLINERA INCA S.A., es una sociedad de capitales, con

responsabilidad limitada, en la que el capital social se encuentra representado por

acciones, y en la que la propiedad de las acciones est separada de la gestin de la

sociedad.

SECTOR:Industria manufacturera

RUC:20131895365

CIIU:15316

GIROS PRINCIPAL:Produccin de Harina y Derivados

PRODUCTO BANDERA:Harina especial x 50 kg.

LOGO DE LA EMPRESA:


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UBICACIN GEOGRFICA

La empresa se encuentra localizada en el distrito de Trujillo, provincia de Trujillo,

departamento de La libertad, la fbrica se encuentra ubicada en el km 557 de la carreteraPanamericana Norte, a orillas del Ro Moche, donde se encuentran las oficinas

administrativas y las secciones de produccin, as como el almacn de P.T.


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2.1.2 RESEA HISTRICA

MOLINERA INCA S.A. fue fundada por la iniciativa Pier Carlo Salsi Manfredi, Juan Merlo

Perrachn e Italo Castagno como empresa privada. Se encuentra ubicada en el Km. 557, aorillas del ro Moche, distrito de Trujillo, provincia de Trujillo y fue constituida el 10 de enero de

1964.

Concluidas las obras civiles, iniciadas desde el ao 1963, se realiz el montaje de maquinaria y

equipos y en 1965 empieza sus operaciones, contando entonces con una capacidad instalada

de 90 TM de molienda de cereales (trigo) diarias, que hoy en da la conocemos como lnea A

adems cont con depsito para granos, hoy silos viejos, edificio administrativo que hoy cuenta

con ampliaciones importantes como la escuela de panadera.

En 1972, la gerencia dispone aumentar su capacidad instalada, para tal efecto, se construye la

lnea C que alcanza a 250 TM diarias de molienda de trigo, silos nuevos y otras construcciones

de acuerdo a necesidades.

En el ao 1974, por mandato de una nueva legislacin, los fundadores, quienes condujeron la

empresa con mucho acierto, una parte a Nicolini Hnos. S.A y otra a Continental Grain

Compagni, pero adems, la ley dispona la inversin de utilidades en mejoras de la empresa o

en la creacin de nuevas empresas.

Entonces por mandato de la ley se dan alternativas y la gerencia General de entonces decide

diversificar su produccin con la construccin de las obras civiles para el funcionamiento de

una nueva planta.

Es as que en el ao 1977 MOLINCA expande sus instalaciones para darle un nuevo uso a su

materia prima, produciendo galletas de diferentes sabores y presentaciones, es por eso que es

creada la Planta Molino Trujillo, la cual cuenta con un rea del terreno de 50,000 m2. Alrededor

de la misma se encuentra la notaria Polo Muoz, la compaa AUTOMOTORS IMPORT S.A., la

empresa de Transportes Rodrigo Carranza TRC, el Instituto de Enfermedades Neoplsicas

IREN, entre otras empresas y negocios.

En 1994, Molinera Inca S.A. crece an ms, con la compra de Molinera Per S.A. los seores

Nicolini .Esta planta est ubicada en el km3.5 de la carretera Paita Sullana, en el distrito de

Paita, provincia de Paita.


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Actualmente, la organizacin pertenece al grupo Alicorp cuenta con 350 trabajadores

distribuidos en las diferentes plantas (PLANTA MOLINO TRUJILLO-PLANTA MOLINO PAITA-

GALLETERA DIA) y est conducida por Paolo Sacchi Giurato, Director Gerente General, y su

equipo de ejecutivos y funcionarios.

2.1.3 MISIN

Contribuir al fortalecimiento y desarrollo sostenido de la Industria en el pas, generando un

proceso continuo de cambio, para mantener unidades productivas eficientes, rentables y

competitivas a nivel nacional, proporcionando productos de ptima calidad que satisfagan y

superen las expectativas de nuestros clientes.

2.1.4 VISIN

Ser una empresa productora y comercializadora de productos alimenticios lder en el mercado,

reconocida por su alta productividad y fuerte cultura organizacional, que contribuya al

desarrollo del sector industrial y de la sociedad.


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2.2 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

La estructura organizacional de la empresa permite conocer los niveles del personal que se

manejan dentro de esta. Molinera inca ha tomado la siguiente estructura orgnica con el

fin de lograr sus objetivos y fines.

Descripcin Organizativa:

Alta Direccin

Gerencia

Jefe de Produccin

Jefe de Calidad

Jefe de RRHH

Jefe de Planeamiento y Almacenes

DIRECTORIO


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2.3 DESCRIPCIN DEL REA DONDE REALIZA SUS PRCTICAS

El departamento en el cual me desempeo como practicante pre-profesional es el rea de

Recursos Humanos, especficamente en la Planta Molino trujillo.

2.3.1 OBJETIVOS DEL REA:

2.3.1.1 OBJETIVOS GENERALES

Colaborar con el cumplimiento de las responsabilidades del rea de RR.HH y

con la mejora constante de la misma

2.3.1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Cumplir los procedimientos establecidos para cada labor del rea de RR.HH.

Aportar e innovar ideas para el mejoramiento del departamento de RR.HH.

Solicitar retroalimentacin a mi jefe inmediato sobre mi desempeo en el

rea de RR.HH.

2.3.1.3 ORGANIGRAMA DEL AREA DE RRHH


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3. FUNCIONES DEL INGENIERO

3.1 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DONDE REALIZA LAS PRCTICA

Coordinar los procesos de reclutamiento y seleccin de personal.

Programar las inducciones del personal nuevo, en temas relacionados a RR.HH, sistemas

de gestin, en su rea de trabajo y las reas relacionadas con el puesto.

Elaborar y Coordinar el "Plan anual de capacitacin y entrenamiento" del personal.

Desarrollar la programacin de las actividades de desarrollo del personal.

Coordinar reuniones con el Comit de Clima Laboral.

Coordinar y Controlar el Programa de Capacitacin Laboral Juvenil

Controlar la informacin enviada y recibida de cada uno de los trabajadores en sus files

personales y sistema de informacin de Recursos Humanos.

Colaborar con la realizacin y aplicacin de la evaluacin de desempeo.

Ordenar y entregar las boletas de pago a los trabajadores.

Realizar, implementar y/o crear indumentaria para los materiales u objetos del rea

(etiquetas, caratulas, nombres para file, entre otros).

Realizar y publicar comunicados de los eventos y avisos importantes de la empresa.

Realizar y monitorear el peridico mural de cada mes.

Supervisar y apoyar al personal de servicios.

Colaborar con las diferentes reas de recursos humanos en sus actividades planificadas.


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3.2 PERFIL DEL PROFESIONAL, DESCRIPCION DEL PUESTO DE TRABAJO

La empresa Molinera Inca S.A. busca el siguiente perfil para el puesto de practicante pre-

profesional en el rea de recursos humanos

3.2.1 REQUISITOS

Estudiantes de los ltimos ciclos de la carrera profesional Ingeniera Industrial o

Administracin con capacidad de comunicacin a todo nivel, buen trato,

responsable, puntual y con muchas ganas de aprender.

Personal femenino con experiencia previa en el rea de Recursos Humanos.

Conocimiento de Excel a nivel intermedio.

3.2.2 FUNCIONES

Realizar la Gestin de los diferentes procesos de Recursos Humanos.

Desarrollo y actualizacin de documentos funcionales.

Apoyo en los procesos de Seleccin de Personal.

3.2.3 COMPETENCIAS

Buen nivel de comunicacin.

Facilidad en la interaccin interpersonal.

Proactiva.

Actitud de servicio al cliente.

Trabajo en equipo.


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CAPITULO II

PROYECTO


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1. TITULO

DISEO DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL AL PERSONAL DE LA

EMPRESA MOLINERA INCA S.A. PLANTA MOLINO TRUJILLO, CON EL METODO DE 360

BASADO EN COMPETENCIAS

2. REALIDAD PROBLEMTICA

Molinera Inca S.A (MOLINCA) es una empresa dedicada principalmente a la actividad

industrial de molienda de trigo, maz y otros, transformacin de sus derivados y

subproductos, as como a la fabricacin de galletas, bizcochos y similares,

almacenamiento,distribucin,representacin y comercializacin de los productos de su

actividad industrial y de terceros.

La empresa Molinera Inca S.A., actualmente no cuenta con un sistema de evaluacin de

desempeo laboral por competencia, lo que estara generando efectos negativos en el

rendimiento laboral de la empresa, debido a que no se detectan a tiempo las necesidadesque tiene el personal, no se corrigen los errores operacionales, as como los problemas de

comunicacin interna produciendo efectos negativos en el trabajador, cayendo en el

individualismo porque se ha perdido la identificacin trabajador-empresa.

Es evidente que la falta de una respuesta de evaluacin del desempeo provoca un bajo

rendimiento laboral y desrdenes operacionales, poniendo en peligro la eficiencia y eficacia

del desempeo de labores por lo que cabe preguntarse:

Ser que el personal cumple con las funciones que describe su puesto?, Cul ser el nivel

de desempeo de las distintas funciones y responsabilidades en general del personal? Qu

necesidad de capacitacin tiene el trabajador? Qu clase de incentivos tienen los

trabajadores por su buen desempeo laboral?.


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3. FORMULACIN DEL PROBLEMA:

De qu manera un sistema de evaluacin del desempeo basado en el desarrollo por

competencias contribuir en la efectividad laboral del personal de la empresa Molinera Inca-

Planta Molino Trujillo?

3.1 JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA:

La realizacin del presente estudio se justifica por las siguientes necesidades:

A) Organizacional

La empresa MOLINERA INCA S.A. tendr la posibilidad de evaluar su potencial

humano a mediano o largo plazo y determinar la contribucin de cada uno de los

trabajadores.

B) Social

A travs del diseo del sistema de evaluacin de desempeo en la empresa

MOLINERA INCA S.A., se busca orientar al que necesita y promover al que esta

adelantado, porque se nos permite medir el potencial humano determinar su plena

aplicacin por parte de cada trabajador.

c) Prctica

A travs del diseo de un sistema de Evaluacin de desempeo este proyecto nos

ayudar personal y profesionalmente para reforzar nuestros conocimientos.


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d) Terica

Los resultados que se obtengan del diseo de un sistema de evaluacin de desempeo

favorecen a la organizacin con los resultados humanos de la empresa.

e) Metodolgica

Utilizaremos el mtodo de 360 basado en competencias para la evaluacin del

desempeo laboral.

F) Personal

Por medio del trabajo realizado, tendr una satisfaccin personal, pues aplicar los

conocimientos aprendidos durante los aos de estudio en la universidad.

g) Cientfica

En este trabajo se encuentran mtodos cientficos que permiten el logro de la

investigacin, ya que se podrn tomar las decisiones sobre cmo se llevar acabo y cul

ser el modelo de evaluacin, al personal del rea de produccin.


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3.2 ALCANCES

Se analizar el rea de produccin de la planta Galletera Da.

Se trabajar sobre las variables de gestin del capital humano.

Se presentar un plan de diseo para la gestin de RRHH que facilite a la empresa

elegida administrar adecuadamente su recurso humano.

Solo se presentar un diagnstico y recomendacin para esta empresa.

Se entrevistar al personal administrativo y operativo del rea de produccin.

3.3 LIMITACIONES

No se realizara a otra rea que no sea la ya mencionada.

Esta investigacin nicamente se aplicar al personal operativo especficamente el

rea de molienda.

No se investigaran las opiniones o comentarios de los clientes que tengan con

respecto al funcionamiento de la empresa.


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deban seguir. Llegando a la conclusin que el 71.43% del personal administrativo no haba sido

evaluado, el 65.85% de los obreros tampoco contaba con una evaluacin, pero el 28.57% y el 68.98%

respectivamente si tenan conocimiento sobre la evaluacin de desempeo. As tambin se logr

determinar las funciones y caractersticas de cada puesto de trabajo y a quienes se tiene que reportar

como jefe inmediato superior, se logr elaborar y proponer un formato de evaluacin en base al

mtodo de 360, tanto para el personal administrativo como para el personal obrero, en relacin a las

funciones y competencias que se necesitan para cada puesto, proponiendo un cronograma de

implementacin del modelo en la empresa.


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5. MARCO TERICO

A continuacin se aborda una serie de conceptos tericos bsicos de los diferentes aspectos

que ayudarn al desarrollo del presente proyecto.

5.1.1. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

La Administracin de Recursos Humanos Tradicional (ARH), tambin conocida como

Gestin de Recursos Humanos, Administracin de Capital Humano, Administracin de

Personal o del Factor Humano, es el rea responsable de la planeacin, organizacin,

desarrollo y coordinacin, as como tambin del control de tcnicas, capaces de

promover el desempeo eficiente del personal, para el logro de los objetivos de la

organizacin y de los individuos que laboran en ella.

5.1.2. GESTIN POR COMPETENCIAS

La gestin por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las

competencias especficas (conocimientos, habilidades y actitudes) que requiere un

puesto de trabajo. Adems, es una herramienta que permite introducir a las personas

como actores principales en los procesos de cambio de las empresas y finalmente,

contribuir a crear ventajas competitivas de la organizacin.

Este tipo de gestin crea una estrategia para administrar los recursos humanos de una

organizacin y alinearlos con la estrategia del negocio. Cuando esta modelizacin se

hace correctamente, conforma un sistema de ganar-ganar, ya que es beneficiosa tanto

para la empresa como para sus colaboradores.

Por ejemplo, una de las mejores alternativas de averiguar qu se necesita para lograr

un desempeo exitoso en un puesto de trabajo es estudiando a los individuos que

tengan un desempeo sobresaliente en el mismo y analizar qu hacen para lograrlo.


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Esto quiere decir, realizar una evaluacin no del puesto de trabajo, sino de la persona

que lo realiza.

Una vez implantado un modelo de competencias, la gestin de recursos humanos debe

enfocar todos sus subsistemas bajo este modelo. En esta parte la retencin de los

clientes, adems que reduce la rotacin de trabajadores, retiene experiencia valiosa,

mantiene relaciones con clientes y ahorran costos de reemplazo. A travs de este

modelo de gestin se deben crear polticas, normas, procedimientos y tcnicas

estratgicas de administracin del recurso humano.

5.1.3. PROPSITOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

A primera vista cabra pensar que las evaluaciones del desempeo tienen un propsito

ms bien limitado: evaluar quin realiza (o no) un buen trabajo. Sin embargo, en la

realidad, dichas evaluaciones son uno de los instrumentos ms verstiles que los

gerentes tienen a su disposicin. As, pueden tener muchos propsitos y ser

beneficiosas tanto para la organizacin como el empleado cuyo desempeo es

evaluado. Esta sera una muestra de algunos objetivos (Bohlander, 2001):

Dar a los empleados la oportunidad de analizar regularmente el desempeo y sus

normas con el supervisor.

Proporcionar al supervisor los medios de identificar las fortalezas y debilidades del

desempeo de un empleado.

Brindar un formato que permita al supervisor recomendar un programa especfico para

ayudar a un empleado a mejorar el desempeo.

Aportar una base para las recomendaciones salariales.


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5.1.4. EVALUACIN DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo consiste en una evaluacin peridica formal respecto al

modo en que el personal ha cumplido con sus obligaciones durante un periodo

especificado. La evaluacin del desempeo es importante para medir y mejorar la

prestacin de un servicio en trminos de calidad, eficiencia o cualquier otra dimensin

deseada.

La evaluacin del desempeo es un instrumento para gerenciar, dirigir y supervisar al

personal. Entre sus objetivos se pueden mencionar el desarrollo personal y profesional

de colaboradores, la mejora permanente de resultados de la organizacin y el

aprovechamiento adecuado de los recursos humanos. En forma sinttica, las

evaluaciones de desempeo son tiles y necesarias para:

Tomar decisiones sobre promociones y remuneracin.

Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el

comportamiento del empleado en relacin con el trabajo.

Brindar retroalimentacin, a partir de conocer cmo hacen los trabajadores la

tarea y saber si deben modificar su comportamiento.

Ayudar al desarrollo del personal y motivarlo hacia logros mayores.

Descubrir las aspiraciones del personal y reconocer sus realizaciones.

Mejorar las comunicaciones entre personal y jefes, y alcanzar un entendimiento

respecto a los objetivos del trabajo y del servicio.

Mejorar el rendimiento a travs del estudio y el fomento de unas mejores

relaciones entre el personal.

Ayudar al directivo en sus funciones de orientacin y apoyo a las reas. Determinar las necesidades de formacin y de desarrollo del personal.

Realizar inventarios del talento existente y reajustar las asignaciones.

Seleccionar al personal calificado para su promocin y aumento de sueldo.


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5.1.4.1. Mtodos de evaluacin del desempeo

Una organizacin no puede adoptar cualquier mtodo de evaluacin del

desempeo. El mtodo o el sistema que emplee, debe ser vlido y confiable,

efectivo y aceptado.

En forma general, el mtodo debe identificar los elementos relacionados

con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los

empleados, toda vez que el objetivo de la evaluacin es proporcionar una

descripcin confiable de la manera en que el empleado se desempea en el

puesto, as como las oportunidades de mejora que tiene.

Para elegir el mtodo a emplear en una organizacin, e importante tener en

cuenta que stos deben estar directamente relacionados con el puesto, ser

prcticos y confiables, de tal manera que califiquen nicamente elementos

de importancia vital para obtener xito en el puesto.

Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece d validez. Del mismo

modo, es de resaltarse que los mtodos ms simples y econmicos con

frecuencia arrojan la informacin menos precisa, pero que de igual manera,

los mtodos ms elaborados y que consumen ms tiempo no siempre son

los que ofrecen informacin ms til: Finamente son los gerentes quienes

deben tomar decisiones de costos y beneficios respecto de cul mtodo

usar.

5.1.4.2. Pasos en la evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo comprende tres pasos: Definir el puesto,

evaluar el desempeo y ofrecer retroalimentacin. La definicin del puesto

significa asegurarse de que el supervisor y el subordinado estn de acuerdo

en las responsabilidades y los criterios de desempeo del puesto.


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La evaluacin del desempeo significa comparar el rendimiento real del

subordinado con los criterios de desempeo determinados en el paso uno;

esto generalmente incluye algn tipo de formato de calificacin. Tercero, la

evaluacin del desempeo, por lo general, requiere una o ms sesiones de

retroalimentacin, durante las cuales se comentan el desempeo y

progresos del subordinado y se hacen planes para cualquier desarrollo que

se requiera.

5.1.4.3. Problemas de la evaluacin del desempeo

Algunas evaluaciones fracasan debido a que los subordinados no son

informados de antemano del tiempo exacto en que se espera que logren un

desempeo aceptable. Otras evaluaciones no tienen xito por los problemas

inherentes a las formas o procedimientos utilizados para realizar la

evaluacin; un supervisor condescendiente podra dar a todos los

subordinados una calificacin alta, por ejemplo, aunque muchos pudieran

no ser realmente satisfactorios. Sin embargo otros problemas surgen

durante las sesiones de entrevista y retroalimentacin, problemas que

comprenden las discusiones y la mala comunicacin.

5.1.5. HISTORIA Y ENFOQUES DE LAS COMPETENCIAS

Para dar respuesta a este reto, muchas empresas han optado por la aplicacin de un

sistema de competencias laborales, como una alternativa para impulsar la formacin y

la educacin, en una direccin que logre un mejor equilibrio entre las necesidades de

las organizaciones y sus miembros.


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Como en efecto, el concepto de competencias, ese muy utilizado por estos das en el

contexto empresarial para designar un conjunto de elementos o factores, asociados al

xito en el desempeo de las personas, y cuando se hace referencia a los orgenes del

mismo por lo general encontramos que se cita a David McClelland. No obstante, en la

literatura se hace referencia a algunos trabajos anteriores a los de este autor, tiles

para comprender mejor el origen del trmino.

En 1949, T. Parsons, elabora un esquema conceptual que permita estructurar las

situaciones sociales, segn una serie de variables dicotmicas. Una de estas variables

era el concepto de Acheviement vs. Ascription, que en esencia consista en valorar a

una persona por la obtencin de resultados concretos en vez de hacerlo por una serie

de cualidades que le son atribuidas de una forma ms o menos arbitraria. (Resultados

vs. Buena Cuna)

Casi diez aos despus, en 1958, Atkinson lograba demostrar de forma estadstica la

utilidad del dinero como un incentivo concreto que mejoraba la produccin siempre

que el mismo estuviese vinculado a resultados especficos.

A inicios de los aos 60, el profesor de Psicologa de la Universidad de Harvard, David

McClelland propone una nueva variable para entender el concepto de motivacin:

Performance/Quality, considerando el primer trmino como la necesidad de logro

(resultados cuantitativos). Siguiendo este enfoque McClelland se plantea los posibles

vnculosentre este tipo de necesidades y el xito profesional si se logran determinar los

mecanismos o niveles de necesidades que mueven a los mejores empresarios,

manager, entre otros, podrn seleccionarse entonces a personas con un adecuado

nivel en esta necesidad de logros, y por consiguiente formar a las personas en estas

actitudes con el propsito de que estas puedan desarrollarlas y sacar adelante sus

proyectos.


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La aplicacin prctica de esta teora, se llev a cabo por parte de su autor, en la India

en 1964, donde se desarrollaron un conjunto de acciones formativas y en solo dos aos

se comprob que 2/3 de los participantes haban desarrollado caractersticas

innovadoras, que potenciaban el desarrollo de sus negocios y en consecuencia a esto,

de su localidad de residencia.

La evaluacin concluir siempre con un plan de mejora integral de las Competencias de

los colaboradores evaluados.

La evaluacin permitir el mejoramiento organizacional y personal del colaborador,

basndose en los objetivos corporativos.

5.1.6. SUBSISTEMAS DE EVALUACIN DE DESARROLLO POR COMPETENCIAS

a) Finalidad

A travs del desarrollo y alcance de conocimientos, satisfacer a los trabajadores sus

necesidades tcnicas y humanas, permitiendo mejorar sus competencias y obtener

valores necesarios para realizar sus tareas y actividades en forma efectiva.

b) Polticas

1. Todo proceso de Formacin deber basarse en los resultados arrojados por la

Evaluacin de Competencias de 360 grados.

2. La formacin recibida deber ser un factor de conocimiento, destrezas y

comportamientos, los mismos que debern aplicarse en proyectos de

mejoramiento en las actividades esenciales del cargo o proceso.

3. El presupuesto destinado a la formacin deber ser distribuido en forma

equitativa en todos los niveles de la empresa.


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SABER.-Conjunto de factores que definen la capacidad inherente que tiene la

persona para poder efectuar las acciones definidas por la organizacin. Tiene

que ver con su preparacin tcnica. Sus estudios formales, el conocimiento y

el buen manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio de sus

responsabilidades.

SABER HACER (Habilidades y Destrezas).- Conjunto de habilidades que

permiten poner en prctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar

de habilidades tcnicas para realizar tareas diversas, habilidades sociales para

relacionarnos con los dems en situaciones diversas, habilidades cognitivaspara procesar la informacin que nos llega y que debemos utilizar para analizar

situaciones.

SABER ESTAR (Actitudes e Intereses).-Conjunto de actitudes acordes con las

principales caractersticas del entorno organizacional y/o social (cultura,

normas, etc.)

QUERER HACER (Motivacin).- Conjunto de aspectos motivacionales

responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos

propios de las competencias. Se trata de factores de carcter interno

(motivacin por ser competente, identificacin con la tarea, etc.) y/o externo

(dinero extra, das libres, beneficios sociales) hacen que la persona se esmere

por dar cuenta de esta competencia.

PODER HACER (Medios y Recursos).- Este es un aspecto que en muchas

ocasiones se olvida, ya que no se refiere a la persona, sino a la caracterstica de

la organizacin y sin embargo es importante a la hora de trabajar dentro del

enfoque de competencias. Se refiere a que la persona disponga de los recursos


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necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la

competencia.

PERFIL DE COMPETENCIAS

Los perfiles por competencias surgen de los comportamientos, conocimientos,

habilidades y destrezas que deben estar presentes en quien ejecute el cargo

para asegurar el desempeo sobresaliente desde un principio y poder

garantizar que desde la ejecucin misma de la tarea los resultados estn

alineados con las estrategias del negocio.

LAS ENTREVISTAS.-Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuados sobre

la base de incidentes crticos a una muestra representativa de ocupantes del

puesto, para obtener a travs de un mtodo inductivo informaciones

contrastadas sobre las competencias que realmente son utilizadas en dicho

puesto.

ENTREVISTAS DE EVENTOS CONDUCTUALES (EEC).-Es una tcnica para evaluarlas destrezas y habilidades del candidato. Esta entrevista analiza

detalladamente el tipo de experiencia laboral del individuo cuando ejemplos

especficos demuestran la posesin de comportamientos laborales para la

posicin.

ENTREVISTAS FOCALIZADAS.- Este tipo de entrevistas presentan un nivel de

exactitud muy elevado y lo mismo ocurre con los niveles de correlacin

estadstica de los criterios valorados con los demostrados y desarrollados

posteriormente en el puesto de trabajo.


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CENTRO DE EVALUACIONES (ASSESMENT CENTER).-Este mtodo, considerado

de gran valor predictivo, constituye en esencia, un modelo de evaluacin

actitudinal del comportamiento basado en mltiples estmulos. La metodologa

utilizada se basa en la aplicacin de una serie de ejercicios que pueden

adaptarse a un sector en particular o a un nivel jerrquico determinado,

creando alrededor de esto, situaciones que se asemejen a la realidad laboral en

la que se desenvuelve el participante.

5.1.6.1. Mtodos de evaluacin de desempeo

Muchos autores hacen referencia a los distintos mtodos de evaluacin de

desempeo. Esta obra tiene como propsito especfico referirse a la

evaluacin de desempeo por competencias. No obstante se har una

pequea referencia a los distintos mtodos para que el lector tenga un

panorama ms completo sobre la temtica.

Los mtodos de evaluacin de desempeo se clasifican de acuerdo con

aquello que miden: caractersticas, conductas o resultados.

Los basados en caractersticas son los ms usados, si bien no son los ms

objetivos. Los basados en conductas (competencias) brindan a los

empleados informacin ms orientada a la accin, por lo cual son los

mejores para el desarrollo de las personas.

El enfoque con base en resultados es tambin muy popular, ya que se

focaliza en las contribuciones mensurables que los empleados realizan en la

organizacin.

5.1.6.2. Mtodos basados en caractersticas

Su diseo est pensado para medir hasta qu punto un empleado posee

ciertas caractersticas, como confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo,

que esa compaa considera importantes para el presente o para un futuro.

Son populares porque son sencillos o fciles de administrar. Si el listado


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de caractersticas no est diseado en relacin con el puesto, el resultado

estar alejado de la realidad y puede dar una opinin subjetiva.

5.1.6.3. Escalas grficas de calificacin

Cada caracterstica por evaluar se representa mediante una escala en que el

evaluador indica hasta qu grado el empleado posee esas caractersticas.

5.1.6.4. Mtodo de escalas mixtas

El mtodo de escalas mixtas es una modificacin del mtodo de escala

bsica. En lugar de evaluar las caractersticas con una escala se le dan al

evaluador tres descripciones especficas de cada caracterstica: superior,

promedio e inferior.

5.1.6.5. Mtodo de distribucin forzada

El mtodo de distribucin forzada exige que el evaluador elija entre varias

declaraciones, a menudo puestas en forma de pares, que parecen

igualmente favorables y desfavorables. De todos modos es algo en desuso.

5.1.6.6. Mtodo de formas narrativas

El mtodo de forma narrativa requiere que ele evaluador prepare un ensayo

que describa al empleado que evala con la mayor precisin posible.

Presenta una excelente oportunidad para que el jefe exprese su opinin

sobre un empleado. Tiene sin embargo muchos problemas, es subjetivo y no

siempre los evaluadores cuentan con un buen estilo de escritura, en otras

palabras, los buenos escritores brindan evaluaciones ms favorables de sus

empleados que aquellos con menor capacidad literaria.


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En sntesis, las evaluaciones de desempeo por caractersticas tienden a ser

vagas y subjetivas. Una forma de eliminar la subjetividad es, en una

evaluacin de desempeo por caractersticas, darles a estas una descripcin

del comportamiento a lo largo de la escala; en ese momento la evaluacin

de desempeo por caractersticas cambia de nombre pasando a ser una

evaluacin de desempeo por comportamiento.

5.1.6.7. Mtodos basados en el comportamiento

Los mtodos basados en el comportamiento permiten al evaluador

identificar de inmediato el punto en que cierto empleado se aleja de la

escala. Estos mtodos se desarrollan para describir de manera especfica

qu acciones deberan exhibirse en el puesto. Por lo general, su mxima

utilidad consiste en proporcionar a los empleados una retroalimentacin de

desarrollo.

5.1.6.8. Mtodo de incidente crtico

Se relaciona con la conducta del evaluado cuando esta origina un xito o un

fracaso poco usual en alguna parte del trabajo. Una de las ventajas de este

mtodo es que abarca todo el periodo evaluado y de este modo se puede

facilitar el desarrollo y la autoevaluacin por parte del empleado. Ahora

bien, si no se consideran tanto aspectos favorables como desfavorables, la

evaluacin puede ser incorrecta.

Incidente crtico: suceso poco usual que denota mejor o peor desempeo

del empleado en alguna parte del trabajo.

5.1.6.9. Escala para la medicin del comportamiento

Enfoque de evaluacin de comportamiento que consiste en una serie de

escalas verticales, una parta cada dimensin importante del desempeo

laboral.


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Escala para la medicin del desempeo

10 Descripcin de los comportamientos

Alto 9

8

7

Promedio 6

5

4

3

2

Bajo 1

Esta escala requiere mucho tiempo y esfuerzo para su desarrollo ya que

debera hacerse una por cada puesto.

5.1.6.10. Escalas de observacin de comportamiento

Enfoque de evaluacin que mide la frecuencia observada en una conducta.

La escala deber estar diseada para medir la frecuencia con que se observa

cada una de las conductas.

De este modo es ms fcil informar al evaluado sobre su evaluacin.

5.1.6.11. Mtodos basados en resultados

Los mtodos basados en resultados, como su nombre lo indica, evalan los

logros de los empleados, los resultados que obtienen en su trabajo. Sus

defensores afirman que son ms objetivos que otros mtodos y otorgan

ms autoridad a los empleados. La observacin de resultados, como cifras

en ventas o produccin, supone menos subjetividad, por lo cual quiz est

menos abierta al sesgo o a la opinin subjetiva, sea a favor o en contra, de

los evaluadores.


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5.1.7. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

Filosofa administrativa que califica el desempeo sobre la base del cumplimiento de

metas fijadas mediante acuerdo entre el trabajador y la empresa representada por su

jefe o director de rea responsable.

Es una filosofa ejecutiva propuesta por Peter Drucker en 1954, segn la cual los

empleados fijan objetivos mediante la consulta con sus superiores; luego se utilizan

estos objetivos para la evaluacin de desempeo. La administracin por objetivos es un

sistema que conforma un ciclo, comienza por el establecimiento de metas y objetivos

comunes de la organizacin y termina volviendo al mismo punto. El sistema acta

como proceso de establecimiento de metas, en que se establecen los objetivos para la

organizacin, para los departamentos o gerencias, para los gerentes y para los

empleados. En sntesis, cada empleado tiene una meta especfica, fijada por l mismo

pero dentro de un esquema general preparado/supervisado por su jefe o por el jefe del

jefe, segn corresponda. La descripcin de la meta se acompaa de una descripcin

detallada de cmo har ese empleado para alcanzarla. Luego del periodo evaluado

generalmente un ao, el empleado hace su propia autoevaluacin sobre lo logrado,

con datos reales. La entrevista de evaluacin se basa en la autoevaluacin y el grado de

cumplimiento de metas tanto del evaluado como de la organizacin.

Cul utilizar?

Depender de cada empresa, de los propsitos que cada una asigne a la

evaluacin, de cunto se desee invertir. Aunque se tiende a aplicar los sistemas

elaborados y sofisticados, no siempre son los mejores para una empresa en

particular.


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Comparacin de los mtodos de evaluacin del desempeo

VENTAJAS DESVENTAJAS

Mtodos de

caractersticas

De fcil y rpido diseo y-por lo tanto-

de menor coste. Fciles de usar.

No son tan tiles para dar

devolucin a los empleados y

el margen de error es mayor.

Mtodos de

comportamiento

Se pueden definir estndares de

desempeo que son fcilmente

aceptados por jefes y subordinados.

Son muy tiles para la devolucin de la

evaluacin.

El desarrollo puede requerir

mucho tiempo y es costoso.

Mtodos de

resultados

Evitan la subjetividad y son fcilmente

aceptados por jefes y subordinados.

Relacionan el desempeo de las

personas con la organizacin. Fomentan

los objetivos compartidos.

El desarrollo puede requerir

mucho tiempo y pueden

fomentar en los empleados

un enfoque de corto plazo.

El entrenamiento de evaluadores

El entrenamiento debe proporcionarse a los evaluadores cuando se modifica una

herramienta o se implementa una nueva y tambin cuando nuevos evaluadores se

incorporan a la tarea de evaluar personal, por ejemplo, cuando una persona es

promovida, cuando se incorpora un nuevo gerente o supervisor, etc.

Los supervisores son los que realizan la evaluacin de su equipo; si bien el rea

de Recursos Humanos puede ejercer una cierta supervisin no es la duea o

responsable de las evaluaciones.

Los evaluadores deben estar familiarizados con la tcnicas de evaluacin

utilizadas, y

Deben evaluar en forma justa y objetiva. El xito del programa dependen de

ellos.


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Otros mtodos de evaluacin de desempeo

Gary Dessler presenta, con alguna diferencia, mtodos similares a Sherman sobre

la evaluacin de desempeo de empleados.

Tcnica de escala grfica de calificacin

Escala que lista varias caractersticas y un rango de desempeo para cada una. Al

colaborador se lo califica al identificar la calificacin que describa mejor su nivel de

desempeo para cada caracterstica.

Mtodo de alternancia en la clasificacinClasificacin de los empleados desde el mejor al peor, en torno a una caracterstica

en particular.

Mtodo de comparacin de pares

Clasificacin de los subordinados mediante una tabla de todos los pares posibles de

individuos, para cada caracterstica, para indicar cul es el mejor empleado de ese

par.

Mtodo de distribucin forzada

Similar a la graduacin de una cuerva; se colocan porcentajes predeterminados de

empleados en varias categoras de desempeo.

Dessler seala, adems, otros mtodos ya mencionados ms arriba. En nuestra

opinin, un mtodo que no se relacione con el puesto que debe ocuparse no es

vlido para la medicin del desempeo de un empleado.


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Pasos de una evaluacin de desempeo

Definir el puesto: asegurarse de que el supervisor y el subordinado estn de

acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeo del puesto.

Como ya se dijo, una evaluacin slo puede realizarse con relacin al puesto;

es necesario que el evaluador y el evaluado comprendan su contenido.

Evaluar el desempeo en funcin del puesto: incluye algn tipo de calificacin

en relacin con una escala definida previamente.

Retroalimentacin: comentar el desempeo y los progresos del subordinado.

Pasos claves en la evaluacin del desempeo

Una etapa inicial de fijacin de objetivos, en la que se establecen los

requerimientos principales del puesto y los factores (competencias o

comportamientos) prioritarios para el ao. Esta etapa inicial debe

materializarse en una reunin donde se establezcan estos objetivos.

Definir el puesto yasegurarse de quetanto el supervisor

como el supervisado

recin de acuerdo.

Evaluar eldesempeo en

funcin del

puesto

Retroalimentacincomentar el

desempeo y losprogresos del

subordinado.


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Etapas intermedias o de evaluacin del progreso. Antes de llegar al periodo

final de evaluacin generalmente un ao es aconsejable establecer con cierta

periodicidad por ejemplo cada tres meses, cada cuatro meses o cada seis una

reunin de progreso, donde se realice un balance de lo actuado en ese ejercicio

en curso y el avance en la consecucin de objetivos. En las reuniones deben

analizarse el grado de cumplimiento de factores (en relacin con el

comportamiento o las competencias) o competencias, segn el mtodo de

evaluacin elegido por la empresa.

Al final del periodo, reunin final de evaluacin de los resultados. Si por alguna

circunstancia una persona tuvo dos dependencias por ejemplo, un consultor

que en el ao lleva dos grandes proyectos de los que informa a dos jefes

diferentes- ser evaluada por ambos jefes, si el empleado es transferido de

rea, de plaza o ciudad durante el ao, deber segmentarse el periodo y ser

igualmente evaluado por los diferentes jefes.

Secuencia de una evaluacin de desempeo

Conductas observadas

Descripcin del puesto

Evaluacin de desempeo EntrevistaRegistro de laentrevista deevaluacin


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Como muestra el grfico, basndose en la descripcin del puesto y en las conductas

observadas es factible realizar la evaluacin de desempeo, proceso en el cual son

muy importantes la comunicacin y el registro no slo de la evaluacin en s misma

habitualmente se utiliza un formulario sino tambin del resultado de la entrevista

de evaluacin.

5.1.8. CATEGORIZACIN DE LOS PUESTOS

Categorizacin de puestos

Existe plena conciencia de que uno de los problemas bsicos que debe afrontar

cualquier organizacin, es la determinacin de la remuneracin que se debe pagar

a cada miembro del personal. La Evaluacin de Puestos tiene presente que un

trabajador se preocupa por el valor absoluto de su remuneracin y por las

relaciones que sta guarda con la recibida por los otros miembros del personal. Se

entiende por valor absoluto de la remuneracin la cantidad real en dinero que

recibe la persona por el trabajo que realiza determina el nivel de vida del

trabajador, su capacidad adquisitiva y su posicin econmica en la comunidad. En

cambio, el valor relativo es el obtenido en relacin a los sueldos o salarios pagados

a sus compaeros de trabajo, esto es, la posicin relativa de su retribucin.

Un trabajador (puede estar satisfecho con su retribucin absoluta, hasta saber que

otro trabajador de la misma empresa recibe un pago mayor por un trabajo

comparable, su sueldo es entonces bajo en el sentido relativo, aun cuando no lo

sea en el absoluto.

Evolucin

La divisin del trabajo que trajo consigo la era industrial, origin que las

clasificaciones de los trabajadores manuales consideradas hasta entonces

(aprendices, oficiales y maestros) resultasen inoperantes. Paralelamente tcnicos y


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empresarios comenzaron a preocuparse de los factores que influyen en las

remuneraciones y la diferencia de estos dentro de la empresa. Se consideraron

factores tales como grado de dificultad, destreza, esfuerzo, seguridad y

responsabilidad para explicar estas diferencias.

Pero slo despus de la aparicin de las tcnicas de estudio de tiempos y

movimientos de Taylor, fue posible cuantificar y sistematizar normas de anlisis de

trabajo, que hacen posible un estudio cientfico de las tareas que constituyen un

puesto de trabajo, que consiste en un registro indispensable de toda evaluacin de

puesto.

El desarrollo de la Evaluacin y Categorizacin de puestos presenta las siguientes

etapas:

Primera Etapa (1909-1919)

1909 Primer ensayo con tcnicas similares a las actuales en las oficinas municipales

de Chicago.

1912 Primera aplicacin industrial de la Sociedad Edison de Chicago Sist.

Ordenacin por rangos con criterios subjetivos y poco sistemticos.

1917 Merced a la Primera Guerra Mundial se difunden las tcnicas de evaluacin

de puestos, pero an muestran un carcter ms o menos emprico.

Segunda Etapa (1920-1930)

1920 Se consolida el Sistema de Ordenacin por rangos.

1922 Se crea el Sistema de GradosCarneg e Inst. of Tech.

1925 Primer Sistema de Puntuacin de FactoresMerril R. Lott.

1926 Difusin de los dos primeros manuales de evaluacin de puestos NEMA y

NMTA.

1926 Formulacin del Sistema de Comparacin de FactoresEugene Benge.


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Tercera Etapa (1930-1940)

Se aplican y perfeccionan los sistemas establecidos, gracias a las nuevas

orientaciones de la direccin empresarial, a la creciente especializacin en los

trabajos y mejora de mtodos al crecimiento de poder de los sindicatos y al

problema de fijacin de los salarios, establecidos en convenios colectivos.

Cuarta Etapa (1940)

En la Segunda Guerra Mundial se consolida la evaluacin de puestos. Al

incrementarse la produccin militar, el gobierno de los EE.UU. opt por una

aplicacin completa de las Tcnicas de Administracin de Personal. Luego de la

guerra, la evaluacin de puestos se extendi por todo el mundo.

Anlisis de puestos de trabajo

Es la tcnica que en base a la observacin, entrevista y estudio, registra la

informacin pertinente a la naturaleza de los puestos, las tareas involucradas, los

deberes y las responsabilidades. Tambin determina los requisitos necesarios para

su desempeo.

El anlisis tiene mltiples aplicacin entre las que sealan las ms importantes.

Seleccin de Personal: Es un proceso que consiste en especificar las cualidades

y requisitos necesarios para desempear determinadas labores e identificar y

medir cualidades actuales y potenciales, caractersticas de la personalidad,

inters y aspiraciones de los individuos admitidos a examen. Los requisitos para

el puesto a cubrirse se obtienen de la hoja de anlisis de puestos.

Programa de Adiestramiento: Podemos definir al adiestramiento como un

medio para preparar a los trabajadores de bajo nivel con el objeto de llevarlos

a puestos de mayor jerarqua y mejorar su competencia y capacidad. Un

programa eficaz de adiestramiento depende en gran parte de la informacin

detallada que se tenga sobre la naturaleza de los puestos para adiestrar al

personal.


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Transferencias y Promociones. El anlisis de puestos debe compatibilizar las

caractersticas de trabajador con los que exige el nuevo puesto.

Seguridad: El anlisis de puestos ayuda a reducir el nmero de accidentes y

enfermedades a travs de la informacin sobre las condiciones y riesgos del

trabajo que el anlisis suministra.

Mejora de Mtodos: Descubre cambios y estudios de tiempos en los mtodos

de trabajo, los que se hacen evidentes al analizar los puestos en detalle.

Evaluacin de Puestos: Es una de las aplicaciones principales. La descripcin de

tareas y los requisitos de los puestos, constituyen las bases para determinar las

diferencias relativas de los puestos sobre la que descansa la estructura de

remuneraciones de una empresa.

Valoracin de Personal: La informacin de los puestos y las caractersticas que

deben poseer los trabajadores, constituyen elementos de base en el diseo de

un sistema de valoracin de personal, tanto en la determinacin de atributos a

considerarse, como en las escalas a determinarse.

Anlisis de puestos

Seleccin depersonal

Programa de

adiestramiento

Transferenciade personal

Promociones

Valoracin de

personal

SeguridadMtodos ytiempos

Evaluacin depuestos

ANLISIS DE

PUESTOS


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Naturaleza y funciones de los puestos

Es conveniente, para fines de aclaracin y de uniformidad, definir los conceptos

principales:

TAREA: Es la unidad de trabajo. Una tarea existe dondequiera que haya de ejercer

un esfuerzo fsico y/o mental para alcanzar un fin determinado.

POSICIN: Integracin de deberes, tareas y responsabilidades que requieren los

servicios de un trabajador. Por tanto, habr tantas posiciones como trabajadores.

PUESTO DE TRABAJO: El grupo de posiciones que son idnticas o similares de lo

que respecta a sus tareas principales o significativas, esto es, un agolpamiento de

actividades que se asigna a uno o ms individuos y que implican, en esencia, las

mismas tareas y responsabilidades.

Supongamos que un taller emplea 10 trabajadores que operan tornos. Cada uno de

estos trabajadores ocupa una posicin. Se podran dar algunas diferencias en las

operaciones realizadas, los metales a usar, el modo de armar la mquina, en cada

una de las 10 posiciones. No obstante la similitud de mquinas para realizar

operaciones de dificultad comparable, el analista podr inferir en la constitucin de

un solo puesto.

Por otra parte, supongamos que uno de los torneros hace trabajos ms complejos

como leer e interpretar planos que otros cuatro hacen trabajos de mediana

complejidad como maestros y con supervisin moderada, y los otros cinco

requieren instrucciones simples para el armado de mquinas (trabajos simples). En

este caso no habr un solo puesto sino tres, entonces se deben efectuar tres

anlisis.

Por importancia en la metodologa a seguir en la recoleccin de informacin, es

conveniente agrupar los puestos:

Mano de Obra Directa; puestos que presentan un ciclo definido de trabajo, tal

como empezar en una actividad A y terminar en una en una actividad Q,

inicindose el nuevo ciclo con la actividad A. Por ejemplo, los puestos de abonador,

pesador, tornero, etc.


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Mano de Obra Indirecta; puestos que no presentan un ciclo definido de trabajo

desarrollando actividades indistintas. Por ejemplo, puestos de secretaria, el de

mecnico general, etc.

En la identificacin de puestos se presentan situaciones a saber:

a) Cuando los trabajadores son intercambiables y frecuentemente rotan de un

grupo de tareas a otra, evitando as la monotona (operario de molino).

b) Cuando los trabajadores son intercambiables, pero estn asignados ms o

menos permanentemente a un grupo de tareas. Por ejemplo la manufactura de

aviones, autos, ensamble en general.

c) Cuando los trabajadores no son intercambiables, por ejemplo los deberes de

los puestos, secretaria y contador pblico y todos aquellos carentes de relacin

entre s.

Etapas del anlisis de puestos

La ejecucin del anlisis de puestos de trabajo de una organizacin trae consigo las

siguientes etapas:

Determinacin de los alcances del anlisis estableciendo las reas de la

organizacin a ser analizadas.

Informacin al personal de la empresa de los objetivos del anlisis resaltando los

logros que se espera alcanzar de manera que, despertando el inters, obtenga para

su misin todo el respaldo y apoyo que necesite.

Seleccin y preparacin de los analistas ya que debe conocer bien las relaciones

humanas para trabajar en grupo, resolver diferencias, inspirar confianza, tener

dotes de observacin y un elevado concepto de la dignidad del trabajo.

Recoleccin de datos seleccionando los procedimientos a seguir. Depender de los

alcances del anlisis (reas a ser analizadas), de la naturaleza de los puestos

involucrados y de la magnitud del trabajo a realizarse.


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En este punto influye informacin referente a las exigencias personales del puesto en trminos

de gastos de energa, caminar largas distancias y otros (Dessler, 2000).

Contexto del puesto. Este punto comprende la informacin referente a cuestiones como

condiciones fsicas y horario de trabajo y el contexto social y organizacional, por ejemplo, la

gente con la que el empleado deber interactuar habitualmente. Tambin puede incluirse aqu

informacin sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo (Dessler,

2000).

Control.Establece criterios como las cuotas de ventas, a normas de calidad o los niveles de

produccin; verifica el desempeo real y lo compara con estos criterios; toma la accin

correctiva cuando es necesario (Dessler, 2000).

Criterios de desempeo. Tambin se rene informacin con respecto a los criterios de

desempeo (por ejemplo, en trminos de cantidad, calidad o tiempo dedicado a cada aspecto

del trabajo), por medio de los cuales se evaluar al empleado de ese puesto (Dessler, 2000).

Desarrollo. Es una actividad planificada puesto que implica el diagnstico de problemas, la

realizacin de un plan y la movilizacin de recursos para ejecutar el plan.

Diagrama de flujo.Se refiere a la representacin grfica de cada procedimiento que permite

describir de una manera ms clara la secuencia de las actividades y la interrelacin que guarda

entre las mismas.

Direccin. Hace que los dems realicen el trabajo, mantiene la moral; motiva a los

subordinados (Dessler, 2000).

Formacin de un equipo de trabajo.Decide qu tipo de gente debe ser contratada; recluta a

los posibles empleados, selecciona a los empleados; establece normas de desempeo;

determina la compensacin a los empleados; hace la evaluacin del desempeo; asesora a los

empleados; da capacitacin y desarrollo a los empleados.

Gestin. Realizar diligencias conducentes al logro de un deseo o de un negocio. Proceso

realizado por una o varias personas.

Indicador.Es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolucin de

un proceso o de una actividad.


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Indicadores de cumplimiento.Se relacionan con los ratios que indican el grado de consecucin

de trabajos, tareas o actividades.

Indicadores de eficacia.Nos indican la capacidad o acierto en las tareas o trabajos, haciendo

efectivo un propsito.

Indicadores de eficiencia.Estn relacionados con el tiempo invertido en la realizacin de una

tarea o trabajo, la capacidad para llevarlo a cabo con un mnimo gasto de tiempo.

Indicadores de evaluacin. Los indicadores de evaluacin estn relacionados con el

rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso ayudando de esta manera a

identificar fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.

Indicadores de gestin. Es la forma que nos permite administrar realmente un proceso,

teniendo en cuenta que la gestin est relacionada con administrar y/o establecer acciones

concretas para hacer realidad tareas programadas y planificadas.

Indicadores de procesos.Se utilizan para identificar problemas en la prestacin de servicios y

sugerir soluciones especficas, a travs de ellos se pueden monitorear las actividades de cada

unidad.

Mejoramiento.Adelantamiento y aumento de una cosa.

Organizacin. Da a cada subordinado una tarea especfica; establece los departamentos;

delega la autoridad en los subordinados, establece canales de autoridad y comunicacin;

coordina el trabajo de los subordinados (Dessler, 2000).

Performance management. Es un proceso para definir, implementar, medir y evaluar la

performance (el desempeo) deseado de cada uno de los integrantes de la organizacin, tanto

en forma individual como grupal y, en consecuencia, de toda la empresa.

Planificacin. Establece los objetivos y criterios, el desarrollo de reglas y procedimientos; el

desarrollo de planes y pronsticos la prediccin o proyeccin de algunos eventos futuros

(Dessler, 2000).

Procedimiento. Forma especfica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los

procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicacin

de una actividad; qu debe hacerse y quin debe hacerlo; cundo, dnde y cmo se debe llevar

a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y cmo debe controlarse y

registrarse.


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Proceso.Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de

entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones,

equipos, tcnicas y mtodos.

Requerimientos humanos. Finalmente, es usual reunir informacin con respecto a los

requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades con los que

se relaciona (educacin, capacitacin, experiencia laboral, etc.), as como los atributos

personales (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses, etc.) que se requieren

(Dessler, 2000).

Sistema. Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para

implantar una gestin determinada, como por ejemplo la gestin de la calidad, la gestin del

medio ambiente o la gestin de la prevencin de riesgos laborales. Normalmente estn

basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de

herramienta de gestin en el aseguramiento de los procesos.

Subprocesos. Son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resultar til

para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro

de un mismo proceso.

Talento Humano.Es la actividad humana en el cual intervienen factores como conocimientos,

esfuerzo, experiencia, capacidad, intereses, aptitudes, habilidades del personal de una

organizacin.


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6. OBJETIVOS

6.1 OBJETIVO GENERAL

Proponer un sistema y procedimiento de evaluacin del desempeo del personal

operativo de la empresa Molinera Inca S.A.- Planta Molino Trujillo, basado en

competencias, que permita obtener informacin para la toma de decisiones; mejorando

con ello el funcionamiento de la organizacin.

6.2OBJETIVOS ESPECFICOS

Analizar la situacin actual de los procesos de evaluacin.

Identificar los factores a medir en la evaluacin de desempeo del personal operativo.

Disear un modelo de evaluacin de desempeo.


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7. DESARROLLO

7.1METODOLOGA

7.1.1 VARIABLES

VARIABLE INDEPENDIENTE INDICADORES

Sistema de Evaluacin Formularios,Evaluaciones.etc

VARIABLE DEPENDIENTE INDICADORES

Desempeo Laboral Motivacin, Rendimiento, clima laboral

7.1.2 MTODOS

Especficos

Permite acceder al conocimiento del objeto investigado en una de sus partes, buscan lo

esencial, como por ejemplo: la experimentacin, la observacin, el anlisis, los procesos

matemticos, etc.

Analticos

El anlisis consiste en la desmembracin de un todo en sus componentes, trata de descubrir

las causas, la naturaleza y los defectos de un fenmeno descomponindolos en sus

elementos.

Inductivos

De hechos particulares se llega a conclusiones generales. Va del grado mayor de

conocimientos a otro menor.

Se relaciona con la experimentacin, las experiencias vividas en un fenmeno pueden

integrarse a la teora, la cual los acepta o rechaza.

Modalidad eminente emprica de investigacin que parte de la observacin de un fenmeno

para, mediante la bsqueda de agrupacin de semejanzas, formular conclusiones de valor

general.


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7.1.3 POBLACION Y MUESTRA

POBLACION

La poblacin motivo de esta investigacin est conformada por el total de 110 trabajadores

de todos los niveles del personal que labora en la empresa. Habiendo seleccionado por

naturaleza de su actividad y por su inters en esta tcnica de evaluacin de desempeo de la

planta molino Trujillo.

MUESTRA

La muestra utilizada de la fuerza laboral en la presente investigacin, est conformada por el

personal operativo de la empresa MOLINERA INCA S.A.- Planta Trujillo. Siendo dicha muestra

el orden de 33 trabajadores, clasificados en tres categoras: Profesional, Tcnicos y operarios.

DETERMINACION DE LA MUESTRA DE MOLINERA INCA

REA N DE TRABAJADORES

Jefe de Produccin 1

Supervisor de Operaciones 2

Coordinador de Molino 3

Jefe Cilindrista 3

Jefe Silero 3

Jefe de Empaque 3

Cilindrista 3

Silero 3

Operario de limpia 3

Operario Cilindrista 3Operario Silero 3

Operario ensacador 3

Total 33


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7.1.4 TECNICAS E INSTRUMENTOS, FUENTES E INFORMANTES

TCNICAS DE RECOPILACIN DE LA INFORMACIN

Las principales tcnicas que se utilizaran en la presente investigacin son:

Cuestionarios: dirigidos a los jefes.

Guas de observacin a los jefes, supervisores y personal operativo.

Anlisis documental.

INSTRUMENTOS

Los principales instrumentos que se aplicarn en las tcnicas son:

Encuestas

Entrevista


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8. ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS

Se realizar en forma detallada las diferentes unidades de anlisis en base a los cuadros de datos

procesados y grficos.

ANLISIS CUALITATIVO

Visita de campo

Entrevista a expertos

Observacin directa

ANLISIS CUANTITATIVO

Resultados de encuestas

Indicadores

La informacin obtenida se tabul en forma simple y porcentual, se analiz en forma cualitativa y

cuantitativa.

La tabulacin comprende los resultados obtenidos de todas y cada una de las preguntas contenidas

en las encuestas dirigidas a los jefes y personal operativo de la empresa, con el fin de establecer un

diagnstico y las competencias para evaluar el desempeo del personal de la misma.


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8.1 ENCUESTAS DIRIGIDAS A LOS JEFES

TABULACIN DE DATOS

Pregunta 1: Indique el departamento o seccin a su cargo.

Objetivo:Conocer las diferentes jefaturas existentes en Molinera Inca Trujillo.

Porcentaje Frecuencia

Jefe de Produccin 7% 1

Supervisor de Operaciones 13% 2

Coordinador de Molino 20% 3Jefe Cilindrista 20% 3

Jefe Silero 20% 3

Jefe de Empaque 20% 3

Total 100% 15


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Pregunta 2:Cada cunto tiempo evalan al personal?

Objetivo:Conocer la periodicidad con que se realiza la evaluacin al personal.


3 meses 20% 3

6 meses 13.3% 2

Un ao 66.7% 10

Otro 0% 0

Total 100% 15

Comentario: Un alto porcentaje de los jefes encuestados manifiestan que el tiempo promedio

transcurrido para realizar la evaluacin al personal es de un ao, lo cual se considera aceptable

tomando en cuenta los gastos administrativos.


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Pregunta 3:Qu mtodo utilizan para evaluar al personal?

Objetivo: Identificar cul es el mtodo que se utiliza para la evaluacin del personal y si los jefes

tienen conocimiento del mismo.


Por puntos 60% 9

Evaluacin 360 13% 2

Por competencias 7% 1

Escala Grfica 7% 1

No sabe 13% 2

Total 100% 15

Comentario:En su mayora, los jefes manifiestan que para evaluar al personal se utiliza el mtodo por

puntos, el cual es desconocido por un buen nmero de jefes, lo cual resulta preocupante ya que

debera existir un conocimiento claro de la metodologa utilizada, para obtener una mayor

objetividad dicha evaluacin.


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Pregunta 4:Considera que el mtodo es el adecuado para evaluar al personal?

Objetivo:Conocer el criterio sobre la efectividad del mtodo utilizado para evaluar al personal.


SI 60% 9

NO 27% 4

NR 13% 2

Total 100% 15

Comentario:existe mucha contradiccin entre las respuestas brindadas por los jefes encuestados en

relacin a que el mtodo utilizado por la empresa sea el adecuado, ya que mientras un 60%

manifiesta que es afirmativo, un 40% opinan lo contrario por temor o por desconocimiento no

respondieron a esta pregunta.


63/99

Pregunta 5:Antes de realizar la evaluacin lo capacitan para que la evaluacin sea objetiva?

Objetivo: Conocer si la institucin lleva a cabo un plan de capacitacin previo al desarrollo del

proceso de evaluacin del personal.

Comentario:Resulta difcil establecer si en realidad hay una capacitacin previa al desarrollo de la

evaluacin del personal, ya que las respuestas brindadas estn divididas, y por lo tanto en MOLINERA

INCA S.A. no existe una capacitacin uniforme para que los jefes puedan realizar una evaluacin

objetiva del personal.


SI 47% 7

NO 40% 6

NR 13.3% 2

TOTAL 100% 15


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Pregunta 6:Le hace saber al personal a su cargo el nivel de satisfaccin de su desempeo?

Objetivo:Determinar si los jefes informan al personal el resultado de su evaluacin para lograr un

equilibrio entre la opinin del jefe y el punto de vista personal.


SI 53% 8

NO 40% 6

NR 6.7% 1

100% 15

Comentario: El informar al personal los resultados obtenidos es una prctica realizada por todos

los jefes, ya que solamente un 53% de ellos lo hacen.


65/99

Pregunta 7:Capacitan al personal de acuerdo a las deficiencias que la evaluacin?

Objetivo:Conocer si existe algn plan de capacitacin a partir de los resultados de la evaluacin de

desempeo realizada.


SI 67% 10

NO 33% 5

NR 0% 0

TOTAL 100% 15

Comentario:Un 67% de los encuestados coincide en que si existe un plan de capacitacin despus de

los resultados obtenidos en la evaluacin del desempeo, de tal forma que se pueda mejorar algunos

aspectos a travs de la retroalimentacin.


66/99

Pregunta 8: Considera que la empresa proporciona los materiales e instrumentos necesarios al

personal para el buen desempeo de sus labores?

Objetivo: Conocer el criterio de los jefes, referente al desempeo de las labores del personal en

relacin a los materiales e instrumentos que se les ha sido asignado.


SI 93.3% 14

NO 6.7% 1

NR 0% 0

TOTAL 100% 15

Comentario: En su gran mayora se constat los jefes consideran que el personal si posee los

materiales e instrumentos necesarios para el buen desarrollo de sus labores, sin embargo, un jefe

expresa un desacuerdo al respecto , lo cual representa una oportunidad de mejora para la institucin.


67/99

Pregunta 9:En su seccin o departamento Trabajan en conjunto en otras reas?

Objetivo:Pregunta de rigor para establecer si el encuestado est siendo objetivo con las respuestas,

ya que debe existir interaccin con otras reas para el desarrollo de las actividades.


SI 93.3% 14

NO 6.7% 1

NR 0% 0

TOTAL 100% 15

Comentario: Se constat en un 93% la objetividad con que se est completando el cuestionario

utilizado para este fin, ya que solo un jefe afirmo no trabajar en conjunto con otra rea.


68/99

Pregunta 10:Si su respuesta es afirmativa con cuntas secciones o departamentos se relaciona?

Objetivo:Complementar la pregunta anterior para conocer con cuntas reas internas en promediose relacionan los diferentes departamentos o seccin de MOLINCA- Trujillo.

ALTERNATIVAS Porcentaje Frecuencia

2 20.0% 3

4 6.7% 1

5 13% 2

7 53% 8

8 7% 1Total 100% 15

Comentario:En general, cada rea tiene relacin con al menos 2 departamentos ms, lo cual implica

que debe existir un buen trabajo en equipo para cumplir con los objetivos institucionales.


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Pregunta 12: Define metas para su departamento y las comunica a sus empleados manifestando que

es lo que espera de ellos?

Objetivo:Conocer si existe una buena comunicacin jefe-colaborador sobre el trabajo a desarrollar.


SI 80.0% 12

NO 13.3% 2

NR 7% 1

TOTAL 100% 15

Comentario:La definicin de metas es escalada hacia los colaboradores para que conozcan lo que se

espera de ellos, de acuerdo a los resultados obtenidos, sin embargo, un mnimo porcentaje no est

bajo el mismo lineamiento, lo cual debe corregirse para que haya una estandarizacin de criterios

sobre el tema.


71/99

Pregunta 13: Cundo es necesario modifica los procesos o sus propios mtodos para conseguir

mejorar el desempeo del personal?

Objetivo: Conocer si a nivel de jefaturas existe flexibilidad en cuanto a cambiar los mtodos de

trabajo si los resultados no son los deseados.


SI 80.0% 12

NO 13.3% 2

NR 7% 1TOTAL 100% 15

Comentario:Se constat que en cuanto a la modificacin y mtodos de los procesos, el 80% de los

trabajadores estn de acuerdo con los cambios de estos, y as se pueda lograr un mejor desempeo

en cuanto a sus funciones que realizan.


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Pregunta 14:Qu tipo de clientes atiende en su rea de trabajo?

Objetivo: Conocer a quienes les brinda atencin el rea del jefe que se est encuestando.


Interno 93% 14

Externo 0% 0

Ambos 7% 1

TOTAL 100% 15

Comentario:En general, las diferentes reas de la empresa brindan servicios a clientes internos, o

sea, colaboradores de la misma empresa que desempean sus labores en otras reas, lo cual implica

que debe existir un buen clima laboral que conlleve a un trabajo en equipo para el logro de los

objetivos.


73/99

Pregunta 15:Establece polticas, objetivos y metas en su departamento o seccin?

Objetivo:Conocer si existen lineamientos organizacionales claros en cada departamento o seccin de

MOLINCA- Trujillo.


Interno 87% 13

Externo 13% 2

Ambos 0% 0

TOTAL 100% 15

Comentario: Los departamentos tienen lineamientos organizacionales, como los son polticas,

objetivos y metas, ya que desarrollan actividades encaminadas a la produccin, para lo cual existen

promedios mnimos de cumplimiento.


74/99

Pregunta 16:Cada cunto revisa el desempeo de los colaboradores, por su propia cuenta?

Objetivo:Conocer el tiempo promedio durante el cual los jefes realizan una revisin de la evaluacin

del desempeo, para conocer el grado de avance en relacin a los resultados previos obtenidos.


Mensual 27% 4

Trimestral 0.0% 0

Semestral 33.0% 5

Otros 40% 6total 100% 15

Comentario:En su mayora los jefes solamente realizan la revisin del desempeo del personal hasta

el momento de realizar nuevamente el proceso de evaluacin de desempeo, que generalmente es

desarrollado cada ao de acuerdo a los resultados obtenidos en la pregunta 2.


75/99

Pregunta 17:Se evalan aspectos relacionados al desarrollo de sus actividades?

Objetivo:Determinar si la institucin considera el grado de efectividad en el desarrollo de las labores.


SI 93% 14

NO 7% 1

NR 0.0% 0

TOTAL 100% 15

Comentario:Casi en su totalidad, los jefes estn conscientes que si existe un indicador para medir la

efectividad mostrada en el desarrollo de las actividades laborales.


76/99

Pregunta 18:Evalan el aporte que usted hace a travs de sus ideas para el mejoramiento de las

actividades de su rea?

Objetivo:Conocer si se evala de alguna forma la proactividad a travs del aporte de ideas.


SI 87% 13

NO 13% 2

NR 0.0% 0

100% 15

Comentario:La mayora de los jefes estn conscientes que el aporte que ellos hacen a travs de sus

ideas es tomado en cuenta a la hora de realizar un proceso de evaluacin, sin embargo, existe un

porcentaje mnimo que expres que sus ideas no son tomadas en cuenta.


77/99

Pregunta 19:Se evala la capacidad de razonamiento ante situaciones que requieren que aplique su

criterio?

Objetivo:Conocer si se evala la capacidad de toma de decisiones de los jefes.


SI 87% 13

NO 13% 2

NR 0.0% 0

Total 100% 15

Comentario:La mayora de los jefes consideran que si se evala su capacidad de toma de decisiones

en momentos que sea necesario, solamente 2 de ellos opinan lo contrario.


78/99

Pregunta 20:Se evala el cumplimiento de objetivos establecidos para su rea?

Objetivo: Conocer si el nivel de cumplimiento a los objetivos institucionales es evaluado para los

jefes.


SI 87% 13

NO 13% 2

NR 0.0% 0

Total 100% 15

Comentario: Como en respuestas anteriores, existe un 87% de jefes que consideran que si se evalael cumplimiento de los objetivos, que representan la gran mayora, mientras que un 13% opina locontrario.


79/99

8.2 ENCUESTAS DIRIGIDAS AL PERSONAL OPERATIVO

Pregunta 1: Indique el departamento o seccin al que pertenece.

Objetivo:Conocer la distribucin del personal en las diferentes reas.


Recepcin y Almacenamiento 22% 4

Molienda 34% 6

Empaque 22% 4

Almacn de PT 11% 2

NR 11% 2

Total 100% 18

Comentario: Se identific la distribucin de los empleados en las diferentes reas teniendo el mayornmero de empleados en el departamento de molienda.


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Pregunta 2:Existe un Programa de capacitacin para el personal que labora en la institucin?

Objetivo: Conocer de la existencia de un programa especfico destinado a las capacitaciones del

personal.


SI 83% 15

NO 11% 2

NR 6.0% 1

TOTAL 100% 18

Comentario:Un 83% de los colaboradores conoce de la existencia de un programa de capacitaciones

para personal, sin embargo, un 11% no lo conocen, esto podra ser porque su jefe inmediato no se los

ha dado a conocer, adems tenemos que un 6% no respo

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