ESTRATEGIAS CUANDO SE DOMINA LA SUPERIORIDAD

Un hombre verdaderamente sabio

suele parecer poco ingenioso.

Dicho chino

Hacerse el tonto sin dejar

de ser listo

Jia chi bu dian

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LAS PERSONAS más inteligentes no dejan ver siempre lo

inteligente que son. Las personas menos listas que piensan que son

muy listas suelen actuar temerariamente, cuando sería más sabio

hacerse el tonto mientras esperan su hora propicia. Ésta es la

lógica que se halla tras “hacerse el tonto sin dejar de ser listo”.

Esta idea se refleja en el hexagrama 3 del I Ching (El Libro de las

Mutaciones), que significa avanzar despacio, lo que implica que

cualquier movimiento hacia adelante debe ser hecho solamente

después de considerarlo cuidadosamente.

“Hacerse el tonto sin dejar de ser listo” actúa sobre la base de la

interacción ying-yang entre movimiento y calma, secreto y

apertura, acción y reacción. De acuerdo con la enseñanza de Sun

Zi de que “ cuando uno es fuerte, debe fingir ser débil”, es un

método para hacer que el adversario nos subestime.

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Institute of Industrial

Engineers, Más allá de

la reingeniería: tácticas

de supervivencia para el

siglo XXI, Ed. CECSA,

México 1996, páginas 3-

34.

“MAS ALLA DE LA

REINGENIERIA: TACTICAS DE

SUPERVIVENCIA PARA EL

SIGLO XXI”

JAMES CHAMPY Y MICHAEL

HAMMER

• Es uno de los padres de la "buzzword" de los últimos tres años. Con un ex-colega

de la empresa, Michael Hammer, James Champy escribió, en 1993, el libro que

desencadenó una nueva ola de consultoría y provocó una revolución en la gestión

empresarial, cuyo balance no es, todavía, totalmente concluyente a pesar de que se

multiplicaron los "surveys" sobre el estado de su aplicación.

• Como se sabe, Champy quedó impresionado por los resultados globales de dos años

de experimentación de la "reingeniería" en la práctica y resolvió escribir un nuevo

libro a inicios de este año, ahora sin su compañero, el cual, a su vez, meses más

tarde, publicaría también su testimonio. La crítica americana se preguntó sobre este

"divorcio", pero pronto los dos aclararon, en un frente-a-frente en el "The Wall

Street Journal", que se trataba de una "separación amigable" y que cada uno

seguiría, de ahí en adelante, su camino.

¿Qué es la reingeniería de Procesos de Negocios?

Es la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para

lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño y criticas contemporáneas tales como

costo, calidad, servicio y rapidez. Consideremos las cuatro palabras claves de esta definición:

1. Fundamental: Un negocio debe de responder la más fundamental de las interrogantes:

¿Por qué hacemos lo que hacemos?

¿Por qué lo hacemos como lo hacemos?

2. Radical: La reingeniería de procesos busca reinventar los negocios no mejorarlos.

Requiere llegar a la raíz de las cosas y rediseñar a ese nivel.

3. Dramática: Se refiere a la consolidación de mejoras importantes y no a un cambio gradual.

4. Procesos: (definición: un proceso de negocios consiste en un conjunto de actividades que

toma una entrada de información y crea una salida de valor para clientes), el supuesto de la

ingeniería de procesos implica comprender lo que los clientes necesitan y diseñar un sistema

de negociaciones que comience con una hoja en blanco.

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CECSA, México 1996, páginas 3-34.

Ejemplo:

BRECHAS DE CI&OM LCGM, OBJETIVOS DEL PROYECTO

•Los requerimientos del cliente se deben procesar por completo con un solo

contacto.

• Los clientes deben de tener acceso inmediato a la información sobre

productos y servicios.

• Los representantes de ventas deben ser capaces de dedicar su tiempo a

hacer prosperar al negocio y no a resolver problemas de CI&OM.

MARCO DE LA METODOLOGÍA DE KODAK

• La metodología se debe fundamentar en los conceptos de reingeniería de procesos del

Dr. Michael Hammer

• La metodología debe adaptarse a una amplia variedad de situaciones.

• El proveedor debe difundir la metodología independiente de los servicios de consultoría.

Después de trabajar con la metodología durante más de un año, kodak ha alcanzado los

beneficios que esperaba al comprar y no al inventar. Dichos beneficios consistían en:

• Reducir de fracaso del proyecto mediante el uso de una metodología probada;

•Institute of Industrial Engineers, Más allá de la reingeniería: tácticas de supervivencia para el siglo XXI, Ed.

CECSA, México 1996, páginas 3-34.

• Minimizar los costos de desarrollo, capacitación e inicio del proyecto;

• Minimizar los costos de los asesores externos;

• Proporcionar beneficios más tempranos al iniciar los proyectos rápidamente; y

• Establecer una relación para mejoras graduales de metodologías.

“El poder de la metodología de la reingeniería de procesos no reside en la aplicación

de alguna nueva “bala de plata”, si no en la manera en que conjunta técnicas conocidas,

con frecuencia en una manera nueva y siempre con un objetivo más audaz.”

La metodología de la reingeniería de procesos se fundamenta en dos

modelos: la rueda del cambio global y el marco de referencias. La rueda del

cambio global se fundamenta en el “Diamante del sistema de negocios”.

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CECSA, México 1996, páginas 3-34.

Trabajos y estructuras organiza-cionales

Creencias y Compor

tamientos

Clientes

y sus

Necesidades

Sistemas de administración

Procesos de negocios

Cultura

En este Diamante Hammer describe los cuatro elementos que componen un sistema completo de negocios:

Los procesos de negocios

Los trabajos y la estructura

organizacional.

Los sistemas de administración

Las creencias y

comportamientos.

Este diamante describe como y

por que se presentan los cambios

en una organización.

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CECSA, México 1996, páginas 3-34.

MARCO DE REFERENCIA RESUMIDO

FUERZAS QUE IMPULSAN A LA REINGENIERIA

INICIACION DEL

PROYECTO

COMPRENSION DEL PROCESO

DISEÑO DE NUEVOS

PROCESOS

TRANSICIÓN DEL NEGOCIO

PERCEPCIONES Y

EVALUACION DE

LAS NECESIDADES

DEL CLIENTE

PARTICIPACION Y

OPERACIÓN DE LA

ESTRATEGIA DEL

NEGOCIO

PERCEPCION Y

EVALUACION DE

LAS METAS DE LOS

COMPETIDORES

DESARROLLAR UN

PATROCINIO

PROYECTO DEL

ALCANCE Y

ESCALA

FORMAR EL COMITÉ

DE EVALUACION

CREAR Y REVISAR

EL PLAN DEL

PROYECTO

IDENTIFICAR AL

LIDER DEL EQUIPO

BPR

FORMAR EL EQUIPO

DE BPR

REALIZAR EL

MODELADO DEL

PROCESO DEL ALTO

NIVEL

CATEGORIZAR LOS

SUBPROCESOS

DETERMINAR EL

ALCNACE PARA EL

REDISEÑO

IDENTIFICAR AL

DUEÑO DEL PROCESO

REVISAR LAS

ALTERNATIVAS

TÉCNICAS DE

IMPLANTACIIÓN

DISEÑAR NUEVOS

PROCESOS DE

NEGOCIOS

HACER

PROTOTIPOS DE

LOS PROCESOS

IDENTIFICAR LOS

REQUERIMIENTOS

DE APOYO

IDENTIFICAR LAS

ÁREAS PARA LAS

PRUEBAS PILOTO

CONSTRUCCIÓN/ MODIFICACIÓN DE

LA INFRAESTRUCTURA

CREAR UN PLAN

MAESTRO DE IMPLANTACIÓN

IMPLANTAR LA PRUEBA PILOTO

IMPLANTAR LOS

NUEVOS PROCESOS A LO LARGO DEL

NEGOCIO

NECESIDAD DEL

CAMBIO

PLAN DEL PROYECTO OBJETIVOS DISEÑO RESULTADOS

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO (Recursos humanos, comunicaciones, educación/capacitación, desarrollo organizacional

2 – 4 meses 2 – 3 meses 3 – 4 meses 3 – 6 meses

Desde la formación del equipo hasta los resultados iníciales: 12 meses o menos

El segundo modelo de implantación es el del Marco Referencia Resumido, este captura todas las actividades que

han probado contribuir al éxito del proyecto, esta metodología proporciona:

La estructura para un proyecto completo.

Técnicas útiles para el desempeño de las actividades

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para el siglo XXI, Ed. CECSA, México 1996, páginas 3-34.

INICIACIÓN DEL PROYECTO

El éxito en la iniciación de un proyecto resultan claves todos los aspectos del

proyecto de reingeniería terminarían en falsos comienzos, frustraciones, e incluso en

abandono del proyecto:

Los objetivos de la fase de iniciación del proyecto son:

• Garantizar que las fuerzas que conducen el proyecto de reingeniería se encuentra en su

lugar y se entiende bien.

• Desarrollar un caso para la acción para el cambio que se fundamenta en los síntomas

que afectan a la organización o en las oportunidades que existen para obtener una ventaja

competitiva sostenible;

• Identificar el alcance y la escala del proyecto, incluyendo los procesos, las

organizaciones funcionales, las líneas de producto, las unidades de negocios y geográficas

involucradas;

• Identificar a los jugadores clave en la estructura de gobierno del proyecto, incluso al:

promotor ejecutivo, el campeón del proceso, el comité directivo y el líder del equipo,

quienes, en conjunto, impulsarán el cambio y ayudarán a su implantación; y

• Desarrollar un plan de proyecto que contemple los requerimientos de tiempo y de

recurso.

METODOLOGÍA DE LA REINGENIERIA DE KODAK

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para el siglo XXI, Ed. CECSA, México 1996, páginas 3-34.

FUERZAS QUE CONDUCEN A LA REINGENIERÍA

Según Hammer y Chapy (1993), existen tres factores fundamentales que

impulsan a una empresa a iniciar un proceso de reingeniería:

1. La empresa ya ha chocado contra la pared y debe aplicar reingeniería o morir.

2. La empresa se da cuenta de que pronto chocará contra la pared y se ve

obligada a iniciar un proceso de reingeniería para evitar un choque de frente.

3. La empresa desea construir un motor más grande, con lo cual hace más difícil

escalar a los competidores.

Kodak ha iniciado proyectos de reingeniería por las tres razones anteriores,

pero en todos los casos, la razón fundamental para hacerlo ha sido el cliente.

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CECSA, México 1996, páginas 3-34.

CI&UM LCGM: CONDICIONES PARA LA ACCIÓN

DESARROLLO DE LAS CONDICIONES PARA LA

ACCIÓN

El equipo de BPR hará una aportación para el proyecto, esta

es la base sobre la que desarrollará ideas y evaluará el éxito

final del prototipo y del piloto. Debe transmitir dos mensajes

clave:

1. Esta es la manera como nos vemos a los ojos de nuestro

cliente; y

2. Esto es en lo que nos debemos convertir.

3.Un caso eficaz para la acción debe comprender seis elementos

fundamentales:

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CECSA, México 1996, páginas 3-34.

1) En el contexto del negocio se resume lo que se ha modificado en el ambiente.

El mercado de gráficas comerciales se ha vuelto cada vez más competitivo. El crecimiento se ha reducido a 1% anual, lo que ha originado una batalla para poseer a los clientes existentes. Esto ha provocado presiones de precios en toda la cadena de proveedores de la industria y

ha reducido los márgenes para proveedores como nosotros.

2) En el problema de negocios se explica la fuente de las preocupaciones de las organizaciones.

Los problemas en la gestión de pedidos de clientes se resuelven con lentitud y provocan una importante intervención de la fuerza de ventas. Esto reduce el tiempo que tienen para seguir

nuevas pistas e ingresos por crecimiento.

3) En demanda del mercado se describe la manera en que las expectativas de los clientes exigen nuevas habilidades de desempeño.

Los clientes esperan una fuente perfectamente confiable de suministros con entregas rápidas y ninguna cancelación. Aun más, cada cliente desea que el proveedor considere el conjunto de sus necesidades y le proporcione soluciones integradas.

•Institute of Industrial Engineers, Más allá de la reingeniería: tácticas de supervivencia para el siglo XXI, Ed.

CECSA, México 1996, páginas 3-34.

4) En la sección de diagnostico se explican las razones por las que las capacidades y los procesos de negocios actuales son incapaces de satisfacer las nuevas demandas del mercado.

Nuestros actuales procesos de negocios se diseñaron en un momento en que la industria de las gráficas estaba creciendo y la mayor parte de los clientes tenía necesidades similares. los clientes de hoy tienen requerimientos únicos y nuestros procesos obstaculizan nuestra capacidad de satisfacerlos en forma eficaz.

5) El costo de la inactividad advierte sobre las consecuencias de continuar con lo establecido.

Si se sigue en el camino en que se está se terminará por tener una participación reducida en un mercado de decadencia. Si hemos de ganar a largo plazo, debemos tomar participación del mercado de nuestros competidores.

6) Finalmente las condiciones deben comprender dos o tres objetivos cuantitativos de gran alcance que debe alcanzar la empresa que se somete a un proceso de reingeniería. como es obvio, para que estos objetivos sean creíbles, se deben de los hechos que se describen en los cinco apartados anteriores.

Debemos proporcionar a nuestros clientes acceso inmediato a la información sobre productos y servicios. Los requerimientos del cliente se deben procesar por completo a través de un solo contacto. Debemos reducir en 679 el tiempo del ciclo para a completar el pedido de un cliente y aumentar en 300 los pedidos que se terminaron a través de una sola visita del contacto con el cliente.

CI&UM LCGM: CONDICIONES PARA LA ACCIÓN

•Institute of Industrial Engineers, Más allá de la reingeniería: tácticas de supervivencia para el siglo XXI, Ed.

CECSA, México 1996, páginas 3-34.