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contabilidad de gestión

La experiencia de ocho directores financieros han proporcionado una rica información respecto a las peculiaridades que presenta el proceso de

elaboración del presupuesto anual y su control, así como del diseño de los cuadros de mando operativos en las empresas franquiciadoras. Para elaborar

adecuadamente estos instrumentos es imprescindible conocer bien la estructura organizativa de esta fórmula empresarial tan extendida en

nuestro país en la última década

La planificación en la empresa franquiciadora:

el presupuesto y el cuadro de mando operativo

pd

Magdalena Cordobés Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, ETEA,

adscrita a la Universidad de Córdoba

Pilar Soldevila Universidad de VIC

Miembros del grupo de investigación Imac-ev de la Universidad de Valencia

El interés que puede tener la investiga-ción es, por una parte, la prácticamente inexistente bibliografía y estudios de investigación que traten la franquicia desde el punto de vista de la gestión y

control de gestión.

El sistema de franquicia, tal y como lo co-nocemos hoy día, tiene su origen a mediados del siglo XIX, en Estados Unidos, concreta-mente en 1862. En esta fecha, la compañía I.M. Singer&Co, dedicada a la fabricación de máquinas de coser, comenzó a utilizar esta fórmula empresarial para solventar las ne-cesidades de distribución y cobertura de sus productos. Actividades de los más diversos sectores comenzaron progresivamente a su-marse a este método de expansión de nego-cios, hasta el punto de alcanzar en 1988 el medio millón de establecimientos, que daban ocupación a unos siete millones de personas, sólo en el país norteamericano.

Actualmente, de acuerdo con los crite-rios establecidos por el Código Deontológi-co Europeo de la Franquicia (en su versión más reciente, entró en vigor el 1 de enero de 1991), considera empresa franquiciadora: “A toda entidad nacional o extranjera que corres-ponda a un concepto de negocio probado a través de centros piloto; posea un know how propio, diferenciado y transmisible; ostente la propiedad o licencia de uso de las marcas y distintivos de la enseña y tenga la capacidad de dar formación y asistencia técnica a sus franquiciados”.

Las empresas franquiciadoras han experi-mentado un notable incremento en España en

la última década (en 2007, eran 850 enseñas, según la Asociación Española de Franquicia-dores), acentuado con el proceso de globali-zación. Aún así, algunas de ellas han sufrido enormes fracasos. Los motivos más destaca-dos han sido la aparición de conceptos fran-quiciadores que realmente no eran empresas franquiciadoras, carecían de centros operati-vos, no tenían vocación de servicio a los fran-quiciados, no habían planificado el crecimien-to, no contaban con una estructura adecuada ni un equipo profesionalizado y experto en gestión, además de no disponer de sistemas de control que facilitasen el proceso de ges-tión y la toma de decisiones de la dirección.

FICHA RESUMEN

Autores: Magdalena Cordobés y Pilar Soldevila Título: La planificación en la empresa franquiciadora: El presupuesto y el cuadro de mando operativo Fuente: Partida Doble, núm. 210, páginas 42 a 55, mayo 2009Localización: PD 09.04.04Resumen:El sistema de franquicias se ha desarrollado en los últimos años de una forma acelerada y están presentes en casi cualquier sector y tipo de actividad. A pesar de ser ampliamente conocidas como empresas, aspectos legales o comerciales, no lo son tanto desde el punto de vista de su gestión, siendo muy escasas las referencias en artículos y libros. Este artículo pretende ampliar el conocimiento en este aspecto, con la intención de que pueda ser utilizado como ayuda, tanto por lo profesionales del sector así como dar a conocer a la comunidad científica información sobre esta forma de explotar un negocio. Está centrado en dos herramientas fundamentales en la gestión de cualquier empresa: el presupuesto y el cuadro de mando y se ofrece el procedimiento y documentos que utilizan ocho franquicias a las que se ha tenido acceso, entrevistando en profundidad a sus directores financieros. Estos directivos confían y utilizan la información obtenida de ellos en la toma de decisiones y los consideran suficientemente eficaces. Por tanto, el contenido de este artículo se nutre de esta información primaria así como de la experiencia profesional de una de las investigadoras de más de diez años en el sector de las franquicias, por lo pensamos que tiene una cierta relevancia para el lector. Descriptores ICALI: Contabilidad de gestión. Franquicias. Planificación. Presupuestos. Control de gestión. Cuadro de mando

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contabilidad de gestión nº 210 mayo 2009

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El interés que puede tener la investigación es, por una parte, la prácticamente inexistente bibliografía y estudios de investigación que tra-ten la franquicia desde el punto de vista de la gestión y control de gestión. Sí que existen nu-merosas referencias desde un punto de vista legal, comercial y de información de tipo sec-torial. Por otra parte, por el conocimiento pro-fundo y directo sobre este tipo de empresas, al contar con la dilatada experiencia profesional de una de las investigadoras en franquicias.

En este trabajo se analizan dos herramien-tas importantes en toda empresa: el presu-puesto y el cuadro de mando operativo. El pri-mero, como el documento que concreta, para cada uno de los diferentes centros de respon-sabilidad y en términos económico financieros, los objetivos generales definidos en el plan es-tratégico. El segundo, se considera un instru-mento de gestión, con orientación estratégica y que permite traducir la misión y la estrategia de la empresa en objetivos e indicadores, fi-nancieros y no financieros, más concretos que puedan facilitar el proceso de gestión de los responsables de la empresa.

La información para elaborar este artículo procede de fuentes primarias: la propia expe-riencia profesional, así como de otras siete franquicias con las que se ha contactado. En este último caso se ha entrevistado en pro-fundidad a los responsables financieros y se ha buscado información sobre los procedi-mientos para elaborar presupuestos y cuadro de mando, formatos de documentos o percep-ciones de utilidad. Toda esta información ana-lizada y resumida nos ha permitido presentar de forma sintética estas dos herramientas, procedimientos más utilizados y considerados eficientes, documentos base para formularlos y utilidades que para estos directivos tienen. Somos conscientes de que las conclusiones y contenidos no tiene validez universal, ya

que no son el resultado de un análisis de una muestra significativa de franquicias, pero, en nuestra opinión, sí que son herramientas pro-badas y utilizadas que han resultado útiles para la gestión de estas franquicias. Por lo tanto, al contenido de este trabajo se le pue-de otorgar una validez pragmática.

Para su exposición, se parte de una breve referencia al marco teórico relacionado con los sistemas de información para la gestión y, en particular, al presupuesto y al cuadro de man-do. A continuación, se incluye una síntesis de la estructura organizativa tipo de la franquicia como sistema de gestión de este tipo empre-sas, algo que es relevante conocer para poder comprender mejor el proceso de elaboración y control presupuestario, así como del diseño del cuadro de mando, ya que es la base pa-ra ambos. Seguidamente se abordan tanto el presupuesto como el cuadro de mando opera-tivo en los aspectos específicos de la franqui-cia. No hemos hecho referencia a todos esos otros contenidos que son de aplicación general a cualquier empresa y que consideramos su-ficientemente conocidos por el lector. A conti-nuación, hemos recogido algunos de los erro-res de gestión que nos han sido facilitados por los responsables financieros de las franquicias consultadas y que consideramos tienen un in-terés especial para conocer la evolución del sistema de franquicias. Finalmente, indicamos algunas conclusiones y derivaciones de este trabajo de investigación.

MARCO DE REFERENCIA EN EL DISEÑO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA EL CONTROL DE GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

Los estudiosos en organizaciones, tan-to en gestión como en contabilidad, han ido desarrollando a lo largo de la historia los sis-temas de información como instrumentos a utilizar en el campo del control de la gestión de las organizaciones. Estos sistemas de in-formación han evolucionado paralelamente a las sociedades y sus mercados.

No existe una corriente ni un paradigma que domine, pero cada corriente, que en ge-neral se ha mostrado muy crítica con la ante-rior, ha añadido al modelo de control nuevas variables, premisas e hipótesis en función de la propia evolución de la organización y con el objetivo de mejorar la evaluación de la ac-

Las franquicias utilizan el

presupuesto y el cuadro de mando

como herramientas de planificación

y control de gestión

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La planificación en la empresa franquiciadora: el presupuesto y el cuadro de mando operativo

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tividad de la organización y de sus miembros. Las diferentes corrientes y líneas de investi-gación se han puesto de acuerdo en aceptar que las organizaciones requieren sistemas de información para sobrevivir.

La tendencia es utilizar sistemas formales con indicadores cuantitativos cuando los ob-jetivos son claros, cuando es posible medir y reconocer fácilmente el resultado de una ac-ción y cuando las decisiones son repetitivas. A medida que crece la incertidumbre ligada al dinamismo, la heterogeneidad y la hostilidad del entorno, es necesario que las organizacio-nes diseñen sistemas de control formal más flexibles y también sistemas de control infor-males, teniendo en cuenta variables externas e internas a la organización, cualitativas, fi-nancieras y no financieras.

Los instrumentos de contabilidad de gestión tradicionales y con un nivel de implantación más elevado son la contabilidad financiera, la conta-bilidad de costes y los presupuestos. No obstan-te, en la última década, ante la necesidad de las empresas de sobrevivir con éxito en todos los cambios acaecidos (Jonson y Kaplan, 1987), los estudiosos han desarrollado nuevas técnicas de control de gestión, básicamente hablamos del sistema de costes y de gestión por actividades (ABC y ABM) (Cooper y Kaplan, 1991; Cooper et al. 1992); el cuadro de mando integral (Kaplan y Norton, 1992, 1997); los sistemas de calidad total (Deming, 1986; Oakland, 1989; Hill 1991; Petty, 1997) y las técnicas de benchmarking (Balm, 1992; Bogan y English, 1994).

Hay estudiosos que también se han plan-teado hasta qué punto el control de gestión es posible ante entornos cada vez más cambian-tes e inciertos, y si compensa su aplicación (Hopwood, (1972) y Merchant, (1982). Siendo este análisis muy interesante, no hemos en-trado en su discusión.

Queda mucho camino por recorrer y son muchas las críticas a los sistemas actuales de control, aunque uno de los problemas es que se busca un sistema perfecto y muchas veces se olvida que es imposible llegar al sis-tema ideal de control porque probablemente siempre hay particularidades de cada organi-zación (estructura interna, tipo de actividad, cultura del personal y de la dirección, tamaño, situación en el mercado, recursos, tecnolo-gía, entorno, etc.), unos objetivos específicos y particulares, y unos sucesos imprevisibles

que harán que todo sistema presente defi-ciencias. Aún así, se tendría que encontrar aquel sistema de control que cumpla los obje-tivos que se exigen en cada momento en las organizaciones.

En nuestro trabajo, hemos observado que las franquicias utilizan el presupuesto y el cuadro de mando como herramientas de pla-nificación y control de gestión y que han com-probado que, con deficiencias, son suficiente-mente eficaces para la gestión y toma de de-cisiones si están adecuadamente formulados y si las personas involucradas en su elabora-ción y análisis de la información que de ellos se obtiene, tienen la formación necesaria y están comprometidas con la estrategia y los objetivos a largo plazo de la organización.

LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE UNA FRANQUICIA

De forma general, una franquicia se divide en los departamentos de Expansión, Obras, Establecimientos, Central de Compras, Inves-tigación y Desarrollo, Marketing y Administra-ción. Dependiendo del sector, tamaño y ám-bito de actuación, entre otros, estos departa-mentos estarán en cualquier franquicia.

Expansión

Responsable de conseguir nuevos fran-quiciadores. Analiza la viabilidad de la futura franquicia, teniendo en cuenta tanto la capaci-dad y solvencia del posible franquiciado para gestionar el negocio, como la situación física del nuevo local.

Obras

Responsable de adaptar el nuevo local al formato e imagen de la franquicia y del con-trol y seguimiento de las obras. Homologa diversos constructores para que realicen las obras de los locales. El franquiciado puede realizar las obras con sus propios constructo-res pero deben cumplir la normativa del ma-nual de adecuación de los locales.

Establecimientos

Responsable de formar al nuevo franqui-ciado para que éste obtenga el know how de la marca y su adecuado cumplimiento, del control y seguimiento del franquiciado en cuanto al reciclaje de la formación, viabilidad


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económica, así como del cumplimiento de los estándares de calidad establecidos.

Central de Compras y ventas de producto

Responsable de realizar las compras de la materia prima a consumir por las franqui-cias, negociando con los proveedores precio y calidad, y asegurando también un precio competitivo para el franquiciado. También se ocupa de negociar la logística correcta ga-rantizando que la materia prima llegue opor-tunamente y de potenciar el consumo por parte de los franquiciados del producto que la central ofrece.

Investigación, innovación y desarrollo

Responsable de: 1) elaborar las recetas de los productos finales que el franquiciado va a ofrecer al consumidor final, aseguran-do un proceso de cocina competitivo y en su caso que requiera el mínimo tiempo del per-sonal; 2) innovar las recetas periódicamente; 3) negociar con una cocina central que realice las recetas para los franquiciados según las indicaciones del chef de la franquicia y ase-gurando la fecha de caducidad competitiva y la logística de los mismos; y 4) realizar los escandallos de los productos finales para el franquiciado.

TA B L A 1

INGRESOS Y COSTES ASOCIADOS A LOS DEPARTAMENTOS DE UNA FRANQUICIAINGRESOS Y COSTES ASOCIADOS A LOS DEPARTAMENTOS DE UNA FRANQUICIA

DEPARTAMENTO INGRESOS COSTES OPERATIVOS PRINCIPALES

Expansión Canon de entrada

• Comisiones por firma • Gastos de representación (viajes, invitaciones...) • Publicidad, en ferias y medios de comunicación • Manuales de bienvenida • Aportaciones al local en la apertura (publicidad, fiesta

inauguración...)

Obras Comisiones de constructores • Gastos de representación (viajes, invitaciones...) • Manual adecuación de locales

Establecimientos

Dos posibilidades: • Royalties Variables, en función de

las ventas • Royalties Fijos

• Viajes de los gestores de área a las franquicias• Del “cliente misterioso” • La formación del franquiciado • Mantenimiento del sistema informático que permite registrar

las ventas de los franquiciados • Manuales operativos y de gestión

Central de Compras Los márgenes obtenidos en los productos

• Almacenaje• Distribución• Control de calidad• Gastos de representación • Servicio atención al cliente • Servicio televentas • Manual de compras

Investigación, innovación y desarrollo

Ninguno

• Gastos de representación • Control de calidad de las cocinas • Fichas de producto final • Escandallos

Marketing Royalties de publicidad: variables o fijos

• Campañas de marketing • Manual de decoración de los locales

Administración y Dirección General Ninguno Los propios de la función

Fuente: Elaboración propia

La planificación en la empresa franquiciadora:el presupuesto y el cuadro de mando operativo

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Marketing

Responsable de realizar las campañas para promocionar la marca y para asegurar un incremento de consumidores finales (clien-tes) en los establecimientos franquiciados.

Administración y Dirección General

Responsable de la contabilidad, las finan-zas, planificación y el control de gestión de la empresa franquiciadora.

Todos estos departamentos pueden ser clasificados como centros de coste o centros de beneficio, en función de que se les pue-dan asociar ingresos y costes o sólo costes. Dependiendo de esta clasificación, el proceso presupuestario incluirá elementos de coste o de coste e ingresos y/o los indicadores finan-cieros que se le identifiquen se referirán a ambos tipos de variables.

Un resumen de estos componentes se puede observar en la Tabla 1.

EL PRESUPUESTO

El presupuesto es, para la dirección de la empresa, una de las herramientas fundamenta-les para evaluar la gestión que se está realizan-do. En las franquicias hay cultura de presupuesto y todos los directivos (en parte, porque disponen de retribución variable en función de resultados) están muy motivados en su seguimiento. Reali-zan el presupuesto anual detallado por departa-mentos y costes por naturaleza, y un presupues-to a tres años de ámbito general.

En la elaboración del presupuesto, participa cada uno de los centros de responsabilidad, pero es la dirección quien marca las directrices gene-rales. En el momento de elaboración del presu-puesto, cada responsable explicita los objetivos cuantitativos y cualitativos que condicionarán el presupuesto final. Para ello se utiliza un docu-mento específico en el que constan los objetivos cuantitativos y cualitativos firmados por el res-ponsable y por dirección.

Es el departamento de administración el que coordina el proceso presupuestario y la determi-nación de su cronograma. En la Tabla 2 se deta-llan las fases que la empresa sigue. Para cada fase, el departamento de administración facilita la documentación necesaria histórica, la docu-mentación a rellenar y las fechas de entrega de

los documentos. En general, se empieza en oc-tubre y se aprueba por el Consejo de Adminis-tración durante la primera semana de diciembre. Una vez aprobado, el presupuesto no se ve mo-dificado por cambio alguno. Hasta la fecha, las franquicias consultadas señalan que nunca han tenido que realizar cambios pero que, en caso de que sucediese algún hecho que pudiera afec-tar financieramente a la compañía y si el Consejo de Administración así lo decidiera, cambiarían el presupuesto.

El proceso presupuestario suele implicar fases de negociación complicadas entre los centros, con el fin de aunar los objetivos in-dividuales con los objetivos globales y gene-rales de la organización, por lo que se sue-len necesitar varias reuniones y varias repe-ticiones en el cálculo del presupuesto, hasta conseguir el presupuesto global y su acep-tación por el Consejo de Administración. Es un proceso muy transparente, en la medida que cada directivo conoce las aportaciones propias y las del resto en el volumen global del presupuesto de la empresa. El proceso de realización del presupuesto parte, por un lado, de los objetivos previstos de crecimien-to, es decir, número de nuevas aperturas de establecimientos franquiciados, y, por otro

TA B L A 2

FASES A SEGUIR EN LA REALIZACIÓN DEL PRESUPUESTOFASES A SEGUIR EN LA REALIZACIÓN DEL PRESUPUESTO

Fase a seguir Responsable Fecha fin

Definición objetivos generales Dirección

Número y fecha firmas Dept.expansión

Número y fechas aperturas Dept. obras

Ventas de franquiciados a terceros Dept. establecimientos

Ventas departamento Todos los departamentos

Costes directos de las ventas Todos los departamentos

Costes departamento Todos los departamentos

Costes generales Dept. administración

Estrategias y planes operativos Todos los departamentos

Inversiones Todos los departamentos

Consolidación presupuesto Dept. administración

Impresión presupuesto Dept. administración

Presentación presupuesto Consejo Administración Dirección

Aprobación presupuesto Consejo Administración Consejo Administración

Presentación presupuesto a la compañía Dirección



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lado, del crecimiento en el volumen de nego-cio de los franquiciados actuales. En ambos casos se ven involucrados los distintos de-partamentos antes mencionados, de forma conjunta y coordinada; de las decisiones de unos dependerán las de los restantes.

La franquicia elabora los estados financie-ros previsionales que son la cuenta de resulta-dos previsional (por departamento y la global), el presupuesto de tesorería y el balance de si-tuación previsional. Dado que estos presupues-tos son similares a los realizados en cualquier empresa, nos centraremos sólo en el proceso presupuestario relacionado con dos situaciones especiales de las franquicias: el caso de nuevas aperturas de franquiciados y el mantenimiento de los existentes.

Antes de dar por finalizada la aprobación del presupuesto, cada plan operativo tiene especifi-cado cómo se realizará su seguimiento y control en un documento firmado por el responsable y por la dirección, en el que se establece la estra-tegia concreta a seguir, el método de realización y el método de seguimiento y control.

Una vez llega la realidad, la franquicia reali-za mensualmente una comparación entre el re-sultado previsto y el real. La dirección desarrolla un modelo de análisis de desviaciones simple; sólo compara el real con el previsto por costes por naturaleza de las secciones y del total. No calcula las diferencias en los componentes de los costes directos. No obstante, a este análisis

añade información cualitativa que puede no aparecer en una cuenta de resultados, pero que condiciona o influye en los re-sultados económicos. Nos referimos, por

un lado, al control de la evolución de las estrategias marcadas en relación con el

número de firmas real versus el previsto, la fecha de su firma, apertura de locales y factu-

ración final de los establecimientos.

Para el control y seguimiento, se mantie-nen unas reuniones mensuales en las que se realiza una revisión global de la situación de la empresa acumulada al mes de análisis y de los resultados del mes en concreto; y, una revisión particular centro por centro. Dirige la reunión el responsable del depar-tamento de administración, pero es cada responsable el que justifica las diferencias.

En estas mismas reuniones, se realiza una previsión de cierre de año teniendo en cuenta, por un lado, la realidad hasta la fecha y el pre-

supuesto aprobado el año anterior, y, por otro, se realiza una segunda previsión de cierre con la realidad hasta la fecha y la revisión del pre-supuesto según las informaciones disponibles de mercado y la experiencia de años anteriores. Con estas previsiones, se ajustan las estrate-gias marcadas y se pueden diseñar nuevos pla-nes de actuación.

La empresa, en el proceso de realización del presupuesto, como sistema de información utiliza hojas de cálculo; una vez aprobado el presupuesto, se introducen los datos en un pro-grama informático hecho a medida que, enlaza-do con el programa de contabilidad financiera, permite periódicamente realizar el análisis de la realidad versus el presupuesto y versus el año anterior.

Elaboración del presupuesto en una empresa franquiciadora

El proceso de realización del presupuesto en una empresa franquiciadora ya establecida parte, por un lado, de los objetivos previstos de crecimiento, es decir, del número de nuevas aperturas de establecimientos franquiciados, y, por otro, del crecimiento en el volumen de ne-gocio de los franquiciados actuales. En ambos casos se van a ver involucrados los distintos de-partamentos antes mencionados, de forma con-junta y coordinada; de las decisiones de unos dependerán las de los restantes, en un proceso que resumimos a continuación.

a) El proceso en el caso de nuevas aperturas de establecimientos franquiciados o propios

El departamento de expansión marca las directrices sobre las previsiones del número de firmas (aperturas) a realizar durante el año, dife-renciando si serán reservas de zona o contratos de franquicia, y cuándo se prevé que se reali-cen. Si son firmas de franquiciados, hay que te-ner en cuenta el importe del canon. Tanto en el caso de que sean franquicias como locales pro-pios, las fechas que decida Expansión, condi-cionarán al Departamento de obras, encargado de estimar la modalidad de la obra y el tiempo para su realización. En cuanto a la modalidad, determinará si las obras las realizan los cons-tructores propios o si, por el contrario, las reali-zará el propio franquiciado.

Estas fechas de apertura condicionan, en función del volumen de ventas que se estime

sólo compara el real con el previsto por costes por naturaleza de las secciones y del total. No calcula las diferencias en los componentes de los costes directos. No obstante, a este análisis

añade información cualitativa que puede no

un lado, al control de la evolución de las estrategias marcadas en relación con el

número de firmas real versus el previsto, la fecha de su firma, apertura de locales y factu-

ración final de los establecimientos.

Para el control y seguimiento, se mantie-nen unas reuniones mensuales en las que se realiza una revisión global de la situación de la empresa acumulada al mes de análisis y de los resultados del mes en concreto; y, una revisión particular centro por centro. Dirige la reunión el responsable del depar-tamento de administración, pero es cada responsable el que justifica las diferencias.

En estas mismas reuniones, se realiza una previsión de cierre de año teniendo en cuenta, por un lado, la realidad hasta la fecha y el pre-


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que tendrán los nuevos franquiciados, los de-partamentos de establecimientos (facturación del royalty), de marketing (facturación de pu-blicidad) y el departamento de compras (fac-turación de producto en función de la apertura: volumen del pedido mínimo inicial y facturación semanal).

También estas fechas condicionan los cos-tes operativos relacionados con una apertura, tales como los manuales operativos, la forma-ción al nuevo franquiciado y las acciones de apoyo anterior y posterior a la apertura, entre las más destacables.

b) El proceso en el caso de crecimiento de los establecimientos existentes

En cuanto a los franquiciados y/o locales propios que ya existen, se realiza el presupues-to de facturación de royalties, publicidad y con-sumo de producto en función de la información histórica del mismo local, adecuándolo a posi-bles cambios que pueda sufrir. Estos cambios suelen derivarse de aspectos tales como, in-crementos de precio, mejora de la situación del local, previsión de crisis o de aparición de esta-blecimientos de la competencia, etc.

En ambos casos (nuevos establecimientos o crecimiento de los existentes), a estos datos se añadirán los costes de estructura de los de-partamentos y generales, así como el presu-puesto de inversiones.

CUADRO DE MANDO OPERATIVO EN UNA EMPRESA FRANQUICIADORA

Presentamos a continuación la elabora-ción de un cuadro de mando operativo de una empresa franquiciadora. Dado que, dependien-do de la actividad a la que se dedique puede presentar diferencias, hemos utilizado como ejemplo una franquicia del sector de la restau-ración. Las fases a seguir son:

1) Definir el organigrama de la empresa y asignar los responsables del diseño del cuadro de mando. Es interesante que los directivos participen en el diseño y definición de los indi-cadores.

2) Definir las variables clave de cada de-partamento.

3) Definir los indicadores para medir las va-riables clave.

4) Diseñar los documentos de control para cada departamento.

5) Definir y normalizar el sistema periódico de control y medición de los resultados. Vamos a seguir estas fases en nuestro caso.

La franquicia consta de los departamentos que se han indicado en el apartado primero, siendo sus funciones las allí mencionadas.

A continuación, detallaremos los factores clave de cada área que condicionarán los in-dicadores a definir que se presentarán al final. Los indicadores financieros tradicionales no se van a detallar ya que son comunes a cualquier empresa y se pueden encontrar en la amplia bi-bliografía al respecto. Se supone que la empre-sa dispone de presupuesto por áreas y, por lo tanto, cada área tiene que controlar y medir su consecución.

Departamento de expansión

El objetivo de este departamento es obtener nuevos franquiciados para la empresa. Consta de comerciales propios y comerciales externos que cobran una comisión si consiguen la firma de un nuevo franquiciado.

En el presupuesto tiene que cuantificar-se el número de firmas anuales y su importe económico. Las principales partidas de gas-to son las comisiones de externos para las nuevas firmas y la inversión en publicidad, vía asistencia a ferias, anuncios en prensa, página web, etc. Es importante conocer la procedencia de los nuevos inversores, o de los potenciales inversores, para definir la po-lítica de publicidad anual. Así por ejemplo, si la franquicia observa que en los últimos años sus nuevos inversores proceden de contactos directos de la página web, puede condicionar la dedicación de más recursos en la potencia-ción de la web y dedicar menos esfuerzos en acudir a las ferias específicas del sector.

Los factores clave e indicadores que pro-ponemos son los indicados en la Tabla 3.

Departamento de obras

Sus principales objetivos son: i) El coste de la obra del local sea ajustado para no per-judicar la viabilidad económica y financiera del franquiciado por no poder amortizarlo en el plazo que la franquicia promete. ii) Conse-


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guir que una vez el nuevo franquiciado dis-ponga del local, en un plazo de dos meses el local pueda abrir sus puertas al público con el formato y diseño establecido por la ima-

gen de la franquicia. Tiene que estar prepa-rado para poder abrir al mismo ritmo que el departamento de expansión realiza las firmas de nuevos locales. iii) Ofrecer al franquiciado constructores con un precio inferior o igual al de mercado. Las principales partidas de coste son los gastos de representación por las visi-tas a los locales.

Los factores clave e indicadores que proponemos son los indicados en la Ta-bla 4.

Departamento de establecimientos

Los principales objetivos son: i) Conse-guir incrementar las ventas de los franqui-ciados (esto repercute en mayor ingresos del departamento vía royalty). ii) Conseguir incrementar los resultados operativos del franquiciado y una buena gestión de teso-rería (y así asegurar el pago de las facturas a la franquiciadora). iii) Conseguir que la calidad del servicio del franquiciado sea óp-tima. iv) Conseguir la satisfacción del fran-quiciado (con el mínimo coste) y, además, asegurar que, una vez finalizado el contra-to, éste siga en la franquicia, o bien conse-guir que el franquiciado abra más locales, o consiga nuevos franquiciados. v) Conseguir que el franquiciado cumpla las normativas de la franquicia, vi) Conseguir dar un buen sistema de apoyo con los gestores de área y los formadores. vii) Conseguir una calidad formativa que asegure que el franquiciado podrá gestionar correctamente su negocio según las especificaciones de su marca. Esto implica tener unos manuales adecua-dos.

Los fac tores c lave e ind icadoresque proponemos son los indicados en la Tabla 5.

Departamento de compras

Los principales objetivos de este departa-mento son: i) Conseguir el mínimo precio de los proveedores con una calidad determina-da. ii) Asegurar un formato adecuado para el manejo por el franquiciado. iii) Asegurar que el producto llegue al franquiciado en el mo-mento necesario.


TA B L A 4

FACTORES CLAVE E INDICADORES DEL DEPARTAMENTO DE OBRAS


OBRAS


Factores clave Indicadores

Nuevas aperturas Evolución número de aperturas (versus previsto y año anterior) Fecha aperturas

Constructores Obras realizadas por constructores homologados / Total obras realizadas durante el año

Coste medio obra Total coste obras año / Número de obras año

Resultado por departamento

EBITDA departamento (versus previsto y año anterior)Ingreso medio por obra = Total ingresos / total obrasCostes / Ingresos (enfatizar en los costes más significativos y los que se puedan haber disparado en los últimos años)

TA B L A 3

FACTORES CLAVE E INDICADORES DEL DEPARTAMENTO DE EXPANSIÓN


EXPANSIÓN


Factoresclave Indicadores

Nuevas firmas

Evolución reservas de zona y firmas (versus previsto y año anterior) Estatus de las firmas y contactos Éxito de las acciones departamento = Número de firmas / Total contactos

Nuevos contactos

Procedencia contactos por tipo de medio y por franquiciado antiguo(1)

Resultado de la publicidad

Coste impacto publicitario = Inversión total en publicidad / número firmas periodo (versus previsto y año anterior)

Éxito contactos ferias

Resultado ferias: Coste ferias / número firmas procedente de ferias (versus previsto y año anterior) Coste ferias / Coste total Coste ferias / Ingresos por firmas

Externos Coste externos / Total firmas departamento Coste externos / Total firmas externos Firmas externos / Total firmas departamento

Resultados por departamento

EBITDA departamento (versus previsto y año anterior) Costes / Ingresos (enfatizar en los costes más significativos y los que se puedan haber disparado en los últimos años)

(1) Nuevos franquiciados pueden proceder como resultado de la propia imagen de marca. Acuden a un local franquiciado, hablan con el inversor, y si éste está contento, es la forma más barata de publicidad.

La planificación en la empresa franquiciadora:el presupuesto y el cuadro de mando operativo

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TA B L A 5FACTORES CLAVE E INDICADORES DEL DEPARTAMENTO DE ESTABLECIMIENTOS


FACTORES CLAVE E INDICADORES DEL DEPARTAMENTO DE ESTABLECIMIENTOS



Franquiciados

Ventas Evolución ventas de los franquiciados (por zona geográfica, por gestor de área; versus previsto y año anterior)

Eficiencia sistema venta local Locales con datos de venta / Total locales

Efecto en la facturación Total locales facturados / Total locales

Calidad del servicio Evolución calidad de servicio de los franquiciados (según informe cliente externo) (1)

Resultados económicos Trimestralmente, se realiza una revisión de la situación económica de los franquiciados

Gestores de área

Productividad Visitas realizadas por los gestores de área de los establecimientos / Total establecimientos del gestor

Facturación Ingresos por royalty zona / Ingresos royalty total

Costes Coste medio por gestor de área (gastos representación / locales que gestiona)

Satisfacción del franquiciado con la labor del gestor Encuesta de opinión (1)

Labor del gestor Trimestralmente se realiza valoración de la labor del gestor valorando, las ventas del franquiciado, la calidad del servicio del franquiciado, los resultados económicos del franquiciado, los ingresos por royalty, los costes del gestor.

Formadores:

Tipo de Formación Formación aperturas / Total formaciones Formación reciclaje / Total formaciones

Calidad del servicio Encuesta de satisfacción del franquiciado (1)

Coste medio formación Coste formaciones / Total formaciones

Resultado Departamento

EBITDA departamento (versus previsto y año anterior) Evolución coste por manuales anual Costes / Ingresos (enfatizar en los costes más significativos y los que se puedan haber disparado en los últimos años)

(1) No se han detallado indicadores precisos, ya que las encuestas al franquiciado se pueden diseñar de diversas formas e incidiendo en distintos aspectos, por lo que se deberán incluir en cada caso en función de la encuesta que la franquicia utilice.

TA B L A 6

FACTORES CLAVE E INDICADORES DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS


FACTORES CLAVE E INDICADORES DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS



Consumos franquiciados Evolución consumos por cada franquiciado (versus previsto y año anterior)

Consumos de producto por local / Ventas del local

Rentabilidad producto Costes producto / Ingresos por producto

Resultados departamento

EBITDA departamento (versus previsto y año anterior) Costes producto / Ingresos producto Costes / Ingresos (enfatizar en los costes más significativos y los que se puedan haber disparado en los últimos años)

Tiempos de recepción/entrega De proveedores: días entre el pedido y la recepción De franquicia: días entre pedido del franquiciado y la entrega Nº de quejas por incumplimiento en los plazos de entrega

Eficiencia de la negociación con proveedores

Precio pactado – Precio facturado Nº de proveedores Nº de quejas por defectos de calidad detectados por el franquiciado Nº de quejas por defectos de calidad detectados por el franquiciador


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Departamento de marketing

Sus objetivos principales son: i) Incremen-tar la notoriedad de marca (más presencia en los medios). ii) Conseguir incrementar las ventas de los franquiciados (y, por lo tanto, mayores ingresos del departamento y del res-to de departamentos).


Departamento de Administración

Sus objetivos principales son: i) Tesorería: asegurar la tesorería para realizar las estrategias

marcadas. Incrementar la tesorería. Minimizar la morosidad (realizando control exhaustivo de los franquiciados). ii) Agilizar los procesos de factu-ración. iii) Obtener periódicamente los informes de gestión para facilitar el proceso de toma de medidas de cada departamento. iv) Facilitar el proceso presupuestario y de planificación estra-tégica. v) Obtener los informes de auditoria sin salvedades y, por lo tanto, aplicar los criterios contables según la normativa vigente. Cada em-presa puede implantar las ratios típicas de análi-sis del balance y la cuenta de resultados.


Nótese que de estos datos se debe dispo-ner de información histórica, presupuestaria y real. Además tienen que obtenerse de for-ma periódica y rápida para que la información sea oportuna para la toma de decisiones.

ERRORES MÁS FRECUENTES EN EL CONTROL DE GESTIÓN DE LA FRANQUICIA

A partir de nuestra experiencia y con los da-tos procedentes de los responsables financieros entrevistados y de estudios realizados por espe-cialistas del sector, se detallan a continuación los principales errores cometidos por algunas fran-quicias y que han provocado que algunas de ellas hayan tenido que superar dificultades muy serias, e incluso, otras hayan fracasado y desaparecido.

a) Incapacidad empresarial del franqui-ciador. Antes de abrir una franquicia, el empre-sario tiene que tener los conocimientos necesa-rios del sistema de franquicias, de sus derechos y obligaciones y debe disponer de la capacidad necesaria, económica, técnica y humana, para dirigir y ampliar el desarrollo de la red.

b) La falta de experimentación en el ne-gocio a franquiciar. No haber probado de forma suficiente el formato de negocio unido a deficiencias en el desarrollo de la cadena.

c) Basar el sistema en un Contrato. Son in-numerables los empresarios que, por desconoci-miento o desinformación, han creído que pueden franquiciar su concepto de negocio por el simple hecho de contar con un contrato. Es cierto que los aspectos jurídicos son parte fundamental en la relación entre el franquiciador y el franquicia-do, pero estos no constituyen la base del siste-ma; no son garantía de éxito.

TA B L A 7

FACTORES CLAVE E INDICADORES DEL DEPARTAMENTODE MARKETINGDE MARKETING


Franquiciado

Evolución ventas de los locales

Evolución facturación publicidad por local (por zona geográfica, en función año apertura; versus previsto y año anterior)

Campañas realizadas para los locales

Notoriedad de marca

Presencia en los medios / inversión publicitaria realizada

Medios en los que ha salido de forma gratuita

Campañas publicitarias Coste campañas / Ingresos obtenidos

Satisfacción cliente final Encuestas de satisfacción

Resultados departamento

EBITDA departamento (versus previsto y año anterior) Costes / Ingresos (enfatizar en los costes más significativos y los que se puedan haber disparado en los últimos años)


TA B L A 8

FACTORES CLAVE E INDICADORES DEL DEPARTAMENTODE MARKETING


DE MARKETING



Administración

Aportación de cada franquiciado a la franquicia (por departamento con sus ingresos y costes) Evolución gastos operativos (por naturaleza y departamento; versus previsto y año anterior) Presupuesto tesorería mensual versus previsto Evolución saldos deuda clientes / deuda proveedores Ratios de cuenta de resultados y de balance Balance de situación


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De hecho, el éxito del sistema está defi-nido más por los planteamientos estratégicos para la franquicia, su buena estructuración y el buen esquema propuesto como soporte permanente a la red, que por el contrato, ya que éste sólo plasma algunos aspectos que guardan más relación con la convivencia en-tre la matriz y la red de establecimiento que con la gestión a largo plazo.

d) Contratos abusivos. La franquicia re-quiere de un contrato que regule las relaciones entre franquiciado y franquiciador. El franquicia-dor debe evitar contratos abusivos, imponiendo ventas desmesuradas en relación con las posi-bilidades del sector, horarios de apertura exce-sivos, royalties desproporcionadas o cánones muy elevados.

e) Expandir la franquicia sin un plan de ne-gocio. En algunas ocasiones, los empresarios se dejan llevar por las oportunidades de abrir nuevos establecimientos con rentabilidades a corto pla-zo que no forman parte del plan de expansión de negocio. Esto suele conducir a que esos estable-cimientos, pasada la oportunidad coyuntural, no ofrezcan los resultados óptimos, e incluso, dejen de obtener beneficios. Por ello, se debe evaluar la capacidad que se tiene como franquiciador pa-ra soportar la red, en las diferentes zonas estable-cidas y con la visión del largo plazo.

f) Falta de proyección financiera a medio plazo. La estrategia comercial y financiera de la franquicia van de la mano, siempre y cuando se proyecten a medio y largo plazo. Por esta ra-zón, se debe tener en cuenta las necesidades económicas que requerirá y exigirá la central franquiciadora a la red de franquiciados, por medio del pago de royalties y/o canon de publi-cidad, con el fin de soportar de forma segura y permanente a sus franquiciados.

g) Crecimiento inadecuado.La inadecua-ción puede tener principalmente varios oríge-nes: 1) la central no es capaz de asumir el cre-cimiento de locales franquiciados en un periodo de tiempo rápido 2) El crecimiento no se realiza de forma constante. 3) Las zonas de crecimien-to están muy dispersas, por lo que el manteni-miento desde la central es muy costoso.

h) La selección del franquiciado. La ex-periencia necesaria que debe tener el franqui-ciador para acometer la expansión del negocio, conlleva que la selección del franquiciado se realice de una forma minuciosa y de acuerdo

con unos requerimientos bien definidos, para que el desarrollo del negocio sea exitoso.

Un buen franquiciado no es necesariamente quien posee capacidad financiera para mante-ner el negocio en el ámbito económico. Tam-bién se requiere capacidad para su gestión y una permanente supervisión y control. Esto sig-nifica que el franquiciado se identifique con la marca y asuma la simbiosis entre matriz y esta-blecimiento.

i) Paternalismo. En algunas ocasiones, se observa cómo algunas enseñas mantienen un cierto paternalismo con el franquiciado, en tér-minos de negociaciones, control de políticas, valores del negocio, omisión de errores, entre otros. Esto hace que ciertos franquiciados no den al sistema la importancia que requiere.

Es importante hacerle ver a la red de fran-quiciados los beneficios que están obteniendo por pertenecer a ella en el presente y en el fu-turo y que, por lo tanto, tiene unos costes que deben asumir.

j) Comunicación deficiente con la red. Uno de los factores claves de éxito de la fran-quicia a medio y largo plazo, es la fidelización de los franquiciados y su proyección. Este factor está definido por la comunicación permanente entre la central franquiciadora y su red, no sólo basada en aspectos relacionados con el pro-ducto y/o servicio que presta, sino también en el conocimiento del consumidor y su entorno.

Fundamentar el éxito de la franquicia en la firma del contrato sin una estructura de informa-ción que asegure una comunicación permanen-te entre las partes, genera un desequilibrio en la red y con ello un distanciamiento que afecta de manera directa a la imagen, la calidad del pro-ducto y el servicio.

k) Ver el sistema como la medida para la viabilidad financiera de la empresa. Al-gunas compañías ven en la franquicia la posi-bilidad de salir de sus problemas financieros, atraídos por los beneficios inmediatos que proporcionan las diferentes líneas de ingreso de la franquicia, tales como, canon de entra-da, royalties, canon de publicidad, descuentos por volumen, márgenes de venta, entre otros. Sin embargo, el sistema esta diseñado para obtener beneficios permanentes de doble vía (franquiciador - franquiciado) que se dan, en un entorno normal, a medio plazo.


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l) Formación de franquiciados insufi-ciente. El franquiciador debe ofrecer una for-mación inicial al nuevo franquiciado en la que debe transmitirle el saber hacer (know how) de la franquicia, además debe realizar cursos pe-riódicamente de reciclaje, adecuando la forma-ción a los cambios del entorno.

En algunos casos, esta formación no se realiza, o se realiza de forma muy superficial, provocando que los franquiciados de la misma cadena no mantengan las características que identifican y separan a la franquicia del resto, o bien, con el tiempo, las modifiquen a su propia voluntad.

m) Deficiente adaptación a los cambios en los gustos o hábitos de los consumido-res. El franquiciador debe prever estos cambios con antelación para adecuar su oferta de pro-ductos o servicios al consumidor final. Si no se realiza a tiempo, puede provocar que el franqui-ciado por si solo se adapte y acabe ofreciendo un producto final lejos del que la cadena vende y distinto al del resto de franquiciados con el efecto negativo que implica para la imagen de la marca.

CONCLUSIONES

Actualmente, de acuerdo con los criterios establecidos por el Código Deontológico Eu-ropeo de la Franquicia (en su versión más re-ciente, entró en vigor el 1 de enero de 1991), considera empresa franquiciadora: “A toda en-tidad nacional o extranjera, que corresponda a un concepto de negocio probado a través de centros piloto; posea un know how propio, dife-renciado y transmisible; ostente la propiedad o licencia de uso de las marcas y distintivos de la enseña y tenga la capacidad de dar formación y asistencia técnica a sus franquiciados”. El fran-quiciador es el que inicia una red de franquicia, formada por él mismo y sus franquiciados indivi-duales, de la que el franquiciador es el tutor per-manente (AEF, 2003). La empresa franquiciado-ra, en general, debe aportar al franquiciado una serie de elementos y servicios que están inclui-dos en el Código Deontológico de la franquicia y el Real Decreto 2485/1998 de 29 de diciembre.

Los ocho directores financieros de las fran-quicias o enseñas (franquiciados) a las que he-mos tenido acceso nos han facilitado una rica información relacionada con aspectos especí-ficos de sus franquicias en lo que se refiere al proceso de elaboración del presupuesto anual

y su control así como del diseño de sus cuadros de mando operativos. Con ambos se toman de-cisiones tanto a corto como a largo plazo que permiten que la franquicia puede desenvolver-se financieramente de una manera operativa y garantizar la supervivencia a largo plazo, que en definitiva es uno de los objetivos básicos de toda empresa.

Las dos herramientas desarrolladas se di-señan y elaboran partiendo de la estructura or-ganizativa de la franquicia que se divide, de una manera general, en los departamentos o cen-tros de gestión llamados de Expansión, Obras, Establecimientos, Central de Compras, Inves-tigación, Innovación y Desarrollo, Marketing y Dirección General y Finanzas. Esta estructura está diseñada desde el punto de vista del fran-quiciado, su captación, incorporación a la red, formación y los servicios posteriores que se les presta de distinta forma. No se puede olvidar que la fuente de ingresos y la existencia de la franquicia depende exclusivamente del éxito empresarial de sus franquiciados; por tanto, su razón de ser no sólo es que el franquiciado siga las normas del franquiciador, sino también que explote el negocio con un criterio empresarial de supervivencia.

El diseño y uso que se le den a las herra-mientas de gestión, como el presupuesto y el cuadro de mando operativo, tiene que conside-rar como un objetivo relevante que el servicio al franquiciado se realice eficientemente. Así, por un lado, se pueden observar cómo el presu-puesto tiene dos importante situaciones relacio-nadas con los franquiciados: aumento en su nú-mero y volumen de negocio de los actuales. Por otro lado, muchos de los indicadores también están pensados bajo esa perspectiva.

FUTURAS INVESTIGACIONES

Finalmente, constatamos que queda mu-cho por conocer sobre la gestión del sistema de franquicias, tanto en lo que hacen como en propuestas de mejora, por lo que es nuestra intención seguir profundizando en ello, ya sea ampliando el número de franquicias a las que conocer como en otros aspectos de la gestión.

Además, hemos detectado que la relación entre el franquiciador con el franquiciado, a pe-sar de que está siempre presente para la super-vivencia de la franquicia, no parece que se le haya prestado la atención adecuada dentro de las herramientas de gestión. Pensamos que no


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existen unos sistemas de información suficien-temente adecuados que ofrezcan información cuantitativa y cualitativa sobre ellos, eficaz. Por lo que éste será otro aspecto en el que profun-

dizar en el futuro, donde el marco teórico de las Relaciones Interorganizativas, nos parece un punto de vista interesante para abordar al siste-ma de franquicia. ✽

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BIBLIOGRAFíA

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