Control Y Marketing

7/25/2019 Control Y Marketing

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Jaime Gabriel Pilamunga MorochoGrupo 4860Gestin Empresarial I

1.

CONTROL1.1. Fundamentos del control

La palabra control sugiere la idea de comprobacin, inspeccin, verificacin, revisin,supervisin, etc. El control es la funcin de administracin que cierra el procesoadministrativo, es la consecuencia lgica del acto de administrar, es una funcinindelegable de todo cargo con responsabilidad de conduccin, ya que ambos conceptosestn unidos.

1.1.1. Control administrativo

El conjunto de procesos de recoleccin y utilizacin de informacin que tiene porobjeto supervisar y dominar la evolucin de la organizacin en todos sus niveles.

El control se ejerce a travs de diferentes mecanismos que no slo miden el

resultado final obtenido sino que, tambin, tratan de orientar e influir en que elcomportamiento individual y organizativo sea el ms conveniente para alcanzar losobjetivos de la organizacin.

Proceso de monitorear las actividades para asegurarse de que se lleven a cabo de

acuerdo con lo planificado y para corregir cualquier desviacin significativa.

En general podemos definir control como: un sistema de informacin que permite

comparar los planeado con los resultados obtenidos a travs de la gestin,adoptando las medidas correctivas pertinentes en caso de detectarse desviacionessignificativas.

1.1.2. Tipos de control

La tipologa del control depender del criterio de anlisis que se adopte. Podemosmencionar tres clasificaciones bsicas:

Segn los factores de anlisis:supone que, dependiendo de la realidad particularde cada empresa, existen tres enfoques del control que deber considerar,poniendo mayor o menor nfasis en cada uno.

Del mercado: Aplica mecanismos externos de mercado, como lacompetencia, los precios y la participacin relativa de mercado, entre otros.

TIPOS DE CONTROL SEGUN LOS FACTORES DE ANLISIS

DE MERCADO BUROCRTICO DE CLAN


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Este tipo de enfoque es utilizado por empresas que poseen productos oservicios claramente especficos y distintivos y donde existe unaconsiderable competencia en el mercado. Son ejemplos: las bebidasgaseosas a nivel mundial, y a nivel local productos como la lana.

Burocrtica:Pone nfasis en la autoridad organizacional y se basa en reglasadministrativas, reglamentos, procedimientos, y polticas. Este tipo decontrol depende de la estandarizacin de actividades, descripciones depuestos de trabajo bien definidas y otros mecanismos administrativos. Unejemplo concreto de control burocrtico lo constituyen los presupuestos.

Del clan: Este tipo de enfoque se basa en las conductas de los recursoshumanos de la organizacin dadas por los valores compartidos, las normasde grupo, las tradiciones, las creencias y otros aspectos de la culturaorganizacional.

Segn el nivel de estructura formal:La divisin en niveles de control no es uniformepara todas las organizaciones y depender bsicamente del grado dedescentralizacin que exista en cada una de ellas, lo que determinar el nivel

jerrquico en el que se adopten decisiones vinculadas al control.Es evidente, por la misma definicin de control, que existe una estrecha relacinentre los niveles de Planeamiento, Estructura Formal y Control.

Superior: tiene por objeto establecer la validez de los planes de nivelestratgico y evaluar la adecuada y coherente asignacin de los recursos eneste nivel de la estructura. Se caracteriza por no estar sujeto a pautaspredeterminadas, ya que evala bsicamente decisiones no programadas.

Intermedio:se ocupa de medir la consistencia de los planes de nivel tcticoen el marco del sistema de planeamiento integral y evaluar la correctaasignacin y distribucin de recursos sectoriales. Puede recaer sobredecisiones programadas, para las cuales se ajusta a determinadosestndares preestablecidos o decisiones no programadas.

Inferior:es el encargado de supervisar el cumplimiento de los planes de estenivel, comprobando su puesta en marcha y funcionamiento a partir delseguimiento de las acciones desarrolladas. Normalmente se trata de uncontrol sobre las operaciones rutinarias que surgen a partir de decisiones

programadas, con pautas de control prefijadas.


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Segn la oportunidad de realizacin: Los administradores pueden implementarcontroles en diferentes momentos, es decir, antes de comenzar una actividad,mientras sta se encuentra en marcha o despus que la misma ha terminado.

Preventivo:Se constituye como el tipo ms deseable de control e intenta

prevenir los problemas previstos. Se le llama control preventivo o anteriora la accin porque se realiza antes de la actividad en cuestin. Estorientado al futuro. En sntesis, el control preventivo consiste en emprenderla accin administrativa antes que se presente el problema. Un ejemplo:

Programa de mantenimiento preventivo de flota de camiones: Atahualpa

lleva adelante un programa de mantenimiento de los camiones que seutilizan para el reparto todos los das sbados de 7 a 9 hs. revisando aceite,freno, sistema elctrico y normas de seguridad.

Concurrente: Se realiza al mismo tiempo que una actividad se est

desarrollando. Cuando el control se aplica durante la realizacin del trabajo,la gerencia puede corregir los problemas en forma oportuna, antes de quese vuelvan altamente costosos. La forma ms utilitaria de controlconcurrente es la supervisin directa.

Por ejemplo, cuando un superior supervisa directamente las actividades deun subordinado, puede vigilar simultneamente las acciones del empleadoy corregir los problemas a medida que estos surjan.En la actualidad, muchos programas de calidad, se basan en controlesconcurrentes para informar a los trabajadores si su produccin y sus nivelesde rendimiento son de calidad suficiente para garantizar el cumplimientode los estndares de calidad.

Correctivo: Este tipo de control se basa en la retroalimentacin. Dichocontrol se realiza despus de que la actividad ha llegado a su trmino. Laprincipal desventaja de este tipo de control es que cuando se recibe lainformacin, el dao ya est hecho. Los informes financieros son un claroejemplo de este tipo de control. Tal es el caso de los informes sobre ventas,los cuales muestran que los ingresos por ventas han disminuido oaumentado, esto es que el hecho del aumento o la disminucin ya se hadado.


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1.1.3. Proceso de control

El control puede ser analizado como el proceso de evaluacin tendiente adeterminar la real o efectiva aplicacin del sistema de planeamiento integral

establecido para la organizacin. Grficamente, el proceso de control puedaadoptar la forma circular identificando la accin continua entre sus fases y deretroalimentacin permanente:

El establecimiento de normas de control, estndares o indicares de desempeo.Esta etapa se relaciona directamente con la fase de planeamiento. En esta ltima sedefinen los objetivos o acciones a realizar. La fase de control surge como la instancianecesaria para medir el cumplimiento de lo planeado.Se requiere entonces de la definicin de una base, un estndar o un indicador de lagestin. Es decir, el nivel de desempeo esperado (unidad de medida) para unaaccin o un objetivo.

La medicin del rendimiento real.En esta etapa del proceso se evala el grado de rendimiento real sobre losparmetros preestablecidos. Para ello se recurre a diferentes fuentes como:

o La observacin directa tiene como ventaja proveer informacin no filtradaa travs de otra persona. Sin embargo, demanda mucho tiempo y siempreestar sujeta a los sesgos personales del observador.

o Datos estadsticos:La accesibilidad actual de los sistemas informticos hapermitido expresar la informacin a travs datos estadsticos. Este recursono se limita slo a datos numricos sino tambin grficos, diagramas debarras, entre otros. Si bien este tipo de informes permite visualizar

ETAPASDE

CONTROL

ESTABLECIMIENTODE NORMAS

MEDICIN DELRENDIMIENTO REAL

COMPARACIN DELRENDIMIENTO

REAL-ESTANDAR

IDENTIFICACIN DE

DESVIACIONES

ACCIONESCORRECTIVAS


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rpidamente datos numricos, la informacin que ofrecen pasa a serlimitada al no poder informar sobre factores importantes de tipo subjetivos.

o Los informes verbales presentan como ventaja la rapidez y la posibilidad deretroalimentacin instantnea. Sin embargo, sus desventajas son

semejantes a la observacin directa sumada a la imposibilidad dedocumentar la informacin.

o Los informes escritos, al igual que los estadsticos son ms lentos y msformales. A menudo resultan ms completos que los verbales y permiten suarchivo.

La comparacin del rendimiento real con un estndar.En esta etapa del proceso se determina el grado de variacin entre el rendimientoreal y el estndar.En esta etapa es crtico para el administrador determinar el rango de variacin

aceptable. Este parmetro fijado de antemano, permitir reconocer aquellasdesviaciones que exceden dicho rango considerndolas significativas.El administrador considerar entonces aquellas desviaciones significativas enparticular por la magnitud y direccin de esas variaciones.

La identificacin y el anlisis de las desviaciones (rendimiento real vs. estndar).Como producto de la comparacin se identifican las desviaciones significativas. Latarea del administrador requerir avanzar en el anlisis de la/s causa/s que dieronorigen a esas desviaciones.Para ello deber valerse de herramientas y la informacin necesaria para identificarlas causas ms probables. Esta tarea garantizar el diseo de acciones correctivas

ms eficientes.

Acciones correctivas.Identificadas y analizadas las desviaciones significativas, se avanza hacia el diseo eimplementacin de las acciones correctivas.Por un lado, el administrador podr corregir el rendimiento real si la fuente de ladesviacin ha sido la presencia de acciones de trabajo deficientes, o bien, podrtomar la decisin de revisar el estndar. Esta ltima accin puede darse cuando ladesviacin identificada es resultado de la utilizacin de un estndar poco realista.En este caso, el objeto de accin correctiva es el estndar.

1.1.4.

Problemas ticos del control

La tica como elemento fundamental para el control interno se ha visto cuestionadaen los ltimos aos, debido a la crisis financiera global, que ha hecho perder laconfianza de los inversionistas en cuanto a la gestin transparente de las empresas.A muestra un botn, tenemos los escndalos financieros en los que estninvolucrados presidentes, ejecutivos, directores, empleados de organizacionesimportantes, los cuales han adulterado la informacin financiera, demostrando conello una gran carencia de tica en los negocios, sumndose a esto la falta defiscalizacin y control por parte de los gobiernos.

La tica es accin, est en todas nuestras relaciones laborales con nuestroscompaeros de trabajo, con los clientes, proveedores y dems relacionados, y se


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manifiesta en una comunicacin abierta y de confianza mutua. Un ambienteinterno, o de control solo puede ser positivo en las organizaciones donde hay gentecon Valores ticos, competente, y comprometida con su organizacin. La ticalaboral es el pilar fundamental del control interno porque es la base para que losdems componentes puedan sostenerse, si la gente que trabaja en una organizacin

carece de tica, los objetivos establecidos seran pocos confiables, los riesgos deincumplimiento seran implcitos y difcilmente se lograran actividades de controlconfiables. No se es razonable el tener solo creencias y pensamientos ticos y actuarde manera incorrecta, injusta, deshonesta o ilegal.

Para que exista un comportamiento tico laboral debemos dominar las 3 R.

o El Respeto que se le debe dar a todas las personas con las queinteractuamos y a los bienes de la organizacin.

o La Responsabilidad al ofrecer los bienes que elaboramos o los servicios queprestamos, en el tiempo estipulado y con calidad.

o

Los Resultados estn en funcin de la calidad y cantidad de los resultadosque generemos.

1.2. Administracin de operaciones

En todo el mundo, los administradores de operaciones elaboran diariamente productosque ofrecen bienestar a la sociedad. Estos productos adquieren una multitud de formas.

1.2.1. Qu es administracin de operaciones?

Administracin de operaciones (AO) es el conjunto de actividades que crean valoren forma de bienes y servicios al transformar los insumos en productos terminados.Las actividades que crean bienes y servicios se realizan en todas las organizaciones.En las empresas de manufactura, las actividades de produccin que crean bienesusualmente son bastante evidentes.En ellas podemos ver la creacin de un producto tangible, tal como un televisor Sonyo una motocicleta Harley Davidson.En una organizacin que no crea un bien tangible, la funcin de produccin puedeser menos evidente.A menudo estas actividades son llamadas servicios. Los servicios pueden estarescondidos para el pblico e incluso para el cliente. El producto puede tomar

formas como la transferencia de fondos de una cuenta de ahorros a una de cheques,el trasplante de un hgado, la ocupacin de un asiento vaco en una aerolnea, o laeducacin de un estudiante. Sin importar que el producto final sea un bien o unservicio, las actividades de produccin que ocurren en la organizacin se conocencomnmente como operaciones, o administracin de operaciones.


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1.2.2. Productividad

La productividad es la relacin que existe entre las salidas (bienes y servicios) y unao ms entradas (recursos como mano de obra y capital).El trabajo del administrador de operaciones es mejorar (perfeccionar) la razn entre

las salidas y las entradas. Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia.Esta mejora puede lograrse de dos formas: mediante una reduccin en la entradamientras la salida permanece constante, o bien con un incremento en la salidamientras la entrada permanece constante.Ambas formas representan una mejora en la productividad. En el sentidoeconmico, las entradas son mano de obra, capital y administracin integrados enun sistema de produccin. La administracin crea este sistema de produccin, elcual proporciona la conversin de entradas en salidas. Las salidas son bienes yservicios que incluyen artculos tan diversos como pistolas, mantequilla, educacin,sistemas judiciales mejorados y centros tursticos para esquiar.

1.2.3.

Principios de Deming (Productividad de la Gerencia)

1.

Constancia en el propsito de mejorar productos y servicioso Ms all de hacer dinero, el objetivo de la empresa es mantenerse en el

negocio y crear empleo.o Para lograrlo: Investigacin, Innovacin y mejora continua.

2. Adoptar una nueva filosofa cooperativao La filosofa de mejorar continuamente se inicia en la gerencia y debe

implantarse en todos los niveles de la organizacin.o Mediante la formacin, todos (empleados, proveedores y hasta clientes)

deben tomar conciencia de sus deberes y responsabilidades, as como delos beneficios de la cooperacin.o La negatividad, los errores, la mano de obra ineficiente o un servicio

antiptico a un cliente son inaceptables.

3.

Eliminar la inspeccin masiva como mtodo de Control de Calidado Inspeccionar productos en varias fases de la lnea de produccin no es ms

que pagar a los trabajadores para que cometan fallos y luego los corrijan.o Para evitarlo, la Calidad debe estar presente desde el principio.o No se trata de eliminar la inspeccin desde ya, sino de hacerla innecesaria

progresivamente mediante la mejora de los procesos y de la formacin del

personal.

4. Acabar con la prctica de adjudicar los contratos de compra al precio ms bajoo El coste de un producto no es su precio de compra, sino su precio de uso.o Ordenar a Compras que busque el proveedor ms barato garantiza trabajar

con materias y servicios de baja Calidad.o Un solo proveedor para cada producto, creando relaciones slidas, leales y

basadas en la fidelidad y la confianza.o Dos lotes de la misma Calidad de un proveedor es difcil. De dos diferentes,

es imposible, y eso genera desajustes.


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5. Mejora continua tanto de la produccin como de los servicioso La bsqueda de mejoras no acaba nunca, es decir, no se desarrolla una fase

de mejora con principio y fin.o Empezando por la gerencia, todo el mundo debe estar predispuesto a

focalizar puntos de mejora en planificacin, produccin, servicios. Es el

modo de bajar los costes.o El sistema de gestin debe mejorar constantemente mediante auditoras,

anlisis de la informacin, y acciones correctoras.

6. Instituir el entrenamiento y la capacitacin de los trabajadoreso La formacin de trabajadores, supervisores, directivos... en sus respectivos

procesos no acaba nunca.o Si un trabajador es quien ensea a otro nuevo lo que debe hacer y no est

adecuadamente formado, el problema crece y la capacitacin se degeneracon cada nueva incorporacin.

7. Establecer el liderazgo en los diferentes niveles de la organizacino Los supervisores no estn para ordenar o recriminar o castigar.o Su misin es dirigir personas; orientarlas y ayudarlas para que realicen

mejor su trabajo; identificar quin necesita ayuda.o Es preciso establecer lderes en la empresa en base a sus capacidades y

aspiraciones, y que stos generen el ambiente que involucre al personal enlos objetivos de la empresa.

8. Sustituir el miedo por confianza y seguridado El miedo es un tremendo generador de prdidas econmicas.o Si un trabajador tiene miedo de preguntar algo sobre su tarea, seguir

hacindola mal o no la har.o Generar un clima de confianza y seguridad ante cualquier cuestin que se

quiera plantear a la empresa involucra a los trabajadores y mejora laefectividad y la productividad.

o Si no existe ese clima, la responsabilidad es de la gerencia.

9. Derribar las barreras existentes entre diferentes departamentoso Si los distintos departamentos o unidades de la empresa compiten entre

ellos o los objetivos de uno perjudican a otro el resultado slo puede ser laineficiencia y un mal ambiente.

o As se genera un desgaste continuo que imposibilita alcanzar los objetivos ydetectar conjuntamente reas de mejora.

o

Hay que generar una visin de conjunto a largo plazo que facilite lacolaboracin y el beneficio comn de la organizacin.

10. Eliminar eslganes, lemas y frases exhortando a mejorar la productividado Anuncios, carteles, etc., crean ambiente, pero no aportan ni productividad

ni Calidad y pueden generar rivalidades.o Es ms beneficioso dedicar los recursos de esas campaas a analizar

procesos o las necesidades de los clientes.o Lo importante no es decir que se ha logrado la ISO, sino poner los medios

gerenciales para cumplirla de verdad y mantenerla en el tiempo, que escomo llegan los resultados.


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11. Eliminar las cuotas numricas y la gestin por objetivoso Cuotas y objetivos (en produccin y en gerencia) se basan en nmeros, no

en Calidad ni procesos.o Un trabajador presionado cumple su objetivo a cualquier precio sin tener

en cuenta cmo afecta a la empresa en trminos de imagen,

posicionamiento, Calidad.o Sustituir cuotas y objetivos peridicos por liderazgo: En lugar de premiar o

castigar, analizar las variaciones y ayudar a eliminarlas.

12. Derribar las barreras que impiden el orgullo del trabajo bien hechoo A las personas les motiva sentir que hacen bien su trabajo.o Hay que eliminar todo lo que obstaculiza esos sentimientos: materiales y

herramientas defectuosas, malos supervisores, evaluaciones anuales ycomparacin de mritos (generadores de mal ambiente y competicionesinternas), etc.

o Nadie llega desmotivado a una empresa; si luego lo est, la empresa ha

fallado y hay que analizar por qu y solucionarlo.

13. Establecer slidos programas de formacin y desarrollo personalo Complementa el Principio 6, y se refiere al desarrollo de competencias que

contribuyan a involucrar al personal (a todos los niveles) en la Cultura de laempresa, como trabajo en equipo, procesos estadsticos, nuevastecnologas.

o Hay que permitir que los trabajadores puedan participar en la eleccin desus reas de desarrollo personal.

14. Tomar las medidas necesarias para que se produzca la transformacino Toda la empresa debe implicarse en la transformacin, pero es preciso crear

un equipo especial capacitado y comprometido en liderar ese cambio.o La direccin toma la decisin del cambio, y luego debe ser el pilar del mismo

liderando, motivando y siendo el primero en adoptar las propuestas delequipo y/o consultores en trminos de formacin personal, adaptacin alcambio, etc.

1.2.4. Control de mantenimiento

o Mantenimiento preventivo:se aplica antes que se produzca una avera.o Mantenimiento correctivo: consiste en la renovacin, sustitucin o

reparacin del equipo cuando este se avera.o Mantenimiento condicional: mantenimiento en el cual se realiza una

renovacin o reparacin en respuesta al resultado de una inspeccin.

1.2.5. Sistemas de inventarios

El inventario como herramienta principal de control, para fijar tanto las entradas ysalidas de materias y productos, que establecer una relacin detallada, ordenaday valorada dentro de su almacenamiento, para la bsqueda de reduccin de loscostos por pedidos, costos por material faltante y costos de adquisicin de lasempresas.


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Para que esto sea posible las empresas que llevan inventarios deben de conocercul es el tipo de sistema de inventario que ser de utilidad, para conocer ysatisfacer el nivel de produccin de cada pedido de sus clientes. Para ello existensistemas primarios, como: El sistema perpetuo y el sistema peridico.

o

Sistema de inventarios perpetuos

Es un mtodo para el control de compra y venta de mercancas, que nos vaa permitir un adecuado manejo de las mismas y un constante e inmediatoregistro de cada una de ellas, de tal manera se pueda conocer en cualquiermomento el valor del inventario. Tanto como su valor final sin la necesidadde inventarios fsicos. Proporcionando el descubrimiento de extravos, roboso errores durante el manejo de las mercancas, pues se conoce con exactitudel valor de la mercanca que debera de haber, que al igual el valor del costode lo vendido o perdido.

o

Sistema de inventarios peridico

Como su nombre lo indica, realiza un control cada determinado periodo detiempo, y para eso es necesario hacer un conteo fsico; para poderdeterminar con exactitud la cantidad de inventario disponible en una fechadeterminada.Con la utilizacin de este sistema, la empresa no puede saber endeterminado momento cuantas son sus mercancas, ni cuanto es el costo delos productos vendidos.

1.2.6. Planificacin de operaciones

o Planificacin agregadaForma de planificar las actividades generales de produccin y los recursosde operacin asociado a ella.

o Planificacin de la capacidad.Es la evaluacin de las posibilidades de un sistema de operaciones paraelaborar el nmero deseado de unidades de cada tipo de produccin.

o Planificacin de la distribucin fsica de instalaciones.Consiste en evaluar y seleccionar entre diversas opciones alternativas la

distribucin fsica del equipo y de las estaciones de trabajo.

o Planificacin de la localizacin de instalaciones.Disear y seleccionar la ubicacin de las instalaciones de operacionescorrespondientes.

o Planificacin de requisitos de materiales (mrp)Sistema segn el cual los productos se subdividen en las partes y materialesnecesarias para propsitos de compra, inventario y planificacin depropiedades.

o Planificacin del proceso.Es la determinacin de la forma en que un producto o servicio deberproducirse.


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1.2.7. Control de calidad

Las iniciativas para el mejoramiento de la calidad no seran posibles sin los mediospara dar seguimiento y evaluar su progreso. Ya sea que tenga que ver con losestndares para el control de inventarios, el porcentaje de defectos, las materias

primas, u otras reas de la administracin de operaciones, el control de calidad esimportante.

o Muestreo de aceptacin:procedimiento de control de calidad en el cual setoma una muestra y la decisin de aceptar o rechazar la partida completase basa en el clculo del riesgo de error de la muestra.

o Control del proceso: el muestreo se lleva a cabo durante el proceso detransformacin a fin de determinar si el proceso mismo est bajo control.

o Muestreo de atributos: tcnica de control de calidad en la cual los

elementos son clasificados como aceptables o inaceptables despus decompararlos con un estndar.

o Muestreo variable: tcnica del control de calidad en la cual se realiza unamedicin para determinar la magnitud de la variacin de un elemento conrespecto al estndar.

1.2.8. Estndares internacionales

ISO 9000Estndares para la administracin de calidad, establecida por la organizacin

internacional de estandarizacin y suscrita por compaas de todo el mundo.

1.3. Herramientas y tcnicas de control

Para ejercer el control en cada uno de los niveles sealados, la administracin empleadiversas herramientas o instrumentos en funcin de los atributos a considerar en cadacaso.

1.3.1. Sistemas de informacin gerencial

Aunque no existe una definicin universalmente aceptada de un sistema deinformacin de la gerencia (MIS, por sus siglas en ingls), lo definiremos como unsistema que se usa para proporcionar a la gerencia informacin necesaria demanera regular. En teora, este sistema puede ser manual o computarizado, aunquetodos los anlisis actuales se centran en aplicaciones de cmputo. El trminosistema en un MIS implica orden, distribucin y propsito. Adems, un MIS se centraespecficamente en proporcionar informacin a los gerentes, no simplementedatos. Estos dos conceptos son importantes y requieren explicacin.

Los gerentes necesitan informacin para supervisar el desempeo de laorganizacin y controlar sus actividades. Sin informacin, tendran dificultades para

medir, comparar y tomar medidas como parte del proceso de control. Por ejemplo,al medir el desempeo real, los gerentes necesitan informacin de lo que sucede,


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de hecho, con su rea de responsabilidad; informacin sobre los estndares parapoder comparar el desempeo real con el estndar, e informacin que los ayude adeterminar mrgenes de variacin aceptables en estas comparaciones. Adems, losgerentes se basan en informacin que los ayuda a desarrollar cursos de accinadecuados si no existen desviaciones significativas entre el desempeo real y el

estndar. Como puede ver, la informacin es una herramienta importante parasupervisar y medir el desempeo de la organizacin.

1.3.2. Controles financieros

Uno de los propsitos principales de toda empresa de negocios es obtener unautilidad. Para lograr este objetivo, los gerentes necesitan controles financieros. Porejemplo, los gerentes podran analizar cuidadosamente los estados de ingresostrimestrales en busca de gastos excesivos. Tambin podran determinar variasrazones financieras para tener la seguridad de que hay suficiente efectivo disponiblepara pagar los gastos corrientes, que los niveles de deuda no son demasiado altos o

que los activos se usan en forma productiva. Adems, podran usar herramientas decontrol financiero ms recientes, como el EVA (siglas en ingls de valor econmicoagregado) para ver si la empresa est creando valor econmico.

Medidas tradicionales de control financieroLas medidas financieras tradicionales incluyen el anlisis de razones y el anlisis depresupuestos.


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Otras medidas de control financiero Adems de las herramientas financierastradicionales, los gerentes estn usando medidas como el EVA y el MVA (siglas eningls de valor de mercado agregado). El concepto fundamental de estasherramientas financieras es que se supone que las empresas reciban capital deinversionistas y lo hagan valer ms.

Cuando los gerentes hacen eso, crean riqueza. Cuando reciben capital y lo hacenvaler menos, destruyen la riqueza.

El valor econmico agregado (EVA)es una herramienta financiera para medir elrendimiento corporativo y de las divisiones, que se calcula restando la utilidadoperativa despus de impuestos menos el costo anual total del capital.

El valor de mercado agregado (MVA) aade un aspecto del mercado, ya quedetermina el clculo que hace el mercado de valores del valor de los proyectos deinversin de capital pasados y futuros de una empresa.

1.3.3.

Control de calidad total

El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar elmejoramiento continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continuasatisfaccin de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanentede la calidad del producto y sus servicios.

El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos lassiguientes:-

Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel.- Mejora la relacin del recurso humano con la direccin.

-

Reduce los costos aumentando la productividad.

El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que soncomplementarias entre s:-

Los Trabajadores.- Los Proveedores; y,- Los Clientes.

1.3.4. Control del rendimiento de un empleado

Los resultados y las ganancias de la empresa son impactados de manera directa por

el rendimiento de sus trabajadores.Seleccionar y contratar personal para la empresa es una actividad permanente y deun impacto tremendo en los negocios de cualquier tamao.

El control del rendimiento de esos empleados y trabajadores es responsabilidad delrea de Recursos Humanos, pero el rea Financiera Contable tambin tiene intersespecial. Sin embargo, es la Gerencia General, el empresario y el dueo denegocios, quien a final de cuentas es responsable del desempeo de sustrabajadores.

La planilla y el salario, con sus respectivas cargas sociales, representan uno de los

costos ms altos que tienen los negocios. Puede representar entre el 15% y el 40%de las ventas de una empresa. De ah el impacto que tiene sobre las utilidades.


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Pero adems del impacto en las ganancias, obtener el mayor rendimiento delpersonal representa para la empresa cumplir con la promesa hecha al cliente decalidad y de servicio. La eficiencia del recurso humano en prcticamente todas lasempresas es vital para el xito.

Mtodos de evaluacin del rendimiento

o Ensayos escritos.o Incidentes crticos.o Escalas grficas de calificacin basadas en el comportamiento.o Comparaciones interpersonales.

- Clasificacin ordenada del grupo.- Clasificacin Individual.- Comparacin por pares.

o Retroalimentacin de 360 grados.

1.3.5. Control de disciplina

Asistencia:Ausentismo, impuntualidad, abuso de los permisos para ausentarse pormotivos de salud.

Comportamientos en el trabajo: Insubordinacin, renuncia a usar los dispositivosde seguridad, alcoholismo o drogadiccin.

Deshonestidad: Robar, mentir a los superiores, falsificar informacin en lassolicitudes de empleo.

Actividades externas:Trabajar en una organizacin de la competencia, actividadesdelictivas, participacin en huelgas no autorizadas.

Regla de la estufa caliente.La disciplina debe aplicarse inmediatamente despus de cometida la infraccin,tiene que constituir una advertencia contundente y debe ser consistente eimpersonal.

1.3.6. Aplicacin de control financiero - Flujo de Caja

El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organizacin, pueses el que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los planesy objetivo que desea conseguir la empresa. Solo a travs de esta funcin se puedenprecisar los errores, identificar a los responsables y corregir las fallas, para que laorganizacin se encuentre encaminada de manera correcta. El control debe llevarseen cualquier nivel de la organizacin, garantizando de esta forma que en la mismase cumplan los objetivos. Pero hay que aclarar que el control no solo debe hacerseal final del proceso administrativo, sino que por el contrario, debe ser realizadoconjuntamente se lleven a cabo las actividades para que, de esta forma, sesolucionen de manera ms eficaz y en el menor tiempo posible todas lasdesviaciones que se presenten.


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El Flujo de Caja es un informe financiero que presenta un detalle de los flujos deingresos y egresos de dinero que tiene una empresa en un perodo dado. Algunosejemplos de ingresos son los ingresos por venta, el cobro de deudas, alquileres, elcobro de prstamos, intereses, etc. Ejemplos de egresos o salidas de dinero, son elpago de facturas, pago de impuestos, pago de sueldos, prstamos, intereses,

amortizaciones de deuda, servicios de agua o luz, etc. La diferencia entre losingresos y los egresos se conoce como saldo o flujo neto, por lo tanto constituye unimportante indicador de la liquidez de la empresa. Si el saldo es positivo significaque los ingresos del perodo fueron mayores a los egresos (o gastos); si es negativosignifica que los egresos fueron mayores a los ingresos.


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2.

MARKETING

2.1.Concepto y caractersticas del marketing en las organizaciones y en los servicios deinformacin.

Tratando de recoger los aspectos fundamentales de las distintas aportaciones realizadaspor el ama, Kotler y Armstrong (2008) definen el trmino marketing como un procesosocial y de gestin, a travs del cual individuos y grupos obtienen lo que necesitan ydesean, creando, ofreciendo e intercambiando productos u otras entidades con valorpara los otros.

Esta definicin nos permite identificar fcilmente los siguientes conceptos bsicos delmarketing: necesidades, deseos y demandas; producto; valor, satisfaccin y emocin;intercambio, transaccin y relacin; mercado; gestin de marketing.

2.1.1. Plan de Marketing.

El plan de marketing debe definir una serie de polticas de marketing que puedanimplementarse y permitan alcanzar los objetivos marcados por la organizacin, as comosu misin.

Su desarrollo debe responder a las siguientes preguntas, diferenciando entre lo queconocemos como marketing estratgico y marketing operativo:

Por tanto, mientras que el marketing estratgico nos lleva a reflexionar sobre los valoresde la compaa, saber dnde estamos, dnde queremos ir y de qu manera, elmarketing operativo nos invita a poner en marcha las herramientas precisas delmarketing mix para alcanzar los objetivos que nos hayamos propuesto. Le compete, portanto, al marketing operativo planificar, ejecutar y controlar las acciones de marketing

que nos permitan implementar las estrategias marcadas.


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La estructura bsica de un plan de marketing incluye las fases que se muestran.

Anlisis de situacin:resumen de las tendencias del entorno:o Anlisis de la situacin interna y externa (productos, mercados, resultados

anteriores, competidores, otros factores ambientales).o Anlisis DAFO (debilidades, fuerzas internas, amenazas y oportunidades

externas).

Seleccin del pblico objetivo:exposicin de las decisiones de segmentacin,seleccin de mercados objetivos y posicionamiento, as como anlisis del

mercado y segmentos a alcanzar a travs de la estrategia de marketing.

Formulacin de objetivos:esbozo de los objetivos concretos de marketing aconseguir e identificacin de aspectos que puedan afectar la consecucin de losmismos.

Formulacin de estrategias: definicin de la estrategia a desarrollar paraconseguir los objetivos de marketing.

Implementacin:delimitacin y definicin de los programas para llevar a cabola estrategia elegida, incluyendo actividades concretas, su planificacin

temporal, presupuesto y asignacin de responsabilidades para: producto,precio, distribucin y comunicacin

Control:indicar cmo se va a medir la evolucin hacia los objetivos y como sellevarn a cabo los ajustes para mantener los programas dentro de lasprevisiones.

2.1.2. Estrategias de Marketing.

La seleccin de la estrategia de marketing supone la definicin de la manera dealcanzar los objetivos de marketing establecidos. Esta decisin comportar la

implementacin de un conjunto de acciones (las 4 Pes) que la hagan posible en unhorizonte temporal y un presupuesto concreto.


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A continuacin se presentan las principales tipologas de estrategias de marketing aconsiderar por la empresa: estrategias de crecimiento, estrategias competitivas yestrategias segn la ventaja competitiva.

Estrategias de crecimiento

Son aquellas que parten de un objetivo de crecimiento, ya sea en las ventas, en laparticipacin de mercado o en los beneficios. Pueden ser de tres tipos:

Estrategias de crecimiento intensivo:persiguen el crecimiento mediante laactuacin en los mercados y/o productos con los que la empresa ya opera.Dentro de esta categora distinguimos tres tipos:

o Estrategia de penetracin: crecer mediante los productos existentes enlos mercados actuales.

o Estrategia de desarrollo de mercado: crecer a travs de lacomercializacin de los productos actuales en nuevos mercados.Generalmente se da a partir de una expansin geogrfica, si bien puedeacometerse por otras vas, como la utilizacin de canales de distribucinalternativos o la actuacin sobre nuevos segmentos de mercado.

o Estrategia de desarrollo de producto: crecer a travs de nuevosproductos o reformulaciones de los existentes (aadiendo nuevascaractersticas, mejorando su calidad, etc.) dirigidos a los mercadosactuales.

Estrategias de crecimiento por diversificacin: persiguen el crecimientobasndose en las oportunidades detectadas en otros mercados distintos al

actual en los que introducen productos distintos de los actuales. Dentro deeste tipo de estrategias podemos diferenciar entre:


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o Estrategia de diversificacin no relacionada (pura): las nuevasactividades emprendidas por la empresa no guardan ninguna relacincon las actuales.

o Estrategia de diversificacin relacionada (concntrica): las nuevasactividades emprendidas por la empresa comparten una base comncon las actuales.

Esquema de las distintas estrategias de crecimiento intensivo y por diversificacinexpuestas.

Estrategias de crecimiento por integracin: persiguen el crecimiento atravs de un desarrollo que puede orientarse en tres direcciones:

o Estrategia de integracin vertical hacia atrs: adquirir o tomar unaparticipacin significativa en otras empresas proveedoras.

o Estrategia de integracin vertical hacia delante: adquirir o tomar unaparticipacin significativa en otras empresas distribuidoras.


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o Estrategia de integracin horizontal: adquirir o tomar una participacinsignificativa en otras empresas competidoras.

Estrategias competitivas de Kotler

En funcin de la posicin relativa de nuestra empresa frente a la competenciapodemos distinguir cuatro tipos de estrategia:

o Estrategia de lder:aquel producto que ocupa la posicin dominante enel mercado y as es reconocido por sus competidores.

En este caso la empresa buscar mantener su posicin, seguir creciendopara distanciarse an ms de sus competidores y hacer frente a aquellasorganizaciones que siguen estrategias de retador.

o Estrategia de retador: aquel que, sin ocupar la posicin de lder,pretende alcanzarla.

Para ello desarrollar estrategias agresivas hacia el lder utilizando susmismas armas, o a travs de acciones en otras dimensiones en las queel lder es dbil.

o Estrategia de seguidor: aquel que posee una cuota de mercadoreducida y adopta un comportamiento de seguimiento de las decisionesde sus competidores.

Busca, pues, una pacfica coexistencia en el mercado concentrndoseen los segmentos del mercado en los que goza de una mejor posicin.Nunca adoptar acciones agresivas sobre el lder.

o Estrategia de especialista: la empresa se concentra en uno o variossegmentos, buscando en ellos un hueco de mercado especfico en elque pueda mantener y defender una posicin de lder frente a loscompetidores.

Este sera el caso de empresas como Quiksilver que, dentro de laindustria de la ropa deportiva, a pesar de no ser una empresa lder parael pblico en general, s lo es en el segmento especfico del surf.


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Estrategias segn la ventaja competitiva de Porter

Finalmente, en funcin de la fuente mayoritaria sobre la que construir la ventajacompetitiva perseguida, as como de la amplitud de mercado al que se quiere

dirigir (actuacin sobre su totalidad o sobre algn segmento especifico) laempresa puede optar por tres tipos de estrategia:

o Estrategia de costes:la organizacin est actuando en todo el mercadoy la ventaja competitiva que busca es la de reducir costes (se sueleutilizar en mercados de productos poco diferenciados).

o Estrategia de diferenciacin:la organizacin est actuando en todo elmercado y la ventaja competitiva que busca es la de diferenciar suproducto.

o Estrategia de enfoque o especializacin:la organizacin no se dirige ala totalidad del mercado sino a un segmento especfico. Dentro de ella,se puede buscar una estrategia de costes o diferenciacin.


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2.1.3. Tcnicas de Marketing.

Son mtodos o formas de alcanzar objetivos de marketing tales como captar nuevosclientes, hacer que los que ya han sido nuestros clientes vuelvan a comprarnos o

visitarnos, o hacer que stos ltimos nos recomienden.

Veamos a continuacin cuatro tcnicas de marketing efectivas que podemos utilizarahora mismo en nuestra empresa o negocio:

-

Uso de testimoniosEl uso de testimonios consiste en utilizar testimonios de clientes satisfechoscomo carta de presentacin ante otros consumidores.

Para ello, debemos en primer lugar ofrecer un producto o servicio de buenacalidad, luego pedirles a nuestros principales clientes que nos brinden

testimonios sobre la impresin que hayan tenido de nuestro producto oservicio, y luego publicar dichos testimonios en algunos de los mediospublicitarios que utilicemos, tales como folletos, pgina web o anunciosimpresos.

Mientras ms sean los testimonios que podamos conseguir y publicar, ymientras ms importantes o conocidos sean los clientes que nos los brinden,ms efectiva ser esta tcnica.

- Bsqueda de referidosLa bsqueda de referidos consiste en procurar que nuestros clientes nosrecomienden y ayuden a conseguir nuevos clientes.

Algunas formas de lograr ello son ofrecerles a nuestros clientes descuentosespeciales u otros beneficios si nos llegan a remitir a otros clientes, o entregarlescupones para que se los entreguen a sus conocidos, con los cuales stos puedanacceder a descuentos especiales o probar gratuitamente nuestros servicios.

Esta es una tcnica de marketing efectiva, pero de nada sirve si no se cuentacon un producto o servicio de buena calidad, que haga que nuestros clientesrealmente deseen recomendarnos.

-

Uso de incentivosEl uso de incentivos consiste en hacer uso de incentivos o promociones deventas que induzcan a los consumidores a que compren nuestros productos oadquieran nuestros servicios.

Algunos ejemplos de incentivos que podramos utilizar son las ofertas de dospor uno, los cupones de descuento y las tarjetas de puntos acumulables que lespermitan a los clientes ir acumulando puntos a medida que vayan adquiriendonuestros productos o servicios, y que luego, al acumular cierta cantidad depuntos, puedan canjearlos por otros productos o servicios, o usarlos paraacceder a descuentos especiales.


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Al usar esta tcnica, como regla, debemos asegurarnos de que seremos capacesde atender a todos los clientes que soliciten los incentivos ofrecidos, y que lainversin realizada sea compensada por el beneficio obtenido.

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Inclusin de servicios adicionales

La inclusin de servicios adicionales consiste en brindar servicios adicionales alproducto o servicio ofrecido, y que de preferencia sean gratuitos.

Algunos ejemplos de servicios adicionales que podramos brindar son la entregagratuita del producto al domicilio u oficina del cliente, la instalacin gratuita delproducto, y el servicio gratuito de soporte tcnico o mantenimiento delproducto hasta cumplir determinado periodo de tiempo.

Incluir servicios adicionales al producto o servicio ofrecido tambin es unatcnica de marketing efectiva sobre todo cuando con ello logramos superar lasexpectativas del cliente.

2.1.4.

Tcnicas y metodologa de los estudios de mercado.

El esquema bsico a seguir para realizar un estudio de mercado, de manera muygrfica sera el siguiente:

1. DEFINICIN DEL PROBLEMA

-

Qu queremos estudiar- Cul es nuestro propsito- Qu queremos conocer- Cul es el objetivo de investigacin

2. ANALISIS PREVIO DE LA SITUACION ACTUAL

-

Interno- Externo

3. ANLISIS DAFO

-

Debilidades- Amenazas-

Fortalezas-

Oportunidades

4. DEFINICIN DE OBJETIVOS (Claros, Concretos y Realistas).

-

Qu queremos conseguir

5. TIPO DE INFORMACIN DE LA QUE DISPONEMOS.

- Fuentes Internas (Primarias o Secundarias)-

Fuentes Externas (Primarias o Secundarias)

6.

ELECCIN DE LA MUESTRA


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-

Definicin del Pblico Objetivo- Quienes sern los que respondern a nuestro estudio, de entre todo el pblico

objetivo existente

7.

QU TIPO DE TCNICAS UTLIZAREMOS

- Cuantitativas- Cualitativas

8. RECOGIDA Y ELABORACIN DE DATOS

9.

INTERPRETACIN DE DATOS

10.

ELABORACIN Y PRESENTACION DEL INFORME FINAL

ESQUEMA DE ELABORACIN DEL ESTUDIO DE MERCADO.


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2.1.5.

Anlisis de la comunidad.

La investigacin del mercado utiliza diversos procedimientos y reviste diferenteformas. La encuesta, el proceso de su elaboracin y de su utilidad, especialmenteen el contexto de lo que, en el entorno bibliotecario, se suele llamar anlisis de la

comunidad, con el cual la investigacin de mercado no coincide punto a punto, perocon el que, evidentemente, mantiene relaciones bastantes obvias.

El anlisis de la comunidad tiene por objeto que la biblioteca pierda la perspectivacon respecto a la comunidad a la que sirve.

Anlisis de la comunidad: factores histricos, demogrficos, topogrficos,comerciales, culturales, institucionales, educativos

2.1.6. Anlisis de pblicos.

PBLICOS: El conjunto de personas u organizaciones que tienen una relacinsimilar y un inters en comn con respecto a una organizacin, y que pueden influiren el xito o el fracaso de la misma (Paul Capriotti)

Para realizar la identificacin de los pblicos de una organizacin, muchos autoressuelen hacer una clasificacin de los pblicos con los que se relaciona una entidad,una especie de tipologa de pblicos, haciendo una primera diferenciacin entrePblicos Internos y Externos.

Se deber establecer su jerarquizacin, ya que todos los pblicos con los que serelaciona una organizacin no tienen la misma importancia, puesto que algunostienen mayor impacto (positivo o negativo) en la resolucin de una determinadasituacin, en el funcionamiento de la entidad y/o en el logro de las metas y objetivosestablecidos por la organizacin.

Ejemplo: Tanto Movistar como Claro, deben realizar una jerarquizacin con suspblicos, ya que estos influyen notablemente en su imagen e identidad. Debentener en cuenta cul es ms importante y de acuerdo a ese estudio, enfocarse alvnculo de organizacin y pblico. Porque el pblico pueden influenciar no solodirectamente a la organizacin, sino tambin indirectamente por el contacto conotros pblicos.

2.1.7.

Gestin de la relacin con el usuario.

CRM es una estrategia empresarial que hace del Cliente el ncleo central de nuestraorganizacin y su elemento ms preciado y que nos ayuda a gestionar las relacionescon los Clientes a travs de los canales de interaccin (Fuerza de Ventas, Canal deDistribucin, Internet y Customer Contact Center), coordinando el alcance de susactuaciones y transmitiendo un mensaje homogneo, para alcanzar y sostener unarelacin rentable y de largo recorrido con nuestros Clientes.

CRM trata sobre cmo responder y relacionarte eficazmente con tus Clientes, nosobre cmo controlarles.

El anlisis y la explotacin de la informacin que se tiene de los Clientes, es el motorque nos permitir gestionar un proceso de creacin de valor para ellos.


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El diseo de actuaciones especficas para un segmento de Clientes, o para un Clienteen particular, viene soportado por el anlisis de la informacin y del conocimientode los mismos.

Conocer las necesidades, requerimientos y sus expectativas nos permitir disearun modelo de relacin y prestacin de servicios que aporte valor a los Clientes de lamanera ms efectiva. Definir el recorrido que se espera con el Cliente y establecermedidas de rendimiento, es clave para la gestin de la relacin.

La integracin de los sistemas y los procesos, y la prestacin del servicio, debenproporcionar la suficiente informacin de rendimiento y satisfaccin para permitirrealizar un seguimiento de los objetivos y retroalimentar el proceso de maneracontinua.

La aportacin para el Cliente de una organizacin que implemente una estrategia

de CRM debe traducirse en que ste perciba:

-

Anticipacin a sus necesidades.-

Innovacin en el servicio.- Trato personalizado.- Garanta y seguridad en la prestacin.- Conocimiento de sus expectativas y de su negocio.-

En definitiva, a nuestra organizacin como un partner

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