CURSO DE MARKETING DE PRECIOS - TEMA 6 - RENOBELL - PRECIOS VERSUS VALOR

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PRECIO VERSUS VALOR

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MARKETING SOBRE PRECIOS Y VALORES (VI)

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EL ENTORNO EN LAS NUEVAS ESTRATEGIAS DE

PRECIOS: PRICING VERSUS VALOR

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Nuevas estrategias de precios basadas en el concepto de valor.

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Cantidad de dinero entregado por el compradorPrecio de venta =

Cantidad de bienes entregados por el vendedor

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Una encuestas que diferentes organis mos y empresas consultoras realizan sobre los métodos que las empresas españolas aplican para fijar los precios, y como muestra la última realizada:

Más de la mitad de las empresas españolas (51,9%) establece sus precios añadiendo un margen de beneficio al coste del producto o servicio.

El 25,6% tiene en cuenta lo que realiza la competencia.

Solo el 21,5% lo hace en función del valor o de otros criterios.

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Hoy día, sin embargo, la palabra «precio» no puede desasociarse del término «valor».

El precio debe no solo englobar el valor exacto de un producto o servi cio, sino que tiene que ser capaz de comunicar ese valor al cliente. Solo así se justifica realmente lo que el consumidor paga y el posicionamiento que una marca, producto o servicio ocupa en su percepción.

PRECIO VS VALOR

COSTE…VALOR QUE DA EL CLIENTE….Percepciones del consumidor

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Pero además, para que la determinación de precios no se quede en una gestión o política meramente «táctica y cortoplacista», con un enfoque básicamente reactivo, debe contar con un enfoque «estratégico», es decir, mucho más proactivo, para con seguir que, además de todo lo indicado, los precios sean «rentables». Dicho de otro modo, los precios deben seguir una estrategia de PRICING que permita cumplir los objetivos del cuadro

• Revelarse eficaces en términos financieros. • Traducirse en valor para el cliente. • Conseguir beneficios para la empresa.

EL VALOR PERTENCE A LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

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Por desgracia, muchos de los problemas de la fijación de precios suelen provenir de una mala relación entre dicha fijación de precios y los demás elementos del mar keting, así como de una mala relación entre el marketing y el proceso de estableci miento de objetivos estratégicos de la empresa, que hace que se actúe como si dichas actividades fueran independientes y casi siempre considerando que la fijación de pre cios es la última a tener en cuenta.

PRECIO MKT , OBJETICOS ESTRATEGICOS, RELACION CON CLIENTE, ETC…

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Cabe destacar que hoy día la mayoría de las actuaciones estratégicas se orientan a la creación e incremento del valor de la empresa. Por muy diversas razones, la orienta ción hacia el valor se ha ido desarrollando en muchas empresas, tanto grandes como medianas, en las que los accionistas e inversores cada vez exigen mayor transparen cia e información clara sobre su desarrollo, así como unos resultados adecuados y competitivos.

Es evidente que desde este nuevo enfoque, en el largo plazo solo podrán mantenerse en cartera, o en las estrategias de la empresa, aquellos negocios que pre senten una aportación positiva al valor de la empresa. De lo que se trata, en conse cuencia, es de formular estrategias que incrementen el valor y posteriormente ejecu tarlas de forma consecuente.

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El cumplimiento de los objetivos estratégicos no será posible si la empresa no dis pone de clientes satisfechos y fieles.

Esta perspectiva es hoy día clave en la gestión estratégica del marketing porque permite verificar hasta qué punto los clientes son fieles y están satisfechos con los productos o servicios que ofrece la empresa.

Es muy difícil conseguir clientes satisfechos y fieles si no hay innovación y adecuación de los productos o servicios y, como consecuencia de los procesos internos.

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LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING DE CREACIÓN DE VALOR

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Los productos bien adaptados al mercado y una orientación consecuente de la empresa hacia los clientes representan la clave para el éxito, y solo así podrán ejecu tarse realmente estrategias para incrementar el valor.

Ahora bien, no debemos con fundimos, pues el hecho de proporcionar valor para los clientes no implica que eso se traduzca automáticamente en valor para el accionista.

Por ejemplo, proporcionar un producto comparable con los de la competencia, pero a menor coste, o proporcionar más valor al cliente gracias a una calidad superior, unas características especiales o unos servicios postventa, no constituyen una auténtica ventaja si el coste a largo plazo, incluido el coste de capital, es mayor que el flujo de cashflow generado por la venta.

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En este sentido, una empresa que proporciona más valor del que los clientes estén dispuestos a pagar, es difícilmente competitiva, e incluso puede que ni siquiera via ble. A veces la euforia asociada con las inversiones en programas de calidad total impide que esas importantes inversiones se sometan a un cuidadoso análisis que determine el valor para el accionista.

DURABILIDADCALIDADSERVICIOS

PRECIO BAJORAPIDEZREEMPLAZO

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Toda estrategia de precios, como cualquier otro tipo de estrategia empresarial, tiene como objetivo final que la empresa gane siempre y cuanto más mejor.

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Por EJEMPLO, fue el caso de WALLACE COMPANY, una empresa distribuidora de tube rías y válvula s, domiciliada en Houston, Texas, que ganó el prestigioso premio de EE.UU. Malcolm Baldrige National Quality Award en 1990. El programa de calidad de Wallace aumentó de modo muy sustancial el ratio de puntualidad en las entregas de los pedidos a sus clientes, así como su participación en el mercado. Sin embargo, los clientes no estaban dispuestos a aceptar los aumentos de precios que iniciaron con el fin de compensar los costes del programa de calidad. Como consecuencia, la empresa empezó a perder dinero, a despedir empleados y, finalmente, se declaró en quiebra. Aunque los accionistas subvencionaron a los clientes durante algún tiempo, todas las partes involucradas fueron, en última instancia, las perdedoras. La lección que se desprende de esto es clara: cuando surge una confrontación entre el valor para el cliente y el valor para el accionista, la dirección tendría que resolverla a favor de los accionistas y de la viabilidad a largo plazo de la empresa.

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Dentro de las estrategias empresariales, el marketing contribuirá a añadir valor siempre que sea capaz de crear una comprensión interna de las ventajas que buscan los consumidores, y a coadyuvar con las demás funciones a que la empresa ofrezca dichas ventajas.

Debe conseguir que se comprendan suficientemente bien las necesidades del consumidor para hacer de ese potencial una realidad.

PRECIO -- CONSUMIDORES

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1ª C. Comprender qué supone un valor sostenible para los consumidores.2ª C. Colaborar en la creación de valor para los

consumidores.3ª C. Comunicar adecuadamente la creación de

valor por cada producto. 4ª C. Convencer a los consumidores de dicha

creación de valor.5ª C. Convertir a los consumidores en dientes fieles

a través de las diferentes estrategias de marketing.

LAS CINCO C DEL MARKETINGJOSE DE JAIME ESLAVA (PRICING)

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• COMPRENDER EL VALOR SOSTENIBLE PARA LOS CONSUMIDORES

Así como una gestión moderna de planificación estratégica debe

promover formas proactivas de reducir las incertidumbres de los mercados en cada negocio, una ges tión estratégica del marketing deberá promover formas proactivas de crear valor para los potenciales consumidores y convertirlos en clientes fieles dentro de cada negocio.

Ninguna estrategia empresarial y mucho menos ninguna estrategia de marketing con ducirá al éxito y al mantenimiento de las ventajas competitivas de la empresa si no se llega a comprender suficientemente a los consumidores para poder desarrollar solu ciones proactivas que permitan influir sobre sus comportamientos.

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Comprender a los consumidores.

Fijar un precio en referencia al valor que ellos dan a los productos y servicios..

Mantener ese valor.

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• COLABORAR EN LA CREACIÓN DE VALOR PARA EL CONSUMIDOR

Es decir, la función de marketing ayudará a la deseada creación de

valor para el consumidor siempre que consiga determinar el valor económico de cada producto para los consumidores potenciales. Para ello se deberán seguir los siguientes pasos:

1. Identificación de los factores de diferenciación del producto, como pueden ser: rendimiento, fiabilidad, características, rapidez de servicio, mantenimiento, etc.

2. Determinación del valor para el consumidor, distinguiendo a su vez entre: fuen tes de valor subjetivas (como el mayor placer al consumir el producto) y fuentes de valor objetivas (como el ahorro de costes o beneficios).

3. Y analizar cómo cada uno de estos factores influirá en la estrategia de los precios de venta por cada producto.

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http://comunidad.hosteltur.com/post/2012-05-07-resultado-estudio-qu-buscan-los-clientes-en-los-restaurantes

factores Identificación de los factores de diferenciación del producto,






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Identificación de los factores de diferenciación del producto,

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Determinación del valor para el consumidor

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cómo cada uno de estos factores influirá en la estrategia de los precios de venta

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• COMUNICAR LA CREACIÓN DE VALOR DE LOS PRODUCTOS La estrategia de marketing no debe estar basada, por tanto, solo en

ofrecer un buen producto con respecto a la competencia, sino que además el producto deberá ofrecer un valor reconocido o percibible por el consumidor.

En consecuencia, hay que transmitir el mensaje de que el valor está determinado por algo más que la cali dad del producto o servicio que se vende.

En este sentido hay que destacar que uno de los grandes errores de la investigación del marketing es creer que los clientes que han utilizado un producto saben el valor que tienen para ellos. No siempre es así y todos los esfuerzos que se realicen en una buena comunicación pueden ser altamente rentables.

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¿el valor de un producto?

Transmitir el valor del producto

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• CONVENCER A LOS CONSUMIDORES DE LA CREACIÓN DEL VALOR

Está demostrado que los consumidores que ignoran el valor económico

de la diferenciación del producto o servicio que la empresa ofrece, tienden a subestimarlo.

DESCONOCIMIENTO DEL PRECIO = SUBESTIMACIÓN

Por ello. también habrá que comunicar el valor a través de los diferentes medios publici tarios y promocionales , orientándolos a aumentar la disponibilidad de compra de los consumidores potenciales y haciendo que se conviertan en compradores más infor mados y experimentados.

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http://www.youtube.com/watch?v=1SB5xqikK8A



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http://elhelicicultor.blogspot.com.es/



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• CONVENCER A LOS CONSUMIDORES DE LA CREACIÓN DEL VALOR

Es evidente que el medio de comunicación para convencer a los

consumidores potenciales de la creación de valor diferirá de las modalidades de venta que se realicen, pudiendo distinguir con carácter general entre:

Ventas directas: en las que el mensaje puede ser mucho más complejo y más direccionado en función de cada cliente.

Ventas por canales: en las que la comunicación será mucho más indirecta, vía envase del producto u otros medios publicitarios.

No obstante, sea cual sea el medio de venta, la comunicación tendrá

como objetivo final influir en la evaluación que el consumidor pueda hacer del producto e intentar convertir al mayor número posible de consumidores potenciales en clientes satisfechos y fieles.

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VENTAS DIRECTAS

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VENTAS POR CANALES

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• CONVERTIR A LOS CONSUMIDORES EN CLIENTES FIELES

Cabe confirmar por lo dicho que el marketing en función del valor se

debe centra: en crear, comunicar y capturar el valor. Ahora bien, puesto que no todos los consumido res potenciales tendrán la misma percepción del valor económico añadido que los pro ductos de la empresa le ofrecen, una estrategia de marketing correcta deberá llevar a una conveniente segmentación del mercado, eligiendo la empresa muy cuidadosamente a los consumidores que desee servir para convertirlos en clientes satisfechos y fieles.

Ello implica la gestión activa de las percepciones del mercado y de los consumi dores en vez de la adaptación reactiva a sus necesidades percibidas. En este sentido el desarrollo de los modernos modelos de Customer Relatioship Managemente (CRM) son un buen ejemplo de los esfuerzos que las empresas están realizando para crear relacione s con los clientes sobre los nuevos parámetros del marketing del cliente o customer marketing, que ayuden a su satisfacción y fidelización.

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“Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”, decía William Thompson, Lord Kelvin. Los clientes potenciales son uno de esos aspectos que puede mejorar.

http://www.intelectium.com/2013/10/21/5-consejos-para-convertir-clientes-potenciales-en-clientes/





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CONSUMIDORES

CLIENTES

CONOCEN VALOR

PRECIO EN FUNCION DEL VALOR QUE YA CONOCEN

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Destinar un presupuestoHazles la vida fácilUtiliza varios puntos de contactoCalendario de seguimientoHerramientas de seguimiento

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http://www.30neros.com/atraer-convertir-transformar-las-tres-claves-del-marketing-online.html



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El camino hacia una EXPERIENCIA MEMORABLE - Rochat (2000)

Comenzaremos por analizar cuales son las motivaciones que nos llevan a vivir una experiencia gastronómica. Al respecto, Rochat (2000) subraya que de acuerdo a estudios realizados existen varias motivaciones relacionadas con la búsqueda de satisfacciones alimentarias, sintetizando en cuatro las que considera principales:

1. La motivación que BUSCA LA SEGURIDAD: dentro de este tipo encontramos aquellos ejemplos donde premia la necesidad de encontrar un sitio seguro; aquellos comensales que necesitanfundamentalmente asegurarse de estar en un lugar donde se les garantice la higiene en el local, así como el cuidado en la manipulación de los alimentos. Podemos incorporar dentro de este grupo, los que privilegian los productos orgánicos, o la cocina natural: es decir, los que efectúan su selección desde la búsqueda del lado sano y natural de la alimentación.

EXPERIENCIA GASTRONÓMICA

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El camino hacia una experiencia memorable - Rochat (2000)

2. La motivación relacionada con las NECESIDADES SOCIALES: Aquí el privilegio lo tiene la necesidad de comunicación, un ámbito donde se faciliten los contactos sociales ya sea con el grupo que uno ha asistido, o la interacción con gente que no conocemos.

3. La motivación relacionada con las NECESIDADES CULTURALES: La gastronomía es una muestra de la cultura de un país o de una región. Esta muestra no pasa simplemente por la propuesta de los platos, sino por la calidad en la recepción, calidad del personal, y la ambientación.


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El camino hacia una experiencia memorable - Rochat (2000)

4. La motivación hedonista que afecta a los PLACERES FÍSICOS: Esta motivación es la que se convirtió en la más importante desde el punto de vista del marketing. Rochat (2000), comenta que “el consumidor va en busca de los placeres que se captan por medio de los cinco sentidos, de los placeres gustativos mas diferenciados” (Rochat, 2000, p.96). Este tipo de motivación va variando de acuerdo a los consumidores, pero involucra a todo el universo de los clientes dependiendo de su edad, cultura, gustos, nivel socioeconómico, etc.; pero todos en mayor o menor medida se acercan a la gastronomía por esta motivación hedonista.


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EL PRICING COMO ESTRATEGIA DE PRECIOS RENTABLES

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Parece evidente que si el precio es una de las variables fundamentales de la estrate gia de marketing, las decisiones a adoptar sobre la fijación de precios nunca deberían estar separadas de las decisiones derivadas de las propias estrategias de marketing. Todo lo contrario: establecer estrategias adecuadas sobre precios, es decir, decisiones de pricing, deberán hacerse siempre corno parte de una estrategia de marketing a largo plazo con el fin de generar y capturar una mayor contribución a los beneficios. De lo contrario la empresa se expone a ganar muchas batallas sobre cuota de mercado pero a perder la guerra de la rentabilidad.

J.J. ESLAVA

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Parece igualmente evidente que si tanto las estrategias generales de la empresa como las estrategias de marketing están orientadas a conseguir la rentabilidad de la empresa a largo plazo, sea cual sea el parámetro de referencia que se tome para su medición (EBITDA - beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones-, ROI u otros), las estrategias de precios solo serán válidas si igualmente contribuyen a dicha generación de la rentabilidad empresarial a través de la obtención o generación de precios rentables.

EVIDENCIA DE QUE LA GESTIÓN DE PRECIOS

ES GENERAR BENEFICIOS

¿CÓMO?

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En consecuencia, una buena ESTRATEGIA DE PRICING deberá ser proactiva y no reac tiva.

Son muchas las empresas que determinan sus precios en función de los de sus rivales, con el único fin de obtener cuota de mercado, cuando el auténtico objetivo es ser lo más rentable posible.

Limitarse a ofrecer un precio más bajo que el de la competencia puede ser pan para hoy y hambre para mañana, como ilustra claramente el caso de las operadoras de telecomunicaciones en Estados Unidos.

Para arrinconar a AT&T, las operadoras locales ofrecieron tarifas de móviles tremendamente agresivas. Cuando AT&T lanzó su tarifa plana para llamadas nacionales y de larga distancia (un movimiento que no aumentó sus costes, al estar su red infrautilizada), obligó a sus pequeños competidores a un esfuerzo al que algunos no sobrevivieron

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PROACTIVA REACTIVA

Buscar nuevos nichos y ofrecer precios asociados a valor.

Anticiparse a los acontecimientos.

Investigar las demandas futuras y adaptar al valor futuro.

Bajar recios porque lo hace la competencia.

Ser seguidores en precio.

Acomodarse a la situación del mercado.

Buscar la estacionabilidad.

No escuchar a tus consumidores y sólo reaccionar mediáticamente.

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Este nuevo enfoque , que hemos dominado pricing, ESLAVA (2008-2012) supone partir igualmente de nuevos criterios de gestión en la fijación de precios, siendo los más relevantes los que se detallan:

De este decálogo se deduce que el pricing hay que estu diarlo e interpretarlo desde dos aspectos distintos, aunque complementarios, como son:

• Como un nuevo enfoque conceptual de gestión.

• Como un nuevo proceso de trabajo a nivel directivo y estratégico.

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1. El pricing es mucho más que la determinación de los precios de venta.

2. El objetivo del pricing no es simplemente la creación de consumidores

satisfechos. Anticiparse a la satisfacción como modo de producción.

3. El pricing exige que toda la estrategia de marketing de la empresa esté

enfocada a la obtención de beneficios.

4. La diferencia que hay entre fijar precios y actuar con el enfoque del

pricing es la misma que hay entre reaccionar a las condiciones del

mercado o gestionar las de forma activa.

CARACTERSITICAS – ESTRATEGIA PRICING (10)

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5. El pricing en función del valor consiste en determinar precios más

rentables capturando más valor y no necesariamente consiguiendo

más ventas.

6. El pricing debe concentrarse en encontrar la combinación de

márgenes y cuotas de mercado que maximicen la rentabilidad a

largo plazo.

7. El pricing supone reconocer que no todos los problemas asociados

con la fijación de pre cios implican que la mejor solución consiste en

variar dichos precios. No variar precios, trabajar el valor.

CARACTERSITICAS – ESTRATEGIA PRICING

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8. El pricing requiere fijar precios rentables que combinen los costes

con el valor para el cliente.

9. El pricing consiste en coordinar las decisiones de marketing, de

competencia y financieras, relacionadas entre sí, para fijar los

precios de forma rentable.

10. El pricing debe implicar una fusión óptima y no un compromiso

entre las restricciones financieras internas y las condiciones externas

del mercado .

CARACTERSITICAS – ESTRATEGIA PRICING

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EL PRICING DESDE EL NUEVO ENFOQUE DE VALOR

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Ya se ha indicado que todo el enfoque que propugnamos del pricing responde a una DOBLE NECESIDAD:

• Fijar precios que ofrezcan valor al cliente, es decir, que todos

los beneficios que la empresa ofrece tengan un precio que se ajuste perfectamente a la percep ción del consumidor.

• Fijar precios de venta rentables para la empresa, lo que requiere que la fija ción de precios no se vea como un enfoque propio pero aislado e independiente de las demás variables que configuran las estrategias de marketing. Enfoque global y dependiente de las diferentes variables.

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De entrada, enfocar el establecimiento de precios bajo un enfoque de valor para la empresa supone cambiar radicalmente la forma que hoy día todavía mantienen muchas empresas para conceptualmente evaluar los precios de venta a aplicar.

El 80% de las empresas no trabajan el valor de sus empresas y sus productos.

Este nuevo enfoque es el que hace que el objetivo de la rentabilidad a través del pricing solo admita la versión del yo gano-tú ganas frente a las del yo gano-tú pierdes o yo pierdo-tú ganas, porque sí la empresa impone abusivamente a los consumidores unos precios injustificados, aprovechándose de una situación de falta de producto en el mercado, seguramente se comprará por necesidad, pero los consumidores no necesariamente repetirán cuando el mercado se normalice.

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La filosofía del «yo gano-tú pierdes» no llevará a largo plazo a ningún lado, y con la del «yo pierdo-tú ganas» hará totalmente antirrentable servir pedidos en condicio nes de precio o de pago totalmente antieconómicas que se deberá intentar evitar tan pronto sea posible.

Así, de un enfoque en función de los costes habría que pasar a un enfoque mucho más decidido en función del valor.

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EL PRICING COMO EQUILIBRIO ENTRE EL VALOR Y LOS COSTES

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Como todo PROCESO ESTRATÉGICO, el nuevo enfoque de gestión de precios que veni mos denominando pricing , requiere que se lleve adelante con una gran disciplina entre las funciones empresariales y estamentos directivos afectados. DESDE DIRECCIÓN.

Que se parta de la visión inicial de la creación de valor que se genere por el mercado y los clientes, no quiere decir que no se deba reflexionar suficientemente sobre las implicaciones financieras que la fijación estratégica de precios lleva consigo.

PRICING

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Por ello, el pricing no puede contemplarse como un gestión aislada e independiente dentro de la función de marketing. Ni mucho menos. Siempre debe contemplarse como un proceso que haga que todos los estamentos directivos implicados reflexionen sobre cuál es la mejor manera de resolver los problemas asociados con las decisiones sobre determinación de precios.

PRICING

EMPRESA

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Lo que se propugna es un nuevo enfoque.

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Este proceso, de dimensión estratégica, supone la coordinación de las decisiones, por un lado del marketing y ventas y, por otro, las financieras. Requiere, en muchas empresas, la creación de una nueva relación entre marketing y finanzas.

El pricing es actualmente el mayor nexo de unión entre marketing y finanzas.

En muchas empresas, el mal enfoque que se viene concediendo a la fijación de precios es el que hace que entre ambas funciones y departamentos surjan muchos más conflictos de los deseables, en la mayoría de las ocasiones porque las decisiones que se adoptan no ayudan a incrementar la rentabilidad empresarial.

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Si bien es cierto que los financieros tienen por su propia responsabilidad una mirada mucho más centrada en el interior de la empresa, persiguiendo que los precios de ventas, si quieren ser rentables, cubran los costes de los productos, y que también es cierto que los responsables del marketing miran mucho más hacia el exterior de la empresa, intentando dar satisfacción y creando valor para los clientes, ambas perspec tivas deben ser contempladas y equilibradas por un proceso de pricing,

FINANCIEROS

RENTABILIDAD

MARKETING

VALOR

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Un claro EJEMPLO de la necesidad de coordinar a los departamentos citados en el pricing es el ofrecido por la consultora estadounidense Strategic Pricing Group cuando, haciendo referencia a una empresa tecnológica de EE.UU., comentaba cómo, habiendo desarrollado un «gran» producto muy innovador, sus directivos no se pusie ron de acuerdo en el precio de lanzamiento. El primer ejecutivo decidió optar por un precio medio, pero finalmente las ventas fueron lentas.

Esto hizo que la empresa tuviera que incrementar el número de ofertas, pero las ventas no aumentaron, por lo que no se cumplieron los objetivos ni se lograron los beneficios previstos.

Por ello es necesario llegar a un acuerdo sobre el precio que refleje la estrategia corporativa, además de realizar un cálculo realista del valor del producto a ojos de los consumidores.

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EL PRICING Y LA PERCEPCIÓN DEL VALOR POR EL CONSUMIDOR

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En la actualidad lo que prima en cualquier sector es la venta de intangibles. Es cierto que los consumidores compran un producto , pero no solo perciben el valor del propio producto, sino también de todos los servicios que van asociados a la venta del mismo, por lo que hay que conocer qué es lo que los precios «dicen » acerca de los servicios de la empresa.

El precio se convierte así en el mejor exponente de la percepción que el cliente tiene del producto y de los servicios que lleva incorporados. De ahí que en el pricing deba profundizarse en dos aspectos estratégicos:

El pricing por producto

El pricing por servicios complementarios.

VENTA DE INTANGIBLES

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De tal modo que, dentro del pricing por producto, hay que profundizar en el conocimiento y estudio de todos los factores que puedan incrementar la percepción de su valor por los consumidores, como calidad, innovación tecnológica, fiabilidad, etc.

Sin embargo, a través del pricing por servicios se deberá profundizar en el análisis de todos aquellos factores a incluir en los servicios complementarios que en la venta acompañen al producto, como:

• rapidez de entrega, • servicio postventa, • servicio de atención rápida reclamaciones, • etc.,

Factores que aumenten la percepción del valor por el cliente ante el precio de venta final.

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Este desglose del pricing ayuda a cambiar uno de los mayores errores que se pro ducen en los procesos de fijación de precios y que se resume en la pregunta que se hacen muchos comerciales cuando piensan en los clientes: ¿Cuánto quieren pagar?, cuando lo que tendrían que preguntarse es: ¿Cuál es el valor de nuestros productos o servicios para el cliente?

PREGUNTAR ¿Cuánto quieren pagar?

O PREGUNTAR ¿Cuál es el valor de nuestros productos o servicios para el cliente?

Desde este enfoque se evitarían en más ocasiones de las deseables fijar precios por debajo de lo que los clientes estarían dispuestos a pagar.

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Hoy es imprescindible construir un binomio indisoluble producto + servicio, ya que una época como la actual implica enormes dificultades para diferenciar técnicamente un producto en un entorno común y con unos recursos prácticamente pareci dos entre empresas del mismo tamaño.

Y de ahí que uno de los requisitos del pricing debe ser saber comunicar adecuadamente el valor total del producto o servicio (con los servicios complementarios en cada caso), para que los consumidores lo aprecien y estén dispuestos a pagar más por él.

producto + servicio

saber comunicar el valor

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EL PRICING Y LA ESTRATEGIA DEL VALOR COMPETITIVO

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El pricing, junto a los elementos anteriores, debe tener permanentemente en cuenta que los precios, además de rentables para la empresa, sean competitivos con referencia a los de la competencia.

Y para ello hay que tener muy en cuenta si se adopta una estrategia de diferenciación o de precios bajos en base a las ventajas com petitivas que pueda mantener de una forma sostenible la empresa.

Precios bajos no es la mejor estrategia.

Las empresas que ofrecen productos a un bajo precio pueden llegar a dañar seriamente la imagen de un producto ante los clientes, ya que les puede animar a convertir los bajos precios en una prioridad frente a las ventajas que ofrecen otros productos. Paradigmático de este fenómeno es el ejemplo de las aerolíneas de bajos precios.

PRECIOS rentables para la empresa, competitivos, y ¿altos?

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Southwest Airlines, la compañía aérea de bajo precio de EE.UU., incrementó su cuota de ingresos con los vuelos nacionales casi un 10%, pasando de un 3,2% en 1990 a un 12,9% en 2002.

En Europa, tanto Ryanair como EasyJet han experimentado crecimientos similares. Pero no es la única estrategia a adoptar.

Por ejemplo, Jet Blue, que salió al mercado en febrero del 2002, en Nueva York, no eligió para ser más competitivos precios más bajos, sino que mantuvo una estrategia de precios más altos ofreciendo una serie de servicios complementarios muy apreciados por sus clientes, como la introducción de 24 canales de TV o conseguir una puntualidad sin comparación, lo que le permitió tener también cifras de crecimiento de ventas bastante relevante.

EJEMPLO

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EL PRICING COMO UN MÉTODO CIENTÍFICO PARA PARA LA

FIJACIÓN DE PRECIOS

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Sirvan todas las consideraciones expuestas para destacar que hoy día el estableci miento estratégico de precios, o pricing, no es un arte negro sino que, como indica Stephan Butscher, actual director ejecutivo de la consultora de fijación de precios Simon-Kucher & Partners, ahora es una ciencia que ha ganado en complejidad y requiere habilidades especiales:

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Entendemos que para que el pricing sea efectivo y cumpla las condiciones indica das será conveniente que en el proceso de fijación de precios se cumplan como mínimo las siguientes exigencias:

Debe darse una estrecha colaboración entre

marketing y ventas.

Se busquen vías creativas de fijación de precios.

Se entienda la relación entre costes de productos y servicios y los precios.

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MARKETING Y VENTAS DEBEN COLABORAR INTEGRADAMENTE

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Como indicaba Alan Shirley, director de marketing y planificación estratégica de la empresa Shure Brothers Inc., los departamentos de ventas y marketing han de estar pre parados para enfrentarse mutuamente y presentar razones lógicamente convincentes en apoyo de sus indicaciones respecto a la determinación de los precios. Por ejemplo, si el departamento de marketing indica al departamento de ventas que es necesario incrementar los precios de cualquiera de los productos de la empresa, habrá de tener datos de participación de mercado y de análisis de la competencia para respaldar su propuesta.

Pero si el director comercial rebate esta decisión porque, por ejemplo, un directo competidor acaba de presentar una línea nueva de precios inferiores, deberá acudir a la reunión con una manifestación directa de un comerciante importante en la que exponga claramente que el precio ejercería un efecto adverso en su negocio.

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Hay que desterrar el distanciamiento histórico que ha ido labrándose en la mayoría de las empresas entre las áreas de marketing y ventas, lo que ha pro ducido un abismo cultural entre ambos departamentos.

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Es decir, el departamento de marketing deberá entrar en contacto con el departamento comercial para confirmar dicha manifestación. Después se podrá tomar una decisión, en tanto en cuanto ambas partes hayan llegado al acuerdo de que el precio es conveniente para los resultados de la empresa. Por ello, la forma más productiva de determinar precios es que ventas y marketing trabajen conjuntamente en un entorno estructurado, considerando los criterios siguientes:

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Esta diferenciación también alcanza al pricing, pues mientras los responsables del departamento de marketing se responsabilizan de fijar los precios y plazos de pago y se preocupan por los márgenes, etc..

Los responsables del departamento de ventas se dedican a negociar con cada cliente los precios y los plazos de pago y apuestan por la flexibilidad, etc..

FUNCIONES DIFERENTES / FUNCIONES COMPLEMENTARIAS

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LA RELACIÓN ENTRE EL COSTE Y EL VALOR DE LOS PRODUCTOS

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Hoy día no pueden fijarse los precios exclusivamente en función del coste final del producto y sobre el mismo aplicar un margen de beneficios.

Ahora bien, si los costes ya no son el referente clave del pricing, no por ello dejan de ser uno de los factores que cualquier estrategia de precios tiene que tener en consideración, pues el objetivo final de toda estrategia de precios es conseguir que a largo plazo los precios sean rentables.

En consecuencia, el pricing debe partir de un profundo conocimiento de las técnica de cálculo de costes y de márgenes de contribución. Y saber combinar estrategias en la empresa.

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Igual debe suceder con las técnicas de fijación de estructuras de precios, es decir, poner distintos precios según niveles de servicios y de creación de valor para el cliente frente a los precios que ofrece la competencia.

Es el EJEMPLO de la compañía P&O Ferrires, que realiza el servicio de transporte en el Canal de la Mancha y que ofrece distintas tarifas por distintos servicios para mejor hacer frente a la competen cia. Así, por ejemplo, el precio estándar por billete de ida y vuelta a mediodía es de 244 libras (350 euros), estableciendo un recargo por el privilegio de tener preferencia a la hora de cargar y desembarcar.

Combinar estrategias de precios, altos con preferencias, bajos para dar a conocer el producto

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Pero además de esta tarifa, P&O cuenta con ofertas en los billetes sencillos ligados a determinadas horas. Estas promociones se deben a la presunción de que los clientes generarán ingresos y beneficios adicionales con estas ofertas. Por un lado, esta tarifa actúa como agente publicitario, estimulando a los consumidores a probar el producto, ya que el precio es lo suficientemente barato como para que los que no lo conocen se animen a probarlo. Por otro lado, si los viajeros prefieren viajar a otra hora, el precio del billete aumenta. Además, el bajo coste contribuye a que otros servicios de a bordo , como la compra de comidas, bebidas y recuerdos , resulten más rentables.

Combinar estrategias de precios, altos con preferencias, bajos para dar a conocer el producto

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Junto a las técnicas de estructuración de precios o de elección de la unidad de medida del precio, hay que dominar también las técnicas de agrupación de precios, para convencer a los consumidores cuando les resulta mejor adquirir una serie de pro ductos o servicios, en lugar de uno solo, tal y como lo viene haciendo la industria del automóvil durante muchos años al ofrecer diferentes versiones de un mismo modelo, cada una de ellas con más o menos extras a elegir por el cliente.

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DEBE DISEÑARSE Y DESARROLLARSE COMO UN PROCESO METODOLÓGICO

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Además de un nuevo enfoque conceptual basado en el objetivo del valor, el pri cing debe plantearse como un PROCESO DE ACTUACIÓN METODOLÓGICO, compuesto de las siguientes fases:

Fase primera: Identificación de las variables de referencia Entre las que se destacarían como más relevantes: 1. Identificación de las fuerzas del mercado y variables

macroeconómicas relevantes.2. Identificación de los costes relevantes de los productos.3. Identificación de los consumidores potenciales.4. Identificación de los competidores actuales y potenciales.

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Fase segunda: Análisis estratégico de las variables o factores de referencia

Conforme a los siguientes criterios de actuación:

1. Análisis de los umbrales de ventas adicionales por la relación precio-margen.

2. Análisis de los atributos del valor percibido por los consumidores.3. Análisis de los factores de sensibilidad sobre los precios.4. Análisis de los criterios de reacción de los competidores.5. Análisis de los comportamientos de valor en cada ciclo de vida del

producto.6. Análisis de los criterios de diferenciación por las ventajas

competitivas de empresa.7. Análisis de los criterios de valor en los canales de distribución y

venta. 8. Análisis de los criterios de segmentación y fidelización de los

clientes.

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Fase tercera: Gestión de precios en la práctica

Conforme a los siguientes criterios de referencia:

1. Integración en objetivos estratégicos de la empresa a largo plazo. Departamento de dirección.

2. Gestión integrada de los departamentos de marketing y de ventas.

3. Visión estratégica de los precios rentables en colaboración con el departamento financiero.

4. Apoyo de estrategias de CRM.5. Permanente proceso de feed-back secuencial.

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Este proceso metodológico requiere además que en cada una de sus fases no se pierda nunca de vista que, para tener éxito el pricing deberá realizarse teniendo enfrente los siguientes objetivos:

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Comprender la relación entre precio y valor

Sabiendo que el primero debe englobar al segundo. Puesto que valor es lo que el cliente percibe que aporta un producto o servicio: sus prestaciones, sus beneficios, su significado social y emocional, su imagen y otros.

Fijar científicamente el precio óptimo

Utilizando, básicamente, dos herramientas como pueden ser: encuestas a consumi dores y patrones de comportamiento de compra de los consumidores.

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Vigilar de cerca las reacciones de los clientes ante variaciones en los precios

No por fuerza lo barato se vende mejor. Cuando el laboratorio Glaxo lanzó el Zantac contra la úlcera de estómago, se atrevió a hacerlo con un precio un 50% más elevado que el Tagamet. Medicamento idéntico de su competidor Smithkline.

Médicos, hospitales, farmacéuticos y todo el universo prescriptor interpretó que el pro ducto tenía mayores cualidades. Zantac arrasó en el mercado.

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Optimizar el componente emocional del precio

Posicionamiento es la palabra clave, tal y como demostró Lacoste cuando lanzó sus camisetas en Estados Unidos durante los años 90, a algo más de 35 dólares para hacer frente a la dura competencia de las marcas de gama alta. Erosionó sus márge nes, bajó la calidad de los tejidos y, en consecuencia, las ventas cayeron y se creó un círculo vicioso que se rompió definitivamente en el año 2001, cuando Robert Siegel, ejecutivo de Levi' s que se integró en Lacoste, subió el precio de las camisetas a más de 70 dólares.

El resultado fue un aumento de las ventas del l25%. Lacoste logró crear el mismo vínculo emocional de exclusividad que disfruta en Europa.

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Comunicar los precios de forma inteligente

Estudios de la Harvard Business Review demuestran que asociar el término «rebajas» a un comercio puede disparar las ventas hasta un 50%.

Esos mismos informes señalan que un vestido vendido por catálogo a 34 dólares se vende igual que uno a 44 dólares. Si el precio se fija en 39 dólares (el 9 se asocia a oportunidad), las ventas se incrementan en más del 30%. Todo esto demuestra que comunicar y lanzar un precio inteligentemente tiene enormes ventajas.

IKEA es el campeón en explicar el porqué de sus precios bajos. Lo hace con tremendo éxito y funciona. Sin necesidad de ser tan explícito, la comunicación del porqué de un precio es esencial.

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Evitar las guerras de precios

En esas guerras, tan características de algunos sectores, no hay ni vencedores ni vencidos. Todas las empresas pierden, los márgenes se erosionan, el cliente es el único beneficiado y las estructuras de precios de todo un sector pueden verse dañadas por mucho tiempo.

En definitiva, para que una ESTRATEGIA de pricing funcione adecuadamente no solo es necesario que esté bien definida, sino que se ejecute, despliegue y evalúe de forma correcta. Para ello, toda empresa debe tener establecidos procesos para la fijación de precios con una cadena de comunicación y mando claramente definidos.

Con respecto a los procesos, estos deberían estar basados en el esquema:

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• Precios orientados a los costes.

• No se revisan con suficiente frecuencia para tener en cuenta los cambios producidos en el mercado.

• Se fijan con independencia del resto de las variables del marketing mix, sin considerar que es un elemento clave en la estrategia de posicionamiento del mercado.

• No varían lo suficiente para los distintos productos y segmentos del mercado.

• Se establecen pensando en el corto plazo, sin considerar los efectos a largo plazo.

• No manejan el factor riesgo, según la reacción que puede tener el cliente al percibir el valor del producto o servicio.

ERRORES MÁS FRECUENTES EN LA POLÍTICA DE PRECIOS

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LAS SEIS «C» DEL PRICING

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Considerando todas las implicaciones que presenta esta nueva metodología de fijación de precios -pricing-, cada empresa, para la optimización de los mismos, desde una PERSPECTIVA ESTRATÉGICA, tendría que CONSIDERAR LA INTERRELACIÓN que existe en todo momento entre la política de precios y los siguientes parámetros que se corresponden con las seis «C» del pricing,

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Interrelación pricing-costes

Debe conseguirse que la estrategia de precios produzca precios rentables, es decir, que le cubran adecuadamente los costes o precios de costes de los productos y/o servi cios. A tal efecto hay que considerar que costes son los relevantes a la hora de fijar los precios y donde se encuentra el umbral de rentabilidad de las ventas que optimice la relación precios-costes.

Interrelación pricing-consumidores

Debe conseguirse que los precios puedan recoger convenientemente el valor que percibe el potencial cliente, según el valor del mercado. Este valor percibido debe ser absorbido por el precio del producto o servicio, teniendo además en cuenta cómo funcionan las respectivas elasticidades que sobre los precios presenta cada tipo de mercado.

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Interrelación pricing-competencia

Siempre en la estrategia de precios, habrá que considerar igualmente cuál es la incidencia de los precios competitivos, teniendo en cuenta que en la mayoría de los sectores la competencia es muy dinámica y utiliza el precio como una de sus armas decisivas de marketing y, siempre que sea posible, habría que evitar entrar en una guerra de precios.

Interrelación pricing-ciclo de vida del producto

Las diferentes etapas por las que transcurre el ciclo de vida de cada producto o servicio, con diferentes características, hace que en cada una de ellas la estrategia de fijación de precios tendrá que tomar diversas referencias, siendo especialmente rele vante la estrategia de pricing en la fase de lanzamiento de un nuevo producto o servicio según qué tipo de producto o servicio se trate.

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Interrelación pricing-clientes

La estrategia de pricing no termina cuando al consumidor ya se le ha convertido en cliente. Hay que entender que los beneficios y la rentabilidad de una empresa no proceden de los productos sino de los clientes, pues sin clientes que compren no hay ingresos. Por ello, a partir del momento que la empresa convierte a un potencial con sumidor en cliente, debe intentar que el mismo quede suficientemente satisfecho y se convierta en un cliente fidelizado.

A lo largo de la relación con un cliente hay que conseguir que los clientes más rentables para la empresa incrementen su vinculación. Y en esta estrategia de vinculación el pricing también tiene mucho que decir.

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Interrelación pricing-canales de venta

Para el pricing es fundamental diferenciar cuando la empresa utiliza la venta directa o bien acude a distintos tipos de canales de ventas o distribución, teniendo además diferentes alternativas estratégicas de fijación de precios según como asuma su relación comercial con cada canal.

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http://www.youtube.com/watch?v=syUsM33M2Jw

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CURSO DE MARKETING DE PRECIOS - TEMA 6 - RENOBELL - PRECIOS VERSUS VALOR

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