Componentes del Proceso de Administración Estratégica I · Componentes del Proceso de...
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Componentes del Proceso de Administración Estratégica I Categoría: Fundamentos Valor en puntos: 1 Nivel de dificultad: 1 (1 = Mínimo, 5 = Máximo) Pregunta Figura 1. Componentes del proceso de Administración Estratégica. Fuente: ¨[HILL. 1996] Implementación de la Estrategia Misión y Metas Análisis Interno : Fortalezas y Debilidades Análisis Externo : Oportunidades y Amenazas Selección Estratégica : FODA Estrategia a nivel Funcional Estrategia a nivel Negocios Estrategia Global Estrategia a nivel Corporativo Retroalimentació n La visión se encuentra incluída al formular la misión y las metas. Opciones Verdadero Falso Clave de respuesta Verdadero Explicación Piense en forma amplia, el proceso de descubrir la misión obviamente incluye desarrollar la visión (ver figura 2)
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Componentes del Proceso de Administración Estratégica I
Categoría: FundamentosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
Figura 1. Componentes del proceso de Administración Estratégica.Fuente: ¨[HILL. 1996]
Implementaciónde la Estrategia
Misión y Metas
Análisis Interno :Fortalezas yDebilidades
Análisis Externo :Oportunidades y
Amenazas
Selección Estratégica :FODA
Estrategia a nivelFuncional
Estrategia anivel Negocios
EstrategiaGlobal
Estrategia a nivelCorporativo
Retroalimentación
La visión se encuentra incluída al formular la misión y las metas.
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Verdadero
ExplicaciónPiense en forma amplia, el proceso de descubrir la misión obviamente incluye desarrollar lavisión (ver figura 2)
Componentes del Proceso de Administración Estratégica II
Categoría: FundamentosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
Figura 1. Componentes del proceso de Administración Estratégica.Fuente: ¨[HILL. 1996]
Implementaciónde la Estrategia
Misión y Metas
Análisis Interno :Fortalezas yDebilidades
Análisis Externo :Oportunidades y
Amenazas
Selección Estratégica :FODA
Estrategia a nivelFuncional
Estrategia anivel Negocios
EstrategiaGlobal
Estrategia a nivelCorporativo
Retroalimentación
Estrategia global debería referirse mejor a Estrategia de Nivel Global o Estrategias Globales.
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Verdadero
ExplicaciónEstrategia a Nivel Global (o Estrategias Globales) tiene relación con la globalización, lo cualpuede llevar a transferir actividades distintivas a otros países, y para lo cual un alternativa de 4reconocidas es la Estrategia Global (ver figura 7)
Componentes del Proceso de Administración Estratégica III
Categoría: FundamentosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
Figura 1. Componentes del proceso de Administración Estratégica.Fuente: ¨[HILL. 1996]
Implementaciónde la Estrategia
Misión y Metas
Análisis Interno :Fortalezas yDebilidades
Análisis Externo :Oportunidades y
Amenazas
Selección Estratégica :FODA
Estrategia a nivelFuncional
Estrategia anivel Negocios
EstrategiaGlobal
Estrategia a nivelCorporativo
Retroalimentación
Una lectura directa de la figura hace pensar en un esquema de "abajo hacia arriba", osea,del tipo pocos productos y pocos mercados.
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Verdadero
ExplicaciónAl formular la estrategia, una duda es si comenzar a nivel de Negocios o Nivel Corporativo. Sedice que se debe partir a nivel Corporativo (Arturo Palma LeBlanc) si una organización compiteen diferentes industrias
Componentes del Proceso de Administración Estratégica IV
Categoría: FundamentosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
Figura 1. Componentes del proceso de Administración Estratégica.Fuente: ¨[HILL. 1996]
Implementaciónde la Estrategia
Misión y Metas
Análisis Interno :Fortalezas yDebilidades
Análisis Externo :Oportunidades y
Amenazas
Selección Estratégica :FODA
Estrategia a nivelFuncional
Estrategia anivel Negocios
EstrategiaGlobal
Estrategia a nivelCorporativo
Retroalimentación
Se supone que la retroalimentación es un proceso permanente a nivel estratégico, de formaque podemos cambiar la misión si es necesario con frecuencia.
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Falso
ExplicaciónObviamente no podemos estar reformulando la estrategia a cada momento. Es adecuadorecibir información para evaluar el avance hacia las metas formuladas
Contenidos de la Misión I
Categoría: FundamentosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
Negocio Visión Macro Metas Valores
MisiónOrganizacional
Figura 2. Contenidos de la Misión
Por ser mi Organización una institución sin fin de lucro al definir el Negocio, excluyo a losClientes.
Opciones
VerdarderoFalso
Clave de respuesta
Falso
ExplicaciónEn el lenguaje del management siempre hablamos de Clientes, sean estudiantes, pacientes ,etc.
Contenidos de la Misión II
Categoría: FundamentosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
Negocio Visión Macro Metas Valores
MisiónOrganizacional
Figura 2. Contenidos de la Misión
Visión se identifica a veces por el término "intento estratégico"
Opciones
VerdarderoFalso
Clave de respuesta
Verdardero
ExplicaciónEn alguna literatura se les plantea como sinónimos
Contenidos de la Misión III
Categoría: FundamentosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
Negocio Visión Macro Metas Valores
MisiónOrganizacional
Figura 2. Contenidos de la Misión
Macrometas especifica el cuánto lograr
Opciones
VerdarderoFalso
Clave de respuesta
Falso
Explicación
Especifica el cómo, de forma que al seleccionar estrategias veamos si nos acercamos o no a lamacrometa formulada con éste
Contenidos de la Misión IV
Categoría: FundamentosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
Negocio Visión Macro Metas Valores
MisiónOrganizacional
Figura 2. Contenidos de la Misión
Los valores se refieren a los valores personales
Opciones
VerdarderoFalso
Clave de respuesta
Falso
ExplicaciónSe refiere a los valores organizacionales y constituyen parte de la filosofía de la organización, yno necesariamente corresponden a cada persona
Esquema de las distintas Estrategias I
Categoría: FundamentosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
- Multidoméstica- Internacional- Global- Transnacional
Global
- Integración Vertical- Diversificación- Alianzas Estratégicas
Corporativas
ESTRATEGIAS
Factores Genéricos
- Eficiencia- Innovación- SatisfaccióndelCliente- Calidad
Funcionales
De Negocio
De Inversión- Mínimo costo- Diferenciación- Concentración
Ventaja Competitiva
- Crecimiento- Reconversión- Mantenimiento- Diversificación- Desinversión
La estrategia corporativa de Integración virtual es una estrategia seguida por Microsoft ytambién Endesa en el caso de la electricidad de Chile
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Verdadero
ExplicaciónMicrosoft produce el sistema operativo, aplicaciones de oficina y de red, lo cual integra variosmercados. Similarmente Endesa genera, transporta y distribuye la energía eléctrica hasta lascasas.
Esquema de las distintas Estrategias II
Categoría: FundamentosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
- Multidoméstica- Internacional- Global- Transnacional
Global
- Integración Vertical- Diversificación- Alianzas Estratégicas
Corporativas
ESTRATEGIAS
Factores Genéricos
- Eficiencia- Innovación- SatisfaccióndelCliente- Calidad
Funcionales
De Negocio
De Inversión- Mínimo costo- Diferenciación- Concentración
Ventaja Competitiva
- Crecimiento- Reconversión- Mantenimiento- Diversificación- Desinversión
La estrategia del Negocio de Focalización es seguida por los productos de Linux
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Verdadero
ExplicaciónEfectivamente es una estrategia que siguen los proveedores de Linux para un nicho oconcentración y del tipo bajo costo
Esquema de las distintas Estrategias III
Categoría: FundamentosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
- Multidoméstica- Internacional- Global- Transnacional
Global
- Integración Vertical- Diversificación- Alianzas Estratégicas
Corporativas
ESTRATEGIAS
Factores Genéricos
- Eficiencia- Innovación- SatisfaccióndelCliente- Calidad
Funcionales
De Negocio
De Inversión- Mínimo costo- Diferenciación- Concentración
Ventaja Competitiva
- Crecimiento- Reconversión- Mantenimiento- Diversificación- Desinversión
La estrategia de Diferenciación es seguida por Microsoft, si comparamos con Apple
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Falso
ExplicaciónEs una estrategia de bajo costo la de Microsoft
Esquema de las distintas Estrategias IV
Categoría: FundamentosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
- Multidoméstica- Internacional- Global- Transnacional
Global
- Integración Vertical- Diversificación- Alianzas Estratégicas
Corporativas
ESTRATEGIAS
Factores Genéricos
- Eficiencia- Innovación- SatisfaccióndelCliente- Calidad
Funcionales
De Negocio
De Inversión- Mínimo costo- Diferenciación- Concentración
Ventaja Competitiva
- Crecimiento- Reconversión- Mantenimiento- Diversificación- Desinversión
La estrategia de liderazgo en costo está dirigido a clientes promedio
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Verdadero
ExplicaciónA diferencia de la estrategia de Diferenciación aqui se tiene un cliente/consumidor típico (por ej.Mc Donald, supermercado Líder, etc)
Estrategias Básicas I
Categoría: FundamentosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
EstrategiaGlobal
EstrategiaTransnacional
EstrategiaInternacional
EstrategiaMultidoméstica
Presiones para el logrode la capacidad deaceptación local
Presionesen costos
Figura 7. Cuatro estrategias básicas del Nivel Global
La estrategia internacional es una solución del tipo SAP
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Falso
Explicación
Es poco factible que SAP se desarrolle en terceros países
Estrategias Básicas II
Categoría: FundamentosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
EstrategiaGlobal
EstrategiaTransnacional
EstrategiaInternacional
EstrategiaMultidoméstica
Presiones para el logrode la capacidad deaceptación local
Presionesen costos
Figura 7. Cuatro estrategias básicas del Nivel Global
La estrategia multidoméstica es una solución tipo "Banco Santander"
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Verdadero
Explicación
Si bien Banco Santander tiene presencia mundial, en Chile opera como si fuera autónomo enmuchas decisiones
Estrategias Básicas III
Categoría: FundamentosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
EstrategiaGlobal
EstrategiaTransnacional
EstrategiaInternacional
EstrategiaMultidoméstica
Presiones para el logrode la capacidad deaceptación local
Presionesen costos
Figura 7. Cuatro estrategias básicas del Nivel Global
La estrategia global es una solución del tipo Minera "La Escondida"
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Verdadero
Explicación
La presión por el costo es fuerte en el mercado del cobre y el país no pone problema paraaceptar inversión extranjera
Estrategias Básicas IV
Categoría: FundamentosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
EstrategiaGlobal
EstrategiaTransnacional
EstrategiaInternacional
EstrategiaMultidoméstica
Presiones para el logrode la capacidad deaceptación local
Presionesen costos
Figura 7. Cuatro estrategias básicas del Nivel Global
La estrategia transnacional es una solución del tipo "Lan Chile" en Perú, que creó la empresa"Lan Perú"
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Verdadero
Explicación
Existe una fuerte competencia en precios y los peruanos en general observan críticamente lainversión chilena. Así se prefirió crear una empresa hermana llamada "Lan Perú"
La cadena del valor I
Categoría: FundamentosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
La cadena del valor no incluye el Poder del Gobierno, Sindicatos y Accionistas
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Verdadero
ExplicaciónLa cadena del valor y el análisis de la trilogía de Porter no lo incluye
La cadena del valor II
Categoría: FundamentosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
Las actividades primarias tienen relación con la creación, venta y transferencia del producto
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Verdadero
ExplicaciónSon logística (input, output), operación, marketing y servicio
La cadena del valor III
Categoría: FundamentosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
Investigación y Desarrollo (I & D) se puede considerar como actividad de apoyo
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Verdadero
ExplicaciónAún cuando no aparece con el nombre exacto es una actividad asociada al DesarrolloTecnológico
La cadena del valor IV
Categoría: FundamentosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
Abastecimiento es una actividad de la Logística
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Falso
ExplicaciónPorter separa la Logística de Abastecimiento
Las cinco Fuerzas I
Categoría: FundamentosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
Figura 4. Las 5 Fuerzas de Porter.
COMPETENCIA ENEL SECTOR
Intensidad de lacompetencia
COMPETIDORESPOTENCIALES
PROVEEDORES
CLIENTES PRODUCTOSSUSTITUTOS
Amenazas deEntrada
Poder deNegociación
Amenaza deSustitución
Poder deNegociación
El análisis de las 5 fuerzas competitvas de Porter explora las Fortalezas y Debilidades de laOrganización
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Falso
Explicación
Es un análisis externo tipo Oportunidades y Amenazas
Las cinco Fuerzas II
Categoría: FundamentosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
Figura 4. Las 5 Fuerzas de Porter.
COMPETENCIA ENEL SECTOR
Intensidad de lacompetencia
COMPETIDORESPOTENCIALES
PROVEEDORES
CLIENTES PRODUCTOSSUSTITUTOS
Amenazas deEntrada
Poder deNegociación
Amenaza deSustitución
Poder deNegociación
Una alternativa para enfrentar la amenaza de los productos sustitutos es que la propiaempresa genere sus sustiutos
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Verdadero
Explicación
Efectivamente es una estrategia de defensa que usan las industrias
Las cinco Fuerzas III
Categoría: FundamentosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
Figura 4. Las 5 Fuerzas de Porter.
COMPETENCIA ENEL SECTOR
Intensidad de lacompetencia
COMPETIDORESPOTENCIALES
PROVEEDORES
CLIENTES PRODUCTOSSUSTITUTOS
Amenazas deEntrada
Poder deNegociación
Amenaza deSustitución
Poder deNegociación
Los clientes no constituyen una amenaza tal como dice el modelo de calidad o Porteriano
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Falso
Explicación
Sí constituye en el modelo Porteriano. No son sinónimos el modelo de calidad y el Porteriano
Las cinco Fuerzas IV
Categoría: FundamentosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
Figura 4. Las 5 Fuerzas de Porter.
COMPETENCIA ENEL SECTOR
Intensidad de lacompetencia
COMPETIDORESPOTENCIALES
PROVEEDORES
CLIENTES PRODUCTOSSUSTITUTOS
Amenazas deEntrada
Poder deNegociación
Amenaza deSustitución
Poder deNegociación
En los supermercados chilenos se observa claramente en acción la amenaza que producelos proveedores
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Falso
Explicación
Al contrario se observa la amenza de los clientes (el supermercado) respecto a susproveedores
Estrategias Genéricas I
Categoría: Unidades de NegociosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
Ventaja Competitiva
Costo más
bajoDiferenciación
Alcance
Objetivo
Amplio
Liderazgo
en
costos
Diferenciación
Competitivo Objetivo
Estrecho
Concentración de esfuerzos en
costosConcentración de
esfuerzos en diferenciación
Una ventaja de la diferenciación es la poca lealtad a la marca
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Verdadero
Explicación
Los tiempos pueden cambiar producto de la competencia
Estrategias Genéricas II
Categoría: Unidades de NegociosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
Ventaja Competitiva
Costo más
bajoDiferenciación
Alcance
Objetivo
Amplio
Liderazgo
en
costos
Diferenciación
Competitivo Objetivo
Estrecho
Concentración de esfuerzos en
costosConcentración de
esfuerzos en diferenciación
Una desventaja de la diferenciación es mantener en los clientes la imagen del productocomo exclusivo
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Verdadero
Explicación
Permanentemente se puede refrescar esta imagen
Estrategias Genéricas III
Categoría: Unidades de NegociosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
Ventaja Competitiva
Costo más
bajoDiferenciación
Alcance
Objetivo
Amplio
Liderazgo
en
costos
Diferenciación
Competitivo Objetivo
Estrecho
Concentración de esfuerzos en
costosConcentración de
esfuerzos en diferenciación
Liderazgo en costo no es compatible con focalización (o concentración)
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Falso
Explicación
Existe focalización del tipo: liderazgo en costo y también diferenciación
Estrategias Genéricas IV
Categoría: Unidades de NegociosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
Ventaja Competitiva
Costo más
bajoDiferenciación
Alcance
Objetivo
Amplio
Liderazgo
en
costos
Diferenciación
Competitivo Objetivo
Estrecho
Concentración de esfuerzos en
costosConcentración de
esfuerzos en diferenciación
Liderazgo en costo responde mejor a organizaciones más estructuradas
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Verdadero
Explicación
En cambio diferenciación requiere un alto compromiso con marketing y/o investigación ydesarrollo
Factores Genérico I
Categoría: Unidades de NegociosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
La eficiencia se espera esté asociada también al desarrollo a "economía de escala" y/o"curva de experiencia"
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Verdadero
ExplicaciónSe espera que el efecto aprendizaje sirva
Factores Genérico II
Categoría: Unidades de NegociosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
La innovación está ligada no sólo a investigación y desarrollo, sino también a marketing yoperaciones.
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Verdadero
ExplicaciónNo basta con investigar, sino incluír en la producción
Factores Genérico III
Categoría: Unidades de NegociosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
Calidad, eficiencia, innovación y satisfacción son transversales en la cadena del valor
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Verdadero
ExplicaciónTiene relación con todas las áreas de la cadena del valor
Factores Genérico IV
Categoría: Unidades de NegociosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
Calidad y satisfacción del cliente no son complementarios
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Falso
ExplicaciónSon complementarios y de hecho algunos incluyen en la calidad, el tema de la satisfacción delcliente
Matriz cartera de Negocios I
Categoría: Unidades de NegociosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
TASA DECRECIMIENTODE MERCADO
ESTRELLAS : - Mantener y Aumentar suParticipación en el Mercado.- Alta Rentabilidad- Muy Alta Inversión Requerida- Flujo de Caja Cercano a Cero
INTERROGANTES : - Aumentar su Participación enel Mercado o Retirarse oCosechar.- Rentabilidad Negativa- Muy Alta Desinversión- Flujo de Caja Muy Negativo
VACAS : - Mantener su Participación en elMercado.- Alta Rentabilidad- Baja Inversión Requerida- Flujo de Caja Muy Positivo
PERROS : - Cosechar o Retirarse- Rentabilidad Baja o Negativa- Desinversión- Flujo de Caja Positivo
PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO
Figura 8. Matriz Cartera de Negocios con sus características principales
El eje de "participación relativa" en el mercado está errado en su dirección de crecimiento
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Verdadero
ExplicaciónEl eje está al revés, es decir aparece de mayor a menor y lo lógico es que sea de menor amayor
Matriz cartera de Negocios II
Categoría: Unidades de NegociosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
TASA DECRECIMIENTODE MERCADO
ESTRELLAS : - Mantener y Aumentar suParticipación en el Mercado.- Alta Rentabilidad- Muy Alta Inversión Requerida- Flujo de Caja Cercano a Cero
INTERROGANTES : - Aumentar su Participación enel Mercado o Retirarse oCosechar.- Rentabilidad Negativa- Muy Alta Desinversión- Flujo de Caja Muy Negativo
VACAS : - Mantener su Participación en elMercado.- Alta Rentabilidad- Baja Inversión Requerida- Flujo de Caja Muy Positivo
PERROS : - Cosechar o Retirarse- Rentabilidad Baja o Negativa- Desinversión- Flujo de Caja Positivo
PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO
Figura 8. Matriz Cartera de Negocios con sus características principales
Una empresa del tipo perro es mejor que una del tipo vaca
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Falso
ExplicaciónLa vaca da leche periódicamente y tiene una alta participación en el mercado, en cambio elperro tiene baja participación relativa
Matriz cartera de Negocios III
Categoría: Unidades de NegociosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
TASA DECRECIMIENTODE MERCADO
ESTRELLAS : - Mantener y Aumentar suParticipación en el Mercado.- Alta Rentabilidad- Muy Alta Inversión Requerida- Flujo de Caja Cercano a Cero
INTERROGANTES : - Aumentar su Participación enel Mercado o Retirarse oCosechar.- Rentabilidad Negativa- Muy Alta Desinversión- Flujo de Caja Muy Negativo
VACAS : - Mantener su Participación en elMercado.- Alta Rentabilidad- Baja Inversión Requerida- Flujo de Caja Muy Positivo
PERROS : - Cosechar o Retirarse- Rentabilidad Baja o Negativa- Desinversión- Flujo de Caja Positivo
PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO
Figura 8. Matriz Cartera de Negocios con sus características principales
Una empresa interrogante se transforma en una de tipo estrella
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Falso
ExplicaciónPuede ocurrir o no
Matriz cartera de Negocios IV
Categoría: Unidades de NegociosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
TASA DECRECIMIENTODE MERCADO
ESTRELLAS : - Mantener y Aumentar suParticipación en el Mercado.- Alta Rentabilidad- Muy Alta Inversión Requerida- Flujo de Caja Cercano a Cero
INTERROGANTES : - Aumentar su Participación enel Mercado o Retirarse oCosechar.- Rentabilidad Negativa- Muy Alta Desinversión- Flujo de Caja Muy Negativo
VACAS : - Mantener su Participación en elMercado.- Alta Rentabilidad- Baja Inversión Requerida- Flujo de Caja Muy Positivo
PERROS : - Cosechar o Retirarse- Rentabilidad Baja o Negativa- Desinversión- Flujo de Caja Positivo
PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO
Figura 8. Matriz Cartera de Negocios con sus características principales
Una empresa tipo interrogante no se transforma en estrella
Opciones
VerdaderoFalso
Clave de respuesta
Falso
ExplicaciónPuede ocurrir o no
Matriz de Posicionamiento I
Categoría: Unidades de NegociosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
UEN 1 UEN 2 UEN 3
UEN 4 UEN 5
La estrategia de crecimiento es factible con productos actuales y mercados actuales
Opciones
VerdaderaFalso
Clave de respuesta
Verdadera
ExplicaciónY también con mercados nuevos si se usa bien el Marketing o con productos nuevos si se usabien investigación y desarrollo (I & D)
Matriz de Posicionamiento II
Categoría: Unidades de NegociosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
UEN 1 UEN 2 UEN 3
UEN 4 UEN 5
La estrategia de reconversión se debe a la baja competitividad
Opciones
VerdaderaFalso
Clave de respuesta
Verdadera
ExplicaciónPues es atractivo el producto al mercado
Matriz de Posicionamiento III
Categoría: Unidades de NegociosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
UEN 1 UEN 2 UEN 3
UEN 4 UEN 5
La estrategia de mantenimiento se puede apoyar en incrementar la participación, invertir ensu habilidad distintiva o maximizar utilidades
Opciones
VerdaderaFalso
Clave de respuesta
Verdadera
ExplicaciónSon tres opciones posibles
Matriz de Posicionamiento IV
Categoría: Unidades de NegociosValor en puntos: 1Nivel de dificultad: 1(1 = Mínimo, 5 = Máximo)
Pregunta
UEN 1 UEN 2 UEN 3
UEN 4 UEN 5
La diversificación es factible por baja competitividad
Opciones
VerdaderaFalso
Clave de respuesta
Falso
ExplicaciónEs factible por la alta competitividad de la empresa
