Nº 223 • Julio-Agosto • 2008 93 Capital Humano

En este número tengo la oportunidad de dirigirme a los lectores de una re-vista especializada en hablar sobre las

personas, es decir, sobre la parte soft de lo que antes se llamaba Recursos Humanos. Ca-da vez son más las compañías que cambian de tendencia buscando un nombre apropia-do a una función que tiene más que ver con lo humano y con las personas y menos con la consideración de recursos, sí somos el gran activo de nuestros clientes y de la compañía por ende. Pero hemos de evitar que nuestra función se vea como algo transaccional y centrada en la parte hard del área de perso-nas de una compañía determinada.

Teniendo en cuenta que nuestra área o fun-ción tiene que verse más en la parte soft que en la parte hard, me gustaría transmitir una percepción que tengo desde la experiencia de una serie de años, trabajando en diferen-tes multinacionales y con diferentes colegas y personas que se dedican a dar valor a nues-tro área. Esta percepción tiene que ver con la dificultad que tenemos los profesionales de gestión de personas para influir en la crea-ción de valor de las compañías. Fíjense lo que digo, creación de valor. Hace años me dijo un profesor y amigo: “Luis, eso de creación de valor ¿lo puedes comprar en una tienda o es algo que tiene que ver con lo intangi-ble?”. A partir de esta reflexión cuando me preguntan que qué es lo que hago siempre digo que “me dedico a la gestión de intan-gibles”. El problema es que muchos colegas y profesionales de esto, no tienen claro el concepto de intangibilidad, de influencia en los demás, de ser un activista creíble en la empresa, de trabajar en la arquitectura de la organización junto con los demás cole-gas y responsables de la línea asesorando e influyendo en todo ello. Así, muchos de los profesionales que se dedican a dirigir un área de gestión de personas, se esconden en la parte dura de nuestro trabajo, sin ver el lado estratégico del mismo.

Todo lo comentado anteriormente tiene sen-tido cuando veo, por ejemplo en numerosas compañías adquiridas, que muchos de sus procesos relacionados con personas son, co-

mo he dicho antes, pura transacción. El valor que tienen esos procesos es básico. Por ello, ante compañías que se dedican a relaciones laborales y administración de personal y a crear algunas políticas que son seguidas al principio y luego ya se dejan en el olvido, es una opción muy clara el subcontratar de-terminados procesos, lo cual seguramente creará más valor a corto plazo para dicha compañía.

Dicho todo esto, vamos a centrarnos en dos áreas típicas de la gestión de personas: admi-nistración de personal y relaciones laborales. Mi idea es transmitir que dichas áreas que pueden parecer hard o duras, también son áreas que crean valor si se piensa estratégi-camente.

Por ejemplo, dependiendo de la compañía, la administración de personal se puede sub-contratar o lo podemos tener in house. Mi recomendación es que en compañías de más de 500 ó 1.000 personas lo tengamos in house, siempre y cuando pensemos en nuestro cliente interno y externo.

Con esto, lo que quiero decir es que es fun-damental esta área para poder tener la base real del conocimiento y del desarrollo de las personas de una compañía, esta área recibe inputs todos los días de las personas con un número ingente de consultas. Hay que ver cómo es nuestro cliente interno, y hay que enseñar a las personas del área a vender compañía y a hacer ya de una vez por todas marketing interno.

Las personas que trabajan en administración de personal han de ser los amos del calabo-zo. El calabozo es lo que soporta los datos de todas las personas de la compañía, ésta es la base del desarrollo de personas.

Cuando comencé hace ya dos años en Sa-ge, y en las anteriores compañías donde he

Creadores de valor en la empresaLUIS HIDALGO POTTECHER, director de capital humano de Sage España.

Coordinador europeo de capital humano de Sage

Tener un software de RR.HH. como dicen muchos es una

necesidad imperiosa desde el punto de vista estratégico,

pero siempre y cuando se entienda la relación y conexión

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estado, he puesto entre una de mis top 10 prioridades qué software de gestión de per-sonas tenía, y cuál era el futuro en desarrollo de personas: las dos cosas han de ir unidas.

Lo primero es trabajar para tener una muy buena base de datos con el software, ver qué tipo de datos necesitaré a futuro, ya que se trata de un proyecto a varios años. Primero trabajo sobre la creación del modelo de nómina y luego con esa base, introduzco el módulo de gestión de personas. Lo más importante es que después de la base que tenemos hagamos un buen equipo con per-sonas de administración de personal y con personas de desarrollo para que en el futuro de personas podamos ir del desarrollo colec-tivo o del café para todos, al desarrollo indi-vidual y según necesidades de la compañía. Ésto significa que la conexión de las personas de administración de personal junto con las personas de desarrollo es estratégica. No están en departamentos aislados y ahí vie-ne casi siempre la complicación y donde no tenemos liderazgo claro: tendemos a dividir áreas de nuestra dirección, lo que hace que

nos convirtamos a medio plazo en gestores de puras transacciones.

Por todo lo dicho, hemos de concluir que el tener un software de RR.HH. como dicen muchos es una necesidad imperiosa desde el punto de vista estratégico, pero siempre y cuando se entienda la relación y conexión entre todas las áreas dentro de un departa-mento de la empresa.

Siguiendo con el planteamiento descrito anteriormente, la parte de relaciones labo-rales entendida como gestión de sindicatos y gestión de conflictos, podemos subcontra-tarla mañana. Hablamos con un abogado y viene un par de veces por semana o mes, dependiendo de las necesidades y todo bien. Bueno, todo bien pero con la cuarta parte de valor que podemos agregar si utilizamos lo hard de la función y lo hacemos soft y pensamos de forma diferente.

Por ejemplo, si realmente trazamos un plan estratégico a 2 ó 3 años donde se contempla el qué es la relación laboral, el cómo traba-jaremos, el cuándo nos reuniremos y de qué hemos de hablar, la formación que hemos de dar a nuestros mandos, lo que es admisible (conectado con los valores de la compañía), y lo que no lo es, el cómo se disciplina… Todo esto crea y apuntala cultura, y crea y apun-tala valor. El abogado de fuera no conoce a las personas para saber cómo podemos gestionar los diferentes temas que surgen diariamente, qué estrategia seguimos en nuestro plan de igualdad, cómo trabajamos con los comités en estos temas, etc.

Pero lo increíble es que para una gestión estratégica necesitamos que exista una co-nexión importante con nuestros compañeros de administración de personal. Necesitamos datos, poder compartirlos, crearlos y, sobre todo, un software que tenga toda la infor-mación y que desde relaciones laborales se pueda manejar en el día a día.

Después de estas reflexiones, y como conclu-sión, me permito transmitirles que salgan de la zona de confort, que trabajen en la parte estratégica e intangible y que luego ejecuten como siempre. No es un consejo. Es, a mi juicio, una obligación. Hoy en día en nuestro mundo empresarial, si realmente no genera-mos valor real y valor percibido (marketing) estaremos muertos como profesionales a corto o medio plazo.

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