w w w . s o y m i c o a c h . c o m

Página 1

De cómo convertir el arte

de la venta en ciencia.

Jorge Gutiérrez Costas

w w w . s o y m i c o a c h . c o m

Página 2

¿Vender es un arte o una ciencia?

La ciencia es la parte del conocimiento humano que se dedica a establecer con precisión relaciones de causalidad.

Trata de encontrar los vínculos entre causas y efectos, y establecer las condiciones necesarias para que un hecho pueda repetirse.

El arte es la aptitud para hacer cosas agradables, es una condición humana personal, que pudiendo o no involucrar

conocimientos previos, tiene aptitud para generar hechos nuevos.

No es posible prever si algo va a ser artístico a priori, del arte no se conoce su causa, se conocen sus efectos. Pero si tiramos una piedra al aire sabemos que caerá debido a la Ley de Gravedad.

Si consideramos la venta como un arte: entonces es innato, se

pueden aprender las técnicas pero su conocimiento no te transforma en artista y por lo tanto no tiene sentido trabajar en planes

sistemáticos de mejora.

Si vender es una ciencia la situación cambia radicalmente, la ciencia analiza la realidad, crea modelos matemáticos para representarla y

la hace previsible Se pueden entender, aprender y generalizar los métodos dentro de una organización con resultados medibles y

garantizados.

En realidad la venta no es 100% un arte o una ciencia, es un mix de ambas cosas. Podemos estructurar el proceso de la venta y entrenar

las habilidades necesarias pero siempre quedaran variables que no controlamos totalmente y que afectaran al resultado. Es ahí donde

los artistas de la venta marcan las diferencias porque tienen un conjunto de habilidades perfectamente alineadas con las

necesidades del mercado: hacen cosas que los vendedores mediocres no hacen.

Las organizaciones pueden crear “ventaja competitiva” aumentando sistemáticamente el porcentaje de ciencia que

tiene su proceso de venta.

Objetivos de este documento:

Analizar la importancia de tener un proceso de venta perfectamente

definido, monitorizado y de conocer las habilidades claave que que ha de tener

el equipo de ventas.

Desarrollar de un modelo de análisis

estratégico y mejora continua del desempeño de vendedor.

Ver en detalle un modelos de prceso de venta y las habilidades necesarias

para ponerlo en practica con éxito.

“Self Coaching” como herramienta de implemetar el modelo y matenerlo vivo mediante un plan de mejora constante.

w w w . s o y m i c o a c h . c o m

Página 3

La dirección de ventas como ventaja competitiva.

Después de 4 años de crisis, las organizaciones ya han recortado su estructura hasta hacerla lo más eficiente

posible. Hoy el reto es mejorar significativamente los resultados con el mínimo posible de inversión económica. Esto nos obliga a maximizar la inversión en “horas y neuronas” para mejorar el rendimiento del equipo comercial.

La dirección de Ventas está obligada a mejorar el proceso de la venta, dirigir los esfuerzos de toda la organización

hacia la máxima productividad en ventas y alinearla perfectamente con la estrategia de la compañía.

Dentro de ésta línea de trabajo gestionar el “Cómo vendemos” es una pieza clave. Esto supone:

1. Definir el proceso de venta que da mejores resultados en nuestro caso particular y que ha de ser parte

fundamental de nuestra estrategia comercial. Pensando en los resultados que queremos obtener a corto, medio y largo plazo. (Sistema de captación de clientes, Planificación comercial / Plan Account, Estrategia y

táctica por canales / tipo de cliente / zonas geográficas, estructura de la visita, argumentario de ventas,

catálogo de medios a disposición del comercial, fidelización de clientes, servicio postventa, sistemas de control, planes de formación)

2. Definir el paquete de habilidades necesarias. Listar las habilidades necesarias para gestionar con éxito el proceso de venta definido.

3. Monitorizar claramente las variables que afectan a nuestro modelo y a los resultados que esperamos: cómo y quién las mide, frecuencia, cuáles son los

objetivos, cómo las comunicamos. 4. Integrar. Valorar a cada miembro del equipo y definir una estrategia para

adaptarlos al proceso de venta definido mediante planes grupales y personalizados de mejora.

5. Seguimiento del grado de adaptación de cada comercial al modelo. Definir con qué frecuencia vamos a medir la evolución de cada comercial y que medidas de

refuerzo / corrección vamos a implementar. 6. Revisión periódica del modelo para mantenerlo siempre adaptado a la realidad del mercado. Es importante

mantener alineado el plan de retribución variable.

Medimos las actividades

y los resultados, los transformamos en varia-

bles cuantitativas que pueden ser medidas y monitorizadas.

w w w . s o y m i c o a c h . c o m

Página 4

Modelo de venta orientado al cliente.

El modelo ha de estar orientado al cliente, adaptado a

la complejidad que tenga el sector y ayudar al vendedor a evolucionar mejorando sus resultados.

A continuación trabajaremos sobre un modelo de alta

efectividad y adaptable a las especificidades de cada organización.

Este proceso consta de 6 grupos de habilidades:

1. Análisis de necesidades. El objetivo es entender profundamente las necesidades y la

realidad del Cliente, entender como nos afecta el Entorno y entender los objetivos, estrategias,

oportunidades y limitaciones de la Compañía. 2. Planificación. Definir objetivos, estrategias, planes de acción y medios pensando a corto medio y largo

plazo.

3. Influencia / Persuasión. Habilidades de liderazgo, comunicación, empatía y seducción necesarias para una gestión efectiva y transformadora en el cliente

4. Negociación. Dominio de las herramientas y hábitos que permiten liderar negociaciones complejas y sometidos a un alto nivel de presión logrando situaciones Gano – Ganas. Transformando cada contacto con

el cliente en parte de un proceso con objetivos de corto y largo plazo. 5. Seguimiento. Garantizar un servicio postventa adecuado al tiempo que se controla el cumplimiento de los

pactos. Seguimiento del cliente anticipando sus próximas necesidades y evaluación de la gestión realizada como parte del plan de mejora continua.

6. Eficiencia personal. Correcta gestión del tiempo, de las prioridades y la auto-motivación. Saber dirigir reuniones y dominar las herramientas informáticas que tiene a su disposición.

Modelo de venta orientado al cliente

w w w . s o y m i c o a c h . c o m

Página 5

Niveles de evolución dentro del modelo de Venta.

Una vez definido el proceso de venta y las habilidades implicadas necesitamos saber el nivel de adaptación de cada

miembro del equipo.

Utilizaremos un modelo en cuatro etapas con los elementos básicos de la gestión de clientes en un entorno competitivo. (Ver ilustracion2)

En el eje vertical “Clientes” vemos una escala que comienza

con el vendedor centrándose sobre todo en el producto, evoluciona prestando atención a los problemas y

oportunidades en el negocio del cliente, genera relaciones profundas con las personas clave del cliente y por último

crea alianzas con el cliente para desarrollar el negocio de forma ventajosa para ambos.

En el eje horizontal vemos como gestiona la situación

competitiva, generando barreras de producto y servicio, de posicionamiento, barreras mediante la relación y acuerdos de

colaboración. En el último nivel entiende la estrategia de la competencia y alinea la suya con la del cliente para asegurar

la relación a largo plazo.

Este modelo muestra como la Dirección Comercial avanzada es una ciencia que se puede entender, administrar, escalar y

optimizar para maximizar los resultados.

Sabemos que los mejores vendedores, los artistas, hacen cosas que la mayoría de los vendedores no hacen.

Ilustración 1: Holden Four Stage Model of Sales Proficiency,

w w w . s o y m i c o a c h . c o m

Página 6

Basados en este modelo podemos definir 4 etapas e identificar los patones de cada una de ellas:

Podemos medir las variables clave de cada etapa y hacer una autoevaluación, una evaluación de de cada miembro del equipo y de la organización en su conjunto.

Se podrá definir con precisión cuáles son las actividades y comportamientos que se observan, cual es su causa y

describirlos en un lenguaje que entienda toda la organización.

A continuación vemos que actividades de “Modelo de venta orientado al cliente” realizaría un vendedor según su grado de evolución.

Recogedor de pedidos.

Vendedor de soluciones.

Vendedor competente.

Vendedor Asesor

w w w . s o y m i c o a c h . c o m

Página 7

Recogedor de

pedidos Vendedor de soluciones

Vendedor competente Vendedor Asesor

Análisis de

Necesidades

Centrado en sus

necesidades.

Conoce las necesidades

de su cliente y las políticas de su empresa.

Conoce las condiciones de la competencia.

Conoce posibilidades de

sinergia entre cliente y empresa. Prevee como el entorno le

puede afectar. Conoce la estrategia de la

competencia.

Entiende la estrategia del cliente.

Analiza nuevas posibilidades de sinergia cliente - empresa. Entiende necesidades de sus

interlocutores y busca alinearlas. Capaz de anticipar planes de la

competencia

Planificación Planifica el pedido.

Planifica visitas de la semana

Planifica 1 - 2 meses. Planifica visitas del

trimestre. P&L operación.

Planifica el año. Planifica por canales.

Estrategia de precios. Planifica tiempo para prospección y post venta.

P&L Cliente / canal

Planifica estrategias de relación y fidelización.

Política de precios como estrategia, no como táctica. Planifica tiempo para lograr

objetivos de medio plazo. Estrategias de influencia

complejas. Análisis inversiones.

Influencia / Persuasión

Argumentación de producto.

Simpatía personal.

Argumentación adaptada al cliente.

Empatía y flexibilidad

Argumentación adaptada a cada interlocutor.

Alta credibilidad comercial. Habilidades de presentación y dirección de reuniones.

Líder positivo tanto en el cliente como en la empresa.

Posicionado como interlocutor válido en todos los frentes. Estrategias de influencia

sofisticadas.

Negociación Hábil en el

regateo de precios y

condiciones. Centrado en sus

intereses.

Puede hacer

negociaciones anuales con clientes pequeños

Defiende correctamente su

postura. Orientación al cliente.

Negociador hábil.

Condiciona el posicionamiento del cliente

Busca soluciones creativas. Domina los detalles del

acuerdo. Involucra la post-venta.

Estrategias sofisticadas para

condicionar el posicionamiento del cliente.

Dispone de apoyos internos dentro del cliente.

Busca soluciones innovadoras. Involucra la satisfacción de los clientes del cliente.

w w w . s o y m i c o a c h . c o m

Página 8

Recogedor de

pedidos Vendedor de soluciones

Vendedor competente Vendedor Asesor

Seguimiento Hace seguimiento del pedido.

Controla sus resultados.

Seguimiento del cliente. Evalúa sus resultados y

su gestión de ventas.

Detallado seguimiento del cliente vs plan anual. Evalúa la relación con los

interlocutores habituales. Tiene un plan de mejora

personal y lo evalúa periódicamente

Análisis sistemáticos inversión / rentabilidad del cliente. Involucra a la organización en el

seguimiento sistemático de las negociaciones y el grado de

satisfacción del cliente. Controla la satisfacción de los clientes del cliente.

Eficiencia personal

Trabaja con agenda. Adecuado nivel

de agresividad comercial.

Dominio básico de las herramientas de

la empresa.

Define prioridades a corto plazo. Es ambicioso.

Dominio profundo de la herramientas de la

empresa

Define prioridades a corto y medio plazo. Alto nivel auto motivación.

Proactivo. Domina microinformática.

Conoce en detalle las herramientas del cliente. Genera sus propias

herramientas de análisis.

Disciplinado en cumplir sus prioridades, y en la gestión del tiempo.

Transmite pasión y motiva a sus interlocutores internos y

externos. Genera organización y sistemas. Usuario avanzado de informática.

Crea sus propias herramientas de análisis.

Comparte herramientas con el cliente.

Esta tabla, adecuada a las especificidades de cada negocio, permite evaluar, asignar objetivos y planes de mejoras

tanto generales como individuales. Es una herramienta básica para orientar a todo el equipo comercial hacia el modelo de ventas estratégico de la compañía que asegura una continua mejora de resultados.

w w w . s o y m i c o a c h . c o m

Página 9

Self-Coaching como herramienta de mejora continua.

Primero hemos visto ¿Cómo queremos vender? luego qué actividades concretas supone ese modelo de ventas y

hemos diagnosticado el nivel de evolución de cada miembro del equipo, el siguiente paso es gestionar la mejora.

El Self-Coaching es un proceso estructurado de Autoevaluación y mejora continua que permite evolucionar de forma sistemática al equipo comercial:

1. Detectar conductas clave para el éxito en la

gestión. Basándose en la tabla anterior se priorizan las habilidades fundamentales para la estrategia ha

implantar. 2. Identificar nuestros puntos fuertes. Es muy

productivo hacer énfasis en trabajar sobre aquellos que son claves para la estrategia porque da mejores

resultados transformar puntos fuertes ventajas diferenciales solidas de la organización que trabajar

sobre los puntos débiles 3. Identificar los frenos. El primer paso es conseguir el

mínimo de competencia en este punto para que deje de ser un freno.

4. Cuantificar objetivos deseados y reales. “Solo se puede mejorar aquello que se mide” hay que basarse

en objetivos cuantitativos y medibles (frecuencia del

comportamiento., resultados directamente ligados,…). Es más fácil mejorar en aquello que hacemos bien

porque estamos cómodos en esa parte del trabajo y nos gusta hacerlo. Es recomendable ser ambiciosos en los puntos fuertes y poner retos estimulantes a la organización en estos puntos. En los frenos en mejor poner

objetivos de mejora razonables para construir continuamente sobre el éxito. 5. Plan de acción.

Conductas clave

Puntos Fuertes

Frenos Objetivos

Plan Acción

w w w . s o y m i c o a c h . c o m

Página 10

Plan de acción.

Ahora es el momento de pasar a la acción. En una tabla como la que se presenta a continuación se puede hacer un

diagnostico y plan de acción tanto a nivel del total equipo, para orientarlo hacia la mejora de los resultados, como individual para experimentar el primera persona las ventajas del sistema.

Conductas clave Puntos Fuertes Frenos Objetivos Plan de acción

Análisis de Necesidades

Planificación

Influencia /

Persuasión

Negociación

Seguimiento

Eficiencia

personal

Recomendaciones:

Da mejores resultados centrarse en maximizar los Puntos Fuertes transformándolos en “ventajas competitivas” sólidas. Con respecto a los Frenos el objetivo es conseguir el nivel mínimo para que dejen de ser un problema y compensarlos con Puntos Fuetes.

En cuanto a los Objetivos: Centrar los esfuerzos en 3 como máximo y seleccionar aquellos objetivos que más impacto van a tener en los resultados a corto plazo. Hay que construir sobre el éxito.

w w w . s o y m i c o a c h . c o m

Página 11

Comentario final.

De la misma forma que se trabaja en generar ventajas competitivas a través de Cómo ser innovadores, mas efectivos en los lanzamientos, mas eficientes en fabricación y distribución, también se genera una ventaja competitiva trabajando en el Cómo vender mejor para vender más.

Este sistema nos permite dirigir al equipo de ventas para tener da mejores resultados, transformar la cultura y los procesos de venta alineándolos con la estrategia.

Reducimos las variables que quedan en manos de la inspiración artística mediante una dirección de ventas científica y aumentamos el control sobre los resultados.

En SoyMiCoach somos expertos en implantar este modelo en organizaciones comerciales.

Contacto: Jorge Gutiérrez Costas SoyMiCoach – “Le ayudamos a vender más” soymicoach@soymicoach.com www. soymicoach.com

Esta obra está sujeta a la licencia Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España de Creative Commons. Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/es/ o envie una carta a Creative Commons, 444 Castro Street, Suite 900, Mountain View, California, 94041, USA.

w w w . s o y m i c o a c h . c o m

Página 12