PLAN COMERCIAL DE VENTAS PARA GUTEMBERTO S.A.
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i PLAN COMERCIAL DE VENTAS PARA GUTEMBERTO S.A. SANDRA BIBIANA RODRIGUEZ VALE
Transcript of PLAN COMERCIAL DE VENTAS PARA GUTEMBERTO S.A.
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PPLLAANN CCOOMMEERRCCIIAALL DDEE VVEENNTTAASS PPAARRAA GGUUTTEEMMBBEERRTTOO SS..AA..
SSAANNDDRRAA BBIIBBIIAANNAA RROODDRRIIGGUUEEZZ VVAALLEERROO
TTeessiiss ppaarraa ooppttaarr aall ttiittuulloo ddee:: IInnggeenniieerroo IInndduussttrriiaall
AAsseessoorr FFeelliippee SSaammppeerr GG..
IInnggeenniieerroo IInndduussttrriiaall
UUNNIIVVEERRSSIIDDAADD DDEE LLOOSS AANNDDEESS FFAACCUULLTTAADD DDEE IINNGGEENNIIEERRIIAA
DDEEPPAARRTTAAMMEENNTTOO IINNDDUUSSTTRRIIAALL SSAANNTTAA FFEE DDEE BBOOGGOOTTAA,, DD..CC..
22000044
iii
Nota de Aceptación
Presidente del Jurado Jurado Jurado
Santa fe de Bogotá, 26 de Enero 2004
iv
AA mmii ppaappáá,, mmii mmaammáá,, mmiiss hheerrmmaannaass,, mmiiss aammiiggooss yy mmiiss
pprrooffeessoorreess
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CCOONNTTEENNIIDDOO
1 INTRODUCCION 1
2 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL SECTOR EN COLOMBIA 3
3 MARCO TEORICO 9
4 DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS COMERCIALES A EVALUAR 32
4.1 Modelo Gutemberto S.A. 32
4.1.1 Misión 32 4.1.2 Visión 32 4.1.3 La Compañía 33 4.1.4 Servicios 34 4.1.5 Productos 34 4.1.6 Mercado 35 4.1.7 La Organización 36 4.1.8 Problemas 37 4.1.9 Modelo del Proceso Administrativo de las Ventas 38
4.2 Modelo Tornillos Edual Ltda. 44
4.2.1 Misión 44 4.2.2 Filosofía de la Empresa 44 4.2.3 Productos 44 4.2.4 Control De Calidad 44 4.2.5 Servicios 45 4.2.6 Organización 45 4.2.7 Modelo Del Proceso Administrativo De Las Ventas 46
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4.3 Modelo Nucor Fasteners. 53 4.3.1 Historia 53 4.3.2 Divisiones De Nucor 54 4.3.3 La Misión 55 4.3.4 Sistema De Compensaciones 56 4.3.5 Planes Futuros 60 4.3.6 Productos 61 4.3.7 Mercado 61 4.3.8 Modelo Del Proceso Administrativo De Las Ventas 64
4.4 Modelo Inprometal S.A. 66
4.4.1 La Compañía 66 4.4.2 Productos y Servicios 67 4.4.3 Mercado 68 4.4.4 Organización 70 4.4.5 Problemas 70 4.4.6 Modelo del Proceso Administrativo de las Ventas 71 4.4.7 Expectativas Empresariales 72
4.5 Modelo Tametal TP S.A. 73
4.5.1 La Compañía 73 4.5.2 Misión 73 4.5.3 Visión 74 4.5.4 Productos 74 4.5.5 Organización 75 4.5.6 Servicios 75 4.5.7 Clientes 75 4.5.8 Competencia 75 4.5.9 Política de Calidad 75 4.5.10 Modelo Del Proceso Administrativo de las Ventas 76
4.6 Modelo Tornillos Y Partes 84
4.6.1 Reseña Histórica 84 4.6.2 Visión 85 4.6.3 Misión 85 4.6.4 Valores 85 4.6.5 Términos Legales 86 4.6.6 Productos 86
vii
4.6.7 Distribuidores 86 4.6.8 Proceso De Venta 87
5 EVALUACIÓN DE LOS MODELOS ESTUDIADOS 90
5.1 Modelo Gutemberto S.A 92 5.1.1 Análisis DOFA 92 5.1.2 Evaluación numérica 93
5.2 Modelo Tornillos Edual Ltda. 98
5.2.1 Análisis DOFA 98 5.2.2 Evaluación numérica 99
5.3 Modelo Nucor Fasteners. 104
5.3.1 Análisis DOFA 104 5.3.2 Evaluación numérica 105
5.4 Modelo Inprometal S.A. 112
5.4.1 Análisis DOFA 112 5.4.2 Evaluación numérica 113
5.5 Modelo Tametal TP S.A. 117 5.5.1 Análisis DOFA 117 5.5.2 Evaluación numérica 118
5.6 Modelo Roscados Y Partes 125 5.6.1 Análisis DOFA 125 5.6.2 Evaluación numérica 126
6 DESARROLLO DEL NUEVO MODELO COMERCIAL PARA GUTEMBERTO 133 7 SIMULACIÓN 146 8 CONCLUSIONES 156 9 RECOMENDACIONES 159 10 BIBLIOGRAFIA 161 11 ANEXOS 163
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LLIISSTTAA DDEE TTAABBLLAASS
Tabla 1: Estudio de Eco indicadores en el Sector Metalmecánico 4
Tabla 2: Responsabilidades del vendedor (Tomada de: El jefe de Producto) 21
Tabla 3: Características de un buen vendedor (Tomada de: El jefe de Producto) 22
Tabla 4: Importancia de las características en la selección de un vendedor 48
Tabla 5: Importancia de las características en la selección de un vendedor 79
Tabla 6: Análisis DOFA GUTEMBERTO S.A. 92
Tabla 7: Evaluación Numérica GUTEMBERTO S.A. 93
Tabla 8: Análisis DOFA TORNILLOS EDUAL Ltda. 98
Tabla 9: Evaluación Numérica TORNILLOS EDUAL Ltda. 99
Tabla 10: Análisis DOFA NUCOR FASTENERS 104
Tabla 11: Evaluación Numérica NUVOR FASTENERS 105
Tabla 12: Análisis DOFA INPROMETAL Ltda. 112
Tabla 13: Evaluación Numérica INPROMETAL Ltda. 113
Tabla 14: Análisis DOFA Tametal TP S.A. 117
Tabla 15: Evaluación Numérica TAMETAL TP S.A. 118
Tabla 16: Analisis DOFA TORNILLOS Y PARTES 125
Tabla 17: Evaluación Numérica TORNILLOS Y PARTES 126
Tabla 18: Evaluación Numérica TOTAL 132
Tabla 19: Simulación Modelo (Proceso Administrativo de las ventas) 146
Tabla 20: Simulación Entradas del Modelo 152
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LLIISSTTAA DDEE FFIIGGUURRAASS
Figura 1: Participación en el PIB 2001, Fuente DNP 4
Figura 2: Crecimiento de las Ventas, Fuente DNP 6
Figura 3: Importaciones vs. Exportaciones, Fuente: DANE, Cálculos UMS 7
Figura 4: Proceso Administrativo de las Ventas. 11
Figura 5: Actividades en las que un vendedor invierte su tiempo. 25
Figura 6: Torque. 34
Figura 7: Proyector de Perfiles 34
Figura 8: Zonificación de las ventas (Tornillos Edual Ltda.) 47
Figura 9: Discriminación porcentual de las Características de un vendedor 48
Figura 10: Tendencias Comparativas 61
PIB, Rendimiento de la industria siderúrgica Rendimiento de Nucor.
Figura 11: Fuente: Nucor Corp and the US Steel Industry, 62
Capacidad y Producción Mundial vs. Capacidad Ociosa 1970-1991
Figura 12: Fuente: Nucor Corp and the US Steel Industry, 63
Ventas Anuales de Nucor Corporation 1986-1997
Figura 13: Discriminación porcentual de las Características de un vendedor 79
Figura 14: Esquema del nuevo modelo de Ventas para GUTEMBERTO S.A. 145
x
LLIISSTTAA DDEE AANNEEXXOOSS
Anexo 1: Productos GUTEMBERTO S.A. 163
Anexo 2: Organigrama GUTEMBERTO S.A. 166
Anexo 3: Productos Tornillos Edual Ltda. 167
Anexo 4: Organigrama Tornillos Edual Ltda 168
Anexo 5: Productos Nucor Company (Fasteners Division) 169
Anexo 6: Productos Inprometal Ltda 172
Anexo 7: Organigrama Inprometal Ltda 173
Anexo 8: Organigrama Tametal Transmisión de Potencia S.A. 174
Anexo 9: Productos Tornillos y Partes Plaza 175
Anexo 10: Contactos Y Sucursales Comerciales Tornillos y Partes Plaza 177
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IINNTTRROODDUUCCCCIIOONN
El cada vez más complejo mundo de las ventas presagia grandes cambios, no sólo
por los avances tecnológicos, sino por el acelerado cambio de concepción que se
esta produciendo no solo en el mercado sino igualmente al interior de las empresas.
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departamento comercial, ya que se deberá trabajar como asesor de los clientes
aportando conocimientos, dedicación y una gran cultura de servicio. Por ello es vital
incluir dentro del plan de ventas que se valla a implementar elementos tan
importantes como: la gestión y administración del conocimiento, el establecimiento y
la incorporación de procesos que brinden a la organización mayor flexibilidad y
tolerancia al cambio y la implementacion adecuada de servicios de comunicación y de
información que mantengan a la organización al tanto de lo que sucede con los
clientes en el mercado, para de esta manera poder atender de manera mes eficiente y
segura las nuevas necesidades y deseos de los clientes.
Razón por la cual, se busca desarrollar para GUTEMBERTO S.A un Plan Comercial
de Ventas, basado en modelos de desarrollo de productos y mercados que le brinde a
la compañía una nueva alternativa, para manejar su proceso de ventas de manera
más eficiente y acorde a las necesidades actuales de su mercado y de sus clientes,
teniendo en cuenta los objetivos y metas establecidos por la compañía, y los
parámetros establecidos dentro del sector al cual pertenece.
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3
2. DDEESSCCRRIIPPCCIIÓÓNN DDEELL SSEECCTTOORR EENN CCOOLLOOMMBBIIAA 1
En este capítulo se analiza el contexto del sector metalmecánico en Colombia,
haciendo mención y describiendo los principales productos y procesos que se realizan
en el sector. Se describe también la importancia relativa de las ramas más
importantes del sector, con respecto a la producción sobre el total del sector, el
empleo, y la penetración en mercados externos.
El sector metalmecánico agrupa las empresas dedicadas a la fabricación de
productos metálicos, exceptuando maquinaria y equipo. Incluye fabricación de
herramientas manuales y artículos de ferretería en general, muebles, accesorios,
estructuras, artículos de fontanería y calefacción. Los productos que más se
identifican en el sector son: tapas para gaseosas y cerveza, envases de hojalata,
estructuras metálicas para edificaciones, tornillos de hierro y acero, alambre, ollas de
aluminio, barriles, clavos, puntillas, cerraduras para puertas, tanques de lámina
metálica, ventanas de aluminio, etc.
Los Procesos metalmecánicos son aquellos en los que, generalmente en frío, se
producen cambios de forma y/o volumen por deformación mecánica de los metales2.
Este sector, clasificado bajo la sigla CIIU 381, no incluye la elaboración de metales
bajo procesos de fundición, ni de ninguna índole. Básicamente, el sector
metalmecánico transforma metales para convertirlos en bienes intermedios o bienes
finales.
Dentro de las agrupaciones industriales que conforman el sector CIIU 381 se
encuentran:
1 http://www.coinvertir.com/documentos/SectorMetalmecanico_17_17_18.pdf 2 CINSET, Valoración del Impacto Ambiental, DAMA, Bogotá, 1996, Pág.224
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SECTORES INDUSTRIALES DEL GRUPO CIIU 381
CIIU 3811 (Del 01 al 05) Fabricación de Cuchillos, herramientas, manuales y artículos de ferretería en general CIIU 3812 (Del 01 al 04) Fabricación de muebles y accesorios, excepto lámparas eléctricas y accesorios; principalmente metálicos. CIIU 3813 (Del 01 al 06) Fabricación de elementos estructurales metálicos. CIIU 3814 (Del 01 al 04) Fabricación de artículos de fontanería y calefacción.
CIIU 381 Fabricación
de productos
metálicos, maquinaria
y equipo
CIIU 3819 (Del 01 al 04) Fabricación de productos metálicos, n.e.p. Excepto maquinaria y equipo.
Por otro lado el sector metalmecánico aporta el 3.3% de la producción al sector de la
Industria Manufacturera, la que a su vez participa del 16% del PIB con sus 28
subsectores.
Tabla 1: Estudio de Eco indicadores en el Sector Metalmecánico
3,0%
16,0%
4,0%
5,0%
12,0%
24,0%
15,0%
9,0% 12,0%
Comercio, reparación, restaurantes,hotelesConstrucción
Industria manufacturera
Electricidad, gas y agua
Explotación de minas y canteras
Agricultura, silvicultura, caza y pesca
Servicios sociales, comunales ypersonalesEstablecimientos financiertos,seguros, inmueblesTransporte, almacenamiento ycomunicaciones
Figura 1 Fuente DNP
Participación en el PIB 2001
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IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS DIFERENTES RAMAS DE LA
METALMECÁNICA.
Dentro del sector metalmecánico se pueden identificar tres ramas principales:
1. Herramientas y Artículos de Ferretería en general: Compuesto por la producción de
máquinas de afeitar no eléctricas, que representan el 23% de la producción de la
rama, seguidas de las cerraduras para puertas con el 12%, los filos para máquinas
de afeitar (11%), las cuchillas de afeitar (8%), molinos manuales (7%) y limas (7%).
2. Elementos estructurales metálicos: Los principales productos de esta rama son las
ventanas de aluminio, que representan el 11% de la producción de la rama,
seguidas de las estructuras metálicas para edificaciones con el 10%, partes
estructurales para instalaciones industriales (9%), tubos de hierro o acero
recubiertos para alta presión (7%) y estructuras metálicas para torres eléctricas y
usos similares (7%).
3. Repuestos y Auto partes: Sus principales productos son chasises para camiones y
buses (31%), partes y accesorios para vehículos (5%), carrocerías para autobuses
(5%), rines para automóviles (4%), partes para ejes, trenes o sistemas de
transmisión, ensamble de unidades C.K.D. (excluye el ensamble de los vehículos
terminados), chasises para camionetas y amortiguadores, cada uno con el 3%.
La participación de las Herramientas y los artículos de Ferretería en general han
disminuido del 27.7% al 15.1% en la totalidad del sector, como respuesta a la
declinación de la producción, la cual fue de 9,4% en 1999, y a que la gran empresa
mantuvo su producción con bajo crecimiento. Pero a una tasa constante. Esta rama
contribuyó con el 25% del empleo con respecto a la gran empresa. Así mismo, de la
totalidad de la producción esta exportó cerca del 24,2%. Los principales productos
exportados son los artículos de uso doméstico, machetes, y máquinas de afeitar
manuales.
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6
A diferencia de la anterior, la rama de Elementos Estructurales Metálicos, creció un
promedio anual de 9,3%, pasando de una participación en el mercado del 52% al
84%. Así mismo, las pequeñas y medianas empresas contribuyeron con el 83,9% del
empleo en esta rama del sector. En esta rama, las exportaciones representan el 3,6%
del total de producción, cifra muy inferior de la gran empresa, la cual exporta cerca del
28,4%.
La rama de Repuestos y Auto partes creció mucho menos que la totalidad del sector
PyME, ya que solo creció un 1.6% frente a un crecimiento del 2,3% de todo el sector.
Sin embargo, los más afectados por la contracción del sector fueron las grandes
empresas, ya que las PyME`s aumentaron su participación del 17% al 19%.Como en
las otras ramas, las PyME`s son las que más contribuyen a la generación de empleo
con un 73,5%. En esta rama, del total producido el 10,9% son destinados a la
exportación.
PRODUCCIÓN Y VENTAS
Las ventas en el año 2000 presentaron un crecimiento siete veces mayor que el
registrado en el año 1999 que fue de 5.9%. Este impulso no fue suficiente ya que en
el 2001 el crecimiento que se presento fue solo del 2.7%. El desempeño del sector
metalmecánico se ha visto fuertemente afectado por la reducción en la demanda de
bebidas, cuya producción ha estado muy deprimida y por la permanente crisis de la
construcción que ha ocasionado la disminución en la compra de gran parte de la
producción de este sector que se utiliza en la construcción.
-10,0%-5,0%0,0%5,0%
10,0%15,0%20,0%25,0%30,0%
1997 1998 1999 2000 2001
Figura 2 Fuente DNP
Crecimiento de las Ventas
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MERCADO
Por la variedad de productos que agrupa el sector, es muy grande el número de
participantes, haciéndolo uno de los más competidos de la industria manufacturera.
Las grandes empresas representan el 6% de los establecimientos, pero generan el
40% del empleo.
Frente a productos importantes es muy poco competida porque debido a la política
proteccionista de años anteriores, presenta atrasos respecto a los niveles de
rendimiento, calidad diseño y precio alcanzados por los productos mexicanos y
venezolanos.
Importaciones y Exportaciones:
Las exportaciones representan una cuarta parte de la producción del sector en el año
2000, participación que ha venido en aumento.
Las importaciones han aumentado su participación en el mercado en más del 16% en
los últimos 4 años al pasar de 29.3% a 45.8% (1997-2000).
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL SECTOR
1. Fortalezas:
0
100
200
300
400
500
600
700
1997 1998 1999 2000
Exportaciones
Importaciones
Importaciones vs. Exportaciones (Millones USD)
Figura 3 Fuente: DANE, Cálculos UMS
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8
ü Tendencia a posicionarse muy bien en el mercado externo
ü Reactivación importante en las ventas del mercado nacional
ü Reformas estructurales: Se espera que tomen la decisión de hacer las
reformas estructurales que les permita acomodarse al nuevo entorno mundial
de la productividad
2. Debilidades:
ü Sobreviven los vicios de la política paternalista y de sobreproducción de la
década de los ochenta y anteriores
ü La falta de inversión en tecnología, capacitación y definición sobre los
productos con mayores ventajas comparativas
ü La necesidad de buscar capital ya sea mediante fusiones o alianzas
estratégicas antes de que los resultados lleguen a ser deprimentes.
MATERIAS PRIMAS
El 70% de la materia prima es importada y el sector metalmecánico nacional surte el
30% restante.
Los productos importados son: Hojalatas, chapas de hierro o acero laminado en frío y
en caliente, alambrón de hierro, alambrón de acero y láminas de aluminio. La apertura
económica ha sido un instrumento importante como regulador de precios y calidades.
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33.. MMAARRCCOO TTEEÓÓRRIICCOO 33
Este modelo general muestra el conjunto de actividades que una compañía o más
específicamente la gerencia de ventas, debe llevar a cabo dentro del proceso
administrativo de las ventas, este programa se divide en cinco etapas básicas.
En la primera etapa se busca identificar, estudiar conocer y localizar los clientes meta
es decir, el segmento del mercado hacia el cual se dirigirá todo el plan comercial para
de esta manera poder delimitar, planear y elaborar la estrategia de ventas que mas se
acomode a sus necesidades y a sus capacidades. Esto le permitirá además
determinar con mayor certeza el tipo de ventas (directas o indirectas) más apropiados
para alcanzar sus metas. Si dentro del plan de ventas se considera como una opción
las ventas personales, es labor de la gerencia de ventas encargarse del
reclutamiento, selección y capacitación de la fuerza de ventas que saldrá al mercado
a representar la compañía, también será función de la gerencia de ventas diseñar e
implementar planes de motivación, remuneración y evaluación para su equipo de
ventas.
La siguiente etapa y tal vez una de las más importantes es el establecimiento de la
relación vendedor/cliente. En esta etapa el vendedor tiene como tarea fundamental
desarrollar su capacidad para identificar las necesidades del cliente, para así
establecer estrechos vínculos de confianza y de respaldo que permitan crear lazos de
fidelidad con la compañía y con los productos ofrecidos. El exitoso resultado de esta
interacción se vera reflejado en mayores utilidades, ventas repetidas y en un mayor
numero de pedidos; por otro lado si tal proceso no se lleva a cabo de manera
3 ADMINISTRACIÓN DE VENTAS: Conceptos y Casos; Douglas J. Dalrymple, William Cron Cron, Editorial Limusa
Wiley, 2000 Grupo Noriega Editoes,
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10
responsable y adecuada los resultados se verán expresados en la cancelación de
numerosos pedidos y en la devolución de mercancía.
La última etapa del proceso de la administración de ventas se concentra en la
evaluación de resultados de la fuerza de ventas y de la retroalimentación lograda de
parte de cada una de las partes que conforman la totalidad del proceso de ventas,
que permitirán la modificación y mejoramiento de los planes de venta futuros
DESARROLLO DE LA FUNCIÓN DE VENTAS
Las ventas son decisivas para el movimiento de bienes y servicios en una economía;
dentro de los distintos tipos de ventas, las personales o directas ocupan un lugar muy
importante debido al gran número de ventajas que agrupan.
Al interior de cada compañía es la gerencia de ventas la encargada de elaborar las
de estrategias de mercadeo apropiadas para alcanzar los objetivos de la misma,
dichas estrategias deberán desarrollarse alrededor de cuatro elementos básicos, el
producto a vender, la fijación de su precio, su promoción y los canales de distribución
adecuados para alcanzar la penetración del mercado deseada.
El mercadeo comienza y termina en el cliente, su objetivo principal es identificar las
necesidades actuales y potenciales del mercado, sector económico o cliente en
aquellos territorios y áreas de negocio definidos previamente como meta por las
directivas de la organización, además del desarrollo
y el fomento de productos y servicios que satisfagan dichas necesidades de manera
aceptable para el cliente, a un precio razonable que le genere beneficio cuando le
sean suministrados a través de algún método de venta y servicio rentable, consistente
y fiable creado, sostenido y supervisado por la estrategia de mercadeo implantada. Es
evidente la necesidad de productos que satisfagan las necesidades existentes en el
mercado, por ello el objetivo del mercadeo es desarrollar estrategias que permita
generar beneficio a cada uno de los actores del mercado.
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Determinar misión y objetivos corporativos
Selección de los Mercados Meta
Formulación Estrategias de Marketing
Diseño del Marketing Mix
Productos Personal Fijación de Precios Ventas Distribución Promoción
Planeación del Programa de Ventas * Tamaño de la fuerza de Ventas * Representantes de la empresa o Independientes * Novatos o experimentados * Monto del presupuesto
Selección de los clientes meta
Organización de la fuerza de Ventas
Estimar potenciales y Pronosticar ventas
Reclutar y seleccionar vendedores
Capacitar vendedores
Diseñar programas de remuneración
Motivar la fuerza de ventas
Diseñar Territorios de ventas
Necesidades y Requerimientos del
cliente
Recursos del vendedor
Aptitud Habilidades Conocimiento del Producto
Interacción
Cliente / Vendedor
Restricciones Legales y Ética de venta
Volumen de Ventas
Utilidades
Relaciones de Gastos
Cancelación antes de la entrega
Devoluciones después
de la Entrega
Ventas repetidas a
cuentas Meta
Servicio Post-Venta
Comparación Rendimiento vs. Objetivos
Análisis Ventas / costos
Evaluación del Personal
¿Ventas en Exceso?
Retroalimentación sobre el Rendimiento
RETROALIMENTACION
ESTRATEGIA DE VENTAS
TRABAJOS ADMINISTRACIÓN DE VENTAS
INFLUENCIAS AMBIENTALES RESULTADOS EVALUACION
MMOODDEELLOO DDEELL PPRROOCCEESSOO AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIVVOO DDEE LLAASS VVEENNTTAASS
Figura 4: Tomado de Administración de Ventas
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En consecuencia la labor del mercadeo no puede limitarse a un solo nivel operativo
dentro de la organización, para lograr el éxito se debe lograr inmiscuir en esta tarea a
todos los empleados es decir se deben desarrollar acuerdos que involucren cada uno
de los niveles de la organización para así conseguir que todo el personal este al tanto
de la estrategia, en que consiste y cual es la función que compete a cada uno dentro
de la misma.
Al ser el proceso de venta un ingrediente fundamental dentro de la estrategia de
mercadeo, esta concentra toda su atención en alcanzar su máxima productividad, una
venta directa de mala calidad puede hacer que la mejor estrategia de mercadeo tenga
resultados fatales para la compañía. El mercadeo como tal evoluciono a partir del
concepto de venta en la medida en que las empresas descubrieron la necesidad de
establecer un espíritu comercial orientado hacia el mercado, específicamente hacia el
cliente lo que supone, que cada empresa debe determinar las necesidades, los
deseos y el valor del mercado al que desea acceder, para luego estar en la capacidad
de diseñar y adaptar los servicio, los productos y la estructura que le permitan
satisfacer esas necesidades de manera mucho mas eficiente que su competencia.
La venta como tal supone que habrá que persuadir a los clientes (actuales o
potenciales) de comprar los productos de la compañía, lo que implicara una adecuada
e inteligente inversión tanto en la fuerza de ventas como en publicidad y promoción
que brinden acceso a mercados que prometan tener un buen crecimiento lo que
traerá como resultado un mayor desarrollo productivo y económico para la
organización. Así, la demanda en el mercado se vera estimulada en la medida en que
se acentúen las características y ventajas del producto por medio de publicidad, del
fomento de las ventas, ofertas especiales, descuentos, mejor servicio al cliente y de la
organización y el buen manejo brindado al proceso de venta.
Así la responsabilidad de la fuerza de ventas paso, de limitarse a incrementar los
volúmenes de ventas de la organización, a asumir como tarea el establecimiento y
desarrollo de una estructura creciente y segura de pedidos confirmados que le
garanticen a la compañía niveles de ingresos y de liquidez que por lo menos
correspondan a los objetivos financieros de la empresa. El cumplimiento de esta tarea
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requiere establecer una muy buena relación cliente/empresa y una buena estrategia
que permita emparejar las necesidades del cliente con las de la empresa.
Por otro lado los canales de distribución son los que permiten alcanzar la penetración
del mercado deseada, las dos alternativas conocidas de canales de distribución son:
la fuerza vendedora de la empresa y las agencias de ventas del productor
(Intermediarios, Agentes Intermediarios y Intermediarios Comerciantes). Sin embargo
la opción elegida depende de los costos relativos y de las tareas de ventas
establecidas para la consecución de los objetivos y de las metas determinadas por la
empresa. La distribución es necesaria porque crea utilidad de tiempo, lugar y de
posesión por ello su objetivo principal es:
“.....poner el producto a disposición del consumidor final en la cantidad demandada,
en el momento en el que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo, todo ello en
una forma que estimule su adquisición en el punto de venta y a un coste
razonable.....”ℵ
Dentro de la mezcla de mercadeo la distribución es una variable estratégica, porque
son decisiones que se toman para ser implantadas en el largo plazo, y por lo tanto
difíciles de modificar a diferencia de por ejemplo la variable precio o promoción que
son operativas y fáciles de cambiar. Además de esto las decisiones tomadas
respecto a la distribución repercuten inevitablemente sobre el precio final de los
productos.
El canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre sí
que hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y
usuarios finales, brindando así a cada uno el beneficio de lugar y el beneficio de
tiempo (como se menciono anteriormente).
El beneficio de lugar se refiere al hecho de llevar un producto cerca del consumidor
para que no tenga que recorrer grandes distancias para obtenerlo y satisfacer así una
ℵ BUSINESS LOGISTICS MANAGEMENT, Ronald H Ballou, Cuarta edición 2002. Pag. 11
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15
necesidad, mientras que el beneficio de tiempo es consecuencia del anterior ya que si
no existe el beneficio de lugar, tampoco puede darse el beneficio de tiempo, que
consiste en llevar el producto al consumidor en el momento mas adecuado.
Los productos industriales tienen una distribución diferente de las de los productos de
consumo y emplean principalmente cuatro canales que son:
• Productores – usuarios industriales: Es el canal más usual para este tipo de ya
que es el más corto y él más directo, utiliza representantes de ventas de la
propia fabrica.
• Productores – distribuidores industriales – consumidores industriales: En este
caso los distribuidores industriales realizan las mismas funciones de los
mayoristas y en algunas ocasiones desempeñan las funciones de fuerza de
ventas de los fabricantes.
• Productores – agentes – distribuidores industriales – usuarios industriales:
Aquí la función del agente es facilitar las ventas de los productos y la función
del distribuidor es almacenar los productos hasta que son requeridos por el
usuario industrial.
• Productores – agentes – usuarios industriales: Los distribuidores industriales
no son necesarios y, por lo tanto, se eliminan.
Los productores y los intermediarios actúan conjuntamente para obtener beneficios
mutuos, en algunas ocasiones los canales se organizan mediante acuerdos, otras
veces se organizan y controlan por iniciativa de un solo director que puede ser un
agente, un fabricante, un mayorista o un minorista. Este director puede establecer
políticas para el mismo y coordinar la mezcla de mercadeo. Así mismo los eslabones
de un canal pueden combinarse en forma horizontal o vertical, esta combinación
puede estabilizar los suministros, reducir costos y aumentar la coordinación de los
miembros del canal.
11.03(2)112
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Debido al importante papel que desempeña el canal de distribución dentro de la
planeación estratégica de las ventas, las decisiones sobre el mismo deben ser
tomadas con base en los objetivos y estrategias de mercadeo general de la empresa,
en la mayoría de ocasiones este tipo de decisiones son tomadas por los productores
de artículos, quienes se guían por tres criterios muy importantes:
a. La cobertura del mercado: Es importante considerar el tamaño y el valor del
mercado potencial que se desea abastecer. Los intermediarios reducen la
cantidad de transacciones que se necesita hacer para entrar en contacto con
un mercado de determinado tamaño, pero es necesario tomar en cuenta las
consecuencias de este hecho.
b. Control: La selección del canal de distribución de un producto determinara el
nivel de control que el fabricante tendrá sobre el producto. Cuando el producto
sale de las manos del productor, se pierde el control debido a que pasa a ser
propiedad del comprador y este puede hacer lo que quiere con el producto.
c. Costos: Cuanto más corto sea al canal, menor será el costo de distribución y,
por lo tanto menor el precio que se deberá pagar. Sin embargo, se ha
demostrado que los intermediarios son especialistas y que realizan esta
función de un modo más eficaz de lo que haría un productor; por lo tanto, los
costos de distribución son generalmente más bajos cuando se utilizan
intermediarios en el canal de distribución.
De lo anterior se puede deducir que el utilizar un canal de distribución mas corto
genera una cobertura de mercado muy limitada, un alto control de los productos y
unos costos mas elevados. En contra posición, un canal más largo ofrece una
cobertura más amplia, un menor control del producto y unos costos mucho mas
bajos. Cuanto más económico parece un canal de distribución, menos posibilidades
tiene de conflictos y rigidez. Al hacer la evaluación de las alternativas se debe
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empezar por considerar sus consecuencias sobre las ventas, sobre los costos y
sobre las utilidades al consumidor.
Dentro de las agencias de ventas se podrían mencionar:
A. Intermediarios: son compañías o personas que cooperan con la empresa para la
promoción, venta y distribución de los productos entre los compradores finales.
Son grupos independientes que se encargan de transferir el producto del
fabricante al consumidor, obteniendo por ello una utilidad y proporcionando al
comprador diversos servicios. Estos servicios tienen gran importancia porque
contribuyen a aumentar la eficacia de la distribución.
Igualmente existen una serie de servicios que prestan los intermediarios como:
comprar, vender, transportar, enviar y almacenar los productos, comercializar y
fijar el precio del producto, conseguir financiación y asumir los riesgos y los
servicios administrativos.
B. Agentes Intermediarios: Se encargan de acelerar las transacciones manejando el
producto dentro del canal de distribución, sin recibir él titulo de propiedad del
producto. Solo reciben una comisión por su actividad. Algunas empresas no tienen
mucho de donde escoger con respecto a los intermediarios, pues tanto ellas como
sus competidores utilizan el mismo tipo de canal.
C. Intermediarios Comerciantes: Se pueden clasificar de muchas maneras y son una
función del número de vías de distribución que quieren los consumidores y que las
organizaciones pueda diseñar. Reciben él titulo de propiedad del producto y lo
revenden. Se clasifican, de acuerdo al volumen de sus operaciones, en
Mayoristas y Minoristas.
Mayoristas: Su principal objetivo es realizar intercambios de productos o utilizar la
mercancía en sus negocios. Cualquier transacción de un productor directamente
a otro se clasifica como transacción de mayoreo. Este tipo de intercambios
incluye todos aquellos que realiza cualquier persona u organización siempre y
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cuando no sean los consumidores finales. Los mayoristas adquieren la propiedad
de los productos y efectúan las operaciones necesarias para transferirla a través
de los canales de distribución; también existen los agentes mayoristas que no
adquieren la propiedad de los productos pero que si realizan muchas de las
actividades de los mayoristas.
Existen tres categorías generales de intermediarios al mayoreo:
a Mayoristas: Son los distribuidores y adquieren en propiedad los productos
que distribuyen. Con base en los servicios que proporcionan se clasifican
en:
V Mayoristas de servicio completo
V Mayoristas de servicio limitado
V Mayoristas de pago en efectivo sin entrega
V Mayoristas que venden a través de camiones.
b Agentes y Corredores. No adquieren el titulo de propiedad de los artículos,
solo aceleran el proceso de venta. Algunas veces proporcionan servicios
limitados, reciben una comisión y generalmente cuentan con una cartera
de clientes.
c Sucursales de Venta de dos Fabricantes. Los propios fabricantes
establecen sus instalaciones de venta, suministran servicios, etc.
Minoristas: Comerciantes cuyas actividades se relacionan con la venta de bienes
y/o servicios a los consumidores finales; normalmente son dueños de los
establecimientos que atienden. Se clasifican en:
V Tipo de tienda.
V Forma de propiedad.
V Líneas de productos.
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Los productores cuentan con la libertad de vender directamente a sus consumidores
finales, sin embargo no lo hacen y en cambio utilizan a los intermediarios debido a
que: muy pocos productores cuentan con la capacidad económica para realizar un
programa de comercialización directa para su producto, seria necesario que muchos
productores de bienes complementarios se establecieran como intermediarios de
otros productores, con el fin de lograr la mezcla de artículos requerida para una
eficiente distribución, y muy pocos productores cuentan con el capital necesario para
esto, además los productores que cuentan con los recursos necesarios para crear sus
propios canales de distribución prefieren destinarlos hacia otros aspectos de la
producción, en donde su utilidad se ve incrementada en mayor grado.
Él numero de intermediarios que elija la compañía estará relacionado con el grado de
exposición (control) que quiera dar a su producto, se distinguen tres grados de
exposición en el mercado:
A. Distribución Intensiva: Consiste en hacer llegar el producto al mayor numero de
tiendas posibles. Aquí es vital saber utilizar todos los distribuidores.
B. Distribución Exclusiva. Otorga derechos de exclusividad a los distribuidores en
determinado territorios. Al otorgar estos derechos el productor le exige al
comerciante no trabajar líneas de la competencia. Ofrece como ventaja el
desarrollo un mayor esfuerzo en ventas, mayor control del productor sobre los
precios, la promoción, sobre el crédito y diversos servicios.
C. Distribución Selectiva. Uso imitado de las tiendas de determinado territorio. Se
utiliza con productos de marca muy conocida y con productos a los que el
consumidor guarda lealtad.
Existen muchos criterios en los cuales el productor o fabricante se basa para
determinar la calidad de los intermediarios de su canal de distribución; él más
importante es que el intermediario debe abastecer el mercado al que el fabricante
quiere llegar. Otros criterios que también se utilizan son: la ubicación del
intermediario, su situación financiera, su habilidad para hacer la publicidad del
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producto, la línea que maneja y su relación con el producto o línea que manejara,
los servicios que da y su talento administrativo para llevar a cabo una buena
distribución.
La promoción y la publicidad son medios de comunicación no personales que
trasmiten un mensaje vago que muchas veces se pierde al estar dirigido a la
población en general, mientras que las ventas personales establecen contacto directo
con el cliente lo que permite comunicación en ambas direcciones y brinda la
posibilidad de adaptar el mensaje de venta que quiere trasmitir la compañía, a las
necesidades especificas del cliente y a sus condiciones particulares; además de esto
las ventas directas brindan al cliente la oportunidad de recibir respaldo y consejo en el
momento en que se presenten objeciones o dudas acerca del producto.
Otra forma de ventas que en este momento este tomando mucha fuerza, son las
ventas por Internet, a través de la red las empresas dan a conocer su compañía y sus
productos y en algunas oportunidades brindan a los clientes la posibilidad de comprar
en línea los productos ofrecidos.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS VENTAS
Luego de haber determinado el mercado y los canales de distribución apropiados para
la estrategia de mercadeo, corresponde a la gerencia de ventas determinar las
características, el tamaño, la organización y los mecanismos de control y supervisión
de la fuerza de ventas de la compañía. Esto incluye el diseño y el direccionamiento
del programa de ventas además de la selección, capacitación, motivación,
remuneración y evaluación del personal de ventas.
La planeación de la operación y control de la fuerza de ventas es algo bastante
complejo ya que a ella convergen todas las expectativas de la organización, que son
canalizados a través de la dirección o de la gerencia de ventas hacia los vendedores
quienes van a ejercer en forma directa contacto con los clientes y quienes van a llevar
a cabo la acción de vender. En forma general, se podría definir al vendedor como:
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“La persona que efectúa la acción de vender algo, es decir, el ofrecer y traspasar la
propiedad de un bien o la prestación de un servicio a cambio de un precio
establecido”℘
A pesar de la poca importancia prestada a la acción de vender, esta es una labor
sumamente importante ya que es el medio por el cual cada empresa canaliza una
parte importante de sus ingresos convirtiéndose así en un valioso motor de la
producción y la economía de un país.
Los vendedores en el desarrollo de su trabajo tienen que cumplir con una serie de
obligaciones y responsabilidades para con cada uno de los actores incluidos en el
proceso de venta, que se derivan de los objetivos y tipos de actividades que efectúan
y cuyo cumplimiento requiere personas con habilidades y características especiales
como las que se muestran a continuación:
EMPRESA
BUEN RENDIMIENTO LABORAL CLIENTES CONSIGO MISMO
Convencer diariamente a la cia. de su habilidad, entusiasmo, constancia y espíritu de colaboración.
Continua disposición a mejorar sus conocimientos y técnicas de ventas.
Convencerlos que no solo piensa en incrementar sus ventas y así sus ingresos, sino que desea ayudarles a resolver sus problemas.
Convencerse de su capacidad e interés en el trabajo, de la importancia del mismo y de la suerte de pertenecer a la empresa.
Respetar las políticas de venta de la cia.
Especializarse en su campo de acción para lograr mejores resultados.
Demostrar siempre entusiasmo para lograr con éxito sus ventas.
Buscar un desarrollo personal tanto en su posición como en sus ingresos dentro de la organización.
Proyectar una imagen favorable de la cia.
Desarrollar y aprovechar al máximo sus habilidades, experiencias y conocimientos en cada venta que realice.
Atenderlos de la mejorforma y con el mayor respeto, sin mencionar cualidades que el producto no tenga o engañar con otros argumentos.
Proporcionar a la cia. Información sobre las
Conocer todo lo relacionado con el producto que vende para saber las
Proporcionarles productos, servicios y condiciones que satisfagan sus
℘ MERCADOTECNIA, Philip Kotler, Editorial Prentice Hall, Tercera edición 1989, Pág. 529
11.03(2)112
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quejas, sentimientos, necesidades, modalidades y opiniones de los clientes con quien trata.
ventajas y desventajas del mismo.
necesidades.
Preparar los reportes de venta y demás documentos que la cia. Le exija.
Conocer la zona en que se desenvuelve. (clientes y competencia).
Cumplir con las condiciones prometidas.
Cumplir eficientemente su labor.
Planear anticipadamente cada venta.
Mostrar interés siendo cordial, considerado, estudiar su punto de vista.
Mantener o aumentar el volumen de ventas
Ser un buen vendedor además implica desarrollar una serie de requisitos y
cualidades personales entre las que se podrían mencionar:
Seguridad. Ser una persona decidida, que confié en sí misma y en sus habilidades; un buen vendedor debe de estar convencido de la calidad de su trabajo y sobre todo de que cuenta con los instrumentos materiales y sicológicos necesarios para tener éxito.
Simpatía Tener la habilidad de agradar a los demás Capacidad de
observación Poder juzgar a las personas con quienes trata para saber que forma debe de actuar con ellas.
Empatia Facilidad de sentir una situación ajena como suya. Determinación Mostrarse firme con los objetivos e ideas. Facilidad de
palabra Que sepa como decir las cosas.
Poder de
persuasión Saber distinguirse a los demás para convencer a los clientes
Coraje Contar con un espíritu combatido que no minimice ante los desaires.
Iniciativa Ser una persona emprendedora y capaz de salir adelante. Creatividad Facilidad para realizar buenas ideas en los momentos precisos.
Tabla 2: Responsabilidades del vendedor Tomado: Jefe de Producto
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Serenidad No perder la paciencia ante cualquier situación difícil.
Sinceridad El vendedor debe de mostrase siempre sincero y honesto en sus relaciones de trabajo.
Responsabilidad El ser cumplido en todos los sentidos es un requisito fundamental en todo tipo de trabajo.
Tacto El vendedor deberá saber como manejar su destreza para decir o hacer sin ofender ni dejar que abusen de el.
Cortesía Observar siempre buenos modales. Imaginación Ser capas de prever las cosas que probablemente podrán ocurrir.
Ética profesional Deberá cumplir satisfactoriamente con sus obligaciones profesionales las que muchas veces no existen de una manera formal dentro de la organización.
Ambición Esta condición resulta importante en un vendedor ya que el ser ambicioso lo obliga a luchar por sus ideales.
El desarrollo personal de cada vendedor le permitirá orientarse hacia la estructura de
la organización, el incremento de sus ventas, el de sus ingresos y el de su
productividad. Dentro de su desarrollo personal, sus deseos de progreso, la efectiva
administración de su tiempo, su interés personal por incrementar día a día sus
conocimientos además de una correcta exploración de sus cualidades, habilidades,
experiencia, carácter, firmeza y voluntad son factores esenciales. Todo vendedor
profesional o que toma en serio su trabajo debe procurar una continúa preparación,
debe analizar todas las cosas pasan a su alrededor por lo que debe disponer parte de
su tiempo en especial las horas libres, a informarse y a estudiar los aspectos
económicos, sociales, sicológicos, técnicos y culturales de sus clientes y del medio en
que se desenvuelven.
Todas esto debido a la capacidad que tiene la fuerza de ventas para obtener valiosa
información acerca de las necesidades, deseos y expectativas de los clientes,
también por que al interactuar directamente con los clientes y usuarios del producto
están en la capacidad de observar y detectar aplicaciones y funciones alternativas de
los productos y de analizar las condiciones reales en que se encuentra el mercado.
El trabajo de ventas viene a ser, por sus características, muy distinto a los demás
realizados por los empleados de la empresa ya que son los vendedores quienes van
a representar a la misma en el mundo exterior.
Tabla 3: Características de un buen vendedor Fuente: El Jefe de Producto
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Los vendedores son personas que trabajan generalmente bajo poca supervisión, por
lo que requieren un alto grado de motivación. Necesitan además poseer o desarrollar
en gran medida cualidades como el tacto y la diplomacia para optimizar su trato con
los clientes, además de la constancia el orden y la dedicación que les permita
distribuir su tiempo adecuadamente para atender los requerimientos tanto de la
empresa como de sus clientes.
Los vendedores se ven sometidos a grandes presiones como son las tensiones
mentales y las decepciones, sumadas a la fatiga física que les ocasiona su labor
diaria, es un trabajo muy difícil y exigente que requiere personas muy hábiles,
preparadas y expertas.
Los cambios sucedidos en el contexto general de las actividades de la administración
y el mercadeo han dado a las ventas personales un gran valor, ahora no solo se
requiere colocar productos en el mercado sino que además se necesitan verdaderos
investigadores y observadores que analicen e interpreten los deseos de los clientes y
los transmitan a la empresa para que esta efectué las acciones necesarias para
satisfacerlos. Se requiere además una buena combinación de sus habilidades, de su
experiencia y de su técnica de ventas para ganarle a la competencia y para
convencer a los consumidores. La toma de decisiones estratégicas, la realización de
los planes de mercadeo y en algunas ocasiones la toma de decisiones relacionadas
con la línea de producto y la fijación de precios, están bajo la responsabilidad de la
gerencia de ventas y por lo tanto en manos de su fuerza de ventas.
En la mayoría de las empresas el tiempo activo de un vendedor que vista a sus
clientes , es aproximadamente, del 8% al 16%, el tiempo restante se emplea de
diversas maneras como se muestra en la figura.
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La interacción existente entre el vendedor y el comprador acentúa la posibilidad y la
importancia de desarrollar un procedimiento adecuado y eficaz de la venta, el cual
varía de acuerdo a las características de los clientes, de los vendedores y de los
propósitos de la compañía.
Cuando se trata de vender productos, usualmente se sigue un procedimiento general
que consta básicamente de 5 pasos:
a Actividades de Pre-venta: El vendedor debe encontrarse preparado y conocer el
mercado y las técnicas de venta, debe además conocer la motivación y el
comportamiento de los clientes del segmento del mercado al cual desea vender,
debe de estar informado sobre la competencia, las condiciones de los negocios y
las que prevalecen en su territorio.
Visita Equivocada
Reuniones de Empresa
Formación Personal
Planeación de la Ruta
Información de las Visitas
Investigación de Clientes en la oficina
Previsión de Ventas
Resolución de problemas en los
pedidos
Educación del cliente
Aceleración de los pedidos Urgentes
Desplazamientos
Atención de quejas y
Reclamos
Entre una de cada seis o doce horas por semana es dedicada a la venta
del producto o servicio a los verdaderos compradores
Figura 5 Fuente: El Jefe de Producto
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b Localización de clientes potenciales: El Gerente de Ventas o el vendedor debe
diseñar un “perfil de cliente” para lo que será muy útil la consulta de los registros
de clientes pasados y actuales para obtener una lista de personas o empresas
que son clientes potenciales.
c Pre-acercamiento a los candidatos individuales. Antes de visitar a los clientes
potenciales cada vendedor deberá aprender todo lo que pueda sobre las personas
o empresas a las cuales espera vender. Deberá conocer e informarse acerca de
los productos o marcas que actualmente utilizan sus clientes y de las reacciones
que los mismos tengan hacia ellos asimismo debe tratar de averiguar los hábitos
personales, los gustos y las cosas que molesten al cliente potencial.
d Presentación de ventas. El contacto personal es una forma sencilla de atraer la
atención del futuro cliente. Si el vendedor tiene un producto nuevo, la manera de
atraer la atención es simplemente mostrarle el producto al cliente potencial, se
puede efectuar una plática de ventas o una demostración del producto, esta
demostración es invaluable ya que este al ser mostrado se va a vender por sí
solo. Como parte importante de la presentación el vendedor deberá tratar, de
hacer un cierre de venta de prueba para poder medir la voluntad de compra del
cliente potencial.
e Actividades de la posventa: El éxito de las ventas depende de la repetición de
negocios. El cliente satisfecho proporcionara datos para otros clientes potenciales.
Los servicios posventa fomentan una buena imagen del producto ante el cliente
DISEÑO DEL PROGRAMA DE VENTAS
Establecer el tamaño de la fuerza de ventas es una de las decisiones más
importantes y más difíciles que enfrentan los ejecutivos de ventas en muchas
industrias, ya que esta decisión se ve afectada por disposiciones o parámetros
establecidos dentro de la mezcla de mercadeo adoptada por cada empresa, de los
11.03(2)112
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costos relativos y de las tareas de ventas requeridas para análisis de las soluciones
intermedias.
La gerencia de ventas debe asegurarse de contratar la cantidad suficiente de
vendedores que logre cubrir de manera estratégica la totalidad del territorio y del
mercado que se busca atacar, con la habilidad, el entusiasmo y la experiencia
necesaria que le brinde la capacidad de llevar a buen termino la estrategia de venta
propuesta.
El gerente de ventas, deberá hacerse cargo de entrenar y capacitar los vendedores
antes de que comiencen su labor como representantes de la compañía, esta
capacitación deberá enfocarse en la familiarización de los empleados con la
compañía, con lo productos y con los servicios que brinda la organización antes que
en el desarrollo de habilidades para vender para asegurar que el tiempo empleado
con cada cliente sea optimo y se aproveche al máximo. Deberá también, como
cabeza de la fuerza de ventas desarrollar planes de motivación y de remuneración
adecuados, que consigan aumentar su rendimiento y su eficiencia.
Luego del proceso de selección y capacitación deberá proceder a la asignación de
territorios y rutas para cada uno de los integrantes de la fuerza de ventas, estas
asignaciones deberán hacerse basándose en los pronósticos de ventas realizados y
en la información que se tenga acerca de los clientes y del mercado. Por ello es
indispensable y de mucha utilidad que las empresas realicen algún tipo de
clasificación de los clientes ya que esto les permitirá determinar cual debe ser la
estrategia comercial a seguir con cada uno, en especial respecto a las categorías que
no son mutuamente excluyentes. Para lograr dicha agrupación, deberá utilizarse una
clasificación que permita a la gerencia de ventas o al vendedor juzgar que tipo de
actividad resulta la más eficaz y al mismo tiempo la más aceptable en razón de sus
costos. Existen al menos cuatro factores a considerar:
V El tipo de empresa: Su actividad más su denominación o calificación legal.
V Los criterios con los que se pueda deducir y evaluar el tiempo necesario para las
visitas.
V Los resultados actuales de las ventas.
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V El potencial de ventas.
El análisis de estos datos permitirá desarrollar un programa de ventas optimo que se
acomode a las necesidades, características y requerimientos del cliente,
determinando que acciones se van a implementar, que tipo de personal se va a
contratar y a entrenar, con que frecuencia se visitara cada cliente y en promedio
cuanto tiempo se empleara para atender a cada uno de los clientes que se ha
decidido atender; y se lograra agrupar a los clientes en territorios compactos y fáciles
de recorrer que evite traslapamientos (que dos vendedores visiten el mismo cliente) y
que permita reducir al mínimo los costos de visitas a los clientes tanto en tiempo
invertido en recorrido como en términos de dinero invertido en transporte y
representación. En ningún modo el objetivo de la delimitación de los territorios y las
rutas es conseguir uniformidad en las ventas de todos ellos.
Esta delimitación se puede llevar acabo de cuatro formas diferentes:
1. Por Territorio o Zonas
Los territorios se delimitan de modo tal que generen una misma cantidad de trabajo,
ya que, a no ser que todos los clientes sean iguales, resulta obvio que el número de
los mismos no será igual en todos los territorios. Además de esto la Gerencia de
Ventas deberá establecer los parámetros para evaluar los resultados mostrados por
cada uno de los vendedores en cada una de las zonas o territorios que se le hayan
asignado e igualmente establecer los pagos de manera equitativa y justa lo que se
hace de acuerdo a los resultados, por esta razón el pago a los vendedores es
mediante comisiones sobre las ventas efectuadas a sus clientes.
2. Por Productos
Para adoptar una estructura por productos, en cuyo caso el la fuerza de ventas vende
por líneas de producto, los vendedores deben de conocer muy bien sus productos,
sobre todo si estos son muchos o no están relacionados. Este tipo de delimitación
territorial presenta desventajas muy grandes debido a que puede crear problemas si
un cliente compra muchos productos de la empresa, ya que en este caso varios
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vendedores podrían visitar un mismo cliente el mismo día, esto se traduce en un
gran incremento de los costos debido a la necesidad de recorrer las mismas rutas y
de esperar para ser atendidos por cada uno de los agentes de compras, frente a los
benéficos que ofrece el mayor conocimiento del producto y la mayor atención a los
productos individuales.
3. Por Tipos de Clientes
Consiste en conformar equipos de vendedores para diferentes segmentos o clientes,
para atender clientes corrientes, en lugar de buscar otros nuevos, y para cuentas
importantes, en lugar de las cuentas normales.
Al organizar de esta forma la fuerza de ventas permite a la empresa enfocarse con
más precisión hacia cada uno de sus clientes.
4. Por Combinación
Cuando se vende una gran variedad de productos a diversos tipos de clientes en
una zona geográfica muy extensa, lo ideal es combinar diferentes estilos para la
estructura de la fuerza de ventas. Los vendedores se pueden especializar por
territorio y producto y mercado, por producto y mercado o por territorio, producto y
mercado etc.
CONTROL Y EVALUACIÓN
La gerencia, más específicamente el gerente de ventas debe estar en la capacidad de
supervisar y estar al tanto de lo que hacen sus representantes fuera de la compañía.
Deberá encargarse de motivar y mantener el entusiasmo en su equipo de ventas ya
que esto no solo se vera reflejado en la imagen que ellos proyecten de la empresa
frente a los clientes sino que además permitirá el aumento de su eficiencia y de su
efectividad.
Existen diversos métodos y técnicas que facilitan la labor de motivación del gerente
de ventas a su equipo de ventas, dentro de estas se podrían mencionar las juntas de
ventas ya sean locales, regionales o nacionales también las cuotas o comisiones
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otorgadas sobre las ventas realizadas, igualmente los premios y reconocimientos
dados como respuesta al buen desempeño de los elementos que constituyen la
fuerza de ventas con la que se trabaja.
Tal vez uno de los motivadores más poderosos para los integrantes del equipo de
ventas, es el paquete de comisiones o compensaciones conseguido sobre el
porcentaje de ventas que cada uno logre dentro del periodo estipulado por la gerencia
de ventas, por lo que es clave conseguir integrar una mezcla eficaz de sueldo,
bonificaciones, comisiones, gastos y beneficios que consigan mantener el entusiasmo
y la disposición de trabajo por parte del equipo de ventas, pero que igualmente
represente para la empresa un opción viable y rentable.
El liderazgo del gerente de ventas es parte fundamental dentro de la etapa de control
y evaluación de la fuerza de ventas, ya que esta es la única manera de imprimir en su
equipo deseos de crecimiento y desarrollo profesional, de inspirarlos a alcanzar tanto
metas personales como metas de ventas que permitan el beneficio individual y el de
la compañía. Un buen líder conduce su equipo a través del ejemplo, de la actitud y del
empeño de trabajo mostrada a diario, lo que le permite crear un compromiso de
lealtad, compañerismo y de empatía con los empleados que pertenecen a su equipo.
Cada Gerente de ventas es libre de imprimir a su trabajo un matiz de liderazgo
diferente y distintivo pero siempre con el fin de lograr una estructura organizacional
práctica y eficiente, que logre la integración y motivación del equipo basada en el
correcto diseño de metas, reglas y propósitos a cumplir.
Como ultimo paso dentro del plan de ventas es importante evaluar el desempeño
general de toda la planeación previamente hecha, se debe evaluar el desempeño de
los vendedores, y los resultados obtenidos luego de la aplicación del plan en el
mercado; esto implica por ejemplo analizar las ventas alcanzadas vs. las
pronosticadas en cada región, de igual forma analizar los datos de ventas por
producto, por canal y por tipo de cliente además de revisar los costos de ventas
generados y el impacto que sobre las utilidades se logró con la aplicación del plan
comercial de ventas implantado. Este punto es de vital importancia, ya que a través
11.03(2)112
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de esta evaluación es que se pueden establecer posibles cambios en el programa de
ventas. Esta retroalimentación es útil para llevar a cabo de manera oportuna los
ajustes y modificaciones necesarios, dependiendo de la naturaleza del problema, de
las expectativas de la empresa y de las acciones tomadas por la competencia, con el
fin de mejorar y optimizar la capacidad, el alcance y los beneficios de la fuerza de
ventas y evitar la perdida irremediable del mercado.
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32
44.. DDEESSCCRRIIPPCCIIOONN DDEE LLOOSS MMOODDEELLOOSS CCOOMMEERRCCIIAALLEESS AA EEVVAALLUUAARR
4.1 GUTEMBERTO S.A.
4.1.1 MISIÓN
Ser productores y comercializadores de elementos de fijación en la industria
metalmecánica, aplicando tecnología de vanguardia, manteniendo el liderazgo, a
excelencia y una reconocida calidad nacional e internacional, incrementando
progresivamente la participación en dichos mercados.
Buscara de igual forma:
Para sus clientes, satisfacción de sus necesidades a través del mejoramiento
continuo. Para sus colaboradores el mejor clima laboral y una sólida base para su
desarrollo integral y a sus proveedores; la oportunidad mutua de servicio bajo
cumplimiento de estrictas normas de calidad.
4.1.2 VISIÓN
GUTEMBERTO S.A., quien es uno de los fabricantes de tornillos y tuercas más
importantes de Latinoamérica, continuará siendo líder en la producción y
comercialización de elementos de fijación en Colombia, y extenderá esta posición a la
Comunidad Andina y al ALCA, mediante la internacionalización de sus operaciones
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4.1.3 LA COMPAÑÍA
La fábrica de tornillos GUTEMBERTO S.A.. fue fundada en 1958, con el objetivo de
posicionarse como una de las compañías lideres en el mercado Colombiano. Para ello
desarrollo un programa empresarial con gran visión, lo que le permitió ampliar sus
operaciones en el ámbito internacional y llegar hoy a ser la industria de tornillos más
importante en Colombia.
En la actualidad cuenta con un equipo de trabajo altamente capacitado y
especializado, cuenta además con la más avanzada tecnología, para poder garantizar
y brindar a sus clientes productos que cumplan con las Normas Nacionales ICONTEC
y con las Internacionales SAE, DIN, ISO, ASTM, ANSI / ASME.
El proceso de fabricación de cada uno de sus productos se realiza en maquinaria
automatizada altamente tecnificada, lo que les permite alcanzar producciones de
hasta 250 unidades por minuto. La capacidad de producción mensual es de
aproximadamente 750 toneladas destinadas principalmente a la industria automotriz,
de estructuras, eléctrica, petrolera, minera, agrícola, de auto partes y para el comercio
e industria en general.
Para GUTEMBERTO S.A. el control de calidad en el proceso y en el producto es de
vital importancia y lo considera como uno de los principios fundamentales en su
gestión empresarial. Para su aplicación cuenta con un departamento de
Aseguramiento de Calidad que desarrolla planes estratégicos encaminados al
mejoramiento continuó de su desempeño; la compañía realiza todas las pruebas de
laboratorio necesarias para certificar y garantizar que sus productos cumplan con las
más estrictas normas nacionales e internacionales de calidad y de esta manera
asegura la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes.
Gracias al arduo trabajo y esfuerzo realizado GUTEMBERTO S.A. ha logrado los
certificados de aseguramiento de la calidad ISO 9002 y QS 9000, este último le
permite proveer directamente a nivel mundial ensambladoras de vehículos como
General Motors, Ford y Chrysler, así como a las empresas que suministran partes
para las mismas.
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4.1.4 SERVICIOS
Dentro de los servicios ofrecidos la compañía brinda la posibilidad de llevar a cabo
Tratamientos térmicos para aceros, pruebas de laboratorio (dureza, torque-tensión,
metrología dimensional, cámara salina, etc.), preparación de alambre y recubrimientos
superficiales entre otros.
4.1.5 PRODUCTOS
La tornillería GUTEMBERTO S.A. se fabrica en aceros de la mejor calidad con la
más avanzada tecnología que supera las más estrictas normas internacionales de
acuerdo con los grados de resistencia exigidos.
Los diferentes grados de resistencia determinan el torque (Apretado) y la tracción
(Fuerza que se hace a lo largo del tornillo). La compañía suministra productos
especiales de seguridad para la industria automotriz, para la industria petrolera y de
estructuras entre otras. (Ver Anexo 1)
TORQUE
Prueba simultánea de resistencia a la tracción y al torque simulando las
condiciones de servicio.
Figura 6
1 PROYECTOR DE PERFILES
Proyección ampliada del perfil del tornillo para verificar las diferentes características dimensiónales de la
rosca, ángulos y radios con precisión de una miilésima.mil
Figura 7
11.03(2)112
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4.1.6 MERCADO
GUTEMBERTO S.A. se mantiene al tanto en estos aspectos haciendo uso de la
norma ISO-9000 que es la guía en cuanto a calidad de los procesos y la norma QS-
9000 que establece los patrones en el manejo del negocio. Esta compañía manejaba
hasta el momento niveles de servicio al cliente (entregas y suministros) de un 40% -
45% lo que generaba problemas de insatisfacción graves con sus clientes y le estaba
haciendo perder competitividad e importancia en el mercado lo que hizo que
GUTEMBERTO S.A. iniciara procesos de mejoramiento en el área de servicio al
cliente.
Los beneficios básicos de la función de mercadeo son la mayor participación dentro
del mercado y el mejor conocimiento de los clientes; la obtención y procesamiento de
información sobre las actividades, deseos, necesidades y tipología de los
consumidores reales y potenciales de los mercados que surte la empresa y sobre la
naturaleza y presentación del producto; la interpretación los cambios de gusto de los
consumidores y el ajuste de la producción a nuevos productos; el estudio de la
competencia, etcétera; todo con el fin de tener criterios para decidir sobre la
comercialización de los productos.
Uno de los factores determinantes de la baja competitividad en el sector
metalmecánico es que este cuenta con muy poca información del mercado, por lo que
se están perdiendo oportunidades para incrementar la participación en el mismo,
oportunidades que sí aprovechan las empresas extranjeras para competir e
incrementar sus ventas dentro del mercado colombiano.
GUTEMBERTO S.A. abarca en Colombia un amplio mercado; en el ámbito nacional
esta presente en diez ciudades entre las que se encuentran Bogota, Bucaramanga,
Montería, Cartagena, Medellín, Cúcuta, Sincelejo, Cali, Pasto e Ipiales. A nivel
internacional realiza acuerdos comerciales con países como Venezuela, Ecuador,
Bolivia, Panamá, Costa Rica, Chile, Republica Dominicana y Guatemala además de
estos acuerdos logra también llevar productos a Cuba, USA e Irán a través de
comercializadoras internacionales; las cuales le compran directamente a
GUTEMBERTO S.A. obteniendo como descuento el no pago del IVA, para luego
establecer un negocio independiente en alguna parte del mundo y distribuirlo.
Comentario [FR1]: Importante para la fuerza vendedora!!!!!!
11.03(2)112
36
GUTEMBERTO S.A. maneja sus ventas a nivel mayorista, su mercado se concentra
en tres grupos: los grandes industriales, (CCA, GM, CORPACERO, etc.) el comercio y
las exportaciones. El sector industrial representa para GUTEMBERTO S.A. un 10%
de sus ventas, mientras que las exportaciones representan el 23%, el grupo de ventas
más significativo para GUTEMBERTO S.A. es el comercio el cual le representa el
67% de sus ventas totales.
Competencia
La competencia de GUTEMBERTO S.A. en el ámbito nacional no es muy importante
ya que es uno de los fabricantes de tornillos y partes más grandes en el país, sin
embargo existen compañías como INDUCOLPA, INDUMIL (Bogotá), IMPUCHE S.A.
(Barranquilla), Industrias Gold (Cali), TORNICOL (Medellín), y ROSCADOS
(Barranquilla) que ejercen presión y tratan continuamente de capturar parte de su
mercado.
Competidores importantes para GUTEMBERTO S.A. son clientes como MUNDIAL DE
TORNILLOS, TORNILLOS y PARTES (Bogotá) y TORNIFER S.A. (Cali) las cuales
además de comprarle a GUTEMBERTO S.A. también importan tornillos de otros
lugares del mundo para comercializarlos aquí en Colombia. También hay que
mencionar dentro de los principales competidores de GUTEMBERTO S.A., los
productos importados de China especialmente de Taiwán que a pesar de no cumplir
con los mismos estándares de calidad ofrecidos por GUTEMBERTO S.A., ofrecen
mejores precios, lo que en muchas oportunidades pone a la compañía en desventaja
y le hace perder clientes.
4.1.6 LA ORGANIZACIÓN
El sector metalmecánico contaba con sistemas tradicionales de dirección, en donde el
gerente-propietario era la única autoridad en materia administrativa, por lo que el
apoyo empleado para administrar la empresa era de orden familiar. Para la mayoría
de estos microempresarios, en el aspecto gerencial lo válido era la experiencia y el
criterio personal del propietario del establecimiento ya que esta, había sido la única
11.03(2)112
37
forma de iniciarse y mantenerse en el mercado. Con lo que sí contaban los gerentes-
propietarios era con mucha experiencia en producción, - experiencia con la que
todavía cuentan-, la cual era y es considerada y manifestada como una ventaja que
permite respaldar sus productos.
La experiencia de los países con industrias competitivas muestra que la capacidad de
dirección de una organización es el resultado de complementar las diferentes
filosofías, herramientas y enfoques teóricos con el trabajo. Este complemento teórico-
práctico debe darse en todas las áreas de la empresa, administración, producción y
ventas.
En el sector, la debilidad en capacitación en gestión y administración es crítica y el
problema es que la cobertura del mercado atendido tiene relación con este tipo de
capacitación, de tal manera que los establecimientos que exportan aventajan a los
que no lo hacen.
Organigrama (ver Anexo 2)
GUTEMBERTO S.A. cuenta con 250 empleados de los cuales 70 son temporales, la
compañía sigue un esquema Organizacional Funcional lo que le ha permitido
mantener un control especifico y un manejo adecuado de cada una de sus
operaciones tanto a nivel operacional como a nivel comercial.
4.1.8 PROBLEMAS
El principal problema de GUTEMBERTO S.A. a nivel comercial es la falta de fidelidad
y lealtad por parte de sus clientes ya que GUTEMBERTO S.A. a diferencia de otras
compañías y fabricantes tiene clientes que representan un porcentaje importante de
sus ventas; esto significa que para la compañía perder alguno de sus grandes clientes
implicaría llegar a perder tal vez un 15% o un 20% de las ventas esperadas lo que le
llevaría a verse en grandes aprietos financieros.
11.03(2)112
38
4.1.9 MODELO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO DE LAS VENTAS
El proceso administrativo de ventas de la empresa ha estado a cargo de Felipe
Samper durante siete años, él es Ingeniero Industrial con maestría en Innovación y
Tecnología lo que le ha permitido desarrollar e implementar estrategias innovadoras y
de gran importancia para posicionar a la compañía en Colombia e igualmente en
mercados internacionales como se menciono anteriormente. Toda esta experiencia le
ha brindado gran conocimiento y le ha permitido desarrollar numerosas habilidades en
cuanto al manejo, control y dirección de un departamento de ventas; experiencia y
conocimiento que sumados al manejo y comprensión de los procesos mecánicos y
productivos empleados en la empresa, ha aprovechado para incrementar al máximo el
desempeño en sus actividades como Gerente de Ventas.
En este momento la compañía cuenta con 230 empleados, de los cuales 35 hacen
parte del departamento de ventas y 10 a la fuerza de ventas. Periódicamente el
departamento de ventas debe informar de sus actividades, planes y decisiones al Dr.
José Vallejo y a la Junta Directiva con el fin de mostrar a la dirección de la compañía
un amplio panorama de cómo esta operando el departamento y de que beneficios y
problemas se estan generando como resultado de los planes implementados,
igualmente se entrega un informe en el cual se describe claramente el
comportamiento y funcionamiento de las ventas (diferenciadas por línea de producto y
por volúmenes de venta tanto en términos monetarios como en términos de unidades
vendidas y despachadas) en dicho periodo, además de un informe del estado general
de satisfacción y de atención que se le ha venido brindando a los clientes.
En general el clima organizacional de la empresa es percibido como bueno, y
agradable; la relación entre trabajadores y directivas ha sido por lo general cordial y
respetuosa y nunca se han presentado problemas mas graves de los que cualquier
compañía tendría que manejar en algún momento de su vida operativa.
11.03(2)112
39
Planeación del Programa de Ventas
La gerencia de Ventas distribuye a sus vendedores por segmentos estratégicos
dependiendo de las necesidades y de la demanda observada en cada uno, así
determina que clientes atenderán el sector Comercial, el sector Industrial o los
clientes de mercados externos (exportaciones). De modo tal que cada vendedor
pueda contar con facilidades logísticas, geográficas y de rutas mas eficientes que le
permitan no solo hacer mas cómodo y de forma mas ágil su trabajo, sino que además
les permita perder menos tiempo trasladándose de un lugar a otro y de esta manera
poder dedicar mas tiempo a cada uno de sus clientes o aumentar el número de visitas
por día.
Debido a que el tiempo de cada vendedor es muy valioso y además muy costoso,
este sistema les permite concentrar la mayor parte de su tiempo y de su esfuerzo en
cuentas y productos estratégicos, oportunidades de ventas rentables en el menor
tiempo posible, minimizando el recorrido que les corresponda hacer y asegurando una
mayor y mejor dedicación a cada uno de los clientes que le hayan sido asignados.
Con este sistema la compañía busca incrementar su nivele de servicio al cliente
dedicándoles mas tiempo, para de esta manera lograr conocer mejor sus
necesidades, sus deseos, sus metas y objetivos.
GUTEMBERTO cuenta con un amplio portafolio de productos para ofrecer y con
vendedores especializados capaces de ofrecer a los clientes información y asesoría
pertinente. Cada uno de estos vendedores es un Ingeniero de Ventas, conocen
ampliamente no solo el funcionamiento y utilidad de los productos, sino que además
son técnicos lo que les permite entender las necesidades de sus clientes y
trasmitirlas a la compañía, así como también son capaces de atender las quejas o
problemas que se presenten con los productos, están preparados para atender
consultas y preguntas de los clientes lo que hace que estos se sientan mejor
atendidos y puedan comunicar mucho mejor a la empresa lo que realmente
necesitan.
• Parámetros de Selección de los Vendedores
11.03(2)112
40
Para la empresa es muy importante la capacitación y el entrenamiento que tengan sus
vendedores y sobre todo la capacidad de servicio que puedan a llegar a desarrollar
con sus clientes. Sin embargo al tener una estrategia de ventas enfocada al servicio,
la empresa busca vendedores seguros, sinceros, honestos, creativos responsables y
ordenados que sean capaces de comunicarse abiertamente con los clientes y entablar
con ellos relaciones cercanas y amistosas que permitan establecer vínculos sólidos
con cada uno de ellos para conocerlos y entenderlos mucho mejor, y así dirigir todos
los esfuerzo del departamento para mejorar los beneficios y la satisfacción brindada
al cliente al mismo tiempo que se observen mejoras notables en la rentabilidad de la
empresas reflejadas en el incremento de ventas de la compañía.
• Asignación de Salarios
El salario asignado para cada uno de los vendedores es similar para todos, sin
embargo se realizan pequeños ajustes en la escala salarial dependiendo de la
antigüedad, del nivel de educación alcanzado y de la capacitación recibida los
salarios se liquidan de manera integral. En esta empresa los vendedores no reciben
comisiones sobre las ventas, debido a que la gerencia considera que de esta forma la
labor de los vendedores se vería reducida a un simple mecanismo para incrementar el
ingreso de cada uno de los vendedores .....”solo se trabajaría por dinero”.....
No existen mecanismos o planes de motivación dirigidos a los empleados debido a
que se considera que para cada uno de los integrantes de la organización debe ser
motivo de orgullo poder trabajar y desempeñarse activamente dentro de una
compañía tan bien posicionada en el mercado nacional.
• Capacitación
Dentro de las actividades que debe planear el gerente de Ventas se encuentran: la
labor de reclutar los vendedores, capacitarlos y entrenarlos para que estén en
disposición de ubicar y distribuir en el mercado los productos ofrecidos por la
empresa.
Se requiere que los vendedores manejen un amplio conocimiento técnico tanto de los
proceso de producción de la empresa como de los procedimientos básicos y
11.03(2)112
41
necesario de ventas que les permitan tener suficientes herramientas para llevar acabo
un buen contacto con cada uno de los clientes que visitan.
a. Capacitación en el área de Ventas
Esta etapa de la capacitación se lleva a cabo con el fin de enseñar y mostrar a
los vendedores una serie de parámetros y procedimientos que se espera el
vendedor sea capaz de utilizar en su labor diaria con el fin de trasmitir a cada
uno de los clientes el mensaje corporativo que la empresa tiene planeado
proyectar. Para esto la compañía cuenta con material didáctico en relación al
tema de las ventas como videos, cassettes, manuales, catálogos etc.
Este tipo de capacitación se lleva a cabo básicamente debido a que la
estrategia de venta de la compañía es educativa, es decir cada uno de los
vendedores debe ser capaz de vender sus productos llevando a cabo una
especie de visita educativa y de capacitación para su cliente, por lo que es
preciso que aprenda a conocer la forma mas apropiada de aproximación a
cada uno y la manera mas pertinente de realizar esta capacitación a cada uno
de sus clientes para convencerlos de la calidad y funcionalidad de los
productos y con el fin de lograr cerrar la venta.
b. Capacitación Técnica: Esta capacitación se suministra a los con el fin de brindarles el conocimiento
técnico básico acerca del tema. Que tipos de materiales se emplean, que
procesos son utilizados en la fabricación de cada uno de sus productos, que
tratamientos especiales se realizan a cada una de las piezas dependiendo de
las capacidades o características físicas (dureza, tensión o resistencia) que se
requieran; también se les suministra información acerca del tipo de
codificación utilizado para cada tipo de piezas. Además de esto se les capacita
en las normas nacionales e internacionales que la empresa maneja, que
certificaciones ha obtenido, y bajo que parámetros y estándares lleva a cabo
su producción.
11.03(2)112
42
Por otro lado, para el desarrollo de los planes, las estrategias de ventas y las
campañas publicitarias el departamento cuenta con todo el apoyo de la empresa, es
decir, que tiene a su disposición los recursos económicos necesarios y el apoyo
logístico requerido para poder estructurar de manera adecuada el proceso de ventas
que más se adecue tanto a las necesidades de la empresa como a las exigencias del
mercado y de sus clientes. Además de esto la compañía corre con los gastos de
representación necesarios para capacitar, atender y ofrecer charlas y cursos a sus
clientes tanto actuales como potenciales. Todo este apoyo le ha facilitado al
departamento abrirse campo y conquistar nuevos segmentos de mercado de manera
más fácil y amable con sus clientes.
Actividades de la Gerencia de Ventas Dentro del plan comercial de ventas establecido, la gestión del Gerente de Ventas es
de gran relevancia, ya que bajo su cargo esta la formación, el establecimiento, el
control y la evaluación de la fuerza de ventas al mismo tiempo que el desarrollo de
incentivos y métodos de motivación que mantengan a sus vendedores impulsados a
realizar el trabajo de manera consciente y constante.
Diariamente el departamento comunica a la dirección el estado en que se encuentran
los proceso de ventas de la empresa el porcentaje de cumplimiento del presupuesto y
el estado de las importaciones, adicionalmente el gerente de ventas debe realizar plan
de ventas del día, revisar los inventarios y reunir información del comportamiento del
mercado para tener así un panorama general de la situación de la empresa y de su
entorno para poder determinar las acciones a realizar: las vistas que realizara y el
porcentaje de presupuesto diario que deberá administrar, del mismo modo
determinara las actividades que delegara a su equipo de ventas.
Cada lunes se realiza una reunión en la cual se evalúa el rendimiento del equipo de
ventas de acuerdo al porcentaje del presupuesto que se ha alcanzado, también se
evalúa el estado de las importaciones y las observaciones e inquietudes que se han
generado en las visitas a los clientes y durante la actividad normal de la semana.
Durante esta reunión el gerente de ventas aprovecha para revisar cada uno de los
pedidos y de esta manera confrontarlos con la capacidad que en el momento tenga la
11.03(2)112
43
empresa para responder de manera adecuada y puntual el numero de pedidos y de
negocios que los vendedores están estableciendo con los clientes y de esta manera
poder determinar con certeza las fechas de producción y posteriormente de entrega y
despacho de la mercancía a cada uno de los clientes.
Aparte de estas actividades el gerente de ventas también tiene a su cargo el manejo
de algunas cuentas importantes de la empresa que requieren mayor atención y de un
manejo mas cuidadoso, ya sea por que son pedidos con especificaciones especiales,
o por el volumen de ventas que se este manejando o quizás por que el cliente
requiere de un trato mas especializado y personalizado. Debe también hacerse cargo
de investigar e inspeccionar personalmente como se encuentra cada uno de sus
clientes, que tal han sido atendidos, conque frecuencia son visitados y que tan ágil,
oportuna, pertinente y eficiente ha sido la atención que ellos han recibido por parte de
cada uno de los vendedores con ellos.
Para el control de la información desde y hacia los clientes la compañía hace uso del
sistema de gestión ISO 9000/2000, y a parte de esto el departamento de sistema se
encarga de dar orden a la información recibida de parte de los clientes: quejas,
comentarios, observaciones, reclamos etc.
Evaluación de Resultados
Las reuniones diarias realizadas con los vendedores permiten llevar a cabo
estadísticas, pronósticos de ventas y reportes estimados de las ventas alcanzadas
mensualmente, esta información es utilizada como herramienta de seguimiento al
recaudo de cartera.
También se utiliza como método de evaluación la retroalimentación obtenida
directamente de los clientes cuando son visitados sus opiniones, sus inquietudes, sus
quejas y sus recomendaciones, permiten establecer puntos críticos dentro del plan
comercial que deben ser mejorados o modificados en busca de mejorar el servicio y la
impresión creada en el cliente
11.03(2)112
44
4.2 TORNILLOS EDUAL Ltda.
4.2.1 MISIÓN
Tornillos Edual Ltda. es una empresa colombiana dedicada a la fabricación de
tornillería comercial y de fabricación especial desde hace más de 30 años, en la
actualidad trabaja con aceros especiales de la más alta calidad tanto nacionales como
importados que cumplen con las normas internacionales AISI, SAE, DIN, AFN, BS,
UNI, para así satisfacer plenamente las necesidades de sus clientes.
4.2.2 FILOSOFÍA DE LA EMPRESA
En Tornillos Edual se trabaja bajo el concepto de desarrollo individual, asegurando
que el resultado final es lo que el cliente requiere; además de esto y siendo
conscientes de la necesidades de la industria y del mercado, Tornillos Edual ha
desarrollado un departamento de fabricaciones especiales enfocado a cubrir los
requerimientos en maquinarias y proyectos de alta ingeniería como puentes, túneles,
represas, estructuras etc., de acuerdo a planos o muestras que se ajustan a las
características de las piezas originales, garantizando productos de excelente calidad,
orientada a diferentes sectores técnicos e industriales.
4.2.3 PRODUCTOS
Tornillos Edual fabrica tornillería y elementos ajustados a las necesidades de sus
clientes, mediante un servicio integral y especializado que garantiza un producto de
optima calidad. (ver Anexo 3)
4.2.4 CONTROL DE CALIDAD
Desde el momento de recepción de materia prima hasta la obtención del productor
terminado, Tornillos Edual realiza estrictos controles de calidad en donde se realizan
11.03(2)112
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pruebas de laboratorio para garantizar que sus productos cumplan con las normas
ICONTEC, e Internacionales:
DIN: Deutsches Institut fur Normung ISO: International Organization for Standardization SAE: Society of Automotive Engineers ANSI: American National Standard Institute ASTM: American Society for Testing and Materials ASME: American Society of Mechanical Engineers
4.2.5 SERVICIOS
Tornillos Edual posee un laboratorio en el que cuenta con durómetros, microscopios,
11.03(2)112
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4.2.7 MODELO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO DE LAS VENTAS
El proceso administrativo de las ventas en Tornillos Edual Ltda. se distingue
principalmente por haber sido dirigido y orientado desde sus principios por la misma
persona; la Dra. Emma Infante, quien luego de culminar sus estudios de Comercio
Internacional se vinculó directamente a la empresa hace aproximadamente unos
treinta años. Esto le ha permitido adquirir después de muchos años gran experiencia
y un amplio conocimiento acerca de la compañía; de sus metas, de sus objetivos y de
sus proyectos al igual que un gran conocimiento acerca de los productos que
elaboran, de la tecnología empleada dentro del proceso de producción y de la
capacidad productiva de la compañía. Todo esto le ha proporcionado las herramientas
y el conocimiento necesario para dirigir el departamento de ventas y para diseñar de
manera adecuada y pertinente la estrategia de ventas que más se acomode no solo a
las necesidades existentes en la empresa sino también a la capacidad de la misma
para responder a la demanda y al mercado al que se desea acceder.
La Gerencia de Ventas debe reportar periódicamente los resultados obtenidos,
directamente al Gerente General de Tornillos Edual Ltda. el Dr. Eduardo Alecina; sin
embargo, gracias al profundo conocimiento adquirido a través de todos estos años, la
Dra. Emma Infante cuenta con gran autonomía y respaldo en la toma de decisiones
dentro del área de ventas. Ella tiene la autoridad para determinar los parámetros que
guiaran el proceso de ventas de la compañía, así como también las características y
los requisitos necesarios que determinaran tanto el tamaño como el comportamiento
de la fuerza de ventas encargada de atender el mercado de la compañía.
Obviamente todo este proceso es supervisado y controlado por el Gerente General,
pero esta supervisión y control se lleva a cabo normalmente de manera informal ya
que a través del tiempo se ha logrado establecer una estrecha relación laboral entre
estas dos áreas, basada en la confianza que le ha permitido a la Gerente de Ventas
mantener al tanto de sus decisiones a su jefe inmediato de manera constante por
medio de charlas o consultas, sin necesidad de recurrir a procesos formales de
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47
Figura 8
comunicación, o de dispendiosos procesos de aprobación de posibles proyectos o
decisiones.
La gerencia de Ventas se encuentra dentro del segundo nivel jerárquico del
organigrama de la empresa como se puede ver en la figura 5, esta área se localiza al
mismo nivel que el área de producción y el área contable, lo que muestra la
importancia que Tornillos Edual Ltda. le brinda a esta área. Para la compañía es tan
importante la calidad brindada a sus clientes a través de los altos estándares
aplicados en sus productos, como la imagen proyectada y el servicio prestado a los
mismos a través de su departamento comercial.
Planeación del Programa de Ventas
La gerencia de Ventas de Tornillos
Edual Ltda. distribuye a sus vendedores
por regiones o zonas, dependiendo de
las necesidades observadas en el país;
ya que la compañía se mantiene
informada acerca de la iniciación de
obras o trabajos de gran magnitud que
requieran de sus productos, para enviar
a un vendedor que atienda las
necesidades de estos clientes
potenciales.
Además de esta manera se asegura de tener representantes a lo largo y ancho del
país, no solo para cubrir este tipo de eventualidades sino también por que a través de
los vendedores la Gerencia de Ventas obtiene información y datos muy importantes
que comunica a la compañía, las necesidades existentes dentro del mercado, que
productos se están buscando, que estándares se están exigiendo y que
comportamiento están presentando los clientes en las diferentes regiones del país
para que de esta manera la gerencia General determine políticas y estrategias
encaminadas a satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores en el
mercado.
11.03(2)112
48
Los vendedores son distribuidos a lo largo del país de acuerdo al tamaño del
mercado en cada región y a las necesidades existentes en cada zona; sin embargo es
deber de cada uno de los vendedores buscar nuevos clientes dentro su zona de
trabajo para de esta manera lograr cumplir con la meta mensual de ventas mínima
($60'000.000) impuesta por la Gerencia de Ventas a cada uno de los vendedores, ya
que la Gerencia de Ventas solo suministra estos contactos o les brinda este tipo de
información en algunas ocasiones dependiendo del tamaño del negocio de las
habilidades del vendedor, de las oportunidades que el negocio brinde y de la
capacidad productiva y logística que tenga la empresa para responder al cliente al
momento de encargarse del negocio.
Además del tamaño del mercado que será atendido, es importante para la gerencia
de ventas que sus vendedores respondan a ciertas categorías o niveles que
determinaran su asignación. La importancia que la compañía brinda a cada una de
estas características está porcentualmente discriminada de la siguiente manera:
Sin embargo estas características no son determinantes en la asignación de los
salarios de la fuerza de ventas, ya que este se establece dependiendo del
rendimiento mostrado por cada uno de los vendedores.
Cada uno de los vendedores tiene derecho a un salario básico de $500.000 pesos
que es liquidado quincenalmente y aparte de esto tienen la posibilidad de recibir
comisiones sobre las ventas, estas comisiones oscilan entre el 3% y el 5% sobre el
valor en pesos del negocio que haya sido establecido.
Nivel de Ventas
Edad
Antigüedad
Capacitacion
Educacion
Experiencia
Personalidad
Característica %
Nivel de Ventas 30
Edad 5
Antigüedad 10
Capacitación 10
Educación 15
Experiencia 20
Personalidad 10
100
Tabla 5 Figura 9
11.03(2)112
49
Dentro de las actividades que deben ser planeadas por la gerencia de ventas se
encuentran la de reclutar, capacitar y entrenar la fuerza de ventas con la que contara
la compañía para colocar y distribuir en el mercado los productos ofrecidos por la
compañía.
Dentro de las características que debe reunir un vendedor para alcanzar el perfil que
Tornillos Edual Ltda. busca para su fuerza de ventas se encuentran: su capacidad de
trabajo, su eficacia en la búsqueda de nuevos clientes, su constancia y su dedicación
con los clientes que le permita crear y mantener canales abiertos de comunicación
con ello y de esta manera establecer estrechos lazos de amistad, de fidelidad y de
seguridad de los compradores con la compañía; además de las características
mencionadas un vendedor de Tornillos Edual Ltda. debe ser una persona honesta,
leal y fiel a la compañía, es decir una persona que se sienta parte de la organización
para que de esta manera se comprometa y participe activamente en la consecución
de los objetivos propuestos, y en la conquista de las metas que la empresa ha
establecido.
En este momento Tornillos Edual Ltda. cuenta con 12 vendedores a lo largo de todo el
territorio nacional, todos ellos son personas emprendedoras, trabajadoras y muy
comprometidas con el desarrollo y el progreso de la compañía, la mayoría de estos 12
vendedores han estado vinculados con la compañía desde sus inicios, lo que le ha
brindado al departamento de ventas gran estabilidad y un muy bajo índice de rotación
anual de vendedores, así mismo ha permitido crear un ambiente de confianza y
familiaridad al interior del equipo de ventas lo que aparte de hacer el ambiente de
trabajo mucho más amable hace que este se realice de manera más agradable,
comprometida y sincera, lo que es de gran valor e importancia tanto para los clientes
como para la compañía ya que son los mismos vendedores quienes se encargan del
recaudo de cartera de cada uno de sus clientes.
Después que los posibles candidatos a vendedores son seleccionados y reclutados,
son sometidos a un periodo de capacitación que dura aproximadamente un mes; este
proceso se divide en tres etapas.
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50
a Capacitación en el área de Ventas
Esta etapa de la capacitación se lleva a cabo con el fin de mostrar y enseñar a los
vendedores una serie de parámetros y procedimientos que Tornillos Edual Ltda.
espera que el vendedor sea capaz de utilizar en su labor diaria con el fin de
trasmitir a cada uno de los clientes el mensaje corporativo que la empresa tiene
planeado proyectar. Para esto la compañía cuenta con material didáctico con
relación al tema de las ventas como videos, cassettes, manuales, catálogos etc.
Este tipo de capacitación se lleva a cabo básicamente por que la única técnica de
ventas aplicada por la compañía es la venta directa por lo que es primordial que
los representantes tengan muy claro el mensaje que debe trasmitir a cada uno de
sus clientes y la forma en que deben comunicarlo.
b Capacitación Técnica
Esta capacitación se le dicta a los vendedores con el fin de brindarles
conocimiento básico acerca del tema. Que productos se ofrecen, que tipos de
materiales se emplean, que procesos son utilizados en la fabricación de cada uno
de sus productos, que tratamientos especiales se realizan a cada una de las
piezas dependiendo de las capacidades o características físicas (dureza, tensión
o resistencia) que se requieran; también se les suministra información acerca del
tipo de codificación que la empresa maneja para identificar cada una de las piezas
producidas y el precio de cada una. Además de esto se les informa acerca de las
normas nacionales e internacionales que la empresa maneja, que certificaciones
ha obtenido, y bajo que parámetros y estándares lleva a cabo su producción.
c Capacitación en la Fábrica
Esta ultima etapa de la capacitación se les imparte con el fin de darles a los
vendedores una idea de la capacidad productiva de la empresa, para mostrarles y
enseñarles el proceso y el tiempo de producción requerido en la elaboración de
cada una de las piezas que la empresa esta ofreciendo en el mercado, ya que
esta información es de gran importancia a la hora de establecer un pedido y de
establecer compromisos en las fechas de entrega con los clientes. Cada vendedor
debe tener claro el funcionamiento de la planta y la manera en que esta tiene
11.03(2)112
51
planeada la producción para así poder brindar información adecuada a los
clientes.
Por otro lado, para el desarrollo de los planes y las estrategias de ventas el
departamento cuenta con todo el apoyo de la empresa, es decir, que tiene a su
disposición los recursos económicos necesarios y el apoyo logístico requerido para
poder estructurar de manera adecuada el proceso de ventas que más se adecue tanto
a las necesidades de la empresa como a las exigencias del mercado y de sus
clientes.
Actividades de la Gerencia de Ventas
Dentro del plan comercial de ventas establecido, la gestión del Gerente de Ventas es
de gran relevancia, ya que bajo su cargo esta la formación, el establecimiento, el
control y la evaluación de la fuerza de ventas al mismo tiempo que el desarrollo de
incentivos y métodos de motivación que mantengan a sus vendedores estimulados a
realizar el trabajo de manera conciente y constante.
Diariamente la Dra. Emma Infante Gerente de Ventas de Tornillos Edual Ltda. debe
revisar y estudiar minuciosamente la labor realizada por cada uno de sus vendedores,
la cantidad de pedidos que están manejando, que clientes están atendiendo y de que
manera están recibiendo los clientes la atención brindada por cada uno de los
vendedores, para ello cada uno de los vendedores esta en la obligación de generar
para la Gerencia de Ventas un reporte diario de las actividades realizadas, de los
clientes visitados y del estado de su cartera.
De igual forma la gerente debe estar atenta de revisar cada uno de los pedidos, para
confrontarlos con la capacidad que en determinado momento tenga la empresa para
responder al numero de pedidos y de negocios que los vendedores están
estableciendo con los clientes y de esta manera poder determinar con certeza las
fechas de producción y posteriormente de entrega y despacho de la mercancía a cada
uno de los clientes.
11.03(2)112
52
La gerente de ventas además de tener a su cargo el manejo de algunas de las
cuentas de la empresa, debe también hacerse cargo de investigar e inspeccionar
personalmente como se encuentra cada uno de sus clientes, que tal han sido
atendidos, conque frecuencia son visitados ya sea vía telefónica o por e-mail o
visitando directamente cada uno de los clientes. Esto no solo para asegurarse de la
labor que esta realizando su equipo de ventas sino también para generar en sus
clientes un sentimiento de importancia y reconocimiento por parte de la compañía.
Asimismo se encuentran dentro de sus labores la revisión de los pedidos que van a
ser entregados y la programación diaria de los viajes (rutas) de los camiones de
despacho; el desarrollo de cotizaciones para algunos clientes y el reporte del estado
de los pedidos a los clientes que así lo requieran. Ya que en el momento en que se
presenten problemas de cumplimiento o de exactitud en los pedidos será la gerente
de ventas la que responderá directamente ante los reclamos de los clientes
insatisfechos.
Evaluación de Resultados
Los reportes diarios generados por cada uno de los vendedores a la Gerencia de
Ventas son utilizados posteriormente para llevar a cabo estadísticas, pronósticos de
ventas y reportes estimados de las ventas alcanzadas mensualmente a la Gerencia
General, estos reportes también son utilizados como herramienta de seguimiento al
recaudo de cartera.
También se utiliza como método de evaluación la retroalimentación obtenida
directamente de los clientes cuando son visitados (servicio post-venta), sus opiniones,
sus inquietudes, sus quejas y sus recomendaciones, permiten establecer puntos
críticos dentro del plan comercial que deben ser mejorados o modificados en busca
de mejorar el servicio y la impresión creada en el cliente.
Finalmente la gerencia de ventas debe pasar un reporte detallado y preciso del
comportamiento de las ventas a la Gerencia General en el momento en que se haga
la evaluación anual del comportamiento total de la empresa.
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53
4.3 NUCOR FASTENERS DIVISION
4.3.1 HISTORIA4
En los últimos años, Nucor Corporation ha recibido gran atención en el entorno de los
negocios industriales debido al éxito que ha alcanzado a pesar de encontrarse en una
industria rodeada de multiplicidad de problemas.
Nucor ha sido capaz de mantener un provechoso crecimiento como productor de
acero y de productos elaborados en acero, gracias a la fuerza que su ideología,
metas y propósitos han logrado imprimir en sus trabajadores - “construir y elaborar
productos útiles, económicos y prácticos, basados en la implementación de un
sistema de producción eficiente y productivo”
Nucor Corporation recompensa el buen trabajo de sus empleados a través de un
sistema de remuneración ligado directamente a la productividad con el propósito de
brindar mejores oportunidades futuras a sus 6.000 empleados como resultado de su
capacidad para mantener a la compañía como líder en la industria.
Como uno de los productores de acero más grandes de la nación (con más de $3,5
mil millones en ventas) los primeras operaciones de Nucor se comienzan con el
fabricante Ransom E. Olds, quien creó los coches de motor de Oldsmobile para luego
dar paso a Reo Motors Cars. Luego de una serie de transacciones, la compañía Olds
llego a ser entre los años 50`s e inicios de los 60`s “The Nuclear Corporation of
América”, una compañía dedicada al diseño de instrumentos nucleares y electrónicos.
Por varios años Nucor sufrió grandes pérdidas monetarias, y a pesar de los esfuerzos
realizados por sus directivas, la compañía enfrento la bancarrota en 1965. Fue
entonces cuando con Ken Iverson como presidente y Sam Siegel como
vicepresidente se somete a la compañía a un inmenso proceso de reestructuración y
reconstrucción del aspecto organizacional, directivo y productivo con el fin de lograr
4 http://www.nucor-fastener.com/nucor.html
11.03(2)112
54
que la compañía llegara a ser una de las más productivas en el mercado Americano.
Este proceso de cambio condujo a Nucor hacia o la producción de viguetas de acero
en Florence (Carolina del Sur) y en Norfolk (Nebraska).
La compañía trasladó sus oficinas corporativas desde Phoenix (Arizona) a Charlote
(Carolina del Norte) en 1966, y en 1972 adoptó el nombre de Nucor Corporation.
La gerencia dirigió sus esfuerzos hacia dos negocios principalmente - el de viguetas
de acero, operando bajo el nombre de Vulcraft, y el de acero, bajo el nombre de
Nucor. Vulcraft es hoy el productor más grande de la nación de vigas, viguetas y
componentes estándares de acero de acero para la construcción de edificios no-
residenciales. Por otro lado Nucor es en este momento altamente reconocido por sus
modernas técnicas siderúrgicas que le permiten producir acero a un costo competitivo
frente a otros aceros hechos en el resto del mundo.
4.3.2 DIVISIONES NUCOR
Un ingrediente importante en el éxito de Nucor ha sido su habilidad para ubicar sus
plantas en zonas rurales de Norte América.
Como resultado de la adecuada selección de zonas no Urbanas para instalar sus
fábricas, Nucor ha conseguido establecer fuertes lazos con la comunidad y con su
fuerza de trabajo. La capacidad de la compañía para posicionarse como uno de los
más grandes empleadores, ofreciendo salarios difíciles de igualar le ha permitido a
atraer y mantener trabajadores productivos, comprometidos con el continuo desarrollo
y progreso de la compañía. Esto también le ha permitido ubicarse en zonas del país
donde le han brindado mejores posibilidades de desarrollo gracias a las facilidades
tributarias que mantienen, o al clima de aceptación que les han concedido para
desarrollar sus actividades.
En este momento Nucor consiste de nueve subsidiarias o negocios independientes
dirigidos concretamente a cada uno de sus mercados meta.
11.03(2)112
55
Nucor Steel
Productos: Hoja de acero, barras, ángulos, carbón estructural ligero y aceros
de aleación.
Nucor-Yamato Steel Company
Productos: Vigas de acero de reborde ancho, virutas, productos pesados de
acero estructural.
Vulcraft
Productos: Viguetas de acero, vigas y viguetas cubiertas de acero para la
construcción de edificios.
Nucor Cold Finish
Productos: Productos de acero acabados fríos para las piezas trabajadas a
máquina.
Nucor Fastener
Productos: Tornillos de casquillo, pernos de tuerca hexagonal y tornillos de
cabeza hexagonal.
Nucor Building Systems
Productos: Edificios del metal y componentes para edificios elaborados en
metal.
4.3.3 LA MISIÓN
La misión principal de Nucor Fasteners es – “la fabricación de acero, de piezas,
estructuras e instalaciones de acero de la manera más económica y productiva
posible”. Con este fin Nucor creó una estructura organizacional descentralizada, que
consta únicamente de cuatro capas o niveles directivos, como se muestra a
continuación:
11.03(2)112
56
Esta cadena de mando proporciona gran comodidad y flexibilidad para realizar el
trabajo ya que cada una de las divisiones tiene la autonomía suficiente para
manejarse y auto-controlarse como un negocio independiente lo que permite agilizar
la toma de decisiones evitando el contacto directo o la aprobación de los directores, lo
que además mantiene abiertas las líneas de comunicación con los empleados de una
forma informal y eficiente.
Así pues Nucor Corporación ha establecido la relación con sus empleados bajo los
siguientes parámetros:
1. La administración esta en la obligación de establecer reglas y parámetros de
trabajo de tal forma que los trabajadores tengan la oportunidad de ganar de
acuerdo a la productividad que demuestren tener.
2. Los empleados deben sentirse confiados de que si realizan su trabajo de
manera eficiente estarán asegurando su trabajo en el futuro.
3. Los empleados tienen derecho a ser tratados justamente.
4. Los empleados deben contar con el derecho a apelar cuando ellos crean o
sientan que se están siendo tratando injustamente.
Esta sencilla manera de manejar y administrar las operaciones le ha permitido a la
compañía no solo producir a las más altas tasas que se puedan presentar en esta
Presidente de la Junta - Vicepresidente de la Junta - Presidente
Vicepresidente - Director general
Jefe de Departamento
Supervisores - Profesionales
Empleados Temporales
11.03(2)112
57
industria sino también la posibilidad de ofrecer a sus empleados salarios
incomparables dentro de este mercado.
4.3.4 SISTEMA DE COMPENSACIONES META - ORIENTADAS
Con el fin de mantener la satisfacción y el rendimiento de sus empleados Nucor
ofrece un sistema único de compensaciones o premios, vinculados directamente al
cumplimiento de metas por parte de cada uno de sus empleados. Cada uno de los
empleados de la compañía esta cubierto o hace parte de cada uno de los siguientes
planes establecidos por la compañía:
• Incentivo de Producción
Los empleados implicados directamente con el proceso productivo de la compañía
reciben bonos semanales dependiendo de la producción que el grupo (20- 40
trabajadores), haya alcanzado a realizar, este programa de incentivos cubre la mayor
parte de empleados de la compañía. La producción anticipada, y el aumento en la
cantidad de producción de ciertos productos son algunos de los criterios utilizados por
la compañía para otorgar los bonos a cada uno de los equipos.
Las formulas o los criterios para determinar el monto de cada uno de estos bonos son
bastante flexibles y se establecen mas que todo en las metas y propósitos de
producción que la compañía posea al momento de otorgarlos. En general, la prima del
incentivo de producción puede ser un promedio de entre el 80% y el 150% del salario
mas bajo.
Este tipo de planes busca estimular a cada empleado para que realice bien su trabajo,
con el propósito de mantener en buenos niveles los indicadores de atención y
tardanza que se manejan en algunas de las divisiones de la compañía. De esta
manera, si el equipo no esta rindiendo lo suficiente simplemente no es merecedor del
bono lo que hace que cada uno de los empleados se esfuerce por mantener muy
buenas relaciones laborarles con sus compañeros sino además de mantener su
equipo productivo en condiciones operacionales superiores siempre
11.03(2)112
58
• Incentivos para el Gerente de Departamento
Los Jefes de Departamento reciben anualmente sus bonos de incentivo en base al
retorno de los activos del producto a su cargo. Todas las divisiones tienen una meta
común y clara, razón por la cual, las primas se calculan sobre los planes escritos, que
son fáciles de entender y de evaluar. Estas primas pueden ser de aproximadamente
el 82 % del salario base.
• Incentivos para el grupo de personas que no pertenecen ni a al área operativa, ni
a la dirección de algún Departamento
Esta prima se paga a todos los empleados que no pertenezcan al plan del incentivo
de producción o al plan del incentivo del jefe de Departamento. Sus participantes
incluyen contadores, ingenieros, secretarias, vendedores, recepcionistas y a un
amplio número de diversas clasificaciones de empleados. La prima se basa en un
plan escrito que es claro, fácil de entender y accesible a todos los empleados y se
calcula en relación con el retorno sobre los activos mostrado por cada dependencia.
Cada mes la dependencia recibe un informe que muestra el retorno adquirido sobre
los activos; este informe se fija en el área de la cafetería junto con el documento que
informa el desembolso correspondiente a la prima. Esta prima puede alcanzar hasta
un 25% del salario básico.
• Incentivos para Antiguos Funcionarios
Los antiguos funcionarios de Nucor no tienen contratos de empleo. No reciben
ninguna distribución de beneficios, pensión, primas discrecionales ni plan de retiro.
Sus sueldos se fijan en menos de lo que ejecutivos similares reciben en compañías
comparables. Los antiguos funcionarios cuentan con un sistema de remuneración
basado en el retorno sobre el equity de los acciones más una ganancias mínimas.
Una parte de la utilidad antes de impuestos es colocada en un fondo común
compuesto 60% por acciones y 40% efectivo. Si la compañía presenta un buen
rendimiento la compensación de sus funcionarios alcanza a sobrepasar el promedio
en varios sueldos básicos.
11.03(2)112
59
Además de este plan ya establecido, durante las épocas en que Nucor está gozando
de un funcionamiento particularmente fuerte, la compañía ofrece periódicamente una
prima extraordinaria a todos los empleados, excepto oficiales. Esta prima ha
alcanzado niveles hasta de $800 para cada empleado.
Es decir los programas de incentivos de Nucor ofrece a cada empleado la oportunidad
de compartir directamente el éxito de la compañía. De esta manera Nucor estimula a
sus empleados a trabajar arduamente para construir un futuro mejor tanto para la
empresa como para ellos mismos.
• Ventajas Igualitarias
Nucor busca un acercamiento igualitario en el suministro de ventajas a sus
empleados. Los ejecutivos "senior" no gozan de las gratificaciones tradicionales tales
como coches de compañía, jets corporativos, o lugares de estacionamiento
exclusivos. De hecho, ventajas tales como la distribución de beneficios, el programa
de becas, las primas extraordinarias, y el programa de las concesiones de servicio no
están disponibles para los ejecutivos. Todos los empleados tienen los mismos días de
fiesta, horario de las vacaciones y programas del seguro. Esta igualdad en ventajas
es un ingrediente dominante para fomentar el acercamiento al trabajo en equipo que
es parte esencial del negocio de Nucor
Contruccion De Un Equipo De Trabajo Para El Futuro
Debido al resultado obtenido gracias al desarrollo de programas benéficos para los
empleados y al diseño de programas de incentivos además de las buenas relaciones
establecidas a lo largo de la cadena de mando al interior de la compañía, Nucor ha
conseguido crear en sus trabajadores un gran espíritu de trabajo que busca no solo el
beneficio individual, si no que busca el beneficio ligado al desarrollo y al auge de la
compañía como un todo para de esta manera poder garantizar el beneficio de cada
uno de los empleados que la compañía se ha esforzado en reclutar y entrenar como
parte activa y fundamental dentro de su desarrollo.
11.03(2)112
60
Además de esto ha desarrollado un profundo compromiso con la calidad, con el
servicio responsable y con la justa competencia en precios.
A través de la continua innovación, equipo moderno, dedicación al cliente, y
concentración en la productividad de la fuerza obrera propiciamente motivada, Nucor
se ha distinguido como uno de los más importantes productores de acero de calidad y
productos de acero. Nucor se ha comprometido ha proporcionar a sus clientes los
más altos niveles de calidad y los precios más competitivos. Sin embargo para la
compañía, el negocio real, es su compromiso con todos y cada uno de sus clientes y
cada una de sus ordenes. El fuerte énfasis que Nucor ha realizado en la
comunicación con sus empleados, y el compromiso para proporcionarle la mejor
tecnología disponible a la fuerza obrera ha logrado construir para su equipo un
entorno de trabajo seguro.
4.3.6 PLANES PARA EL FUTURO
La eliminación de las distinciones entre la alta dirección y los empleados la ha
permitido alcanzar un excelente funcionamiento a la compañía. Sus empleados han
respondido positivamente a los planes de incentivos desarrollados para su bienestar,
en retorno a esto Nucor ha buscado mantener su fuerza de trabajo constante aun en
las épocas de recesión Durante los últimos veinte años, la compañía no ha despedido
a un solo obrero debido a la falta de trabajo. El resultado es un equipo comprometido
que trabaja optimista frente al futuro promisorio de la compañía.
El programa de expansión emprendido a mediados de los 80's aseguró que Nucor se
posicionara fuertemente para desarrollar nuevos mercados para los productos de
acero. Su fuerte posición financiera y una fuerza obrera muy especializada y muy
productiva, le permite enfrentar el futuro con confianza y anticipación, ávida de las
más altas y continuas ganancias.
11.03(2)112
61
Figura 10 Tendencias Comparativas: PIB, Rendimiento de la industria siderurgica Rendimiento de Nucor
4.3.7 PRODUCTOS
(Fasteners División – Ver Anexo 5)
4.3.8 MERCADO
El mercado siderúrgico es quizás uno de los ejemplos clásicos de mercados en la
etapa de madurez, sus raíces se encuentran en la era colonial donde los herreros
forjaban herramientas y algunas piezas básicas para la vida diaria tanto en las granjas
como en sus casas. Para inicios del sigo XX, dicha industria se había consolidado y
comenzaba a presentar un claro aumento de la demanda mundial especialmente para
los años 60`s.
A pesar del auge que esta industria
venia presentando, algunos cambios
en la dinámica del mercado le
ocasionaron grandes perdidas tanto
en crecimiento como en rentabilidad y
dieron paso a una serie de problemas
que las grandes industrias
siderúrgicas debieron comenzar a
enfrentar como fueron: la
obsolescencia de la maquinaria
empleada, la decisión de los trabajadores a agruparse para defender sus derechos lo
que llevo a grandes enfrentamientos entre los sindicatos y las directivas de las
compañías además de esto la presencia de competidores extranjeros cada vez era
mas evidente y cada vez le restaba mas participación al los productores americanos.
Además del rápido crecimiento de la competencia extranjera y de los problemas antes
mencionados, aparece a principios de los años 70`s en el mercado, la tecnología
“Minimill” este nuevo sistema o proceso conseguía utilizar material reciclado (acero
desechado) para su producción, lo que les permitió operar a menores costos, brindar
precios muy bajos y de esta manera capturar gran parte del mercado que hasta ese
11.03(2)112
62
momento compartían las nuevas empresas extranjeras y los productores locales a
gran escala.
La revolución del minimill dio lugar a una dramática propagación de fabricantes de
acero hacia las áreas de crecimiento de los EE.UU.
A pesar de la inapropiada incursión de la compañía al mercado, Nucor ha mostrado
un increíble crecimiento lo que la ha puesto dentro de los cinco productores de acero
mas importantes en Estados Unidos. y la ha convertido en punto de referencia no
solo para empresas siderúrgicas de Estados Unidos, sino incluso para compañías
extranjeras.
Nucor es en este momento una de las compañías productoras de acero mas
eficientes y productivas alrededor del mundo, aun después de soportar la gran caída
de la demanda de acero en los años 60`s.
Algunos indicadores del éxito de Nucor son:
Á Es la única compañía de la industria siderúrgica que ha podido obtener y
repartir dividendos trimestrales interrumpidos por mas de 22 años
consecutivos, además de 30 años de beneficios trimestrales continuos a pesar
de las numerosas y profundas depresiones presentadas en el mercado.
Capacidad y Producción Mundial vs. Capacidad Ociosa 1970-1991
Figura 11 Fuente: Nucor Corp and the US Steel Industry
11.03(2)112
63
Á Entre 1980 y 1990 Nucor Corporation doblo su tamaño, mientras que los seis
principales productores (integrados) de acero vieron reducida su capacidad
productiva de 108 millones de toneladas / año en 1980 a 58 millones de
toneladas / año en 1990.
Á Para 1990 Nucor Corporation tenía seis plantas siderúrgicas y una capacidad
total de 3 millones de toneladas / año. Y para finales de 1995 ya había
constituido una planta mas y su producción se acercaba a los 8 millones de
toneladas / año
Á En 1994, Nucor generó $1,50 en ventas por cada dólar en propiedad, planta y
equipo. Mientras que el promedio de la industria era $0,95 antes de costos de
depreciación. (Después de depreciación, estos cocientes son $2,18 y $1,83
respectivamente).
Á Nucor continúa siendo el líder de la industria en eficacia económica. En 1990,
Nucor produjo 980 toneladas de acero por empleado, a un precio neto de
$60/ton comparado con el promedio de la industria de 420 toneladas por
empleado en un costo de $135/ton.
Ventas Anuales de Nucor Corporation 1986-1997
Figura 12 Fuente: Nucor Corp and the US Steel Industry
11.03(2)112
64
4.3.9 MODELO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO DE LAS VENTAS
ü Servicio al cliente y condiciones de venta
Nucor Corporation cuenta con un departamento de servicio al cliente creado con el fin
de atender las necesidades y problemas que sus clientes puedan tener con sus
productos y para atender reclamos respecto a la calidad del servicio y de los
productos ofrecidos por la compañía. Para ello pone al alcance de sus compradores
una línea de atención (1-800-955-6826) gratuita para Estados Unidos y Canadá.
ü Entrega
Nucor Corporation se compromete a entregar artículos de su producción normal
dentro de un plazo de 48 Horas, sin embargo los tiempos de entrega para aquellos
productos que no se encuentran en inventario o que hacen parte de algún tipo de
diseño o proceso especial deben ser determinados al momento de establecer las
condiciones de compra con el cliente dependiendo de las características propias de
cada pedido.
ü Mantenimiento de los precios
Nucor garantiza a sus clientes mantener los precios fijos dentro de un plazo de 60
días como máximo. Sin embargo ante cambios de precios en el mercado, ordenes
nuevas o ordenes abiertas serán ajustadas inmediatamente a los nuevos precios.
Todos los precios, envíos, y entregas son F.O.B. (Free on Board) fábrica St. Joe, en
Indiana; es decir el precio incluye únicamente la entrega en puerto o en bodega para
cada uno de los clientes, de ahí en adelante los gastos y la responsabilidad corren por
cuenta de ellos o del transportador. Los precios están sujetos a cualquier cambio sin
previo aviso y estos cambios serán aplicados de inmediato a todas las nuevas
órdenes. Las órdenes existentes serán enviadas al precio pactado siempre y cuando
sean enviadas dentro del plazo de 60 días a partir de la fecha del aumento de precios.
Los precios que se harán efectivos son los indicados en la cotización previamente
realizada.
11.03(2)112
65
ü Envíos
F.O.B. (Free on Board) fábrica St. Joe, en Indiana. Normalmente se hacen embarques
de los pedidos a entregar, si el cliente desea recibir su carga con anticipación, se
agregará un recargo a la factura.
En cualquier caso la responsabilidad de Nucor es totalmente transferida al
transportador de esta forma cualquier perdida o daño ocurrida al material deberá ser
amparada por el transportador, y será este quien responda ante cualquier demanda o
reclamo por parte del comprador. Nucor no se hará cargo ni responderá en ninguno
de estos casos.
ü Quejas y Devoluciones
Para pedir alguna devolución o pedir el reemplazo de algún producto el cliente deberá
comunicarse con la compañía a través del personal de ventas de Nucor, quien le
suministrara el numero con el cual le atenderán la solicitud. (sin ese numero la
compañía no aceptará ninguna devolución o realizara ningún cambio)
Nucor reemplaza el 25% o U$ 250 por articulo de línea, siempre y cuando este sea
devuelto en el empaque original del producto y dentro de los seis meses siguientes a
la fecha de entrega del producto.
ü Órdenes
Todas las órdenes se reciben, se aprueban, y se aceptan en St. Joe, indiana, Nucor
ü Garantía y Servicio Post-Venta
Nucor ofrece garantía únicamente sobre las normas industriales que le son exigidas,
sus materiales son producidos y distribuidos conforme a las especificaciones y por
esta razón la compañía no asume ninguna responsabilidad más. Específicamente se
libera de responsabilidades en cuanto a procesos de comercialización, o fallas
debidas al uso inadecuado de alguna de sus piezas.
Nucor tampoco aceptara ningún tipo de demanda o de reclamo respecto al
cumplimiento de las especificaciones de sus productos, a menos que la compañía
reciba notificación inmediata del estado de la mercancía inmediatamente después de
11.03(2)112
66
que la misma haya sido entregada al primer destinatario y se le permita a Nucor
inspeccionar la mercancía entregada nuevamente.
4.4 INPROMETAL Ltda.5
4.4.1 LA COMPAÑÍA
Buscando satisfacer constantemente las múltiples y más exigentes necesidades de
sus clientes, Inprometal Ltda. ha pretendido desarrollar nuevas oportunidades y áreas
de negocios, incorporando la mejor tecnología a su alcance para ofrecer a sus
clientes procesos y servicios cada vez de mejor calidad.
A 30 años de iniciadas sus actividades, de pequeño taller se transformo en la
empresa que es hoy diversificando sus actividades en distintas industrias.
La filosofía del fundador ha sido la clave para su desarrollo. La apertura al cambio y la
innovación, el mayor sustento de su trayectoria. Por esa razón, Inprometal Ltda.,
continúa buscando, luego de 30 años de actividad, llegar a convertirse en un
importante proveedor de elementos metalmecánicos en la industria de la
construcción, del transporte, de residuos sólidos, minería, iluminación vial, transmisión
eléctrica y telecomunicaciones.
Para Inprometal Ltda. es de gran importancia creer en su recurso humano y
desarrollar una política corporativa basada en el incentivo a la creatividad e iniciativa
de los trabajadores, sobre la base de un constante perfeccionamiento.
Bajo un régimen de comunicación directa, han manejado con valor todos los cambios
económicos y tecnológicos que se han presentado en el país. En términos
organizacionales, su administración es racional y su estructura siempre ha buscado
de forma imperativa la satisfacción de los clientes.
5 Cll 5ª C No 30-64, Tels: 2476077- 2475383, Telefax: 3751575 Bogotá D.C.
11.03(2)112
67
El desarrollo de todas sus potencialidades industriales, ha llevado a Inprometal Ltda. a
sortear los obstáculos y las crisis que ha tenido que enfrentar, permitiéndole alcanzar
la posición con la que cuenta hoy en el mercado Colombiano, dando importantes
frutos, no sólo en el plano monetario, sino también en lo comercial, con el aumento de
negocios establecidos con diferentes clientes y la posibilidad de fabricación de
diversos productos.
4.4.2 PRODUCTOS Y SERVICIOS
La principal actividad de Inprometal Ltda. es la fabricación y reparación de piezas
metálicas, procesos comúnmente denominados como maquinados, de piezas y
maquinaria de cualquier rama de la industria manufacturera. Sin embargo debido a la
gran variedad existente de piezas y partes mecánicas es difícil caracterizar los
productos de Inprometal Ltda. (Ver Anexo 6)
Además de estos productos Inprometal Ltda. les ofrece a sus clientes la oportunidad
de diseñar las piezas que requieran para que sean elaboradas en su planta de
acuerdo al plano suministrado por cada uno de los clientes.
La maquinaria utilizada por esta empresa es de tipo general: tornos, fresadoras,
taladros y otras máquinas del mismo tipo; carecen de maquinaria altamente
especializada y su capacidad de producción es limitada.
En términos prácticos Inprometal Ltda. desarrolla productos para un mercado
específico bajo una relación de comparación frente a la competencia basada en el
precio y la calidad, la cual en la mayoría de las ocasiones se presenta como una
calidad de nivel funcional, es decir que el producto sirve para lo que se espera de
él...“que no se dañe fácilmente”.
Los niveles de diferenciación mediante el diseño de producto, el uso de materiales
especiales y la capacidad de modificar el producto con el fin de satisfacer a clientes
específicos en esta empresa, es mas bien baja; no desarrolla ventajas competitivas ni
comparativas, le es difícil ser reconocida como diferente con un producto o un servicio
único, su capacidad en inversión en tecnología y soporte es baja y por lo tanto
limitada. Esta empresa se ha enfocado más hacia aspectos como la producción y las
11.03(2)112
68
ventas, que hacia la tecnología utilizada en el proceso, el sistema de gestión de la
productividad, y la innovación del producto.
Sus características de operación la ubican más dentro de una industria de servicios
que dentro una industria de bienes; debido según explica el gerente, a que este sector
en especial no ha tenido cambios significativos durante la ultima década respecto a
sus sistemas de producción y de gestión empresarial, lo cual puede ser producto de la
falta de condiciones necesarias para su fortalecimiento y para su completo desarrollo.
Dentro de los problemas a los que se ha enfrentado la compañía a lo largo de estos
14 años se encuentran la deficiente relación con otras empresas, la instaurada
capacidad gerencial, la obsolescencia tecnológica, la deficiente gestión de calidad, los
deficientes canales de información.
En Inprometal Ltda., los empleados poseen información puntual de acuerdo a las
necesidades de producción, sin embargo no se registra un sistema donde toda la
información se concentre de manera ordenada y metódica con el fin de optimizar el
funcionamiento de la empresa, es decir que carecen de un sistema integral que
congregue los aspectos más representativos de la empresa.
4.4.3 MERCADO
Uno de los esquemas importantes de la industrias metalmecánica ha sido como ya se
menciono, la organización concentrada en la producción, haciendo énfasis y
orientando todos sus recursos a la obtención de productos, sin importar el
consumidor, es decir, producir primero y vender después. Y ha sido este modelo de
administrar la demanda según los clientes el que hasta ahora se había aplicado en
Inprometal Ltda. ya que ahora la empresa y sus directivas han ido detectando la
necesidad de cambiar debido al crecimiento apresurado de la competencia, del
mejoramiento del manejo de los mercados y los servicios ofrecidos y el incremento
por parte de los clientes en cuanto a estándares de calidad.
Inprometal Ltda. conoce muy bien su mercado, conoce a su cliente comercial y se
adapta a él, ha aprendido a observar con atención su entorno y ha logrado de esta
manera mantenerse al tanto de lo que está haciendo la competencia para reaccionar
11.03(2)112
69
rápidamente ante oportunidades que se presenten en el mercado para tomarlas, ya
sea mediante la copia de su inmediato competidor o de uno externo. A lo largo de los
años ha desarrollado también gran agilidad, sagacidad y olfato para manejar este
negocio.
Lo anterior llevó a Inprometal Ltda. a iniciar modificaciones del antiguo modelo
productivo que hasta ahora se venía manejado, por uno nuevo que permitiera vender
primero para luego fabricar. Es decir, aparece el mercadeo para crear y administrar la
demanda, a través de estrategias de búsqueda de clientes, sistemas de información,
servicios posventa, publicidad y una amplia gama de herramientas necesarias que
deben ser puestas en práctica en tiempos de apertura y que van a ayudar a la
supervivencia y competitividad de la empresa. La dirección de esta empresa
considera que con una preparación y una manera diferente de analizar los mercados
y los negocios, podrá acceder a nuevos mercados de productos y servicios, con la
seguridad de encontrar en estos, consumidores y clientes dispuestos a pagar por sus
productos.
Entre sus clientes figuran grandes empresas como Cristalería Peldar S.A., Bavaria
S.A., Acerias Paz del Río, Cervecería Leona S.A., PARCO SERVICES e
ICOLLANTAS; además de algunos clientes más pequeños que completan la
producción mensual de la empresa.
Aunque la empresa se ha visto afectada con la crisis de la economía, esta ha tratado
de ganar competitividad por medio de la implementación de sistemas de
aseguramiento de calidad como ISO-9000, lo que a ayudado a conseguir una mejor y
más adecuada organización de todos los procesos productivos y administrativos;
además la renovación de tecnología también les ha ayudado en el aumento de su
competitividad.
Lo que muestra que la empresa cuenta con una planeación organizada por medio de
la formulación de un plan de negocios que traza todas las directrices de la misma. El
sistema de planeación y ejecución empresarial está centralizado en una sola persona
(dueño); por eso, las actividades de administración, mercadeo y producción presentan
una coherencia en sus acciones, aunque no es lo óptimo.
11.03(2)112
70
4.4.4 LA ORGANIZACIÓN
Muchos de los problemas anteriormente mencionados, podrían encontrar su origen en
ciertas particularidades de las empresas que conforman este sector. Este tipo de
compañías se distinguen por poseer dentro de su estructura organizacional dos
funciones básicas únicas: producir y vender; como se puede apreciar directamente al
observar el esquema organizacional que se maneja en Inprometal Ltda.
En la actualidad, Inprometal Ltda. cuenta con 20 empleados. Distribuidos así:
(Ver Anexo 7)
En esta empresa el objetivo gerencial, es desarrollado por el mismo dueño de la
empresa, el Dr. José A Rocha, es él, quien toma las decisiones y es quien determina
la participación en actividades permanentes que generan estas dos funciones
básicas. Otra particularidad es la normal intervención de la familia en la administración
de la empresa; además que el clima organizacional está fuertemente influido por el
carácter y personalidad del dueño, quien contrata o despide empleados y por
supuesto, es quien realiza los pagos.
4.4.5 PROBLEMAS
• Demanda esporádica en pequeños volúmenes. • Maquinaria flexible pero sin capacidad de producción de grandes volúmenes
(tornos, fresadoras, taladros, cepillos, etc.). • Escasos canales de comercialización. • La estructura de tipo familiar adoleciendo generalmente de un enfoque
empresarial. • Gran movilidad de la mano de obra calificada. • Bajos niveles en la capacitación de la mano de obra nueva. • Altos costos de materia prima debido a los bajos niveles de demanda.
11.03(2)112
71
4.4.6 MODELO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO DE LAS VENTAS
Planeación del Programa de Ventas
Inprometal Ltda. opera principalmente en Bogotá, es aquí donde desarrolla su
actividad comercial y donde se encuentran sus clientes más importantes.
Debido al carácter familiar y al tamaño de la compañía, las actividades relacionadas
con la comercialización y las ventas son llevadas a cabo por la administradora de
Inprometal Ltda. Martha Rocha, ella además de hacerse cargo de estas actividades
también se encarga de la parte contable de la compañía y en algunas ocasiones de la
supervisión de los operarios en la planta. Sus estudios en Administración y en
contabilidad le han brindado las herramientas necesarias para poder hacerse cargo
de estas labores en la empresa.
Toda su vida laboral, es decir los últimos 14 años los ha dedicado a trabajar en
Inprometal Ltda.
Características de Comercialización
La principal estrategia de ventas es a nivel personal, ya que es la misma
administradora quien atiende a los clientes y quien en algunas ocasiones los contacta
por recomendación de anteriores clientes.
El principal medio de difusión y de publicidad que utiliza la empresa son las Paginas
Amarillas, Avisos Clasificados en el Periódico y en los directorios Industriales.
Desafortunadamente no cuentan con esquemas específicos de comercialización y el
principal promotor de sus actividades es el dueño de la empresa el Dr. José A Rocha.
No tienen definida ni estructurada ningún tipo de fuerza de ventas, ni ningún tipo de
parámetros para reclutar vendedores y capacitarlos, ya que todas estas actividades
son realizadas por la administradora y por el gerente, igualmente las ventas que se
efectúan son las que se consiguen a través de los medios de difusión anteriormente
mencionados.
11.03(2)112
72
Evaluación de Resultados Para evaluar los resultados en ventas que la empresa ha conseguido, semanalmente
la administradora se reúne con su hermano quien es el encargado de la planta y de
verificar el estado de la producción en la empresa; en este informe semanal se evalúa
el estado en el que se encuentra cada uno de los pedidos que tienen pendientes y la
capacidad que tenga la empresa en ese momento para aumentar la cantidad de
clientes o de pedidos según la demanda que en ese momento se tenga y de lo
adelantada que se encuentre la producción de los pedidos existentes hasta ese
momento.
Además de esto la Dra. Martha Rocha debe pasar habitualmente informes a la
gerencia, para mantenerla al tanto del estado de las ventas, del estado financiero y de
las labores de producción de la empresa al igual que un informe acerca del estado de
los clientes, de sus cuentas y de que tan satisfechos se encuentran con el servicio
recibido por parte de Imprometal Ltda.
Para ello realizan frecuentemente encuestas “formales” de satisfacción hacia sus
clientes, y se preocupan por mantener una comunicación directa con sus partes
interesadas, con el fin de consolidar su producto.
4.4.7 EXPECTATIVAS EMPRESARIALES
Para Inprometal Ltda. seria ideal poder alcanzar mayores volúmenes de producción y
poder mantener una demanda mas constante y homogénea.
También lograr aumentar la mano de obra calificada que les permita adquirir mayores
y mejores niveles de calidad para lograr penetrar nuevos mercados y establecer
esquemas de comercialización a nivel nacional y por que no la posibilidad de exportar
y llegar a ser una opción frente a los productos importados.
11.03(2)112
73
4.5 TAMETAL TP S.A.6 4.5.1 LA COMPAÑÍA
Tametal Transmisión de Potencia S.A. fue fundada en 1958, con el objetivo de servir
al desarrollo de la industria nacional en la producción de la línea de racores y
fabricación en serie de piezas especiales para la industria.
Sin embargo Tametal Transmisión de Potencia S.A. no existió como es ahora desde
un principio, la primera empresa que aparece en el mercado es D`Àlzar Ltda. que es
fundada por Don Vicente de Alterio procedente de Italia. Su propósito inicial al llegar a
Colombia era brindar un servicio de asesoría a Bavaria S.A. en el área de transmisión
mecánica, pero al finalizar su trabajo con Bavaria, él decide establecerse en Colombia
y es allí donde Tametal TP S.A. tiene sus principios.
Luego de algunos años de funcionar bajo este nombre y con el único fin de prestar
asesoría y vender equipos transmisores de potencia D`Àlzar Ltda. es adquirida por
una sociedad de comerciantes del Valle del Cauca quienes la transforman en Tametal
TP ahora Sociedad Anónima y la fortalecen y diversifican añadiendo a su producción
la línea de racores y demás piezas mecanizadas que hasta hoy ofrecen al mercado.
4.5.2 MISIÓN
Tametal TP S.A. esta comprometida con sus clientes en ofrecer productos como
mecanizados en serie, Acoples, Frenos Electromagnéticos, Reductores y
Motoreductores de Velocidad, con las especificaciones técnicas requeridas resultado
de los procesos de mejora continua incluidos en su sistema de gestión de la calidad
buscando un mejor posicionamiento en el mercado.
6 Carrera 68B No 10ª-50, Teléfonos: 2600100 – 2600005 – 4204328 – 4204329, Fax: 2904783
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74
4.5.3 VISION
Proporcionar a sus empleados un ambiente amable de trabajo y los recursos
necesarios para que con su formación promuevan un alto nivel de competencia
compromiso y sentido de pertenencia con la empresa.
4.5.4 PRODUCTOS
En Tametal TP S.A. se producen Mecanizados, Racores, Reductores, Frenos
Electromagnéticos, Acoples y Variadores de Velocidad, todo tipo de piezas de
revolución o torneado en cualquier tamaño de serie , dentro de las siguientes
dimensiones:
Diámetro Longitud
Minimo/a 2 mm 2 mm
Maximo/a 100 mm 300 mm
Tametal TP S.A. garantiza tolerancias en cualquier zona critica . Las piezas son
fabricadas en latón NTC 478, acero y aluminio dependiendo de los requerimientos
técnicos. Los racores son fabricados de acuerdo a la norma SAE 512 y SAE 513
cumpliendo adicionalmente con las Normas Técnicas Colombianas NTC 332 y NTC
2104
La empresa también produce una completa línea de racores con mas de 200
referencias, entre las que se cuentan con accesorios para estufas a gas, uniones para
todo tipo de tubos de cobre, glándulas, codos, vástagos, grifos radiador y válvulas
piloto
6 Carrera 68B No 10ª-50, Teléfonos: 2600100 – 2600005 – 4204328 – 4204329, Fax: 2904783
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4.5.5 ORGANIZACIÓN
(Ver Organigrama Anexo 8)
4.5.5 SERVICIOS
El departamento técnico de Tametal TP S.A. brinda asesoría en el desarrollo de
nuevos diseños poniendo a disposición de sus clientes un completo archivo que
traduce la experiencia y liderazgo logrado en 45 años de trabajo continuo. 4.5.7 CLIENTES
Dentro del portafolio de nuestros clientes a nivel nacional e internacional, Tametal TP
S.A. atiende industrias clasificadas en los siguientes sectores productivos:
Á Automotriz: Ensambladoras (Sofasa, Chrysler, CCA etc.) Á Griferia y Construcciones Á Refrigeración: ( Challenger) Á Gas Natural y Gases especiales (Gas Natural, Gases Caribe, Gas de Bogota
S.A.) Á Trasmisión de Potencia (Bavaria S.A. Leona, Postobon, Coca-Cola, Alpina,
Cementeras y Panaderías) 4.5.8 COMPETENCIA
La principal competencia para Tametal TP S.A. son principalmente la grandes
importadoras de repuestos como la compañía alemana SEW, FUENDER y
SUMITOMO.
4.5.9 POLÍTICA DE CALIDAD
Consientes de las exigencias del mercado y en busca de brindar a sus clientes el
suministro de productos que cumplan con las especificaciones establecidas y el
mejor servicio, actualmente Tametal TP S.A. esta certificado en el modelo de
11.03(2)112
76
aseguramiento del a calidad ISO 9002, el cual les fue otorgado por BUREAU
VERITAS QUALITY INTERNACIONAL.
4.5.10 MODELO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO DE LAS VENTAS
El proceso administrativo de ventas en Tametal TP S.A. ha estado a cargo de Manuel
Antonio Bernal durante los últimos 8 años, él es Ingeniero Mecánico y ha realizado
algunos estudios en Mercadeo lo que le ha permitido trabajar por mas de 20 años en
el área comercial y de ventas en varias empresas, entre las que se pueden nombrar:
La Compañía General de Aceros, Eduardo Ospina y Cia., Aceros Industriales y por
ultimo Tametal TP Trasmisión de Potencias S.A.
Toda esta experiencia le ha brindado gran conocimiento y le ha permitido desarrollar
numerosas habilidades en cuanto al manejo, control y dirección de un departamento
de ventas; experiencia y conocimiento que sumados al manejo y comprensión de los
procesos mecánicos y productivos empleados en la empresa, ha intentado
aprovechar al máximo en su desempeño, y en sus actividades como Gerente de
Ventas de Tametal TP.
En este momento la compañía cuenta con 98 empleados, 19 de los cuales hacen
parte de la fuerza de ventas que el Ingeniero Manuel Bernal tiene a su cargo. El
departamento de ventas de la compañía debe informar periódicamente de sus
actividades, planes y decisiones al Dr. Enrique Serrato Gerente General de la
compañía a través de reportes de resultados mensuales en los que se debe
presentar una clara descripción del comportamiento y funcionamiento de las ventas
(diferenciadas por línea de producto y por volúmenes de venta tanto en términos
monetarios como en términos de unidades vendidas y despachadas) en dicho
periodo, además de un informe del estado general de satisfacción y de atención que
se le ha venido brindando a los clientes. Sin embargo al existir una muy buena
relación entre el gerente de Ventas y el Gerente General de la compañía, ha sido
posible a lo largo de estos años que el Gerente de Ventas mantenga al tanto de todos
los planes y disposiciones al Gerente General a través de conversaciones y reuniones
informales que llevan acabo diariamente.
11.03(2)112
77
En general el clima organizacional de la empresa es percibido como bueno, y
agradable; la relación entre trabajadores y directivas ha sido por lo general cordial y
respetuosa y nunca se han presentado problemas mas graves de los que cualquier
compañía tendría que manejar en algún momento de su vida operativa.
Planeación del Programa de Ventas
La gerencia de Ventas de Tametal TP S.A.. distribuye a sus vendedores por regiones
o zonas, dependiendo de las necesidades y de la demanda observada en cada parte
de la ciudad y del país.
De esta forma ha dividido a Bogota en 4 zonas y a nivel nacional dividido el país en
20 zonas, dentro de las cuales las mas importantes son Bogota -que abarca mas o
menos entre el 40% y el 45% del mercado total que ellos atienden -, Medellín , Cali y
Barranquilla .
De modo tal que entre cada una de esta zonas los vendedores puedan contar con
facilidades logísticas, geográficas y de rutas mas eficientes que les permitan no solo
hacer mas cómodo y de forma mas ágil su trabajo, sino que además les permita
perder menos tiempo trasladándose de un lugar a otro y de esta manera poder
dedicar mas tiempo a cada uno de sus clientes o aumentar el número de visitas por
día.
Debido a que el tiempo de cada vendedor es muy valioso y además muy costoso,
este sistema les permite concentrar la mayor parte de su tiempo y de su esfuerzo en
cuentas y productos estratégicos, oportunidades de ventas rentables en el menor
tiempo posible, minimizando el recorrido que les corresponda hacer. Con este sistema
la compañía espera aumentar de manera positiva sus niveles de servicio al cliente
dedicándoles mas tiempo, para de esta manera lograr conocer mejor sus
necesidades, sus deseos, sus metas y objetivos.
Dentro de esta distribución geográfica de las ventas Tametal TP S.A. clasifica a sus
vendedores de acuerdo a la línea de producto que estén ofreciendo, es decir que la
compañía cuenta con 2 líneas de productos con vendedores especializados con el fin
de ofrecer a los clientes información y asesoría pertinente de parte de los vendedores
11.03(2)112
78
que los atienden, cada uno de estos vendedores conocen ampliamente no solo el
funcionamiento de los productos, sino que además son técnicos lo que les permite
entender las necesidades (explicitas o implícitas) de sus clientes y trasmitirlas a la
compañía, así como también son capaces de atender las quejas o problemas que se
presenten con los productos, están preparados para atender consultas y preguntas de
los clientes lo que hace que estos se sientan mejor atendidos y puedan comunicar
mucho mejor a la empresa lo que realmente necesitan.
Además de estos vendedores de línea, la compañía cuenta con un vendedor interno
para cada una de las zonas mas importantes (Bogota, Cali, Medellin y Barranquilla )
que se encargan de canalizar toda la información; es decir atienden las solicitudes
que llegan a la compañía ya sean vía telefónica o vía fax o por e-mail y las asigna al
resto de los vendedores teniendo en cuenta la zonas y rutas que le hayan sido
asignadas, el tipo de producto y el tipo de cliente. Además de esto los vendedores
también deben conseguir por su cuenta nuevos clientes que les permitan alcanzar las
ventas periódicas mínimas exigidas por la compañía.
• Parámetros de Selección de los Vendedores
Para Tametal TP S.A. es muy importante la capacitación y el entrenamiento que
tengan sus vendedores, también la antigüedad de cada uno de ellos. En esta
empresa utilizan mucho el sistema de promoción interna para brindarle a sus
empleados la oportunidad de mejorar profesionalmente y de ocupar diferentes cargos,
ellos aparte de conocer muy bien la manera en que opera la empresa, conocen sus
metas y sus objetivos y de alguna manera este tipo de promoción los hace sentirse
parte de la compañía lo que lleva a que se comprometan de manera mas profunda
con el progreso de la empresa ya que esto no solo beneficiara el la rentabilidad de la
misma sino que finalmente redundara en beneficios para cada uno de ellos.
Por esta misma razón la edad no es un factor al que se le brinde importancia a la hora
de seleccionar personal para la fuerza de ventas, para la empresa muchas veces la
experiencia y el conocimiento en el área representan un factor mucho mas importante
y favorable para mejorar los resultados del departamento comercial de la empresa,
según el gerente general, mas allá de la capacitación en ventas que la empresa
pueda brindar a sus nuevos vendedores la verdadera habilidad, destreza y pericia en
11.03(2)112
79
esta área se consigue y se desarrolla claramente en la medida en que se hayan
vivido experiencias directas con los clientes y con el mercado.
La importancia que la compañía brinda a cada una de estas características está
porcentualmente discriminada de la siguiente manera:
• Asignación de Salarios
Las escalas saláriales en Tametal TP S.A. se establecen igualmente en base a la
experiencia y al tiempo que ha pertenecido el vendedor a la fuerza de ventas de la
empresa, de esta manera cada empleado tiene derecho a un básico que se establece
de acuerdo a su experiencia, su antigüedad en la empresas, su desarrollo histórico en
cuanto a ventas y sobre el crecimiento estimado que haya pronosticado la compañía.
Los salario se liquidan de forma tradicional y cada empleado tiene derecho a una
comisión sobre las ventas que varia entre un 2% o 3% dependiendo igualmente de su
experiencia, del volumen de la venta, del cliente e cuestión y del tipo de negocio al
que se este enfrentando. Ya que igualmente las cuentas y los clientes son asignados
dentro de los vendedores atendiendo también a este tipo de características.
• Capacitación
Dentro de las actividades que debe planear el gerente de Ventas se encuentran: la
labor de reclutar los vendedores, capacitarlos y entrenarlos para que estén en
Característica %
Nivel de Ventas 15
Edad 0
Antigüedad 10
Capacitación 25
Educación 25
Experiencia 15
Personalidad 10
100
Nivel de Ventas
Edad
Antigüedad
Capacitacion
Educacion
Experiencia
Personalidad
Figura 13
Tabla 5
11.03(2)112
80
capacidad de ubicar y distribuir en el mercado los productos ofrecidos por Tametal TP
S.A. Dentro de las características que debe reunir un vendedor para hacer parte de la
fuera de ventas de Tametal TP S.A. se encuentran, el ser ordenado, disciplinado,
metódico y honesto ya que estas características les permitirán establecer rutinas de
trabajo y de verificación de pedidos que lograran ofrecer a los clientes un servicio mas
exacto y cabal; también se requiere que los vendedores –como se menciono
anteriormente- manejen un amplio conocimiento técnico y una gran capacidad de
empatía y de carisma con los clientes que les permita crear y mantener canales
abiertos de comunicación con los compradores para de esta manera generar
estrechos lazos de amistad, de fidelidad y de seguridad de los compradores con la
compañía; además de las anteriores los vendedores deben ser personas honestas,
leales y fieles a la compañía.Después que los posibles candidatos a vendedores son
seleccionados y reclutados, son sometidos a un periodo de capacitación, este proceso
se divide en 3 puntos principales.
a Capacitación en el área de Ventas
Esta etapa de la capacitación se lleva a cabo con el fin de enseñar y mostrar a los
vendedores una serie de parámetros y procedimientos que se espera el vendedor
sea capaz de utilizar en su labor diaria con el fin de trasmitir a cada uno de los
clientes el mensaje corporativo que la empresa tiene planeado proyectar. Para
esto la compañía cuenta con material didáctico con relación al tema de las ventas
como videos, cassettes, manuales, catálogos etc.
b Este tipo de capacitación se lleva a cabo básicamente por que la única técnica de
ventas aplicada por la compañía es la venta directa por lo que es primordial que
los representantes tengan muy claro el mensaje que debe trasmitir a cada uno de
sus clientes. Durante esta etapa también se enfatiza mucho en la motivación de
los vendedores, ya que finalmente el entusiasmo con el que lleven a cabo su
trabajo se vera reflejado en los resultados de ventas y en la satisfacción de los
clientes.
11.03(2)112
81
c Capacitación Técnica
Esta capacitación se suministra a los vendedores a través del SENA y de
FENALCO con el fin de brindarles el conocimiento técnico básico acerca del tema.
Que tipos de materiales se emplean, que procesos son utilizados en la fabricación
de cada uno de sus productos, que tratamientos especiales se realizan a cada
una de las piezas dependiendo de las capacidades o características físicas
(dureza, tensión o resistencia) que se requieran; también se les suministra
información acerca del tipo de codificación utilizado para cada tipo de piezas.
Además de esto se les capacita en las normas nacionales e internacionales que la
empresa maneja, que certificaciones ha obtenido, y bajo que parámetros y
estándares lleva a cabo su producción.
d Proceso de Inducción
Esta ultima etapa de la capacitación se les imparte con el fin de darles a los
vendedores una idea de la capacidad productiva de la empresa, para mostrarles y
enseñarles el proceso y el tiempo de producción requerido en la elaboración de
cada una de las piezas que la empresa esta ofreciendo en el mercado, ya que
esta información es de gran importancia a la hora de establecer un pedido y de
establecer compromisos en las fechas de entrega con los clientes. Cada vendedor
debe tener claro el funcionamiento de la planta y la manera en que esta tiene
planeada la producción para así poder brindar información adecuada a los
clientes. Además de esto deben empaparse de la forma en que se llevan a cabo
los negocios y bajo que parámetros se cierran las ventas, esto en parte se les
trasmite durante el proceso de capacitación en ventas y otra parte a través de la
interacción que ellos mismos consigan con sus compañeros de trabajo dentro del
departamento comercial.
Por otro lado, para el desarrollo de los planes, las estrategias de ventas y las
campañas publicitarias el departamento cuenta con todo el apoyo de la empresa, es
decir, que tiene a su disposición los recursos económicos necesarios y el apoyo
logístico requerido para poder estructurar de manera adecuada el proceso de ventas
que más se adecue tanto a las necesidades de la empresa como a las exigencias del
11.03(2)112
82
mercado y de sus clientes. Además de esto la compañía corre con los gastos de
representación necesarios para capacitar, atender y ofrecer charlas y cursos a sus
clientes tanto actuales como potenciales. Todo este apoyo le ha facilitado al
departamento abrirse campo y conquistar nuevos segmentos de mercado de manera
mas fácil y amable con sus clientes.
Actividades de la Gerencia de Ventas
Dentro del plan comercial de ventas establecido, la gestión del Gerente de Ventas es
de gran relevancia, ya que bajo su cargo esta la formación, el establecimiento, el
control y la evaluación de la fuerza de ventas al mismo tiempo que el desarrollo de
incentivos y métodos de motivación que mantengan a sus vendedores impulsados a
realizar el trabajo de manera conciente y constante.
Diariamente el Ingeniero Manuel Bernal, realiza una pequeña reunión en la mañana
con sus vendedores acá en Bogota para estudiar, revisar y analizar la labor realizada
por cada uno de sus vendedores, la cantidad de pedidos que están manejando, que
clientes están atendiendo como les ha ido en las visitas que han realizado, también
aprovecha semanalmente esta reunión para la revisión de cartera recaudada.
Durante estas reuniones se asignan las áreas a cada uno de los vendedores, es decir
se organiza y distribuyen los clientes a cada uno de los vendedores de acuerdo a
diversos parámetros (antes mencionados) ya sea facilidades para visitar al cliente, o
dependiendo de la experiencia que se tenga para manejar determinado tipo de
negocio o la zona o la experiencia que el vendedor etc. Además se hace un
seguimiento de las impresiones que ellos mismos hayan sido capaces de recoger por
parte de los clientes hacia la empresas para ver que tal se están sintiendo los clientes
respecto a los clientes y al servicio recibido.
Asimismo durante esta reunión el gerente de ventas aprovecha para revisar cada uno
de los pedidos y de esta manera confrontarlos con la capacidad que en el momento
tenga la empresa para responder de manera adecuada y puntual el numero de
pedidos y de negocios que los vendedores están estableciendo con los clientes y de
11.03(2)112
83
esta manera poder determinar con certeza las fechas de producción y posteriormente
de entrega y despacho de la mercancía a cada uno de los clientes.
Aparte de estas actividades el gerente de ventas también tiene a su cargo el manejo
de algunas cuentas importantes de la empresa que requieren mayor atención y de un
manejo mas cuidadoso, ya sea por que son pedidos con especificaciones especiales,
o por el volumen de ventas que se este manejando o quizás por que el cliente
requiere de un trato mas especializado y personalizado. Debe también hacerse cargo
de investigar e inspeccionar personalmente como se encuentra cada uno de sus
clientes, que tal han sido atendidos, conque frecuencia son visitados y que tan ágil,
oportuna, pertinente y eficiente ha sido la atención que ellos han recibido por parte de
cada uno de los vendedores con ellos; esta información la consigue ya sea vía
telefónica o por e-mail o visitando directamente cada uno de los clientes.
Eventualmente se practica una encuesta de satisfacción a cada uno de ellos, no solo
para asegurarse de la labor que esta realizando su equipo de ventas sino también
para generar en sus clientes un sentimiento de importancia y reconocimiento por parte
de la compañía.
Evaluación de Resultados
Las reuniones diarias realizadas con los vendedores permiten llevar a cabo
estadísticas, pronósticos de ventas y reportes estimados de las ventas alcanzadas
mensualmente a la Gerencia General, estos reportes también son utilizados como
herramienta de seguimiento al recaudo de cartera. Además de esto cada vendedor
debe entregar al gerente de ventas un reporte del trabajo realizado semanalmente:
llamadas recibidas y atendidas, visitas realizadas, negocios cerrados etc, para que él
pueda evaluar el comportamiento de su equipo de ventas comparando con los índices
de cubrimiento y ventas que hasta el momento haya presentado el departamento
comercial.
También se utiliza como método de evaluación la retroalimentación obtenida
directamente de los clientes cuando son visitados (servicio post-venta), sus opiniones,
sus inquietudes, sus quejas y sus recomendaciones, permiten establecer puntos
11.03(2)112
84
críticos dentro del plan comercial que deben ser mejorados o modificados en busca
de mejorar el servicio y la impresión creada en el cliente.
Finalmente la gerencia de ventas debe pasar mensualmente un consolidado detallado
de ventas y recaudo a la Gerencia General para que se haga la evaluación del
comportamiento total de la empresa. Además de esto debe mantener al tanto al
gerente general de los negocios y del funcionamiento en general del departamento
comercial.
4.6 TORNILLOS Y PARTES PLAZA7
4.6.1 RESEÑA HISTÓRICA
Tornillos y Partes Plaza Ltda., fue fundada el 2 de Mayo de 1980. Nació como una
sociedad limitada. Fue creada con el objetivo principal de fabricar, comercializar,
importar y distribuir partes metalmecánica y con el fin de suplir algunas necesidades o
vacíos presentes en el mercado, que posibilitaron la creación de la empresa.
A través de los años, la empresa fue creciendo y posicionándose en el mercado al
lograr atacar diferentes segmentos, logro afianzarse de manera contundente en el
sector industrial, para luego poco a poco comenzar a cubrir el sector comercial.
Este crecimiento se ha visto sustentado con la creación y apertura de diferentes
puntos de venta, no sólo a nivel local, sino también a nivel nacional. Alcanzando de
esta manera un cubrimiento de aproximadamente un 85% del mercado en el país.
Con los años, dadas las circunstancias del entorno y la situación del país, se realizó
una fusión con "ORICAB" (Organización Industrial y Comercial Aparicio y Cia. Ltda.),
de la cual se llegó a la actual Tornillos y Partes Plaza Ltda. Esta fusión se llevo acabo
con el fin de fortalecer la infraestructura y el patrimonio social, y de esta forma poder
7 http://www.tornillosypartes.com.co, Matrícula Cámara de Comercio de Bogotá. No. 00431763 PAC PALOQUEMAO, Bogotá - Colombia
11.03(2)112
85
lograr un mejor posicionamiento en el mercado para consolidarse como una de las
empresas de mayor conocimiento y manejo de fabricaciones, importaciones y
comercialización de elementos de fijación, roscados, herramientas, partes para la
metalmecánica en diferentes materiales como el hierro, acero, bronce, cobre,
aluminio, plata, inoxidable, etc.
4.6.2 VISION
Tornillos y Partes trabaja para ofrecer a sus clientes la satisfacción total de sus
necesidades, mediante la implantación y formación de nuevas infraestructuras que se
acomoden a las exigencias del momento, y que además permita realizar una logística
integral en el ofrecimiento de todos sus productos.
4.6.3 MISIÓN
Tornillos y Partes es una organización colombiana privada, cuyas actividades
comerciales y fabriles de naturaleza metalurgia y metalmecánica, se sustentan en el
capital humano altamente motivado y capacitado. Sus operaciones en las áreas de
distribución y manufactura, se desarrollan fundamentalmente para los mercados
siderúrgicos, construcción, automotor, petróleo y de comercio en general, con el fin de
incrementar el valor del patrimonio de sus accionistas y contribuir con el desarrollo
integral del país.
4.6.4 VALORES La honestidad, el respeto por el individuo, la autonomía y la responsabilidad, la
seriedad en el análisis, la tenacidad en el alcance de las metas y una ética comercial
definida por el estricto cumplimiento de sus compromisos, son los principios que
definen la gestión de Tornillos y Partes. A partir de estos valores fomenta una
administración de vanguardia; en la cual se estimula la participación y la creatividad
en todos los niveles de la organización, con el fin de lograr un esfuerzo sostenido,
11.03(2)112
86
dirigido a incrementar la eficiencia de sus procesos de comercio y la calidad de sus
productos, con el propósito de satisfacer las necesidades de los clientes.
"Su gente orientada por estos valores, son la garantía de un futuro que ven con optimismo."
4.6.5 TÉRMINOS LEGALES
• Objeto Social
El objeto social de la compañía es la Fabricación, Importación, Exportación, Venta,
Compra y Distribución de: tornillos, tuercas, racores, pernos, partes especiales, y
repuestos para vehículos automotores, ferretería y todos los elementos afines a la
industria metalmecánica y la industria en general, Tornillos y Partes podrá y esta en
la capacidad de ejecutar todas las operaciones comerciales relacionadas con esta
área de la industria y del comercio.
4.6.6 PRODUCTOS
(Ver Anexo 9)
Á Todos sus productos y promociones están sujetos a cambio de precios. Á La compañía se reserva el derecho a efectuar cambios debidos a movimientos en
las condiciones del mercado, descontinuación de productos, cambio de precios del fabricante, errores en publicación de precios y/o alguna otra circunstancia.
Á Sus precios están sujetos a descuentos que serán asignados de acuerdo al volumen por producto, valor total del pedido y forma de pago (efectivo, crédito 1 a 60 días).
En Tornillos y Partes cuentan con maquinaría y recursos humanos de alto
profesionalismo dispuestos a llevar a cabo su proyecto de fabricación, bien sea crear
una producto nuevo ó modificar alguna pieza ya existente.
4.6.7 DISTRIBUIDORES
(Ver Anexo 10)
11.03(2)112
87
La compañía brinda la posibilidad de pertenecer al grupo de Socios de Negocios de
Tornillos y Partes Plaza Ltda., ofreciendo de esta manera acceso a los productos y
servicios de uno de los mayores distribuidores de tornillería y herramientas de
ferretería en Colombia. En Tornillos y Partes Plaza Ltda., ayudarán a resolver las
necesidades de cada uno de los clientes permitiendo así un continuo y mejor
funcionamiento del negocio.
Una vez haya sido aprobada la solicitud, Tornillos y Partes Plaza Ltda., envía el
código que identificará a su futuro socio dentro del sistema, permitiéndole acceso a la
sección personalizada de su compañía en su Sitio Web.
Todos los pedidos deben realizarse utilizando el Sitio Web de Tornillos y Partes Plaza
Ltda., destinado para ello. Si por alguna razón no es posible efectuar dichos pedidos
por este medio, se debe suministrar el código de la Cuenta de Internet CCI (que le
será proporcionado en el momento en que se apruebe la solicitud de Nuevo
Distribuidor) para así poder mantener un control detallado de los pedidos y ofrecer las
mismas ventajas que si se hiciera por Internet.
4.6.8 PROCESO DE VENTA
Tornillos y Partes Plaza Ltda., ofrece a sus clientes la posibilidad de comprar en
Colombia, en cualquiera de las sucursales ubicadas en el territorio nacional y/o a
través de su Sucursal Virtual.
Por Internet, entrando a www.tornillosypartes.com.co se pueden efectuar los pedidos,
se pueden realizar toda clase de búsquedas y después realizar la compra.
Los clientes de Tornillos y Partes Plaza Ltda. tienen la oportunidad de acceder al
amplio catalogo de productos de la compañía a través de su pagina en Internet, allí
cada persona puede conseguir información detallada no solo de los productos de los
que la compañía dispone, si no también de las características particulares y
especificas de cada una de las piezas ofrecidas, el tipo de material, los estándares
utilizados, la codificación de cada una de las piezas además de información acerca de
la disponibilidad de la mercancía y de la capacidad que se tenga para distribuirla de
manera inmediata.
11.03(2)112
88
De igual forma, a través de su pagina, Tornillos y Partes Plaza Ltda. permite a sus
clientes la elaboración de pedidos “on-line”, es decir que las personas interesadas en
adquirir mercancías fabricadas por Tornillos y Partes Plaza Ltda. tienen la opción de
comprar desde la comodidad de su casa o desde su oficina cualquier tipo de
producto, y en la cantidad que desee ya que para la compañía no representa ningún
problema atender pedidos pequeños o grandes. “...los clientes podrán agregar o
quitar tanta cantidad de productos como requiera necesario, desde comprar una
arandela hasta realizar un pedido de miles de artículos.”
Sumado a la facilidad de compra que ofrece la compañía; con solo ingresar a la
pagina utilizando el código que le fue suministrado al momento de inscribirse dentro
del grupo de compradores de la compañía, cada cliente disfruta de la posibilidad de
mantenerse al tanto del estado de su pedido, conocer la cantidad de productos que
hasta el momento se han agregado al mismo e igualmente contar con la posibilidad
de administrar los artículos del mismo, admitiendo quitar artículos, actualizar
cantidades y hasta cancelar el pedido.
Una vez el cliente decida finalizar la compra de los artículos, para continuar con la
transacción del pedido deberá, conocer y estar de acuerdo con los “Términos y
Condiciones” que establece la empresa a las compras realizadas por medio de esta
Sucursal Virtual. Estas políticas no son más que los términos bajo los cuales se rigen
las transacciones comerciales entre Tornillos y Partes Plaza Ltda. y cada uno de sus
clientes.
Servicio y Costos de Entrega de Pedidos
Tornillos y Partes Plaza Ltda. se compromete a Entregar la mercancía a cualquier
parte del país a no ser que por motivos de la geografía colombiana, situaciones de
seguridad y/o por otros inconvenientes que se le presenten a la empresa
transportadora no les sea posible entregar la mercancía. En cualquiera de los casos,
la empresa mantendrá a sus clientes informados de estos inconvenientes.
11.03(2)112
89
Los cargos de fletes y manejo en las órdenes varían. Para informarse acerca de la
más reciente lista de tarifas, opciones y fletes especiales cada cliente deberá
contactar a un ejecutivo de cuenta.
Para seguridad de sus clientes, Tornillos y Partes Plaza Ltda. envía ordenes o
pedidos únicamente a:
• La dirección indicada en la tarjeta de crédito empleada para ordenar el pedido, • Al registro de crédito que tienen cada uno de los clientes en Tornillos y Partes
Plaza Ltda. • ó a los datos suministrados en el formulario de envío del pedido, a no ser que los
datos de envío hayan variado.
Además, en algunas circunstancias Tornillos y Partes Plaza Ltda., envía pedidos a
nivel internacional.
Igualmente los pedidos, podrán ser pagados en cualquiera de los Puntos de venta
Tornillos y Partes Plaza Ltda. tiene para ese propósito, aunque se espera que los
compradores lo hagan por medio de su Sucursal Virtual.
Tornillos y Partes Plaza Ltda., inmediatamente y sin demoras conectará la transacción
con el sistema correspondiente al medio de pago utilizado. Una vez la compra sea
aprobada la empresa enviará un e-mail de confirmación y días después se enviara la
orden. Todos los medios de pago están sujetos a verificación.
11.03(2)112
90
55.. EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN DDEE LLOOSS MMOODDEELLOOSS EESSTTUUDDIIAADDOOSS
La función del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las actividades
necesarias a este nivel, sin embargo durante la planeación e implementación de
dichos planes ocurren muchos imprevistos por lo que es vital e indispensable para su
optimo funcionamiento, que se creen procesos y rutinas que den seguimiento y
control continuo a la actividad de venta del departamento.
Dichos procesos y rutinas de seguimiento se deben centrar en el control de los
objetivos de la organización y del departamento en paralelo con los resultados de
rentabilidad generados por las ventas. Estos controles reconocerán puntos
problemáticos o situaciones conflictivas dentro del plan de ventas, lo que permitirá
adoptar estrategias y políticas por parte de las directivas acordes a la situación
presentada para luego recomendar cursos de acción a mediano, corto y largo plazo
que permitan al departamento obtener mejores resultados, que reflejen el esfuerzo
comprometido.
El control de las ventas es consecuencia de la planeación y organización las ventas,
debería aplicarse por lo menos tres tipos de control de las ventas:
1. Control del plan anual: Dar seguimiento a las actividades y resultados de ventas,
para asegurar que se logren las ventas anuales y los objetivos de utilidades, para
lo que se podria utilizar:
• análisis de ventas • análisis de participación en el mercado • análisis financiero • Seguimiento de la satisfacción del cliente.
2. Control de eficiencia: consiste en incrementar la eficiencia en las actividades de
ventas dedicando mayores esfuerzos a diferentes aspectos como son : la
11.03(2)112
91
promoción de las ventas, la mejora de los canales distribución, la creación e
implementacion de procesos de ventas mas eficientes y mas enfocados a la
satisfacción del cliente.
3. El control estratégico: consiste en asegurar los objetivos, estrategias y sistemas de
ventas de la compañía para que se adapten de forma optima al ámbito de la
planeación y pronostico de las ventas.
Dos formas que permitirían evaluar el enfoque de cada empresa podrían ser: El índice
de las ventas y la revisión del proceso de venta de la compañía.
El Índice de las Ventas (calificación de eficiencia de las ventas)
La eficiencia o validez del proceso de las ventas no se revela necesariamente
mediante los índices de venta actuales o las utilidades que las mismas generan, la
eficiencia de las ventas de una compañía se podría ver reflejada, en los resultados de
los siguientes aspectos:
Á Filosofía enfocada al cliente Á Organización de ventas Á Información de ventas adecuada Á Planeación de las ventas Á Orientación estratégica Á Eficiencia operativa
Revisión del Proceso de Ventas de la Compañía.
Es un proceso mucho mas profundo y detallado, las compañías que descubren
deficiencias en el proceso de venta, al aplicar la calificación de eficiencia de las
ventas deben emprender un estudio más detallado, sistemático, independiente y
periódico del entorno de las ventas, así como de sus objetivos, estrategias y
actividades, con un enfoque que procure determinar áreas problemáticas y
oportunidades para así tener criterios para sugerir planes de acción que permitan
mejorar el desempeño del departamento de ventas de la empresa. Esta revisión
mostrara donde se encuentra la organización y cuáles fueron los logros del
departamento de ventas en relación con lo planeado. La revisión debería extenderse
11.03(2)112
92
a los productos y a los mercados de cuyo examen sé desprenderán nuevas
oportunidades, o sé expondrán los puntos fuertes y débiles de la compañía (análisis
DOFA).
Todo este proceso debe ser resultado del deseo común de todas y cada una de las
divisiones o partes integrales de la compañía que se reúnen para establecer los
objetivos, la cobertura, la profundidad, las fuentes y el tiempo requerido para llevar a
cabo la auditoria.
A continuación se muestra la información recopilada de cada una de las empresas
escogidas (Gutemberto S.A. - Tornillos Edual Ltda. - Nucor Fasteners. - Inprometal
S.A. - Tametal TP S.A. Roscados Y Partes), el análisis y evaluación de dicha
información se llevara a cabo de acuerdo a lo mencionado previamente y a los
factores explicados en el marco teórico, se buscara identificar aspectos críticos en
cada modelo con el fin de elaborar un plan de ventas que logre resultados altamente
efectivos en el logro de las metas de ventas de la empresa en cuestión, a la vez que
marque una clara diferencia respecto a similares acciones de su competencia.
5.1. MODELO GUTEMBERTO S.A.
5.1.1. ANÁLISIS DOFA
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
• No basar su estrategia en un sistema con mayor información, que le permita tanto planear mejor sus actividades como tener criterios y razones para evaluar los resultados.
• El amplio portafolio que manejan, y a la calidad de sus productos les brindan herramientas para fortalecer su imagen y de esta manera conquistar nuevos mercados.
11.03(2)112
93
FORTALEZAS AMENAZAS • El nivel de calidad que manejan en
sus productos les ha permitido lograr una posición importante en el mercado.
• El sistema de capacitación y asistencia técnica ofrecido les ha permitido mantener satisfechos a sus clientes actuales al hacerlos sentir bien atendidos y le ha permitido de igual forma captar nuevos clientes.
• La segmentación hecha del mercado, debido a que es muy general y no le brinda muchas posibilidades para conocer mejor sus clientes y acercarse de manera mas adecuada a cada uno de ellos
5.1.2. EVALUACIÓN NUMÉRICA
GUTEMBERTO S.A.
ASPECTOS CALIFICAR DESCRIPCION
Determinación de la misión y los objetivos corporativos
Su misión es ser productor y comercializador de elementos de fijación en la industria metalmecánica, aplicando tecnología de vanguardia, manteniendo el liderazgo, la excelencia y una reconocida calidad nacional e internacional, incrementando progresivamente la participación en el mercado y buscando satisfacer a sus clientes, a sus colaboradores y a sus proveedores. Así mismo tiene claramente establecido hacia donde quiere dirigiendo así sus operaciones hacia la Comunidad Andina y hacia él al ALCA, mediante la internacionalización de sus operaciones.
50
ESTR
ATE
GIA
DE
VEN
TAS
Selección de los Mercados Meta
GUTEMBERTO tiene clasificados sus mercados meta de acuerdo a tres segmentos estratégicos:
• Segmento Industrial • Segmento Comercial • Exportaciones
50
Tabla 6: Análisis DOFA GUTEMBERTO S.A.
11.03(2)112
94
DISEÑO DEL MARKETING MIX
Productos
La empresa cuenta con un amplio portafolio de productos que se fabrican en aceros de la mejor calidad con la más avanzada tecnología que supera las más estrictas normas internacionales de acuerdo con los grados de resistencia exigidos, en diversos tamaños, especificaciones Tornillos – Pernos – Espárragos – Tuercas (ver tablas de productos)
Se ofrecen recubrimientos superficiales de: Zincado Blanco - Zincado Bicromatizado - Fosfato Galvanizado en caliente, garantizados con la prueba de exposición en cámara salina.
50
Personal En la actualidad cuenta con un equipo de trabajo altamente capacitado y especializado.
40
Distribución Venta apoyada con distribuidores con responsabilidad compartida.
35
Promoción
Los niveles de diferenciación (diseño de producto, uso de materiales especiales, capacidad de modificar el producto) con el fin de satisfacer a clientes específicos les ha permitido desarrollar ventajas competitivas y comparativas distinguiéndose así dentro del mercado. Sin embargo no tiene desarrollado ningún tipo de plan promocional para sus productos o para buscar mayor posicionamiento en el mercado. El principal medio de difusión y de publicidad que utiliza la empresa son las Paginas Amarillas, Avisos Clasificados en el Periódico y en los directorios Industriales.
35
PLANEACIÓN DEL PROGRAMA DE VENTAS
Tamaño de la fuerza de Ventas
Cuenta con 10 vendedores encargados de llevar a cabo las visitas de capacitación y ventas planeadas por el departamento.
40
Representante de la empresa Independiente
Los integrantes de la fuerza de ventas de GUTEMBERTO son empleados de la compañía y como tal deben reportar resultados al Gerente de Ventas.
40
11.03(2)112
95
Novatos o con experiencia.
Usualmente el departamento ha contado con una fuerza de ventas experimentada debido a que no presentan un alto nivel de rotación. Sin embargo en caso de tener vendedores novatos la compañía cuenta con mecanismos de entrenamiento que les permite adquirir la habilidades y el conocimiento necesario para llevar a buen termino su labor
40
Monto del presupuesto
Es determinado por el Departamento de Ventas en Compañía del Gerente General, y la junta directiva de acuerdo a las proyecciones hechas y a los resultados obtenidos en periodos anteriores.
40
TOTAL ESTRATEGIA DE VENTAS 42
Selección de los clientes meta
La selección de los clientes se lleva a cabo de acuerdo al segmento estratégico, así dentro de cada uno de los segmentos tiene como clientes: • Segmento industrial: CCA, GM, CORPACERO,
Empresas de estructuras, Empresas del sector eléctrico, Petroleras, Industria minera, agrícola etc.
• Segmento Comercial: Ferreterías, auto partes y almacenes de repuestos
• Exportaciones La empresa organiza visitas en las cuales se acerca a sus clientes potenciales y actuales, los capacita y les muestra la utilidad de los productos de la empresa para cada caso particular.
45
ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
Reclutar y seleccionar vendedores
No existe un programa especifico diseñado para reclutar vendedores, tal vez debido a la baja rotación de personal observada en esta área.
35
TOTA
L TR
AB
AJO
S A
DM
INIS
TRA
CIÓ
N D
E VE
NTA
S
Capacitar vendedores
Debido al enfoque empresarial de servicio al cliente, desarrollado por la empresa, se presta bastante atención
11.03(2)112
96
Diseñar programas de remuneración
Cada vendedor tiene derecho a un salario fijo, liquidado de manera integral.
35
Motivar la fuerza de ventas
No existen mecanismos o planes de motivación dirigidos a los empleados debido a que se considera que para cada uno de ellos debe ser motivo de orgullo poder trabajar y desempeñarse activamente dentro de una compañía tan bien posicionada en el mercado nacional.
20
Diseñar Territorios de ventas
No hay un división especifica del territorio, las ventas se manejan de acuerdo a la segmentación estratégica realizada por la empresa
35
TOTAL TRABAJOS ADMINISTRACIÓN DE VENTAS 36
Necesidades del cliente
Buscara para sus clientes, satisfacción de sus necesidades a través del mejoramiento continuo Cuenta además con la más avanzada tecnología, para poder garantizar y brindar a sus clientes productos que cumplan con las Normas Nacionales ICONTEC y con las Internacionales SAE, DIN, ISO, ASTM, ANSI / ASME. El control de calidad en el proceso y en el producto es de vital importancia y es uno de los principios fundamentales en su gestión empresarial.
40
Recursos del Vendedor Aptitud Habilidades Conocimiento del Producto
Para la empresa es muy importante la capacitación y el entrenamiento que tengan sus vendedores y sobre todo la capacidad de servicio que puedan a llegar a desarrollar con sus clientes. Al tener una estrategia de ventas enfocada al servicio, la empresa busca vendedores seguros, sinceros, honestos, creativos responsables y ordenados que sean capaces de comunicarse abiertamente con los cliente.
45
Interacción Cliente / Vendedor
Representa uno de los puntos mas críticos dentro del programa de ventas de GUTEMBERTO de este encuentro depende tanto el resultado de ventas de la empresa, como la posibilidad de conocer y analizar cada uno de las características y necesidades de los clientes lo que permitirá mejorar tanto el servicio brindado como la funcionalidad y la variedad de los productos ofrecidos. La gran parte de los esfuerzos desarrollados por el departamento de ventas están enfocados a mejorar cada vez mas este proceso.
50
INFL
UEN
CIA
S A
MB
IEN
TALE
S
TOTAL INFLUENCIAS AMBIENTALES 45
11.03(2)112
97
Servicio Post-Venta
No ofrecen servicio post-venta. Las quejas, reclamos y los datos obtenidos de parte de los clientes son recogidos por el departamento de sistemas
35
TOTAL RESULTADOS 35
Comparación Rendimiento vs. Objetivos Análisis Ventas / costos
Las reuniones diarias realizadas con los vendedores permiten llevar a cabo estadísticas, pronósticos de ventas y reportes estimados de las ventas alcanzadas mensualmente, esta información es utilizada como herramienta de seguimiento al recaudo de cartera. También se utiliza como método de evaluación la retroalimentación obtenida directamente de los clientes cuando son visitados, sus opiniones, sus inquietudes, sus quejas y sus recomendaciones, permiten establecer puntos críticos dentro del plan comercial que deben ser mejorados o modificados en busca de mejorar el servicio y la impresión creada en el cliente.
40
Evaluación del Personal
El personal se evalúa a través del cumplimiento del presupuesto.
35
EVA
LUA
CIO
N
TOTAL EVALUACION 37
Tabla 7: Evaluación Numérica GUTEMBERTO S.A.
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98
5.2. MODELO TORNILLOS EDUAL LTDA.
5.2.1. ANÁLISIS DOFA
DEBILIDADES OPORTUNIDADES Á No tener un plan de motivación para
su equipo de ventas. Á No tener claramente establecido un
plan de ventas. Á No segmentar adecuadamente el
tipo de clientes a los cuales desean acceder.
Á No desarrollar planes de satisfacción para el cliente debido a la falta de conocimiento de sus necesidades y deseos.
Á No manejar un buen sistema de informacion tanto para obtenerla del mercado como para administrarla al interior de la empresa.
Á Desarrollar mas planes y
estrategias de ventas aprovechando el ilimitado apoyo económico y logístico brindado por la empresa y la libertad con que dispone el departamento para diseñarlas e implementarlas.
Á Capacitar más sus vendedores para brindarles más y mejores herramientas que permitan mejorar los niveles de servicio al cliente.
FORTALEZAS AMENAZAS
Á La distribución de sus vendedores en el territorio nacional le permite tener alcance a diversidad de clientes potenciales.
Á El bajo índice de rotación dentro de su fuerza de ventas.
Á La interacción Cliente / vendedor que le ha permitido sembrar seguridad y fidelidad en sus clientes.
Á Ser reconocidos por la calidad de sus productos a pesar del poco trabajo realizado tanto en
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99
5.2.2. EVALUACIÓN NUMÉRICA
TORNILLOS EDUAL Ltda.
ASPECTOS CALIFICAR DESCRIPCION
Determinar Visión y Objetivos
Tiene definidas la misión y los objetivos que desea cumplir, esto le ha permitido desarrollar su trabajo dentro de un marco de acción establecido. Bajo esto parámetros determina las acciones, estrategias y políticas que servirán como herramientas en la consecución de sus metas, y determinan los resultados mostrados por la compañía en el corto plazo.
35
Selección de los Mercados Meta
Sector Automotriz, Cementeras, Construcción, Hidroeléctricas, Petroleras y Sector Industrial en Gral.
40
DISEÑO DEL MARKETING MIX
Productos
Tornilleria para: Metalmecánica, Cementeras, Carriles, - Hidroeléctricas - Pernos de Anclaje – Herrajes – Espárragos - Roscado por Laminación - Pernos para rueda, pasadores, ejes
40
Fijación de Precios
Los precios son determinados por el mercado, la empresa ofrece descuentos especiales a algunos clientes, y realiza descuentos por cantidad dependiendo del monto del pedido, y de los productos adquiridos.
45
Distribución
Es manejada directamente por la compañía, es labor de la gerente de ventas la determinación de las rutas, de los horarios de los camiones y de los pedidos que serán entregados en cada recorrido. Para la distribución de sus productos también cuentan con un almacén en Bogotá en el que venden mercancía en pequeñas cantidades.
30
ESTR
ATE
GIA
DE
VEN
TAS
Promoción Promociona sus productos y su negocio a través del los directorios telefónicos, los directorios industriales y visitando ferias.
35
11.03(2)112
100
Planeación del Programa de Ventas
La Gte. de Ventas de la empresa tiene absoluta libertad para diseñar de manera adecuada y pertinente la estrategia de ventas que más se acomode a las necesidades de la empresa y a su capacidad para responder a la demanda del mercado al que desea acceder. Este plan de ventas se lleva acabo en base a los informes presentados por los vendedores.
43
Tamaño de la fuerza de Ventas
Esta compuesta por 12 vendedores distribuidos a lo largo de todo el país en 4 zonas.
35
Representantes de la empresa o Independientes
Todos los vendedores son empleados de la compañía y están bajo la supervisión de la Gerencia de Ventas
40
Novatos o con experiencia
La fuerza de ventas esta compuesta por gente experimentada. El departamento cuenta con un índice de rotación de personal muy bajo, ya que los vendedores han pertenecido a la compañía desde que esta apareció en el mercado.
45
Monto del presupuesto
El departamento de Ventas no tiene un presupuesto determinado para el desarrollo de los planes y las estrategias de ventas pero cuenta con el apoyo económico y logístico necesario para poder estructurar de manera adecuada el proceso de ventas en el momento que lo necesite.
35
TOTAL ESTRATEGIA DE VENTAS 39
Selección de los clientes meta
La compañía busca en el país grandes proyectos, que además de garantizar un buen volumen de ventas, les garantice cumplimiento en el pago y fortalecimiento de su imagen en el mercado en la medida en que sus productos sean empleados en obras con prestigio, imagen y calidad. Los vendedores también deben buscar mas clientes que les permitan alcanzar el mínimo de ventas exigidas. ($60`000.000) El criterio de selección no es muy claro y se reduce a los criterios dados a los vendedores en la capacitación.
30
TRA
BA
JOS
DE
AD
MIN
ISTR
AC
IÓN
DE
VEN
TAS
Organización de la fuerza de Ventas
Distribuye a sus vendedores por regiones o zonas (4), dependiendo de las necesidades observadas en el país y de acuerdo al tamaño del mercado en cada región y a las necesidades existentes en cada zona (proyectos que puedan demandar su producto).
45
11.03(2)112
101
Estimar potenciales y Pronosticar ventas
Se realizan sobre la base de los reportes diarios de cada vendedor los cuales son empleados para llevar a cabo estadísticas, pronósticos de ventas y reportes estimados de las ventas. (mensualmente)
35
Reclutar y seleccionar vendedores
El perfil que se busca para la fuerza de ventas es: Una persona con capacidad de trabajo, eficacia en la búsqueda de nuevos clientes, constante y dedicado con los clientes además de personas honestas, leales y fieles a la compañía que se sienta parte de la organización.
35
Capacitar vendedores
Después que los posibles candidatos a vendedores son seleccionados y reclutados, se someten a un periodo de capacitación de un mes, que consiste: a. Capacitación en el área de Ventas. b. Capacitación Técnica c. Capacitación en la Fábrica
45
Diseñar programas de remuneración
Cada uno de los vendedores tiene derecho a un salario básico ($500.000) que es liquidado quincenalmente y la posibilidad de recibir comisiones sobre las ventas ( 3% - 5% sobre el valor de la venta)
45
Motivar la fuerza de ventas
Aparte de las comisiones la compañía no tiene diseñado ningún plan o programa de motivación para sus empleados.
30
Diseñar Territorios de ventas
La gerencia de Ventas de Tornillos Edual Ltda. distribuye a sus vendedores por regiones o zonas (4), dependiendo de las necesidades observadas en el país, para enviar a un vendedor que atienda las necesidades de estos clientes potenciales.
40
TOTAL TRABAJOS DE ADMINISTRACIÓN DE VENTAS 38
INFL
UEN
CIA
S A
MB
IEN
TALE
S
Necesidades del cliente
Se trabaja el concepto de desarrollo individual, asegurando que el resultado final es lo que el cliente quiere. (departamento de fabricaciones especiales) Se mantiene contacto con los clientes de forma personal para conocer su nivel de satisfacción con la empresa. Sin embargo no se investiga mucho, ni se trabaja mucho en su satisfacción.
35
11.03(2)112
102
Recursos del Vendedor
Aptitud Habilidades Conocimiento del Producto
Es muy importante que los vendedores respondan a ciertas categorías o niveles que determinaran su asignación: Niveles de ventas alcanzados, edad, antigüedad, capacitación y su conocimiento específico sobre el tema, su experiencia, su personalidad y su capacidad para responder ante situaciones adversas. Igualmente la empresa les brinda capacitación y el material necesario para contactar los clientes.
40
Interacción Cliente / Vendedor
Se espera que los vendedores tengan una alta capacidad de trabajo, sumado a una gran constancia y dedicación para mantener canales abiertos de comunicación y estrechos lazos de amistad que generen seguridad y fidelidad en los clientes. Este punto se ve beneficiado por la baja rotación del personal lo que hace mas familiar y cercano el contacto con los clientes.
45
TOTAL INFLUENCIAS AMBIENTALES 40
RES
ULT
AD
OS
Volumen de Ventas Utilidades Relaciones de Gastos Cancelaciones Devoluciones Ventas repetidas
La evaluación de resultados se lleva a cabo diariamente en base al informe de c/u de los vendedores, este informe contiene información detallada acerca de:
• Numero de clientes atendidos. • Descripción detallada de cada uno de los pedidos
(Tipo de producto, cantidad, precio) • Condiciones de negocio establecidos con cada uno de
los clientes (forma de pago, fecha de entrega, plazos para el pago etc.)
• Estado de recaudo de cartera. También se establece control de resultados comunicándose periódicamente con los clientes
40
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Servicio Post-Venta
La Gte. de Ventas personalmente evalúa como se encuentra cada uno de sus clientes:
• Como han sido atendidos • Con que frecuencia son visitados • Si han recibido sus pedidos a tiempo • Si han recibido el Px en buenas condiciones • Si han recibido atención de forma adecuada y
oportuna. Este control se lleva cabo ya sea vía telefónica, por e-mail o visitando directamente cada uno de los clientes. Se dan garantías sobre los productos , sin embargo no tiene establecido de manera explicita ningun serviccios de asesoría, mantenimiento o algo similar.
35
TOTAL RESULTADOS 38
Comparación Rendimiento vs. Objetivos Análisis Ventas / costos Evaluación del Personal
La Gerencia de Ventas determina los resultado del departamento según: • Cantidad de pedidos que están manejando • Clientes que están atendiendo • Volumen de Ventas • Informe de Servicio al Cliente brindado por cada
cliente. • Numero de pedidos atendidos • Cantidad de quejas recibidas periodicamente Revisa cada uno de los pedidos, para confrontarlos con la capacidad que tenga la empresa y así determinar • Numero de pedidos y de negocios por vendedor. • Fechas de producción • Fechas de despacho • Fechas de entrega para cada uno de los clientes.
40
EVA
LUA
CIÓ
N
TOTAL EVALUACIÓN 40
Tabla 9: Evaluación Numérica TORNILLOS EDUAL Ltda.
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104
5.3. MODELO NUCOR FASTENERS.
5.3.1. ANÁLISIS DOFA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Á Mantener un continuo crecimiento
como productor de acero y de productos elaborados en acero, gracias a la fuerza que su ideología, metas y propósitos logran imprimir en sus trabajadores
Á Ser reconocida como una organización simple y descomplicada, con una cultura única, trabajadores altamente motivados y la más baja estructura de costos de a industria.
Á Poder operar a bajos costos y brindando asi precios muy bajos lo que le ha permitido capturar gran parte del mercado.
Á La clara delimitación de su mercado y el esfuerzo y enfoque que cada división le brinda.
Á El gran espíritu de trabajo que ha creado en su equipo, que busca no solo el beneficio individual, si no que busca el beneficio ligado al desarrollo y auge de la compañía como un todo.
Á Producir y vender acero de alta calidad a un costo muy competitivo frente a otros aceros hechos en el resto del mundo.
Á Ubicarse en zonas rurales ha brindado más posibilidades de desarrollo gracias a las facilidades tributarias y al clima de aceptación que le han concedido para desarrollar sus actividades.
DEBILIDADES AMENAZAS
Á A pesar de tener un Departamento
de Servicio al cliente, este no esta realmente enfocado a conocer y satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes actuales y potenciales.
Á La limitada interacción cliente /vendedor.
Á Los dispendiosos transmites
requeridos para hacer reclamos o para atender problemas que los clientes puedan tener con los productos.
Á El proceso tan impersonal utilizado en las ventas.
Á La falta de conocimiento de sus clientes, de sus necesidades y de sus deseos.
Tabla 10: Análisis DOFA NUCOR FASTENERS
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5.3.2. EVALUACIÓN NUMÉRICA
NUCOR FASTENERS
ASPECTOSCALIFICAR
DESCRIPCION
Determinación de la misión y los objetivos corporativos
Tiene claramente definida y establecida su ideología sus metas y sus propósitos – “construir y elaborar productos útiles, económicos y prácticos, basados en la implementación de un sistema de producción eficiente y productivo” Su cumplimiento le ha brindado reconocimiento como una organización simple y descomplicada, con una cultura única, trabajadores altamente motivados y la mas baja estructura de costos de a industria.
50
Selección de los Mercados Meta
Cada una de las nueve divisiones de la compañía se concentra en un mercado especifico dirigido principalmente:
• Viguetas de acero (Vulcraft) vigas, viguetas y componentes estándares de acero para la construcción
• Acero (Nucor)
50
Formulación Estrategias de Marketing
Sus estrategias de mercadeo se enfocan a resaltar el reconocimiento con el que cuentan debido a sus modernas técnicas siderúrgicas que le permiten producir acero a un costo competitivo frente a otros aceros hechos en el resto del mundo.
35
DISEÑO DEL MARKETING MIX
• Productos Nucor Fastener (Produce tornillos de casquillo, pernos de tuerca hexagonal y tornillos de cabeza hexagonal)
40
ESTR
ATE
GIA
DE
VEN
TAS
• Personal
El fuerte énfasis en el buen trato y la comunicación con sus empleados y el compromiso de proporcionarles la mejor tecnología disponible, le ha permitido construir un equipo de trabajo motivado y comprometido con el progreso de ola compañía. Posee una estructura organizacional descentralizada, que consta únicamente de cuatro capas o niveles directivos
40
11.03(2)112
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• Fijación de Precios
• Los precios están sujetos a cualquier cambio sin previo aviso.
• Se garantiza mantenerlos durante 60 días (ordenes nuevas o abiertas serán ajustadas inmediatamente a los nuevos precios).
• Todos los precios, envíos, y entregas son F.O.B. fábrica St. Joe
• Los precios que se harán efectivos son los indicados en la cotización previamente realizada
• Debido a su económica estructura de costos puede ofrecer precios muy competitivos.
45
• Distribución
• F.O.B. (Free on Board) fábrica St. Joe, en Indiana. • La responsabilidad es totalmente transferida al
transportador, cualquier perdida o daño deberá ser amparada por el mismo.
• Nucor se compromete a entregar artículos de su producción normal dentro de un plazo de 48 Horas. Los tiempos de entrega para productos que no se encuentran en inventario o que hacen parte de algún tipo de diseño o proceso especial se determinaran al momento de la compra.
40
• Promoción
• A través de la continua innovación, equipo moderno, dedicación al cliente, y concentración en la productividad de la fuerza obrera propiciamente motivada, se ha distinguido como una de los más importantes productores de acero de calidad y productos de acero.
• Proporcionar los más altos niveles de calidad y los precios más competitivos.
• Utiliza su pagina en Internet como herramienta promocional ya que le permite enseñar de forma detallada cada uno de los productos que ofrece, y las formas de acceder a ellos.
40
Planeación del Programa de Ventas
Cada una de las divisiones tiene autonomía para manejarse y auto-controlarse como un negocio independiente lo que permite agilizar la toma de decisiones. Se realiza basado en datos históricos y proyecciones de ventas realizadas por el equipo de ventas además de tener en cuenta los objetivos y metas del área productiva. Todas las órdenes se reciben, se aprueban, y se aceptan en St. Joe, indiana, Nucor.
40
11.03(2)112
107
Tamaño de la fuerza de Ventas
Equipo de Ventas de Nucor Á Vicepresidente y Director General Á Encargado de Ventas Á Supervisor de Ventas Á Crédito
-----
Representantes de la empresa o Independientes
Los integrantes del equipo de ventas son empleados directos de la Compañía.
40
Novatos o experimentado
En su mayoría son experimentados ya que llevan muchos años trabajando con la compañía.
40
Monto del presupuesto
No esta Determinado 35
TOTAL ESTRATEGIA DE VENTAS 41
Selección de los clientes meta
Nucor consiste de nueve subsidiarias o negocios independientes dirigidos concretamente a cada uno de sus mercados meta. 1. Nucor Steel (Hoja de acero, barras, ángulos,
carbón estructural ligero y aceros de aleación) 2. Nucor-Yamato Steel Company (Vigas de acero de
reborde ancho, virutas, productos pesados de acero estructural.)
3. Vulcraft (Viguetas de acero, vigas y viguetas cubiertas de acero para la construcción de edificios)
4. Nucor Cold Finish (Acabados fríos para las piezas trabajadas a máquina)
5. Nucor Fastener (Tornillos de casquillo, pernos de tuerca hexagonal y tornillos de cabeza hexagonal)
6. Nucor Building Systems (Edificios del metal y componentes para edificios elaborados en metal)
50
TRA
BA
JOS
AD
MIN
ISTR
AC
ION
DE
VEN
TAS
Organización de la fuerza de Ventas
El equipo de Ventas de Nucor (Vicepresidente, Director General, Encargado de Ventas, Supervisor de Ventas ) Cumplen sus funciones dependiendo en cual de las nueve divisiones de la compañía se encuentren trabajando.
40
11.03(2)112
108
Estimar potenciales y Pronosticar ventas
Este tipo de cálculos se lleva a cabo a través de las cotizaciones realizadas por Internet o por medio de los vendedores. También utilizan los datos históricos de las ventas, pronósticos de los ejecutivo, encuestas, análisis de series de tiempo, análisis de regresión y pruebas de mercado.
45
Reclutar, seleccionar y Capacitar vendedores
No esta determinado. -----
Diseñar programas de remuneración
Recompensa el buen trabajo a través de un sistema de remuneración ligado directamente a la productividad Los vendedores tienen derecho una prima en relación al plan de objetivos previo. Se calcula en base al retorno sobre los activos mostrado por la dependencia cada. Puede alcanzar hasta un 25% del salario. Durante las épocas de auge se ofrece una prima extraordinaria a todos los empleados, la cual ha alcanzado niveles hasta de $800 para cada empleado. Compartiendo así el éxito de la compañía lo que estimula a sus empleados a trabajar arduamente para construir un futuro mejor tanto para la empresa como para ellos mismos.
50
Motivar la fuerza de ventas
• Ofrece salarios incomparables dentro del mercado. • Ofrece un sistema único de compensaciones o premios,
vinculados directamente al cumplimiento de las metas. • Mantiene constante su fuerza de trabajo aun en las
épocas de recesión Este tipo de planes busca estimular a cada empleado con el fin de fomentar su rendimiento y su satisfacción y así mantener en buenos niveles de atención y puntualidad . El resultado es un equipo comprometido que trabaja optimista frente al futuro promisorio de la compañía. Todos los empleados tienen los mismos días de fiesta, horario de las vacaciones y programas del seguro. Esta igualdad en ventajas es un ingrediente dominante para fomentar el acercamiento al trabajo en equipo que es parte esencial del negocio de Nucor
50
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Diseñar Territorios de ventas
Nucor no divide sus operaciones comerciales por territorio, ya que la misma esta fragmentada en 9 divisiones dirigidas a un mercado en particular.
40
TOTAL TRABAJOS ADMINISTRACION DE VENTAS 46
Necesidades del cliente
Ha desarrollado un profundo compromiso con: • La calidad. • El servicio responsable • La justa competencia en precios.
Para la compañía, el negocio real, es su compromiso con todos y cada uno de sus clientes y cada una de sus ordenes. Sin embargo no tiene mucho acercamiento con el cliente.
40
Recursos del Vendedor
Aptitud Habilidades Conocimiento del Producto
Los vendedores de la compañía deben contar con un amplio conocimiento técnico acerca del tema, de modo tal que estén en la capacidad de atender de forma adecuada las consultas, los reclamos las devoluciones de dinero o el cambio de mercancía a causa de fallas o problemas de calidad con alguno de sus productos. Brindar a los clientes un trato respetuoso, amable, oportuno y cortes que genere en cada uno de ellos el deseo de seguir manteniendo vínculos comerciales en el futuro.
40
Interacción Cliente / vendedor
La interacción cliente vendedor es algo limitada debido a que la mayoría de las ventas realizadas por la empresa se hacen por medio de su sitio en Internet. Dicha interacción se lleva a cabo en el momento en que alguno de los clientes requiera:
• Hacer algún tipo de consulta diferente a la suministrada en la pagina
• En caso de presentarse algún tipo de reclamación, queja, devolución etc.
• En caso de ser necesario algún tipo de financiación o crédito por parte de la empresa.
35
INFL
UEN
CIA
S A
MB
IEN
TALE
S
TOTAL INFLUENCIAS AMBIENTALES 38
RES
ULT
AD
O
Volumen de Ventas
Paso de vender 1500 millones de dólares en 1992 a vender 3000 millones de dólares en 1994 y 5000 millones de dólares en 1999 Doblo su tamaño pasando de 58 millones de ton/año (1980) a 108 millones de ton/año (1990)
45
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110
Relaciones de Gastos
En 1994, generó $1,50 en ventas por cada dólar en propiedad, planta y equipo
40
• Cancelación antes de la entrega
• Ventas repetidas a cuentas Meta
El equipo de ventas establece de acuerdo a los contactos realizados, una serie de índices que le permiten mantenerse al tanto de:
• El comportamiento de las ventas, • La eficiencia del sistema de ventas, • La satisfacción del cliente en cuanto al sistema de
ventas, • Mantiene indicadores de atención y tardanza.
40
Devoluciones después de la Entrega
Reemplaza el 25% o U$ 250 por articulo de línea, siempre y cuando:
• Reciba notificación inmediata del estado de la mercancía justo después que haya sido entregada al primer destinatario
• Se permita inspeccionar la mercancía entregada nuevamente.
• Sea devuelto en el empaque original del producto • Sea dentro de los 6 meses siguientes a la fecha de
entrega del producto
35
Servicio Post-venta
Cuenta con un departamento de servicio al cliente creado con el fin de:
• Atender las necesidades y problemas que sus clientes puedan tener con sus productos.
• Atender reclamos respecto a la calidad del servicio prestado por la compañía.
Se ofrece garantía únicamente sobre las normas industriales que le son exigidas. Sus materiales son producidos y distribuidos conforme a las especificaciones y por esta razón la compañía no asume ninguna responsabilidad más.
35
TOTAL RESULTADOS 39
EVA
LUA
CIO
N
• Rendimiento vs. Objetivos
Ha mostrado un increíble crecimiento y desarrollo lo que la ha puesto dentro de los cinco productores de acero más importantes en Estados Unidos, y la ha convertido en punto de referencia no solo para empresas siderúrgicas de locales, sino incluso para compañías extranjeras.
Es en este momento una de las compañías productoras de acero más eficientes y productivas alrededor del mundo
50
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111
• Análisis Ventas / costos
Trabaja de manera más intensiva, es mas pequeña y menos capital. Se concentra específicamente en producir a bajos costos y con tecnología productos de muy alto nivel lo que les ha permitido experimentar un gran crecimiento.
50
• Evaluación del Personal
Ha establecido reglas y parámetros de trabajo tal que los trabajadores ganen de acuerdo a la productividad que demuestren tener así se trabaja de manera eficiente y se brinda un trato justo y equitativo.
La producción anticipada, y el aumento en la producción de ciertos productos son algunos de los criterios utilizados por la compañía para evaluar los equipos.
50
TOTAL EVALUACION 50
Tabla 11: Evaluación Numérica NUVOR FASTENERS
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5.4. MODELO INPROMETAL S.A.
5.4.1. ANÁLISIS DOFA
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
Á No cuentan con esquemas específicos de comercialización, tampoco tienen estructurada ningún tipo de fuerza de ventas
Á Los niveles de diferenciación (diseño de producto, uso de materiales especiales, capacidad de modificar el producto) con el fin de satisfacer a clientes específicos, es mas bien baja.
Á Es difícil que sus productos o sus servicios la hagan percibir como diferente.
Á No desarrolla planes de promoción Á Demanda esporádica en pequeños
volúmenes.
Á El contacto tan cercano con los clientes le permite conocer mejor los deseos del cliente y distinguir mas fácilmente sus necesidades, lo que le brinda herramientas para dirigir adecuadamente sus planes y estrategias.
Á Diversificar sus actividades a distintas industrias.
Á Ganar competitividad por medio de la implementación del sistema de aseguramiento de calidad ISO-9000.
FORTALEZAS AMENAZAS
Á Tiene metas y objetivos definidos lo que le ha permitido abrirse campo en el mercado.
Á Conoce muy bien su mercado, conoce a su cliente comercial y se adapta a él.
Á Observar con atención su entorno y lograr mantenerse al tanto de lo que está haciendo la competencia para reaccionar rápidamente ante oportunidades que se presenten en el mercado
Á No desarrolla ventajas competitivas ni comparativas.
Á Se concentra en la producción, haciendo énfasis y orientando todos sus recursos a la obtención de productos. (Produce primero y vender después.)
Á No posee un sistema de información para recolectar información tanto de la empresa como del mercado de manera ordenada y metódica que permita optimizar el funcionamiento de la empresa
Tabla 12: Análisis DOFA INPROMETAL Ltda.
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5.4.2. EVALUACIÓN NUMÉRICA
INPROMETAL Ltda.
ASPECTOS CALIFICAR
DESCRIPCION
Determinación de la misión y los objetivos corporativos
La filosofía de apertura al cambio y a la innovación del fundador ha sido el mayor sustento de su trayectoria. Busca llegar a convertirse en un importante proveedor de elementos metal mecánicos en la industria de la construcción, del transporte, de residuos sólidos, minería, iluminación vial, transmisión eléctrica y telecomunicaciones.
45
Selección de los Mercados Meta
Desarrolla productos para la industria en general, bajo una relación de comparación frente a la competencia. Observa con atención su entorno y se mantiene al tanto de lo que está haciendo la competencia para reaccionar rápidamente ante oportunidades que se presenten en el mercado para tomarlas.
35
Formulación Estrategias Marketing
Se concentra en la producción, haciendo énfasis y orientando todos sus recursos a la obtención de productos. (Produce primero y vende después.)
30
DISEÑO DEL MARKETING MIX
Productos
• Fabrica y repara piezas metálicas • Maquinados de piezas y maquinaria de cualquier rama de la
industria manufacturera. Debido a la gran variedad existente de piezas y partes mecánicas es difícil caracterizar los productos de Inprometal Ltda. Diseña las piezas requeridas para que sean elaboradas en su planta de acuerdo al plano suministrado.
35
Personal Cree firmemente en el valor de su recurso humano y desarrolla políticas corporativas basadas en el incentivo a la creatividad e iniciativa de los trabajadores.
40
ESTR
ATE
GIA
DE
VEN
TAS
Fijación de Precios
Son fijados por el Gerente Gral. de acuerdo al comportamiento de los mismos en el mercado, tratando de buscar precios bajos que le permitan operar, obtener ganancias y captar un mayor numero de clientes.
40
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Ventas Las ventas son a nivel personal, y es la misma administradora quien atiende a los clientes y quien en algunas ocasiones los contacta por recomendación de anteriores clientes.
35
Distribución
Los medios de distribución son suministrados por la misma compañía, ellos se comprometen a entregar las piezas a sus clientes en el lugar donde las necesiten. Como la negociación es directa y la producción es limitada no cuentan con ningún tipo de intermediario o de canal de distribución establecido.
35
Promoción
Los niveles de diferenciación (diseño de producto, uso de materiales especiales, capacidad de modificar el producto) con el fin de satisfacer a clientes específicos, es mas bien baja. No desarrolla ventajas competitivas ni comparativas. Es difícil que sus Px`s o sus servicios la hagan percibir como diferente. El principal medio de difusión y de publicidad que utiliza la empresa son las Paginas Amarillas, Avisos Clasificados en el Periódico y en los directorios Industriales.
30
Planeación del Programa de Ventas
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115
Selección de los clientes meta
Es la misma administradora quien contacta los clientes por recomendación de anteriores clientes o por medio de los medios de difusión y de publicidad que utiliza la empresa (Paginas Amarillas, Avisos Clasificados en el Periódico y en los directorios Industriales) Conoce muy bien su mercado, conoce a su cliente comercial y se adapta a él.
35
Organización de la fuerza de Ventas
No poseen ningún tipo de fuerza de ventas
30
Estimar potenciales y Pronosticar ventas
No esta especificado debido a que la empresa presenta demanda esporádica en pequeños volúmenes. y su capacidad de producción es limitada
30
Reclutar, Seleccionar y capacitar vendedores
No tienen definido ningún tipo de parámetros para reclutar vendedores y capacitarlos
25
Diseñar programas de remuneración
La administradora recibe una comisión sobre las ventas que varia entre el 1% y el 2%
40
Motivar la fuerza de ventas
No tienen definida ningún plan de motivación para el área comercial sin embargo para la empresa es de gran importancia creer en su recurso humano por eso implementa planes que incentiven y desarrollen la creatividad e iniciativa de los trabajadores.
40
Diseñar Territorios de ventas
Opera principalmente en Bogota, es aquí donde desarrolla su actividad comercial y donde se encuentran sus clientes más importantes
40
TR A
BA
JOS
AD
MIN
ISTR
AC
IÓN
DE
VEN
TAS
TOTAL TRABAJOS ADMINISTRACIÓN DE VENTAS 34
S A
MB
IEN
TAL
Necesidades del cliente
Su producción esta completamente ligada a las necesidades y requerimientos del cliente ya que toda se lleva a cabo de acuerdo a los pedidos y encargos para los que los posibles clientes los contraten.
45
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116
Recursos del Vendedor Aptitud Habilidades Conocimiento del Producto
La administradora lleva a cabo las funciones de vendedora, conoce sus clientes, trata de descubrir sus necesidades y plantea soluciones de acuerdo a la capacidad que tenga la empresa para llevar a buen termino los pedidos y diseños que los clientes soliciten. Conoce muy bien el ritmo de producción de la planta y la capacidad que tienen en cuanto a maquinaria, habilidad técnica y capacidad de diseño para comprometerse a la hora de cerrar algún tipo de negocio.
45
Interacción Cliente/Vendedor
La administradora además de contactar los clientes es quien los atiende y quien lleva a cabo todas las negociaciones.
45
TOTAL INFLUENCIAS AMBIENTALES 45
• Servicio Post-Venta
• Se realizan periódicamente encuestas “formales” de satisfacción a los clientes.
• Se preocupan por mantener una comunicación directa con las partes interesadas, con el fin de consolidar su producto.
• Se ofrece asistencia y mantenimiento de las piezas elaboradas.
40
Volumen de Ventas Utilidades Cancelación antes de la entrega Devoluciones después de la Entrega Ventas repetidas a cuentas Meta
• Informe semanal en el que se evalúa: • El estado de cada uno de los pedidos • Capacidad de la planta para aumentar la cantidad de clientes
o de pedidos según la demanda que en ese momento se tenga
• Evolución en el trabajo de cada uno de los pedidos existentes
hasta ese momento.
35
RES
ULT
AD
OS
TOTAL RESULTADOS 40
Comparación Rendimiento / Objetivos Análisis Ventas /costos Evaluación del Personal
La administradora elabora periódicamente un informe para la Gerencia general en el cual se consigna información acerca de:
• El estado de las ventas. • El estado financiero • Las labores de producción de la empresa. • El estado de los clientes, de sus cuentas y de su satisfacción
respecto al servicio que han recibido.
35
EVA
LUA
CIO
N
TOTAL EVALUACION 35
Tabla 13: Evaluacion Numerica INPROMETAL Ltda.
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5.5 MODELO TAMETAL TP S.A.
5.4.3. ANÁLISIS DOFA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Á No tener claramente estructurado y definido el plan de ventas y tomar decisiones acerca de la organización y los patrones de ventas diariamente, ya que la fuerza de ventas requiere conocer de manera precisa y clara el plan de acción que la gerencia de ventas tiene en mente, con anticipación.
Á La falta de investigación de mercado que le permita establecer claramente su posición, los mercados a los que podría acceder su penetración en el mercado y la posición de la competencia dentro del mercado y frente ala compañía.
Á Incrementar la investigación y el desarrollo de nuevos productos (dentro de la misma línea que ya trabaja), para brindar mas y mejores alternativas a sus clientes y para tener la posibilidad de incursionar en mas sectores productivos.
Á Incrementar sus estrategias de promoción implementando una pagina web que le permita a las personas entrar y conocer sus productos.
Á Aprovechar el plan de promoción utilizado mejorando la capacitación y el entrenamiento que imparten a sus vendedores, para de esta manera incrementar el valor del capital humano con el que cuentan.
Á
DEBILIDADES AMENAZAS Á Tiene claramente segmentados y
definidos los mercados que esta en posibilidad de atender. (Automotriz – Refrigeración - Gas Natural y Gases especiales - Transmisión de Potencia)
Á Contar con el incondicional apoyo económico y logístico para el desarrollo de los planes de promoción, las estrategias y las campañas publicitarias necesarias para abrirse paso dentro del mercado.
Á Los canales de distribución empleados.
Á Confiarse demasiado de las capacidades de los vendedores con experiencia.
Á El incremento y fortalecimiento de competencia extranjera (importadores) SEW, FUENDER y SUMITOMO.
Á No estar presente en la mente del consumidor ya que a pesar de la calidad de sus productos y de los muchos beneficios que pueden
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Á Utilizar programas de promoción interna le permite motivar a sus empleados además de aprovechar la capacitación impartida, su experiencia y el conocimiento que tienen de la empresa
Á La división territorial que ha implementado, (Bogotá en 4 zonas y al país en 20 zonas) le permite acceder con facilidad a sus clientes. Y la organización que hace de ellos por línea de producto le permite garantizar un mejor servicio a sus clientes.
ofrecer a sus clientes corren el riesgo de que otras compañías mejor posicionadas se anticipen ante la decisión de un consumidor.
5.4.4. EVALUACIÓN NUMÉRICA
TAMETAL TP
ASPECTOS CALIFICAR
DESCRIPCION
Determinación de la misión y los objetivos corporativos
Tiene bien definido su objetivo, el cual es servir al desarrollo de la industria nacional en la producción de la línea de racores y fabricación en serie de piezas especiales para la industria. Además de proporcionar a sus empleados un ambiente amable de trabajo y los recursos necesarios para que con su formación promuevan un alto nivel de competencia compromiso y sentido de pertenencia con la empresa.
45
Selección de los Mercados Meta
Atiende industrias clasificadas en los siguientes sectores productivos (Automotriz – Refrigeración - Gas Natural y Gases especiales - Trasmisión de Potencia)
45
ESTR
ATE
GIA
DE
VEN
TAS
Formulación Estrategias de Marketing
La Gerencia de Ventas es la encargada de programar organizar y dirigir todas las actividades relacionadas con el mercadeo de la compañía. Para ello desarrolla los planes de ventas, las campañas publicitarias determina los precios (junto con otras áreas), y toma decisiones acerca de la distribución y promoción de los productos.
40
