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ESPECIALIDAD DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE VENTAS

MÓDULO 5 ORGANIZACIÓN Y VENTAS

5.1 -‐ Técnicas profesionales de venta. 5.2 -‐ Posicionamiento. 5.3 -‐Seguimiento Comercial. 5.4 -‐Mercado: Exploración, fuentes de información. 5.5 -‐Programación de acciones. 5.6 -‐Comunicación interna y externa.

José Manuel MarU, Feb. 2015

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•  Índice •  5.1 -‐ Técnicas profesionales de venta.

5.1.1 INTRODUCCIÓN. 5.1.2 TECNICAS CLASICAS DE VENTA: AIDA Y AIDDA DIDADA 5.1.3 EL PROCESO DE VENTAS

•  5.2 -‐ Posicionamiento.

5.2.1 EL CONCEPTO. 5.2.2 DIFERENCIACIÓN Y POSICIONAMIENTO

•  5.3 -‐Seguimiento Comercial.

5.3.1 EL CONCEPTO 5.3.2 TIPOS DE CONTROL EN EL ARCA DE MARKETING Y VENTAS 5.3.3 GUÍA PARA EL CONTROL DE GESTIÓN COMERCIAL DE LA EMPRESA

•  5.4 -‐Mercado: Exploración, fuentes de información. 5.4.1 EL ESTUDIO DEL MERCADO 5.4.2 ÁMBITOS DEL CONOCIMIENTO DEL MERCADO 5.4.3 TÉCNICAS DE ANÁLISIS DEL MERACADO BASADA EN “Preguntar” 5.4.4 FUENTES DE INFORMACIÓN PARA EL ESTUDIO DEL MERCADO

•  5.5 -‐Programación d e acciones.

5.5.1 lA PUESTA EN PRÁCTICA DEL PLAN 5.5.2 LA ORGANIZACIÓN COMERCIAL 5.5.3 FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN DE VENTAS 5.5.4 ORGANIZACIÓN DE LA RED DE VENTAS 5.5.5 PUESTOS TÍPICOS EN LA RD DE VENTAS

•  5.6 -‐Comunicación interna y externa.

5.6.1 TIPOS DE COMUNICACIÓN 5.6.2 COMUNICACIÓN INTERNA COMERCIAL 5.6.3 LA PUBLICIDAD COMO ELEMENTO ESENCIAL DE COMUNICACIÓN

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5.1 TECNICAS PROFESIONALES DE VENTA 5.1.1 INTRODUCCIÓN.

-‐Despachar no es vender. -‐Situación actual: Extrema competencia, en muchos casos a nivel mundial. -‐Se requieren una ges\ón profesional de la acción de ventas y del vendedor. -‐Exige conocer al cliente/consumidor potencial. -‐Buscamos clientes sa\sfechos y “fidelizados”, (exista una única venta a presión), tu ganas yo gano. -‐Con la base de clientes sa\sfechos, buscamos nuevos clientes.

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5.1.2 TECNICAS CLASICAS DE VENTA: AIDA Y AIDDA DIDADA AIDDA Atención (captar la atención del cliente) Interés (despertar el interés por el producto o servicio) Demostración, el producto como “sa\sfactor” Deseo de compra, impulsar hacia la compra Acción, cierre o remate de la venta. DIDADA Definición de la necesidad o deseo del cliente. Iden\ficación del producto “sa\sfactor” del catálogo del vendedor. Demostración. Aceptación Deseo Acción

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5.1.3 EL PROCESO DE VENTAS

Ofrecemos a con\nuación un proceso general , que será necesario adaptar a

cada sector y empresa. 1.-‐Iden\ficar clientes. • Supone inves\gar el mercado y la competencia y

fijar los obje\vos globales de venta. • Clasificar los clientes, en base a su potencial, \po A, B, C. • Analizar las oportunidades en los clientes actuales (vender más can\dad de producto o introducción de nuevos productos para los actuales clientes). • iden\ficar nuevos clientes potenciales, (diversificación en productos-‐ clientes).

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2.-‐Preparación de la ac\vidad de ventas: • Conocer la problemá\ca del cliente. • Preparar la entrevista (folletos, referencias del sector, argumentos…) y fijar obje\vos de la visita de ventas. • Conectar con el cliente. La “opera\va” de la entrevista es importante. Buscar, conocer “los papeles” dentro del cliente (quién decida, quien recomienda, o prescribe quién compra, quién paga, quién u\liza…) Dar a cada uno la información interesante adecuada (no “todo” a “todos”). • Despertar atención e interés por la empresa suministradora y por el producto. Escuchar al cliente. Ofrecer soluciones.

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3.-‐Negociación de ventas: • Determinar las necesidades concretas. Hacer coincidir el producto con las necesidades y deseos del cliente. •Hacer las preguntas adecuadas (abiertas, cerradas, alterna\vas, de control…) •Argumentación buscando la concordancia con la mo\vación del cliente. •Ofrecer ventajas diferencial compe\\va. Beneficios del producto para el cliente. •Presentación de la oferta clara y precisa, adaptada al cliente o al segmento de mercado. De acuerdo con el procedimiento de las dos empresas (proveedores y cliente).

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4.-‐Cerrar la venta: • Resolución de objeciones, evasivas, excesivos prejuicios, dudas, malentendidos, ventajas y desventajas… Captar señales de compra. •Ofrecer alterna\vas posi\vas. •Cerrar el acuerdo. Fijar detalles. •Asegurar la sa\sfacción del cliente. •Analizar el porque de los fracasos.

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EJERCICIO DE APLICACIÓN •  5.1 TÉCNICAS PROFESIONALES DE VENTA

-‐  ¿Podría describir, en unas pocas etapas, el proceso de venta en su empresa? -‐  ¿Tiene alguna sugerencia para mejorar la actual sistemá\ca?

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5.2 POSICIONAMIENTO 5.2.1 EL CONCEPTO. •Término acuñado por Jack Trout en 1969. •Se refiere a la posición de la empresa y sus productos en el mercado, desde la perspec\va del cliente, (“como nos percibe la mente del cliente”). Es la imagen percibida por los clientes de la empresa, en relación con la competencia. •Las empresas en funcionamiento \enen un posicionamiento, pero pueden realizar acciones para modificar la situación existente. Supone análisis del posicionamiento, decisión estratégica y control del posicionamiento. •Para una empresa nueva es una decisión estratégica como quiere aparecer en el mercado. •Los vendedores son la imagen de la empresa, por ello \enen una importancia clave en la formación del posicionamiento, (con influencia en selección formación, plan de carrera…).

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•Tiene que ver con la propuesta de valor que la empresa ofrece al mercado, con la diferenciación de la oferta y con la ventaja diferencial compe\\va. •No confundir con “product placement”, (presentación del producto en películas series TV etc.) ni con “merchandising” (promoción en el punto de venta). “Merchandising” sería el conjunto de nociones comerciales que permite presentar el producto en las mejores condiciones al potencial cliente final, en el local de ventas, buscando llamar la atención, dirigir el cliente hacia el producto facilitar la acción de comprar. Puede ser una promoción del fabricante en la \enda (ejemplo; Expositores) o una ges\ón directa del minorista sobre un arUculo o línea de productos, con frecuencia es la combinación de ambos.

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5.2.2 DIFERENCIACIÓN Y POSICIONAMIENTO

•El posicionamiento deseable para la empresa y sus productos, así como la diferenciación de la competencia, puede venir definido en el Plan de empresa y en el Plan de Marke\ng y Ventas. • Supone diseñar un conjunto de atributos significa\vos para dis\nguir la oferta de la empresa de la competencia. •Las diferencias buscan ser visibles, poco imitables, costeables por la empresa y rentables.

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•La diferenciación y el posicionamiento se pueden conseguir a través de : -‐ El producto: Versiones, calidad y precio, duración y fiabilidad, es\lo,

funcionalidad. -‐De los servicios: Entrega e instalación, formación, servicio técnico, garanUa. -‐De las personas: Amabilidad de trato, conocimiento del producto, servicio, atención de los comerciales entre la empresa y sus

clientes. -‐Del \po de distribución, de publicidad y promoción de la marca.

•El posicionamiento diferencial puede conseguirse a través de una combinación (“mix”) singular de variables comerciales.

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EJERCICIO DE APLICACIÓN •  5.2 POSICIONAMIENTO

-‐  ¿Puede explicar la ventaja diferencial compe\\va con valor para sus clientes, de sus productos y de su empresa ?, ¿Cómo son percibidos por sus clientes?

-‐  ¿Qué acciones considera aconsejables acometer en el futuro, en relación con el actual posicionamiento de los productos y de la empresa?

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5.3 SEGUIMIENTO COMERCIAL 5.3.1 EL CONCEPTO. •El seguimiento de la ac\vidad comercial, o control de la ges\ón comercial, debe ser una oportunidad para el desarrollo de la empresa.

Toda gestor \ene que: -‐Analizar la situación. -‐Planificar el futuro, decidir obje\vos y acciones. -‐Organizar los medios y las personas. -‐Realizar los planes. -‐y Controlar los resultados.

•El control –seguimiento comercial es una función básica del gerente comercial o de Marke\ng y Ventas. • El control permite comparar los resultados establecidos:

-‐con los obje\vos previamente establecidos. -‐y con los resultados de periodos anteriores.

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5.3.2 TIPOS DE CONTROL EN EL ARCA DE MARKETING Y VENTAS

Los \pos de control de marke\ng y Ventas que se proponen como posibles para la empresa son:

1.-‐ Control de Ventas. 2.-‐Seguimiento del Plan Opera\vo Anual de Marke\ng. 3.-‐Controlar de la rentabilidad (contribución de productos o clientes). 4.-‐ Análisis de la eficiencia comercial. 5.-‐Revisión del Marke\ng a largo plazo.

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5.3.2.1 CONTROL DE VENTAS a Las ventas afectan al área comercial y la Dirección General a Es necesario obtener un volumen de ventas rentables a El Control de Ventas es parte del control del Plan de Marke\ng a Pero aún en el caso de que se disponga de Plan de Empresa o de Marke\ng, es necesario controlar las ventas reales y compararlas con periodos anteriores. • Cada empresa elabora sus procedimientos de venta, de entrega del producto o prestación del servicio y de cobro. En conjunto “Sistema de Ventas”. • El proceso de ventas varía según sea el producto y la forma de la venta (arUculos sobre pedido, suministros industriales o prestación de servicios, venta sobre almacén, comercio detallista, etc.) Sobre las tareas o ac\vidades necesarias en cada caso deberá centrarse el control, transformándolas en indicadores .

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•Pueden controlarse las ventas totales por periodos (normalmente meses), en unidades monetarias o xsicas.

Y puede profundizarse estudiando las ventas

·∙ Por grupos de clientes ·∙ Por \po de establecimiento ·∙ Por productos o servicios ·∙ Por secciones del establecimiento

·∙ Por provincias o regiones ·∙ Por promociones ·∙ Por vendedores ·∙ etc

También deben controlarse: ·∙ Costes directos comerciales (variables en función de las ventas) ·∙ Gastos comerciales fijos (no ligados a la cifra de ventas). ·∙ Márgenes brutos: Ingresos por ventas menos costes directos

(comerciales y otro \po). El control puede ser por producto, \po de clientes, etc.

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Las cuotas de ventas son una herramienta esencial para la planificación y el control de la fuerza de ventas, donde ésta existe. Una cuota es un obje\vo parcial de las ventas de una empresa, asignada a un puesto de trabajo. Deben ser:

a Sencillas de calcular a Basadas en resultados o ac\vidades concretas a Asociadas a incen\vos a Con flexibilidad de cumplimiento en el \empo

a Es\mulantes a Evitando agravios compara\vos a Bu s c a ndo e fi c a c i a y r e s u l t a d o s

económicos a  Con un sistema de control establecido

Las cuotas pueden ser ·∙ En unidades xsicas o monetarias ·∙ Por zonas, productos, \pos de clientes, etc. ·∙ Por un \empo determinado (semanal, mensual...)

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Las cuotas se calculan en base a:

·∙ Extrapolación de datos pasados individuales ·∙ Porcentaje de mercado ·∙ Capacidad de compra del mercado ·∙ Reparto de las ventas de la empresa

·∙ Es\mación de los vendedores ·∙ Es\mación de la Gerencia ·∙ U\lizando indicadores (p. ej. capacidad de compra)

Para la preparación y seguimiento de las cuotas se siguen las siguientes fases:

Análisis de las cuotas de años anteriores y ventas reales

Decisión sobre el método de cálculo y diseño del plan

Presentación y negociación de cuotas con los vendedores

Realizaciones Cálculo de resultados

Comunicación y decisiones: Incen\vos, nuevo sistema...

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El control de ventas puede complementarse con el análisis de ·∙ Ofertas y presupuestos ·∙ Reclamaciones y garanUas ·∙ Devoluciones y anulaciones ·∙ Informes de ventas

·∙ Análisis de la competencia ·∙ Análisis de las objeciones de ventas ·∙ Grado de sa\sfacción de la clientela ·∙ Control de créditos y cobros

Otro seguimiento de la ac\vidad comercial puede estar basado en la observación de los puntos de venta para comparar los precios en diferentes puntos de venta y la presencia de productos. También hay que controlar el límite de crédito de los clientes, así como la ges\ón de cobros.

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5.3.2.2 EL PLAN DE MARKETING: Su implementación y control

El Plan de Marke\ng es un documento de ges\ón que contempla todas las relaciones de la empresa con el mercado.

·∙ Obje\vos ·∙ Decisiones para alcanzar los obje\vos ·∙ La organización y programación de los medios ·∙ El presupuesto ·∙ La forma de medir los resultados

En base al análisis del entorno y contando con las limitaciones internas, toma decisiones sobre las variables de Marke\ng:

·∙ Producto ·∙ Precio

·∙ Distribución ·∙ Comunicación

·∙ Venta

Para conseguir unos resultado de venta, par\cipación de mercado, beneficios, posicionamiento, etc .

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• En las empresas , las caracterís\cas Upicas de un Plan de Marke\ng y Ventas son: ü Un plan en la Pymes para todos los productos o servicios (con algún \po de desglose), o una plan para cada producto o sector, (medianas y grandes empresas). ü integrado dentro del Plan de Empresa ü con revisión anual, antes de finalizar el año ü y control mensual ü conteniendo un plan opera\vo anual detallado ü y algunos datos con un horizonte de 3 años

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• El control o seguimiento en relación con Obje\vos de Marke\ng y Ventas supone:

a Definir área de aplicación (rentabilidad, cuota de mercado, ventas de clientes, distribución, publicidad, y promoción, desarrollo de productos, precios etc.).

aObje\vos fijados en el Plan. aRealización real, en relación con los obje\vos. aClasificación de las desviaciones. aMedidas correc\vas posibles.

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U\lidad: El Plan de Marke\ng permite a la empresa

ü Analizar su posición en el mercado ü Planificar, tomando decisiones sobre las variables bajo control ü Coordinar con otras funciones de la empresa ü Controlar los resultados obtenidos

Decálogo del Plan de Marke\ng:

1. Detecta oportunidades de mercado para la empresa, contribuyendo a los resultados

2. Es coherente con el Plan de Empresa 3. Prepara los resultados de mañana 4. Requiere definir decisiones y acciones a realizar 5. Orienta la empresa al mercado 6. Estudia las necesidades de los clientes – obje\vo 7. Programa ac\vidades 8. Incluye tratamiento económico – financiero 9. Puede contener planes de repuesto 10. Permite el control ac\vo

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-‐El contenido básico del Plan, tomando como base el análisis interno y externo (especialmente mercado y competencia), es: Ø Obje\vos Ø Mercado – obje\vo y definición del producto-‐servicio Ø Polí\ca de precios Ø Polí\ca de comunicación (publicidad, promoción, etc.) Ø Plan de ventas (detallado por periodo y por producto) Ø Presupuesto de Marke\ng y acciones futuras -‐El Plan ya elaborado, puede ser evaluado: ¿Tiene en cuenta la actuación actual del mercado? ¿Analiza las oportunidades y los problemas? ¿Fija obje\vos? ¿Define estrategias de Marke\ng? ¿Establece programas de acción? ¿Incluye cálculo económico del beneficio? ¿Fija mecanismos de control?

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Cada empresa diseñará los impresos de control adecuados a su situación: Puede incluirse, por ejemplo en un solo impreso,

• Como cabeceras de columna

Ø  Un año histórico, real Ø  Un año en realización -‐ Plan -‐ Real Ø  Un año futuro

• Como diferentes filas (uniendo datos comerciales y de empresa)

Ø  Mercado Ø  Ventas Ø  Costes de ventas (de Mk. y otros) Ø  Margen Bruto Ø  Gastos fijos (de Mk. y otros) Ø  Resultado de explotación

También es conveniente comparar, en un documento sencillo, la situación de la empresa y de sus principales compe\dores, en relación con los factores crí\cos de éxito en el sector.

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La puesta en marcha de las ac\vidades previstas en el Plan de Marke\ng, supone dar respuesta a :

ü Que ac\vidades realizar ü Como realizarlas ü Cuando ü Donde ü Quien es el responsable

El control del Plan de Marke\ng supone comparar los resultados con los obje\vos y las ac\vidades programadas. Se centra en la eficacia (consecución de obje\vos). Requiere:

Ø Tener obje\vos y acciones controlables Ø Medir los datos Ø Diagnos\car los resultados Ø Tomar acciones correctoras Se u\lizan herramientas como el análisis de ventas, la par\cipación de mercado,

indicadores o índices de ventas y costes, análisis económico, estudio de la competencia, perfil de los clientes, etc.

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m En algunas circunstancias es interesante elaborar un Plan de Ventas por Cliente. Supone un paso más, después del Marke\ng de Segmentación y del Marke\ng por Grupos de Clientes. Para cada caso será necesario analizar la situación, fijar obje\vos, tomar decisiones y organizar los medios, para después controlar los resultados caso a caso.

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Otras aplicaciones del control a planes de marke\ng específicos:

Ø Apertura de un establecimiento comercial, que puede ser: ·∙ El primer punto de la empresa ·∙ Un franquiciado ·∙ Una nueva sucursal

Ø Lanzamiento de productos en el mercado ·∙ Planificación del producto ·∙ Desarrollo del producto ·∙ Prueba de mercado ·∙ Lanzamiento comercial ·∙ Control

Ø “Trade – Marke\ng” o planes conjuntos del fabricante y el distribuidor

Ø Campañas publicitarias (como parte de la polí\ca de comunicación) ·∙ Obje\vos ·∙ Determinación del público – obje\vo ·∙ Fijación de la estrategia y los medios a emplear ·∙ Presupuesto ·∙ Control de los medios y los resultados

Ø Ges\ón de Marke\ng Internacional ·∙ Por países o zonas

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5.3.2.3 CONTROL DE LA RENTABILIDAD COMERCIAL

Rentabilidad Económica(%) = x 100 Beneficio Ac\vo Total

Beneficio

Capital propio Rentabilidad Financiera(%) = x 100

Ventas – Costes Directos Ventas

Margen bruto sobre ventas= x 100

Beneficio sobre ventas(%) = x 100 Beneficio Ventas

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Para el estudio de rentabilidad de las funciones de marke\ng es necesario: Ø Iden\ficar los gastos de las funciones de Marke\ng (inves\gación de mercado,

planificación de Marke\ng, publicidad y promoción, logís\ca comercial, servicio post-‐venta, dirección de ventas...). En la Pyme suele resumirse en la función ventas y la función de apoyo a las ventas.

Ø Repar\rlos (distribuirlos o asignarlos) entre unidades de negocio (líneas de producto, canales comerciales, \pos de clientes, zonas de venta...)

Ø Preparar una cuenta de Pérdidas y Ganancias por cada unidad de negocio

Dentro de la estructura de costes directos y gastos generales de una empresa, es interesante conocer la importancia rela\va de las funciones de Marke\ng, en el sector y en la propia empresa.

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Costes y Gastos:

Ingresos por ventas Coste directo (variable en función del número de unidades)

Margen bruto Gastos fijos (atribuidos a productos, zonas, etc se convierte en coste indirecto) Resultado de explotación (Beneficio o Perdida)

El coste es la aplicación de un gasto a un producto, zona de ventas, \po de cliente, canal de distribución, etc. La atribución de gastos fijos (o generales) se realiza con algún criterio que la empresa decide. Por ello, esta asignación será siempre discu\ble.

Ø El sistema de costes totales (full cos\ng), atribuye tanto los costes directos como los indirectos (atribución de gastos generales) a los productos, zonas de venta, canales, etc. Ø El sistema de costes directos calcula todos los costes directos (variables o proporcionales) para hallar el margen bruto de lo productos, etc. El conjunto de márgenes brutos debe cubrir los gastos fijos o generales.

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Punto de equilibrio, punto muerto o umbral de rentabilidad. Volumen de ventas (unidades xsicas o monetarias) donde se cubren todos los costes directos y los gastos fijos. En el punto de equilibrio se da:

Ingresos por ventas

Nº de unidades X coste directo (variable) por unidad

Gastos Fijos

Punto de equilibrio en unidades

Gastos fijos

Precio venta unitario

Coste variable unitario

Gastos fijos Margen bruto unitario

Punto de equilibrio en €

Gastos fijos

1 Coste variable de cada € vendido

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GASTOS FIJOS

Zona de beneficios

Zona de pérdidas

PUNTO MUERTO

COSTES VARIABLES + GASTOS FIJOS

Nº DE UNIDADES EN EL PUNTO DE EQUILIBRIO

A par\r del punto de equilibrio, cada unidad vendida produce: Precio venta -‐ coste variable (margen bruto unitario) pues los gastos fijos están cubiertos por las ventas hasta el punto de equilibrio La pregunta clave es: ¿Las ventas es\madas o reales, están por encima del punto de equilibrio?

VENTAS

Nº DE UNIDADES

COSTES TOTALES (Costes variables y gastos fijos)

VENTAS = COSTES + GASTOS

COSTES

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El sistema de costes basado en ac\vidades (Ac\vity Based Cos\ng) elaborado por R. Kaplan, en línea con al análisis del valor y con la cadena de valor de M. Porter, considera que:

Los productos consumen ac\vidades y la realización de estas ac\vidades genera costes

¿Aprecia el cliente el valor en los productos de estas ac\vidades? ¿Qué “ventajas diferenciales” apreciaría el cliente y cual es su coste?

El análisis de la rentabilidad por productos, zonas, canales, etc. puede exigir repar\r los costes directos y también los gastos generales, con algún criterio. Antes de tomar decisiones debe tomarse en cuenta la aportación a los gastos generales (o el margen bruto) de cada unidad de negocio considerada.

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5.3.2.4 CONTROL DE LA EFICIENCIA DE MARKETING Y VENTAS La eficacia mide la relación entre los resultados obtenidos y los obje\vos propuestos La eficiencia mide la relación entre los resultados obtenido y los medios empleados La eficacia hace lo que es bueno, la eficiencia lo hace bien. La eficiencia y su control, aplicada a la empresa, puede ser estudiada a dos niveles: Ø Mejora en las habilidades de ges\ón del direc\vo _ Ges\ón del \empo _ Análisis de problemas y toma de decisiones _ Ges\ón de las emociones personales y sociales y control del estrés _ Crea\vidad e innovación Ø Mejora en las acciones y medios comerciales _ Eficiencia de los vendedores _ Eficiencia de la publicidad _ Eficiencia de la promoción de ventas y el marke\ng directo _ Eficiencia de las acciones de merchandising _ Eficiencia en la logís\ca de la distribución

En los aspectos que se aplican a cada empresa, será necesario buscar indicadores ú\les que sirvan para controlar y tomar decisiones para el futuro

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Control de la eficiencia de los medios y acciones comerciales (ejemplo) Acciones y medios comerciales

Aplicable a Indicadores. Mejoras a controlar.

Coordinación de acciones

Eficiencia de los

vendedores

Visitas, pedidos, clientes actuales y potenciales, costes vendedor, cuotas de venta, pe\ciones de oferta, aceptación de presupuestos, etc.

Ac\vidad, eficacia, tamaño del pedido, prospección, desarrollo, recuperación, ampliación, ac\vación, etc

Ac\vidad de los vendedores con entrega de productos, ges\ón de crédito y cobro a clientes, y promoc. ventas y publicidad

Eficiencia de la

publicidad

Medios publicitarios empleados: TV, radio, prensa, revistas especializadas, publicidad exterior, Internet, etc.

Coste de la publicidad por medios, núm. de contactos, opiniones clientela, eficacia publicidad: ventas/ Inversión publicitar.

Grado de sa\sfacción del cliente. Sincronización ventas con campañas de publ. y prom. ventas

Eficiencia de la promoción

de ventas y marke\ng directo

Buzoneo, anuncio en prensa, encartes, mailing, expositores y quioscos, mailing, catalogo, “magalog”. Medios no impresos: teléfono, vidiotex, fax, redes informá\cas, etc. Medios promocionales.

Relación entre los costes y su impacto en las ventas de cada promoción. Incremento de ventas en cada campaña promocional o de marke\ng directo.

Grado de aceptación del cliente. Sincronización de las acciones de promoción con ventas, merchandising y entrega de productos

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Control de la eficiencia de los medios y acciones comerciales (con\nuación)

Acciones y medios comerciales

Aplicable a Indicadores. Mejoras a controlar.

Coordinación de acciones

Eficiencia del merchandising

Acciones a nivel fabricante, distribuidor, empresa de servicios, etc. Campañas de merchandising. Medios en punto de venta.

Mejora de la rotación de los arUculos en los puntos de venta. Coste de las acciones de merchandising.

Vigilancia de las ac\vidades de reposición de géneros. Coordinación con acciones publicitarias.

Eficiencia de la distribución

Transporte: Larga distancia, distribución regional, reparto local. Puntualidad en el servicio entrega. Almacenes: costes, organización, etc.

Indicadores del servicio a la clientela (puntualidad en la entrega). Ra\os de personal y medios de expediciones y logís\ca de distribución

Grado de sa\sfacción de la clientela. Tratamiento y coste de eventualidades en el servicio.

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5.3.2.5 REVISIÓN DEL MARKETING A LARGO PLAZO

Toda empresa debe reflexionar sobre

Ø El entorno (económico, tecnológico)

Ø El sector (compe\dores actuales, clientes...)

Ø El mercado (segmentos, perfil del cliente...)

Frente a enfoques tradicionales (producto, ventas, económico...) se impone la orientación estratégica de la empresa, que también \ene un aspecto de Marke\ng. Al control estratégico de Marke\ng lo llamamos auditoría de Marke\ng. Es una revisión, evaluación o diagnós\co del área de marke\ng, en un horizonte de largo plazo.

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La Auditoría de Marke\ng (Marke\ng audit.) puede realizarse por diversas causas, como:

·∙ Revisión del Plan de Empresa y del Plan de Marke\ng ·∙ Cambios de propiedad, fusiones, etc. ·∙ Nuevos producto ·∙ Situación crí\ca de la empresa ·∙ Como requisito de una en\dad externa ·∙ Elaboración de un “plan de mejora”

Debe ser: ·∙ Completa ·∙ Independiente ·∙ Obje\va e imparcial

·∙ Sistemá\ca ·∙ Periódica

Puede ser realizada por: ·∙ Personal de la empresa ·∙ Dirección ·∙ Consultor externo ·∙ Equipo mixto interno-‐ externo

Con resultados: ·∙ De \po general ·∙ Sobre aspectos concretos mejorables

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El ámbito de aplicación de la auditoria de Marke\ng es Ø Plan de Marke\ng y estratégico: ·∙ Relación con entorno, sector, mercado ·∙ Diseño del plan, obje\vos y decisiones estratégicas.

Relaciones con otros planes Ø Marke\ng – mix ·∙ Organización de marke\ng y ventas ·∙ Polí\cas referidas a productos, precios, canales de distribución,

comunicación. ·∙ Sistemas y procedimientos en ésta área. Tecnología de la

información disponible. ·∙ Presupuesto y rentabilidad La metodología supone ü Fijación de obje\vos, plazos, fuentes de información, etc. ü Realización de la auditoria de Marke\ng ü Análisis de la información, conclusiones y recomendaciones.

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La auditoria de marke\ng completa los cinco \pos de control, a disposición del gerente de Marke\ng y Ventas/ Director Comercial.

ü Control de ventas

ü Control del Plan opera\vo de Marke\ng

ü Control de rentabilidad

ü Control de eficiencia comercial

ü Revisión estratégica del Marke\ng

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5.3.3 GUÍA PARA EL CONTROL DE GESTIÓN COMERCIAL DE LA EMPRESA

El control de ges\ón, en la empresa:

permite conocer la marcha del negocio, la eficacia en la consecución de los obje\vos, el empleo eficiente de los recursos a través de una información resumida y periódica sobre aspectos claves de la organización. (no es control de tareas simples ni control presupuestario)

El control de ges\ón puede aplicarse ·∙ A nivel de dirección de empresa ·∙ A nivel de áreas funcionales -‐ Marke\ng y ventas -‐ Otras áreas

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El control de ges\ón comercial, puede estar integrado en un único documento de soporte del control de toda la empresa:

EL CUADRO DE MANDO

Con\ene los factores crí\cos, con los indicadores y ra\os seleccionados. La evolución de estas variables permite la toma de decisiones “de calidad” Implantar control de ges\ón, y control de ges\ón comercial (o revisar el sistema existente) supone:

ü Analizar crí\camente la situación actual ü Fijar metas al sistema ü Diseñar el sistema: Áreas crí\cas, indicadores, ra\os y estándares ü Implantación y recopilación de datos ü Decisiones y acciones como consecuencia de la información disponible ü Mejoras al sistema

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m Decálogo sobre las caracterís\cas que debe reunir el sistema de control de ges\ón comercial: 1. Individualizado, adaptado a cada empresa 2. Con información significa\va 3. Sencillo y prác\co 4. Con información fiable y obje\va 5. Buscando eficacia en los resultados y eficiencia en los recursos 6. con información actualizada 7. Permi\endo comparaciones entre productos, zonas, periodos, etc. 8. Mejorando el sistema permanentemente 9. Normalizado en su presentación 10. Informa\zado, en la medida de lo posible

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El cuadro de mando debe incluir

Factores crí\cos o áreas esenciales sobre los que ejercer el control

Indicadores: con índices, ra\os, cifras básicas... para poder juzgar los factores crí\cos

a El cuadro de mando, a nivel empresa y a nivel marke\ng, debe considerar los factores clave. a Cada organización elegirá los controles oportunos, incluyendo alguno adecuado a sus par\cularidades. Será necesario transformar los factores claves seleccionados en indicadores o ra\os.

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Indicamos a con\nuación algunos factores claves que pueden considerarse para el Cuadro de mando del área de marke\ng, en el subapartado.

Control de ventas

FACTORES CLAVE COD. INDICADORES Y RATIOS

Evolución ventas totales

1.01

1.02

● Ventas acum. (uni. xsicas) periodo actual x 100 Ventas acum. (uni. xsicas) periodo año anterior

● Ventas acum. (en valor) periodo actual x 100 Ventas acum. (en valor) periodo año anterior

Estructuras de las ventas 1.03 1.04

● % ventas totales por productos. Unid. Monetarias ● % ventas totales por Clientes ABC (uni. Moneta.)

Análisis de ventas detalladas (Evolución con respecto al año anterior)

1.05 1.06 1.07 1.08 1.10 1.11 1.12 1.13

● Ventas clientes A año actual x 100 / Ventas año ant. ● Ventas productos año actual x 100 / Ventas año ant. ● Ventas servicios año actual x 100 / Ventas año ant. ● Ventas p/territorios “ “ x 100 / Ventas año ant. ● Ventas p / \endas “ “ x 100 / Ventas año ant. ● Ventas p/promociones “ “ x 100 / Ventas año ant. ● Ventas p/vendedores “ “ x 100 / Ventas año ant. ● Ventas otros conceptos “ ” x 100 / Ventas año ant.

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Ofertas 1.14 1.15

● Ofertas presentadas (en valor) x 100 / Ofertas acep. ● Presupuestos ofertas aceptadas x 100 / Coste cumpli

Evolución Cartera Pedidos

1.16 ● Cartera pedidos año actual, en valor, x 100 Cartera pedidos año anterior, en valor

Costes Comerciales

1.17 1.18

● % de costes comerciales por funciones ● % de costes comerciales por clientes ● Total costes comerciales. Año actual x100

Total costes comerciales. Año anterior

Exportación 1.19 1.20 ● Exportación, en valor, x 100 / Ventas totales

Riesgo y Crédito 1.21 1.22

● Volumen de impagados x 100 / Volumen ventas ● Volumen créditos concedidos x 100 / Volumen ventas

Reclamaciones, Anulaciones, Problemas

de Servicio

1.23 1.24 1.25

● Nº reclam. Presentadas x 100 / Nº solucionadas ● Volumen anul. + devoluciones x 100 / Ventas total ● % cumplimentación pedidos en plazos determin.

Otros Factores Clave 1.26 ● (A determinar)

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•Al igual que estos factores clave e indicadores, señalados aquí y referidos al área de ventas, dentro del control de ges\ón general de la empresa, o cuadro de mando exis\rán otros referidos a la empresa en su conjunto (rentabilidad, tesorería, ventas globales, márgenes, personal, es\mación de costes variables y gastos generales, productos dado, gastos financieros…).

•Los aspectos esenciales seleccionados por cada empresa para su caso concreto, será

necesario transformarlos en indicadores y ra\os que nos señalan la evolución y el grado de cumplimiento del plan. Por ejemplo:

Rentabilidad de la empresa

1 2 3

● Pérdidas y ganancias o resultados antes de impuestos (ventas – costes y gastos)

● Rendimiento sobre ac\vo (ROI)= Beneficio antes de Int. E Impuestos

Ac\vo total ● Rentabilidad neta sobre capitales propios (ROE)=

Beneficio neto x 100 Capital


50

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•También los otros \pos de control del área comercial tendrán factores claves que sea necesario transformar en indicadores y ra\os; refiriéndose:

ØAl control del Plan de Marke\ng, opera\vo evolución del mercado, par\cipación Ø Al control de la rentabilidad comercial (estructura de los costes, plazos de cobros y pago, rotación, comparación de precios…) Ø Al control de la eficiencia en Marke\ng y Ventas (eficiencia de la publicidad, de la promoción de ventas, del marke\ng directo, de las acciones de merchandising, de los canales comerciales, de los vendedores…) Ø Control estratégico de marke\ng (evolución del mercado, par\cipación…)

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EJERCICIO DE APLICACIÓN •  5.3 SEGUIMIENTO COMERCIAL

-‐  ¿Podría hacer un breve diagnós\co del seguimiento comercial de su empresa? -‐  ¿Sugiere alguna mejora?

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