COORDINADORES: Ing. Maria Leticia Ibarra Martinez Lic. …€¦ · CPM (Método de Ruta Crítica)...

Noviembre del 2007

COORDINADORES:

M.A.Pedro Arriero Casillas

Ing. Maria Leticia Ibarra Martinez

Lic. Luz Elena Contreras Zavala

Apoyo:

Gema Villela Alvarez

PRESENTACIPRESENTACIÓÓNN

Planear es el primer paso de la Calidad en la Planear es el primer paso de la Calidad en la FilosofFilosofíía de Deming, el mejoramiento continuo a de Deming, el mejoramiento continuo comienza con planear lo que hay que hacer para comienza con planear lo que hay que hacer para despudespuéés hacer lo planeado, verificar los resultados y s hacer lo planeado, verificar los resultados y actuar de acuerdo con dicha verificaciactuar de acuerdo con dicha verificacióón, n, introduciendo en el proceso la Mejora que se ha introduciendo en el proceso la Mejora que se ha visto que es necesario hacer; con lo que da visto que es necesario hacer; con lo que da comienzo un nuevo Proceso de Planeacicomienzo un nuevo Proceso de Planeacióón para que n para que el mejoramiento sea continuo.el mejoramiento sea continuo.

De Deming (1900 – 1993)…

El Círculo de Deming

Planear

HacerChequear

Actuar

PROPPROPÓÓSITO DEL CURSOSITO DEL CURSO

Que los participantes conozcan el Que los participantes conozcan el concepto de la Planeaciconcepto de la Planeacióón , su n , su importancia y utilidad como importancia y utilidad como

herramienta administrativa en su herramienta administrativa en su desempedesempeñño laboralo laboral..

■■ Es el producto de la planeaciEs el producto de la planeacióón y constituye el n y constituye el evento intermedio entre el proceso de planeacievento intermedio entre el proceso de planeacióón y n y el proceso de implementaciel proceso de implementacióón, todos los planes n, todos los planes tienen un proptienen un propóósito comsito comúún: la previsin: la previsióón, la n, la programaciprogramacióón y la coordinacin y la coordinacióón de una secuencia n de una secuencia llóógica de eventos que si se aplican con gica de eventos que si se aplican con ééxito xito deberdeberáán conducir a la consecucin conducir a la consecucióón de los objetivos n de los objetivos que los orientan.que los orientan.

DEFINICIDEFINICIÓÓN DE PLANN DE PLAN

DEFINICIONES DE PLANEACIDEFINICIONES DE PLANEACIÓÓNN

Es un proceso continuo interactivo que permite Es un proceso continuo interactivo que permite establecer una visiestablecer una visióón sobre el estado futuro n sobre el estado futuro deseado de la organizacideseado de la organizacióón, y los cursos de accin, y los cursos de accióón n necesarios para acercarse paulatinamente a esta necesarios para acercarse paulatinamente a esta nueva situacinueva situacióón, concilin, conciliáándola con las condiciones ndola con las condiciones cambiantes del entorno.cambiantes del entorno.

La planeación se debe adaptar a lascaracterísticas particulares de cada entidad y situación que se realice.

Se puede definir como el diseño de un estado futuro deseado para una entidad y las maneras eficaces de alcanzarlo.

Planeación :

Definición de Planeación Estratégica

Es una planeación de tipo general, está orientada al logro de objetivos institucionales y tiene como objetivo general la guía de acción misma; es el proceso que consiste en decidir sobre una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas que se orientan para la consecución de dichos objetivos.

Define los lineamientos generales de la planeación de la Institución, se realiza para establecer los planes generales y es a mediano y largo plazo y abarca toda la empresa/Institución.

Su propósito:Consiste en determinar el rumbo de la organización así como la obtención, el uso y la disposición de los medios necesarios para alcanzar la misión y visión de la organización.

LOS PRINCIPIOS ESTRATEGICOS CLAVE

Cuando llevamos a cabo una planeación adecuada los objetivos o metas se logran de una manera más fácil y con resultados efectivos.

La planeación permite aislar el trabajo improductivo, reduciendo costos en beneficios de la organización. Cuando la planeación se hace a conciencia, nos puede marcar la necesidad de innovaciones o cambios para el futuro de la institución, sacadas de las diversas alternativas.

LOS PRINCIPIOS ESTRATEGICOS CLAVE

La planeación hace más definitivo el trabajo dentro de las limitaciones de espacio y tiempo. La planeación permite las bases del control porque enmarca los puntos de partida y terminación de las actividades de la organización.

La planeación y el control se separan en forma conceptual para su estudio y análisis, pero en la práctica administrativa son inseparables, se les considera hermanos siameses.

La planeación permite manejar la incertidumbre del futuro; como sabemos el futuro es incierto.

TTÉÉCNICAS DE LA PLANEACICNICAS DE LA PLANEACIÓÓNN

Son Herramientas administrativas que nos sirven Son Herramientas administrativas que nos sirven para tomar las decisiones mas adecuadas de para tomar las decisiones mas adecuadas de acuerdo a las situaciones especacuerdo a las situaciones especííficas que se ficas que se presenten en el entorno de actuacipresenten en el entorno de actuacióón de una n de una organizaciorganizacióón, su utilizacin, su utilizacióón es general y universal, n es general y universal, es decir, son aplicables a cualquier organismo. es decir, son aplicables a cualquier organismo.

LAS TLAS TÉÉCNICAS CNICAS DE PLANEACIDE PLANEACIÓÓN PARA N PARA ÁÁREAS FUNCIONALESREAS FUNCIONALES::

TTéécnicas Cualitativascnicas CualitativasTormenta de ideasTormenta de ideasDelphiDelphiGrupos TGNGrupos TGNCCíírculos de Calidadrculos de CalidadFODAFODA

TTéécnicas Cuantitativascnicas CuantitativasÁÁrboles de Decisirboles de DecisióónnGrGrááfica de fica de GanttGanttDiagramas de proceso y de flujoDiagramas de proceso y de flujoLas siete herramientas bLas siete herramientas báásicas de Ishikawasicas de IshikawaCPM (MCPM (Méétodo de Ruta Crtodo de Ruta Críítica)tica)

LAS TLAS TÉÉCNICAS CNICAS DE PLANEACIDE PLANEACIÓÓN PARA N PARA AREAS FUNCIONALESAREAS FUNCIONALES::

Tormenta de ideasTormenta de ideasEs la aportaciEs la aportacióón de ideas para la toma de decisiones; se anotan n de ideas para la toma de decisiones; se anotan todas las ideas y ya una vez generadas gran cantidad de todas las ideas y ya una vez generadas gran cantidad de alternativas, se analizan y se toma la decisialternativas, se analizan y se toma la decisióón por consenso.n por consenso.El propEl propóósito de este enfoque es mejorar la toma de decisiones sito de este enfoque es mejorar la toma de decisiones mediante soluciones nuevas e inusuales y se busca la generacimediante soluciones nuevas e inusuales y se busca la generacióón n de ideas.de ideas.

DelphiDelphiPreviamente se realiza escrito individual alternativas a un Previamente se realiza escrito individual alternativas a un problema o asunto en forma anproblema o asunto en forma anóónima por los participantes. Se nima por los participantes. Se recopilan todas las ideas , se analizan y se elige la mejor. recopilan todas las ideas , se analizan y se elige la mejor.


Grupos TGN (TGrupos TGN (Téécnica de Grupo Nominal)cnica de Grupo Nominal)Es una reuniEs una reunióón estructurada en la que participan varias n estructurada en la que participan varias personas para generar ideas acerca de un problema o tomar personas para generar ideas acerca de un problema o tomar desiciones bajo un procedimiento determinado.desiciones bajo un procedimiento determinado.

CCíírculos de Calidadrculos de CalidadSon grupos que se reSon grupos que se reúúnen con el fin de definir, analizar nen con el fin de definir, analizar problemas y mejorar Procesos o funciones .Son grupos de problemas y mejorar Procesos o funciones .Son grupos de personas entre cinco y doce de la misma personas entre cinco y doce de la misma áárea organizacional que rea organizacional que se rese reúúnen en forma perinen en forma perióódica y comparten de modo voluntario dica y comparten de modo voluntario ideas para solucionar problemas o mejorar sus funciones o ideas para solucionar problemas o mejorar sus funciones o productos.productos.

LAS TLAS TÉÉCNICAS CNICAS DE PLANEACIDE PLANEACIÓÓN PARA N PARA AREAS FUNCIONALESAREAS FUNCIONALES

FODAFODA

El El ananáálisis FODAlisis FODA es una herramienta que permite conformar es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situaciun cuadro de la situacióón actual de n actual de la la organizaciorganizacióónn, , permitiendo de esta manera obtener un permitiendo de esta manera obtener un diagndiagnóósticostico preciso que preciso que conlleve a la toma de decisiones acordes con los conlleve a la toma de decisiones acordes con los objetivosobjetivos y y polpolííticasticas formulados.formulados.

El tEl téérmino rmino FODAFODA es una sigla conformada por las primeras es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y AmenazasAmenazas


ÁÁrboles de Decisirboles de Decisióónn

Los Los áárboles de desicirboles de desicióón son un n son un modelo que representa los modelo que representa los sucesos que pueden influir sucesos que pueden influir sobre una desicisobre una desicióón. Su forma es n. Su forma es diagramdiagramáática, se inicia con un tica, se inicia con un punto de decisipunto de decisióón de donde n de donde surgen varias acciones o surgen varias acciones o sucesos posibles y de los cuales sucesos posibles y de los cuales pueden surgir otros; esta pueden surgir otros; esta diagramacidiagramacióón se representa con n se representa con llííneas rectas, de tal forma que neas rectas, de tal forma que el efecto parece un el efecto parece un áárbol.rbol.

GrGrááfica de fica de GanttGanttEs un diagrama o grEs un diagrama o grááfica de barras que se usa cuando es fica de barras que se usa cuando es

necesario representar la ejecucinecesario representar la ejecucióón y avances de los programas, n y avances de los programas, éésta sta muestramuestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado peren un determinado perííodo de tiempo.odo de tiempo.

Tienen por objeto controlar la ejecuciTienen por objeto controlar la ejecucióón simultn simultáánea de nea de varias actividades que se realizan coordinadamente.varias actividades que se realizan coordinadamente.

Este fue desarrollado por Henry L. Este fue desarrollado por Henry L. GanttGantt en 1917 y es una en 1917 y es una sencilla herramienta de sencilla herramienta de grgrááficosficos de tiempos, ya que son fde tiempos, ya que son fááciles ciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la para la planificaciplanificacióónn y la y la evaluacievaluacióónn del avance de los del avance de los proyectosproyectos


Diagramas de proceso y de flujoDiagramas de proceso y de flujo

Los Los diagramasdiagramas de proceso y de flujo sirven para representar, de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar unanalizar, mejorar y/o explicar un procedimientoprocedimiento, se , se consideran como instrumentos de simplificaciconsideran como instrumentos de simplificacióón. n.

Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos y nos apreciarse separadamente cada uno de sus pasos y nos permiten ver grpermiten ver grááficamente los mismos.ficamente los mismos.



Las siete herramientas bLas siete herramientas báásicas de Ishikawa o diagrama de espina de sicas de Ishikawa o diagrama de espina de pescado.pescado.

Es una representaciEs una representacióón de varios elementos (causas) de un sistema que n de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Por su forma recibe epueden contribuir a un problema (efecto). Por su forma recibe el l nombre de esqueleto de pescado, en el cual la espina dorsal es nombre de esqueleto de pescado, en el cual la espina dorsal es el el camino que conduce a la cabeza del pescado que es el producto, camino que conduce a la cabeza del pescado que es el producto, servicio, no conformidad o problema que se desea analizar; las eservicio, no conformidad o problema que se desea analizar; las espinas spinas o flechas que lo rodean indican los factores principales y subfao flechas que lo rodean indican los factores principales y subfactores ctores que intervienen.que intervienen.

Mano de obra Maquinaria y equipo

Método de trabajo Medio Ambiente Materia Prima

CPM (MCPM (Méétodo de Ruta Crtodo de Ruta Críítica)tica)

El mEl méétodo del camino crtodo del camino críítico es un tico es un proceso administrativoproceso administrativo de de planeaciplaneacióón, n, programaciprogramacióónn, ejecuci, ejecucióón y control de todas y cada n y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crdesarrollarse dentro de un tiempo críítico y al tico y al costocosto óóptimo.ptimo.Este fue diseEste fue diseññado para proporcionar diversos elementos ado para proporcionar diversos elementos úútiles de tiles de informaciinformacióón para los administradores de proyecton para los administradores de proyectoss. .

El campo de acciEl campo de accióón de este mn de este méétodo es muy amplio, dada su gran todo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequepequeñño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a o. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes los proyectos que posean las siguientes caractercaracteríísticassticas::


Que el proyecto sea Que el proyecto sea úúnico, no repetitivo, en algunas partes o en nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. su totalidad.

Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mtiempo míínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo críítico. tico.

Que se desee el costo de operaciQue se desee el costo de operacióón mn máás bajo posible dentro de s bajo posible dentro de un tiempo disponible. un tiempo disponible.

Dentro del Dentro del áámbito aplicacimbito aplicacióón, el mn, el méétodo se ha todo se ha estadoestado usando usando para la planeacipara la planeacióón y control de diversas actividades, tales como n y control de diversas actividades, tales como construcciconstruccióónn de presas, apertura de caminos, pavimentacide presas, apertura de caminos, pavimentacióón, n, construcciconstruccióón de casas y edificios, reparacin de casas y edificios, reparacióón de barcos, n de barcos, investigaciinvestigacióón de mercadosn de mercados, movimientos de colonizaci, movimientos de colonizacióón, n, estudios econestudios econóómicos regionales, micos regionales, auditoriasauditorias, planeaci, planeacióón de n de carreras universitarias, carreras universitarias, distribucidistribucióónn de tiempos de salas de de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de foperaciones, ampliaciones de fáábrica, planeacibrica, planeacióón de itinerarios n de itinerarios para cobranzas, planes de para cobranzas, planes de ventaventa, censos de , censos de poblacipoblacióónn, etc., etc.


PELIGROS QUE IMPLICA NO EMPLEAR LA PELIGROS QUE IMPLICA NO EMPLEAR LA PLANEACION ESTRATEGICAPLANEACION ESTRATEGICA

La planeaciLa planeacióón estratn estratéégica implica el largo plazo y desde luego, gica implica el largo plazo y desde luego, grandes decisiones estratgrandes decisiones estratéégicas. gicas.

En la prEn la prááctica administrativa, la planeacictica administrativa, la planeacióón estratn estratéégica la gica la realizan los ejecutivos de mayor rango de la organizacirealizan los ejecutivos de mayor rango de la organizacióón, n, debido a que las estrategias corrientemente hacen referencia al debido a que las estrategias corrientemente hacen referencia al marco general de la empresa en su desarrollo interno y el marco general de la empresa en su desarrollo interno y el medio ambiente externo, que influye en los objetivos trazados medio ambiente externo, que influye en los objetivos trazados a largo plazo.a largo plazo.

PELIGROS QUE IMPLICA NO EMPLEAR LA PELIGROS QUE IMPLICA NO EMPLEAR LA PLANEACION ESTRATEGICAPLANEACION ESTRATEGICA

El plan estratEl plan estratéégico debe describir en forma lo mgico debe describir en forma lo máás amplia s amplia posible las tareas a realizar, haciendo ver los por menores de posible las tareas a realizar, haciendo ver los por menores de los beneficios al realizarlas, estableciendo perlos beneficios al realizarlas, estableciendo perííodos de tiempo odos de tiempo en cada tarea o actividad. en cada tarea o actividad.

Se debe especificar el producto o servicio y a quSe debe especificar el producto o servicio y a quéé poblacipoblacióón o n o mercado estmercado estáá dirigido, como tambidirigido, como tambiéén las utilidades que darn las utilidades que darááel producto o servicio; se debe establecer la clase de recursosel producto o servicio; se debe establecer la clase de recursos, , bien sea materiales o humanos, que requiere cada objetivo.bien sea materiales o humanos, que requiere cada objetivo.

¿¿CuCuáándo fracasa un intento de planeacindo fracasa un intento de planeacióónn??

La principal desventaja de la planeaciLa principal desventaja de la planeacióón estratn estratéégica es la gran gica es la gran inversiinversióón de tiempo, personal y dinero.n de tiempo, personal y dinero.

Algunas Instituciones/empresas utilizan personal especializado Algunas Instituciones/empresas utilizan personal especializado en planeacien planeacióón, para formular estrategias, ellos requieren de n, para formular estrategias, ellos requieren de nuevos espacios para sus oficinas, altos costos de nuevos espacios para sus oficinas, altos costos de investigaciinvestigacióón de mercados, costos de adiestramiento de n de mercados, costos de adiestramiento de personal, etc.personal, etc.

La empresa pequeLa empresa pequeñña que no tiene un departamento dedicado a que no tiene un departamento dedicado a la planeacia la planeacióón no puede seguir el proceso sistn no puede seguir el proceso sistéémico de mico de planeaciplaneacióón estratn estratéégica. No obstante, se favorece siguiendo gica. No obstante, se favorece siguiendo unos marcos bunos marcos báásicos.sicos.

Ventajas del proceso de PlaneaciVentajas del proceso de Planeacióón Estratn Estratéégicagica

Ventajas:Ventajas:

La planeaciLa planeacióón estratn estratéégica contribuye a anticiparse a los gica contribuye a anticiparse a los problemas, lo que permite al administrador dar soluciones problemas, lo que permite al administrador dar soluciones oportunas.oportunas.

Reduce la posibilidad de cometer errores con sorpresas Reduce la posibilidad de cometer errores con sorpresas desagradables, las estrategias y objetivos son trazados en desagradables, las estrategias y objetivos son trazados en forma muy cuidadosa.forma muy cuidadosa.

1.1.1.1.-- DefiniciDefinicióón de la Secretarn de la Secretaríía (perfil).a (perfil).1.2.1.2.-- Servicios que presta la SecretarServicios que presta la Secretaríía de Finanzas y a de Finanzas y AdministraciAdministracióón.n.1.3.1.3.-- Servicios a satisfacer.Servicios a satisfacer.1.4.1.4.-- ¿¿QuiQuiéénes son sus clientes?nes son sus clientes?1.5.1.5.-- TecnologTecnologíía.a.

OBJETIVO:OBJETIVO:

Identificar y describir los servicios que presta la SecretarIdentificar y describir los servicios que presta la Secretaríía de a de Finanzas y AdministraciFinanzas y Administracióón, su infraestructura tecnoln, su infraestructura tecnolóógica gica existente y la que requiere para un mejor desempeexistente y la que requiere para un mejor desempeñño.o.

IDENTIFICACIIDENTIFICACIÓÓN Y PERFILN Y PERFIL(Caso Secretar(Caso Secretaríía de Finanzas y Administracia de Finanzas y Administracióón)n)

Describir como concebimos a la SecretarDescribir como concebimos a la Secretaríía de Finanzas y a de Finanzas y AdministraciAdministracióón, a partir de los servicios que ofrece, sus n, a partir de los servicios que ofrece, sus funciones, el personal, entre otros.funciones, el personal, entre otros.

Son necesarios todos los datos que faciliten la descripciSon necesarios todos los datos que faciliten la descripcióón de la n de la organizaciorganizacióón, es decir su perfil; el papel que juega dentro de la n, es decir su perfil; el papel que juega dentro de la InstituciInstitucióón a partir de los servicios que ofrece, sus antecedentes, n a partir de los servicios que ofrece, sus antecedentes, entre entre otros.otros.

1.1.- DEFINICION DE LA SECRETARÍA DE FINANZAS Y ADMINISTRACIÓN( PERFIL)

1.2.- SERVICIOS QUE PRESTA LA SECRETARÍA DE FINANZAS Y ADMINISTRACIÓN

SERVICIOS:SERVICIOS: Grupo de facilidades que ofrece la SecretarGrupo de facilidades que ofrece la Secretaríía de a de Finanzas y AdministraciFinanzas y Administracióón para satisfacer una necesidad o n para satisfacer una necesidad o parte de esa parte de esa necesidad.necesidad.

Describa cuDescriba cuááles son los servicios que ofrece la Secretarles son los servicios que ofrece la Secretaríía.a.

Aspectos no satisfechos relacionados con las Aspectos no satisfechos relacionados con las funciones de la funciones de la SecretarSecretaríía, que son necesarios satisfacer y que sin embargo a, que son necesarios satisfacer y que sin embargo por distintas causas por distintas causas no se han atendido.no se han atendido.

1.3. SERVICIOS A SATISFACER

1.4 ¿QUIÉNES SON SUS CLIENTES?

Hacia quHacia quéé tipo de mercado esttipo de mercado estáán dirigidos sus productos y n dirigidos sus productos y servicios.servicios.

¿¿QuiQuiéénes son sus clientes?nes son sus clientes?

Condiciones tecnolCondiciones tecnolóógicas con que cuenta la Secretargicas con que cuenta la Secretaríía a actualmente y que contribuyen al mejor desempeactualmente y que contribuyen al mejor desempeñño de la o de la Universidad.Universidad.

1.5 TECNOLOGÍA

2.1 MISI2.1 MISIÓÓNN2.2 VISI2.2 VISIÓÓNN2.3 FILOSOF2.3 FILOSOFÍÍAA

OBJETIVO:OBJETIVO:

Desarrollar la misiDesarrollar la misióón, visin, visióón y filosofn y filosofíía de la Institucia de la Institucióón n basbasáándonos en los anndonos en los anáálisis anteriores para asegurar que el Plan lisis anteriores para asegurar que el Plan de Desarrollo Institucional considere los servicios que deban de Desarrollo Institucional considere los servicios que deban ser atendidos eficientemente.ser atendidos eficientemente.

2.2.-- MISIMISIÓÓN, VISIN, VISIÓÓN Y FILOSOFN Y FILOSOFÍÍAA

2.1. MISI2.1. MISIÓÓNN

MISIÓN

Breve enunciado que sintetiza los principales propósitos estratégicos y los valores esenciales que deberán ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo de la organización.Es la declaración del propósito o razón de ser de la organización especificando el campo a cubrir.Razón de ser de la institución.

Formar profesionales de excelencia, impulsores del Formar profesionales de excelencia, impulsores del desarrollo integral, intercultural y multicultural de la desarrollo integral, intercultural y multicultural de la sociedad, que contribuyan a la solucisociedad, que contribuyan a la solucióón de problemas n de problemas a trava travéés de la generacis de la generacióón y aplicacin y aplicacióón del n del conocimiento cientconocimiento cientíífico, con un alto nivel de fico, con un alto nivel de competitividad, compromiso social y una visicompetitividad, compromiso social y una visióón n global, critica y plural. global, critica y plural.

MISIMISIÓÓN DE LA UANN DE LA UAN

MISIMISIÓÓN (caso SFA)N (caso SFA)

Somos una Secretaría que administra con calidez, transparencia y honestidad los recursos humanos, financieros, materiales y servicios, mediante procesos administrativos de calidad contribuyendo al logro de las funciones sustantivas de la UAN y en beneficio de la sociedad.

2.2 2.2 VISIVISIÓÓNN

Consolida el liderazgo de la alta dirección, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de dirección, conducción y ejecución hacia un logro permanente.¿Cuál es la imagen que proyectamos ser en el futuro?¿Cómo queremos que sea?¿Cuál debe ser nuestro modelo de excelencia?

VISIÓN

Ser una instituciSer una institucióón de educacin de educacióón superior de n superior de calidad, acreditada y certificada, que forma calidad, acreditada y certificada, que forma integralmente profesionales en ambientes de integralmente profesionales en ambientes de aprendizaje centrados en la soluciaprendizaje centrados en la solucióón de problemas, n de problemas, comprometidos con los principios y valores comprometidos con los principios y valores institucionales y las necesidades del entorno.institucionales y las necesidades del entorno.

VISIVISIÓÓN DE LA UANN DE LA UAN

VISIVISIÓÓN (caso SFA) N (caso SFA)

Ser al 2010 una SecretarSer al 2010 una Secretaríía que cuenta con personal a que cuenta con personal que administra humana y profesionalmente los que administra humana y profesionalmente los recursos humanos, financieros y materiales recursos humanos, financieros y materiales mediante procesos certificados bajo la norma ISO mediante procesos certificados bajo la norma ISO 9000, contribuyendo as9000, contribuyendo asíí al desarrollo universitario.al desarrollo universitario.

2.3 FILOSOF2.3 FILOSOFÍÍAA

Son las directrices o elementos Son las directrices o elementos ééticos que ticos que fundamentan el accionar de la organizacifundamentan el accionar de la organizacióón. n.

Comprende las grandes orientaciones que guComprende las grandes orientaciones que guíían el an el trabajo cotidiano y guarda unidad con el objetivo trabajo cotidiano y guarda unidad con el objetivo general de la organizacigeneral de la organizacióón.n.

Creencias y principios que integran el modo de vida y de Creencias y principios que integran el modo de vida y de pensamiento de una organizacipensamiento de una organizacióón, significando algo muy n, significando algo muy importante para las personas que ahimportante para las personas que ahíí trabajan; formando su trabajan; formando su peculiar manera de ver y sentir las cosas.peculiar manera de ver y sentir las cosas.

RespetoRespeto EquidadEquidad

HonestidadHonestidad ToleranciaTolerancia

LealtadLealtad SolidaridadSolidaridad

DisciplinaDisciplina DemocraciaDemocracia

CalidadCalidad LibertadLibertad

ColaboraciColaboracióónn

VALORES ESTABLECIDOS EN EL PLAN DE VALORES ESTABLECIDOS EN EL PLAN DE DESARROLLO DE LA UANDESARROLLO DE LA UAN

Libertad: Libertad: Como el ejercicio irrestricto de las ideas para impulsar la Como el ejercicio irrestricto de las ideas para impulsar la innovaciinnovacióón y el mejoramiento continuon y el mejoramiento continuo

Equidad:Equidad:En el acceso a oportunidades y beneficios en la vida En el acceso a oportunidades y beneficios en la vida institucionalinstitucional

Tolerancia:Tolerancia:Respeto a las ideas, creencias o prRespeto a las ideas, creencias o práácticas cuando son cticas cuando son diferentes o contrarias a las propias, fortaleciendo la esencia diferentes o contrarias a las propias, fortaleciendo la esencia universitaria de la unidad en la diversidaduniversitaria de la unidad en la diversidad


Respeto:Respeto:A la diversidad de pensamiento y cultura, a la InstituciA la diversidad de pensamiento y cultura, a la Institucióón y a lo n y a lo que esta representa para el desarrollo socialque esta representa para el desarrollo social

Honestidad:Honestidad:La que hace posible el compromiso en el trabajo individual, La que hace posible el compromiso en el trabajo individual, colectivo y la confianza en la actuacicolectivo y la confianza en la actuacióón cotidianan cotidiana

Lealtad:Lealtad:Expresada en la identidad y orgullo de formar parte de la Expresada en la identidad y orgullo de formar parte de la Universidad AutUniversidad Autóónoma de Nayaritnoma de Nayarit


Disciplina:Disciplina:Para garantizar el cumplimiento de las metas previstas y de los Para garantizar el cumplimiento de las metas previstas y de los grandes propgrandes propóósitos planteadossitos planteados

Calidad:Calidad:Como norma permanente que rige la vida universitaria en el Como norma permanente que rige la vida universitaria en el logro de la excelencialogro de la excelencia

ColaboraciColaboracióón:n:Como factor multiplicador de las capacidades universitariasComo factor multiplicador de las capacidades universitarias


Solidaridad:Solidaridad:AdhesiAdhesióón circunstancial a la causa de otrosn circunstancial a la causa de otros

Democracia:Democracia:ParticipaciParticipacióón abierta de la comunidad universitaria en n abierta de la comunidad universitaria en la toma de decisionesla toma de decisiones


3.1.- FACTORES EXTERNOS Y EMERGENTES QUE AFECTAN A LA INSTITUCIÓN

3.2.- OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

OBJETIVO:

Analizar las condiciones del entorno que influyen en la funcionalidad de la Secretaría de Finanzas y Administración en el contexto Universitario.

3. AN3. ANÁÁLISIS DEL ENTORNOLISIS DEL ENTORNO

3.1.-FACTORES EXTERNOS Y EMERGENTES QUE AFECTAN A LA INSTITUCIÓN.

Factores externos:

Factores emergentes:

Se refieren a situaciones que no puede controlar la SecretarSe refieren a situaciones que no puede controlar la Secretaríía y a y su declaracisu declaracióón se realiza considerando los acontecimientos n se realiza considerando los acontecimientos presentes, con vpresentes, con víías a determinar bajo cuas a determinar bajo cuááles hiples hipóótesis se tesis se elaborarelaboraráá su Plan de Desarrollo. Esos factores o situaciones su Plan de Desarrollo. Esos factores o situaciones pueden ser de diferentes tipos: econpueden ser de diferentes tipos: econóómicos, administrativos, micos, administrativos, laborales, pollaborales, polííticos, sociales, tecnolticos, sociales, tecnolóógicos, culturales, etc.gicos, culturales, etc.

3.2 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS3.2 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Oportunidades Amenazas

OPORTUNIDADES: Situaciones del entorno potencialmente favorables y atractivas para ser aprovechadas por la Institución

AMENAZAS: Situaciones del entorno que representan riesgos y peligros para la Institución.

4.1.- FORTALEZAS Y DEBILIDADES.4.2.- FUTURO SI NO OCURREN CAMBIOS Y FUTURO DESEADO.4.3.- PROPOSICIÓN DE ACCIONES ESTRATÉGICAS PARA ACERCARSE AL FUTURO DESEADO.4.4.- PRIORIZACIÓN DE ACCIONES ESTRATÉGICAS.4.5.- PROPOSICIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

OBJETIVO:Identificar las fortalezas y debilidades de la institución y los factores que contribuyen al éxito, así como proponer las acciones estratégicas que permitan acercarse al futuro deseado.

4. AN4. ANÁÁLISIS INTERNOLISIS INTERNO

4.1 FORTALEZAS Y DEBILIDADES 4.1 FORTALEZAS Y DEBILIDADES (definir en que (definir en que ááreas o aspectos)reas o aspectos)

FORTALEZAS: Factores o actividades de una organización que se manejan o hacen muy bien y producen los mejores resultados.

Son las capacidades especiales que posee la organización, que la ubican en una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Fortalezas Debilidades

DEBILIDADES:DEBILIDADES: Factores o actividades de una organizaciFactores o actividades de una organizacióón n que limitan su actuacique limitan su actuacióón y requieren de mejoramiento para n y requieren de mejoramiento para incrementar su eficacia.incrementar su eficacia.

Son aquellos factores que provocan una posiciSon aquellos factores que provocan una posicióón desfavorable n desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no existen, actividades que no se desarrollan habilidades que no existen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.positivamente, etc.

4.1 FORTALEZAS Y DEBILIDADES 4.1 FORTALEZAS Y DEBILIDADES (definir en que (definir en que ááreas o aspectos)reas o aspectos)

4.2 FUTURO SI NO OCURREN CAMBIOS Y FUTURO DESEADO

FUTURO SI NO OCURREN CAMBIOS: Se trata de describir, como sería la Institución al 2010 si permaneciéramos estáticos, sin proponer ninguna mejora.

FUTURO DESEADO: Se pretende hacer un ejercicio descriptivo de cómo queremos que sea la Institución al 2010.

Futuro sino ocurren cambios

Futuro deseado (al 2010):

4.3.4.3.--PROPOSICIPROPOSICIÓÓN DE ACCIONES ESTRATN DE ACCIONES ESTRATÉÉGICASGICAS

Son el conjunto de acciones prioritarias para buscar soluciones a una problemática y dar sentido al proceso de desarrollo para alcanzar el futuro deseado. Tomando en cuenta la Visión y la Misión; en estos planteamientos se expresan de manera coherente y clara los propósitos, alcances y el camino a seguir.

Acciones estratégicas

4.4.4.4.-- PRIORIZACIPRIORIZACIÓÓN DE ACCIONES ESTRATN DE ACCIONES ESTRATÉÉGICASGICAS

Una vez definidas las acciones estratégicas se les debe asignar un nivel de prioridad, por área o servicio, de acuerdo al grado de importancia o urgencia en que debe implementarse cada una, con el fin de que la calidad de los servicios que se ofrecen se conserven o aumenten, buscando la máxima satisfacción de los clientes.

Acción estratégica Prioridad

4.5.4.5.-- PROPUESTA DE OBJETIVOS ESTRATPROPUESTA DE OBJETIVOS ESTRATÉÉGICOSGICOS

Un objetivo es una situación deseada que se intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro.Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

Objetivos estratégicos.

CARACTERCARACTERÍÍSTICAS DE LOS OBJETIVOSSTICAS DE LOS OBJETIVOS

ClaridadClaridadFlexibilidadFlexibilidadMedibleMedible o mesurableo mesurableRealista Realista yy alcanzablealcanzableCoherenteCoherente

MotivadorMotivador

ESTRATEGIAESTRATEGIA

Estrategia es la forma y el camino que la Estrategia es la forma y el camino que la instituciinstitucióónn sigue para sigue para adaptarse al contexto y lograr sus adaptarse al contexto y lograr sus objetivosobjetivos..

Estrategia, es la alternativa o cursos de acciEstrategia, es la alternativa o cursos de accióón que muestran los n que muestran los medios, los recursos y los esfuerzos que deben emplearse para medios, los recursos y los esfuerzos que deben emplearse para lograr los objetivos.lograr los objetivos.

¿¿Porque enfocarse en la estrategia?Porque enfocarse en la estrategia?

1.1. ““Los negocios mas redituables tienen estrategias bien Los negocios mas redituables tienen estrategias bien pensadas y ejecutadaspensadas y ejecutadas””..

StrategicStrategic Planning Planning InstituteInstitute, , PIMSdataPIMSdata basebase

2. Para influir en la situaci2. Para influir en la situacióón futura de la empresa.n futura de la empresa.

3. Para tener una gu3. Para tener una guíía para la accia para la accióón.n.

Compañía sin Estrategia Modelo Soviético Compañía con Estrategia

POLPOLÍÍTICASTICAS

Las polLas polííticas son guticas son guíías orientadoras de la accias orientadoras de la accióón n administrativa, dirigen la ejecuciadministrativa, dirigen la ejecucióón de las acciones y n de las acciones y proporcionan marcos o limitaciones, aunque flexibles y proporcionan marcos o limitaciones, aunque flexibles y eleláásticas para establecer las sticas para establecer las ááreas donde deberreas donde deberáá de de desarrollarse la accidesarrollarse la accióón administrativa; son genn administrativa; son genééricas y se ricas y se expresan mediante verbos como mantener, seguir, usar, expresan mediante verbos como mantener, seguir, usar, proveer, etc. proveer, etc.

POLPOLÍÍTICASTICAS

••Una polUna políítica debe establecerse por escrito y ser autorizada tica debe establecerse por escrito y ser autorizada por los directivos.por los directivos.••Redactarse claramente y con precisiRedactarse claramente y con precisióón.n.••Darse a conocer a todos los niveles donde se va a Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.interpretar y aplicar.••Interrelacionarse con las demInterrelacionarse con las demáás pols polííticas y servir de apoyo ticas y servir de apoyo a la filosofa la filosofíía, a la misia, a la misióón y a la visin y a la visióón organizacional.n organizacional.••Revisarse periRevisarse perióódicamente.dicamente.••Ser razonable y aplicarse a la prSer razonable y aplicarse a la prááctica.ctica.••Estar acorde con los objetivos de la organizaciEstar acorde con los objetivos de la organizacióón.n.••Ser flexible.Ser flexible.

Es la secuencia de actividades especEs la secuencia de actividades especííficas que habrficas que habráán de realizarse n de realizarse para alcanzar los objetivos y las estrategias, el tiempo requeripara alcanzar los objetivos y las estrategias, el tiempo requerido do para efectuarlas, aspara efectuarlas, asíí como la asignacicomo la asignacióón de los responsables de su n de los responsables de su ejecuciejecucióón:n:

••Ordenar cronolOrdenar cronolóógicamente la realizacigicamente la realizacióón de las actividades.n de las actividades.

••Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar que Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar que actividad debe realizarse antes de otra, quactividad debe realizarse antes de otra, quéé actividades se pueden actividades se pueden realizar simultrealizar simultááneamente, y que actividades deben efectuarse neamente, y que actividades deben efectuarse posteriormente.posteriormente.

••Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duraciAsignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracióón, y n, y si se decide los recursos necesarios y el responsable o si se decide los recursos necesarios y el responsable o responsables.responsables.

PROGRAMAPROGRAMA

SECRETARSECRETARÍÍA DE FINANZAS Y A DE FINANZAS Y ADMINISTRACIADMINISTRACIÓÓNN

Todo sacrificio serTodo sacrificio seráá recompensado con el recompensado con el ééxito.xito.

COORDINADORES: Ing. Maria Leticia Ibarra Martinez Lic. …€¦ · CPM (Método de Ruta Crítica)...

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