UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MACHALAUNIDAD ACADÉMICA DE CIENCIAS QUÍMICAS Y DE LA

SALUDESCUELA DE CIENCIAS MÉDICAS

Tema:•GOBIERNO DE LAS ORGANIZACIONES

SANITARIAS•HACIA EL HOSPITAL DE CALIDADINTEGRANTES:

Quimbiulco VanessaMontalvo GabrielaAstudillo Martin

CURSO: QUINTO AÑO “A”

DOCENTE: DR. JORGE GARCÍA

• GOBIERNO DE LAS ORGANIZACIONES SANITARIAS

TEMAS

• HACIA EL HOSPITAL DE CALIDAD

• De las empresas públicas y privadas del sector

salud, mediante la optimización de recursos

financieros, tecnológicos y humanos.

• En otras palabras, la administración en salud es

la administración de empresas aplicada a las

empresas proveedoras de bienes y servicios de

salud, que resulten en la recuperación o mejora en

la salud de las personas usuarias, a quienes -

dentro del establecimiento de salud- se les

denominan clientes y/o pacientes.

PLANIFICACIÓN

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN 

CONTROL

La administración en salud o administración sanitaria es la ciencia social y técnica relacionada con la 

Es la capacidad de gestionar, administrar y financiar las empresas e instituciones de salud, adecuarlas a las exigencias dadas por los nuevos sistemas de prestación de servicios,

Actualizar su infraestructura y dotación donde se requiera, ajustarse a los procesos de descentralización y modernización de los servicios públicos, mejorar la prevención, promoción, diagnóstico y atención en salud, aplicar los mecanismos tendientes a mejorar la calidad, eficiencia y coberturas de los servicios en todos los niveles.

• El desarrollo de las actividades en los servicios de Salud es un proceso de alta complejidad, ya que no se relaciona únicamente con alcanzar los resultados esperados en la planificación, sino que tiene que ver con todos los elementos, visibles y no visibles, que deben darse para lograr dichos resultados.

• Superados los primeros momentos de la gestión en los servicios (definir objetivos generales, proyectos, asignar recursos y personal)

• Es indispensable garantizar el cumplimiento de lo resuelto, momento en el que surge una serie de complicaciones y obstáculos de carácter logístico y de naturaleza humana que a veces llegan hasta a neutralizar la acción en las unidades operativas.

GESTION DE CENTROS Y SERVICIOS DE LA SALUD

EL BUEN GOBIERNO DE LAS ORGANIZACIONES

SANITARIAS

¿QUIENES SON LOS ACCIONISTAS?

ESTRUCTURA COMUN DE GOBIERNO EN

SANITARIO

• Junta general, consejo de gobierno, comité de dirección

• Compromiso ético

• Intereses de los accionistas

• Un consejo de administración que por delegación de los accionistas o socios dirige la empresa

• Una estructura de gestión que aplica los mandatos del Consejo de administración y le rinde las cuentas

A la administración en salud también se la conoce con los nombres de gerencia en salud, gestión sanitaria, gestión clínica, administración de empresas de salud, administración de servicios de salud y gerencia de servicios de salud.

Se requiere de profesionales comprometidos con la gerencia de la salud que cuenten como señalan algunas universidades, escuelas relacionadas con el Gobierno de la salud con el poder:

• Desarrollar la capacidad de gestión, administrativa y financiera de las empresas e instituciones de salud, adecuarlas a las exigencias dadas por los nuevos sistemas de prestación de servicios, actualizar su infraestructura y dotación donde se requiera, ajustarse a los procesos de descentralización y modernización de los servicios públicos, mejorar la prevención, promoción, diagnóstico y atención en salud, aplicar los mecanismos tendientes a mejorar la calidad, eficiencia y coberturas de los servicios en todos los niveles.

• El dominio de un marco conceptual y metodológico para identificar y comprender los elementos, tanto externos como internos, que influyen en el desempeño, productividad y calidad de los sistemas locales de salud. La capacidad de análisis y evaluación de los problemas locales de salud de la población.

• El dominio de métodos y técnicas necesarias para organizar y dirigir sistemas locales de salud, manteniendo un liderazgo que fomente la interacción disciplinaria, la optimización de recursos, la identificación de necesidades y problemas, así como la realización de propuestas que garanticen.

• La capacidad de análisis y evaluación de los problemas locales de salud de la población, garantizando soluciones, aportando respuestas.

• El manejo de los componentes epidemiológicos, socio-sanitarios, económicos, financieros, contables y de desarrollo institucional, por medio de las herramientas gerenciales y teórico-prácticas de salud pública aplicadas a instituciones del sector salud y de los entes territoriales.

PARA QUIEN SE GOBIERNA EN LOS SISTEMASY UNIDADES DE SALUD

CLIENTE

Utilizan los servicios que

ofrece la organización

Precio , calidad, valor

para el comprador de sus productos

o servicios

Competitividad de mercado

Necesidades de la

organización

Tendencias contrapuestas Constituye un reto para la organización

Empleados

• Suministradores de recursos para ofrecer sus productos

• Prestadores -> clientes satisface a las partes y estimula la calidad

Exige

• Compromisos • Vínculos de confianza • Capacidad de influir en

ellos

Sistemas abiertos

• Retroalimentar a sus elementos internos con los cambios del mundo exterior al mismo tiempo que se explora.

ORGANIZACIONES QUE SE ORIENTEN HACIA LA MEJORA SOBRE LA BASE DE LAS EVIDENCIAS.

¿CUAL ES EL PROPOSITO DE LA ORGANIZACIÓN ?

¿NUESTRO PROPOSITO ACTUAL CONSTITUYE LA MEJOR OPCION?

¿CUAL ES LA MEJOR MANERA DE CONSEGUIR NUESTROS FINES?

HOSPITAL PUEDE Y DEBE CAMBIAR PARA DAR

RESPUESTA AL CAMBIO DE EXPECTATIVAS DE

LOS CIUDADANOS

UN HOSPITAL ESTA SUJETO A LA VEEDURIA SOCIAL PERMANENTE

CAMBIO EN EL MODELO Y ESTILO DE GESTION ES

CONSTANTE

EL EQUILIBRIO SE ALCANZA SOLO MEDIANRES LA

ADAPTACION PERMANENTE EN LA

ORGANIZACIÓN

PERSEGUIR LA MEOJORIA CONTINUA

LOGROS PARA MEJORAR EN CADA CICLO DE

PROGRAMACION ANUAL

LA REVISION DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

CLIENTE

DEFINE LO QUE ESPERA RECIBIR

DE LA ORGANIZACIÓN

ÉXITO = EMPLEAR SUS SERVICIOS O

COMPRAR LOS BIENES QUE PRODUCE

EMPLEADOS

CONOCIMIENTO

FAVOREZCA EL CONSENSO

COMPROMISO DE LOS

PROFESIONALES

OPORTUNIDADES FORMATIVAS

DESARROLLO PROFESIONAL Y

PERSONAL

BUEN GOBIERNO Y MOTIVACION

Como conflictos de intereses

institucionales

Como conflictos de intereses personales.

GOBERNAR ES RESOLVER CONFLICTOS DE INTERÉS

Pueden surgir riesgos de conflicto de interés en dos niveles:

resultado de otras actividades o relaciones

organización no puede prestar servicios imparciales

la objetividad de la organización para realizar la labor correspondiente al

mandato se ve o puede verse afectada

organización tiene una ventaja competitiva injusta

situación en que los intereses privados de una persona

CONFLICTO DE INTERÉS INSTITUCIONAL

CONFLICTO DE INTERÉS PERSONAL

Las organizaciones que tienen dificultades en motivar a sus empleados, a menudo tienen también problemas en satisfacer otros grupos de proveedores y acabaran sin poder satisfacer a sus clientes.

Si no están capacitados para crear ambientes de trabajo agradables, hacer sentir orgullosos a sus profesionales de sus actuaciones, reconocer las buenas actuaciones y compartir los objetivos institucionales

Si los premios se conceden por criterios que no están alineados con los objetivos institucionales

MECANISMOS DESINCENTIVADORES

GOBERNABILIDAD POR VALORES

POR VALORES

Estima por la vida y la dignidad humana que se expresa por la voluntad de servir

La preeminencia y sensibilidad por la calidad de los servicios que se ofrecen a los clientes.

La concepción multidimensional de la calidad de los servicios que incluye, además de los aspectos técnicos, los de accesibilidad, satisfacción al cliente y continuidad de la asistencia.

El fomento de la búsqueda permanente de mejoras creando un clina que reconozca y premie las contribuciones positivas.

Prudencia en la toma de decisiones.

Se refiere a un proceso por el que los diversos grupos integrantes de una sociedad ejercen el poder y la autoridad, de tal modo que al hacerlo, influencian y llevan a cabo políticas y toman decisiones relativas tanto a la vida pública como al desarrollo económico y social.

GOBERNABILIDAD

DEBERES DEL BUEN GOBIERNO SANITARIO

Deber de diligencia

Deber de fidelidad

Deber de lealtad

Deber de secreto

Trasmitir unos altos niveles éticos de integridad y

honestidad

Apoyar a los jefes medios en su liderazgo

DEBER DE DILIGENCIA• Dedicar tiempo• Responsabilidad en la obtención de información y

colaboración y asistencia para realizar correctamente su trabajo

• Participación activa• Expresar la opinión y pedir que los demás también lo

hagan.• Oponerse a los acuerdos contrarios a la ley, a los

estatutos y al interés social• Instar a la convocatoria de reuniones cuando lo

considere pertinente.• Solicitar la inclusión en el orden del día de aquellas

cuestiones que considere pertinentes• Pedir información complementaria

El deber de fidelidad establece que el directivo debe cumplir las leyes y los estatutos con fidelidad al interés social, entendido como interés de la organización.

El deber de la lealtad determina que el directivo, ante un posible conflicto de intereses, ha de ser transparente, ha de hacer prevalecer el interés de la organización y no puede realizar un uso incorrecto de su posición.

El deber de secreto impone al directivo mantener el secreto de las informaciones de carácter confidencial. Esto le obliga a guardar reserva de las informaciones, datos, informes o antecedentes que conozca como consecuencia del ejercicio del cargo, sin que se puedan comunicar a terceros o ser objeto de divulgación cuando pudiesen tener consecuencias perjudiciales para terceros.

DEBER DE FIDELIDAD

DEBER DE LEALTAD

DEBER DE SECRETO

TRASMITIR UNOS ALTOS NIVELES ÉTICOS DE

INTEGRIDAD Y HONESTIDAD

APOYAR A LOS JEFES MEDIOS EN SU LIDERAZGO

Preguntar inteligentemente, debatir constructivamente, plantear retos rigurosamente y decidir desapasionadamente.

Ganarse la confianza y respeto

Promover los más altos estándares de gobierno y procurar cumplir con las normas y políticas

HACIA EL HOSPITAL DE CALIDADEL SERVICIO EN EL HOSPITAL Y

EN EL AREA SANITARIA

GENERALIDADESEl servicio hospitalario, originalmente como una estructura cerrada, muy

jerarquizada en las últimas décadas ha ido ampliando su proyección hacia el exterior, incorporando el resto del dispositivo de atención especialmente y

finalmente, toda el área de salud de referencia.

GESTIÓN PARTICIPATIVA HOSPITALARIA

El esquema tradicional, básicamente de estructura piramidal si bien ha sido valido para la labor asistencial, lo ha sido en menor grado para las funciones docentes y de investigaciones, no aporta una respuesta satisfactoria si se introduce herramientas nuevas como la gestión participativa y la de calidad, necesarias dada la crecientes complejidad de los servicios y las nuevas demandas de las sociedad.

RESISTENCIAS AL CAMBIO.Es habitual que buenos profesionales, sin una cultura de gestión previa, haya visto con recelo las nuevas forma de gestión y se haya establecido una rivalidad ineficaz que ha llevado, en muchos casos, al bloqueo debido a posturas irreductibles.

LOS SERVICIOS RELACIONADOS• En el proceso de cambio en los servicios hospitalarios es necesario tener en

cuenta la necesidad de potenciar la relación entre servicios, especialmente entre aquellos afines o complementarios. Al mejorar esta relación, hacia formas de gestión más integradas. El hospital se ha basado tradicionalmente en el desarrollo de especialidades. Sin embargo, actualmente se están configurando los servicios hacia las necesidades de los pacientes.

• El proceso de modernización debe destacar la importancia que tiene la incorporación de un sistema de gestión adecuado que incluya el de calidad para el desarrollo de las funciones esenciales, tales como la asistencial, la docente o la investigadora.

• También es necesario hacer referencia al control de la infección hospitalaria.

LAS FUNCIONES DEL SERVICIO

LA FUNCIÓN ASISTENCIAL• El conjuntos de actividades que permiten realizar el diagnostico y el control del tratamiento a la población asignada.

• Otros elementos, como las interconsultas, que no siempre se encuentran adecuadamente recogidos en los partes de actividades.

LA FUNCIÓN DEL DOCENTE •Competencia esencial del servicio, la continúa actualización de los conocimientos, con la consiguiente mejora en la calidad asistencial.

•Docencia medica pregraduada postgraduada.

•Docencia de enfermería y técnicos pregraduada. Formación continuada.

LA FUNCIÓN DE INVESTIGACIÓN• La integración de la investigación en la práctica clínica garantiza una mayor

calidad en los servicios y una mejor implementación de las nuevas técnicas. No sería posible realizar una investigación de calidad sin una práctica médica de excelencia.

• MVE

• Para que la función de investigación se haga realidad, es necesario introducir la denominada cultura de la investigación en la que hacer diario asistencial. Esta debe ser completada como una tarea habitual y como parte esencial de la buena práctica.

ELEMENTOS CLAVES DE LA INVESTIGACIÓN EN EL HOSPITALEl buen cumplimiento

de los estándares de calidad asistencial.

El soporte adecuado de los estándares de

calidad informática y documental.

Unos profesionales motivados y capacitados.

Una dotación de infraestructuras.

Una acreditación objetiva mediante publicaciones de

calidad.

La calidad • Según la OMS, la calidad asistencial

consiste en (asegurar que cada paciente reciba el conjunto de servicios diagnósticos y terapéuticos más adecuados para conseguir una atención sanitaria optima en cuenta todos los factores y conocimientos del paciente y del servicio médico, y lograr el mejor resultado con el mínimo riesgo de efectos iatrogénicos de la máxima satisfacción del paciente con el proceso).

• Un sistema de gestión de calidad integral en el servicio consistente en los conjuntos de estructuras, responsabilidades y procedimientos que permitan asegurar que los productos, los procesos o los servicios cumplieran los requisitos.

LA GESTIÓN CLÍNICA•Promueve la utilización adecuada de los recursos para la mejor atención de los pacientes.

•Significa dar prioridad a la gestión de prevención, el diagnostico, el tratamiento, la rehabilitación y la paliación de los pacientes. Quiere decir pasar de la gestión del complementario a la gestión de lo esencial.

•Es el punto de encuentro entre el clínico y el gestor.

VARIABILIDAD DE LA PRÁCTICA MÉDICA:• Variaciones sistemáticas de un procedimiento clínico que indica gastos

sanitarios innecesarios o infrautilización de servicios y puede ser indicativa de problemas organizativos en la provisión de la asistencia, o de incertidumbre ignorancia respecto al conocimiento científico existentes y a su aplicación. La práctica de la gestión clínica debe tener a reducir esta variabilidad.

MEDICINA BASADA EN LA EVIDENCIA (MBE):

• Consiste en el uso minucioso y explícito de la mejor evidencia disponible para tomar decisiones que afectan al cuidado del paciente teniendo en cuenta sus valores, su estado y sus circunstancias. La atención basada en la evidencia se aplica a la práctica de la MBE cuando se dirige, no al paciente individual, sino a la provisión de servicios de salud.