Administración estratégicaAdministración estratégica

La Gerencia en tiempos actualesLa Gerencia en tiempos actuales

Se estima que el trabajo del Gerente es como la Se estima que el trabajo del Gerente es como la de un General estratega en un campo de de un General estratega en un campo de batalla. El o los enemigos son los competidores batalla. El o los enemigos son los competidores y el o los campos de batalla los mercados.y el o los campos de batalla los mercados.

Un estratega sabe cual es la misión de la Un estratega sabe cual es la misión de la empresa, y tiene una visión de ella a futuro, empresa, y tiene una visión de ella a futuro, utiliza sus fortalezas para lograr sus propósitos, utiliza sus fortalezas para lograr sus propósitos, aprovecha las oportunidades que se presentan aprovecha las oportunidades que se presentan y evita las dificultades o que el enemigo saque y evita las dificultades o que el enemigo saque ventajas de sus debilidades. ventajas de sus debilidades.

La Gerencia en tiempos actualesLa Gerencia en tiempos actuales

Las decisiones empresariales se toman día a Las decisiones empresariales se toman día a día para el logro de metas a corto plazo y día para el logro de metas a corto plazo y mediano plazo orientados por la visión que a mediano plazo orientados por la visión que a largo plazo se tiene de la empresa. largo plazo se tiene de la empresa.

La conquista de un mercado implica el ganarle a La conquista de un mercado implica el ganarle a la competencia la preferencia de los clientes y la competencia la preferencia de los clientes y mantenerlos satisfechos, así como el explotar mantenerlos satisfechos, así como el explotar las oportunidades que se presenten en ese las oportunidades que se presenten en ese mercado. mercado.

Definición de la administración Definición de la administración estratégicaestratégica

Una definición simple pudiera ser La Una definición simple pudiera ser La utilización de estrategias como utilización de estrategias como herramientas de gestión para el logro de herramientas de gestión para el logro de los objetivos organizacionales. los objetivos organizacionales.

Esta simplicidad nos obliga a definir que Esta simplicidad nos obliga a definir que son las estrategias.son las estrategias.

Que es una estrategiaQue es una estrategia La estrategia son consideradas como un patrón La estrategia son consideradas como un patrón

que caracterizan las acciones. que caracterizan las acciones. Este patrón permite a los líderes establecer Este patrón permite a los líderes establecer

direcciones especificas para las organizaciones direcciones especificas para las organizaciones y así encausar el curso de acción y así encausar el curso de acción predeterminado.predeterminado.

Este patrón orienta la competencia directa, Este patrón orienta la competencia directa, donde las amenazas, los artificios y otras varias donde las amenazas, los artificios y otras varias maniobras son empleadas para obtener maniobras son empleadas para obtener ventajas.ventajas.

Este patrón motiva la definición posiciones a Este patrón motiva la definición posiciones a efectos de protegerlas cuando enfrenten o efectos de protegerlas cuando enfrenten o eviten la competenciaeviten la competencia

Evolucíón de la Administración Evolucíón de la Administración estratégicaestratégica

Consideramos a H. Fayol como el pionero Consideramos a H. Fayol como el pionero de la Administración estratégicade la Administración estratégica

Kenneth Andrews 1965 Kenneth Andrews 1965 Peter Drucker 1973Peter Drucker 1973Henry Mitzberg 1973 Henry Mitzberg 1973 Michael Porter 1979Michael Porter 1979George Steiner 1979George Steiner 1979Fred David 1995Fred David 1995

Henry FayolHenry Fayol

Administración industrial y general (1916)Administración industrial y general (1916) H. Fayol considera que:H. Fayol considera que:

Prever (planificar) es la parte esencial de la Prever (planificar) es la parte esencial de la Administración Administración

Prever significa “calcular el porvenir y prepararlo” yPrever significa “calcular el porvenir y prepararlo” y El programa de acción es su instrumento más eficaz.El programa de acción es su instrumento más eficaz.

Fayol distingue la planificación a corto, mediano Fayol distingue la planificación a corto, mediano y largo plazo así como los diferentes niveles de y largo plazo así como los diferentes niveles de la planificaciónla planificación

Henry FayolHenry Fayol La necesidad de un programa se evidencia La necesidad de un programa se evidencia

principalmente en los momentos difíciles si bien principalmente en los momentos difíciles si bien no puede prever todos los acontecimientos no puede prever todos los acontecimientos extraordinarios ha preparado las armas que extraordinarios ha preparado las armas que podrían necesitarse para combatirlo.podrían necesitarse para combatirlo.

El programa defiende a la empresa no solo de El programa defiende a la empresa no solo de los cambios peligros de orientación que puedan los cambios peligros de orientación que puedan ocasionar graves sucesos.ocasionar graves sucesos.

Tal como podemos apreciar Fayol sienta las Tal como podemos apreciar Fayol sienta las base de la planificación estratégica y si bien la base de la planificación estratégica y si bien la lucha no es competitiva es una lucha por lograr lucha no es competitiva es una lucha por lograr mejores niveles de productividad.mejores niveles de productividad.

Kenneth AndrewsKenneth Andrews

El concepto de estrategia corporativa (1980 y El concepto de estrategia corporativa (1980 y Harvard Business Review 1965)Harvard Business Review 1965)

Propone un modelo para relacionar las Propone un modelo para relacionar las oportunidades con los recursosoportunidades con los recursos

Define la estrategia como un patrón o modelo de Define la estrategia como un patrón o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos, o metas ; asimismo dicho modelo propósitos, o metas ; asimismo dicho modelo produce las principales políticas y planes para produce las principales políticas y planes para alcanzar las metas.alcanzar las metas.

Modelo de AndrewsModelo de AndrewsCondiciones y tendencias ambientales: Económicas SocialesTécnicas ComunidadFísicas NaciónPolíticas Mundo

Competencia o capacidad distintivaC. Financiera C. AdministrativaC. Funcional C. OrganizacionalReputación Historia

Oportunidades y riesgos Recursos corporativos

Consideración de todas las combinaciones

Evaluación para determinar la mejor coincidencia de oportunidades y recursos

Elección de productos y mercados Estrategia económica

Peter DruckerPeter Drucker La Gerencia: Tareas, responsabilidades y La Gerencia: Tareas, responsabilidades y

practicas (1973) y La gerencia en tiempos practicas (1973) y La gerencia en tiempos difíciles (1980).difíciles (1980).

La preocupación de la Gerencia:La preocupación de la Gerencia: La productividadLa productividad La necesidad de una estrategia para identificar las La necesidad de una estrategia para identificar las

oportunidades para la innovaciónoportunidades para la innovación La necesidad de una estrategia para explotar las La necesidad de una estrategia para explotar las

nuevas y diferentes oportunidades del mañananuevas y diferentes oportunidades del mañana La necesidad de analizar cuales son los puntos La necesidad de analizar cuales son los puntos

fuertes, ¿son los correctos para el negocio fuertes, ¿son los correctos para el negocio especifico?, ¿son adecuados?, ¿se aplican donde especifico?, ¿son adecuados?, ¿se aplican donde producirán resultados?producirán resultados?

Peter DruckerPeter Drucker

¿Qué es y que debería ser la empresa? ¿Qué es y que debería ser la empresa? ¿Quién es el cliente? ¿Cuál es el carácter ¿Quién es el cliente? ¿Cuál es el carácter de la empresa’de la empresa’

Drucker propone dos estrategias:Drucker propone dos estrategias:Liderazgo en la industria o liderazgo Liderazgo en la industria o liderazgo

comercialcomercialLa especializaciónLa especialización

Peter DruckerPeter Drucker

Para Drucker el futuro de un negocio esta Para Drucker el futuro de un negocio esta determinado por el rendimiento del determinado por el rendimiento del gerente en cuatro sectores:gerente en cuatro sectores:Rendimiento en la asignación de capitalRendimiento en la asignación de capitalRendimiento en la asignación de las personasRendimiento en la asignación de las personasRendimiento en materia de innovaciones Rendimiento en materia de innovaciones Estrategias versus rendimientosEstrategias versus rendimientos

Michael PorterMichael Porter

Como las fuerzas competitivas le dan forma a la Como las fuerzas competitivas le dan forma a la estrategia (Harvard Business Review estrategia (Harvard Business Review Marzo.Abril 1979)Marzo.Abril 1979)

Porter es el primero que plantea la analogía Porter es el primero que plantea la analogía entre la estrategia militar y la estrategia entre la estrategia militar y la estrategia empresarialempresarial

En la batalla por la participación del mercado En la batalla por la participación del mercado existen fuerzas competitivas que van mas allá existen fuerzas competitivas que van mas allá de los combatientes establecidos en una de los combatientes establecidos en una industria: Clientes, proveedores, participantes industria: Clientes, proveedores, participantes potenciales y productos sustitutos. potenciales y productos sustitutos.

Michael PorterMichael Porter

Porter recomienda estrategias a adoptar Porter recomienda estrategias a adoptar para enfrentar o prever la acción de los para enfrentar o prever la acción de los enemigos directos y los potenciales.enemigos directos y los potenciales.

Porter propone lo que se denomina la Porter propone lo que se denomina la Estrategia competitiva.Estrategia competitiva.

Henry MitzbergHenry Mitzberg

Tres modos de hacer estrategias (California Tres modos de hacer estrategias (California Managment Review 1973), El proceso Managment Review 1973), El proceso estratégico. Concepto, contexto, casos (1988)estratégico. Concepto, contexto, casos (1988)

Mitzber conceptualiza la AE desde una posición Mitzber conceptualiza la AE desde una posición ecléctica. Analiza, ordena, amplia los ecléctica. Analiza, ordena, amplia los planteamientos de los que considera los planteamientos de los que considera los mejores tratados de la administración mejores tratados de la administración estratégica. estratégica.

Identifica la labor del administrador con la del Identifica la labor del administrador con la del estratega y la pormenoriza en términos de sus estratega y la pormenoriza en términos de sus funciones.funciones.

Funciones del administradorFunciones del administrador

Funciones Funciones interpersonalesinterpersonales

1. Cabeza y guía1. Cabeza y guía

2. Líder2. Líder

3. Enlace3. Enlace

Funciones de Funciones de informacióninformación

4. Monitor4. Monitor

5. Diseminador5. Diseminador

6. Interlocutor6. Interlocutor

Funciones de decisiónFunciones de decisión 7. Emprendedor7. Emprendedor

8. Manejador de conflicto8. Manejador de conflicto

9. Asignador de recursos9. Asignador de recursos

10. Negociador10. Negociador

George SteinerGeorge Steiner

Planeación estratégica lo que todo director Planeación estratégica lo que todo director debe saber (1979).debe saber (1979).

La planeación estratégica se empezó a La planeación estratégica se empezó a aplicar desde 1950 bajo la denominación aplicar desde 1950 bajo la denominación de planeamiento a largo plazo.de planeamiento a largo plazo.

Plantea un modelo de planeación Plantea un modelo de planeación estratégica sobre la base de modificar el estratégica sobre la base de modificar el operar por el actuar estratégicamente. operar por el actuar estratégicamente.

Modelo de SteinerModelo de Steiner

El plan para planear

Expectativas de los principales intereses exteriores

Expectativas de los principales intereses interiores

Base de datos

Evaluación de:• Ambiente• Compáñía

Estrategias maestras:• Misión• Propósitos• Objetivos• PolíticasEstrategias programadas

Programación y programas a mediano plazo

Planeación y planes a corto plazo

Implantación de planes

Revisión y evaluación de planes

Flujos de información

Normas de decisión y evaluación

Fred DavidFred David

Conceptos de Administración estratégica Conceptos de Administración estratégica (1995)(1995)

Fred David propone una metodología de Fred David propone una metodología de cómo aplicar la administración estratégica cómo aplicar la administración estratégica en la empresas.en la empresas.

Considera que el modelo propuesto es de Considera que el modelo propuesto es de aplicación a cualquier empresa sea esta aplicación a cualquier empresa sea esta grande o pequeña, local o global. grande o pequeña, local o global.

Modelo de DavidModelo de David

Elaborar declaración de la misión

Realizar auditoría externa

Realizar auditoría interna

Generar, evaluar y seleccionar estrategias

Establecer políticas y objetivos anuales

Asignar recursos

Medir y evaluar los resultados

Establecer objetivos a largo plazo

Retroalimentación

Retroalimentación

Administración estratégicaAdministración estratégica

DesarrolloDesarrollo

Etapas de la administración Etapas de la administración estratégicaestratégica

Planeamiento estratégico:Planeamiento estratégico: Declaración de la misiónDeclaración de la misión Análisis situacionalAnálisis situacional Diagnostico organizacionalDiagnostico organizacional Establecimiento de objetivos a largo plazoEstablecimiento de objetivos a largo plazo Definir EstrategiasDefinir Estrategias

Implementación del plan estratégicoImplementación del plan estratégico Establecer políticas y objetivos anualesEstablecer políticas y objetivos anuales Asignar recursosAsignar recursos

Control de gestiónControl de gestión Retroalimentación.Retroalimentación.

La misiónLa misión Todo proceso estratégico se inicia por la Todo proceso estratégico se inicia por la

descripción de la misión.descripción de la misión. La misión permite establecer objetivos, La misión permite establecer objetivos,

estrategias y a tomar decisiones hoy para los estrategias y a tomar decisiones hoy para los resultados del mañanaresultados del mañana

Drucker plantea la necesidad de que la Drucker plantea la necesidad de que la descripción de la misión responda a las descripción de la misión responda a las siguientes interrogantes:siguientes interrogantes: ¿Qué es y que debería ser la empresa?¿Qué es y que debería ser la empresa? ¿Quien es el cliente?¿Quien es el cliente? ¿Qué es valioso para el cliente?¿Qué es valioso para el cliente? ¿Cuál es el carácter de la empresa?¿Cuál es el carácter de la empresa?

Misión de la empresa (II)Misión de la empresa (II)

David recomienda como método, recopilar las David recomienda como método, recopilar las misiones declaradas por las empresas del misiones declaradas por las empresas del sector y a partir de ellas elaborar la propia.sector y a partir de ellas elaborar la propia.

Una buena declaración de misión describe:Una buena declaración de misión describe: El propósito de la organizaciónEl propósito de la organización Sus clientesSus clientes Sus productos o serviciosSus productos o servicios Su mercadoSu mercado Su filosofía y tecnología básicaSu filosofía y tecnología básica

Misión de la empresa (III)Misión de la empresa (III) Una declaración de misión debe responder a las Una declaración de misión debe responder a las

preguntas:preguntas: Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? Producto o servicios: ¿Cuáles son los principales Producto o servicios: ¿Cuáles son los principales

productos o servicios de los clientes?productos o servicios de los clientes? Mercados: ¿Dónde compite la empresa?Mercados: ¿Dónde compite la empresa? Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de

la empresa?la empresa? Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores,

aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa? de la empresa?

Misión de la empresa (IV)Misión de la empresa (IV) Concepto de si misma: ¿Cual es la competencia Concepto de si misma: ¿Cual es la competencia

distintiva de la empresa o su principal ventaja distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?competitiva?

Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?ambientales?

Interés por los empleados: ¿Se considera que los Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?empleados son un activo valioso de la empresa?

Interés por la supervivencia, el crecimiento y la Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos rentabilidad: ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos? económicos?

Ejemplo de una declaración de Ejemplo de una declaración de Misión E. A. Univ. NichollsMisión E. A. Univ. Nicholls

La misión de la Escuela de Administración es preparar a La misión de la Escuela de Administración es preparar a los estudiantes para que puedan participar en la sociedad los estudiantes para que puedan participar en la sociedad y la población económicamente activa como personas y la población económicamente activa como personas educadas, capaces de competir en una economía global educadas, capaces de competir en una economía global dinámica. A efecto de enriquecer el proceso de dinámica. A efecto de enriquecer el proceso de aprendizaje, la escuela también contribuye a la academia aprendizaje, la escuela también contribuye a la academia por medio de investigaciones aplicadas y desarrollo de la por medio de investigaciones aplicadas y desarrollo de la docencia. Además de ofrecer apoyo a la comunidad de docencia. Además de ofrecer apoyo a la comunidad de empleadores por medio del desarrollo de capacidades empleadores por medio del desarrollo de capacidades comercializables de los empleados potenciales, la comercializables de los empleados potenciales, la Escuela también refuerza las capacidades competitivas Escuela también refuerza las capacidades competitivas de los negocios regionales ofreciendo cursos de de los negocios regionales ofreciendo cursos de educación continua y servicios de asesoría por medio del educación continua y servicios de asesoría por medio del Centro de Desarrollo de la Pequeña Empresa y los Centro de Desarrollo de la Pequeña Empresa y los esfuerzos individuales del profesorado.0okesfuerzos individuales del profesorado.0ok

Ejemplo de una declaración de Ejemplo de una declaración de Misión E. A. Univ. Sam HoustonMisión E. A. Univ. Sam Houston

La misión de la Escuela de administración consiste en La misión de la Escuela de administración consiste en apoyar la misión de la Universidad ofreciendo a los apoyar la misión de la Universidad ofreciendo a los estudiantes, en el campo de las empresas, la experiencia estudiantes, en el campo de las empresas, la experiencia educativa que necesitan para convertirse en ciudadanos educativa que necesitan para convertirse en ciudadanos productivos, para desarrollar carreras exitosas en el mundo productivos, para desarrollar carreras exitosas en el mundo de los negocios y para ofrecerles a los interesados, los de los negocios y para ofrecerles a los interesados, los antecedentes necesarios para seguir estudios superiores. antecedentes necesarios para seguir estudios superiores. La experiencia educativa esta diseñada para proporcionar La experiencia educativa esta diseñada para proporcionar a los estudiantes la flexibilidad intelectual necesaria para el a los estudiantes la flexibilidad intelectual necesaria para el éxito en un entorno empresarial dinámico.éxito en un entorno empresarial dinámico.La mayor prioridad de la Escuela consiste en la docencia, La mayor prioridad de la Escuela consiste en la docencia, además fomenta el desarrollo profesional del profesorado, además fomenta el desarrollo profesional del profesorado, la productividad académica y el servicio para beneficio de la productividad académica y el servicio para beneficio de todos los grupos de interés: estudiantes, ex alumnos, todos los grupos de interés: estudiantes, ex alumnos, donadores, empresas regionales y el estado de Texasdonadores, empresas regionales y el estado de Texas

Auditoria externa e internaAuditoria externa e interna

Casi la mayoría de autores sigue el Casi la mayoría de autores sigue el esquema del modelo de esquema del modelo de Andrews

Análisis FODAAnálisis FODA

FortalezasFortalezas11

22 Listar las fortalezasListar las fortalezas

DebilidadesDebilidades11

2 Listar las debilidades2 Listar las debilidades

33

OportunidadesOportunidades11

2 Listar las oportunidades2 Listar las oportunidades

33

Estrategias FOEstrategias FO Usar las fortalezas para Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidadesaprovechar las oportunidades

Estrategias DO Estrategias DO Superar las debilidades Superar las debilidades aprovechando las aprovechando las oportunidadesoportunidades

AmenazasAmenazas11

2 Listar las amenazas2 Listar las amenazas

33

Estrategias FAEstrategias FAUsar las fortalezas para evitar Usar las fortalezas para evitar las amenazaslas amenazas

Estrategias DAEstrategias DAReducir las debilidades y evitar Reducir las debilidades y evitar las amenazaslas amenazas

Las estrategiasLas estrategias

Ansoff (1965)Ansoff (1965)

Producto Producto existenteexistente

Producto nuevoProducto nuevo

Mercado Mercado existenteexistente

Estrategia de Estrategia de penetraciónpenetración

Estrategia de Estrategia de desarrollo de desarrollo de productosproductos

Mercado Mercado nuevonuevo

Estrategia de Estrategia de desarrollo de desarrollo de mercadomercado

Estrategia de Estrategia de diversificaciondiversificacion

Las estrategiasLas estrategias

Porter (1979)Porter (1979)

1.1. Liderazgo en costosLiderazgo en costos

2.2. DiferenciaciónDiferenciación

Las estrategiasLas estrategias

Mitzberg (1988)Mitzberg (1988)

1.1. La ubicación del negocio medularLa ubicación del negocio medular

2.2. La diferenciación del negocio medularLa diferenciación del negocio medular

3.3. La elaboración del negocio medularLa elaboración del negocio medular

4.4. La ampliación del negocio medularLa ampliación del negocio medular

5.5. La reconsideración del negocio medularLa reconsideración del negocio medular