CURSO ANALISIS DE PROBLEMAS

ASOCIADOS AL MANTENIMIENTO

SEPTIEMBRE DE 2014

RELATOR: Jorge Zavala Polanco

Ingeniero Civil Mecánico

Universidad de Chile

Senior en Mantenimiento

TEMARIO

1.- OBJETIVOS GENERALES

2.- Identificar las metodologías más importantes existentes para el Análisis de

Problema.

2.1. Qué son estas herramientas.2.2. Por qué deben ser utilizadas estos tipos de herramienta en la industria.2.3. Manejo de la información.

3.-Identificar y Aplicar el cómo hacerle frente a los problemas a través de estas

herramientas

3.1- Conocimiento de los principales tipos de herramientas desarrollados para estas acciones:

- Técnica de KEPNER-TREGOE- Método de TAGUSHI (Diseño de Experimento)- Método de los seis Sigmas- Diagrama de las seis Palabras- Método Ishikawa - Método Tap Root.

4.- Desarrollar un método propio usando como base los anteriores que permita

aplicabilidad fácil acorde a los requerimientos de la empresa

4.1- Elección de la forma de trabajo.

¿Qué es el Análisis de Problemas?

Normalmente las personas o instituciones tienen métodos y forma parapercibir y concebir los problemas, pero esto es una parte del tema, la idea

de estas técnicas es no solo identificarlos, sino poder concentrarnos también

en su naturaleza y clase de los mismos.

En general un problema se entiende como la desviación de una situación

actual, de una deseada, en un punto de tiempo dado. Posee cinco (5)componentes:

- Quienes enfrentan el problema y quien (es) toman decisiones.

- Aspectos del problema que se pueden controlar.

- Aspectos de la situación problema que se escapan del control de quientoma la decisión.

- Las restricciones que se imponen desde dentro o desde fuera sobre losaspectos mencionados.

- Los posibles resultados producidos al hacer una decisión

Existen tres (3) formas normales de enfrentar a los problemas:

- Resolución: Selección arbitraria de una acción lo

suficientemente buena para eliminar el problema (enfoque clínico).

- Solución: Selección de una acción de entre varias que ofrece el

resultado óptimo (enfoque de investigación).

- Disolución: Eliminación del problema mediante un cambio de

intenciones de los involucrados o mediante un cambio de

naturaleza y/o ambiente del problema (enfoque de diseño).

Aún así, cualquiera de los tres enfoques que se emplee no

significa la completa desaparición de problemas, dado que el

tratamiento de un problema genera nuevos problemas.

El analista de problema debe tener en cuenta dos (2) conceptospara el “Enfoque de Sistemas” que le ayudará a formular “cual es

realmente el problema”

à BÁSICO PARA EL ANÁLISIS:

- Toda situación problemática involucra a un sistema que contiene el

problema y a otro que lo soluciona; debiéndose delimitar los límites de

cada uno.

- Existen problemas bien estructurados, con objetivos definidos,

fronteras y restricciones definidas y variables cuantificables (duros), y

problemas mal estructurados, en los que todos sus elementos son en

sí mismos problemáticos, no hay fronteras ni objetivos bien definidos y

algunas de sus variables no son cuantificables (blandos).

La tarea del Analista o Director es:

Construir una descripción pictórica de quien percibe qué clase de

cambio es necesario en una situación y por qué razones.

Realiza cuestionamientos para identificar el problema, sus posibles

fuentes, su prioridad, posibles soluciones, implicaciones de la solución,

recursos empleados, el proceso en cuestión (elementos que por su

naturaleza cambian frecuentemente), ambiente, estructura (elementos

que no cambian en el corto plazo dentro de la organización) en que se

opera, etc.

Algo fundamental para el analista es decidir si el problema es duro oblando, y posteriormente preparar al equipo de estudio.

El ambiente del problema es fundamental identificarlo, porque permite

que el problema está dentro del sistema de análisis que se aplicará y

obviamente del sistema que lo soluciona. Debe tenerse presente que

del ambiente provienen las oportunidades y los hechos para tomar

decisiones (potenciales soluciones) sobre el problema.

Formular un problema involucra las siguientes actividades para el

analista:

- Seleccionar datos y sugerencias que conlleven a elaborar hipótesis

y estructuras conceptuales.

- Documentar el sistema que contiene el problema y el que lo

soluciona (naturaleza, recursos).

- Comparar recursos del sistema que soluciona contra los

requerimientos del que lo contiene.

- Iterar un ciclo de actividades del problema e identificar sus

interacciones.

- Al existir un mayor entendimiento de las actividades involucradas

en el análisis estas deben ser documenta completamente à CLAVE.

- La Recolección de datos del problema permite definir el objetivos

del estudio.

- Definir el sistema que contiene el problema (dueño, tomador de

decisión, objetivos, valores).

¿Como Documentar el problema? à puede considerar lo siguiente:

1.Fuente y antecedentes del problema.

2.Razones para la atención.

3.Grupos o instituciones hacia los cuales se dirige la actividad correctiva.

4.Beneficiarios y perdedores

5.Programas relacionados y actividades

6.Metas y objetivos

7.Medidas de efectividad

8.Estructura para el análisis à Clases de alternativas, métodos posibles,

suposiciones críticas

9.Alternativas à Descripciones, efectividad, costos, excesos, comentarios y otras

consideraciones

10.Recomendaciones que puedan surgir.

11.Apéndices (según se requieran)

METODOS DE ANALISIS

DE PROBLEMA

METODOS DE ANALISIS

DE PROBLEMA

¿QUÉ ES?

El método Kepner/Tregoe

para tomar decisiones es

una metodología

estructurada para obtener,priorizar y evaluarinformación.

Fue desarrollada por

Charles H. Kepner y

Benjamin B. Tregoe en los

años 60.

También conocido como

matriz Kepner Tregoe o

matriz del perfil

competitivo.

La solución de problemas analíticos Kepner-Tregoe, o ATS (por sus

siglas en inglés), establece un proceso mediante el cual se puede

identificar la causa raíz de un problema y llegar a una solución.

En 1965 Charles H. Kepner y Benjamín B. Tregoe publicaron "El

directivo racional: Un enfoque sistemático de la Resolución de

Problemas y Toma de Decisiones", en el que ATS comprende la parte

de resolución de problemas.

Muchas empresas emplean el método para corregir el proceso de

perturbación en construcción, fabricación, montaje, operaciones

electrónicas y electromecánicas.

La NASA utilizó ATS para salvar la misión del Apolo 13.

A continuación entregaremos doce (12) simples instrucciones para la

utilización del método.

COMO USAR EL METODOS

Kepner-Tregoe

1.- Arma un equipo de planta de cinco a ocho miembros del personal de la

Empresa que tengan un interés común por el problema y estén capacitados

para aplicar el ATS de Kepner-Tregoe. Asigna un facilitador capacitado que

tenga la mayor experiencia en el proceso y pueda guiar las discusiones del

equipo.

2.- Plantea el problema en términos claros e inequívocos. No utilices las

generalizaciones «maternidad»: Cero en la condición de que se desvía de la

conducta esperada en su operación. Concéntrate en un solo problema a la

vez. No prestes atención a los problemas fuera de su control.

3.- Prepara una hoja de cálculo de trabajo de cinco filas y cinco columnas.

Usa una tabla de color blanco o proyector de la computadora para que los

miembros del equipo puedan centrarse en cómo contribuir con sus

pensamientos.

4.- Deja la primera celda en la primera fila vacía y etiqueta las siguientes

celdas en la primera fila con los siguientes títulos en orden sucesivo: "Es"; "No

es"; "Peculiaridades/diferencias"; y "Cambios".

COMO USAR EL METODOS

Kepner-Tregoe

5.- Rellena la primera columna con las siguientes preguntas, una por cada

celda en sucesión: (1) Cuál es el problema objeto o situación y su calidad

excepcional o proceso. (2) Dónde se produce el problema en el sistema. (3)

Cuándo se produce el problema, su frecuencia o momentos específicos

cuando se produzca. (4) La magnitud del problema, el porcentaje de error en

comparación con el todo, y si es estático o empeora.

6.- Contesta en la segunda columna la pregunta de la primera. Sé específico.

7.- Define en la tercera columna los límites del problema al contestar el contra

positivo de cada pregunta o cada fila.

8.- Identifica cualquier condición que distinga las columnas "Es" del "No es" y

pon las respuestas en la columna "Particularidades/dificultades". Indica la

condición que pudo hacer llevado de una condición normal a una problemática

en cada una de las preguntas.

9.- Identifica los cambios que llevaron a las condiciones en la columna "Es"

basándote en las peculiaridades o diferencias anotadas en la cuarta columna y

anótalas en la última columna.

COMO USAR EL METODOS

Kepner-Tregoe

10.- Infiere de los hechos en las columnas "Es", "No es",

"Peculiaridades/dificultades" y "Cambios" para llegar a las causas hipotéticas.

Haz una lista en una hoja de trabajo separada.

11.- Prueba las causas hipotéticas al formular la pregunta: "Si [causa A]

comprende la causa raíz, ¿puede explicar las columnas "Es" y "No es"?"

Elimina cualquier causa que no explique éstas columnas; deja sólo la que lo

haga y claramente muestre la relación directa a cualquiera de las situaciones

que has indicado en las cuatro columnas.

12.- Verifica que la causa restante sea la causa raíz, si es un cambio de

condición o un evento que ha llevado directamente al problema o causado que

el cambio ocurra. Recomienda al equipo conducir una prueba donde la

solución propuesta pueda revertir el cambio o causa raíz del problema.

COMO USAR EL METODOS

Kepner-Tregoe

Constantemente en el área de la educación se deben tomar decisiones,

muchas de las cuales no son siempre las más adecuadas. De acuerdo a

Kepner–Tregoe esto se debe a que al momento de decidir se omiten o

descuidan aspectos importantes de la información disponible, por lo que debe

buscarse una manera más racional para hacerlo.

Existen cuatro premisas para lograr una buena toma de decisión:

1. Ser ordenado, seleccionando aquellos problemas que ameritan un estudio

más profundo, estableciendo prioridades y delegando el trabajo, sin perder el

control de los procesos académicos y administrativos.

2. Ser buenos investigadores, teniendo un orden en la búsqueda de la

información.

3. Saber tomar una decisión, para lo cual se necesita una adecuada

selección de los factores que deben satisfacerse, haciendo una investigación

de las causas que están generando el problema y aplicar la solución que

elimine la causa raíz.

4. Una vez tomada la decisión y resuelto el problema, el director o jefe de

departamento debe asegurarse de que el problema se mantendrá bajo control

y que su decisión seguirá siendo la acertada.

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe

La aplicación de la dirección racional de Kepner – Tregoe a la educación

En toda institución se encuentra una diversidad de personalidades, de

individuos con características y metas diferentes, sin embargo, cuando estas

personas se integran, trabajan juntas y se adaptan a las características de

otras, se puede decir que se tiene un buen grupo de trabajo, pero, esto no

quiere decir que se cuente con un equipo.

Se habla de un equipo de trabajo cuando las capacidades técnicas

individuales y diferentes de cada individuo se conjuntan para lograr un objetivo

en común. Cada uno acepta las peculiaridades de los otros y pone todas sus

habilidades al servicio de los demás integrantes à se puede decir que existe

un equipo de trabajo, donde todos persiguen la misma meta, el éxito.

Estos equipos de trabajo no nacen, surgen debido a la conjunción de

individuos contratados por separado, con diferentes capacidades, los cuales

se integran en un área de trabajo.

Esperar que automáticamente surja el equipo, sería algo utópico; se necesita

el trabajo continuo de todos los integrantes y sobre todo, del director o jefe de

departamento que es el líder del grupo, el cual debe dar directrices claras y

sencillas a seguir por todos para lograr las metas deseadas.

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe

Ejemplo de ellos pueden ser:

- “Directrices y procedimientos que establezcan un puente entre las

diferencias que existan dentro del equipo y sus funciones individuales.

- Directrices y procedimientos que el equipo pueda usar mancomunadamente

para cumplir con sus responsabilidades sin inhibir las aportaciones

personales, pero sin añadir nuevas tareas innecesarias”.

Si adaptamos las directrices de Kepner a la escuela podemos decir que éstas

son:

1. Concientizar al personal de que está en una escuela.

2. Trabajar juntos en forma cooperativa y colaborativa y usar métodos

comunes para plantear problemas y tomar decisiones.

3. Todos usarán estos métodos, comenzando por el director de la escuela y los

jefes de departamento.

4. Los conocimientos y experiencias de cada uno de los integrantes de la

escuela o departamento son muy importantes para el funcionamiento de ésta.

5. Lo que haga cada uno con sus conocimientos y experiencias en la

aplicación de las técnicas comunes tendrán impacto en la escuela.

6. Cada uno es valioso como elemento de la escuela.

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe

Resistencia al cambio.

La situación cambiante en el área tecnológica y económica a nivel mundial

repercute en las universidades, obligándolas a estar en constante cambio; sin

embargo, existen profesores o administrativos que se oponen al cambio, esto

sucede debido a que desconfían o lo consideran en contra de sus intereses.

Si el cambio a realizarse es analizado y se demuestra que beneficia a todos,

entonces la resistencia desaparecerá.

Una idea para mejorar el trabajo diario por sí sola no generará cambios.

Se deben establecer los medios para que funcione y proporcione un beneficio

palpable al esfuerzo realizado por los involucrados al aplicarla, lo que motivará

para que todos los integrantes de la escuela o departamento participen en el

cambio.

Los cuatro patrones básicos que proponen Kepner – Tregoe para la solución

de un problema son:

¿Qué está ocurriendo? Todo el personal reunido está consciente de que hay

un problema, pero las ideas están difusas y existe confusión sobre lo que

sucede, por lo que el clasificar la información permitirá establecer prioridades y

decidir cuándo y cómo tomar medidas que produzcan resultados adecuados.

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe

¿Por qué ocurrió esto? El analizar las causas que llevaron a ocasionar el

problema nos permitirá reducir los efectos e inclusive prevenir que vuelva a

presentarse en el futuro.

¿Qué curso de acción deberíamos tomar? Cuando se tiene conjuntado un

buen equipo de trabajo, la discusión de las posibles acciones permitirá tomar

la mejor, y como es en consenso todos colaborarán para lograr los objetivos

planeados.

¿Qué nos espera más adelante? Después que realicemos las acciones

correctivas, ¿cómo afectará esto dentro de un mes, un semestre, un año?.

A continuación se hace una guía del proceso detallado para analizar un

problema.

Antes, es importante considerar que a las personas que pertenecen a un

equipo de trabajo les gusta resolver problemas, siempre y cuando:

1. Posean las habilidades necesarias.

2. Experimenten el éxito al usar esas habilidades.

3. Sean recompensados si resuelven con éxito sus problemas.

4. No teman al fracaso.

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe

Evaluar la situación:

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe

Hacer una lista de las principales preocupaciones de la escuela o departamento. (amenazas, oportunidades)

¿Qué cambios en el(los) proceso(s) está(n) ocurriendo?

¿Qué decisión(es) se necesita(n) tomar?

¿Qué plan(es) debe(n) realizarse?

¿Qué cambio(s) se pueden presentar?

¿Qué oportunidad(es) existe(n)?

Aclarar las preocupaciones

¿Qué quiere decir con...?

¿Qué es exactamente...?

¿Qué más preocupa acerca de...?

¿Qué evidencia se tiene de...?

¿Qué diferentes modificaciones, decisiones, o planes han surgido

de esta(s) preocupación(es)?

Identificar preocupaciones

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe

Fijar prioridades

¿Cual o cuales de las preocupaciones son las más importantes para darles prioridad y cuales pueden esperar o ser resultado de otras?

¿Cuál es el impacto?

¿Quién está preocupado?

¿Cuál es la fecha límite para tomar acción?

¿Cuándo necesitamos empezar?

¿Cuál es la tendencia futura?

¿Qué pasará si no se hace nada?

Planear los próximos pasos que se van a realizar.

Determinar si primero se analizará el problema (AP), se tomarán decisiones (AD), se analizarán los problemas potenciales (APP) o se evaluará la situación (ES).

¿Necesito conocer la causa de una desviación?

¿Necesito hacer una elección?

¿Necesito realizar alguna acción o plan?

¿Necesito mayor aclaración?

¿Necesito preveer que puede suceder en el futuro?

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe

Planear involucramiento

Decidir entre el personal del departamento o escuela quiénes intervendrán en la solución, cómo se realizará y cuándo se hará.

¿Qué necesita hacerse y cuándo?

¿Quién necesita estar involucrado por: Información?

¿Análisis?

¿ Creatividad?

¿Compromiso?

¿Aprobación?

¿Realización?

¿Entrenamiento?

Al planear los pasos a realizarse se tienen la opción AP, AD y APP, las cuales consisten en:

Análisis del problema:

1. Definición del problema (el cual puede ser administrativo, académico,

infraestructura, etc.). El enunciado del problema debe ser redactado con precisión, de una

manera concisa, porque todo el trabajo que seguirá estará dirigido a corregir el problema

conforme a su nombre.

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe

2. Descripción del problema en:

Ubicación: Es Pudiera ser, pero no es

¿Qué departamento, área o persona está dando problemas?¿Qué departamento, área o persona similar o del mismo nivel podría tener los mismos problemas pero no los tiene?

¿Qué puesto ocupa el o los que ocasiona(n) el problema? ¿Qué puesto ocupa el o los que no ocasiona(n) el problema?

¿Quién es el o los que está dando problemas? ¿Quién es el o los que no está dando problemas?

¿Cuál es la causa de que se presente el problema?¿Cuál es la causa de que los demás no presenten el problema?

Identidad: ES Pudiera ser, pero no es

¿Dónde se encuentra el o los individuo(s) o causa(s) que origina(n) el problema? (ubicación dentro del organigrama o geográficamente)

¿Dónde más podría ser observado el problema pero no se presenta?

¿Dónde radica el que éste individuo(s) o causa(s) estén presentado el problema(s)?

¿En qué otras áreas podría el o los individuo(s) presentar este

problema(s) pero no lo esta(n)?

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe

Magnitud: ES Pudiera ser, pero no es

¿Cuándo se observó por primera vez el problema? (indicar día, hora)

¿Cuándo pudo haberse presentado por primera vez el problema pero no lo hizo?

¿Desde entonces el problema ha estado presente? ¿Desde entonces el problema sólo se ve en algunas ocasiones?

¿Cómo ha sido el ciclo de vida del problema? (ha aumentado, disminuido, influenciado a otras áreas o departamentos)

¿Cómo ha sido que el problema no ha invadido otras áreas?

¿El problema se presentó cuando se realizó un evento específico? (Cambio de autoridades, director, jefe de departamento, inicio de semestre, ingreso de un nuevo profesor, etc.)

¿En qué ocasiones el problema pudo haberse presentado y no lo hizo?

Tiempo: Es Pudiera ser; pero no es.

¿Cuál es la extensión del problema?¿Cuál o cuáles sería los daños que pudiera causar y no lo ha(n) hecho?

¿Cuántos departamentos, profesores, jefes de departamentos, procesos, etc., se encuentran involucrados en el problema?

¿Cuáles individuos/procesos deberían estar involucrados y no lo

están?

¿Qué tan afectada está la unidad, proceso o departamento?¿Qué tanto pudo ser afectado la unidad, proceso o departamento y no lo está?

¿Qué tanto puede llegar a afectar? ¿Qué áreas o personas no pueden ser afectadas?

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe

Magnitud: ES (cont.) Pudiera ser, pero no es

Es necesario hacer uso de la experiencia y conocimientos para hacer una lista de los detalles de las posibles causas que están generando el problema.

Por experiencia ¿Qué podría haber causado este problema?

Realizar una lista de detalles que permitan distinguir las características y cambios de las posibles causas (¿Que distingue a “X” con respecto a “Y”?)

¿Qué es diferente o único en cada ES comparado con su NO

ES?

¿Qué fue cambiando antes, después, alrededor o acerca de cada detalle de la lista? (¿Qué lo distingue, lo hace diferente ahora?

¿Cuándo ocurrió el cambio?

3. Evaluar posibles causas:

Probar posibles causas contra el ES y NO ES para determinar la causa más probable.

Si “X” es la verdadera causa. ¿cómo explica

simultáneamente el ES y el NO ES?

¿Qué suposiciones tienen que hacerse para explicar la

especificación?

De las causas probadas contra la especificación ¿Cuál explica mejor los datos del ES y del NO ES?

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe

Aclarar propósito

Iniciar haciendo un enunciado de la decisión, donde las preguntas son ¿Con qué propósito? ¿Cuál? ¿Cómo?

¿Cuál es el propósito de esta decisión?

¿Cuál es el nivel apropiado de decisión?

¿Cómo se realizará lo decidido?

Desarrollar objetivos para la decisión.

¿Qué resultados a corto y largo plazo deben lograrse?

Expresarlos en forma de objetivos particulares y específicos.

¿Qué recursos pueden ser usados o conservados? ¿Qué

restricciones influyen en esta elección?

¿Cuales son los objetivos relacionados con autoridades

superiores?

4. Confirmar la verdadera causa:

Verificar supuestos hechos al probar, conducir, observación, hacer arreglo y verificar resultado

¿Qué puede hacerse para verificar cualquier supuesto hecho al probar esta causa?

¿Cómo puede hacerse para verificar cualquier supuesto hecho al

probar esta causa?

Cuando se tome la acción correctiva ¿cómo se verificarán los resultados?

Si lo que se desea hacer es AD entonces se deben seguir los siguientes pasos:

ANÁLISIS DE DECISIONES:

Se debe hacer un enfoque común y sistemático para que el equipo pueda hacer una elección.

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe

Aclarar propósito (cont.)

Desarrollar objetivos para la decisión.

Políticas-Padres de Familia

Alumnos-SEP

Profesores-Dinero

Servicios-Tiempo

Competencia-Material

Productividad-Instalaciones

Investigación-Equipo

¿Cuáles objetivos necesitan aclararse haciéndolos más específicos?

Clasificar objetivos en Obligatorios y Deseados (obligatorios aquellos que son imprescindibles, deben cumplirse para garantizar una decisión exitosa).

¿Cuáles objetivos son deseables? ¿Cuál es el límite medible

para cada uno? ¿Cuáles objetivos obligatorios deberían ser

reflejados en los deseados?

Generar alternativas (si tenemos que elegir tendremos que decidir cuál satisfacerá mejor nuestros objetivos con el menor riesgo aceptable)

¿Cuáles son las diferentes opciones disponibles?

Filtrar alternativas a través de los objetivos obligatorios. ¿Esta alternativa cumple con cada límite obligatorio?

Dar peso a los objetivos deseados ¿Cuál es la importancia relativa de cada objetivo deseado?

Evaluar alternativas

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe

Evaluar alternativas (cont.)

Desarrollar consecuencias adversas

¿Cuáles son las implicitaciones de estar cerca de un límite obligatorio?

¿Dónde podría no ser válida la información acerca de esta alternativa?

¿Cuáles son las implicaciones?

¿Qué podría salir mal a corto y largo plazo si fuera escogida esta alternativa?

Determinar amenaza¿Cuál es la probabilidad de que ocurra cada consecuencia

adversa? ¿Cuál será la gravedad si ocurre?

Comparar alternativas contra deseados¿Cómo se comparan las alternativas contra cada objetivo deseado?

Determinar riesgos

Tomar decisión

Hacer la elección mejor balanceada¿Cuál alternativa da la mayor ganancia con un riesgo aceptable?

Si lo que se desea hacer es APP, entonces se deben seguir los siguientes pasos:

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe

¿Dónde somos más vulnerables?Analizar áreas como: instalaciones, currículum, planta de profesores, departamentos, disciplina, etc.

¿Cuáles son las áreas con mayores probabilidades de producir problemas que puedan desorganizar, transtornar o amenazar el desarrollo de un proceso?

Determinar eventos que afecten el proceso educativo:

Suspensiones no previstas, enfermedad, cambios de lugar al

efectuar un proceso, el tiempo, confusiones, etc.

Identificar áreas críticas.

Identificar problemas potenciales

ANÁLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES (APP):

Aquí se analizan los acontecimientos futuros y sus consecuencias.

¿Cuál o cuáles de las anteriores son críticas?¿Qué acciones se pueden realizar para eliminar eventos como los anteriores que afecten a las áreas o procesos críticos?

Listar problemas potenciales, respondiendo a preguntas que impliquen ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuánto? ¿Cuándo?

¿Qué podría resultar mal?

¿Cómo puede afectar a todo un programa o proceso?

¿Cuándo se podría presentar el problema?

¿Cómo podría ser anulado?

Evaluar Amenaza

¿Cuál es la probabilidad de que ocurra el problema potencial?

¿Cuál es la gravedad si ocurre?

¿Qué pasaría si?

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe

Identificar causas probables

Desarrollar acciones contra las causas probables ¿Qué acciones pueden tomarse contra cada causa?

¿Qué acciones pueden tomarse para reducir la probabilidad de

ocurrencia del problema potencial?

Desarrollar acciones para reducir los efectos posibles¿Qué acciones reducirán los efectos de problema potencial si ocurre?

¿Qué acciones reducirán la gravedad del problema potencial?

Desarrollar acciones contra las causas probables¿Qué podría causar que ocurra el problema potencial?

¿Qué más?

Tomar acciones preventivas

Planear acciones contingentes

Establecer disparadores para acciones contingentes ¿Qué activará cada acción contingente?

GRACIAS POR SU

ATENCION

FIN DEL 1 DÍA

CURSO ANALISIS DE PROBLEMAS

ASOCIADOS AL MANTENIMIENTO

SEPTIEMBRE DE 2014 – DIA N 2

RELATOR: Jorge Zavala Polanco

Ingeniero Civil Mecánico

Universidad de Chile

Senior en Mantenimiento

¿Qué es el Análisis de Problemas?

¿QUÉ ES?

Su definición en una frase

es “LA CALIDAD COMOFILOSOFIA DE GESTION.

La clave para la reducción

de la pérdida no consiste

en cumplir con las

especificaciones, sino en

reducir la varianza con

respecto al valor objetivo.

El método Taguchi ha sido

descrito como la

herramienta más poderosa

para lograr el

mejoramiento de lacalidad.

El Dr. Taguchi desarrolló nuevos métodos para optimizar los procesos

experimentales en ingeniería, los que llevan su nombre. Su mayor aporte no radica

en la formulación matemática del diseño, sino en la filosofía que lo sustenta. Es

decir, elaboró determinados conceptos que dieron lugar a una profunda y poderosa

disciplina de mejora en la calidad, la cual difiere sustancialmente de las prácticas

tradicionales. Hay un creciente avance de la tecnología que se aplica actualmente

en los procesos industriales.

Existe un incremento en los últimos años de maquinarias y líneas de producciónde última generación tecnológica a nivel mundial, los que, gracias a los avances

de la electrónica y la informática, contribuyen a incrementar exponencialmente la

precisión en el seteo y control de parámetros de un proceso. Al mismo tiempo se

incrementaron la cantidad de parámetros de control de un proceso.

Esto dejó en evidencia que la metodología utilizada normalmente en la industria

para obtener el mejor seteo posible de parámetros de control en la puesta a punto

de un proceso o para lograr la optimización del mismo, metodología que podemos

denominar de " Prueba y Error " o " Método del Tanteo " y que estaba

fundamentada en la experiencia generalmente de unos pocos expertos, está

quedando muy relegada y no permite que se saque el máximo aprovechamiento de

estas maquinarias de última tecnología.

Método TAGUCHI

La subjetividad de este método provoca que generalmente al tratar de determinar las

relaciones "Causa – Efecto" entre las variaciones de los parámetros de control de un

proceso; dos experimentadores que recurren a este método obtengan muy a menudo

conclusiones distintas. No podrán con total seguridad detectar las interacciones entre la

gran cantidad de parámetros puestos en consideración y en caso de sospecharlas no se

obtendrá un dato exacto del porcentaje de influencia de la misma en todo el proceso.

Estas incertidumbres en el " Método del tanteo " provocan:

a) Que la estrategia experimental nunca deje un fondo de conocimientos tecnológicos

firmes y comunes a la colectividad técnicamente interesada en el proceso.

b) Solo forma expertos con experiencia en el tema, por haber presenciado numerosas

situaciones críticas, pero cuyo saber nunca termina de ser validado.

c) En particular nunca se termina conociendo las razones reales y precisas que hacen

que los problemas se resuelvan (de una u otra manera).

d) Genera una serie interminable de ensayos a lo largo de la vida útil del proceso, que

conllevan a término con un "Altísimo costo de No Calidad".

e) No permite saber si los puntos operativos habituales (más o menos razonables) son

los óptimos o no.

Método TAGUCHI

Ante esta problemática, se ha comenzado a utilizar en occidente desde inicios de los

años ’80 una metodología que se denomina "Diseño de Experimentos" o "Método deTaguchi". Es una metodología científica que permite elegir los ensayos experimentales

con el propósito de establecer relaciones "Causa – Efecto".

Algunos conceptos principales son:

- Que La calidad debe diseñarse en el producto más que inspeccionarse en él.

- Que Se logra mejor calidad al minimizar el desvío de un determinado Standard,

es decir, al reducir la variación natural del proceso de ejecución.

- Que El costo de calidad debe medirse como una función del desvío del Standard y las

pérdidas deben determinarse en todo el sistema relacionado.

Taguchi se basó en las observaciones de Deming, que sostienen que el 85% de la NoCalidad es atribuible a los procesos de la organización y sólo el 15% a los empleadoso trabajadores involucrados en dichos procesos. Por lo tanto y sobre la base de los tres

conceptos expuestos, Taguchi desarrolló "robustos" sistemas de producción, que no

fueran alterados por las circunstancias cambiantes del entorno y demás factores que

pudieran afectarlos.

Método TAGUCHI

Este método adquiere su máximo potencial aplicado al desarrollo de experimentos,

cuando intervienen múltiples factores. La metodología comenzó a aplicarse en forma

práctica en la industria gracias a las investigaciones de G.Taguchi en el Japón a partir de

1950.

En occidente se redescubre la metodología en el año 1980 a través de los Métodos de

Taguchi y se comienza a aplicar en compañías como Ford, General Motors, Xerox, ATT,

etc.

Arribando finalmente al año 1987 donde el Diseño de Experimentos hace su aparición en

las Normas ISO 9004, entre los métodos estadísticos que forman parte de la gestión de

calidad y de los sistemas de calidad. Esta técnica es nombrada además por las normas

de la industria automotriz QS 9000, EAQF’94, FORMEL Q etc.

El mayor aporte de Taguchi fue considerar la variabilidad como un indicador decalidad. En la optimización de procesos se consideraba maximizar o minimizardeterminada función objetivo. Taguchi considera no sólo optimizar el proceso no sólo

maximizando o minimizando sino también disminuyendo la variabilidad del proceso.

Para ello diseñó experimentos que permiten calcular el ruido producido por los distintos

factores.

Método TAGUCHI

El Diseño de Experimentos permite:

• Reducir los costos de la no calidad.

• Aumentar la productividad.

• Detectar interacciones entre parámetros.

• Elegir los ensayos sobre bases científicas para detectar los efectos de los parámetros

y cuantificarlos.

• Hace que dos experimentadores diferentes obtendrán diseños equivalentes y, por

consiguiente, idénticas conclusiones.

• Que dado un cierto número de ensayos, la precisión obtenida en la estimación de los

efectos sea la máxima posible.

• Decantar un fondo de conocimientos tecnológicos rigurosamente validado y común a

la colectividad técnicamente interesada en el proceso.

• Intervenir a ciencia cierta en los procesos para optimizarlos, corregirlos ymejorarlos; concentrando un esfuerzo experimental en un corto período inicial, y

obtener los puntos, técnica y operativamente óptimos.

Método TAGUCHI

Nació hace ya unos cuantos años en el seno de las fábricas Motorola USA. Recuperado

con éxito por grandes compañías como General Electric, el método Seis sigma ha

madurado para volverse un método global de gestión de empresas y desarrollo

estratégico. sus beneficios pueden ser desarrollados tanto las empresas industriales

como las empresas de servicios.

Qué es el método de los Seis Sigmas

Seis sigmas es un método de gestión del desarrollo especialmente eficaz. Resultante de

un proceso de “Calidad” en la gestión, centrado en el cliente. Su principio es simple.

Los beneficios de Seis Sigmas

Las ganancias más directas, están asociada a la Economía de los costos :

- Reducción de la no-calidad como los desechos, las reestructuraciones, los

retoques, las devoluciones de los cliente así como todos los problemas inherentes a

la no-calidad (perdidas de tiempo, problemas de comunicación, bloqueos en los

interfaces de los procesos y de las actividades).

- Mejor explotación de los recursos (optimización de los procesos, utilización optima

de las maquinas y de otras instalaciones, mejoría de los tiempos de ciclo:

disminución del costo de funcionamiento combinado a una mejor explotación.

Método SEIS SIGMAS

El Principio Seis Sigma

¿Cuál es el principio? à “Si se puede medir se puede rectificar”.

El método 6 Sigma ofrece técnicas y herramientas para mejorar de manera drástica la

productividad de los procesos mientras se reducen los defectos.

Orientando los procesos de producción al principio, el método busca la regularidad

absoluta. La variabilidad es, en efecto, una fuente de insatisfacción del cliente.

El cliente espera un producto con una cierta calidad, según un estándar preciso.

No llegar a ser capaz de garantizar la totalidad de la producción respetando este

estándar es especialmente costoso para la empresa.

De hecho la variabilidad de la calidad final es esencialmente la consecuencia de la

inestabilidad de los componentes entrando en la fabricación del producto, de la

imprecisión de los procedimientos de trabajo y, mas globalmente, de la complejidad de

los procesos.

6 sigma impone quedarse en los limites aplicando el principio:

"If you can measure how many defects you have in a process, you can systematically

figure out how to eliminate them and get as close to zero defects as possible.“

Dicho en Español à Si se puede medir se puede rectificar.

Método SEIS SIGMAS

Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los

procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que

da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma

es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites

establecidos por los requisitos del cliente.

Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa

pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de

sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia

2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

DPMO = “Defects Per Million Opportunities” (Defectos por millón)

Método SEIS SIGMAS

SEIS SIGMA, Métodos DMAIC – DMADV

D Define (Definir) à ¿Cuál es el problema?

Definir las necesidades del cliente y precisar los objetivos a conseguir, cuadrar el

proyecto. “Define“ es la primera etapa del método. Permite definir el perímetro del

proyecto, los considerandos, los recursos, y los plazos necesarios.

M: Measure performance (Medir) à ¿Cuál es la productividad del proceso

considerado?

Recolectar los datos representativos, medir la prestación, identificar las zonas de

progreso. Evaluación de la prestación actual y de su variación (tendencia, ciclo, etc.)

A Analyze (Analizar) à ¿Cuándo, dónde y cómo se producen los defectos o fallas?

Utilización de las herramientas analíticas y estadísticas para identificar las causas de los

problemas. Esta es la etapa del deserrollo del método, por lo que se deben entender los

problemas para poder luego formular las soluciones susceptibles de llenar la separación

entre la situación actual y los objetivos clientes.

I Improve performance (Mejorar) à ¿Cuales son las soluciones de mejoría y cómo

ponerlas en práctica para alcanzar los objetivos de performance fijados?

Identificación y puesta en práctica de las soluciones para eliminar los pseudos

problemas. Esta fase especialmente importante puede desarrollarse en ciertos casos

precisos en varias etapas. Esto con el fin de tomarse el tiempo de someter a prueba y de

validar las soluciones más adecuadas.

Método SEIS SIGMAS

SEIS SIGMA, Métodos DMAIC – DMADV

C Control performance (Controlar) à ¿Como guiar las claves variables para sostener

y mantener la ventaja?

Seguimiento de las soluciones establecidas. Es importante eludir todas las vueltas atrás.

Por otra parte, los resultados no siempre son visibles inmediatamente. El esfuerzo debe

ser constante incluso cambiado de orientación. Se trata de la fase más delicada, propia

de todos los procesos de progreso continuo. La vuelta atrás representa una amenaza

constante. Sostener el esfuerzo pasa necesariamente por la implantación de una cultura

o cambio conductual generalizado de la medición.

Comentario 1 : Se preferirá el método DMADV para establecer nuevos procesos. Este

método bastante similar a DMAIC se compone de las siguientes fases: Define (Definir),

Measure (Medir), Analyze (Analizar), Design (Diseñar), Verify (Verificar).

La fase Design: Define en detalle el proceso con el fin de estar en perfecta

concordancia con las expectativas de los clientes.

La fase Verify: Verifica que la performance y la capacidad están conformes a los

objetivos y a las expectativas de los clientes.

Nota adicional: Existe también otros métodos y variantes de estas últimas.

Método SEIS SIGMAS

SEIS SIGMA, Métodos DMAIC – DMADV

Comentario 2: 6 Sigma no se limita solo al proceso de producción. Por extensión, esa

necesidad de regularidad se revela provechosamente en muchos otros dominios de la

empresa. Así, 6 Sigma puede ser desplegada con las precauciones de uso en el seno

mismo de empresas de servicios como las compañías de seguros, los bancos, las

compañías telefónicas.

Comentario 3: La forma de recolectar los datos, la calidad de la medición y la dirección

del proyecto son puntos clave en el buen desarrollo del método. La cooperación de la

totalidad del personal es también, una de las reglas del éxito. La formación sistemática

de la totalidad del personal concernido por el proyecto pendiente es en efecto un

condición previa.

Resumiendo:

Objetivo: Mejorar al máximo la regularidad de la calidad cliente.

Finalidad: Aumentar significativamente los ingresos.

Financiamiento de la aplicación: Especialmente elevado, pero proporcional a los

resultados esperados cuando el proyecto esta llevado correctamente

Método SEIS SIGMAS

METODOS DE ANALISIS

DE PROBLEMA

¿Para qué se utiliza?

Para que un equipo, bajo la

conducción de un líder,analice todos los aspectos

de un problema dentro de

una situación problemática.

5

METODOS DE RESOLUCION METODOS DE RESOLUCION

DE PROBLEMAS EN GRUPODE PROBLEMAS EN GRUPO

DIAGRAMA DE LAS 6 PALABRASDIAGRAMA DE LAS 6 PALABRAS

Es un mEs un méétodo para analizar en un problema lotodo para analizar en un problema lo

que que ééste es y lo que no esste es y lo que no es

CONSTA DE 5 PASOSCONSTA DE 5 PASOS

PASO 1PASO 1

DefiniciDefinicióón clara y n clara y

concreta del problemaconcreta del problema PASO 2PASO 2

Diagrama de las 6Diagrama de las 6

palabras clavepalabras clave

¿¿DDóónde se produce y no se produce el problemande se produce y no se produce el problema

¿¿CCóómo se reconoce y no se reconoce el problema?mo se reconoce y no se reconoce el problema?

¿¿CuCuáándo ocurre y no ocurre el problema?ndo ocurre y no ocurre el problema?

¿¿QuQuéé causa y no causa el problema?causa y no causa el problema?

¿¿QuiQuiéén causa y no causa el problema?n causa y no causa el problema?

¿¿Por quPor quéé existe ahora el problema y no existexiste ahora el problema y no existíía antes?a antes?

PASO 3PASO 3

Ideas para completarIdeas para completar

el diagramael diagrama PASO 4PASO 4

Reflexionar sobreReflexionar sobre

las causaslas causas PASO 5PASO 5

IdentificaciIdentificacióón de causasn de causas

y proyecto de soluciy proyecto de solucióónn

¿Qué hace?

- Utiliza seis palabras para garantizar que se hacen todas las preguntas pertinentes

relativas a cualquier situación particular.

- Obliga al grupo a mirar un problema desde todos los ángulos.

- Implica la utilización de la lluvia de ideas sobre cada tópico, con lo cual se agregan al

análisis todas las ventajas de esta poderosa herramienta de trabajo en equipo.

- Invita al grupo a buscar tanto los problemas como los no problemas, las causas y las

no causas.

- Se utilizan como base las palabras: Qué - Porqué – Cuándo - Cómo - Dónde –

Quién.

¿Cómo se hace?

1. Defina el problema en forma precisa y prepárese para la reunión.

1.1 Aliste un cuaderno o similar donde anotar, ya que la técnica se basa en realizar

sesiones de lluvia de ideas alrededor de varias preguntas.

1.2 Es importante que la definición sea clara y concisa, pues mientras más genérica sea

la definición de un problema, más generalizado será el análisis y más alta la probabilidad

que el grupo se empantane en conceptos nebulosos y no en asuntos concretos y

viables.

Método SEIS PALABRAS

¿Cómo se hace? (continuación)

2. Utilice la definición del problema como apoyo para la especificación de al menos12

preguntas con las seis palabras: Qué o cuál, Porqué, Cuándo, Cómo, Dónde, y Quién.

Pueden plantearse todas las preguntas que se considere necesario.

2.1 La clave de la técnica consiste en utilizar dos veces cada una de ellas, para explorar

el problema y el “no problema”.

2.2 Las preguntas serían similares a las que se escriben a continuación, pero el grupo

deberá adaptarlas al contexto del problema que está analizando:

- ¿Cuál es el problema y cuál el no problema?

- ¿Qué causa el problema y qué el no problema?

- ¿Cuándo sucede y cuándo no sucede?

- ¿Por qué sucede y por qué no sucede?

- ¿Dónde sucede y dónde no sucede?

- ¿Quién contribuye a causar el problema y quién a detenerlo?

- ¿Cómo se reconoce cuando el problema está presente y cómo cuando no lo

está?

- ¿Cómo se contribuye al problema y cómo no se contribuye?.

Método SEIS PALABRAS

EJEMPLO

Supongamos que una compañía de seguros está preocupada por que se dispararon las

indemnizaciones pagadas por robo de vehículos y desean hacer un análisis del

problema. à En primera instancia es necesario definir cuál es el problema.

Después de discutirlo con el grupo, se llegó a la siguiente declaración del problema:

“Existe un alto número de carros robados”

El grupo debe definir preguntas que le ayuden a explorar todos los aspectos del

problema. Algunas de las preguntas podrían ser:

¿Cuándo aumenta el número de carros robados? - ¿Cuándo no hay un número alto de

carros robados?;

¿Dónde se presenta un alto número de carros robados? - ¿Dónde es bajo el número de

carros robados?;

¿Por qué existe un alto número de carros robados? - ¿Por qué en algunos sitios el

número de carros robados es bajo?;

¿Cómo se favorece que exista un alto número de carros robados?;

¿Cómo se evita que se roben muchos carros?;

¿Quién o quiénes contribuyen a que haya un alto número de carros robados? - ¿Quién o

quiénes contribuyen a que no se roben los carros?.

Método SEIS PALABRAS

3. Repase las reglas de la lluvia de ideas y péguelas en la sala como recordatorio.

Método SEIS PALABRAS

4. Realice una reunión de lluvia de ideas semi-estructurada cuyo objetivo es obtener las

causas y las “no causas” del problema.

El líder debe someter a la consideración del grupo la primera pregunta solicitándoles que

la enfoquen de manera precisa. Se realiza una lluvia de ideas durante 3 a 5 minutos y el

escribiente debe anotar las respuestas.

Si durante este período, alguien llama la atención sobre algo que debe quedar bajo otra

pregunta debe registrarse la idea bajo tal encabezado antes de continuar con el tema

original. Esto asegura que no se pierdan ideas.

Sin embargo, resulta más adecuado si todos pueden concentrar su atención en una

pregunta a la vez.

Una vez que el grupo termina con la primera pregunta se continúa con la siguiente, por

ejemplo si se comenzó con ¿Cuándo …? se continúa con ¿Cuándo no?.

5. Deje las ideas en remojo. Muchas veces es bueno pegar la lista resultante en el área

de trabajo para que tanto los miembros como los no miembros del grupo puedan

verla. Esto ayuda a asegurar que todos sepan lo que hace el grupo y les da la

oportunidad de agregar pensamientos e ideas a la lista.

6. Analice el diagrama concluido. El grupo debe estudiar el diagrama e identificar las

ideas claves con el objeto de recopilar datos sobre ellos. Resultaría demasiado

dispendioso recoger datos sobre todos los asuntos. Y en todo caso, el principio dePareto sugiere que algunos puntos serán más importantes que otros.

Método SEIS PALABRAS

OTROS METODOS NO

DESARROLLADOS

OTROS METODOS NO

DESARROLLADOS

OTROS METODOS NO

DESARROLLADOS

¿QUÉ ES?

Es una estrategia de mejora

continua de la calidad en cuatro

pasos, basada en un concepto

ideado por Walter A. Shewhart.

También se denomina espiral

de mejora continua. Es muy

utilizado por los Sistemas de

Gestión de Calidad (SGC).

Las siglas, PDCA son el acrónimo

de Plan, Do, Check, Act (Planificar

, Hacer, Verificar, Actuar).

Los resultados de la

implementación de este ciclo

permiten a las empresas una

mejora integral de la

competitividad, de los productos y

servicios, mejorando

continuamente la calidad.

HERRAMIENTAS PARA

DESARROLLO DE METODOS

OTROS METODOS NO

DESARROLLADOS

¿QUÉ ES?

Es una de varias herramientas

surgidas a lo largo del siglo

XX en el ámbitos de la industria

y posteriormente en el de los

servicios, para facilitar el

análisis de problemas y sus

soluciones en esferas como lo

son: calidad de los procesos,

los productos y servicios.

Este diagrama causal es la

representación gráfica de las

relaciones múltiples de causa -

efecto entre las diversas

variables que intervienen en un

proceso.

Introducción

Existe mucha literatura de control de calidad en sus distintas modalidades, todos los

autores de calidad coinciden en la necesidad de usar técnicas de calidad, y para cubrir

esta necesidad existe un conjunto de siete técnicas estadísticas llamadas herramientas

básicas de la calidad, que utilizada adecuadamente forman el Control Estadístico del

Proceso (CEP).

Como elaborar un Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es una comparación ordenada de factores relativos a un

problema. Esta comparación ayuda a identificar y enfocar los pocos factores vitales

diferenciándolos de los muchos factores útiles. Esta herramienta es especialmente

valiosa en la asignación de prioridades a los problemas de calidad, en el diagnósticode causas y en la solución de las mismas, el diagrama de Pareto se puede elaborar de

la siguiente manera:

1. Cuantificar los factores del problema y sumar los efectos parciales hallando el total.

2. Reordenar los elementos de mayor a menor.

3. Determinar el % acumulado del total para cada elemento de la lista ordenada.

4. Trazar y rotular el eje vertical izquierdo (unidades).

5. Trazar y rotular el eje horizontal (elementos).

6. Trazar y rotular el eje vertical derecho (porcentajes).

7. Dibujar las barras correspondientes a cada elemento.

8. Trazar un gráfico lineal representando el porcentaje acumulado, y,

Método ISHIKAWA

9. Analizar el diagrama localizando el "Punto de inflexión" en este último gráfico.

Por ejemplo, el 80% del valor del inventario total se encuentra en sólo 20% de los

artículos en el inventario; En el 20% de los trabajos ocurren el 80% de los accidentes; El

20% de los trabajos representan cerca del 80% de los costos de compensación para

trabajadores. Su interpretación se lleva de la siguiente manera:

“El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que

contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto”.

Método ISHIKAWA

Como elaborar un diagrama de Ishikawa

El diagrama de Ishikawa conocido también como causa-efecto, es una forma de

organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un

problema. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema

complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.

Los Errores más comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los

síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz,

o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías,

suponiendo un gasto de tiempo importante.

El diagrama se elabora de la siguiente manera:

1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema.

2. Trazar una flecha y escribir el "efecto" del lado derecho.

3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la

flecha principal.

Método ISHIKAWA

PROBLEMA

4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas

secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las secundarias.

Método ISHIKAWA

5. Asignar la importancia de cada factor.

6. Definir los principales conjuntos de probables causas: Hombre, Máquina, Entorno,

Materiales, Métodos de trabajo, Medida.

7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema.

8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.

Método ISHIKAWA

Identificación de la problemática

Los elementos y las causas que intervienen en el desarrollo de un proceso y, que

pueden en un momento dado, ocasionar que no se cumplan los objetivos o fallas del

mismo, son diversos y en ocasiones difíciles de identificar. Por ello, en este capítulo se

identificará la problemática, dado que es necesario tener un conocimiento pleno, para un

óptimo análisis.

Los ocho principios de la calidad y de las herramientas estadísticas son utilizados para

la consecución del objetivo.

Aplicación de los ocho principios de la calidad

La recolección de información para el desarrollo de un estudio, puede ser a través de un

cuestionario basado en los ocho principios de la calidad ISO-9001, versión 2000:

- Principio de Organización Orientada al Cliente.

-

Principio de

- Liderazgo.

- Participación del Personal.

- Enfoque Basado en el Proceso.

- Enfoque de Sistemas para la Gestión.

- Mejoramiento Continuo.

- Enfoque Basado en Hechos para la Toma de Desiciones.

- Relación Mutuamente Beneficiosa con el Proveedor.

Método ISHIKAWA

Respuesta Interpretación Porcentaje

A Siempre 100%

B Casi siempre 75%

C A veces 25%

D Nunca 0%

EJEMPLO DE

CUESTIONARIO

Organización orientada al cliente A B C D

¿Considera que la organización contempla la satisfacción del cliente?

¿Considera que se analizan las necesidades potenciales presentes y futuras

del cliente?

¿Existen métodos para satisfacer la demanda de los clientes?

¿La realización de su servicio proporciona valor agregado a sus clientes?

¿Se cuenta con un proceso para identificar las necesidades de sus clientes

¿Considera que se mejoran los servicios al cliente, adaptándose a sus

necesidades?

INSTRUCCIONES: Marque con una "X" el cuadro correspondiente, conteste cada pregunta

según considere su respuesta: No deje alguna pregunta sin contestar. IMPORTANTE: Las

respuestas deberán ser referentes únicamente al área en la que usted labora y no a la

empresa en general.

Método ISHIKAWA

Liderazgo A B C D

¿El líder tiene los suficientes conocimientos técnicos y la

experiencia para dirigir?

¿El líder es creativo, esforzado y toma decisiones

acertadamente?

Participación de personal A B C D

¿Entiende el personal su propia autoridad y responsabilidad?

¿Identifica y comprende la visión de la organización?

¿Se le ha dado importancia al programa de capacitación y motivación del

personal?

¿El estilo en su organización propicia un ambiente donde se involucre al

personal para lograr los objetivos?

¿Se siente comprometido en el los de los objetivos de la organización y

toma la iniciativa para cumplirlos?

¿Toma iniciativa para cumplir los objetivos de la organización?

¿Existe una evaluación de las actividades de cada empleado?

Método ISHIKAWA

Enfoque basado en procesos A B C D

¿Existe equilibrio con respecto a las funciones encomendadas al personal

más importante?

¿Existe un plan de cooperación o coordinación entre varias actividades o

procesos?

¿Satisface el actual proceso las necesidades de la empresa?

¿Considera sus funciones como parte integral de un proceso?

Sistema para la gestión A B C D

¿Comprende la política de calidad?

¿Son armónicos los planes de este departamento con relación a los

demás departamentos y a la organización en general?

Mejoramiento continuo A B C D

¿Se pueden realizar cambios dentro del área para mejorar la coordinación

de actividades?

¿Se monitorea la respuesta y la opinión del cliente al proporcionar el

servicio?

Método ISHIKAWA

Otra forma de enfrentar o ver la Problemática

¿Cuál sería la mejor forma de identificar un problema?

Esta pregunta tal vez es fácil de descifrar, sin embargo encontrar las posibles causas

que lo ocasionaron es una tarea que en muchas empresas se realiza de manera viceralpor no tener alguna técnica adecuada para identificarlas, por tal razón, mostraremos una

nueva forma de abordar el problema a través de la técnica del señor Kaoru Ishikawa.

El diagrama de causa y efecto o bien diagrama de Ishikawa es un método gráfico que

reflejará una característica de calidad y los factores que posiblemente contribuyan a que

existan, es decir, es una gráfica que relaciona el efecto (problema) con sus causas

potenciales.

Para elaborar esta gráfica, en el lado derecho se escribe el problema identificado y del

lado izquierdo es donde vamos a especificar por escrito todas las causas potenciales de

dicho problema. De tal manera que se agrupan de acuerdo con sus similitudes en ramas

y sub-ramas.

Método ISHIKAWA

Para poder identificar las causas potenciales se van a clasificar por medio de las 5Emes (M):

1. Materia prima.

2. Maquinaria.

3. Mano de obra.

4. Método.

5. Medio ambiente.

Nota: En algunas casos pueden ser 6 emes, en donde interviene la Medición

En cada una de estas emes (M) se anotaran algunas de las causas, pero también

pueden existir sub-causas las cuales se van agregar a las causas principales. La forma

del DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO es:

Método ISHIKAWA

Ventajas de utilizar la Espina de Pescado de Ishikawa

1. Al utilizar un pescado de Ishikawa se logra conocer más el proceso o la situación, es

decir, es formativo.

2. Sirve de guía objetiva para la discusión y la motivación.

3. Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados

en el diagrama.

4. Muestra el nivel de conocimiento técnico que se ha logrado sobre el proceso.

5. Sirve para señalar todas las posibles causas de un problema y cómo se relacionan

entre sí, con lo cual la solución de un problema se convierte en un reto y en motivación

para el equipo de trabajo.

Es necesario tomar en cuenta que para buscar las posibles causas de la solución de los

problemas se puede convocar a las personas involucradas y realizar una lluvia de ideaspara que de esta manera se llegue más rápido a la solución de problemas.

POR ULTIMO SE MUESTRA UN EJEMPLO PRACTICO Y OTRAS MANERA DE ENFOCAR ISHIKAWA

Diagrama ISHIKAWA Ejemplo Práctico

Entrega de análisis de datos y generación de informes desfasado. Atenta contra la normal tomade decisiones sobre uno o varios acontecimientos no deseados.

GRACIAS POR SU

ATENCION

FIN DEL 2 DÍA

CURSO ANALISIS DE PROBLEMAS

ASOCIADOS AL MANTENIMIENTO

SEPTIEMBRE DE 2014

RELATOR: Jorge Zavala Polanco

Ingeniero Civil Mecánico

Universidad de Chile

Senior en Mantenimiento

Método ISHIKAWA

Método ISHIKAWA

Método ISHIKAWA

Método ISHIKAWA

Método ISHIKAWA

Método ISHIKAWA

Método ISHIKAWA

Método ISHIKAWA

Método ISHIKAWA

Método ISHIKAWA

Método ISHIKAWA

Método ISHIKAWA

Método ISHIKAWA

Método ISHIKAWA

Método ISHIKAWA

Método ISHIKAWA

Método ISHIKAWA

Método ISHIKAWA

Método ISHIKAWA

Método ISHIKAWA

GRACIAS POR SU

ATENCION

FIN DEL 3 DÍA