Comunicación interna en organizaciones sanitarias
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Comunicación interna en las
organizaciones sanitarias
Objetivos
1. Analizar las bases conceptuales de diversos métodos e instrumentos para la mejora de la comunicación en el interior de las organizaciones sanitarias.
2. Analizar los problemas de la comunicación, tanto horizontal como vertical en las instituciones sanitarias.
3. Extraer conclusiones para la aplicación práctica de los instrumentos de mejora de la comunicación interna, en situaciones normales y de crisis
3 ideas básicas
la mejor improvisación es la cuidadosamente preparada
La comunicación interna tiene que ser una batalla diaria
Un plan de comunicación sin habilidades de escucha de los que tienen que ponerlo en marcha = O
7 pistas para
comunicar y conseguir
mejoras
¿Cuáles son los
errores más habituales de la comunicación interna en vuestras organizaciones?
2 visiones a acercar: gestores y profesionales
7 pistas, 7 ayudas que pueden ser útiles para conseguir un cambio en la comunicación interna
1.
El papel real de los
responsables y el deseado
2.7 ayudas que pueden ser útiles
Te proponemos.......
un PLAN
7 ayudas que pueden ser útiles
3.
Mejorar la comunicación o una gestión adecuada de los canales
Canales personales
y físicos
Canales formales e informals
7 ayudas que pueden ser útiles
Canales individuales y
grupales
4.
El cambio posible paso a paso, planificado, cuidando los detalles: COMUNICAR para CAMBIAR
7 ayudas que pueden ser útiles
5.
La calidad de la comunicación como predictor de la satisfacción en el trabajo:
• Elementos que facilitan y que dificultan la comunicación. La escucha
• Ideas Básicas de comunicación, lo no verbal
• Habilidades para la mejora de la comunicación individual y grupal
7 ajudes que poden ser útils
6.
Y ante las crisis ¿QUÉ hacer y QUÉ NO hacer?, ¿QUÉ DECIR y QUÉ NO DECIR?
7.7 ayudas que pueden ser útiles
Algunos principios o valores
comunicacionales
La importancia de la marca
La importancia de los valores (pocos,
conocidos, reconocidos, valorados)
Verbos clave en COMUNICACIÓN:
• PREGUNTAR
• RETROALIMENTAR
• ESCUCHAR ACTIVAMENTE
• CONCRETAR
• REFORZAR
• EMPATIZAR ACTIVAMENTE
• ACOGER
• RESUMIR/SINTETIZAR
¿Cuáles son los errores más habituales de la comunicación interna en vuestras organizaciones? Dos visiones a acercar: Gestores y profesionales.
7 pistas, 7 ayudas que pueden ser útiles para conseguir un cambio en la comunicación interna
1.
9 Errores de la
comunicación interna(Trabajo por parejas)
ERROR 1. No contar lo que hacemos o Contarlo todo
ERROR 2. No informar de lo que se hace desde el principio
ERROR 3. No hacer partícipe de los éxitos ni asumir ni reconocer los fracasos
ERROR 4. Dejar toda la comunicación interna en manos de recursos humanos
ERROR 5. Trabajar de forma vertical y unidireccional, sin conseguir el feed-back o la pluridirecionalidad
ERROR 6. Generar una anarquía en la comunicación, al abrir canales sin tener en cuenta los objetivos, las culturas de expresión, las políticas de comunicación, su cultura corporativa
ERROR 7. Carecer de materiales informativos o pensar que teniendo un buen tablón de anuncios o desarrollando una lluvia de e-mails repletos de mensajes corporativos, se tiene una buena comunicación interna
ERROR 8. Generar una comunicación basada en la infoesclerosis: saturación de las vías de comunicación y no circulación adecuada de la información
ERROR 9: No administrar bien los tiempos y la información. No dosificar la comunicación.
32,8 29,3
37,9
28,2 28,2
43,6 42,1
31,6
26,3
05
1015202530354045
Total Hospitales -500camas
Hospitales 501-2000 camas
Nada/Poco satisfechos Indiferentes Bastante/muy satisfechos
Hablan los directivosSatisfacción con la Comunicación Interna de los
directivos
4,18
4,21
4,04
4,17
4,79
4,31
1 2 3 4 5 6 7
Cantidad
Claridad
Periodicidad
Credibilidad
Puntualidad
Formalidad
CALIDAD DE LA COMUNICACIÓN INTERNA desde la perspectiva de los directivos y profesionales
2,7.......................
3.2..............
2,8....................
3,7........
2,75.......................
3.3.............
la información es considerada abundante (50%), clara (50,8%), creíble (68,6%), puntual (50%) y formal (61,9%)
Escasa-Abundante
Confusa-Clara
Ocasional-Periódica
No creíble-Creíble
Tardía-A Tiempo
Informal-Formal
76543210
Valoración de la cantidad de información que reciben los profesionales según las distintas categorías profesionales
31
24,1
32,4
29,422,9
20,8
44,834,3
52,8
0 10 20 30 40 50 60
Ninguna/Poca
Indiferente
Bastante/Mucha
Gerentes Cargos Intermedios Personal de base
Existen diferencias significativas al 95% NC entre los gerentes y las otras dos categorías, así como entre los cargos intermedios y el personal de base para la categoría de bastante y mucha información.
Valoración de la periodicidad de información que reciben los profesionales según las distintas categorías profesionales
10,8
17,8
12,1
37,9
48,3
51
32,4
13,9
63,4
0 10 20 30 40 50 60 70
Nada/Pocaperiódica
Indiferente
Bastante/Muyperiódica
Gerentes Cargos Intermedios Personal de base
Existen diferencias significativas al 95% NC entre los gerentes y las otras dos categorías, así como entre los cargos intermedios y el personal de base para la categoría de bastante y muy periódica.
Valoración de la formalización de información que reciben los profesionales según las distintas categorías profesionales
20,7
35,3
14,5
18
46,6
31
23,5
33,3
60,9
0 10 20 30 40 50 60 70
Nada/Pocaformal
Indiferente
Bastante/Muyformal
Gerentes Cargos Intermedios Personal de base
Existen diferencias significativas al 95% NC entre los gerentes y las otras dos categorías, así como entre los cargos intermedios y el personal de base para la categoría de bastante y muy formal. Los cargos intermedios también presentan diferencia significativa frente al personal de base en la categoría “Indiferente”.
2,1
64,4
1,7
31
39,7
1,7
19
14,9
27,7
44,6
5
1
4,7
12,1
9,1
0 10 20 30 40 50 60 70
Juntas
Sindicatos
M. Intermedios
Equipodirectivo
Compañeros
Gerentes C intermedios Personal Base
¿De quién cree que recibe el profesional la mayor parte de la información? Vs. ¿De quién obtiene la mayor parte de la información que usted tiene sobre el hospital?
¿ De quién reciben información los profesionales?
6,7%
7,5%
1,5%
9,7%
20,9%
10,4%
43,3%
NC
Dirección
Sindicatos
Respons. Unidad Adm.
Compañeros
Respons. Enfermería
Coordin. Equipo A.T.
Obtienen la información de ... versus les gustaría obtenerla ...
0
20
40
60
80
100
% (R
espu
esta
múl
tiple
)
Obtiene Osakidetza 25,00 48,60 15,00 25,50 8,60 65,00 5,50 10,50
Obtiene Insalud 35,80 54,70 9,40 18,50 3,90 68,10 6,30 13,00 0,80
Obtiene SAS 19,90 41,20 10,50 15,10 6,00 49,90 3,60 12,90 0,90
Obtiene SCS 14,30 54,80 21,40 33,30 7,10 73,00 2,40 14,30 0,80
Le gustaría Osakidetza 44,50 70,90 12,70 16,40 29,50 19,50 7,30 3,60
Le gustaría Insalud 61,00 66,50 21,70 20,10 18,50 20,10 9,10 3,50
Le gustaría SAS 41,90 54,00 15,80 13,40 19,00 16,30 7,40 6,30 0,30
Le gustaría SCS 46,00 83,30 29,40 22,20 33,30 16,70 4,80 4,80 0,80
Dirección del área Dirección del centroSociedades
Científicas y/o Colegios
SindicatosResponsables del sistema sanitario
Compañeros IntranetMedios de
comunicaciónOtros
%
¿A través de qué canales informa ud. sobre el hospital a sus profesionales? Vs. ¿A través de qué canales le gustaría recibir la información sobre el hospital?
41,4
69
93,1
8,8
72,5
27,8
26,1
71
34,5
1
20,6
32,4
21,6
33,1
8,1
0 20 40 60 80 100
Correo electrónico
Entrevistas personales/con elresponsable
Boletines
Cartas
Reuniones de equipo
Gerentes C. Intermedios Personal de Base
¿A través de qué canales reciben la información?
En entrevistas individuales con mi coordinador/respon
sable/jefe 13%
En reuniones de equipo 43%
Canales Informales 6%Por cartas
personalizadas 12%
A través de correo electrónico
0%
A través de tablones de anuncios
17%
A través de boletines o revistas
de comunicación interna
9%
Se mantienen informados de lo que ocurre en el centro a través de ... versus les gustaría mantenerse informado a traves de ...
0
20
40
60
80
100
% (R
espu
esta
Múl
tiple
)
Se mantiene Osakidetza 50,50 8,20 14,10 3,60 33,60 55,50 10,00 29,10
Se mantiene Insalud 74,80 5,10 13,80 5,50 33,50 56,70 9,40 36,20 0,40
Se mantiene SAS 47,00 2,10 13,70 5,50 21,40 41,20 8,20 19,40 0,30
Se mantiene SCS 53,20 18,30 4,00 49,20 64,30 7,10 30,20
Le gustaría Osakidetza 79,50 7,30 22,30 10,50 21,80 20,50 16,80 30,00
Le gustaría Insalud 81,10 7,10 25,60 14,60 30,30 21,30 24,00 30,70
Le gustaría SAS 61,90 6,00 22,60 12,90 20,40 16,60 20,20 23,50
Le gustaría SCS 83,30 5,60 38,90 17,50 38,10 26,20 26,20 30,20
Reuniones de equipo E-mailEntrevistas individuales
Boletines o revistas internas
Tablones de anuncios
Charlas informales Carta personalizada Notas internas Otros
%
Canales a través de los que da su opinión versus canales a través de los que le gustaría
dar su opinión
020406080100
% (R
espu
esta
Múl
tiple
)
Canales Osakidetza 4,10 2,30 7,70 55,00 2,70 46,40 22,70 5,90 4,10 2,30
Canales Insalud 2,00 1,60 7,50 54,70 7,50 72,00 27,20 21,30 0,80 1,60
Canales SAS 1,50 1,20 5,80 41,20 3,10 43,10 21,60 3,30 0,70
Canales SCS 4,00 9,50 69,80 13,50 53,20 33,30 7,90 1,60 0,80
Le gustaría Osakidetza 10,90 3,60 5,00 22,70 6,80 68,60 45,90 23,20
Buzón de sugerencias
E-mail TeléfonoCharlas
informales con Cartas
personalizadasReuniones de
equipoEntrevistas
formales con su Reuniones en la
GerenciaCharlas con los compañeros
Niguno Otros
%
Temas sobre los que recibe información versus temas sobre los que le gustaría recibir infomación
0
20
40
60
80
100
% (R
espu
esta
Múl
tiple
)
Recibe Osakidetza 65,50 12,30 49,10 30,90 33,20 10,50 15,50 1,40
Recibe Insalud 63,80 18,10 65,00 54,30 33,50 13,80 18,90 1,20
Recibe SAS 38,40 8,20 48,00 26,60 22,60 8,20 16,10 0,30
Recibe SCS 70,60 19,80 54,80 35,70 35,70 7,10 20,60 1,60
Le gustaría Osakidetza 70,90 45,90 62,30 58,20 52,30 43,20 58,20
Le gustaría Insalud 68,50 48,40 52,40 57,10 50,80 34,60 63,40
Le gustaría SAS 51,50 38,40 43,70 41,90 38,40 30,90 43,10
Le gustaría SCS 75,40 63,50 60,30 54,00 60,30 42,10 65,10
Formación Avances científicos Objetivos del centro Proyectos en el áreaObjetivos y planes del
sistema sanitarioLo que ocurre en otros
centrosMi profesión Otros
%
SERVQUALRESP, aplicado a la mejora del papel de los SERVQUALRESP, aplicado a la mejora del papel de los responsablesresponsables
AUTOEVALUACIÓN (1-bajo-7-alto-)AUTOEVALUACIÓN (1-bajo-7-alto-)
ACCESIBILIDAD AL RESPONSABLE:
1. Cercanía con las personas y los problemas de los mismos
2. Gestión itinerante, fuera de los despachos, en el lugar donde se realiza la tarea. Es fácil entrevistarse con él/ella
3. Estar pendiente de los problemas, de los resultados
RELACIÓN PERSONALIZADA y EMPÁTICA
4. Trato, amabilidad
5. Habilidades de comunicación en la no utilización importante de virus y bacterias
6. Escucha activa ante el grupo e individualmente
7. Presenta bien los proyectos al grupo.
SERVQUALRESP, aplicado a la mejora SERVQUALRESP, aplicado a la mejora del papel de los responsablesdel papel de los responsables
AUTOEVALUACIÓN (1-bajo-7-alto-)AUTOEVALUACIÓN (1-bajo-7-alto-)
FIABILIDAD, SEGURIDAD y CREDIBILIDAD.
8. Coherencia entre lo que dice y hace. Practica con el ejemplo
9. Coherencia entre lo que dice y cómo lo dice
10. Confidencialidad /intimidad
Importancia de la DILIGENCIA Y DE RAPIDEZ EN LA RESPUESTA:
10. Reconocimiento ante los buenos resultados
11. Actuación ante los conflictos y los problemas
12. Aprende de los errores. Acepta las críticas
SERVQUALRESP, aplicado a la mejora del papel de los SERVQUALRESP, aplicado a la mejora del papel de los responsablesresponsables
AUTOEVALUACIÓN (1-bajo-7-alto-)AUTOEVALUACIÓN (1-bajo-7-alto-)
COMPETENCIA PROFESIONAL
13. Estilo de dirección que planifica la formación y el desarrollo profesional de su gente al mismo tiempo que la comunicación como algo habitual
14. Preparación previa y trabajo posterior de las reuniones y entrevistas
15. Tiene en cuenta a las personas (también sus emociones), los momentos, las situaciones
TANGIBILIDAD
16. Preocupación por los recursos
17. Preocupación por las condiciones de trabajo
18. Preocupación por las interrupciones
19. Preocupación por los estilos y formas de los escritos que utiliza
SERVQUALRESP, aplicado a la mejora SERVQUALRESP, aplicado a la mejora del papel de los responsablesdel papel de los responsables
AUTOEVALUACIÓN (1-bajo-7-alto-)AUTOEVALUACIÓN (1-bajo-7-alto-)
RESPONSABLE con muy alta cualificación: A partir de 115 puntos
Responsable con alta cualificación: A partir de 100 puntos
Responsable con notable cualificación: de 85 a 100 puntos
Responsable con cualificación buena: De 70 a 85 puntos
Responsable con cualificación aceptable: de 65 a 70 puntos
Responsable con cualificación mejorable: < de 65 puntos
Responsable con cualificación muy mejorable: < de 50 puntos
El papel real de los
responsables y el deseado
2.7 ayudas que pueden ser útiles
Mandos Intermedios Médicos
3,73
3,45
3,27
3,64
3,73
4,36
3,57
2,86
2,71
5,86
2,86
4
3,9
3,9
3,9
4,2
3,3
4,5
3,83
4,5
3
4,67
4,5
4,17
4,43
3,86
4,57
3,29
3,71
3,67
4,77
4,69
4,62
4,62
4
4,69
1 2 3 4 5 6 7
Cantidad de la información
Claridad de la información
Perioricidad de lainformación
Credibilidad de lainformación
Puntualidad de lainformación
Formalidad de la información
H1 (11) H2 (7) H3 (10) H4 (6) H5 (7) H6
Facultativos
2,65
2,99
2,34
3,64
3,01
3,15
3,46
3,3
3,14
3,63
3,3
3,2
3,06
3,12
2,78
3,3
2,93
2,29
3,16
3,47
2,82
3,42
3,24
2,92
2,4
2,44
2,49
2,7
2,74
2,49
2,81
3,42
2,94
4,31
3,5
3,5
1 2 3 4 5 6 7
Cantidad de la información
Claridad de la información
Perioricidad de lainformación
Credibilidad de lainformación
Puntualidad de lainformación
Formalidad de la información
H1 (91) H2 (70) H3 (147) H4 (38) H5 (43) H6 (49)
Los Jefes de servicio
3 , 6
3 , 4
3 , 2
3 , 6
3 , 7
4 , 4
0 0 , 5 1 1 , 5 2 2 , 5 3 3 , 5 4 4 , 5 5 5 , 5 6 6 , 5 7
C A N A L IN F O R M A L
T A R D ÍA
N O C R E ÍB L E
O C A S IO N A L
C O N F U S A
E S C A S A
C A N A L F O R M A L
L L E G A A T IE M P O
C R E ÍB L E
P E R IÓ D IC A
C L A R A
A B U N D A N T E
Los Médicos
2 ,6
2 ,9
2 ,3
3 ,6
3 ,0
3 ,1
0 0 ,5 1 1 ,5 2 2 ,5 3 3 ,5 4 4 ,5 5 5 ,5 6 6 ,5 7
C A N A L IN F O R M A L
T A R D ÍA
N O C R EÍB L E
O C A S IO N A L
C O N F U S A
ES C A S A
C A N A L F O R M A L
L L EG A A T IEM PO
C R EÍB L E
PER IÓ D IC A
C L A R A
A B U N D A N T E
LA IMAGEN DE LOS OTROS PARA EL PERSONAL FACULTATIVO
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
SUPERIOR 3,14 2,77 2,22 2,24 2,29 2,11 2,16 1,92 2,03 2,28 2,42 2,32 2,66
DIRECTIVO 2,92 2,19 1,85 1,77 2,41 1,59 3,21 1,64 1,51 1,93 1,96 1,89 2,82
COMPAÑERO 2,91 3,23 3,09 3,11 1,67 2,61 1,51 2,41 2,68 3,11 3,08 2,93 2,02
RENDIMIENT
O
FORMACIÓN
SOLUCIONA PROB
CONFIANZA
PREPOTENCIA
ESTIMULA
PARTICIPA EN
FOMENTA LA
INFORMA
ESCUCHA
APOYO EN EL
PRESTIGIO
RIGIDEZ
Mandos Intermedios Enfermería
3,63
4,38
4
3,5
3,88
4
3,57
3,14
3,29
3,64
3,64
3,07
3,59
3,59
3,53
3,82
3,47
3,65
5,11
4,89
4,67
5,22
4,44
4,67
4,25
4,25
3,88
4,38
3,88
3,88
3
3,71
4
4
3
4,29
1 2 3 4 5 6 7
Cantidad de la información
Claridad de la información
Perioricidad de lainformación
Credibilidad de lainformación
Puntualidad de lainformación
Formalidad de la información
H1 (8) H2 (14) H3 (17) H4 (9) H5 (8) H6
Personal de base de Enfermería
2,76
3,44
3,03
3,6
2,91
3,02
3,18
2,97
2,8
3,73
3,16
3,14
3,38
3,42
3,15
3,49
3,13
2,52
3,35
3,25
2,94
3,35
2,97
2,95
2,28
2,34
2,18
2,35
2,1
2,08
2,51
3,14
2,69
3,7
3,05
3,1
1 2 3 4 5 6 7
Cantidad de la información
Claridad de la información
Perioricidad de lainformación
Credibilidad de lainformación
Puntualidad de lainformación
Formalidad de la información
H1 (154) H2 (302) H3 (327) H4 (105) H5 (79) H6
LA IMAGEN DE LOS OTROS PARA EL PERSONAL DE ENFERMERÍA
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
SUPERIOR 2,81 2,87 2,56 2,71 1,93 2,26 2,56 2,49 2,62 2,89 2,72 2,64 2,57
DIRECTIVO 2,31 2,39 1,86 1,91 2,65 1,59 3,16 1,91 1,67 1,93 1,92 2,51 2,84
COMPAÑERO 2,96 3,17 3,09 3,11 1,78 2,77 1,54 2,54 2,77 3,19 3,16 2,49 2,15
RENDIMIENT
O
FORMACIÓN
SOLUCIONA
PROBL
CONFIANZA
PREPOTENCI
A
ESTIMULA
PARTICIPA
EN LAS
FOMENTA LA
INFORMA
ESCUCHA
APOYO EN EL
PRESTIGIO
RIGIDEZ
Relación con la Dirección del área/distrito/comarca(Escala: Muy desacuerdo-Muy de acuerdo)
1
2
3
4
5
6
7
Osakidetza 3,68 3,41 3,10 3,49 3,49
INSALUD 4,07 4,07 3,68 4,07 4,15
SAS 3,92 3,73 3,43 3,63 3,99
SCS 3,55 3,40 2,97 3,33 3,34
Total 3,87 3,71 3,37 3,67 3,86
Le apoyan en su trabajo* Fomentan su participación* Le refuerzan* Le mantienen informado* Le inspiran confianza*
Osakidetza n=220, Insalud n=254, SAS n=583, SCS n=126
Relación con la Dirección del área/distrito/comarca-Tipo de Personal-
1
2
3
4
5
6
7
Muy
des
acue
rdo-
Muy
de
acue
rdo
Personal Médico 3,6 3,48 3,19 3,57 3,65
Personal de enfermería 3,99 3,84 3,46 3,76 3,91
Personal técnico 4,05 3,84 3,51 3,7 4,05
Cargos intermedios 5,12 5,11 4,69 5,18 5,2
NC 3,85 3,58 3,12 3,3 3,97
Total 3,87 3,71 3,37 3,67 3,86
Le apoyan en su trabajo* Fomentan su participación* Le refuerzan* Le mantienen informado Le inspiran confianza*
Base (P. Médico=408 P. Enfermería=414 P. Técnico= 327 Cargos Intermedios = 114 NC=33)
Relación con los Coordinadores y Responsables de centro(Escala: Muy desacuerdo-Muy de acuerdo)
1
2
3
4
5
6
7
Osakidetza 4,11 3,99 3,72 4,17 4,03
INSALUD 4,52 4,40 4,21 4,41 4,49
SAS 4,75 4,57 4,32 4,50 4,89
SCS 4,06 3,93 3,55 3,92 4,11
Total 4,51 4,36 4,11 4,36 4,57
Le apoyan en su trabajo* Fomentan su participación* Le refuerzan* Le mantienen informado* Le inspiran confianza*
Osakidetza n=220, Insalud n=254, SAS n=583, SCS n=126
La imagen que tienen los profesionales de sus responsables se presenta como que tienen que mejorar en:
•REFORZAR
•APOYAR
•INFORMAR
•Y ESCUCHAR
claridad de información que reciben los profesionales
37,9
32,4
20,7
0 10 20 30 40
Bastante/Muyclara
Gerentes Cargos Intermedios Personal de base
Los GERENTES, cargos intermedios y Profesionales opinan:
formalización de información que reciben los profesionales
33,3
46,6
18
0 10 20 30 40 50
Bastante/Muyformal
Gerentes Cargos Intermedios Personal de base
Los GESTORES, cargos intermedios y Profesionales opinan:
credibilidad de información que reciben los profesionales
62,1
41,2
27,3
0 10 20 30 40 50 60 70
Bastante/Muycreible
Gerentes Cargos Intermedios Personal de base
Los GESTORES, cargos intermedios y Profesionales opinan:
Te proponemos un............
PLAN
7 ayudas que pueden ser útiles
3.
HACERLO BIENHACERLO BIEN
YHACERLO SABER
YHACERLO SABER
el silencio no es rentable
el SILENCIO dará que hablar
Lo que tú no digas lo dirán
otros
• Protocolización de procesos de comunicación:
� detección de los principales flujos comunicativos
� identificación de emisores y receptores necesarios.
Estructuración de canales de comunicación definición de los canales más adecuados para cada proceso comunicativo habilitación de su uso de manera estandarizada.
Plan de comunicación interna
Plan de Formación en comunicación interna
Plan de Acogida
PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA
PÚBLICOS
OBJETIVOS
PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA
PÚBLICOS
OBJETIVOS
OBJETIVO:
PÚBLICO:
IDEAS CLAVE
RESPONSABLE
RECURSOS
CALENDARIO
CANALES
4 F
PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA
Objetivo 5
Estructurar y agilizar la comunicación descendente:
Plan de comunicación interna
Formación de los mandos intermedios
Habilitación de canales directos no presenciales
Instauración de la entrevista individual periódica
Potenciación de las reuniones de equipo.
Mantener y fomentar las sesiones plenarias
Acciones:
Objetivo 7.
Crear un sistema de canales internos que permita lograr la agilidad y la garantía de recepción de la información por parte de los destinatarios.
Plan de comunicación interna
Reuniones
Notas interiores
Teléfono y buscas
Otros Canales
Protocolos
ComisionesBoletín estadístico
Magazine
Entrevistas individuales
Tablones de anuncios
Plan de Acogida a nuevos profesionales
Objetivo.
Favorecer la asunción eficiente de las responsabilidades y funciones inherentes al puesto de trabajo que va a ocupar el nuevo trabajador
Acciones:
Elaboración de Guías de Acogida a cada una de las Unidades y Servicios del Hospital
Establecer la figura del compañero de referencia
•realizar Planes de comunicación, reales y no sólo bonitos y en papel
•mejorar los canales existentes, desarrollando canales físicos y personales
•tener un estilo directivo más participativo y
•mejorar el clima
PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN INTERNA:
Una BUENA Política de COMUNICACIÓN implica tener en cuenta también que:
–Nunca se debe improvisar
–Los vacíos en comunicación siempre se llenan
–Hay que responder a las noticias negativas
–Hay que saber trasmitir las noticias positivas
–Hay que tener preparados ARGUMENTARIOS
–Preparación, Franqueza, Acción -acción -acción- acción -acción e iniciativa
–Es importante realizar auditorías de comunicación, pero teniendo cuidado en no generar expectativas
–Es necesario tener en cuenta la actitud y las habilidades de comunicación de los responsables
• SER PROACTIVO
•NO ESPECULAR, NI MENTIR, NI SUBESTIMAR, NI EXAGERAR NI
PERDER LOS ESTRIBOS
•SABER QUE LA CREDIBILIDAD DE LA INFORMACIÓN ES UN
ELEMENTO BÁSICO PARA QUE LOS MENSAJES SEAN EFICACES AL INFLUIR EN LA IMAGEN Y EN
EL PRESTIGIO DE LOS RESPONSABLES.
•TENER UN PLAN ANTICRISIS
1. Puertas siempre abiertas.
Aunque solo sea un día a la semana pero que todo el mundo sepa que en el plazo de unas semana va a poder reunirse 5 minutos con la Dirección.
Importancia de cumplir este compromiso.
Agilidad en la reunión.
Especialmente indicada si se está pasando un momento delicado.
2. Convenciones estimulantes.
Mantener una reunión anual para contar donde estamos y hacia donde vamos.
Importancia del contacto personal. Conveniencia que sean innovadoras, sorprendentes.
IDEASP-comunica
3. Revista no oficial.
Por y para los trabajadores. Se les envía a casa a los trabajadores. No aparición de políticos ni de otro tipo de información que se puede leer en prensa.
4. Reuniones para “desayunar” con el personal.
Desayunos trasversales. Una vez a la semana o al mes. Importancia de cumplirlo.
5. Formación emocional.
¿Cómo llevar las tensiones emocionales en la organización? Realizar role playing, fomenta el dinamismo y la desinhibición.
6. Que Intranet no sea muermo.
Importancia de que esté todo actualizado. Que no sea difícil moverse en ella.
IDEASP-comunica
7. Actos relacionales. Para todos. Buscar la originalidad.
8. Mails personales mensuales o semanales del “jefe” informando sobre la gestión. Estilo de tú a tú, cercano, sencillo.
9. Visitas horizonte. Fomentar que los miembros de la organización visiten otros centros para adquirir experiencias. Después que lo cuenten. Decir : “qué podemos aprender de ellos” y “Qué pueden aprender ellos de nosotros” ... (Esto refuerza la identidad y da prestigio).
10.Proyectos de cooperación. Que la empresa se implique en un proyecto de cooperación en el que también puedan participar los trabajadores. (meta común...)
11.Guía de servicios interna. (que los trabajadores sepan que servicios tiene disponibles).Aunque esté en Intranet es mejor enviarlo directamente.
IDEASP-comunica
12..Dossier de trabajo. Protocolos ágiles, claros, fáciles de entender, asequibles
13.Reconocimiento de equipos y personal.
14. Vermut con ideas. Una especie de conferencias pero en un ambiente informal. Traer a alguien para que cuente algo.
15. Buzón de sugerencias con compromiso firme de ser contestado en 15 días.
16. Celebrar las fechas señaladas ( 5 años, 25, etc...)
17.Encuentros familiares Para enseñar a la familia el lugar de trabajo. (Propuesta delicada...No siempre recomendable.)
18. Circulo de detalles. (¿reuniones para intentar solucionar uno o dos problemas pequeños. No intentar abordarlo todo y abrumarse “con lo mal que va todo”)
IDEASP-comunica
Mejorar la comunicación o una gestión adecuada de los canales
Canales personales
y físicos
Canales formales e informals
7 ayudas que pueden ser útiles
Canales individuales y
grupales
4.
Canales:
Flujos de
comunicación emisores-receptores.
GERENCIA
PROFESIONALES de una UNIDAD
o EQUIPO DE TRABAJO
CARGOS INTERMEDIOS OTROS CARGOS INTERMEDIOS
MIEMBROS DEL EQUIPO DIRECTIVO
Otros profesionales
GRUPOS DE TRABAJO
y COMISIONES
Unidad de Personal
Unidad de Investigación
Unidad de Calidad
Unidad de Formación
COMUNICACIÓN INTERNA en el Hospital:
FLUJOS DE COMUNICACIÓN (EMISORES Y RECEPTORES)
CANALES DESCENDENTES
A UTILIZAR POR LA
GERENCIA
CANALES UTILIZADOS POR LOS PROFESIONALES
DE LAS UNIDADES (CANALES DE COMUNICACIÓN INTERNA Y
PARTICIPACIÓN)
CANALES DESCENDENTES Y ASCENDENTES
A UTILIZAR POR LOS
CARGOS INTERMEDIOS
OTROS CARGOS INTERMEDIOS
CANALES DESCENDENTES Y ASCENDENTES
A UTILIZAR POR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DIRECTIVO
CANALES INTERPROFESIONALES
MIEMBROS
de GRUPOS DE TRABAJO
y COMISIONES
ABRIR Y MANTENER CANALES DE
COMUNICACIÓN DIRECTOS Y “CASCADA” desde la Gerencia
CANALES DESCENDENTES
A UTILIZAR POR LA
GERENCIA
CANALES UTILIZADOS POR LOS PROFESIONALES
DE LAS UNIDADES (CANALES DE COMUNICACIÓN INTERNA Y
PARTICIPACIÓN)
CANALES DESCENDENTES Y ASCENDENTES
A UTILIZAR POR LOS
CARGOS INTERMEDIOS
CANALES DESCENDENTES Y ASCENDENTES
A UTILIZAR POR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DIRECTIVO
Tablones de anuncios: hojas informativas “la Dirección informa”
Tablón virtual
Buzón de sugerencias
Correo electrónico (E-Mail del Gerente)
Dossier
Dossier de prensa
Dedins
Boletín estadístico
INTRANET
Notas en nómina
Cartas personalizadas a profesionales
Sesiones plenarias
Grupos de mejora
UAP: Unidad de Atención al Profesional
Visitas a servicios y unidadesC
anale
s pers
onale
sC
anale
s físi
cos
y t
ele
máti
cos
Foros SALUD e INNOVACIÓN
Sesiones plenarias Presentación de metas, objetivos anuales y resultados del ejercicio anterior (grandes líneas del contrato de gestión y otros).
OBJETIVO: Mínimo 1 vez al año (Enero-Febrero)
Grupos de mejora interservicios y unidades e interdisciplinares. A iniciativa del Gerente. Implicar a profesionales clave (identificar líderes y referentes).
OBJETIVO: Establecer número de grupos y temática para 2005 (Enero- Diciembre)
UAP: Unidad de Atención al Profesional
Objetivo: en marcha con cartera de servicios básica + Plan de Atención al Profesional para 2005. A partir de marzo/abril
Visitas a los servicios y unidades. Asistencia a una sesión de trabajo (sesión clínica, pe. Interdisciplinar), o desayunos de trabajo.
OBJETIVO: Mínimo 1 vez al año (a lo largo del año)
Canales personales
CANALES DE COMUNICACIÓN DESDE LA GERENCIA CON LOS PROFESIONALES
FOROS SALUD
Objetivo: 3 EN 2005 (1 cada trimestre)
Dossier (proyectos, resultados, informes de grupos de mejora, actividades de las unidades staff, iniciativas...)
OBJETIVO: periodicidad mensual/bimensual (en marcha marzo 2005)
Tablón virtual
OBJETIVO: puesta en marcha Febrero 2005. Actualización semanal
Cartas personalizadas a profesionales
OBJETIVO: mínimos estándar: Navidad, reconocimiento por evaluaciones de desempeño positivas y por mérito científicos. Además que se prevean en los planes de atención a trabajadores de la UAP (incorporación, jubilaciones...). Puesta en marcha: Enero 2005
Canales físicos y telemáticos
CANALES DE COMUNICACIÓN DESDE LA GERENCIA Y EQUIPO DE DIRECCIÓN CON LOS PROFESIONALES
Buzón de sugerencias. Establecer normas de funcionamiento y normas de calidad interna:plazo de respuesta, tratamiento de la información y evaluación del impacto como fuente de información para la mejora continua. Objetivo: reactivación en marcha enero 2005
Dossier de prensa Digital. Objetivo: diario. Puesta en marcha enero 2005
Newsletter. Periodicidad bimensual. Contenidos basados en los intereses profesionales: entrevistas a profesionales, contenidos científicos y de investigación, acciones de formación, espacios de intercambio, contenidos de información laborales, proyectos y resultados del hospital, espacio “ a fondo”, información del contexto sanitario. Objetivo: Periodicidad bimensual. Comité editorial con participación de profesionales
CANALES UTILIZADOS POR LOS PROFESIONALES
DE LAS UNIDADES (CANALES DE COMUNICACIÓN INTERNA Y
PARTICIPACIÓN)
CANALES DESCENDENTES Y ASCENDENTES
A UTILIZAR POR LOS
CARGOS INTERMEDIOS
Comisión de Dirección ampliada (equipo de dirección, responsables de unidades staff, jefes de servicio y responsables de enfermería)
Jornadas anuales de reflexión estratégica
CANALES DESCENDENTES
A UTILIZAR POR LA
GERENCIA
CANALES DESCENDENTES Y ASCENDENTES
A UTILIZAR POR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DIRECTIVO
Junta asistencial
Grupos asesores al Gerente
Canales personales
Comisión de Dirección ampliada (equipo de dirección, responsables de unidades staff, jefes de servicio y responsables de enfermería)
OBJETIVO: Mínimo 2 al año
Jornadas anuales de reflexión estratégica. Análisis de fortalezas, debilidades, factores críticos de éxito y modelo horizonte.
OBJETIVO: 1 al año
CRONOGRAMA: 1 al año. Elegir el momento (principios o final de año)
GESTOR DEL CANAL: Gerente
PÚBLICOS: Equipo de dirección, comisión de dirección ampliada y personas clave
MEDIOS: convocatoria escrita, metodología de generación de ideas, técnicas de priorización y consenso y método de modelo horizonte - factores críticos de éxito. Informe de conclusiones escrito para todos los profesionales y también en la INTRANET.
CANALES DE COMUNICACIÓN DESDE LA GERENCIA Y CON LOS CARGOS INTERMEDIOS
Grupos asesores al Gerente. Dinámicos y variables en función de temas concretos (no relacionados con la gestión del día a día. Visión más estratégica, tendencias, innovaciones). Procurar la máxima participación. Composición: 5-7 personas. Duración: 2-3 meses. Funciones: emitir informes técnicos.
OBJETIVO: Establecer un mínimo para 2005
CANALES UTILIZADOS POR LOS PROFESIONALES
DE LAS UNIDADES (CANALES DE COMUNICACIÓN INTERNA Y
PARTICIPACIÓN)
CANALES DESCENDENTES Y ASCENDENTES
A UTILIZAR POR LOS
CARGOS INTERMEDIOS
Comisión de Dirección ampliada (equipo de dirección, responsables de unidades staff, jefes de servicio y responsables de enfermería)
Informe mensual al Director de División
Correo electrónico
Entrevistas anuales de EDP
Espacio exclusivo en la INTRANET
Jornadas anuales de reflexión estratégica
CANALES DESCENDENTES
A UTILIZAR POR LA
GERENCIA
CANALES DESCENDENTES Y ASCENDENTES
A UTILIZAR POR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DIRECTIVO
Reuniones periódicas habituales
Junta asistencial
Grupos asesores al Gerente
Grupos de trabajo
Buscas
Móvil corporativo
CANALES DE COMUNICACIÓN DEL EQUIPO DIRECTIVO CON LOS CARGOS INTERMEDIOS
Entrevistas anuales de EDP. En la misma línea que los coordinadores con los profesionales de sus equipos. Después de realizar las entrevistas en los centros.
Grupos de trabajo. Constitución de grupos de trabajo interservicios e interdisciplinares. Coordinados por las Direcciones.
OBJETIVO: Mínimo 3 grupos por División en 2005.
Informe mensual a los cargos intermedios y de éstos a su Dirección. Contenido: información sobre grupos de trabajo, sesiones clínicas, formación continuada, noticias de interés para otros servicios, información de los profesionales a los que la Gerencia puede dirigirse de forma personalizada para felicitación o agradecimiento, noticias de interés para el tablón virtual, para el Dossier, etc. El objetivo es que la Gerencia y los Directores tengan información cualitativa (y no sólo datos) e información “en positivo” (y no sólo demandas o problemas)
OBJETIVO: Informe mensual
Espacio exclusivo en la INTRANET : acceso diferencial para el perfil de usuario “coordinador”
Canales físicos y telemáticos
Canales personales
CANALES DESCENDENTES
A UTILIZAR POR LA
GERENCIA
CANALES UTILIZADOS POR LOS PROFESIONALES
DE LAS UNIDADES (CANALES DE COMUNICACIÓN INTERNA Y
PARTICIPACIÓN)
CANALES DESCENDENTES Y ASCENDENTES
A UTILIZAR POR LOS
CARGOS INTERMEDIOS
CANALES DESCENDENTES Y ASCENDENTES
A UTILIZAR POR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DIRECTIVOReuniones de equipo
Entrevistas individuales de EDP
Canale
s pers
onale
s
Tablón físico en unidades
Casillero personal: notas, cartas...
Actas de las reuniones
Programa de sesiones mensual
Canal físi
co
Sesiones clínicas
Sesiones clínicas de cuidados
Sesiones interdisciplinares
CANALES DE COMUNICACIÓN entre CARGOS INTERMEDIOS Y PROFESIONALES
Reuniones de equipo. (comunicación, seguimiento y evaluación del contrato de gestión)
Objetivo: mínimo 3 reuniones
Criterios de calidad para las reuniones: convocatoria con antelación a 2 semanas, identificación clara de quien convoca, indicación del día, lugar y hora, incluye orden del día, se envía documentación previa, existencia de acta. Objetivo: el 90% de las reuniones cumplen con al menos 3 criterios
Entrevistas individuales (EDP) de cada cargo intermedio con cada uno de los miembros de su equipo. (Pacto de objetivos individuales, seguimiento y Evaluación para el Desarrollo Profesional (EDP). Gestión por competencias y planes de desarrollo individualizados.
Objetivo: 1 entrevista anual
Canales personales
CRONOGRAMA: principios de año, antes del verano y antes de final de año
GESTOR DEL CANAL: respectivas direcciones y cargos intermedios
PÚBLICOS: todos los profesionales, segmentados por direcciones
RECURSOS DE APOYO: TALLER-FORMACIÓN y MANUAL DE REUNIONES
MEDIOS: convocatoria escrita, presentación powerpoint, documento escrito
CRONOGRAMA: principios y final de año
GESTOR DEL CANAL: Cargos intermedios
PÚBLICOS: todos los profesionales, segmentados por servicios/ unidades
RECURSOS DE APOYO: FORMACIÓN, MANUAL DE ENTREVISTA Y RESPECTIVAS DIRECCIONES
MEDIOS: Convocatoria escrita, presentación PowerPoint, Documento escrito
Tablón físico en UNIDADES
OBJETIVO: renovación y aplicación de protocolo para su gestión Febrero 2005. Actualización quincenal
Canales físicos
CANALES DE COMUNICACIÓN entre CARGOS INTERMEDIOS Y EQUIPO (y entre Gerencia y profesionales)
CANALES DESCENDENTES
A UTILIZAR POR LA
GERENCIA Y
EQUIPO DE DIRECCIÓN
CANALES UTILIZADOS POR LOS PROFESIONALES
CANALES DESCENDENTES Y ASCENDENTES
A UTILIZAR POR LOS
CARGOS INTERMEDIOS
OTROS CARGOS INTERMEDIOS
Comisión de Dirección
Grupos de trabajo
Correo electrónico (lista de distribución)
Foro de intercambio en la INTRANET
Jornadas anuales de reflexión estratégica
Canale
s pers
onale
sC
anale
s físi
cos
y
tele
máti
cos
Junta asistencial
Grupos asesores al Gerente
CANALES DESCENDENTES
A UTILIZAR POR LA
GERENCIA Y
EQUIPO DE DIRECCIÓN
CANALES UTILIZADOS POR LOS PROFESIONALES
DE LOS CENTROS (CANALES DE COMUNICACIÓN INTERNA Y
PARTICIPACIÓN)
CANALES DESCENDENTES Y ASCENDENTES
A UTILIZAR POR LOS
CARGOS INTERMEDIOS
OTROS CARGOS INTERMEDIOS
Actas de las reuniones
Informes de progreso
Tablón físico y virtual
CANALES A UTILIZAR
por los
RESPONSABLES
de GRUPOS DE TRABAJO
y COMISIONES
Secciones en la INTRANET:
HOSPITAL DIRECTO: Preguntas a la dirección y HOSPITAL OPINA ON LINE: para
dar su opinión sobre cuestiones o propuestas y planes de la dirección
CANALES DESCENDENTES
A UTILIZAR POR LA
GERENCIA Y
EQUIPO DE DIRECCIÓN
CANALES UTILIZADOS POR LOS PROFESIONALES
CANALES DESCENDENTES Y ASCENDENTES
A UTILIZAR POR LOS
CARGOS INTERMEDIOS
Unidad de Personal
UAP
Unidad de Investigación
Unidad de Calidad
Unidad de Formación
Presentaciones de las distintas Unidades en servicios y grupos de trabajo
(Misión, resultados 2004 y plan de trabajo 2005)
Intranet: herramienta de Gestión del Conocimiento “GoogleHospital”
Tablón virtual
Dossier
CANALES DESCENDENTES
A UTILIZAR POR LA
GERENCIA Y
EQUIPO DE DIRECCIÓN
CANALES UTILIZADOS POR LOS PROFESIONALES
CANALES DESCENDENTES Y ASCENDENTES
A UTILIZAR POR LOS
CARGOS INTERMEDIOS
Unidad de Personal
UAP
Unidad de Investigación
Unidad de Calidad
Unidad de Formación
4 grupos de mejora de la COMUNICACIÓN INTERNA en cada una de las divisiones del Hospital, de diferentes niveles de responsabilidad, para
desarrollar iniciativas y propuestas de mejora de la comunicación interna
FORO DE DISCUSIÓN sobre las medidas de mejora de la comunicación interna en la intranet
Seguimiento del PLAN de forma PARTICIPATIVA:
Objetivo 1: Fomento de los canales de comunicación personales
INDICADORES
Nº de reuniones realizadas al año por cada responsable. Objetivo: mínimo 3 reuniones
Criterios de calidad para las reuniones: convocatoria con antelación a 2 semanas, identificación clara de quien convoca, indicación del día, lugar y hora, incluye orden del día, se envía documentación previa, existencia de acta. Objetivo: el 90% de las reuniones cumplen con al menos 3 criterios
Nº de EDP realizadas por cada responsable. Objetivo: mínimo 2 entrevistas con cada profesional de su unidad
% de cargos intermedios que asisten a los talleres de formación sobre cómo gestionar una reunión. Objetivo: 90%
% de profesionales que conocen los objetivos de su unidad. Objetivo: 70%. (Encuesta sobre comunicación interna)
% de profesionales que conocen los objetivos estratégicos del centro. Objetivo 50%. (Encuesta sobre comunicación interna)
Objetivo 1: Fomento de los canales de comunicación personales
INDICADORES
Nº de Foros de debate realizados en el año con participación interdisciplinar. Objetivo: Mínimo 2 Foros
Nº de grupos de trabajo interdisciplinares constituidos y que terminan la tarea encomendada. Objetivo: el 70% de los grupos se mantiene en funcionamiento (y con miembros de distintas categorías profesionales) hasta finalizar su tarea
Nº de Encuentros realizados en el año. Objetivo: Mínimo 2
Publicación de las conclusiones de los Foros, Grupos de trabajo y Encuentros en la INTRANET (SI / NO)
ACCIONES DE COMUNICACIÓN (Potenciar el trabajo en equipo y la comunicación horizontal. Mejorar la comunicación entre Directivos y Profesionales)
Objetivo 1: Fomento de los canales de comunicación personales
INDICADORES
% de servicios y unidades visitados por la Dirección. Objetivo: 50% en un año
Nº de desayunos de trabajo.
Puesta en marcha del programa Puertas Abiertas de la Dirección y registro y análisis de casos. (SI /NO)
Publicación de la puesta en marcha de todas estas acciones de comunicación en la INTRANET. (SI / NO)
ACCIONES DE COMUNICACIÓN (Potenciar el trabajo en equipo y la comunicación horizontal. Mejorar la comunicación entre Directivos y Profesionales)
PresentaciónReuniones de los profesionales con sus mandos intermediosFolleto resumenIntranetTablones de Anuncios Buzones de sugerencias y opiniones: “el Hospital necesita tus opiniones”EncuentrosForos debateCorreo electrónico GerenteDesayunos de trabajoGrupos de trabajo
enero febrero
Que los profesionales conozcan el contrato de gestión. Mayo/junio
¿ QUE COMUNICAR ?
VISION Y MISIÓN
RESULTADOS
ESTRATEGIA
PLANES DE ACCIÓN
LOS QUES Y LOS COMOS
RESULTADOS
ESTRATEGIA
PLANES DE ACCIÓN
PROCESO DE COMUNICACION
PRIORIDADES
ENTORNO PERSONAS PROCESOS
Y dicen los PROFESIONALES
¿ Q uién les p ropo rcio n a la in form ación ?
59%6%
7%
15%
6%6%1% DIRECTIV OS
MA NDOS INTERMEDIOS
SINDICA TOS
J UNTA FA CULTA TIV AENFERMERÍA
COMPA ÑEROS
OTRA S FUENTES
NS/NC
Y en la ATENCION PRIMARIA
6,7%
7,5%
1,5%
9,7%
20,9%
10,4%
43,3%
NC
Dirección
Sindicatos
Respons. Unidad Adm.
Compañeros
Respons. Enfermería
Coordin. Equipo A.T.
También dicen los PROFESIONALES¿De qué temas le gustaría recibir información?
17%
1%8%
21%
10%
8% 16%
19%
FORMACIÓN
LOS OBJ ETIVOS DELHOSPITAL
PLANES FUTUROS
LO QUE SE HACE EN OTROSSERVICIOS Y UNIDADES
LO QUE SE HACE EN OTROSHOSPITALES
TEMAS DE MI PROFESIÓN
AVANCES CIENTÍFICOS
OTROS TEMAS
¿A través de qué canales le gustaría dar su opinión sobre el hospital?
55,9
6,9
54,1
30,4
27,2
4
4,3
2
37,3
23,5
0 10 20 30 40 50 60
Reuniones deequipo
Entrevistas conel responsable
Entrevistas conla Dirección
Cartas a laDirección
Correoelectrónico
C. Intermedios Personal de Base
Los Cargos intermedios y Profesionales opinan:
¿¿A través de qué canales le gustaría recibir la información sobre el hospital?
8,8
72,5
27,8
26,1
71
20,6
32,4
21,6
33,1
8,1
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Correo electrónico
Entrevistas personales/con elresponsable
Boletines
Cartas
Reuniones de equipo
C. Intermedios Personal de Base
Los Cargos Intermedios y PROFESIONALES opinan:
Plan de comunicación Interna: CANALES
Entrevistas
Reuniones
Buzones de sugerencias y opiniones
Correo electrónico
Boletines
Reuniones de equipo
Grupos de trabajo, Jornadas, Boletines
Reuniones
Grupos de trabajo, Jornadas, Boletines
Presentación pública
Reuniones
Carta personalizada
Documento
Tablones de anuncios
Boletines
Correo electrónico
Jornadas
Entrevista
Reunión con directivos o responsables inmmediatos
Plan de comunicación Interna: CANALES
FÍSICOS
1. Uso de listas de Distribución 2. Protocolo para la eficacia de la comunicación a través del correo electrónico: GUÍA
3. Revisar las categorías temáticas4. Boletín informativo para enfermería
5. Tablón Virtual 6. Información sobre el contrato de gestión segmentada en función del interés de los diferentes públicos-objetivo
7. Listado de procedimientos en la entrada
8. Diseñar un plan de comunicación específico para la INTRANET par comunicar sus mejoras: público habitual, ocasional y no usuario
9. Tablones de anuncios Virtual y Físico
10. Disposición en papel de los distintos protocolos y documentos presentes en la Intranet.
11. Manual de Recomendaciones para redactar mensajes
12. Hospital digital
13. Dossier
14. Pantallas Informativas canales físicos y telemáticos
Plan de comunicación Interna: CANALES
Personales INDIVIDUALES
GGRRUUPPAALLEESS
1. Presentación general de metas y objetivos anuales y resultados del ejercicio anterior (grandes líneas del contrato de gestión y otros).
2. Reuniones de las direcciones con los cargos intermedios (contratos por servicios/unidades)
3. Reuniones de cada cargo intermedio con su equipo de trabajo (comunicación, seguimiento y evaluación del contrato de gestión de su servicio/unidad).
4. Entrevistas individuales del responsable con cada uno de los miembros de su equipo de trabajo (pacto de objetivos individuales, seguimiento y Evaluación para el Desarrollo Profesional (EDP).
5. Foros-debate 6. Grupos de trabajo interdisciplinares
7. Encuentros 8. Agenda de visitas
9. Puertas abiertas (horario limitado y estable)
10. Desayunos de trabajo
11. Puesta en marcha de un PLAN DE ACOGIDA para personal de nueva incorporación o reincorporación tras ausencias prolongadas
canales personales
1. Nº de reuniones realizadas al año por cada responsable. Objetivo: mínimo 3 reuniones
2. Criterios de calidad para las reuniones: convocatoria con antelación a 2 semanas, identificación clara de quien convoca, indicación del día, lugar y hora, incluye orden del día, se envía documentación previa, existencia de acta. Objetivo: el 90% de las reuniones cumplen con al menos 3 criterios
3. Nº de EDP realizadas por cada responsable. Objetivo: mínimo 2 entrevistas con cada profesional de su unidad
4. % de cargos intermedios que asisten a los talleres de formación sobre cómo gestionar una reunión. Objetivo: 90%
5. % de profesionales que conocen los objetivos de su unidad. Objetivo: 70%. (Encuesta sobre comunicación interna)
6. % de profesionales que conocen los objetivos estratégicos del hospital. Objetivo 50%. (Encuesta sobre comunicación interna)
7. Nº de Foros de debate realizados en el año con participación interdisciplinar. Objetivo: Mínimo 2 Foros
8. Nº de grupos de trabajo interdisciplinares constituidos y que terminan la tarea encomendada. Objetivo: el 70% de los grupos se mantiene en funcionamiento (y con miembros de distintas categorías profesionales) hasta finalizar su tarea
9. Nº de Encuentros Son Llàtzer realizados en el año. Objetivo: Mínimo 2
10. Publicación de las conclusiones de los Foros, Grupos de trabajo y Encuentros en la INTRANET (SI / NO)
11. % de servicios y unidades visitados por la Dirección. Objetivo: 50% en un año
12. Nº de desayunos de trabajo.
13. Puesta en marcha del programa Puertas Abiertas de la Dirección y registro y análisis de casos. (SI /NO)
14. Publicación de la puesta en marcha de todas estas acciones de comunicación en la INTRANET. (SI / NO)
15. % de personas que han sido recibidas en el hospital y en sus servicios según el protocolo de acogida . Objetivo: todos los profesionales serán recibidos según protocolo por la UAP y el 80% de ellos también en sus servicios.
16. Comunicación de la existencia y puesta en marcha del Plan de Acogida del hospital Son Llàtzer a través de la INTRANET. (SI /NO)
17. Disponibilidad del Plan de Acogida en la INTRANET. (SI / NO)
INDICADORES
Presentación general:
PRINCIPIOS DE AÑO
Reuniones de cada cargo intermedio con su equipo de trabajo:
•PRINCIPIOS DE AÑO,
•ANTES DEL VERANO Y
•ANTES DE FINAL DE AÑO
Entrevistas individuales del responsable con cada uno de los miembros de su equipo de trabajo:
PRINCIPIOS Y FINAL DE AÑO
Foros-debate: 2 AL AÑO (MARZO/OCTUBRE)
Encuentros: 2 AL AÑO (ABRIL / NOVIEMBRE)
ACCIONES Y CALENDARIO
Crear un sistema de canales internos que permita lograr la agilidad y la garantía de recepción de la información por parte de los destinatarios.
Plan de comunicación interna
Reuniones: Manual
UAP: Propuesta y Manual
Sesiones Plenarias: Manual
Foros Debate
Encuentros: PropuestaDossier: Propuesta
Entrevistas individuales: Manual
Tablones de anuncios: Propuesta
y manual de gestión de tablón y de cómo hacer un escrito
Agenda de Visitas Desayunos de Trabajo
Puertas AbiertasGrupos de Trabajo
Plan de Acogida
Hospital Digital: Propuesta
Intranet:Propuesta de mejora y Manual de e-mails
El cambio posible paso a paso, planificado, analizado, cuidando los detalles
5.7 ayudas que pueden ser útiles
Buscar el lugar y el momento adecuado
I
Ir de 1 en 1II
Preparar:
IIIla mejor
improvisación es la
cuidadamente preparada
Empezar con algo positivo:
IV
Reforzándolo
+++
+++++++
Describir en concreto el comportamiento que se quiere cambiar sin juicios de valor (que sea cambiable y específica)
V
- No criticar la persona. - No ir mucho al pasado “Cuando tu...”
Pedirle opinión “¿cómo lo ves?”
VI
Explicar las consecuencias de que cambie el comportamiento anterior y de que no cambie:
VII
- Evitar amenazas y acusaciones
"se que te lo puedo decir porque tu lo entiendes".
- Utilizar “creo que...”
Empatizar en concreto, poniéndote en el lugar del otro, en las dificultades planteadas:
VIII
"Entiendo que..."
Asumir la propia responsabilidad si la hubiera:
IX
"Tal vez...”
Pedir cambio (alcanzable)X
- Facilitar el cambio
- Colaborar a resolver la situación
- Solucionar juntos: "¿Qué te parece...?
Buscar el compromiso:
XI
"Entonces quedamos en...”
En caso de no aceptar:
XII
pedir o plantear alternativas de cambio
En caso de aceptar:
XIII
- Reforzar con mensajes:
*YO me alegro*ME encanta
- Avisar de las ventajas
Repetir al cabo del tiempo:
XIV
- si hay mejoría
- y si no, cambiando de refuerzo
No siempre funciona a la primera
XV
77,3
19,5
9,7
Sí No NS/NC
La mejora de la comunicación interna a partir de un PLAN DE INNOVACIÓN Y MEJORA EN UN GRAN
HOSPITAL
“La mejora de la comunicación interna es un hecho”
“la comunicación, tanto para dar como para recibir, ha mejorado en los últimos años en fluidez y rapidez”
“La comunicación entre categorías profesionales es más fluida y veraz”
1,3
17,0 15,0
58,3
8,0
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
Muy Débil Débil Ni fuerte ni débil 24 Fuerte Muy fuerte
La valoración de la comunicación interna.
C...RECIBIR...RECIBIR
...ATENDER...ATENDER
...FAVORECER...FAVORECER
...ACEPTAR...ACEPTAR
...PROTEGER...PROTEGER
...AYUDAR...AYUDAR
OGERa
COMUNICAR-SESECON EL RECIEN INCORPORADO
DOS NIVELES DE COMUNICACIÓN
MACRO:MACRO:MISIÓN, CÓMO SOMOS, QUE QUEREMOSMISIÓN, CÓMO SOMOS, QUE QUEREMOS
MICRO:MICRO: QUE SE ESPERA DE TI, DE QUÉ RECURSOS DISPONES, QUE SE ESPERA DE TI, DE QUÉ RECURSOS DISPONES, INTERLOCUCIÓN Y APOYOINTERLOCUCIÓN Y APOYO
•INFORMACIÓN: SSPA, SAS, HOSPITAL/DISTRITO Y UNIDAD/SERVICIO/C.S.
GUÍAS DE ACOGIDAGUÍAS DE ACOGIDAGUÍAS DE ACOGIDAGUÍAS DE ACOGIDA
COMPAÑERO REFERENCIA/SUPERIOR INMEDIATOCOMPAÑERO REFERENCIA/SUPERIOR INMEDIATOCOMPAÑERO REFERENCIA/SUPERIOR INMEDIATOCOMPAÑERO REFERENCIA/SUPERIOR INMEDIATO
RESPONSABLE UAP / EQUIPO DE TRABAJORESPONSABLE UAP / EQUIPO DE TRABAJORESPONSABLE UAP / EQUIPO DE TRABAJORESPONSABLE UAP / EQUIPO DE TRABAJO
Elementos de la AcogidaElementos de la Acogida
•APOYO TÉCNICO-PROFESIONAL
•ATENCIÓN Y DEFERENCIA
CIRCUITO DE ACOGIDACIRCUITO DE ACOGIDACIRCUITO DE ACOGIDACIRCUITO DE ACOGIDA
VISITA VISITA EXPLICATIVAEXPLICATIVA
HOSPITAL/DISTRITOHOSPITAL/DISTRITOACOGIDAACOGIDA
UNIDAD/SERVICIOUNIDAD/SERVICIO/C.S./C.S.
PERIODO DEPERIODO DE
DE INTEGRACIÓNDE INTEGRACIÓNUNIDAD/SERVICIO/C.SUNIDAD/SERVICIO/C.S..
ACOGIDAACOGIDA
UAPUAPACOGIDAACOGIDA
UAPUAP
PLAN DE LAS PEQUEÑAS COSAS
Mejoras en aspectos concretos que influyen en el
bienestar de los profesionales en su práctica cotidiana
MEJORAS en las PEQUEÑAS COSAS
• tangibles, fácilmente identificables
• cuya mejora sea percibida como de atención al profesional
• cuya mejora no suponga grandes costes
• fácilmente traducibles en medidas concretas de actuación
ASPECTOS...
La calidad de la comunicación como predictor de la satisfacción en el trabajo
6.7 ayudas que pueden ser útiles
VIRUS:
BACTERIAS:
• ACUSACIONES
• AMENAZAS
• EXIGENCIAS
• JUICIOS
• MENOSPRECIOS
• IRONÍA Y SARCASMO
• GENERALIZAR
• ETIQUETAR
ANTIVIRUS:
ANTIBI ÓTICOS:
• Declarar deseos
• Pedir opinión.
• Empatizar: “Comprendo lo que dices.....”
• Preguntar
• Hablar en +. Empezar por algo +
• UTILIZAR EL CONDICIONAL
• Decir el por qué y para qué de las cosas
• CONCRETAR, utilizando palabras MÁGICAS
• Creo que. Me parece que. En mi opinión
La presentación como elemento del producto
que se plantea
PRESENTACIONES EFICACES1. Prepárese con tiempo
2. Creer que lo que vas a decir es importante
3. Conocer el objetivo (INFORMAR, PERSUADIR O MOTIVAR) y asegúrate de que se ajusta a la realidad
4. Identifica el mensaje fundamental y sus puntos más importantes
5. Conocer la audiencia y las subaudiencias, y dar mensajes y submensajes, si es posible. Hablar de cosas cercanas y que les afectan.
PRESENTACIONES EFICACES6. Trabaja con la estructura de:
• INTRODUCCIÓN (15%): captar la atención (con algo chocante aunque con cuidado, relatar una experiencia personal, hacer una pregunta o citar alguna autoridad). Anticipar el tema. Enumerar los puntos a tratar. Hacer un resumen al empezar y haz ver tu papel.• CUERPO (75%): Resume toda la información. Seleccionar los puntos principales. Soportar con hechos. Comenzar por lo menos polémico. Relacionar los puntos• CIERRE (10%): Conclusiones y recomendaciones. Resumir y repetir los puntos más importantes, las acciones y recomendaciones
HABILIDADES necesarias:
Utilizar adecuadamente el lenguaje NO VERBAL
Cómo recibir críticas• Asegurarse que hemos escuchado bien• No ponerse a la defensiva, no devolver la
crítica• Pedir ejemplos• Hacer resúmenes• Evaluar si la crítica es cierta• Reconocer la parte de verdad de la crítica• Y no dejar que insistan: reconocer y
avanzar en soluciones• Tener en cuenta el estado emocional de la
persona que nos critica• Si creemos que debemos cambiar, pedir
ayuda
Técnicas de Comunicación
HABILIDADES necesarias:
SABER ARGUMENTAR correctamente basado en un enunciado, las pruebas y las explicaciones y razonamientos, y siempre destacando las ventajas y beneficios para la otra parte
HABILIDADES necesarias:
Saber ESCUCHAR
LA ESCUCHA ACTIVA
10 REGLAS DE ORO1. EMPATIZAR, ponerse en el lugar del otro
2. TOMAR NOTAS para:
no olvidar nada importanteconcentrarse mejor en escucharno realizar un esfuerzo de memoria innecesario
3. DAR SEÑALES NO VERBALES DE ESCUCHA:
asentir posturaproximidad contacto visualgestos
LA ESCUCHA ACTIVA
10 REGLAS DE ORO4. DAR SEÑALES VERBALES DE ESCUCHA:
5. NO ANTICIPAR, NO SUPONER LO QUE EL OTRO VA A DECIR
sonidos (si, uhm,...)parafrasear
preguntar
resumir
anima a continuar hablando
para obtener más información
para confirmar la información, para eliminar dudas
LA ESCUCHA ACTIVA
10 REGLAS DE ORO6. NO CORTAR
7. REFORZAR AL OTRO POR HABLARME
8. DEJAR HABLAR
no interrumpir aprovechando las pausasno contestar uno mismo las preguntas que formula
9. MANTENER LA ATENCIÓN, PERO NO ESTAR EN TENSIÓN
10. ANTES DE TERMINAR, REFORMULAR LOS ASPECTOS MÁS IMPORTANTES
ESCUCHAR: un planteamiento estratégico
•Sentir
•Interpretar
•Evaluar
•Responder
PERFIL PERSONAL AL ESCUCHAR
1.Dejar hablar
2.Atención e interés (tomar notas)
3.Pedir más información o ejemplos concretos para aclarar preguntas que no se vean claras
4.Utilizar expresiones que indican al interlocutor que se está escuchando con atención
PERFIL PERSONAL AL ESCUCHAR
5.Comprobar que se entiende lo que se está diciendo
6. Preguntar por los detalles para manifestar interés
7. Repetir en voz baja los temas interesantes que cuenta, para apoyar las ideas del interlocutor o RESUMIR
PERFIL PERSONAL AL ESCUCHAR
8.Responder de manera concreta a las preguntas
9. No divagar en las exposiciones
10. Admitir las críticas y si tiene razón, dársela
Existe una relación entre la satisfacción laboral, el contenido y el ambiente del
trabajo y la comunicación. La satisfacción con los sistemas de comunicación predice la predisposición a esforzarse en el trabajo.
La comunicación es un aspecto especialmente relevante en la percepción de
los puntos fuertes de un centro. Asi, la valoración positiva de la política de recursos
humanos y de calidad va ligada a la percepción de una buena comunicación, al
CONTENIDO del TRABAJO y a la existencia de oportunidades de conseguir cosas
importantes en el trabajo, junto a un sistema de recompensa equitativo.
Exite una relación de la comunicación con una percepción positiva de los directivos y superiores. Buenas relaciones con los directivos y los responsables mas cercanos predicen una buena comunicación
Los profesionales que reciben información de sus compañeros tienen una satisfacción laboral más baja y perciben que su centro ofrece una imagen al exterior peor que sus compañeros.
Los profesionales que reciben información por parte de los
compañeros y de los
sindicatos son los mas descontentos con las fuentes de
información que utilizan.
Los profesionales mas satisfechos tienen una menor
dispersión entre las fuentes por la que reciben la información y por
las que les gustaría recibirla
Los profesionales que no reciben información de objetivos, planes de
futuro y de lo que ocurre en otras
unidades, tienen una satisfacción laboral más baja
Los Profesionales que reciben la información de objetivos, planes de futuro
y de lo que ocurre en otras unidades, junto a aspectos sobre formación y sobre
su profesión tienen una mejor imagen de su centro
Existe un grupo de profesionales que dicen recibir la información por entrevistas, cartas
personalizadas y reuniones de equipo, los mas satisfechos y otro grupo que la recibe por boletines, tablones de anuncios y e-mail,
menos satisfechos y con imagen menos positiva de su centro.
Sin embargo, los Hospitales que han realizado una auditoría de comunicación utilizan significativamente más los boletines
internos.
El uso del correo electrónico es significativamente mayor entre los hospitales
que tienen en marcha un Plan de Comunicación frente a los que no lo tienen y entre los hospitales grandes frente a los
más pequeños.
Y en las crisis ¿QUÉ HACER y QUÉ NO HACER?, ¿QUÉ DECIR y QUÉ NO DECIR?
7.7 ayudas que pueden ser útiles
RESPUESTAS necesarias ante las RESPUESTAS necesarias ante las CRISIS: CRISIS: PLANIFICACIÓNPLANIFICACIÓN
Un PLAN de COMUNICACIÓN eficaz y continuado, NO CUANDO OCURRE
LA crisis (la mitad del trabajo estará hecho)
NO a la política del avestruz: NO a la política del avestruz: Las crisis requieren acciones inmediatas,
transparentes, rigurosas, constantes,...
SI a la creación de SI a la creación de Guías para Guías para gestionar las crisis inevitablesgestionar las crisis inevitables.
Fundamental: la noción de seguridad
Tipos de Comunicación PLANIFICADA Tipos de Comunicación PLANIFICADA ante las Crisisante las Crisis
COMUNICACIÓN PREVENTIVA
COMUNICACIÓN PROACTIVA: para cuando se inicia una crisis imprevista. LEMA: “Decir la
verdad, decirlo todo y decirlo deprisa”, para evitar las evasivas y las especulaciones. O
“Mínima y discreta”,pero siempre ANTICIPADA y TRANSPARENTE
COMUNICACIÓN de RESPUESTA: se hace a partir del conocimiento público de la crisis.
Cuanto más pronto se reaccione, más efectivo será el mensaje
ESTADIOS para la gestión de forma ESTADIOS para la gestión de forma PLANIFICADAPLANIFICADA una CRISIS una CRISIS
Estadio 1: Estadio 1: Evitar la crisisEvitar la crisis (prevención, (prevención, minimizar riesgos, cuantificar los que minimizar riesgos, cuantificar los que
sean posibles)sean posibles)
Estadio 2: Estadio 2: PrepararsePrepararse para gestionar la para gestionar la crisis. Escenarios y argumentarioscrisis. Escenarios y argumentarios
Estadio 3: Estadio 3: Reconocer la crisisReconocer la crisis
ESTADIOS para la gestión de forma ESTADIOS para la gestión de forma PLANIFICADAPLANIFICADA una CRISIS una CRISIS
Estadio 4: Estadio 4: Contener la crisisContener la crisis, tomando , tomando decisiones firmes y rápidas. Lograr decisiones firmes y rápidas. Lograr
credibilidad, apoyándose en verdades y credibilidad, apoyándose en verdades y evitando contradicciones. No al silencio: evitando contradicciones. No al silencio: Mensaje: NOS PREOCUPAMOS, SOMOS Mensaje: NOS PREOCUPAMOS, SOMOS
RESPONSABLESRESPONSABLES
Estadio 5: Estadio 5: Resolver la crisisResolver la crisis
Estadio 6: Estadio 6: Beneficiarse de la crisisBeneficiarse de la crisis, , con liderazgo, rapidez de respuestas y con liderazgo, rapidez de respuestas y
un poco de suerteun poco de suerte
1. . Conocer los hechos
2. Convocar al equipo de gestión anticrisis. (entrenamiento previo-
escenarios)
3. Seleccionar un portavoz
4. Establecer un centro de gestión anticrisis
5. Establecer una unidad de control
LOS 10 PUNTOS DEL PLAN DE ACCIÓN LOS 10 PUNTOS DEL PLAN DE ACCIÓN ANTICRISISANTICRISIS
6. . Movilizar los recursos
7. . Establecer una estrategia de medios informativos
8. Informar a los implicados
9. Establecer comunicaciones “in situ”
10.Identificar la posición ideal una vez finalizada la crisis
LOS 10 PUNTOS DELLOS 10 PUNTOS DEL PLAN DE PLAN DE ACCIÓN ANTICRISISACCIÓN ANTICRISIS
IDENTIDADCORPORATIVA
- Evitar usar el nombre de laorganización como sujeto de la
frase.
- Usar el nombre de laorganización sólo en una frase
que contenga preposiciones (en,para, desde...)
QUÉ HACER Y QUÉ NO HACER
ATAQUES NO ataques la credibilidad de tus
oponentes si el público percibe quetú tienes menos credibilidad.
SI a atacar el hecho pero no laorganización que la representa; haz
referencia a aquellos con igual omayor credibilidad para criticar a tus
oponentes.
QUÉ HACER Y QUÉ NO HACER
RIESGO/ COSTE/ BENEFICIO- NO hables de los beneficios de un hecho, al
mismo tiempo que hables de los riesgospotenciales, o esfuerzos para reducir riesgos.
- NO discutas los costes de reducción de riesgosal tiempo que tratas los distintos riesgos
existentes ni los esfuerzos que se hace paracombatirlos
- SI a discutir o tratar de riesgos y beneficios ode riesgos y costes de reducirlos, de forma
independiente.
QUÉ HACER Y QUÉ NO HACER
COMPARACION DERIESGOS
- NO utilices comparaciones sobre laexistencia de algunos riesgos norelacionados con el actual como
argumento para aceptar la existenciade otros.
- SI a tratar sobre la existencia deriesgos de forma independiente.
QUÉ HACER Y QUÉ NO HACER
PALABRAS NEGATIVAS NO uses palabras negativas; algo
negativo equivale a tres positivos yes más fácil que se recuerde. No
repitas los aspectos negativos quese denuncian.
SI a usar frases o palabras que seanpositivas o neutras; usa algo
negativo sino existe otra alternativa.Refuta la alegación sin repetirla
QUÉ HACER Y QUÉ NO HACER
PROMESAS YESPECULACIONES
NO hagas promesas sin fechaconcreta en que se hará. No hagasespeculaciones
SI a cumplir lo prometido. SI aproporcionar información positivaque enfatice soluciones
QUÉ HACER Y QUÉ NO HACER
DINERO Y CIFRAS NO des muchas cifras.
NO hagas muchas referencias al dinero que se emplea en programas
de salud. NO repitas cifras sobre temas
negativos SI a hacer referencia a la importancia
que se da a actividades realizadas, a resultados obtenidos y enfatiza tu compromiso ( tiempo, esfuerzos...)
QUÉ HACER Y QUÉ NO HACER
GARANTIA
- NO asegures que no hayabsolutas garantías en temas desalud. No asegures que el riesgo
cero es imposible
- SI a hacer hincapié en los logroshasta la fecha y en los esfuerzos.
SI enfatiza que el riesgo cero es unobjetivo a alcanzar.
QUÉ HACER Y QUÉ NO HACER
COMPARACIONES YCULPAS
NO compares tu institución conotras. No busques culpables o
eludas responsabilidades
SI a hablar de lo que tu Instituciónestá haciendo. SI hazte responsable
del problema.
QUÉ HACER Y QUÉ NO HACER
CÓMO RESPONDER
NO des respuestas largas. NO hagas comunicados largos.
SI a intentar responder en menosde 2 minutos a las preguntas.
SI a intentar limitar laspresentaciones en las ruedas de
prensa a 15 minutos ó menos.
QUÉ HACER Y QUÉ NO HACER
Y PARA TERMINAR
LEYES BÁSICAS DE LA COMUNICACIÓN
1ª LO VERDADERO NO ES LO QUE DICE EL EMISOR SINO LO QUE ENTIENDE EL RECEPTOR
2ª CUANDO EL RECEPTOR INTERPRETA MAL UN MENSAJE, LA “CULPA” ES DEL EMISOR
La Responsabilidad de una correcta Comunicación es del Emisor
LA LEY DEL
EMBUDO
------------------------LO QUE QUIERO DECIR----------------------------------------------LO QUE DIGO-----------------------
--------------LO QUE EL OTRO OYE----------------LO QUE EL OTRO COMPRENDE----
--------LO QUE RETIENE--------LO QUE CONTESTA-
LO QUE SE HA PERDIDO
LO QUE SE HA PERDIDO
BBEESSOOSS
reve
specífico
encillo
rdenado
ugerente
¡...!
¿...?
K K I I SSSS
eep
t
hortimple
6 SOMBREROS
No enrollarse
+
No andarse por las ramas
No mezclar temas
7 “C”
3. Contenido
4. Claridad
5. Continuidad
6. Canales de comunicación
7. Capacidad del oyente
2. Contexto
1. Credibilidad1. C
2. C
3. C
4. C
5. C
6. C
7. C
Transmitir
un sólo
mensaje
(Un par de martillospara clavar un sólo
clavo)
Estructurar el mensaje
De loCONCRETO
De loCERCANO
DelEJEMPLO
A laNOCIÓN
A loABSTRACTO
A loLEJANO
C O M U N IC AC IO N : ...si quieres que teentiendan, di trescosas
Una,dos,tres
CO M U NICACIO N : ...si quieresque teretengan, unasola
!!GRATIS!!
C O M U NIC ACIO N: ...si quieres quete sigan, acércate
C O M U N IC AC IO N : ...si quieresenganchar,pregúntales qué lesinteresa
C O M U N IC AC IO N : ...si quierescomunicarte, háblales
C O M UN IC ACIO N : ...si quieres
que teatiendan,
escúchales
CO M U NIC AC IO N: ...si quieres quete odien,monologa
C O M U N IC AC IO N: ...si quieresconvencerles,dialoga
Primero conocer, luego todo lo demás
Aprender de los que aprenden
•Sobre lo común y lo diverso
•sobre lo bueno y lo malo
•sobre lo simple y lo complicado
•sobre la construcción y la destrucción
• sobre las cosas parecidas y las diferentes
•sobre la transmisión y recepción
•sobre las emociones y su valor en nuestro trabajo
Sin duda,la SALUD es
TRANSMISIBLE
Comunicarpuede ser incluso SALUDABLE