CUARTA - Isauro Blanco Pedraza

7/16/2019 CUARTA - Isauro Blanco Pedraza

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LOS RECURSOS HUMANOS COMO VALOR

DIFERENCIADOR

ISAURO BLANCO PEDRAZA

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Las instituciones no crecen si las personas no evolucionan. Este principio

organizacional resulta cada vez más evidente en el complejo universo de los grupos de

trabajo, especialmente en la dimensión educativa, donde los resultados dependen

prioritariamente de la riqueza personal de todos los componentes de una comunidad

educativa.

Los grandes cambios evolutivos no provienen de los recursos materiales que se

inviertan, sino de la calidad de los recursos humanos que forman el alma de toda

institución; siempre son las personas quienes hacen la gran diferencia entre la educación

o el caos y, en la medida en que los recursos humanos alcancen niveles superiores de

evolución, el mundo podrá tener esperanza de un futuro mejor.

Esta ocasión pretende ser una oportunidad de reflexión para que los educadores

respondamos a nuestra vocación y también una propuesta de desarrollo evolutivo, tanto

a nivel personal como colectivo.

Los recursos humanos serán considerados en dos dimensiones: la individual y la

colectiva, dado que tenemos una proyección personal y social con necesidades y

alcances diferentes. Para analizar la dimensión individual partiré de la consideración de

una estructura psíquica que pueda ayudarnos a explicar la dinámica personal.

Cuadro 1: Estructura Psíquica

El espíritu forma el núcleo íntimo, define nuestra esencia y es el asiento de la

bondad, la inteligencia, la creatividad, el heroísmo, la grandeza y la energía vital. El

núcleo íntimo es potencialidad pura y esencialmente expansivo, pero frágil y

dependiente de las estructuras más exteriores. Dado que nuestro espíritu es positivo por

naturaleza, pues define nuestra semejanza con Dios, no está sujeto a mejoría; si no se

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Núcleo íntimo

Sistema de creenciasValoresActitudes

Sistema fisio-neurológico



manifiesta en nuestras conductas concretas, es porque se encuentra bloqueado por la

segunda esfera, que es el foco de la intervención educativa.

La segunda esfera de la estructura humana es más externa y puede impulsar o

frenar la manifestación del núcleo íntimo; está formada por:

• Los sistemas de creencias: el autoconcepto, las autoexpectativas, el sentido de la

vida, relación con Dios, las suposiciones sobre las áreas más importantes de la vida

(hombre, mujer, familia, trabajo, muerte, éxito-fracaso...)

• Los valores: la escala de prioridades explícitas o implícitas que afectan

directamente nuestros juicios, las decisiones y la orientación básica de nuestra

energía vital.

• Las actitudes: patrones o esquemas de actuación derivados de las convicciones

adquiridas que fundamentan las conductas concretas.

Estos tres componentes de la estructura humana son los generadores del bienestar, de la productividad y de la comunicación. Los cambios relevantes en la vida

se realizan en esta dimensión y permiten o bloquean la manifestación de la grandeza

humana. A nivel más profundo la psicoterapia pretende destrabar la energía psíquica.

La esfera más visible de la estructura humana es la dimensión fisio-neurológica:

está compuesta por las necesidades básicas de supervivencia y funcionamiento

biológico que sirven de cimiento para el desarrollo humano.

La estructura del ser humano es dependiente del tiempo y de las condiciones que

vive: se adapta al medio y después lo transforma, en un proceso continuo de cambio.

Cuando se interrumpe el ciclo adaptabilidad-innovación, el hombre pierde el control desu entorno y se convierte en víctima del cambio producido por él mismo; por esta razón,

resulta especialmente importante la sincronización de la estructura humana con la era

que vive.

La evolución humana ha tenido tres escenarios que han marcado los saltos

cuánticos y en su aceleración han reducido exponencialmente los tiempos de una era a

otra. A diferencia de los cambios en la dimensión biológica, la adaptación a las nuevas

eras no se da automáticamente, sino que requiere de una conciencia y un esfuerzo

intencional de grandes proporciones. La inconsciencia y la apatía causan un

desfasamiento peligroso que se traduce en ineficacia y enorme desgaste personal ysocial.

La era agrícola ha sido el período más extenso en la historia de la humanidad; la

inteligencia humana estaba totalmente volcada en la supervivencia; los retos que

resolvía eran primarios; explicaba la naturaleza con mitos; la tecnología se concentraba

en la manufactura. La actitud psicológica predominante era la expectativa: no podía

enfrentar la vida con proactividad, sino con temor ante los dioses, quienes controlaban

todos los hilos de la vida y de la fenomenología natural; la consecuencia natural era un

sentimiento de fatalismo y victimización. El poder radicaba en la manufactura. El

aprendizaje era trasmitido de generación en generación en forma directa y experiencial;

los conocimientos y habilidades eran artesanales y prácticos, muy alejados de la

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abstracción, induso el arte era utilitario. Sin embargo en este mundo básico, surgió

Grecia que sembró la semilla del pensamiento occidental, así como otros esfuerzos en

China e India, continuados por las potencias culturales emergentes, pero siempre

formadas por grupos elitistas.

Las organizaciones de la era agrícola eran primitivas, basadas en el rango o la

sangre, con nula o escasa participación de la mayoría.

La información la generaban y la enseñaban los grandes maestros, que

originaron los patrones de pensamiento y se convirtieron en gurús, cuyos pensamientos

eran axiomáticos.

La era industrial abrió un nuevo capítulo en la historia humana: la máquina de

vapor fue la manifestación evidente de un salto cualitativo mental: a partir de esa

invención, la historia fue modificada por todas las máquinas que son la continuación delos sentidos y potencialidades humanas; ahí estaba la semilla de los satélites espaciales,

de la informática y todas las maravillas tecnológicas.

La inteligencia humana creó a la máquina y después la máquina transformó al

hombre, abrió espacio para el tiempo libre, la productividad alcanzó cuotas

insospechadas hasta entonces.

El poder radicaba en la acumulación, en el trabajo en serie, en la repetición de

elementos a mayor velocidad y menor costo.

En esta era se inició la escolarización general y asumió el perfil de la fábrica:una persona que pensaba, dirigía y marcaba los objetivos, y los estándares, mientras una

gran mayoría obedecía y se adaptaba a un programa pre-establecido; era necesario

acumular conocimientos en base a memorización porque no había otra forma de

condensar o sintetizar la información.

El desarrollo alomórfico, como lo llama Vygotsky inició su rápida carrera en la

que todos los elementos que eran la continuación y productos de la mente, se

convirtieron en parte de ella misma, al grado que no podían funcionar aisladamente de

sus productos.

Las organizaciones de la era industrial eran básicamente estratificadas y piramidales fundamentadas en el poder y en el status.

La información era generada por los líderes para que fuera aplicada por los

seguidores, bajo los criterios establecidos bajo un esquema jerárquico, en instituciones

centradas en el control.

El sistema escolar se adaptó a la necesidad del mundo del trabajo y preparó a las

nuevas generaciones en la adaptación y la obediencia; la innovación no era considerada

una virtud y más bien se desconfiaba de la creatividad; se enfatizaba la competitividad y

la fragmentación del conocimiento para poder controlarlo.

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La era de la información se inició con la aparición de los ordenadores. La

inteligencia humana transformó la capacidad de generar información y el mundo dio el

tercer salto cuántico: la informática. La máquina de la era industrial se convierte en

robótica y se hace más pequeña, más potente y rápida. La información se multiplica por

la transferencia y no se debilita con el uso; la información transferida no pierde su

fuente sino que gana un multiplicador. En esta era, mientras mayor sea la capacidad

para recibir, almacenar, utilizar, transformar y transmitir información, la entidad se

torna más diversificada y compleja.

La informática genera la psicología del cambio acelerado en todas las

dimensiones humanas; y nuevamente la invención de la mente transformó a su creador:

a los seres humanos nos resulta imposible dominar la cantidad incesante de información

que generamos; estamos condenados a permanecer detrás del cambio producido por

nosotros mismos. Adquirimos la sensación de controlar todo en menos tiempo y conmenor esfuerzo; pero resultaba una falacia, pues no podíamos alcanzar nuestra propia

sombra.

En la era actual, el poder radica en la capacidad de aprendizaje y las

organizaciones se han orientado hacia las organizaciones que aprenden; la

democratización de la inteligencia ha hecho posible que todos puedan participar en el

planteamiento de objetivos, en la metodología y en la evaluación de resultados.

Puesto que la aceleración informativa es creciente en su generación y

accesibilidad, la utilización del conocimiento se ha democratizado y ha modificado

radicalmente a la educación y a sus organizaciones.

El sistema escolar de esta era está basado en la investigación, en la formación de

procesos de pensamiento, en la creatividad y en el aprendizaje cooperativo. La

formación de personas para esta era implica una organización educativa adaptada a la

nueva realidad.

La era de la información nos ofrece posibilidades insospechadas para generar un

nuevo salto cuántico en la educación y no ser sólo espectadores, o peor aún, víctimas

del cambio. La educación tendrá que dejar de ser sólo adaptativa para convertirse en

innovativa, dada la aceleración y la calidad de los cambios.

La inteligencia intrapersonal

Uno de los pilares que sostiene el edificio de las organizaciones actuales es la

inteligencia intrapersonal cuando está formada por sistemas de creencias impulsoras,

valores trascendentes y actitudes positivas. Un alto coeficiente de inteligencia

intrapersonal se advierte en una filosofía existencial que rebasa la adversidad y nos hace

vivir en el bienestar, la productividad y la bondad hacia nosotros y hacia nuestro

entorno social y ambiental. Cuando el coeficiente intrapersonal es bajo nos hacemos

víctimas de la apatía, el desaliento y la neurosis; la pérdida de sentido de la vida suele

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aparecer en forma abrumadora con su carga de autodestructividad y hostilidad hacia

nuestro entorno.

Educamos más por lo que somos que por lo que hacemos; es casi irrelevante lo

que decimos cuando el impacto de nuestro núcleo íntimo se ha bloqueado y nuestra

acción se han diluido en la mediocridad. Si como personas o como organizaciones nos

deterioramos interiormente, tendemos a proyectar esta situación en nuestros

destinatarios y empobrecemos el proceso educativo.

Nada se transforma en el exterior sin la transformación personal; la proyección

de la dinámica interior siempre se trasmite y prepara el contexto psicológico para la

calidad de los mensajes. Más que nunca tendríamos que aceptar la afirmación de Mac

Luhan: “El medio es el mensaje”. La calidad es una forma de vida que es el fruto

natural de actitudes, aprendizajes y colaboración de un equipo de trabajo y no sólo una

serie de técnicas de intervención; cuando una persona o grupo viven la excelencia en suquehacer diario, logran resultados asombrosos

Las personas que aprenden buscan sistemática y habitualmente nuevos

elementos que sintetizar. El hidrógeno puede ser fácilmente sintetizado por otros

elementos porque su núcleo tiene un electrón y constantemente busca a otro para

completarse. El helio, por otra parte es un gas inerte; no se sintetiza con otros elementos

porque su núcleo sólo tiene espacio para dos electrones.

Condiciones de la calidad.

1. Humildad para aprender: El punto de partida de las personas yorganizaciones de calidad es la humildad para aprender e implica procesos para

desaprender modelos obsoletos o inoperantes. Esta actitud nos lleva a ser más personas-

hidrógeno, pues el aprendizaje está inspirado por un sentido de estar incompleto. Los

individuos u organizaciones-helio funcionan con paradigmas terminados, cerrados en sí

mismos y, por lo mismo, resistentes al cambio y a la información de la realidad.

La humildad para aprender tiene muchos filtros que están formados por nuestras

expectativas y nuestras preferencias: vemos y escuchamos lo que esperamos y

deseamos; la captación selectiva de la realidad genera modelos de la realidad que suelen

llamarse paradigmas o “gestalts”y funcionan como patrones de captación y respuesta

ante lo que percibimos. Los paradigmas también actúan como mapas de la realidad, ynos señalan oportunidades, riesgos, cambios, prioridades. Cuando el territorio (la

realidad) se modifica, el mapa también debe actualizarse para no caer en desorientación

grave. Con frecuencia llegamos a creer que nuestros mapas de la vida son sacrosantos,

inmodificables y que ya están terminados. En tales condiciones negamos la objetividad

para relacionarnos directamente con nuestras “gestalts” y es que la actuación sobre

hechos reales es un proceso doloroso.

Bach tenía la fama de leer a primera vista cualquier partitura. Un amigo suyo

aceptó el reto nada fácil de presentarle una partitura que no pudiera leer en el primer

intento. La gestalt de Bach era un patrón de lectura de múltiples notas complicadas en

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su composición; cuando le presentaron un partitura más simple, que se alejaba de su

gestalt mental, no pudo hacerlo, cuando en realidad cualquier músico intermedio

hubiera podido lograrlo. El precio que pagamos por la excelencia es que establecemos

patrones de comportamiento sólidamente establecidos y no podemos interactuar con

cualquier otro que se salga de nuestra esfera. Por esta razón, los revolucionarios de una

época son los reaccionarios de la siguiente. Actualmente necesitamos un patrón que

combine percepción con flexibilidad; esta característica se traduce en tolerancia a la

ambigüedad y aprendizaje; los bebés nos dan ejemplos evidentes de esta cualidad:

cuando tienen nuevas percepciones juegan con ellas hasta que las convierten en una

gestalt significativa.

Cuando las personas y las organizaciones asientan paradigmas de calidad los

convierten en “forma de ser”; es entonces cuando la excelencia se convierte en

estructura: las personas de calidad producen calidad.

2. Motivación intrínseca permanente: Nuestro trabajo debe ser una parte de

nuestra auto-realización, pues de otra manera sabotearemos, inconscientemente, nuestra

actuación, perderemos el rumbo ante las metas y acumularemos tensión. Con mucha

frecuencia nos quejamos de que nuestros destinatarios carecen de motivación para

aprender, de que los padres no se involucran en la educación. Los mecanismos de

defensa ante esta tensión nos alivian artificialmente, desviando nuestra atención del

centro de solución. Es necesaria una profunda convicción de que nuestro trabajo es una

elección y un privilegio, no una imposición; nuestros destinatarios detectan fácilmente

nuestra postura personal ante la misión que hemos asumido y contagiamos fácilmente

nuestras convicciones.

Dee Hock afirma que el dinero tampoco forma parte de la motivación intrínseca,

pues no motiva a las mejores personas ni lo mejor de las personas; puede mover el

cuerpo o influir en la mente, pero no toca el corazón ni activa el espíritu. Las obras más

trascendentes de la humanidad en cualquier área no estuvieron activadas

prioritariamente por dinero.

El origen de la motivación intrínseca radica en el enfoque del trabajo autotélico.

Mihalyi Csikszentmihalyi en su notable y extenso estudio sobre la felicidad propone que

las personas con mayor sentido de satisfacción son las que viven esta característica

autotélica: las actividades son gratificantes por sí mismas, han sido elegidas libremente

y no experimentan victimización. Normalmente, su vocación es su vacación. El trabajoautotélico es el origen de la productividad: apenas se puede distinguir el trabajo del

tiempo libre; la experiencia que resulta del uso de nuestras habilidades conduce al

crecimiento; la diversión pasiva no conduce a ninguna parte.

La mayoría de los ganadores de premio Nobel, artistas creativos, emprendedores

y científicos tienden a experimentar su trabajo como éxtasis, al grado que afirman:

“puedo decir que trabajo todos los días, del mismo modo que puedo confirmar que no

he trabajado un solo día de mi vida”.

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Los efectos psicológicos de las actividades no son lineales, sino que dependen de

su relación sistémica con todas las circunstancias de la vida. Por ejemplo, una buena

comida genera un buen estado de ánimo, pero no podemos comer todo el día. El sexo, la

relajación, la televisión en pequeñas dosis mejoran la calidad de la vida diaria, pero los

efectos no son sumativos; disminuyen en cuanto se logra un efecto.

El descanso puede ser peligroso para muchas personas porque, cuando las

actividades productivas se hacen rutinarias y carecen de significado, el descanso puede

arrebatar la vida: absorberá paulatinamente más tiempo y dependerá cada vez más de la

estimulación artificial elaborada. Una sociedad centrada en la búsqueda ansiosa de la

diversión y del ocio sólo puede producir personas aburridas y nostálgicas por la falta de

motivación intrínseca; esta sociedad se hará dependiente del entretenimiento, tendrá

menos energía psíquica disponible para enfrentar creativamente los retos de la vida

diaria.

La persona autotélica necesita pocas posesiones materiales y escaso

entretenimiento, comodidad, poder o fama porque lo que hace es de por sí gratificante.

Son más autónomos e independientes, dado que no pueden ser fácilmente manipulados

por las amenazas o remuneraciones del exterior; su energía psíquica, además, parece

inagotable; están menos centrados en sí mismos y, por esa razón, tienen más energía

para experimentar la vida.

3. Espíritu de equipo: el ser humano funciona más como sistema que como

individualidad. La riqueza interior es naturalmente expansiva y sintoniza la grandeza de

las personas que tocamos con nuestra presencia. Cuando no existen bloqueos al núcleo

íntimo se genera un contexto naturalmente social y propicia la capacidad para funcionar en equipo. En este sentido, la formación de equipos de trabajo tiene como fundamento

la riqueza personal y antecede a las técnicas para la integración de los equipos. Las

actitudes grupales tienden a formar una cultura inconsciente que se multiplica por el

número de componentes de cada comunidad. Cuando la filosofía de un grupo es de

excelencia, los individuos se enriquecen y retroalimentan a esa cultura.

La sinergia es el contexto necesario para el trabajo actual; dada la complejidad

de los retos a solucionar, no es posible encontrar soluciones individuales; la inteligencia

colectiva siempre será mayor que la suma de sus partes y los beneficios aportarán a

nuestros destinatarios un horizonte de esperanza para encontrar mejores oportunidades

educativas. Un buen ejemplo de sinergia lo podemos encontrar en la naturaleza:

En el otoño, cuando vemos a los gansos salvajes emigrar hacia las tierras cálidas

del sur, siempre vuelan en la formación en “V”, que ha sido estudiada repetidamente por

los científicos. ¿Por qué vuelan así los gansos salvajes? Cuando cada ave aletea, crea un

vacío para el ganso que lo sigue; de este modo, la formación en “V” logra que toda la

parvada incremente en 71% el rango de vuelo, comparado con el vuelo individual de los

gansos.

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Cuando un ganso se sale de la formación, inmediatamente siente la resistencia

del aire por tratar de avanzar solo, y rápidamente regresa a la formación para tener los

beneficios de la bolsa de aire que generan sus compañeros con el aleteo.

Cuando el ganso de la vanguardia se agota, se dirige a la parte trasera de la

parvada y otro ganso toma el liderazgo.

Todos los gansos de la retaguardia graznan continuamente para animar a los

delanteros a mantener su velocidad.

Cuando un ganso enferma o es herido por algún tiro de escopeta, y se sale de la

formación, otros dos gansos acompañan su caída para prestarle ayuda y protección;

permanecen con el compañero abatido hasta que sea capaz de volar o hasta que muera;

sólo entonces emprenden el vuelo para unirse a otra formación y, posteriormente

alcanzar a su grupo original.

La naturaleza tiene mucho que enseñarnos.

4. Manejo del stress: cuando la tensión inunda a las personas o grupos, la

calidad de vida y de productividad se reduce drásticamente. Es indispensable tener

buena condición física, descanso cíclico, pasatiempos, sentido del humor, para que la

fatiga no nos debilite y propicie conflictos que desenfocan nuestros objetivos y generan

guerras civiles que desgastan a las instituciones y empobrecen las intervenciones

educativas.

Generalmente el trabajo autotélico favorece un contexto de paz interior quediluye la posibilidad de la tensión. La mayor parte del stress es una derivación de una

mente cargada de creencias contradictorias o de sentimientos de victimización. Por esta

razón, es indispensable colocarnos en la posición existencial productiva (siguiente

cuadro), pues promueve el bienestar.

La relación entre motivación intrínseca y manejo del stress es profunda y

constante. Basándome nuevamente en Csikszentmihaly, podemos decir que la

integridad de la personalidad depende de la capacidad para tomar los sucesos

destructivos o neutros y convertirlos en positivos. Por esta razón, el coraje, la

flexibilidad, la perseverancia, las defensas maduras o los manejos transformacionales

(estructuras disipativas de la mente), son tan necesarias; sin estas virtudes, el stress seapodera de las personas y diluyen las potencialidades.

Las emociones negativas como la tristeza, el miedo, la ansiedad o el tedio

producen entropía psíquica: es un estado en el que no podemos poner atención

efectivamente a los retos, porque necesitamos restaurar un orden interior.

Las transformaciones se basan en decisiones fundamentales hechas en forma

consciente o inconsciente; nos guste o no, todo lo que sucede en la actualidad es el

resultado de la decisiones hechas en el pasado, que incluyen las consecuencias.

Hay tres pasos que afectan a las transformaciones:

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1. Autoconfianza: la energía no se destina a dominar el entorno sino a encontrar

una manera armoniosa de funcionar dentro de él. Séneca tiene todavía mucho que

enseñarnos con respecto a vivir sanamente, pensando y sintiendo con mayor realismo.

2. Enfocar la atención en el mundo: y no tanto en los intereses y deseos del ego.

El stress encuentra un caldo de cultivo preparado en el egoísmo que normalmente hace

perder la perspectiva frente a los acontecimientos; cuando estamos tan volcados en

nosotros mismos nos ahogamos con nuestra propia miseria y no nos alimentamos de la

riqueza circundante. La depresión en aumento en nuestra sociedad es una de las

secuelas más peligrosas del egocentrismo.

Los verdaderos grandes héroes de la humanidad nos demuestran que al

descentrarse de sí mismos y volcarse en los demás y en la mejora del mundo, no sólo

han logrado los mayores cambios, sino que los ha convertido en las personas más plenasy felices. Amamos las crisis por los regalos de oportunidad que traen en sus manos.

3. Descubrimiento de nuevas soluciones: vivir exclusivamente gracias a las

instrucciones genéticas y sociales funciona mientras todo va bien, pero en el momento

en que las metas biológicas o sociales se frustran, una persona debe formular nuevas

metas o derrochará sus energías en el caos interior.

Sin sueños, sin riesgos, sólo se puede lograr una semejanza trivial de la vida.

5. Control de calidad: la calidad se centra en resultados; es necesario verificar

especificaciones de resultados, los tiempos de realización y las responsabilidadesconcretas. Toda la vida está regida por el principio de economía: ahorro de energía y

logro mayor de resultados. Una sana autocrítica individual y grupal es esencial para la

excelencia.

El equilibrio interior favorece un control de resultados sin convertirse en

autocrítica destructiva (nivel intrapersonal) que luego se transforma en actitudes

hipercríticas hacia los demás (nivel interpersonal). Con frecuencia tenemos miedo a

validar nuestros resultados porque está latente la presencia de la crítica perfeccionista

que destruye la objetividad al plantear términos absolutos de 0 o 100 % sin considerar

alternativas valiosas entre esos rangos.

6. Excelencia directiva: los directivos imprimen consciente e inconscientemente

una filosofía y un estilo de liderazgo derivados de su propia riqueza personal y de la

conectividad con los demás. Las expectativas juegan un papel protagonista en la

generación de la calidad educativa porque son las metas u objetivos propuestos y se

convierten, frecuentemente, en los lineamientos de acción de los grupos.

El concepto de liderazgo actual se basa en la sinergia, en la autoridad moral y no

en el poder . El liderazgo como valor diferenciador es rotativo, compartido y

consensuado para no caer en las decisiones caprichosas o eufóricas.

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La calidad se traduce en una palabra: satisfacción . Mientras más personas de un

grupo participen de este objetivo, la calidad tiende a incrementarse y a traducirse en

mayores resultados educativos.

El siguiente cuadro propone un esquema para verificar las posiciones

existenciales de las que dependen algunos de los principales comportamientos que

afectan la calidad a nivel intrapersonal. La posición existencial es un estado mental,

actitudinal y conductual que genera el contexto para las diferentes actuaciones en el

mundo del trabajo. Cada posición establece un contexto para los pensamientos, las

emociones y las conductas; las categorías son parciales y pueden ampliarse a partir de

este esquema.

1. Posición existencial productiva: es una postura productiva; el sistema de

creencias es impulsor y no bloquea el flujo de la energía vital; emplea el tiempo en la

solución y no en la búsqueda de culpables ni en la grandiosidad del problema. Esta posición asume que disponemos de los recursos necesarios para enfrentar la realidad y

que los demás pretenden igualmente participar en forma activa en procesos de constante

mejoría.

2. Posición existencial devaluada: el sistema de creencias está cargado de

autocrítica y baja autoestima; la energía y la creatividad se encuentran bloqueadas y

provoca una sensación generalizada de victimización e impotencia ante los retos.

Normalmente, el nivel de realización está por debajo del nivel de capacidad real.

3. Posición existencial perseguidora: el sistema de creencias es constantemente

crítico hacia las demás personas y considera que son incapaces para actuar productivamente. Generalmente asume condiciones de superioridad y rigidez frente a

las opiniones de los demás; las emociones dominantes suelen ser la ira y el desprecio.

4. Posición existencial desesperada: el sistema de creencias está plagado de

negativismo y horizonte cerrado; considera que el pasado ha sido un error, el presente es

un fracaso y el futuro es totalmente inseguro. Las emociones dominantes son la tristeza

y la culpa.

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Cuadro: “Cómo afecta la posición existencial las conductas en el trabajo”

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POSICIÓNEXISTENCIAL

SE COMUNICA ACEPTA LADELEGACIÓN

SEDESARROLLA

MANEJA ELDESACUERDO

SOLUCIÓNDEPROBLEMAS

EMPLEODELTIEMPO

MOTOR DEACCIÓN

SE SIENTEHACIA LOSDEMAS:

PRODUCTIVA

Abiertamente.Coherencia enlos mensajes

verbales y noverbales.

Rápidamente.

Colabora conentusiasmo y

creatividad.Sentido deautoridad.

Aprende congusto. Esautónomo.

Comparte laresolución.No

personaliza.No hayrencor.

Piensa conclaridady tino.

Confianza ensí y en losdemás. Asertivo.

Actúa;pr5oductivo,canaliz

a laenergíay eltiempoenformaproductiva

Por iniciativay por órdenes

. Altruismo.

Igual

DEVALUADA DefensivamenteSe desaprueba.

Con timidez;conangustia ytensión.Sedescalifica.

Lentamente.Necesitamuchaseguridad yconsejo paraactuar

Las diferenciasprueban suinsuficiencia. Seincapacitaparapensar.

Depende delos demás. Seune a lamayoría

Se agita;actitudes depasividad; sevictimiza;pierdemuchotiempo.

Por elogios oadvertencias.Trabajabajopresión.

Inferior

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PERSEGUIDOR

A

Agresivamente.Conaltanería yalardes...

Pospone;murmura;regatea;quebrantareglas yno respetalaautoridad.

Bloquea elaprendizaje(“ya sabetodo”).Obstaculizael desarrollode losdemás.

Culpa a losdemás;discuteemocionalmente.

Rechaza lasideas delosdemásen formaunilateral. Nosoluciona; culpa alos

demás.

Provocativo;esperseguidor.

Por competencia;exigeinstrucciones“oficiales”

Superior

DESESPERADA

Hostilmente.Abruptamente

Desconcierta.

No aceptaresponsabilidades.Claudica

Se aísla y repitelos errores.Grandificultadparaaprender

Empeora elconflicto.Involucra amáspersonas.Seconfunde.

Sucumbeante losproblemas

Se aísla; sebloquea

Por amenazas o por reprimendas.

Ajeno

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La inteligencia interpersonal

El segundo pilar de las organizaciones actuales es la inteligencia interpersonal,

que es la expansión de la riqueza personal en sintonía con los demás. Un alto coeficiente

de inteligencia interpersonal promueve la comunicación verbal y no verbal, la

colaboración, el consenso y el bien común, fomenta el respeto a las diferencias y las

considera complementarias. Un bajo coeficiente interpersonal se advierte en la

desconfianza, problemas de comunicación, falta de apertura a las ideas de los demás,

intransigencia e impaciencia frente a las diferencias de cualquier tipo.

La integración de la inteligencia intrapersonal e interpersonal genera los recursos

humanos con mayor productividad.

Las organizaciones que aprenden

Una de las funciones prioritarias de los líderes es cultivar un ambiente que haga

posible el enriquecimiento de la inteligencia intrapersonal e interpersonal.; ese ambiente

se conoce actualmente como “organizaciones que aprenden” (learning organizations).

Su estructura establece las condiciones para la innovación que es la respuesta adecuada

en la era de la información y del cambio acelerado.

La evolución es una característica inherente a la vida; por diseño natural los

seres humanos estamos destinados a proyectarnos mediante el crecimiento continuo en

todas las dimensiones. Cuando no cumplimos con esta ley existencial nos condenamos a

la involución que termina irremediablemente en la muerte. A nivel físico este dilema es

evidente y nos hemos familiarizado forzosamente a la permanente disyuntiva; sinembargo, en el área psicológica no resulta tan obvia la manifestación de nuestro nivel de

vida, sobre todo si nos hemos trivializado por vivir a niveles primitivos.

El ritmo de la evolución tiende naturalmente a la aceleración; basta analizar la

historia de nuestro planeta para comprobar este principio, como lo propone Dee Hock

en su obra “The chaordic age”: la primera forma de vida apareció en la Tierra hace

aproximadamente 4 mil millones de años; la primera célula con núcleo se manifestó en

la mitad del tiempo; apenas en mil millones de años, la mitad de la etapa anterior,

pudimos encontrar a los primeros vertebrados simples; en sólo 500 millones de años la

evolución había producido los primeros peces, reptiles y bosques. Después, en 200

millones de años aparecieron los dinosaurios, los pájaros y las plantas complejas; losmamíferos requirieron de 100 millones de años para un nuevo y fenomenal salto

evolutivo. Cada cambio reducía en la mitad el tiempo requerido para producir un salto

exponencial en la diversidad y complejidad de los organismos, hasta llegar al ser

humano. No hay razón para creer que esta reducción exponencial de tiempo para crear

organismos más complejos y diversos no continúe. De hecho la ingeniería genética que

presenciamos admirados (y, a veces asustados) puede acelerar dramáticamente los

procesos evolutivos, generando nuevas inquietudes y dilemas multidisciplinarios.

Si la vida es evolución y crecimiento, es inexorable la implicación del cambio y

la diferenciación en el proceso existencial; cuando aparecen estas dos consecuencias

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generalmente vienen acompañados por los enemigos naturales de la evolución: el miedo

y la apatía.

Es el temor en sus múltiples formas el frenador del desarrollo humano; la apatía

es la evolución en estado de coma. Cuando el miedo o la apatía contaminan a las

personas o a las organizaciones, inician el camino del desfasamiento con la realidad y

por consecuencia, el proceso corrosivo de la incompetencia.

Las disfunciones de las organizaciones educativas

Las organizaciones que aprenden, suelen sumar características consideradas

opuestas, pero que en realidad son complementarias. Esta capacidad integradora es una

de las funciones más importantes en la era de la información. Cuando se pierde la

integración, las funciones positivas sin la complementariedad se convierten en

disfunciones.

La reactividad: el énfasis en la conservación de los valores, las tradiciones y el

apego a las raíces que durante tanto tiempo promovió la educación también generó una

tendencia estática y reactiva. Cuando los cambios eran predecibles y el ritmo lento, las

instituciones educativas podían funcionar adecuadamente . Sin embargo, en la era de la

información, la combinación de la conservación de valores y tradiciones tenía que

integrarse con la capacidad de anticipar el cambio.

Nos hemos acostumbrado a cambiar bajo el impacto de fuerzas externas, que es

otra manifestación de la reactividad: solucionamos problemas identificados por factores

externos a nuestra propia evaluación o funcionamos bajo presión fuera de nuestra áreade influencia.

Cuando la reactividad invade a los ambientes educativos perdemos la capacidad

de anticipación a los problemas y nos convertimos en espectadores asombrados frente a

los virus psicológicos que cada año son más fuertes y nocivos para las nuevas

generaciones. En tales condiciones, culpamos al medio ambiente por la degradación

moral que nos circunda.

En el terreno del aprendizaje, la falta de imaginación pedagógica insiste en

metodologías ineficientes, escasa investigación e innovación para personalizar la

enseñanza y encontrar la mediación más efectiva que reduzca el fracaso escolar; lasactitudes de los docentes son atónicas y escasamente motivadoras; la reactividad

desenfoca la causa del problema y lo proyecta en los alumnos, las familias o el medio

ambiente.

La cura de esta disfunción es la proactividad: asumir la responsabilidad, la

creatividad y el propio poder para educar y hacer frente a los problemas que nos

corresponde atender. La proactividad genera innovación y optimismo en el trabajo que

contagia a los destinatarios de nuestro servicio, generando un círculo mágico de

motivación y crecimiento. Los cambios más efectivos son los realizados cuando no hay

urgencias, sino cuando anticipamos los problemas; en este sentido la pre-visión forma

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parte de la proactividad. Muchas organizaciones que están funcionando bien ahora no

tienen garantía de que seguirán haciéndolo en el futuro inmediato. Como ejemplo

cercano tenemos que dos tercios de las empresas que formaron el Fortune 500 a finales

de los años sesenta ya no existen.

La fragmentación: con el advenimiento de la creciente especialización nacida en

la era de la información, no supimos manejar adecuadamente las enormes cantidades de

datos por la actitud reactiva que corroe la capacidad educativa.

Ciertamente resulta imposible abordar la información en forma enciclopedista,

pero ésta no era la única alternativa posible; la tendencia fraccionadora suele proponer

extremos excluyentes que hace tanto daño a lógica de las decisiones. Con frecuencia, la

especialización nos quitó la visión integradora de la realidad y la posibilidad de

combinar posibilidades aparentemente opuestas, que en realidad suelen ser

complementarias.

Iniciamos a temprana edad la fragmentación: memorizamos hechos aislados,

narraciones estáticas de la historia, estudiamos teorías abstractas y adquirimos ideas sin

relación con nuestra vida y con nuestras aspiraciones personales. La economía está

separada de la psicología, que a su vez, está desconectada de la biología y con escasa

relación con el arte.

Además de la lógica binaria es necesario añadir el “pensamiento lateral” (E. De

Bono) para enfrentar condiciones ambivalentes y constantemente cambiantes.

La competitividad: perdimos el equilibrio entre la competitividad y la cooperación precisamente cuando más necesitábamos que estuvieran unidas. El énfasis en la

competitividad tiende a lograr el parecer más que el ser y a generar una “incompetencia

habilidosa” (Argyris) orientada a las soluciones rápidas de hoy que se traducen en

problemas mayores de mañana.

La competitividad es el principal freno para integrar la inteligencia intrapersonal

con la interpersonal y generalmente disminuye a mediano plazo con el equilibrio

racional-emotivo. La mayoría de las organizaciones centradas en la competitividad

desgastan a las personas y las cargan de stress, evitando la comunicación efectiva, la

transferencia de conocimientos y el sentido de pertenencia.

Curva del aprendizaje

Las organizaciones que aprenden tienen un recorrido predecible marcado por

una incesante actitud de búsqueda. Una vez que elaboramos y asentamos un paradigma

de trabajo, iniciamos el salto hacia nuevos horizontes de mejora y desarrollo. El talante

pionero es propio de estas personas o instituciones que no se asientan en su zona de

comodidad, formada por todas las costumbres y sistemas de creencias estáticas y

rígidas. Los pioneros abren caminos, amplían la geografía y se atreven a explorar zonas

17



de inseguridad por desconocidas; los colonos se asientan en territorios ya explorados,

sin riesgo.

La educación actual requiere de muchos pioneros que se adentren en los océanos

del cambio acelerado, que exploren los horizontes de nuevos mundos, llenos de riquezas

desconocidas, pero también plagadas de dragones y monstruos. El aprendizaje es por

naturaleza evolutivo e innovador; es más una derivación del pionero que del colono.

Sin embargo, la polarización es incompleta: el pionero también necesita un

período de asentamiento que sirva de plataforma de lanzamiento para nuevos

descubrimientos. La búsqueda por sí misma es improcedente si no se tiene un destino.

El pionero es el activante; el colono sirve de base para nuevas búsquedas. Si insisto en

la actitud del pionero es porque actualmente es más necesaria esta postura y porque

suele ser más difícil.

John Thompson propone una curva de aprendizaje para detectar el estadio en

que nos encontramos en nuestra actitud de evolución y las características derivadas de

nuestra posición en dicha curva.

* Estadio 1: Incompetencia inconsciente: la fuerza de la costumbre adormece la

conciencia y hace imperceptible la necesidad del cambio. Las personas u organizaciones

que se encuentran en esta etapa viven la ilusión de una falsa seguridad y una sensación

artificial de seguridad. Tienen una postura de colonos y han perdido la actitud del

pionero.

Muchos profesores llegan a vivir el “síndrome del maestro”: consideran que hanaprendido todo (“no hay nada nuevo bajo el sol” es su respuesta frecuente ante las

necesidades de cambio e innovación); algunos aducen grandes dosis de experiencia que

esconde una conducta repetitiva proveniente de un deseo de seguridad y comodidad. En

proporción directa al tiempo invertido en esta etapa está el deterioro de nuestra

capacidad de cambio; es entonces cuando corremos el riesgo de convertirnos en

personas o instituciones “psicoescleróticas”.

La “psicoesclerosis” es el riesgo mayor de la educación actual frente al cambio

acelerado provocado por la información creciente; por esta disfunción actitudinal nos

desfasamos con las necesidades de nuestros destinatarios que nos ven aburridos y ajenos

a su realidad; en muchas ocasiones hemos perdido rapidez de respuesta ante los virus psicológicos nuevos y más fuertes que asedian a nuestros niños y adolescentes. Al

perder nuestra capacidad de solución, hemos caído en la resignación o el cinismo, que

son las posturas que todavía más agravan la psicoesclerosis.

* Estadio 2: Confusión: cuando nos atrevemos a salir de la incompetencia

inconsciente generada por la psicoesclerosis seguramente experimentaremos una

desagradable confusión; toda nueva realidad implica grandes dosis de tolerancia a la

frustración y al esfuerzo; nos obliga a extraer recursos nuevos y quizá inexplorados. Por

ser un nuevo horizonte de desarrollo carecemos de parámetros y de comparaciones

habituales, pues es indispensable formar un nuevo paradigma.

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Este estadio es el más doloroso y el que compromete el avance en la curva del

aprendizaje. Cuando nos atrevemos al cambio y a la innovación, nos sentimos mal y

corremos el riesgo de retroceder.

Metafóricamente es el caso de una persona sedentaria que se decide a ejercitar

los músculos mediante un esfuerzo sostenido. Todos sabemos que el ejercicio físico es

necesario para el buen mantenimiento del sistema muscular; sin embargo, la primera

sensación del ejercicio es dolor físico, incomodidad: nos sentimos peor que cuando

estábamos en nuestra postura sedentaria. Si esa incomodidad nos parece insoportable,

seguramente dejaremos de hacer ejercicio y regresaremos a la comodidad de la poltrona.

Esa comodidad y “seguridad” será la causa del deterioro muscular y su posible atrofia.

La inteligencia humana se desarrolla en el problema, en la dificultad y en la

ambigüedad; es nuestro hábitat natural. Y son esos tres escenarios los que proporcionanel ejercicio adecuado para el músculo intelectual.

El estadio de la confusión es inherente a todo crecimiento personal y colectivo,

pero el miedo nos impide esta transición dolorosa que pone a prueba nuestra verdadera

dimensión espiritual.

La única actitud que corrige el miedo es el coraje. Es difícil encontrar alguna

dimensión humana que no requiera en sus momentos críticos una postura de valor y

entrega. Este acto de voluntad que se define como el carácter en acción es el resultado

de un trabajo arduo y constante sobre las propias debilidades para que nuestra grandeza

tenga posibilidades de expresión.

* Estadio 3: Curiosidad: Una vez pasada la noche obscura del aprendizaje,

entramos a la etapa de la curiosidad, que suele ser la plataforma del aprendizaje

significativo. Es el retorno a la esencia humana que observamos en estado puro en el

niño, que es todo pregunta y apertura a la realidad. La curiosidad es el resorte de la

investigación, del descubrimiento constante y del talante pionero. Este estadio nos

previene de la psicoesclerosis.

* Estadio 4: Experimentación: el aprendizaje no consiste sólo en la adquisición

de la cultura y los conocimientos acumulados por la humanidad, sino en la

transformación y generación de nuevos elementos cognitivos que enriquezcan el bagajede la humanidad. Cuando realmente hemos aprendido un contenido, éste nos lleva a

utilizarlo y transformarlo en aplicación. El aprendizaje tiende por naturaleza a abarcar

todas las dimensiones del ser humano desde los aspectos cognitivos, hasta los

actitudinales y físicos; cuando un contenido se reduce al ámbito sólo racional, tiende a

perderse rápidamente por la falta de conectividad con la vida total.

Confucio hace muchos años nos propuso esta realidad: “olvidamos lo que

escuchamos, retenemos lo que vemos, pero aprendemos lo que hacemos”. El aterrizaje

en la práctica convierte a los elementos aprendidos en parte de nosotros mismos: nos

conforma.

19



* Estadio 5: Descubrimiento: En esta etapa de la curva, empieza el gozo del

aprendizaje; obtenemos la gratificación inicial de haber pasado por los estadios del

dolor. Desde este estadio, los avances suelen acelerarse y se auto-refuerzan para generar

un círculo positivo de mayor investigación. Los pioneros encuentran nuevas tierras y

descubren riquezas hasta entonces desconocidas: es el premio de haber superado la

confusión a través de la curiosidad y la experimentación.

* Estadio 6: Asentamiento-Revisión: los pioneros siempre están alertas para que

el descubrimiento no sea un estado sino parte de un proceso vivo y dinámico. Una vez

validado el descubrimiento es necesario asentarlo mediante la práctica continua a fin de

que pueda ser asimilado y funcione en forma automática y espontánea; este paso

proporciona la posibilidad de que la mente aborde nuevos conocimientos que requieren

de grandes inversiones de conciencia y atención. Sin el asentamiento del aprendizaje,

no habría enriquecimiento permanente y perderíamos constantemente los logros.

Este estadio es característico de los colonos: es necesario basarnos en

conocimientos previos sólidos y consistentes para dar pasos nuevos; de otro modo,

corremos el riesgo de quedar en la superficialidad y en el esnobismo.

Con frecuencia hemos dejado en el camino paradigmas, métodos y aprendizajes

válidos por una hiperactividad intelectual que se vacía de esencia y se queda sólo en las

formas. La novedad no es necesariamente sinónimo de calidad ; las modas en educación

hacen estragos cuando no tenemos un criterio coherente de validación.

En este estadio nos concedemos tiempo y propiciamos acciones para poner a prueba las raíces de nuestros descubrimientos y su trascendencia real en el terreno

educativo.

Es necesario contar con una columna vertebral de valores y con un ideario

contundente que permita la selección de los descubrimientos; la reflexión juega un papel

importante en esta etapa de la curva del aprendizaje que permita contrastar y elegir.

* Estadio 7: Competencia innovadora: El objetivo del aprendizaje es la

competencia. En todos los casos necesitamos realizar transferencias continuas de los

contenidos asimilados, aplicaciones concretas a todas las dimensiones de nuestra vida y

puentes hacia la realidad cambiante.

Una persona competente sintetiza los estadios anteriores en un enriquecimiento

dinámico en constante evolución; evalúa su aprendizaje en la práctica; se enfoca a la

solución de problemas y no a la magnitud del problema ni a la búsqueda de culpables;

“considera los errores como una forma de aprendizaje y no como fracaso,

característica que les proporciona la tolerancia a la frustración para no darse por

vencidos en la búsqueda de los resultados; generan diferentes procesos mentales

cuando enfrentan los retos; establecen relaciones creativas con los datos de

información disponible; suelen considerar las consecuencias y secuelas de sus acciones

con el análisis de implicaciones; empiezan con una pregunta y no con una respuesta,

20



pues están abiertos a nuevos enfoques y están dispuestos a adentrarse en el misterio

inagotable de la sabiduría”. ( El Universo de la Inteligencia de Isauro Blanco).

La competencia habilita directamente a las personas para ser innovadoras porque

el aprendizaje es por naturaleza expansivo y multiplicador; una vez lograda una etapa,

obtenemos una mayor capacidad para hacer modificaciones sobre contenidos

adquiridos. Los grandes innovadores en todas las dimensiones primeramente han

adquirido competencias de alto nivel para después modificarlas creativamente.

La última etapa del ciclo de aprendizaje es la primera de la siguiente evolución,

pues es un proceso permanente que se actualiza a sí mismo.

Cuando las personas o las organizaciones se mantienen en la curva del

aprendizaje, la calidad de sus ejecuciones es creciente y adaptativa a los cambios de la

realidad. Fuera de este ciclo, nos encontraremos en la psicoesclerosis y en laconsecuente incapacidad para resolver los retos educativos.

Las diferencias nos complementan

Las diferencias en los estilos de comportamiento y en las formas de solucionar

problemas pueden convertirse en un dínamo de acción o en una lucha de poder

desgastante. La capacidad para armonizar nuestras diferencias en forma productiva

genera funciones complementarias y enriquecedoras.

Propongo un sencillo modelo de trabajo para solucionar problemas que puedeser útil en la vida diaria. El enfrentamiento a los problemas suele ser la piedra de toque

que sirve de parámetro para la calidad de las organizaciones y de la efectividad

personal. Ante las dificultades extraemos recursos nuevos de nuestro bagaje personal y

hacemos manifestación de nuestro tamaño psicológico real.

El modelo se basa en el flujo que sigue la información para la resolución de un

problema y puede ser aplicado tanto a grupos como a individuos: cada estadio puede ser

cubierto por diferentes personas en el caso de los grupos, o son pasos a seguir para tener

mayor productividad.

Todos los seres humanos formamos patrones de pensamiento y acción quetienden a reforzarse por la repetición, hasta formar un estilo dominante; estos patrones

se automatizan y son formas de reacción espontánea ante los estímulos que encontramos

en la vida diaria. Son estos esquemas de respuesta los que nos hacen predecibles y

facilitan la planeación de los grupos dentro de las enormes áreas impredecibles que

todos tenemos. En este sentido, cualquier modelo tiene elementos de relatividad, pero es

indispensable contar con referencias y parámetros.

La descripción de los estilos para resolver problemas no pretende evaluar la

habilidad para solucionar problemas ni califica los recursos intelectuales que

condicionan los procesos para enfrentar dilemas.

21



Cada estilo tiene oportunidades diferentes de intervención; estas diferencias

contribuyen a formar equipos complementarios de personas que aportan la riqueza

específica de cada perfil; la sinergia es la palabra de orden de las organizaciones

actuales, pues deja la competitividad para lograr la cooperación.

El conocimiento de los perfiles personales para resolver problemas puede ser de

gran utilidad para incrementar la riqueza de nuestras habilidades y estar alerta ante las

deficiencias naturales.

Los líderes de un grupo podrán optimizar los recursos latentes en el personal

formando verdaderos equipos que utilizan su fuerza de manera complementaria.

Características del estilo detector

Prefieren aprender “en cabeza propia” más que por consejos o sugerencias; elenfoque de experimentación directa es uno de los rasgos distintivos del estilo detector;

la tendencia a captar el mundo es inmediata y, por lo tanto, absorben información por

involucramiento personal.

Tienden naturalmente a la acción más que a la reflexión o a la búsqueda de

explicaciones teóricas, pues para ellos el mundo no es una abstracción sino un conjunto

de hechos reales.

Imaginan fácilmente soluciones a los problemas o nuevas oportunidades de

mejorar cualquier situación; el enfoque divergente es una gran ayuda para ampliar la

visión de la realidad y ver desde diferentes puntos de vista una determinada situación;igualmente tienden a pensar en forma más bien creativa y no tradicional.

Pueden fácilmente detectar las ventajas y desventajas de cualquier decisión; esta

característica puede ser de gran utilidad en los equipos de trabajo porque permite

adelantarse a las consecuencias o secuelas de una acción.

Realizan el trabajo más por intuición que por una planeación secuencial; por lo

tanto, pueden llegar a conclusiones rápidas, pero difíciles de comprobar. Algunas

personas analíticas podrán desconfiar del estilo intuitivo, pues lo consideran poco

científico o de difícil comprobación.

Prefieren hacer todo y no delegar responsabilidades a otras personas; este rasgo

dificulta el logro de trabajos en equipo y puede encerrar en ellos mismos los

conocimientos y habilidades que tienen, sin multiplicarlos en otras personas.

Se involucran intensamente en las actividades que son importantes para ellos, al

grado que pueden no sentir el tiempo invertido. No escatiman tiempo ni esfuerzo en

aquellas actividades gratificantes para ellos.

La mayoría de las personas que los conocen tienden a catalogarlos como

personas prácticas, que no se pierden en teorías estériles o enfoques idealistas.

22



Normalmente mantienen claridad de pensamiento ante los problemas y no se

ofuscan ante situaciones imprevistas; más bien, manifiestan grandes habilidades para

reaccionar eficazmente ante situaciones presionantes.

Captan fácil e inmediatamente la esencia de un problema, porque tienen rapidez

en el procesamiento de la información. Esta habilidad es básica en el primer estadio de

la solución de un problema, pues si no se capta cuál es la esencia del problema,

difícilmente se puede solucionar en poco tiempo y con poca inversión de energía.

Normalmente están ocupados y se molestan ante la inactividad; en ocasiones

pueden parecer agitados y evitar todo tipo de reflexión o planeación sistemática; quizá

uno de sus lemas es que “se hace camino al andar”.

Les gustan las novedades y los cambios; esta inconformidad intelectual esimportante para mejorar constantemente todas las situaciones en las que participan.

Quizá muchas personas puedan sentir que son inestables y que no generan patrones de

acción, sino que van en contra de cualquier sistema.

Utilizan mucho el método del ensayo-error para solucionar problemas, más que

los planteamientos teóricos o los esquemas lógicos.

Suelen hacer muchas preguntas, como manifestación de tu inquietud e

inconformidad intelectual.

Son más eficientes para plantear posibilidades que para elegir la alternativa másadecuada; su virtud mayor para solucionar problemas es la versatilidad en los enfoques

iniciales y en la generación de alternativas de posibles soluciones; sin embargo, esta

gran divergencia suele ocasionar dificultades convergentes para escoger la mejor

alternativa.

Se centran en la solución general y no en los detalles de dicha solución; esta

característica suele generar problemas grandes en situaciones donde los detalles pueden

ser relevantes. para una intervención adecuada.

Pueden aclarar fácilmente las situaciones confusas y se manejan bien en la

ambigüedad; ésta es otra derivación del enfoque divergente para iniciar la solución deun problema.

Características del estilo analista

Manifiestan mucho interés en los modelos teóricos y en las nuevas ideas que

estén bien estructuradas y técnicamente bien fundamentadas.

Les gusta reflexionar y piensan mucho antes de decidir; la planeación estratégica

es una de sus principales herramientas para solucionar con éxito los problemas. En los

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equipos de trabajo su participación es importante para limitar la impulsividad en el

análisis de problemas y toma de decisiones.

Tienen habilidad para descubrir detalles importantes en cualquier situación

problemática; con esta percepción pueden concentrarse en los puntos claves de un

diagnóstico correcto que facilite y acelere la solución de un problema.

Encuentran fácilmente las implicaciones y pueden “leer entre líneas” mediante

una fuerte capacidad lógica que ayuda a evitar la literalidad en los mensajes y en las

situaciones naturalmente ambiguas.

Logran obtener fácilmente la esencia de un texto o planteamiento, pues su

capacidad de conceptualización es alta y eficaz; su enfoque prioritario para solucionar

problemas es conceptualizador y organizador de elementos para una mejor solución.

Entienden fácil y rápidamente conceptos abstractos o principios generales, que

logran explicar y traducir en esquemas, procedimientos y sistemas coherentes y

consistentes. Su habilidad para estructurar la información referente a la solución de un

problema es una gran ayuda para formar la idea clara sobre una situación.

Cuidan mucho la precisión de los términos empleados y evitan la vaguedad

conceptual; en general su tendencia a la exactitud y al cuidado de los detalles favorece

soluciones de amplio rango y no sólo inmediatas; dependiendo de su ritmo de vida,

podrán invertir mucho tiempo en esta fase y llegar tarde a ciertas soluciones que

implican urgencia.

Actúan hasta que tienen una idea clara del problema a resolver y no proceden

hasta tener todos los elementos integrados; es posible que caigan en un cierto

perfeccionismo intelectual que bloquea el flujo en la salida de su potencial; este es una

contaminación muy probable en su estilo.

Tienen más habilidad para descubrir un principio de acción que para aplicarlo;

en este sentido, no se puedes considerar como personas prácticas sobresalientes; sin

embargo la especialidad de su estilo es clave para no caer en un activismo o en una

impulsividad estéril que se desgasta en el ensayo-error asistemático.

Saben sacar diagnósticos precisos y certeros sobre un problema; esta habilidad para encontrar el “hilo invisible” que relaciona los diferentes síntomas de un problema

es muy importante para dirigir certeramente los procesos de solución.

Su capacidad de pensamiento inductivo (de casos aislados obtener un principio

general) es sobresaliente.

Piensan más al futuro que en el presente o el pasado y, por esta razón,

visualizan mejor que otros estilos, las consecuencias o secuelas que pueden derivarse de

una determinada decisión.

24



Cuando se promueve la “lluvia de ideas” producen muchas y variadas

alternativas de acción o enfoques de solución; igualmente, pueden plantear una idea de

muchas formas diferentes, no sólo en forma semántica, sino también figurativa o

simbólica, porque la comprensión que tienen de una situación es versátil y rica.

Aceptan una idea sólo si está sólidamente propuesta o bien definida; las

generalidades o las suposiciones suelen despertar en ellos mucha desconfianza.

Generalmente son calificados como personas creativas y de mucha claridad

conceptual. Utilizan bien el pensamiento lógico y suelen ser objetivo en sus enfoques,

pues combinan racionalmente hechos aparentemente desconectados e ideas

fraccionadas. Su capacidad para estructurar unidades de información dentro de un

sistema lógico es una gran habilidad y una de las fases más importantes en la solución

de problemas.

Características del estilo evaluador

Tienen mucha habilidad para sintetizar ideas y conceptos en esquemas de acción

sencillos, prácticos y sistematizados, que preparan la efectividad de las decisiones.

Prefieren trabajar con máquinas o con información más que con personas; su

estilo se centra más en elementos impersonales que les proporcionan mayor confianza

por la ausencia de elementos emocionales o intangibles.

Desconfían de la imaginación y de la fantasía, prefiriendo los hechos concretos,medibles y con resultados a corto plazo.

Normalmente sus decisiones importantes son acertadas, por su marcado estilo

convergente y sintetizador de información.

Entre un cúmulo de información detectan los puntos relevantes, sean negativos o

positivos; este ojo clínico ayuda a descartar los datos innecesarios y dar prioridad a los

seleccionados; esta habilidad ahorra mucho tiempo y energía por la convergencia que

está implícita en estos rasgos.

Prefieren seguir procesos lógicos para actuar y no depender de la improvisación, pues ésta tiene requisitos intuitivos que están lejanos a la metodología que utilizan para

solucionar problemas.

Funcionan mejor en situaciones de una sola respuesta correcta y no en

condiciones ambiguas, sujetas a improvisación o de respuestas múltiples; su enfoque

esencialmente convergente es inadecuado para solucionar problemas que requieren de

creatividad.

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Muchas personas le piden sugerencias, consejos o asesoría en las áreas que

dominan, pues perciben su capacidad concéntrica, centrada en resultados, que no se

pierde en detalles irrelevantes ni sigue caminos largos.

Buscan más los resultados tangibles, con métodos objetivos y, por lo tanto, se

orientan hacia actividades donde estos elementos sean posibles, como son las

aplicaciones técnicas; por otro lado, evitan las áreas dependientes de la psicología,

filosofía o sociología.

Tienden mucho a probar sus hipótesis o comprobar la eficacia de las ideas que

generan, pues para ellos lo más importante es la practicidad y aplicación de un

concepto; de otro modo, lo consideran inútil o improcedente.

Se distinguen por la habilidad para elaborar planes, programas y métodos

efectivos de acción, aunque no para aplicarlos; sin embargo su habilidad es elantecedente necesario de una solución.

Cuando solucionan problemas no consideran prioritariamente los factores

emocionales o personales; para ellos, normalmente, los resultados justifican los medios

y una vez que las personas se comprometen en una misión deben terminarla sin medir

los esfuerzos o el precio emocional.

Cuando deciden, hacen evaluaciones lógicas considerando los pros y contras de

todos los elementos incluidos en un proceso de solución de problemas.

Les disgustan las situaciones ambiguas, la confusión y los puntos de vistadivergentes y prefieren los planes con resultados medibles y observables.

En cuanto captan un problema, piensan inmediatamente en la solución más

concreta y no se quejan o se abruman por la grandiosidad de un problema.

Características del estilo implementador

Consideran que los problemas se resuelven actuando, aunque no necesariamente

haya una clara comprensión de los elementos de un problema; consideran que no se

pueden tener todos los ingredientes necesarios para solucionar un problema y sí perder tiempo precioso en elucubraciones teóricas; son, entonces, impacientes para actuar.

Disfrutan hacer cambios a una idea, producto o solución para adaptarla mejor a

una situación concreta; hay una palabra que podría calificar su enfoque a la solución de

problemas y es, precisamente, que son “situacionales”, o sea, que saben adaptar sus

intervenciones a cada caso, por lo cual su efectividad es mayor.

No descansan hasta que se haya solucionado satisfactoriamente un problema;

esta actitud de su perfil se debe a la mayor tolerancia ante el esfuerzo y la frustración

que tienen y que se traduce en la persistencia para lograr resultados sobresalientes.

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Tienden a ser perfeccionistas en sus trabajos y no sólo ver soluciones generales;

cuidan los detalles de sus acciones y no se permiten errores, aunque aprenden bien de

ellos para mejorar su actuación.

Les gusta correr riesgos, porque consideran que no es posible avanzar y lograr

resultados si no validan en el terreno práctico las ideas.

Consideran que la práctica es más valiosa que la teoría; este rasgo los hace más

personas de acción y no tanto de reflexión o planeación estática; tienden a pensar

haciendo y es en la actividad donde logran mayor eficacia.

Establecen fácilmente relaciones armónicas con las personas; esta característica

es valiosa para trabajar en equipo y mantener la cohesión en situaciones llenas e tensión.

Constantemente verifican los resultados obtenidos por su intervención y no sólocon una visión inmediatista sino a largo plazo; se centran mucho en los resultados

estables y permanentes.

Cuando una solución no funciona satisfactoriamente, insisten en la búsqueda sin

el menor desaliento o molestia.

Se involucran directamente en las acciones de solución sin delegar sus

funciones; se involucran tan poderosamente en la actividad que no se conceden tiempo

para multiplicar sus conocimientos o su talento mediante la enseñanza.

Muchas personas acuden a ellos cuando necesitan soluciones prácticas, pues lamayoría reconoce que son hábiles para resolver satisfactoriamente los problemas.

Son capaces de convencer a los demás de la utilidad de una acción que ellos

emprenden y de involucrarlos en la misma línea por el prestigio que tienen de gente

práctica; por lo tanto, logran apoyo concreto y un liderazgo de aplicación reconocido.

Se impacientan con las personas que consideran muy teóricas o abstractas, pues

sienten que les hacen perder tiempo o que desvían la atención hacia aspectos poco

prácticos y útiles.

Les interesa más la evaluación y la experiencia directa que los principiosteóricos; se atienen al juicio del resultado visible y observable por todos más que a las

explicaciones académicas.

Tienen poca vida sedentaria (lectura, televisión, charla) y prefieren la vida activa

en todas sus facetas.

En el siguiente cuadro se establece el esquema de flujo de las funciones que

repercuten en la solución de problemas.

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CONCLUSIÓN

Nuestro mundo padece de una dolorosa anemia espiritual. La nostalgia de la

trascendencia nos abruma y nos empuja a regresar a nuestras raíces; estamos diseñados

para la felicidad y, sin embargo, estamos experimentando suicidios morales constantes

y numerosos.

Los grandes cambios sociales, a lo largo de la historia han iniciado por procesos

de conspiración en grupos pequeños, pero con espíritu inmenso. Etimológicamente,

conspiración significa respirar juntos; cualquier participante que dejara de mantener esta

sintonía, saboteaba el proceso y amenazaba el cambio. En este siglo la conspiración de

1

1

23

4

ESTILO IMPLEMENTADOR

FUNCION :

Aplica y actúa - Obtiene la aceptación y el

apoyo

CARACTERISTICAS:Impaciencia por la acción.

Búsqueda de nuevas experiencias.Enfasis en los resultados efectivos.

Entusiasmo que contagia a los demás.

Preferencia de las pruebas prácticas sobre lasteorías.

Atracción por los riesgos.

Habilidad para involucrar a ot ros en una acc ión

coordinada.Facilidad para adaptarse a diferentes

condiciones.

Acción inmediata, aun sin claridad conceptual.Versatilidad en emprender acc iones de solución.

Seguimiento de la acción hasta feliz término.

Participación de conocimientos a otras personas.

Facilidad para convencer.Experiencia directa de las ideas."Motor" de las organizaciones.

ESTILO EVALUADOR

FUNCION :

Evalúa y selecciona - Planea la acción.

CARACTERISTICAS:

Juicio certero y convergente.Razonamiento hipotético y deductivo.

Enfoque a problemas específicos.Selección de información relevante y práctica.

Impersonalidad y frialdad intelectual.

Dirección unilateral hacia los resultados.Preferencia a trabajar más con cosas y datos que

con personas.

Impaciencia ante la ambigüedad o ante la

dispersión.

Verificación constante de ideas y opiniones.Búsqueda permanente de las aplicaciones

concretas.Formación de metodologías y procedimientos

precisos

“Estratega” de las organizaciones

ESTILO ANALISTA

FUNCION :

Define el problema - Descubre los ideas.

CARACTERISTICAS:

Conceptualización de los problemas.

Enfoque técnico a los retos y problemas.

Formación rápida de asociaciones, relaciones y

nuevas ideas.Formación de modelos teóricos y esquemas de

acción.

Definición clara de oportunidades y beneficios.

Razonamiento inductivo sobresaliente.

Dificultad para establecer prioridades, para

decidir o aplicar.

Sensibilidad ante las ideas.

Actitud reflexiva constante.Aprendizaje por análisis abstracto, lógico.

Investigación precisa y exhaustiva.

"Pensador" de las organizaciones.

ESTILO DETECTOR

FUNCION :Capta el problema - Descubre los hechos.

CARACTERISTICAS:

Captación de la realidad por experiencia directa.Imaginación de posibilidades de problemas y

oportunidades.

Enfoque concreto desde diferentes perspectivas.Actitud mental divergente.

Interés en los problemas personales.Atención a los factores relevantes.

Califican con juicios de valor los hechos, ideas y

cosas.Dificultad para delegar.

Organización general deficiente.

Visión general, ignorante de los detalles.

Talento en el manejo de la ambigüedad.

Optimismo y esperanza ante el futuro.Absorbencia inmediata de la informacion

circundante.

Creación prolífica de información y

oportunidades.Cuestionamiento continuo a la realidad.

"Radar" de las organizaciones.

28



la bondad deberá partir del ámbito educativo, que es el hábitat natural del crecimiento

humano.

Cuando los conspiradores hagamos contacto con nuestro núcleo íntimo y

logremos la sinergia, viviremos una época en que la diversión obsesiva se tornará en

felicidad, la cultura del ocio se transformará en vida con un enfoque autotélico y los

niños se convertirán en adultos.

Una antigua leyenda anónima mexicana cierra esta reflexión:

“El viejo Antonio cazó un león de montaña con su vieja escopeta de chispa. Yo

me había burlado de su arma días antes. “Estas armas se usaban cuando Hernán Cortés

conquistó México”, le dije. El se defendió: “Sí, pero mira ahora en manos de quién

está”.

El león es fuerte porque los otros animales son débiles. El león no mata con las

garras o con los colmillos. El león mata con la mirada. El pobre animal que va a morir

se queda viendo... mira al león que lo observa. Ya no se ve él mismo; es entonces

cuando se le entumecen los huesos y se rinde; el león lo zampa sin pena.

Pero hay un animalito que no hace así; que cuando se topa con el león no le hace

caso, y si el león lo ataca, él contesta con un zarpazo de sus manitas, que son pequeñas

pero duele la sangre que arrancan. Y este animalito no se deja del león porque no sabe

que lo miran... es ciego. Topo, le llaman..

El topo se quedó ciego porque, en lugar de ver hacia afuera, miró su corazón. Es por eso que no se preocupa de fuertes o débiles, de grandes o pequeños; porque el

corazón no se mide con las cosas y los animales. Por esto el topo no le tiene miedo al

león.

El viejo Antonio se incorporó lentamente, tomó la piel y la examinó con

detenimiento. Después la enrolló y me la entregó.

“Toma, -me dijo.- Te la regalo para que nunca olvides que al león y al miedo se

les mata sabiendo a dónde mirar.”

CUARTA - Isauro Blanco Pedraza

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